التوجه المستهدف لقرارات الإدارة. مفهوم أهداف المنظمة ودورها في الإدارة

الموضوع 6 التوجه المستهدف لقرارات الإدارة. doc

الموضوع 6. التوجه المستهدف لقرارات الإدارة

1. ترابط الأهداف والقرارات

2. بدائل لتحقيق الهدف واختيار الحل

3. القرارات الاستراتيجية والتكتيكية وخصائصها وترابطها
6.1 العلاقة بين الأهداف والقرارات

يعد اختيار الاتجاه المستهدف للمشروع مهمة ملحة للغاية ، خاصة في الحياة الاقتصادية الحديثة التي تتميز بديناميكية عالية.

التغييرات المستمرة في السوق تجعل من الضروري تحديد أهداف جديدة ، وبالتالي تنفيذها ، وهو ما ينعكس في طبيعة عملية الإدارة. في هذا الصدد ، يتم تمييز أنواع مختلفة من عمليات الإدارة ، على الرغم من أن التقيد الصارم بها في الممارسة قد لا يكون (الجدول 1).

دعونا نلاحظ بعض ميزات التوجه المستهدف في تطوير القرارات الإدارية. يؤدي تحديد أهداف حل المشكلة إلى صعوبة بسبب حقيقة أن الحلول البسيطة فقط ، كقاعدة عامة ، لها هدف واحد. في معظم القرارات ، هناك العديد منها ، ومن الممكن التناقضات بينها. إلى جانب الأهداف الجديدة ، هناك أهداف يجب الحفاظ عليها. على سبيل المثال ، عند حل مشكلة زيادة حجم الإنتاج أو تقليل التكاليف ، يجب على المرء أن يتذكر ضمان جودة المنتج. في هذه الحالة ، يكون الهدف الذي تريد الاحتفاظ به بمثابة قيد. غالبًا ما يعتمد اختيار طريقة تحقيق ذلك على مدى دقة صياغة الهدف. هذا الظرف له أيضًا جانب نفسي: فكلما تم تحديد الهدف بشكل صحيح ، زادت ثقة فناني الأداء في تنفيذه.

عند تحديد الأهداف ، يجب أن يؤخذ نطاقها بالكامل في الاعتبار. ومع ذلك ، فإن تعقيد حل المشكلة وعدد البدائل المدروسة يعتمد إلى حد كبير على عدد الأهداف. يُنصح بتقليل عدد الأهداف عن طريق تبسيطها وتجميعها. يمكن تحقيق ذلك بالطريقة التالية:

أولاً: التعرف على وجود الأهداف الفرعية لتحقيق الهدف الرئيسي واستبعادها من قائمة الأهداف. على سبيل المثال ، عند تحديد الهدف الرئيسي - تحقيق الربح ، فإن تقليل تكلفة الإنتاج هو هدف فرعي ، ووسيلة لتحقيق ذلك ؛

ثانياً ، تحديد حقيقة تحقيق الأهداف المحددة ؛ يتم استبعاد الأهداف التي لا تستوفي هذا الشرط ؛

ثالثًا ، من المستحسن الجمع بين الأهداف التي تتوافق في محتواها.

إذا تم التخطيط لعدة أهداف ، فسيتم تحديد الهدف الرئيسي فيما يتعلق بالبحث عن الحل الأمثل. في الوقت نفسه ، يتم وضع قيود لتحقيق الأهداف الحالية. على سبيل المثال ، عند تحديد الهدف الرئيسي - تحسين جودة المنتجات - يجب وضع قيود لأهداف أخرى - زيادة التكلفة (نظرًا لأن نموها غير المحدود مستحيل) أو كثافة العمالة للمنتجات المصنعة.

اعتمادًا على تفاصيل المواقف ، يختلف حجم القيود. يمكنها:

أ) الوصول إلى حد معين (الحد الأقصى أو الحد الأدنى) ؛

ب) تكون مساوية لهذا الحد (القيمة) أو أكبر منها ؛

ج) تكون مساوية لهذه القيمة أو أقل منها ؛

د) الكذب في فترة معينة.

عند تحديد الأهداف ، من الضروري الانطلاق من المصالح العامة للنظام ، مع مراعاة تضارب المصالح المحتمل للأنظمة الفرعية الفردية للمؤسسة ، المعبر عنها لأغراض خاصة. في حالة وجود أهداف متناقضة من هذا النوع ، يجب إحضارها إلى نفس مقياس القياس والانطلاق من أولوية الأهداف الأكثر عمومية. هذا يزيل التناقض بين الأهداف الخاصة ويسمح لك بتقييم مسارات العمل البديلة بشكل أفضل. الهدف كحالة ممكنة وقابلة للتحقيق فعليًا لكائن التحكم أو معلماته الفردية والحل له ميزات متشابهة ومميزة. ولكن هناك أيضًا علاقة سببية بينهما (الجدول 2).

^ 2. بدائل لتحقيق الهدف واختيار الحل

تحدد ميزات الأهداف (من حيث الحجم والمحتوى والإشارة الزمنية ومقدار التكاليف وكثافة الموارد وما إلى ذلك) طريقة تحقيقها. لذلك ، قد تنشأ مواقف يرتبط حلها باختيار أحد أنواع الإجراءات:

1) قرار القبول أو عدم القبول (وفقًا لمبدأ "أن تفعل أو لا تفعل") ،

2) حل بخيارين لتحقيق الهدف ،

3) قرار بثلاثة خيارات أو أكثر.

تم تحديد الأغراض وأنواع القرارات وطرق الإذن في علامة التبويب. 3.

^ افعل ذلك بنفسك القرارات - لا تفعل "وجدت في الأعمال التجارية في كثير من الأحيان. على سبيل المثال: للمشاركة في المعرض أم لا ، لتوظيف متقدم أم لا. في الظروف التي يجب فيها اتخاذ القرار بسرعة - اتخذ بعض الإجراءات

ستيفيا أم لا (أنت معذبة ، لا تعرف ماذا تفعل) ، خبير في علم نفس اتخاذ القرار يوصي R. Dawson بإلقاء عملة معدنية. نموذجي للأشخاص الذين يعيشون في قارات مختلفة ، أصبح مسار التفكير: إذا سقط نسر ، أفعل هذا ، إذا كان ذيولًا ، فأنا لا أفعل. إذا لم تشارك هذه النصيحة ، يمكنك اللجوء إلى تجميع استبيان اختبار. للقيام بذلك ، يتم تجميع قائمة المتطلبات (الشروط) لقرار معين ونقلها إلى فناني الأداء. في حالة عدم وجود المتطلبات اللازمة ، لا يتم اتخاذ القرار. على سبيل المثال ، عند اختيار الموظفين لتخصص معين ، قد يحتوي الاستبيان على المتطلبات التالية:

1. خبرة عمل لا تقل عن ثلاث سنوات ، مع سنة واحدة في هذا التخصص.

2. رحلات عمل أربع مرات على الأقل في السنة.

3. الموافقة على الراتب دون مطالبات للإدارة.

4. صحة بدنية جيدة.

إن جوهر طريقة اتخاذ القرار "بشأن تقييم المؤشرات الكمية" هو كما يلي. على الجانب الأيمن من الجدول ، يشار إلى مجموعة من عوامل اتخاذ القرار الإيجابية ، على اليسار - العوامل السلبية. يتم تقييم كل عامل في نقاط من 1 إلى 10. لكل مجموعة ، يتم تحديد الدرجة الإجمالية ومتوسط ​​قيمتها. بعد ذلك ، تتم مقارنة المتوسطات. يتم اتخاذ القرار إذا تجاوز متوسط ​​قيمة العوامل الإيجابية ، أو العكس - لا يتم قبوله إذا تبين أن متوسط ​​قيمة قيم العوامل السلبية أعلى. في الجدول ، قد يبدو مثل هذا (الجدول 4).

يمكن القيام بعمل مماثل على ورقتين فارغتين ، بشكل منفصل لكل مجموعة من العوامل ، ثم مقارنتها. إن غلبة العوامل الإيجابية ستحدد اعتماد هذا القرار ، والعكس صحيح - ستؤدي هيمنة العوامل السلبية إلى إزالة الحاجة إلى مزيد من الإجراءات.

^ عند حل بديلين (ليست شائعة جدًا) يجب على المرء أن يدرس المشكلة بعمق وربما يختزلها إلى حالة عدم القيام به ، ثم استخدام طرق الاختيار المذكورة أعلاه. ولكن يمكن تطبيق طرق أخرى ، مثل نظام التصنيف. هذا مناسب بشكل خاص عندما يكون هناك نقص في المعلومات. يكمن جوهرها في حقيقة أنه يتم استخدام اختبار بنظام تصنيف من عشر نقاط. تقيم أعلى درجة (10) الموقف الأكثر إيجابية ، ويتم تعيين درجة منخفضة (واحدة) ، على التوالي ، للإجابة السلبية. على سبيل المثال ، بالنسبة لقرار فتح متجر ، يمكن طرح هذا العنصر سؤالاً للعملاء لتقييمه: "ما هو شعورك حيال فتح متجر ... في هذا المكان (نقاط من 1 إلى 10)؟ لماذا تقيم بهذه الطريقة؟ وبالمثل ، قد تبدو مسألة جودة الخدمة ، والسلع المعروضة ، وما إلى ذلك ، والتقديرات التي تم الحصول عليها هي أساس التحليل واتخاذ القرار المناسب.

موجود طريقةصناعة القرار، اقترحه بنجامين فرانكلين.يتميز بحقيقة أنه على قطعة من الورق مقسمة إلى نصفين ، مكتوب "من أجل" (اتخاذ القرار) على اليسار ، و "ضد" على اليمين. في غضون ثلاثة إلى أربعة أيام ، نتيجة للتفكير في القرار ، يتم إدخال الحجج ، على التوالي ، في الجزء الأيمن أو الأيسر. في نهاية هذه الفترة ، يتم تحليل السجلات. إذا كانت حجة واحدة "لـ" تتوافق مع حجتين "ضد" ، يتم استبعاد الجملة والحجج "ضد". وبنفس الطريقة ، إذا كان هناك إيجابيتان تتوافقان مع ثلاث سلبيات ، فسيتم استبعاد الخمسة جميعًا. وهكذا ، فإن عدد الحجج المتوازنة لا يزال قائما. إذا لم تظهر أحكام خلال يوم أو يومين إضافيين ، يتم اتخاذ القرار.

في حالة توفر خيارات بديلة ، يتم استخدامها لتحديد الحلول و تحليلي رقميطريقة. للقيام بذلك ، يتم تخصيص أهم ميزات الحلول بشكل مبدئي ، والتي يتم تقييمها بشكل أكبر على نظام من عشر نقاط في كل خيار من الخيارات. على سبيل المثال ، عليك بناء متجر في واحدة من مستوطنتين - أ أو ب. في أي نقطة يجب أن يبدأ البناء؟ للقيام بالاختيار ، قم بتقييم حالة عدد من الميزات في كل نقطة بطريقة مختلفة. سيساعدك الاختلاف في مجموع النقاط لكل خيار على اختيار الأفضل. في مثالنا ، يقع الاختيار على النقطة أ ، حيث يكون من الأنسب تنفيذ البناء المخطط (39 نقطة مقابل 32 ، الجدول 5).

كيف تتخذ القرار الصحيح عندما يكون هناك عدة بدائل؟ يصبح الحساب أكثر تعقيدًا ، ولكن قليلاً ، ويتكون من الخطوات التالية:

1) تسليط الضوء على الهدف الرئيسي للحل والأهداف الفرعية الخاصة ؛

2) تقييم أولويتهم على نظام من عشر نقاط ؛

3) تحديد احتمال تحقيق كل هدف ("معامل التخفيض") في كل خيار ؛

4) تحديد النتيجة الإجمالية لكل خيار (بضرب أولويات الأهداف واحتمالية تحقيقها) ؛

5) قارن الخيارات واختر الخيار بأعلى قيمة للنتيجة.

يتم توثيق إجراء الحساب بواسطة جدول لاختيار البدائل لتحقيق الأهداف (الجدول 6).

^ 3. القرارات الاستراتيجية والتكتيكية وخصائصها وترابطها

يتم اتخاذ القرارات الاستراتيجية لتنفيذ الاستراتيجيات المطورة لتحقيق الأهداف. تحتوي على طرق لتحقيق الأهداف والموارد المطلوبة لذلك. يتم تنفيذها من خلال مجموعة من القرارات التكتيكية للتنفيذ العملي للأهداف الفرعية المنصوص عليها في الاستراتيجية. القرارات الاستراتيجية هي مجموعة من القواعد التي تحدد الاتجاهات العامة لعمل وتطوير الشركات ، على وجه الخصوص:

تقديرات نتائج أنشطة الشركة: معايير - للجودة ، والتخصيصات - للكمية ؛

تفاعل الشركة مع البيئة الخارجية (اتباع سياسة تنافسية مناسبة ، والحفاظ على حصة المبيعات في سوق السلع حسب المنطقة) ؛

تفاعل داخلي بين الانقسامات ؛

التنظيم التشغيلي للتغيرات الحالية التي تحدث في أنشطة الشركات.

بالنظر إلى الطبيعة طويلة المدى للقرارات الإستراتيجية في سياق تنفيذها ، هناك حاجة لإجراء تعديلات تتعلق بالتغييرات الحالية في البيئة الداخلية والخارجية. يتم ضمان ذلك من خلال وجود ردود الفعل بين الكائنات وموضوعات الإدارة.

تقوم الشركة ، كقاعدة عامة ، بتنفيذ العديد من القرارات الإستراتيجية (4-6) ، من بينها (الأولوية) الرئيسية التي يمكن أن تبرز. القادة ذوو الرؤية البعيدة لديهم "فراغات" - حلول في حالة المواقف غير المتوقعة. يتميز تطوير القرارات الإستراتيجية بالتحليل المتعمق لقاعدة البيانات الإستراتيجية (العوامل الداخلية والخارجية: نقاط القوة والضعف في المؤسسة ، الفرص والتهديدات للبيئة الخارجية) ، تطوير البدائل واختيار الأفضل اختيار. غالبًا ما يرتبط تنظيم تطوير القرارات الإستراتيجية ببعض الصعوبات. لذلك ، في بعض الحالات ، يتطلب الأمر إنشاء بنية مصفوفة (أو مجموعة وظيفية) ، والتي يمكن أن تعطل العلاقات القائمة في المؤسسة. قد تكمن الصعوبة في عدم وجود الكمية اللازمة من المعلومات ، والمتخصصين ذوي المؤهلات المطلوبة ، وكذلك في إعادة التوجيه المحتمل لسياسة الشركة ، وتغيير نطاق المنتجات المصنعة ، وما إلى ذلك. يتم توضيح ميزات تطوير القرارات الاستراتيجية في الجدول. 7 على خلفية مقارنتهم بالقرارات التكتيكية. ومع ذلك ، يجب ألا يغيب عن الأذهان أن القرارات الإستراتيجية وحدها لا تحل المشاكل والنوايا القائمة.

يفترض التنفيذ الناجح للأهداف الاستراتيجية ارتباطها الوثيق بالقرارات التكتيكية التي تحدد طرقًا محددة لتنفيذ الاستراتيجيات ، ومسار السلوك الضروري لتحقيقها. من المستحسن عند تطوير الاستراتيجيات ، النظر في الخيارات الممكنة للتكتيكات. وهذا ما تمليه أيضًا حقيقة أن القرارات الإستراتيجية مصممة لفترة طويلة ، تعتمد خلالها فعالية تنفيذ القرارات التكتيكية على التغييرات في الشركة وخارجها. كلما طالت مدة القرار الاستراتيجي ، قلت دقة التنبؤ بتطور الأحداث. لذلك ، عند اختيار متغير لقرار استراتيجي ، يوصى بالتركيز على التحسين الفرعي المؤقت. كل هذا ضروري تحت تأثير العوامل المختلفة وظهور بدائل للعمل.

أسئلة الاختبار

1. كيف يتغير دور الهدف حسب نوع عملية الإدارة؟

2. ما هو جدل العلاقة بين الأهداف والقرارات؟

3. كيف تؤثر طبيعة الأهداف على أساليب تطوير الحلول وتناوبها؟

4. ما هي التقنيات المستخدمة لاختيار الحلول؟

5. إعطاء خصائص القرارات الإستراتيجية وتسمية سماتها.

6. أخبرنا عن ميزات القرارات التكتيكية.

7. ما هي العلاقة بين القرارات الاستراتيجية والتكتيكية؟

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

الوكالة الاتحادية للتعليم

الاتحاد الروسي

GOU VPO "جامعة الدولة الروسية للتجارة والاقتصاد"

معهد جنوب سخالين (فرع)

قسم الإدارة والتجارة

3 دورات قسم التفرغ 061100

"إدارة المنظمات"

المجموعة 3.611

عمل الدورة

في "قرارات الإدارة" الانضباط

حول موضوع: "التوجه المستهدف لقرارات الإدارة"

الفنان: Abramova Anna

فيكتوروفنا

المستشار العلمي:

بونومارينكو إلينا نيكولاييفنا

يوجنو ساخالينسك

2007

مقدمة

1. تحديد أهداف المنظمة

1.1 تحديد الهدف في أنشطة الإدارة

1.2 أنواع وخصائص الأهداف

2. تقنيات عملية تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة

2.1 أولوية الهدف في تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة

2.2 التقنيات المستهدفة (هدف المبادرة ، هدف البرنامج ، التنظيم)

2.3 تقنيات المعالج كأدوات لتنفيذ التقنيات المستهدفة

3. بناء شجرة أهداف (على سبيل المثال منظمة تجارية)

استنتاج

فهرس

التطبيقات

مقدمة

يستكشف هذا العمل موضوع التوجه المستهدف لقرارات الإدارة.

ملاءمةالموضوع المختار هو أن أي تعهد يجب أن يكون له غرض ما.

بالنسبة للمؤسسة ، تعد عملية اختيار المهمة وتحديد الأهداف عاملاً مهمًا للغاية على طريق النجاح. لا ينشأ مبدأ الهدف في نشاط المنظمة بأي حال من الأحوال فقط لأنه يحتاج إلى مبادئ توجيهية حتى لا تموت في بيئة متغيرة. بادئ ذي بدء ، ينشأ المبدأ المستهدف في نشاط المنظمة لأن المنظمة هي عبارة عن رابطة من الأشخاص الذين يسعون لتحقيق أهداف معينة.

يقوم الناس بإنشاء منظمات من أجل حل مشاكلهم بمساعدتهم. هذا يعني أنه منذ البداية ، المنظمات لديها توجه معين نحو الهدف. يدخل الأشخاص المنظمات من أجل الحصول على نتيجة معينة لأنفسهم. كما أنه يعطي المنظمة اتجاهًا محددًا للهدف. أخيرًا ، الأشخاص من البيئة الخارجية (العملاء ، الجمهور ، الشركاء التجاريون ، إلخ) ، وكذلك أولئك الذين يمتلكون المنظمة أو يعملون في المنظمة ، الذين يسعون لتحقيق أهدافهم الخاصة عند التفاعل مع المنظمة ، يمنحون وجودها اتجاه معين وبالتالي تطوير الهدف بداية في أنشطة المنظمة.

عندما يتعلق الأمر بالهدف الذي يبدأ في سلوك المنظمة ، وبالتالي ، الهدف الذي يبدأ في إدارة المنظمة ، فإنهم يتحدثون عادة عن عنصرين: المهمة والأهداف. يعد إنشاء استراتيجية سلوكية تضمن تحقيق المهمة وتحقيق أهداف المنظمة ، وكذلك تطويرها ، إحدى المهام الرئيسية للإدارة العليا ، وبالتالي فهي جزء مهم جدًا من الإدارة الإستراتيجية.

يبدأ تحديد الهدف مع الإدارة العليا للمؤسسة. تتضمن المرحلة الأولى من عملية التخطيط بيان المهمة وصياغة الأهداف الإستراتيجية للشركة.

استهدافتعمل هذه الدورة على دراسة التوجه المستهدف لقرارات الإدارة بشكل شامل ، واستخدام مثال منظمة تجارية معينة ، والنظر في تطبيق طريقة شجرة الهدف.

ولتحقيق هذا الهدف تم تحديد ما يلي في العمل: مهام:

ب النظر في تحديد أهداف المنظمة.

د- دراسة تكنولوجيا عملية تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة.

ь لتقييم تطبيق طريقة شجرة الهدف على مثال منظمة تجارية.

1. تحديد أهداف أنشطة المنظمة في مجال التجارة أو الخدمات

1.1 تحديد الأهداف في أنشطة الإدارة

يعد اختيار الهدف من أهم اللحظات في عملية تطوير واتخاذ القرارات الإدارية. وفقًا للهدف المختار ، يتم تشكيل استراتيجية تطوير المنظمة ، والتكتيكات ، وتطوير التوقعات وخطط العمل ، وتقييم نتائج القرارات المتخذة والإجراءات المتخذة.

بمعنى آخر ، الهدف هو الجوهر الذي يتكون حوله النشاط الإداري. Gudushauri G.V. ، Litvak B.G.إدارة المشاريع الحديثة. - م. رابطة المؤلفين والناشرين<Тандем >، EKMOS للنشر ، 1998

في المرحلة الأولى من نشاط الإدارة ، يتم تحديد الهدف: تحديد معايير الأداء الأمثل وتطوير الكائن أو نموذج لحالته المستقبلية. وبالتالي ، فإن العمل الذي يجب على موضوعات الإدارة القيام به في هذا الصدد هو محتوى الوظيفة الأساسية للإدارة - "تحديد الهدف".

يتخلل تحديد الأهداف ويحدد جميع مراحل العمل الإداري: المعلوماتية والتنظيمية والتنظيمية والتنسيقية والرقابة. تحدد هذه الوظيفة محتوى كل الآخرين ، وهي جوهرهم الموحد ويتم تنفيذها في جميع مجالات الإدارة الاجتماعية. تحديد الأهداف هو أساس المبدأ الرئيسي للإدارة - نهج منهجي. في الواقع ، كل نظام فرعي اجتماعي له هدف رئيسي خاص به ، لكن كل منها تابع للهدف الرئيسي - المجتمع ككل.

وتجدر الإشارة إلى أنه في النظرية والتطبيق للإدارة ، فإن تعريف الأهداف الرئيسية وتنسيق الأهداف على مختلف المستويات تمت دراسته بشكل غير كافٍ للغاية ، مما يؤدي إلى تكاليف باهظة في ممارسة الإدارة. غالبًا ما يتم الخلط بين الهدف ووسائل تحقيقه.

في هذا الصدد ، فإن تفاصيل تشكيل الأهداف وتنقيحها ، وبناء تسلسل هرمي للأهداف الفرعية ، وإحضارها إلى المستوى المناسب من الأولوية للهدف الرئيسي فيما يتعلق بأهداف المستوى "الأدنى" هي واحدة من أكثر مهام إدارية مهمة يحدد حلها فعالية أنشطة الإدارة بشكل عام. كتب اختصاصي الإدارة الأمريكية المشهور جيه أو "شونيسي" ، "إذا حددنا لأنفسنا مهمة تحسين المنظمة ، بدون تحديد أهدافها ، فإننا نحن نخاطر باقتراح طرق أفضل لأداء وظائف غير ضرورية أو طرق أفضل لتحقيق نتائج نهائية غير مرضية. يا Shaughnessy J.مبادئ تنظيم إدارة الشركة. لكل. من الانجليزية. م ، 1979 م. 33..

ما هو أساس تحديد الهدف الحقيقي؟ أساس هذا ، وفقًا لمعظم الباحثين ، هو معرفة القوانين الموضوعية لتطور المجتمع. هذه الأنماط مصدر الأهدافتم تطويرها من قبل الناس ، وكلما كانت الأهداف تعكس بدقة متطلبات انتظام العمليات التي تحدث في المجتمع والاتجاهات في تغييرها ، كان النشاط البشري أكثر فاعلية. بالإضافة إلى الأنماط ، فإن عوامل تشكيل الهدف المهمة هي الاحتياجات والمصالح والقدرات الحقيقية للمجتمع أو أي من مكوناته.

هذا هو السبب في أن عملية تحديد الأهداف نفسها تعتبر في المقام الأول نشاطًا لتحديد وتحليل احتياجات كائن مُدار في المنتجات أو الخدمات أو المنتجات التعليمية أو الفكرية أو المعلوماتية ، مع مراعاة الاحتمالات الحقيقية لإرضائهم الكامل.

في تحديد الأهداف ، تظهر المهمة دائمًا - لتقليل مجموعة الأهداف الناشئة إلى الحد الأدنى ، واختيار الأولوية الرئيسية من الحد الأدنى ، واستبعاد من محبي الأهداف تلك التي تعمل كوسيلة لتحقيق أهداف أخرى ، وكذلك تلك التي لا تؤثر على اختيار البدائل. من المفيد في وجود أهداف متضاربة لمستوى واحد مقارنتها بأهداف مستوى أعلى واختيار أهداف المستوى الأول التي يفضلها من وجهة نظر المستوى الثاني.

ترتبط الغايات ارتباطًا وثيقًا بالوسائل. إن تحديد هدف ، مهما كان صغيراً أو كبيراً ، يعني في نفس الوقت تطوير الوسائل لتحقيقه. قد يكون هناك العديد من هذه الوسائل ، ولكن المهمة تكمن في الاختيار من بين مجموعة متنوعة من الوسائل التي ستؤدي بشكل عقلاني (أسرع ، وأكثر اقتصادا) إلى تحقيق الهدف. من المميزات أن الإدارة لا تتوافق مع مبدأ "تحقيق الهدف ، كل الوسائل جيدة ، الهدف يبرر الوسيلة". لتحقيق الهدف ، من الضروري اختيار الوسائل التي تتوافق مع مصالح الأشخاص الذين تم تحديد الهدف من أجلهم والذين يسعون جاهدين لتحقيقه.

الغاية والوسيلة تنقلبان: الغاية المحققة تصبح وسيلة لغاية أخرى.

عند تحديد الأهداف ، من المهم تحديد أي منها بالضبط نتيجةيتوقع الحصول عليه عند الوصول إليه ، ماذا يعنيالحصول على هذه النتيجة ، مصلحاتتحقيق الاهداف. الشيء الرئيسي في تحديد الهدف هو التحديد ، ماذا او ماو متى،وليس لماذا وكيف تحقق. للسؤال لماذايجب الإجابة قبل اتخاذ قرار تحقيق الهدف. للسؤال كيفتحقيق الهدف ، يتم إعطاء الإجابة من خلال إستراتيجية تحقيق الهدف ، والتي يتم وضعها كقاعدة بعد صياغة الهدف.

يتم تحديد الهدف المحدد للنظام ، كقاعدة عامة ، بطريقة مزدوجة. في الحالة الأولى ، يتم تحديد الهدف مقدما،بدون تحليل أولي شامل للنظام ، وتحديد قدراته. بعد تحديد الهدف ، يتم تقييم قدرات النظام وتحديد الإجراءات والإجراءات لتحقيق ذلك. في كثير من الأحيان ، لغرض معين ، يتم إعادة إنشاء نظام وضوابط مناسبة. في الحالة الثانية ، يتم اشتقاق الهدف من دولة معينةالنظام ويعمل كنتيجة متوقعة في وقت معين ، كحالة مستقبلية مرغوبة للنظام. في هذه الحالة ، يتم إجراء تحليل أولي لحالة النظام ، وقدراته الحقيقية ، على أساس تحديد الهدف.

في كلتا الحالتين ، يتم تحليل حالة النظام ، وتقييم قدراته ، ومع ذلك ، في الحالة الأولى ، يتم ذلك من وجهة نظر هدف معين ، وفي الحالة الثانية ، من وجهة نظر حالة معينة من النظام . بمعنى آخر ، من وجهة نظر المستوى المطلوب لتطوير النظام - الحالة الأولى ، من وجهة نظر المستوى الذي تم تحقيقه للنظام - الحالة الثانية.

بعد تحديد الهدف ، يتم الآن إعادة تقييم قدرات وموارد النظام من وجهة نظر الهدف. وتؤخذ في الحسبان وتعبأ تلك التي تؤدي إلى أقصى حد لتحقيقه.

يمكن تنفيذ نهج الهدف من وجهة نظر قبوله ، والأمثل واللياقة (التكيف) مع بعض النتائج المبرمجة.

في الظروف التي لا توجد فيها موارد كافية ولا معلومات ولا وقت لتحقيق الهدف الأمثل ، مقبولوضمن القدرات الحالية للهدف. هنا ، يعبر الهدف عن رغبة الهيئات الرئاسية في تحسين الوضع ، والقضاء على أوجه القصور الحالية دون إجراء تغييرات كبيرة في النظام ، دون استخدام موارد إضافية فائضة. يتم تحديد الأهداف من هذا النوع في الممارسة اليومية للإدارة ، ووضع وتنفيذ هذه الأهداف أمر عادي ، إذا جاز التعبير ، العمل الإداري اليومي.

الوضع أكثر صعوبة مع تهيئةنهج لتحديد الهدف. هنا ، يتم تحديد الهدف أيضًا على أساس الحالة المعينة للنظام ، والفرص والموارد المتاحة ، ومع ذلك ، يُتوخى استخدامها الأكثر فعالية من أجل تحسين أداء النظام وتحسينه ، وضمان تطويره ، والانتقال إلى دولة أعلى. عند التحسين ، يتم استخدام طريقة النمذجة ، ويعمل الهدف كنموذج مثالي معين للحالة المستقبلية للنظام ، محسوبًا مع الأخذ في الاعتبار ليس فقط الموارد المتاحة ، ولكن أيضًا المدخلات المحتملة للموارد الإضافية ، وخاصة مع الأخذ في الاعتبار حدود تأثير المتغيرات الخاضعة للرقابة وغير المنضبط التي تزعج النظام ، التأثيرات.

في حد ذاته ، طريقة التحسين في تحديد الأهداف فعالة ودقيقة ، لأنها توفر كميالتعبير عن الأهداف. ومع ذلك ، هذا هو ضعفها أيضًا ، لأنه بعيدًا عن جميع عمليات حياة المجتمع يمكن التعبير عنها كميًا. لبناء نموذج ، عادة ما يتم استخلاص الأهداف والغايات غير الرسمية من عند بناء نموذج ، وبالتالي فإن الهدف النموذجي غير مكتمل ومحدود. ومن هنا فإن تقييد نهج التحسين ، واستخدامه لوضع أهداف ليست استراتيجية ، ولكن تكتيكية. هذه الطريقة فعالة بشكل خاص في تطوير مشاكل الاستخدام الرشيد للموارد ، عندما يكون الهدف الرئيسي هو تقليل التكاليف لتحقيق تأثير معين أو تعظيم التأثير المعطى للموارد والقيود.

وأخيرًا ، بضع كلمات عن تكيفيةنهج الاستهداف. في هذه الحالة ، يتكيف أداء النظام وتطويره في الوقت الحاضر ، ويركز على بعض الحالات المستقبلية الواردة في الهدف. يمكن تحديد هذا الهدف ، الحالة المستقبلية ، بوضوح إذا كان لدى الناس معرفة دقيقة وموثوقة حول هذا المستقبل. بمعرفة ، على سبيل المثال ، احتياطيات المعادن المستكشفة حاليًا ، ومعدل نمو الاحتياطيات وتطور الإنتاج ، من الممكن تحديد عدد منها على وجه اليقين في غضون خمس أو عشر سنوات أو أكثر.

قد يكون الهدف غير مؤكد ، حيث لا توجد معرفة موثوقة عنه. في هذه الحالة ، يتم حساب خيارات الأهداف ، وبالتالي طرق تنفيذها.

الهدف المحدد لكل نظام ليس مستقلاً. نظرًا لأن هذا النظام مرتبط بالعديد من الأنظمة الأخرى ، فإن هدفه مرتبط بأهداف هذه الأخيرة.

يعد تحديد الأهداف عملية معقدة لا تتضمن فقط تشكيل الأهداف ، ولكن أيضًا التحقق منها وتعديلها وتنسيقها والتنبؤ بها. الرابط الأخير في تحديد الأهداف هو برمجة الأنشطة لتحقيق الأهداف المصاغة.

قد تكون الأهداف التي تم تشكيلها غير مقبولة. لذلك ، من الضروري التنبؤ بإمكانية تحقيقها. بعد ذلك فقط ، يمكن نقل الأهداف المستلمة التي تم فحصها وتصحيحها والاتفاق عليها على أساس تقييم الوضع الحالي إلى وحدة البرمجة.

لأداء هذا العمل المعقد ، يتم استخدام الأساليب الرياضية لنمذجة مجمعات الأهداف. حاليًا ، يتم استخدام طرق خاصة لتنسيق وتعديل الأهداف - أنظمة الحوار.

من المهم التأكيد على أن تحقيق أي أهداف لا يمكن تحقيقه إلا إذا كان محتواها يتوافق مع ظروف موضوعية. ويترتب على ذلك أن درجة تحقيق الهدف تحددها طبيعة مثل هذه المراسلات. هذا الحكم هو القاعدة المنهجية الرائدة في تحديد الأهداف. أساسيات الإدارة الاجتماعية : كتاب / أ. غلاديشيف ، في. إيفانوف ، ف. باتروشيف وآخرون. في. إيفانوفا. - م: أعلى. المدرسة ، 2001. - 271 ص.

1.2 أنواع وخصائص الأهداف

الأهداف التنظيمية من أنواع مختلفة. هم مقسمون إلى إستراتيجيو تكتيكي.

تتشكل الأهداف الإستراتيجية عند تحديد سياسة طويلة المدى لتطوير المنظمة ، ويتم تشكيل الأهداف التكتيكية عند حل مشاكل الإدارة التشغيلية.

ذات أهمية خاصة في نظام تحديد الأهداف هي الأهداف الاستراتيجيةالأنظمة التي تعكس مصالحها طويلة الأجل والعالمية ، وبالتالي فهي عامة وحاسمة لأي شخص آخر. أصبح من الواضح أن النظام الاجتماعي الذي لا يحدد أهدافه الاستراتيجية ، لا يشكل نظامًا خاصًا به المصالح العالمية طويلة الأجل ،يحرم نفسه من آفاق التنمية.

الأهداف مسارو نقطة. المسار ، أو كما يطلق عليها أيضًا أدلة ، يحدد الاتجاه العام الذي يجب أن تتغير فيه حالة الكائن المدار. على سبيل المثال ، هدف "زيادة أرباح المؤسسة" هو فقط الاتجاه الذي تسعى فيه المنظمة إلى تغيير الأرباح التي تتلقاها المؤسسة.

في الوقت نفسه ، تتم صياغة أهداف النقاط على أنها الرغبة في تحقيق نتيجة محددة للغاية. على سبيل المثال ضمان ربح المشروع في العام الحالي بمبلغ 75 مليون دولار.

الأهداف مقسمة إلى الصفحة الرئيسيةالهدف (عام) ، الأهداف الفرعية للمستوى الثاني ، المستوى الثالث ، أهداف الهياكل الإدارية الفردية ، إلخ. وبعبارة أخرى ، في عملية تحديد الأهداف ، تشتت الهدف ،مما يؤدي إلى ظهور مشكلة تجمعهم حول التجمعات الرئيسية ، وإلا فقد يزيد عدم القدرة على التحكم.

أولاً ، يتم تحديد الهدف الرئيسي (العام) ، ولكنه يصبح أيضًا متعدد الأغراض ، سلم هرميلي.لنفترض أن الهدف العام المتمثل في تكثيف الإنتاج المحلي ينهار بعمق (أهداف الصناعة ، المؤسسة ، ورش العمل ، الأقسام ، إلخ). يتم تحقيق الهدف العام (نهائي ، هدف - نتيجة) من خلال العديد من المراحل الوسيطة. على سبيل المثال ، يتم تجميع السيارة من العديد من الأجزاء ، الأجزاء المكونة ، والتي يتم تصنيعها غالبًا في عشرات المؤسسات. يؤدي الفشل في أي من المراحل الوسيطة إلى فشل النتيجة النهائية.

لاحظ أنه من غير الممكن دائمًا تحديد هدف عام واحد. خلاف ذلك ، قد تكون أنشطة المنظمة من جانب واحد ، وعلى سبيل المثال ، تحقيق النجاح في ضمان الجودة العالية للمنتجات ، يمكن التغاضي عن العوامل الاجتماعية ، مما قد يؤثر سلبًا على موظفي المؤسسة ، وبالتالي جودة المنتجات.

يمكن تمييز خصائص الأهداف التالية:

التبعية ، أي أهداف النظم الفرعية ذات المستوى الأعلى ،

تحديد أهداف الأنظمة الفرعية من المستوى الأدنى (الاستنتاج: الأهداف تتشكل من أعلى ، من أعلى إلى أسفل) ؛

- القابلية للانتشار ، والتي يتم التعبير عنها في حقيقة أن الهدف العام يتم تحديده من خلال عدة أهداف محلية خاصة. يمكن تنفيذ قابلية النشر حسب المحتوى ، حسب الوقت ، حسب المستوى ؛

ل الأهمية النسبية.

يمكنك أيضًا إبراز المتطلبات التالية للأهداف:

أولا ، يجب أن تكون الأهداف قابل للتحقيق. بالطبع ، يجب أن تحتوي الأهداف على تحدٍ معين لموظفي المنظمة. لا ينبغي أن يكون من السهل تحقيقها. لكن يجب ألا تكون غير واقعية أيضًا ، وتتجاوز الحد الأقصى للقدرات المسموح بها لفناني الأداء. الهدف غير الواقعي لتحقيقه يؤدي إلى تثبيط الموظفين وفقدانهم للتوجيه ، مما له تأثير سلبي للغاية على أنشطة المنظمة ؛

ثانياً ، يجب أن تكون الأهداف مرن. يجب تحديد الأهداف بطريقة تجعلها تترك مجالًا للتعديل وفقًا للتغييرات التي قد تحدث في البيئة. يجب على المديرين أن يضعوا ذلك في الاعتبار وأن يكونوا مستعدين لإجراء تعديلات على الأهداف المحددة ، مع الأخذ في الاعتبار المتطلبات الجديدة التي تطرحها البيئة على المنظمة ، أو الفرص الجديدة التي ظهرت في المنظمة ؛

ثالثًا ، يجب أن تكون الأهداف قابل للقياس. هذا يعني أنه يجب صياغة الأهداف بطريقة يمكن قياسها كمياً ، أو أنه يمكن تقييمها بطريقة موضوعية أخرى ما إذا كان الهدف قد تحقق أم لا. إذا كانت الأهداف غير قابلة للقياس ، فإنها تثير الخلافات وتعقد عملية تقييم الأداء وتسبب النزاعات ؛

رابعا ، يجب أن تكون الأهداف محدد، التي تتمتع بالخصوصية اللازمة ، مما يساعد على تحديد الاتجاه الذي يجب أن تعمل فيه المنظمة بشكل لا لبس فيه. يجب أن يحدد الهدف بوضوح ما يجب الحصول عليه نتيجة للنشاط ، وفي أي إطار زمني يجب تحقيقه ومن الذي يجب أن يحقق الهدف. كلما كان الهدف أكثر تحديدًا ، كان من الأسهل التعبير عن استراتيجية تحقيقه. إذا تمت صياغة الهدف على وجه التحديد ، فإن هذا يجعل من الممكن لجميع موظفي المنظمة أو الغالبية العظمى منهم فهمه بسهولة ، وبالتالي معرفة ما ينتظرهم ؛

خامسا ، يجب أن تكون الأهداف مشترك. يشير الاتساق إلى أن الأهداف طويلة المدى متسقة مع المهمة ، والأهداف قصيرة المدى طويلة المدى. لكن التوافق الزمني ليس هو الطريقة الوحيدة لإثبات توافق الأهداف. من المهم عدم وجود أهداف متضاربة تتعلق بالربحية وإنشاء مركز تنافسي ، أو الهدف المتمثل في تعزيز المركز في سوق قائم وهدف اختراق أسواق جديدة وأهداف الربحية والعمل الخيري. من المهم أيضًا أن نتذكر دائمًا أن القواسم المشتركة تتطلب هدف النمو وهدف الحفاظ على الاستقرار ؛

سادسا ، يجب أن تكون الأهداف مقبولللجهات الفاعلة الرئيسية المؤثرة التي تحدد أنشطة المنظمة ، وقبل كل شيء لأولئك الذين سيتعين عليهم تحقيقها. عند صياغة الأهداف ، من المهم جدًا مراعاة رغبات واحتياجات الموظفين. نظرًا لمصالح المالكين ، الذين يشغلون دورًا رائدًا بين الأشخاص المؤثرين على المنظمة والمهتمين بتحقيق ربح ، يجب على المدير ، مع ذلك ، محاولة تجنب التركيز على الحصول على أرباح كبيرة قصيرة الأجل عند تطوير الأهداف. يجب أن يسعى جاهداً لوضع أهداف من شأنها أن توفر ربحًا كبيرًا ، ولكن يفضل على المدى الطويل. نظرًا لأن العملاء (مؤثر آخر على المنظمة) هم حاليًا مفتاح بقاء المنظمة ، يجب على المديرين أخذ مصالحهم في الاعتبار عند تحديد الأهداف ، حتى لو أدت إلى انخفاض في الأرباح عن طريق خفض السعر أو زيادة التكاليف لتحسين الجودة للمنتج. أيضًا ، عند تحديد الأهداف ، من الضروري مراعاة مصالح المجتمع ، مثل تطوير ظروف المعيشة المحلية ، إلخ. Smirnov E.A "تطوير قرارات الإدارة"

بطبيعة الحال ، من الصعب جدًا الجمع بين الاهتمامات المتباينة للأشخاص ذوي التأثير عند تحديد الأهداف. يتوقع الملاك أن تقدم المنظمة أرباحًا عالية ، وأرباحًا كبيرة ، ونموًا في سعر السهم ، وأمانًا لرأس المال المستثمر. يريد الموظفون من المنظمة أن تدفع لهم راتبًا مرتفعًا ، ومنحهم وظيفة ممتعة وآمنة ، وتوفر ظروفًا للنمو والتنمية ، وتوفر لهم ضمانًا اجتماعيًا جيدًا ، وما إلى ذلك. بالنسبة للمشترين ، يجب على المنظمة تقديم منتج بسعر مناسب وجودة مناسبة وخدمة جيدة وضمانات أخرى. يتطلب المجتمع من المنظمة عدم الإضرار بالبيئة ومساعدة السكان وما إلى ذلك. يجب على المديرين أخذ كل هذا في الاعتبار وصياغة الأهداف بطريقة تتجسد فيها هذه الاهتمامات متعددة الاتجاهات للمؤثرين.

2. التكنولوجيا في المئةمقال عن تطوير SD وتنفيذها

2.1 أولوية الهدف في تطوير وتنفيذ SD

يجب أن تركز عملية تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة (RM) بأكملها على تحقيق الهدف المخطط له.

استراتيجية تطوير المنظمة لها تأثير مباشر على اختيار الأهداف. نتيجتهم هي تحديد الأولويات التي تلتزم بها المنظمة في تطوير الأهداف التي تحدد الحالة المرغوبة التي تطمح إليها.

تسمح لك الأولويات بتحديد الأنشطة الرئيسية للمؤسسة ، والتي تعتبرها الأكثر أهمية والتي تسعى إلى تنفيذها في المقام الأول.

عادة ما يسبق تحديد الأولويات العمل لتحديد قائمة أهم أنشطة المنظمة. أولاً ، كقاعدة عامة ، يتم تشكيل قائمة أولية بأهم أنشطة المنظمة.

تلعب الإدارة العليا للمنظمة دورًا حاسمًا في تشكيلها. اعتمادًا على الموقف والثقافة التنظيمية الداخلية والموظفين وشركاء الأعمال والخبراء المدعوين خصيصًا والمستهلكين المحتملين والكيانات الأخرى التي قد تؤثر على تطوير استراتيجيتها أو المهتمين بالتشغيل الفعال وازدهار المنظمة.

بعد تحديد القائمة الأولية لأهم أنشطة المنظمة ، يوصى بإجراء فحص جماعي ، للمشاركة حيث يتم دعوة الأشخاص ، من ناحية ، الذين لديهم المعرفة والخبرة المهنية اللازمة في مجال المقترح أنشطة المنظمة ، ومن ناحية أخرى ، من أنشأها مباشرة ويهتم بتحقيقها.النتائج المتوقعة ، بما في ذلك تحقيق نتائج اقتصادية معينة.

تؤخذ المجالات ذات الأولوية لأنشطة المنظمة في الاعتبار بشكل مباشر عند تطوير الأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها.

يتم تحقيق التوجه نحو الأهداف نتيجة لاستخدام تقنيات الإدارة المهنية لتطوير وتنفيذ SD. تقنيات RRM هي فن ومهارة وقدرة المدير على ممارسة التأثير الإداري على الموظفين من أجل تحقيق الأهداف العامة والرئيسية للمنظمة. تشمل تقنيات RUR:

طرق ووسائل جمع المعلومات ومعالجتها ؛

أساليب التأثير الفعال على الأفراد ؛

مبادئ وقوانين وأنماط التنظيم والإدارة ؛

ل أنظمة التحكم.

أساس هذه التقنية هو خطة عمل ، يتم وضعها لكل من المنظمة ولكل من موظفيها. تعتمد إدارة الشركة كنوع من النشاط المهني على التطبيق المعقول لتقنيات RRM. على عكس التقنيات التكنوقراطية (في الهندسة الميكانيكية ، وتشغيل المعادن ، وما إلى ذلك) ، فإن تقنيات RRM ليست حتمية ، نظرًا لأن كائناتها هي شخص أو فريق أو مكتب ، وما إلى ذلك ، لذلك ، يلزم العمل المستمر لتحسين ظروف تطبيق بعض تقنيات RRM . يتضمن هيكل تقنية RUR التقنيات المستهدفة (DT) RUR والمعالج (PT). تخدم تقنيات المعالج الأشخاص المستهدفين ، كونه مجموعة أدوات فيما يتعلق بهم. وتشمل الأهداف المستهدفة المبادرة ، وهدف البرنامج ، والتقنيات التنظيمية. DT هي تقنية تعتمد على أولوية الأهداف على المواقف. يوجه DT الحل لتحقيق الهدف ، وليس القضاء على المؤثرات المزعجة.

الهدف الرئيسي من التصوير المقطعي المحوسب. الغرض من المنظمة هو عملية (ظاهرة) مرغوبة وممكنة للمنظمة ، ضرورية ومقبولة للمجتمع. كعملية ، يعكس الهدف اتجاه التنمية المعتمد في المنظمة ، على سبيل المثال ، "الحد الأقصى من إشباع اهتمامات واحتياجات العملاء في الخدمات السياحية". كظاهرة ، يحدد الهدف المرحلة النهائية من إنشاء منتج ، على سبيل المثال ، "بناء وتشغيل مرآب متعدد الطوابق يتسع لـ 120 سيارة بحلول نهاية عام 2000". يقدم VT تقنية RRM الاستباقية.

يمكن تقسيم الهدف إلى أهداف أصغر (التسلسل الهرمي للأهداف) ، يجب أن يشكل كل هدف مهمتين على الأقل. في المقابل ، يمكن تمثيل المهام المعقدة في شكل مخططين رئيسيين (انظر الملحق 1).

في تنفيذ التحول الرقمي ، يتم تمييز التضامن والتأليف النسبي. التأليف المتضامن هو الحقوق المتساوية للمديرين والمنفذين في البرنامج بأكمله لإكمال المهمة والنتائج. التأليف النسبي هو الحق في البرنامج بأكمله ونتائج المهمة أو جزء منها ، والتي تحددها نسبة التكاليف (المادية ، الفكرية ، إلخ) لجميع المشاركين الذين شاركوا في البرنامج. Smirnov E.A "تطوير قرارات الإدارة"

2.2 التقنيات المستهدفة (استباقي- الهدف ، البرمجيات- الهدف ، التنظيم)

التكنولوجيا التي تستهدف المبادرة. تعتمد هذه التقنية على إصدار المهام دون تحديد وسائل وطرق تنفيذها ، وهي مصممة لمبادرة وأداء محترف. توفر تقنية هدف المبادرة للمدير تطوير الهدف النهائي فقط للمهمة للموظف أو المجموعة ، بالإضافة إلى الموعد النهائي (قضية T) دون تحديد آلية تحقيق ذلك (انظر الملحق 2). في الوقت نفسه ، قد لا يتحقق الهدف لأي سبب (منحنى 1) ، ويمكن تحقيقه في الوقت المحدد أو قبل ذلك (المنحنى 2) ، أو يمكن تحقيقه خارج الفترة المحددة (المنحنى 3). تتيح تقنية هدف المبادرة مساحة كبيرة لاتخاذ قرارات المبادرة من المرؤوسين.

- ألا يزيد عدد موظفي المنظمة أو شعبتها عن 10 أشخاص ؛

ь ألا يزيد وقت إتمام المهمة عن شهر واحد من تاريخ صدوره.

الاحتراف العالي للموظفين أو الثقة الكبيرة به من الرأس ؛

إنتاج سلع أو خدمات أو معلومات أو معرفة جديدة ؛

وجود علاقات غير رسمية مستقرة في الفريق.

بالنسبة لهذه التكنولوجيا ، يكون المخطط الخطي للعلاقات التنظيمية فعالاً. يتم تحديد الكفاءة المهنية للمهمة من خلال مؤهلات مؤدي المهمة ، ومؤهلات القائد تلعب دورًا ثانويًا. التكنولوجيا لا تضمن تحقيق الهدف.

تكنولوجيا تستهدف البرنامج. في أغلب الأحيان ، تستخدم المنظمات تكنولوجيا الهدف البرنامج. وهي تتمثل في إصدار مهام (أهداف ، مهام) للتنفيذ ، مع توضيح الوسائل والأساليب والوقت لتنفيذها ، وهناك مؤشرات على الرقابة الخارجية أو الداخلية للحالات الوسيطة لهذا التنفيذ. يتم تحديد الكفاءة المهنية للمهمة من خلال مؤهلات القائد الذي أصدر المهمة ، وتلعب مؤهلات فناني الأداء دورًا ثانويًا. عادة ما تضمن التكنولوجيا القائمة على البرامج (PCT) تحقيق الهدف (انظر الملحق 3).

يمكن أن يؤدي استخدام معاهدة التعاون بشأن البراءات إلى ثلاث نتائج رئيسية:

- تحقيق الهدف خلال الوقت المحدد بانحرافات مقبولة عن القيم الوسيطة المحددة ؛

- تحقيق الهدف خلال الفترة المحددة بانحرافات كبيرة عن القيم الوسيطة المحددة ؛

عدم تحقيق الهدف بشكل مستدام في إطار زمني محدد.

توفر هذه التقنية للمدير تطوير أهداف الإدارة ووسائل وطرق تنفيذها ، فضلاً عن توقيت وحالات القيم الوسيطة للعملية. إذا لم يتم تحقيق أي قيمة وسيطة محددة ، فسيتم تخصيص موارد إضافية لتنفيذها ، وإذا كانت القيمة الوسيطة المحددة تتجاوز القيمة المخطط لها ، فسيتم تحويل جزء من الموارد إلى احتياجات أخرى وسيتم تحقيق الهدف خلال الوقت المحدد.

تعتمد التكنولوجيا المستهدفة للبرامج على المعرفة الحديثة والأساليب الاقتصادية والرياضية وتقنيات المعلومات. يتم ضمان تحقيق هدف التحكم بدرجة عالية من الاحتمال. تشكل هذه التقنية تحكمًا استباقيًا.

الشروط الرئيسية لاستخدام هذه التقنية:

- يجب ألا يتجاوز عدد الموظفين 1000-1500 شخص ؛

يجب ألا يتجاوز وقت إنجاز المهمة سنة واحدة من تاريخ صدوره.

اليقين وتوافر موارد الإدارة والإنتاج ؛

- تقسيم واضح للعمل الإداري والإنتاجي ؛

إصدار المسلسل والإنتاج الضخم لفترة طويلة ؛

عدد كبير من الإجراءات والمواقف والقرارات النموذجية.

بالنسبة لهذه التكنولوجيا ، يكون المخطط الدائري للعلاقات التنظيمية فعالاً.

التكنولوجيا التنظيمية. تتمثل هذه التقنية في إصدار مهام (أهداف ، مهام) للتنفيذ ، مع توضيح الوسائل والقيود المحتملة ، والأساليب الموصى بها والوقت المقدر لتنفيذها. توفر التكنولوجيا رقابة صارمة على عملية الاقتراب من الهدف. يتم تحديد الكفاءة المهنية للمهمة من خلال مؤهلات المدير الذي أصدر المهمة والأداء. وهو يعني ضمناً رقابة صارمة على الديناميكيات الإيجابية لعملية إكمال المهمة (انظر الملحق 4).

يمكن أن تؤدي التكنولوجيا التنظيمية إلى:

لتحقيق نتائج إيجابية ملموسة من عملية تحقيق الهدف - المنحنى 1 ؛

(ب) عدم وجود نتائج إيجابية مهمة خلال فترة زمنية مقبولة (وقت التأشير) - المنحنى 2.

تنص التكنولوجيا التنظيمية على تطوير الرئيس للهدف النهائي للإدارة والاستراتيجيات مع إمكانية الحد من الموارد المختلفة (المادية والبشرية والمالية ، وما إلى ذلك). في هذه الحالة ، سيتم تحقيق الهدف بالتأكيد ، ولكن ضمن إطار زمني يصعب تحديده مسبقًا. يتم ضمان تحقيق الهدف فقط من خلال رقابة داخلية أو خارجية صارمة على تقدم عملية تنفيذ الأهداف.

الشروط الأساسية لاستخدام هذه التقنية:

- يجب أن يكون طاقم فناني الأداء ، الذين يشاركون بدرجة أو بأخرى في تحقيق الهدف ، على الأقل عشرات الآلاف من الأشخاص ؛

لا ينبغي تحديد الوقت اللازم لإكمال الهدف أو المهام المكونة له بدقة (عملية تحقيق الهدف نفسه مهمة) ؛

احتمال وجود قيود كبيرة وغير متوقعة
الموارد (المالية ، والتكنولوجية ، والمواد الخام ، وما إلى ذلك) ؛

ل الطبيعة المبتكرة وطويلة الأجل للتطورات ؛

الوقت المقدر لتحقيق الهدف - أكثر من 1 سنة.

تعتمد هذه التقنية على الأساليب الإحصائية ، نظرية المجموعات الضبابية ، نظرية تطوير الحلول في ظل عدم اليقين. يعود تأليف البرنامج والنتائج التي تم الحصول عليها إلى القائد والفنان.

في الجدول. 1 يقارن تقنيات RUR.

الجدول 1 - أولويات التقنيات المستهدفة لأهداف التنمية المستدامة

المجموعات والأشكال وعدد المنظمات	الأولويات التقنيات
	جميع أشكال المنظمات التي يعمل بها 5-10 أشخاص.	إنتاج محفوف بالمخاطر	تستهدف المبادرة تنظيمية هدف البرنامج
		إنتاج العينة	تنظيمية هدف البرنامج تستهدف المبادرة
	الشراكات والجمعيات والتعاونيات والمؤسسات الموحدة التي يعمل بها 100 شخص.	هدف البرنامج تنظيمية تستهدف المبادرة
	الشركات المساهمة المفتوحة والمغلقة التي يبلغ عدد سكانها 1-5 آلاف شخص.	هدف البرنامج تنظيمية تستهدف المبادرة
	جمعيات كبيرة ومجموعات مالية وصناعية ، ولايات يزيد عدد سكانها عن 100 ألف نسمة.	تنظيمية فقط

2.3 تقنيات المعالج كأدوات لتنفيذ التقنيات المستهدفة

للتنفيذ الناجح ، كل تقنية مستهدفة من RUR لها مجموعتها الخاصة من تقنيات المعالج ، والتي تمثل آلية تنفيذ التقنيات المستهدفة (الجدول 2)

الجدول 2 - تكوين المجموعة لتنفيذ التقنيات المستهدفة

مجموعة المعالج التقنيات	الهدف التقنيات RUR
	تستهدف المبادرة	هدف البرنامج	تنظيمية
إدارة النتائج
الإدارة على أساس الاحتياجات والاهتمامات
الإدارة من خلال المراجعات والتعليمات المستمرة
الإدارة في حالات استثنائية
إدارة قائمة على "الذكاء الاصطناعي"
الإدارة على أساس تفعيل الموظفين

التكنولوجيا: الإدارة بالنتائج.تعتمد هذه التقنية على أولوية النتائج النهائية على التخطيط والتنبؤ. الوظيفة الرئيسية التي ينفذها المديرون هي تنسيق (تعديل) الإجراءات والقرارات اعتمادًا على النتيجة التي تم الحصول عليها.

يتم تنفيذ هذه التقنية بشكل جيد للمؤسسات أو الإدارات المتوسطة والصغيرة حيث:

الوقت بين اتخاذ القرار ونتائج تنفيذه ضئيل (ساعات ، عدة أيام) ؛

لا توجد صعوبات لا يمكن التغلب عليها في الاستحواذ السريع على الموارد المطلوبة أو عودة الموارد غير المطالب بها ؛

احترافية رئيس المنظمة أو مدير المشروع عالية بما يكفي ؛

طبيعة الإنتاج آلية في الغالب.

وضع قائمة ومقدار الموارد اللازمة لتشغيل مجموعة العناصر المكونة لنظام الإدارة ؛

يطور أو يختار متغيرًا من الحل الأولي ؛

ь ترصد التقدم المحرز في استخدام الموارد ؛

ل يضبط مسار عملية صنع القرار على أساس
حجم انحراف النتيجة الحالية عن النتيجة المخطط لها ؛

ü يضبط التقدم في استخدام الموارد المخصصة.

أساس هذه التكنولوجيا هو خطة العمل والتطورات لاتخاذ القرارات الإدارية في مواجهة الشكوك المحتملة. من المعروف أن العوامل الأكثر ضرورة لتطوير قرار إداري فعال إما أنها غير معروفة أو لا يمكن تحديدها بدقة. هذه العوامل تتعلق بكل من البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. على سبيل المثال ، من الصعب حساب واختيار الموظفين والمواد المطلوبة وتكنولوجيا الإنتاج مقدمًا ، مع مراعاة تأثير العوامل غير المواتية ، إلخ.

اعتمادًا على الموقف والنتيجة النهائية ، يجب على المدير أن يضبط باستمرار وضع الموظفين وتدريبهم ، وتكنولوجيا وتنظيم العمل ، ونطاق وجودة المواد المستخدمة ، وبيع المنتجات وربحية المنظمة. تتطلب دورة حياة المنتج أيضًا تعديلًا ثابتًا للقرارات في مجال الحجم والجودة والتسمية والتكلفة والأسواق في جميع مراحلها.

يتطلب تنفيذ هذه التقنية عملاً تحليليًا إما من قبل المدير نفسه أو بمساعدة متخصصين لديهم معرفة في مجال علم النفس وعلم الاجتماع والتسويق والاقتصاد ومجالات النشاط الضرورية الأخرى. يعتمد هذا العمل على تحليل المعلومات الحالية ، وإجراء المسوحات ، وتحديد المشاكل وإعداد مقترحات لتعديل القرارات التكتيكية والاستراتيجية ، وإنشاء قاعدة معلومات.

هذه التكنولوجيا فعالة في التعليم الذاتي لمدير أو متخصص في مجال الإدارة على أخطائهم وإنجازاتهم. إنها الأرخص من بين التقنيات الأخرى ، لأنها لا تتطلب وضع خطط مفصلة وحساب الأموال لتنفيذ الحلول. ومع ذلك ، يمكن أن يؤدي استخدامه إلى ارتفاع عام في تكلفة المنتجات المصنعة بسبب الأخطاء الحتمية.

توفر التكنولوجيا مرحلتين رئيسيتين في التنفيذ:

تطوير حل جديد أو اختيار حل قياسي وتنفيذه حتى الحصول على النتيجة الأولى ؛

مقارنة النتيجة بالمؤشرات القياسية. إذا تجاوز انحراف النتيجة الفعلية عن المؤشرات المعيارية القيم المسموح بها ، فسيتم تصحيح الحل. إذا كانت الانحرافات مقبولة ، فلن يتم تصحيح الإصدار الأخير من الحل وتستمر الدورة.

يتم الانتهاء من عمل التكنولوجيا عند الوصول إلى الهدف المحدد في تقنية إدارة الهدف.

التكنولوجيا: الإدارة القائمة على الاحتياجات والاهتمامات.تعتمد تقنية "الإدارة القائمة على الاحتياجات والمصالح" على أولوية العلاقات الشخصية على الوسائل والطرق الأخرى لتشكيل التفاعل بين الموظفين المشاركين في تنفيذ الهدف (انظر الملحق 5).

يمكن أن يحدث التفاعل بين القائد والمرؤوس في تنفيذ هذه التقنية فقط إذا كان التأثير يؤثر على احتياجات ومصالح كل من القائد والمرؤوس (الخيار 3 في الشكل). جميع المتغيرات الأخرى للتأثيرات (1 ، 2 ، 4) تؤدي إلى رد فعل المرؤوس.

الاحتياجات البشرية هي مجموعة مادية وبيولوجية واجتماعية من العناصر الضرورية لحياة وتطور الكائن الحي ، وعمل الفرد وتطوره.

يتم تنفيذ هذه التكنولوجيا بشكل فعال في المنظمات الكبيرة والمتوسطة الحجم في المناطق الصغيرة (المدن والبلدات ، وما إلى ذلك) ، حيث تؤثر أنشطة المنظمة بشكل كبير على البنية التحتية البلدية. على سبيل المثال ، في المدن والبلدات ذات صناعة النسيج المتطورة ، حيث تعطي إحدى المنظمات الكبيرة الحياة لعدد من مؤسسات الخدمات الأصغر. شروط إضافية لاستخدام التكنولوجيا:

فترة زمنية كبيرة بين اعتماد القرار أو تصحيحه واستلام النتيجة ؛

الطبيعة الجماعية في الغالب للعمل ؛

وجود علاقات عائلية ، منزلية وصناعية وثيقة مع معظم المنظمات الموجودة في نفس المنطقة الإدارية - قرية ، بلدة ، إلخ ؛

وجود سوق متخصص.

عدد الأفراد المشاركين في هذه التكنولوجيا غير محدود. الوظيفة الرئيسية التي ينفذها المديرون هي تخطيط وتنظيم التفاعل بين المشاركين في عملية العمل ، وهي نتيجة إيجابية مضمونة. في إطار هذه التكنولوجيا القائد:

تشكل مجموعة من الاحتياجات والاهتمامات لكل موظف ؛

l مجموعات الموظفين وفقًا لتقاسم الاحتياجات والاهتمامات المرتبطة بأداء المهمة ؛

تنسيق احتياجات ومصالح الموظفين ؛

توزيع المهام ، مع مراعاة احتياجات الشركة ومصالح الموظفين ؛

l يعدل مسار عملية تنفيذ القرارات بناءً على التغييرات التي تحدث في الاتصالات الشخصية والتجارية.

تؤثر هذه التقنية على اختيار وإرضاء احتياجات ومصالح الموظفين مباشرة من المدير ، وليس من خلال قرار الموظف نفسه ، كما هو الحال في تكنولوجيا الإدارة القائمة على تفعيل الموظفين. لتنفيذ هذه التقنية ، من الضروري إجراء الإعداد التنظيمي والوظيفي التالي:

- لكل عنصر من عناصر نظام الإدارة ، قم بإعداد قائمة ومقدار الموارد المطلوبة (المادية ، والتكنولوجية ، والمالية ، وما إلى ذلك) ؛

ü فتح منصب أخصائي في علم الاجتماع وعلم النفس في إطار قسم شؤون الموظفين. ستكون مهام هذا الاختصاصي: تحليل المعلومات الحالية ، وإجراء المسوحات ، وتشكيل مجموعات الإنتاج وإعادة تنظيمها ، وما إلى ذلك ؛

ل القيام باختيار الموظفين على أساس الاحتياجات والمصالح المشتركة.

التكنولوجيا: التحكم بوموضوعات الضوابط والمراسيم المستمرةنيويورك.تعتمد التكنولوجيا على أولوية الرقابة والإدارة الصارمة للموظفين على الوسائل والطرق الأخرى لتشكيل التفاعل بين الموظفين المشاركين في تنفيذ الهدف. يتم تبرير الرقابة والإدارة الصارمة من خلال حقيقة أن الشخص في هذه الحالة يدرك بشكل أفضل احتياجاته للتعبير عن الذات والتعبير عن الذات والاستقرار والنظام. الإدارة الصارمة لا علاقة لها بالإدارة القاسية والطوعية.

يتم تنفيذ هذه التكنولوجيا بشكل فعال في المنظمات الصغيرة حيث لا شك أن سلطة القائد وكفاءته المهنية لا شك فيهما ، لا سيما في المنظمات الجديدة كثيفة العلم أو المؤسسات التعليمية أو المؤسسات حيث يعمل المديرون الاستشاريون على أساس تعاقدي.

توفر هذه التقنية هيكل تحكم خطي وعملية تحكم متعددة الدورات.

في إطار هذه التكنولوجيا القائد:

تشكل خطة عمل مفصلة لكل موظف توضح الوسائل والأساليب والمواعيد النهائية لإكمال المراحل والمهمة بأكملها ككل ؛

تنفذ الرقابة اللازمة للعملية الحالية لإكمال المهمة من قبل كل موظف ؛

يحدد المشاكل التي تعيق إنجاز المهمة في الوقت المناسب وبجودة عالية ؛

تصحيح أنشطة الموظفين الذين يحيدون عن خطة العمل ؛

يوفر المساعدة اللازمة لإنجاز المهمة في الوقت المناسب ؛

تنشئ قاعدة بيانات معلوماتية حول مهنية الموظفين ، وخصائص حالتهم النفسية ، ووتيرة العمل المقبولة.

لتنفيذ هذه التقنية ، من الضروري إجراء الإعداد التنظيمي والوظيفي التالي:

لتشكيل مجموعة من عناصر نظام التحكم خصيصًا لغرض محدد ؛

- لكل عنصر من مجموعة عناصر نظام الإدارة ، قم بتجميع قائمة ومقدار الموارد المطلوبة (المادية ، التكنولوجية ، المالية ، إلخ) ؛

لكل موظف أو مجموعة موظفين ، وضع خطة مفصلة لإنجاز المهام ، مع بيان تاريخ وحجم المراحل الأكثر أهمية.

التكنولوجيا: الإدارة في حالات استثنائية.تعتمد هذه التقنية على أولوية احتراف فناني الأداء أو تقنية إنتاج جيدة الأداء وجيدة الأداء على الوسائل والطرق الأخرى لإكمال المهام المعينة أو المحددة بنجاح.

الحالة الاستثنائية هي مجموعة ثابتة من المواقف التي تمنع المؤدي من إكمال المهمة المعينة بشكل صحيح وفي الوقت المحدد. لا تنطبق حالة استثنائية على حالات القوة القاهرة ، على سبيل المثال ، المرض أو فصل الموظفين ، وانقطاع التيار الكهربائي في منشآت الإنتاج ، والعيوب في إنتاج المنتجات. عادةً ما يكون المستوى الفكري لحالة استثنائية (تداخل) أقل بكثير من مستوى موضوع نشاط المتخصصين. على سبيل المثال ، في عمل قسم مبرمجي النظام ، تحدث تداخلات مختلفة: انقطاع التيار الكهربائي ، والتأخير في توريد الورق ، والخراطيش ، وما إلى ذلك. يزيل التدخل بكفاءة ، ثم تسير شؤون القسم بنجاح ، وإذا لم يكن الأمر كذلك ، فستكون هناك صراعات مستمرة. يتم تنفيذ هذه التكنولوجيا بشكل فعال في المؤسسات الصغيرة التي تعمل إما على تقنية منظمة بشكل صارم ، أو في المؤسسات ذات هيكل إدارة الثقة (الوظيفي). توفر التكنولوجيا المنظمة بشكل صارم توزيعًا واضحًا لجميع الوظائف الإدارية والإنتاجية بين الموظفين ، وخلق تفاعل جيد الأداء مع الموردين والمستهلكين. هيكل الثقة للإدارة هو ظاهرة في اقتصاد السوق. عادة ما يتم تشكيلها عند إنشاء منظمة جديدة (LLC ، Artel ، OJSC ، CJSC ، إلخ) ، حيث:

ü يرتبط رؤساء الأقسام الرئيسية وفناني الأداء بعلاقات ودية أو عائلية ؛

يمكنني القيام بالأنشطة الرئيسية بشكل احترافي.

توفر التكنولوجيا هيكل إدارة رعاية خطي (من fr. رعاية- رعاية). في هذا الهيكل ، يمارس المدير تأثيرًا خطيًا على جميع مجالات عملية الإنتاج في الوظائف الإدارية ، وفي الوظائف الاقتصادية والتكنولوجية وغيرها يزود المرؤوسين والزملاء بالمساعدة المطلوبة (المحسوبية). القائد في موقف: متساو بين أنداد. يمكن للمقاول أيضًا نقل جزء من عمله إلى مستوى أدنى والتصرف فيما يتعلق به كمدير مباشر وكمستشار.

في إطار هذه التكنولوجيا القائد:

- تشكل المهمة الرئيسية للمنظمة وأهدافها ، وتنسيق توقيت تحقيقها مع فناني الأداء ؛

يوجه فناني الأداء إلى اتباع تقنية الإنتاج الموصى بها بدقة ؛

عند حدوث حالة استثنائية ، يتولى زمام السيطرة على نفسه أو يعهد بها إلى فنانين آخرين (داخليين أو خارجيين) ؛

تنشئ قاعدة بيانات معلومات عن احترافية الموظفين ، والحالات الاستثنائية وطرق حلها.

توفر تكنولوجيا الإدارة التقيد الصارم بروح ونص تكنولوجيا الإنتاج والثقة الكاملة في قرارات رؤساء جميع الإدارات الرئيسية.

التكنولوجيا: الإدارة القائمة على "الذكاء الاصطناعي".تعتمد هذه التقنية على أولوية الممارسة المثبتة والإحصاءات والأساليب الاقتصادية والرياضية الحديثة المطبقة في شكل قواعد معرفية أو قواعد بيانات باستخدام تقنيات الكمبيوتر المعلوماتية الحديثة. الذكاء الاصطناعي هو نظام من تقنيات المعلومات الحديثة التي تحاكي بعض جوانب النشاط العقلي البشري في تطوير وتنفيذ الحلول.

هذه التقنية فعالة بشكل خاص لمجموعة المنتجات المتغيرة باستمرار ، وكذلك لأي مؤسسة ذات حجم كبير من الإجراءات المعقدة النموذجية.

تعتمد التكنولوجيا على حقيقة أن الغالبية العظمى من الانحرافات في عمل المنظمات منتظمة ، أي متكررة ، مع مجموعة معروفة من الحلول للقضاء عليها. عادة ما تحدث الانحرافات غير العادية على أساس الانحرافات العادية ، وبالتالي يمكن الحصول على مجموعة من الحلول للقضاء عليها من خلال ربط طرق اتخاذ القرار العادية باستخدام نظام المعلومات. على سبيل المثال ، يتلقى رئيس الاتحاد الروسي (اعتبارًا من يناير 1998) 1200 رسالة يوميًا ، منها 20 رسالة من أهمها ينتهي بها المطاف على مكتبه. يجيب رئيس الاتحاد الروسي على 300 رسالة في السنة. تتم معالجة بقية الرسائل بشكل أساسي بمساعدة أنظمة الكمبيوتر الذكية للقراءة والتعرف على النص وتشكيل الإجابات والإجراءات اللازمة من جانب المتخصصين.

في إطار هذه التكنولوجيا القائد:

يختار أو يشكل جميع مكونات "الذكاء الاصطناعي" لتطوير الحلول والوسائل والأساليب لتحقيق الأهداف.

l يدخل البيانات الأولية في الكمبيوتر ؛ مطلوب لتشغيل "الذكاء الاصطناعي".

ل يحلل قبول الخيارات المقترحة. إذا لم تكن هناك خيارات مقبولة أو كان هناك القليل منها (1 أو 2) ، فإنه يصحح البيانات الأولية التي تم إدخالها في الأصل في الكمبيوتر ؛

جنبا إلى جنب مع المتخصصين يختار الحل الأمثل ؛

ь وفقًا للخيار المختار ، ينظم الحساب والتنسيق مع منفذين محددين للوسائل والأساليب والوقت لتنفيذ المهمة ؛

يراقب اتساق المهام ؛

- في حالة حدوث مواقف غير متوقعة تتداخل مع إتمام المهمة ، يقوم بمساعدة "الذكاء الاصطناعي" بتطوير خيارات التعديل واختيار الأفضل وتنسيق عملية إكمال المهمة. إذا لم يكن نظام الكمبيوتر جاهزًا لمعالجة البيانات في حالة جديدة ، يتولى المدير السيطرة أو يعهد بها إلى فناني الأداء الآخرين. يتم إدخال الحل الجديد في قاعدة البيانات ، مع الإشارة إلى النتائج التي تم الحصول عليها (إيجابية أو سلبية).

تتطلب هذه التكنولوجيا مستوى عاليًا من التدريب المهني للمتخصصين في العمل مع أنظمة المعلومات وتوفر هيكلًا إداريًا وظيفيًا. في هذا الهيكل ، يتم تقسيم وظائف الإدارة إلى وظائف خطية ، بما في ذلك القيادة الإدارية والوظيفية ، بما في ذلك الوظائف التكنولوجية والاقتصادية والقانونية وغيرها من الوظائف التي تعتبر إلزامية للتنفيذ. القادة لا يتدخلون في شؤون بعضهم البعض. ينسق الرئيس العام فقط تصرفات رؤساء الأقسام ويؤدي قائمة محدودة من وظائفه. يغلق كل مدير على نفسه فقط جزءًا من الوظائف الضرورية لأداء العمل من قبل فنان معين.

التكنولوجيا: الإدارة القائمة على تفعيل الأفراد.تعتمد هذه التقنية على أولوية الحوافز والمكافآت للموظف على الوسائل والطرق الأخرى لإكمال المهام المعينة أو المحددة بنجاح. إنه فعال في الإنتاج اليدوي في الغالب ، عندما يتم تحديد إنتاجية العمل وجودة المنتج بشكل أساسي من خلال الحالة المزاجية وعلم النفس وصحة العامل ، فضلاً عن المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق. عدد الموظفين غير محدود. تتطلب التكنولوجيا نظام مراقبة لتأثير الحوافز والمكافآت على أنشطة كل موظف أو فريق.

تفعيل النشاط يجمع بين مفهومين: التحفيز (المعنوي والمادي) والتعبئة. تشمل الحوافز المعنوية إصدار المهام المسؤولة ، والثقة ، والامتنان ، والجوائز الحكومية ، والترقية أو التقديم لهم ، وما إلى ذلك ، ومادية - مدفوعات نقدية وعينية ، في شكل خدمات ومعرفة ومعلومات. التعبئة هي تكوين العامل ، على أساس حب الوطن ، للقيم الأخلاقية للإنسان والمجتمع لقوى دافعة جديدة ("الريح الثانية") لتحقيق الأهداف المحددة. تشمل تقنيات التعبئة الشعارات ، والنداءات ، والطلبات ، والأوامر ، ومثال شخصي للقائد أو الزملاء ، والوعي الذاتي بأهمية المهمة التي يتم تنفيذها ، وما إلى ذلك.

تؤثر هذه التكنولوجيا على إرضاء احتياجات ومصالح الموظفين ليس مباشرة من المدير ، كما هو الحال في تكنولوجيا الإدارة القائمة على الاحتياجات والاهتمامات ، ولكن من خلال قرارات الموظف نفسه. تتطلب التكنولوجيا مستوى عاليًا من التدريب المهني لمتخصصي الموارد البشرية.

في الممارسة العالمية لتفعيل نشاط الأفراد ، يتم تطبيق عدد من نظريات التحفيز (التحفيز) للعمل الفعال بنجاح. وتشمل هذه: النظرية X ، النظرية Y ، نظرية التوقع ، نظرية الإنصاف.

وثائق مماثلة

عملية اتخاذ القرارات الإدارية. تشكيل الأهداف والمعايير والقيود. تحليل Swot لأنشطة LLC "OP AN-Security". بناء شجرة القرار. مشاكل وطرق التحسين متعدد المعايير. تقييم القرارات من حيث إنفاق المال.

ورقة مصطلح تمت إضافتها في 06/12/2013


المفهوم والجوهر والسمات المميزة لقرارات الإدارة. المراحل الرئيسية لتطوير قرارات الإدارة. العوامل المؤثرة في اتخاذ القرار. الاستخدام العملي لتصنيف قرارات الإدارة على سبيل المثال لمنظمة "Medenta" LLC.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 01/06/2015


النظر في فعالية العمل الإداري والأساليب المنهجية لتقييمه. الجهاز الإداري الحديث كآلية معقدة ذات مسؤوليات وظيفية غير متجانسة ومحتوى مختلف. تقنيات التحكم في المعالج.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 06/09/2010


دعم المعلومات لعملية تطوير الحلول. تأثير المعلومات على فعالية صنع القرار الإداري. طرق التحسين ومتطلبات تصميم الحلول. نظام المحاسبة والرقابة والتحفيز لتنفيذ قرارات الإدارة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 12/22/2014


أهداف وغايات ومبادئ تكنولوجيا تطوير القرار الإداري. هيكل عملية اتخاذ القرار. ملامح عملية صنع وتنفيذ القرارات الإدارية من قبل رؤساء الأقسام الهيكلية لإدارة المنطقة المركزية في سوتشي.

ورقة المصطلح ، تمت إضافته في 01/30/2015


تنظيم عملية تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة. تشكيل قاعدة المعلومات. تخطيط عملية تنفيذ القرارات وتهيئة الظروف لتنفيذها بشكل فعال. تصنيف اتخاذ القرار في التجارة الحديثة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 11/19/2014


جوهر قرارات الإدارة ومتطلباتها. تصنيف قرارات الإدارة. الخبرة الأجنبية لمشاركة مدير في عملية صنع القرار. تحليل جودة القرارات الإدارية المتخذة في JV "KOP" JSC "ORS Gomel".

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 06/13/2016


مراحل وتنظيم عملية تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة. وصف موجز لـ JSC "Pivkombinat Balakovsky". تحديد مشكلة تحسين اتخاذ القرارات الإدارية في المؤسسة. النتائج المصنفة لتحليل SWOT.

أطروحة ، تمت إضافة 09/17/2012


مراعاة مفهوم الكفاءة الاقتصادية في تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة. تحديد الطرق الرئيسية لتقييم قرارات الإدارة. تحديد عدد مصنّف من البدائل باستخدام أساليب التحليل الخبير والنظام.

استهداف- هذا هو توقع عقلي مثالي لنتيجة النشاط. في علم التحكم الآلي ، يشير الهدف إما إلى الحالة المرغوبة للنظام ، أو يتحقق من خلال التغذية الراجعة.

يتميز الوضع الذي يتم فيه اتخاذ القرار بوجود هدف. إذا لم يتم تحديد الهدف ، فلا داعي لاتخاذ أي قرار. المعنى الرئيسي لنشاط أنظمة الإنتاج هو تحقيق الهدف في المستقبل ، أي الدولة المنشودة. تهدف عملية صنع القرار إلى تحقيق هدف كائن التحكم ، والذي يتم تمثيله كمسار لحركة كائن التحكم نحو الهدف الذي تم تحقيقه.

يسمى التغيير الهادف في مجموعة قيم المؤشرات التي تصف حالة عنصر التحكم في الزمان والمكان (وفقًا لمنهجية نهج النظام) عمل النظام.

وبالتالي ، فإن دور القرار الإداري هو ، أولاً ، تغيير حالة النظام في اتجاه تحقيق الهدف ؛ ثانيًا ، يمكن اختزاله في تغيير الهدف نفسه ، إذا تم تعيينه بشكل غير صحيح في الوقت المناسب وكل الإجراءات (البدائل) لا تؤدي إلى تحقيقه 127].

الخصائص الرئيسية للهدف هي: توقعات تطوير النظام ، الغموض ، عدم اليقين. بناءً على الطبيعة التنبؤية ، يتم تقسيم الأهداف إلى المدى القصير والمتوسط ​​والطويل. وفقًا لذلك ، يتم تصنيف القرارات إلى إستراتيجية (تهدف إلى تحقيق أهداف طويلة المدى) وتكتيكية (تحقيق أهداف قصيرة ومتوسطة المدى).

يتجسد غموض تحديد الأهداف في بناء شجرة الأهداف ، والتي تسمح لك بربط هدف مشترك بأهداف الأقسام ومهامها ، أي. إنشاء تسلسل هرمي للأهداف يؤدي إلى تحقيق الهدف الرئيسي.

شجرة الهدف- هذا عبارة عن مجموعة منظمة ومبنية على مبدأ هرمي (موزعة حسب المستويات ، مرتبة) من أهداف النظام الاقتصادي ، البرنامج ، الخطة ، والتي يتم فيها تسليط الضوء على ما يلي: الهدف العام (الجزء العلوي من الشجرة) ؛ الأهداف الفرعية للمستويات الأولى والثانية واللاحقة التابعة لها (فروع الشجرة). يرجع اسم "شجرة الهدف" إلى حقيقة أن مجموعة الأهداف الممثلة بشكل تخطيطي الموزعة على المستويات تشبه الشجرة المقلوبة في المظهر.

إن شجرة الأهداف ، المبنية على مبدأ تحلل الأهداف في الزمان والمكان ، هي نظام هرمي للمهام ، يؤدي حلها إلى تحقيق الهدف. يمكن تمثيل تنظيم تنسيق أغراض الأقسام بالمخطط الموضح في الشكل. 2.1. يجب أن تكون الأهداف الإنمائية للإدارات مرتبطة بالهدف الرئيسي. شجرة الهدف متوافقة مع عملية صنع القرار. على التين. 2.1 A هو انحراف مؤشرات موقف معين عن هدف معين. إذا تجاوز الانحراف القيمة القياسية ، فهذه هي النقطة لاتخاذ قرار الإدارة.

أرز. 2.1. التسلسل الهرمي لأهداف وغايات اتخاذ القرار

يقين الأهداف هو سمة من سمات الأهداف قصيرة المدى والقرارات التكتيكية ويتجلى في إنشاء معايير محددة لكائن التحكم.

تتم صياغة الأهداف البعيدة بشكل أكثر عمومية ، وهي عبارة عن إرشادات عامة عند اختيار الأهداف والاستراتيجيات قصيرة المدى لتحقيقها.

وفقًا لعدد المعايير المحددة ، يتم تمييز الأهداف: بسيطة (معيار واحد ، على سبيل المثال ، تعظيم الأرباح) ومتعددة (العديد من المعايير ، على سبيل المثال ، تعظيم الأرباح ودوران العمل مع الحفاظ على الحد الأدنى لعدد الوظائف).

بالإضافة إلى ذلك ، يتم قياس أهداف ومستويات تحقيقها: كميًا - بمؤشر رقمي ، ونوعي - بمساعدة تصنيفات التفضيل (على سبيل المثال ، جيد ، مرض ، سيئ ، اسمي - تم تحقيق الهدف أو لم يتم تحقيقه).

إذا تم وضع هدف رئيسي واحد بسيط عند تحديد هدف ، فسيتم وضعه في شكل حد أقصى. سيكون الحل الأمثل في هذه الحالة هو البديل الذي يؤدي إلى تعظيم مستوى تحقيق هدف معين بشكل متطرف مع مراعاة القيود الموضوعة أو الأهداف الإضافية. يمكن التحقق من تحقيق الحد الأقصى المطلق أو النسبي باستخدام الحسابات على النماذج التحليلية ، على وجه الخصوص ، البرمجة الرياضية.

إذا تم طرح العديد من الأهداف الرئيسية عند تحديد الهدف ، فلن تظهر المشاكل طالما تم صياغة الأهداف الرئيسية على أنها متطرفة ولا توجد منافسة على الأهداف. في هذه الحالة ، الحل الأفضل هو البديل الذي يوفر درجة أكبر من تحقيق الأهداف في ظل القيود المحددة.

إذا كانت الأهداف تتنافس وتم تقديمها أيضًا في شكل متطرفين ، فأنت بحاجة إلى التحقق من مجموعة البدائل المتاحة التي يجب استخدامها من أجل الحصول على حل وسط أفضل نسبيًا يرضي الإدارة. علاوة على ذلك ، تكون المواقف ممكنة عندما يتم اختيار البدائل من مجموعة لا نهائية أو من مجموعة محدودة معينة من الحلول البديلة. تتيح الأهداف الكمية استخدام النماذج التحليلية لتحديد نتائج تنفيذها.

يمكن تحديد نتائج تحقيق الأهداف القابلة للقياس الكمي والنوعي في شكل تقييم متطرف (النتيجة المثلى أو القصوى أو الدنيا) ، أو في شكل حد معين كاف (مرض) (تحقيق مستوى مرض من النتيجة) ، أو في شكل تقييم رمزي ، أي على أنه إنجاز أو عدم تحقيق مستوى مرضٍ ما.

في ممارسة التخطيط ، غالبًا ما تتم مصادفة الأهداف التي يصعب تحديدها أو لا يمكن تحديدها كميًا على الإطلاق. في كثير من الحالات ، يحاولون إيجاد الحل الأمثل بناءً على تحديد هدف متطرف باعتباره الهدف الرئيسي ، على سبيل المثال ، مع موارد معينة ، يريدون تحقيق أقصى ربح أو ربح معين بأقل قدر من الموارد.

يجب تحديد الأهداف المعبر عنها نوعياً ودرجة تحقيقها شفهياً فقط. في هذه الحالة ، يمكن للمرء أن يتحدث فقط عن الإنجاز أو الفشل في تحقيق الهدف (القياس التذكاري) ، والذي يشير غالبًا إلى شروط الهدف الإلزامية.

إذا تم تحديد الهدف الرئيسي نوعياً في شكل تقديرات مفضلة ، فهناك عدة بدائل لتحقيقه. في هذه الحالة ، يكون البحث عن الحل الأمثل الوحيد ممكنًا فقط من خلال تغيير مستوى تحقيق الهدف الرئيسي ، والذي يتوافق في النهاية مع صياغة هدف متطرف ، أو من خلال تغيير القيود (أهداف إضافية).

صياغة مشكلة مع الإفصاح ووضع أهداف ذات مغزى أو معايير مستهدفة (Z ي ) أيضا يسمى المتطلبات. في هذه الحالة ، أولاً وقبل كل شيء ، من الضروري إبراز الأهداف - الشروط التي يجب الوفاء بها دون فشل ، على سبيل المثال ، استخدام طرق النقل الحالية ، والامتثال للمعايير التشريعية الحالية ، وموافقة صانع القرار. بالنسبة للأهداف الأخرى ، يتم تحديد معاملات الوزن (معاملات أهمية الأهداف - ف ي ). إذا كان من الممكن تقسيم الهدف إلى أهداف فرعية منفصلة ، فيجب أن يكون مجموع أوزان الأهداف الفرعية مساويًا لـ 1.

تتطلب الأهداف المعبر عنها كميًا ونوعيًا ، من أجل جعلها في شكل قابل للمقارنة ، بعض التحول منها مع مراعاة معاملات الوزن المحددة ذاتيًا والتي تعتمد على تفضيل صانع القرار. إذا تم تقييم البدائل من حيث تأثيرها على تحقيق الأهداف الكمية والنوعية ، فيجب تحويل التأثيرات المعبر عنها كميًا على مقياس تقييم نوعي من أجل تحقيق إمكانية مقارنة النتائج (على سبيل المثال ، عند تقييم أهداف تحقيق الربح و ضمان استقلالية المؤسسة). قد يكون تحويل جميع مؤشرات تأثير تحقيق الأهداف على مقياس تقييم نوعي مطلوبًا أيضًا إذا تم التعبير عن الأهداف والآثار المقاسة كميًا في وحدات مختلفة (على سبيل المثال ، الربح - في وحدات التكلفة ، والقدرات أو درجة استخدامها - بوحدات زمنية أو نسبة مئوية).

بمساعدة مقياس التقييم النوعي ، لا يمكن تلخيص التأثيرات الناتجة عن تنفيذ الأهداف إلا إذا تم التعبير عن جميع مؤشرات التكلفة نوعياً (على سبيل المثال ، في النقاط: جيد = 3 ، مرضٍ = 2 ، سيء = 1). صحيح ، في هذه الحالة ، يأتي المرء مرة أخرى إلى الحسابات الكمية ، أو بالأحرى شبه الكمية.

عند وضع عدة أهداف ، بعد تحويل المؤشرات الكمية لدرجة تحقيق الأهداف إلى درجات ، من الضروري مضاعفة الدرجة المقابلة لدرجة تحقيق الهدف ومعامل الوزن (معامل الأهمية النسبية) (تعريف وجق) يتم حساب التأثير الكلي لكل بديل بجمع المؤشرات الموزونة التي تم الحصول عليها لدرجة تحقيق الهدف.

يمكن اتخاذ قرار عقلاني إذا كانت هناك أفكار حول الهدف ، والتي يمكن من خلالها مقارنة بدائل الإجراءات التي تم تقييمها مع بعضها البعض من حيث عواقبها. يجب أن تنعكس الأفكار المماثلة حول الهدف (بدقة أكثر أو أقل) في تشكيل نموذج صنع القرار. فقط صياغة الوظيفة الموضوعية تجعل من الممكن تقييم البدائل. تحت دالة الهدف يشير إلى تمثيل رسمي أو عقلي لقاعدة القرار. وتتميز بـ: عدد القيم التي يسترشد بها صانع القرار (مجال تعريف الوظيفة الموضوعية) ؛ وظيفة التفضيل ، البدائل المطابقة لكن وتقديرات التفضيل Ф ( لكن أ) وتوصيف طريقة تقييم نتائج معينة أو توزيعات احتمالية ، بالإضافة إلى معيار التحسين الذي يحدد القيمة المرغوبة لتقييم التفضيل (تعظيمه أو مستوى معين من الطلبات).

إذا كان LPR مدركًا لحالة البيئة الخارجية ويركز فقط على مؤشر واحد للهدف - Z ، فإن صياغة وظيفة التفضيل لها الشكل التالي ؛

Φ (أ أ ) = Ζ α .

قيمة تفضيل بدائل العمل لكن أ يساوي القيمة المقابلة لمؤشر الهدف Ζ ، تعظيم قيمة التفضيل Ф ( لكن أ) يعادل تعظيم القيمة المستهدفة.

يمكن من الناحية النظرية أن تؤخذ أفكار صانع القرار حول التفضيلات في الاعتبار في مخطط القرار من خلال صياغة وظيفة المنفعة التي تتطابق مع نتائج البدائل مع بعض مؤشرات المنفعة. إذا قمنا بتعيين مؤشرات الأهداف على أنها 1 ، Ζ2 ، ... ، Ζ ض , ثم ستبدو وظيفة التفضيل

F( لكن أ) = يو (إي أ ) = U (Z 1 أ , Z 2a، ...، Ζ زا ).

في حالة خاصة من الاستقلال التام لفائدة الأهداف الفردية ، يمكن تقدير الوظيفة ببساطة نسبيًا. كم ستزيد المنفعة؟ يو مع زيادة في قيم مؤشرات الهدف ض ض (ض = 1، 2، ...، Z) في هذه الحالة بغض النظر عن التأثيرات على الأهداف الأخرى. وظيفة المنفعة في هذه الحالة هي مجموع (مكمل):

في الحالة العامة ، هناك علاقة بين فائدة بعض الأهداف على الأقل ، أي تقييم الهدف يعتمد على التقدم المحرز في تحقيق الأهداف الأخرى. يؤدي تقدير الاعتماد على المنفعة إلى مشاكل معقدة عند تجميع وظائف المرافق الدقيقة:

على وجه الخصوص ، من الضروري إيجاد معايير بديلة تسمح لنا بتبسيط وظيفة التفضيل [see. الصيغة (2.1)].

ISSN 2308-8079. استوديو Humanitatis. 2016. رقم 3. www.st-hum.ru

UDC 159.923.2

حول التركيز على الهدف و الكمال الشخصي Lukina N.B.

تحلل المقالة مشكلة التوجه المستهدف والكمال. يتم إيلاء اهتمام خاص لأنواع الأهداف الشخصية وجوانب هذه الظاهرة النفسية مثل الكمال. يتم تحديد الاتجاه المستهدف للشخصية اعتمادًا على أنواع الكمالية.

الكلمات المفتاحية: الشخصية ، التوجه المستهدف ، الكمالية ، المنهج النفسي ، الظاهرة النفسية.

التوجه نحو الهدف وكمال الشخصية Lukina N.B.

تحلل المقالة مشكلة التوجه نحو الهدف والكمال. يتم توجيه الاهتمام الخاص إلى أنواع الأهداف الشخصية وجوانب هذه الظاهرة النفسية مثل الكمال. لقد حددنا أن التوجه نحو الهدف للشخصية يعتمد على أنواع الكمال.

الكلمات المفتاحية: الشخصية ، التوجه نحو الهدف ، الكمالية ، المنهج النفسي ، الظاهرة النفسية.

عند تحليل مشكلة التوجه المستهدف والكمال في دراسات العلماء الأجانب والمحليين ، توصلنا إلى استنتاج مفاده أن الكمال كظاهرة نفسية يتم دراسته بشكل عام ، وخاصة من قبل العلماء الأجانب. لسوء الحظ ، لا يمكن قول هذا عن دراسة التوجه الهدف للشخصية ، على وجه الخصوص ، فيما يتعلق بمزيجها مع الكمال.

الهدف هو تمثيل مثالي لنتيجة يجب تحقيقها في سياق النشاط البشري. اتجاه الهدف هو خاصية للشخص لتحديد الأهداف التي سيتم تحقيقها

ISSN 2308-8079. استوديو Humanitatis. 2016. رقم 3. www.st-hum.ru في المستقبل. لكل شخص أهداف محددة متنوعة وفردية. بالنسبة للبعض ، تسود الأشياء المادية ، بالنسبة لبعض الروحانيات ، لكن لكل منها خاصيتها. إذا تذكرنا هرم الاحتياجات لـ A. Maslow ، فسنرى أن الرغبة والحاجة إلى إشباعها تنبع من الاحتياجات الطبيعية للفرد. لذلك ، قد يقول المرء إن تحديد هدف هو حاجة طبيعية. الأهداف متنوعة - مشروطة خارجيًا (الآباء والأشخاص المقربون والأصدقاء والمعلمون وغيرهم) وأهدافهم الخاصة (تلك التي يريد الشخص أن ينجح فيها شخصيًا). أيضًا ، يمكن أن تكون الأهداف واضحة (واضحة ومفهومة للجميع) وليست صريحة (لا نفهم إلى أين نتحرك وما هو الطريق ، ولكن الهدف موجود). حسب الوقت والمدة ، على التوالي - قصير الأجل ، طويل الأجل ، دوري.

تم تطوير التوجه المستهدف للشخصية بواسطة Ya.V. فاسيليف. وجد أن الأهداف ذات الدلالة الإحصائية يمكن تقسيمها إلى ثلاثة أنواع: قريبة - والتي تعكس الموقف الأناني للفرد ؛ متوسطة - عقلانية ، وبعيدة - إيثارية.

يجب أن يكون لكل شخص هدف عالمي كبير جدًا ، واحد ، هدفان كحد أقصى. تتميز هذه الأهداف بالخلود وعدم الإدراك ، وتمتد في الزمان والمكان. تم تصميم الأهداف طويلة المدى لمدة 5 - 15 سنة (تكوين أسرة ، تربية الأطفال ، شراء منزل وغيرها). الأهداف متوسطة المدى من 3 أشهر إلى 3 سنوات - على نطاق صغير - يمكن أن يكون هناك الكثير منها. مثل هذه الأهداف هي جزء من أهداف أعلى ومستقلة. يمكن أن تكون الأهداف اليومية أو الأسبوعية جزءًا من أهداف أخرى أو قائمة بذاتها. إذا لم يكن للإنسان أهداف ، فهو يفتقر إلى معنى الحياة. باستخدام مصطلحات ك. ستانيسلافسكي ، يمكن مساواة معنى الحياة من الناحية المجازية بـ "المهمة الفائقة" للحياة البشرية. بطريقة أو بأخرى ، تخضع جميع أهداف الحياة لمعنى الحياة. ينقسم الهدف الرئيسي والحاسم للحياة بشكل منهجي إلى عدد من الأهداف المنفصلة ، وتلك بدورها أهداف منفصلة (ظرفية) ، وما إلى ذلك حتى إجراءات محددة في الحياة اليومية. هذا يعنى،

ISSN 2308-8079. استوديو Humanitatis. 2016. رقم 3. www.st-hum.ru أن معنى الحياة ليس مجموعة بسيطة من الأهداف ، ولكن التسلسل الهرمي والتبعية والتنسيق ، نظام معين. في الوقت نفسه ، يجب أن يكون معنى الحياة كهدف عام في كل هدف محدد ، يتم الكشف عنه من خلاله ، على الرغم من أن بعض الأهداف الظرفية واليومية المحددة قد تتعارض معها. الكمال (من Lat. Perfectus - الكمال) هو عقيدة حول إمكانيات الشخص والبشرية جمعاء للتحسين. يوفر الكمال لوجود بعض النماذج الإيجابية المطلقة ، والرغبة في الاقتراب مما يحدد معنى الحياة البشرية.

وبالتالي ، فإن معنى الوجود يعتمد على الأهداف وكيف يحددها الشخص. من المثير للاهتمام النظر في ميزات التوجه المستهدف في الكمال. بعد كل شيء ، الكمال في علم النفس هو الاعتقاد بأن أفضل نتيجة يمكن (أو ينبغي) تحقيقها. في شكل مرضي ، فإن الاعتقاد بأن نتيجة العمل غير الكاملة غير مقبول. يمكن أن يكون السعي للكمال سمة شخصية "طبيعية" وانحرافًا عقليًا عصابيًا عن معيار الشخص العادي.

يمكن تمييز الجوانب التالية لهذه الظاهرة النفسية:

الكمال الموجه ذاتيًا - النقد الذاتي المستمر والسعي لتحقيق التميز ؛

الكمالية موجهة لأشخاص آخرين - مطالب مفرطة للآخرين ؛

الكمالية موجهة إلى العالم بأسره - الإيمان بأن كل شيء في العالم يجب أن يكون على حق ؛

الكمال المنسوب اجتماعيًا هو الحاجة إلى تلبية معايير الآخرين وتوقعاتهم.

ضع في اعتبارك وتحليل ميزات التوجه المستهدف لدى الأشخاص الذين لديهم أنواع مختلفة من الكمالية. لذلك ، فإن السؤال الذي يطرح نفسه ، على سبيل المثال ، الأشخاص الذين يتميزون بالكمالية المنسوبة اجتماعيًا لديهم أهداف؟ الجواب على هذا السؤال يمكننا النظر فيه

ISSN 2308-8079. استوديو Humanitatis. 2016. رقم 3. www.st-hum.ru من وظيفتين. من ناحية أخرى ، هذا النوع من الكمال هو أن الشخص يحاول تلبية احتياجات وتوقعات الآخرين. وإذا لجأنا إلى أنواع الأهداف التي تم النظر فيها مسبقًا ، فسنرى أن هناك نوعًا من الأهداف مستوحاة من الخارج (من قبل الآباء والمعلمين وما إلى ذلك). لذلك ، من وجهة النظر هذه ، فإن الكمال المنسوب اجتماعيًا لديه بالضبط هذا النوع من الأهداف. من ناحية أخرى ، قد لا تكون هذه أهدافًا صريحة ، عندما لا يفهم الشخص جيدًا سبب الحاجة إلى هذا الهدف ، ولكن هناك هدف لتحقيقه ، لأنه متوقع منه. وبالتالي ، في رأينا ، في أي من هذه الخيارات ، فإن الشخص الذي ينسب الكمال اجتماعيًا لديه توجه مستهدف.

إذا كان السعي إلى الكمال موجهًا ذاتيًا ، فإنه يفرض مطالب عالية جدًا على الشخص. ضع في اعتبارك جانب التوجه المستهدف في هذه الحالة. من بين أنواع الكمال التي تم اعتبارها سابقًا ، يمكن أن يتضمن هذا النوع رغبة إيجابية في الإنجاز. في هذه الحالة ، يكون لدى الشخص احترام الذات الإيجابي المتأصل ، وتحقيق الذات ، ومن الواضح أنه يدرك كفاءته الذاتية وبالتالي لديه رغبة بناءة في الإنجازات. بمعنى آخر ، هذا هو الكمال الصحي ، عندما يضع الشخص أهدافًا لنفسه بوضوح ويحققها باستخدام الخوارزميات.

من ناحية أخرى ، فإن الكمال المتمركز حول الذات ليس دائمًا صحيًا وطبيعيًا. في هذه الحالة ، يضع الشخص توقعات عالية جدًا لنفسه نظرًا لأن الدافع الرئيسي لسلوكه هو الخوف من الفشل. وفقًا لذلك ، يتم تحديد أهداف عالية جدًا ، والشخص غير راضٍ عن النتيجة. وبالتالي ، فإن الأشخاص الذين يتميزون بالكمال الذاتي لديهم توجه نحو الهدف ، لكنه ليس دائمًا صحيًا ومفيدًا.

إذا كان السعي للكمال موجهًا للآخرين ، فهذا يشير إلى متطلبات عالية جدًا للآخرين. في هذه الحالة ، يمكننا أيضًا التحدث عن التوجه المستهدف لهؤلاء الأشخاص. ربما يقدم الشخص

ISSN 2308-8079. استوديو Humanitatis. 2016. رقم 3. www.st-hum.ru متطلبات عالية جدًا للآخرين ، وبالتالي تحقيق أهدافها. على سبيل المثال ، إذا قام الرئيس بإنشاء شروط صارمة لمرؤوسيه ، فسيكون مؤشر كفاءة العمل عند مستوى عالٍ. نفس الوضع في النشاط التربوي - متطلبات عالية للطلاب ونتيجة لذلك - كفاءة عالية للأنشطة التعليمية. مثال آخر هو هدف أو حلم لم يتحقق للوالدين. على سبيل المثال ، أرادت الأم أن تصبح بطلة العالم في رقصات الحفلات ، ولكن بسبب الإصابة ، لم تتمكن من تحقيق هذا الهدف. ونتيجة لذلك ، تفرض مطالب كبيرة على طفلها في مجال هذا النشاط ، حتى يتمكن من تحقيق حلم والدته القديم ، دون مراعاة مصالح الطفل. وبالتالي ، فإن الأشخاص الذين يتميزون بنوع الكمال الذي يركز على الآخرين لديهم أيضًا توجههم المستهدف للشخصية.

عالم النفس أ. يصف فاين ، في دراسته لأنماط الكمالية ، الخصائص التالية للأشخاص الذين يتميزون بهذه الظاهرة النفسية:

1. يتميز المتميزون بفرط الكمال بمستويات عالية من كل من المعايير والتفكير القابل للاستقطاب ، والذي يميزهم على أنهم أولئك الذين يريدون الكمال أكثر من اللازم ، ويضعون أهدافًا عالية جدًا وغير راضين عن النتيجة. الرغبة في الحصول على صورة مثالية عن الذات تشجع على الرغبة المفرطة في تطوير الذات. في نفس الوقت ، هم متفائلون ومسؤولون للغاية. ومع ذلك ، فإن الاستقطاب الواضح ، الذي يثير تقييماً قاسياً للذات والواقع ، يتجلى في عدم كفاية تقدير الذات وعدم التسامح والرضا المعتدل عن الحياة.

2. يتميز الكماليون البناءون بمستوى عالٍ نسبيًا من المعايير وانخفاض استقطاب الفكر. إنهم قادرون على صياغة أهداف قابلة للتحقيق وتعديلها اعتمادًا على الموقف ، مع السماح بإمكانية النجاح والفشل ، مع الحفاظ على مستوى عالٍ جدًا من التفاؤل والتفكير الإيجابي ،

ISSN 2308-8079. استوديو Humanitatis. 2016. رقم 3. www.st-hum.ru مما يدل على الرغبة في تطوير الذات. يساهم عدم وجود تقييم صارم وقاطع للنفس وأنشطة الفرد في تعزيز احترام الذات وإظهار التسامح ، والرغبة المتطورة في المعايير العالية تجعل الممثلين من هذا النوع هم الأكثر مسؤولية ورضا عن الحياة.

3. يميل أصحاب المثالية المدمرة إلى الحصول على درجات منخفضة في المعايير العالية وعالية في التفكير القابل للاستقطاب ، والذي يقتصر على نقيض "جيد جدًا" و "سيئ جدًا". هذا النوع لا يتعرف ولا يقبل الخيارات الوسطى. من ناحية أخرى ، فإن نظام المعايير ليس متطلبًا ، وهو ما يمكن تفسيره إما من خلال الافتقار إلى الأفكار حول الكمال بشكل عام ، أو من خلال وجود أفكار مثالية للغاية تعمل على تسوية فكرة إمكانية تحقيق لهم ، لأن أي نتيجة ليست مثالية بداهة. في ظل هذه الظروف ، يعفي الشخص نفسه من المسؤولية ، وغير متسامح تمامًا ، ولا يسعى إلى النمو شخصيًا ويتصور الواقع بتشاؤم. ينتج عن هذا تدني احترام الذات وعدم الرضا التام عن الحياة.

4. يحصل مرضى نقص الكمال على درجات منخفضة في كل من المعايير العالية واستقطاب الفكر. في جوهرهم ، هم غير مثاليين ، أي هؤلاء الكماليون الذين ليس لديهم أي شيء ، أو الذين أعربوا عن ادعاءات الكمال بشكل ضعيف. هذا يؤدي إلى موقف تافه في العمل ، ووجود أخطاء وتضارب في نتائج الأنشطة ، فضلاً عن عدم المسؤولية. في الوقت نفسه ، من خلال موقف متسامح إلى حد ما تجاه أنفسهم والآخرين ، فإنهم راضون تمامًا عن أنفسهم ، ويعتبرون أنفسهم متطورين بدرجة كافية ويظهرون تقديرًا عاليًا للذات ، ويبرزون بإدراك إيجابي للحياة.

من المهم أيضًا الإشارة إلى عدد من الدراسات التي يعتبر فيها الكمال سمة شخصية متأصلة في الأشخاص الموهوبين (K. Dabrowski ، L. Danilevich ، V. Rodel ، L. Silverman). ممثلو هذا النهج لا يستبعدون حقيقة أن القلق يمكن أن يصبح

ISSN 2308-8079. استوديو Humanitatis. 2016. رقم 3. www.st-hum.ru عقبة أمام إدراك قدرات الكمال. في الوقت نفسه ، يشير المؤلفون إلى أن الميول المثالية توجه الشخص للبحث عن معنى حياته ، والغرض من الحياة ، ومعنى الوجود ، مما يحرر الشخص من القيود التي تفرضها الصور النمطية الاجتماعية ، وبالتالي ، من القلق المفرط.

في الوقت الحالي ، في سياق الأساليب النفسية المختلفة ، تم تطوير عدد كبير إلى حد ما من نماذج الكمال. يتفق جميع الباحثين على فكرة الكمال باعتبارها بناء متعدد الأبعاد له هيكل معقد. من بين النماذج المعرفية متعددة الأبعاد ، فإن النماذج الأكثر شيوعًا هي R. Frost و P. Hewitt و G. Flett و R. Slaney. أدرج علماء النفس الإكلينيكيون البريطانيون ، بقيادة فروست ، ستة مكونات في هيكل الكمال:

المعايير الشخصية - الميل إلى وضع معايير عالية جدًا ، إلى جانب التركيز المفرط على تلبية تلك المعايير ؛

التنظيم - انعكاس لأهمية النظام والتنظيم ؛

عدم اليقين في الإجراءات - شكوك حول جودة أداء الأنشطة ؛

القلق بشأن الأخطاء - رد فعل سلبي على الأخطاء ، والميل إلى مساواة الخطأ بالفشل ؛

توقعات الوالدين - تصور الوالدين على أنهم يفوضون توقعات عالية جدًا ؛

نقد الوالدين - تصور الآباء على أنهم ينتقدون بشكل مفرط.

ومع ذلك ، تظل مسألة طبيعة تأثير الكمال على الشخصية هي الأكثر إثارة للجدل ، لأن نتائج البحث تشير إلى عواقب إيجابية وسلبية على حد سواء. لذلك ، يكتب ر.شفران عن المظاهر السلبية التي يمكن أن تكون عاطفية (على سبيل المثال ، الاكتئاب ، الشعور بعدم الرضا عن النفس ، القلق ، الشعور بالذنب والعار) ، الاجتماعية (على سبيل المثال ، الاجتماعية.

ISSN 2308-8079. استوديو Humanitatis. 2016. رقم 3. العزلة www.st-hum.ru ، والعلاقات التنافسية مع الناس من خلال مقارنة نفسك بهم ، والحسد ، والغيرة ، وانعدام الثقة والعلاقات الوثيقة) ، والجسدية (على سبيل المثال ، الأرق ، وآلام الظهر المزمنة وغيرها من المظاهر ) ، معرفي (على سبيل المثال ، إضعاف التركيز) ، أو سلوكي (على سبيل المثال ، إعادة فحص العمل المنجز ، إعادة العمل مرة أخرى ، عدم القدرة على بدء التمثيل (التسويف - التأجيل لوقت لاحق).

في الوقت نفسه ، لاحظ بعض الباحثين (دبليو باركر ، إل تيري شورت ، ج.ستويبر ، ك.أوتو) أن الكمال عنصر لا يتجزأ من تنمية الشخصية وأن الرغبة المفرطة في التطور في أن تكون مثاليًا تؤدي إلى عواقب سلبية على الشخص. الشخصية. في أعمال M.Aderhold-Elliott ، V. Roedell ، L. Silverman ، تم التعرف على الكمال كميزة مشتركة للأفراد الموهوبين. يشهد كل من J. Stoeber و K. Otto أن الكمالية ترتبط بعدد من الخصائص الإيجابية ، مثل الضمير والقدرة على التحمل والانبساط والرضا عن الحياة والنجاح الأكاديمي. وفقًا لـ I.I. Gracheva ، المستوى العالي من الكمالية لدى المراهقين يساهم في التوجه نحو الحفاظ على القيم التقليدية لثقافتنا ، مثل اللطف واللياقة والذكاء ، مقارنة بالمراهقين الذين لم يعلنوا عن الكمال.

اعتمادًا على شدة كل مكون ، يمكننا التحدث عن أربعة أنواع من الكمال:

مفرط ، يتميز بمعدلات عالية جدًا من المعايير والاستقطاب ؛

معتدل ، يتميز بمعايير عالية ، ولكن استقطاب منخفض في التفكير ؛

غير كافٍ ، ويتميز بانخفاض مستوى التعبير عن المعايير ، وفي الوقت نفسه ، ارتفاع استقطاب التفكير ؛

ISSN 2308-8079. استوديو Humanitatis. 2016. رقم 3. www.st-hum.ru - غير معبر عنه (غائب) ، عندما يكون لكل من عنصري الكمال مؤشرات منخفضة ويمكننا القول أنه في ظل هذه الظروف يكون غائبًا تقريبًا أو كليًا.

بالنسبة للأنواع غير الكافية وغير المعلنة ، فإن تحقيق الأهداف المحددة والحصول على نتيجة لا تفي بالمتطلبات هي سمة مميزة. في الوقت نفسه ، هناك ظاهرة مثل التسويف - التأجيل الواعي لتنفيذ الإجراءات المقصودة ، على الرغم من حقيقة أن هذا سيترتب عليه مشاكل معينة. في ظل هذه الظروف ، يتم استخدام أي عذر لتأجيل تنفيذ الخطة حتى وصول الموعد النهائي المزعوم - وهي الفترة التي فات الأوان بعدها لمحاولة اللحاق بالركب. في الوقت نفسه ، يمكن لأي شخص أن يشعر باللامبالاة واللامبالاة التامة ، والقلق الشديد ، والذنب ، والخوف من العواقب المحتملة ، أي في حالة متوترة وعصبية إلى حد ما.

يتميز النوع المفرط من الكمال بالرغبة الشديدة في الكمال ، وعدم القدرة على الاستمتاع بأداء الأنشطة. الشخص الذي يتميز بهذا النوع من الكمال ينفق موارده الخاصة دون داعٍ ، ويعيد باستمرار العمل الذي تم إنجازه بشكل جميل بالفعل ، مما يؤدي إلى الإرهاق والإرهاق العاطفي ، ونتيجة لذلك ، عصابية محتملة مع الاستشفاء. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن تؤدي الأفكار المبالغ فيها حول الكمال إلى رفض المهمة تمامًا ، بسبب استحالة تحقيق الكمال في تنفيذها.

أي أن الأنواع الأول والثالث والرابع هي أشكال غير بناءة للكمالية ، بينما النوع الأمثل هو النوع المعتدل ، لأنه يساهم في تحقيق الكمال ، ووضع أهداف واقعية لتحقيقها ، والاستمتاع بنتائج أنشطة الفرد ، وبالتالي يعتبر شكلاً بناءً.

ISSN 2308-8079. استوديو Humanitatis. 2016. رقم 3. www.st-hum.ru

وبالتالي ، بالنظر إلى الترابط بين التوجه المستهدف والكمال ، توصلنا إلى استنتاج مفاده أن التوجه المستهدف هو جزء لا يتجزأ من حياة كل فرد. بعد كل شيء ، بدون هدف محدد ، لا يمكنك المضي قدمًا. فيما يتعلق بالكمالية ، فهذه ظاهرة نفسية مثيرة للاهتمام لها خصائصها الخاصة. كل من يسعى للكمال له هدف ، اعتمادًا على نوع هذه الظاهرة.

بعد أن نظرنا سابقًا في أنواع الكمالية ، يمكننا تلخيص أن الأشخاص الذين يتمتعون بصحة جيدة ، ونزعة الكمال البناءة يمكنهم وضع أهداف واقعية لأنفسهم وتحقيقها تدريجيًا ؛ والعكس صحيح ، فإن الكمال غير الصحي له عواقب سلبية على الفرد ، لأن الشخص يضع لنفسه أهدافًا عالية جدًا وغير قابلة للتحقيق. لذلك ، بعد تحليل أعمال أسلافنا ، رأينا أن مسألة الكمالية تحظى باهتمام واسع في الأدبيات العلمية وفي مختلف مجالات الحياة البشرية. التوجه المستهدف للفرد غير مفهوم بشكل جيد. توصلنا إلى استنتاج مفاده أن مسألة التوجه المستهدف للشخصية المثالية لم تدرس بشكل كافٍ وتتطلب مزيدًا من الدراسة.

فهرس:

1. Varvaricheva I.Ya. ظاهرة التسويف: مشاكل ووجهات نظر البحث // أسئلة علم النفس. - 2010. - رقم 3. - س 121-130.

2. Vasiliev Ya.V. علم نفس الشخصية المستقبلية: دراسة. - نيكولاييف: دار إليون للنشر ، 2007. - 519 ص.

3 - غارانيان ن. الكمالية والاضطرابات النفسية (مراجعة للدراسات التجريبية الأجنبية) // العلاج الحديث للاضطرابات النفسية. - 2006. - رقم 1. - س 31-41.

4. Gracheva I.I. مستوى الكمالية ومحتوى المثل العليا للمراهقين // الدراسات النفسية للشخصية. مجموعة من الأعمال

ISSN 2308-8079. استوديو Humanitatis. 2016. رقم 3. www.st-hum.ru العلماء الشباب / إد. إد. إي. تشودين. - م: معهد علم النفس RAS ، 2005. -S. 16 - 36.

5. Kogan L.N. الغرض من الحياة البشرية ومعنى. - م: الفكر ، 1984. - س 228229.

6. Loza O.O. التفريق بين الكمال titv [مورد إلكتروني] // SWorld [موقع]. 2013. URL: https://goo.gl/Zm62tF (تاريخ الوصول: 08/15/2016).

7. إيلين إي. العمل والشخصية. إدمان العمل والكمال والكسل. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2011. - 224 ص.

8. علم النفس. القاموس / أ.ب. بتروفسكي ، إم جي. ياروشيفسكي. - م: بوليزدات ، 1990. - 494 ص.

9. Debrovski K. Perfectionistm: الغزل ليصبح ما يجب أن يكون عليه المرء. - لندن: Little، Brown & Co، 1997. - ص 28-34.

10. Stoeber J. المفاهيم الإيجابية للكمالية: المناهج والأدلة والتحديات // الشخصية وعلم النفس الاجتماعي مراجعة. - 2006. - V. 10. - ص 295319.

لوكينا ناتاليا بوريسوفنا - طالبة دراسات عليا في قسم علم النفس بجامعة بترو موهيلا الوطنية للبحر الأسود (نيكولاييف ، أوكرانيا).

بيانات حول

لوكينا ناتاليا بوريسيفنا - طالبة دراسات عليا في قسم علم النفس ، جامعة بترو موهيلا البحر الأسود الوطنية (ميكولايف ، أوكرانيا).

مهمة وأهداف المنظمة.عندما يتعلق الأمر بالهدف الذي يبدأ في سلوك المنظمة ، وبالتالي ، الهدف الذي يبدأ في إدارة المنظمة ، فإنهم يتحدثون عادة عن عنصرين: المهمة والأهداف. يعد إنشاء كلاهما ، وكذلك تطوير استراتيجية سلوك تضمن تحقيق المهمة وتحقيق أهداف المنظمة ، واحدة من المهام الرئيسية للإدارة العليا وهي جزء مهم جدًا من اتخاذ القرارات الإدارية وتطويرها .

مهمة المنظمة. هناك تعريفات واسعة وضيقة للرسالة. مع فهم واسع بعثة يعتبر بمثابة بيان للفلسفة والغرض ، ومعنى وجود المنظمة. تحدد فلسفة المنظمة القيم والمعتقدات والمبادئ التي تنوي المنظمة وفقًا لها تنفيذ أنشطتها. تحدد المهمة الأنشطة التي تنوي المنظمة القيام بها ونوع المنظمة التي تنوي أن تكون. نادرا ما تتغير فلسفة المنظمة.

عندما يكون هناك فهم ضيق للمهمة ، يُنظر إليه على أنه بيان معلن عن سبب وجود المنظمة أو سبب وجودها ؛ أي ، تُفهم المهمة على أنها بيان يكشف عن معنى وجود المنظمة ، حيث يتجلى الفرق بين هذه المنظمة والمنظمات المماثلة. إن المهمة التي تمت صياغتها بشكل صحيح ، على الرغم من أن لها دائمًا معنى فلسفي عام ، إلا أنها تحمل بالضرورة شيئًا يجعلها فريدة من نوعها ، وتميز بالضبط المنظمة التي تم تطويرها فيها.

تنشأ البداية المستهدفة في نشاط المنظمة على أنها انعكاس لأهداف واهتمامات مجموعات مختلفة من الناس ، بطريقة أو بأخرى مرتبطة بأنشطة المنظمة والمشاركة في عملية عملها. المجموعات الرئيسية للأشخاص الذين تؤثر مصالحهم على أنشطة المنظمة ، وبالتالي ، يجب أخذها في الاعتبار عند تحديد الغرض منها ، هي:

مالكو المنظمة الذين ينشئون المنظمة وينفذونها ويطورونها من أجل حل مشاكل حياتهم من خلال تخصيص نتائج أنشطة المنظمة ؛

موظفو المنظمة ، مع عملهم بشكل مباشر يضمن أنشطة المنظمة ، وإنشاء المنتج وتنفيذه ، وتعزيز الموارد من الخارج ، والحصول على تعويض من المنظمة لعملهم وحل مشاكل حياتهم بمساعدة هذا تعويضات؛

مشترو منتج المنظمة ، مع إعطائها مواردهم (في الغالب المال) مقابل المنتج الذي تقدمه لهم المنظمة ، وتلبية احتياجاتهم بمساعدة هذا المنتج ؛

شركاء العمل في المنظمة الذين تربطهم علاقات عمل رسمية وغير رسمية معها ، ويقدمون خدمات تجارية وغير تجارية للمنظمة ويتلقون خدمات مماثلة من المنظمة ؛

المجتمع المحلي ، الذي يتفاعل مع المنظمة ، والذي يحتوي على محتوى متعدد الأوجه يتعلق في المقام الأول بتكوين البيئة الاجتماعية والبيئية للمنظمة ؛

المجتمع ككل ، الذي يمثله في المقام الأول مؤسسات الدولة ، يتفاعل مع المنظمة في المجالات السياسية والقانونية والاقتصادية وغيرها من المجالات من البيئة الكلية ، ويتلقى من المنظمة جزءًا من الثروة التي يخلقها لضمان الرفاه الاجتماعي والتنمية ، ثمارها ، جنبًا إلى جنب مع أعضاء المجتمع الآخرين ، تستخدم أيضًا من قبل المنظمة.

يجب أن تعكس مهمة المنظمة إلى حد أكبر أو أقل مصالح جميع الكيانات الستة المذكورة أعلاه. تعتمد درجة إظهار اهتمامات كل من هذه الموضوعات الستة في المهمة بشكل أساسي على حجم المنظمة ، وما هي الأعمال التجارية التي تعمل فيها ، وأين تقع ، وما إلى ذلك. التأثير الأكثر استقرارًا وقوة وتحديدًا على مهمة المنظمة ، بغض النظر عن ماهية المنظمة ، تمارسه مصالح المالكين والموظفين والعملاء. لذلك ، يجب صياغة مهمة المنظمة بطريقة تظهر بالضرورة مزيجًا من مصالح هذه المجموعات الثلاث من الناس.

أهداف المنظمة. إذا حددت المهمة مبادئ توجيهية عامة ، وتوجيهات لعمل المنظمة ، معبرة عن معنى وجودها ، فإن الحالات النهائية المحددة التي تسعى المنظمة لتحقيقها تكون ثابتة في شكل أهدافها ، أي بمعنى آخر ، الأهداف. استهداف - هذه حالة محددة من الخصائص الفردية للمنظمة ، يكون تحقيقها مرغوبًا لها وتحقيق أهداف أنشطتها.

لا يمكن المبالغة في التأكيد على أهمية الأهداف لمنظمة ما. هم نقطة البداية للتخطيط ؛ الأهداف تكمن وراء بناء العلاقات التنظيمية ؛ يعتمد نظام التحفيز المستخدم في المنظمة على الأهداف ؛ أخيرًا ، الأهداف هي نقطة البداية في عملية مراقبة وتقييم نتائج عمل الأفراد والأقسام والمؤسسة ككل.

وفقًا للرأي السائد ، هناك نوعان من الأهداف من حيث الفترة الزمنية المطلوبة لتحقيقها. هذه أهداف طويلة المدى وقصيرة المدى. من الناحية العملية ، عادة ما يتم اعتبار الأهداف قصيرة الأجل قد تم تحقيقها في غضون عام واحد ، وبالتالي ، يتم تحقيق السلاسل طويلة الأجل في غضون عامين إلى ثلاثة أعوام. إذا دعت الحاجة ، بين الأهداف طويلة الأجل والقصيرة الأجل ، يتم أيضًا تحديد الأهداف الوسيطة ، والتي تسمى متوسطة المدى.

اعتمادًا على تفاصيل الصناعة ، وخصائص حالة البيئة ، وطبيعة ومحتوى المهمة ، تحدد كل منظمة أهدافها الخاصة ، والتي تعتبر خاصة من حيث مجموعة من معايير المنظمة (الحالة المرغوبة منها. بمثابة الأهداف العامة للمنظمة) وفي التقييم الكمي لهذه المعايير. ومع ذلك ، على الرغم من الطبيعة الظرفية في اختيار الأهداف ، هناك أربعة مجالات فيما يتعلق بالمنظمات التي تحدد الأهداف بناءً على اهتماماتها. هذه المناطق هي:

دخل المنظمة

العمل مع العملاء

احتياجات ورفاهية الموظفين ؛

مسؤولية اجتماعية.

كما يتضح ، فإن هذه المجالات الأربعة تتعلق أيضًا بمصالح جميع الكيانات التي تؤثر على أنشطة المنظمة ، والتي تم ذكرها سابقًا عند مناقشة مهمة المنظمة.

في أي منظمة كبيرة لديها عدة وحدات هيكلية مختلفة وعدة مستويات من الإدارة ، يتم تشكيل تسلسل هرمي للأهداف ، وهو تحلل الأهداف ذات المستوى الأعلى إلى أهداف ذات مستوى أدنى. تتمثل إحدى سمات البناء الهرمي للأهداف في المنظمة في أنه ، أولاً ، الأهداف ذات المستوى الأعلى تكون دائمًا أوسع في طبيعتها ولها فاصل زمني أطول لتحقيقها. ثانيًا ، تعمل الأهداف ذات المستوى الأدنى كنوع من الوسائل لتحقيق أهداف المستوى الأعلى. يلعب التسلسل الهرمي للأهداف في المنظمة دورًا مهمًا للغاية ، لأنه يحدد هيكل المنظمة ويضمن توجيه أنشطة جميع إدارات المنظمة نحو تحقيق أهداف المستوى الأعلى. إذا تم بناء التسلسل الهرمي للأهداف بشكل صحيح ، فإن كل وحدة ، تحقق أهدافها ، تقدم المساهمة اللازمة لأنشطة المنظمة لتحقيق أهداف المنظمة ككل.

كما تمت مناقشته سابقًا ، تعد الأهداف ضرورية للغاية للتشغيل الناجح والبقاء على قيد الحياة للمؤسسة على المدى الطويل. ومع ذلك ، إذا كانت الأهداف غير صحيحة أو سيئة التحديد ، فقد يؤدي ذلك إلى عواقب سلبية خطيرة للغاية على المنظمة. تتيح لنا التجربة العظيمة للبشرية في تحديد الأهداف إبراز عدة مفاتيح المتطلبات ، والتي يجب أن تتحقق بأهداف مصاغة بشكل صحيح.

أولاً يجب أن تكون الأهداف قابلة للتحقيق. لا ينبغي أن يكون من السهل تحقيقها. لكن يجب ألا تكون غير واقعية أيضًا ، وتتجاوز الحد الأقصى للقدرات المسموح بها لفناني الأداء. الهدف غير الواقعي لتحقيقه يؤدي إلى تثبيط الموظفين وفقدانهم للتوجيه ، مما يؤثر سلبًا للغاية على أنشطة المنظمة.

ثانيًا يجب أن تكون الأهداف مرنة. يجب تحديد الأهداف بطريقة تجعلها تترك مجالًا للتعديل وفقًا للتغييرات التي قد تحدث في البيئة. يجب على المديرين أن يضعوا ذلك في الاعتبار وأن يكونوا مستعدين لتعديل الأهداف المحددة لتلبية المتطلبات الجديدة التي تفرضها البيئة على المنظمة ، أو الفرص الجديدة التي ظهرت في المنظمة.

ثالثا يجب أن تكون الأهداف قابلة للقياس. هذا يعني أنه يجب صياغة الأهداف بطريقة يمكن قياسها كمياً ، أو أنه يمكن تقييمها بطريقة موضوعية أخرى ما إذا كان الهدف قد تحقق أم لا. إذا كانت الأهداف غير قابلة للقياس ، فإنها تثير الخلافات وتعقد عملية تقييم الأداء وتسبب النزاعات.

الرابعة ، يجب أن تكون السلاسل محددة ، وأن تتمتع بالخصوصية اللازمة ، مما يساعد على تحديد الاتجاه الذي يجب أن تعمل فيه المنظمة بشكل لا لبس فيه. يجب أن يحدد الهدف بوضوح ما يجب تحقيقه كنتيجة للنشاط ، وفي أي إطار زمني يجب تحقيقه ومن يجب أن يحقق الهدف. كلما كان الهدف أكثر تحديدًا ، كان من الأسهل التعبير عن استراتيجية لتحقيقه. إذا تمت صياغة الهدف على وجه التحديد ، فإن هذا يجعل من الممكن لجميع موظفي المنظمة أو الغالبية العظمى منهم فهمه بسهولة ، وبالتالي معرفة ما ينتظرهم.

الخامس ، يجب أن تكون الأهداف متوافقة. التوافق يعني أن الأهداف طويلة المدى تتماشى مع المهمة ، والأهداف قصيرة المدى طويلة المدى. لكن التوافق الزمني ليس هو الطريقة الوحيدة لإثبات توافق الأهداف. من المهم عدم وجود أهداف متضاربة تتعلق بالربحية وإنشاء مركز تنافسي ، أو الهدف المتمثل في تعزيز المركز في سوق قائم وهدف اختراق أسواق جديدة وأهداف الربحية والعمل الخيري. من المهم أيضًا أن تتذكر دائمًا أن التوافق مطلوب لغرض النمو ولغرض الحفاظ على الاستقرار.

في السادسة ، يجب أن تكون الأهداف مقبولة للجهات الفاعلة الرئيسية المؤثرة التي تحدد أنشطة المنظمة ، وقبل كل شيء لأولئك الذين سيتعين عليهم تحقيقها.

بطبيعة الحال ، من الصعب جدًا الجمع بين الاهتمامات المتباينة للأشخاص ذوي التأثير عند تحديد الأهداف. يتوقع الملاك أن تقدم المنظمة أرباحًا عالية ، وأرباحًا كبيرة ، ونموًا في سعر السهم ، وأمانًا لرأس المال المستثمر. يريد الموظفون من المنظمة أن تدفع لهم راتبًا مرتفعًا ، ومنحهم وظيفة ممتعة وآمنة ، وتوفر ظروفًا للنمو والتنمية ، وتوفر لهم ضمانًا اجتماعيًا جيدًا ، وما إلى ذلك. بالنسبة للمشترين ، يجب على المنظمة تقديم منتج بسعر مناسب وجودة مناسبة وخدمة جيدة وضمانات أخرى. يتطلب المجتمع من المنظمة عدم الإضرار بالبيئة ومساعدة السكان وما إلى ذلك. يجب على المديرين أن يأخذوا في الاعتبار وزن ذلك وأن يضعوا الأهداف بطريقة تتجسد فيها هذه الاهتمامات متعددة الاتجاهات للمؤثرين.

تحديد الأهداف. تختلف عملية تحديد الأهداف من منظمة إلى أخرى. في بعض المنظمات يكون وضع الأهداف مركزيًا تمامًا ، بينما في المنظمات الأخرى قد يكون هناك لامركزية كاملة. هناك منظمات تكون فيها عملية تحديد الأهداف وسيطة بين المركزية الكاملة واللامركزية الكاملة. كل من هذه الأساليب لها خصوصياتها ومزاياها وعيوبها. لذلك في حالة المركزية الكاملة في تحديد الأهداف ، يتم تحديد جميع الأهداف من خلال أعلى مستوى من إدارة المنظمة. مع هذا النهج ، تخضع جميع الأهداف لاتجاه واحد. وهذه ميزة أكيدة. في الوقت نفسه ، فإن هذا النهج له عيوب كبيرة ، وجوهرها هو أنه في المستويات الأدنى من المنظمة قد يكون هناك رفض لهذه الأهداف وحتى المقاومة.

في حالة اللامركزية ، في عملية تحديد الأهداف ، إلى جانب المستوى الأعلى ، تشارك المستويات الدنيا من المنظمة أيضًا. هناك نوعان من المخططات لتحديد الأهداف اللامركزية. مع واحد - تنتقل عملية تحديد الأهداف من أعلى إلى أسفل. يحدث تحلل الأهداف على النحو التالي: يحدد كل مستوى من المستويات الأدنى في المنظمة أهدافه ، بناءً على الأهداف التي تم تحديدها لمستوى أعلى. يشير المخطط الثاني إلى أن عملية تحديد الأهداف تبدأ من الأسفل إلى الأعلى. في هذه الحالة ، تحدد الروابط السفلية أهدافًا لأنفسها ، والتي تعمل كأساس لتحديد الأهداف لمستوى أعلى لاحق.

كما يتضح ، بالنسبة للنهج المختلفة لتحديد الأهداف ، هناك اختلافات كبيرة. ومع ذلك ، فإن المطلب العام لتحديد الهدف هو أن الدور الحاسم في جميع الحالات يجب أن ينتمي إلى الإدارة العليا.

عملية التطوير المباشر لأهداف المنظمة . تتضمن العملية المنظمة جيدًا لتطوير الأهداف مرور أربع مراحل:

تحديد وتحليل الاتجاهات التي يتم ملاحظتها في البيئة

تحديد الأهداف للمنظمة ككل

بناء تسلسل هرمي للأهداف

تحديد الأهداف الفردية

الطور الأول. الأهداف تعتمد بشكل كبير على حالة البيئة. في وقت سابق ، عند مناقشة متطلبات الأهداف ، قيل إنها يجب أن تكون مرنة بحيث يمكن تغييرها وفقًا للتغيرات في البيئة. ومع ذلك ، لا ينبغي أن يؤدي هذا بأي حال من الأحوال إلى استنتاج مفاده أن الأهداف يجب أن ترتبط بحالة البيئة فقط من خلال التعديل المستمر والتكيف مع التغيرات التي تحدث في البيئة. مع النهج الصحيح لتحديد الأهداف ، يجب أن تسعى الإدارة جاهدة لتوقع الحالة التي ستكون عليها البيئة وتحديد الأهداف وفقًا لهذا التوقع. للقيام بذلك ، من المهم للغاية تحديد الاتجاهات المميزة لعمليات تطوير الاقتصاد والمجالات الاجتماعية والسياسية والعلوم والتكنولوجيا. بالطبع ، من المستحيل التنبؤ بكل شيء بشكل صحيح. علاوة على ذلك ، في بعض الأحيان قد تكون هناك تغييرات في البيئة لا تتبع الاتجاهات المكتشفة. لذلك ، يجب أن يكون المديرون مستعدين للاستجابة للتحدي غير المتوقع الذي قد تفرضه عليهم البيئة. ومع ذلك ، دون إضفاء الطابع المطلق على الوضع ، يجب عليهم صياغة أهداف بحيث تنعكس المكونات الظرفية فيها.

المرحلة الثانية. عند تحديد أهداف المنظمة ككل ، من المهم تحديد أي من مجموعة واسعة من الخصائص المحتملة لأنشطة المنظمة يجب أن تؤخذ كأساس. بعد ذلك ، يتم تحديد مجموعة أدوات معينة للحساب الكمي لقيمة الأهداف. أهمية خاصة نظام المعاييرالتي تستخدم في تحديد أهداف المنظمة. عادة ما يتم اشتقاق هذه المعايير من مهمة المنظمة ، وكذلك من نتائج تحليل البيئة الكلية والصناعة والمنافسين ومكانة المنظمة في البيئة. عند تحديد أهداف المنظمة ، فإنها تأخذ في الاعتبار الأهداف التي كانت لديها في المرحلة السابقة ، وكيف ساهم تحقيق هذه الأهداف في تحقيق مهمة المنظمة. أخيرًا ، يعتمد القرار بشأن الأهداف دائمًا على الموارد التي تمتلكها المنظمة.

المرحلة الثالثة. يتضمن إنشاء التسلسل الهرمي للأهداف تحديد هذه الأهداف لجميع مستويات المنظمة ، والتي سيؤدي تحقيقها من قبل الوحدات الفردية إلى تحقيق أهداف الشركة. في الوقت نفسه ، يجب أن يُبنى التسلسل الهرمي على أهداف طويلة المدى وقصيرة المدى.

المرحلة الرابعة. من أجل أن يكتسب التسلسل الهرمي للأهداف داخل المنظمة اكتمالها المنطقي وتصبح أداة حقيقية لتحقيق أهداف المنظمة ، يجب إبلاغ كل موظف على حدة. في هذه الحالة ، يتم تحقيق أحد أهم شروط التشغيل الناجح للمؤسسة: يتم تضمين كل موظف ، كما كان ، من خلال أهدافه الشخصية في عملية تحقيق مشترك للأهداف النهائية للمنظمة. يحصل موظفو المنظمة في مثل هذه الحالة على فكرة ليس فقط عما يتعين عليهم تحقيقه ، ولكن أيضًا عن كيفية تأثير نتائج عملهم على النتائج النهائية لعمل المنظمة ، وكيف وإلى أي مدى سيساهم عملهم لتحقيق أهداف المنظمة.

يجب أن يكون للأهداف الموضوعة صفة القانون بالنسبة للمنظمة ، ولجميع أقسامها ولكل أعضائها. ومع ذلك ، فإن الخلود والثبات لا ينبع من متطلبات الأهداف الإلزامية. لقد قيل سابقًا أنه بسبب ديناميكية البيئة ، يمكن أن تتغير الأهداف. يمكنك التعامل مع مشكلة تغيير الأهداف على النحو التالي: يتم تعديل الأهداف كلما تطلبت الظروف ذلك. في هذه الحالة ، تكون عملية تغيير الأهداف ظرفية بحتة. لكن العديد من المنظمات تستخدم نهج التغيير المنهجي الاستباقي للأهداف.مع هذا النهج ، تضع المنظمة أهدافًا طويلة المدى. بناءً على هذه الأهداف طويلة المدى ، يتم وضع أهداف مفصلة قصيرة المدى (عادة سنوية). بمجرد تحقيق هذه الأهداف ، يتم تطوير أهداف جديدة طويلة الأجل. في الوقت نفسه ، تأخذ الأهداف بعين الاعتبار تلك التغييرات التي تحدث في البيئة ، وتلك التغييرات التي تحدث على مستوى المتطلبات المطروحة فيما يتعلق بالمنظمة من قبل الأشخاص المؤثرين. على أساس الأهداف الجديدة طويلة المدى ، يتم تحديد الأهداف قصيرة المدى ، عند الوصول إلى الأهداف الجديدة طويلة المدى التي يتم تطويرها مرة أخرى. مع هذا النهج ، تتغير الأهداف بانتظام. ومع ذلك ، هناك دائمًا اتجاه هدف طويل الأجل في أنشطة المنظمة ، ويتم تعديل الدورة بانتظام مع مراعاة الظروف والفرص الجديدة الناشئة.

كيف يتم تشكيل الأهداف.إن أهم شرط مسبق للتطبيق الناجح لجميع تقنيات وأساليب الإدارة تقريبًا هو معرفة الهدف. كيف تجد وتضع الهدف؟ يمكن الإجابة على هذا السؤال: بناءً على الممارسة الاقتصادية للمؤسسة.

من حيث المبدأ ، يمكن وضعين لبدء التشغيل. بادئ ذي بدء ، هذا هو المكان الذي توجد فيه المنظمة ، والذي منه ، نظرًا لإمكانياتها ، تتطلع إلى المستقبل ، مما يجعلها نوعًا من الرغبة في التنبؤ. بناءً على القاعدة النقدية ، تسأل المنظمة عن نتيجة الأموال المتاحة التي يمكن الحصول عليها في وقت معين. مثال: مع وجود عدد نقدي للموظفين وحجم ثابت للآلات والمعدات ، من خلال تحسين جودة الإدارة خلال العام ، من الممكن تقليل تكاليف الإنتاج بنسبة 3٪.

وضع بداية آخر يعكس الأول: ما الوسائل المطلوبة لتحقيق هدف معين؟ مثال: إذا لم يكن من الممكن خلال العام خفض تكاليف الإنتاج بنسبة 5٪ ، فلا مفر من حدوث عواقب سلبية خطيرة. إلى أي مدى ينبغي زيادة استخدام المعدات من أجل تحرير أغلى أنواع وسائل الإنتاج؟

في ممارسة الإدارة الاقتصادية ، غالبًا ما يتم اتخاذ الخطوة الأولى نحو تحديد الهدف على طول المسار الثاني. أسماء الإدارة العليا كمؤشرات مستهدفة لدوران الأرباح ، وخفض التكلفة ، ويتم الاعتراف بتحقيقها على أنه ضروري لضمان وجود المؤسسة. يتم نقل هذه المهام في الإصدار الأول إلى المديرين المسؤولين عن تنفيذها ، والذين يقومون بتقييم ما تعنيه هذه الإعدادات لعملهم المحدد وعمل الوحدات التابعة لهم. إنهم يحددون مدى واقعية تحقيق مجموعة المهام ، ويرسلون مقترحاتهم في الإصدار الجديد من الأهداف إلى الإدارة العليا. من الممكن أن تتكرر عملية المكوك هذه عدة مرات "من أعلى إلى أسفل" و "من أسفل إلى أعلى" حتى تحصل الأفكار حول الأهداف على صياغة حقيقية وفي نفس الوقت تعبوية.

تضارب الأهداف. في أي وضع للأهداف ، يواجه صانعو القرار بشكل شبه حتمي تناقضهم. وليس لأنك لا تستطيع أبدًا تحقيق كل الأهداف المرجوة. هناك أهداف متنافية. على سبيل المثال ، هدف خفض تكاليف الأجور وهدف الحفاظ على الوظائف. في هذه الحالة ، يجب اتخاذ القرار على أساس تحليل معايير التكلفة لهذه الأهداف أو طرق أخرى.

يجب أن يكون هناك وضوح بشأن التسلسل الهرمي للأهداف. يجب ترتيب جميع الأهداف تقريبًا من حيث الأهمية ووقت تنفيذها في فترة التخطيط. الوضوح مطلوب أيضًا فيما يتعلق بتحديد الهدف نفسه. يحدث أن الأهداف التي تم وضعها وصياغتها تبين أنها خاطئة. يصبح هذا واضحًا عند تحقيقها ، لكن لا يوجد رضا. يجب التفكير بعمق في الأهداف. قد يعني هذا ، على سبيل المثال ، أنه لا ينبغي لمؤسسة معينة زيادة حجم الإنتاج ، ولكن التركيز على جودة المنتج ، وعدم إنتاج المزيد من الآلات ، ولكن تحسين خدمة النماذج التي تم تسليمها بالفعل ، وما إلى ذلك.

وشيء آخر: إذا حددت أهدافًا لنفسك ، فلا توجد مشكلة في الإقناع. لكن يجب أن يقتنع كل مشارك في المهمة بصحتها. هذا مهم بشكل خاص للمؤسسة. كلما زاد عدد الموظفين الذين لديهم الفرصة للمشاركة في اختيار وتحديد الهدف ، قل الجهد المطلوب لإقناعهم في المستقبل. الأهداف المنخفضة هي أهداف سيئة ، لأن "أهداف شخص ما" لا تهم أي شخص ، الجميع مهتم بـ "أهدافهم الخاصة". يجب على المدير الجيد التأكد من أن موظفيه يعتبرون الأهداف المحددة لهم. بعد ذلك سيكونون قادرين على المساعدة في تنفيذها.