تتيح أشكال وأساليب تنفيذ مبادئ تكوين الهياكل التنظيمية التمييز بين عدة أنواع منها. لذلك ، وفقًا لمستوى (درجة) التمايز وتكامل وظائف الإدارة ، يتم تمييز فئتين من الهياكل:

• هرمي آلي أو بيروقراطي ، يعتمد على نوع التكامل المركزي ؛
• عضوي ، أو تكيفي ، متعدد الأبعاد ، يعتمد على مزيج من أنواع التكامل المركزية والحرة.

الهياكل الميكانيكية (البيروقراطية) الهرمية

كانت الاستدامة والعقلانية هي المعايير ذات الأولوية لتشكيل الهياكل البيروقراطية لإدارة المنظمات بالفعل في بداية القرن العشرين. يحتوي مفهوم البيروقراطية ، الذي صاغه آنذاك عالم الاجتماع الألماني ماكس ويبر ، على الخصائص التالية للبنية العقلانية:

• تقسيم واضح للعمل ، مما يؤدي إلى ظهور المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا في كل وظيفة ؛
• التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة ، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى بواسطة مستوى أعلى ويكون خاضعًا له ؛
• وجود نظام مترابط من القواعد والمعايير الرسمية المعممة التي تضمن توحيد أداء واجباتهم من قبل الموظفين وتنسيق المهام المختلفة ؛
• عدم الشخصية الرسمية لأداء الواجبات الرسمية من قبل المسؤولين ؛
• التوظيف بما يتفق بدقة مع متطلبات التأهيل ؛ حماية الموظفين من التسريح التعسفي للعمال.

تشمل الهياكل البيروقراطية الهرمية: الهيكلية الخطية والوظيفية والخطية الوظيفية والموظفين الخطيين والهياكل التنظيمية التقسيمية.

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة

يطبق الهيكل الخطي مبدأ وحدة القيادة والمركزية ، ويوفر أداءً من قبل رئيس واحد لجميع وظائف الإدارة ، ويخضع له حقوق وحدة القيادة لجميع الوحدات الدنيا (الشكل 11.1).

هذا هو واحد من أبسط هياكل الإدارة التنظيمية. يتجلى التسلسل الهرمي بوضوح في الهياكل الخطية: على رأس كل وحدة هيكلية يوجد رئيس يتمتع بجميع السلطات ، ويمارس الإدارة الفردية للموظفين المرؤوسين ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه.

مع الإدارة الخطية ، يكون لكل رابط وكل تابع قائد واحد ، تمر من خلاله جميع أوامر التحكم عبر قناة واحدة في كل مرة. في هذه الحالة ، تكون ارتباطات الإدارة مسؤولة عن نتائج كافة أنشطة الكائنات المُدارة. نحن نتحدث عن تخصيص المديرين لكل كائن ، كل منهم يؤدي جميع أنواع العمل ، ويطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة هذا الكائن.

نظرًا لأنه في هيكل الإدارة الخطية يتم تمرير القرارات من أعلى إلى أسفل السلسلة ، ويكون رئيس المستوى الأدنى من الإدارة خاضعًا لرئيس المستوى الأعلى فوقه ، يتم تشكيل نوع من التسلسل الهرمي لرؤساء هذه المنظمة المعينة (على سبيل المثال ، رئيس قسم ، ورئيس قسم ، ومدير مخزن ، ومدير موقع ، ومهندس ، ورئيس المحل ، ومدير المؤسسة). في هذه الحالة ، ينطبق مبدأ وحدة القيادة ، وجوهرها هو أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. في هيكل الإدارة الخطي ، يكون لكل مرؤوس رئيسه الخاص ، ولكل رئيس عدة مرؤوسين. يعمل هذا الهيكل في المنظمات الصغيرة ، وفي المنظمات الكبيرة - على أدنى مستوى من الإدارة (القسم ، اللواء ، إلخ).

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة له مزايا وعيوب (الجدول 11.1).

الجدول 11.1

مزايا وعيوب هيكل الإدارة الخطي

مزايا	سلبيات
وحدة ووضوح القيادة. اتساق تصرفات فناني الأداء. سهولة الإدارة (قناة اتصال واحدة). مسؤولية محددة بوضوح. الكفاءة في اتخاذ القرار. المسؤولية الشخصية للرئيس عن النتائج النهائية لأنشطة وحدته.	مطالب عالية على القائد ، الذي يجب أن يكون مستعدًا بشكل شامل من أجل توفير قيادة فعالة في جميع وظائف الإدارة. عدم وجود روابط للتخطيط واعداد القرارات. المعلومات الزائدة عن المستويات المتوسطة بسبب العديد من الاتصالات مع المنظمات التابعة والعليا. صعوبة الاتصال بين الوحدات من نفس المستوى. تركيز السلطة على أعلى مستوى من الإدارة.

في الهياكل الوظيفية ، يتم إنشاء الوحدات الوظيفية ، مع منح السلطة والمسؤولية عن نتائج أنشطتها. تختلف الروابط الخطية عن الروابط الوظيفية من خلال تكامل وظائف إدارة الكائن ومجموعة من الصلاحيات والمسؤوليات. خلاصة القول هي أن أداء وظائف معينة في قضايا محددة يتم تعيينه للمتخصصين ، أي كل هيئة إدارية (أو منفذ) متخصص في أداء أنواع معينة من الأنشطة الإدارية. في المنظمة ، كقاعدة عامة ، يتم دمج المتخصصين من نفس الملف الشخصي في وحدات هيكلية متخصصة (أقسام) ، على سبيل المثال ، قسم التخطيط والمحاسبة وما إلى ذلك. وهكذا تنقسم المهمة العامة لإدارة المنظمة ، ابتداء من المستوى المتوسط ​​، حسب المعيار الوظيفي. ومن هنا جاء الاسم - هيكل الإدارة الوظيفية (الشكل 11.2). بدلاً من المديرين العالميين الذين يجب أن يفهموا ويؤدوا جميع وظائف الإدارة ، هناك طاقم من المتخصصين ذوي الكفاءة العالية في مجالهم والمسؤولين عن منطقة معينة (على سبيل المثال ، التخطيط والتنبؤ).

يطبق الهيكل الوظيفي مبدأ فصل وتوحيد وظائف الإدارة بين الأقسام الهيكلية ، ويوفر تبعية كل قسم خطي منخفض المستوى للعديد من المديرين ذوي المستوى الأعلى الذين يقومون بتنفيذ وظائف الإدارة. يتم عرض مزايا وعيوب هذا الهيكل في الجدول. 11.2.

الجدول 11.2

مزايا وعيوب هيكل الإدارة الوظيفية

مزايا	سلبيات
الكفاءة العالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ الوظائف (زيادة الاحتراف). إعفاء المديرين التنفيذيين من حل بعض القضايا الخاصة. توحيد وإضفاء الطابع الرسمي وبرمجة عمليات وعمليات الإدارة. القضاء على الازدواجية والتوازي في أداء الوظائف الإدارية. تقليل الحاجة إلى المتخصصين. مركزية القرارات الاستراتيجية واللامركزية في القرارات التنفيذية.	الاهتمام المفرط بتنفيذ أهداف وغايات وحداتهم. صعوبات في الحفاظ على علاقات ثابتة بين الوحدات الوظيفية المختلفة. ظهور ميول للمركزية المفرطة. مدة إجراءات اتخاذ القرار. الشكل التنظيمي المجمد نسبيًا ، مع صعوبة الاستجابة للتغييرات. تعقيد تقسيم السلطة (تعدد التبعية).

يشير الخبراء إلى علاقة وثيقة بين حجم الشركة والهيكل التنظيمي للإدارة. يؤدي توسع حجم المؤسسة وتعقيد العلاقات الداخلية إلى خلق الظروف ، كما يستلزم اتخاذ قرارات شاملة تهدف إلى إعادة هيكلة تنظيم الإدارة داخل الشركة ، تؤدي الزيادة في حجم الشركة إلى تعميق الهيكلية التمايز (الفروع ، مستويات الإدارة ، الوحدات التنظيمية).

وهذا بدوره يؤدي إلى زيادة التكاليف الإدارية والتنظيمية ، فضلاً عن التكاليف المرتبطة بالتنسيق ، ولكنه لا يقلل من ميزة تجانس الشركات الكبيرة ، وهو ما يرجع إلى حقيقة أن هذه الشركات تدار من مركز واحد. ومع ذلك ، فإن التمايز الهيكلي المتأصل في الشركات الكبيرة يتطلب استخدام أساليب غير مباشرة (اقتصادية) لإدارة وتنسيق أنشطة الوحدات التنظيمية المختلفة.

أنواع اللجان

لا شك في فائدة استخدام اللجان في مثل هذا العمل ، الأمر الذي يتطلب تنسيق أعمال الوحدات الإدارية ، والتشاور في صنع القرار ، وتحديد الصلاحيات والمسؤوليات ، ووضع جدول للعمل.

أنواع جديدة من الهياكل التنظيمية

حاليًا ، يتم تطوير مثل هذه الأنواع من الهياكل مثل المنظمات الشبكية والافتراضية ، والمنظمات ذات الأسواق "الداخلية" ، والمنظمات متعددة الأبعاد ، والمنظمات الموجهة نحو السوق ، والمنظمات الريادية ، والمنظمات التشاركية ، والتشبع ، والفكرية ، والتعليمية ، والشركات الدائرية ، إلخ.

يعني هيكل الشبكة أن المنظمة تفصل وظائفها الأساسية (التصنيع والمبيعات والتمويل والبحث والتطوير) بين شركات المقاولات الفردية بوساطة منظمة أم صغيرة. يظهر المخطط التنظيمي لمنظمة شبكة افتراضية في الشكل. 11.10.

تختلف منظمات الشبكة عن المنظمات من الأنواع الأخرى بعدة طرق. أولاً ، تعتمد منظمات الشبكة على آليات السوق أكثر من اعتمادها على الأشكال الإدارية لإدارة الموارد. ثانيًا ، تتضمن العديد من الشبكات التي تم تطويرها مؤخرًا دورًا أكثر نشاطًا وتحفيزًا للمشاركين. ثالثًا ، في عدد متزايد من الصناعات ، تمثل الشبكات اتحادًا للمنظمات القائمة على التعاون والملكية المتبادلة للأسهم من قبل أعضاء المجموعة - المصنعين والموردين والشركات التجارية والمالية.

يرتبط ما يسمى بالمنظمة أو الهيكل الظاهري ارتباطًا وثيقًا بهيكل الشبكة. على عكس عمليات الدمج والاستحواذ التقليدية ، يتقاسم الشركاء في المنظمات الافتراضية التكاليف ، ويستخدمون خبرة الإنتاج لبعضهم البعض والوصول إلى الأسواق الدولية.

يمكن تلخيص السمات المميزة للمنظمات الافتراضية الشبكية في المستقبل على النحو التالي:

1. استخدام تكنولوجيا المعلومات لإقامة اتصالات قوية ؛
2. توحيد الجهود لتحقيق فرص جديدة ؛
3. الافتقار إلى الحدود التقليدية - بالتعاون الوثيق بين المصنعين والموردين والعملاء ، من الصعب تحديد المكان الذي تبدأ فيه إحدى الشركات وتنتهي الأخرى ؛
4. ويرد في الجدول المزايا والعيوب الرئيسية لهذه المنظمات. 11.7 ؛
5. الثقة - يشترك الشركاء في الشعور "بالمصير المشترك" ، مدركين أن مصير كل منهم يعتمد على الآخر ؛
6. التميز - نظرًا لأن كل شريك يجلب "كفاءاته الأساسية" إلى الاتحاد ، فمن الممكن إنشاء منظمة حديثة من جميع النواحي.

الجدول 11.7

المزايا والعيوب الرئيسية لهيكل شبكة المنظمة

مزايا	سلبيات
القدرة التنافسية على المستوى العالمي. الاستخدام المرن للقوى العاملة. قدرة عالية على التكيف مع متطلبات السوق. تقليل عدد مستويات التسلسل الهرمي (حتى 2-3 مستويات) ، وبالتالي الحاجة إلى الموظفين الإداريين.	عدم وجود رقابة مباشرة على أنشطة الشركة. إمكانية الخسارة غير المرغوب فيها لأعضاء المجموعة (إذا تقاعد المقاول من الباطن وأفلس شركته). ولاء الموظف منخفض.

منظمة متعددة الأبعاد. تم استخدام هذا المصطلح لأول مرة في عام 1974 من قبل دبليو جوجين عند وصف هيكل شركة داو كورنينج. المنظمات متعددة الأبعاد هي بديل للنوع التقليدي للهياكل التنظيمية. كما نعلم في الهياكل التنظيمية التقليدية يتم تخصيص الوحدات التنظيمية كقاعدة عامة وفق أحد المعايير التالية:

• وظيفي (تمويل ، إنتاج ، تسويق) ؛
• البقالة (على سبيل المثال ، المصانع أو وحدات الإنتاج التي تنتج سلعًا وخدمات مختلفة) ؛
• السوق (على سبيل المثال ، من خلال المبدأ الإقليمي أو حسب نوع المستهلك).

اعتمادًا على تفاصيل النشاط ، يسود معيار واحد أو آخر في بناء الهيكل التنظيمي. بمرور الوقت ، وتحت تأثير التغييرات والتغييرات الخارجية في الشركة نفسها (حجمها ، وحجم الأنشطة ، والعوامل الداخلية الأخرى) ، قد يتغير الهيكل التنظيمي للشركة والمبدأ السائد لأقسام التقسيم. على سبيل المثال ، مع الوصول إلى الأسواق الإقليمية ، يمكن تحويل الهيكل الوظيفي الخطي التقليدي إلى تقسيم إقليمي. في الوقت نفسه ، تعتبر إعادة التنظيم عملية طويلة ومعقدة إلى حد ما.

في بيئة خارجية ديناميكية ، يجب أن تكون الشركة قادرة على الاستجابة على الفور للتغييرات ، لذلك يلزم وجود هيكل لا يحتاج إلى إعادة بنائه. مثل هذا الهيكل هو منظمة متعددة الأبعاد.

المنظمات متعددة الأبعاد هي المنظمات التي تؤدي فيها الوحدات الهيكلية وظائف متعددة في وقت واحد (كما لو كانت في عدة أبعاد) (الشكل 11.11) ، على سبيل المثال:

• تزويد أنشطتهم الإنتاجية بالموارد اللازمة ؛
• إنتاج نوع معين من المنتجات أو الخدمات لمستهلك أو سوق معين ؛
• ضمان بيع (توزيع) منتجاتهم وخدمة مستهلك معين.

أساس المنظمة متعددة الأبعاد هو مجموعة عمل مستقلة (قسم فرعي) تنفذ جميع الوظائف الثلاث: التوريد والإنتاج والتوزيع.

قد تكون هذه المجموعة "مركز ربح". في بعض الأحيان يمكن أن تكون هذه شركات مستقلة.

يتم تضمين الوحدات بسهولة في الهيكل التنظيمي ويمكن أن تتركها ، وتعتمد جدواها على القدرة على إنتاج السلع والخدمات المطلوبة. تدفع الأقسام الموجهة نحو المنتج أو الخدمة للموردين الداخليين والخارجيين على أساس تعاقدي. تقدم الأقسام الوظيفية (الإنتاج ، والمستودعات ، والموظفين ، والمحاسبة) الخدمات بشكل أساسي إلى الأقسام الأخرى في الشركة ، كونها موردة لها. وبالتالي ، هناك سوق داخلي داخل المنظمة. تستجيب الأقسام بمرونة للاحتياجات المتغيرة للعملاء الداخليين والخارجيين. يتحكم المستهلكون تلقائيًا في مورديهم. وفي نفس الوقت لا يعتمد أداء الوحدة على أداء وحدة أخرى مما يسهل مراقبة وتقييم أداء الوحدة.

ميزات المنظمات متعددة الأبعاد هي كما يلي:

• يتم تطوير ميزانيات الإدارات من قبل الإدارات نفسها ، وتستثمر الشركة فيها أو تقدم قروضًا ؛
• في المنظمات متعددة الأبعاد لا يوجد تبعية مزدوجة ، كما في نموذج مصفوفة ثنائية الأبعاد ، تكون قيادة المجموعة واحدة ؛
• يمكن أيضًا أن تكون العديد من الأقسام داخل منظمة متعددة الأبعاد متعددة الأبعاد. يمكن أيضًا أن تكون الأقسام متعددة الأبعاد ، حتى لو لم تكن المنظمة ككل متعددة الأبعاد (على سبيل المثال ، قد يكون الفرع الإقليمي لشركة كبيرة متعدد الأبعاد ، في حين أن الشركة ككل هي هيكل تقسيمي) ؛
• ليست هناك حاجة لإجراء أي إعادة تنظيم للهيكل التنظيمي ككل وعلاقة المجموعات المستقلة ، يمكن ببساطة إنشاء الوحدات أو إزالتها أو تعديلها ؛
• يمكن أن يكون كل قسم من أقسام المنظمة مستقلاً تمامًا ، حيث يشارك في كل من التوظيف وبيع المنتجات النهائية ، وما إلى ذلك ؛
• المؤشر الرئيسي لفعالية عمل المجموعات المستقلة هو الربح المحقق ؛ هذا يبسط التحليل والتحكم في أنشطة المجموعات ، ويقلل من البيروقراطية ، ويعمل نظام الإدارة بشكل أكثر كفاءة.

المزايا والعيوب الرئيسية للمنظمات متعددة الأبعاد مذكورة في الجدول. 11.8

الجدول 11.8

المزايا والعيوب الرئيسية للمنظمة متعددة الأبعاد

مزايا	سلبيات
المرونة والقدرة على التكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية. الحد من البيروقراطية وتبسيط نظام الإدارة. ركز على الغايات وليس الوسائل. مزيج من الاستقلالية الواسعة للإدارات باستخدام تأثير التآزر على مستوى المنظمة.	في حد ذاته ، لا يضمن تعدد الأبعاد للهيكل كفاءة عمل الأقسام. الميل نحو الفوضى. التنافس على الموارد داخل المنظمة. عدم وجود سيطرة مباشرة على الوحدات. الصعوبات في تنفيذ المشاريع الإستراتيجية.

تنظيم الدائرة. المبدأ الأساسي للتنظيم الدائري هو التسلسل الهرمي الديمقراطي. القادة ليسوا قادة ، لكنهم يتصرفون مثل القادة. على عكس الهيكل الهرمي للمنظمات التقليدية ، فإن المنظمة الدائرية لها ميزات مثل عدم وجود سلطة غير مقسمة للقادة ، وإمكانية مشاركة كل عضو في المنظمة في الإدارة ، واتخاذ القرارات الجماعية من قبل إدارة كل عضو في المنظمة. يتم تنفيذ هذه المبادئ من خلال سمات هيكل التنظيم الدائري ، وأهمها أن يتم تشكيل مجلس حول كل زعيم (الشكل 11.12).

يضم كل مجلس ، بالإضافة إلى رئيس الوحدة ، مرؤوسيه ، وكذلك ممثلي الأطراف الثالثة - رؤساء الوحدات الهيكلية الأخرى ، والعملاء الخارجيين والمستهلكين ، والممثلين العامين. المشاركة في المجلس إلزامية للمديرين ، ولكنها طوعية للمرؤوسين.

منظمة افتراضية. ارتبط ظهور مفهوم المنظمة الافتراضية بنشر دراسة "Virtual Corporation" في عام 1992 من قبل W. Davidow و M. Malone.

المنظمة الافتراضية هي شبكة تضم اتحاد الموارد البشرية والمالية والمادية والتنظيمية والتكنولوجية وغيرها من المؤسسات المختلفة وتكاملها باستخدام شبكات الكمبيوتر. يتيح لك ذلك إنشاء نظام تنظيمي مرن وديناميكي ، وهو الأكثر تكيفًا مع الإنشاء السريع لمنتج جديد وتقديمه إلى السوق. لا تمتلك المنظمة الافتراضية مركزًا جغرافيًا ؛ يتم تنسيق عمل أقسامها بمساعدة تقنيات المعلومات الحديثة ووسائل الاتصالات السلكية واللاسلكية.

لقد جعل تطوير تكنولوجيا المعلومات من الممكن جعل الوجود المادي للمديرين في مكان العمل غير ضروري. يتم تجميع الجمعيات الافتراضية وفقًا لمبدأ التصميم ، أي على أساس مؤقت.

كلما دعت الحاجة إلى إنشاء منتج معين ، تنفيذ مشروع ، تحقيق ربح. يخلق مفهوم المنظمة الافتراضية فرصًا تجارية جديدة بشكل أساسي ويستخدم على نطاق واسع في القرن الحادي والعشرين.

منظمة لها "سوق داخلي". يتطور تطور الهياكل التنظيمية تدريجياً من الهياكل البيروقراطية الهرمية إلى المصفوفة وهياكل المشروع ، وفي العقود الأخيرة إلى الشبكات ووحدات الأعمال اللامركزية.

يتناقض مفهوم "الأسواق الداخلية" بشكل صارخ مع الهيكل الهرمي. من ناحية ، يسمح لك باستخدام إمكانات ريادة الأعمال داخل المنظمة ، من ناحية أخرى ، له عيوب علاقات السوق.

المبدأ الأساسي لهذه المنظمات هو الاستقلال الذاتي الواسع للأقسام (الخطية والوظيفية على حد سواء). يُنظر إلى الأقسام على أنها "أعمال داخلية" مستقلة تشتري وتبيع السلع والخدمات وتنخرط في الاتصالات داخل الشركات وفيما بينها.

نسرد مبادئ تشكيل وعمل المنظمات مع "الأسواق الداخلية":

1. تحويل التسلسل الهرمي إلى وحدات عمل داخلية. يتم تحويل جميع الأقسام إلى "مؤسسات داخلية" مستقلة ، لتصبح مسؤولة عن نتائج الأنشطة.

2. إنشاء البنية التحتية الاقتصادية ، بما في ذلك أنظمة مشتركة للمساءلة والاتصالات والحوافز.

3. التحفيز الهادف للتآزر.

4. جميع الإدارات مسؤولة عن النتائج ، ويتم تشجيع روح المبادرة الإبداعية. يتم التعامل مع كل قسم على أنه شركة منفصلة صغيرة تدير أنشطتها وتدير الموارد بشكل مستقل. تُمنح الأقسام حرية إجراء العمليات التجارية داخل وخارج المنظمة.

5. الأقسام الوظيفية المساعدة هي مراكز تجارية تبيع خدماتها لكل من الأقسام الأخرى للشركة والعملاء الخارجيين.

لذلك ، بالنظر إلى اتجاهات تطوير المنظمات والهياكل التنظيمية ، يمكن ملاحظة أن المنظمة الحديثة هي:

• منظمة موجهة نحو السوق. وهي عبارة عن منظمات أقسام أو مصفوفة عضوية وقابلة للتكيف بسرعة وتتجمع فيها جميع أجزائها (البحث والتطوير والتصنيع والموارد البشرية والتسويق والتوريد والمبيعات والتمويل والخدمات) حول السوق أو الأسواق. هذه منظمات "يقودها السوق" ؛
• تنظيم المشاريع ، أي منظمة تركز بشكل أكبر على النمو وعلى الفرص والإنجازات المتاحة أكثر من التركيز على الموارد الخاضعة للرقابة ؛
• منظمة تشاركية - منظمة تزيد من مشاركة الموظفين في الإدارة ؛
• منظمة التشبع - منظمة تستخدم درجة عالية من الحرية في تصرفات الموظفين وكفاءتهم وقدرتهم على حل المشكلات الناشئة بشكل مستقل. هذا هيكل عضوي لمصفوفة ، مشروع ، نوع الشبكة ، مع غلبة التوصيلات الأفقية غير الرسمية. غالبًا ما يكون هيكل المنظمة غائبًا تمامًا ، ويتغير الهيكل الهرمي باستمرار ، وتكون الاتصالات الرأسية والأفقية في الغالب غير رسمية ؛

يوضح تحليل تجربة بناء الهياكل التنظيمية أن تشكيل وحدات الإدارة يتأثر بشكل كبير بالبيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. هذا هو السبب الرئيسي لاستحالة تطبيق نموذج واحد للهيكل الإداري لجميع المنظمات. بالإضافة إلى ذلك ، يرجع هذا الاستحالة إلى السمات المحددة لمنظمة معينة. يجب أن يعتمد إنشاء هيكل إداري حديث وفعال على الأساليب والمبادئ العلمية لبناء الهياكل التنظيمية.

يجب أن تكون السمة الرئيسية للأنظمة الجديدة للإدارة داخل الشركة هي: التوجه إلى المدى الطويل ؛ إجراء البحوث الأساسية. تنويع العمليات نشاط مبتكر أقصى استفادة من النشاط الإبداعي للموظفين. ستصبح اللامركزية ، وخفض المستويات في الجهاز الإداري ، وترقية الموظفين ودفعهم حسب النتائج الحقيقية ، الاتجاهات الرئيسية للتغييرات في الجهاز الإداري.

تتطور عملية تعديل الهياكل الإدارية التنظيمية في عدد من المجالات المحددة. أهمها ما يلي.

1. تنفيذ اللامركزية في عمليات الإنتاج والتسويق. لهذا الغرض ، تم بالفعل إنشاء فروع شبه مستقلة أو مستقلة أو يتم إنشاؤها داخل أكبر الشركات ، وهي مسؤولة بالكامل عن الربح والخسارة. تم تكليف هذه الأقسام بالمسؤولية الكاملة عن تنظيم أنشطة الإنتاج والتسويق. يمول كل قسم أنشطته بالكامل ، ويدخل في شراكات مع أي منظمات على أساس تجاري.

2. التوسع المبتكر والبحث عن أسواق جديدة وتنويع العمليات. يتم تنفيذ هذا الاتجاه من خلال إنشاء شركات مبتكرة داخل الشركات الكبيرة التي تركز على الإنتاج والترويج المستقل للمنتجات والتقنيات الجديدة في الأسواق وتعمل على مبادئ "تمويل المخاطر". الممارسة الواسعة الانتشار للشركات الكبيرة هي إنشاء المشاريع الصغيرة في أكثر المجالات الواعدة ، بهدف اكتساب مكانة قوية في السوق في أقصر وقت ممكن.

3. إزالة البيروقراطية ، الزيادة المستمرة في كفاءة الإنتاج الإبداعي للموظفين. وتحقيقا لهذه الغاية ، يتم اتخاذ مجموعة متنوعة من التدابير ، بما في ذلك توزيع الحصص بين الموظفين وتشكيل الشركات المملوكة بشكل جماعي لموظفيها.

في الظروف الحديثة ، ليست هناك حاجة فقط لأشكال تنظيمية جديدة بشكل أساسي لبلدنا ، ليس فقط أساليب إدارة مختلفة جذريًا ، ولكن أيضًا أنماط نشاط انتقالية ، تحول تدريجي من هيكل إلى آخر. من أجل الأخذ في الاعتبار بشكل شامل كل من الخصائص الداخلية للمنظمات والظروف الخارجية المتغيرة ديناميكيًا ، فضلاً عن الاتجاهات التقدمية الناشئة ، من الضروري استخدام نهج منظم لتشكيل وإعادة تنظيم المؤسسات.

يتجلى النهج المنهجي لتشكيل الهيكل التنظيمي في ما يلي:

• لا تغفل عن أي من مهام الإدارة ، والتي بدونها سيكون تنفيذ الأهداف غير مكتمل ؛
• لتحديد وربط ، فيما يتعلق بهذه المهام ، نظام من الوظائف والحقوق والمسؤوليات على طول عمودي الإدارة ؛
• استكشاف وإضفاء الطابع المؤسسي على جميع الروابط والعلاقات على طول أفقي الإدارة ، أي لتنسيق أنشطة الروابط والهيئات الإدارية المختلفة في أداء المهام الحالية المشتركة وتنفيذ برامج متعددة الوظائف واعدة ؛
• توفر مزيجًا عضويًا من الإدارة الرأسية والأفقية ، مما يعني إيجاد النسبة المثلى للمركزية واللامركزية في الإدارة للظروف المعينة.

كل هذا يتطلب إجراءً تم تطويره بعناية خطوة بخطوة لتصميم الهياكل ، وتحليل مفصل وتعريف لنظام الأهداف ، واختيار مدروس للوحدات التنظيمية وأشكال تنسيقها ، وتطوير الوثائق ذات الصلة.

اعتمادًا على طبيعة العلاقات بين إدارات المنظمة ، يتم تمييز الأنواع التالية من الهياكل التنظيمية: الخطية والوظيفية والخطية الوظيفية (المقر الرئيسي) والمصفوفة.

(الشكل 2.3) هو أحد أبسط هياكل الإدارة التنظيمية. المخطط مبني على مبدأ "النتيجة هي مثلث". يتميز بحقيقة أنه يوجد على رأس كل وحدة هيكلية قائد واحد ، يتمتع بجميع السلطات ويمارس القيادة الفردية للموظفين المرؤوسين ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه.

مع الإدارة الخطية ، يكون لكل رابط وكل تابع قائد واحد ، تمر من خلاله جميع أوامر التحكم عبر قناة واحدة. نتائج تقييم الأداء في هيكل إدارة خطي له شكل مثلث. في هذه الحالة ، تكون ارتباطات الإدارة مسؤولة عن نتائج كافة أنشطة الكائنات المُدارة. نحن نتحدث عن تخصيص المديرين لكل كائن ، كل منهم يؤدي جميع أنواع العمل ، ويطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة هذا الكائن.

أرز. 2.3

نظرًا لأنه يتم تمرير القرارات في هيكل الإدارة الخطي على طول السلسلة "من أعلى إلى أسفل" ، ويكون رئيس المستوى الأدنى من الإدارة خاضعًا لرئيس المستوى الأعلى فوقه ، وهو نوع من التسلسل الهرمي لرؤساء المنظمة تم تشكيله (على سبيل المثال ، فورمان موقع ، مهندس ، مدير متجر ، مدير المشروع). من الناحية التخطيطية ، يمكن تمثيل هيكل التحكم الخطي في شكل التين. 2.4

أرز. 2.4

في هذه الحالة ، ينطبق مبدأ وحدة القيادة ، وجوهرها هو أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. لا يحق لهيئة الإدارة العليا إصدار أوامر لأي فنانين ، متجاوزة رئيسهم المباشر. كما يظهر في الشكل. 2.4 ، في هيكل الإدارة الخطي ، يكون لكل مرؤوس رئيس ، ولكل رئيس عدة مرؤوسين. يعمل هذا الهيكل في المنظمات الصغيرة على أدنى مستوى من الإدارة (القسم ، اللواء ، إلخ).

في الهيكل الخطي ، يتم تجميع نظام إدارة المنظمة وفقًا لخصائص الإنتاج ، مع مراعاة درجة تركيز الإنتاج ، والميزات التكنولوجية ، ومجموعة المنتجات ، وما إلى ذلك.

يمكن أن تكون أمثلة المؤسسات ذات الهيكل التنظيمي الخطي ، على سبيل المثال ، بالنسبة للمؤسسات الكبيرة التي تعمل في بيئة خارجية مستقرة إلى حد ما ، "Komi Energy Retail Company" (الشكل 2.5) ، بالنسبة للمنظمات الحكومية "Federal Antimonopy Service (FAS)" في روسيا (الشكل 2.6).

كما يظهر في الشكل. 2.5 ، على رأس المنظمة هو قائد واحد ، ولكل وحدة رئيس تمر من خلاله جميع فرق الإدارة. نتيجة لذلك ، يتوافق الهيكل الإداري لشركة Komi Energy Retail تمامًا مع المعايير الرئيسية للإدارة الخطية.

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة له مزايا وعيوب.

مزايا:

• وحدة ووضوح القيادة ؛
• تنسيق أعمال فناني الأداء ؛
• سهولة الإدارة (قناة اتصال واحدة) ؛

أرز. 2.5

الهيكل الإداري لمنظمة "Komi Energy Retail Company"

أرز. 2. ب.الهيكل الإداري لمنظمة "خدمة مكافحة الاحتكار الفيدرالية (FAS)" في روسيا

• مسؤولية واضحة
• الكفاءة في صنع القرار.
• المسؤولية الشخصية للرئيس عن النتائج النهائية لأنشطة وحدته.

سلبيات:

• مطالب عالية على القائد ، الذي يجب أن يكون مستعدًا بشكل شامل لتوفير قيادة فعالة في جميع وظائف الإدارة ؛
• عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد القرارات ؛
• زيادة المعلومات ، والعديد من الاتصالات مع المرؤوسين والرؤساء وهياكل التحول ؛
• اتصالات صعبة بين السلطات ؛
• تركيز القوة في القمة.

يمكن القضاء على أوجه القصور الخطيرة في الهيكل الخطي إلى حد ما من خلال الهيكل الوظيفي. يتم تنفيذ الإدارة الوظيفية من قبل مجموعة معينة من الوحدات المتخصصة في أداء أنواع معينة من العمل الضروري لاتخاذ القرار في نظام الإدارة الخطي.

الفكرة هي أن أداء الوظائف الفردية في قضايا محددة يعهد به إلى المتخصصين ، أي كل هيئة إدارية (أو منفذ) متخصصة في أداء أنواع معينة من الأنشطة. في المؤسسة ، كقاعدة عامة ، يتم دمج المتخصصين من نفس الملف الشخصي في وحدات هيكلية متخصصة (أقسام) ، على سبيل المثال ، قسم التسويق ، قسم التخطيط ، المحاسبة ، إلخ. وبالتالي ، فإن المهمة العامة لإدارة المنظمة ، بدءًا من المستوى المتوسط ​​، تنقسم وفقًا للمعيار الوظيفي إلى عدة عناصر. ومن هنا الاسم - هيكل الإدارة الوظيفية.

أرز. 2.7.

توجد الإدارة الوظيفية جنبًا إلى جنب مع الإدارة الخطية ، مما يخلق تبعية مزدوجة لفناني الأداء. كما يظهر في الشكل. 2.7 ، بدلاً من المديرين العالميين الذين يجب أن يفهموا ويؤدوا جميع وظائف الإدارة ، يظهر فريق من المتخصصين على درجة عالية من الكفاءة في مجالهم ويكونون مسؤولين عن منطقة معينة (على سبيل المثال ، التخطيط والتنبؤ). هذا التخصص الوظيفي لجهاز الإدارة يزيد بشكل كبير من فعالية المنظمة.

مثال على مؤسسة ذات هيكل تنظيمي وظيفي يمكن أن يكون ، على سبيل المثال ، StroyHolding LLC ، التي يمتلك مديرها العام قسمًا تحليليًا خاصًا به (الشكل 2.8). كما يتضح من الشكل ، في منظمة LLC StroyHolding ، يتم دمج المتخصصين من نفس الملف الشخصي في أقسام منفصلة. يمكن لهذا القسم تحسين كفاءة إدارة الشركة بشكل كبير.

مثل الهيكل الخطي ، فإن البنية الوظيفية لها مزاياها وعيوبها. مزايا:

• الكفاءة العالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ وظائف محددة ؛
• إعفاء المديرين التنفيذيين من حل بعض القضايا الخاصة ؛
• توحيد وإضفاء الطابع الرسمي وبرمجة الظواهر والعمليات ؛
• استبعاد الازدواجية والتوازي في أداء الوظائف الإدارية ؛
• تقليل الحاجة إلى المتخصصين. سلبيات:
• الاهتمام المفرط بتنفيذ أهداف وغايات وحدات "هم "؛
• صعوبات في الحفاظ على العلاقات المستمرة بين مختلف الخدمات الوظيفية ؛
• ظهور ميول للمركزية المفرطة ؛
• عملية صنع القرار المطولة ؛
• الشكل التنظيمي المجمد نسبيًا ، مع صعوبة الاستجابة للتغييرات.

يتم التخلص إلى حد كبير من عيوب الهياكل الإدارية الخطية والوظيفية الهياكل الوظيفية الخطية(الشكل 2.9).

مع مثل هذا الهيكل الإداري ، يفترض المدير المباشر الذي يرأس فريقًا معينًا السلطة الكاملة. في تطوير قضايا محددة وإعداد القرارات والبرامج والخطط المناسبة ، يساعده جهاز خاص يتكون من وحدات وظيفية (أقسام ، إدارات ، مكاتب ، إلخ).

أرز. 2.8

أرز. 2.9

وبالتالي ، يشتمل الهيكل الوظيفي الخطي على وحدات خاصة تحت إشراف المديرين المباشرين لمساعدتهم على تنفيذ مهام المنظمة.

النطاق الرئيسي للهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي هو الهياكل الحكومية الكبيرة ، على سبيل المثال ، خدمة الهجرة الفيدرالية (FMS) (الشكل 2.10) ، حيث يقوم عدد من الوحدات بتنفيذ الإدارة التنظيمية والمنهجية لأنشطة الهيئات الإقليمية من FMS لروسيا.

مزايا الهيكل الوظيفي الخطي:

• إعداد أعمق للقرارات والخطط المتعلقة بتخصص الموظفين ؛
• تحرير المدير المباشر من التحليل المتعمق للمشكلة ؛
• فرصة لجذب المستشارين والخبراء. مساوئ الهيكل الوظيفي الخطي:
• الافتقار إلى العلاقات الوثيقة والتفاعل على المستوى الأفقي بين إدارات الإنتاج ؛
• مسؤولية غير واضحة بما فيه الكفاية ، لأن الشخص الذي يعد القرار ، كقاعدة عامة ، لا يشارك في تنفيذه ؛
• نظام متطور بشكل مفرط للتفاعل على طول العمودي: التبعية وفقًا للتسلسل الهرمي للإدارة ، أي الميل نحو المركزية المفرطة.

يتم إنشاء هيكل التحكم في المصفوفة من خلال الجمع بين هياكل اثنين

أرز. 2.10.

الأنواع: الخطية والهدف البرنامجي. أثناء عمل هيكل البرنامج المستهدف ، يهدف إجراء التحكم إلى تحقيق مهمة مستهدفة محددة ، في الحل الذي تشارك فيه جميع أجزاء المنظمة.

كما يظهر في الشكل. 2.11 ، يتم إدخال هيئات المقر الخاصة (أشخاص أو مجموعة من الأشخاص) في الهيكل الوظيفي الخطي المعمول به (مؤقتًا أو دائمًا) ، والذي يقوم بتنسيق الاتصالات الأفقية الحالية لتنفيذ برنامج معين (مشروع) ، مع الحفاظ على العلاقات الرأسية متأصل في هذا الهيكل. الجزء الرئيسي من العاملين المشاركين في تنفيذ البرنامج خاضع لاثنين على الأقل من المديرين ، ولكن في قضايا مختلفة.

مع هيكل إدارة المصفوفة ، لا يعمل مدير البرنامج (المشروع) مع المتخصصين ، ولكن مع المديرين المباشرين الذين يخضعون لهم بشكل مباشر ، ويحدد ماذا ومتى يجب القيام به لبرنامج معين. خطي

أرز. 2.11.

يقرر القادة من وكيف سيقوم بهذا العمل أو ذاك.

مثال على الهيكل التنظيمي للمصفوفة يمكن أن يكون ، على سبيل المثال ، الهيكل التنظيمي للجامعة (الشكل 2.12).

بنية المصفوفة أيضًا لها مزاياها وعيوبها. مزايا هيكل المصفوفة:

• القدرة على الاستجابة بسرعة والتكيف مع الظروف الداخلية والخارجية المتغيرة للمنظمة ؛
• زيادة النشاط الإبداعي للموظفين الإداريين والتنظيميين من خلال تشكيل وحدات البرنامج التي تتفاعل بنشاط مع الهياكل الوظيفية ؛
• الاستخدام الرشيد للموظفين بسبب تخصص أنواع مختلفة من النشاط العمالي ؛
• زيادة الدافع للنشاط بسبب لامركزية الإدارة وتعزيز المبادئ الديمقراطية للقيادة ؛
• تعزيز الرقابة على المهام الفردية للمشروع ؛
• تخفيف العبء على المديرين رفيعي المستوى من خلال تفويض جزء معين من السلطة ؛
• زيادة المسؤولية الشخصية عن تنفيذ البرنامج ككل والعناصر المكونة له.

عيوب هيكل المصفوفة:

هيكل معقد للتبعية ، ونتيجة لذلك تنشأ مشاكل مرتبطة بتحديد أولويات المهام وتخصيص الوقت لتنفيذها ؛

أرز. 2.12.

• وجود روح تنافسية غير صحية بين مديري البرامج ؛
• الحاجة إلى المراقبة المستمرة لتوازن القوى بين مهام الإدارة بالأهداف ؛
• صعوبة في اكتساب المهارات اللازمة للعمل على البرنامج الجديد.

فتحت هياكل إدارة المصفوفة ، التي استكملت الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي ، اتجاهًا جديدًا نوعيًا في تطوير الهياكل الإدارية الأكثر مرونة ونشاطًا التي تستهدف البرامج. تهدف إلى رفع المبادرة الإبداعية للمديرين والمتخصصين وتحديد الفرص لتحقيق زيادة كبيرة في كفاءة الإنتاج.

أسئلة الاختبار

• 1. ما هي أهداف إدارة المنظمة؟
• 2. ما هي مهام إدارة المنظمة؟
• 3. ما هي وظائف إدارة المنظمة؟
• 4. ما هو نشاط الإدارة في المنظمة؟
• 5. ما هو جوهر التقسيم الرأسي للعمل؟
• 6. ما هو جوهر التقسيم الأفقي للعمل؟
• 7. ما هو جوهر التقسيم الوظيفي للعمل؟
• 8. ما أنواع الهياكل التنظيمية التي تعرفها؟
• 9. ما هي مزايا الهيكل التنظيمي للمصفوفة؟
• 10. ما هي مزايا الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي؟

يتميز الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة بحقيقة أنه يوجد على رأس كل وحدة هيكلية قائد واحد ، يتمتع بجميع الصلاحيات ويمارس القيادة الفردية للموظفين المرؤوسين ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه.

مع الإدارة الخطية ، يكون لكل رابط وكل تابع قائد واحد ، تمر من خلاله جميع أوامر التحكم عبر قناة واحدة. في هذه الحالة ، تكون ارتباطات الإدارة مسؤولة عن نتائج كافة أنشطة الكائنات المُدارة. نحن نتحدث عن تخصيص المديرين لكل كائن ، كل منهم يؤدي جميع أنواع العمل ، ويطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة هذا الكائن.

نظرًا لأنه في هيكل الإدارة الخطية يتم تمرير القرارات إلى أسفل السلسلة "من أعلى إلى أسفل" ، ويكون رئيس المستوى الأدنى من الإدارة خاضعًا لرئيس مستوى أعلى فوقه ، وهو نوع من التسلسل الهرمي لقادة هذه المنظمة المعينة لقد تكون. في هذه الحالة ، ينطبق مبدأ وحدة القيادة ، وجوهرها هو أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. لا يحق لهيئة الإدارة العليا إصدار أوامر لأي فنانين ، متجاوزة رئيسهم المباشر.

مخطط "الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة":

في الهيكل الخطي ، يتم تجميع نظام إدارة المنظمة وفقًا لخصائص الإنتاج ، مع مراعاة درجة تركيز الإنتاج ، والميزات التكنولوجية ، ومجموعة المنتجات ، وما إلى ذلك.

هيكل الإدارة الخطية منطقي أكثر انسجامًا ومعرّفًا رسميًا ، ولكنه أقل مرونة في نفس الوقت. يتمتع كل من القادة بالسلطة الكاملة ، ولكن قدرة محدودة نسبيًا على حل المشكلات الوظيفية التي تتطلب معرفة ضيقة ومتخصصة.

المزايا الرئيسية للهياكل التنظيمية الخطية:

نظام واضح للعلاقات المتبادلة.

الاستجابة للأوامر المباشرة

تنسيق أعمال فناني الأداء ؛

الكفاءة في صنع القرار ؛

أعرب بوضوح عن المسؤولية الشخصية للقائد عن القرارات المتخذة.

العيوب الرئيسية للهياكل التنظيمية الخطية:

عدد كبير من مستويات الإدارة بين أعلى مستوى والموظف ؛

عدد كبير من المديرين رفيعي المستوى ؛

يهيمن حل المشكلات التشغيلية على المشكلات الاستراتيجية ؛

عدم المرونة والقدرة على التكيف مع المواقف الجديدة.

مثال على هيكل خطي للمشروع

اسم المنظمة التجارية: شركة ذات مسؤولية محدودة "Stealth and K".

المدير العام للشركة: ابو بكروف عزت زفياروفيتش.

العنوان: 423822، جمهورية تتارستان، Naberezhnye Chelny، Naberezhnye Chelny Avenue، 90/27

الشكل التنظيمي والقانوني: شركة ذات مسؤولية محدودة. جميع أعضاء الشركة ذات المسؤولية المحدودة مسؤولون عن التزاماتهم في حدود مساهماتهم. الميزة الرئيسية لشركة ذات مسؤولية محدودة هي أن ملاءة كل مشارك لالتزامات الشركة محدودة بالمبلغ الذي ساهم به في رأس المال المصرح به وفقًا للاتفاقية.

شكل الملكية: خاص.

ترى شركة "Stealth & K" ذات المسؤولية المحدودة هدفها في الحفاظ على مستوى تنافسي في سوق تتارستان ، بالإضافة إلى الاستمرار في الحفاظ على مكانتها الرائدة في تجارة الجملة لشركة formaceftika.

تقوم شركة STELS & K LLC بتنفيذ الأنشطة التالية (وفقًا لرموز OKVED المحددة أثناء التسجيل):

· تجارة الجملة ، بما في ذلك التجارة من خلال الوكلاء ، باستثناء تجارة السيارات والدراجات النارية.

· البيع بالجملة للسلع الاستهلاكية غير الغذائية.

· البيع بالجملة للمنتجات الصيدلانية والطبية والمعدات الطبية ومنتجات تقويم العظام.

يتميز الهيكل الخطي بحقيقة أن كل قسم يرأسه قائد ركز جميع وظائف الإدارة في يديه ويمارس القيادة الوحيدة للموظفين المرؤوسين. قراراتها ، التي يتم تمريرها على طول السلسلة "من أعلى إلى أسفل" ، إلزامية للتنفيذ عن طريق الروابط السفلية. وهو بدوره خاضع لمدير أعلى. وبالتالي ، فإن LLC Stealth و K لديها هيكل تنظيمي خطي.

أبسط هيكل تنظيمي خطي (الشكل 8.1). مبادئها الرئيسية هي: تتركز جميع وظائف الإدارة مع رئيس المؤسسة ، التبعية المباشرة للأفراد للرأس مع نطاق تحكم من 5-10 أشخاص (حسب الحالة) ، التسلسل الهرمي ووحدة القيادة ، عالمية الخط إدارة.

رسم بياني 1. الهيكل التنظيمي الخطي لإدارة المشاريع

مزايا هيكل الإدارة الخطي:

نظام واضح للعلاقات المتبادلة بين الوظائف والانقسامات ؛

نظام واضح لوحدة القيادة - يركز قائد واحد في يديه على إدارة مجموعة كاملة من العمليات التي لها هدف مشترك ؛

مسؤولية واضحة

· سرعة رد فعل الإدارات التنفيذية لتوجيهات أعلى.

تنسيق أعمال فناني الأداء ؛

الكفاءة في صنع القرار ؛

بساطة الأشكال التنظيمية ووضوح العلاقات ؛

الحد الأدنى من تكاليف الإنتاج والحد الأدنى من تكلفة المنتجات ؛

عيوب الهيكل الخطي:

عدم وجود روابط تتعامل مع التخطيط الاستراتيجي. في عمل المديرين على جميع المستويات تقريبًا ، تهيمن المشكلات التشغيلية ("التمخض") على المشكلات الإستراتيجية ؛

الميل إلى الروتين وتحويل المسؤولية عند حل المشكلات التي تتطلب مشاركة العديد من الإدارات ؛

عدم المرونة والقدرة على التكيف مع المواقف المتغيرة ؛

تختلف معايير كفاءة وجودة عمل الإدارات والمؤسسة ككل ؛

عادة ما يؤدي الاتجاه إلى إضفاء الطابع الرسمي على تقييم كفاءة وجودة عمل الإدارات إلى ظهور جو من الخوف والانقسام ؛

· عدد كبير من "أرضيات الإدارة" بين العمال الذين ينتجون المنتجات وصانع القرار.

الزائد من المديرين من المستوى الأعلى ؛

· زيادة اعتماد نتائج المنظمة على المؤهلات والصفات الشخصية والتجارية لكبار المديرين.

وبالتالي ، فإن أوجه القصور الملحوظة لا تكمن في مستوى الهيكل التنظيمي الخطي المحدد للإدارة ، ولكن في مستوى تنظيم عمل المؤسسة ، ويمكن القضاء عليها عن طريق استبدال بعض العناصر البيروقراطية بعناصر اقتصادية.

الخلاصة: يمكن استخدامها على نطاق واسع في الظروف الحديثة ، لكنها تتطلب استخدام الأساليب الحديثة لتنظيم عمل المؤسسة ككل.

هيكل التحكم الخطي بسيط وسهل الفهم. إن الحقوق والالتزامات المحددة بوضوح لجميع المشاركين فيه تخلق ظروفًا لاتخاذ قرارات سريعة.

مع نمو الشركة ، تصبح التكنولوجيا أكثر تعقيدًا ، ويتوسع نطاق المنتجات المصنعة ، يصبح من الضروري إنشاء أقسام وظيفية إضافية في هيكل المؤسسة التي تحل المهام العامة والوظيفية.

يتم استخدام هيكل الإدارة الخطي من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم التي تقوم بإنتاج بسيط. يرأس كل وحدة إنتاج أو إدارة مدير يركز بين يديه جميع وظائف الإدارة وسلطات صنع القرار. يتم التعبير عن مبدأ وحدة القيادة بوضوح ؛ درجة عالية من المركزية في الإدارة ؛ صلاحيات الأخصائيين الوظيفيين ضئيلة ، فهي استشارية بطبيعتها.

هيكل وظيفى.مع الهيكل الوظيفي (الشكل 8.2) ، يتخصص رؤساء الوحدات الوظيفية في مجال معين من النشاط ويكونون مسؤولين عن تنفيذ الوظائف ذات الصلة ، ويعطون الأوامر مباشرة إلى وحدات الإنتاج بشأن القضايا التي تدخل في اختصاصهم. تتمثل المزايا الرئيسية للهيكل الوظيفي في التأثير المباشر للمتخصصين على الإنتاج ، ومستوى عالٍ من التخصص الإداري ، والتطوير العميق ، وتبرير القرارات.

أرز. 8.2 رسم تخطيطي للهيكل الوظيفي. الدوائر تشير إلى فناني الأداء

العيب الرئيسي هو التعقيد وعدم الكفاءة (العديد من الأقسام ، وبالتالي قنوات التحكم).

تظهر التجربة أنه من المناسب استخدام الهيكل الوظيفي في تلك المؤسسات التي تنتج مجموعة محدودة نسبيًا من المنتجات ، وتعمل في ظروف خارجية مستقرة وتتطلب حل مهام الإدارة القياسية لضمان عملها. ومن الأمثلة على هذا النوع الشركات العاملة في الصناعات المعدنية والمطاطية والصناعات التي تنتج المواد الخام.

هذا النظام له نوعان: هيكل إدارة متجر ، يتميز بإنشاء وحدات وظيفية تحت رأس المحل لأهم وظائف الإنتاج ، وهيكل إدارة بدون متجر ، يستخدم في المؤسسات الصغيرة ويتميز بالتقسيم ليس إلى متاجر ، ولكن إلى أقسام.

الميزة الرئيسية لهذا الهيكل هي أنه مع الحفاظ على تركيز الهيكل الخطي ، فإنه يجعل من الممكن تخصيص أداء الوظائف الفردية وبالتالي زيادة كفاءة الإدارة ككل.

1. الايجابيات:

• إزالة معظم الحمل من أعلى مستوى من الإدارة ؛
• تحفيز تنمية العلاقات غير الرسمية على مستوى الكتل الهيكلية ؛
• تقليل الحاجة إلى المتخصصين ؛
• نتيجة للإضافة السابقة - تحسين جودة المنتجات ؛
• يصبح من الممكن إنشاء الهياكل الأساسية للمقر الرئيسي.

سلبيات:

• المضاعفات الكبيرة للاتصالات داخل المؤسسة ؛
• ظهور عدد كبير من قنوات المعلومات الجديدة ؛
• ظهور إمكانية نقل المسؤولية عن الفشل إلى موظفي الإدارات الأخرى ؛
• صعوبة تنسيق أنشطة المنظمة ؛
• اتجاه نحو المركزية المفرطة.

هيكل الشعب. حاليًا ، في البلدان الصناعية ، هناك خروج عن الهيكل الوظيفي الخطي (تم الحفاظ على النوع الكلاسيكي لهذه المنظمة فقط في الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم العاملة في مجالات الأعمال التقليدية).

بين الشركات الكبيرة ، يسود نوع التقسيم من الهيكل التنظيمي (الشكل 8.3). وفقًا للخبراء ، فإن 95٪ من أكبر 500 شركة أمريكية لديها هيكل إدارة أقسام. تشمل العوامل التي أدت إلى الانتقال إلى هذا النوع من الهيكل التنظيمي: نمو تنوع الأعمال ، وتخصص الإدارة ، والتقسيم الدولي للعمل ، ونمو الوعي ، واحترام الذات وتوقعات المديرين المتوسطين ، إلخ.

أرز. 8.3 رسم تخطيطي لهيكل القسم

يتميز الهيكل التنظيمي للأقسام باللامركزية في وظائف الإدارة: تمتلك وحدات الإنتاج هياكل مستقلة تؤدي وظائف الإدارة الرئيسية (المحاسبة ، التخطيط ، الإدارة المالية ، التسويق ، إلخ). يسمح هذا لوحدات الإنتاج بحل المهام المستقلة المتعلقة بتطوير وإنتاج وتسويق منتجاتها الخاصة. في الوقت نفسه ، يمكن للإدارة العليا للمؤسسة التركيز على تحديد المشكلات الاستراتيجية وحلها.

الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي لم تعد رؤساء الأقسام الوظيفية ، ولكن المديرين الذين يرأسون أقسام الإنتاج (الأقسام). يتم تنفيذ الهيكلة حسب الأقسام ، كقاعدة عامة ، وفقًا لأحد المعايير: حسب المنتجات المصنعة (المنتجات أو الخدمات) - تخصص المنتج ؛ من خلال التركيز على مجموعات معينة من المستهلكين - تخصص المستهلك ؛ على المناطق المخدومة - التخصص الإقليمي.

مزايا هيكل التقسيم:

· يوفر إدارة مؤسسات متنوعة بإجمالي عدد موظفين يصل إلى مئات الآلاف والتقسيمات الفرعية الإقليمية النائية ؛

· يوفر مرونة أكبر واستجابة أسرع للتغيرات في بيئة المؤسسة مقارنة بالموظفين الخطيين والخطيين ؛

· مع توسيع حدود استقلالية الإدارات ، أصبحت "مراكز ربح" ، تعمل بنشاط على تحسين كفاءة وجودة الإنتاج ؛

توثيق العلاقة بين الإنتاج والمستهلكين.

عيوب هيكل التقسيم:

عدد كبير من "طوابق" الإدارة الرأسية ؛ بين العمال ومدير الإنتاج للوحدة - 3 أو أكثر من مستويات الإدارة ، بين العمال وإدارة الشركة - 5 أو أكثر ؛

تفكك هياكل المقر الرئيسي للإدارات عن مقر الشركة ؛

الروابط الرئيسية عمودية ، وبالتالي ، هناك أوجه قصور مشتركة في الهياكل الهرمية - الروتين ، والحمل الزائد للمديرين ، والتفاعل الضعيف في حل القضايا المتعلقة بالإدارات ، وما إلى ذلك ؛

· ازدواجية الوظائف في "طوابق" مختلفة ونتيجة لذلك - تكاليف عالية للغاية لصيانة هيكل الإدارة ؛

· في الأقسام ، كقاعدة عامة ، يتم الحفاظ على هيكل المقر الرئيسي الخطي أو الخطي مع جميع أوجه القصور فيه.

خاتمة:تفوق مزايا الهياكل التقسيمية عيوبها فقط خلال فترات الوجود المستقر إلى حد ما ؛ في بيئة غير مستقرة ، فإنها تخاطر بتكرار مصير الديناصورات. مع هذا الهيكل ، من الممكن تجسيد معظم أفكار الفلسفة الحديثة للجودة.

هيكل إدارة مصفوفة (برنامج - هدف)

هذا الهيكل عبارة عن هيكل شبكة مبني على مبدأ التبعية المزدوجة للمنفذين: من ناحية ، إلى الرئيس المباشر للخدمة الوظيفية ، والذي يوفر الموظفين والمساعدة الفنية لمدير المشروع ، من ناحية أخرى ، للمشروع أو مدير البرنامج المستهدف ، الذي يتمتع بالسلطة اللازمة لتنفيذ عملية الإدارة. مع مثل هذه المنظمة ، يتفاعل مدير المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في فريق المشروع ومع الموظفين الآخرين في الإدارات الوظيفية الذين يقدمون تقاريره إليه مؤقتًا وفي نطاق محدود من القضايا. في الوقت نفسه ، يتم الحفاظ على خضوعهم للرؤساء المباشرين للأقسام الفرعية والإدارات والخدمات. بالنسبة للأنشطة التي لها بداية ونهاية محددة بوضوح ، يتم تشكيل المشاريع ، للأنشطة الجارية - البرامج المستهدفة. في المنظمة ، يمكن أن تتعايش كل من المشاريع والبرامج المستهدفة.

مزايا هيكل المصفوفة:

توجيه أفضل لمشروع (أو برنامج) الأهداف والطلب ؛

· إدارة يومية أكثر فعالية ، والقدرة على خفض التكاليف وزيادة كفاءة استخدام الموارد ؛

استخدام أكثر مرونة وكفاءة لموظفي المنظمة والمعرفة الخاصة وكفاءة الموظفين ؛

· يساهم الاستقلالية النسبية لفرق المشروع أو لجان البرنامج في تنمية مهارات اتخاذ القرار والثقافة الإدارية والمهارات المهنية بين الموظفين ؛

تحسين السيطرة على المهام الفردية للمشروع أو البرنامج المستهدف ؛

· يتم إضفاء الطابع الرسمي على أي عمل تنظيميًا ، يتم تعيين شخص واحد - "مالك" العملية ، ليكون بمثابة مركز تركيز جميع القضايا المتعلقة بالمشروع أو البرنامج المستهدف ؛

· تقليل وقت الاستجابة لاحتياجات المشروع أو البرنامج ، حيث تم إنشاء اتصالات أفقية ومركز واحد لصنع القرار.

عيوب هياكل المصفوفة:

صعوبة في تحديد مسؤولية واضحة للعمل بناءً على تعليمات الوحدة وبناءً على تعليمات المشروع أو البرنامج (نتيجة التبعية المزدوجة) ؛

· الحاجة إلى المراقبة المستمرة لنسبة الموارد المخصصة للإدارات والبرامج أو المشاريع ؛

· متطلبات عالية للمؤهلات والصفات الشخصية والتجارية للموظفين العاملين في مجموعات ، والحاجة إلى تدريبهم ؛

· تكرار حالات الخلاف بين رؤساء الإدارات والمشاريع أو البرامج.

إمكانية مخالفة القواعد والمعايير المعتمدة في الوحدات الوظيفية بسبب عزل الموظفين المشاركين في المشروع أو البرنامج عن وحداتهم.

خاتمة:يعطي إدخال هيكل المصفوفة تأثيرًا جيدًا في المؤسسات التي تتمتع بمستوى عالٍ بدرجة كافية من ثقافة الشركة ومؤهلات الموظفين ، وإلا يمكن أن تكون الإدارة غير منظمة (في Toyota ، استغرق إدخال هيكل المصفوفة حوالي 10 سنوات). وقد تم إثبات فعالية تنفيذ أفكار الفلسفة الحديثة للجودة في مثل هذا الهيكل من خلال ممارسة تويوتا.

الخطي - الهيكل التنظيمي للمقر.

مع زيادة أخرى في عدد الموظفين ، من أجل زيادة كفاءة المؤسسة ، فإن إعادة الهيكلة الهيكلية النوعية للمؤسسة ضرورية بالفعل - إنشاء مقر رئيسي للرئيس (في أبسط الحالات ، مساعد) للمزيد الإدارة الفعالة للمؤسسة (الهيكل التنظيمي الخطي للموظفين). من حيث المبدأ ، من الممكن أيضًا على مستوى واحد من التسلسل الهرمي.

في الهيكل التنظيمي للموظفين الخطي ، يعمل المقر الرئيسي فقط مع الرئيس ، ولا يعمل مع التقسيمات الفرعية. مع توسع المؤسسة ، وتوسيع وظائفها ، وزيادة المشكلات التي يحلها الرئيس جنبًا إلى جنب مع المقر ، يبدأ الحمل الزائد للرأس مرة أخرى. يصبح الاتصال الأفقي بين الرئيس والمقر بمثابة عنق الزجاجة للمشروع ، وتبدأ الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة في الانخفاض.

مزايا هيكل الموظفين الخطي:

· دراسة أعمق من الدراسة الخطية للقضايا الإستراتيجية.

بعض التفريغ لكبار المديرين ؛

إمكانية استقطاب مستشارين وخبراء خارجيين.

· في تمكين وحدات الموظفين من القيادة الوظيفية ، فإن مثل هذا الهيكل هو خطوة أولى جيدة نحو هياكل إدارة عضوية أكثر فعالية.

مساوئ هيكل الموظفين الخطي:

· توزيع المسؤوليات بشكل غير كافٍ ، حيث إن الأشخاص الذين يعدون القرار لا يشاركون في تنفيذه ؛

الاتجاهات نحو المركزية المفرطة للإدارة ؛

· مشابه للبنية الخطية ، جزئياً - بشكل ضعيف.

خاتمة:خطي - يمكن أن يكون هيكل الموظفين خطوة وسيطة جيدة في الانتقال من هيكل خطي إلى هيكل أكثر كفاءة. يسمح الهيكل ، وإن كان إلى حد محدود ، بتجسيد أفكار الفلسفة الحديثة للجودة.

المخرج هو إنشاء وحدات وظيفية لن تعمل فقط مع الرأس ، ولكن بشكل مباشر مع جميع الوحدات الهيكلية ، لذلك نحن ننتقل إلى هيكل تنظيمي وظيفي خطي.

الهيكل الوظيفي الخطي .

مع زيادة حجم المؤسسة ذات الهيكل التنظيمي للموظفين الخطيين ، يزداد عدد القضايا الناشئة التي تحتاج إلى معالجة ، وينمو المقر الرئيسي ، ويصبح عبء العمل على المدير زائدًا مرة أخرى.

المخرج هو إنشاء أقسام وظيفية. لا يتم النظر في القضايا الناشئة على مستوى الرئيس ، ولكن على مستوى الوحدات الهيكلية. في الوقت نفسه ، تنظر الوحدات الهيكلية ، جنبًا إلى جنب مع الوحدات الوظيفية ، في القضايا الناشئة وإعداد مسودات القرارات ، دون الاتصال بالرئيس أولاً. إنه يتلقى ، في نفس الوقت ، ليس أسئلة ، بل يجيب فقط - مسودات قرارات معدة.

إلى جانب المديرين التنفيذيين (المديرين ورؤساء الفروع والمحلات التجارية) ، هناك رؤساء الوحدات الوظيفية (التخطيط ، والإدارات الفنية ، والمالية ، والمحاسبة) ، وإعداد مشاريع الخطط والتقارير ، والتي تتحول إلى وثائق رسمية بعد توقيعها من قبل المديرين المباشرين.

في هذا الهيكل ، تكون مؤشرات الوحدات الوظيفية استشارية بطبيعتها. هم ، جنبا إلى جنب مع الخطوط ، لا يعدون سوى مشاريع القرارات. في النهاية ، يتم اتخاذ القرار النهائي من قبل رئيس المؤسسة ، ولكن كل التحضير الروتيني لهذه القرارات يتم بالفعل بدونه ، على المستويات الهيكلية الدنيا.
بالمقارنة مع الهياكل التنظيمية الخطية والخطية للموظفين ، لا تزال التكاليف العامة تتزايد ، ولكن يتم تحقيق الزيادة في الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة من خلال زيادة تحسين جودة القرارات المتخذة وتقليل الوقت اللازم لاعتمادها.

يمكن تنظيم الخدمات الوظيفية على أساس التصميم وعلى أسس أخرى ، مع الحصول على هياكل تنظيمية جديدة. حسنًا ، لا يمكن أن يكون الهيكل ثنائي الأبعاد فحسب ، بل يمكن أن يكون متعدد الأبعاد أيضًا.
ومع ذلك ، مع زيادة أخرى في حجم المؤسسة ، قد لا يكون المدير والوحدات الوظيفية قادرين على التعامل مع الحجم المتزايد للعمل ، مع التدفق المتزايد لمشاريع القرار ، ستنخفض الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة ، و سيكون الانتقال إلى الهياكل التنظيمية الوظيفية ، أو بمعنى أوسع ، مطلوبًا.

النطاق الرئيسي للهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي هو المؤسسات العامة الصغيرة والمتوسطة الحجم

الهيكل التنظيمي للمنتج.

تنظيم تقسيم المنتج (الشكل 11.4) هو أحد الأشكال الأولى للهيكل التقسيمي ، ومعظم أكبر مصنعي السلع الاستهلاكية الذين لديهم منتجات متنوعة يستخدمون الآن هيكل تنظيم المنتج.

عند استخدام هيكل إدارة المنتج التقسيمي ، يتم إنشاء أقسام للمنتجات الرئيسية. يتم نقل إدارة إنتاج وتسويق أي منتج (خدمة) إلى شخص واحد مسؤول عن هذا النوع من المنتجات. يتبعه رؤساء الخدمات المساعدة.

الهيكل التنظيمي للمنتج (السلعي)تتميز بحقيقة أن المدير لديه القدرة على التنسيق والتحكم في جميع الأعمال المتعلقة بالمنتج (مجموعة ، عائلة السلع) ، ومعرفة جيداً بفرص السوق المتاحة له. العيوب: احتمالية عالية للتعارض مع فصل غير واضح للسلطات ، تنفيذ المنتج من قبل المديرين الوظيفيين.

يجعل هيكل المنتج من السهل التعامل مع تطوير منتجات جديدة بناءً على المنافسة أو تحسين التكنولوجيا أو رضا العملاء.

هيكل إدارة المشروع

المبدأ الأساسي لبناء هيكل المشروع هو مفهوم المشروع ، والذي يُفهم على أنه أي تغيير هادف في النظام ، على سبيل المثال ، تطوير وإنتاج منتج جديد ، وإدخال تقنيات جديدة ، وإنشاء مرافق ، إلخ. يعتبر نشاط المؤسسة كمجموعة من المشاريع الجارية ، ولكل منها بداية ونهاية ثابتة. لكل مشروع ، يتم تخصيص موارد العمالة والمالية والصناعية وما إلى ذلك ، والتي يديرها مدير المشروع. لكل مشروع هيكله الخاص ، وتتضمن إدارة المشروع تحديد أهدافه ، وتشكيل هيكل ، وتخطيط وتنظيم العمل ، وتنسيق أعمال فناني الأداء. بعد اكتمال المشروع ، ينهار هيكل المشروع ، وتنتقل مكوناته ، بما في ذلك الموظفين ، إلى مشروع جديد أو يغادر (إذا كانوا يعملون على أساس عقد). في الشكل ، يمكن أن يتوافق هيكل إدارة المشروع مع لواء (متعدد الوظائف) هيكل و هيكل الشعب ، حيث لا يوجد قسم معين (قسم) بشكل دائم ، ولكن طوال مدة المشروع.

هيكل المشروع (الشكل 3) هو عكس المصفوفة في مؤسسته تمامًا. هنا ، تشكل فرق المشروع نوعًا ما وحدات مؤقتة خاصة بها ، تم إنشاؤها طوال مدة المشروع ويقودها مديرو المشروع. مع مثل هذه المنظمة ، تؤدي الوحدات الوظيفية وظيفة خدمة فيما يتعلق بالمشاريع ، أي أنها توفر لهم خدمات ، مثل الدعم الفني أو خدمات المحاسبة. تلعب الأقسام الوظيفية أيضًا دور مجموعة من الموارد (على سبيل المثال ، المتخصصون) يعاد توزيعها ديناميكيًا بين المشاريع. في هيكل المشروع ، يركز أعضاء الفريق فقط على تحقيق أهداف المشروع وتقديم تقرير إلى قائده فقط.

مع مثل هذه المنظمة ، يكون المشروع في الواقع فرعًا من فروع الشركة ، في حين يتم تحديد "القوانين" التي يعمل بموجبها الموظف في إطار المشروع بالكامل من قبل إدارة المشروع. مثل هذا الهيكل فعال في المشاريع الكبيرة والمهمة للشركة ، كقاعدة عامة ، تستمر لأكثر من عامين.

فوائد هيكل إدارة المشروع:

· مرونة عالية.

· تقليص عدد الكوادر الإدارية بالمقارنة مع الهياكل الهرمية.

عيوب هيكل إدارة المشروع:

متطلبات التأهيل العالية جدًا والصفات الشخصية والتجارية لمدير المشروع ، الذي لا يجب أن يدير فقط جميع مراحل دورة حياة المشروع ، ولكن أيضًا يأخذ في الاعتبار مكان المشروع في شبكة مشروع الشركة ؛

تقسيم الموارد بين المشاريع ؛

تعقيد تفاعل عدد كبير من المشاريع في الشركة ؛

تعقيد عملية تطوير المنظمة ككل.

خاتمة:تفوق المزايا العيوب في المؤسسات التي لديها عدد صغير من المشاريع المتزامنة. يتم تحديد إمكانيات تنفيذ مبادئ الفلسفة الحديثة للجودة من خلال شكل إدارة المشروع.

إدارة وحدة الأعمال (BUM)

إن تكافل الهيكل التنظيمي للمصفوفة والهيكل التنظيمي للقسم هو هيكل تنظيمي للشبكة ، يتميز باستقلالية عالية للوحدات الهيكلية الخطية (حتى تسجيلها من قبل الكيانات القانونية) مع تنظيم وظيفي صارم في مناطق معينة.

مثال على الهيكل التنظيمي للشبكة هو تقنية إدارة وحدة الأعمال (BUM) وهيكل الإدارة المالية. يعتمد على إدخال محاسبة التكاليف الداخلية الكاملة - الشراء داخل الشركة وبيع النتائج الوسيطة للعمالة وتشكيل المنافسة الداخلية والخارجية في المؤسسة.

الشكل 6. هيكل الإدارة المالية والتنظيمية إدارة وحدة الأعمال (BUM) (الإدارة باستخدام وحدات الأعمال).

الخطوط المنقطة من الرأس (أو الوحدات الوظيفية المحتملة) في هذا الشكل ليست توجيهات ، لكنها "قواعد اللعبة" - أحكام ولوائح طويلة المدى. الخطوط المنقطة الأفقية - العلاقات التعاقدية بين الأقسام الهيكلية (السوق المحلية) ، وبين الأقسام والسوق الخارجي.

كل قسم فرعي هيكلي (وحدة أعمال) هو وحدة هيكلية مستقلة تعمل على محاسبة التكلفة الكاملة. كل وحدة عمل لديها منطقة نشاط محددة وبعض "قواعد اللعبة" ، ولكن بخلاف ذلك فهي مستقلة. تشتري مخرجات وحدات الأعمال الأخرى وتبيع مخرجات عملها للآخرين ، وليس فقط في "السوق" الداخلي للمؤسسة. إذا كانت ظروف السوق الخارجية أكثر ملاءمة له ، فيمكنه رفض خدمات وحدات الأعمال الأخرى والعمل في السوق الخارجية.
يجبر هذا الهيكل جميع وحدات الأعمال على العمل بنظرة مستمرة على السوق الخارجية. بمجرد أن تضخم أسعارها ، قد تجد نفسها على الفور بدون أوامر داخلية ، وتفلس ، وتتفكك. الدافع وراء النتيجة المالية لوحدة الأعمال قوي جدًا. لكن هذا الدافع هو أساسًا لنتيجة مؤقتة ، حتى أنك يجب أن تبحث عن طرق (في "قواعد اللعبة") حول كيفية تصحيح هذا التحيز.
الدافع المالي القوي لوحدات الأعمال ، بدوره ، يزيد من الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة. لكن قابلية إدارة المشروع ضاعت عمليا - وحدات الأعمال مستقلة. توقفت المؤسسة فعليًا عن العمل كشركة واحدة بمهمتها واستراتيجيتها وخططها لتحقيق نتائج استراتيجية. هذه الأسئلة ليست ذات أهمية كبيرة لوحدات الأعمال.
في روسيا ، تم استخدام هذا الهيكل التنظيمي للإدارة من قبل بعض المؤسسات والبنوك الكبيرة خلال الفترة الانتقالية من الاشتراكية إلى الرأسمالية ، ولكن بعد ذلك تخلت عنه جميع الشركات تقريبًا. لا يتوافق مع فلسفة الإدارة الحديثة التي تركز على المهمة والرؤية والأهداف الإستراتيجية للمؤسسة.

هيكل إدارة الابتكار والإنتاج.

مبتكر - هيكل إدارة الإنتاج - هيكل إداري يوفر الفصل بين:

· - إدارة الأقسام التي تقوم بوظائف مبتكرة: التخطيط الاستراتيجي ، تطوير وإعداد منتجات جديدة.

· - الإدارة التشغيلية اليومية للإنتاج الراسخ وتسويق المنتجات المتقنة.

تُفهم مؤسسات الإنتاج المبتكرة (IPP) على أنها هياكل تنظيمية واقتصادية موحدة ، تتكون من المنظمات العلمية ومؤسسات التصنيع وموردي المواد الخام والمواد والمكونات ومستهلكين المنتجات النهائية ، بالإضافة إلى أنظمة النقل ومرافق التخزين التي تم إنشاؤها باستخدام تهدف إلى تطوير وإنتاج وبيع المنتجات عالية التقنية التي تعتمد على العلم.

مجمع الابتكار والإنتاج عبارة عن مجموعة من مؤسسات الابتكار والمؤسسات الصناعية المترابطة تنظيمياً ومالياً ، فضلاً عن كيانات البنية التحتية لنشاط الابتكار ، وهي عبارة عن نظام اقتصادي واحد يدمج الموارد العلمية والتقنية والتكنولوجية والإنتاجية والمالية والمعلوماتية. لتحقيق أهداف أنشطة الابتكار والإنتاج والتنمية الفعالة المشتركة القائمة على تلبية احتياجات السوق للابتكار.

تتركز مجمعات الابتكار والإنتاج في منطقة معينة ، كقاعدة عامة ، تعمل في إطار نظام ابتكار إقليمي أو عدة وحدات إدارية إقليمية. مطلوب وصف تفصيلي لكل جانب من جوانب تعريف مجمع الابتكار - الإنتاج.

الجانب 1.يشير اسم "الابتكار - الإنتاج" إلى مزيج من الخصائص المبتكرة والإنتاجية للمجمع. هذا يرجع إلى تكافؤهم ، والاعتماد المتبادل الوثيق ، والامتثال لعملية تطوير وإنتاج الابتكارات.

الجانب 2.تنقسم العلاقات بصفتها خاصية متكاملة للمجمع إلى نوعين - تنظيمي ومالي. إنها تسمح لك بربط المشاركين في مجمع الابتكار والإنتاج ، وتحديد صلاحياتهم ومسؤولياتهم وطبيعة الأنشطة والوظائف التي يؤدونها.

يتم تحديد العلاقات التنظيمية من خلال الروابط المباشرة والتغذية الراجعة لنظام إدارة مجمع الابتكار والإنتاج ، وهيكله ، والأشكال التنظيمية والقانونية للمشاركين فيه ، والعمليات التنظيمية. تتجلى العلاقات المالية من خلال المصالح المالية المتبادلة والتدفقات المالية والنتائج المالية وآلية توزيعها. بالإضافة إلى هذه العلاقات ، فإن المشاركين في مجمع الابتكار والإنتاج لديهم عدد من الروابط الأخرى - المعلومات ، والتسويق ، والموارد ، وما إلى ذلك.

الجانب 3.يتم تحديد تكوين مجمع الابتكار والإنتاج من قبل المشاركين فيه.

المشاركون في مجمع الابتكار والإنتاج هم:

1) المنظمات المبتكرة هي المنظمات والمؤسسات التي يتمثل هدفها الرئيسي في تطوير وتنفيذ الابتكارات من أجل تلبية احتياجات السوق وتحقيق الربح.

2) مؤسسات التصنيع التي تقوم بأنشطة ابتكارية أو تشارك في تنفيذ عملية الابتكار.

3) موضوعات البنية التحتية للابتكار هي مجموعة من المنظمات والهياكل الداعمة لأنشطة الابتكار على أساس الخدمات التنظيمية والمادية والمالية والتنظيمية والمنهجية والمعلوماتية والتعليمية والاستشارية لعمليات الابتكار. لا تشارك هذه الكيانات دائمًا بشكل مباشر في إنشاء الابتكارات ، ولكنها منظمات مساعدة.

الجانب 4.تتجلى وحدة النظام الاقتصادي في حقيقة أن مجمع الابتكار والإنتاج له خصائص منهجية ويمكن اعتباره نظامًا اقتصاديًا واحدًا لإدارة أنشطة الابتكار والإنتاج لأنظمته الفرعية - المؤسسات ومنظمات الابتكار وموضوعات دعم الابتكار .

الجانب 5.يتم تحديد طبيعة التكامل للمجمع من خلال جوهره ، لأنه يربط العديد من الكيانات التجارية. حسب التعريف ، التكامل [من Lat. التكامل - الاستعادة ، التجديد من عدد صحيح - كامل] - هذا هو اتحاد أي أجزاء في الكل.

الجانب 6.ينبغي النظر في موارد مجمع الابتكار والإنتاج مع بعضها البعض.

الجانب 7.يتم النظر في أهداف أنشطة الابتكار والإنتاج فيما يتعلق ببعضها البعض ، وليس كأهداف ابتكار وأهداف إنتاج منفصلة. هذا مهم لتحقيق وحدة جميع أنواع أنشطة المجمع ، وتحديد استراتيجيته ، وتوجهات العمل والتنمية ، وتسليط الضوء على التسلسل الهرمي الواضح للأهداف.

جوهر مجمع الابتكار والإنتاج هو الجمع المكاني والزماني للعديد من عناصر الابتكار وأنشطة الإنتاج ، وبيئتهم الجزئية والكلي لتطوير المشاريع والبرامج المبتكرة وتنفيذها في الإنتاج من أجل تحقيق الابتكار التراكمي وتأثير الإنتاج والتغيير النوعي في النشاط الاقتصادي.

لتوصيف مجمع الابتكار والإنتاج ، يحدد المؤلف عددًا من الأساليب لوصف محتواه:

1) هي مجموعة من الأنظمة الفرعية والمكونات والعناصر المترابطة ذات طبيعة الإنتاج المبتكرة ، ولكل نظام فرعي خصائص إنتاجية ومبتكرة ؛

2) هذا هو تفاعل الموضوع وموضوع التحكم ، والذي يمكن اعتباره على مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للمجمع ؛

3) جزء من نظام اقتصادي أكثر تعقيدًا ، يتفاعل مع المكونات الأخرى ويخضع لهدفه المشترك ؛ في الوقت نفسه ، يتم الكشف عن كل نظام فرعي لمجمع الابتكار والإنتاج كنظام معقد من المستوى الأدنى ؛

4) هي مجموعة معقدة من العمليات التجارية المترابطة لأنشطة الابتكار والإنتاج التي تستخدم الموارد والظروف المتاحة لتحقيق النتائج المخطط لها ؛

5) هذه دورة إنتاج وابتكار واحدة من تطوير الأفكار المبتكرة إلى الإنتاج الموسع للابتكارات المزودة بالمعلومات والمنهجية والموارد والمواد التنظيمية ؛

6) آلية مرنة للتفاعل بين العديد من عناصر أنشطة الابتكار والإنتاج ، والتي تعمل بشكل مستمر وواضح وهادف وتحد من المخاطر الناشئة ؛

7) مصدر لتطوير النظام الاقتصادي القائم على الملكية الفكرية والابتكار وإمكانيات الإنتاج ورأس المال البشري وموارد الإنتاج.

يتمثل جوهر مجمع الابتكار والإنتاج الذي يعمل بكفاءة في الجمع بين عناصر الإنتاج والابتكار ، وتنسيق أنشطتهم ، والحفاظ على البنية التحتية للابتكار ، وتحديد طرق زيادة كفاءة أنشطة الابتكار والإنتاج باستمرار. للقيام بذلك ، من الضروري تحليل وتقييم الحالة الحالية للمجمع ، وتحديد الجوانب الإيجابية والسلبية ، وتطوير اتجاهات واعدة لتطويره.

تشمل الأنواع الحديثة من الهياكل التنظيمية: الهياكل الأفقية ، متعددة الأبعاد ، الشبكات ، الصدفة ، الظاهرية ، الفركتلية. وفقًا لخصائص البناء ، يمكن للمرء أيضًا التمييز بين الهيكل الدائري ، "العجلة" ، النجمة ، الهياكل الخلوية ، متعددة الوصلات ، المختلطة.

شركات المستقبل.

منظمات الشبكة. الهياكل التنظيمية للشبكة

يرتبط الانتقال إلى أساليب الإدارة الحديثة ارتباطًا وثيقًا بشركات الشبكات والهياكل التنظيمية للشبكة. أمامنا عصر شركات الشبكات وشبكات الشركات التي تتبنى مبادئ إدارة جديدة.

مع بداية القرن الجديد ، أصبح استخدام مبادئ الشبكة لتنظيم الشركات الاتجاه الرائد في الإدارة في الدول الغربية. هذا بسبب ما يلي:

التغييرات المستمرة في البيئة الخارجية وحاجة الشركات إلى التكيف مع هذه التغييرات ؛

التعقيد المستمر للإنتاج والأنشطة التجارية للشركات ؛

زيادة أهمية عامل الوقت (تتطلب زيادة كفاءة الإجراءات نهجًا جديدًا لأساليب الإنتاج والإدارة) ؛

توسيع مساحة الشركة (إذا أرادت البقاء على قيد الحياة ، فيجب عليها توسيع سوقها بسرعة كبيرة إلى النطاق الوطني ثم إلى النطاق العالمي) ؛

ضعف كفاءة أشكال التعاون المقبولة عمومًا في حل المشكلات المعقدة للنشاط الاقتصادي ؛

الكفاح من أجل أشكال العمل المستقلة ؛

وجود أنظمة مشتركة بين المنظمات للمعلومات والاتصالات.

كما أشرنا أعلاه ، دخلت البشرية مرحلة جديدة من تطورها - "مرحلة بناء مجتمع المعلومات" ، و مجتمع المعلوماتيمكن أن يتميز بالخصائص التالية التي تهيئ الظروف اللازمة لظهور الشبكات والشركات الافتراضية:

يمكن لأي شخص أو مجموعة من الأشخاص ، في أي مكان وفي أي وقت ، الوصول بحرية من خلال أنظمة الاتصالات الآلية إلى أي معلومات يحتاجون إليها ؛

يمكن لأي شخص أو مجموعة من الأشخاص استخدام تقنية المعلومات الحديثة لحل المشكلات التي يواجهونها ؛

يمتلك أي شخص أو مجموعة من الأشخاص أو المجتمع ككل الوسائل التقنية والبنية التحتية والقاعدة الاجتماعية اللازمة لإنتاج واستنساخ المعلومات المطلوبة.

تعكس أنظمة الشبكات الروابط بين عناصر البيئة الداخلية والخارجية للشركات.

على المدى " الشبكات يقصد به طريقة تكوين الشبكة بعقدها وروابطها من أجل تحقيق الأهداف وفقاً لاحتياجات وتوقعات الشركاء وظروف العمل.

تم تصميم نموذج الشبكة لتغيير العالم ببساطة ، وهو قابل للتطبيق بشكل متساوٍ كنموذج للتعاون داخل المنظمة بين الموارد المحتملة ، وبين الشركات ومجموعات الشركات.

أثناء إنشاء ملفات شركات الشبكة من أجل تنفيذ أكثر مرونة لبرامج الإنتاج ، يتم تقسيم المؤسسة إلى مراكز اقتصادية وأحيانًا مستقلة قانونًا (وحدات اقتصادية ، أقسام ، قطاعات إنتاج ، مراكز ربح). تحل الهياكل الفيدرالية محل الهياكل المركزية.

شبكات من الشركات يمكن تمثيلها بنموذجين تنظيميين:

شبكة تتشكل حول شركة كبيرة . في هذه الحالة ، تجمع شركة كبيرة ، وهي جوهر الشبكة ، شركات أصغر حول نفسها ، وتطلب منهم القيام بأنواع معينة من الأنشطة. تهيمن شركة كبيرة على العمليات التجارية باعتبارها العميل الرئيسي وتصبح الشبكة هرمية. سرعان ما أصبحت الشركات الصغيرة تعتمد على شريك أكثر قوة.

شبكة من الشركات ذات الحجم المماثل. معظم الشركات المتصلة بالشبكات مستقلة قانونًا ، لكنها تدعم من الناحية الاقتصادية استقرار بعضها البعض ، وهو أمر مهم جدًا للجميع.

يمكن نقل أنواع معينة من الأنشطة أثناء إنشاء الشبكات إلى شركات أخرى متخصصة ، على سبيل المثال ، في أبحاث التسويق ، وتوفير المواد الخام والمواد ، وتجميع التقارير المحاسبية ، وتوظيف وتحسين مهاراتهم ، وخدمة ما بعد البيع لمنتجات صناعة واحدة أو مجموعة شركات . بشكل عام ، يمكن للشركة التخلص من العديد من الأنشطة وتركيز جميع الموارد على مجالات تخصصها ذات الأولوية ، على عملياتها الفريدة. المجالات التي تنفرد بها الشركة هي المجالات التي قد تحتوي على ميزة تنافسية للشركة ، وأبرزها البحث والتطوير وعملية التصنيع.

لذلك ، فإن استراتيجية الربط الشبكي يمكن مقارنتها بأساليب تضييق أنشطة الإنتاج الخاصة بالفرد ، عندما تتوقف الشركة عن التعامل مع مناطق معينة بمفردها وتحويلها إلى فنانين خارجيين. في بعض الأحيان ، يُعهد بإنتاج المنتجات نفسها إلى جهات خارجية ، وفي هذه الحالة نتعامل مع ما يسمى بالشركات الوهمية.

مزايا كبيرة بما فيه الكفاية. دعنا نذكرهم:

قدرة الشركات على التكيف مع الظروف المتغيرة ، والاستجابة السريعة لظروف السوق المتغيرة ؛

تركيز أنشطة الشركة على مجالات التخصص ذات الأولوية ، على عمليات فريدة ؛

تخفيض كبير في التكاليف وهيكلها الرشيد وزيادة الدخل ؛

انخفاض مستوى العمالة ، والقضاء على الازدواجية في استخدام العمالة الماهرة ؛

إشراك أفضل الشركاء في الأنشطة المشتركة داخل الشبكة ، واستبعاد استخدام فناني الأداء من الدرجة الثانية.

تفسر جاذبية هياكل الشبكة من خلال المؤشرات الاقتصادية المرتفعة للغاية ، والتي بدورها ترجع إلى عاملين - كفاءة وكفاءة الشبكة التنظيمية.

تعد هياكل الشبكات مدرسة مثالية لزيادة كفاءة موظفي الشركة. بعد كل شيء ، يشارك الأفضل أداءً في حل بعض المشكلات. يستثني مثل هذا المبدأ النخبوي للتعاون المتأصل في شركة الشبكة استخدام فناني الأداء من الدرجة الثانية ، على الرغم من أن الأخير يعمل في نفس الشركة.

يتم ضمان كفاءة الشركات المعنية من خلال هيكل تكلفة منخفض المستوى ومنطقي. تقضي الشبكات على ازدواجية العمل والقدرات في مختلف المجالات. وبالتالي ، يمكن تجنب التكاليف الإجمالية العالية لإنتاج المنتجات النهائية.

تتميز شركات الشبكات وهياكل الشبكات بهيكل التكلفة الأمثل. في الوقت نفسه ، يمكن تقليل تكاليف الأعمال التحضيرية والنهائية بسهولة إلى الحد الأدنى. يتم تحقيق خفض التكلفة أيضًا من خلال حقيقة أن هياكل الشبكة أقل عبئًا من قبل ما يسمى بالوحدات التنظيمية السياسية ، والتي تشمل مجلس الإشراف على الشركة ، ومجلس الإنتاج ، ومجموعات التوفيق ، وما إلى ذلك. على عكس الشركات العادية ، فهي تركز بشكل أساسي على الأنشطة المستهدفة وبدرجة أقل على حل القضايا السياسية.

هيكل التحكم الخطي هو الأبسط. يكمن جوهرها في حقيقة أن شخصًا واحدًا فقط يمكنه ممارسة إجراءات التحكم على شيء ما - المدير الذي يتلقى معلومات رسمية فقط من الأشخاص التابعين مباشرة. يتخذ قرارات بشأن جميع القضايا المتعلقة بجزء الكائن الذي يديره ويتحمل المسؤولية. 4 ، ص 257. وبعبارة أخرى ، تتركز جميع وظائف الإدارة والتبعية في الرأس ، ويتم إنشاء خط تحكم عمودي ومسار مباشر للتأثير على المرؤوسين 2 ، 54. ويظهر هيكل الإدارة هذا في الشكل 1.

أرز. 1 هيكل التحكم الخطي

يستخدم هذا النوع من هيكل الإدارة التنظيمية في ظروف عمل المؤسسات الصغيرة ذات الإنتاج العاجل في حالة عدم وجود علاقات تعاون واسعة النطاق مع الموردين والمستهلكين ، إلخ. يستخدم هذا الهيكل في نظام إدارة مواقع الإنتاج ، وورش العمل الصغيرة الفردية ، والشركات ذات التكنولوجيا الواحدة أو البسيطة.

ميزة الهيكل الخطي هي سهولة الاستخدام. يتم توزيع جميع الواجبات والسلطات بشكل واضح ، والتي يتم بموجبها تهيئة جميع الشروط اللازمة لعملية اتخاذ القرار التشغيلي ، للحفاظ على الانضباط اللازم في الفريق 4 ، ص 258. بالإضافة إلى ذلك ، هناك زيادة في مسؤولية الرئيس عن نتائج أنشطة الوحدة التي يرأسها ، واستلام منفذي الأوامر والمهام المترابطة المزودة بالموارد والمسؤولية الشخصية عن النتائج النهائية لأنشطة وحدتهم.

من بين أوجه القصور التي لوحظت الجمود وعدم المرونة وعدم القدرة على زيادة نمو وتطوير المؤسسة. يركز الهيكل الخطي على كمية كبيرة من المعلومات المنقولة من مستوى إداري إلى آخر ، مما يحد من مبادرة العاملين في المستويات الأدنى من الإدارة 4 ، ص 258.

يتطلب الهيكل مطالب عالية جدًا على المدير ، الذي يجب أن يكون لديه معرفة وخبرة واسعة ومتعددة الاستخدامات في جميع وظائف الإدارة ومجالات النشاط التي يقوم بها الموظفون المرؤوسون ، مما يحد من حجم الوحدة التي يرأسها وقدرة المدير على إدارتها بشكل أكثر فعالية.

1.4 هيكل الإدارة الوظيفية

تطور الهيكل الوظيفي كنتيجة حتمية لتعقيد عملية الإدارة. تتمثل إحدى سمات الهيكل الوظيفي في أنه مع الحفاظ على وحدة القيادة لوظائف الإدارة الفردية ، يتم تشكيل وحدات خاصة ، لتطويرها المعرفة والمهارات في هذا المجال من الإدارة (الشكل 2).

أرز. 2 هيكل الإدارة الوظيفية

يتم تقليل إنشاء هيكل وظيفي إلى تجميع الأفراد وفقًا للمهام الواسعة التي يؤدونها. تتوافق الخصائص والميزات المحددة لأنشطة وحدة معينة مع أهم أنشطة المؤسسة بأكملها.

الهيكلة الوظيفية هي أكثر أشكال تنظيم الأنشطة انتشارًا وتحدث في جميع المؤسسات تقريبًا على مستوى أو آخر من الهيكل التنظيمي. هذه هي عملية تقسيم المنظمة إلى عناصر منفصلة ، لكل منها مهمته ومسؤولياته المحددة جيدًا والمحددة. يتلخص إنشاء هيكل وظيفي في تجميع الأفراد وفقًا للمهام العامة التي يؤدونها (الإنتاج ، والتسويق ، والتمويل ، وما إلى ذلك). تتوافق الخصائص والميزات المحددة لأنشطة وحدة معينة مع أهم أنشطة المنظمة بأكملها.

في الحالات التي يتم فيها استخدام الهيكل الوظيفي جزئيًا فقط ، تكون إحدى الوظائف (على سبيل المثال ، التمويل) إما أعلى أو على نفس مستوى الوحدات المنظمة حسب المنتج أو العميل أو المنطقة.

من المسلم به على نطاق واسع قيمة وظائف التسويق والإنتاج والوظائف المالية للمؤسسة لدرجة أنها غالبًا ما تؤخذ كأساس للهيكل بأكمله للمؤسسة. تقع على مستوى أعلى من رأس الشركة فقط. هذا الحكم صحيح بغض النظر عن الأساس الذي يتم على أساسه تجميع الأنشطة داخل المؤسسة ومدى أهمية وظائف وحدة معينة.

تأتي سلسلة القيادة من الرئيس (المدير التنفيذي) وتتدفق من الأعلى إلى الأسفل.

يتم تنفيذ إدارة المبيعات والأمور المالية ومعالجة البيانات والوظائف الأخرى الخاصة بمؤسسة معينة بواسطة نواب الرئيس. يقدم المديرون تقاريرهم إليهم. وهكذا ، أسفل السلم الهرمي ، تخضع المهام لمزيد من التجزئة الوظيفية وفقًا للعمليات.

تهدف المنظمة الوظيفية إلى تحفيز الجودة والإبداع ، فضلاً عن السعي لتحقيق وفورات الحجم في إنتاج السلع أو الخدمات.

ومع ذلك ، فإن الحفاظ على التفاعل بين الوظائف المختلفة مهمة معقدة وغالبًا ما تنطوي على مشاكل. يتضمن تنفيذ الوظائف المختلفة أطرًا زمنية وأهدافًا ومبادئ مختلفة ، مما يجعل من الصعب تنسيق الأنشطة وجدولتها. بالإضافة إلى ذلك ، يرتبط التوجه الوظيفي بتفضيل المهام القياسية ، وتعزيز وجهات النظر المحدودة للغاية ، وتقارير الأداء.

الهيكل الوظيفي غير مناسب للمؤسسات التي لديها مجموعة واسعة من المنتجات ، والتي تعمل في بيئة ذات احتياجات مستهلكين وتكنولوجية سريعة التغير ، وكذلك للمنظمات التي تعمل على نطاق دولي واسع ، في العديد من الأسواق في نفس الوقت في بلدان مختلفة القوانين. منطق هذا النموذج هو تخصص منسق مركزيًا. من الصعب تتبع مساهمة كل عنصر من عناصر الموارد على طول سلسلة القيمة في النتيجة النهائية والربحية الإجمالية للمنظمة. في الواقع ، يعكس الاتجاه الحالي نحو التفكك (أي الشراء بدلاً من مكونات التصنيع ، إلخ) إدراك العديد من الشركات أن التنسيق الضروري للتكاليف والموارد المستخدمة ينعكس في الأداء. يمكن أن تفشل المنظمة الوظيفية بسبب سوء التطبيق لأن منطق هذه المنظمة هو أحد السيطرة المركزية التي لا تتكيف بسهولة مع تنويع المنتجات.

في شكله النقي ، لا يتم استخدام الهيكل الوظيفي عمليًا. يتم استخدامه في تركيبة عضوية متقاربة مع هيكل خطي يعمل على طول التسلسل الهرمي للإدارة من أعلى إلى أسفل ويستند إلى التبعية الصارمة لأدنى مستوى من الإدارة إلى الأعلى. مع هذا البناء ، يتشابك أداء الوظائف المتخصصة للغاية مع نظام التبعية والمسؤولية عن التنفيذ المباشر لمهام تصميم وتصنيع المنتجات وتزويدها للمستهلكين.

تشمل المزايا الرئيسية للهيكل ما يلي: الكفاءة العالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ وظائف محددة وتوسيع قدرات المديرين المباشرين في الإدارة التشغيلية للإنتاج نتيجة إطلاقهم من إعداد المعلومات حول الأنشطة الوظيفية 2 ، ج 56.

في الوقت نفسه ، غالبًا ما يكون تخصص الإدارات الوظيفية عقبة أمام التشغيل الناجح للمؤسسة ، لأنه يجعل من الصعب تنسيق التأثيرات الإدارية. قد تكون الإدارات الوظيفية أكثر اهتمامًا بتحقيق أهداف وغايات أقسامها أكثر من الأهداف العامة للمؤسسة بأكملها ، مما يزيد من الصراع بين الإدارات. بالإضافة إلى ذلك ، في مؤسسة كبيرة ، تصبح سلسلة الأوامر من المدير إلى المؤدي طويلة جدًا.

تشمل العيوب أيضًا:

صعوبات في الحفاظ على العلاقات المستمرة بين مختلف الخدمات الوظيفية ؛

إجراء مطول لاتخاذ القرار وتسلسل هرمي في هيكل العلاقة ؛

تقليص مسؤولية فناني الأداء عن العمل نتيجة تبدد الشخصية في أداء واجباتهم ، tk. يتلقى كل فنان تعليمات من عدة قادة ؛

ازدواجية وتضارب التعليمات والأوامر التي يتلقاها الموظفون وانتهاك مبادئ وحدة القيادة ووحدة القيادة.

مع زيادة الحجم وتطور تركيز الإنتاج ، كان من الضروري إيجاد أشكال إدارة أكثر قبولًا تتوافق مع طبيعة متطلبات الإنتاج الجديدة. نتيجة لذلك ، تم إنشاء هياكل مدمجة تجمع بين مزايا الهياكل الخطية والوظيفية. أبسطها هي الهياكل الوظيفية الخطية والخطية للموظفين.