Человек в течение всей истории своего развития старался всячески улучшить условия своего существования. Для этого он, используя свой труд, создавал блага, которые бы обеспечивали его едой, жилищем и другими жизненно важными атрибутами. Тем не менее очевиден факт, что данные новшества со временем морально и физически устаревали, и именно это давало толчок к созданию чего-то кардинально иного. Так, например, создав лук, люди успешно использовали его в военных действиях в течение веков. Однако возросшие потребности военного дела требовали пересмотра существующего арсенала, и так в X веке в Китае появилось первое огнестрельное оружие. Постоянно меняющаяся конъюнктура требовала от человека немедленной реакции в форме изобретения новшеств, что могло бы существенно увеличить его эффективность в тех или иных условиях. С появлением ЭВМ в 50-х годах прошлого столетия мир получил возможность накапливать, обрабатывать и передавать информацию, закодированную в цифровом формате. С развитием технологий, позволяющих таким образом работать с данными, существенно стали увеличиваться объемы информации, которые могли бы быть накоплены, обработаны или переданы. Именно развитие информационных технологий позволяет клиенту банка осуществить перевод денежных средств в дочерний офис на другом конце света за считанные минуты, сотруднику отдела продаж осуществить поиск в массиве данных необходимой информации о клиенте в кратчайшие сроки и банкам, не прибегая к печати банкнот, хранить сотни миллиардов долларов в безналичной форме. Информационные технологии предоставляют возможность экономическим агентам эффективно использовать информацию как фактор производства, увеличив свою производительность. 1.1.Этапы развития общества: от аграрного к информационному Сегодня экспертами принято выделять четыре основных этапа развития общественного порядка: . Аграрное общество; . Индустриальное общество; . Постиндустриальное общество; . Информационное общество; Суть аграрного общества заключается в зависимости от земли как фактора производства, причем первичный сектор является основным для экономической системы данного типа. Таким образом, общественное устройство аграрного типа характеризуется доминирующей ролью сельского хозяйства. До промышленной революции, начавшейся в конце XVIII века, аграрное общество являлось единственной формой общественного строя, что и обуславливало относительно низкие темпы экономического роста в сравнении с двумя последними веками, так как ориентация на ручной труд, отсутствие технологий, сравнительно низкий темп научного развития не позволяли развиваться мировой экономике так стремительно, как это происходит на современном этапе. Низкая социальная дифференциация, являющаяся характерной чертой аграрного общества, подчеркивала сложность самостоятельного накопления больших объемов капитала. Тем не менее, общество, особенное европейское, быстро развивалось. Увеличение объемов торговли, развитие финансовых институтов, науки и факторных рынков способствовали росту спроса на продукцию массового производства, что в результате привело к переходу от ручного труда к машинному типу производства. Данный период характеризуется высоким уровнем экономического роста, урбанизацией, изменениями в общественной структуре и развитием в таких областях как текстильная промышленность, металлургия, транспорт и связь. Индустриальное общество в отличие от аграрного связывают с преобладающей долей вторичного сектора экономики, который включает в себя обрабатывающую промышленность и строительство. Как известно, существует три сектора экономической деятельности: вышеупомянутые первичный и вторичный, представляющие собой сельское хозяйство, добывающую промышленность и обрабатывающую промышленность, строительство соответственно, а также третичный сектор, включающий в себя сферу услуг. На определенном этапе развития общество в состоянии полностью удовлетворить спрос населения на товарную продукцию. Уровень жизн

И, тем не менее, ум человеческий тщетно пытался постигнуть ее в течение более чем 2 000 лет, между тем как, с другой стороны, ему удался, но крайней мере приблизительно, анализ гораздо более содержательных и сложных форм. Почему так? Потому что развитое тело легче изучать, чем клеточку тела. К тому же при анализе экономических форм нельзя пользоваться ни микроскопом, ни химическими реактивами. То и другое должна заменить сила абстракции.

Карл Маркс. Капитал. Том 1. Предисловие к первому изданию.

О бизнес-процессах говорят много и часто преимущественно в связи с автоматизацией бизнеса. Использую этот термин и я, в том числе, в своих статьях, посвященных CRM-системам, ERP, работе с BPMN-нотациями, IDEF0 и других инструментов, которые могут понадобиться в работе бизнес-консультанта и внедрении систем автоматизации. При этом в Рунете понятное и развернутое определение термина «бизнес-процесс» я не нашел.

Многие авторы используют его «по умолчанию», как термин «интуитивно понятный» без расшифровки, либо вообще вносят дополнительную путаницу использованием альтернативной терминологии, например, пишут вместо бизнес-процесса «бизнес сущность» и т.д.

В этой статье я решил поговорить о том, что такое бизнес-процесс, рассказать об истории появления этого понятия и о том, где его можно и нужно применять. Также я планирую посвятить теме бизнес-процессов следующую статью, в которой расскажу, как правильно использовать бизнес-процессы.

Определение бизнес-процесса

Итак, в чем же разница между бизнес-процессом и функций или даже просто обычным процессом? В чем разница между этими терминами? Я пришел к следующему выводу:

Бизнес-процесс – это логическая последовательность действий человека (или нескольких человек) в коллективе. Цель описания бизнес-процесса – анализ и регламентация тех или иных действий в коллективе.

Почему я делаю особый упор на людях и коллективе:

1. Бизнес-процесс всегда происходит с участием человека. Если действия выполняются автоматической системой или программой, это уже не бизнес-, а технологический процесс или спецификация. И тогда в силу вступают несколько иные стандарты, методы описания и особенности реализации.
2. В бизнес-процессе всегда задействованы несколько людей в явной или неявной форме. Даже если человек работает один (например, писатель), все равно у него есть заказчики (издательские агентства) и потребители (читатели). Также продавец работает не в «вакууме» - у него есть поставщики и покупатели продукции, и все эти люди также задействованы тем или иным образом в бизнес-процессе.

Почему я пишу именно о коллективе, а не о коммерческой структуре или компании? Потому что понятие бизнес-процесса может быть использовано, в том числе, для некоммерческой организации. Это может быть благотворительность, выезд скорой помощи к пациенту или даже организация званого ужина без каких-либо продаж и получения прибыли. При этом также можно описывать бизнес-процесс, так как у нас есть люди, которые выполняют какие-то действия для получения определенного результата.

Описание бизнес процесса

Также важно дать определение описанию бизнес процесса:

Описание бизнес-процесса – это описание последовательности действий сотрудников при выполнении определенных действий в графическом и текстовом виде с целью регламентации действий в коллективе, анализа и оптимизации их последовательности.

И здесь необходимо понимать, что бизнес-процесс без описания не существует. Только в процессе описания появляется бизнес-процесс, т.е. невозможно реализовать одно без другого.
При этом все действия, которые описываются в бизнес-процессе, должны быть логичными, их последовательность должна приводить к определенной поставленной ранее цели.

Описание бизнес-процессов – работа творческая. Даже если вы описываете «то, что есть», все равно допускаются некоторые неточности, «сглаживаются» углы, какие-то действия упускаются для простоты восприятия. А если описывается «то, что должно быть», то здесь на основе существующего создается нечто новое. При этом бизнес-аналитик все же ограничен строгими рамками – правил, синтаксиса, логических ограничений.

Лично я сравниваю создание нового бизнес-процесса с балансированием на тонкой нити гармоничного сочетания творчества, искусства и строгой математики.

При этом нужно понимать, что ни один бизнес-процесс не может быть совершенным и на 100% соответствовать реальности. Всегда есть место каким-то упрощениям и допущениям, где-то при реализации даже самого строгого регламента свои коррективы вносит человеческий фактор.

Кроме того, как известно, в любой новой сущности всегда заложена возможность дальнейшего совершенствования. И создание бизнес-процессов также подтверждает этот философский тезис. Как бы вы ни старались описать бизнес-процесс идеально, все равно в нем найдется что-то такое, что также можно улучшить либо сейчас, либо – в будущем.

И здесь очень важно с одной стороны, вовремя остановиться самому, ведь обновленные бизнес-процессы будут реализовывать реальные люди, которые привыкли работать «по старинке», и нужно учитывать их косность мышления и степень обучаемости. Также и автоматизация, которая обычно входит в модернизацию бизнес-процессов, требует определенных вложений. И здесь нужно исходить из реальных возможностей заказчика.

Все это бизнес-консультант должен четко понимать сам, знать, где и на каком уровне допущений он упростил описание бизнес-процесса, а где решил отложить на будущее какие-то решения по объективным причинам (финансы, человеческий фактор). И все это нужно уметь просто и понятно объяснить руководителю бизнеса.

Главное отличие бизнес-процесса от технологического заключается в том, что в технологическом процессе на выходе предполагается один вполне определенный результат. Например, если речь идет о производстве, то на выходе должна получиться продукция с определенными параметрами.

Конечно, даже в технологическом процессе существует вероятность получения брака, но не один из закономерных вариантов, а последствия нарушения технологического процесса. В то время как в бизнес-процессе результат «на выходе» может отличаться в зависимости от выполнения тех или иных условий в «теле» бизнес-процесса, который выполнялся без нарушений и сбоев.

Для наглядности описание технологического процесса может выглядеть таким образом:

1. Берем заготовку A;
2. Соединяем ее с заготовкой B;
3. Обрабатываем под параметры C;
4. Получаем деталь.

Все однозначно и никаких условных «вилок» не предусматривается.

В бизнес-процессе вполне нормальной считается следующая ситуация:

1. Получаем вводные данные A:
   • Если данные соответствуют условию B, переходим на последовательность действий C;
   • Если данные соответствуют условию D, выполняем действия E.
2. Полученный результат передается на выход.

Т.е. уже в алгоритме процесса предусмотрены возможные условия и разные действия, зависящие от исходных или промежуточных данных.

История появления термина

Я не единожды читал информацию о том, что нотации бизнес-процессов IDEF0 появилось чуть ли ни в середине XIX века. Более реалистичные авторы пишут о периоде Второй Мировой войны. Но и они ошибаются.

Например, когда я написал статью об IDEF0, некоторые читатели в качестве примеров нотаций приводили примеры каких-то инструкций из министерств и ведомств времен Первой Мировой или даже раньше, а в качестве графического отображения обсуждались схемы и наглядные изображения военных действий. Но все это не является описанием бизнес-процесса. Все вышеперечисленное можно назвать методиками, наглядной демонстрацией, инструкциями, но нельзя назвать нотациями.

Нотации – понятие современное, причем, нотациями называется нечто устоявшееся, стандартизированное, т.е. набор команд и обозначений, которыми пользуется много людей, а не одна или две организации. Можно придумать свой особый язык для описания бизнес-процессов или, например, программирования. Но пока он не получит «обкатку» в массовом использовании, не будут выявлены и устранены противоречия, неоднозначные трактовки, другие недочеты, пока он не стает устоявшимся и привычным для людей стандартом, называть его нотацией нельзя. Подробнее о нотациях я планирую написать позже. А сейчас вернемся к вопросу появления термина «бизнес-процесс».

На самом деле описание бизнес-процессов и нотации BPMN появились в 70-е годы XX века, когда повсеместно начали использоваться информационные системы. И сам термин, и нотации понадобились изначально именно для разработки информационный систем.

Дело в том, что после начала применения информационных систем сложность организации работы людей в организациях увеличилась во много раз. Кроме того, машины не понимают абстракции, им требуется строгий алгоритм и определенный порядок введения и обработки информации. Если до начала автоматизации, когда информация переходила непосредственно от человека к человеку, проблема взаимопонимания находилась на уровне человеческих коммуникаций, то теперь появилась необходимость ее строго регламентировать.

В результате понадобилось создавать описания работы не только людей в организации, но также их взаимодействия с информационными системами. И здесь стало недостаточно текстовых нотаций (инструкций), где все описания были в свободной текстовой форме, они оказались не актуальны и неудобны. Появилась потребность в стандартизации, по сути, в создании особого языка команд и однозначной последовательности действий. Причем, в отличие от машинных языков, эти нотации должны были стать одинаково удобными для перевода в машинный код, и для восприятия человека.

Первые методологически проработанные нотации бизнес-процессов (а я буду говорить именно о методологически проработанных нотациях, например, IDEF3***) появились у военных в США. Причина очевидна – уже тогда военные в США пользовались автоматизацией с использованием удаленных соединений, т.е. той самой системой, которая позже стала Интернетом. И при таком уровне применения информационных систем потребность в нотациях бизнес-процессов была особенно актуальной.

***По теме методологически проработанных нотаций хочу также сказать пару слов. Почему я привел в качестве примера IDEF3: я еще не видел более проработанной методологически системы описания бизнес-процессов. Даже BPMN 2.0 все еще развивается и дорабатывается. А если вы почитаете англоязычное описание IDEF3 (перевода на русский я пока не видел), то также сумеете оценить по достоинству глубину его проработки.

Очень быстро методология и нотации завоевали огромную популярность в бизнес-среде.
Нотации позволили получить инструмент описания взаимодействия людей и цифровых информационных систем.

С их помощью оказалось возможным оптимизировать бизнес, т.е. получить более высокую производительность при тех же затратах.

Особенно заинтересовала бизнес возможность оптимизации. Как известно, чтобы что-то улучшить, нужно четко понимать, что вы имеете, и что из этого вы желаете изменить. И графические нотации наглядно показывали обе ситуации – отправная точка и желаемый результат, а также наиболее проблемные области. На основе этих данных выбрать оптимальный путь решения и смоделировать оптимальный вариант модернизации оказалось намного проще, чем без столь удобных инструментов.

Именно тогда появились понятия бизнес-процессов и нотаций бизнес-процессов, два неразрывно связанных понятия.

Очень важно понимать, что не существует, например, отдельного «бизнес-процесса продажи». Есть процесс продажи, который станет бизнес-процессом, если его описать при помощи нотации. Т.е. без описания в нотации бизнес-процесса вы занимаетесь продажами, это никто не оспаривает. Но пока нет определенного незыблемого и однозначного описания ваши продажи – явление, в чем-то, стихийное. А бизнес-процессом они станут только после их описания в рамках нотации и реализации этого описания на практике.

Продажи – это самый простой и наглядный пример. Каждый из нас в роли покупателя, а многие, и в роли продавца знакомы с этим процессом. И все мы знаем, что даже один и тот же человек в разных ситуациях (для разных товаров, разных покупателей, в разную погоду и вообще, в зависимости от настроения) будет продавать несколько по-разному. Но если описать и четко регламентировать определенный бизнес-процесс, то независимо от того, «с какой ноги встал утром продавец», процесс продажи будет определенным образом стандартизирован, ограничен определенными рамками, и, в результате, более стабилен.

Зачем моделировать (описывать) бизнес-процессы

Как я уже не единожды писал, я работаю преимущественно с малым и средним бизнесом, где предоставляю широкий комплекс услуг – от выявления проблем и «узких мест» в работе компании до внедрения предложенных мною решений на уровне программных продуктов и систем автоматизации.

Моделирование бизнес-процессов помогает решить сразу две задачи:

• Изучение бизнеса. Графическое изображение в виде схем, т.е. моделирование бизнес-процессов позволяет быстрее понять особенности работы компании и выявить возможные «узкие места».
• Обеспечение наглядности. Как известно, «одна картинка стоит тысячи слов». А потому схематическое изображение работы компании помогает руководителю и владельцу бизнеса намного быстрее понять суть проблемы и оценить предложенные варианты решения. В работе бизнес-консультанта (кстати, как и специалиста по внедрению программных продуктов) очень важно, чтобы клиент понимал все преимущества решения. Не менее важна и обратная связь – руководитель на схеме сможет увидеть какие-то недочеты еще на этапе обсуждения проекта, и внедрение обойдется без дополнительных сложностей и внесения изменений в проект «на ходу».

И сочетание изучения истории появления термина с моим личным опытом дает следующее определение:

Бизнес-процессы необходимы, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для изучения и принятия решения.

Представьте себе обычную компанию, состоящую из разных подразделений: бухгалтерия, кадры, отдел продаж, склад, доставка, производство и т.д. Над всем этим стоит один человек – руководитель бизнеса. Он физически не может на экспертном уровне понимать все виды процессов в бизнесе. Именно потому и нанимают различных специалистов. Но ему необходимо эффективно всем этим управлять, а в определенных случаях – модернизировать.

И здесь на помощь приходят бизнес-процессы. При этом определенные виды человеческой деятельности в рамках компании описываются графическими нотациями и представляются в том виде, который помогает руководству понять, как именно происходит работа на каждом из этапов, и что здесь можно улучшить. При этом руководителю компании не обязательно обладать высокой квалификацией специалиста того или иного профиля.

Конечно, на этом уровне не обойтись без некоторых информационных потерь. Невозможно описать графической нотацией все нюансы и подробности работы каждого сотрудника. Но эти информационные потери оказываются несущественными для понимания процессов в общем и принятия решения.

Как описывать бизнес-процессы

Для того чтобы получить описание реально действующих бизнес-процессов, достаточно просто внимательно изучить последовательность действий каждого сотрудника. Т.е. необходимо получить информацию о входящих данных для запуска определенного процесса, исходящих – т.е. результата действий сотрудника, а также пошагово зафиксировать действия, которые потребовались.

После того, как вся информация собрана, ее нужно перевести в графическую нотацию. Здесь стоит понимать, что именно графические нотации считаются «хорошим тоном» при составлении описаний бизнес-процессов. Для себя вы можете составлять нотацию как вам удобнее, текстовые варианты описаний также существуют и применяются, например, некоторыми разработчиками программного обеспечения. Но если вы составляете нотацию, которую будут читать другие люди, не важно, разработчик программы или руководитель компании, выбирайте графику.

Причина такого решения проста: в графическом виде информация лучше воспринимается. Если вы предложите человеку «стену текста», ему потребуется много времени и сил, чтобы разобраться, о чем вы вообще говорите. А охватить задачу целиком в этом случае – почти не реально. Другое дело графические схемы – здесь можно изучать бизнес-процессы на разных уровнях детализации, да и быстро «охватить взглядом в общем» графическую схему сможет любой человек.

1. Собираем участников процесса (сотрудников);
2. Собираем входящую информацию, необходимую и достаточную для запуска процесса;
3. Собираем используемые системы. Это может быть учетная система,CRM, электронная почта, таблицы Excel и т.д. Все, что реально используется в работе, необходимо зафиксировать.
4. Определяем ожидаемый результат – что будет в конце процесса.
5. Собираем последовательность действий, которые выполняет человек.
6. Вычленяем условия. В зависимости от разных входящих данных и промежуточных результатов действия могут быть разными.
7. Описываем всю собранную информацию в графическом виде в удобной нотации (IDEF3, BPMN 2.0 и т.д.).

Правила описания бизнес-процесса

Выше я много сказал о творческом подходе, о возможностях включения условий и вариантов действий в описании бизнес-процессов. В результате может показаться, что любое описание действий человека «на работе» можно посчитать описанием бизнес-процесса. На самом деле, существуют строгие рамки и правила, которые определяют, можно ли назвать перечень действий описанием бизнес-процесса (в графической или текстовой форме) или нет:

• Законченность. Бизнес-процесс должен четко отвечать на вопрос, стоящий перед ним. Если мы говорим о процессе продажи определенного товара или услуги, то бизнес-процесс должен полностью описывать действия, необходимые для получения указанного результата, и завершающегося именно таким результатом (с определенными допущениями, о которых я говорил выше).
• Лаконичность. Бизнес-процесс должен сочетать в себе достаточность, т.е. описывать все необходимые этапы и действия, при этом быть максимально лаконичным для простоты восприятия. Лично я вывел для себя «правило 15 минут» - если за этот период времени я могу объяснить руководству компании представленный бизнес-процесс, значит, его можно показывать заказчику. Получается быстрее – прекрасно, требует больше времени и слов – надо подумать, что можно сократить и упростить.
  Я когда-то лично видел графическое описание бизнес-процесса, выполненное на листе 2 метров длиной (и соответствующей шириной). Его даже просто рассмотреть и понять, куда ведет какая стрелка крайне сложно. А как его пояснять заказчику, я лично не представляю.
  Помните, что человек воспринимает зрительно определенный объем информации, ограниченный, в том числе, определенным размером листа или экрана (это связано с особенностями зрения), а также числом элементов (возможности мозга также ограничены). Простой и лаконичный бизнес-процесс заказчик поймет, просто «охватив» схему взглядом. Сложный и перенасыщенный деталями придется изучать не один час просто для того, чтобы понять, что там отображено. Скорей всего, руководитель компании, который не является экспертом в работе отдельных подразделений, а также ограничен по количеству свободного времени, просто не будет изучать столь сложную конструкцию и не поймет сути даже самых выгодных предложений.
• Использование общепризнанных нотаций. Не стоит изобретать собственные обозначения и правила. Используйте нотации, которыми пользуются во всем мире. Я видел в книгах некоторых отечественных авторов попытки создания собственной системы обозначений. И, честно говоря, так и не понял, зачем они усложняют жизнь и себе, и своим читателям. Здесь как с языком – вы можете придумать свой особый язык, но понимать его никто, кроме вас, не будет. А если он окажется похож на существующие, то может еще и путаница появиться. Либо вас сочтут безграмотным, так как вы не по правилам известных языков используете пунктуацию, склоняете слова и т.д. Так и с нотациями – есть уже устоявшиеся, известные людям и, что также немаловажно, интуитивно понятные нотации. Они потому и стали популярны, что в процессе их создания и доработок постоянно тестировались на простоту, однозначность и удобство. Если вы будете использовать готовые нотации, вас будут понимать, воспринимать, как эксперта, да и сами правила нотаций уберегут вас от логических ошибок. Я лично рекомендую IDEF3 и BPMN 2.0.
• Все участники бизнес-процесса должны быть учтены и прямо указаны. И делать это необходимо без использования сносок с нумерациями, комментариях в объектах Swimm line (специальные сноски) и т.д. Этим нередко «грешат» любители создавать собственные конструкции вместо использования готовых нотаций. Где-то у них названия не помещаются, где-то им кажется, что длинное название в теле бизнес-процесса будет неудобным. В результате либо приходится искать в сносках, о ком именно идет речь, либо создатели таких бизнес-процессов просто забывают указать кого-то из участников.
• Понятное потребителю описание. Самое главное – ваш потребитель, тот, кто будет читать эту нотацию, должен быстро и, в идеале, даже без ваших пояснений понимать описание бизнес-процесс.

Все остальное зависит только от вас и потребителя описания бизнес-процесса. Если вам очень нравится применение различных цветов (для стрелок или объектов), я считаю это вполне допустимым. Также можно создавать нотацию не только в предложенных мною инструментах, но в любой удобной для вас среде. Если нотация соответствует перечисленным выше правилам и понятна вашему потребителю, вы создали именно то, что нужно. И это действительно описание бизнес-процесса, профессиональное и оптимальное для работы.

Распространенные мифы и заблуждения

Не «изобретайте велосипед»! Не нужно придумывать свои нотации.

Нередко люди вместо того, чтобы изучить особенности существующих нотаций, рисуют графики в произвольной форме в различных графических программах.

Я не рекомендую так поступать. Во-первых, при использовании готовых инструментов вам не потребуется изобретать свои обозначения и стандарты. Все давно придумано до вас. При этом стандартные нотации действительно понятны интуитивно, читаются однозначно, известны многим людям. Во-вторых, в готовых системах (IDEF3, BPMN 2.0 и пр.) имеется проработанная методология и строгие ограничения. Их можно воспринимать как язык программирования и среду для работы с этим языком. Здесь вы просто не сумеете совершить многих ошибок, от этого вас уберегут стандарты синтаксиса и сама среда (ограничения в редакторе, автоматические проверки).

Не путайте описания бизнес-процессы компании и бизнес-процессы IT систем.

Во многих автоматизированных системах, например, 1С или Zoho CRM, существуют собственные сущности с названием «бизнес-процессы». Но к описываемым в этой статье бизнес-процессах эти сущности не имеют никакого отношения. Считайте их «омонимами», т.е. термины вроде звучат одинаково, но в нашем случае это – описание работы компании, а в IT системах – название группы функций и отчетов.

Распространенная ошибка: Бизнес-процесс обязательно приносит ценность (прибыль).

О том, что бизнес-процессы должны приносить прибыль, я слышал даже от известных спикеров. Более того, видел даже “разбор ошибок” при создании бизнес-процесса, в котором очень много внимания уделяется тому, что 70% действий не несут никакой ценности.

На самом деле, бизнес-процессы бывают разными. Результатом каких-то будет и правда получение прибыли, например, прямые продажи. В других случаях о приобретении ценности и вообще об оценке действий с этой точки зрения говорить сложно. Например, как можно оценить, какую ценность приносит бизнес-процесс отгрузки товара или формирования и отправки налоговой отчетности?

Я считаю, что бизнес-процесс совсем не обязательно приносит какую-то ценность, если понимать ее как непосредственную прибыль компании. Внедрение процессно-ориентированного подхода и реализация бизнес-процессов направлены больше на другое - на сохранность ценности, т.е. получению большей результативности при тех же затратах.

Возможно ли создать идеальный бизнес-процесс - когда следует остановиться?

Нет. Бизнес--процесс должен быть простым, понятным, удобным, читабельным. Но идеальным он не будет никогда.

Когда я начинал работать, мне и самому все время казалось, что я что-то недорабатываю, где-то можно было бы сделать лучше. А нередко и клиенты меня просили детализировать и описать подробнее тот или иной процесс. И я это также считал своим недочетом.

На самом деле, исходя из всего выше описанного, моделирование бизнес-процесса - это некоторое допущение, процесс творческий. С другой стороны, я в свое время не знал даже что ответить на просьбы описать еще “это” и “вон то”. Но со временем я понял, что бизнес-моделирование - это не просто творчество, но некий диалектический процесс. И уже само создание бизнес-процесса всегда будет нести в себе собственное отрицание. Здесь действительно стоит подходить к вопросу с философской точки зрения. И создавая бизнес-процесс, нужно помнить, что мы не можем охватить все и сразу, а потому он всегда будет несовершенен. Но при этом мы уже закладываем в него то, что будем совершенствовать в будущем. Стоит к этому подходить просто как к факту.

Ваш бизнес-процесс должен решать поставленную задачу, отвечать на тот вопрос, который рассматривается в рамках проекта. Все остальное - вопрос будущего возможного сотрудничества. Именно так и стоит пояснять заказчикам, почему вы не детализируете какие-то процессы или не рисуете еще какой-то бизнес-процесс, связанный с обсуждаемым.

Модель ИТ-отдела как сервисного приложения компании уходит в прошлое. Зарождается новая философия инноваций и эффективности. Этот гипотетический ИТ-отдел недалекого будущего представляется небольшим по составу, более рассредоточенным и зависимым от поставщиков услуг. По-прежнему сохранится потребность в многопрофильных специалистах, не только обладающих глубокими познаниями в области ИТ, но и способных создавать на их основе новые продукты и решения. ИТ-руководители видятся не просто управляющими инфраструктуры, а лидерами инновационных процессов, умеющими перестроить соответствующим образом свой отдел. ИТ должны стать если не флагманом, то полноправным партнером в проведении экономических инновационных процессов. Рассмотрим детально отличительные черты и принципы работы постмодернистского ИТ-отдела.

ИТ-отдел будет отвечать за проведение инновационных процессов всей компании Добрая половина сорокалетней истории использования ИТ в коммерческой деятельности была в основном потрачена на автома­тизацию работы предприятия. Данный процесс может продолжаться и далее, однако ограничиться этим в условиях современного бизнеса уже невозможно. Вопрос о том, как использовать ИТ, чтобы отстоять и расширить свое место на рынке, стоит как никогда остро.

Соединив систему широкополосной связи, интернет-технологии, соответствующее программное обеспечение, мобильные телефоны и PDA, ИТ-специалист создает новые возможности и решения, которые крайне востребованы компаниями и их клиентами. ИТ-отделы не могут больше заниматься исключительно удовлетворением потребностей внутренних клиентов. Их основной задачей должна стать разработка инноваций, которые принесут прибыль компании и привлекут новых внешних клиентов. Переход к сервисно-ориентированной архитектуре (Service-Oriented Architecture, SOA) усилит потенциальные возможности ИТ-отдела активно участвовать в инновационной деятельности, так как предполагает понимание ИТ-персоналом основ функционирования компании.

Основным принципом руководства ИТ-отделом станет внедрение сервисной модели предоставления услуг ИТ-руководители располагают множеством механизмов для управления инфраструктурой и отдельной продукцией. Существуют широко распространенные системы, позволяющие контролировать практически любой аспект деятельности ИТ-отдела, начиная с библиотеки ITIL и заканчивая такими комплексными программами по разработке приложений, как CMMI и проектный менеджмент - РМР-сертификация. Представлены также некоторые общие практики, которые лежат в основе стратегии управления ИТ-отделом большинства организаций. Например, последнее исследование Forrester показывает, что у 70% респондентов внутри компании есть формальный комитет управления ИТ.

ИТ-функции будут более разобщены, их придется организовывать в единое целое Можно сказать, что процесс расформирования ИТ-отделов уже обозначился, особенно в крупных компаниях, где многие ИТ-функции, такие, как компьютерная служба помощи и текущее обслуживание программного обеспечения, исполняются аутсорсерами. Судя по всему, многие ИТ-должности станут звеньями в цепи предоставления расширенных услуг, сформированной на современных произ­водственных цепях поставки. Именно поэтому для сотрудников ИТ-отдела сейчас важны такие навыки, как управление взаимоотношениями и руководство проектами.

Исчезнут младшие ИТ-должности ИТ-отделу потребуются квалифицированные кадры, однако ИТ-руководителям будет достаточно сложно найти нужных им работников. Навыки, которые могут исчезнуть из ИТ-отделов в процессе автоматизации или в связи с применением аутсорсинга: программирование, оперативное управление, компьютерная помощь сотрудникам. А ведь на младшие ИТ-должности, как правило, нанимаются сотрудники именно с такими навыками.

ИТ-руководитель должен сделать шаг вперед ИТ-руководители, которые по инерции продолжают обслуживание своих компаний по традиционной схеме - построение инфраструктуры, разработка пакета программного обеспечения и его поддержка, либо будут вынуждены выполнять все возрастающий объем работы, либо обречены на увольнение. Но для того чтобы выжить в дальнейшем, необходимо стать ИТ-руководителем-реформатором:

новатор - бизнесу нужна новая генерация руководителей, которые смогут не просто управлять ИТ, но с их помощью изменить компанию к лучшему;

лидер - ИТ-директорам скоро придется сделать выбор: либо взять на себя новые функции, либо уступить лидерство другому топ-менеджеру;

экономист - ИТ-директора должны исполнять сразу две роли - борца за снижение затрат и новатора, и возникает соблазн отказаться от одной;

профессионал - ИТ-директор должен одинаково хорошо разбираться и в бизнесе, и в информационных технологиях, отличая технологии, повышающие эффективность, от новомодных игрушек;

дипломат - дальновидные ИТ-директора знают, как учесть разные требования и представить удовлетворяющую всех информацию в понятных всем финансовых терминах.

Первое правило управления бизнес-процессами гласит: важно определить как роль управления информационными технологиями, так и то, как структурные подразделения могут взаимодействовать друг с другом.

Второе правило - сближение ИТ и бизнеса: руководители сферы ИТ должны быть вовлечены в координацию этапов процесса между разными департаментами, которым необходима поддержка со стороны ИТ.

Вывод: на место директора информационной службы (СIO) должен прийти директор по процессам (СРО).

Но недостаточно просто сменить название должности. Руководство компании и начальники бизнес-подразделений ожидают от человека, занимающего этот новый пост, знания потенциала инноваций, который предоставляют новые ИТ-приложения и технологии, и умения перенести их в бизнес-процессы. Компетентность СРО заключается в том, чтобы сочетать управление процесса­ми со знанием ИТ. Структуру и организацию управления бизнес-процессами, а также то, в какую категорию надлежит отнести бывшего СЮ, а ныне директора по процессам (СРО), можно представить в виде трехуровневой модели:

на первом уровне, директорском (так называемый C-level management, включающий генерального директора - СЕО, директора по оперативному управлению - СОО, СIO, финансового директора - CFO и др.), принимаются решения о стратегически важной деятельности. В центре внимания здесь находятся ключевые компетенции, используемые компанией для производства продукции. Одна из главных обязанностей СРО - определять основной курс управления бизнес-процессами, создавать и внедрять необходимые методы, инструменты и платформы;

на втором уровне протекают бизнес-процессы, связанные с ИТ, причем критическое значение здесь имеет децентрализация. СPО должен обеспечить доступность знаний о децентрализованном процессе для всех сотрудников, задействованных в нем и ответственных за этот процесс, а также возможность централи­зованно его улучшать, делая управление процессом обязанностью каждого сотрудника;

третий уровень вновь выводит на первоначальный этап: результаты исполнения бизнес-процессов собираются, оцениваются и подготавливаются для того, чтобы руководство могло принимать решения и вносить коррективы. Выявленные при этом потребности в технологическом усовершенствовании в сочетании со вторым и третьим уровнем ведут к формированию новых принципов построения организации и новой технологической архитектуре. Внутри процесса такие хорошо известные технологии, как системы управления потоками работ (workflow) и системы интеграции приложений предприятия (ЕAI-системы), объединяются и комбинируются с интеграционными платформами и платформами приложений.

Очевидно, что ориентация на процессы требует от ИТ-менеджеров иных подходов к своей работе. Изменения на рынке, требования по конкурентоспособности и развитие технологий ведут к постоянной реструктуризации бизнес-процессов, которая в свою очередь требует более широких навыков и знаний, нежели только умения нести ответственность за ИТ-системы. Директор по процессам должен иметь новые должностные обязанности.

Обязанности директора по процессам - СРО

1. Определять и описывать значимые бизнес-процессы и анализировать их на основе аспектов деятельности предприятия.

2. Выявлять и устранять «узкие» места (простои, ненужные задержки и т.п.), постоянно оптимизировать процессы.

3. Создавать интегрированные, общекорпоративные бизнес-процессы, которые пересекают границы структурных подразделений и сливаются в полную цепочку создания добавленной стоимости, включающую и внешних партнеров.

4. Организовывать управление бизнес-процессами таким образом, чтобы ответственные за процессы сотрудники отчитывались за отдельные процессы и подпроцессы.

5. Обеспечивать интеграцию внутренних и внешних программных приложений.

6. Разрабатывать и внедрять высокопроизводительные, ориентированные на работу в реальном времени ИТ-платформы, включая аппаратное и программное обеспечение.

7. Устанавливать систему непрерывного мониторинга производственных процессов, в том числе системы отчетности.

8. Развивать системы технологически и организационно.

Таким образом, новый директор информационной службы становится агентом изменений в компании, обеспечивая гибкие, динамичные и построенные на сотрудничестве процессы и системы. Для лиц, выполняющих эту роль, особенно важны четыре управленческих навыка:

коммуникационные навыки. Организационные изменения могут происходить только при поддержке со стороны внутренних и внешних партнеров. Следовательно, партнеров необходимо держать в курсе событий, ведь основополагающим фактором успешного внедрения изменений является взаимодействие;

процедурное мышление. Потенциальный СРО должен уметь анализировать цепочку создания добавленной стоимости, используя свою компетентность в области технологий, бизнеса и организационного управления, и понимать всю эту цепочку в тер­минах динамичных процессов;

социальные умения. Долгосрочный успех в управлении бизнес-процессами возможен только в том случае, когда сотрудники ощущают себя членами одной команды, особенно если СIO намерен ввергнуть их в процесс перемен. При формировании ко­манд и назначении ответственных за процессы (владельцев процессов) в ходе управления изменениями необходимо принимать во внимание личностные аспекты;

мотивация и настрой на инновации. В будущем ключевым навыком для СЮ станет умение создавать во всей организации, начиная от производственного подразделения и заканчивая отделом маркетинга и высшим звеном руководства, настрой на инновации и оптимизацию.

Новый уровень ответственности СIO диктуется сегодняшними требованиями бизнеса - CGO (Chief Governance Officer) - директор по корпоративному управлению. Он отвечает за организацию эффективного взаимодействия всех отделов друг с другом и развитие системы коммуникаций в организации. Поле деятельности для CGO не ИТ, а БТ - технологии для бизнеса. Внедрять нужно только те новые технологии, которые позволяют решать задачи, стоящие перед бизнесом. Для этого современный CIO (Chief Integration Officer) должен хорошо ориентироваться в бизнес-процессах и предлагать способы их оптимизации, повышающие отдачу от инвестиций в ИТ.

Статья предназначена для практикующих бизнес-аналитиков и консультантов в области проектирования бизнес-процессов.

На сегодняшний день все больше ИТ-подразделений крупных и средних организаций заняты составлением моделей своих бизнес-процессов в рамках представления ИТ-услуг. Эта задача определяется ими среди важнейших.

В этой статье мы предлагаем обсудить два подхода к описанию бизнес-процессов ИТ-подразделения в рамках предоставления ими ИТ-услуг. Надеемся, что изложенная здесь информация поможет читателю выбрать оптимальную модель при описании бизнес-процессов, позволяющую достичь поставленных целей.

Для наглядности описания и сравнения предложенных подходов рассмотрим следующий пример. Подразделение – пользователь ИТ-услуг обращается в ИТ-подразделение за услугой и получает ее (отметим, что мы не претендуем на полноту отражения всех процессов в данных схемах).

Обратим внимание, что четко просматривается последовательность выполнения функций процесса, от его начала процесса до завершения.

Тот же самый процесс описан с использованием другого подхода. На вход поступает информация, и в зависимости от ее типа, запускаются конкретные цепочки процедур. Здесь труднее увидеть последовательность всех этапов течения бизнес-процесса. Зато хорошо заметно, что описанная информация более формализована и типизирована.

Итак, опишем подробнее показанные подходы.

Первый подход . Это наиболее стандартный подход, очень часто используемый во многих организациях, при котором в рамках течения процесса отображается последовательность исполнения функций.

Возможно, в организации уже используется в той или иной мере процессный подход к описанию и организации деятельности всего предприятия, и существует или выбрана определенная методология описания бизнес-процессов. Скорее всего, это методология имеет в своей основе именно первый подход.

Тогда становится важным описать деятельность ИТ-подразделения на основе принятой методологии для однообразного восприятия всех процессов организации.

Отметим также, что при данном подходе хорошо просматривается стадийность этапов процессов, в том числе и при взаимодействии с процессами других подразделений.

Используя этот подход, мы видим и описываем процессы сверху. Стоит отметить, что данный подход в полной мере соответствует методологии процессного подхода в управлении.

Если же в дальнейшем подразумевается автоматизация процессов ИТ-подразделения имеет смысл описывать их, используя второй подход . Почему? Во-первых, второй подход содержит бОльшую формализацию потоков данных, которые можно типизировать и стандартизировать, и затем автоматизировать. В результате получается хорошая основа для наложения системы автоматизации.

Во-вторых, в случае этого подхода взгляд на бизнес-процессы ИТ-подразделения – со стороны самого ИТ-подразделения, т.е. изнутри. Вы находитесь внутри механизма. На вход поступают потоки данных, для их обработки запускаются вполне конкретные соответствующие цепочки процедур и функций, на выход подается продукт, соответствующий установленным нормам.

Даже, если пока не затрагивать автоматизацию бизнес-процессов, второй подход к описанию бизнес-процессов предоставляет руководству ИТ-подразделения массу интересных возможностей для решения управленческих задач.

При решении задачи обеспечения качественного функционирования бизнес-процессов ИТ-подразделения, когда важно обеспечить рациональную и эффективную обработку поступающих данных, необходима достаточно серьезная формализация бизнес-процессов подразделения. Второй подход позволяет наилучшим, на наш взгляд, образом отразить типизацию, классификацию входящих и исходящих данных, соответствующие процедуры их обработки внутри подразделения, наметить точки контроля и оценить процедуры получения значений показателей в этих точках. А, следовательно, предоставляет возможность руководству эффективнее анализировать распределение и использование ресурсов подразделения на предмет их рациональности и продуктивности, сокращения издержек, управления и контроля.

Если Директор ИТ будет иметь у себя оба описания, это будет очень полезно.

Первый способ позволит рассматривать процессы ИТ-подразделения на основе принятой в компании и понятной топ-менеджменту организации методологии, позволит Директору ИТ увидеть свое подразделение во взаимодействии с другими подразделениями внутри компании. Этот способ приемлем для описания процессов «как есть» и «как будет».

Второй способ будет труден, скорее всего, для прочтения и понимания топ-менеджменту организации, однако окажется весьма полезен Директору ИТ. Подразумевая бОльшую формализацию данных, он более применим для описания процессов «как будет». На наш взгляд, этот подход позволит Директору ИТ более эффективно оценивать ресурсы и процессы ИТ-подразделения и управлять ими с целью повышения качества предоставляемых ИТ-услуг.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Интеграция современных ИT-технологий, а именно сервисов, услуг и служб в бизнесе сегодня, кажется, достигла предельного значения. Сложно представить работу любой организации или корпорации без таких составляющих как хранение и использование больших потоков данных, высокая скорость обработки всех данных, автоматизации бизнес-процессов, использования емких хранилищ данных и других компонентных преимуществ, которые дают нам информационные технологии. Немалое значение придается эффективности управления службами и услугами ИТ организациями или корпорациями. Однако, в процессе практического внедрения управления службами и услугами ИТ все равно возникают сложности, из-за чего большая часть реальных проектов не окупает вложенных в себя инвестиций.

Проанализировав имеющуюся на данный момент актуальную научно-техническую литературу по изучаемой теме, статьи, изучив опыт компаний, были выделены основные проблемы исследования и сформулирована постановка задач в магистерской диссертации.

Объект исследования диссертации: бизнес-процессы в ИT.

Предмет исследования диссертации: организация моделирования бизнес-процессов и управления в ИT предприятии.

Проблематика заключается в том, что из-за отсутствия единых методов моделирования и управления бизнес-процессами, адаптированных под условия российского рынка, возникает недопонимание между ИT-департаментом и бизнесом.

Актуальность темы исследования магистерской диссертации заключается в том, что при создании ИT-служб с учетом современного видения бизнеса в результате практического использования бизнес-процессов в разрезе мирового опыта возникают проблемы из-за отсутствия единого методического пособия, которое сочетало бы лучшие практики по всем имеющимся российским и международным стандартам, а также рекомендациям. В результате чего, поставленные бизнес цели не всегда достигаются или достигаются, но с меньшей эффективностью. Именно поэтому существует потребность в данном исследовании с целью определения причин проблемы, анализа и выработки решений, которое позволят эффективно управлять бизнес процессами в ИТ, для решения всех поставленных бизнес-целей.

Целью исследования магистерской диссертации является определение рекомендаций для моделирования бизнес-процессов в ИТ и построение общей ИТ-инфраструктуры предприятия, для регламентирования организационной структуры, основываясь на уже известных методологиях и лучших практиках.

Задачи, поставленные для достижения цели:

1) Проведение анализа литературных источников по поставленной проблеме:

· Определение роли концепции управления ИT-услугами в понимании бизнес стратегии;

· Определение этапа развития сервисного подхода к управлению бизнес-процессами в ИТ;

· Проведение обзора и анализа существующих методик, методологий, лучших практик, рекомендаций, которые используются для управления ИT-процессами (ITIL, COBIT, ISO 20000);

2) Проведение исследования основных бизнес-процессов в ИT:

· Описание бизнес-процессов, их назначения, целей, задач и функций.

· Определение окружения и взаимодействия с другими процессами.

· Определение метрик процессов.

· Определение документирования процессов.

· Описать процессы, происходящие внутри каждого бизнес процесса.

· Разработать схемы моделирования бизнес процессов в ИT.

4) Построить общую инфраструктуру ИТ-предприятия.

Методы и используемые инструменты при проведении исследования: анализ научно-технической литературы, обобщение информации, моделирование диаграмм и построение схем.

Практическая значимость исследования заключается в возможности выстраивания бизнес-процессов в организации согласно разработанным и предложенным рекомендациям, в работе и, как следствие, возможность повышения эффективности бизнес-процессов в ИТ-службах.

Магистерская диссертация представлена на ____ стр. текста и состоит из введения, четырех глав, заключения и списка литературы.

В первой главе произведен анализ научно-технической литературы, статей из российских и зарубежных журналов на тему управления процессами в ИT. Определены сущности компонентного и сервисного подхода. Изучены основные стандарты и практики, которые в настоящий момент применяются для управления процессами и службами на предприятиях. Проанализированы методы моделирования бизнес-процессов.

Во второй главе описаны основные процессы, которые используются для управления ИT-службами, определены их цели, задачи, описано взаимодействие с другими процессами, метрики, документация.

В третьей главе проведено моделирование бизнес-процессов, описаны операции, протекающие на всем цикле работ, разработан каталог рисков, безопасности и метрик.

В четвертой главе описана общая инфраструктура всех процессов.

1. Обзор решений моделирования бизнес-процессов управления ИT сервисами

1.1 Роль концепции управления ИT-услугами в понимании бизнес стратегии

Более 60-ти лет назад появились первые электронно-вычислительные системы и комплексы, которые стали главным катализатором для переворота в промышленности, они позволили автоматизировать труд человека, значительно увеличить его производительность и ускорить темпы производства. Первые компьютеры были примитивными, занимали большие площади и выполняли лишь узконаправленные операции. В роли бизнеса в основном выступали военные организации, научно-исследовательские центры и институты, владеющие такими машинами, и только с течением времени к этому списку присоединились мировые корпорации. В процессе развития каждая смена поколений ЭВМ обуславливалась стремительным скачком в развитии технологий и требовала радикальной смены мышления пользователей систем и переобучения специалистов.

В 2000-х годах в результате мощного прогресса информационных технологий, в том числе и благодаря освоению ресурсов интернет пространства, всеобщая доступность ИT-услуг привела к повсеместной интеграции во взаимодействии человека с компьютером. Современные средства вычислительной техники являются не только неотъемлемой частью повседневной жизни людей (доступность технических средств, появление различных торговых площадок в сети интернет, онлайн-сервисов, интернет-магазинов, интернет-банкингов, интернета-вещей, развитие интеллектуальных систем и технологий Big Data), но и главным двигателем бизнеса.

Внедрение ИT-сервисов в инфраструктуру организации дало стимул для развития экономических показателей в экономике, что позволило развивать кадровый и научный потенциал квалифицированных специалистов. Благодаря информационным технологиям возможно организовывать полностью автоматизированный подход к управлению различными видами работ и трудоемкими технологическими операциями.

Однако, дальнейшее внедрение ИT в бизнес, последствия экономического кризиса 2008-2009 гг. и другие факторы напрямую стали влиять на конкурентоспособность современных предприятий. Получить стабильную позицию в бизнесе, вырваться вперед среди конкурентов обеспечив себе лидирующие позиции на рынке сегодня гораздо сложнее.

В современных условиях ведения бизнеса развитие компании должно полностью изменить свой взгляд на управленческий подход. В основу стратегии ложится видение успешной компании не с точки зрения работы бизнеса, через ИT, а с призмы ИT-услуг в роли бизнеса. Если классический подход направлен на совершенствование самого конечного продукта, то при новом подходе акценты смещаются на удовлетворение потребностей бизнеса. Именно на этом этапе и появляется потребность в применении лучших мировых практик, стандартов и методов.

1.2 Сравнительный анализ существующих подходов к управлению IT-услугами

На начальных этапах становления вычислительных систем выделяется так называемый компонентный (процессный) подход к управлению ИТ. В основе миссии компонентного подхода к управлению ИT-услугами лежит создание на основе предприятия внутреннего отдельного подразделения, например, департамента информационных технологий, которое предоставляет предприятию программные и аппаратные комплексы: аппаратно-программные комплексы и системы, средства автоматизации и т.д. Подразделением управляет руководитель, при этом весь процесс работы делится на несколько составляющих:

Выполнение заданий, связанных с ИТ обеспечением предприятия (внедрение, сопровождение),

Обеспечение стабильного функционирования ИТ комплекса.

Задачи, поступающие от бизнес-заказчика или функционального заказчика, формулируются, как набор функциональных требований к системе автоматизации (выполнение определенной последовательности действий при различных операциях). При компонентном подходе зачастую нефункциональные требования, такие как надежность, непрерывность или доступность могут системно не формироваться или формироваться, но не для всех систем, а зависеть от степени важности производства того или иного продукта или предоставления услуги, в которых могут быть задействованы ИT средства. Стоит отметить, что при компонентном подходе комплексное описание требований ко всей ИT-архитектуре предприятия выполняется крайне редко. Так к примеру, устойчивость предприятия при таком подходе зависит в основном от силы и навыков руководителей и их подчиненных - т.е. ИT-специалистов. При этом такой подход до сих пор можно наблюдать в большинстве российских компаний.

Главное преимущество компонентного подхода в том, что руководитель ИT-департамента - это прежний технический специалист, а значит выполнять все организационно-административные обязанности, определять мотивации, ставить целевые показатели, KPI, контролировать их выполнение ему проще, если он общается с бизнес-пользователями на техническом языке. Однако главным недостатком при этом является тот факт, что зачастую образовывается недопонимание между бизнесом, в лице организации (функциональный заказчик) и техническим департаментом.

Альтернативой компонентному подходу в управлении ИT-инфраструктурой является сервисный подход. При переходе к использованию сервисного подхода ИT департамент получает качественное изменение, выражающееся в осознании того, что бизнес-организации не всегда понимают и не всегда хотят понимать, как и для чего работают аппаратно-программные комплексы и средства. При этом ИT-департаменту необходимо развивать с функциональным заказчиком отношения, обеспечивающие полное понимание процессов с обоих сторон, для построения эффективной и приносящей прибыль структуры. Именно в этом случае возникает понятие «услуга», позволяющая найти взаимопонимание между ИT-департаментом и бизнес заказчиком.

Сервисный подход применяется для повышения качества и эффективности ИТ-услуг и сервисов. Ключевыми преимуществами от использования сервисного подхода в ИТ являются следующие показатели:

· повышение качества услуг, предоставляемых конечным пользователям;

· обеспечение непрерывности бизнес-процессов и услуг;

· сокращение затрат на содержание ИТ-инфраструктуры.

Благодаря сервисному подходу подразделение ИТ в организации занимает уже не вспомогательное место, а становится одним из ключевых элементов бизнеса организации. При использовании такого подхода ИТ-отдел становится полноправным участником бизнеса, выступая в роли поставщика сервисов для бизнес-подразделений, регламентируются же отношения между ними как форма отношений: «поставщик сервисов - потребитель сервисов». Таким образом бизнес-подразделение формулирует свои требования к необходимому набору сервисов и задает определенный уровень качества, а ИТ подразделения поддерживают и развивают информационную инфраструктуру компании таким образом, чтобы она была в состоянии обеспечивать необходимый набор сервисов с запрашиваемым уровнем качества.

Полный переход к сервисному подходу позволит ИТ-подразделениям любой организации не только превратиться из затратного подразделения в центр получения прибыли, но и предлагать свои ИТ-услуги за пределами собственной организации, перейдя тем самым к статусу департамента с независимым бюджетом.

Таким образом, современные ИT-организации стараются обеспечить предоставление услуг и сервисов своим заказчикам с достаточно высоким процентом уверенности в результате и при удовлетворительном размере затрат.

1.3 Анализ существующих методик, стандартов и подходов к управлению ИT-процессов

Существующие подходы по управлению ИТ-услугами и сервисами можно разделить на две группы: «лучшие практики» и стандарты (международные, национальные, отраслевые и специализированные стандарты в области ИТ).

В основу «лучших практик» («best practice») и методологий различных подходов к управлению ИТ-услугами, разработанных крупными компаниями-вендорами входят следующие группы: методологии управления ИТ-услугами (ITIL, MOF, HP References model), подходы к руководству ИТ (IT Governance, CobiT), а также, частично, методологии управления проектами (IPMA, PMI, PRINCE2) в части управления проектами в области ИТ.

К стандартам относится первый в мире международный стандарт по управлению услугами ISO 20000, стандарты в области управления информационной безопасностью ISO 27001, стандарты в области разработки программного обеспечения ISO 12207, ISO 15288, ISO15504 и другие.

1.3.1 Библиотека ITIL

ITIL (IT Infrastructure Library) - библиотека, описывающая лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий.

Создание проекта началось в 80-е годы Центральным агентством по вычислительной технике и телекоммуникациям (CCTA - Central Computer and Telecommunications Agency). Целью проекта было создание подхода, который бы помог результативно и эффективно использовать IT-ресурсы в министерствах и других государственных учреждениях по заказу британского правительства. Результатом работ стала Библиотека опыта организации IT (IT Infrastructure Library -- ITIL), которая собрала лучшие подходы, имеющиеся на тот момент в индустрии IT-услуг.

В общем библиотека ITIL описывает и дает представление о схеме организации управления ИТ департаментом. Типовые и базовые модели рекомендуют цели, основные действия и входные, выходные параметры всех процессов, которые можно внедрить в IT-подразделениях. В ITIL не расписываются все действия подробно, которые следует выполнять в ежедневной работе, потому что в этом у каждой организации есть свои подходы и особенности. Однако там вектор внимания направлен на лучшие практические управленческие методы, которые могут использоваться в зависимости от потребностей организации в различных.

Рассмотрим основные принципы, на которых основана модель ITIL:

Процессный подход к построению деятельности IT-департамента;

Услуга как конечный продукт IT-подразделения;

Высокое качество предоставляемых услуг;

Вектор внимания на Потребителя;

Ключевые отношения Поставщик-Потребитель;

Взаимовыгодные отношения с Поставщиками.

Согласно ITIL деятельность ИТ-службы фокусируется на обеспечении основной бизнес-деятельности компании полным набором информационных сервисов. Качество сервиса при этом измеряется и фиксируется в Соглашениях об уровне предоставления услуг (SLA), в которых также указываются параметры всех поставляемых услуг.

Основное внимание уделяется 12-ти практическим управленческим методам, которые применяются в различных областях в зависимости от потребностей организации (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Библиотека ITIL

Библиотека ITIL состоит из подробных сведений, которые отвечают на один из вопросов о том, каким образом возможно предоставление и поддержание ИТ-услуг и сервисов (Service Delivery, Service Support, Application Management). В практике описываются процессы создания, развертывания и поддержания ИТ-инфраструктуры (Infrastructure Management) на качественном уровне, способном соответствовать всем ожиданиям клиента.

Подходы, описанные в ITIL выдержаны с учетом унифицированности и с отсутствием каких-то конкретизаций по отношению к структуре и специфике организации, что делает его универсальным. Структурность такого подхода позволяет охватить широкий спектр вопросов, например, таких как понимание ИТ-услуги, как неотъемлемой части бизнеса и рассмотрение ее с точки зрения отдельного элемента, встроенного в ИТ-инфраструктуру и позволяющего поддерживать управление ее жизненным циклом.

Применение ITIL организацией позволяет решать следующие задачи:

· Повышать эффективность выполнения протекающих процессов, использующих современные информационные технологии, в том числе:

ь увеличение показателей продуктивности работы за счет повышения качества, уровня доступности и стабильности критичных ИТ-сервисов, гарантированного обеспечения сроков выполнения обращений и уверенность в их реализации;

ь снижение затрат, вызванных простоем компонентов ИТ-инфраструктуры, за счет сокращения времени простоя ИТ-приложений и ИТ-систем, гарантированного обеспечения сроков устранения неисправностей ИТ-инфраструктуры.

· Обеспечивать повышение качества предоставляемых услуг ИТ-сервисов путем снижения операционных затрат на обеспечение сопровождения ИТ-инфраструктуры за счет:

ь организации сервисно-процессного подхода к организации ИТ-деятельности;

ь оптимизации используемых ИТ-ресурсов (включая человеческие), эффективного распределения ролей, зон ответственности, обязанностей и полномочий сотрудников ИТ-инфраструктуры корпоративной информационной системы;

ь стандартизации, регламентации и автоматизации ИТ-деятельности, включая полную автоматизацию процессов ведения и использования базы знаний.

· Обеспечивать увеличение управляемости протекающими процессами и их развития (в том числе, повышение управляемости и прозрачности), обеспечение принятия своевременных, взвешенных и обоснованных управленческих решений за счет:

ь определения и параметризации объективных показателей оценки качества ИТ-сервисов, качества работы подразделений и сотрудников ИТ, обеспечения критериальной оценки работы ИТ-сервисов, отдельных сотрудников, подразделений и службы ИТ в целом;

ь создания системы автоматизированной отчетности, формируемой по фактическим значениям показателей качества ИТ-сервисов и работы службы ИТ;

ь создания системы непрерывного совершенствования и развития ИТ-сервисов и процессов управления ИТ.

Вывод: Библиотека ITIL представляет собой обобщенный набор «лучших практик» в области управления ИТ. Авторы ITIL создали универсальный подход, независящий от конкретных технологий и специфики организаций. Подход не является научной методологией или требованиями каких-либо стандартов. Поэтому, описания ITIL имеют рекомендательный, но не предписывающий характер.

1.3.2 MOF

Ведущи е мировые компании-вендоры, занимающиеся производством программного и аппаратного обеспечения на практике разрабатывают на основе ITIL структурированные подходы (frameworks), отображающие точку зрения своей компании на управление ИТ-услугами. Одной из самых интересных «надстроек над ITIL» является Microsoft Operations Framework (MOF).

MOF представляет собой собрание лучших решений, принципов и моделей для достижения надежности, доступности и управляемости производственных систем, основанных на продуктах и технологиях Microsoft. MOF представляет из себя руководства, оформленные в виде статей с описанием управления службами, средствами контроля и эксплуатации. Описания управлений содержат конкретные решения и инструменты поддержки, охватывающие людей, процессы и технологии для эффективного управления производственными системами в условиях сложных и распределенных ИТ-сред.

Модель процессов MOF поддерживает успешное оказание ИТ-услуг при помощи следующих важнейших принципов:

Структурированная и распределённая ИТ архитектура;

Быстрый жизненный цикл, итеративное улучшение;

Управление, основанное на оценке;

Встроенное управление рисками.

Модель процессов MOF делится на 4 взаимосвязанных квадранта операционной активности: изменение, эксплуатация, поддержка и оптимизация. Каждый из квадрантов применяется на определенном этапе жизненного цикла ИТ инфраструктуры. Задача каждого из квадрантов решается путем исполнения соответствующих функций управления услугами (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Модель процессов MOF

MOF является моделью, которая дает понимание какие мероприятия возможно организовать, чтобы обеспечить полный цикл управления ИТ-услугами и сервисами.

Отличительная особенность заключается в том, что его применимость крайне ограничена направленностью стандарта по отношению к средствам управления службами в Microsoft. Значительная часть ответов тяжело применима на практике для организаций, которые строят свою ИТ-инфраструктуру, отличную от принципов построения компании Microsoft.

Однако, MOF возможно рассматривать как одну из моделей, накопленный опыт которой возможно использовать как отправную точку для расширения своего понимания в отношении построения ИТ-инфраструктуры способной соответствовать ожиданиям клиента и отвечающей запросам клиента по предоставления ИТ-услуг.

Вывод: Значительным и достаточно критичным недостатком MOF есть тот факт, что данная «надстройкой над ITIL» является непосредственным подходом Microsoft к управлению ИТ-услугами и использованием продуктов именно в рамках данной конкретной организации. Применение MOF нельзя считать универсальным подходом, возможным для использования в других компаниях или организациях, т.к. он представляет из себя крайне узконаправленный и подточенный под конкретную организацию подход не гарантирующий успех.

1.3.3 Стандарт CobiT

Стандарт Control Objectives for Information and related Technology (CobiT) представляет собой набор универсальных задач ИТ управления. Его ценность заключается в том, что он предлагает модель, обеспечивающую взаимосвязь между бизнес-целями и ИТ-процессами.

В основе стандарта CobiT лежит парадигма, гласящая о том, что для предоставления информации, которая необходима организации для достижения ее целей, ресурсы ИТ должны регламентироваться набором естественно сгруппированных процессов. ИТ-ресурсы в CobiT описываются через четыре составляющие: приложения (Applications), данные (Information), инфраструктура (Infrastructure), люди (People).

CobiT содержит верхнеуровневое описание 34-х ИТ-процессов различных аспектов корпоративного ИТ управления. Все процессы сгруппированы в четыре домена (рис. 1.3):

· Планирование и организация (Plan and organize);

· Приобретение и внедрение (Acquire and implement);

· Предоставление и поддержка (Deliver and support):

ь Определение и управление уровнями сервиса,

ь Управление сервисами подрядчиков,

ь Управление производительностью и мощностью,

ь Обеспечение непрерывности сервисов,

ь Обеспечение безопасности систем,

ь Определение и распределение ИТ затрат,

ь Обучение пользователей,

ь Управление службой поддержки и инцидентами,

ь Управление конфигурацией,

ь Управление проблемами,

ь Управление данными,

ь Управление физическим оборудованием,

ь Управление эксплуатацией,

· Мониторинг и оценка (Monitor and evaluate).

Рисунок 1.3 - Стандарт CobiT

Для каждого процесса нужен контроль, который определяется как политика, процедуры, методы и организационные структуры, обеспечивающий разумную гарантию выполнения бизнес-требования, и минимизацию нежелательных событий, которые будут предотвращены, обнаружены и исправлены.

Достоинствами CobiT является четкая структура механизмов контроля процессов и возможности проведения аудита ИТ-процессов на соответствие требованиям.

Основываясь на стандарте CobiT для проведения любых модернизаций и усовершенствований в организации описан ряд подготовительных мероприятий для того, чтобы:

· определить четкие требования к ИТ-службе;

· произвести комплексный взгляд на протекающие внутри организации бизнес-процессы;

· оценить риски и удостовериться в оптимизации затрат на ИТ-сервис;

· обеспечить заинтересованность, как со стороны руководства, так и со стороны рядовых сотрудников к внедрению ИТ-службы, обеспечить мотивацию к процессу внедрения и сопровождения, а также сформировать критерии ценности;

· разделить функции руководства и управления, а также обеспечить интеграционный подход к внедрению ИТ-сервисов на основании стандартов, регламентов и правил.

Единственное, что не описано в CobiT - это вопросы внедрения процессов, механизмы осуществления деятельности (включая управление) процессов, меры по совершенствованию ИТ процессов и услуг.

Вывод: Данный стандарт наиболее эффективно использовать для определения целей в области ИТ, построения системы сбалансированных показателей (BSC) для ИТ-подразделения и проведения внутренних и внешних аудитов в области информационных технологий. На основании результатов аттестации процессов по уровням зрелости возможно сформировать мероприятия по совершенствованию процессов.

1.3.4 Стандарт ISO 20000

Первый в мире стандарт в области управления услугами официально разрабо танный Британским институтом Стандартизации (British Standard Institute) - BS 15000. Стандарт ISO/IEC 20000 «определяет требования к поставщику услуг по предоставлению потребителю управляемых услуг приемлемого качества» и «должен способствовать принятию в повседневной практике процессного комплексного подхода к эффективному предоставлению управляемых услуг».

ISO/IEC 20000 состоит из двух частей:

· Information Technology - Specification for Service management (ISO/IEC 20000-1: 2005). Набор формальных требований для организации предоставления ИТ-услуг с требуемым качеством;

· Information Technology - Code of Practice for Service management (ISO/IEC 20000-2:2005). Практическое руководство по управлению ИТ-услугами. В нем в форме рекомендаций подробно раскрываются подходы к достижению формальных требований, изложенных в первой части стандарта.

Рисунок 1.4 - Стандарт ISO/IEC 20000

Стандарт ISO/IEC 20000 вобрал в себя принципы процессного подхода и содержит ряд требований к процессам управления ИТ-услугами. В стандарте описаны процессы управления услугами (рис. 1.4), но не отображены взаимосвязи между процессами.

Согласно стандарту, необходимо обеспечить «систему управления, включающую политики и организацию управления, позволяющую реализовывать внедрение всех услуг ИТ и эффективное управление ими». Планирование и реализация управления услугами реализуется через цикл Деминга «Plan-Do-Check-Act» (PDCA). При этом описание цикла и действий, которые должны быть осуществлены на каждом этапе, практически полностью совпадают с описанием цикла PDCA, приведенного в стандарте ISO/IEC 9000 с учетом специфики ИТ-услуг:

Ш планирование (plan) - установка целей управления услугами и определения процессов управления услугами, необходимых для получения результатов, соответствующих требованиям потребителей и политикам поставщика услуг;

Ш реализация (do) - внедрение процессов управления услугами;

Ш проверка (check) - контроль и измерение процессов управления услугами и самих услуг. Предметом контроля и измерения должно быть соответствие этих процессов и услуг политикам поставщика услуг, целям управления услугами и требованиям потребителей услуг;

Ш действие (act) - выполнение действий по постоянному улучшению показателей процессов.

Вывод: Стандарт ISO/IEC 20000 можно считать одним из ключевых теоретических руководств по управлению ИТ-услугами, т.к. описанный подход к управлению услугами полностью соответствует запросам бизнеса по отношению к пониманию ИТ-инфраструктуры организации. Благодаря данному стандарту дается крайне исчерпывающее описание процессов, протекающих внутри оганизации.

1.3.5 Управление ИТ-проектами на основе PMBoK

Project Management Body of Knowledge (PMBoK) - свод знаний по управлению проектами и является американским национальным стандартом. В стандарте описывается непосредственно процесс управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат.

По PMBoK управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам по управлению процесса для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с применением интеграции логически сгруппированных процессов управления проектами в количестве 42, распределенных в 5 групп. Эти 5 групп процессов следующие:

· инициация;

· планирование;

· исполнение;

· мониторинг и управление;

· завершение.

Вывод: Знания, которые накоплены в PMBoK по управлению проектами являются одними из наиболее часто используемых и при их правильном применении внедрение проектов в рамках ИТ-инфраструктуры будут приносить прибыль и обеспечивать эффективные показатели качества.

1.3.6 Управление ИТ-проектами на основе PRINCE2

PRINCE2 является методом для упра вления проектами, разработанным для британского правительства и является обязательным для применения во всех государственных структурах Великобритании. Благодаря открытости, доступности и эффективности этого метода, им активно пользуются уже более чем в 150 странах мира и его популярность растет с каждым днем. Уже более 23 000 организаций по всему миру уже используют этот инновационный и надежный подход в своей практике и многие считают его лучшим методом управления проектами. Во многом это связано с тем, что PRINCE2 является действительно универсальным методом: он может быть применен к проектам в любой сфере деятельности и вне зависимо от различных условностей.

PRINCE2 состоит из набора принципов, тем управления, процессной модели этапов жизненного цикла проекта и руководства по применению метода в уникальных условиях среды проекта.

PRINCE2 -- основан на четком процессе, разбитом на 8 стадий и 45 подпроцессов. У каждой стадии есть свой набор целей, активностей, а также входных и выходных артефактов. Есть критерии, по которым можно судить о качестве артефактов. Они позволяют контролировать отклонения от качества в течение жизненного цикла проекта.

Особенностью стандарта является его масштабируемость, которая позволяет оценить необходимость внедрения того или иного процесса или подпроцесса при условии наличия маленького проекта или более масштабного.

В сравнении с другими лучшими практиками и методами управления проектами, а именно PMBoK, PRINCE2 обеспечивает следующие преимущества:

Универсальность применения по отношению к любому типу проекта;

Единство терминологии и подходов;

Интегрируемость с другими практиками и со специфическими отраслевыми моделями и методологиями;

Фокус управленческих усилий на продукте проекта, в соответствии с согласованными стандартами качества;

Управляемость по отклонениям, с обеспечением эффективного использования времени руководителей;

Непрерывность внимания обеспечения жизнеспособности и целесообразности проекта;

Распределение ролей и зон ответственности участников.

Вывод: Применение PRINCE2 на практике характеризуется его функциональностью по отношению к различному уровню проектам. Построение внедрения услуг на подходах и знаниях PRINCE2 гарантирует понятность протекающего процесса, прозрачность и эффективность.

1.3.7 Capability Maturity Model Integration (CMMI)

Комплексная модель производительности и зрелости (CMMI) представляет из себя набор моделей (методологий) совершенствования процессов в организациях с разным размеров и видов деятельности. В CMMI существует набор практик, реализация которых позволяет достигнуть определенного уровня качества некоторых областей деятельности.

Потребность в появлении данной методологии возникла в кулуарах Министерства обороны США с целью решения такого вопроса, как повышение качества разрабатываемого по заказу ПО. Разработкой модели, в соответствии с которой оценивались потенциальные исполнители заказов министерства обороны, занималась фирма Software Engineering Institute. В основу модели положен анализ процессов, выполняемых при разработке ПО, с учетом связанных с ними рисков.

Прообразом модели стала анкета, разработанная в 1987 году и содержащая всего 85 процессных и 16 технологических вопросов. По результатам ответов определялась принадлежность компании к одному из уровней зрелости. Со временем концепция уровней зрелости оставалась неизменной, но менялось число областей и их суть.

Уровень зрелости - итоговый показатель оценки по модели CMMI. Всего в модели представлено пять следующих уровня зрелости:

Первый уровень зрелости - хаотичные, непредсказуемые процессы. Производственный процесс представляет черный ящик, аморфную сущность. Организации с таким уровнем могут производить вполне качественное ПО, однако беспорядок сказывается на времени разработке и бюджете, поэтому качество продукции зачастую обеспечивается лишь усилиями нескольких личностей, и в случае их ухода повторение успешных проектов маловероятно. Для небольших компаний это приемлемо, но и модель CMMI для них не нужна - она показывает всю свою мощь при разработке больших проектов.

Второй уровень зрелости - управляемый уровень. Процессы описаны, планируются, управляемы, измеримы и контролируемы, однако немного реактивные. Контролируются промежуточные продукты, требования заказчика. Производственный процесс на данном уровне представляет собой последовательность черных ящиков.

Третий уровень - определенный уровень. Все процессы описаны на уровне организации (но не на уровне отдельного проекта). Становится видимой внутренняя сторона черных ящиков.

Четвертый уровень - количественно-управляемый. Определенные процессы контролируются с помощью различных средств контроля. Самое главное отличие от третьего уровня - предсказуемая эффективность и управление ею с помощью средств контроля.

Пятый уровень зрелости - уровень постоянной оптимизации процессов. Процессы описаны, управляются и постоянно совершенствуются. Имеются точные критерии оценки эффективности и возможность для улучшения старых методик и внедрения новых.

Кроме уровней зрелости, в методике есть понятие процессной области. CMMI состоит из 22 процессных областей, каждая из которых при внедрении задает цель. Некоторые из целей уникальны, некоторые применимы к нескольким областям, и таким образом их можно разделить на специальные и уникальные. Для достижения различных целей существуют практики, подразделяющиеся на общие и специальные. Список областей следующий:

· Менеджмент требований - управление требованиями к продуктам проекта.

· Планирование проекта - разработка и поддержание планов проекта.

· Мониторинг и контроль проекта - отслеживание стадий протекания проекта и корректировка в случае отклонения от плана.

· Измерение и анализ - поддержка измеримости услуг.

· Оценка качества товаров и процессов - управление качеством в соответствии с продуктом/товаром.

· Менеджмент договоров с поставщиками - управление внешними поставщиками.

· Конфигурационный менеджмент - контроль за целостностью продукции при обновлении и изменении.

· Разработка требований - сбор и анализ требований заказчиков к продукции.

· Техническое решение - разработка решений в соответствии с требованиями и их внедрение.

· Интеграция продукта - эксплуатация, проверка интеграции и функционирования введенного продукта.

· Верификация - соответствие продуктов требованиям.

· Валидация - соответствие продуктов использованию.

· Фокусирование на процессах организации - использование и понимание процессов в соответствии с областями деятельности.

· Описание процессов организации - установление и поддержание процессов организации.

· Организационный тренинг - повышение уровня знаний и развитие способностей людей для эффективного выполнения своих ролей.

· Менеджмент интеграции проектов - взаимодействие заинтересованных лиц при интеграции процесса.

· Менеджмент рисков - анализ возникновения чрезвычайных ситуаций до их возникновения.

· Интегрированные команды - формирование команд для разработки.

· Интегрированное управление поставщиками - мониторинг поставщиков и оценка новых источников ресурсов, использование собранной информации для выбора поставщика.

· Анализ решений и разрешение - анализ альтернативных решений и разработка наиболее подходящего решения на основе структурированного подхода.

· Организационная среда для интеграции - инфраструктура для процессов и интеграции продукта.

· Производительный организационный процесс - поддержание производительности процессов на эффективном уровне.

· Количественный менеджмент проекта - количественное управление определенным процессом в целях достижения качества и производительности.

· Организационные инновации и внедрение - анализ и выбор необходимых инноваций для внедрения.

· Анализ причин и разрешение - выявление причин дефектов и принятие превентивных мер по предотвращению их в дальнейшем.

Вывод: CMMI - сборник рекомендаций, способный улучшить на каждом этапе разработки ПО и в других областях небольшую часть процесса или подпроцесса. Существует несколько путей использования CMMI - выбор части для использования в организации, при этом сопоставив соотношение эффективность/ издержки на внедрение, тем самым улучшив процессы, либо выполнить все рекомендации и получить сертификат на соответствие модели - что будет очевидным плюсом для заказчиков.

1.3.8 eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP)

eSCM-SP система, помогающая поставщикам ИТ-услуг развивать способности управления ИТ-услугами с точки зрения выбора модели предоставления услуг. Систему можно считать дополнением к существующей модели качества.

На рисунке 1.5 представлены основные направления: Sourcing life-cycle (стадии жизненного цикла), Capability levels (уровни способностей), Capability areas (область способностей) и 84 различных процесса, распределенных в соответствии с направлениями.

Рисунок 1.5 - Структура eSCM-SP

Система eSCM-SP предоставляет поставщику услуг необходимое руководство для предоставления качественных ИТ-услуг с необходимыми сервисами для клиента, а также обеспечивает клиентов средством оценки поставщиков услуг или сбором обратной связи с целью выведения поставщика на качественно новые показатели с обеспечением конкурентоспособности.

Модель системы делится на области предоставления ИТ-услуг, делящиеся на логические группы, позволяющие пользователям системы более эффективно управлять процессом предоставления услуг. Области предоставления ИТ-услуг включают в себя управление знаниями, людьми, эффективностью, взаимоотношениями, технологиями, угрозами, заключением контрактов, проектирование и развертывание услуг, службой доставки и трансфером.

Существует пять уровней областей предоставления ИТ-услуг, поддерживающих следующие уровни зрелости организации:

· первый уровень - непосредственное предоставление услуг;

· второй уровень - наличие процедур, предоставляющих возможность соответствовать требованиям клиентов;

· третий уровень - организация полостью управляет своей работой;

· четвертый уровень - организация внедряет различные инновации;

· пятый уровень - организация способна поддерживать превосходство над конкурентами в течение не менее двух лет, при этом поставка ИТ-услуг соответствует всем требованиям клиента.

Вывод: Система eSCM-SP рассматривается исключительно как дополнительная составляющая к международным стандартам, методам и подходам по управления ИТ-услугами. Ее применение на практике возможно только в том случае, если в организации существуют определенные методики по управлению ИТ-услугами и необходимо полностью обеспечивать клиента качественными сервисами.

1.3.9 SixSigmaR

SixSigmaR - концепция управления производством, заключающаяся в улучшении качества выходных показателей каждого процесса, с учетом сведения к минимуму дефектов и статистических отклонений.

В основу концепции заложены следующие основы:

· устойчивое и предсказуемое течение бизнес-процессов;

· ключевые показатели эффективности должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми;

· вовлеченность персонала для совершенствования качества продукции;

· клиентоориентированность;

· управление данными, факторами и показателями;

· постоянное совершенствование бизнес-процессов;

· взаимосвязанное взаимодействие внутри организации.

Для совершенствования процессов в SixSigmaR существует методика DMAIC (define - определение, measure - измерение, analyze - анализ, improve - улучшение, control - контроль), согласно которой процессы компании проходят через 5 этапов уровня зрелости.

Вывод: SixSigmaR позволяет обеспечивать выполнение управления производством на основе используемых стандартов, методик и практик. Использование возможно на определенном уровне зрелости

1.3.10 ISO 15504 или SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination)

SPICE - эталонная модель, определяющая измерение процесса и измерение возможностей.

Модель разделена на процессы из пяти категорий: поставщик-потребитель, инжиниринг, поддержка, управление, организация.

Для измерения возможностей используется 5 уровней:

ь 5 уровень - оптимизированный процесс;

ь 4 уровень - предсказуемый процесс;

ь 3 уровень - установленный процесс;

ь 2 уровень - управляемый процесс;

ь 1 уровень - выполняемый процесс;

ь 0 уровень - неполный процесс.

Возможности процессов измеряются с помощью следующих атрибутов:

· производительность процесса;

· управление производительностью;

· управление продуктом;

· определение процесса;

· развертывание процесса;

· измерение процесса;

· контроль процесса;

· нововведения в процесс;

· оптимизация процесса.

· Not achieved (0 - 15%) - Не достигнуто.

· Partially achieved (>15% - 50%) - Частично достигнуто.

· Largely achieved (>50%- 85%) - В значительной степени достигнуто.

· Fully achieved (>85% - 100%) - Полностью достигнуто.

В стандарте описаны модель оценок в соответствии со следующими стандартами: ISO/ IEC 12207, ISO/ IEC 15288.

Вывод: Стандарт ISO/ IEC 15504 является одним из вспомогательных элементов способных обеспечить качественное предоставление ИТ-услуг.

1.3.11 ISO/ IEC 19770-1

Данная м етодология сосредоточена на оптимизации ИТ-процессов, состоящая из 27 областей процесса, описанных детально, с определенными для каждого процесса целями и результатами: SAM Processes -- сосредотачивает внимание на процессах SAM, реализация которых в организации необходима для эффективного управления программными активами.

Основа стандарта - четырехуровневый подход к внедрению ПО (рисунок 1.6):

Рисунок 1.6 - Четыре уровня ISO/IEC 19770-1

В стандарте описаны процессы, необходимые для достижения каждого уровня к оптимизации процессов. На рисунке 1.7 показан пример требуемых процессов для достижения необходимых оптимизационных показателей.

Рисунок 1.7 - Требуемые процессы для достижения оптимизации бизнес-процессов

Вывод: Стандарт позволяет обеспечить оптимизационные задачи на основе уровней зрелости организации в соответствии с учетом применения методологий и подходов.

1.3.12 ISO 38500

ISO/ IEC 38500 содержит основополагающие принципы для членов руководящих органов организаций для обеспечения на эффективное, действенное и приемлемое использование информационных технологий в своих организациях. Он также содержит рекомендации для тех, кто консультирует, информирует или содействует руководящим органам.

ISO/ IEC 38500 относится к управлению текущего и будущего использования ИТ организации, включая процессы и решения, связанные с текущим и будущим использованием ИТ-управления. Эти процессы могут контролироваться специалистами ИТ в рамках организации, внешними поставщиками услуг или бизнес-подразделениями в рамках организации.

Стандарт определяет ИТ-управление как подмножества или области организационного управления, или в случае корпорации, корпоративного управления. Он применим ко всем организациям, в том числе государственным и частным компаниям, правительственным учреждениям.

Стандарт ISO/IEC 38500 обеспечивает соответствие деятельности организации обязательствам (законодательству, нормативным актам и контрактным соглашениям), обеспечивая при этом эффективное использование ИТ.

С помощью применения данного стандарта строится ИТ-инфраструктура с эффективным управлением. Благодаря стандарту оказывается реальная помощь в реализации организациями юридических, нормативно-правовых и прочих обязательств в сфере использования ИТ, соответствующим другим международным стандартам и практикам, таким как ITIL.

Структура стандарта ISO/IEC 38500:2008 содержит три раздела:

· область применения и цели стандарта, его применение;

· фреймворк хорошего корпоративного ИТ-управления;

· руководство по корпоративному ИТ-управлению.

Стандарт устанавливает шесть принципов корпоративного ИТ-управления:

· Ответственность (Responsibility). Ответственность сотрудников в организации в отношении потребления и предоставления ИТ-сервисов.

· Стратегия (Strategy). Учет современной и будущей стратегии и их связи с ИТ.

· Приобретение (Acquisition). Анализ поставщиков.

· Реализация (Performance). Поддержание и обеспечение качественного уровня услуг.

· Соответствие (Conformance). Соответствие ИТ законодательству и прочим нормативным актам.

· Поведение (Human Behaviour). Учет деятельности и нужд людей в ИТ-сфере.

В стандарте устанавленго три задачи управления для руководства организации в отношении ИТ:

· Оценка(evaluate) потребности в использовании информационных технологий.

· Направление (direct) планов и политики в сфере ИТ в соответствии с бизнес-целями.

· Контроль (monitor) соответствия политикам и исполнения планов.

Для повышения эффективности управление ИТ должно происходить логично и последовательно. Модель корпоративного управления ИТ (EDM - Evaluate -- Direct -- Monitor), отличается от привычного цикла PDCA.

Вывод: В стандарте приведены рекомендательные правила по руководству ИТ-инфраструктурой и организацией в целом. Выполнение условий данного стандарта возможно при условии, что в организации есть полное понимание всех протекающих процессов, используются лучшие практики, методики и подходы, определен уровень зрелости.

1.4 Анализ методов моделирования диаграмм бизнес-процессов

Подходы к моделированию ИТ-процессов и существующие методы проектирования позволяют в полной мере обеспечить понимание протекающих внутри организации бизнес-процессов.

Моделирование ИТ-процессов играет важную роль в повышении эффективности деятельности организации, ее оптимизации и обеспечения высокой производительности наравне с подробным анализом деятельности организации, описания всех составляющих ИТ-инфраструктуры, объединенных в одну корпоративную информационную систему с целью ее декомпозиции. Поэтому для того, чтобы выполнить моделирование ИТ-процессов необходимо понимать какой из существующих методов позволит наиболее полно разработать ИТ-процессы, способные показать все взаимосвязи с другими бизнес-процессами, весь жизненный цикл бизнес-процесса и их движение.

В настоящее время существует достаточно большое количество стандартов и нотаций, позволяющих смоделировать ИТ-процессы.

ИТ-процессы представляют собой бизнес-модель, которая является их формализованным описанием, отражающим существующее положение дел (или модель AS-IS «как есть»), но также она может устанавливать новые усовершенствованные способы осуществления деятельности (или модель AS-TO-BE «как будет»). В связи с этим под целями бизнес моделирования подразумевают возможность обеспечения понимания структурных взаимосвязей внутри организации, а также происходящих процессов. Посредством бизнес-моделирования обеспечивается возможность отображения текущих проблемных зон организации с примерными путями их решения. Создаются условия для формирования требований к возможному планированию по внедрению в структуру организации ИТ-сервисов.

В любом бизнес-процессе выделяют как владелец этого процесса, так и минимальный набор заинтересованных лиц, вовлеченных в него, при этом значимость бизнес-процесса определяется его ценностью для всех заинтересованных лиц.

Моделирование ИТ-процессов посредством функционального подхода сводится к построению последовательных схем бизнес-функций, с которыми связаны материальные и информационные объекты, используемые ресурсы, организационные единицы и т. п. Преимуществом функционального подхода является наглядность последовательности и логика построения операций в бизнес-процессах, однако есть и существенный недостаток, который сводится к тому, что присутствует доля субъективности в детализации операций.

При объектно-ориентированном подходе корпоративная информационная система разбивается на объекты, взаимодействующие между собой посредством посылки сообщений.

Однако зачастую применяется процессный подход, т.к. отсутствие привязки к вертикальной иерархии между организационными единицами ИТ-инфраструктуры ведет к тому, что рассматриваются непосредственно сами бизнес-процессы и выделяется горизонтальная связь между ними. Благодаря процессному подходу происходит интеграция и согласование бизнес-процессов, которые позволяют достичь поставленных целей.

Основу многих современных методологий проектирования диаграмм бизнес-процессов составляют:

· методология SADT (Structured Analysis and Design Technique) (IDEF0) - метод функционального моделирования;

· метод моделирования процессов IDEF3;

· моделирование потоков данных DFD;

· метод ARIS;

· метод моделирования, используемый в технологии RUP (Rational Unified Process).

1.4.1 Применение SADT (IDEF0)

Метод SADT (Structured Analysis and Design Technique) является классическим вариантом процессного подхода к управлению. В основу его принципа заложено структурирование деятельности организации в соответствии с ее бизнес-процессами, а не по тому как разработана штатная структура организации. Бизнес-процессы, протекающие внутри корпоративной информационной системы, выделяющиеся методом SADT и несущие в себе определенную ценность для организации должны оптимизироваться в первую очередь. Так же стоит упомянуть о том, что любой бизнес-процесс несет в себе информацию о том кому он предназначается и от кого он идет.

Метод SADT представляет собой совокупность правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области.

Функциональная модель SADT отображает функциональную структуру объекта, т.е. производимые им действия и связи между ними.

ИТ-процессы в нотации SADT имеют в своем составе бизнес-процесс с входными и выходными дугами, а также управленческие дуги и механизм.

1.4.2 Применение IDEF3

Подобные документы

Социальные инновации и межсекторное взаимодействие в управлении процессами согласования интересов власти, бизнеса и общества. Эволюция и стандартизация подходов к управлению бизнес-процессами. Методологии моделирования и управления бизнес-процессами.

контрольная работа , добавлен 20.02.2016


Подходы к определению понятия "моделирование бизнес-процессов". Классификация бизнес-процессов. Стандарт функционального моделирования IDEF0. Стандарт динамического моделирования IDEF2. Стандарт моделирования процессов IDEF3–IDEF14 и потоков данных DFD.

контрольная работа , добавлен 11.06.2010


Сущность бизнес-процессов и основные качественные и количественные критерии их оптимизации. Сравнительный анализ методологий моделирования бизнес-процессов, выбор программного средства на примере УУПП "Автоконтакт" ВОС; принцип автоматизации управления.

дипломная работа , добавлен 18.12.2012


Целесообразность внедрения процессного управления на ООО "Мир Алюминия". Разработка рекомендаций и механизма оптимизации основных бизнес-процессов как пути совершенствования системы управления на исследуемом предприятии. Моделирование бизнес-процессов.

дипломная работа , добавлен 08.01.2012


Характеристика взаимосвязи групп бизнес-процессов: основные, обеспечивающие и управления. Определение цели стратегического менеджмента как планирования поведения фирмы в отношении финансов, клиентов, бизнес-процессов, обучения и личностного роста кадров.

реферат , добавлен 12.09.2011


Исследование методологий описания бизнес-процессов, особенности оценки их эффективности. Информационные технологии моделирования бизнес-процессов. Разработка мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов на примере швейной фабрики ООО "Бостон".

дипломная работа , добавлен 29.06.2015


Эффективное внедрение процессного подхода. Основные виды бизнес-процессов. Вопросы управления бизнес-процессами. Проект реинжиниринга бизнес процессов организации. Общая характеристика организации ООО "Мир стекла". Разработка бизнес-процесса организации.

курсовая работа , добавлен 17.11.2014


Понятие бизнес-моделирования. Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании ЗАО "Ясень"; разработка бизнес-процессов производства, их оптимизация и повышение эффективности работы предприятия с внедрением программного продукта "1С:Молокозавод".

дипломная работа , добавлен 15.09.2012


Описание системы моделирования: обзор аналогичных систем, определение конвейерного бизнес-процесса, язык моделирования, редукция конвейера. Разработка методологии проектирования. Анализ проблем бизнеса и определение требований. Спецификация проекта.

дипломная работа , добавлен 07.07.2012


Рассмотрение сущности понятия бизнес-процессов, определение их места и роли на рынке. Описание систематизированных подходов к анализу бизнес-процессов. Разработка практических мер управления бизнесом в сфере социально-культурного сервиса и туризма.