Основные направления работы с персоналом в организации. Основные направления работы с персоналом образовательного учреждения в условиях системных изменений

Системы управления персоналом в последнее десятилетие претерпели глобальные изменения. На сегодняшний день управление персоналом все меньше основывается на административных методах работы и все в большей степени ориентируется на осознанную кадровую политику. Именно тщательно разработанная кадровая политика организации является основой эффективной работы с персоналом. В каждой организации порядок проведения работы с персоналом регламентируется по-своему. Тем не менее, есть определенные правила и нормативные акты, по которым сроится кадровая работа.

Для чего формируется система работы с персоналом

Становление системы работы с персоналом невозможно без определения цели. Помимо этого, нужно четко понимать принципы, по которым она формируется. Главные задачи по формированию системы работы с персоналом обычно следующие:

1. обеспечить организацию квалифицированным персоналом}
2. предоставить работнику комфортные условия труда, чтобы его труд была максимально эффективным}
3. сформировать объективную и качественную систему мотивации и оплаты труда}
4. повысить удовлетворенность работников результатами труда}
5. предоставить каждому сотруднику возможности для его профессионального роста и развития}
6. сформировать в коллективе благополучный морально-психологический климат}
7. усовершенствовать имеющиеся и внедрить более эффективные методы оценки персонала}
8. мотивировать кадровую службу к разработке организационной стратегии компании.

Эффективная система работы с персоналом базируется на следующих принципах:

1. эффективность при подборе и расстановке персонала}
2. справедливость оплаты труда и мотивации}
3. карьерный и профессиональный рост работника в соответствии с потребностями, способностями и результатами его труда, в зависимости от возможностей и потребностей самой организации}
4. оказание помощи при решении личных проблем работника.

Таким образом, система работы с персоналом формируется на основании принципов, определяющих ее эффективность, а также качество ее работы в целом.

Из чего состоит работа с персоналом

Работа с коллективом, как правило, сосредоточена в отделе кадров. Если в организации есть менеджер по персоналу, то разработка и определение основных направлений в кадровой работе входят в его задачу. При этом стратегия должна быть понятна руководителю организации и одобрена им. Если же директора по персоналу нет, кураторство кадрового отдела целесообразно закрепить непосредственно за руководителем.

• Кадровое делопроизводство. Этот раздел включает в себя кадрово- регистрационное сопровождение всех естественных перемещений работников в организации:

1. прием, увольнение и перемещение}
2. оформление командировок, отпусков (учебные, ежегодные, декретные)}
3. регистрация больничных листов}
4. учет работников организации.

• Аналитическая работа. Различные виды анализа персонала, обычно по заданным критериям:

1. формирование отчетности}
2. проведение оценочных процедур}
3. изучение эффективности каждого конкретного работника на различных должностных позициях
4. составление различных планов по работе с персоналом.

• Работа по обучению персонала:

1. плановое обучение}
2. организация обучения в специализированных учебных центрах}
3. организация тренингов различной направленности.

• Работа по обеспечению компании квалифицированным персоналом:

1. подбор и отбор персонала}
2. расстановка работников по должностям}
3. проведение адаптации персонала и его сопровождение на каждом из этапов.

• Формирование кадровой политики организации. В работе с персоналом этот пункт является определяющим. Кадровая политика формируется совместно с руководителем организации и линейными менеджерами.

В каждой конкретной организации эти направления могут расширяться и дополняться, в зависимости от специфики работы организации и ее потребностей. Содержание работы с персоналом управления организацией должно быть спланировано в двух видах: кратковременном и долговременном.

Разработка плана по работе с персоналом

План по работе с персоналом – основа системы кадрового управления. Ведь эффективная кадровая политика возможна только при наличии грамотно составленных планов и программ. Эти документы в деталях описывают весь цикл по работе с персоналом. Как правило, составляются два плана: оперативный и стратегический.

Оперативный план

Здесь закрепляется текущая кадровая работа. Он может составляться на различные периоды в зависимости от целей и потребностей организации (от месяца до одного года). Также он может быть составлен с акцентом на каком-то отдельно взятом процессе, либо в целом по каждому из направлений работы с персоналом.

Например, оперативный план может содержать планирование:

• потребности в специалистах,
• адаптации персонала,
• сокращения персонала на какой-то период времени,
• расходов на подбор и содержание работников,
• обучения персонала различной направленности,
• карьеры сотрудников в организации,
• формирования кадрового резерва,
• перемещений персонала,
• пропаганды ценностей организации и построение работы с кадрами на их основе.

Стратегический план

Его целью является формирование общей кадровой политики организации. Он составляется, как правило, на 5 лет. Его содержание определяется в первую очередь наличием стратегического плана развития организации в целом. В зависимости от поставленных целей содержание работы с персоналом там определяется с учетом перспективы.

Как оперативные, так и стратегические планы организации по работе с персоналом могут меняться, дополняться и корректироваться. В первую очередь это зависит от влияния внутренних и внешних факторов, а также от изменений направления деятельности организации в целом.

Документы, регламентирующие работу с персоналом

Регламенты – это нормативные документы, которые устанавливают цели, содержание и порядок выполнения отдельно взятых операций, а также определяют работу организации в стратегическом аспекте.

Регламентирующие документы разрабатываются в организации по мере ее развития и расширения. Для совсем маленьких компаний они, как правило, не нужны, а для крупных – просто необходимы, поскольку без них невозможно систематизировать и наладить эффективную кадровую работу.

Система работы с персоналом особенно эффективна, если ее регламенты соответствуют стандартам организации и направлены на достижение ее целей.

Кадровая работа строится на следующих регламентирующих документах.

Положение о работе с персоналом.

Основополагающий документ, закрепляющий распределение функций в компании относительно каждого подразделения. Он содержит цели, задачи, функции, долю ответственности каждого из участников этого рабочего процесса, а также определяет взаимоотношения между подразделениями.

Правила внутреннего трудового распорядка

Обязательный локальный документ, который разрабатывается для следующих целей:

• формирование и поддержание на должном уровне трудовой дисциплины}
• эффективная организация трудового процесса}
• рациональное распределение времени на трудовой процесс и отдых}
• обеспечение высокого качества труда.

Должностная инструкция

Этот документ необходим для четкого регламентирования трудовой деятельности работника и содержит следующие пункты:

• перечень должностных обязанностей работника}
• определение сферы ответственности работника}
• порядок взаимоотношений работника с различными подразделениями}
• порядок замещения отсутствующего работника.

Наличие должностных инструкций в организации позволяет равномерно распределить нагрузку на персонал организации и качественно контролировать деятельность как отдельно взятого работника, так и коллектива в целом.

Штатное расписание

В этом документе закреплены сведения о численности штатных единиц в организации. Здесь же прописан должностной оклад и, если имеется, надбавка к нему.

Положение о формировании кадрового резерва в организации

Этот документ применим в крупных организациях, которые на основе стратегических планов развития формируют кадровый резерв. Сюда могут включаться кандидаты как из внутренних ресурсов компании, так и с внешнего рынка труда.

Положение об этапах адаптации персонала

Документ, который определяет направления по социальной, психологической и профессиональной адаптации персонала. Качественное внедрение системы адаптации персонала значительно снижает текучесть кадров и повышает качество работы новичков.

Положение по подбору и отбору персонала

Этот документ закрепляет порядок подбора и отбора специалистов. Он также устанавливает сроки на выполнение каждой операции и ответственность между всеми участниками этого процесса.

Этот список далеко не полон и, в зависимости от потребностей организации, его можно дополнять другими локальными документами, которые будут определять порядок работы в одном из направлений кадровой деятельности.

Грамотная кадровая политика – способ разрешения конфликтов

Из научной теории известно, что любое системное образование периодически подвержено состоянию неустойчивости. Проще говоря, рано или поздно в любой организации накапливается напряженность во взаимоотношениях работников. Результатом является возникновение конфликтов. В этот период снижается эффективность работы, ухудшаются плановые показатели.

Разрешение конфликтов традиционно связывают со сферой психологии. Тем не менее, заметную роль в этом процессе может сыграть верно выстроенная работа с кадрами. В данном случае наиболее важным является начальный этап, то есть подбор кандидатуры и ее предварительный анализ. Целью является ситуация, при которой в одном отделе работают сотрудники, обладающие психологической совместимостью. Таким образом, значение кадровой работы трудно переоценить.

Кадровая политика – основа эффективной системы управления персоналом

Цель кадровой политики организации – вовремя обеспечить организацию персоналом, который соответствует предъявляемым требованиям. На кадровую политику организации воздействуют различные факторы, под влиянием которых она может корректироваться или полностью изменяться. Эти факторы делятся на:

1. Внешние. К ним относят трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами, экономическую ситуацию в стране и на рынке труда.
2. Внутренние. К ним относят цели и задачи организации, территориальное расположение, используемые технологии, внутренняя культура организации, морально-психологический климат в коллективе.

Основными направлениями при формировании кадровой политики являются следующие:

• подбор кадров}
• система оплаты труда}
• обучение персонала}
• формирование кадровых процедур}
• социальные отношения.

Регламентация кадровой политики, в зависимости от размеров организации, может быть закреплена в виде локальных документов или существовать в виде неписаных правил, установленных руководителем.

В любом случае, мало разработать кадровую политику. Для получения эффекта необходимо максимально качественно внедрить ее в деятельность организации. Механизм ее внедрения основан на разработке планов и нормативов, административных, организационных, экономических и социальных мероприятий, которые направлены на решение различных кадровых проблем организации, а также на ее удовлетворение потребностей в персонале.

Таким образом, эффективная система по работе с персоналом может быть выстроена при комплексном применении всех элементов этого сложного процесса. Только в этом случае можно гарантировать порядок и четкость проведения работы с персоналом компании.

От современных компаний и сотрудников требуется выполнять свои обязанности с максимальной отдачей, чтобы выдержать конкуренцию на рынке товаров и услуг. Во многих организациях большое внимание уделяется персоналу, применяются современные методы управления для повышения уровня производства. Поэтому на прогрессирующем этапе развития экономических отношений большое значение уделяется вопросу: как работать с персоналом?

В развитых зарубежных странах и существуют многочисленные подходы к этому вопросу, но основными направлениями являются:

• применение эффективных методов при отборе кадров;
• продвижение молодых специалистов.

Кадровый менеджмент

Главная цель работы с персоналом – получение максимальной отдачи от работника компании. Чтобы четко наладить производственный процесс, необходимо установить цель для каждого направления в работе с сотрудниками предприятия, наладить внутренний распорядок и регулярно проверять, как выполняются те или иные положения, правила, инструкции.

Надежность в достижении поставленных целей – это правильный подход к персоналу. Все зарубежные процветающие компании работают таким методом. На наших предприятиях наблюдается формальный подход к сотруднику, недостаточное понимание, ему не уделяется должного внимания, дается лишь слабая поддержка.

Основная цель кадрового менеджмента – это реализация способности сотрудников трудиться с удовольствием и с полной силой в интересах компании, дорожить рабочим местом и гордиться работой в структуре процветающего предприятия. Технологический процесс кадрового менеджмента состоит из соблюдения необходимых условий и действий для получения положительного результата.

Позитивная тенденция кадрового менеджмента – высокий уровень квалификации менеджера и должное внимание к рабочему классу. Большое значение должно уделяться обучению сотрудников компании, созданию организационных мероприятий, которые влияют на рабочий процесс и мотивируют полную отдачу от сотрудника.

Правила работы с персоналом

В условиях современной экономики предъявляются высокие требования к профессионализму сотрудников компании. Учитывая все взгляды для выполнение производственного плана, создается кадровое планирование. Цель его – предоставить людям места для работы, учитывая требования компании. Предоставленное рабочее место должно развивать способности сотрудника, повышать его квалификацию, эффективность рабочего процесса, создавать благоприятные условия труда.

Кадровое планирование в работе с персоналом включает такие показатели:

1. Организованный процесс кадровой политики.
2. Планирование кадров.
3. Профессиональное разделение: требования к сотрудникам по их должностным обязанностям и профессиональным навыкам.
4. Критерии набора и отбора сотрудников компании.
5. Начисление заработной платы от квалификации работников предприятия. Стимулирование: льготы, премии, награждения и т.д.
6. Знакомство новых кадров с должностными инструкциями.
7. Обучение, повышение квалификации, помощь в карьерном росте.
8. Процесс оценивания профессиональных качеств сотрудников и их рабочей деятельности.
9. Маркетинговая оценка рыночных отношений и персонала.
10. Усовершенствование работы с сотрудниками компании.

Планирование кадров для предприятия будет качественным тогда, когда оно будет включено в общую структуру компании.

Эффективная работа с сотрудниками предприятия

С помощью анкетных данных сотрудников, можно разработать план, как работать на предприятии с персоналом в дальнейшем. В таких анкетах должна отображаться такая информация:

• сведения о сотруднике компании (паспортные данные, дата поступления на предприятие);
• сведения о составе сотрудников (квалификация, национальность, пол, возраст, количество инвалидов и другие);
• показатель текучести персонала;
• время простоя производственного процесса по причинам болезни, прогулов, поломки техники;
• сведения о длительности рабочей смены: какое количество человек работает неполный день, с полной занятостью, в смену; какова длительность отпусков;
• оценка оплаты сотрудников, в том числе и поощрения, оплата сверх тарифа;
• сведения о социальных потребностях (оздоровление, отпуска, больничные).

Такие данные помогают в планирование производственного процесса и в кадровой политике.

Принципы работы с персоналом

Работа с персоналом взаимосвязана с основной целью компании, оценкой расходов на обучение сотрудников и их воздействия на экономические показатели. Административный центр компании призван выявлять недостатки в кадровом планировании, объединять и согласовывать все направления в единое целое.

Принципы – это основные правила, которые необходимо выполнять и соблюдать. Основные среди них такие:

• Эффективность: предполагается организация управления с минимальными затратами и с наибольшим экономическим результатом. Если размер ресурсов на усовершенствование системы работы с сотрудниками увеличился, тогда эффективность от производимых работ должна также увеличиться
• Прогрессивность: организация управления сотрудниками компании соответствует всем зарубежным и российским нормам.
• Перспективность: при формировании целей менеджмента главное направление идет на выполнение конкурентоспособного товара или услуг.
• Комплексность: при планировании работы с кадрами принимаются во внимание все движущие силы, которые могут повлиять на нее.
• Оптимальность: обработка различных направлений в управленческой системе и оптимальный выбор для конкретного предприятия.
• Оперативность: быстрое и вовремя принятое решение для формирования кадров после проведения маркетингового анализа в работе с персоналом.
• Простота: прогрессивная работа осуществляется через простоту руководства. В то же время простота системы управления не должна работать в ущерб компании.
• Научность: работа с персоналом должна опираться на научные достижения в этой области и законодательные нормы.
• Иерархичность: в любых направлениях системы необходимо придерживаться иерархичного взаимодействия между управленческим звеном, которое передает информацию сотрудникам, четко разделив их обязанности.
• Автономность: каждый структурный элемент горизонтального и вертикального разделения труда должен обладать логичной автономностью.
• Согласованность: действия между руководителями должны быть согласованы с основными целями компании и переданы сотрудникам синхронно со временем.
• Устойчивость: обеспечивая устойчивую систему работы с сотрудниками, администрация предусматривает местный регулятор, который ставит в невыгодное положение сотрудника, отклонившегося от какого-либо внутреннего правила компании.
• Плановость: каждая работа с самого начала должна быть спланирована с заданными направлениями, временем, с параметрами развития предприятия, и быть связана со структурой персонала.
• Вознаграждение: основано на индивидуальной заинтересованности и эффективной работы компании.
• Подбор и расстановка кадров: для достижения желаемого результата в компании разрабатывается система по подбору, набору и расстановке персонала. Для этого применяются тренинги, обучающие и развивающие программы для повышения квалификации сотрудников. Все эти мероприятия должны быть направлены как на благо работников, так и на развитие предприятия.
• Эффективная занятость: непосредственно связана с бизнесом компании, каждое рабочее место должно приносить прибыль и занято способным сотрудником.

Профессиональный руководитель направляет подчиненных в правильное направление, помогая им раскрыть свои способности, и формирует вокруг себя команду единомышленников.

по управлению персоналом в организации

Достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия. Это и личностное и профессиональное развитие конкретных работников.

В соответствии с целями и задачами формируются направления в управлении персоналом.

1.Управление подготовкой и формированием персонала:

· осуществление социально-демографической политики;

· определение потребности в персонале;

· управление комплектованием кадров;

· управление подготовкой и развитием персонала.

1 Управление расстановкой и движением кадров:

· расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;

· организация внутриорганизационного перемещения кадров;

· организация профессионально-квалификационного движения кадров;

· организация должностного продвижения руководителей и специалистов;

· управление профессиональной адаптацией.

2 Управление использованием кадров:

· использование достижений научно-технического прогресса для изменения характера и содержания труда;

· научная организация труда.

3 Экономика труда:

· нормирование труда;

· оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

· оценка эффективности труда.

4 Развитие персонала:

· подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании;

· межличностные отношения между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями.

2. Кадровая политика организации, ее цели, задачи и стратегия

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика определяет цели :

· увольнять работников в сложных ситуациях или стремиться сохранять их; сохранять весь персонал или его ядро; каким образом сохранять;

· подготавливать работников самим или искать уже подготовленных работников;

· при комплектовании набирать кадры со стороны или использовать внутренние ресурсы;

· при увеличении объемов работ расширять прием работников или повышать эффективность имеющегося персонала;

· вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных работников или "дорогих", но маневренных.

Кадровая политика обеспечивает задачи :

· своевременное укомплектование штатов кадрами рабочих и специалистов;

· формирование необходимого уровня трудового потенциала при минимизации затрат;

· стабилизацию коллектива;

· мотивацию к высокопроизводительному труду;

· рациональное использование рабочей силы.

При определении стратегии учитывается положение фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

Эталонные стратегии :

· стратегия концентрированного роста;

· стратегия интегрированного роста;

· стратегия диверсифицированного роста;

· стратегия сокращения.

3. Система работы с персоналом и ее регламенты .

Состоит из большого числа подсистем, центральным ядром которой является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах.

Функциональная подсистема СУП реализует следующие задачи:

Главная задача :

Второстепенная задача :

· охрана труда;

· медицинское обслуживание;

· социальные и культурные мероприятия.

Деятельность системы управления регламентируется.

На государственном уровне : Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях, Закон РФ об образовании, Закон РФ о пенсиях, Закон РФ об основах налоговой системы РФ и др.

На уровне предприятия :

· уставом предприятия;

· учредительным договором;

· контрактом с администрацией.

· документами: Структура и штатная численность, Штатное расписание, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции.

4. Кадровый состав организации, его структура, характеристика

отдельных групп работников в этой структуре .

Персонал на предприятии представлен двумя группами :

· промышленно-производственный персонал (ППП);

· непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал – это социальная структура кадров по категориям, профессиям и должностям см. рис.

· основные рабочие;

· вспомогательные рабочие.

Непромышленный персонал – лица, трудовая деятельность которых связана с выполнением работ, относящихся к другим (кроме промышленности) отраслям народного хозяйства.

Общая численность персонала – общее число людей, имеющих трудовые отношения с предприятием, в том числе по договору.

Списочный состав – состав ППП согласно штатному расписанию на определенный момент времени.

Явочный состав – число ППП, который должен находиться на рабочих местах в плановом периоде.

Среднесписочный состав (за месяц) определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздники) на количество календарных дней в месяце.

5. Сущность анализа качественного состава персонала организации и его назначение

Анализ качественного состава персонала организации позволяет закладывать в основу планирования такие показатели, которые могут обеспечить необходимый уровень конкурентоспособности организации.

Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива.

Анализ показателей расходов на персонал и их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов . Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, о структуре доходов работающих, о степени социальной защищенности персонала .

Это инструмент снижения издержек на персонал при планировании производительности труда и численности работников. В качестве нормативной базы при расчетах необходимо использовать бенчмаркинговую стратегию, т.е. использовать показатели, достигнутые аналогичными организациями – конкурентами.

Можно выделить три вида анализа:

1. Предварительный . Предшествует разработке плановых показателей и использует информационный банк данных об организациях - конкурентах для сопоставления внешних данных с собственными и определении стратегии своего дальнейшего развития, установить предельно допустимые показатели при планировании труда.

2. Текущий. Направлен на изучение, главным образом, внутренних факторов деятельности организации и изучении отклонений фактических показателей от плановых.

3. Ретроспективный анализ . Проводится по всему кругу показателей, в разрезе различных изделий, статей расходов, применительно к местам возникновения расходов. Результаты позволяют выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить с данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути их оптимизации.

При анализе используются компьютерные пакеты программ статистического анализа типа SPSS, Статистика и др., в том числе для выявления латентных процессов.

6. Понятие системы управления персоналом и характеристика ее отдельных подсистем

Система управления персоналом состоит из центрального ядра - функциональной подсистемы, которая базируется на четырех обеспечивающих подсистемах (см. рис.)

Функциональная подсистема СУП предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда:

· главная функция – эффективное управление персоналом;

· второстепенная функция – создание благоприятных условий для работы персонала.

Главная функция реализует следующие задачи:

· Управление подготовкой и комплектованием кадров;

· управление расстановкой и движением кадров;

· управление использованием персонала;

· управление социально-психологическими факторами.

Второстепенная задача :

· охрана труда;

· медицинское обслуживание;

· социальные и культурные мероприятия

Информационная предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой при принятии кадровых и управленческих решений.

Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента.

Социально – психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, управление конфликтами и др.).

Правовая подсистема предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно – правовой базы.

7. Маркетинговая деятельность организации в области привлечения персонала, понятие конкурентоспособности персонала

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Задача маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга.

Схема основных этапов см. рис.

Внешние факторы :

· ситуация на рынке труда

· развитие технологии

· особенности социальных потребностей

· развитие законодательства

· кадровая политика организаций – конкурентов

Внутренние факторы :

· цели организации

· финансовые ресурсы

· кадровый потенциал организации

· источники покрытия кадровой потребности

Конкурентоспособность персонала определяется соответствием группам квалификационных требований:

1. Общая подготовка

2. Экономико-правовая подготовка

3. Профессиональная подготовка

4. Умение разрабатывать конкурентоспособные управленческие решения

5. Умение организовывать коллектив на постановку и достижение высоких целей

6. Умение общаться с людьми, коммуникабельность, ведение нормального образа жизни

7. Практический опыт и навыки

8. Организация отбора персонала, критерии отбора

Отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц наилучшим образом подходящих для вакантного места работы и последующего найма.

Для осуществления отбора требуются ресурсы и методы . Методы отбора ориентированы на различные его направления и имеют разную оценку пригодности (валидности).Процесс отбора имеет две фазы: заочную и очную. Заочное знакомство с кандидатом происходит по заявительным документам: заявление, автобиография, свидетельства, анкеты, фотографии, рекомендательные письма и др. Перечень обязательных документов приведен в Трудовом кодексе РФ и в Типовых межотраслевых формах, утвержденных Госкомстатом РФ от30.10.97 №71а.

Критерии отбора :

· Образование . Рассматривается тип образования и его соответствие предполагаемой работе

· Опыт . Большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом

· Физические (медицинские) характеристики

· Персональные характеристики и типы личности . Социальный статус (женат, холост). Возраст. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ.

В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод 7 пунктов , рекомендованный Национальным институтом производственной психологии:

1. Физические характеристики – здоровье, внешность, манеры

2. Образование и опыт

3. Интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы

4. Способность к физическому труду

5. Диспозиция – лидерство, чувство ответственности, общительность

6. Интересы – любые хобби, которые могут характеризовать личность кандидата

7. Личные обстоятельства – как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить :

· достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

· желает ли он выполнять ее при данных условиях;

· возможность продвижения по служебной лестнице вверх;

· совершенствование профессии кандидата;

· мнение относительно сверхурочной работы, командировок;

· является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

9. Существующие формы и методы подготовки кадров управления,

их краткая характеристика

Хорошее обучение работников требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника.

Подготовка кадров может быть организована непосредственно на предприятии собственными силами, а также в специальных обучающих центрах, в системе высшего и среднего профессионального образования (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение ).

При внепроизводственном обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

· надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

· условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

· возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Формы внутрипроизводственной подготовки могут быть самыми различными, в том числе курсы на предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов можно получить на специальных факультетах дополнительной профессиональной подготовки или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах , в отраслевых и межотраслевых институтах повышения квалификации, а также на курсах и семинарах , устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций. Обучение и подготовка руководителей и специалистов производятся с использованием тренингов и деловых игр , в том числе с использованием компьютерных технологий и системы дистанционного обучения.

Повышение квалификации управленческих кадров более эффективно при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования работников с учетом приобретенных ими знаний и навыков.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия.

10. Модель оценки результатов деятельности персонала,

показатели оценки.

В процессе оценки кадров решаются три задачи:

· определяется содержание оценки;

· разрабатывается методика оценки;

· создается процедура оценки.

Диагностическая модель управления персоналом включает в себя три главных объекта анализа:

· люди (персонал);

· внешние и внутренние условия;

· само предприятие или организация.

Модель состоит из следующих блоков :

· внешних факторов;

· внутренних факторов;

· кадровой политики.

Внешние факторы:

· Правительственное регулирование;

· Профсоюзы;

· Экономические условия;

· Структурный состав рабочей силы на рынке труда;

· Место расположения предприятия.

Внутренние факторы :

· Стиль работы;

· Природа задачи (условия труда);

· Рабочая группа (совместимость всех членов группы и их взаимодополнение), наличие ресурсов, соответствующих поставленным целям и задачам.

Кадровая политика :

· обеспечение равных возможностей эффективного труда;

· анализ и планирование рабочих мест;

· набор и отбор кадров;

· обучение и повышение квалификации персонала;

· планирование карьеры и перемещения по службе;

· оплата труда, социальный пакет;

· трудовые отношения, обеспечение безопасных и здоровых условий труда

Учет личностных характеристик работников , их предпочтений и склонностей. Факторы мотивации, определяющие отношение персонала к работе.

11. Методы оценки управленческого персонала, показатели оценки, область их использования .

Для оценки управленческого персонала используются различные методы.

Например, "360 о Аттестация" , при которой сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными.

Метод стандартных оценок . Здесь руководитель оценивает отдельные элементы работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале специального бланка.

Метод сравнения . Руководитель сравнивает результаты работы одного сотрудника своего подразделения с результатами других с последующим ранжированием и выделением групп: 10% лучших и 10% худших.

Для решения проблем оценки создается методика, которая включает:

· выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности и поведения;

· алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для этого информации;

· обоснование нормативных значений показателей;

· агрегирование информации и построение индексов;

Психологические методы оценки позволяют добиться высокой степени точности и детализации при условии привлечения высокопрофессиональных психологов.

Процедура оценки решает вопросы о месте, частоте оценки, оценщиках, технических средствах, оформлении результатов.

Оценка работников по результатам труда . Оценка опирается на гипотезу о связи уровня образования и подготовки с качеством управленческого труда.

Необходимо:

· выявить соответствие работника занимаемой должности;

· определить трудовой вклад в коллективный результат с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

· обеспечить повышение индивидуальной отдачи с ориентацией на конечный результат.

Оценка труда специалистов включает :

· оценку результатов, связанных с основной деятельностью (производительность, сложность, качество труда);

· оценку деятельности, сопутствующей основной и связанной с повышением квалификации, творческой и общественной активностью;

· оценку поведения работника в коллективе.

Модели для оценки основываются на тарифно-квалификационных справочниках и профессиограммах.

12. Организация аттестации персонала на предприятии,

этапы ее проведения.

Аттестация – определение степени соответствия уровня квалификации работника – квалификационному уровню выполняемой им работы.

Основные задачи аттестации :

· определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

· выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

· стимулирование роста профессиональной компетентности работника;

· определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

· внесение предложений о перемещении кадров, освобождение работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу.

Этапы проведения аттестации :

· разработка и утверждение графиков проведения аттестации;

· определение и утверждение аттестационных комиссий;

· подготовка необходимых документов на аттестуемых работников;

· утверждение состава экспертных групп;

· оценка соответствия квалификационного уровня работника уровню квалификации выполняемой им работы;

· оформление результатов аттестации;

· ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;

· разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.

Аттестации не подлежат работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года и беременные женщины.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия дает рекомендации по одному из следующих направлений:

· соответствует занимаемой должности;

· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендации комиссии с повторной аттестацией через год;

· не соответствует занимаемой должности.

13. Формирование резерва кадров на выдвижение, критерии оценки управленческого персонала при выдвижении в резерв

Резерв руководящих кадров – группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности (должности с большим объемом ответственности) по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Задачи формирования резерва :

· своевременное заполнение вакантных должностей;

· преемственность и устойчивость управления организацией или ее подразделениями;

· назначение на должность компетентных, способных работников;

· обучение и подготовка претендентов на должности, постепенное накопление ими необходимого опыта на новой для них должности.

Этапы формирование кадрового резерва :

· определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);

· предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

· изучение, оценка, отбор кандидатов;

· рассмотрение? согласование, утверждение состава;

· работа с резервом;

· контроль за подготовкой резерва;

· определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения учитывается система деловых и личностных характеристик:

· общественно-гражданская зрелость;

· отношение к труду;

· уровень знаний;

· организаторские способности;

· способность к руководству системой управления (умение своевременно принимать решение, способность обеспечивать контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной ситуации, умение разрешать конфликты, способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой, уверенность в себе);

· способность к поддержке инновационного процесса;

· морально-этические черты характера.

14. Понятие деловой карьеры, ее виды. Современные представления

о моделях управления деловой карьерой .

Деловая карьера – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест (Карьера – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник {фактическая карьера; плановая карьера}).

Профессиональная карьера – это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своей отрасли деятельности, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может реализовываться на различных предприятиях.

Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Здесь выделяют еще "центростремительную" карьеру – движение к ядру, руководству предприятия.

Обеспечение процесса управления карьерой включает подсистемы исполнителей (работников), работ (рабочих мест, должностей), информационного обеспечения.

Основные методы моделирования карьеры :

· Индивидуальное консультирование. Применяется к заведомо заслуженным и талантливым работникам. Используются методы психоанализа, т.е. собеседование, тестирование, интервью, совместная проработка вариантов карьеры и т.д.;

· Групповая сессия. Применяется в рамках стратегического кадрового развития фирмы внутри отделов и подразделений;

· Различные формы самооценки. Основная проблема в том, что не все способны давать себе объективную оценку;

· Консультирование менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем;

· Оценочные центры и центры развития, где может быть выполнен анализ проблем человека, постановка целей, принятие решений, предотвращение и разрешение конфликтов, обучение, мотивация работы, использование времени.

Стадии модели карьеры :

A. обучение

B. включение

C. достижение успеха

D. профессионализм

E. переоценка ценностей

F. мастерство

G. пенсионный период

15. Построение карьерограммы для менеджера организации

При построении карьерограммы используются специальные методики информационного насыщения этапов, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. Карьерограмма может быть представлена в виде диаграмм, графиков, таблиц и т.д.

Первоначально выбирается тип карьеры, поскольку для каждого из ее видов требуется свой ресурсный комплекс, в том числе временной и жесткая привязка к действующей ситуации в композиции внешних и внутренних факторов.

Предварительный участок включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 -летнего возраста.

На участке продвижения (от 30 до 45 лет ) идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Накапливается практический опыт, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса, начинается самовыражение личности.

Участок сохранения характеризуется действиями по закреплению результатов и длится от 45 до 60 лет . Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим.

Участок завершения длится от 60 до 65 лет . Здесь человек начинает серьезно задумываться о пенсии. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность

На последнем пенсионном участ ке карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Но финансовое положение и состояние здоровья могут сделать постоянной в эти годы заботу о других источниках дохода и здоровья.

16. Характеристика моделей управления персоналом

в России и за рубежом

Модели управления персоналом как в России, так и за рубежом в своей концепции определяются миссией (целью) организации в части целей, задач и функций службы управления персоналом.

Модель управления по результатам. Здесь задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов (авторы концепции финны Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др.). Залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов, что позволяет сделать основной упор в управлении персоналом на мотивацию человеческих ресурсов.

Модель управления посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников и на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Это "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения….над администрированием и жестким контролем" (Э.М.Коротков).

Модель на основе рамочного управления , где сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ – рамок, которые задаются важностью процесса, нормами, непредсказуемостью. В результате создаются условия для развития инициативы, ответственности, самостоятельности работников.

Модель на основе делегирования (Бад-Гарцбургская модель , основоположник профессор Р.Хен), т.е. передаче подчиненному функций, закрепленных за его руководителем. Суть – объединение 3-х действий: 1)ясной постановки задачи, 2)четкого определения рамок принятия решений, 3)четкого разграничения ответственности за действия и результат.

Модель, программирующая партисипативное управление . Основной предпосылкой этой модели является утверждение: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовольствие, то он работает более заинтересованно и производительно. Предпосылки для реализации: 1)работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и пр. 2) руководство привлекает работников в подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и пр. 3)работнику предоставляется право контроля качества продукции и установлении ответственности за конечный результат, 4)работники принимают участие в инновационной предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждений.

17. Роль организационной культуры в развитии персонала

Организационная культура понимается как социально - этический ресурс, объединяющий усилия всех сотрудников для достижения общего успеха. О.Н.Виханский определил понятие культура организации наиболее полно и обобщающе: «это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения». Организационная культура - это не только условие эффективного проведения организационно-управленческих преобразований, но и самостоятельный объект управления, т.к. выражает комплекс представлений о назначении организации в целом и отношения между сотрудниками.

Основные компоненты корпоративной культуры:

1)предположения (что сотрудники считают правильным в организации);

2) ценности (что сотрудники считают важным в организации);

3)нормы (как сотрудники должны вести себя в конкретных ситуациях);

4) поведение (повседневные действия сотрудников в процессе своей работы).

Формирование культуры организации - это целенаправленный длительный процесс изменения поведения и мотивации сотрудников для приобретения ими новых компетенций, знаний, умений, которые впоследствии они будут использовать в профессиональной деятельности для реализации стратегических целей организации и удовлетворения своих социальных потребностей. Управление корпоративной культурой организации - процесс формирования и усвоёния работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей. Оно связано:

1) с развитием отношений, убеждений и ценностей, согласующихся е назначением, стратегиями, внешнейсредой организации во имя достижения значительных изменений в моральном климате, стиле руководства и поведении внутри организации:

2) с привитием культуры;

3) управлением переменами;

4) с достижением согласия (единство членов организации в понимании ее миссии, стратегии, ценностей);

5) основных элементов механизма проектирования и управления культуры.

18. Моральное и материальное стимулирование труда

Обязательной составной частью НОТ является моральное и материальное стимулирование труда, организация которого должна быть направлена на рост заинтересованности работника в рациональном использовании рабочего времени, освоении передовых приемов и методов труда, лучшей организации рабочих мест.

Практическое материальное стимулирование труда проявляется в разных формах и системах заработной платы и премирования. С другой стороны, работник несет материальную ответственность » ущерб, который он наносит обществу и организации своими неправильными действиями или бездействием.

Моральное стимулирование труда связано с ответственностью работника за выполненную работу, с общественным признанием заслуг каждого отдельного работника.

Важное значение для научной организации труда имеет и дисциплина труда. которая определяется отношением работников к труду и является необходимым условием эффективного достижения поставленных задач.

Виды дисциплины:

1)трудовая дисциплина - соблюдение установленного распорядка работы, выполнение закрепленных за работником обязанностей и распоряжений вышестоящих руководителей;

2)технологическая дисциплина-соблюдение всех

требований технологических операций, предусмотренных производственным процессом;

3)производственная дисциплина - своевременное выполнение производственных заданий, соблюдение правил эксплуатации оборудования, норм расхода сырья, правил охраны труда и техники безопасности, рациональное использование производственных мощностей, своевременное и качественное обслуживание рабочих мест.

19. Особенности и специфика управленческого труда

Управленческий труд - вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.

Объект управленческого труда - организация, структурное подразделение, т.е. сфера его приложения. Предмет управленческого труда - информация о состоянии объекта и необходимых изменениях в его функционировании и развитии.

продукт управленческого труда - управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме.

функции управления:

определение целей и планирование;

организация исполнения;

координация и стимулирование деятельности исполнителей; учет и контроль исполнения.

руководители организаций и структурных подразделений принимают решения по всем важнейшим вопросам деятельности аппарата управления. Должностные обязанности: подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Основная задача -обеспечить эффективный труд производственного коллектива. Задача руководителя - обеспечить общее руководство процессом функционирования и развития системы управления. Труд руководителя делится на три части: производственную, социально-экономическую и организационно-управленческую.

Специалисты выполняют функции подготовки, обоснования и реализации управленческих решений. Они проводят обработку и анализ информации, характеризующей состояние производствённого процесса в заданный интервал или момент времени; обеспечивают разработку вариантов решения отдельных функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Специалисты управления классифицируются в соответствии с функциями управления и профессиональной подготовкой: менеджеры, инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы и пр.

Служащие - работники, выполняющие разнообразную работу. связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Они делятся по операциям управления на секретарей, машинисток, техников, лаборантов и пр. Основная задача - обеспечить информационное обслуживание руководителей и специалистов при выработке и реализации управленческих решений.

20. Позитивные и негативные функции конфликтов

Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это - созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.

Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации. .

Функции и типы конфликтов

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные.

Позитивные функции:

Выявление проблем;

Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

Получение новой информации об оппоненте;

Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

Стимулирование к изменениям и развитию;

Снятие синдрома покорности у подчиненных;

Диагностика возможностей оппонентов.

Негативные функции:

большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;

увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

Представление о побежденных группах как о врагах;

Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива;

Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера. Менеджер по персоналу 20% своего рабочего времени затрачивает на разрешение конфликтов.

Практический опыт управления при всей его противоречивости дает сегодня множество примеров плодотворной работы в самых различных по формам собственности, размерам, видам производства, структурам и иным критериям организациях и фирмах. Руководимые талантливыми и инициативными людьми эти предприятия успешно развиваются, увеличивают количество рабочих мест и производят продукцию и услуги на уровне европейских стандартов. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В современных условиях четко обозначились тенденции дальнейшей дифференциации управленческой деятельности. В связи с эти меняются отношения между руководителями организаций, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри организаций. Меняется отношение к персоналу организаций, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций 7 .

Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами организации, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса сегодня составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы) 8 .

Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде организаций считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди – персоны, личности – рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.

Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Для этого применяются такие подходы:

отношение к труду как источнику доходов организации;

создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

активная социальная политика.

Цель деятельности системы управления персоналом – принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации.

Исходный этап в процессе работы с персоналом – набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем работы с персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

Правильность решения о приеме работника проверяется по результатам его деятельности и, в частности, их сравнением с результатами его предшественника. 9

В западных фирмах существует опыт привлечения собственных работников к поиску претендента на вакансию. За это они получают премию, половина которой выплачивается сразу, а половина – по истечении испытательного срока, достаточного для оценки творческого потенциала вновь принятого специалиста.

По мнению английского исследователя Г.Т. Грехэма, выполнение функции подбора кадров на предприятиях и в организациях может оцениваться по следующим показателям:

– время существования вакансии;

– отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии – к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;

– отношение количества получивших приглашение – к количеству принятых на работу;

– отношение числа принятых – к числу оставшихся на работе через год;

– количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу;

– отношение стоимости приема и отбора – к числу приступивших к работе число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;

– отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых – к стоимости их подбора.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего звена – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации.

Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высшего уровня в рамках данной организации составляет убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Следующим важным аспектом работы с персоналом организации является продвижение кадров. Продвижение работников по служебной лестнице является показателем того, что организация действительно знает, чего хочет, во что верит и к чему стремится.

Большой положительный опыт должностного продвижения руководителей и специалистов накоплен на японских предприятиях. «Одной из наиболее существенных черт крупной японской фирмы, – пишет Р. Комайя, – является большая пропорция лиц высшего руководства (председатели, президенты, вице-президенты, управляющие директоры, директоры) и среднего управленческого звена (руководители подразделений и секций), отобранных из работников, которые пришли в компанию после окончания вуза и продвигались по должностной лестнице ступенька за ступенькой через процесс продвижения по старшинству». 10

Другой японский исследователь Т. Амайя в этой связи отмечает, что в настоящее время принят новый подход, который рассматривает вопросы персонала в зависимости от прямо измеренного уровня способностей, а не от старшинства. При этом простой принцип «по способностям» должен быть заменен системой, базирующейся на идее о возможности развития способностей. Главная идея состоит в том, что работник должен быть личностью, способной развивать свои способности своими собственными силами.

Особенно большое внимание японские предприятия уделяют планированию должностного роста своих сотрудников. На большом количестве предприятий внедрены системы самодеклараций и управления по целям. В этих системах работники декларируют свои пожелания относительно своих будущих карьер с тем, чтобы предприятия могли при новых назначениях как можно более полно учесть эти пожелания. При этом, как правило, большое количество обязательств по работе принимается самим работником.

Предприятия обеспечивают несколько образцов карьеры для работников, и те сами выбирают наиболее желаемый образец. Для более высоких должностей на предприятии управление заранее определяет список требований, таких как опыт, способности и др.

Свободный выбор будет одним из фундаментальных принципов работы с персоналом в будущем и что каждый работник должен быть полностью свободен, делать наилучший выбор, планируя свою карьеру.

Система планирования продвижения руководителей и специалистов начинается «снизу», т.е. с каждого отдельного работника, который должен иметь ясное представление о том, какое должностное положение его ждет на данном предприятии при различных вариантах трудовых достижений. Это повышает мотивацию работников, позволяет им более тщательно взвешивать свои возможности и сосредоточивать усилия на тех направлениях трудового пути, которые ведут к наиболее приемлемому успеху.

Одной из важнейших функций системы управления персоналом является управление адаптацией персонала.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица являются необходимыми условиями для управления персоналом на основе мотивации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. 11

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятием, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Теории потребностей или теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию.

Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

2) теория ERG, разработанная Альдерфером;

3) теория приобретенных потребностей Мак Клелланда;

4) теория двух факторов Герцберга.

Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

снизить затраты на обучение;

поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда у работников необходимо:

1. Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки.

2. Выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку).

3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

4. Вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда.

5. Обсудить оценку с работником, принять решение и документировать оценку.

Получить высокие результаты в работе с персоналом можно только в том случае, если работники организации обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. 12

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами.

Специалисты в области менеджмента выделяют четыре основания, отличающие дидактические направления в обучении.

Одна из основных педагогических дискуссий разворачивается по следующему основанию: должно ли быть целью обучения формирование у человека определенного набора знаний, умений и навыков – или же ведущей целью является раскрытие и развитие у человека его прирожденных способностей и задатков.

Следующим важным основанием, отличающим дидактические направления, может считаться их направленность на групповые или индивидуальные формы работы.

Третьим важным основанием является признаваемое распределение активности между преподавателями и обучаемыми. Одна крайность состоит в преувеличении активности преподавателя и почти полном отсутствии активности – по крайней мере, внешней – у обучаемых. Другой полюс – это признание права обучаемых на проявление максимума активности. 13

И, наконец, четвертое основание, – это метод передачи готового знания в отличие от метода, предполагающего самостоятельное освоение учащимися знаний и умений.

Можно выделить по крайней мере четыре базовых основания для классификации наработанных в настоящее время дидактических традиций:

раскрытие способностей или формирование действий;

обучение индивидуальное или групповое;

активное или пассивное;

рецептурное или творческое.

Сегодня большинство руководителей нового поколения прекрасно понимают отличия менеджера по персоналу от привычного ранее кадровика. И не случайно. Одно из последних исследований показало, что до 80% барьеров на пути развития рыночных отношений, так или иначе связано именно с проблемами в работе с персоналом. Здесь и сопротивление новшествам, и нежелание переучиваться, и неумение работать по-новому, и внутреннее отчуждение от целей организации.

Все эти 80% проблем в первую очередь обрушиваются на голову менеджеров, отвечающих за работу с персоналом. Понятно, что знания и умения такого специалиста должны разительно отличаться от умения своевременно перекладывать личные дела с одного места на другое.

Сегодня растет и крепнет новая функция менеджера по работе с персоналом – функция обучения. Квалифицированные менеджеры значительное время уделяют разработке и проведению собственных учебных курсов и тренингов. Учить на рабочем месте самим стало выгоднее, чем каждый раз заказывать тренинги на стороне.

Как вести переговоры, как продавать товар, как совместно принимать решения, как разрабатывать план-график, как разрешать конфликты, как упрочить связь с клиентом, как быстро реорганизовать отдел, как на ходу обмениваться функциями, как улучшить связи в организации по горизонтали, как рационализировать собственную деятельность – вот далеко не полный перечень тем обучения сотрудников конкурентоспособной организации.

Разнообразие тем обучения диктует новые требования и к подготовке самих менеджеров по работе с персоналом. Было бы неразумно готовить их отдельно под каждую из перечисленных тем. Гораздо эффективнее обучать менеджеров обобщенному подходу к подготовке собственных программ. Важно различать то, чему можно обучить, от того, что должно внедряться в жизнь организации не учебными, а другими методами.

Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествовавшего подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека (работника организации); поддержание его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника 14 .

Наиболее важным качеством менеджера по персоналу является его открытость новому и рефлексивная позиция по отношению ко всем аспектам жизни организации.

Управление развитием организации есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т. е., планомерного и комплексного воздействия на социальную среду.

Основными направлениями развития персонала являются:

• 1. Организация проведения аттестации персонала;
• 2. Управление деловой карьерой персонала;
• 3. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала;
• 4. Управление кадровым резервом;
• 5. Обучение персонала.

В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научно-педагогических работников и аттестация персонала организаций основного звена управления:

• 1) Аттестация государственного служащего - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации;
• 2) Аттестация научных и научно-педагогических работников - процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания - присваиваются лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется Высшей аттестационной комиссией РФ (ВАК РФ), Министерством образования и науки РФ, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии со специальными регламентирующими документами, утвержденными постановлениями Правительства РФ;
• 3) Аттестация персонала организаций - основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом.

Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. В условиях роста конкуренции, увеличение роли человеческого фактора напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Управленческая карьера затрагивает ряд важных социально-экономических вопросов:

Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию систем управления карьерой менеджеров.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности:

• - изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью;
• - продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, роде деятельности. Например: карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек и матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью.

В условиях роста конкуренции и увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров.

Управленческая карьера затрагивает ряд важных социально-экономических вопросов:

• - удовлетворенность работой и производительность труда руководителей;
• - преемственность управленческого профессионального опыта и культуры организации;
• - бесперебойность и рациональность замещения ключевых должностей и др.

Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию систем управления служебно-профессиональным продвижением персонала.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.

Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми.

Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Известно, что в процессе управления персоналом в каждой организации есть свой порядок приема, увольнения, назначения зарплаты, выдача премии, применения поощрений и наказаний. Однако, чтобы система была эффективной, управление персоналом должно опираться на кадровую политику, в основе которой должна быть и программа создания оптимального резерва кадров на выдвижение.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Рисунок 4. - Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом:

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т. д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва - самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку. Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, их знаниям и навыкам, тогда как они имеют свойство терять свою действенность в условиях современной меняющейся экономики. Компании осознают, что обучение и развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, любого бизнеса.

Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.

Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п.

Следует различать три вида обучения…

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту.

Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т. п.

Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения. Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

• 1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;
• 2. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Приведем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте. Управление персоналом должно не только увязываться с целями организации, но и выстраиваться как единая система, что предполагает взаимосвязь и взаимозависимость различных направлений работы в этой сфере. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление этой деятельности (отбор, оценка, обучение, стимулирование персонала) должно быть подчинено единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации и её развития. В этом смысле обучение, являясь отражением организационной философии управления, подчинено всем другим направлениям работы и поддерживает их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками. Рассмотрение обучение в рамках развития персонала связано с тем, что данная функция, как правило, является одной из сложнейших в практической реализации.