مراقبة تكتيكية للإعلان. مفهوم وظيفة التحكم

8 التحكم في نظام إدارة مواجهة الأزمات

1 التحكم في اتجاهات التنمية الاقتصادية

2 السيطرة الإستراتيجية في إدارة الأزمات

3 التحكم التكتيكي والتشغيلي

4 العلاقة بين السيطرة الإستراتيجية والتكتيكية

السيطرة على الاتجاهات

النمو الإقتصادي

من المعروف أن التحكم هو أحد الوظائف الرئيسية للإدارة. بدون تنفيذ هذه الوظيفة ، من المستحيل إدارتها. لكن أشكال ومعلمات التحكم يمكن أن تكون مختلفة. يتم تحديد هذا الاختلاف حسب الغرض ، ونوع التحكم ، وشدته ، وعمقه ، وتفاصيله ، ونطاقه ، والاستخدام المختلف للنتائج (طبيعة رد الفعل ، ومقياس المسؤولية) ، والشكل التنظيمي.

عادة ما يكون لدى المنظمات أنظمة تحكم مطبقة ، أي مجموعة من الأعمال المترابطة للتحقق من حالة كائن التحكم ، وإنشاء انحرافات للمعلمات عن القيم القياسية. يمكن أن تكون هذه الأنظمة مختلفة أيضًا. في عمليات تطوير الإنتاج والتغيرات في الظروف الاقتصادية ، هناك حاجة لتغيير أنظمة التحكم. هذه الحاجة ماسة بشكل خاص في إدارة الأزمات. هنا ، يجب أن تركز السيطرة على إنشاء واكتشاف الإشارات الضعيفة لحالات الأزمات في الوقت المناسب. دور الوقت في تنفيذ الرقابة آخذ في الازدياد. من الضروري تحديد ليس فقط اللحظات الزمنية للتحكم ، ولكن أيضًا لزيادة شدته إلى الاستمرارية. يلعب التحكم دورًا مهمًا في تحليل اتجاهات التنمية.

يسمى نظام المراقبة المستمرة لاتجاهات التطوير التنظيمي بطريقة الكشف عن الإشارات الضعيفة للأزمة وتحليل عواقبها المحتملة بالسيطرة.

يمكن تنفيذ السيطرة من حيث معايير التطوير الإستراتيجي ومن حيث المعايير التكتيكية والتشغيلية. وبناءً عليه ، يطلق عليه إما السيطرة الاستراتيجية أو التكتيكية.

الضبط الاستراتيجي في إدارة مواجهة الأزمات

تم تصميم التحكم الاستراتيجي لتتبع التغييرات التي تحدث في كل من المنظمة نفسها وفي البيئة. في هذه الحالة ، تلعب طبيعة التغييرات دورًا مهمًا. تم تصميم التحكم الاستراتيجي لتتبع التغييرات التي لها عواقب مهمة وتؤثر على المستقبل. القضايا الرئيسية هي التكيف مع التغييرات ، فضلا عن الاستعداد لعواقبها المحتملة.

يركز التحكم الاستراتيجي على الحفاظ على إمكانات النجاح وبناءها ، وتنفيذ سياسة مكافحة الأزمات في جميع مجالاتها. وتشمل المهام التالية:

السيطرة على واقع المقاييس النوعية والكمية للتنمية ، وتحديد الأهداف ، وتحديد مبادئ إدارة الأزمات في ظروف معينة.

التوزيع حسب شكل وقياس المسؤولية عن تنفيذ مهام معينة للبرنامج الاستراتيجي.

تحليل وبحث الاستراتيجيات البديلة.

تحديد العوامل "الحاسمة" لتنفيذ البرنامج الاستراتيجي ، الخارجي والداخلي.

5. تحديد المعالم في تنفيذ البرنامج الاستراتيجي التي تتطلب مزيدًا من التحكم ، واستخدام طرق خاصة للتقييم ، والكشف ، وما إلى ذلك.

6. إقامة علاقة المؤشرات لغرض إدارة الأزمات ، وصلاحيتها وموثوقيتها ، والتكوين الكافي ، وطرق الحساب.

7. تشكيل أساس المعايير للتقييمات والانحرافات والقيم المعيارية.

إن التحكم الاستراتيجي ليس نوعًا من إدارة مكافحة الأزمات ، ولكنه جزء منه ، يتشكل بطريقة معينة ويسمح بتحسين كفاءة الإدارة من خلال الكشف في الوقت المناسب عن إشارات التنمية السلبية.

السيطرة التكتيكية والتشغيلية

يميز التحكم التكتيكي والتشغيلي في إدارة مكافحة الأزمات الأنشطة الحالية لتنفيذ رقابة منهجية على أنشطة المنظمة. يتضمن المهام التالية.

1. تحديد التردد اللازم للمراقبة ، مما يسمح باكتشاف الانحرافات والظواهر الخطيرة والاختناقات ونقاط الضعف في الوقت المناسب. بالنسبة لبعض المؤشرات ، يوفر التحكم استمرارية قياسها وتقييمها.

2. تحديد وتنفيذ نطاق الرقابة. توجد أنظمة تحكم كلي وانتقائي ومحلي وعامة. في الظروف المحددة لإدارة مكافحة الأزمة ، من الضروري اختيار أي منها سيكون الأكثر قبولًا.

4. يتميز التحكم التكتيكي والتشغيلي أيضًا بعمق التحكم. يعكس عمق التحكم القدرة على التقاط الإشارات الضعيفة ، واكتشاف تلك العمليات التي لا يمكن ملاحظتها إلا في المستقبل القريب. بالطبع ، هناك حد لتحديد عمق التحكم ، وموثوقية الحصول على المعلومات ، وديناميات المؤشرات. أثناء إجراء التقييم ، قد تحدث تغييرات من شأنها أن تلغي الحاجة إليه.

5. إن تعقيد السيطرة يميز أيضًا تكتيكات تنفيذها. تعتمد كثافة العمالة إلى حد كبير على التنظيم وأساليب التحكم ، واستخدام الوسائل التقنية الحديثة لمعالجة المعلومات ، ونطاق وعمق التحكم ، ومؤهلات الموظفين الذين يؤدون وظيفة التحكم.

6. التحفيز وتوفير شروط الرقابة. إنه أيضًا عامل مهم في التحكم ، مما يعكس حقيقة أن السيطرة تتضمن دائمًا قدرًا من المشاركة البشرية.

7. تحديد النقاط الحرجة للعملية الخاضعة للرقابة. النقاط الحاسمة في العملية هي أخطر لحظات العملية ، والتي يمكن أن تغير المسار الطبيعي لتنفيذها.

العلاقة بين السيطرة الاستراتيجية والتكتيكية

كلا النوعين من التحكم هما عنصران ضروريان لتنفيذه ويجب أن يكونا متصلين بطريقة معينة. لا ينبغي أن ننسى أن التحكم هو نظام مصمم لتتبع التغييرات في إدارة مكافحة الأزمات ، سواء التغييرات الحالية أو الاستراتيجية.

تتجلى الروابط بين التحكم الاستراتيجي والتكتيكي في منهجية وتنظيم أنشطة التحكم.

منهجية الرقابة تميز أهدافها ومقارباتها ومبادئها وأدواتها وطرقها. يجب أن يكون هناك تطابق منهجي بين السيطرة الإستراتيجية والتكتيكية. يتجلى في تكوين المؤشرات الخاضعة للرقابة وطرق التحليل وطرق التقييم. عند التحكم في المبنى ، يعتبر كل هذا من العوامل الضرورية لنظام التحكم.

تنظيم السيطرة له أيضا أهمية كبيرة. وهو يعكس إجراءات المراقبة المنهجية ، والمسؤولية عن القياسات والتقييمات ، ونتائج التحليل ، ومدى وأشكال مشاركة المسؤولين في عمليات المراقبة.

يجب أن تكمل السيطرة الاستراتيجية والتكتيكية بعضها البعض ، ولا تتعارض مع احتمالية ذلك.

تركز السيطرة على إدارة مكافحة الأزمات على مظاهر ظواهر الأزمة. هذه هي خصوصيتها ومحتواها الرئيسي.

إذا تم إغلاق اللوالب بنجاح ، ونتيجة لذلك تقترب المؤسسة أكثر فأكثر من أهدافها ، فإن العمليات تكون تحت السيطرة ، وإلا فهي خارجة عن السيطرة. تهدف الإدارة التكتيكية إلى إبقاء هذه العمليات تحت السيطرة.

يعمل التحكم التكتيكي على تقييم فعالية الأنشطة المنفذة خلال فترة زمنية قصيرة والتي تحددها الخطة التكتيكية. يمكن النظر إليه على أنه مراقبة النتائج الوسيطة لعملية تنفيذ الإستراتيجية. هذا النوع من التحكم مهم بشكل خاص للمؤسسات التجارية ، لأن اتجاه وطبيعة ونتائج أنشطة المؤسسات من هذا النوع تعتمد بشكل مباشر على التغيرات في ظروف السوق التي لا مفر منها في القطاعات التي تشغلها. في إطار الرقابة الإستراتيجية ، يتم تهيئة الظروف لاستجابة المؤسسة في الوقت المناسب للتغيرات في ظروف السوق. خاصة فيما يتعلق بظهور العوامل المقيدة والمحددة.

تطرح مشاركة المنظمات الروسية في اقتصاد السوق الديناميكي تحديات جديدة للمديرين لإدارة الموارد المالية والمادية المحدودة بفعالية في بيئة تنافسية. في هذه الحالة ، يعتبر دعم المعلومات الموثوق به لوظائف التخطيط والرقابة واتخاذ القرارات الإدارية في الترابط بين المهام الاستراتيجية والتكتيكية والحالية ذا أهمية حاسمة.

تقريبًا لكل قرار عواقب مالية تقدم المحاسبة الإدارية (كما سنرى في الفصول اللاحقة) مجموعة من المعايير المالية التي يمكن قياس القرارات الإستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية على أساسها. تكمن جاذبية هذه المعايير في قدرتها على عكس واقع معقد بشكل واضح وشامل. لكن الاعتماد المفرط على التقديرات المالية على حساب معايير أخرى محفوف بالمخاطر ، تمامًا كما في حالة التخطيط والرقابة ، يمكن للمعايير المالية الكمية في صنع القرار أن تخلق وهمًا بالدقة ، وهو أمر غير موجود في الواقع ، بالنظر إلى أن القرارات المتخذة (وكذلك الخطط) موجهة إلى المستقبل. هناك أيضًا احتمال سوء فهم المعايير المالية وتطبيقها والتقليل من حدودها. لذلك ، من المهم أن يفهم المديرون طبيعة ونقاط القوة والضعف في المعلومات المالية المقدمة لهم.

ماذا عن تكاليف الخطوة بالنسبة لمجموعة كبيرة من الإنتاج إلى حد ما ، فإن تكلفة الإيجار وفواتير الخدمات ستكون خطوة بخطوة. يمكن إثبات وجهة النظر هذه ، ولكن سيتعين علينا التعرف على مفهوم آخر - "نطاق الصلة". هذا هو نطاق أحجام المخرجات و / أو الفاصل الزمني الذي تكون فيه مجموعة معينة من الافتراضات (على سبيل المثال ، حول سلوك التكلفة) قريبة بشكل معقول من الواقع. على سبيل المثال ، إذا أخذنا في الاعتبار مدفوعات الإيجار والمرافق على مدى غير محدد من أحجام الإنتاج والفترات الزمنية ، فسنكون مقتنعين بلا شك بأن هذه التكاليف متدرجة. ومع ذلك ، إذا درسنا نفس التكاليف على نطاق محدود من أحجام الإنتاج والفترات الزمنية ، مثل المخرجات المتوقعة للعام المقبل ، فسيكون من المعقول افتراض أن هذه التكاليف ستكون ثابتة. يعتبر مفهوم مدى الصلة ذا أهمية خاصة في سياق العلاقة بين المعلومات الاستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية ، لأن التكاليف التي تظهر ، على سبيل المثال ، سلوكًا متغيرًا على المدى القصير في ظل الظروف الحالية ، قد تتصرف بشكل مختلف تكتيكيًا ومختلفًا تمامًا من الناحية الاستراتيجية. سوف نشير إلى تصنيف التكاليف اعتمادًا على سلوكها في الفصل. 5 (حساب الهامش) ، الفصل. 6 (تحليل التكلفة / الناتج / الربح) والفصل. 13 (مراقبة الميزانية).

لذلك ، يمكن اعتبار تنفيذ الميزانيات كأحد أهداف المنظمة ، ومع ذلك ، يجب أن تهدف الميزانيات نفسها إلى تحقيق عدة أهداف. حدد الفصل الأول وظائف التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي والتشغيلي والتحكم وصنع القرار ، مع التركيز على الجدول الزمني والنطاق والتفصيل. لذلك ، فإن فترة الميزانية (أي طول الفترة الزمنية التي تغطيها الميزانية) للميزنة الاستراتيجية ستكون

عادة ما يتم تجميع الميزانيات التكتيكية لكل مركز من مراكز الميزانية ، وهي وظائف فردية للمنظمات ، مثل الإنتاج أو المبيعات (ومن هنا جاء مصطلح الميزانيات الوظيفية) ، أو أقسامها الهيكلية (على سبيل المثال ، الإدارات أو الفروع). على الرغم من أن تخصيص مراكز الميزانية يتم تحديده من خلال هيكل المنظمة ، إلا أنها تتوافق دائمًا تقريبًا مع مجالات مسؤولية المديرين. على سبيل المثال ، عادةً ما يكون رئيس قسم الإنتاج في المؤسسة مسؤولاً عن تنفيذ (وغالبًا ما يشارك في تطوير) ميزانية الإنتاج ، والتي بدورها يمكن تقسيمها إلى عناصر تتوافق مع مسؤوليات المتجر والمنطقة المديرين داخل وظيفة الإنتاج. في مثل هذه الحالات ، تسمى مراكز الميزانية مراكز المسؤولية. سنناقشها بمزيد من التفصيل في الفصل التالي. نلاحظ هنا أنه من أجل بساطة العرض ، فإن الميزانيات الوظيفية التي ندرسها ستستند إلى هيكل تنظيمي بسيط إلى حد ما وبيانات سنوية. ومع ذلك ، لأغراض إدارة المنظمة والتخطيط الفعال والرقابة ، يجب تحديد بيانات الميزانية. على سبيل المثال ، بالنسبة لميزانية الإنتاج ، يتم تفصيل النتائج السنوية حسب الشهر ونطاق جميع المنتجات المصنعة ونوع المخزون. يسمح لك التفصيل بعكس التقلبات الموسمية في معلمات النشاط ويجعل من الممكن تطوير جداول زمنية مثالية لتنفيذ وظائف المؤسسة المتعلقة بالإنتاج ، على سبيل المثال ، الجداول الزمنية لشراء المواد الخام. يمكن أيضًا تحديد الميزانيات الاستراتيجية ، على سبيل المثال حسب السنة ، ضمن فترة التخطيط الاستراتيجي بأكملها. (ينظر الشكل التوضيحي 12.9 في عملية إنشاء ميزانية مشتريات محددة.)

السيطرة التكتيكية والاستراتيجية

لاحظ الفصل 12 أن نظام تقدير التكاليف القياسي يسمح بتحليل مفصل للفروق. في الفصل السابق ، تم التأكيد على أن تحديد الانحرافات عن الميزانية المرنة مفيد جدًا للتحكم التكتيكي ، ومع ذلك ، بدون تحليل هيكل الانحرافات ، من المستحيل تحديد المسؤول عن فشل الميزانية (أي ممارسة مراقبة). سيوضح هذا الفصل كيف يتم تحديد هيكل الفروق في الميزانية وكيف يُثري الرقابة المالية ، مما يسمح لك بفهم موقف مثل ذلك الموضح في المثال 14.1. كما يناقش استخدام الفروق مقابل العوائد المدرجة في الميزانية والفعلية ، ومدى ذلك

لا تنبع رقابة المبادرة (الداخلية) من التشريعات المالية ، ولكنها جزء لا يتجزأ من الإدارة المالية لتحقيق الأهداف التكتيكية والاستراتيجية.

إدارة الانحراف هو مفهوم لتنظيم الإدارة داخل الشركة ، عندما ينتبه المديرون لتحديد أسباب الانحرافات في النتائج الفعلية عن النتائج المخطط لها فقط إذا كانت هذه الانحرافات كبيرة. بمعنى آخر ، يعتبر قضاء بعض الوقت في تحليل شامل لأي انحرافات أمرًا غير منطقي وغير مبرر ؛ يتم استخدام مورد الوقت الذي تم إصداره لحل المشكلات التكتيكية.

يعمل نظام الضرائب الروسي ، كما ذكرنا سابقًا ، على أساس أحكام قانون الاتحاد الروسي بشأن أساسيات النظام الضريبي في الاتحاد الروسي والقوانين التي تحدد حقوق والتزامات الإدارات الضريبية والمفتشين الضريبيين والضرائب شرطة. يتم تفصيل أحكام هذه القوانين التشريعية في القوانين المعتمدة لكل نوع فردي من الضرائب ، وهي تحدد القواعد القانونية ، والنهج المنهجية الرئيسية لحساب القاعدة الضريبية ومبالغ الضرائب مباشرة. في مثل هذه القوانين ، يتم تقديم معايير إدارة الضرائب ووصف الإجراءات التكتيكية للمشاركين في العلاقات القانونية الضريبية في عملية الرقابة الضريبية.

التكتيكات الضريبية هي مجموعة من الإجراءات العملية للسلطات والإدارة في تطوير هيكل عام لبنود ميزانية الإيرادات في سياق تصنيف الميزانية ، وتنظيم الضرائب والرقابة. يحدد المحتوى النوعي للخطوات التكتيكية مسبقًا اكتمال وتوقيت تنفيذ الميزانيات على جميع المستويات.

فيما يتعلق بضعف السيطرة على المجاميع النقدية وزيادة التضخم ، بدأ الاحتياطي الفيدرالي في عام 1979 في استخدام استهداف الاحتياطيات غير المقترضة. في حين أن هذه المهمة التكتيكية ساعدت بنك الاحتياطي الفيدرالي على إبقاء التضخم تحت السيطرة ، زادت التقلبات في الطلب على النقود وأسعار الفائدة. تم قطع العلاقة بين الطلب على النقود والمؤشرات الاقتصادية الأخرى في أوائل الثمانينيات ، مما أدى إلى إلغاء إمكانية استخدام هذه الطريقة. توقف الاحتياطي الفيدرالي عن استخدام هذا الغناء التكتيكي في عام 1982.

في هذا المستوى ، يتم التحكم في امتثال النتائج الاقتصادية للمؤشرات المخطط لها في الميزانية الحالية ، ومقارنة حجم المبيعات الفعلية والمخطط لها ، ويتم تحليل التغيير في حصة الشركة في السوق بشكل عام والمنتجات الفردية و قطاعات السوق ، حالة محفظة الطلبات. عادة ما يسمى هذا التحكم التحكم التشغيلي (أ ، أو التكتيكي) على عكس التحكم الاستراتيجي العام. تم تصميم التحكم التشغيلي لرصد تنفيذ برنامج الإنتاج المحدد في التخطيط الحالي بشكل منهجي ، وبالتالي ، كقاعدة عامة ، يتم دمجه مع التخطيط في وظيفة إدارة تشغيلية واحدة. في الوقت نفسه ، تهدف الرقابة الإدارية العامة إلى حل المشكلات الاستراتيجية وتحقيق الأهداف المرجوة من خلال الاستخدام الأكثر كفاءة للموارد المتاحة وترتبط ارتباطًا وثيقًا بالتخطيط طويل الأجل. لذلك ، تتطلب الرقابة الإدارية العامة المركزية ، بينما تتطلب الرقابة التشغيلية اللامركزية.

في المؤسسات الكبيرة والمتوسطة الحجم ، يتم تطوير الخطط الإستراتيجية والتكتيكية والتقويمية بطريقة لامركزية ، مع الأخذ في الاعتبار الهيكل التنظيمي المقبول ، وتوزيع المسؤوليات بين فرق الخدمات المختلفة ، وتبعية المديرين ، والتحكم والتعاون في جميع وظائف الإدارة. المنظمة ككل. يتركز الأفراد ذوو الخبرة في مجال الإنتاج والمشتريات والمبيعات وإدارة العمليات في الأقسام. لذلك ، عادة ما تقدم الأقسام مقترحات حقيقية في التقويم والخطط التكتيكية وحتى الاستراتيجية للمؤسسة.

يتم تحديد الاختلافات بين التحليل التشغيلي والتكتيكي والاستراتيجي من خلال توقيت التنبؤ بالنتائج وخصائص النشاط الاقتصادي للمؤسسة. يتم رصد الأنشطة الحالية في إطار التحليل التشغيلي. التحليل قصير المدى هو تكتيكي ، بينما التنبؤ طويل المدى هو تحليل استراتيجي.

السؤال المهم هو كم مرة تحتاج تقارير المراقبة. هناك قاعدة عامة: كلما كان موضوع السيطرة يتعلق بالتدابير التكتيكية ، يجب تقديم التقارير في كثير من الأحيان. في المقابل ، كلما زاد ارتباط عنصر التحكم بقضايا الإستراتيجية ، عادة ما تكون إجراءات التحكم أكثر ندرة.

تنفيذ استجابة مناسبة 1. إدخال نظام إدارة عضوي مزدوج (الأنشطة التكتيكية والاستراتيجية للمنظمة) 2 ، إجراء رقابة مستهدفة على التغييرات الاستراتيجية 3. تنفيذ المكافآت المستهدفة للأنشطة الاستراتيجية الفعالة 4. الاحتفاظ بميزانية استراتيجية

السيطرة على جميع المؤشرات التكتيكية وفقا للأهداف المحددة

في المستقبل ، ارتبطت دراسة لينين للمشاكل المالية بشكل أساسي بالمهام التكتيكية التي نشأت قبل الدولة. لقد عمل بنشاط أكبر على قضايا الرقابة المالية ، وإنشاء جهاز مالي جديد ، وتعزيز المركز المالي للدولة ، وتنفيذ الإصلاح النقدي وتنفيذ السياسة المالية للدولة في مختلف مراحل التنمية بعد الثورة.

الموضوع الثامن: الرقابة والمسؤولية في عملية تطوير وتنفيذ القرارات الإدارية. ضرورة التحكم وأنواعه. التحكم في النتائج والتحكم في العملية. السيطرة الأولية ، الحالية ، النهائية. السيطرة الاستراتيجية والتكتيكية والعملياتية. نظام رقابة لاعتماد وتنفيذ القرارات الإدارية. الجوانب الاجتماعية والنفسية للرقابة وتقييم تنفيذ قرارات الإدارة. جوهر وأنواع المسؤولية. السيطرة والمسؤولية. تفويض السلطة والمسؤولية. مسئولية الرئيس والمسؤولين المؤدي. المسؤولية قانونية ومادية وبيئية واجتماعية وأخلاقية. تنظيم علاقات المسؤولية. أهم أخطاء المديرين في اتخاذ القرارات الإدارية. تقييم فعالية القرار المتخذ. جودة القرارات الإدارية والعوامل التي تحددها. طرق تحسين جودة القرارات الإدارية. تحليل النتيجة التي تم الحصول عليها ووضع أهداف جديدة لاتخاذ القرارات الإدارية.

إن حل هذه القضايا ذو أهمية عملية كبيرة من أجل التنظيم الصحيح للتدقيق ، وبالتالي ، للحد من جوانب معينة من المخاطر الريادية للمراجعين. في المستقبل ، عند إجراء تدقيق محدد ، يتم تطوير الاستراتيجيات والتكتيكات. يتم تحديثها بشكل خاص وإبقائها في الاعتبار باستمرار هي قضايا مراقبة جودة خدمة التدقيق للعميل ، الواردة في الجدول. 5.5

كان إدخال نظام الشيوعية الحربية في روسيا بعد ثورة أكتوبر عام 1917 يرجع ليس فقط وليس بسبب التدخل الدولي و. بيئة معادية ، كما تم تقديمها في الدورة القصيرة حول تاريخ الحزب الشيوعي لعموم الاتحاد للبلاشفة. لقد كانت محاولة واعية وهادفة لوضع عملية بناء مجتمع جديد - بدون مال ، تكلفة ، سلع - على أساس العقيدة الماركسية. اعترف لينين ، في جوهره ، أن نظام شيوعية الحرب كان محاولة للانتقال المباشر إلى الاشتراكية ، والتي واجهت مقاومة يائسة ، في المقام الأول من الفلاحين (انظر المؤتمر العاشر للحزب الشيوعي الثوري (ب). تقرير حرفي. M. ، 1963. س 430). كان يُنظر إلى إدخال السياسة الاقتصادية الجديدة على أنه تراجع مؤقت ، وفترة راحة ، ومناورة تكتيكية. لينين ، كتب ف.لينين ، فشل الهجوم الأمامي - دعونا نذهب في الجوار ، وسنتصرف بالحصار والرعام. شارع. أنا لينين. PSS. T. 44. S-165). ترتبط آلية التوزيع غير السوقي للموارد والسلع المادية بشكل عام في المفهوم الماركسي ارتباطًا مباشرًا بما يسمى الملكية العامة والسيطرة الكاملة للدولة والتخطيط المركزي.

بالمعنى الضيق ، إنها مجموعة من القواعد والرغبات والقيود المحددة (غالبًا ما تكون غير واعية) التي يتم تنفيذها في كل من عملية التفاعلات المباشرة بين الموظفين وفي العلاقة بين الموظفين والمنظمة ككل. أنشطة الموظفين - إجراءات لإدارة المنظمة تهدف إلى تحقيق امتثال الموظفين لمهام المنظمة ، مع مراعاة مرحلة تطور المنظمة. تعد إدارة شؤون الموظفين أحد اتجاهات الإدارة الحديثة ، التي تهدف إلى التطوير والاستخدام الفعال لإمكانات موظفي المنظمة. في نظام إدارة شؤون الموظفين ، يمكن للمرء أن يفرد المستوى التشغيلي للإدارة (يهيمن عمل الأفراد) ، التكتيكي

مراقبة كفاءة الإدارة

مراقبة الكفاءةهو نشاط متكامل معقد إلى حد ما له بنية داخلية متفرعة. يتكون هيكل نظام التحكم من مكونين: أفقي ورأسي.

عمودي بنية يغطي تسلسل إجراءات التحكم المطابقة للمنطق الموحد لدورة التخطيط والإدارة. يتميز التحكم الاستراتيجي ، الذي يقيم البدائل الاستراتيجية أو القرارات المعقولة ، والتحكم التكتيكي ، الذي يحلل فعالية اتخاذ القرار التكتيكي ، والتحكم التشغيلي.

السيطرة الاستراتيجيةيهدف إلى تقييم درجة تحقيق الهدف الرئيسي (العام) للشركة ، وكذلك الأهداف الإستراتيجية في إطار سياسات المنتج والتسعير والتسويق والاتصال. وهي تغطي فترة زمنية طويلة إلى حد ما (5 ، 10 ، 15 سنة) وهي النوع الرئيسي للتحكم في النتائج النهائية للإنتاج والأنشطة الاقتصادية.

السيطرة التكتيكيةبتقييم فعالية الأنشطة المنفذة خلال فترة زمنية قصيرة (عادة من سنة إلى 1.5 سنة) ويمكن اعتبارها بمثابة مراقبة للنتائج الوسيطة لعملية تنفيذ الاستراتيجية.

هذا النوع من التحكم مهم بشكل خاص للشركات الصغيرة ، لأن اتجاه وطبيعة ونتائج الأعمال الصغيرة تتأثر إلى حد كبير بالتغيرات في ظروف السوق التي لا مفر منها في القطاعات التي يشغلونها. الغرض من التحكم التكتيكي هو الاستجابة في الوقت المناسب لظروف السوق المتغيرة ، وخاصة لظهور عوامل مقيدة ومحددة.

السيطرة على العملياتتم تصميمه لتقييم النتائج الوسيطة للأنشطة خلال فترات زمنية قصيرة جدًا. التحكم التشغيلي هو عنصر تحكم مستمر يمكن وصفه بأنه مراقبة للنتائج الوسيطة.

أفقي بنية يشمل نظام التحكم النتائج الهيكلية والوظيفية للإنتاج والأنشطة الاقتصادية. ينص على تقييم الأداء في مجالات الإنتاج والتجارية والمالية والاتصالات التي تشكل نظامًا واحدًا. في إطار (التحكم الأفقي) ، يتم النظر في مؤشرات أداء إضافية لا تسمح بتوصيف النشاط العام للمؤسسة ، ولكنها تساهم في إمكانية المراقبة وإيجاد تدابير في الوقت المناسب للتأثير على العناصر الهيكلية الفردية من أجل تحقيق نتيجة واحدة.

في عملية التحكم ، من المهم للغاية استخدام مجموعة معينة من مؤشرات التقييم ، المبنية وفقًا لمهام التحكم ، نظرًا لموقعها في هيكل إجراءات التحكم (أفقيًا وعموديًا). على سبيل المثال ، على المستوى الاستراتيجي ، عند تقييم الأداء على المدى الطويل ، يتم استخدام المؤشرات التالية:

1) درجة تحقيق النتائج المخطط لها ؛

2) درجة استخدام العوامل الظرفية ؛

3) فعالية أساليب وتقنيات الإدارة ؛

4) فعالية أسلوب الإدارة والاتصالات الداخلية.

بإيجاز ما سبق ، من المهم التأكيد على أن السيطرة على كفاءة الإدارة لها في قاعدتها المؤشرات والخصائص الناتجة التي تتوافق مع أهداف الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمنظمة. إنه الرابط الأخير في الإجراءات المتسقة لتحديد الأهداف ، وتطوير وتنفيذ التدابير التي تهدف إلى تحقيقها ، والتحكم في النتائج التي تم الحصول عليها ، وإثبات الاستنتاجات والتوصيات للمستقبل. يحقق التحكم النجاح في حالة أن نتائجه تسببت في استجابة مناسبة من الهياكل الإدارية الحالية.

مراقبة كفاءة الإدارة - المفهوم والأنواع. تصنيف ومميزات فئة "مراقبة كفاءة الإدارة" 2017 ، 2018.

السيطرة التكتيكيةتهدف إلى - تستهدف تحديد الخيارات المثلى للرسائل الإعلانية ووسائل توزيعها والقنوات

اصطياد وسائل الاتصال والإعلان.عادة ما يسبق حل هذه المشاكل الحملة الإعلانية. الاختبار المسبق هو أداة للتحكم الأولي في عناصر الحملة الإعلانية. تمت مناقشة بعض إجراءات الاختبار المسبق أعلاه في القسم الخاص بأبحاث الإعلان.

مجال آخر للسيطرة التكتيكية على الأنشطة الإعلانية للشركة هو تحديد فعالية حملات إعلانية محددةبعد حدوثها.

يمكن تقسيم العوامل التي تؤثر على فعالية الحملة الإعلانية ، اعتمادًا على درجة سيطرتها من قبل الشركة ، إلى ما يسمى العوامل الداخلية والخارجية. لتشمل المجموعة الأولى من العوامل: فعالية استراتيجية الإعلان ، وجودة المنتجات الإعلانية ، وصلاحية الخطة الإعلامية ، وما إلى ذلك. وتشمل العوامل الخارجية: تأثير ظروف السوق ، وإجراءات المنافسين ، والتغيرات في سلوك المستهلك ، إلخ. ..

صف العوامل الداخليةتم اعتباره من قبلنا أعلاه: تأثير جودة الإبداع ، وصلاحية الخطة الإعلامية (اختيار الوسائط ووسائل الإعلان المثلى) ، إلخ.

يمكن أن تشمل العوامل الداخلية أيضًا اختيار الدوافع وأشكال الاستئناف ، بما في ذلك تأثير العلاج الإيجابي والسلبي.لذلك ، وفقًا لبحث أجراه خبراء أمريكيون ، فإن المستهلكين أكثر عرضة للرسائل السلبية من الرسائل الإيجابية. تم التوصل إلى هذا الاستنتاج بعد تجربة باستخدام بطاقات الائتمان الإعلانية ، عندما تم إرسال مجموعة من المستلمين معلومات حول الفوائد التي يمكنهم الحصول عليها باستخدام البطاقات ، والثاني - معلومات حول الخسائر المحتملة. نتيجة لذلك ، تبين أن تأثير تأثير النوع الثاني من العلاج أكبر مرتين من تأثير النوع الإيجابي. في الوقت نفسه ، يبدو أنه ليس من المعقول تمامًا تعميم نتائج هذه الدراسة ونقلها تلقائيًا إلى جميع فئات السلع.

ضمن عوامل خارجيةالمرتبطة مباشرة بالإعلان ، وتجدر الإشارة تأثير البيئة.ف كوتلر ، على سبيل المثال ، يلاحظ ما يلي: "إذا كانت بيئة وضع الإعلان تتوافق مع محتواه ، تزداد فعالية الإعلان" [المرجع نفسه ، ص. 605]. بمعنى آخر ، سيكون وضع إعلان "مضحك" أكثر فاعلية في عرض "مضحك". في الوقت نفسه ، لا يتفق جميع الخبراء مع صياغة السؤال هذه. على وجه الخصوص ، لا يتفق كل من J. Rossiter و L. 472

يميز فعالية الاتصالات والمبيعاتإعلان. يعرف بعض الخبراء المفهوم الكفاءة النفسية ،تقاس ببنية الموقف الاجتماعي النفسي. ومع ذلك ، نظرًا لحقيقة أن هذه المواقف تتحقق في نهاية المطاف في التواصل وفي الأثر الاقتصادي ، لا يبدو اعتبارها المستقل ضروريًا.

من المقبول عمومًا أن التغييرات الإيجابية في وعي العملاء وحسن النية تعني زيادة في المبيعات. لذلك ، لا يوجد اختلاف جوهري فحسب ، بل يوجد أيضًا خط واضح بين مفهومي الاتصال والفعالية التجارية.

أوضح F. Kotler العلاقة بين مؤشرات التأثير الاقتصادي (حصة السوق) ، وتأثير الاتصال (حصة الآراء ، أي مستوى المشترين الذين يدركون المنتج ويرتبطون به بشكل إيجابي في الجمهور العام) وتكاليف الإعلان ( حصة المصروفات وحصة تكاليف الإعلان على مستوى الصوت للمتصل في المبلغ الإجمالي لتكاليف الإعلان لفئة معينة من السلع في سوق معينة). يتم تقديم هذا الاتصال في شكل رسم بياني (الشكل 4.11).

نبدأ نظرنا في مشكلة تقييم فعالية الإعلان باستخدام مؤشرات كفاءة الاتصال.

تتيح طرق الاختبار اللاحقة الحديثة إمكانية تحديد تأثير الإعلان الذي يؤثر على المرسل إليه على أهم المستويات:

أرز. 4.11. مخطط ارتباط لأنواع مختلفة من تأثيرات الإعلان وتكاليف الإعلان

nitivny (مجال الوعي ، النشاط العقلاني) ؛ عاطفي (مجال المواقف والدوافع النفسية) ؛ مخروطي (مجال السلوك والعمل). وهكذا ، يميز المسوق المعروف جان جاك لامبين ثلاثة مستويات رئيسية لفعالية الإعلان:

♦ كفاءة الإدراك.

♦ الفعالية على مستوى الموقف.

♦ الفعالية السلوكية.

تلاحظ الممارس الأوكرانية ناتاليا جاسانينكو بحق أن "مفهوم فعالية الإعلان أصبح متعدد المستويات ومتعدد الطبقات. تحليل تأثير الإعلان على كل مستوى له خصائصه الخاصة. تقدم (بالإشارة إلى) مخططًا محتملاً لمستويات تأثيرات الإعلان:

1. الاتصال المحتمل (تأثير).

2. أكد الاتصال (اعد الاتصال).

3. الوعي (وعي). : - 4.المعرفه (المعرفه).

> 5 ؛ التعاطف (الإعجاب).

6. الأفضلية (الأفضلية). 1 7. الإدانة (قناعة).

8. العمل (عمل).

كما ترى ، تتوافق هذه المستويات إلى حد كبير مع "الخطوات" الهرم الإعلاني(الشكل 2.19).

"مقدمة"هي نسبة عدد الأشخاص الذين تذكروا الإعلان الحالي إلى عدد الأشخاص الذين لم يتذكروه.

مؤشر "المشاركة في الاستهلاك"يحسب على النحو التالي. أولاً ، يتم تحديد عدد المشترين لكل مائة شخص يتذكرون الإعلان. ثم - عدد المشترين لكل مائة شخص ليسوا على دراية بالإعلان. سيكون الفرق بين الرقمين الأول والثاني مؤشرًا على المشاركة في الاستهلاك.

من بين أشهرها وأكثرها احتفاظًا إجراءات ما بعد الاختباريمكن تسميته:

1. مراجعة مع المساعدة.

جوهر الطريقة هو أن يتم عرض وسائط إعلانية معينة على المستجيبين. ثم تُطرح أسئلة لتحديد ما إذا كان موقف المستفتى من الشركة (المنتج المعلن عنه) قد تشكل في وقت سابق أو نتيجة للعرض

2. ردود الفعل دون مساعدة.، يتم طرح أسئلة على المستجيبين حول المنتج المعلن عنه ، ورد الفعل على الإعلان ، وما إلى ذلك ، ثم يجب على المستفتى الإجابة بشكل مستقل على الأسئلة المطروحة. للقيام بذلك ، يمكن أن يُعرض عليه عدة أزواج من التعريفات المتضادات التي تعكس وجهات نظر معاكسة للمنتج أو الإعلان. على سبيل المثال: "جميل" - "رهيب" ، "قوي" - "ضعيف" ، "إيجابي" - "سلبي" ، إلخ. يوجد مقياس بينهما ، على سبيل المثال: "قوي" ///// ■ "ضعيف" ". يجب أن يعكس المستفتى موقفه من خلال وضع ثلاثة أو صليب في الفاصل الزمني الذي يتوافق مع رأيه.

ل تقييم الاعتراف والتذكركثيرا ما تستخدم الإعلانات طريقة جالوب روبنسونو طريقة النشا.

3. طريقة جالوب روبنسون.

يتم استخدامه لتقييم إمكانية تذكر الإعلانات "على المسارات الحديثة" ، مباشرة بعد جهات الاتصال الإعلانية. بعد أيام قليلة من الحدث الترويجي ، يتم تقديم قائمة بالعلامات التجارية إلى 200 شخص تم اختيارهم من الجمهور المستهدف. يجب أن يجيب كل منهم على سؤال عما إذا كان يتذكر أنه رأى في منشور معين (برنامج إذاعي أو تلفزيوني) إعلانًا عن العلامة التجارية قيد الاختبار.

4. طريقة النشا.

هذه الطريقة على النحو التالي. يقوم كل ممثل من الجمهور المستهدف ، بحضور المحاور ، بمشاهدة المنشور ويلاحظ الإعلانات التي شاهدها من قبل. في الوقت نفسه ، يتميز القراء الذين: 1) شاهدوا الإعلان فقط ؛ 2) قراءته جزئيًا وتحديد هوية المعلن ؛ 3) قراءة كل محتوى الإعلان تقريبًا. تجعل الطريقة من الممكن تقييم الذاكرة المستحثة ، التي يتم توجيه المستفتى إليها أثناء الاختبار. عيب الطريقة هو أنها غير موثوقة تمامًا ، لأنها لا تسمح لك بالتحقق من بيانات المستجيبين. يمكنهم "تذكر" الإعلانات التي لم يروها.

5. طريقة مكان الاختباء.

أحد مجالات التحكم التكتيكي الذي تقوم به خدمة الإعلان في الشركة هو تحليل فعالية الإنفاق

الأموال اللازمة لتنفيذ الأنشطة الترويجية أو الحملات الفردية.

صنف أستاذ موسكو I. V. Krylov النماذج النفسية التي تصف عملية إدراك المعلومات ، وقدمت التصنيف في شكل جدول (انظر الجدول 4.5).

تعريف التأثير الاقتصادي (المبيعات والتجارة)الإعلان هو أصعب مشكلة حتى بالمقارنة مع تعريف التأثير الاتصالي. إلى حالات عدم اليقين العديدة الموجودة بالفعل ، يُضاف ما يلي: يمكن إنفاق نفس المبلغ من المال بنجاح متساوٍ على الدعاية المبتكرة وعلى المستوى المتوسط.

وفقًا لنتائج الدراسة المذكورة أعلاه التي أجراها علماء من جامعة وارتون ، في 50٪ من الحالات (من أصل 389 دراسة) لم يتم العثور على أي اعتماد على استجابة المستهلك (حجم المبيعات) على عدد الإعلانات أو الميزانية الإعلانية [1 ، ص . 38]. يؤثر الإعلان على التغيير في المبيعات بشكل غير مباشر - من خلال نفسية الناس ، والتأثير على المواقف ، وإدخال تعديلات الإعلانات في سلوك المستهلك. لذلك فإن أهم عامل في فعالية الإعلان هو المستوى الإبداعي لرسالة إعلانية ، فكرة إعلانية ، حملة إعلانية ككل. يلاحظ المتخصص الإنجليزي المعتمد Tim Ambler في هذا الصدد: "تقدر المعرفة بالجانب الإبداعي للإعلان بأكثر من 8-10 مرات أهمية من حجم ميزانية الإعلان. يهيمن المحتوى الإبداعي

الجدول 4.5-تصنيف النماذج النفسية التي تصف عملية إدراك المعلومات.

لا يزيد عن حجم الميزانية بقدر ما ستضطر إلى حساب ما لا يمكن حسابه. الباحثون الذين لا يأخذون هذا المتغير في الحسبان في صيغهم يفترضون ضمنيًا أن جميع الحملات الإعلانية لها نفس القيمة الإبداعية "[المرجع نفسه ، ص. 38-39].

بناءً على ذلك ، من الممكن ، دون خوف من ارتكاب خطأ ، أن تكون متشككًا إلى حد ما بشأن الأساليب العديدة التي تسمح لك بتحديد التأثير الاقتصادي للإعلان بدقة.

من المعروف أن معظم مؤشرات التقييم الكمي للكفاءة الاقتصادية تستند إلى نسبة التأثير الاقتصادي الذي تم الحصول عليه والتكاليف التي ساهمت في الحصول عليه.

مثالية من وجهة النظر هذه ستكون مؤشرات فعالية الإعلان مثل:

مقدار نمو المبيعات المحقق نتيجة حملة إعلانية لفترة معينة ؛

نسبة الزيادة في حجم مبيعات أحد المنتجات ، المحققة من خلال حملة إعلانية ، إلى مقدار نفقات الإعلان عنه ؛

♦ نسبة الزيادة في الأرباح المحصلة نتيجة حملة إعلانية إلى مبلغ تكاليف الإعلان.

وإذا لم تكن هناك مشاكل جدية في قياس حجم التكاليف ، فعندئذٍ مع التعريف الدقيق لتأثير الإعلان ، يكون الوضع أكثر صعوبة. تشمل الاستثناءات ، وحتى مع بعض الحجوزات ، الحملات الإعلانية التي تستخدم فقط الإنترنت أو البريد المباشر أو نظام طلب تلفزيون الكابل (انظر ، على سبيل المثال :).

ومع ذلك ، فإن الصيغة التي اقترحها J.-J. لام-بن ، مما يعكس اعتماد حجم المبيعات (س) للفترة رمن حجم مصاريف الإعلان (5 هـ):

س t \ u003d 2.02AxQ ^ f 5 xS ^ م.

في الوقت نفسه ، يمكننا القول بالتأكيد أنه من غير المقبول إرجاع الزيادة الكاملة في المبيعات بعد حملة إعلانية إلى عامل الإعلان ، على سبيل المثال:

اذهب- TshPhD / 100,

أين: Td- دوران إضافي تحت تأثير الإعلان ، فرك ؛ تس- متوسط ​​حجم الأعمال اليومية لفترة ما قبل الإعلان ^ فرك ؛ ط- الزيادة في متوسط ​​حجم التداول اليومي للإعلان وما بعد الإعلان

فترات نيويورك د- عدد أيام المحاسبة عن معدل الدوران في فترة الإعلان وما بعد الإعلان.

مؤشر على الفعالية النسبية لتكاليف الإعلانيمكن اعتباره معاملًا تم الحصول عليه بقسمة حصة الصوت الإعلاني لشركة معينة (حصة الشركة في إجمالي تكاليف الإعلان لمجموعة منتجات معينة في سوق معينة) على حصة السوق لمجموعة المنتجات المُعلن عنها. لذلك ، إذا كان هذا المعامل أقل من 1 ، فهذا يعني أن فعالية تكاليف الإعلان لهذا المتصل أقل من المتوسط ​​في هذا السوق.

يمكن لبعض القيمة في تحليل فعالية حملة إعلانية أن تحقق ما يلي المؤشرات المساعدةكفاءة التداول:

♦ حجم نمو المبيعات لفترة ما بعد الحملة الإعلانية ؛

♦ نسبة الزيادة في مبيعات البضائع بعد حملة إعلانية إلى مقدار تكاليف الإعلان عنها ؛

♦ نسبة الزيادة في الأرباح المحصلة بعد الحملة الإعلانية إلى مبلغ تكاليف الإعلان ؛

! نسبة عدد مشتريات منتج معين بسبب إعلانه إلى إجمالي عدد المشتريات ، إلخ.

مما سبق ، يمكننا أن نستنتج أن التحكم في الإعلان على مستوى الخدمة الإعلانية للشركة ، حتى لو كان ذا طبيعة تكتيكية ، يتطلب مستوى عالٍ من كفاءة الموظفين والجهود والأموال. لذلك ، من المجدي اقتصاديًا تنفيذ تدابير مراقبة الإعلانات فقط بكميات كبيرة من تكاليف الإعلان.

الاستنتاجات الرئيسية

1. يهدف التحكم التكتيكي إلى تحديد أفضل الخيارات للرسائل الإعلانية ووسائل توزيعها وقنوات الاتصال ووسائل الإعلان.

2. يميز بين مفهومي التواصل والفعالية الاقتصادية للإعلان. في الوقت نفسه ، لا يوجد اختلاف جوهري فحسب ، بل يوجد أيضًا خط واضح بين هذه المفاهيم

3. يحدد الخبراء ثلاثة مستويات رئيسية لفعالية الإعلان: كفاءة الإدراك. الفعالية على مستوى العلاقة ؛ الكفاءة السلوكية.

4. يعد تحديد التأثير الاقتصادي (المبيعات ، التجارة) للإعلان مشكلة صعبة حتى بالمقارنة مع تعريف التأثير الاتصالي.

أسئلة لضبط النفس

1. علق على العبارة: "تقدير فعالية الإعلان هو أصعب مشكلة في نظرية وممارسة الإعلان".

2. اسم إجراءات ما بعد الاختبار الرئيسية. أشر إلى مزاياها وعيوبها.

3. برأيك ، ما مدى قابلية تطبيق معادلات حساب مؤشرات الكفاءة الاقتصادية الواردة في القسم الفرعي السابق في ممارسة الإعلان المحلي؟

© 2015-2019 الموقع
جميع الحقوق تنتمي إلى مؤلفيها. لا يدعي هذا الموقع حقوق التأليف ، ولكنه يوفر الاستخدام المجاني.
تاريخ إنشاء الصفحة: 2016-02-12

للدفاع عن المسيحية في وجه المفاهيم غير الدينية أو الديانات غير المسيحية ، من الضروري معرفة جوهر المسيحية كدين ، ولهذا من الضروري الإجابة على السؤال: ما هو الدين.