المخاطر في الإدارة الإستراتيجية لتطوير المشاريع.

يرجع إجراء تحليل استراتيجي لمخاطر المؤسسة إلى خصائص التخطيط الاستراتيجي: أولاً ، إنها فترة طويلة إلى حد ما لتنفيذ هذه الخطط ، وثانيًا ، هناك عدد كبير من المشاركين الذين ينفذون العملية ويؤثرون عليها خطط التخطيط وتنفيذها ، وثالثاً ، التغيرات الديناميكية في عوامل بيئة الأعمال الخارجية وأهداف المشاركين في عملية التخطيط أنفسهم. مدة عملية تنفيذ الخطط الإستراتيجية تعني أيضًا عدم اليقين في تنفيذها. تعدد المشاركين في عملية التخطيط ، كل منهم يتخذ قرارات معينة ويؤثر على هذه العملية ، هو أيضًا عامل خطر ، لأن انحراف كل من المشاركين عن أهدافهم يؤدي إلى الانحراف عن الخطة المخطط لها ككل. عند تطوير خطة إستراتيجية ، يجب على المرء أن يسلط الضوء بشكل إضافي على مخاطر مشاركين محددين في عملية التخطيط.

العوامل المؤثرة في عملية تنفيذ الخطط الاستراتيجية تعقد تحليل المخاطر. في التحليل الاستراتيجي للمخاطر ، من الضروري فحص المشاركين في تطوير وتنفيذ الاستراتيجية ودرجة تأثيرهم على تقدم الخطة ؛ العوامل المؤثرة في عملية تنفيذ الخطة ، والكثير من البيانات التي تميز الكائن. توجد المخاطر في جميع مراحل التخطيط الاستراتيجي ، وبالتالي من الضروري إبراز مخاطر الاستراتيجية ، ومخاطر المنطقة الاقتصادية الاستراتيجية (SZH) ، ومخاطر بيئة الأعمال الخارجية بشكل عام ، ومخاطر مؤسسة معينة. يفسر أيضًا تعقيد تحليل المخاطر من خلال حقيقة أن تأثير عوامل الخطر لا يتم تنفيذه بترتيب تسلسلي لحدوثها ، ولكن في تركيبة معينة وترابط. في جميع مراحل تطوير وتنفيذ الاستراتيجيات ، يتعين على المؤسسة التعامل مع أنواع مختلفة من المخاطر التي تختلف في مكان ووقت حدوثها ، والوقت ودرجة التأثير ، وهي مزيج من العوامل الخارجية والداخلية التي تؤثر على المستوى والدرجة من الحساسية تجاههم.

يبدو أنه عند تحليل مخاطر مؤسسة ما ، فمن المستحسن تحديد الجوانب التالية من التحليل:

المصادر الرئيسية للمخاطر؛

تقييم احتمالية تكبد الخسائر (أو الفشل في تحقيق النتائج) المرتبطة بمصادر المخاطر الفردية ؛

إجراءات للحد من صعوبات التغلب على المخاطر الناشئة.

كقاعدة عامة ، المخاطر التي لها تأثير واحد نادرة. بالنسبة للجزء الأكبر ، جميع أنواع المخاطر مترابطة ، مما يعقد بشكل كبير اختيار طرق تحليلها. بادئ ذي بدء ، يجب إجراء تحليل المخاطر عن طريق تقسيم جميع المخاطر إلى ثلاث فئات رئيسية:

مخاطر إدارة الأعمال الصغيرة وبيئة الأعمال الخارجية ؛

المخاطر الخاصة بالمؤسسة أو المخاطر الداخلية ؛

مخاطر مشروع أو استراتيجية أو منتج معين.

يظهر الرسم التخطيطي لتحليل المخاطر الإستراتيجية في الشكل. واحد.

يبدو لنا أن تحليل المخاطر يجب أن يبدأ بتحليل مخاطر SZH (المنطقة الاقتصادية الاستراتيجية) ، ثم ينتقل إلى تحليل المخاطر الداخلية لمؤسسة معينة والعلاقة بين هذه المخاطر ، وفي الختام ، تحليل مخاطر استراتيجيات محددة تؤثر على النتيجة المتوقعة ، مع مراعاة العلاقة والاعتماد المتبادل جميع المخاطر المذكورة أعلاه.

يمكن إجراء تحليل المخاطر الإستراتيجية وفقًا لمخططات مختلفة وبدرجات متفاوتة من العمق. تعتمد طبيعة التحليل الاستراتيجي واختيار طريقة التحليل ودرجة عمقها على عدة عوامل. أهمها: موقف الأشخاص المعرضين للمخاطر من المخاطر ، ومستوى المخاطر المقبولة والقدرات المالية لكائن المخاطرة.

في عملية تحليل المخاطر الاستراتيجية ، يجب مراعاة عدد من المتطلبات:

أرز. واحد.

يجب تحديد الانحرافات في معايير التقييم لتنفيذ الاستراتيجية تحت تأثير عامل خطر معين بشكل فردي (إن أمكن) ؛

الخسائر في أحد أنواع المخاطر لا تزيد بالضرورة من احتمال الخسارة على نوع آخر ؛

يجب ألا يتجاوز أقصى انحراف ممكن المعايير المحددة للمخاطر المقبولة والقدرات المالية للمؤسسة ؛

يجب ألا تتجاوز التكاليف المالية لتطوير وتنفيذ استراتيجية تحسين المخاطر الخسارة المحتملة لإمكانات المؤسسة من تأثير المخاطر.

في هذا المخطط ، يمكن تقسيم مجموعة مهام تحليل المخاطر الإستراتيجية بالكامل إلى ثلاث مجموعات:

تحليلي وإداري

تنفيذي؛

تنسيق.

ل مجموعة تحليلية وإداريةيجب أن تشمل المهام ما يلي: التحليل الاستراتيجي لمؤسسة تشغيل أو نوع عمل ، تحديد وتصنيف المخاطر ، تحديد مصادر المخاطر ، تحديد عوامل الخطر ودراسة ديناميات علاقاتها وتغييراتها ، تحديد طرق تحليل وتقييم المخاطر.

تتضمن المجموعة التنفيذية المهام التالية: تسلسل إجراءات جميع المشاركين في عملية تطوير وتنفيذ استراتيجية ، والتحكم في الإجراءات لتنفيذ الاستراتيجيات المعتمدة ، والتنبؤ بأحداث المخاطر غير المتوقعة.

ل مجموعة التنسيقتشمل مهام اتخاذ تدابير عاجلة لتعديل الاستراتيجيات المعتمدة سابقاً ولمنع عواقب المخاطر الناشئة ، فضلاً عن تحديد طرق إدارة المخاطر.

* يعتمد مخطط إجراء تحليل استراتيجي واكتمال دراسة عوامل الخطر وتقييمها وتحديد مستوى المخاطر على قاعدة المعلومات والقدرات المالية للمؤسسة ودرجة حساسية هذا العمل للمخاطر ، الموقف من مخاطر الموضوعات - أصحاب المصلحة في المؤسسة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تفاصيل تحليل المخاطر الإستراتيجية هي حقيقة أنه أثناء تطوير وتنفيذ الخطة الإستراتيجية ، قد تظهر أنواع جديدة من المخاطر وقد تتغير درجة تأثير المخاطر المحددة بالفعل. يتضمن التحليل الاستراتيجي دراسة عملية تطوير وتنفيذ الاستراتيجيات ، جنبًا إلى جنب مع تحليل جميع العوامل التي تحدد وتؤثر على النتيجة المخطط لها. لذلك ، لا يعد التحليل الاستراتيجي إجراءً منفصلاً ، ولكنه يُنظر إليه على أنه عملية مستمرة تسمح لك بتحسين درجة تأثير المخاطر.

يجب أن يشتمل تحليل المخاطر الإستراتيجية أيضًا على تحليل عدم اليقين المستقبلي في جميع مراحل تنفيذ الاستراتيجية من أجل تحديد تأثير المخاطر على النتيجة المخطط لها أو على هدف معين. يمكن تنفيذه بطرق مختلفة ، ولكن من المستحسن في محتواه تحديد جانبين مترابطين ومتكاملين - نوعيًا وكميًا.

يهدف التحليل النوعي إلى تحديد منطقة تأثير المخاطر ، وتحديد جميع أنواع المخاطر في SZH (المنطقة الاقتصادية الاستراتيجية) ، وتحديد العوامل الخارجية والداخلية التي تؤثر على مستوى المخاطر المحددة.

يتمثل الهدف الرئيسي للتحليل الكمي في حساب المعلمات العددية لمستوى التعرض لمخاطر معينة واحتمال حدوث كل من المخاطر المحددة.

عند تحليل المخاطر على مستوى الاقتصاد الكلي ، يمكن للمرء أن يعتمد بشكل أساسي على خبرة الخبراء. وجود قاعدة أولية لتقييم درجة المخاطر ، يجب على المرء أن يراقب باستمرار حالة التغييرات في البيانات الأولية من أجل الاستجابة السريعة للتغييرات التي تحدث. مع تحليل متسق للخيارات لتحسين هيكل الأعمال ، يصبح من الضروري تحديد المتطلبات الأساسية لإدارة المخاطر.

• 1. لا تعني إدارة المخاطر دائمًا التقليل من تأثير المخاطر. لتحقيق نتيجة معينة في تنفيذ الاستراتيجيات المطورة لتطوير المؤسسة ، يكون مستوى معينًا من المخاطر مقبولًا تمامًا ، بناءً على ضمان بعض التوازن الأمثل بين النتيجة التي تم الحصول عليها ومستوى المخاطر.
• 2. يرتبط تحقيق حل وسط بين ربحية تحسين هيكل الأعمال بمستوى معين من المخاطر بتكاليف إضافية. علاوة على ذلك ، يجب ألا تتجاوز تكاليف إدارة المخاطر حجم تأثير المخاطر على النتيجة المخطط لها.
• 3. الحاجة إلى تحديد مجالات الإدارة ذات الأولوية مع المعايير الأساسية المثلى المقترحة للاستراتيجية ومستوى المخاطر لكل منها بالنسبة لآفاق التخطيط المختلفة.

قد تتضمن منهجية تحليل المخاطر الإستراتيجية التنفيذ المتسلسل للخطوات التالية:

تحليل مخاطر البيئة الخارجية البعيدة SZH (المنطقة الاقتصادية الاستراتيجية) ؛

تحليل مخاطر البيئة القريبة ، مخاطر الصناعة ؛

تحليل مخاطر المؤسسة أو الأعمال ؛

تحليل مخاطر الاستراتيجيات النموذجية.

تشمل مخاطر بيئة الأعمال الخارجية البعيدة مخاطر الدولة ، والتي يمكن تقسيمها إلى نوعين رئيسيين يتطلبان تحليلاً منفصلاً: تجاريو المخاطر السياسية. المخاطر التجاريةفي هذه الحالة ، يتضمن تحليلاً لخطر الإفلاس وعملية تنظيم الدولة. المخاطر السياسية،وهي بدورها مقسمة إلى مخاطر كلية ومخاطر جزئية. المخاطر الكلية هي المخاطر التي تؤثر على جميع الكيانات الأجنبية في الدولة حيث يتم تنفيذ الاستراتيجية. المخاطر الصغيرة هي المخاطر المحددة للصناعة والمؤسسة. جزء كبير من المتخصصين في المخاطر السياسية على يقين من أن الأحداث السياسية ، إلى جانب فرص الخسارة ، توفر أيضًا فرصًا كبيرة لتطوير أعمال تجارية فعالة. بالنسبة للتخطيط الاستراتيجي ، هذا يعني أنه عند التنبؤ بهذا الخطر ، من الضروري مراعاة ليس فقط النتائج السلبية ، ولكن أيضًا النتائج الإيجابية.

عند تحليل مخاطر بيئة الأعمال الخارجية البعيدة ، من الضروري أولاً تحديد العوامل الرئيسية التي تؤثر على مستوى المخاطر. يمكن تقسيم جميع العوامل على عوامل التأثير المباشر وعوامل التأثير غير المباشر.تشمل العوامل الرئيسية ذات التأثير المباشر في تحليل المخاطر التشريعات القائمة ، والنظام الضريبي ، وأنشطة الهيئات الحكومية وغير الحكومية المتعلقة بعملية تنفيذ الاستراتيجيات المطورة. وتشمل العوامل الرئيسية للتأثير غير المباشر ما يلي: الوضع السياسي والاقتصادي في البلاد ، والأحداث الدولية في العالم.

يمكن إجراء تحليل المخاطر لبيئة الأعمال الخارجية البعيدة بطرق مختلفة. الأكثر شهرة هي طريقة المعارف القدامى وطريقة الجولات الكبيرة.يتضمن أولهما إعداد تقرير من قبل المتخصصين العاملين في الصناعة والذين يعرفون تفاصيل التغييرات في كل بلد. والثاني هو زيارة دولة معينة من قبل مجموعة من الخبراء ودراسة الوضع على الأرض وفق عدد من المعايير.

يمكن إجراء عملية تحليل هذه المخاطر على مرحلتين رئيسيتين.

على أنا المسرحيتم تحديد الأنواع الرئيسية للمخاطر التي قد تنشأ في عملية تنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة.

في الثاني المسرحيحدد تحليل المخاطر العوامل الخارجية والداخلية الرئيسية التي تؤثر على درجة مخاطر المؤسسة. في هذه المرحلة ، يتم تحديد نطاق التغييرات في المؤشرات الرئيسية التي تميز العوامل المحددة في المرحلة السابقة ، وبناءً على التوزيع الاحتمالي للمؤشرات المختارة لكل عامل من العوامل ، يتم تطوير نموذج لقيم المؤشر ، والذي هو الأكثر تفضيلاً لتطوير هذه المؤسسة. إن أهم شيء في عملية تحليل المخاطر هو إقامة علاقات ارتباط بين مؤشرات درجة المخاطرة. وفقًا لنتائج التحليل ، يتم تحديد ما يسمى بالمتغيرات الحرجة ، والتي بموجبها يؤثر أدنى انحراف بشكل كبير على النتيجة المتوقعة لتنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة.

علاوة على ذلك ، يتم تحديد الحساسية للمخاطر المحددة في جميع مراحل تنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة. يتم إجراء تقييم لانحراف النتيجة التي تم الحصول عليها في عملية تنفيذ استراتيجية تغيير مؤشرات المخاطر من أجل تحديد درجة تأثير كل من عوامل الخطر على النتيجة المخطط لها. يمكن استخدام طريقة دلفي في عملية تحليل المخاطر.

يوفر تقدير حجم مخاطر الدولة فرصة لمقارنة المخاطر عبر البلدان. علاوة على ذلك ، يتم إجراء تقييم المخاطر للبلد من خلال جمع معاملات تقييم المخاطر من تأثير العوامل المختلفة. في نفس الوقت ، هذا التقييم ذو طبيعة احتمالية ولا يمكن أن يأخذ في الاعتبار جميع العوامل التي تعكس خصوصيات مخاطر الدولة لأنواع معينة من الأعمال. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن التوجه القطاعي لمخاطر الدولة يمثل عاملاً محددًا للغاية. وبالتالي ، يمكن أن تؤدي التغييرات السياسية التي تحدث في البلاد إلى حقيقة أنه بالنسبة للشركات في بعض الصناعات ، يصبح تنفيذ استراتيجياتها التنموية عملية محفوفة بالمخاطر إلى حد ما ، بينما بالنسبة للآخرين ، على العكس من ذلك ، فهي مربحة للغاية. على سبيل المثال ، يعد تطوير مؤسسات المجمع الصناعي العسكري في سياق النزاعات بين الأعراق أمرًا مربحًا للغاية ومنخفض المخاطر ، بينما يصبح تطوير المؤسسات في الصناعات المدنية عملية محفوفة بالمخاطر للغاية.

لذلك ، يعد تحليل مخاطر الدولة أمرًا ضروريًا في وضع استراتيجيات لتطوير المؤسسات في بلد معين ، لا سيما عند اتخاذ قرار بشأن ما إذا كنت ستختار اتفاقية الاستعداد الائتماني إما بلدًا يمر اقتصاده بمرحلة انتقالية ، أو دولة ذات تنمية غير مستدامة ، أو دولة ذات اقتصاد حاد. تقلبات في البيئة السياسية.

يمكن إجراء تحليل وتقييم مخاطر بيئة الأعمال الخارجية البعيدة من خلال مقارنة تصنيف الاستراتيجيات المختلفة لتطوير المؤسسة وأنواع المخاطر المحتملة. يسمح لنا تحليل عوامل محددة وديناميكيات التغيير فيها بتقييم حجم مخاطر الدولة ، لتحديد درجة حساسية تطوير شركة معينة في تنفيذ استراتيجية معينة للتغييرات في هذه العوامل من أجل تحسين تأثيرها على النتيجة المتوقعة. في مرحلة تحليل المخاطر الإستراتيجية ، من الضروري ليس فقط فحص المخاطر نفسها ، ولكن أيضًا لتحديد العوامل التي تؤثر بشكل كبير ، وفقًا للخبراء ، على حجم مخاطر الدولة.

تحليل مخاطر بيئة الأعمال الخارجية البعيدة في بلدنا له سماته الخاصة ، والتي تتعلق بشكل أساسي بالتأثير القوي إلى حد ما لعامل المخاطرة السياسية. بالإضافة إلى ذلك ، فإن هذه العملية معقدة بسبب إصلاح هياكل السلطة ودينامية عملية سن القوانين على جميع مستويات الإدارة الاقتصادية. علاوة على ذلك ، غالبًا ما تُستكمل القوانين التشريعية في الممارسة العملية بأنواع مختلفة من اللوائح والأنظمة ، مما يجعل من الصعب للغاية التنبؤ بمستوى المخاطر.

كما أن درجة عالية من المخاطر في عملية تنفيذ استراتيجيات التنمية للمؤسسات المحلية ترجع أيضًا إلى التأثير الكبير لهياكل الظل على تنظيم الأعمال ، والتي يجب أن تؤخذ في الاعتبار عند وضع استراتيجية تطوير لأي مؤسسة.

في الوقت نفسه ، في بلدنا ، في معظم الحالات ، يتم تقديم تقييم مخاطر البلد بالنسبة للمؤسسات في أحسن الأحوال فقط في شكل وصف للبيئة السياسية والاقتصادية وديناميات تطورها في الماضي مع وصف احتمالي في المستقبل القريب. هذا الأخير يعقد بشكل كبير عملية الاستثمار في الشركات الروسية ، لأنه مع وجود مثل هذا الشك في تقييم مخاطر البيئة الخارجية ، يعتبر الخبراء الأعمال في روسيا محفوفة بالمخاطر للغاية. تتعامل الأعمال في روسيا مع العوامل التالية:

عدم استقرار السياسة الاقتصادية للدولة ، بما في ذلك السياسة المالية ؛

نظام معقد إلى حد ما ومتغير باستمرار للضرائب على الشركات المحلية ؛

إطار تنظيمي ضعيف للغاية لحماية حقوق ومصالح المالكين ؛

نقص ثقافة العمل

ضعف حماية الملكية الفكرية ؛

البنية التحتية المعلوماتية غير متطورة بشكل كاف ؛

الإجرام التجاري.

العوامل المذكورة أعلاه لها تأثير كبير على مستوى المخاطر لاستراتيجيات التنمية المطورة للمؤسسات الروسية. نتيجة لذلك ، عند تطوير أي خيار لإجراء تحليل استراتيجي لتنمية الشركات المحلية ، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار درجة عالية إلى حد ما من مخاطر البلد.

من أجل تقليل مستوى مخاطر الدولة ، من الضروري القيام بالأنشطة الرئيسية التالية:

استقرار الوضع السياسي في البلاد.

إنشاء نظام ضريبي طويل الأجل ؛

استقرار أداء النظام المالي والمصرفي ؛

تعزيز ضمانات حقوق الملكية ؛

زيادة درجة أمن الأعمال ؛

تطوير تدابير لدعم المنتجين المحليين ؛

تشكيل بنية تحتية معلوماتية متطورة.

عند تحليل المخاطر التي قد تنشأ في عملية تنفيذ استراتيجية التطوير لمشروع أو عمل معين ، من الضروري ، بالإضافة إلى دراسة مخاطر بيئة الأعمال الخارجية البعيدة ، تحليل وتقييم مخاطر SHZ (الاستراتيجية الاقتصادية منطقة). لهذا تحتاج:

تحديد تفاصيل ونوع SHZ لمشروع أو عمل تجاري معين ؛

تحديد الأنواع المحتملة لمخاطر المناطق السكنية المحسوسة ؛

تحديد وتقييم ديناميات مستوى هذه المخاطر ؛

تحديد منطقة العمل المقبول للمخاطر المحددة.

وتجدر الإشارة إلى أنه من المناسب تقسيم مناطق الخطر المحتملة إلى أربع مجموعات رئيسية:

منطقة خالية من المخاطر

منطقة خطر مقبولة ؛

منطقة الخطر الحرجة

منطقة المخاطر الكارثية.

يتم وضع معايير إسناد SKhZ إلى منطقة مخاطر معينة من قبل المالك اعتمادًا على ربحية اتجاه معين لتطوير الأعمال في هذه المنطقة ، وعلى الحجم الفعلي للموارد ، وكذلك على شخصية المالك نفسه.

في عملية تحليل هيكل تطوير الأعمال ، منحنىالمخاطر ، حيث يتم تمييز المناطق والمؤشرات الخاصة بالمخاطر المقبولة والحرجة والكارثية (الشكل 2).

أرز. 2.

إيرادات الربح صافي رأس المال المحسوب

بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري إبراز منهجية تحليل وتقييم مستوى خطر معين ، وتحديد مستوى الأخطاء والحدود المسموح بها للانحرافات. من المهم تحديد القدرة على إدارة المخاطر التي تم تحديدها داخل المنطقة الاقتصادية الخاصة (SHZ). نظرًا لأن التخطيط الاستراتيجي لتطوير مؤسسة ما يأخذ في الاعتبار إمكانية عملها في العديد من المناطق الحرة في نفس الوقت ، فمن الضروري تحديد المبلغ الإجمالي للمخاطر التي قد تنشأ في عملية تنفيذ الاستراتيجية الأساسية المختارة لـ تطوير المشروع.

وتجدر الإشارة إلى أنه بالنسبة للمؤسسات المحلية ، فإن مخاطر بيئة الأعمال المباشرة كبيرة للغاية. ويرجع ذلك إلى الأسباب الرئيسية التالية: أولاً ، التأثير القوي لسياسة الدولة على تنمية أي قطاع من قطاعات الاقتصاد الوطني ؛ ثانياً ، الطبيعة غير المتطورة لعلاقات السوق وضعف تنظيمها القانوني.

حاليًا ، تتجلى المخاطر القطاعية في بلدنا بشكل رئيسي في غياب برامج محددة للتطوير الاستراتيجي للصناعات التي تعكس أولويات السياسة الاقتصادية للدولة. يتضمن تحليل حدوث مخاطر الصناعة المحتملة دراسة العوامل الرئيسية التالية خلال فترة زمنية محددة:

تحليل ديناميكيات المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية لتنمية الشركات في الصناعة ، وكذلك مؤسسات الصناعات ذات الصلة ؛

تحليل المنافسة بين الشركات في الصناعة ؛

تحليل العوامل المحددة التي تميز أداء وتطوير المؤسسات في هذه الصناعة ؛

تحليل السوق لمنتجات هذه الصناعة وآفاق تطورها ؛

تحليل النظام الحالي لتنظيم الدولة للاقتصاد وتوافر الأوامر الحكومية ؛

تحليل مؤشرات الاستدامة للمؤسسات في الصناعة مقارنة بمؤسسات الصناعات ذات الصلة ؛

تحليل مؤشرات التقدم العلمي والتكنولوجي لمؤسسات الصناعات ذات الصلة.

تحليل مظهر محتمل مخاطر المنافسة داخل الصناعةيتم إجراؤها بواسطة خبير من خلال مقارنة المعاملات لعدد محدد مسبقًا من المؤشرات. يصبح التحليل الاستراتيجي لمشروع معين في بلدنا مهمًا للغاية في ضوء ضمان أمنه الاقتصادي. تعمل وزارة حالات الطوارئ في روسيا مع Gosgortekhnadzor من الاتحاد الروسي على تطوير إعلان السلامة الصناعية. يفترض هذا الإعلان الإنشاء الإجباري لنظام إدارة المخاطر لأي مؤسسة. تؤكد هذه التطورات مرة أخرى على التفاصيل الخاصة لتنمية الشركات المحلية ودرجة مخاطر تطوير الأعمال التجارية في روسيا عالية إلى حد ما. في هذا الصدد ، يعد التحليل الاستراتيجي للمخاطر الناشئة عن تشغيل وتطوير مؤسسة مكونًا مهمًا (عنصرًا) لتطوير استراتيجية لتطويرها.

وتجدر الإشارة إلى أن العوامل المذكورة أعلاه تخضع لتغييرات كبيرة ، وطبيعتها لا يمكن تقييمها إلا بدرجة معينة من الاحتمالية في مرحلة التخطيط الاستراتيجي. إن عدم اليقين من العوامل المتغيرة هو الذي يشكل مخاطر الصناعة. في الجدول. يوضح الشكل 1 الأنواع الرئيسية لهذه المخاطر ، والتي تتوافق مع قوى المنافسة الخمس وفقًا لـ M. Porter. لكل نوع من أنواع المخاطر المدرجة في الجدول ، يجب إجراء تقييم لمستوى مؤسسة معينة في سياق تنفيذ الاستراتيجيات.

الجدول 1 الأنواع الرئيسية لمخاطر "قوى المنافسة الخمس بحسب م. بورتر"

يمكن إجراء تحليل المخاطر الناشئة في عملية المنافسة داخل الصناعة بين الشركات وفقًا للمعايير الواردة في الجدول 2.

الجدول 2 تحليل مخاطر المنافسة

يُنصح بتقييم احتمالية ظهور نوع أو آخر من مخاطر المنافسة على أساس طريقة تقييم الخبراء أو طريقة الملاحظات الإحصائية. في بعض الحالات ، يمكن استخدام طريقة تقييم احتمالية المخاطر بناءً على التجربة الشخصية للإدارة العليا للمؤسسة.

يمكن إجراء التحليل وتقييم المخاطر لمؤسسة فردية أو عمل تجاري وفقًا للمخطط التالي.

أنا المسرح. تحليل وتقييم مستوى المخاطر المحددة وتحديد العوامل الخارجية والداخلية التي تؤثر على النتيجة التي يمكن الحصول عليها نتيجة تنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة.

المرحلة الثانية.تحديد وتحليل المؤشرات التي تميز مستوى تأثير العوامل الخارجية والداخلية المختارة في المرحلة السابقة.

المسرح. اختيار العدد الأمثل من المؤشرات التي يمكن استخدامها لتتبع ديناميات تأثير عوامل الخطر على النتيجة المخطط لها.

المسرح. اختيار مؤشرات الرقابة ووضع حدود معيارية لتغيير هذه المؤشرات من أجل تحقيق حجم المخاطر المقبول على النحو الأمثل.

المرحلة الخامسة.تحديد طريقة تحليل المخاطر (نماذج البناء ، وتقييم الخبراء ، والطرق الرياضية لدراسة البيانات الإحصائية ، واختيار النظير).

المرحلة السادسة.تطوير نظام إدارة المخاطر في المؤسسة وتحديد طرق تحسينها.

يتضمن تحليل المخاطر الإستراتيجية للمؤسسة النظر في جميع أنواع الأنشطة والمجموعة الكاملة من المنتجات والخدمات من المواقف التالية:

تجزئة السوق؛

دراسة العلاقة والترابط بين نوع من النشاط أو نوع من المنتجات (الخدمات) المنتجة من نوع آخر ؛

جاذبية السوق؛

القوة التنافسية للمؤسسة.

تتيح دراسة قطاعات السوق الفردية تقييم والتنبؤ بإمكانية المخاطر الناشئة عن مستهلكي منتجات (خدمات) الشركة.

تعد دراسة المخاطر الناشئة عن تأثير التغيرات في أحجام الإنتاج ومبيعات منتج واحد على حجم الإنتاج وتكلفة الإنتاج لمنتج آخر ضرورية لتبرير واختيار طرق لإنتاج أنواع واعدة استراتيجيًا وفعالة من حيث التكلفة من المنتجات.

يعد تحليل جاذبية السوق أمرًا ضروريًا لتقليل الخسائر على المدى الطويل من تطوير إنتاج السلع المباعة في أسواق غير جذابة وغير واعدة.

يتيح تحليل القوة التنافسية لمؤسسة ما من حيث محفظة متنوعة إمكانية تحديد حدود المخاطر المقبولة لكل مؤسسة.

المخاطر في عمل المنشأة وأنواعها

تعمل كائنات الإدارة في ظروف متعددة العوامل. قد تتأثر أنشطة الشركة بالبيئة الكلية والمتوسطة والجزئية. يمكن أن تكون العوامل قابلة للسيطرة أو لا يمكن السيطرة عليها.

يُفهم الخطر على أنه احتمال حدوث أحداث سلبية يمكن أن تحدث تغييرات سلبية.

التعريف 1

المخاطر التي يمكن التحكم فيها هي تلك الأنواع من المخاطر التي يمكن التنبؤ بها وتقليل نتيجة تأثيرها باستخدام طرق مختلفة.

ضع في اعتبارك بعض أنواع المخاطر:

1. اعتمادًا على نتيجة التأثير ، يمكن تقسيم المخاطر إلى مضاربة ونقية. الأول يعطي نتيجة إيجابية أو سلبية أو محايدة. وهذا يشمل المخاطر المالية التي يمكن أن تعود بالفوائد. عادة ما تؤدي المخاطر البحتة إلى نتائج صفرية أو سلبية. هناك مخاطر طبيعية ومن صنع الإنسان وطبيعية.
2. التأمين هو أحد طرق التغلب على حالات الأزمات في حالة الخطر. يمكن أن يكون طرفًا ثالثًا وداخليًا ، أي أن تقليل المخاطر يحدث على حساب موارده واحتياطياته. لذلك ، يتم تقسيمها إلى تأمين وغير تأميني.
3. اعتمادًا على طبيعة التأثير السلبي ، يتم تمييز المخاطر المرتبطة بتأثير الإنسان أو الطبيعة.
4. وفقًا لمبدأ التأمين ، يتم تقسيم المخاطر إلى فردية وعامة. الأول يشير إلى وجود خصائص محددة للكائن أو الظاهرة المؤمن عليها ، بينما تشير الثانية إلى أشكال التأمين الشائعة.
5. المخاطر الشاذة هي مجموعة من التأثيرات السلبية التي تؤدي إلى تدمير كامل أو تعطيل حياة الكائن.
6. يتم تمييز المخاطر التجارية والتقنية والبيئية والسياسية والعملة والممتلكات والإنتاج وأنواع أخرى من المخاطر حسب خصوصيات الحدوث.
7. تسمى المخاطر المرتبطة باحتمالية إتمام المشروع بمخاطر الإفلاس والتصفية والخسائر المالية وانخفاض الربحية.

إدارة مخاطر المؤسسة

إحدى طرق التغلب على بداية المواقف الخطرة هي إدارة المخاطر. يكمن جوهرها في تنظيم عمليات تحديد المخاطر وتحليلها واعتماد قرار إداري مناسب للقضاء عليها أو تقليلها. تتضمن عملية إدارة المخاطر نفسها ما يلي:

• يهدف تخطيط المخاطر إلى تطوير منهجية للتغلب عليها في سياق أنشطة الشركة.
• تحديد المخاطر وأماكن حدوثها على أساس العمل التحليلي.
• يهدف التقييم النوعي إلى فهم التأثير الذي يمكن أن تحدثه المخاطر.
• يُظهر القياس الكمي مقدار الضرر الذي يمكن أن تسببه المخاطر.
• المتابعة والتحليل المستمر لمخاطر الماضي للتغلب عليها ومنعها في المستقبل.

في نشاط ريادة الأعمال ، تم تطوير مجموعة من الأساليب للتغلب على حالات الأزمات. الأكثر شيوعًا هو تجنب ظهور الاتجاهات السلبية. يسمح هذا النهج بالتنبؤ بالمخاطر وتطبيق طرق للتغلب عليها. وهذا يشمل رفض العمل مع الموردين غير الموثوق بهم ، ورفض العقود المشكوك فيها والمعاملات والاتفاقيات. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لرجل الأعمال أن يلجأ إلى خدمات التأمين والضامنين الذين يمكنهم تحمل جزء من المخاطر.

توطين المخاطر هو عزل بعض مجالات العمل. ومع ذلك ، يتطلب هذا النهج تحديدًا واضحًا لنقاط الضعف وتحديد المخاطر. لهذه الأغراض ، يمكن إنشاء شركات فرعية أو أقسام هيكلية خاصة ، أو يمكن إبرام عقود مع شركات خارجية لتنفيذ مشاريع محفوفة بالمخاطر.

ملاحظة 1

تنويع المخاطر هو توزيع نتيجة تأثيرها على نشاط الشركة بالكامل لتقليل الخسائر. يمكن توزيع المخاطر بين المشاركين في المشروع وأنواع الأنشطة وأنواع المشتريات. في مجال النشاط الاستثماري ، يمكن تكوين محفظة ، مما يعني وجود أصول مختلفة من أجل توزيع المخاطر فيما بينها.

إدارة المخاطر الإستراتيجية

عادة ما يتم تقسيم أساليب الإدارة المستخدمة من قبل الشركات إلى استراتيجية وتكتيكية. الأول يتعلق بالمدى الطويل وخطط المشروع. إنهم يركزون على العملية الكاملة لحياة المؤسسة. تتعامل الإدارة التكتيكية مع تنفيذ مهام عملية محددة خلال فترة زمنية معينة. تتعامل إدارة المخاطر الإستراتيجية مع التحليل والتخطيط والتغلب على الاتجاهات السلبية في حالة حدوثها.

تتضمن الإستراتيجية تطوير أساليب ومبادئ سلوك الشركة ، مع الأخذ في الاعتبار التنبؤ والعمل التحضيري التحليلي. يتيح لك العمل الدقيق مع إدارة المخاطر زيادة جاذبية الاستثمار للشركة ، وزيادة ثقة الأطراف المقابلة ، والشركاء ، ومنظمات الطرف الثالث التي تقدم الخدمات. يتيح لك تطوير الإستراتيجية إنشاء مجموعة من الحلول البديلة والاستجابة بمرونة لأحداث الأزمات.

يمكن لسلوك الشركة في التعامل مع المخاطر اتباع التوجيهات التالية. يكمن تجنب المخاطر في مثل هذا التنظيم لعمليات المؤسسة التي ستقلل من حالة حدوثها. يشمل الامتناع قبول أن الخطر قد يحدث. من أجل الخروج من الأزمة ، يتم تطوير احتياطيات يمكنها تغطية النفقات أو الأضرار المفاجئة. لتنفيذ هذا النهج ، من الضروري إنشاء بيئة معلومات شفافة تقلل من عدم اليقين في بيئة صنع القرار. تتضمن المخاطرة التأمين ضد المخاطر. اتضح أن شركة التأمين تتحمل التزامات لتغطية التكاليف ، وأن الشركة تدفع رسوم الخدمة. يعني التأمين الذاتي أن الشركة تنشئ بشكل مستقل احتياطيًا ماليًا معينًا ، والذي سيتم استخدامه فقط لتغطية النفقات في حالة حدوث أزمة.

ملاحظة 2

تستخدم طريقة التحوط على نطاق واسع في الأنشطة المالية. حتى أن هناك صناديق خاصة توفر التأمين في مجال الخدمات المالية. يتمثل جوهر هذا الإجراء في تنفيذ مثل هذه العمليات ، والتي ، على أي حال ، ستسمح لمالك الأصول بتلقي مبلغ معين من المدفوعات.

الوكالة الاتحادية للتعليم

بيلغورودالجامعة التكنولوجية الحكومية

سمي على اسم VG Shukhov

 قسم، أقسامالإدارة الاستراتيجية

حسب الانضباط: "الإدارة الاستراتيجية»

حول الموضوع:

تم: الطالبغرام.EK-431

Zubritskaya E.A.

التحقق: سازونوف د.

بيلغورود2006 .

مقدمة ……………………………………………………………………………………… ..3

تاريخ إدارة المخاطر ……………………………………………… ..6

مفهوم وتصنيف المخاطر الإستراتيجية ……………………… ... 13

طرق تقييم المخاطر …………………………………………………………… ..... 18

تدابير التخفيف من حدة المخاطر ……………………………………………………… ..… ..22

توقعات المخاطر الإستراتيجية في روسيا …………………………………… ..32

الخلاصة …………………………………………………………………………… ... 39

الجزء العملي …………………………………………………………………… ... 41

قائمة الأدب المستعمل …………………………………………… .. 48

مقدمة

يواجه كل مشروع جديد أو مشروع جديد حتما بعض الصعوبات على طول طريقه التي تهدد وجوده. من المهم جدًا لرجل الأعمال أن يكون قادرًا على توقع مثل هذه الصعوبات ووضع استراتيجيات مسبقًا للتغلب عليها. من الضروري تقييم درجة المخاطر وتحديد المشكلات التي قد تواجهها الشركة.

يعتمد النجاح في عالم الأعمال بشكل حاسم على صحة وصحة استراتيجية العمل المختارة. في هذه الحالة ، يجب أن تؤخذ احتمالات المواقف الحرجة في الاعتبار. سيكون من السذاجة للغاية الاعتقاد بأن نشاط ريادة الأعمال بدون مخاطر أمر ممكن.

قد يأتي التهديد من المنافسين ، من حساباتهم الخاطئة في مجال سياسة التسويق والإنتاج ، والأخطاء في اختيار موظفي الإدارة. يمكن أن يمثل الخطر أيضًا عملية تقنية يمكنها على الفور "تحديد عمر" أي منتج جديد.

بالنسبة لأي عمل تجاري ، من المهم عدم تجنب المخاطر على الإطلاق ، ولكن توقعها وتقليلها إلى الحد الأدنى.

لتقليل الخسائر الناجمة عن أخطاء التقدير المحتملة ، يتم توفير إجراءات خاصة للمساعدة في مراعاة أوجه عدم اليقين والمخاطر في جميع مراحل تنفيذ المشروع.

معرفة أنواع وأهمية المخاطر ، فمن الممكن التأثير عليها من خلال تقليل تأثيرها على فعالية المشروع. بمعنى آخر ، يواجه الخبير المهام التالية: تحديد المخاطر ؛ تقييم المخاطر؛ تحديد كيفية تقليل المخاطر في كل مرحلة من مراحل المشروع ؛ تنظيم العمل على إدارة المخاطر.

إن مشكلة إدارة المخاطر وثيقة الصلة بالموضوع. يرتبط نشاط أي منظمة بمخاطر الخسائر غير المتوقعة. هذا هو السبب في أنه من المهم لكل شركة توفير التغييرات في العوامل والظروف التي يمكن أن يكون لها تأثير كبير على عملها.

يمكن إدارة المخاطر. الأكثر نجاحًا هو نشاط الشركة ، التي حسبت قدراتها بشكل صحيح ، والتي اختارت اتجاه النشاط مع النسبة المثلى للمخاطرة والربحية.

مع زيادة تعرض الأعمال للمخاطر المالية ، تدرك العديد من الشركات أن إيجاد حلول لمشاكل المخاطر يجب أن يكون احترافيًا. يجب على المدير التأكد من أن جميع أصول وأرباح الشركة محمية من الخسائر بسبب التغيرات والتقلبات في أسعار الفائدة وأسعار الصرف ، وإدارة تكاليف الفائدة. فقط مدير مؤهل وذو خبرة كافية سوف يتعامل مع هذه المهمة الصعبة. يبدو لي أن إدارة المخاطر يجب أن تصبح أحد الأنشطة الرئيسية للمدير الحديث.

تكمن أهمية هذا العمل في حقيقة أن العديد من الشروط والعوامل تؤثر على نتيجة القرارات التي يتخذها الناس ، ومن الصعب للغاية التنبؤ بتأثير بعضها ، ويجب اتخاذ العديد من القرارات في نشاط ريادة الأعمال في ظل ظروف عدم اليقين. الخطر متأصل في كل مجال من مجالات النشاط البشري تقريبًا. الآن يتم إيلاء المزيد والمزيد من الاهتمام للبحث والتنبؤ وتحليل المخاطر. إن القدرة على توقع عواقب إجراءات معينة هي ببساطة ضرورية لسير العمل الطبيعي للمنظمات.

الغرض من هذا العمل هو تحديد مفهوم إدارة المخاطر ، وتأثيرها على أنشطة المؤسسات الخطرة ، ووصف طرق تقييم وتحليل المخاطر وطرق الحد منها. بشكل عام ، سيتم النظر في القضايا اللازمة للإدارة الفعالة للمخاطر.

وفقًا لهدف العمل هذا ، يتم تعيين المهام التالية:

النظر في تاريخ تطور إدارة المخاطر ؛

دراسة مفهوم وتصنيف المخاطر الاستراتيجية.

النظر في طرق تقييم المخاطر وتدابير التخفيف من حدة المخاطر.

وكانت قاعدة المعلومات لكتابة العمل هي: المؤلفات التربوية والدورية ومصادر الإنترنت.

1. تاريخ تطوير إدارة المخاطر

جذبت المشاكل والاتجاهات الحديثة في تطوير إدارة المخاطر انتباه الباحثين ورجال الأعمال المحليين في الآونة الأخيرة. يواجه العلماء والباحثون ورجال الأعمال الروس ، مثل نظرائهم الغربيين ، العديد من المخاطر المرتبطة بتحركات السوق في أسعار الأسهم والعملات والسلع وما إلى ذلك. يساهم تحرير الاقتصاد الوطني ، وكذلك زيادة درجة الانفتاح ، في إحكام المنافسة ، مما يتسبب في صعوبات إضافية لكيانات الأعمال.

يعود تاريخ تشكيل إدارة المخاطر كنموذج جديد للإدارة الإستراتيجية في الأعمال الحديثة إلى منتصف التسعينيات. لقد غيرت التقنيات المتقدمة ، وعولمة الاقتصاد العالمي ، وإلغاء القيود ، وإعادة الهيكلة ، والإنترنت ، وتطوير سوق المشتقات ، وتطوير تكنولوجيا المعلومات والعوامل المهمة الأخرى التي تؤثر على الأعمال التجارية الحديثة مناهج إدارة المخاطر بشكل جذري. حتى التسعينيات ، كانت إدارة المخاطر تتم على مستوى الأفراد فقط.

حتى وقت قريب ، تم استخدام نهج عالي التخصص ومجزئ من القاعدة إلى القمة لإدارة المخاطر ، والذي تعامل مع جميع المخاطر الناشئة كعناصر منفصلة وغير ذات صلة. في الوقت نفسه ، كانت تقييماتهم ذات طبيعة غير متجانسة ، مما جعل من المستحيل مقارنتها مع بعضها البعض وتحليل النتائج التي تم الحصول عليها.

على مدى السنوات الماضية ، تغيرت وجهات النظر والنهج للمشاكل القائمة في مجال إدارة المخاطر ، مما أدى على الفور إلى تشكيل نموذج جديد لإدارة المخاطر يأخذ في الاعتبار بشكل شامل مخاطر جميع الإدارات وأنشطة المنظمة. أصبح من الممكن الحصول على تقديرات قابلة للمقارنة لجميع أنواع المخاطر بسبب النهج الأمثل بين الأساليب والنماذج لتحديد أنواع معينة من المخاطر.

يعتقد العديد من الخبراء أن إدارة المخاطر يجب أن تصبح جزءًا لا يتجزأ من كل مشروع ناجح ، لذلك يجب أن تشمل:

تحديد وتحليل وتقييم المخاطر ؛

تطوير برنامج تدابير لإزالة عواقب حالات الخطر ؛

تطوير آليات بقاء المؤسسة ؛

الحفاظ على أهداف المشروع ؛

تقليل التكاليف؛

إنشاء نظام تأمين ؛

التنبؤ بتطور المشروع ، مع مراعاة التغيرات المحتملة في وضع السوق والتدابير الأخرى.

يعتبر قادة معظم المنظمات تقليديًا أن إدارة المخاطر نشاط متخصص ومستقل. على سبيل المثال ، يتعلق هذا بإدارة التأمين أو مخاطر العملة. النهج الجديد هو توجيه الموظفين والمديرين على جميع المستويات لإدارة المخاطر. في الجدول. 1.1 يتم عرض السمات الرئيسية للنماذج الجديدة والقديمة لإدارة المخاطر. كما هو مبين في الجدول. 1.1. ، في السابق ، استخدمت الشركات نظام إدارة المخاطر ، مجزأ ، بشكل متقطع وفي اتجاه محدود. تجبر الاتجاهات الجديدة في الاقتصاد الإدارة على الانتقال إلى نموذج جديد باستخدام إدارة المخاطر - المتكاملة والمستمرة والموسعة في جميع أنحاء المنظمة. ويترتب على ذلك أنه يجب التحكم في تطوير مواقف المخاطر المختلفة في الحاضر والمستقبل ومراقبتها ، بمعنى آخر ، يجب على المنظمة إدخال إدارة المخاطر الإستراتيجية في الإدارة.

في رأينا ، يعكس مصطلح إدارة المخاطر الإستراتيجية بشكل أكثر دقة الاتجاهات والاتجاهات الجديدة في الاقتصاد الحديث ، حيث إن التنبؤ بتطور وضع معين يجعل من الممكن تجنب أو تقليل مخاطر وقوع مؤسسة في حالة غير مؤكدة ، والتي في قد يؤثر المستقبل على موارده المالية أو سمعته.

إدارة المخاطر الإستراتيجية هي فن إدارة المخاطر في وضع اقتصادي غير مؤكد ، بناءً على التنبؤ بالمخاطر وتقنيات الحد من المخاطر.

الجدول 1. 1.

السمات الرئيسية للنماذج الجديدة والقديمة لإدارة المخاطر

لذلك فإن إدارة المخاطر الإستراتيجية هي عملية بحث مستهدفة والعمل على تقليل درجة المخاطرة والتي تركز على الحصول على الأرباح وزيادتها في وضع اقتصادي غير مؤكد. الهدف النهائي هو الحصول على أقصى ربح مع النسبة المثلى لرائد الأعمال من الربح والمخاطرة.

تشكل إدارة المخاطر الإستراتيجية الأساس وتدمج عملية إدارة المخاطر ككل. يظهر رسم تخطيطي لمثل هذه العملية في الشكل 1.1.

أرز. 1.1 عملية إدارة المخاطر الإستراتيجية في المؤسسة

في البداية ، من الضروري تطوير سياسة مخاطر في المؤسسة. يحدث هذا كميزة من أهداف المؤسسة ومن أهداف إدارة المخاطر. وكما تعلم ، ترتبط أهداف إدارة المخاطر ارتباطًا مباشرًا بأهداف المؤسسة. تشمل الأهداف الإنتاجية والاقتصادية (مثل أهداف التكنولوجيا وأهداف السوق وأهداف المنتج وأهداف الجودة) ، وكذلك الأهداف المالية (تراكم الفوائد الرأسمالية والربحية).

أهداف إدارة المخاطر على وجه الخصوص هي:

ضمان سلامة أهداف المؤسسة بالإضافة إلى فرص إدارة المخاطر الموجهة نحو التكلفة ؛

ضمان سلامة نجاح المشروع ؛

تقليل تكاليف المخاطر.

بمجرد تحديد أهداف إدارة المخاطر ، يجب أن تكون إدارة المؤسسة هي أعلى سلطة مقابلة في استراتيجية إدارة المخاطر.

الهدف من إدارة المخاطر الإستراتيجية هو الوعي بالمخاطر كعنصر من عناصر ثقافة الشركة. لإدارة المؤسسة ، من الضروري إدراك ما يلي: "ما يمكن وصفه بسهولة على قطعة من الورق قد يكون من الصعب إنشاؤه في السياق المعقد للمؤسسة." لذلك ، من الضروري التعامل بعناية مع تخطيط الأنظمة المعقدة في المؤسسة من أجل الحفاظ على استجابة سريعة لمواقف المخاطر القادمة.

تتضمن إدارة المخاطر التشغيلية عملية تحليل المخاطر المنهجية والمستمرة للمؤسسة والحياة. ومع ذلك ، في إدارة المخاطر الموجهة نحو القيمة ، يجب أيضًا مراعاة الفرص بالإضافة إلى مكون المخاطر. يجب أن يكون الهدف هو تحسين الملف الشخصي للمخاطر والفرص للمؤسسة. من الضروري تحقيق أقصى قدر ممكن من الموثوقية (الأمان) للمؤسسة ، وليس أقصى قدر ممكن.

علاوة على ذلك ، يتم تحديد وتحليل مخاطر المشروع. بعد التحليل ، من الضروري الحصول على أقصى قدر ممكن من المعلومات حول مراحل النمو والاتجاهات في تطور حالة المخاطر في المؤسسة. مهمة المعلومات هي أصعب مرحلة في عملية إدارة المخاطر وفي نفس الوقت واحدة من المراحل النهائية لإدارة المخاطر. من الضروري تنظيم وإنشاء مسار عمل منهجي لإدارة المخاطر موجه نحو العمليات لجميع موظفي المؤسسة.

من سمات "حالات الخطر" في الوقت الحاضر أنه ينبغي إعطاء مكان مهم للطرق الاقتصادية والرياضية ، التي تسمح بالقياس الكمي للعوامل النوعية ، على عكس التقييمات اللفظية. تسمح الأساليب والنماذج الاقتصادية والرياضية بمحاكاة المواقف الاقتصادية وتقييم عواقب اختيار قرار أو آخر ، دون تجارب مكلفة. وتشمل هذه: نظرية اللعبة. طرق ونماذج المحاكاة. نظرية الرسم البياني؛ بدأ الآن إعطاء مكانة خاصة لطرق الاقتصاد القياسي. كجزء من الحسابات التحليلية ، يتم أيضًا تضمين طرق تحليل العوامل وطرق التوازن ونظرية الاحتمالات جنبًا إلى جنب مع الطرق الأخرى وما إلى ذلك.

تعتمد المخاطر وعدم اليقين بشأن نتائج بعض "حالات الخطر" فقط على الحالة العشوائية للبيئة أو اختيار مسار إجراءات المنافسين ، أو الطبيعة الاحتمالية للنتيجة المرجوة على الاستراتيجيات الممكنة. اعتمادًا على السيناريو الذي يتم تطويره ، من المهم أن يعرف رائد الأعمال المعايير التي يمكن من خلالها الحصول على نتائج متفائلة ومتشائمة وواقعية. ويترتب على ذلك أن الخطر لا ينشأ إذا لم يكن للموقف الشروط المتزامنة التالية:

عدم اليقين.

لا يوجد خيار بديل.

نتيجة الحل المختار غير مرئية.

تسمح برامج الكمبيوتر الحديثة بحل المشكلات المطروحة باستخدام أساليب ونماذج المحاكاة. إنها توفر فرصًا كبيرة للنمذجة الإحصائية والرياضية الاقتصادية من خلال تحليل تسلسل الاقتصاد القياسي والوقت ، مما يسمح لك بتقييم المخاطر المحتملة بدقة. من السمات المهمة لهذه البرامج تقييم عوامل الخطر بأقل قدر ممكن من البيانات المتاحة. تسمح لك نماذج المحاكاة بوضع نماذج للمخاطر والتنبؤ بتوزيعها ، مما يمنحك نطاقًا تشغيليًا لتحليل الاختناقات المحتملة والعمل على تغطيتها. بالإضافة إلى ذلك ، تتمتع هذه البرامج بواجهة بسيطة ومريحة وبديهية. وبالتالي ، يؤدي هذا إلى تحسين عملية اتخاذ القرار ، حيث في هذه الحالة ، يحتفظ جميع الموظفين بفهم استراتيجي مشترك للمخاطر ، ولا يغيب عن بالنا التفاصيل. في هذه الحالة ، تلعب الأساليب الاستكشافية مع استخدام تقييمات الخبراء دورًا حاسمًا.

الوضع الاقتصادي في روسيا يجبر الشركات الروسية على دخول الأسواق الدولية ، بينما تسعى الشركات الغربية إلى الاستقرار في سوقنا. كل هذا هو سبب تغيير المواقف تجاه أساليب إدارة المشاريع. بالإضافة إلى ذلك ، رسمت روسيا مسارًا للانضمام إلى منظمة التجارة العالمية في أسرع وقت ممكن ودون تعقيدات. لذلك ، يجب على الشركات التي ترغب في تطوير أنشطتها بشكل فعال ليس فقط في روسيا ، ولكن أيضًا في الخارج ، اتباع القواعد الجديدة للعبة وأن تراقب بكل طريقة ممكنة الجوانب الاستراتيجية لتطوير إدارة المخاطر كنموذج جديد. ينطبق هذا بشكل خاص على منطقة كالينينغراد - وهي جيب روسي يقع في وسط أوروبا ، والتي تتمتع بعلاقات وثيقة مع بيئة الأعمال في الاتحاد الأوروبي.

2. مفهوم وتصنيف المخاطر الاستراتيجية

الخطر ظاهرة معقدة لها العديد من الأسس والمتطلبات المختلفة وأحيانًا متعارضة. وهذا يؤدي إلى إمكانية وجود عدة تعريفات لمفاهيم المخاطر من وجهات نظر مختلفة.

هنا فقط بعض منهم:

المخاطر - إمكانية الخسارة المحتملة والقابلة للقياس عدديًا ، ويشير مفهوم المخاطر إلى عدم اليقين المرتبط بإمكانية المواقف والعواقب السلبية أثناء تنفيذ المشروع ؛

المخاطر - احتمال حدوث الخسائر والأضرار والنقص في الدخل المخطط والأرباح ؛

الخطر هو عدم اليقين من نتائجنا المالية المستقبلية.

كميزة تصنيفية للمخاطر الاستراتيجية ، تم اختيار المجالات الرئيسية لحياة الدولة (الجدول 2): السياسية ، والاقتصادية ، والاجتماعية ، والتكنوجينية الطبيعية ، والعلمية والتقنية. حاليًا ، أجرى العلماء المحليون دراسات أولية لتحديد وتقييم أهمية المخاطر الاستراتيجية لضمان الأمن القومي لروسيا في كل مجال من مجالات حياة الدولة.

المخاطر الاستراتيجية في المجال السياسي

في روسيا في القرن العشرين. اكتسبت المخاطر السياسية طابعًا إستراتيجيًا خلال فترات التغييرات الأساسية في أسس نظام الدولة ، وأشكال الملكية وطبيعة الاقتصاد. في النظرية الأمنية ، يمكن أن تتميز هذه الفترات بظهور عدم الاستقرار والتشعبات في المجال السياسي.

حدد علماء RAS المخاطر الاستراتيجية في المجال السياسي ، والتي تم تصنيفها حسب الأهمية لضمان الأمن القومي والتنمية المستدامة لروسيا على المدى الطويل.

أهمها (بين قوسين - أهمية المخاطرة):

تعزيز مكانة الولايات المتحدة في العالم الحديث ورغبتهم في الإملاء (1.00) ؛

زيادة قوة الصين (0.61) ؛

انخفاض في القدرة الدفاعية للبلاد والقدرة القتالية للقوات المسلحة (0.59) ؛

إمكانية النزاعات الداخلية بين الأعراق والأديان (0.55) ؛

زيادة التهديد العسكري من الولايات المتحدة والناتو (0.44) ؛

احتمال نشوب صراعات عسكرية إقليمية ومحلية (0.40) ؛

تشكيل مركز جديد للأصولية المتشددة جنوب حدود روسيا (0.34) ؛

تزايد تهديدات الإرهاب الدولي (0.27)؛

إمكانية اشتداد النضال بين الأحزاب

التطرف السياسي (0.13).

المخاطر الاستراتيجية في المجال الاقتصادي

لقد تم تحليل المخاطر الإستراتيجية في المجال الاقتصادي بدرجات متفاوتة من العمق والتفاصيل ويتم تحليلها لعقود عديدة في بلدنا وفي العالم. في هذا التحليل وفي توقعات التنمية الاقتصادية ، تم إيلاء الاهتمام الرئيسي ، كقاعدة عامة ، لأنماط الاتجاه والمتوسط ​​الرئيسي للمؤشرات الإحصائية لحالة الاقتصاد: الأرباح ، والناتج المحلي الإجمالي ، وإيرادات الميزانية والنفقات ، والتضخم ، والتعريفات الجمركية. الاحتكارات وسعر صرف العملة الوطنية. هذه المعايير الاقتصادية هي ما تحاول حكومة الاتحاد الروسي السيطرة عليه.

يحدد العلماء والخبراء المحليون المخاطر الرئيسية التالية بالنسبة لروسيا في المجال الاقتصادي (بين قوسين - أهمية المخاطر):

الاختيار غير العقلاني للأولويات ونسب التنمية الاقتصادية ، التشوه الهيكلي المتزايد لاقتصاد البلاد (1.00) ؛

تجريم الاقتصاد وهروب رأس المال من البلاد (0.56) ؛

انخفاض في إمكانات الإنتاج وانخفاض نشاط الاستثمار (0.42) ؛

احتمال حدوث أزمة طاقة (0.32) ؛

تجاوز حدود انفتاح الاقتصاد الوطني في سياق العولمة الدولية (0.29) ؛

الوضع الاقتصادي غير المواتي ، انخفاض أسعار الطاقة العالمية (0.17) ؛

الدين الخارجي ، مما يؤدي إلى خطر تفاقم الأزمة المالية (0.15) ؛

القدرة التنافسية المنخفضة للمنتجات (0.12) ؛

تراجع الإنتاج الزراعي ، فقدان الاستقلال الغذائي (0.11).

المخاطر الاستراتيجية في المجال الاجتماعي

الهدف الرئيسي لإدارة المخاطر الاستراتيجية في المجال الاجتماعي هو الدخول في مسار التطور التطوري والمتوقع مع الحفاظ على أولوية ضمان الأمن القومي. في هذه المرحلة من تطوير الاستقرار ، سيتغير هيكل المخاطر الاستراتيجية ، وسيقل احتمال حدوث أزمات اجتماعية سلبية ، وسيزداد أفق التوقعات ، وسيقل الضرر.

المخاطر الرئيسية لروسيا الحديثة في المجال الاجتماعي هي (بين قوسين - أهمية المخاطرة):

الفساد والتجريم وعدم كفاءة هياكل السلطة ، وانخفاض الثقة في السلطات (1.00) ؛

تراجع مستويات المعيشة واستعداء البنية الاجتماعية (0.76).

الأزمة الروحية في المجتمع (0.29) ؛

التنمية الاجتماعية والاقتصادية غير المتكافئة لمناطق البلاد (0.27) ؛

زيادة الجريمة (0.23) ؛

نمو الإدمان على الكحول والمخدرات (0.19) ؛

تفاقم الوضع الديموغرافي في البلاد (0.18) ؛

احتمال حدوث طوارئ بيولوجية واجتماعية (0.08).

المخاطر الاستراتيجية في العلوم والتكنولوجيا

يجب أن يستند التطوير الإضافي لجميع مجالات الحياة في روسيا إلى تحليل مباشر للمخاطر الاستراتيجية في المجالين العلمي والتقني ، حيث يحدد الإمكانات الاقتصادية والتصديرية للبلد ، ويخلق الأساس العلمي للإنتاج المادي والقطاع الحقيقي للاقتصاد.

المخاطر الرئيسية في المجال العلمي والتقني هي (بين قوسين - أهمية المخاطر):

الاختيار غير العقلاني لأولويات سياسة العلم والتكنولوجيا (1.00) ؛

انخفاض في الإمكانات العلمية والتقنية والابتكارية: هجرة الأدمغة ، شيخوخة الموظفين ، أزمة في نظام التعليم (0.70) ؛

نمو ضعف المعلومات في جميع مجالات المجتمع (0.33) ؛

تزايد التهديد بالاستخدام غير المصرح به للتقنيات الحديثة (0.17) ؛

عدم اليقين من مخاطر التقنيات المستقبلية (الاتصالات ، المعلومات ، الجينات ، الفضاء ، إلخ) (0.10).

المخاطر الاستراتيجية في المجالات الطبيعية والتكنولوجية

أصبحت هذه المخاطر الآن استراتيجية بسبب التغيرات العالمية في البيئة ، وتطور المجال التقني وازدياد حجم الكوارث الطبيعية.

المخاطر الرئيسية لروسيا في هذه المجالات هي:

مخاطر الأخطار الطبيعية (الزلازل والفيضانات والأعاصير والانهيارات الأرضية والفيضانات والكارست وحرائق الغابات وما إلى ذلك) (أهمية الخطر 1.00) ؛

مخاطر الحوادث والكوارث في المرافق التي يحتمل أن تكون خطرة (0.94) ؛

التلوث البيئي (0.43) ؛

المخاطر المرتبطة بتغير المناخ العالمي ، والتدهور البيئي ، ومخاطر الكواكب (0.24) ؛

استنزاف الموارد الطبيعية والبيولوجية (0.15).

3. طرق تقييم المخاطر

تتميز مخاطر رائد الأعمال كمياً بتقييم شخصي للقيمة المتوقعة للحد الأقصى والأدنى للدخل أو الخسارة من استثمار رأس المال. عادة ، كلما زاد النطاق بين الحد الأقصى والحد الأدنى للدخل (الخسارة) مع احتمالية متساوية لتلقيها ، زادت درجة المخاطرة. يُجبر رائد الأعمال على تحمل المخاطر بسبب عدم اليقين من الوضع الاقتصادي ، وعدم اليقين من ظروف الوضع السياسي والاقتصادي واحتمالات تغيير هذه الظروف. كلما زاد عدم اليقين في الوضع الاقتصادي عند اتخاذ القرار ، زادت درجة المخاطرة.

إن المخاطر التي تتعرض لها المؤسسة هي التهديد المحتمل بإفساد أو تكبد مثل هذه الخسائر المالية التي يمكن أن توقف العمل بأكمله. نظرًا لأن احتمال الفشل موجود دائمًا ، فإن السؤال الذي يطرح نفسه هو طرق تقليل المخاطر. للإجابة على هذا السؤال ، من الضروري تحديد المخاطر ، مما سيسمح لنا بمقارنة حجم مخاطر الحلول المختلفة والاختيار من بينها الحل الأنسب لاستراتيجية المخاطر التي تختارها المؤسسة.

اقترح الخبير الأمريكي ب.بيرليمر استخدام بعض الافتراضات في التحليل:

خسائر المخاطر مستقلة عن بعضها البعض.

لا تؤدي الخسارة في أحد مجالات العمل بالضرورة إلى زيادة احتمالية الخسارة في مجال آخر (باستثناء ظروف قاهرة).

يجب ألا يتجاوز الحد الأقصى للضرر المحتمل القدرات المالية للمشارك.

هناك نوعان من التحليل - الكمي والنوعي.

يسمح لك التحليل النوعي بتحديد العوامل ومجالات الخطر المحتملة ، لتحديد أنواعها المحتملة. يهدف التحليل الكمي إلى تحديد المخاطر وتحليلها ومقارنتها. في التحليل الكمي للمخاطر ، يتم استخدام طريقة إحصائية ، وتحليل التكلفة والعائد ، وطرق تقييم الخبراء ، والقياسات ، وتقييم الملاءة والاستقرار المالي.

تعتمد طريقة تقييم الخبراء على تعميم آراء الخبراء الخبراء حول احتمالات المخاطر. تؤخذ في الاعتبار الخصائص البديهية القائمة على معرفة وخبرة كل خبير. تسمح لك الأساليب الاحترافية بالحصول على المعلومات اللازمة لوضع قرار إداري بسرعة وبدون وقت كبير وتكاليف عمالة.

عادة ما تستخدم طريقة القياس عند تحليل مخاطر مشروع جديد. يعتبر المشروع ككائن "حي" له مراحل معينة من التطور. تتكون دورة حياة المشروع من مرحلة التطوير ومرحلة الإطلاق ومرحلة النمو ومرحلة النضج ومرحلة الانحدار. من خلال دراسة دورة حياة المشروع ، يمكنك الحصول على معلومات حول كل مرحلة من مراحل المشروع ، وتحديد أسباب العواقب غير المرغوب فيها ، وتقييم درجة المخاطر. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، قد يكون من الصعب جدًا جمع المعلومات ذات الصلة.

إن طريقة تقييم الملاءة المالية والاستقرار المالي للمؤسسة تجعل من الممكن التنبؤ باحتمالية الإفلاس. يتم تحليل بيانات البيانات المالية السنوية.

من الممكن تقدير احتمالية إعسار المؤسسة. معايير الإعسار الرئيسية هي نسبة السيولة الحالية ونسبة حقوق الملكية ونسبة استرداد الملاءة المالية.

تتيح لك طريقة جدوى التكلفة تحديد الحد الأدنى للإنتاج ، حيث يكون الربح صفرًا. ينتج عن إنتاج المنتجات بكميات أقل من الحرجة الخسائر فقط. يجب تقييم الحجم الحرج للإنتاج من خلال انخفاض الإنتاج الناتج عن انخفاض الطلب ، وانخفاض المعروض من المواد والمكونات ، واستبدال المنتجات بأخرى جديدة ، وأسباب أخرى.

لإجراء الحسابات المناسبة ، يتم تقسيم جميع تكاليف إنتاج وبيع المنتجات إلى متغيرات (مواد ، مكونات ، أدوات ، أجور ، تكاليف النقل ، إلخ) وثابتة (الاستهلاك ، تكاليف الإدارة ، الإيجار ، الفائدة على القروض وما إلى ذلك. ).

يمكن تمثيل حجم الإنتاج الحرج على النحو التالي:

O kr \ u003d Z post / (C - Z lane)

حيث Okr هو الحجم الحرج للإنتاج ، و C هو سعر وحدة الإنتاج ، و 3 وظائف تكاليف ثابتة ، و 3 حارات هي تكاليف متغيرة.

كلما زاد الاختلاف بين الحجم الفعلي للإنتاج والحجم الحرج ، زاد الاستقرار المالي.

أي تغيير في حجم الإنتاج أو مستوى المبيعات له تأثير كبير على الربح (تأثير رافعة الإنتاج). تُظهر الرافعة المالية للإنتاج درجة تأثير التكاليف الثابتة على الأرباح (الخسائر) مع التغيرات في حجم الإنتاج.

تتمثل الطريقة الإحصائية في دراسة إحصائيات الخسائر والأرباح التي حدثت في مؤسسة معينة أو ما شابه ذلك من أجل تحديد احتمالية وقوع حدث ، لتحديد حجم المخاطر. يتم قياس درجة المخاطر من خلال متوسط ​​القيمة المتوقعة وتغير النتيجة المحتملة.

في الحالات التي تكون فيها المعلومات محدودة ، يتم استخدام الطرق التحليلية للتحليل الكمي للمخاطر ، أو وظائف توزيع الاحتمالات القياسية ، مثل التوزيع الطبيعي ، أو التوزيع الغاوسي ، التوزيع الاحتمالي الأسي (الأسي) ، والذي يستخدم على نطاق واسع في حسابات الموثوقية ، بالإضافة إلى توزيع بواسون ، والذي يستخدم غالبًا في نظرية الطابور.

في الممارسة الأجنبية ، يُقترح استخدام شجرة الاحتمالات كطريقة لتحديد كمي لمخاطر استثمار رأس المال.

تسمح لك هذه الطريقة بتحديد التدفقات النقدية المستقبلية المحتملة لمشروع استثماري بدقة من حيث علاقتها بنتائج الفترات الزمنية السابقة. إذا كان مشروع استثمار رأس المال مقبولاً في الفترة الزمنية الأولى ، فقد يكون مقبولاً أيضًا في فترات زمنية لاحقة.

إذا افترضنا أن التدفقات النقدية في فترات زمنية مختلفة مستقلة عن بعضها البعض ، فمن الضروري تحديد التوزيع المحتمل لنتائج التدفقات النقدية لكل فترة زمنية.

في حالة وجود علاقة بين التدفقات النقدية في فترات زمنية مختلفة ، من الضروري قبول هذا الاعتماد ، وعلى أساسه ، الأحداث المستقبلية الحالية كما يمكن أن تحدث.

4. طرق تقليل المخاطر.

شائعة في الممارسة الاقتصادية ثلاثة مبادئ أساسية للحد من المخاطر:

لا تخاطر بأكثر مما يسمح به رأس المال الخاص بك ؛

لا تنس عواقب المخاطر ؛

لا تخاطر كثيرًا مقابل القليل.

يلعب الحصول على معلومات موثوقة وكافية في ظل ظروف محددة دورًا رئيسيًا ، حيث يساعد على اتخاذ القرار الصحيح بشأن الإجراءات في بيئة المخاطر. معلومات مهمة للغاية حول احتمال وقوع حدث معين مؤمن عليه ، وحجم الطلب على السلع ورأس المال والاستقرار المالي والملاءة المالية لمنافسيها وعملائها. تخضع العديد من أنواع المعلومات للأسرار التجارية وقد تكون أحد أنواع الملكية الفكرية ، وبالتالي يتم تقديمها كمساهمة في رأس المال المصرح به لشركة مساهمة أو شراكة. حقيقة أن المدير المالي لديه معلومات عمل كافية وموثوقة تسمح له باتخاذ قرارات مالية وتجارية بسرعة ، لها تأثير كبير على صحة هذه القرارات. هذا يؤدي إلى خسائر أقل وأرباح أعلى.

قبل اتخاذ قرار بشأن استثمار محفوف بالمخاطر لرأس المال ، من الضروري تحديد الحد الأقصى لمقدار الخسارة لهذه المخاطر ومقارنتها بحجم رأس المال المستثمر ومقارنتها بجميع مواردك المالية الخاصة وتحديد ما إذا كانت خسارة هذا رأس المال سيؤدي إلى إفلاس المستثمر. يمكن أن يكون مقدار الخسارة من استثمار رأس المال مساوياً لمبلغ رأس المال هذا ، أو أقل منه أو أكثر.

يمكن أن تكون هيئة إدارة المخاطر مديرًا ماليًا أو مديرًا للمخاطر أو جهازًا إداريًا مناسبًا يقوم بإجراء استثمارات المشاريع والمحفظة (أي الاستثمارات المحفوفة بالمخاطر وفقًا للقانون المعمول به وميثاق الكيان الاقتصادي) ، ويطور برنامجًا لأنشطة الاستثمار المحفوفة بالمخاطر . يجب أن تشمل وظائفها ما يلي:

جمع وتحليل ومعالجة وتخزين المعلومات المتعلقة بالبيئة.

تحديد درجة وتكلفة المخاطر.

تطوير استراتيجية وتقنيات إدارية ، وبرنامج قرارات محفوفة بالمخاطر وتنظيم تنفيذها ، ورصد وتحليل النتائج.

تنفيذ أنشطة التأمين.

الحفاظ على التقارير المحاسبية والإحصائية والتشغيلية المناسبة عن استثمارات رأس المال المحفوفة بالمخاطر.

عند تطوير استراتيجية ، من بين الخيارات الممكنة للاستثمارات المحفوفة بالمخاطر لرأس المال ، يتم تحديد الخيار الذي يعطي أعلى كفاءة للنتيجة مع الحد الأدنى من المخاطر المقبولة للمستثمر ، حيث احتمالات الفوز والخسارة لنفس الاستثمار المحفوف بالمخاطر العاصمة لديها أصغر فجوة. يتم تقدير العائد والمخاطر المتوقعة ، ويتم اتخاذ قرار بالاستثمار في الحدث الذي يسمح لك بالحصول على المكافأة المتوقعة وفي نفس الوقت تجنب المخاطر العالية. هناك عدة طرق لاختيار خيار الحل ، بشرط أن:

احتمالات المواقف الاقتصادية المحتملة معروفة. يتم تحديد متوسط ​​القيمة المتوقعة لمعدل العائد على رأس المال المستثمر لكل خيار ويتم تحديد الخيار ذي أعلى معدل عائد.

احتمالات المواقف الاقتصادية المحتملة غير معروفة ، ولكن هناك تقديرات لقيمها النسبية. عن طريق تقييم الخبراء ، يتم تحديد قيمة احتمالية ظروف الأوضاع الاقتصادية ويتم حساب متوسط ​​القيمة المتوقعة لمعدل العائد على رأس المال المستثمر.

احتمالات المواقف الاقتصادية المحتملة غير معروفة ، ولكن الاتجاهات الرئيسية لتقييم نتائج الاستثمار الرأسمالي معروفة. ثلاثة اتجاهات لتقييم نتائج الاستثمار الرأسمالي: اختيار النتيجة القصوى من الحد الأدنى لمقدار المخاطرة ؛ اختيار الحد الأدنى لقيمة المخاطرة من أقصى المخاطر ؛ اختيار متوسط ​​قيمة النتيجة.

يلتزم رائد الأعمال في سياق أفعاله في السوق باختيار استراتيجية تسمح له بتقليل درجة المخاطرة. يتم توفير الجهاز الرياضي لاختيار استراتيجية في حالات الصراع من خلال نظرية اللعبة ، والتي تسمح لرجل الأعمال أو المدير بفهم البيئة التنافسية بشكل أفضل وتقليل درجة المخاطر. يشجع التحليل باستخدام تقنيات نظرية الألعاب رائد الأعمال على النظر في جميع البدائل الممكنة لكل من أفعاله واستراتيجيات الشركاء والمنافسين. تساعد نظرية اللعبة في حل العديد من المشكلات الاقتصادية المتعلقة بالاختيار وتحديد أفضل مركز ، مع مراعاة قيود معينة فقط ناشئة عن ظروف المشكلة نفسها. لذلك ، فإن الخطر له احتمال خسارة معبر عنه رياضيًا ، والذي يعتمد على البيانات الإحصائية ويمكن حسابه بدرجة عالية من الدقة.

من أجل تقييم احتمالية حدوث خسائر معينة بسبب تطور الأحداث وفقًا لخيار غير متوقع ، يجب أولاً وقبل كل شيء معرفة جميع أنواع الخسائر المرتبطة بريادة الأعمال وأن يكون قادرًا على حسابها مقدمًا أو قياسها كقيم محتملة للتنبؤ. ليس من الممكن دائمًا تقييم كل نوع من أنواع الخسائر من الناحية الكمية والجمع بينها. إن التطور العشوائي للأحداث التي تؤثر على مسار ونتائج ريادة الأعمال لا يمكن أن يؤدي فقط إلى خسائر في شكل زيادة تكاليف الموارد وانخفاض في النتيجة النهائية. يمكن أن يسبب زيادة في تكاليف نوع واحد من الموارد وانخفاض في تكاليف نوع آخر ، جنبا إلى جنب مع زيادة تكاليف بعض الموارد ، ويمكن ملاحظة وفورات في البعض الآخر. عند تحديد إجمالي الخسائر المحتملة ، يجب طرح الربح المصاحب من الخسائر المحسوبة.

في نشاط ريادة الأعمال ، يتم تمييز المواد ، والعمالة ، والمالية ، وضياع الوقت ، وأنواع خاصة من الخسائر.

تتجلى أنواع الخسائر المادية في التكاليف الإضافية غير المتوقعة من قبل المشروع أو الخسائر المباشرة للمعدات والممتلكات والمنتجات والمواد الخام ، إلخ. يتم قياس الخسائر المادية في نفس الوحدات التي يتم فيها قياس كمية هذا النوع من الموارد المادية (بالوحدات المادية للوزن والحجم والمساحة وما إلى ذلك).

غالبًا ما يتم تحويل الخسائر في البعد المادي إلى بُعد تكلفة عن طريق الضرب في سعر الوحدة لمورد المواد المقابل. بعد الحصول على تقدير للخسائر المحتملة لكل نوع من أنواع الموارد المادية الفردية من حيث القيمة ، من الممكن جمعها معًا ، وهو أمر مستحيل من الناحية المادية (لا يمكنك إضافة أمتار وكيلوجرامات ، إلخ).

خسائر العمالة - ضياع وقت العمل بسبب ظروف غير متوقعة. يتم التعبير عن خسائر العمالة في ساعات العمل أو أيام العمل أو مجرد ساعات من وقت العمل. يتم ترجمة خسائر العمالة إلى قيمة نقدية من خلال ضرب ساعات العمل بتكلفة ساعة واحدة.

الخسائر المالية - الأضرار المالية المباشرة المرتبطة بالمدفوعات غير المتوقعة ، ودفع الغرامات ، ودفع الضرائب الإضافية ، وفقدان الأموال والأوراق المالية. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن تكون الخسائر المالية في حالة النقص أو عدم استلام الأموال من المصادر المقدمة ، في حالة عدم سداد الديون ، عدم سداد المشتري للمنتجات الموردة له ، انخفاض في الإيرادات نتيجة لانخفاض أسعار المنتجات والخدمات المباعة وزيادة التضخم. هناك خسائر مالية مؤقتة بسبب تجميد الحسابات والتأخر في صرف الأموال وتأجيل سداد الديون.

الوقت الضائع موجود عندما تكون عملية الأعمال أبطأ مما هو مخطط لها. يتم تقييم هذه الخسائر في غضون ساعات وأيام وأسابيع وشهور تأخير في الحصول على النتيجة المرجوة. من أجل ترجمة تقييم الخسائر الزمنية إلى بُعد التكلفة ، من الضروري تحديد الخسائر في الدخل ، ويمكن أن تؤدي الأرباح من ريادة الأعمال إلى خسائر عشوائية للوقت.

تحدث أنواع خاصة من الخسائر على شكل أضرار تلحق بصحة وحياة الناس ، والبيئة ، ومكانة رجل الأعمال ، وكذلك بسبب عواقب اجتماعية وأخلاقية ونفسية سلبية أخرى. يصعب تحديد أنواع الخسائر الخاصة وقيمتها.

من الضروري أن تأخذ في الاعتبار الخسائر العشوائية فقط التي لا تخضع للحساب المباشر والتنبؤ المباشر وبالتالي لا تؤخذ في الاعتبار في مشروع ريادة الأعمال. إذا كان من الممكن توقع الخسائر مسبقًا ، فلا ينبغي اعتبارها كخسائر ، بل نفقات لا يمكن تجنبها. لذلك ، فإن الحركة المتوقعة للأسعار والضرائب وتغييرها في مسار النشاط الاقتصادي ، يجب على صاحب المشروع أن يأخذ في الاعتبار في خطة العمل. قبل تقييم الخطر بسبب عمل العوامل العشوائية البحتة ، من المستحسن للغاية فصل المكون المنهجي للخسارة عن العناصر العشوائية.

يكاد يكون من المستحيل تجنب المخاطر تمامًا ، ولكن بمعرفة مصدر الخسائر ، يمكنك تقليل تهديدها وتقليل تأثير العوامل الضارة.

خسائر في أعمال التصنيع: انخفاض في الأحجام المخططة للإنتاج ومبيعات المنتجات بسبب انخفاض إنتاجية العمالة ، أو تعطل المعدات أو قلة استخدام القدرات الإنتاجية ، أو ضياع وقت العمل ، أو نقص الكمية المطلوبة من المواد ، وزيادة النسبة المئوية من المرفوضات يؤدي إلى نقص في الإيرادات المخطط لها. يتم تحديد الخسائر المحتملة في هذه الحالة من حيث القيمة من خلال ناتج الانخفاض الإجمالي المحتمل في حجم الإنتاج وسعر البيع لوحدة حجم الإنتاج. انخفاض الأسعار التي يخطط لبيع المنتجات بها بسبب عدم كفاية الجودة ، والتغير غير المواتي في ظروف السوق ، وانخفاض الطلب ، وتضخم الأسعار يؤدي إلى خسائر محتملة يحددها منتج الانخفاض المحتمل في سعر وحدة التخزين من المنتجات حسب الحجم الإجمالي للمنتجات المخططة للإنتاج والبيع.

هناك أيضًا خسائر مرتبطة بزيادة تكاليف المواد ، المرتبطة بالإنفاق المفرط للمواد والمواد الخام والوقود والطاقة. ارتفاع تكاليف النقل ، وتكاليف التداول ، والإنفاق الزائد للقيمة المخططة لصندوق الأجور (بسبب تجاوز العدد المقدر أو دفع أجور أعلى للموظفين) ، والتغيرات في الضرائب في اتجاه غير مواتٍ لرائد الأعمال ، لها أيضًا تأثير سلبي على عمل الشركة.

الخسائر في الأعمال: يتم تحديد الخسائر الناتجة عن الزيادة في سعر شراء السلع أثناء تنفيذ المشروع من خلال ناتج حجم مشتريات البضائع من الناحية المادية من خلال الزيادة المحتملة في سعر الشراء. يؤدي الانخفاض غير المتوقع في حجم المشتريات مقارنة بالمخطط المخطط له إلى انخفاض حجم المبيعات. من المهم أيضًا خسائر البضائع في عملية النقل والتخزين ، وفقدان القيمة الاستهلاكية للبضائع ، مما يؤدي إلى انخفاض قيمتها. زيادة التكاليف بسبب الخصومات غير المتوقعة والغرامات. يعتبر انخفاض سعر بيع البضاعة ، مقارنةً بالتصميم الأول ، خسارة في مقدار حجم المبيعات مضروباً في انخفاض السعر.

خسائر في الأعمال المالية. إن خسائر ريادة الأعمال التجارية متأصلة في ريادة الأعمال المالية. ولكن عند تقييم المخاطر المالية ، من الضروري مراعاة عوامل محددة مثل إفلاس وكلاء المعاملات المالية ، والتغيرات في سعر الصرف ، والأوراق المالية ، والقيود المفروضة على معاملات الصرف الأجنبي ، وما إلى ذلك.

المخاطر المالية مهمة جدا. كلما ارتفعت نسبة الأموال المقترضة إلى الامتلاك ، كلما زادت اعتماد الشركة على الدائنين ، زادت خطورة المخاطر المالية ، لأن تقييد الإقراض أو إنهائه ، عادة ما ينطوي تشديد شروط الائتمان على صعوبات وحتى إيقاف الإنتاج بسبب نقص المواد الخام ، المواد ، إلخ.

عادة ما يتم تشكيل استعداد المدير لتحمل المخاطر تحت تأثير نتائج التنفيذ العملي للقرارات السابقة المماثلة المتخذة في ظل ظروف عدم اليقين. تملي الخسائر المتكبدة اختيار سياسة حذرة ، بينما يشجع النجاح على المخاطرة. يفضل معظم الناس الخيارات منخفضة المخاطر. يعتمد الموقف من المخاطرة إلى حد كبير على مقدار رأس المال الذي يمتلكه صاحب المشروع.

في سياق تقييم الحلول البديلة ، يجب على المدير أن يتنبأ بالنتائج المحتملة. في هذه الحالة ، يتم اتخاذ القرار في الظروف التي يمكن فيها للمدير تقييم نتائج كل من الحلول البديلة بدقة. ومن الأمثلة على ذلك الاستثمارات في شهادات الإيداع والسندات الحكومية ، حيث يوجد ضمان حكومي ومن المعروف على وجه اليقين أن الفائدة المتفق عليها في الشروط والأحكام سيتم استلامها على الأموال المستثمرة.

إذا كانت العوامل التي تتطلب التحليل والمحاسبة معقدة للغاية ، ولا توجد معلومات موثوقة أو كافية عنها ، فلا يمكن التنبؤ باحتمالية نتيجة معينة بشكل أو بآخر. عدم اليقين هو سمة من سمات العديد من القرارات المتخذة في ظروف سريعة التغير. في هذه الحالة ، سيحاول المدير الحصول على معلومات إضافية ، وإعادة تحليل المشكلة ، وبالتالي ، مراعاة حداثتها وتعقيدها ، والجمع بين نتائج المعلومات والتحليل والخبرة المتراكمة. في بعض الأحيان يكون من المفيد إشراك المتخصصين في هذا العمل لتجميع تقييمات الخبراء. من الممكن أيضًا التصرف وفقًا للخبرة السابقة والحدس ، خاصةً إذا لم يكن هناك وقت لجمع معلومات إضافية ، أو إذا كانت تكلفة ذلك عالية جدًا.

تقنيات الحد من المخاطر الأساسية:

التنويع هو عملية توزيع الأموال المستثمرة بين مختلف كائنات الاستثمار الرأسمالي التي لا ترتبط مباشرة ببعضها البعض من أجل تقليل درجة المخاطر وفقدان الدخل. يتيح لك التنويع تجنب جزء من المخاطر في توزيع رأس المال بين الأنشطة المختلفة. يمكن للمؤسسة التي تتكبد خسائر في نوع واحد من النشاط أن تحقق ربحًا على حساب مجال نشاط آخر. يعمل التنويع على تحسين مرونة الشركة في مواجهة التغييرات في بيئة الأعمال.

ينطوي تقاسم المخاطر على تقاسم المخاطر بين المشاركين في المشروع. إن النمو في حجم الاستثمار ومدته ، وإدخال تقنيات جديدة ، والديناميكية العالية للبيئة الخارجية تزيد من مخاطر المشروع. عمليات العوملة هي وسيلة لتقاسم المخاطر. في ممارسة البنوك الأجنبية ، يرجع تطوير عمليات التخصيم بشكل أساسي إلى حاجة الموردين الأفراد لتسريع استلام المدفوعات ، والتي تبدو مشكوك فيها. كقاعدة عامة ، في هذه الحالات ، هناك خطر عدم دفع المطالبات من قبل الدافع بشكل عام. قد يتكبد البنك الذي قام باسترداد هذه المطالبات من المورد في هذه الحالة خسائر. عمليات العوملة هي عمليات عالية المخاطر. يعتمد مبلغ العمولة على درجة المخاطرة (على مستوى "الشك" في الدين الذي يتم استرداده) وعلى مدة التأخير التعاقدي. في بعض الحالات تصل إلى 20٪ من مبلغ الدفع.

الحصول على معلومات إضافية حول الاختيار والنتائج. تتيح لك المعلومات الأكثر اكتمالاً إجراء تنبؤات دقيقة وتقليل المخاطر ، مما يجعلها ذات قيمة كبيرة. يتم احتساب تكلفة المعلومات الكاملة على أنها الفرق بين التكلفة المتوقعة لنشاط (مشروع اقتناء) عند توفر معلومات كاملة والتكلفة المتوقعة عندما تكون المعلومات غير كاملة.

التحديد - تحديد الحد الأقصى لمقدار المصروفات والمبيعات والقروض ومبالغ الاستثمار الرأسمالي. يتم استخدامه من قبل البنوك لتقليل درجة المخاطرة عند إصدار القروض ، وكيانات الأعمال لبيع البضائع بالائتمان ، وتقديم القروض ، وتحديد مقدار الاستثمار الرأسمالي ، إلخ.

التحفظ - إقامة علاقة بين المخاطر المحتملة ومقدار النفقات اللازمة للتغلب على عواقب هذه المخاطر. عادة ما تستخدم طريقة تقليل المخاطر هذه في تنفيذ مشاريع مختلفة. بشكل عام ، يتم استخدام الاحتياطي لتمويل أعمال إضافية ، وتعويض التغيرات غير المتوقعة في تكاليف المواد والعمالة ، والنفقات العامة والتكاليف الأخرى التي تنشأ أثناء تنفيذ المشروع.

معاملات المبادلة (اتفاقية لتبادل الأصول والخصوم بموجودات أو خصوم مماثلة من أجل تمديد أو تقصير آجال الاستحقاق أو لزيادة أو خفض معدل الفائدة من أجل زيادة الدخل أو تقليل تكاليف التمويل).

التأمين الذاتي. إنشاء صناديق التأمين العينية والنقدية مباشرة في الكيانات التجارية ، وخاصة في تلك التي تتعرض أنشطتها للخطر. تتمثل المهمة الرئيسية للتأمين الذاتي في التغلب بسرعة على الصعوبات المؤقتة في الأنشطة المالية والتجارية.

التأمين هو حماية مصالح ممتلكات الكيانات التجارية والمواطنين في حالة وقوع أحداث معينة (أحداث مؤمنة) على حساب الأموال النقدية المتكونة من أقساط التأمين التي يدفعونها ، أي نقل بعض المخاطر إلى شركة التأمين.

5. توقعات المخاطر الاستراتيجية لروسيا

يوفر التنبؤ الأولي لعوامل الخطر الإستراتيجية لفترة من 5 إلى 20 عامًا معلومات لتقييم نوعي معمم لإمكانية حدوث مخاطر استراتيجية ، كما يتيح لنا أيضًا استخلاص استنتاجات أولية حول آليات إدارتها (الشكل 5.1-5.5) .

أرز. 5.1 التنبؤ بأهمية المخاطر الاستراتيجية في المجال الاقتصادي.

أرز. 5.2 التنبؤ بأهمية المخاطر الاستراتيجية في المجال السياسي.

أرز. 5.3 التنبؤ بأهمية المخاطر الاستراتيجية في المجال الاجتماعي.

أرز. 5.4. التنبؤ بأهمية المخاطر الإستراتيجية في المجال العلمي والتقني.

أرز. 5.5 التنبؤ بأهمية المخاطر الاستراتيجية في المجال الطبيعي والتكنولوجي.

بادئ ذي بدء ، نلاحظ أنه وفقًا للخبراء ، تظل أهمية المجال الاقتصادي للمخاطر الاستراتيجية هي الأهم لجميع آفاق التنبؤ. في جوهره ، هذا العامل هو تشكيل النظام والتأثير على معظم مجالات حياة الدولة. والنتيجة هي استنتاج حول الحاجة إلى تحليل عميق للغاية للأولويات الحالية والمستقبلية ، بما في ذلك تقييم شامل لعواقب تنفيذ مختلف سيناريوهات التنمية الاقتصادية لآفاق التنبؤ المختلفة. علاوة على ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن الترتيب النوعي للأهمية النسبية لمجالات المخاطر الاستراتيجية المدروسة يظل كما هو بالنسبة لوجهات النظر الزمنية المختلفة ، أي يقع في التسلسل التالي: المجالات الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والعلمية والتقنية والطبيعية والتكنوجينية. تحدث ديناميات معينة ذات أهمية نسبية بشكل رئيسي داخل كل مجموعة مدرجة.

إذا أخذنا في الاعتبار التوقعات للمستقبل القريب (حتى 5 سنوات) ، فيمكننا التحدث عن الظهور المحتمل للمخاطر الاستراتيجية لعدة أسباب: تجاوز جميع القيم الحرجة لمؤشرات الأمن القومي تقريبًا ؛ قائمة واسعة إلى حد ما من عوامل الخطر الاستراتيجية مع درجة عالية من التنفيذ ؛ التأثير المتبادل القوي للعوامل وإمكانية تعزيزها التآزري.

في المجال الاقتصادي ، يرتبط ظهور المخاطر الاستراتيجية باختيار غير عقلاني للأولويات ، وزيادة التجريم وهروب رأس المال إلى الخارج ، وانخفاض في إمكانات الإنتاج واحتمال حدوث أزمة طاقة. يرتبط المكونان الأخيران بالعوامل العلمية والتقنية للمخاطر الاستراتيجية - انخفاض في الابتكار والإمكانات العلمية. في المجال السياسي ، يرتبط عامل التهديدات الخارجية بشكل لا لبس فيه بتعزيز قوة الولايات المتحدة وإملائها ، والتي ، على وجه الخصوص ، يمكن أن تزيد من حدة الصراعات بين الأعراق والإقليمية. تتطلب مشكلة الإرهاب ، التي لها مصادر داخلية وخارجية ، اهتماما خاصا.

قد يؤدي التأثير المشترك للتهديدات الاقتصادية والسياسية في المستقبل القريب إلى زيادة تواتر ومدى المخاطر الاجتماعية. سيسهم ارتفاع مستوى تجريم الاقتصاد وعدم اكتمال الإطار التشريعي للفترة الانتقالية في ارتفاع مستوى الفساد. من المرجح أن تؤدي الأخطاء في اختيار أولويات التنمية الاقتصادية ، والتنمية غير المتكافئة للمناطق ، وعدم الاهتمام الكافي بالتطور الروحي للمجتمع في السنوات السابقة ، إلى تفاقم الأزمة الروحية (خاصة بين الشباب) ، وتفاقم مشكلة تعاطي الكحول والمخدرات.

على الرغم من حقيقة أن المخاطر الطبيعية والتكنولوجية تغلق قائمة الأهمية النسبية ، فإن وجودها المستمر في التنبؤات يسمح لنا بالتحدث عن الطبيعة النظامية الأساسية لهذه العوامل. لسوء الحظ ، يتم التحكم بشكل سيئ في الأحداث الطبيعية المتطرفة ليس فقط في بلدنا ، ولكن أيضًا في الخارج. يشير هذا إلى صعوبات التنبؤ الموثوق به ، وخاصة الجيولوجية والأرصاد الجوية وعدد من المخاطر الطبيعية المعقدة. وفي هذا الصدد ، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لمراجعة قوانين البناء ، ولا سيما قواعد وضع المباني والهياكل الهندسية في المناطق المعرضة لهذه المخاطر. تعد المخاطر التكنولوجية أكثر قابلية للإدارة ، ومع ذلك ، مع الأخذ في الاعتبار عملية تقادم المعدات الرئيسية وانخفاض المستوى المهني للموظفين ، في السنوات القادمة يجب أن نتوقع زيادة في وتيرة وحجم عواقب الحوادث والكوارث في منشآت يحتمل أن تكون خطرة. يمكن أن تكون إحدى طرق إدارة المخاطر في المجال الطبيعي والتكنولوجي هي إجراء شهادة السلامة (المخاطر المعقدة) على أراضي الكيانات الإقليمية والبلدية. ينبغي أن يكون الهدف الرئيسي لهذه الشهادة ، بالإضافة إلى جمع المعلومات الموضوعية ، هو زيادة اهتمام الهيئات الإقليمية بتنفيذ التدابير الوقائية وزيادة مسؤوليتها عن عدم اتخاذ التدابير المناسبة.

مع الأخذ في الاعتبار خصوصيات هذه العوامل من المخاطر الاستراتيجية ، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لتطوير مفهوم إدارة المخاطر الاقتصادية ، وخاصة من حيث إنشاء نظام وطني للتعويض عن الأضرار الناجمة عن حالات الطوارئ في المجال الطبيعي والاصطناعي. . كخطوة أولى ، على وجه الخصوص ، يمكن لمفهوم تطوير التأمين الذي تم اعتماده مؤخرًا في الاتحاد الروسي ، والذي يتم فيه إيلاء اهتمام خاص لتطوير أنواع إلزامية من التأمين ضد المخاطر الطبيعية إلى جانب إنشاء صناديق ضمان مركزية ، يعتبر.

على مدى فترة تصل إلى 10 سنوات ، سيتم استكمال عوامل المخاطر الاقتصادية المذكورة أعلاه بالتهديدات الناجمة عن الانفتاح المفرط للاقتصاد الروسي وزيادة حساسية مختلف قطاعات اقتصاد البلاد لتقلبات السوق العالمية. يجب وضع تدابير مناسبة (تشريعية ، تنظيمية ، سوقية) لزيادة الاستدامة. على خلفية التكيف مع العمليات الاقتصادية العالمية ، يجب أن يعمل باستمرار نظام متوازن لحماية المنتجين المحليين. خلافًا لذلك ، فإن التهديدات المذكورة لا يمكن أن يكون لها عواقب اقتصادية فحسب ، بل تسهم أيضًا في زيادة التوتر الاجتماعي. في المجال الاقتصادي ، قد تزداد احتمالية ونطاق أزمة الطاقة (الإقليمية ، والأقاليمية ، والوطنية). على الرغم من وجود احتياطي كبير من موارد الطاقة ، فإن التأخر في وتيرة إصلاح قطاعات الطاقة الأساسية ، وانخفاض مستوى عمليات الابتكار وعدد من العوامل الأخرى يمكن أن تشكل تهديدًا لأمن الطاقة على المستوى الوطني.

تتميز التوقعات على المدى المتوسط ​​بظهور التطرف السياسي كعامل مهم ، لكنه لا يمكن أن يحقق تأثيرًا كبيرًا إلا بالاقتران مع التهديدات الاجتماعية والاقتصادية المتزايدة.

يسمح لنا تحليل التوقعات الخاصة بالمكونات الفردية للمخاطر الاستراتيجية باستنتاج أنه من المحتمل جدًا ظهور المخاطر الاستراتيجية في الجزء الآسيوي من روسيا في المستقبل قيد الدراسة. في الوقت الحاضر ، من المتوقع إطلاق عدد من المشاريع واسعة النطاق في سيبيريا والشرق الأقصى (خاصة في مجال الطاقة) ، والتي يمكن أن تؤثر نتائجها بشكل كبير ليس فقط على المناخ الاجتماعي والاقتصادي المحلي ، ولكن أيضًا تسبب تغيير في الوضع في منطقة آسيا والمحيط الهادئ. قد تتسبب الزيادة المتوقعة في نفوذ الولايات المتحدة والصين على مدى العشرين عامًا القادمة في معارضة سياسية واقتصادية لتنفيذ المشاريع. لا يُستبعد ظهور بؤر ساخنة للصراعات العرقية المحلية ، ولكن مشكلة الإرهاب تثير قلقًا خاصًا ، حيث يمكن أن تصبح المنشآت الصناعية الجديدة مصادر اهتمام متزايد من جانب المجموعات ذات الصلة ، خاصة إذا كانت روسيا تدعم بشكل غير مباشر مكافحة- أعمال إرهابية.

من المحتمل أن يرتبط الجانب الاجتماعي للمخاطر الاستراتيجية بزيادة أخرى في العداء بين الجزء المنخفض والعالي الأجر من السكان ، والتنمية الاجتماعية غير المتكافئة للمناطق ، وتفاقم الوضع الديموغرافي ، ونمو الجريمة ، وظهور التوتر بين ممثلي مختلف قطاعات الاقتصاد. إذا انعكس التفاوت الأكثر وضوحًا في التنمية الاقتصادية للمناطق في الوقت الحالي في المقارنة بين الأجزاء الأوروبية والآسيوية من روسيا ، فقد يزداد التفاوت داخل المناطق الآسيوية من البلاد في غضون عشر سنوات. من المرجح أن يؤدي تنفيذ مشاريع واسعة النطاق إلى بدء عمليات الهجرة ، والتي يمكن أن تصبح أيضًا مصدرًا لصراعات اجتماعية إضافية.

بالنسبة لمنظور طويل الأجل (حتى 20 عامًا) ، فإن التنبؤ بالمخاطر الاستراتيجية ، بالطبع ، هو الأكثر تخطيطية. يتميز أفق التنبؤ هذا بنفس قائمة التهديدات المحتملة تقريبًا ، ومع ذلك ، فإن قوة مظهرها المحتمل قد تنخفض إلى حد ما. اعتمادًا على نجاح وفعالية الإجراءات المناهضة للإرهاب ، قد يتم إضعاف أو تقوية كل من خطر الأعمال الإرهابية واسعة النطاق وإمكانية وجود مركز قوي للأصولية في آسيا.

حتى بالنسبة للمنظور طويل المدى ، تظل توقعات المكون الاجتماعي للمخاطر الاستراتيجية مشكلة نمو الجريمة وإدمان الكحول وإدمان المخدرات. يشير هذا إلى أن الآليات الحالية أو المتوقعة ، مع الأخذ في الاعتبار المعرفة الحالية ، من الواضح أن آليات إدارة هذه المخاطر ليست كافية وغير فعالة.

خاتمة

يواجه الإنسان باستمرار مع المخاطر. في كثير من الأحيان ، بدون الحصول على معلومات كاملة ، يتعين علينا اتخاذ قرار ، والذي ، للأسف ، ليس الخيار الصحيح دائمًا. يتصرف أي رائد أعمال دائمًا على مسؤوليته الخاصة ومخاطره ، وستعتمد الأنشطة الإضافية للمؤسسة على هذا الشخص وعلى بصيرته ومعرفته.

تعد إدارة المخاطر أحد مكونات عملية الإنتاج المؤسسي ، لذلك يجب دمجها في هذه العملية ، ويجب أن يكون لها إستراتيجيتها الخاصة ، وتكتيكاتها ، وتنفيذها التشغيلي. في الوقت نفسه ، من المهم ليس فقط تنفيذ إدارة المخاطر ، ولكن أيضًا المراجعة الدورية للأنشطة والوسائل الخاصة بهذه الإدارة.

عند اختيار وسيلة محددة لحل المخاطر ، ينبغي للمرء أن ينطلق من المبادئ التالية: لا ينبغي للمرء أن يخاطر بأكثر مما تستطيع الأسهم تحمله ؛ لا يمكن للمرء أن يخاطر كثيرا من أجل القليل ؛ يجب توقع عواقب المخاطر. إن تطبيق هذه المبادئ في الممارسة العملية يعني أنه من الضروري حساب الحد الأقصى للخسارة المحتملة لنوع معين من المخاطر ، ومقارنتها مع مقدار رأس مال المؤسسة المعرضة لهذا الخطر ، ثم مقارنة الخسارة المحتملة بأكملها بالمجموع مقدار الموارد المالية الخاصة. وفقط من خلال اتخاذ الخطوة الأخيرة ، يمكن تحديد ما إذا كانت هذه المخاطر ستؤدي إلى إفلاس المؤسسة. وبالتالي ، في إدارة المخاطر والمخاطر المالية بشكل عام ، يتم تضمين جميع وظائف دورة الإدارة المالية: من التخطيط إلى السيطرة.

جانب مهم من مشكلة المخاطر هو الجوانب التنظيمية لإدارة المخاطر. يجب أن يكون لكل مؤسسة هيئة لإدارة المخاطر مع مسؤوليات وظيفية معينة والموارد المادية والمالية والعمالة والمعلومات اللازمة. لا يمكن ضمان الكفاءة العالية للإنفاق على الموارد في تنفيذ برنامج إدارة المخاطر إلا في إطار نهج منهجي ، وهو الأكثر شيوعًا في إدارة المخاطر.

في هذه الورقة ، تم النظر في أنواع المخاطر الإستراتيجية ، وتطوير إدارة المخاطر ، والطرق الرئيسية لتقييم وتحليل المخاطر ، وتوقع المخاطر الإستراتيجية - وهو أمر بدونه تكون الإدارة الفعالة للمخاطر مستحيلة. تكمن الصعوبة الرئيسية لمشكلة إدارة المخاطر في حقيقة أنه لا توجد وصفات "جاهزة". كل قضية تحتاج إلى أخذها في الاعتبار في المؤسسة تحتاج إلى نهج فريد خاص بها.

الجزء العملي

الأسس النظرية لمصفوفة BCG

هناك العديد من الطرق لتحليل محفظة أعمال الشركة بشكل استراتيجي ، ومن السمات المشتركة لها دراسة الهياكل الصناعية. تم تطوير إحداها من قبل مجموعة بوسطن الاستشارية وكانت الأولى والأكثر واقعية تعكس تقنية تخطيط محفظة الشركة.

تعد مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) أداة مهمة لإجراء تحليل للتشكيلة ، وتقييم آفاق السوق للسلع ، وتطوير سياسة تسويقية فعالة ، وتشكيل محفظة منتجات مثالية للشركة. تستند هذه المصفوفة على الافتراضات التالية: كلما زاد معدل النمو ، زادت فرص التطوير ؛ كلما زادت الحصة السوقية ، زادت قوة موقع المنظمة في المنافسة.

تمنحك الحصة السوقية الكبيرة الفرصة لتحقيق المزيد من الأرباح والحصول على مركز أقوى في المنافسة. على التين. 1. يتم توفير مصفوفة BCG ، في هذا الإصدار باستخدام مؤشرات حصة السوق النسبية (المحور السيني) ومعدل نمو السوق النسبي (المحور ص). في حالات أخرى ، يتم استخدام القيم المطلقة لهذه المؤشرات أيضًا ؛ بالنسبة لمؤشر الحصة السوقية ، من الممكن استخدام مقياس لوغاريتمي.

تعني النسبية قسمة الدرجات الخاصة بمنتج معين على أعلى درجاتها لمنتجات الفرد أو منتجات المنافسين ؛ وبالتالي ، فإن نطاق التغيير في المؤشرات النسبية يكمن في النطاق من 0 إلى 1. بالنسبة لمؤشر حصة السوق ، في هذه الحالة ، يتم استخدام المقياس العكسي ، أي في المصفوفة يتراوح من 1 إلى 0 ، على الرغم من أنه في بعض الحالات يمكن أيضًا استخدام مقياس مستقيم. يتم تحديد معدل نمو السوق لبعض الفواصل الزمنية ، على سبيل المثال لمدة عام.

يشكل تقاطع هذين الإحداثيين أربعة أرباع. إذا كانت المنتجات تتميز بقيم عالية لكلا المؤشرين ، ثم يطلق عليها "النجوم" ، فيجب دعمها وتقويتها. "النجوم" - نوع المنتج الواعد والمتطور ، يميل إلى زيادة حصته في محفظة منتجات الشركة ، في مرحلة النمو. يرجع التوسع في إنتاج هذا المنتج إلى الربح من مبيعاته. صحيح أن "النجوم" لها عيب واحد: بما أن السوق يتطور بوتيرة عالية ، فإن "النجوم" تتطلب استثمارات عالية ، وبالتالي "تلتهم" الأموال التي كسبوها. إذا كانت المنتجات تتميز بقيمة عالية للمؤشر X وقيمة منخفضة لـ Y ، فإنها تسمى "الأبقار النقدية" وهي مولدات النقد للمؤسسة ، حيث لا يلزم الاستثمار في تطوير المنتج و السوق (السوق لا ينمو أو ينمو بشكل طفيف) ، المنتج له الحصة القصوى في محفظة منتجات الشركة. يمكن استخدام عائدات بيع هذا المنتج لتمويل إنتاج وتطوير منتجات أخرى. العيب هو أنه لا مستقبل وراءهم. مع القيمة المنخفضة لـ X والقيمة العالية لـ Y ، تسمى المنتجات "الأطفال الصعبين" ("القطط البرية" ، "علامات الاستفهام") ، يجب دراستها بشكل خاص من أجل تحديد ما إذا كانت لا يمكن أن تتحول إلى "نجوم" مع بعض الاستثمارات. عندما يكون كل من X و Y منخفضين ، فإن المنتجات تسمى "كلاب" ("خاسرون" ، "كلاب") ، مما يحقق أرباحًا صغيرة أو خسائر صغيرة ؛ يجب التخلص منها كلما أمكن ذلك ، إذا لم تكن هناك أسباب وجيهة للحفاظ عليها (احتمال تجديد الطلب ، فهي منتجات ذات أهمية اجتماعية ، وما إلى ذلك).

عادةً ، عند استخدام مصفوفة BCG ، يتم استخدام المؤشر الثالث ، وتتناسب قيمته مع نصف قطر الدائرة المرسومة حول النقطة التي تميز موضع المنتج في المصفوفة. في معظم الحالات ، يتم استخدام حجم المبيعات أو الربح كمؤشر.

المنتجات الناجحة ، كقاعدة عامة. يبدأون حياتهم في السوق كـ "أطفال صعب المراس" ، ثم ينتقلون إلى "النجوم" ، حيث يشبع الطلب ، ينتقلون إلى "الأبقار النقدية" وينهون حياتهم في السوق كـ "خاسرون".

يتم تطبيق مصفوفة BCG ، بالإضافة إلى مستوى المنتجات الفردية ، على مستوى المنظمة ككل. في هذه الحالة ، لا يتم تطبيق المنتجات الفردية على المصفوفة ، ولكن يتم تطبيق البيانات على نتائج أنشطة المنظمات المنافسة. هناك حالات معروفة لاستخدام مصفوفة BCG عند إجراء مقارنات بين الدول. ثم يتم وضع البيانات التي تميز ، على سبيل المثال ، مبيعات الصلب في الأسواق العالمية من قبل مختلف البلدان في المصفوفة.

إلى جانب الوضوح وسهولة الاستخدام الواضحة ، فإن مصفوفة BCG لها عيوب معينة. المجموعة الأولى من أوجه القصور ليست ذات طبيعة أساسية ويمكن التغلب عليها. بادئ ذي بدء ، ينبغي هنا ملاحظة الصعوبات التي تواجه جمع البيانات عن حصة السوق ومعدل نمو السوق. للتغلب على هذا القصور ، يمكن استخدام المقاييس النوعية التي تستخدم تدرجات مثل: أكبر من ، أقل من ، يساوي ، إلخ. علاوة على ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن مصفوفة BCG تعطي صورة إحصائية عن وضع الشركة ، وأنواع الأعمال في السوق ، والتي على أساسها يستحيل إجراء تقديرات تنبؤية مثل: "أين ستكون المنتجات قيد الدراسة؟ تقع في المصفوفة بعد عام واحد؟ " يمكن تقليل هذا القصور عن طريق إجراء قياسات متكررة في فترات زمنية معينة وتحديد اتجاهات الحركة على طول مجال مصفوفة المنتجات الفردية. هذه المعلومات لها بالفعل قيمة تنبؤية معينة.

من بين أوجه القصور الأساسية في مصفوفة BCG ، أولاً وقبل كل شيء ، ما يلي. لا يأخذ في الاعتبار الترابط (التأثير التآزري) للأنواع الفردية من الأعمال: في حالة وجود مثل هذا الاعتماد ، فإن هذه المصفوفة تعطي نتائج مشوهة.

علاوة على ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن تقييم جاذبية السوق فقط من حيث معدل التغيير في حجم المبيعات ، وقوة مركز الأعمال من حيث حصتها في السوق ، هو تبسيط قوي. بدلاً من ذلك ، يجب إجراء تقييم متعدد المعايير لكل مجال من هذه المجالات ، والذي يتم باستخدام مصفوفة جنرال إلكتريك (GE).

يتم عرض خصائص مجموعة منتجات Diana في الجدول:

من الضروري ، باستخدام مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) ، تشكيل إستراتيجية منتج للمؤسسة.

دعنا نحسب البيانات الأولية لبناء مصفوفة BCG:

الحجم الإجمالي = 10412

عند إنشاء مصفوفة BCG ، كمقياس لتقييم الأنواع الفردية من المنتجات ، يتم استخدام متوسط ​​مؤشر معدل النمو = 1.05 ومتوسط ​​قيمة حصة السوق النسبية = 16. يتم تحديد قطر الدائرة لتصوير المنتجات بالتناسب مع حصة المنتجات في إجمالي المبيعات.

لنقم ببناء مصفوفة BCG بناءً على البيانات الأولية:

بناءً على تحليل مصفوفة BCG ، من الضروري تشكيل إستراتيجية منتج للمؤسسة. يمكن تمثيل استراتيجية المنتج في الجدول:

باستخدام مصفوفة BCG ، تشكل الشركة تكوين محفظتها (أي أنها تحدد مجموعة الاستثمارات الرأسمالية في مختلف الصناعات ووحدات الأعمال المختلفة). في هذه الحالة ، فإن الخيار الإستراتيجي الأكثر قبولًا في إطار مصفوفة BCG هو النمو وزيادة الحصة السوقية ، أي نقل البضائع الأولى والرابعة إلى مربع "القطط البرية" وتحويلها الإضافي إلى "النجوم" ، وستتلقى الشركة أموالاً لهذه الأنشطة لحساب عائدات بيع "البقرة النقدية" (البضاعة الثانية ، السابعة والخامسة).

فهرس

1. Akimov V.A.، Porfiriev B.N.، Radaev N.N. جهاز منهجي لتقييم وتوقع المخاطر الاستراتيجية // إدارة المخاطر. 2002.

2. Akimov V.A. ، رئيس مركز الدراسات الاستراتيجية في وزارة حالات الطوارئ في روسيا. تقييم وتوقع المخاطر الاستراتيجية لروسيا: النظرية والتطبيق // مجلة "القانون والأمن" العدد 1 ، 2004.

3. Balabanov I. T. إدارة المخاطر. - م: المالية والإحصاء ، 1996.

4. بارتون نهج متكامل لإدارة المخاطر: هل يستحق كل هذا العناء .: Per. من الانجليزية. - م: دار ويليامز للنشر ، 2003.

5. فلاديميروف ب أ ، فوروبيوف يل ، مالينيتسكي ج. إلخ. إدارة المخاطر. المخاطر والتنمية المستدامة والتآزر. م ، 2000.

6. Golubkov E.P. أساسيات التسويق .- M: Finpress، 1999.

7. Kotler F. إدارة التسويق - سانت بطرسبرغ: PiterKom ، 1999.

8. ليوكشينوف أ. الإدارة الاستراتيجية. - م: UNITI-DANA ، 2000.

9. Fatkhutdinov R.A. الإدارة الاستراتيجية. - م: ديلو ، 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html

الجميع مهتم بالمخاطرة لأن المخاطرة مرتبطة بالنجاح. يعرّف الناس ما هو النجاح بطرق مختلفة ، لكن لا أحد يجادل في أنه يتعين على المرء أن يجازف في طريقه إليه. تنفيذ أي نشاط مستحيل دون مخاطر. في الواقع ، العمل هو قبول المخاطر في توقع مكافأة مقبولة.

تعد إدارة المخاطر جزءًا لا يتجزأ من الإدارة العامة لأي منظمة تسعى إلى البقاء وتحقيق مهمتها. قد تكون إدارة المخاطر هدفًا منهجيًا لبعض المنظمات. في هذه الحالة ، يمكن أن تصبح إدارة المخاطر جزءًا من الإدارة التشغيلية. على سبيل المثال ، ما هو هدف الجيش في العالم الحديث؟ محاربة الحرب بكل الوسائل ، بما في ذلك الجيش. في هذه الحالة ، إدارة المخاطر هي الهدف الرئيسي ، والحرب هدف ثانوي.

ماذا تتضمن إدارة مخاطر المؤسسة؟

عمليات إدارة المخاطر

إدارة المخاطر هي العمليات المرتبطة بتحديد وتحليل المخاطر واتخاذ القرار ، والتي تشمل تعظيم النتائج الإيجابية وتقليل العواقب السلبية لحدوث أحداث الخطر. تتضمن عملية إدارة مخاطر المشروع عادةً الإجراءات التالية:

1. تخطيط إدارة المخاطر - اختيار الأساليب وأنشطة التخطيط لإدارة مخاطر المشروع.

2. تحديد المخاطر - تحديد المخاطر التي يمكن أن تؤثر على المشروع ، وتوثيق خصائصها.

3. التقييم النوعي للمخاطر - تحليل نوعي للمخاطر وشروط حدوثها من أجل تحديد تأثيرها على نجاح المشروع.

4. التحديد الكمي - تحليل كمي لاحتمال حدوث تأثير عواقب المخاطر على المشروع.

5. تخطيط الاستجابة للمخاطر - تحديد الإجراءات والأساليب للتخفيف من الآثار السلبية لأحداث الخطر واستخدام الفوائد المحتملة.

6. مراقبة المخاطر ومراقبتها - مراقبة المخاطر وتحديد المخاطر المتبقية وتنفيذ خطة إدارة مخاطر المشروع وتقييم فعالية إجراءات التخفيف من المخاطر.

تعريف المخاطر

المخاطر كثيرة ومتنوعة. ولكن عند تحديد ملف تعريف المخاطر لأي منظمة ، يسلط المحللون أولاً وقبل كل شيء الضوء على المخاطر الإستراتيجية. على ماذا يعتمد؟

إن تطوير أي شركة مستحيل بدون تكتيكات واستراتيجيات. حتى عندما يدعي كبار المديرين أنه لا توجد استراتيجية ، فهي في الواقع استراتيجية قصيرة المدى للتكيف مع التغييرات الحالية. في بعض الأحيان ، على سبيل المثال ، في الأوقات العصيبة ، قد تكون هذه الإستراتيجية صحيحة. إذا كانت الإدارة سلبية ببساطة ، وقد يكون هذا مفيدًا للإدارة الحالية ، فستبدأ الشركة حتمًا في فقدان قيمتها السوقية تحت ضربات المنافسين والظروف العشوائية.

هل هناك أخطاء في الإدارة؟ تدل الممارسة على أنه كلما زادت احتمالية ارتكاب الأخطاء ، كانت سياسة التنمية أكثر جرأة وزادت طموح إدارة الشركة. تشكل إمكانية حدوث مثل هذه الأخطاء مجموعة من الأخطاء التي يمكن دمجها تحت اسم واحد - المخاطر الإستراتيجية.

يعني النظر في المخاطر الإستراتيجية النظر في إمكانية وقوع حدث غير متوقع يقلل من احتمال وقوع حدث غير متوقع يقلل من قدرة المديرين على تطوير استراتيجية إدارة الشركة بكفاءة وفي الوقت المناسب وتنفيذ استراتيجية الإدارة التي تتبناها الإدارة (Simons.R.A Note حول تحديد المخاطر الاستراتيجية // هارفارد بيزنس سكول ريفيو. 1999 / نوفمبر ص 1)

قد لا يتمكن نظام التحكم من تنفيذ الاستراتيجية للأسباب التالية:

1) من عملية ممارسة الأعمال (المخاطر التشغيلية)

2) من احتمال تدهور أصول الشركة

3) من التغيرات في البيئة التنافسية

4) من ضياع السمعة الحسنة ، ضياع السمعة ، فقدان الثقة.

من أجل حماية الشركة باستمرار من مخاطر فشل استراتيجية الإدارة المعتمدة ، من الضروري بناء نظام حماية يعتمد على طريقة واضحة لوصف الاستراتيجية نفسها.

تم اقتراح مثل هذه الأداة - تخطيط الإستراتيجية كطريقة لوصف إستراتيجية إدارة المنظمة ككل باستمرار - لأول مرة من قبل كابلان ونورتون في مفهومهما لبطاقة الأداء المتوازن.

تحتوي الإستراتيجية على انتقال من الوضع الحالي إلى المستقبل المرغوب فيه. يتضمن بناء الخرائط الإستراتيجية الإستراتيجية صياغة إستراتيجية ونظام طرق لتنفيذها. يمكن العثور على وصف مفصل لتقنيات تخطيط الإستراتيجية في كتب Norton و Kaplan.

تظهر الخريطة الأساسية لأي استراتيجية إدارة في الشكل 2.

أنا لا أخوض في جوهر المفهوم ، يمكن لمديري المخاطر استخلاص استنتاجات مهمة من هذا المخطط الهيكلي.

يجب إجراء تقييم مجمع المخاطر الاستراتيجية هنا فيما يتعلق بكل عنصر ومؤشر للنجاح ، وبالتالي تحليل الصيغة المحددة للاستراتيجية على أنها عدوانية أو معتدلة أو غير عدوانية. ثم ينتقل تقييم المخاطر إلى تقييم استراتيجية لزيادة الإيرادات والإنتاجية. ثم يتم تحليل استراتيجيات التواصل مع العملاء ، وإمكانيات الأفكار الجديدة داخل الشركة ، وكذلك تراكم الخبرات والتدريب وتطوير ثقافة الشركة في ظل الاستراتيجية الشاملة الجديدة. إذا تبين أن مخاطر العنصر السفلي على الأقل عالية جدًا ، فقد تكون الإستراتيجية بأكملها موضع شك. في هذه الحالة ، يتم اتخاذ قرار بشأن العنصر شديد الخطورة ، ثم يتم تقييم الإستراتيجية الشاملة وإعادة النظر في مؤشرات المخاطر لجميع العناصر.

بالنسبة لبعض عناصر استراتيجية الإدارة ، تم تطوير تقنيات لاكتشاف الأعراض المبكرة للمشاكل والفرص ، ومن الأمثلة على هذه التقنية "إدارة الظروف الإستراتيجية". في الأساس ، هذه طريقة وقائية للتعامل مع خطر التخلف عن العملية. تركز الطريقة على ما يسمى بالفجوات الاستراتيجية ، والتي يتم الكشف عنها من خلال ضعف الأعراض النوعية والكمية التي تنذر بظهور تقنيات جديدة.

من أهم المخاطر الإستراتيجية مخاطر توقف إنتاج الشركة. بالنسبة لبعض الشركات ، من المهم جدًا وضع خطط خاصة لاستمرارية الأعمال. أحد أهم مؤشرات مرونة الشركة في مواجهة المخاطر هو عدد أيام التوقف التي تحول وقت التوقف عن العمل إلى إفلاس وخروج من العمل. في بعض الأحيان يصعب حساب هذا المؤشر ، وفي بعض الأحيان يكون واضحًا. على أي حال ، يجب أن تكون معروفة للشركة ككل وأقسامها وعناصرها الرئيسية.

طرق إدارة المخاطر

تحت تأثير عوامل الخطر الخارجية والداخلية المختلفة ، يمكن استخدام طرق مختلفة للحد من المخاطر التي تؤثر على جوانب معينة من أنشطة المؤسسة.

يمكن تقسيم مجموعة متنوعة من الأساليب المستخدمة في نشاط ريادة الأعمال إلى 4 مجموعات:

طرق تجنب المخاطر

طرق توطين المخاطر

طرق تنويع المخاطر.

طرق تعويض المخاطر.

عند اختيار طريقة معينة لإدارة المخاطر ، يجب على مدير المخاطر أن ينطلق من المبادئ التالية:

لا يمكنك المخاطرة بأكثر مما يمكن أن يتحمله رأس المال الخاص بك.

لا تخاطر كثيرًا مقابل القليل

يجب توقع عواقب المخاطر.

أكثر طرق تجنب المخاطر شيوعًا في الممارسة الاقتصادية.

طرق تجنب المخاطر:

رفض الشركاء غير الموثوق بهم ، ورفض المشاركة في المشاريع المتعلقة بضرورة توسيع دائرة الشركاء ، ورفض مشاريع الاستثمار والابتكار ، والثقة في جدواها أو فعاليتها موضع شك

التأمين ضد المخاطر هو الطريقة الرئيسية للحد من المخاطر. لا يخدم التأمين من الخسائر المحتملة الحماية من القرارات السيئة فحسب ، بل يزيد أيضًا من مسؤولية صانعي القرار ، مما يضطرهم إلى أخذ التطوير واتخاذ القرار على محمل الجد ، والقيام بإجراءات وقائية بانتظام وفقًا لعقود التأمين.

البحث عن ضامنين

فصل الموظفين غير الأكفاء.

إذا كان من الممكن تحديد المخاطر ومصادر حدوثها بوضوح ، فقم بتقديم الطلب طرق توطين المخاطر. على سبيل المثال ، من خلال فصل أخطر مراحل أو مجالات النشاط إلى وحدات هيكلية منفصلة ، يمكنك جعلها أكثر قابلية للتحكم وتقليل مستوى الخطر.

تتمثل طرق تنويع المخاطر في توزيع إجمالي المخاطر على مجموعات مستقلة ، وبالتالي تقليل احتمالية إجمالي المخاطر.

على سبيل المثال ، يمكن أن يكون تنويع (تنوع) الأنشطة أو مجالات الإدارة - توسيع نطاق المنتجات أو الخدمات المقدمة ، واستهداف أنواع مختلفة من المستهلكين والشركات من مناطق مختلفة. قد يكون هذا هو تنويع المبيعات والإمدادات ، أي العمل في وقت واحد في العديد من الأسواق ، عندما يمكن تعويض الخسائر في أحد الأسواق في الأسواق الأخرى.

التنويع في مخاطر المشاريع الاستثمارية هو الأفضلية لتنفيذ العديد من المشاريع الاستثمارية الصغيرة نسبياً

عند تنفيذ المشاريع ، يكون هذا هو توزيع المسؤولية بين المشاركين في المشروع ، وتوزيع واضح لنطاق ومسؤولية كل مشارك.

طرق تعويض المخاطر

ترتبط طرق تعويض المخاطر بإنشاء آليات منع المخاطر. هذه الأساليب تتطلب عمالة أكثر كثافة وتتطلب عملاً مقدماً مكثفاً لتطبيقها.

يعطي التخطيط الاستراتيجي للأنشطة كطريقة لتعويض المخاطر تأثيرًا إيجابيًا إذا كان تطوير استراتيجية يغطي جميع مجالات المؤسسة. يمكن لمراحل التخطيط الاستراتيجي أن تزيل معظم عدم اليقين ، وتسمح لك بالتنبؤ بظهور الاختناقات في تنفيذ المشاريع ، وتحديد مصادر المخاطر مقدمًا ووضع تدابير تعويضية ، وخطة لاستخدام الاحتياطيات.

التنبؤ بالبيئة الخارجية ، أي تطوير سيناريوهات التنمية بشكل دوري وتقييم الحالة المستقبلية لبيئة الأعمال للمشاركين في المشروع ، والتنبؤ بسلوك الشركاء والمنافسين ، والتنبؤ الاقتصادي العام.

تتضمن مراقبة البيئة الاجتماعية والاقتصادية والتنظيمية تتبع المعلومات الحالية حول العمليات ذات الصلة.

إنشاء نظام الاحتياطيات. هذه الطريقة قريبة من التأمين ، لكنها تتركز داخل المؤسسة. تقوم المؤسسة بإنشاء مخزون تأمين من المواد الخام والمواد والمكونات وصناديق الأموال الاحتياطية ، وتضع خططًا لاستخدامها في حالات الأزمات ، ولا تستخدم القدرات المجانية.

يتعلق الأمر بوضع استراتيجية مالية لإدارة أصولهم وخصومهم من خلال تنظيم هيكلهم الأمثل والسيولة الكافية للأموال المستثمرة.

تدريب الموظفين وإرشاداتهم.

عند استخدام أساليب التخطيط الاستراتيجي والمراقبة ، من الضروري استخدام المعلومات على نطاق واسع - الحصول على أنظمة المعلومات التنظيمية والمرجعية والتحديث المستمر لها ، والاتصال بشبكات المعلومات التجارية ، وإجراء البحوث التنبؤية والتحليلية ، وجذب الاستشاريين. ستسمح لنا البيانات التي تم الحصول عليها بمعرفة الاتجاهات في تطوير العلاقات بين الكيانات الاقتصادية ، وإعطاء الوقت للتحضير للابتكارات التنظيمية ، وتوفير فرصة لاتخاذ التدابير المناسبة للتعويض عن الخسائر من قواعد العمل الجديدة ، وتعديل الخطط التشغيلية والاستراتيجية.

وفرة المعلومات تجعل من الضروري استخدام نظام معلومات متخصص.

لأتمتة عمليات إدارة المخاطر ، تم اقتراح حلول مختلفة ، على سبيل المثال ، استخدام قواعد البيانات العلائقية وأنظمة تخطيط موارد المؤسسة (ERP). عدم القدرة الكبيرة على التكيف لهذه الأنظمة مع مجموعة متنوعة من العمليات المتضمنة في عمليات إدارة المخاطر يؤدي إلى حقيقة أن التطبيقات المكتبية تُستخدم كحد أقصى لأتمتة هذه العمليات ، مما يعني أتمتة العمل في مكان عمل واحد ولا يمكن إعطاء صورة تشغيلية عن عمل المنظمة بأكملها.

يُظهر تطوير أنظمة إدارة المستندات الإلكترونية (EDMS) أن الحل الأكثر تكاملاً عقلانيًا هو مزيج من تخطيط موارد المؤسسات (ERP) و EDMS باستخدام WorkFlow ("سير العمل" ، وأتمتة عمليات الأعمال) ، علاوة على ذلك ، فإن جزء المعاملات والتسوية من العمليات موجود في تخطيط موارد المؤسسات ، والجزء الوثائقي في EDMS.

تحدد الحاجة إلى استخدام EDMS وجود مثل هذه العوامل:

مجموعة متنوعة من المخاطر ، وطرق التعامل مع المخاطر ،

يمكن أن تكون المعلومات المستخدمة في عمليات إدارة المخاطر مختلفة تمامًا - الملفات النصية وجداول البيانات والمستندات الممسوحة ضوئيًا والصور (على سبيل المثال ، الصور من مكان الحادث) ،

يمكن أن يشارك العديد من الموظفين والإدارات في المنظمة في عمليات التعامل مع هذه المعلومات.

نظام مراقبة البرنامج والإنذار المبكر

تم إنشاء أنظمة مراقبة مخاطر الشركات لأول مرة في الستينيات من القرن العشرين. استندت هذه الأنظمة بشكل أساسي على تحليل البيانات التاريخية وتحديد الاتجاهات. مع الأخذ في الاعتبار هذه الاتجاهات ، تم التخطيط للأرقام المستهدفة ، وعند الوصول إليها كان النظام يعتبر طبيعيًا (عادي)

كان الجيل التالي في أوائل الثمانينيات عبارة عن أنظمة إنذار مبكر للمخاطر والفرص ، والتي اعتمدت على قوائم خاصة من العلامات الكمية والنوعية التجريبية والمحسوبة في التشخيص. تكمل هذه المنهجية نظام المراقبة بخريطة نقاط التحكم والتشخيص التي يتم مراقبتها ومقارنتها بالمعايير. في حالة اكتشاف حالة غير صحيحة لواحدة أو أكثر من هذه النقاط ، يتم إصدار إشارة إنذار إلى نظام التحكم ، والذي يجب أن يتخذ الإجراءات اللازمة لتصحيح الموقف.

في الوقت الحاضر ، تعتبر أنظمة مراقبة المكونات الاستراتيجية لبرنامج إدارة المخاطر (إدارة المشكلات الاستراتيجية ، SIM) هي الكلمة الأخيرة في هذا المجال. والفرق الرئيسي لهذا النهج عن الأنظمة السابقة هو محاولة تنفيذ إدارة مخاطر الشركة من موقع "قبل" وليس "بعد الحقيقة". تركز أنظمة SIM على التغييرات الهيكلية في الشركة وبيئتها ، حيث تعمل مثل رادار 360 درجة وتحاول اكتشاف ما يسمى بالانقطاعات الاستراتيجية أو المفاجآت الاستراتيجية في أقرب وقت ممكن. يضاف إلى ذلك "انتهاك الوضع الراهن" و "عدم التماثل المتزايد". يتم الكشف عن مثل هذه الانتهاكات على أساس قوائم التشخيص حتى في ظروف الإشارات الضعيفة والمعلومات غير المنظمة.

لهذا الغرض ، يتم تحديد مراقبة الأعراض المشبوهة ومراقبة تطورها.

أمثلة على عدم الاستمرارية: نقطة التعادل ونقاط اللاعودة. يمكن وصف الأخير اقتصاديًا وماليًا وقانونيًا وتقنيًا ، إلخ. نقطة اللاعودة هي حالة ستنتقل بعدها العملية حتماً إلى ممر مخاطر معين. بعد هذه النقطة ، يمكن اعتبار المخاطرة مقبولة ، وفي حالة إدراك الخطر الذي تسبب في حدوث هذا الخطر ، تقع جميع الخسائر على حساب الشخص أو المنظمة التي قبلت هذا الخطر. يمكن للمديرين "إعادة التشغيل" ، وإلغاء مشروع محفوف بالمخاطر مع خسائر مقبولة حتى هذه النقطة ، وبعد اجتيازه ، كل ما تبقى هو الأمل في أن تتبع المخاطرة مع الاحتمال المقبول للهزيمة طريق النصر ، وأن يكونوا مستعدين لذلك. تطبيق خطط إدارة الأزمات أو الكوارث إذا سارت العملية بشكل غير موات ، على الرغم من جميع الاحتياطات.

لا توجد مفاجآت تحدث فجأة. المفاجأة هي نتيجة الجهل أو عدم الانتباه أو العزلة أو عدم قدرة المراقب. هذا هو السبب في أن أنظمة SIM تعلق أهمية كبيرة على زيادة الحساسية للمخاطر والتأهيل التشخيصي للأفراد. مع هذا النهج ، يصبح من الممكن إدارة المخاطر بشكل وقائي في ظروف عدم اليقين الكامل والتكرار غير الكامل للأحداث.

تتطور منهجية تحديد أعراض الإنذار المبكر حول مشاكل الشركة في اتجاهات مختلفة.

تم نشر واحدة من القوائم الأكثر شيوعًا لأعراض الإنذار المبكر لمشاكل الشركة في عام 1993 من قبل جون باريكمان ، بتكليف من جمعية المصرفيين الأمريكية. أصبحت هذه القائمة شيئًا من الكلاسيكية ، وغالبًا ما يتم اقتباسها وإدراجها في المنشورات المصرفية. لا يسمح حجم المقال بالاقتباس منه بالكامل. هنا مقتطف صغير كمثال:

تغيير ملحوظ في السلوك (العادات الشخصية) لصورة الموظفين الرئيسيين في الشركة

عدم قدرة الموظفين الرئيسيين على توضيح المهمة والاستراتيجية الشاملة والتنافسية لشركتهم

مشاكل الأسرة وزواج الموظفين الرئيسيين في الشركة

تغيير في موقف الشركة أو من يمثلها تجاه البنك أو المصرفي ، وخاصة انخفاض الاهتمام بالتعاون.

الاختيار الشخصي للعميل (أو من ينوب عنه) أو تخفيض مستوى الالتزام.

قلة خبرة الشركة في الصناعة أو مجال الأعمال.

التغييرات في تكوين إدارة الشركة

التغييرات في تكوين أصحاب الشركة

التغييرات في تكوين المتخصصين الرئيسيين

عدم الوفاء بالتزامات الجدول الزمني.

إعادة المشكلات التي تم حلها بالفعل في الماضي.

عدم قدرة الشركة على التخطيط لأنشطتها بجودة عالية ، إلخ.

هناك اتجاه آخر في بناء التنبؤ لتطور الأحداث وهو مراقبة بطاقة الأداء المتوازن ، والتي سبق ذكرها عند النظر في المخاطر الاستراتيجية.

ينطلق مفهوم Kaplan و Norton من الموقف الذي يستحيل إدارته وفقًا لمؤشر واحد - الربح ، تمامًا كما يستحيل قيادة طائرة باستخدام أداة واحدة فقط. الربح هو مؤشر على القرارات السابقة التي تم اتخاذها ولا يظهر على الإطلاق كيف ستتطور الأحداث بشكل أكبر.

من خلال بطاقة الأداء المتوازن ، يمكنك بناء إستراتيجية الشركة في نفس الوقت. ستعمل المؤشرات بعد ذلك كمعايير للعمل الجماعي.

في الوقت نفسه ، يمكن أن تكون بمثابة مؤشرات على مدى فعالية الإجراءات المتخذة في تحقيق الأهداف المحددة. المقارنة مع المؤشرات المخطط لها تجعل من الممكن تحديد اتجاه تطور الأحداث.

بناء نظام فعال لمراقبة المخاطر

كيف تتنقل بين المخاطر المتنوعة التي تحدث في أنشطة أي شركة تقرر العمل في مثل هذه الظروف الحديثة الصعبة؟

يجب أن يشتمل نظام مراقبة المخاطر الفعال على العناصر التالية:

مناطق مراقبة محددة بوضوح

شبكة واسعة من المراقبين والوكلاء

عوامل التصفية والمعايير لتقييم المعلومات الواردة

قنوات اتصال محددة بوضوح مع الإدارة والأنظمة الفرعية المدارة للشركة

النظام الفرعي لتحسين الذات.

ما هو نظام المعلومات الذي يمكن أن يوفر متطلبات تشغيل أنظمة مراقبة المخاطر هذه؟

محاولات استخدام قواعد البيانات العلائقية أو الأنظمة مثل ERP (إدارة الموارد) لهذا لم تكن فعالة للغاية ، وتستخدم التطبيقات المكتبية حاليًا بشكل أساسي لأتمتة أعمال إدارة المخاطر. يتم الجمع بين البساطة والتكلفة المنخفضة لهذا الحل مع قيود النظام على محطة عمل واحدة ، أي لا يمكن جعل نظام التحكم متعدد المستخدمين ويقلل من إمكانية التحليل.

تتيح إمكانيات أنظمة إدارة المستندات الإلكترونية الحديثة إمكانية تنظيم جمع المعلومات وتخزينها في جميع مراحل إدارة المخاطر ، لإنشاء وتنظيم تدفقات المعلومات اللازمة.

تشمل المزايا الرئيسية لنظام إدارة الوثائق الإلكترونية لبناء نظام إدارة المخاطر ما يلي:

1) القدرة على تخزين مجموعة متنوعة من المعلومات.

تتمثل العمليات الرئيسية لإدارة المخاطر في جمع المستندات وتخزينها ونقلها إلى كل من يحتاجها.

لذلك ، يعد EDMS أكثر ملاءمة لتنفيذ مثل هذه العمليات ، والتي يمكن أن تخزن جزءًا من المعلومات في شكل منظم (مثل الجداول) ، وجزءًا في شكل ملفات مرفقة. بالنسبة للطرق العددية للتحليل ، يمكن نقل البيانات إلى برامج متخصصة.

يمكن أن تكون المعلومات المستخدمة لمراقبة المخاطر متنوعة للغاية - ملفات WORD (مثل آراء الخبراء) والصور الممسوحة ضوئيًا (مثل التراخيص) والصور من مكان الحادث وجداول أسعار الصرف وما إلى ذلك.

2) توافر آليات لمتابعة تنفيذ الخطط

يعد تخطيط الإجراءات ومراقبة تنفيذها جزءًا مهمًا من نظام إدارة المخاطر. آلية إنشاء نظام هرمي للأوامر مع تعيين منفذين محددين ، وإرسال رسائل تذكير حول اقتراب الموعد النهائي أو انتهاء الموعد النهائي ، ولكن لم يتم الوفاء بالطلب ، ووضع تقارير تحليلية حول انضباط الأداء يجعل إدارة المخاطر تعمل حقًا مع الحد الأدنى من الوقت المستغرق في عمليات التحكم ، ما الذي يمنح الناس فرصة التفكير حقًا - هل توقعنا كل شيء؟

3) إمكانية التدرج الوظيفي والجغرافي.

يتفق جميع الخبراء على الاستحالة العملية لإدخال نظام إدارة مخاطر واسع النطاق في وقت واحد في المؤسسة.

كقاعدة عامة ، تبدأ عملية إدخال نظام إدارة المخاطر بمشروع تجريبي في منطقة منفصلة أكثر أهمية (المخاطر التشغيلية للبنوك ، والمخاطر الفنية للصناعة ، ومخاطر الصرف الأجنبي للنشاط الاقتصادي الأجنبي). بعد العمل على تقنيات إدارة المخاطر في هذا المجال التجريبي ، يتم نشر إدارة المخاطر في أنواع أخرى من المخاطر.

يمكن أن يستمر النشر على أساس وظيفي: في البداية ، يتم تنفيذ وظائف مراقبة الأحداث أو مراقبة تنفيذ الخطط فقط ، ثم وضع سيناريوهات تنبؤية لتطوير خطط عمل شاملة ، وبالفعل - بصفتك تاجًا - وضع خبير تحليلي التعميمات مع تحليل الوضع وفعالية التدابير المتخذة.

تجعل وظيفة EDMS من الممكن تنفيذ كل من التحجيم الجغرافي والوظيفي.

تسمح لك بنية "العميل - الخادم" بالاتصال بمستخدمين جدد وتضمينهم في العمليات الجارية ببساطة عن طريق توصيل أماكن العمل دون إجراء تغييرات على مستوى رمز البرنامج.

يتم ضمان موثوقية العمل من خلال دمج الخوادم في مجموعات.

لضمان عمل المستخدمين عن بعد ، يتم استخدام آلية النسخ المتماثل. النسخة المتماثلة هي نسخة كاملة من قاعدة البيانات على خادم آخر قد يكون على بعد آلاف الأميال من مكان إنشاء المستند الأصلي. يتم نقل المعلومات من خلال طريقة النسخ - الاحتفاظ بنسخ كاملة من قواعد البيانات على اثنين أو أكثر من الخوادم البعيدة. مع هذه الآلية ، من المستحيل أن تفقد أي رسالة. ستتبادل الخوادم البيانات حتى يتم الحصول على تطابق كامل للمعلومات المخزنة في قواعد البيانات المنسوخة.

يتم تحقيق المقياس الوظيفي بسبب نمطية نظام إدارة الوثائق الإلكترونية. يمكن تنفيذ تسلسل مدخلات عمليات إدارة المخاطر بسبب تسلسل إدخال وحدات EDMS.

يمكن تمثيل تنظيم EDMS ، المخصص لمجموعة من الأعمال المتعلقة بتنفيذ عمليات إدارة المخاطر ، على أنه المخطط التالي:

المرحلة الأولية هي تطوير استراتيجية وبناء ملف مخاطر المنظمة.

بناءً على ملف تعريف المخاطر الذي تم إنشاؤه للمؤسسة ، يتم إنشاء تنبؤات بتطور الأحداث.

وضع خطط للتدابير الوقائية وخطط لإزالة العواقب.

يجري تطوير خطة رقابة لمراقبة أحداث المخاطر.

تنفيذ تدابير الرقابة مع تسجيل أحداث المخاطر المحددة في قاعدة بيانات خاصة.

تتم مراقبة البيئة الخارجية من خلال تسجيل المعلومات في قاعدة بيانات الأحداث الخطرة.

يتم تحليل التوقعات والمعلومات المتراكمة وتحديد فعالية الأنشطة الجارية

يتم تعديل خطة العمل.

يتم مراقبة نظام بطاقات الأداء المتوازن من خلال إنشاء التعميمات التحليلية.

بناءً على النتائج ، يتم تعديل قاعدة بطاقة الأداء المتوازن.

وكيفية بناء التعميمات التحليلية ، وما الأساليب وخوارزميات المعالجة المستخدمة - يتم حل هذه المهمة من قبل مديري المخاطر في كل موقف محدد.

إن طرق تكوين التعميمات التحليلية متنوعة للغاية وتستمر مجموعتها في النمو ، حيث تتطور إدارة المخاطر باستمرار. تظهر أنواع جديدة من المخاطر ، مثل مخاطر ممارسة الأعمال التجارية عبر الإنترنت. ويمكن لكل منظمة أن تكمل نظرية وممارسة إدارة المخاطر بخبرتها الخاصة.

كما تظهر الممارسة ، يجب على مدير المخاطر ، مثل الطبيب ، أن يتعلم طوال حياته.

فاشيف أ.
كبير المتخصصين في القسم
التطوير الاستراتيجي
وتخطيط الأعمال
OSAO "روسيا"

الإدارة الإستراتيجية وإدارة المخاطر وبقاء الشركة
عند دمج روسيا في الفضاء الاقتصادي الدولي ، تحتاج الشركات إما إلى النمو بشكل كبير من خلال جمع الأموال في الأسواق المالية ، أو بيع نفسها للمنافسين. خلقت أزمة السيولة العالمية مشاكل إضافية ، مما أدى إلى زيادة كبيرة في تكلفة رأس المال المقترض.

يتعين على الشركات الروسية التنافس للحصول على أموال من المستثمرين الذين يحاولون تقليل المخاطر من خلال الاستثمار فقط في الأعمال التجارية الواعدة وذات الكفاءة العالية والمستدامة. مع تطور أزمة السيولة ، قام العديد منهم بتجميد أموال الاستثمار بشكل عام. في هذا الصدد ، تعتبر الإدارة الإستراتيجية الفعالة التي تهدف إلى زيادة (أو حتى الحفاظ على) قيمة الأعمال التجارية ذات أهمية خاصة للشركات الروسية.

في التصنيفات الائتمانية للشركات وتقييم GAMMA (الجمهور المستهدف من المستثمرين الذين يقومون باستثمارات طويلة الأجل في الأسهم) ، تولي Standard & Poor's أهمية كبيرة للاستراتيجية والعملية الإستراتيجية وإدارة المخاطر الإستراتيجية للشركة التي يتم تقييمها. ومع ذلك ، هل تلعب الإدارة الإستراتيجية حقًا مثل هذا الدور الجاد في التنمية طويلة المدى للمؤسسة؟

يعبر بعض الخبراء عن رأي مفاده أن تدمير منظمة ما هو مرحلة طبيعية في تطورها ولا يرتبط باستراتيجية تم اختيارها بشكل غير صحيح أو عدم وجودها. استنادًا إلى دراسة استمرت 36 عامًا لأكثر من ألف شركة في 15 صناعة على مدار 36 عامًا ، خلص خبراء ماكنزي ريتشارد فوستر وسارة كابلان إلى أن الإدارة الموجهة للبقاء لا تضمن عوائد الاستثمار طويلة الأجل للمساهمين حتى الأفضل والأكثر شهرة. الشركات. من الصعب إقامة علاقة مباشرة بين بقاء الشركة ووجود استراتيجية. ومع ذلك ، خلصت دراسة أخرى إلى أن العديد من الشركات الرائدة تخطط للمستقبل البعيد وتضع إجراءات لتقييم مبادرات النمو بمرور الوقت.

كتب رام شاران في كتابه لماذا يفشل القادة؟: نعم ، الإستراتيجية مهمة. إن الاستراتيجية الجيدة والواضحة ضرورية للنجاح - ولكنها ليست كافية للبقاء ... ". ربما لا تستطيع الإدارة الإستراتيجية أن تكون ضامنًا لبقاء الشركة ، لكنها تمنحها مزايا حقيقية جدًا.

تتمثل مزايا التفكير الاستراتيجي والإدارة الإستراتيجية الواعية (على عكس الارتجال الحر أو الحدس أو التقاعس عن العمل) في: التأكد من أن المنظمة بأكملها تركز على تحقيق الأهداف الاستراتيجية ، وتخصيص الموارد بشكل فعال ، واستثمارها في المشاريع السليمة استراتيجيًا ، والقدرة على الجمع بين القرارات المديرين من جميع مستويات الإدارة المتعلقة بالاستراتيجية. بالإضافة إلى ذلك ، فإن خلق بيئة تشجع على القيادة النشطة وتثبط الاستجابة السلبية لتغيير قوى المديرين للاستجابة بدقة للفرص الجديدة والاتجاهات المهددة. هذا الأخير له قيمة خاصة من حيث إدارة المخاطر.

إضفاء الطابع الرسمي ومنهجيات التخطيط الاستراتيجي
غالبًا ما ترتبط مشكلة بقاء الشركة في المقام الأول بسوء تنفيذ الإستراتيجية. يجادل والتر كيتشل من مجلة Fortune بأن أقل من 10٪ من الاستراتيجيات المصاغة جيدًا يتم تنفيذها بشكل فعال. "في معظم الحالات (حوالي 70٪) ، المشكلة الحقيقية ليست الإستراتيجية السيئة ، ولكن سوء التنفيذ." وجدت دراسة أجرتها شركة McKinsey أن عددًا كبيرًا من المستجيبين أعربوا عن قلقهم بشأن تنفيذ الإستراتيجية. قال حوالي 28٪ أن الخطة الإستراتيجية التي وضعتها الشركة تعكس أهداف وغايات الشركة لكنها غير فعالة. وقال 14٪ آخرون إن استراتيجية شركاتهم وخطط تنفيذها غير منسقة فيما بينهم. ومع ذلك ، فإن التطوير والتنفيذ جزءان لا ينفصلان عن عملية واحدة ، ويعتمد نجاح أي استراتيجية أيضًا على كيفية تطويرها ، وكيفية بناء عملية الإدارة الإستراتيجية في الشركة ، وكيفية إضفاء الطابع الرسمي على إستراتيجية الشركة. ما هو "إضفاء الطابع الرسمي على الإستراتيجية" وما مدى ضرورة ذلك؟

ترجمت الكلمة الرسمية من اللغة الإنجليزية وتعني "إضفاء الطابع الرسمي ؛ لإعطاء شكل معين ، لترتيب. "إضفاء الطابع الرسمي هو تمثيل أي مجال محتوى (التفكير ، والأدلة ، وإجراءات التصنيف ، واسترجاع المعلومات من النظريات العلمية) في شكل نظام رسمي أو حساب التفاضل والتكامل."

عادة ما يُفهم إضفاء الطابع الرسمي على استراتيجية الشركة على أنها تحول فكرة العمل التي يمتلكها مالكو الشركة ومديروها إلى استراتيجية تنمية متوازنة وقابلة للتنفيذ. لكن هل من الممكن الاستغناء عن إضفاء الطابع الرسمي على التخطيط الاستراتيجي؟ هل الفوائد المستمدة من إضفاء الطابع الرسمي تفوق حقًا كل الوقت والموارد المالية والعمالة والموارد الأخرى التي يتم إنفاقها على هذه العملية؟ من بين معلمي الإدارة الإستراتيجية ، تختلف الآراء حول هذه المشكلة كثيرًا.

مؤلفو مفهوم "المنظمة تركز على الإستراتيجية" ، ر. كابلان ود. نورتون ، على يقين من أنه من المستحيل إدارة ما لا يمكن وصفه. يعتقد Henry Mintzberg أن عملية التخطيط الرسمي غير قادرة على استبدال التفكير الاستراتيجي ، لأن الأول هو التحليل ، والثاني هو التجميع. لذلك ، يمكنه فقط المساهمة في وصف استراتيجية موجودة بالفعل ، لكنه غير قادر على إنشائها. ولدت الإستراتيجية في أذهان الإدارة ، وليس بالضرورة في الاجتماعات الرسمية لمناقشة الاستراتيجية ؛ لا يمكن وضع عملية إنشاء استراتيجية على حزام ناقل. في الوقت نفسه ، يدرك مينتزبيرج أن الخطط الإستراتيجية يمكن أن تكون بمثابة أداة للتواصل والتحكم ، ويمكن للمخططين الإستراتيجيين أن يكونوا مفيدين كمحللين ، ويعملون كـ "محفزات" ويساهمون في البحث عن إستراتيجية.

يوفر إضفاء الطابع الرسمي على التخطيط الاستراتيجي منهجية منظمة للتفكير والتحليل عند حل المشكلات الاستراتيجية المعقدة ، ويحفز رؤية طويلة الأجل للاستراتيجية ، ويمكن أن يكون مفيدًا من حيث المراقبة المنتظمة لتنفيذ الاستراتيجية والتنسيق والتواصل والمشاركة في تطوير الإستراتيجية (تكوين "أصحاب" الإستراتيجية).

بناءً على الحجج المذكورة أعلاه لصالح إضفاء الطابع الرسمي ، يمكننا أن نستنتج أن إضفاء الطابع الرسمي على التخطيط الاستراتيجي ضروري في الشركات الكبيرة ، حيث أن مشاكل تنسيق وتوصيل الإستراتيجية ومراقبة تنفيذها مهمة بشكل خاص. إن الحاجة إلى إضفاء الطابع الرسمي ليست واضحة للغاية بالنسبة للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم ، حيث لا تكون المشكلات التي تم التعبير عنها حادة للغاية ، والموارد ، على العكس من ذلك ، محدودة للغاية. علاوة على ذلك ، فإن وجود استراتيجية ليست في شكل خطط ومهام رسمية ، ولكن ، على سبيل المثال ، في رؤساء مديري الشركات والمتخصصين ، يمكن أن يضمن مرونة الشركات الصغيرة ، ونتيجة لذلك ، قدرتها الأكبر على البقاء في بيئة خارجية ديناميكية. بطبيعة الحال ، في هذه الحالة ، يجب أن تتمتع الشركة بثقافة مؤسسية قوية تدعم الاستراتيجية ، وتتميز بدرجة منخفضة من البيروقراطية ، والموظفين - درجة عالية من العمل الجماعي والمبادرة ، وهو أمر يصعب تحقيقه في شركة كبيرة.

يتطلب تطوير الاستراتيجية وإضفاء الطابع الرسمي عليها دائمًا أدوات منهجية واضحة. يعتمد النهج التقليدي لتطوير الاستراتيجية على تحليل العوامل الخارجية والداخلية ، وتحديد الأهداف واختيار استراتيجية التنمية (والتي غالبًا ما تعتمد على مقارنة السيناريوهات الاستراتيجية). تُعرف نماذج تطوير الإستراتيجية على نطاق واسع ويتم وصفها في أوقات مختلفة من قبل مؤلفين مثل إم بورتر وإي أنسوف وك. تسمح هذه النماذج بالتحليل وتساعد في صياغة إستراتيجية ، لكنها لا تقدم إجابة على سؤال حول كيفية وضع هذه الإستراتيجية موضع التنفيذ.

حتى الآن ، فإن المفهوم الأكثر تطورًا الذي يربط بين صياغة الإستراتيجية وتنفيذها هو مفهوم بطاقة الأداء المتوازن (BSC). ربما هذا هو سبب اكتسابها لهذه الشعبية في الأوساط العلمية والتجارية. وصفته مجلة Harvard Business Review بأنه أحد أهم مفاهيم الإدارة على مدار الـ 75 عامًا الماضية ، وشعبيته ليس فقط في الغرب ، ولكن أيضًا في روسيا ، تؤكد حقيقة أنه حتى RFU غير المُدار استخدم البطاقات الإستراتيجية عند تطوير إستراتيجية تطوير كرة القدم الروسية. الميزة الرئيسية لـ BSC هي أنها تسمح لك بربط الإدارة الإستراتيجية والتشغيلية ، وترجمة الإستراتيجية إلى لغة المؤشرات. بناءً على تحليل المؤشرات الإستراتيجية ، من الممكن تقييم تنفيذ الإستراتيجية وتعديلها ، بالإضافة إلى تخطيط المبادرات والبرامج التشغيلية (الشكل 1).

بالإضافة إلى ذلك ، تسمح لك ترجمة الإستراتيجية إلى بطاقة أداء متوازنة (تصل إلى مؤشرات الأداء الرئيسية الشخصية) بإحضار الإستراتيجية إلى كل موظف وتركيز جهودهم على تحقيق مؤشرات مهمة من الناحية الإستراتيجية.

مقاومة التغيير ومخاطر عدم تنفيذ الاستراتيجية
تظهر مخاطر عدم تنفيذ الاستراتيجية بالفعل في مرحلة تطوير هذه الاستراتيجية. غالبًا ما تواجه محاولات إضفاء الطابع الرسمي على استراتيجية الشركة مقاومة من الموظفين. قد تكون أسباب هذه المقاومة مختلفة. صنفها الباحثان الأمريكيان J. Kotter و L. Schlesinger على النحو التالي: 1) المصلحة الأنانية. 2) انخفاض التسامح مع التغيير ؛ 3) سوء فهم أهداف الاستراتيجية. 4) تقييم مختلف لنتائج تنفيذ الاستراتيجية. السببان الأولان (الأنانية والخوف من الابتكارات) طبيعيان للإنسان ، والسببان الأخيران ناتجان عن نقص المعلومات أو سوء فهمها. يمكن أن يحدث هذا بسبب نقص الفهم والوعي بين الموظفين لقيمة الاستراتيجية والنهج الاستراتيجي ، خاصة إذا لم تكن الشركة قد شاركت سابقًا في الإدارة الإستراتيجية بشكل صحيح. يمكن أن يكون استخدام تقنيات تطوير الإستراتيجية المتطورة أمرًا مثيرًا للاشمئزاز للمخططين غير الاستراتيجيين. في الوقت نفسه ، تعد مشاركة الخبراء الداخليين من مختلف الإدارات في عملية التخطيط الاستراتيجي ضرورية للحصول على استراتيجية عالية الجودة وقابلة للتطبيق.

فقط التدريب المستمر والمشاركة التدريجية للموظفين في عملية التخطيط الاستراتيجي يمكن أن تساعد في التغلب على المقاومة. للقيام بذلك ، يمكنك أولاً تنفيذ دورة تطوير الإستراتيجية وفقًا لمخطط مبسط. يظهر مثال على نهج محتمل لتطوير استراتيجية في الشكل. 2. ومع ذلك ، فإن استخدام خطط التخطيط الاستراتيجي المبسطة له ما يبرره فقط لإضفاء الطابع الرسمي الأولي على الاستراتيجية. يجب أن تأخذ الدورات اللاحقة لمراجعة وتنقيح الإستراتيجية في الاعتبار قدر الإمكان الإنجازات في نظرية ومنهجية الإدارة الإستراتيجية.

بعد إضفاء الطابع الرسمي على استراتيجية الشركة ، من المهم بناء نظام يضمن تنفيذه الفعال. من الضروري ترجمة الإستراتيجية وضمان التحكم في تنفيذها للتغلب على مقاومة التغييرات في المنظمة.

في الشركات الكبيرة ، غالبًا ما يتم إعطاء الدور الرائد في حل هذه المشكلات للمخططين الاستراتيجيين. ومع ذلك ، فإن أفضل ما يمكنهم فعله هو

تحديد قنوات بث الاستراتيجية بكفاءة وتوزيع الأدوار والوظائف في عملية تحليل ومراقبة تنفيذها. لا يستطيع المخططون الإستراتيجيون فرض الإستراتيجية وبالتالي ليس لديهم قوة حقيقية للتغلب على مقاومة التغيير. بالإضافة إلى ذلك ، بمرور الوقت ، يصبح المخططون الاستراتيجيون مشاركين في العمليات السياسية الداخلية وقد يظلون صامتين بشأن المشكلات الحقيقية المرتبطة بتنفيذ الاستراتيجية حتى لا ينتهك الوضع الراهن. في الوقت نفسه ، قد يسعون إلى التعويض عن عدم قدرتهم على التأثير في تنفيذ الاستراتيجية من خلال تعزيز الدور في تطويرها. يمكن أيضًا تسهيل ذلك من قبل المديرين الذين يسعون إلى تحويل مسؤولية إنشاء استراتيجية إلى أكتاف الاستراتيجيين. نتيجة لذلك ، في الشركات الكبيرة ذات البيروقراطية المفرطة ، يمكن استبدال تنفيذ الإستراتيجية بعملية التحسين المستمر.

ربما لهذا السبب كان هناك اتجاه مؤخرًا نحو تقليل أقسام التخطيط الاستراتيجي. لذلك ، على سبيل المثال ، قامت أكبر شركات النفط والغاز (شل ، بي بي ، إكسون موبيل) في الفترة من 1990 إلى 1996 بتخفيض عدد أقسام التخطيط الاستراتيجي عدة مرات. هل هذا يعني أن الشركات لم تعد بحاجة إلى خدمات الاستراتيجيين؟ من غير المرجح. خفضت هذه الشركات قوتها العاملة الضخمة ، لكنها لم تتخلى عن وظيفة التخطيط الاستراتيجي. يلعب المخططون الاستراتيجيون دورًا مهمًا في جمع وتحليل المعلومات الاستراتيجية وتحديدها
القضايا الاستراتيجية وتنسيق عملية مراجعة واعتماد الخطط الاستراتيجية.

ما يفتقر إليه الاستراتيجيون في السلطة يجب تعويضه بدعم الإدارة العليا. من المرجح أن تؤدي محاولات التغلب على المقاومة دون دعم كافٍ إلى الانهيار. في التغلب على مقاومة الروتين ، قد تكون المشكلة الرئيسية ببساطة هي الافتقار إلى القوة.

سبب مهم وغالبًا ما يتم التقليل من شأنه للفشل في تنفيذ الإستراتيجية من قبل المديرين هو عدم اتساقها مع ثقافة الشركة التي تطورت في المنظمة. إذا كانت قيم وأساليب عمل الموظفين تتعارض مع الاستراتيجية ، فمن غير المرجح أن تكون الشركة قادرة على تنفيذها. لذلك ، قبل إطلاق الخطط الإستراتيجية ، من الضروري التأكد من أن الثقافة المؤسسية "الصحيحة" قد تطورت في الشركة وأن الإستراتيجية الجديدة تدعمها. في هذه الحالة ، يمكن تعزيز تأثير تنفيذه. خلاف ذلك ، سيتم إبطالها.

"تتمثل الديناميكية الأساسية للشركات الكبرى (التي تم اختبارها على مدار الوقت) في أنها تحتفظ بإيديولوجية أساسية عزيزة وتحافظ عليها بينما تقود التقدم والتغيير في كل ما هو ليس كذلك." ومع ذلك ، في الظروف الروسية ، غالبًا ما يكون من الضروري تنفيذ تدابير لتحسين ثقافة الشركة بالتوازي مع تطوير استراتيجية: بدون هذه الإجراءات ، من المستحيل تغيير عقلية الموظفين الذين اعتادوا على العمل بالطريقة التي يعملون بها. تعمل دائمًا ، ولا شيء غير ذلك.

حتى بدون التخطيط والجهود الخاصة ، تطور أي شركة فلسفتها تدريجيًا كما يلاحظ الناس ومن خلال التجربة والخطأ تتعلم "الطريقة التي نؤدي بها الأشياء هنا". ومع ذلك ، يجب أن يعتمد نظام الإدارة على برنامج الإدارة العليا الذي يهدف إلى إنشاء (أو إصلاح) فلسفة أساسية سليمة للشركة.

مشكلة تشكيل وإصلاح ثقافة الشركات مهمة للغاية بالنسبة لروسيا. خاصة هذه الأيام. من ناحية أخرى ، لا تزال معظم الشركات الروسية صغيرة جدًا. حتى أولئك الذين نجوا من "الافتقار الإيديولوجي للطرق" وأزمات التسعينيات لم يبلغوا حتى العشرين من العمر. من ناحية أخرى ، نجت الشركات القديمة أيضًا ، واحتفظت بأصداء الحقبة السوفيتية في ثقافة شركاتها. كلاهما يجب أن يندمج بشكل أعمق وأعمق في الفضاء الاقتصادي العالمي الذي هزته الأزمة. بالنسبة لروسيا وأعمالها ، تأتي لحظة الحقيقة: ماذا سيكون دور روسيا في الاقتصاد العالمي؟ ماذا سيكون دور الاقتصاد العالمي في حياة الشركات الروسية؟ سيعتمد هذا إلى حد كبير على الاستراتيجية المختارة والقدرة على تنفيذها على مستوى الشركات وعلى المستوى القطري.

المؤلفات
1. مواد الموقع www.standardandpoors.ru.
2. إفريموف في.المنظمات وأنظمة الأعمال والتخطيط الاستراتيجي // الإدارة في روسيا والخارج. - 2001. - رقم 2.
3. ديفان جيه ، ميلان إيه كيه ، شيرك ب.موازنة الأداء على المدى القصير والطويل // The McKinsey Quarterly. - 2005. - رقم 1.
4. فوستر آر إن ، كابلان س.تدمير إبداعي // The McKinsey Quarterly. - 2001. - أغسطس.
5. تشاران ر ، كولفين ج.لماذا يفشل الرؤساء التنفيذيون // Fortune. - 1999. - 21 يونيو.
6. طومسون أ ، ستريكلاند أ.الإدارة الاستراتيجية. - م: البنوك والبورصات ، 1998.
7. Kechel W.إستراتيجيون الشركات تحت النار // فورتشن. - 1982 - ديسمبر. 27.
8. تحسين التخطيط الاستراتيجي: دراسة ماكنزي // The McKinsey Quarterly. - 2006. - سبتمبر.
9. القاموس الإلكتروني Lingvo 10.
10. الموسوعة السوفيتية العظمى. وضع الوصول: http://slovari.yandex.ru/dict/bse.
11. روبرت س.كابلان وديفيد ب. نورتون.خرائط استراتيجية. تحويل الأصول غير الملموسة إلى نتائج ملموسة // مطبعة كلية هارفارد للأعمال. - 2004. - فبراير. 2.
12. مينتزبرج هـ.سقوط وصعود التخطيط الاستراتيجي // هارفارد بيزنس ريفيو 1994. - يناير- فبراير.
13. جونسون ج. سكولز ك.استكشاف استراتيجية الشركة: النص والحالات. فاينانشيال تايمز / برنتيس هول. 2006.
14. مواد الموقع http://www.sports.ru/blog/manager/3392856.html.
15. روبرت س.كابلان ، ديفيد ب. نورتون.المنظمة التي تركز على الإستراتيجية: كيف تزدهر شركات بطاقة الأداء المتوازنة في بيئة الأعمال الجديدة. - مطبعة كلية هارفارد للأعمال ، 2001.
16. الأسنان أ.الإدارة الإستراتيجية: النظرية والتطبيق: Proc. بدل للجامعات. - م: Aspect Press، 2002. - 415 ص.
17. جيم كولينز ، جيري آي بوراس.بنيت لتدوم: العادات الناجحة للشركات ذات الرؤية. - نيويورك: هاربر بيزنس ، 1994.
18. مارفن باور.فلسفة الشركة: "الطريقة التي نؤدي بها الأشياء هنا" // The McKinsey Quarterly. - 2003. - مايو.