الكتاب المدرسي: أساسيات عمليات إنتاج التكنولوجيا. تحسين تنظيم عملية الإنتاج

ما هي الأسئلة التي ستجد الإجابة عليها في هذا المقال:

• لماذا يحتاج الرئيس التنفيذي إلى الاستماع إلى العمال؟
• كيف نشجع الموظفين على تحسين عملهم؟
• ما هي الأدوات العملية الموجودة لتحسين كفاءة الإنتاج؟

سوف تقرأ أيضًا:

• كيف حلت مجموعة العمل مشكلة الزواج في شركة VSMPO-Avisma؟
• لماذا انخفض وقت دورة الإنتاج الإجمالية في مصنع كالوغا للمعدات الكهربائية للسيارات؟
• نصيحة الخبراء: كيفية تنفيذ كايزن في خمسة أيام (تعليق مايكل فيدر)؟

قبل تجميع المحرك ، يكون المحرك متوازنًا لإزالة الاهتزازات - يتم إرفاق قطع من المعجون ، والتي تنفصل عن القطعة بأكملها ، مثل البلاستيسين.

العمل الدوري هو نشاط لا يتم تضمينه في كل دورة من مراحل التصنيع أو المعالجة: التفتيش ، وتغيير الأدوات ، والزيوت ، واستلام الأجزاء ، والمواد الموجودة في المخازن ، وتنظيف مكان العمل ، إلخ.

لكي يعمل الإنتاج بكفاءة ، لا يكفي شراء المعدات وإنشاء تكنولوجيا الإنتاج. الجزء الرئيسي من عملية الإنتاج هو عمل الموظفين. إذا كنت لا تستطيع تعليم الناس أداء الأعمال الروتينية اليومية بجودة عالية فحسب ، بل يمكنك أيضًا أن تهتم بتحسين أدائهم باستمرار ، فسيعمل إنتاجك بسلاسة وكفاءة. من المهم اختيار تقنية التحكم المناسبة.

توصي أساليب الإدارة الغربية بتوحيد العمليات ، ووصفها في اللوائح ولفت انتباه الموظفين بشكل صارم "من أعلى إلى أسفل". لكن مثل هذه الأساليب تكاد تستبعد ردود فعل القائد مع الناس. ونتيجة لذلك ، نادرًا ما يزور المدير العام الإنتاج ولا يرى ضرورة للاستماع إلى رأي العاملين أو الموظفين الفنيين. ونتيجة لذلك ، فإن العديد من عمليات الإنتاج غير فعالة ، ولا يخطر ببال العامل أو المتخصص أنه يستطيع تغيير الوضع. على سبيل المثال ، يقع زر الآلة أسفل اليد اليمنى للعامل ، ومن أجل إجراء العملية ، عليه أن يستدير ، ويقضي حوالي دقيقة في العملية برمتها. على نطاق المؤسسة بأكملها ، يعد هذا استثمارًا كبيرًا للوقت. إذا تم تحريك الزر أسفل اليد اليسرى ، فلن يستغرق الإجراء أكثر من 15 ثانية. المشكلة هي أن مثل هذه الأسئلة ، كقاعدة عامة ، لا تصل إلى مستوى الإدارة العليا.

العامل الذي يشعر وكأنه مشارك نشط في العملية سيخبر المدير بكيفية تسريع عمليات الإنتاج. وسيكون توفير الوقت واضحًا.

كيفية إثارة اهتمام الرئيس التنفيذي بالموظفين

سيتعامل الموظفون مع تحسين عمليات الإنتاج في مواقعهم كعمل يومي وضروري إذا قمت بتهيئة جو من البحث المستمر عن طرق التطوير في الفريق. كيف افعلها؟ حاول نقل الأفكار التالية إلى المرؤوسين:

• أنا مهتم برأي جميع العاملين في الشركة.
• كل شخص مسؤول عن سير العمل الخاص به ويمكنه اقتراح تحسينات. سوف يسمع كل شيء.
• ستتم مناقشة قرار تغيير عمليات الإنتاج في مجموعات عمل واتخاذ قرار جماعي.
• سيتم تشجيع العاملين في المبادرة.

عندما يرى الموظفون أنك تدعم التغيير ، وأن نظام إدارة المؤسسة بأكمله يركز عليهم ، فسوف يبحثون بنشاط عن طرق لتحسين عملهم. من المهم بنفس القدر أن يكون الموظفون واثقين من المستقبل. من المستحيل تحمل مسؤولية عملية العمل وتحسينها إذا كان التهديد بالفصل في الهواء. على سبيل المثال ، في شركتنا ، وعدت الناس أنه بينما كنت مسؤولاً عن الإنتاج ، لن يتم طرد أي منهم. نحن نتحدث عن فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل ، قمت بتشكيله على مدار عدة سنوات. بالنسبة لشركة مشاركة في سوق الكحول ، حيث يتم تناوب الموظفين بشكل متكرر ، تكون هذه الضمانات وثيقة الصلة بالموضوع.

حافز آخر للتطوير هو فرصة اكتساب المهارات المهنية في المصنع. عندما فتح الإنتاج ، كان هناك عدد قليل من المتخصصين. أخذنا خريجي الجامعات إلى وظائف التقنيين وقمنا بتدريبهم من الصفر. قضيت ما يصل إلى 70-80٪ من الوقت في المتاجر ، أتحدث مع المديرين والعاملين ، وأنصحهم بكيفية حل المشكلات النظامية. هذه هي الطريقة التي نقوم بها حتى يومنا هذا. بالإضافة إلى ذلك ، نحن ندعم الموظفين في سعيهم لتحقيق النمو الوظيفي. كل هذا يسمح لموظفينا بالاعتقاد بأن زيادة كفاءة الإنتاج (تحسين الجودة والإنتاجية وتقليل تكاليف الوقت) تعتمد على كل منهم.

كيف قامت مجموعة العمل بتقليل عيوب التصنيع

في شركة "VSMPO-Avisma" في أحد المتاجر كان هناك الكثير من الزواج. للتعامل مع المشكلة ، قمنا بإنشاء مجموعة عمل.

1. ما تم إنجازه:

• البيانات التي تم جمعها وتحليلها حول أسباب المنتجات غير المطابقة ؛
• المنتجات الرئيسية "المشكلة" (قضبان مزورة
• والحلقات الملفوفة) ومراحل الإنتاج "المشكلة" (تشكيل وتنظيف القضبان ، وإنتاج الفراغات للحلقات) ؛
• تم إجراء استبيان استبيان للموظفين المشاركين في إنتاج هذه المنتجات ؛
• تم وضع خطة عمل لتقليل عدد العيوب ؛
• تم إجراء تعديلات على الوثائق التكنولوجية الحالية التي توضح بعض نقاط الإنتاج المهمة ؛
• تمت كتابة التوصيات الخاصة بتحميل الأفران ، مما يسمح بالحدادة والحصول على المنتجات المكيفة بجودة عالية ؛
• تم تفصيل ووصف إجراءات تزوير الصحافة ؛
• تم إنشاء "خرائط تزوير" ، حيث يشار إلى تسلسل التحولات والوقت المخصص لكل انتقال ؛
• تمت كتابة تعليمات توضح كيفية تحسين جودة المعادن بالطرق من خلال تحسين عملية التنظيف ؛
• تم تغيير نظام التحفيز للعاملين في متجر الحدادة: الآن يتم تحليل العيوب في اجتماعات الفرق ، وتؤخذ هذه المعلومات في الاعتبار عند اتخاذ القرارات بشأن المكافآت ؛
• تم تنفيذ تدريب المشغلين والحدادين والملاحظين على معايير العمل الجديدة ، وتم تنظيم الشهادات ؛
• تم تنفيذ تدريب رؤساء العمال في نظام الإنتاج الخالي من الهدر ، مما ساهم في تغيير وجهات النظر حول الإنتاج ورغبة الموظفين في اقتراح التحسينات.

2. الخلاصة.خلال العام ، انخفض عدد المنتجات المعيبة بنسبة 46٪. لم نصل إلى هذه النتيجة على الفور. في البداية ، بسبب سوء الفهم من جانب عمال المتجر ، كانت هناك صعوبات في تنفيذ المشروع. ولكن بعد ذلك ، في عملية العمل الجماعي والتدريب ، أصبحت الحاجة وفرصة التغيير واضحة ، ثم سار العمل بسرعة وودية.

بناءً على المواد التي قدمتها أنتونينا سوكولوفا ، مدربة الأعمال في CenterOrgProm

رأي الخبراء

مايكل فيدر
رئيس ومدرب رئيسي في مؤسسة التميز القيادي الدولية ، كولورادو سبرينغز ، الولايات المتحدة الأمريكية ؛ خبير معتمد في تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر

يجب ألا يخاف الناس من اقتراح التحسينات ، بل على العكس ، يجب أن يطمئنوا إلى أن جهودهم ستكافأ. لكي يهتم الموظفون بالبحث عن طرق التحسين على مدى فترة طويلة ، من الضروري ربط التحفيز المادي تدريجيًا. على سبيل المثال ، للدفع في نهاية ربع السنة (السنة) مكافآت بناءً على نتائج المدخرات الناتجة عن تحويل الأموال. من المهم أن يحصل جميع الموظفين على مكافآت متساوية وأن يعرفوا عنها. إذا تلقى أحد كبار المديرين ، على سبيل المثال ، مكافأة تحفيزية في نهاية العام - 15٪ من الراتب ، فيجب أن يتلقى العامل 15٪ على الأقل.

تأسست شركة Leadership Excellence International في عام 1995. يقدم خدمات استشارية لتحسين الإنتاج وعمليات الأعمال ، والقضاء على الخسائر الخفية في الإنتاج ، في المنظمات في قطاع الخدمات. لديها فروع في الهند وماليزيا وسنغافورة وتعمل بنشاط في السوق الروسية.

كيفية تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر

تتمثل المهمة الرئيسية للمدير العام في أن يكون البادئ بتنفيذ أسلوب التصنيع الخالي من الهدر وداعمه النشط. من الناحية العملية ، يمكنك تكليف مدير الإنتاج بالتنفيذ.

هناك أدوات إدارية تشجع الموظفين على الاهتمام بعملية العمل ، بالإضافة إلى تحسين الأداء باستمرار. كل منهم يهدف إلى إدخال التفكير البسيط في المؤسسة. وهذا يعني أن كل مشارك في العملية يجب أن يسعى جاهداً للقيام بعمله بشكل أسرع وأفضل وبأقل جهد. في مصنعنا نستخدم خمس أدوات:

1. إنشاء مجموعة عمل مستقلة لحل المشكلات.

2. الإدارة المرئية.

3. الاستخدام الرشيد لموقع الإنتاج.

4. تغيير أنشطة الموظفين.

5. صيانة المعدات (مكان العمل).

1. إنشاء مجموعة عمل مستقلة لحل المشكلات

كقاعدة عامة ، تذهب المعلومات من العامل إلى المدير العام على طول السلسلة التالية: عامل - فورمان - فورمان - مهندس عمليات - رئيس قسم - رئيس ورشة عمل - مدير إنتاج - مدير عام. نتيجة لذلك ، قد يتم تشويه المعلومات أو تلقيها مع تأخير.

لتسريع تبادل المعلومات ، قمت بإنشاء مجموعات عمل في المؤسسة. هم يتألفون من ممثلين من جميع أقسام الإنتاج. تجتمع المجموعات مرة واحدة في الأسبوع تقريبًا. يتم تعيين مهام يومية وأسبوعية وشهرية للموظفين. كل مجموعة تحل المشكلة على مستواها الخاص ، وتنظمها ، ثم تأتي إلي بقرار. سأعطيك مثالا. كان تحضير الكربون المنشط قبل التحميل في أعمدة الكربون عملية شاقة وفوضوية. بمبادرة من الموظفين ، تم تطوير وإنشاء مصنع يسمح بتخفيض تكاليف العمالة وجودة أفضل لتنفيذ هذه العملية. الآن تقنية تحضير الفحم هي المعرفة الفنية لشركتنا

ما يعطي.نتيجة لهذه الممارسة ، في السنوات الأخيرة ، انخفض فقدان المواد الخام والمواد المساعدة عدة مرات.

الرئيس التنفيذي يتحدث

أليكسي بارانوف


في إحدى شركات تجميع السيارات الروسية ، تم بناء العمل على النحو التالي. في الاجتماع الأسبوعي ، ينظر فريق المجمع في اقتراحات المشغلين لتحسين العملية. ثم يتم اتخاذ قرار بشأن تنفيذ اقتراح واحد أو أكثر. ماذا سيحدث بعد ذلك في معظم الشركات؟ الموافقة الأسبوعية على مقترحات الترشيد والتأشيرات في العديد من المكاتب. ماذا يحدث هنا؟ قرار الفريق ملزم للإدارة. ولرئيس المحل شهر لتنفيذه. لم تجتمع - تلوم نفسك. سيجتمع الفريق مرة أخرى في غضون شهر ويطلب تقريرًا.

TsentrOrgProm LLC هي شركة روسية تقدم خدمات لتطوير أنظمة Lean (lean manufacturing ، kaizen ، Toyota Production System). العملاء - "روسال" و "كاماز" و "VSMPO-Avisma" و "AvtoVAZ" و Uralmashzavod ومصنع الحلويات "1 مايو" و "Uralsvyazinform" وشركات أخرى في روسيا والدول المجاورة.

2. الإدارة المرئية

يمكن أن تكون أدوات الإدارة المرئية مختلفة حسب مواصفات الإنتاج. عادة ما يكون تطوير وتطبيق أدوات الإدارة المرئية في الإنتاج من مسؤولية قسم الجودة. في مصنعنا ، توجد مخططات شريطية أمام ورش العمل ، ويمكن لجميع الموظفين التعرف على حالة خط الإنتاج من خلال المناوبات. يتم تمييز المؤشرات الموجودة أسفل القاعدة باللون الأحمر. يأتي بعد ذلك تحليل زمن التعطل ، حيث يحدد جميع المؤدين أسبابه. يمكن أن تكون تنظيمية ، ومتعلقة بالإمداد ، ووظيفية ، وما إلى ذلك. يقوم موظفو إدارة الجودة بتوثيق عمل خط تعبئة الزجاجات في كل وردية ، وتشغيل الآلات ، وتحليل أسباب التوقف. يتم تدوين كل هذا في أوراق المحاسبة الأولية ، ويتم تجميعها ثم تحليلها في اجتماعات مع رئيس المتجر. من الأدوات المفيدة الأخرى للإدارة المرئية في الإنتاج اللون المميز لملابس العمل لموظفي شركة QCD. في إنتاجنا ، يرتدي المتخصصون في هذا القسم ملابس زاهية بحيث يمكن لكل موظف ، إذا ظهرت مشكلة أو سؤال ، طلب المشورة بسرعة.

ما يعطي.توفير الوقت وتكاليف العمالة.

الرئيس التنفيذي يتحدث

أليكسي بارانوف

المدير العام لشركة CenterOrgProm LLC ، يكاترينبورغ

إلى جانب الرسوم البيانية ، يمكنك استخدام نظام andon board - وهو جهاز للتحكم المرئي في عملية الإنتاج. يمكن أن تكون لوحة النتائج التي تظهر ما يحدث في المؤسسة ، أو العديد من المصابيح التي تضيء ، وتبلغ عن عمليات معينة. على سبيل المثال ، يشير الضوء الأحمر إلى أن الجهاز قد توقف لسبب ما ، ويضيء ضوء بلون مختلف إذا كانت المعدات بحاجة إلى التحميل ، أي أن المواد قد نفدت أو أن تدخل العمال مطلوب.

3. الاستخدام الرشيد لموقع الإنتاج

تلبي أماكن العمل المنظمة بشكل عقلاني المتطلبات التالية: مساحة خالية حول العامل ، لا توجد عوائق (لا ينبغي أن يتعارض شيء مع تحركاته) ، تم تصميم الممرات بين الآلات وورش العمل بحيث لا يضطر العمال إلى قضاء الكثير من الوقت في التحرك.

ما يعطي.زيادة معدل استخدام المعدات وتوفير الوقت وتكاليف العمالة وتحرير مساحة الإنتاج وتقليل الخسائر أثناء النقل والحركة.

يقول الممارس

مارينا أنتيوفيفا
مدير التطوير وتحسين الإنتاج ونظام إدارة الجودة ، قسم المكونات التلقائية ، Avtokom OJSC ، كالوغا

في عام 2005 ، في مصنع المعدات الكهربائية للسيارات كالوغا (KZAE) ، ترأست مركز تطوير الإنتاج. بدأنا في تنفيذ التحسينات في مناطق التجميع ، حيث كانت هناك معدات يسهل نقلها ، وتم تنفيذ عمليات قصيرة المدى. في جميع المصانع في روسيا ، يوجد الآن نقص في الموظفين ؛ كان هناك نقص في الموازين في مواقع التجميع لهذا المشروع. عند مراقبة عمل المشغل ، اتضح أن الموازن يستقبل العجينة في مستودع الورشة من أربع إلى خمس مرات لكل وردية (أي 1.66 ثانية لكل جزء). إذا تم تسليم معجون الموازنة إلى مكان العمل ، فسيؤدي ذلك إلى تقليل العمل الدوري بمقدار 35 ساعة.

مثال آخر. عند تحليل عمل موقع تجميع الوحدة ، تم الكشف عن أن المعدات لم يتم وضعها وفقًا للسلسلة التكنولوجية ، ولكن وفقًا لمبدأ "حيث توجد مساحة خالية". لقد صنعنا تصميمًا جديدًا ، ورتبنا المعدات في سلسلة - وفقًا للعملية التكنولوجية. الآن انتقل الجزء من آلة إلى آلة وانتقل من يد إلى أخرى. لم تكن هناك حاجة لعدد كبير من الحاويات وتوريد قطع غيار تم الافراج عن 90 مترا مربعا. م من الفضاء ، انخفض وقت دورة الإنتاج الإجمالية من 420.11 ثانية. تصل إلى 331.86 ثانية. أدى ذلك إلى زيادة سعة القسم بنسبة 20٪. والأهم من ذلك ، أن المشغلين ، ومعظمهم من النساء ، لم يعودوا يتحملون الأعباء من مكان عمل إلى آخر.

هيئة الأوراق المالية "Autocom"- أحد موردي AvtoVAZ ، يدير مصنع Kaluga Autoelectronics ، مصنع Avtopribor (كالوغا) ، مصنع Kozelsky الميكانيكي (منطقة Kaluga) ، مصنع Lyskovsky Electrotechnical (منطقة نيجني نوفغورود) ، يمتلك مصنع Serpukhov للسيارات حصة 50٪ من مصنع Kinelagroplast (منطقة سمارة). تأسست الشركة عام 2000. عدد العاملين 16.5 ألف. حجم الأعمال السنوي - 300 مليون دولار أمريكي.

4 - تغيير الأنشطة (تناوب الموظفين)

بعد أن تشرح للناس أنه من الممكن والضروري تقديم تحسينات ، من الضروري ألا يتم ذلك من وقت لآخر ، ولكن بشكل منهجي. من المهم أن يفهم الموظفون ما تعتمد عليه نتيجة العمل في منطقة الإنتاج الخاصة بهم ، حتى يصبحوا على دراية بالعمليات ذات الصلة. إذا قام الموظف بإنتاج منتجات منخفضة الجودة ووصل إلى المتجر التالي ، فلن يكون لدى عمال هذا المتجر وقت للتفكير فيما إذا كانوا سيحسنون العملية أم لا - سيكون من الضروري إنهاء الزواج. يمكنك حل هذه المشكلة عن طريق تناوب الموظفين. يوصي مدير الإنتاج بنقل المتخصصين من متجر إلى آخر عدة مرات في السنة.

في مصنعنا ، ينتقل المتخصصون من ورشة عمل إلى أخرى بشكل دوري ويعملون هناك لبعض الوقت. على سبيل المثال ، ينتقل التقنيون من متجر الخلط إلى متجر التعبئة ، حيث تتعلق المزيد من الأسئلة بتنظيم العمل والتجميع. حتى الآن ، هذه الممارسة شائعة فقط في الإنتاج ، ولكن مع مرور الوقت ، آمل أن يتم تطبيقها في جميع أنحاء الشركة.

ما يعطي.يصبح الموظفون على دراية بالعمليات ذات الصلة ، ويتواصلون ، ويعملون معًا لحل المشكلات متعددة الوظائف ، ومن ثم توحيد الإجراءات لمنع تكرار هذه المشكلات في المستقبل. بالإضافة إلى ذلك ، فإن هذا النهج يضبط الموظفين ، ويسمح لك بفهم ما يبطئ بالضبط العمل في المؤسسة ، والذي يكرره المتخصصون أو يعيدون عمل بعضهم البعض.

5. صيانة المعدات (مكان العمل)

يجب أن يكون العمل في المؤسسة مناسبًا. للقيام بذلك ، من الضروري أن تكون حالة الجهاز لا تشوبها شائبة ، وأن يكون كل ما هو ضروري (الأدوات ، وقطع العمل) في متناول اليد ، وأن تتم إزالة كل ما هو غير ضروري من سطح المكتب. تمتلك شركتنا نظامًا للعناية بالمعدات يتطلب مشاركة ليس فقط موظفي القسم الفني ، ولكن أيضًا مشغلي الآلات في أماكن عملهم. ويشمل الصيانة الوقائية المجدولة والفحوصات الوقائية.

ما يعطي.يتم تقليل وقت التغيير ، وتقليل مخاطر الإغلاق الطارئ للمعدات ، وزيادة سلامة الإنتاج. نتيجة للموقف الدقيق تجاه المعدات في شركتنا ، حققنا أقصى معدل استخدام لخطوط التعبئة - 0.88-0.90 (بينما يتراوح عادةً بين 0.80 - 0.85) باستخدام المعدات المحلية. لا تستطيع بعض الشركات تحقيق ذلك على المعدات الألمانية والإيطالية المتقدمة.

نظام بوينج للتحكم البصري

يتم ترتيب نظام إدارة الإنتاج المرئي في مركز Boeing Moscow Design Center على النحو التالي. يوجد المصممون في قاعة كبيرة ، لكل منها مكان عمل خاص به ، محاط بسياج من الباقي بفواصل صغيرة. يعمل كل شخص على جهاز الكمبيوتر الخاص به ولا يشتت انتباهه أي شيء ، ولكن إذا قام ، يمكنه رؤية القاعة بأكملها. مكان عمل المدير على ارتفاع ، ويرى القاعة بأكملها. اعتمد المركز مثل هذا النظام المرئي: إذا أكمل المصمم المهمة ، فإنه يرفع العلم الأخضر. يرى المدير أن الموظف مجاني ويمكنه أداء المهمة التالية. إذا كان فنان الأداء يعاني من مشاكل لا تتطلب اهتمامًا فوريًا ، فإنه يرفع العلم الأصفر. والقائد يعرف أنه عندما يكون لديه وقت فراغ ، فعليه الاقتراب من هذا الشخص. إذا كانت المشكلة خطيرة (لا يستطيع المصمم إكمال حتى نصف مهمته) ، يرفع الموظف علامة حمراء - هذه بالفعل إشارة ليس فقط للمدير ، ولكن لفريق الموظفين بأكمله المعين مسبقًا. يرى أعضاء الفريق علامة حمراء ويتوجهون فورًا إلى زميل في حاجة إلى المساعدة ، ويكتشفون ما هو الخطأ ، ويصلحون المشكلة معًا.

بناءً على المواد المقدمة من TsentrOrgProm LLC

الرئيس التنفيذي يتحدث

أليكسي بارانوف
المدير العام لشركة CenterOrgProm LLC ، يكاترينبورغ

في إحدى شركات الصناعات الخفيفة الواقعة في نهر الفولغا ، كان هناك الوضع التالي في فريق الميكانيكيين: كان لكل عامل تركيب صندوق خاص به ، والذي يحتوي على جميع الأدوات والتركيبات والمكونات ، بما في ذلك غير الضرورية على الإطلاق. استغرق الأمر وقتًا طويلاً للعثور على الأداة اللازمة للوظيفة - أكثر من خمس دقائق. عندما بدأت المؤسسة في تنظيم أماكن العمل ، قامت مجموعة العمل مع الضبطين بتحليل محتويات الصناديق الخاصة بهم. لقد أزالوا كل شيء نادرًا ما يستخدم وغير ضروري وتوصلوا إلى استنتاج مفاده أنه بدلاً من الصناديق لكل ضابط ، يمكنك الحصول على واحدة للفريق بأكمله. لذا بدلاً من اثني عشر صندوق أدوات ، كان هناك أربعة فقط. نظرًا لتقليل عدد الأدوات والتركيبات ، يتم الآن قضاء وقت أقل في البحث عن الأداة الضرورية - بضع ثوانٍ فقط.

كيفية تطبيق كايزن في خمسة أيام

مايكل فيدر
رئيس ومدرب رئيسي في مؤسسة التميز القيادي الدولية ، كولورادو سبرينغز ، الولايات المتحدة الأمريكية ؛ خبير معتمد في تنفيذ التصنيع الخالي من الهدر.

يمكنك البدء في تنفيذ كايزن في المؤسسة مع اختراق مدته خمسة أيام. يمكن للمدير التنفيذي المشاركة في العملية شخصيًا ، أو أن يعهد بالتحكم في العملية إلى مدير الإنتاج (في حالة مصنع التصنيع) ، أو إشراك مستشار خارجي.

اليوم الأول.يجب على الرئيس التنفيذي تحديد هدف محدد للموظفين لتحقيقه بعد فترة الخمسة أيام (التخلص من النفايات بنسبة كبيرة جدًا ، وزيادة الإنتاجية بنسبة كبيرة جدًا ، وتقليل وقت الدورة ، وما إلى ذلك). من المهم بشكل خاص إظهار أنك ستستمع إلى رأي ليس فقط المدير الأعلى ، ولكن أيضًا العامل.

الخطوة التالية هي إنشاء مجموعة عمل. يجب ألا يزيد عدد الأشخاص عن ستة إلى ثمانية أشخاص. لكل عضو في المجموعة صوت واحد ، ولكل شخص الحق في التعبير عن آرائه الخاصة. التكوين التقريبي للمجموعة:

• عاملين (يقومان بعمل ميكانيكي) ؛
• مهندس أو مشرف (مدير مسؤول عن منطقة معينة تتطلب تحسينات) ؛
• رئيس خدمة الجودة (إذا كنا نتحدث عن العمليات التي تعتمد عليها الجودة) أو المصلح (إذا كانت هذه عمليات إنتاج) ؛
• شخصان من أقسام أخرى (قسم المحاسبة ، قسم المشتريات أو قبول الشحن ، ممثل المورد أو العميل) ؛ هؤلاء الناس ، الذين ليسوا مطلعين على العملية ، سيطرحون أسئلة ، ربما سخيفة ، من وجهة نظر المتخصصين ، ولكنها ضرورية لظهور أفكار جديدة ومبتكرة.

يذهب الفريق إلى ورشة العمل ويجمع البيانات عن أداء العمليات الحالية اعتبارًا من يوم واحد (حجم الإنتاج ، ومعدل الخردة ، ومشكلات الجودة ، والخسائر المخفية بسبب الحركة عبر المستودع ، وتعطل الماكينة ، وما إلى ذلك). ثم يتم وصف المشاكل التي تنشأ في عملية تحقيق الهدف الذي حدده المدير العام. تتمثل مهمة اليوم الأول للمجموعة في فهم الهدف وجمع البيانات حول العملية.

اليوم الثاني.يجب أن يأخذ الشخص المسؤول (الرئيس التنفيذي ، COO ، المستشار الخارجي) زمام المبادرة في مراجعة قائمة الفريق الخاصة بالمشكلات التي يجب معالجتها في الطريق إلى الهدف. يشارك جميع المشاركين في المناقشة. اجمع بين الأفكار المتشابهة وحاول التركيز على حلين أو ثلاثة حلول ممكنة. يجب أن تكون التحسينات المقترحة قابلة للقياس.

اليوم الثالث.تناقش مجموعة العمل إمكانية تنفيذ الأفكار. دع الفريق يوافق على أنه سيتم تنفيذ تحسينات تجريبية صغيرة يمكن لجميع الموظفين المشاركة فيها. يجب أن يبدأ شخص ما في الفريق في توثيق الإجراءات الجديدة. وتجدر الإشارة إلى أن المجموعة تقدم تقريرًا عن التحولات إلى المدير العام في موعد لا يتجاوز اليوم الخامس.

اليوم الرابع.تواصل المجموعة تنفيذ التغييرات وتبدأ العمل على قياس فعالية العملية الجديدة. لإخبار الإدارة بالتحسينات التي قام بها الفريق ، ستحتاج إلى مقارنة الأداء قبل التغيير وبعده.

اليوم الخامس.تنتهي المجموعة من توثيق إجراءات التشغيل الجديدة وتقدم تقارير إلى الرئيس التنفيذي (إذا لم يشارك في العصف الذهني) عن التحسينات التي تم إجراؤها.

الجامعية

جامعة ولاية إيركوتسك

الجامعية

Knyazyuk Nadezhda Feofanovna دكتور في العلوم الطبية ، رئيس قسم الإدارة ، جامعة ولاية إيركوتسك ، كلية الإدارة الأمريكية السيبيري

حاشية. ملاحظة:

تتناول هذه المقالة مفاهيم ومبادئ عملية الإنتاج ، وتؤكد الحاجة إلى تحليل وتحسين عملية الإنتاج على سبيل المثال OJSC "Sortavalsky DSP".

تتناول هذه المقالة مفاهيم ومبادئ عملية الإنتاج ، وتؤكد الحاجة إلى مراجعة وتحسين عملية الإنتاج كمثال على "Sortavala DSZ".

الكلمات الدالة:

إنتاج؛ معالجة؛ الأنقاض

UDC 65

مفهوم عملية الإنتاج

الإنتاج الحديث هو عملية معقدة لتحويل المواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة وغيرها من عناصر العمل إلى منتجات تامة الصنع تلبي احتياجات المستهلك.

يُطلق على إجمالي جميع إجراءات الأشخاص والمعدات التي يتم تنفيذها في المؤسسة لتصنيع أنواع معينة من المنتجات عملية الإنتاج.

العملية التكنولوجية هي أساس عملية الإنتاج ، والتي يتم من خلالها تحويل المواد الخام والمواد إلى المنتج النهائي. أثناء تنفيذ العملية التكنولوجية ، هناك تغيير في جميع الأشكال ، وكذلك الخصائص الفيزيائية للمادة الأصلية.

العملية التكنولوجية ليست المكون الوحيد لعملية الإنتاج. دمج العديد من العمليات التي لا تغير خصائص المواد الخام والمواد ، ولكنها تساعد في تحويل المواد الخام إلى منتجات نهائية. يمكن أن تكون هذه العمليات: النقل والتخزين والخدمة والطبيعية والعديد من العمليات الأخرى.

في عملية الإنتاج ، يتم الجمع بين عمليات العمل والعمليات الطبيعية ، حيث يحدث التغيير في كائنات العمل تحت تأثير قوى الطبيعة دون تدخل بشري (على سبيل المثال ، تجفيف الأجزاء المطلية في الهواء ، وتبريد المسبوكات ، وتقادم الزهر أجزاء ، وما إلى ذلك).

أنواع مختلفة من عمليات الإنتاج. وفقًا للغرض منها ودورها في الإنتاج ، تنقسم العمليات إلى رئيسية ، ومساعدة ، وخدمية.

العملية الرئيسية هي العملية التي يتم خلالها إنتاج المنتجات التي تستهدف المستهلك النهائي.

تم تصميم العمليات المساعدة لضمان التشغيل الفعال والسلس للعمليات الرئيسية.

تشكل العمليات الأساسية معًا العمود الفقري للإنتاج.

في الظروف الحديثة ، وخاصة في الإنتاج الآلي ، هناك ميل للجمع بين العمليات الرئيسية والخدمية. لذلك ، في المجمعات الآلية المرنة ، يتم دمج العمليات الرئيسية والمستودعات والاختيار والنقل في عملية واحدة.

تسمى عمليات الخدمة العمليات ، التي يتم خلالها تنفيذ الإجراءات اللازمة للتشغيل الفعال للعمليات الرئيسية والمساعدة.

من أجل البدء في تحسين عملية الإنتاج ، من الضروري تحليلها بشكل شامل ، أي أنه من الضروري إجراء تحليل شامل للأنشطة من أجل معرفة حالة الإنتاج الآن. ستكون نتائج التحليل الشامل نقطة البداية لبدء تطوير تحسين في عملية الإنتاج. كمثال ، لنأخذ OJSC "مصنع سحق وغربلة Sortavalsky".

باستخدام مثال هذا المشروع ، سننظر في كيفية تحليل المنظمة لأنشطتها وما هي القرارات التي سيتم اتخاذها على أساس تحليل شامل.

الأساس هو خطة - تحليل واقعي. يتم اختيار المؤشرات الرئيسية التي تتعلق ، من وجهة نظر المدير ، بعملية الإنتاج وتنتج أقصى تأثير على المنظمة ككل. تتم مقارنة البيانات المخططة والفعلية وفقًا لتقارير حول عدد المنتجات النهائية المنتجة ، في الأعمال التحضيرية (التحميل الزائد ، الحفر ، إلخ) ، وفقًا لتقرير تكلفة المنتجات النهائية.

إذا لم تتحقق خطة الإنتاج للفترة من يناير إلى يونيو بنسبة 14٪:

تجريد - عدم وفاء بنسبة 79٪ بسبب تم التخطيط لأعمال التجريد من أبريل ، في الواقع ، تم تنفيذ العمل فقط في مايو بنسبة 63 ٪ من الحجم المخطط له ؛

حفر - فشل بنسبة 14٪

انفجار - عدم استيفاء بنسبة 28٪ نتيجة لانخفاض إنتاج معدّل وراثي من الساعة 1 بعد الظهر. مقارنة بالهدف

التنقيب - عدم الوفاء بنسبة 14٪ ؛

النقل - عدم الوفاء بنسبة 17٪ ؛

المعالجة - عدم الوفاء بنسبة 14٪.

ارتفعت تكلفة البضائع المباعة في يونيو 2015 ، مع انخفاض حجم شحن المنتجات بنسبة 16 ٪ مقارنة بالخطة ، بنسبة 27 ٪ نتيجة لزيادة متوسط ​​تكلفة الوحدة: الخطة - 162 روبل ، الفعلي - 207 روبل.

أسباب ارتفاع تكلفة البضاعة المباعة للطن:

نمو تكلفة المنتجات المصنعة للسلع الاستهلاكية بالكسور مقارنة بالخطة نتيجة عدم تنفيذ خطة المبيعات ؛

أرصدة واردة أكثر تكلفة عن طريق الكسر مقارنة بالخطة.

التكلفة الفعلية لطن واحد من المنتجات المباعة في يونيو 2014 أقل بنسبة 20٪ مما كانت عليه في يونيو 2013 (258 روبل روسي) بسبب زيادة تكاليف الإنتاج نتيجة لزيادة حجم الإنتاج وزيادة التكاليف في عام 2014:

للإصلاحات - فيما يتعلق بالفشل الطارئ لـ DSO (إصلاح الكسارة H-4800) ، والإصلاحات غير المجدولة لشاحنات التفريغ BelAZ ومعدات التعدين ؛

بالنسبة للأجور مع مدفوعات التأمين الاجتماعي - فيما يتعلق بعدم الاستعانة بمصادر خارجية لعمال الإصلاح ، زيادة في معدلات العمل بالقطعة ومدفوعات إضافية للعمال للحصول على المهارات المهنية ؛ على الوقود ومواد التشحيم - فيما يتعلق بتنفيذ أنواع العمل غير المخطط لها.

منذ بداية العام ، زادت تكلفة البضائع المباعة بنسبة 17٪ بسبب عدم الوفاء بأحجام الإنتاج بنسبة 14٪ ، وأعمال إصلاح DSO ومعدات المحاجر ، وشطب مرافق إنتاج الغاز المتبقية بمبلغ 35.5 ألف طن وكذلك بسبب استخدام الحجر المسحوق لتلبية الاحتياجات الخاصة.

ديناميكيات التكاليف حسب بنود الموازنة (خطة يونيو 2014 - يونيو 2014 الفعلي).

وفورات في التكاليف في يونيو بمقدار 0.6 مليون روبل. مقارنة بالخطة كنتيجة:

عنصر الصيانة والإصلاح (+2.1 مليون روبل أو -43٪) بسبب الاستبدال غير المجدول لقطع غيار DSO فيما يتعلق بالإصلاحات الطارئة للكسارة H-4800 ، على الناقلات نتيجة تآكل العمود عالي السرعة والعتاد الوسيط ، وكذلك بسبب الإصلاحات غير المجدولة للمركبات التكنولوجية (إصلاح التوجيه والشاسيه) ، ECG (استبدال جدار الجرافة نتيجة تآكل الجرافة) ، المركبات المساعدة (إصلاح هيكل الجرافة T-15.01) ، الأسر. النقل (إجراء إصلاحات غير مجدولة للشاحنة القلابة ED-405 و MAZ 55102 ورافعة الشاحنة) ، والإنفاق الزائد على خدمات منظمات الطرف الثالث لـ TO-3 لقاطرة الديزل TEM رقم 037 بسبب تغيير في الجدول الزمني لإصلاح وإصلاح هزازات DSO.

منذ بداية العام ، كان هناك زيادة في الإنفاق بنسبة 4٪ بسبب الإصلاحات غير المجدولة ، بسبب فشل طارئ في معدات الشركة.

البند "كشوف المرتبات + أقساط التأمين" في يونيو +1.4 مليون روبل. (لم يتم الاستعانة بمصادر خارجية لموظفي الإصلاح ، والمدفوعات بموجب عقود العمل ، والمدفوعات الإضافية للعمال للمهارات المهنية ، وزيادة معدلات القطع بسبب الإفراط في ملء حجم إنتاج الممارس العام بنسبة 11٪).

منذ بداية العام +4.5 مليون روبل. بسبب دفع مكافأة بناءً على نتائج العمل في مارس ، المكافآت لمرة واحدة بأمر من الجنرال. المديرين ، عدم الاستعانة بمصادر خارجية لأفراد الإصلاح منذ أبريل ، مدفوعات إضافية للعمال للمهارات المهنية في يونيو حزيران.

المادة "إيجار" تجاوز الإنفاق 0.3 مليون روبل. فيما يتعلق بالتأجير غير المخطط له لقاطرة ديزل لفترة الإصلاح الخاصة بها

بند "الكهرباء" (-0.4 مليون روبل أو -33٪) بسبب:

1. انخفاض الاستهلاك (-33٪) في الحفر ، وإنتاج المعدلة وراثيًا ، وتفريغ المنتجات المعدلة وراثيًا والإنتاج التجريبي نتيجة عدم الوفاء بالحجم المخطط له لأعمال الحفر وعدم تنفيذ خطة الشحن بنسبة 16٪ ، والتي يعوض عن الاستهلاك المفرط للطاقة الكهربائية في معالجة GM

2. تخفيض التعريفة بنسبة 32٪.

منذ بداية العام ، وفورات قدرها 2.2 مليون روبل. من خلال تقليل حجم استهلاك الكهرباء في إنتاج وتجهيز GM ، وكذلك في شحن GP بمقدار 188 ألف كيلوواط (7٪) ، وخفض التعرفة بنسبة 23٪ مقارنة بالتعرفة المخطط لها.

تحليل عامل

مادة "بنزين"(-0.2 مليون روبل أو -6٪) للأسباب التالية: 1. زيادة بنسبة 8٪ في استهلاك معدات التعدين والنقل التكنولوجي بسبب زيادة حجم نقل المواد الخام وعمليات الغربلة ؛ 2. تخفيض سعر وقود الديزل بنسبة 16٪.

منذ بداية العام ، وفورات قدرها 0.3 مليون روبل. من خلال خفض سعر وقود الديزل بنسبة 14٪ ، مما يعوض الإنفاق الزائد من حيث حجم وقود الديزل المستهلك بنسبة 12٪ بسبب اشتراك حفارة Karelvzryvprom للتحميل واشتراك محمل Dressta في شحن المواد المكسرة حجر 3-10 بدلا من el. EKG 5A ، بنزين بنسبة 18٪ بسبب زيادة استهلاك حافلات PAZ بسبب الحاجة إلى الاطلاع على وثائق السكك الحديدية ، وتسليم البضائع والمواد.

مقالة - سلعة " BVR "توفير 2.6 مليون روبل. فيما يتعلق بتوفير كتلة صخرية في أبريل.

منذ بداية العام ، وفورات قدرها 2.2 مليون روبل. بسبب عدم الوفاء بالكميات المخطط لها من الحفر والتفجير.

مقالة - سلعة " خدمات شركة الطرف الثالث "توفير 0.7 مليون روبل. بسبب عدم الاستعانة بمصادر خارجية لموظفي الإصلاح وعدم تصديق أماكن العمل (بدأ العمل ، ومن المقرر الانتهاء في أغسطس)

مقالة "مصاريف أخرى(+0.1 مليون روبل أو -78٪) بسبب إنشاء احتياطي للاستصلاح.

بعد تنفيذ الخطة - التحليل الوقائعي ، يتم تجميع مجموعة تركيز ، والتي قد تتكون من رؤساء الشركة والخبراء المدعوين. التركيز - مجموعة تقدم حلولاً للقضاء على المشاكل التي نشأت ، من خلال تحسين عملية الإنتاج ، وإدخال أنظمة الأتمتة والتحكم ، وتعيين المسؤولين. على سبيل المثال: اقتراحات لتحسين أنشطة المؤسسة:

نظرًا للزيادة في حجم إنتاج GP من يونيو إلى 110 آلاف طن شهريًا ، من الضروري التنسيق مع الإدارة التجارية لزيادة حجم مبيعات GP من خلال TD.

بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري ضمان الإمداد اليومي للعربات وفقًا للخطط المعتمدة.

المسؤول عن التنفيذ: إيفانوف آي.

اعتبارًا من 07/01/2014 بلغت أرصدة GP في المستودع 25 ألف طن فرنسي 5-20 ملم و 16 ألف طن فرنسي 3-10 ملم.

تتطلب الزيادة في حجم الإنتاج بمتوسط ​​10٪ بحلول نهاية العام زيادة في تكلفة استخدام المواد الاستهلاكية للإصلاحات بما يقابل زيادة الحجم بمبلغ 2600 ألف روبل. تجاوز الإنفاق منذ بداية العام بمقدار 4 ٪ حدثت نتيجة أعطال معدات الطوارئ.

مسؤول عن التنفيذ - Ivanov I.I.

لضمان الوفاء بأحجام إنتاج تصل إلى 110 آلاف طن من GP شهريًا ، تم الاتفاق مع شركة الإدارة على زيادة في كشوف رواتب العمال التكنولوجيين الرئيسيين وموظفي الإصلاح بمبلغ 671 ألف روبل. كل شهر.

اقتناء وتركيب نظام مراقبة استهلاك الوقود ومراقبة المركبات (بتكلفة 600 ألف روبل) من أجل الاستخدام الفعال للمعدات وتقليل استهلاك الوقود بنسبة 10 ٪ (270 ألف روبل / شهر ، 1620 ألف روبل في الفترة من يوليو إلى ديسمبر).

اقتناء موازين شاحنات لوزن المنتجات التي يشحنها المصنع. في يوليو ، تم إجراء تغييرات والاتفاق عليها في IP 2014 ، والعمل جارٍ حاليًا لاختيار مقاول.

تنفيذ خدمة إرسال موحدة من أجل تقليل وقت التعطل التنظيمي وزيادة كفاءة خط إنتاج الحجر المسحوق. التاريخ التقديري للتنفيذ هو 01.10.15. حتى الآن ، تم إعداد CL لإصلاح المباني وتم اختيار البرامج (SKADO ، سانت بطرسبرغ).

لزيادة سرعة شحن المنتجات النهائية من 5 إلى 20 ، من الضروري:

تركيب موازين للسكك الحديدية مباشرة أسفل قادوس التحميل ، مما سيقلل من وقت النقل بمقدار 1.5 مرة ويزيد حجم الشحنة حتى 90 عربة في كل وردية. التكلفة التقديرية للأعمال والمعدات 3.5 مليون روبل. يجب أن يتم الانتهاء من العمل في فترة الخريف ، حيث سينخفض ​​حجم شحن الحجر المسحوق. تم إرسال الاستبيانات المكتملة إلى المقاولين المحتملين.

يتم احتساب الحاجة إلى التطبيقات والتغييرات ، وكذلك الإمكانيات المالية ، ومن ثم تبدأ عملية التحسين.

نتيجة لذلك ، كما نرى ، فإن عملية الإنتاج هي إحدى العمليات الرئيسية للمنظمة ، بل يتم إنفاق أموال كبيرة لتشغيلها بشكل صحيح ، وفي الظروف الحديثة ، من الضروري التحسين باستمرار حتى لا تكون المنظمة بأكملها فقط للبقاء على قيد الحياة ، ولكن لكي تكون مستقرًا ومربحًا.

القائمة الببليوغرافية:

1. فيدر مايكل. أدوات التصنيع الخالية من الهدر. دليل صغير لتنفيذ أساليب الإنتاج الهزيل: كتاب مدرسي. دليل / مايكل فيدر. - م: دار نشر ألبينا ، 2010. - 125 ثانية.
2. Goryunov Yu.Yu. نظرية وأساليب اتخاذ القرار: كتاب مدرسي. / يو يو غوريونوف. - بينزا: RGUITP ، 2010. - 50 ص.
3. كينان كيت. الإدارة الفعالة: كتاب مدرسي. بينيفت / كيث كينان. - م: إيكسمو ، 2006. - 315 ثانية.
4. Ladanov ID الإدارة العملية: كتاب مدرسي. البدل / بطاقة الهوية لادانوف. - م: استراتيجيات الشركات 2004. - 496 ص.

التعليقات:

06/8/2015 ، 19:23 سكريبكو تاتيانا الكسندروفنا
إعادة النظر: أوصي بإعادة الجزء الأول في شكل وصف للتطورات النظرية للمشكلة قيد الدراسة ، وليس وصفًا أوليًا للمصطلح الرئيسي. الجزء الثاني من المشروع طبيعي. للمراجعة.

06/9/2015 ، 18:49 ديجيار أندري أوليجوفيتش
إعادة النظر: المقالة لا تفي بالمتطلبات. يجب توضيح عنوان المقالة ، حيث قد تكون هناك مبادئ مختلفة للتحسين لأنواع مختلفة من عمليات الإنتاج. الجزء الأول من المقال يشبه عرض المواد التعليمية. لا يوجد دليل على صلة الموضوع أو بيان المشكلة أو تحليل المنشورات حول موضوع المقالة. المقالة بحاجة إلى تحسين.

صلة الموضوع الذي اخترته هو أن الهدف الرئيسي لنشاط الإنتاج هو زيادة الأرباح وزيادة كفاءة الإنتاج. أحد العوامل الرئيسية لزيادة الدخل هو تحسين عملية الإنتاج في المؤسسة. لا يؤثر تنظيم العمل والبناء الفعال لعمليات الإنتاج على الربح فحسب ، بل يؤثر أيضًا على سرعة المؤسسة ومقدار الموارد المادية وغير المادية التي يتم إنفاقها. هذه المؤشرات مطلوبة بشدة في حالة الأزمة الحالية. نظرًا لأن غالبية الشركات الروسية تواجه مشاكل التصنيع غير المربح للمنتجات ، وانتهاك التسلسل الهرمي للإدارة ، والاستخدام غير الرشيد للمعدات ، وخفض عدد موظفي الإنتاج.

من أجل فهم دقيق لتحسين عملية الإنتاج ، وكيفية حدوثها ، وما الذي تتفاعل معه وما تهدف إليه ، من الضروري فهم المفاهيم الأساسية.

عملية الإنتاج عبارة عن مجموعة من جميع تصرفات الأشخاص والأدوات اللازمة لمؤسسة معينة. تتضمن طرق تنظيم عملية الإنتاج مجموعة من الأساليب التنظيمية والفنية ، وطرق الجمع بين عوامل الإنتاج في المكان والزمان. أعلى بقليل ، اكتشفنا أن البناء العقلاني للإنتاج هو شرط أساسي للسماح للمؤسسة بالعمل بفعالية في اقتصاد السوق.

تتمثل إحدى طرق تحسين عمليات الإنتاج في الميكنة والأتمتة الشاملة. تعني الميكنة والأتمتة الاستبدال الواسع النطاق للعمليات اليدوية بالآلات والآليات ، وإدخال أدوات الآلات الأوتوماتيكية ، والخطوط المنفصلة والإنتاج. والميكنة المعقدة هي طريقة لأداء مجموعة كاملة من الأعمال المدرجة في دورة الإنتاج والآليات والآلات.

خيار آخر يتعلق بموضوعنا: الاستخدام الفعال للأصول الثابتة. يتم زيادة النتيجة وفقًا للإجراءات اللازمة:

أرز. 1 - تدابير الاستخدام الفعال لـ OF

المجال التالي لتحسين الإنتاج هو إدارة القدرات. يتم تحديد الطاقة الإنتاجية من خلال الحلقة الأضعف أو "عنق الزجاجة". لزيادة الطاقة الإنتاجية الإجمالية ، من الضروري "توسيع عنق الزجاجة". لا حاجة لقضاء الوقت في تحسين كفاءة كل قطعة من المعدات أو قسم فردي من عملية الإنتاج. بشكل عام ، لا يتم تحديد السعة بساعات الخمول لقطعة واحدة من المعدات أو العامل. القدرات الإنتاجية محدودة بقدرة الحلقة الأضعف. بمجرد اكتشافه ، ستظهر آفاق التطوير للمشروع.

1. إذا كان الأمر في "معوقات" ، فإن إحدى الطرق المهمة لزيادة الطاقة الإنتاجية هي تحديدها والقضاء عليها. تحديد الاختناقات:

2. لزيادة القدرة الإنتاجية إلى الحد الأقصى ، من الضروري معادلة الحمل في مناطق الإنتاج المختلفة. ليست هناك حاجة للسعي لتحقيق أعلى أداء للأنواع الفردية من العمليات ، حيث تتشكل الاختناقات في النظام ككل.

3. تعطل الأشخاص أو المعدات في منطقة عنق الزجاجة أمر مكلف ، حيث أن كل عمليات الإنتاج معطلة. في الواقع ، لا يؤثر تعطل الأشخاص أو المعدات في المناطق الفردية على أداء النظام ككل ولا يمثل مشكلة في حد ذاته ، تظهر المشكلة عندما يؤدي التوقف في مكان واحد إلى إغلاق عملية الإنتاج بأكملها.

4. التدابير الموجزة لإمكانيات الإنتاج واستخدام القدرات توفر القليل من المعلومات لصنع القرار. يتطلب تشخيص المشكلات واختيار طرق تحسين الإنتاج أن تصبح الأنواع الفردية من الموارد موضوعًا للتحليل. على سبيل المثال ، لزيادة السعة الإنتاجية ، يمكنك تقليل وقت تغيير العمليات أو المعدات ، ولكن هذا لن يكون فعالاً إلا إذا قمت بتقليل وقت التغيير في المناطق التي توجد بها اختناقات. من خلال تقليل وقت التغيير في أجزاء أخرى من الإنتاج ، نزيد من إنتاجيتها ، ولكن ليس إنتاجية المؤسسة ككل. علاوة على ذلك ، يمكن أن تكون الاختناقات نتيجة عدم كفاية قدرة المعدات أو نقص الموظفين ، ويجب إجراء بعض التحليلات لتحديد السبب الحقيقي. على سبيل المثال ، قد يحتوي المستشفى على عدد كافٍ من غرف العمليات ، ولكن إذا لم يكن هناك عدد كافٍ من الممرضات والجراحين ، فستكون بعض غرف العمليات فارغة وسيحد عدد العمليات التي يتم إجراؤها بسبب نقص الموظفين ، وعدم وجود مرافق مجهزة .

5. أخيرًا ، إذا كان حجم الإنتاج عرضة للتقلبات ، فمن الضروري أن يكون لديك احتياطي من الطاقة في الاختناقات. إذا كان النظام لا يوفر متوسط ​​الإنتاج بشكل جيد ، فعند محاولة زيادته ، يمكن أن تظهر إما قوائم انتظار للسلع التامة الصنع ، أو مخزونات فائضة مكلفة ، أو كلاهما.

تعتمد الطاقة الإنتاجية أيضًا على هيكل عمليات الإنتاج. يجب توخي الحذر لضمان أن عمليات الإنتاج متوافقة مع هيكل المنتجات المنتجة.

الطريقة التالية لتحسين الإنتاج في المؤسسة هي الموظفين الأكفاء. وفي الأغلبية ، يجب أن تنطبق أكثر المتطلبات صرامة على موظفي الإدارة ، وتشمل هذه: المديرين ، والقادة ، والمديرين ، والمشرفين ، والقادة ، والمفوضين ، والملاحظين ، والرؤساء ، والمتخصصين.

وتشمل هذه المواقف أهم الوظائف:

لا تشمل واجبات المديرين معرفة هذه الوظائف فحسب ، بل تشمل أيضًا تنفيذها الإلزامي ومراعاتها. بالحديث المجازي ، هؤلاء الموظفون هم بمثابة أساس متين في بناء مبنى ضخم متعدد الطوابق ، فهم يضعون الأساس ، ويوجهون العمل في الاتجاه الصحيح ، ويحفزون العمال ويتحكمون في جودة تنفيذه.

خيار آخر لتحسين الإنتاج هو إدخال الابتكارات ، أي التحسين المستمر للإنتاج. الابتكار في المؤسسة هو شكل من مظاهر التقدم العلمي والتكنولوجي على المستوى الجزئي. يساهمون في تحديث مجموعة المنتجات وتحسين جودتها من أجل تلبية احتياجات المستهلك وتعظيم ربح المنظمة. يمكن أن تحدث الابتكارات في كل من الجوانب الفنية والعمالية والإدارية. من وجهة نظر فنية ، هذا ليس فقط ، كما قلنا سابقًا ، الميكنة (الانتقال من العمل اليدوي إلى عمل الآلة) للإنتاج ، بل هو أيضًا استبدال جميع الآلات والمعدات بآلات أحدث وأكثر حداثة. بعد كل شيء ، كل شيء لا يخضع فقط للتلف الجسدي ، ولكن أيضًا للبلى الأخلاقي. مطلوب والجديد منذ بضع سنوات ، لم يعد من الممكن مقارنة الآلات وأجهزة الكمبيوتر بأحدث التقنيات لهذا العام. يمكن للأشياء الجديدة زيادة إنتاجية الإنتاج عدة مرات وبالتالي الارتقاء بالمؤسسة إلى مستوى جديد. لذلك ، يمكن أن يؤدي استبدال المعدات القديمة بأخرى جديدة إلى زيادة ربح المؤسسة إلى أقصى حد وهو أحد طرق تحسين الإنتاج. ومع ذلك ، فإن الابتكارات ليست فقط في المعدات الجديدة ، حيث يتم استبدال جميع المعدات بأحدث المعدات ، بل إنها أيضًا ابتكارات تهم موظفي المؤسسة. كل عام يتم تحسين العمل أكثر: يتم إنشاء برامج جديدة وخطط العد ، ويتم اعتماد لوائح ومعايير جديدة لتعيين الموظفين في مناصب في الشركات. يجب الحصول على المعرفة الجديدة في الدورات التدريبية المتقدمة أو من خلال التطوير الذاتي.تنمية المعرفة في مجال الهيكل التنظيمي ، وأساليب الإدارة ، واختيار الهيكل التنظيمي الأنسب ، ومعرفة نظرية التحفيز ، والعوامل التي تحدد فعالية الإدارة هو معيار النجاح في أي منظمة. باستخدامهم ، يمكنك توزيع العمل بكفاءة وتحفيز الموظفين على أداء عمل سريع وعالي الجودة وإدارة المخزون وسلسلة التوريد والإمداد.

وبالتالي ، وجدنا أن تحسين الإنتاج في المؤسسة ضروري لتعظيم الأرباح ، وهذا ما تسعى إليه كل شركة. اكتشف أن إحدى طرق التحسين هي: ميكنة وأتمتة الإنتاج ، والاستخدام الفعال للأصول الثابتة ، وإدارة قدرة المؤسسة ، وتعيين موظفين أكفاء ، والابتكار والتحسين المستمر للشركة والموظفين (التدريب).

يجب النظر في طرق تحسين تنظيم عمليات الإنتاج الرئيسية للإنتاج مع مراعاة خصائص الصناعات ونوع الإنتاج:

1. ضمان أقصى قدر ممكن من التجانس للعمل المنجز في كل مكان على أساس التركيز والتخصص في الإنتاج.

هناك ثلاثة أنواع من التخصص: الموضوع والمرحلة والتفصيل. مع تركيز الإنتاج ، يمكن استخدام كلا النوعين من التخصصات في وقت واحد. لذلك ، في جمعيات الإنتاج ، يحدد التخصص في الموضوع ملف تعريف المؤسسة ، ويحدد التخصص في المرحلة عدد الوحدات الهيكلية المتخصصة في أداء أنواع معينة من العمل.

يوفر تخصص الإنتاج عددًا من المزايا الاقتصادية: يسمح تركيز إنتاج المنتجات المتجانسة باستخدام معدات متخصصة ، تكون إنتاجيتها أعلى من العالمية ؛ من خلال مجموعة مستقرة وضيقة من المنتجات المصنعة ، يتم تقليل وقت التوقف عن العمل بسبب إعادة تعبئة المعدات وإعادة ضبطها ، ويتم إنشاء ظروف أفضل لضمان الاقتران الضروري للتحولات ، واستقرار العملية التكنولوجية ، وتقليل ناتج النفايات ؛ - تقليص مدة تنفيذ أساليب العمل وتكرار بعضها ؛ يتم تبسيط القضايا اللوجستية.

تتمثل أهم معايير تحسين الشكل التنظيمي لعملية الإنتاج في درجة تقريب الإنتاج إلى الاستمرارية والارتباط الوثيق بتوفير الوقت في الإنتاج. يتم التعبير عن الاستمرارية في تنظيم عملية الإنتاج في استمرارية عمل العمال والمعدات.

تقليل شامل لطول المسارات التي تعبرها المواد والمنتجات النهائية في عملية الإنتاج.

هذا يقوم على مبدأ المباشرة.

يتم تحقيق الاستقامة من خلال حقيقة أن المناطق والمعدات التي سيتم تنفيذ أجزاء من عملية الإنتاج عليها تقع في ترتيب عمليات العملية التكنولوجية. يوفر هذا الترتيب أقصر مسار لحركة الأجزاء ، ويزيل العودة ، والتحركات القادمة لأشياء العمل في عملية معالجتها.

ضمان المسار المنتظم للإنتاج والتحميل الموحد للقدرات الإنتاجية وموارد العمالة.

إيقاع عملية الإنتاج شرط أساسي لأي إنتاج منظم بشكل صحيح. يعني إطلاق وإطلاق كميات متساوية من المنتجات على فترات منتظمة مع توحيد تكاليف العمالة لتصنيع هذه المنتجات خلال كل جزء من فترة التخطيط.

تحقيق أقصى استخدام للمعدات من خلال تحسين التخطيط التشغيلي للإنتاج وزيادة نسبة التحول.

في إطار التخطيط التشغيلي ، فهم إعداد الخطط لفترات قصيرة من الوقت للمؤسسة ككل وأقسامها الفردية ، وتنظيم التحكم والتنظيم التشغيلي لهذه Alans.

ضمان موثوقية عالية واستدامة عمليات الإنتاج.

الموثوقية هي خاصية لنظام الإنتاج ليظل قيد التشغيل لفترة زمنية معينة في ظل ظروف معينة ، لكي يعمل ، مع ضمان تنفيذ برنامج الإنتاج لإنتاج المنتجات في الوقت المحدد وبجودة مناسبة. من الوسائل المهمة لضمان موثوقية النظام التكرار في العناصر الرئيسية لعملية الإنتاج.

مفهوم الإنتاج المتكامل المرن

في البحث المتعلق بأنظمة التصنيع المرنة (FMS) ، تجذب ما يسمى بأنظمة التصنيع المتكاملة اهتمامًا خاصًا. الهدف من أنظمة التصنيع المتكاملة هو الجمع بين عمليات المعالجة والتجميع ، ويتم تسهيل هذا الهدف من خلال أتمتة عمليات التجميع.

قد يكون تطبيق GPS أكثر نشاطًا ، لأن يؤثر هذا المفهوم الجديد على جميع عمليات الإنتاج: من تصميم المنتج إلى تسويقه وتسليمه إلى المستهلك.

الأداة الرئيسية لتحسين تنظيم الإنتاج في المرحلة الحالية هي حوسبة إدارة الاحتياجات المادية والمالية والبشرية للإنتاج. يجعل تنظيم المناهج الفردية لتحسين تنظيم الإنتاج من الممكن تطوير نهج برنامج للتحسين المستمر للمنظمة وزيادة الكفاءة الاقتصادية للإنتاج. يمكن تنظيم هذه البرامج على النحو التالي:

تكنولوجيا المجموعة

تنظيم الإنتاج على أساس مبدأ "كل شيء فقط عند الحاجة" ؛

أتمتة الأدوات

تكامل الكمبيوتر (توصيل الأجزاء المتباينة المنفصلة) للإنتاج.

تتيح الأتمتة المرنة إمكانية الدمج الكامل لدورة إنشاء المنتجات وإنتاجها من خلال أتمتة مجمع العمليات التكنولوجية بالكامل والتحكم المستند إلى الكمبيوتر. ميزة مهمة هي أن وقت دورة الإنتاج يتم تقليله بشكل كبير ، وزيادة حركة الإنتاج وكفاءته.

أساس HIP هو مركزية معالجة الأجزاء ومرونة المعدات وتنظيم الإنتاج على أساس الإلكترون والتعاون.

يتم تنظيم تصنيع المنتجات وفقًا لمبدأ مركزية المعالجة ، أي المعالجة الأكثر اكتمالا لكل التفاصيل في مكان عمل واحد.

يتم دمج أنظمة الإنتاج المرنة (الأقسام والخطوط) والمجمعات الآلية والخلايا المغلقة لمعالجة مجموعة الأجزاء في نظام واحد. أصبحت الأقسام المرنة من مركزين للقطع منتشرة على نطاق واسع. في مثل هذه المناطق ، كقاعدة عامة ، يتم تنظيم نظام أوتوماتيكي لتغيير الأدوات باستخدام روبوت ، ووظائف لتثبيت قطع العمل.

في الإنتاج التقليدي ، كلما زادت تنوع الاستخدامات ، انخفضت الإنتاجية ، وارتفعت التكلفة وتوظيف العمال. في التصنيع السريع ، تتغير هذه التبعيات. مع براعة عالية للمعدات التكنولوجية ، يتم تحقيق إنتاجية عالية ، وتكلفة منخفضة ، ويتم توفير عدد قليل من الأشخاص ويتم توفير ظروف عمل جيدة (لا يوجد رتابة ، عمل بدني شاق).

في سياق الانتقال إلى أنظمة الإنتاج المرنة ، تم تطوير تقنية المجموعة بشكل أكبر ، وغالبًا ما يطلق عليها تقنية الخلية. سوف تحل محل تكنولوجيا التدفق. نتيجة لإدخال تقنية المجموعة ، يتم تقليل تكلفة تصميم الإنتاج وتقليل وقت الإعداد ودورة الإنتاج بأكملها. يضمن مبدأ تقنية المجموعة استمرارية المنتجات القديمة والجديدة ، مما يؤدي إلى توفير كبير ، ويزيد من موثوقية المنتجات من خلال استخدام التصاميم التي تم وضعها على مر السنين.

شروط الانتقال إلى مبدأ TTKN

تتمثل العقبات الرئيسية أمام الانتقال إلى تنظيم الإنتاج على أساس مبدأ TTKN ، كقاعدة عامة ، في انخفاض الانضباط وثقافة الإنتاج ، على الرغم من المفارقة أن هذا الإنتاج هو الأكثر حاجة إلى تنفيذ مبدأ TTKN. ستكون أكبر الصعوبات حيث تكون النسبة المئوية لوقت العمل الضائع عالية (قوائم الانتظار في مراكز التحكم ، وما إلى ذلك) ؛ تغيير طويل جدًا للمعدات ، اختلال في العمليات: يتم ترتيب المعدات وفقًا للسمات التكنولوجية ؛ لا يوجد اتصال تشغيلي كافٍ بين الأقسام والمحلات التجارية أفقياً ، حيث يتم توزيع تحقيق الأهداف المخطط لها بشكل غير متساوٍ على مدار الشهر ، عندما يتم نقل الأفراد من قسم إلى آخر في نهاية الشهر ، إلخ.

يجب أن تكون إدارة المؤسسة جاهزة لتنفيذ التغييرات التالية:

إلى الانتقال من الإنتاج إلى المستودع إلى الإنتاج للمستهلك ؛

للإنتاج على دفعات أصغر ، وتقليل وقت التغيير ، والانضباط الأكثر صرامة من حيث الحفاظ على أداء المعدات ؛

للانتقال إلى وضع الموضوع للمعدات ، إلى ورش عمل التكنولوجيا الجماعية ، والمناطق المغلقة الموضوعية ، وأي موضع آخر يؤدي إلى تقليل العدد الإجمالي لتحركات الأجزاء والتجمعات والأفراد ، إلى التدفق المباشر والمسافات القصيرة ؛

الاستعداد للعمل دون تراكم العمليات البينية مع تقليل عدد العمليات في ظروف تنظيم متدفق للإنتاج ؛

لإعادة تدريب الموظفين على نطاق واسع على جميع المستويات.

في المرحلة الأولية ، يلعب العامل البشري دورًا مهمًا. تواجه عادةً نقصًا في الفهم والتدريب للأفراد ، مع مشاركتها الضعيفة وغير النشطة في العمل على تنفيذ بعض عناصر شبكة TTKN ؛ مع حقيقة أن موظفي الإدارة العليا لا يولون الاهتمام الواجب لقضايا TTKN ، مما يؤدي إلى عدم كفاية التواصل بين جميع المستويات وضعف انضباط الإنتاج.

مرحلة التشغيل. وتبين التجربة أنه في هذه المرحلة تستمر الاتجاهات القديمة في الظهور ، خاصة فيما يتعلق بتصحيح التأثير ، بدلاً من تحديد سبب المشكلة والقضاء عليه. من الصعب تقسيم المسؤولية بين أقسام وظائفهم وموظفيهم ، الأمر الذي يتطلب أحيانًا تغييرًا في هيكل الإدارة وفقًا للمتطلبات الجديدة لتنظيم الإنتاج. عادة ما يكون هذا بسبب عدم مرونة الموظفين وعدم قدرتهم على التعامل مع التغييرات. ترتبط أكبر الصعوبات بالرابط الإداري المتوسط: فهو يقاوم وينقل المسؤولية إلى المستويات الأدنى ومباشرة إلى العمال. يؤدي هذا إلى فقدان الثقة في قدرة الإدارة على حل المشكلات ، ويصبح الانتقال إلى مبدأ TTKN أكثر صعوبة. بالإضافة إلى ذلك ، ترتبط العديد من المشاكل بنقص وعي فناني الأداء وضعف الاهتمام بقضايا إعادة تدريب الموظفين.

يتطلب عدد كبير من المشكلات التي سيتعين حلها أثناء الانتقال إلى تنظيم الإنتاج وفقًا لمبدأ TTKN نهجًا برنامجيًا. يجب أن تهدف خطة العمل إلى حل المهام التالية:

1. تحديد وتركيز الجهود على معوقات الإنتاج ، حيث يتم تشكيل قوائم الانتظار والتوقعات.

2. تقليل حجم دفعة المعالجة. يجب أن تتضمن خطة العمل تدابير لتقليل وقت التغيير من خلال إدخال أدوات التغيير السريع وإنشاء معدات متكاملة أكثر مرونة ومتعددة الاستخدامات. من الضروري إجراء تحليل نقدي لجميع الإجراءات الخاصة بتغيير المعدات والمعدات والأدوات.

3. تقليل طول تدفق المواد للأجزاء والتجمعات. يجب تقليل طول التدفقات إلى الحد الأدنى الضروري لعدد الحركات. يجب أن تظل الحركات فقط بين العمليات (المعالجة والتجميع) ويجب أن تصل إلى الصفر بين العمليات.

4. تقوية العلاقات مع الموردين. يجب أن تتضمن خطة العمل برنامجًا فرعيًا لتقوية العلاقات مع الموردين (تدابير للقضاء على الموردين السيئين وغير الموثوق بهم ، ورفض الموردين الذين لا يقدمون الجودة ، وما إلى ذلك).

5. تقليل عدد الموردين.

6. تطوير الموظفين. مرونة الموظفين القادرين على الجمع بين المهن المختلفة أمر لا بد منه.

7. ضمان جودة المنتج. يجب أن يهدف الإنتاج إلى "عدم وجود عيوب".

8. الحد من وثائق الإنتاج والإجراءات المختلفة - الانتقال إلى علاقات إدارية أفقية أوثق بين الإدارات وتفويض المسؤولية إلى مستوى أضيق من الإدارة سيضمن تقليل تدفق الأوراق على طول قطاعات التسلسل الهرمي للإدارة. من الضروري أن تكون معالجة الطلب أسرع من المنتجات عبر المتاجر.

9. التغيير في الهيكل التنظيمي وتقسيم المسؤوليات بشكل أوضح.

10. تحسين مبدأ TTKN في سياق زيادة مستوى مرونة الإنتاج والانتقال إلى التكامل الحاسوبي للإنتاج (CIP). من الناحية العملية ، تتضمن الأجهزة الانتقال إلى تنظيم الإنتاج وفقًا لمبدأ TTKN. سيؤدي حل هذه البرامج بالترتيب العكسي إلى زيادة تكلفة الأجهزة بشكل كبير.

تقييم فاعلية تنظيم الإنتاج وفق مبدأ TTKN

تقليل زمن تحضير الإنتاج بنسبة 80-90٪.

نمو إنتاجية العمل للعمال الرئيسيين بنسبة 5 - 50٪.

نمو إنتاجية العمالة للعمال المساعدين بنسبة 20-60٪.

تخفيض تكلفة المواد المشتراة والمنتجات المشتراة بنسبة 5-10٪.

تقليص المخزونات والعمل المتأخر: المواد الخام بنسبة 35 - 75٪ ؛ العمل قيد التنفيذ بنسبة 30-90٪ ؛ المنتجات النهائية بنسبة 50-90٪.

تقليص المساحات بنسبة 40-80٪.

تحسين الجودة بنسبة 50-55٪.

تقليص الزواج بنسبة 20 - 30٪.

تقليل العدد الإجمالي لحركات المواد بنسبة 40-60٪.

تقليل دورة الإنتاج بنسبة 40 - 80٪.

تخفيض تكلفة التحويل بنسبة 60-90٪