نظام التنظيم الخطي. أنواع الهياكل التنظيمية

الهياكل التنظيمية الهرمية لإدارة المؤسسات التشغيلية

3. الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي للإدارة.

الهياكل التنظيمية الهرمية لإدارة المؤسسات التشغيلية.

1. الهيكل التنظيمي الخطي.
أبسط هيكل تحكم خطي. مع مثل هذه المنظمة ، لا يمكن نقل إجراءات التحكم على موضوع العملية إلا من قبل شخص مهيمن واحد - المدير ، الذي يتلقى المعلومات فقط من مرؤوسيه مباشرة ويتخذ القرارات (وبالتالي ، يكون مسؤولاً) بشأن جميع القضايا المتعلقة بـ جزء من الكائن الذي يديره. تتركز جميع وظائف الإدارة والتبعية في الرأس ، ويتم إنشاء خط تحكم عمودي وطريقة مباشرة للتأثير على المرؤوسين. مثل هذا التنظيم للإدارة ممكن فقط في التقسيمات الفرعية الصغيرة لخدمة التشغيل ، على سبيل المثال ، عندما يوزع رئيس العمال أو رئيس العمال التعليمات مباشرة على كل عامل في التقسيم الفرعي.
مع زيادة حجم الأنشطة التشغيلية ، على سبيل المثال ، عند قبول مرافق جديدة للخدمة ، يزداد عدد أفراد العمليات وانقسامهم الإقليمي وفقًا لذلك. في مثل هذه الحالة ، يصبح الاتصال التشغيلي المباشر بين المدير وكل موظف شبه مستحيل. لذلك ، يتم استخدام نظام إدارة هرمي متعدد المستويات ، حيث يمارس المدير الأعلى القيادة المنفردة للمديرين المرؤوسين ، والمديرين المرؤوسين يقدمون تقاريرهم إلى شخص واحد فقط - رئيسهم المباشر (الشكل 1). على سبيل المثال ، ينقسم قسم الإصلاح والبناء إلى أقسام فورمان وورشة عمل.
يحتوي هيكل التحكم الخطي متعدد المستويات على اتصالات رأسية فقط بين العناصر وهو مبني على مبدأ التسلسل الهرمي. تتميز هذه البنية بوحدة قيادة واضحة. كل موظف أو مدير يقدم تقاريره مباشرة إلى شخص متفوق واحد فقط ومن خلاله يرتبط بمستويات أعلى من الإدارة. وهكذا ، يتم إنشاء سلم هرمي للتبعية والمسؤولية في جهاز الإدارة.

أرز.

تتمثل المزايا الرئيسية لهيكل الإدارة الخطي في البساطة النسبية لاختيار القادة وتنفيذ وظائف الإدارة. تضمن مثل هذه المنظمة الإدارية التبني والتنفيذ الفوريين للقرارات الإدارية ، ووحدة القيادة ووضوحها ، وتقضي على ازدواجية السلطة وعدم تناسق الأوامر. يتم توزيع جميع الواجبات والصلاحيات بشكل واضح ، مما يوفر جميع الشروط اللازمة للحفاظ على الانضباط اللازم في الفريق. بالإضافة إلى زيادة مسؤولية الرئيس عن نتائج أنشطة الوحدة التي يرأسها ، واستلام منفذي الأوامر والمهام المترابطة مع توفير الموارد والمسؤولية الشخصية عن النتائج النهائية لأنشطة وحدتهم.
يضمن الهيكل التنظيمي الخطي الحد الأدنى من تكاليف الإنتاج والحد الأدنى من تكلفة الأنشطة التشغيلية.
تشمل عيوب هذا النوع من الهياكل تفكك الوصلات الأفقية ، وإمكانية الصلابة المفرطة. عند تشغيل المرافق الحديثة المجهزة بعدد كبير من المعدات المختلفة والمصنوعة من مواد غير عادية ، يلزم مستوى عالٍ من التدريب الشامل من المدير ، والذي بدوره يحد من حجم القسم الذي يرأسه وقدرة المدير على إدارته بفعالية. بالإضافة إلى ذلك ، يؤدي الحمل الزائد الكبير من المعلومات ، والاتصالات المتعددة مع المنظمات التابعة والعالية وذات الصلة إلى حقيقة أن معظم وقت المدير يقضي في حل المشكلات التشغيلية ، ولا يتم إيلاء الاهتمام الكافي للقضايا الواعدة.
يركز الهيكل الخطي على كمية كبيرة من المعلومات المنقولة من مستوى تحكم إلى آخر. عدم مرونتها هي سبب تقييد المبادرة بين العاملين في المستويات الأدنى من الإدارة. كل هذه العوامل تجعل من الصعب زيادة نمو وتطوير المؤسسة العاملة. لذلك ، يمكن التوصية بالهياكل الخطية للمؤسسات الصغيرة التي تضم ما يصل إلى 500 موظف بمستوى عالٍ من التخصص التكنولوجي أو التخصصي ، في حالة عدم وجود روابط تعاونية واسعة بين المنظمات.
يستخدم هذا النوع من هيكل الإدارة التنظيمية في ظروف عمل المؤسسات الصغيرة ذات الإنتاج العاجل في حالة عدم وجود علاقات تعاونية متفرعة. يستخدم هذا الهيكل في نظام إدارة الأقسام الصغيرة الفردية ، ومواقع الإنتاج المشاركة في أداء العمل على واحدة أو أكثر من التقنيات البسيطة.
لتحرير رئيس خدمة العمليات من العمل الروتيني وإتاحة الفرصة له للتركيز على المجالات الإستراتيجية ، إلى حد ما ، يساهم الهيكل التنظيمي للموظفين في الإدارة (الشكل 2). هذا هيكل خطي ، يتضمن بالإضافة إلى ذلك وحدات متخصصة (مقر) تساعد المدير المعني في أداء وظائف معينة ، في المقام الأول وظائف التخطيط الاستراتيجي والتحليل. تتمثل المهمة الرئيسية للمديرين التنفيذيين هنا في تنسيق إجراءات الخدمات الوظيفية (الروابط) وتوجيهها بما يتماشى مع المصالح العامة للمنظمة.

أرز. 2. الهيكل التنظيمي للموظفين الخط للإدارة.

يضمن هذا الهيكل أيضًا الحد الأدنى من تكاليف الإنتاج والحد الأدنى من تكلفة الأنشطة التشغيلية مع فرص كبيرة لتطوير المؤسسة التشغيلية. لذلك ، يمكن التوصية به للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة.

لإدارة الأقسام المشاركة في مجموعة كاملة من الأعمال المتعلقة بالتشغيل الفني لكائن معقد ، يجب أن يكون لدى المدير المعرفة والمهارات في مجالات العلوم والتكنولوجيا المتنوعة. لكن من الصعب للغاية العثور على قائد يعرف تمامًا الجهاز ومبادئ التشغيل ونظرية تعديل العديد من الأنظمة الهندسية المعقدة ، وعمل المخططات الإنشائية للمباني الحديثة. لذلك ، غالبًا ما يُفضل هيكل الإدارة الوظيفية ، حيث يتم تنفيذ تشغيل المرفق بواسطة عدة أقسام عالية التخصص.
يعتمد الهيكل الوظيفي على مبدأ التخصص في الهياكل الفرعية التنظيمية وفقًا للخصائص الوظيفية (إنتاج أعمال الوقاية والإصلاح ، البحث والتطوير ، التسويق ، التوريد ، إلخ ، أي أنواع متجانسة من الأنشطة). تقوم كل بنية فرعية وظيفية متخصصة بتقديم تقارير وفقًا لذلك إلى شخص الإدارة العليا المسؤول عن مجال النشاط هذا (الشكل 3). يتم تفويض صلاحيات كل مدير كبير داخل حدود الوظيفة المؤداة. يتم تعيين أداء الوظائف الفردية في قضايا محددة للمتخصصين. يتحد المتخصصون من نفس الملف الشخصي في الوحدات الهيكلية لنظام الإدارة ويتخذون قرارات ملزمة لوحدات الإنتاج. وبالتالي ، إلى جانب الخطي ، هناك أيضًا منظمة وظيفية. فناني الأداء في حالة تبعية مزدوجة. لذلك ، يجب على العامل أن يفي في نفس الوقت بتعليمات مديره المباشر والمتخصص الوظيفي.
وبالتالي ، فإن الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة يتكون من عدة هياكل خطية متخصصة تابعة للشخص الأول في الشركة. في الوقت نفسه ، فإن تنفيذ تعليمات الهيئات الوظيفية (أقسام التخطيط والمحاسبة وصيانة الإنتاج وما إلى ذلك) ضمن اختصاصها أمر إلزامي للأقسام الخطية.

أرز. 3. الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة. تظهر الخطوط الأفقية الصلبة روابط تحكم أفقية (إلزامية).

من خلال هيكل الإدارة الوظيفية ، يتمتع المدير المباشر بفرصة التعامل بشكل أكبر مع قضايا الإدارة التشغيلية ، حيث يحرره المتخصصون الوظيفيون من حل المشكلات الخاصة. لكن أوامر التحكم تأتي من العديد من الخدمات الوظيفية لوحدة إنتاج واحدة أو لفنان واحد ، وبالتالي تنشأ مشكلة التنسيق المتبادل لهذه الأوامر ، مما يخلق بعض الصعوبات. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تقليل مسؤولية فناني الأداء عن أداء واجباتهم ، حيث إن مسؤولية تشغيل المنشأة يتم إسنادها فعليًا إلى العديد من فناني الأداء.
لذلك ، يقتصر نطاق هيكل الإدارة الوظيفية على خدمات تشغيل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم مع عدد كبير من الأعمال المتخصصة.

3. الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي للإدارة.
معظم خدمات العمليات عبارة عن مجموعة منظمة من الوحدات المترابطة ، كل منها يتعامل مع مهام محددة. لذلك ، فإن هياكل الإدارة الخطية الوظيفية هي الأكثر انتشارًا حاليًا.
أساس الهياكل الوظيفية الخطية هو ما يسمى بمبدأ "الألغام" للبناء والتخصص في عملية الإدارة وفقًا للأنظمة الفرعية الوظيفية للمنظمة (أداء الأنشطة التشغيلية ، التوريد ، التمويل ، إلخ). لكل منها ، يتم تشكيل تسلسل هرمي للخدمات ("المناجم") ، يخترق المنظمة بأكملها من أعلى إلى أسفل. يتم تقييم نتائج عمل كل خدمة من خدمات جهاز إدارة المنظمة من خلال المؤشرات التي تميز تحقيق أهدافها وغاياتها.
يتكون هيكل الإدارة الوظيفية الخطية (الشكل 4) من:

• الوحدات الخطية التي تنفذ العمل الرئيسي في المنظمة ؛
• وحدات وظيفية خدمة متخصصة.

في هيكل الإدارة الوظيفية الخطية ، يتمتع المديرون المباشرون بسلطات خطية ، بينما يتمتع المديرون الوظيفيون بصلاحيات وظيفية فيما يتعلق بمديري الخط الأدنى والمديرين التنفيذيين فيما يتعلق بمرؤوسيهم.

أرز. 4. هيكل التحكم الخطي الوظيفي.

تعتبر هياكل الإدارة التنظيمية الوظيفية الخطية أكثر فاعلية في بيئة مستقرة ، وهي مصممة لاستخدام التقنيات الحالية ، والمساهمة في التنفيذ الفعال للأنشطة التشغيلية الموحدة ، وهي موجهة نحو المنافسة السعرية. تكون أكثر فاعلية عندما يقوم جهاز الإدارة بأداء المهام والوظائف بشكل روتيني ومتكرر ونادرًا ما يتغير.
تتمتع هياكل الإدارة التنظيمية الوظيفية الخطية بمزايا كل من الخطية والوظيفية. تتجلى مزاياها في إدارة المنظمات التي تخدم العديد من نفس النوع من الكائنات.
تتمثل عيوب الهيكل الوظيفي الخطي في انتهاك مبدأ وحدة القيادة ، وصعوبة اتخاذ وتنفيذ قرارات الإدارة المتفق عليها. يساهم التقسيم الصارم للعمل في تعزيز مصلحة كل هيئة إدارية في أداء وظيفتها "الخاصة بها" فقط ، وهو أمر نموذجي للوحدات الوظيفية. لذلك ، عندما تظهر مهام جديدة غير قياسية ومعقدة ومتعددة الوظائف ، فهناك حاجة إلى الموافقة المتكررة على مشاريع القرارات على أعلى مستوى من الإدارة. هذا الظرف يعقد استخدام نظام التحكم قيد الدراسة ، لأنه الأقل عرضة للتقدم في مجال العلوم والتكنولوجيا.
تتفاقم أوجه القصور في هيكل الإدارة الوظيفية الخطية بسبب ظروف العمل هذه ، والتي بموجبها يُسمح بالتناقض بين مسؤوليات وصلاحيات المديرين من مختلف المستويات والإدارات ؛ تم تجاوز معايير التحكم ؛ تتشكل تدفقات المعلومات غير المنطقية ؛ إدارة تشغيلية مفرطة المركزية للإنتاج ؛ لا يتم أخذ تفاصيل عمل الإدارات المختلفة في الاعتبار ؛ لا توجد وثائق تنظيمية وتنظيمية ضرورية لهذا النوع من الهياكل.
الهيكل الوظيفي الخطي هو الأكثر قابلية للتطبيق في المؤسسات المتوسطة والكبيرة ، مع طاقم عمل من 500 إلى 3000 شخص.
عندما يتم استكمال الهيكل الوظيفي الخطي من قبل هيئة مقر ، يتم تشكيل الهيكل التنظيمي للإدارة الخطية للموظفين.
هيكل إدارة الموظفين المباشرين (المقر الرئيسي) مبني أيضًا على مبدأ التخصص الوظيفي للعمل الإداري ، ومع ذلك ، فإن المهمة الرئيسية هنا هي تنسيق إجراءات الخدمات الوظيفية في المقر الرئيسي على مختلف المستويات وبالتالي توجيه هذه الإجراءات وفقًا لـ المصالح العامة للمنظمة (الشكل 5).
يقدم المقر تقاريره إلى المدير المباشر (LR). وهي ليست مخولة بالحق في اتخاذ القرارات ، ولكنها تؤدي فقط وظائف هيئة استشارية تقوم بإعداد مشاريع القرارات.

أرز. 5. هيكل إدارة الموظفين.

بفضل توحيد الأخصائيين الوظيفيين في هيئة إدارة واحدة ، تضمن منظمة إدارة الموظفين كفاءة وجودة القرارات بسبب تبريرها الشامل. إنه يلغي فعليًا الطلبات المتضاربة ويسمح لك بإطلاق سراح المديرين المباشرين من الأنشطة لتنسيق عمل الخدمات المختلفة.
تتمثل المزايا الرئيسية لهيكل الإدارة قيد الدراسة في زيادة كبيرة في كفاءة استخدام إمكانات الإدارة لحل المشكلات العاجلة.
ومع ذلك ، فإن أنظمة الإدارة ذات الهيكل الوظيفي الخطي لا تحل المشكلات الجديدة بفعالية (الانتقال إلى إنتاج منتجات جديدة ، والتغييرات في التكنولوجيا ، وما إلى ذلك). بالإضافة إلى ذلك ، هناك حاجة إلى تكاليف إضافية لإنشاء مجالس ومجالس ولجان خاصة للتنسيق واتخاذ القرار.
تم إنشاء هيكل إدارة المقر الرئيسي للهيكل الأكثر نجاحًا الذي يوفر الحل التشغيلي للمهام غير العادية - القضاء على عواقب الكوارث الطبيعية ، إلخ.

قد لا يقتصر تطوير وتوسيع منشأة التشغيل على زيادة بسيطة في عدد المرافق التي ستتم خدمتها. في الممارسة المحلية والعالمية ، هناك العديد من الأمثلة عندما تشارك مؤسسة كبيرة في نفس الوقت في تصميم وبناء وتشغيل المباني والهياكل الخاصة بها.
تؤدي أوجه القصور في الهياكل الإدارية الخطية والوظيفية إلى البحث عن خيارات تنظيمية أخرى توفر إدارة أكثر فعالية. الحل المحتمل في مثل هذه الحالات هو الهيكل التقسيمي. في الأساس ، وفقًا لهذا النموذج ، تقوم المنظمات الكبيرة بدلاً من ذلك ببناء الهيكل ، والذي بدأ ، في إطار مؤسساتهم ، في إنشاء أقسام إنتاج ، مما يمنحهم بعض الاستقلالية في تنفيذ الأنشطة التشغيلية. في الوقت نفسه ، احتفظت الإدارة بالحق في الرقابة الصارمة على القضايا على مستوى الشركة لاستراتيجية التنمية والتصميم والبحث والتطوير والاستثمار وما إلى ذلك.
يتبع هيكل القسم مباشرة الهيكل الوظيفي عند تفويض عدد كبير من الصلاحيات للمديرين الذين يرأسون المجالات الوظيفية ، ومنحهم استقلالية معينة (الشكل 6) ، وترك استراتيجية التطوير ، والبحث والتطوير ، والسياسة المالية والاستثمارية ، إلخ لإدارة الشركة.

الشكل 6. هياكل إدارة الأقسام (الأقسام). تظهر الخطوط الأفقية المتقطعة روابط تحكم أفقية (توصية).

هيكلة المنظمة حسب الإدارات ، كقاعدة عامة ، وفقًا لمعيار من ثلاثة معايير:

1. حسب نوع النشاط المنجز (تشغيل المرافق ، توفير خدمات إضافية ، البناء ، التصميم) ؛
2. من خلال توجيه المستهلك (تخصص المستهلك) ؛
3. حسب المناطق المخدومة (التخصص الإقليمي)

يوفر هذا النهج اتصالًا أوثق بين هياكل الإنتاج والمستهلكين ، مما يسرع بشكل كبير من استجابته للتغيرات في البيئة الخارجية. نتيجة لتوسيع حدود الاستقلال التشغيلي والاقتصادي ، بدأ اعتبار الإدارات "مراكز ربح" ، مستخدمة بنشاط الحرية الممنوحة لها لزيادة كفاءة العمل.
في أقسام الإنتاج نفسها ، يتم بناء الإدارة وفقًا لنوع وظيفي خطي.
لا يقتصر تقسيم الوظائف في الهيكل التقسيمي على المبدأ الكلاسيكي: أداء العمل - التسليم - التمويل. في المؤسسات الكبيرة ، تبدأ الإدارات التابعة لها في التخصص في أداء أي نوع من العمل أو زيادة حجم الأداء. هذا يستلزم ظهور هيكل الإنتاج. يؤدي خروج المؤسسات مع هذه المنتجات خارج منطقتها إلى الحاجة إلى إنشاء هياكل إقليمية. يتطلب عدم القدرة على التنبؤ وعدم استقرار البيئة الخارجية من المديرين إنشاء هيكل مبتكر ، حيث تقوم الإدارات الخاصة بتطوير وإتقان والاستعداد لتنفيذ أنواع جديدة من العمل. حصلت هذه الهياكل التنظيمية على استقلالية معينة والحق في التصرف في أموالها ليس بشكل صارم وفقًا للتعليمات ، ولكن وفقًا للبيئة الخارجية المتغيرة بسرعة والقدرات الداخلية. زادت المبادرة المحلية ، والتي يتم تنفيذها من قبل الذين يتقدمون بها ، وفي الوقت نفسه يتحملون المسؤولية الكاملة عن النتيجة. أصبح من الممكن الاستجابة بشكل أسرع وأكثر كفاءة للحالات المتغيرة ومراعاة الاحتياجات الجديدة. نتيجة لذلك ، يتم ضمان الحد الأدنى من تكاليف الإنتاج والحد الأدنى من تكلفة العمل المنجز.
في الوقت نفسه ، تؤدي هياكل إدارة الأقسام إلى زيادة التسلسل الهرمي ، أي عمودي السيطرة. سوف تتطلب تشكيل مستويات وسيطة للإدارة لتنسيق عمل الإدارات والمجموعات ، إلخ. يؤدي ازدواجية وظائف الإدارة على مختلف المستويات في نهاية المطاف إلى زيادة تكلفة صيانة الجهاز الإداري. بالإضافة إلى ذلك ، تصبح عملية مراقبة تصرفات الهياكل الجديدة أكثر تعقيدًا. يمكن أن تظهر النتائج السلبية للعمل بمرور الوقت فقط ، عندما يكون الوقت قد فات لتصحيح الموقف من الأعلى. يؤدي توسع الروابط الأفقية ، بكل إيجابية ، إلى إضعاف الروابط الرأسية. قد تنشأ صعوبات بسبب الازدواجية والارتباك في شبكة الأوامر والقرارات الإدارية. يمكن أن يؤدي الاستقلالية المفرطة لأجزاء من المنظمة إلى خسارة كاملة للتأثير من جانب الهياكل المركزية ، وبالتالي ، التبعية للأهداف والغايات المشتركة.

هيكل الإدارة الخطية هو أبسط هيكل تنظيمي وأول ما ظهر. مظهره ضرورة حيوية ، وليس عملية تطوير لعلم الإدارة. كما لوحظ حول الهياكل التنظيمية للحكومة ، ظهرت أبسط الهياكل عندما كان من الضروري دعم حياة القبيلة.

وهكذا ، ظهر الهيكل الخطي تاريخيًا قبل وقت طويل من أول ذكر لقواعد الإدارة. لكنها استمرت لفترة طويلة جدًا. علاوة على ذلك ، حتى اليوم ، يتم استخدام هيكل الإدارة الخطية في شكله النقي (نادر للغاية إذا كان المدير يلعب دور المحاسب) ، وكعنصر متكامل (في أغلب الأحيان) في الهياكل الأكثر تعقيدًا ، مثل الخطي وظيفية واحدة.

كيف يمكنك تحديد ما هو الهيكل الخطي؟ بادئ ذي بدء ، يجب أن نفهم أن الهيكل الخطي يعتمد كليًا على مبدأ التسلسل الهرمي. فقط التقديم الصارم وليس هناك عمليات إضافية. هذا هو السبب في أن البنية الخطية تسمى أحيانًا أيضًا هيكل الإدارة الهرمي .

في هيكل خطي ينتمي إجراء التحكم في كائن التحكم إلى شخص واحد. هذا هو القائد الذي يدير الشيء الموكول إليه ، ويسأل مرؤوسيه عن العمل وهو مسؤول عن هذا الاتجاه. يتم تنفيذ جميع العمليات من قبل القائد. يتلقى الرئيس جميع المعلومات الموجودة على كائنه من المستوى الأعلى للإدارة (إن وجدت) ، وهو وحده ينقل المعلومات إلى المرؤوس. وهكذا فإن كل قائد في هيكل خطي في أي مستوى من مستويات الإدارة. عادة لا يوجد سوى عدد قليل من مستويات التحكم هذه في بنية خطية.
نقدم هيكل تحكم خطي تخطيطي.

كما يتضح من الرسم التخطيطي ، يحتوي الهيكل على مستويين للإدارة ، هذا هو مستوى المدير الأعلى ومستوى مديري الخطوط ، والمستوى الثالث من الهرم هو المؤدون. كل منصب في الهيكل يؤدي نطاق العمل الخاص به ونطاق العمل هو المسؤول عن ذلك. ومع ذلك ، كلما ارتفع المستوى ، زادت معرفة الموظف ثم المدير. لقد حصلنا على أن المؤدي يؤدي وظيفته ، والمدير المباشر يقوم بعمله ، وإلى جانب ذلك ، يجب أن يعرف جيدًا كيف يعمل مرؤوسوه وما يجب عليهم فعله. والمدير الأعلى ، بالإضافة إلى عمله وما يحدث دون المستويات ، عليه أيضًا أن يدير شؤون المنظمة في البيئة الخارجية. كل هذا يعقد عمل المدير الأعلى ويشير إلى بعض أوجه القصور في هذا الهيكل. نسرد مزايا وعيوب الهيكل الخطي.

مزايا وعيوب هيكل الإدارة الخطي

دعونا نلخص. الميزة الرئيسية للهيكل الخطي الإدارة هي بساطة وسرعة تدفق الأوامر ، من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى (تقارير عن نتائج العمل). في البنية الخطية ، يعمل كل شيء بشكل جيد جدًا عند تصحيح أخطاء النظام.

ونفس الشيء عيب كبير يكاد يكون من المستحيل التكيف مع التغيير ، بمجرد حدوث تغيير جدي ، سيبدأ الهيكل الحالي في التعثر. بالإضافة إلى ذلك ، كلما كانت المنظمة أكبر ، كلما احتاج المدير الأعلى إلى القيام به ، وقد يتضح أنه غير كفء في بعض الأمور. وبالتالي ، لا يمكن استخدام الهيكل الخطي في شكله النقي إلا في المؤسسات الصغيرة جدًا التي تضم ما يصل إلى 15-20 موظفًا.

مثال على الهيكل الخطي الحقيقي هو هيكل متجر خاص صغير يعمل فيه عدة أشخاص.

تتيح أشكال وأساليب تنفيذ مبادئ تكوين الهياكل التنظيمية التمييز بين عدة أنواع منها. لذلك ، وفقًا لمستوى (درجة) التمايز وتكامل وظائف الإدارة ، يتم تمييز فئتين من الهياكل:

• هرمي آلي أو بيروقراطي ، يعتمد على نوع التكامل المركزي ؛
• عضوي ، أو تكيفي ، متعدد الأبعاد ، يعتمد على مزيج من أنواع التكامل المركزية والحرة.

الهياكل الميكانيكية (البيروقراطية) الهرمية

كانت الاستدامة والعقلانية من العوامل ذات الأولوية لتشكيل الهياكل البيروقراطية لإدارة المنظمات بالفعل في بداية القرن العشرين. يحتوي مفهوم البيروقراطية ، الذي صاغه بعد ذلك عالم الاجتماع الألماني ماكس ويبر ، على الخصائص التالية للبنية العقلانية:

• تقسيم واضح للعمل ، مما يؤدي إلى ظهور المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا في كل وظيفة ؛
• التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة ، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى بواسطة مستوى أعلى ويكون خاضعًا له ؛
• وجود نظام مترابط من القواعد والمعايير الرسمية المعممة التي تضمن توحيد أداء واجباتهم من قبل الموظفين وتنسيق المهام المختلفة ؛
• عدم الشخصية الرسمية لأداء الواجبات الرسمية من قبل المسؤولين ؛
• التوظيف بما يتفق بدقة مع متطلبات التأهيل ؛ حماية الموظفين من التسريح التعسفي للعمال.

تشمل الهياكل البيروقراطية الهرمية: الهيكلية الخطية والوظيفية والخطية الوظيفية والموظفين الخطيين والهياكل التنظيمية التقسيمية.

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة

يطبق الهيكل الخطي مبدأ وحدة القيادة والمركزية ، ويوفر أداءً من قبل رئيس واحد لجميع وظائف الإدارة ، ويخضع له حقوق وحدة القيادة لجميع الوحدات الدنيا (الشكل 11.1).

هذا هو واحد من أبسط هياكل الإدارة التنظيمية. يتجلى التسلسل الهرمي بوضوح في الهياكل الخطية: على رأس كل وحدة هيكلية يوجد رئيس يتمتع بجميع السلطات ، ويمارس الإدارة الوحيدة للموظفين المرؤوسين ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه.

مع الإدارة الخطية ، يكون لكل رابط وكل تابع قائد واحد ، تمر من خلاله جميع أوامر التحكم عبر قناة واحدة في كل مرة. في هذه الحالة ، تكون ارتباطات الإدارة مسؤولة عن نتائج كافة أنشطة الكائنات المُدارة. نحن نتحدث عن تخصيص المديرين لكل كائن ، كل منهم يؤدي جميع أنواع العمل ، ويطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة هذا الكائن.

نظرًا لأن القرارات يتم تمريرها إلى أسفل السلسلة في هيكل إدارة خطي ، ويكون رئيس المستوى الأدنى من الإدارة خاضعًا لرئيس المستوى الأعلى فوقه ، يتم تشكيل نوع من التسلسل الهرمي لرؤساء هذه المنظمة المعينة (على سبيل المثال ، رئيس قسم ، رئيس قسم ، مدير مخزن ، فورمان موقع ، مهندس ، رئيس المحل ، مدير المؤسسة). في هذه الحالة ، ينطبق مبدأ وحدة القيادة ، وجوهرها هو أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. في هيكل الإدارة الخطي ، يكون لكل مرؤوس رئيسه الخاص ، ولكل رئيس عدة مرؤوسين. يعمل هذا الهيكل في المنظمات الصغيرة ، وفي المنظمات الكبيرة - على أدنى مستوى من الإدارة (القسم ، اللواء ، إلخ).

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة له مزايا وعيوب (الجدول 11.1).

الجدول 11.1

مزايا وعيوب هيكل الإدارة الخطي

مزايا	عيوب
وحدة ووضوح القيادة. اتساق تصرفات فناني الأداء. سهولة الإدارة (قناة اتصال واحدة). مسؤولية محددة بوضوح. الكفاءة في اتخاذ القرار. المسؤولية الشخصية للرئيس عن النتائج النهائية لأنشطة وحدته.	مطالب عالية على القائد ، الذي يجب أن يكون مستعدًا بشكل شامل من أجل توفير قيادة فعالة في جميع وظائف الإدارة. عدم وجود روابط للتخطيط واعداد القرارات. المعلومات الزائدة عن المستويات المتوسطة بسبب العديد من الاتصالات مع المنظمات التابعة والعليا. صعوبة الاتصال بين الوحدات من نفس المستوى. تركيز السلطة على أعلى مستوى من الإدارة.

في الهياكل الوظيفية ، يتم إنشاء الوحدات الوظيفية ، مع منح السلطة والمسؤولية عن نتائج أنشطتها. تختلف الروابط الخطية عن الروابط الوظيفية من خلال تكامل وظائف إدارة الكائن ومجموعة من الصلاحيات والمسؤوليات. خلاصة القول هي أن أداء وظائف معينة في قضايا محددة يتم تعيينه للمتخصصين ، أي كل هيئة إدارية (أو منفذ) متخصص في أداء أنواع معينة من الأنشطة الإدارية. في المنظمة ، كقاعدة عامة ، يتم دمج المتخصصين من نفس الملف الشخصي في وحدات هيكلية متخصصة (أقسام) ، على سبيل المثال ، قسم التخطيط ، والمحاسبة ، وما إلى ذلك. وبالتالي ، فإن المهمة العامة لإدارة المنظمة تنقسم ، بدءًا من المستوى المتوسط ​​، وفقًا للمعيار الوظيفي. ومن هنا جاء الاسم - هيكل الإدارة الوظيفية (الشكل 11.2). بدلاً من المديرين العالميين الذين يجب أن يفهموا ويؤدوا جميع وظائف الإدارة ، هناك طاقم من المتخصصين ذوي الكفاءة العالية في مجالهم والمسؤولين عن منطقة معينة (على سبيل المثال ، التخطيط والتنبؤ).

يطبق الهيكل الوظيفي مبدأ فصل وتوحيد وظائف الإدارة بين الأقسام الهيكلية ، ويوفر تبعية كل قسم خطي منخفض المستوى للعديد من المديرين ذوي المستوى الأعلى الذين يقومون بتنفيذ وظائف الإدارة. يتم عرض مزايا وعيوب هذا الهيكل في الجدول. 11.2.

الجدول 11.2

مزايا وعيوب هيكل الإدارة الوظيفية

مزايا	عيوب
الكفاءة العالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ الوظائف (زيادة الاحتراف). إعفاء المديرين التنفيذيين من حل بعض القضايا الخاصة. توحيد وإضفاء الطابع الرسمي وبرمجة عمليات وعمليات الإدارة. القضاء على الازدواجية والتوازي في أداء الوظائف الإدارية. تقليل الحاجة إلى المتخصصين. مركزية القرارات الاستراتيجية واللامركزية في القرارات التنفيذية.	الاهتمام المفرط بتنفيذ أهداف وغايات وحداتهم. صعوبات في الحفاظ على علاقات ثابتة بين الوحدات الوظيفية المختلفة. ظهور ميول للمركزية المفرطة. مدة إجراءات اتخاذ القرار. الشكل التنظيمي المجمد نسبيًا ، مع صعوبة الاستجابة للتغييرات. تعقيد تقسيم السلطة (تعدد التبعية).

يشير الخبراء إلى علاقة وثيقة بين حجم الشركة والهيكل التنظيمي للإدارة. يؤدي التوسع في حجم المؤسسة وتعقيد العلاقات الداخلية إلى خلق الظروف ، كما يستلزم اتخاذ قرارات شاملة تهدف إلى إعادة هيكلة تنظيم الإدارة داخل الشركة ، تؤدي الزيادة في حجم الشركة إلى تعميق الهيكلية. التمايز (الفروع ، مستويات الإدارة ، الوحدات التنظيمية).

وهذا بدوره يؤدي إلى زيادة التكاليف الإدارية والتنظيمية ، وكذلك التكاليف المرتبطة بالتنسيق ، ولكنه لا يقلل من ميزة تجانس الشركات الكبيرة ، وهو ما يرجع إلى حقيقة أن هذه الشركات تدار من مركز واحد. ومع ذلك ، فإن التمايز الهيكلي المتأصل في الشركات الكبيرة يتطلب استخدام أساليب غير مباشرة (اقتصادية) لإدارة وتنسيق أنشطة الوحدات التنظيمية المختلفة.

أنواع اللجان

لا شك في ميزة استخدام اللجان في مثل هذا العمل ، الأمر الذي يتطلب تنسيق أعمال الوحدات الإدارية ، والتشاور في صنع القرار ، وتحديد الصلاحيات والمسؤوليات ، ووضع جدول للعمل.

أنواع جديدة من الهياكل التنظيمية

حاليًا ، يتم تطوير مثل هذه الأنواع من الهياكل مثل المنظمات الشبكية والافتراضية ، والمنظمات ذات الأسواق "الداخلية" ، والمنظمات متعددة الأبعاد ، والمنظمات الموجهة نحو السوق ، والمنظمات الريادية ، والمنظمات التشاركية ، والتشبث ، والفكرية ، والتعليمية ، والشركات الدائرية ، إلخ.

يعني هيكل الشبكة أن المنظمة تفصل وظائفها الأساسية (التصنيع والمبيعات والتمويل والبحث والتطوير) بين شركات المقاولات الفردية التي تتوسط فيها منظمة أم صغيرة. يظهر المخطط التنظيمي لمنظمة شبكة افتراضية في الشكل. 11.10.

تختلف منظمات الشبكة عن المنظمات من الأنواع الأخرى بعدة طرق. أولاً ، تعتمد منظمات الشبكة على آليات السوق أكثر من اعتمادها على الأشكال الإدارية لإدارة الموارد. ثانيًا ، تتضمن العديد من الشبكات التي تم تطويرها مؤخرًا دورًا أكثر نشاطًا وتحفيزًا للمشاركين. ثالثًا ، في عدد متزايد من الصناعات ، تمثل الشبكات اتحادًا للمنظمات القائمة على التعاون والملكية المتبادلة للأسهم من قبل أعضاء المجموعة - المصنعين والموردين والشركات التجارية والمالية.

يرتبط ما يسمى بالمنظمة أو الهيكل الظاهري ارتباطًا وثيقًا بهيكل الشبكة. على عكس عمليات الدمج والاستحواذ التقليدية ، يتقاسم الشركاء في المنظمات الافتراضية التكاليف ، ويستخدمون خبرة الإنتاج لبعضهم البعض والوصول إلى الأسواق الدولية.

يمكن تلخيص السمات المميزة للمنظمات الافتراضية الشبكية في المستقبل على النحو التالي:

1. استخدام تكنولوجيا المعلومات لإقامة اتصالات قوية ؛
2. توحيد الجهود لتحقيق فرص جديدة ؛
3. الافتقار إلى الحدود التقليدية - بالتعاون الوثيق بين المصنعين والموردين والعملاء ، من الصعب تحديد المكان الذي تبدأ منه شركة وتنتهي الأخرى ؛
4. ويرد في الجدول المزايا والعيوب الرئيسية لهذه المنظمات. 11.7 ؛
5. الثقة - يشترك الشركاء في الشعور "بالمصير المشترك" ، مدركين أن مصير كل منهم يعتمد على الآخر ؛
6. التميز - نظرًا لأن كل شريك يجلب "كفاءته الأساسية" إلى الاتحاد ، فمن الممكن إنشاء منظمة حديثة من جميع النواحي.

الجدول 11.7

المزايا والعيوب الرئيسية لهيكل شبكة المنظمة

مزايا	عيوب
القدرة التنافسية على المستوى العالمي. الاستخدام المرن للقوى العاملة. قدرة عالية على التكيف مع متطلبات السوق. تقليل عدد مستويات التسلسل الهرمي (حتى 2-3 مستويات) ، وبالتالي الحاجة إلى الموظفين الإداريين.	عدم وجود رقابة مباشرة على أنشطة الشركة. إمكانية الخسارة غير المرغوب فيها لأعضاء المجموعة (إذا تقاعد المقاول من الباطن وأفلس شركته). ولاء الموظف منخفض.

منظمة متعددة الأبعاد. تم استخدام هذا المصطلح لأول مرة في عام 1974 من قبل دبليو جوجين عند وصف هيكل شركة داو كورنينج. المنظمات متعددة الأبعاد هي بديل للنوع التقليدي للهياكل التنظيمية. كما نعلم في الهياكل التنظيمية التقليدية يتم تخصيص الوحدات التنظيمية كقاعدة عامة وفق أحد المعايير التالية:

• وظيفي (تمويل ، إنتاج ، تسويق) ؛
• البقالة (على سبيل المثال ، المصانع أو وحدات الإنتاج التي تنتج سلعًا وخدمات مختلفة) ؛
• السوق (على سبيل المثال ، من خلال المبدأ الإقليمي أو حسب نوع المستهلك).

اعتمادًا على تفاصيل النشاط ، يسود معيار واحد أو آخر في بناء الهيكل التنظيمي. بمرور الوقت ، وتحت تأثير التغييرات والتغييرات الخارجية في الشركة نفسها (حجمها ، وحجم الأنشطة ، والعوامل الداخلية الأخرى) ، قد يتغير الهيكل التنظيمي للشركة والمبدأ السائد لأقسام التقسيم. على سبيل المثال ، مع الوصول إلى الأسواق الإقليمية ، يمكن تحويل الهيكل الوظيفي الخطي التقليدي إلى تقسيم إقليمي. في الوقت نفسه ، تعتبر إعادة التنظيم عملية طويلة ومعقدة إلى حد ما.

في بيئة خارجية ديناميكية ، يجب أن تكون الشركة قادرة على الاستجابة على الفور للتغييرات ، لذلك يلزم وجود هيكل لا يحتاج إلى إعادة بنائه. مثل هذا الهيكل هو منظمة متعددة الأبعاد.

المنظمات متعددة الأبعاد هي منظمات تؤدي فيها الوحدات الهيكلية وظائف متعددة في وقت واحد (كما لو كانت في عدة أبعاد) (الشكل 11.11) ، على سبيل المثال:

• تزويد أنشطتهم الإنتاجية بالموارد اللازمة ؛
• إنتاج نوع معين من المنتجات أو الخدمات لمستهلك أو سوق معين ؛
• ضمان بيع (توزيع) منتجاتهم وخدمة مستهلك معين.

أساس المنظمة متعددة الأبعاد هو مجموعة عمل مستقلة (قسم فرعي) تنفذ جميع الوظائف الثلاث: التوريد والإنتاج والتوزيع.

قد تكون هذه المجموعة "مركز ربح". في بعض الأحيان يمكن أن تكون هذه شركات مستقلة.

يتم تضمين الوحدات بسهولة في الهيكل التنظيمي ويمكن أن تتركها ، وتعتمد جدواها على القدرة على إنتاج السلع والخدمات المطلوبة. تدفع الأقسام الموجهة نحو المنتج أو الخدمة للموردين الداخليين والخارجيين على أساس تعاقدي. تقدم الأقسام الوظيفية (الإنتاج ، المستودعات ، الموظفين ، المحاسبة) الخدمات بشكل أساسي إلى الأقسام الأخرى في الشركة ، كونها مورديها. وبالتالي ، هناك سوق داخلي داخل المنظمة. تستجيب الأقسام بمرونة للاحتياجات المتغيرة للعملاء الداخليين والخارجيين. يتحكم المستهلكون تلقائيًا في مورديهم. وفي نفس الوقت لا يعتمد أداء الوحدة على أداء وحدة أخرى مما يسهل مراقبة وتقييم أداء الوحدة.

ميزات المنظمات متعددة الأبعاد هي كما يلي:

• يتم تطوير ميزانيات الإدارات من قبل الإدارات نفسها ، وتستثمر الشركة فيها أو تقدم قروضًا ؛
• في المنظمات متعددة الأبعاد لا يوجد تبعية مزدوجة ، كما في نموذج مصفوفة ثنائية الأبعاد ، تكون قيادة المجموعة واحدة ؛
• يمكن أيضًا أن تكون العديد من الأقسام داخل منظمة متعددة الأبعاد متعددة الأبعاد. يمكن أيضًا أن تكون الأقسام متعددة الأبعاد حتى لو لم تكن المنظمة ككل متعددة الأبعاد (على سبيل المثال ، قد يكون الفرع الإقليمي لشركة كبيرة متعدد الأبعاد بينما الشركة ككل عبارة عن هيكل تقسيمي) ؛
• ليست هناك حاجة لإجراء أي إعادة تنظيم للهيكل التنظيمي ككل وعلاقة المجموعات المستقلة ، يمكن ببساطة إنشاء الوحدات أو إزالتها أو تعديلها ؛
• يمكن أن يكون كل قسم من أقسام المنظمة مستقلاً تمامًا ، حيث يشارك في كل من التوظيف وبيع المنتجات النهائية ، وما إلى ذلك ؛
• المؤشر الرئيسي لفعالية عمل المجموعات المستقلة هو الربح الذي يتم الحصول عليه ؛ هذا يبسط التحليل والتحكم في أنشطة المجموعات ، ويقلل من البيروقراطية ، ويعمل نظام الإدارة بشكل أكثر كفاءة.

المزايا والعيوب الرئيسية للمنظمات متعددة الأبعاد مذكورة في الجدول. 11.8

الجدول 11.8

المزايا والعيوب الرئيسية للمنظمة متعددة الأبعاد

مزايا	عيوب
المرونة والقدرة على التكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية. الحد من البيروقراطية وتبسيط نظام الإدارة. ركز على الغايات وليس الوسائل. مزيج من الاستقلالية الواسعة للإدارات باستخدام تأثير التآزر على مستوى المؤسسة.	في حد ذاته ، لا يضمن تعدد الأبعاد للهيكل كفاءة عمل الأقسام. الميل نحو الفوضى. التنافس على الموارد داخل المنظمة. عدم وجود سيطرة مباشرة على الوحدات. الصعوبات في تنفيذ المشاريع الإستراتيجية.

تنظيم الدائرة. المبدأ الأساسي للتنظيم الدائري هو التسلسل الهرمي الديمقراطي. القادة ليسوا قادة ، لكنهم يتصرفون مثل القادة. على عكس الهيكل الهرمي للمنظمات التقليدية ، فإن المنظمة الدائرية لها ميزات مثل عدم وجود سلطة غير مقسمة للقادة ، وإمكانية مشاركة كل عضو في المنظمة في الإدارة ، واتخاذ القرارات الجماعية من قبل إدارة كل عضو في المنظمة. يتم تنفيذ هذه المبادئ من خلال سمات هيكل التنظيم الدائري ، وأهمها أن يتم تشكيل مجلس حول كل زعيم (الشكل 11.12).

يضم كل مجلس ، بالإضافة إلى رئيس الوحدة ، مرؤوسيه ، وكذلك ممثلي الأطراف الثالثة - رؤساء الوحدات الهيكلية الأخرى ، والعملاء الخارجيين والمستهلكين ، والممثلين العامين. المشاركة في المجلس إلزامية للمديرين ، ولكنها طوعية للمرؤوسين.

منظمة افتراضية. ارتبط ظهور مفهوم المنظمة الافتراضية بنشر دراسة "Virtual Corporation" في عام 1992 من قبل W. Davidow و M. Malone.

المنظمة الافتراضية هي شبكة تضم اتحاد الموارد البشرية والمالية والمادية والتنظيمية والتكنولوجية وغيرها من المؤسسات المختلفة وتكاملها باستخدام شبكات الكمبيوتر. يتيح لك ذلك إنشاء نظام تنظيمي مرن وديناميكي ، وهو الأكثر تكيفًا مع الإنشاء السريع لمنتج جديد وتقديمه إلى السوق. لا يوجد مركز جغرافي لمنظمة افتراضية ؛ يتم تنسيق عمل أقسامها بمساعدة تقنيات المعلومات الحديثة ووسائل الاتصالات السلكية واللاسلكية.

جعل تطوير تكنولوجيا المعلومات من الممكن جعل الوجود المادي للمديرين في مكان العمل غير ضروري. يتم تجميع الجمعيات الافتراضية وفقًا لمبدأ التصميم ، أي على أساس مؤقت.

كلما دعت الحاجة إلى إنشاء منتج معين ، وتنفيذ مشروع ، وتحقيق ربح. يخلق مفهوم المنظمة الافتراضية فرصًا تجارية جديدة بشكل أساسي ويستخدم على نطاق واسع في القرن الحادي والعشرين.

منظمة لها "سوق داخلي". يتطور تطور الهياكل التنظيمية تدريجياً من الهياكل البيروقراطية الهرمية إلى المصفوفة وهياكل المشروع ، وفي العقود الأخيرة إلى الشبكات ووحدات الأعمال اللامركزية.

يتناقض مفهوم "الأسواق الداخلية" بشكل صارخ مع الهيكل الهرمي. من ناحية ، يسمح لك باستخدام إمكانات ريادة الأعمال داخل المنظمة ، من ناحية أخرى ، له عيوب علاقات السوق.

المبدأ الأساسي لهذه المنظمات هو الاستقلال الذاتي الواسع للأقسام (الخطية والوظيفية). يُنظر إلى الأقسام على أنها "أعمال داخلية" مستقلة تشتري وتبيع السلع والخدمات وتنخرط في الاتصالات داخل الشركات وفيما بينها.

نسرد مبادئ تكوين وعمل المنظمات مع "الأسواق الداخلية":

1. تحويل التسلسل الهرمي إلى وحدات عمل داخلية. يتم تحويل جميع الأقسام إلى "مؤسسات داخلية" مستقلة ، لتصبح مسؤولة عن نتائج الأنشطة.

2. إنشاء البنية التحتية الاقتصادية ، بما في ذلك أنظمة مشتركة للمساءلة والاتصالات والحوافز.

3. التحفيز الهادف للتآزر.

4. جميع الإدارات مسؤولة عن النتائج ، ويتم تشجيع روح المبادرة الإبداعية. يتم التعامل مع كل قسم على أنه شركة منفصلة صغيرة تدير أنشطتها وتدير الموارد بشكل مستقل. تُمنح الأقسام حرية إجراء العمليات التجارية داخل وخارج المنظمة.

5. الأقسام الوظيفية المساعدة هي مراكز تجارية تبيع خدماتها لكل من الأقسام الأخرى للشركة والعملاء الخارجيين.

لذلك ، بالنظر إلى اتجاهات تطوير المنظمات والهياكل التنظيمية ، يمكن ملاحظة أن المنظمة الحديثة هي:

• منظمة موجهة نحو السوق. إنها منظمات فرعية أو مصفوفة عضوية وقابلة للتكيف بسرعة حيث يتم تجميع جميع أجزائها (البحث والتطوير والتصنيع والموارد البشرية والتسويق والتوريد والمبيعات والتمويل والخدمات) حول السوق أو الأسواق. هذه منظمات "يقودها السوق" ؛
• تنظيم المشاريع ، أي منظمة تركز بشكل أكبر على النمو وعلى الفرص والإنجازات المتاحة أكثر من التركيز على الموارد الخاضعة للرقابة ؛
• منظمة تشاركية - منظمة تزيد من مشاركة الموظفين في الإدارة ؛
• منظمة التشبع - منظمة تستخدم درجة عالية من الحرية في تصرفات الموظفين وكفاءتهم وقدرتهم على حل المشكلات الناشئة بشكل مستقل. هذا هو الهيكل العضوي لمصفوفة ، مشروع ، نوع الشبكة ، مع غلبة التوصيلات الأفقية غير الرسمية. غالبًا ما يكون هيكل المنظمة غائبًا تمامًا ، ويتغير الهيكل الهرمي باستمرار ، وتكون الاتصالات الرأسية والأفقية في الغالب غير رسمية ؛

يوضح تحليل تجربة بناء الهياكل التنظيمية أن تشكيل وحدات الإدارة يتأثر بشكل كبير بالبيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. هذا هو السبب الرئيسي لاستحالة تطبيق نموذج واحد للهيكل الإداري لجميع المنظمات. بالإضافة إلى ذلك ، يرجع هذا الاستحالة إلى السمات المحددة لمنظمة معينة. يجب أن يستند إنشاء هيكل إداري حديث فعال إلى الأساليب والمبادئ العلمية لبناء الهياكل التنظيمية.

يجب أن تكون السمة الرئيسية للأنظمة الجديدة للإدارة داخل الشركة هي: التوجه إلى المدى الطويل ؛ إجراء البحوث الأساسية. تنويع العمليات نشاط مبتكر أقصى استفادة من النشاط الإبداعي للموظفين. ستصبح اللامركزية ، وخفض المستويات في الجهاز الإداري ، وترقية الموظفين ودفعهم حسب النتائج الحقيقية ، الاتجاهات الرئيسية للتغييرات في الجهاز الإداري.

تتطور عملية تعديل هياكل الإدارة التنظيمية في عدد من المجالات المحددة. أهمها ما يلي.

1. تنفيذ اللامركزية في عمليات الإنتاج والتسويق. لهذا الغرض ، تم بالفعل إنشاء فروع شبه مستقلة أو مستقلة أو يتم إنشاؤها داخل أكبر الشركات ، وهي مسؤولة بالكامل عن الربح والخسارة. تم تكليف هذه الأقسام بالمسؤولية الكاملة عن تنظيم أنشطة الإنتاج والتسويق. يمول كل قسم أنشطته بالكامل ، ويدخل في شراكات مع أي منظمات على أساس تجاري.

2. التوسع المبتكر والبحث عن أسواق جديدة وتنويع العمليات. يتم تنفيذ هذا الاتجاه من خلال إنشاء شركات مبتكرة داخل الشركات الكبيرة التي تركز على الإنتاج والترويج المستقل للمنتجات والتقنيات الجديدة في الأسواق وتعمل على مبادئ "تمويل المخاطر". الممارسة الواسعة الانتشار للشركات الكبيرة هي إنشاء المشاريع الصغيرة في أكثر المجالات الواعدة ، بهدف اكتساب مكانة قوية في السوق في أقصر وقت ممكن.

3. إزالة البيروقراطية ، الزيادة المستمرة في كفاءة الإنتاج الإبداعي للموظفين. وتحقيقا لهذه الغاية ، يتم اتخاذ مجموعة متنوعة من التدابير ، بما في ذلك توزيع الحصص بين الموظفين وتشكيل الشركات المملوكة بشكل جماعي لموظفيها.

في الظروف الحديثة ، ليست هناك حاجة فقط لأشكال تنظيمية جديدة بشكل أساسي لبلدنا ، ليس فقط أساليب إدارة مختلفة جذريًا ، ولكن أيضًا أنماط نشاط انتقالية ، تحول تدريجي من هيكل إلى آخر. من أجل الأخذ في الاعتبار بشكل شامل كل من الخصائص الداخلية للمنظمات والظروف الخارجية المتغيرة ديناميكيًا ، فضلاً عن الاتجاهات التقدمية الناشئة ، من الضروري استخدام نهج منظم لتشكيل وإعادة تنظيم المؤسسات.

يتجلى النهج المنهجي لتشكيل الهيكل التنظيمي في ما يلي:

• لا تغفل عن أي من مهام الإدارة ، والتي بدونها سيكون تنفيذ الأهداف غير مكتمل ؛
• لتحديد وربط ، فيما يتعلق بهذه المهام ، نظام من الوظائف والحقوق والمسؤوليات على طول عمودي الإدارة ؛
• استكشاف وإضفاء الطابع المؤسسي على جميع الروابط والعلاقات على طول أفقي الإدارة ، أي تنسيق أنشطة الروابط والهيئات الإدارية المختلفة في أداء المهام الحالية المشتركة وتنفيذ برامج متعددة الوظائف واعدة ؛
• توفر مزيجًا عضويًا من الإدارة الرأسية والأفقية ، مما يعني إيجاد النسبة المثلى للمركزية واللامركزية في الإدارة للظروف المعينة.

كل هذا يتطلب إجراءً تم تطويره بعناية خطوة بخطوة لتصميم الهياكل ، وتحليل مفصل وتعريف لنظام الأهداف ، واختيار مدروس للوحدات التنظيمية وأشكال تنسيقها ، وتطوير الوثائق ذات الصلة.

يتميز الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة بحقيقة أنه يوجد على رأس كل وحدة هيكلية قائد واحد ، يتمتع بجميع الصلاحيات ويمارس القيادة الفردية للموظفين المرؤوسين ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه.

مع الإدارة الخطية ، يكون لكل رابط وكل تابع قائد واحد ، تمر من خلاله جميع أوامر التحكم عبر قناة واحدة. في هذه الحالة ، تكون ارتباطات الإدارة مسؤولة عن نتائج كافة أنشطة الكائنات المُدارة. نحن نتحدث عن تخصيص المديرين لكل كائن ، كل منهم يؤدي جميع أنواع العمل ، ويطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة هذا الكائن.

نظرًا لأنه في هيكل الإدارة الخطية ، يتم تمرير القرارات أسفل السلسلة "من أعلى إلى أسفل" ، ويكون رئيس المستوى الأدنى من الإدارة خاضعًا لرئيس مستوى أعلى فوقه ، وهو نوع من التسلسل الهرمي لقادة هذه المنظمة المعينة لقد تكون. في هذه الحالة ، ينطبق مبدأ وحدة القيادة ، وجوهرها هو أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. لا يحق لهيئة الإدارة العليا إصدار أوامر لأي فنانين ، متجاوزة رئيسهم المباشر.

مخطط "الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة":

في الهيكل الخطي ، يتم تجميع نظام إدارة المنظمة وفقًا لخصائص الإنتاج ، مع مراعاة درجة تركيز الإنتاج ، والميزات التكنولوجية ، ومجموعة المنتجات ، وما إلى ذلك.

هيكل الإدارة الخطية منطقي أكثر انسجاما ومعرفا رسميا ، ولكن في نفس الوقت أقل مرونة. يتمتع كل من القادة بالسلطة الكاملة ، ولكن قدرة محدودة نسبيًا على حل المشكلات الوظيفية التي تتطلب معرفة ضيقة ومتخصصة.

المزايا الرئيسية للهياكل التنظيمية الخطية:

نظام واضح للعلاقات المتبادلة.

الاستجابة للأوامر المباشرة

تنسيق أعمال فناني الأداء ؛

الكفاءة في صنع القرار ؛

أعرب بوضوح عن المسؤولية الشخصية للقائد عن القرارات المتخذة.

العيوب الرئيسية للهياكل التنظيمية الخطية:

عدد كبير من مستويات الإدارة بين أعلى مستوى والموظف ؛

عدد كبير من المديرين رفيعي المستوى ؛

يهيمن حل المشكلات التشغيلية على المشكلات الاستراتيجية ؛

عدم المرونة والقدرة على التكيف مع المواقف الجديدة.

مثال على هيكل خطي للمشروع

اسم المنظمة التجارية: شركة ذات مسؤولية محدودة "Stealth and K".

المدير العام للشركة: ابو بكروف عزت زفياروفيتش.

العنوان: 423822، جمهورية تتارستان، Naberezhnye Chelny، Naberezhnye Chelny Avenue، 90/27

الشكل التنظيمي والقانوني: شركة ذات مسؤولية محدودة. جميع أعضاء الشركة ذات المسؤولية المحدودة مسؤولون عن التزاماتهم في حدود مساهماتهم. الميزة الرئيسية لشركة ذات مسؤولية محدودة هي أن ملاءة كل مشارك لالتزامات الشركة محدودة بالمبلغ الذي ساهم به في رأس المال المصرح به وفقًا للاتفاقية.

شكل الملكية: خاص.

ترى شركة "Stealth & K" ذات المسؤولية المحدودة هدفها في الحفاظ على المستوى التنافسي في سوق تتارستان ، بالإضافة إلى الاستمرار في الحفاظ على مكانتها الرائدة في تجارة الجملة من formaceftika.

تقوم شركة STELS & K LLC بتنفيذ الأنشطة التالية (وفقًا لرموز OKVED المحددة أثناء التسجيل):

· تجارة الجملة ، بما في ذلك التجارة من خلال الوكلاء ، باستثناء تجارة السيارات والدراجات النارية.

· بيع السلع الاستهلاكية غير الغذائية بالجملة.

· البيع بالجملة للمنتجات الصيدلانية والطبية والمعدات الطبية ومنتجات تقويم العظام.

يتميز الهيكل الخطي بحقيقة أن كل قسم يرأسه قائد ركز جميع وظائف الإدارة في يديه ويمارس القيادة الوحيدة للموظفين المرؤوسين. قراراتها ، التي يتم تمريرها على طول السلسلة "من أعلى إلى أسفل" ، إلزامية للتنفيذ عن طريق الروابط السفلية. وهو بدوره خاضع لمدير أعلى. وبالتالي ، فإن LLC Stealth و K لديها هيكل تنظيمي خطي.

الهيكل الخطيإنه نظام إدارة مع وحدة القيادة على جميع المستويات.

الخصائص:

· تتشكل نتيجة بناء الجهاز الإداري فقط من هيئات تابعة متبادلة في شكل سلم هرمي ؛

· على رأس كل قسم فرعي هو قائد يتمتع بجميع الصلاحيات ويمارس القيادة المنفردة للموظفين المرؤوسين ، مع التركيز على جميع وظائف الإدارة في يديه. الرئيس نفسه يخضع مباشرة لرئيس أعلى مستوى ؛

· في الهيكل الخطي ، يتم تقسيم نظام التحكم إلى الأجزاء المكونة له وفقًا لخصائص الإنتاج ، مع مراعاة درجة تركيز الإنتاج ، والميزات التكنولوجية ، واتساع نطاق المنتج ، وما إلى ذلك ؛

· مع مثل هذا البناء ، يتم ملاحظة مبدأ وحدة القيادة إلى أقصى حد: يركز شخص واحد في يديه على إدارة مجموعة العمليات بأكملها ، وينفذ المرؤوسون أوامر قائد واحد فقط. لا يحق لهيئة الإدارة العليا إصدار أوامر لأي فنانين ، متجاوزة المشرف المباشر عليهم ؛

· يتم استخدام الهيكل من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم التي تقوم بالإنتاج البسيط ، في غياب علاقات تعاون واسعة بين الشركات.

وحدة ووضوح القيادة ؛

· اتساق تصرفات فناني الأداء.

· نظام واضح للعلاقات المتبادلة بين المدير والمرؤوس.

الاستجابة للتعليمات المباشرة ؛

· الحصول من قبل منفذي الأوامر والمهام المترابطة المزودة بالموارد.

· المسئولية الشخصية للرئيس عن النتائج النهائية لأنشطة وحدته.

عيوب الهيكل الخطي:

· مطالب عالية على القائد ، الذي يجب أن يكون لديه معرفة وخبرة واسعة ومتعددة الاستخدامات في جميع وظائف الإدارة ومجالات النشاط التي يقوم بها المرؤوسون ، مما يحد من قدرة المدير على الإدارة الفعالة ؛

· الحمل الزائد على كبار المديرين ، وكمية هائلة من المعلومات ، وتدفق الأعمال الورقية ، واتصالات متعددة مع المرؤوسين والمديرين ؛

· الميل إلى الروتين عند التعامل مع القضايا المتعلقة بالعديد من الإدارات.

· عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد قرارات الإدارة.

يظهر المخطط الكلاسيكي للتنظيم الخطي لهيكل الإدارة في الشكل. 12.

أرز. 12. مخطط الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة.

هيكل وظيفىعلى أساس التبعية في مجالات نشاط الإدارة. في الواقع ، يوجد في وحدة معينة العديد من كبار المديرين. على سبيل المثال ، سيكون لرئيس متجر به مثل هذا الهيكل رؤساء أقسام التوريد والمبيعات والتخطيط والمكافآت ... لكن لكل من هؤلاء القادة الحق في التأثير فقط في مجال نشاطه. مع الهيكل الوظيفي ، يتم تخصيص الأقسام لواجبات ومهام محددة. إذا كان حجم المنظمة كبيرًا ، يتم تقسيم الوحدات الوظيفية بدورها إلى هياكل أصغر ، تسمى الوحدات الثانوية.

الخصائص:

كل هيئة إدارية متخصصة في أداء الوظائف الفردية على جميع مستويات الإدارة ؛

استيفاء تعليمات كل هيئة وظيفية داخلها الكفاءاتإلزامي لوحدات الإنتاج ؛

يتم اتخاذ القرارات بشأن القضايا العامة بشكل جماعي ؛

يزيد التخصص الوظيفي لجهاز الإدارة من كفاءته بشكل كبير ، لأنه بدلاً من المديرين العالميين الذين يجب أن يفهموا أداء جميع الوظائف ، يظهر فريق من المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا ؛

يهدف الهيكل إلى أداء المهام الروتينية المتكررة باستمرار والتي لا تتطلب اتخاذ قرار سريع ؛

يتم استخدامها في إدارة المنظمات ذات الإنتاج الضخم أو الواسع النطاق ، وكذلك مع آلية اقتصادية من النوع المكلف ، عندما يكون الإنتاج هو الأقل عرضة للتقدم العلمي والتقني.

مزايا:

· الكفاءة العالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ وظائف محددة ؛

· إعفاء المديرين التنفيذيين من حل العديد من القضايا الخاصة وتوسيع قدراتهم على الإدارة التشغيلية للإنتاج.

· يتم إنشاء الأساس لاستخدام المتخصصين ذوي الخبرة في عمل الاستشارات ، وتقليل الحاجة إلى المتخصصين.

عيوب:

· صعوبات في الحفاظ على علاقات ثابتة بين مختلف الخدمات الوظيفية.

· عملية اتخاذ القرار المطولة.

الافتقار إلى التفاهم المتبادل ووحدة العمل بين الخدمات الوظيفية ؛

· تقليل مسؤولية فناني الأداء عن العمل نتيجة تلقي كل فنان لتعليمات من عدة مديرين.

· ازدواجية وتضارب التعليمات والأوامر التي يتلقاها الموظفون ، حيث يضع كل رئيس وظيفي ووحدة متخصصة قضاياها في المقام الأول.

يظهر المخطط الكلاسيكي للهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة في الشكل. 13.

فناني الأداء

أرز. 13. مخطط الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة.

هيكل الإدارة الخطية الوظيفيةهو النوع الأكثر شيوعًا للهيكل الهرمي. يقوم على مبدأ بناء وتخصيص عملية الإدارة وفقًا للأنظمة الفرعية الوظيفية للمنظمة (الإنتاج ، تسويق، والشؤون المالية ، والموظفين ، وما إلى ذلك). لكل منهم ، يتم إنشاء قوة رأسية تخترق المنظمة بأكملها من أعلى إلى أسفل.

الخصائص:

· يوفر مثل هذا التقسيم للعمل الإداري ، حيث يتم استدعاء روابط الإدارة الخطية للقيادة ، والوظائف - لتقديم المشورة والمساعدة في تطوير قضايا محددة وإعداد القرارات والبرامج والخطط المناسبة ؛

· رؤساء الأقسام الوظيفية (التسويق ، التمويل ، البحث والتطوير ، الموظفون) يمارسون التأثير على أقسام الإنتاج بشكل رسمي. كقاعدة عامة ، ليس لديهم الحق في إعطائهم أوامر من تلقاء أنفسهم ؛

· يعتمد دور الخدمات الوظيفية على حجم النشاط الاقتصادي وهيكل إدارة الشركة ككل.

· تقوم الخدمات الوظيفية بتنفيذ جميع عمليات الإعداد الفني للإنتاج ، وإعداد الخيارات لحل المشكلات المتعلقة بإدارة عملية الإنتاج.

مزايا:

· إعفاء المديرين التنفيذيين من حل العديد من القضايا المتعلقة بتخطيط الحسابات المالية ، واللوجستيات ، وما إلى ذلك ؛

· بناء علاقات "مدير - مرؤوس" على السلم الهرمي ، حيث يكون كل موظف خاضعًا لقائد واحد فقط.

عيوب:

يهتم كل رابط بتحقيق هدفه الضيق وليس الهدف العام للشركة ؛

· عدم وجود علاقات وثيقة وتفاعل على المستوى الأفقي بين وحدات الإنتاج.

· نظام تفاعل عمودي متطور بشكل مفرط.

· تراكم على أعلى مستوى من السلطة لحل مجموعة من المهام التشغيلية ، جنبًا إلى جنب مع الاستراتيجية (نتيجة للاتصالات الرأسية "القائد - المرؤوس").

يظهر مخطط الهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي للمؤسسة في الشكل. أربعة عشرة.

	خدمات قانونية				قطاع البحث الاجتماعي

خدمات

الانقسامات

أرز. 14. مخطط الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي.

هيكل الشعب- هذا هو تقسيم المنظمة إلى عناصر وكتل حسب أنواع السلع أو الخدمات أو مجموعات العملاء أو المناطق الجغرافية. تعمل المؤسسة في الواقع كمزيج من عدة مؤسسات فرعية. كل واحد منهم ينفذ سير العمل ، بالاعتماد على موارده الخاصة وموظفيه.

الخصائص:

نشأت الحاجة إلى تطبيق الهيكل التقسيمي بسبب الزيادة الحادة في حجم المؤسسات ، وتنويع أنشطتها ، وتعقيد العمليات التكنولوجية ؛

· الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات بهذا الهيكل ليسوا رؤساء الوحدات الوظيفية ، ولكن المديرين الذين يرأسون وحدات الإنتاج ؛

· يتم تنفيذ هيكلة المنظمة من قبل الإدارات ، كقاعدة عامة ، وفقًا لأحد المعايير: حسب المنتجات المصنعة (تخصص المنتج) ، حسب توجيه المستهلك ، حسب المناطق المخدومة ؛

· يقدم رؤساء الخدمات الوظيفية الثانوية تقاريرهم إلى مدير وحدة الإنتاج.

· يتحكم مساعدو رئيس قسم الإنتاج في أنشطة الخدمات الوظيفية في جميع مصانع الدائرة ، وينسقون أنشطتهم أفقياً.

مزايا:

· اتصال أوثق للإنتاج مع المستهلكين ، ورد فعل متسارع للتغيرات في البيئة الخارجية ؛

· تحسين تنسيق العمل في الإدارات نتيجة التبعية لشخص واحد.

· ظهور المزايا التنافسية للشركات الصغيرة في الأقسام.

عيوب:

· نمو التسلسل الهرمي العمودي للإدارة.

· ازدواجية الوظائف الإدارية على مختلف المستويات تؤدي إلى زيادة تكلفة صيانة الجهاز الإداري.

· ازدواجية العمل في الأقسام المختلفة.

يظهر المخطط الكلاسيكي للهيكل التقسيمي في الشكل. 15. هيكل الأقسام العالمية مبين في الشكل. 16.

أ ، ب ، ج ، د - المنتج ، المنطقة ، مجموعة المستهلكين

أرز. 15. المخطط الكلاسيكي للهيكل التقسيمي.

أ) هيكل المنتج العالمي: A1 ، B1 ، C1 - المنتج

A1 ، B2 ، V2 - المنطقة

ب) الهيكل الإقليمي العالمي: A1 ، B1 ، C1 - المنطقة

A2، B2، B2 - المنتج

أرز. 16. هيكل الشعبة العالمية.

السمات المميزة لهيكل إدارة خطي وظيفي من قسم واحد:

وظيفية خطية	شعبة
التأكد من إتمام المهام المتخصصة التي تتحكم فيها الخطط والميزانيات	عمليات الأقسام اللامركزية مع التقييم المركزي للنتائج والاستثمارات
الأكثر فعالية في بيئة مستقرة	الأكثر فعالية في بيئة متغيرة
يعزز الإنتاج الفعال للسلع والخدمات القياسية	مناسبة لظروف التنويع المترابط حسب المنتج أو المنطقة
توفير وفورات في تكاليف الإدارة	موجه نحو صنع القرار التشغيلي
يوفر التخصص في الوظائف والاختصاصات	خلق ظروف تنظيمية لنهج متعدد التخصصات
ركز على المنافسة السعرية	تعمل بنجاح مع المنافسة غير السعرية
مصممة للاستفادة من التكنولوجيا الحالية والسوق الراسخ	موجه نحو تطوير أسواق جديدة وتقنيات جديدة
تخصص إنتاجي يفوق طاقة التخطيط المركزي	التدخل من أعلى مستوى في المنظمة لتعزيز التنسيق بين الوحدات وزيادة كفاءة أنشطتها
حل سريع للمشاكل التي تدخل في اختصاص خدمة وظيفية واحدة	حل سريع للمشاكل متعددة الوظائف المعقدة
التكامل الرأسي ، غالبًا ما يتجاوز السعة الكاملة للوحدات المتخصصة	التنويع داخل المؤسسة أو الاستحواذ على وحدات تنظيمية خارجية

هيكل فريق العمل.لأول مرة تم تطبيق مفهوم المقر في الجيش الإسكندر الأكبر. كانت الفكرة الرئيسية هي تقسيم الضباط إلى مجموعتين: أولئك الذين خططوا للمعركة وأولئك الذين يسيطرون على الجنود. كانت المجموعة الأولى من الضباط مساعدين لكبار الضباط. وتألفت المجموعة الثانية من الضباط المقاتلين. هيكل المقر الرئيسي هو هيكل خطي ، تكمله وحدات محددة لإعداد قرارات الإدارة. لا تتمتع هذه الأقسام بمستويات أدنى من الإدارة ، فهي لا تتخذ قرارات. وتتمثل مهمتهم في تحليل خيارات وعواقب القرارات لقائد معين ترتبط به وحدة "المقر" هذه.

قد تكون أمثلة هذه الوحدات مكتب كمبيوتر أو خدمة قانونية أو مجموعة بحثية. يتم تصنيف جهاز الموظفين إلى ثلاث مجموعات:استشارية وخدمية وشخصية. جهاز استشارييتكون من محترفين في مجالات النشاط (القانون ، التكنولوجيا ، الاقتصاد ...). جهاز الخدمةيوفر أنشطة الرأس في المناطق المساعدة. يمكن أن تكون مجموعة دعم العلاقات العامة ، تحليل تدفقات المراسلات ، مراجعة الوثائق ... جهاز شخصي- هذا نوع من أجهزة الخدمة. ويشمل سكرتيرًا ومساعدًا ومساعدًا ... لا يتمتع الجهاز الشخصي عادة بأي سلطة رسمية ، لكنه يتمتع بسلطة كبيرة. من خلال تصفية المعلومات ، يمكن لموظفي الجهاز الشخصي التحكم في الوصول إلى المدير.

التنظيم حسب القسمينفذ بشكل جيد المبادئ الأساسية لسياسة عمل موحدة ، ولديه قدرة أكبر على التكيف من هيكل إدارة وظيفي خطي. ومع ذلك ، تصبح الأقسام في بعض الأحيان كبيرة ولها عيوب الهياكل المتضخمة.

هيكل عمل استراتيجي واحدينص على التركيز في هياكل الإنتاج لوحدات الإدارة (الإنتاج) الخطية فقط اللازمة لضمان أنشطة الإنتاج الحالية. تتركز جميع الوظائف الداعمة في أقسام مشتركة على مستوى الهياكل الإدارية تحت إشراف المدير العام. يسمح هذا الهيكل بتنظيم الإدارة مع التركيز على الأهداف العامة للنشاط. ومع ذلك ، فإن تنفيذه هو الأكثر ملاءمة للإنتاج الضخم على نطاق واسع على أساس عملية الإنتاج في الخط.

هيكل المصفوفة- هذه محاولة لاستخدام مزايا الخيارين السابقين لهياكل الإدارة (قسم وعمل استراتيجي واحد). هناك مديرين لكل وحدة إدارة. واحد لملف الإنتاج ، والثاني - للوظيفة. يحتوي كل مرفق إنتاج على مجموعة كاملة من وحدات الإدارة ، ولكن يتم تضمين كل منها في وقت واحد في قسم إدارة واحد مناظر. اتضح ، على سبيل المثال ، أن التوريد يتم توفيره من قبل موظفي قسم واحد ، يكون رئيسه تابعًا للمدير العام. لجميع موظفي القسم ، يتم ملاحظة توجه منهجي واحد.

ومع ذلك ، يتكون القسم من مجموعات من الموظفين ، يتم تعيين كل منهم في إحدى منشآت الإنتاج وفي نفس الوقت يقدم تقاريره إلى رئيسه ، التابع للمدير العام. يتم تنظيم وظائف الإدارة الأخرى بطريقة مماثلة. مزايا بنية المصفوفة هيالاستخدام المرن للموارد المحدودة ، والكفاءة في التكيف مع الظروف الخارجية ، ومستوى عالٍ من المهارات الإدارية. العيب الرئيسي لهيكل المصفوفة- تعقيدها. تنشأ المشاكل بسبب فرض القوى الرأسية والأفقية ، وظهور اتجاهات نحو فوضى الموظفين العاديين. قد يتلقى مديرو التقارير المزدوجة تعليمات متضاربة ويجب عليهم إيجاد حلول وسط. يتم تحديد فعالية أداء هيكل إدارة المصفوفة من خلال وضوح الأهداف الموضوعة وفهمها على جميع المستويات.

هيكل البرنامج المستهدف- هذا هيكل مؤقت لإخضاع الإدارات والموظفين الأفراد ، ويركز على حل مشكلة معينة. في مثل هذا الهيكل ، يتم تنظيم الإطار الزمني للتنفيذ ونطاق الأنشطة والأهداف المحددة وتوفير الموارد. يتم استخدام إدارة البرامج المستهدفة من قبل المؤسسة في حالة المواقف التي ليس لها نظائر في الماضي وتقع خارج نمط التشغيل التقليدي. يمكن أن تكون هذه حالات الطوارئ ، وتطوير أنواع جديدة من المنتجات ، والتغلب على الأزمة ، ودخول أسواق جديدة. يتم تنفيذ إدارة البرنامج المستهدف في إطار نظام الإدارة الرئيسي. في الوقت نفسه ، يتم تحديد مجموعة خاصة من التدابير التي تشكل مجمعًا مستهدفًا واحدًا ، ويتم بناء تبعية مؤقتة خاصة للإدارات والموظفين الفرديين.

عند تصميم هياكل الإدارة التنظيمية ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن أي هيكل يعتمد على الركائز الموضحة في الشكل. 16. في نظرية التنظيم ، هناك المراحل التالية في تصميم الهياكل التنظيمية (الشكل 17). هناك متطلبات للهيكل التنظيمي (الشكل 18) ومبادئ لإنشاء هيكل تنظيمي فعال للإدارة (الشكل 19).

أرز. 16. أركان الهيكل التنظيمي الفعال.

أرز. 17. مراحل تصميم الهياكل التنظيمية.

أرز. 18. متطلبات الهيكل التنظيمي.

أرز. 19. مبادئ لخلق هيكل إدارة تنظيمية فعالة.