1. هيكل إنتاج المؤسسة

في إطار هيكل الإنتاج للمؤسسة ، يُفهم تكوين الأقسام والمتاجر والخدمات التي تشكلها ، وأشكال علاقتها في عملية الإنتاج.

يميز هيكل الإنتاج تقسيم العمل بين أقسام المؤسسة وتعاونها. لها تأثير كبير على المؤشرات الفنية والاقتصادية للإنتاج ، وعلى هيكل إدارة المؤسسة ، وتنظيم السجلات التشغيلية والمحاسبية.

هيكل الإنتاج للمؤسسة ديناميكي. مع تحسن تقنية وتقنية الإنتاج والإدارة وتنظيم الإنتاج والعمل ، كذلك يتحسن هيكل الإنتاج.

إن تحسين هيكل الإنتاج يخلق ظروفًا لتكثيف الإنتاج ، والاستخدام الفعال للعمالة والموارد المادية والمالية ، وتحسين جودة المنتج.

على عكس هيكل الإنتاج ، يشتمل الهيكل العام للمؤسسة على خدمات ومرافق عامة مختلفة للمصنع ، بما في ذلك تلك المتعلقة بالخدمات الثقافية والمجتمعية لموظفي المؤسسة (الإسكان والخدمات المجتمعية ، والمقاصف ، والمستشفيات ، والعيادات ، ورياض الأطفال ، إلخ. ).

عناصر هيكل الإنتاج

العناصر الرئيسية لهيكل إنتاج المؤسسة هي الوظائف والمواقع وورش العمل.

الرابط الأساسي في التنظيم المكاني للإنتاج هو مكان العمل.

مكان العمل هو رابط غير قابل للتجزئة تنظيميًا (في ظل ظروف معينة) في عملية الإنتاج ، يخدمه عامل واحد أو أكثر ، ومصمم لأداء عملية إنتاج أو خدمة معينة (أو مجموعة منهم) ، ومجهز بالمعدات المناسبة والتنظيمية والتقنية يعني.

يمكن أن يكون مكان العمل بسيطًا أو معقدًا. يعتبر مكان العمل البسيط نموذجيًا لنوع منفصل من الإنتاج ، حيث يكون عامل واحد مشغولًا باستخدام معدات معينة. يمكن أن يكون مكان العمل البسيط عبارة عن محطة فردية ومتعددة. في حالة استخدام معدات معقدة وفي الصناعات التي تستخدم عمليات الأجهزة ، يصبح مكان العمل معقدًا ، حيث يتم خدمته من قبل مجموعة من الأشخاص (فريق) مع تحديد معين للوظائف أثناء العملية. تزداد قيمة الوظائف المتكاملة مع زيادة مستوى الميكنة وأتمتة الإنتاج.

يمكن أن يكون مكان العمل ثابتًا ومتحركًا. يقع مكان العمل الثابت في منطقة إنتاج ثابتة ، ومجهزة بالمعدات المناسبة ، ويتم تغذية كائنات العمالة في مكان العمل. يتحرك مكان العمل المتنقل بالمعدات المناسبة أثناء معالجة كائنات العمالة.

اعتمادًا على خصائص العمل المنجز ، تنقسم الوظائف إلى متخصصة وعالمية.

تعتمد النتائج النهائية لعمل المؤسسة بشكل كبير على مستوى تنظيم الوظائف ، وتحديد معقول لعددهم وتخصصهم ، وتنسيق عملهم في الوقت المناسب ، وعقلانية الموقع في منطقة الإنتاج. في مكان العمل يحدث التفاعل المباشر بين عوامل الإنتاج المادية والتكنولوجية والعمالية. على مستوى مكان العمل ، يتم استخدام الدوافع الرئيسية لنمو الإنتاجية.

الموقع عبارة عن وحدة إنتاج تجمع بين عدد من الوظائف مجمعة وفقًا لخصائص معينة ، وتقوم بتنفيذ جزء من عملية الإنتاج الإجمالية لتصنيع المنتجات أو خدمة عملية الإنتاج.

في موقع الإنتاج ، بالإضافة إلى العمال الرئيسيين والمساعدين ، هناك قائد - رئيس عمال الموقع.

مناطق الإنتاج متخصصة في التفاصيل وتقنية. في الحالة الأولى ، تكون الوظائف مترابطة من خلال عملية إنتاج جزئية لتصنيع جزء معين من المنتج النهائي ؛ في الثانية - لأداء نفس العمليات.

يتم توحيد الأقسام المرتبطة ببعضها البعض عن طريق التوصيلات التكنولوجية المستمرة في ورش عمل.

تعتبر ورشة العمل النظام الأكثر تعقيدًا والذي يعد جزءًا من هيكل الإنتاج ، والذي يتضمن مواقع الإنتاج وعددًا من الهيئات الوظيفية كنظم فرعية. تنشأ علاقات معقدة في ورشة العمل: فهي تتميز بهيكل وتنظيم معقد إلى حد ما مع علاقات داخلية وخارجية متطورة.

الورشة هي الوحدة الهيكلية الرئيسية لمؤسسة كبيرة. تتمتع ببعض الاستقلال الإنتاجي والاقتصادي ، وهي وحدة إنتاج تنظيمية وتقنية وإدارية منفصلة وتؤدي وظائف الإنتاج الموكلة إليها. تتلقى كل ورشة عمل من إدارة المصنع مهمة خطة واحدة تنظم مقدار العمل المنجز ومؤشرات الجودة والتكاليف الهامشية لمقدار العمل المخطط له.

تخصص ورشة العمل

يمكن تنظيم ورش العمل الخاصة بالمؤسسة وفقًا للأنواع التكنولوجية والموضوعية والمختلطة.

من خلال النوع التكنولوجي للهيكل ، تتخصص الورشة في إجراء عمليات تكنولوجية متجانسة (على سبيل المثال ، في مؤسسة نسيج - محلات الغزل والنسيج والتشطيب ؛ في مؤسسة بناء الآلات - الختم ، المسبك ، الحراري ، التجميع).

يؤدي التخصص التكنولوجي إلى تعقيد العلاقة بين الأقسام والمحلات التجارية ، إلى إعادة تعديل المعدات بشكل متكرر. يؤدي ترتيب المعدات في مجموعات تؤدي عملاً متجانسًا إلى النقل القادم لأشياء العمل ، ويزيد من طول النقل ، والوقت الذي يقضيه في تغيير المعدات ، ومدة دورة الإنتاج ، وحجم العمل الجاري ، ورأس المال العامل ، و يعقد المحاسبة بشكل كبير. في الوقت نفسه ، فإن التخصص التكنولوجي للورش له أيضًا جوانب إيجابية معينة: فهو يوفر عبئًا كبيرًا على المعدات ويتميز بالبساطة النسبية لإدارة الإنتاج ، والتي تشارك في تنفيذ عملية تكنولوجية واحدة. يعتبر بناء ورش العمل وفقًا للمبدأ التكنولوجي أمرًا معتادًا بالنسبة للمؤسسات التي تنتج مجموعة متنوعة من المنتجات.

مع نوع الموضوع ، تتخصص ورش العمل في تصنيع منتج معين أو جزء منه (تجميع ، وحدة) ، أثناء تطبيق العمليات التكنولوجية المختلفة.

يخلق مثل هذا البناء إمكانية تنظيم ورش عمل مغلقة يتم فيها تنفيذ عمليات تكنولوجية مختلفة. هذه الورش لديها دورة إنتاج كاملة.

التخصص الموضوع له مزايا كبيرة على التخصص التكنولوجي. يجعل التخصص الأعمق في أماكن العمل من الممكن استخدام معدات عالية الأداء ، ويضمن نمو إنتاجية العمل ويحسن جودة المنتج. يقلل البناء المغلق لعملية الإنتاج داخل ورشة العمل من وقت وتكلفة النقل ، ويؤدي إلى تقليل مدة دورة الإنتاج. كل هذا يبسط الإدارة وتخطيط الإنتاج والمحاسبة ، ويؤدي إلى زيادة في الأداء الفني والاقتصادي. يؤدي تعيين دورة إنتاج منتج معين إلى ورشة العمل إلى زيادة مسؤولية فريق ورشة العمل عن جودة العمل وتوقيته. ومع ذلك ، مع الحجم الصغير للإنتاج وكثافة العمالة للمنتجات المصنعة ، قد يتضح أن التخصص في الموضوع غير فعال ، لأنه يؤدي إلى تحميل غير مكتمل للمعدات ومناطق الإنتاج.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه حتى في ظل ظروف مقياس إنتاج كبير ونطاق ثابت للإنتاج ، فإن التخصص الموضوعي للمحلات التجارية لا يحل محل التخصص التكنولوجي تمامًا. تؤدي ميزات العملية التكنولوجية إلى حقيقة أن المتاجر الفارغة (على سبيل المثال ، المسبك ، الختم) مبنية وفقًا للتخصص التكنولوجي.

إلى جانب الهياكل التكنولوجية والموضوعية في المؤسسات الصناعية ، انتشر نوع مختلط (موضوعي-تكنولوجي) من هيكل الإنتاج. غالبًا ما يوجد هذا النوع من الهياكل في الصناعات الخفيفة (على سبيل المثال ، إنتاج الأحذية والملابس) ، وفي الهندسة الميكانيكية وفي عدد من الصناعات الأخرى.

يحتوي النوع المختلط من هيكل الإنتاج على عدد من المزايا: فهو يوفر انخفاضًا في حجم النقل داخل المتجر ، وتقليل مدة دورة الإنتاج لتصنيع المنتجات ، وتحسين ظروف العمل ، ومستوى عالٍ من استخدام المعدات ، وزيادة في إنتاجية العمالة وخفض تكاليف المنتج.

يجب أن يتبع تحسين هيكل الإنتاج مسار توسيع الموضوع والتخصص المختلط ، وتنظيم المواقع وورش العمل ذات الحمل الكبير على المعدات ، وتركيز الأقسام المساعدة في المؤسسة.

التقسيمات الوظيفية للمؤسسة

يمكن تنظيم المؤسسات الصناعية بدورة إنتاج كاملة وغير كاملة. تمتلك الشركات ذات الدورة الإنتاجية الكاملة جميع ورش العمل والخدمات اللازمة لتصنيع منتج معقد ، بينما تفتقر الشركات ذات دورة الإنتاج غير المكتملة إلى بعض ورش العمل المتعلقة بمراحل معينة من الإنتاج. وبالتالي ، قد لا يكون لمصانع بناء الآلات مسابكها الخاصة ومحلات تزويرها ، ولكنها تتلقى المسبوكات والمطروقات من خلال التعاون من الشركات المتخصصة.

يمكن تقسيم جميع ورش العمل والمزارع الخاصة بالمؤسسة الصناعية إلى ورش الإنتاج الرئيسية وورش العمل المساعدة ومزارع الخدمة. قد يكون لبعض الشركات ورش عمل فرعية وثانوية.

تشمل ورش الإنتاج الرئيسية الورش التي تصنع المنتجات الرئيسية للمؤسسة. تنقسم ورش العمل الرئيسية إلى المشتريات (الطرق ، المسبك) ، المعالجة (الميكانيكية ، الحرارية ، النجارة) والتجميع (تجميع المنتج).

تتمثل المهام الرئيسية للإنتاج الرئيسي في ضمان حركة المنتج في عملية تصنيعه ، وتنظيم عملية تقنية وتكنولوجية عقلانية.

تتمثل مهمة ورش العمل المساعدة في تصنيع الأدوات لورش الإنتاج الخاصة بالمؤسسة ، وإنتاج قطع الغيار لمعدات المصانع وموارد الطاقة. أهم هذه المحلات هي الأدوات والإصلاح والطاقة. يعتمد عدد الورش المساعدة وحجمها على حجم الإنتاج وتركيب الورش الرئيسية.

تشمل ورش العمل المساعدة ، كقاعدة عامة ، ورش العمل العاملة في استخراج ومعالجة المواد المساعدة ، على سبيل المثال ، ورشة الحاويات التي تصنع حاويات لتغليف المنتج.

ورش العمل الثانوية عبارة عن ورش يتم فيها تصنيع المنتجات من نفايات الإنتاج أو يتم تنفيذ استعادة المواد المساعدة المستخدمة لاحتياجات الإنتاج (على سبيل المثال ، ورشة عمل لتجديد النفايات ومواد التنظيف).

الغرض من مزارع الخدمة هو تزويد جميع أجزاء المؤسسة بأنواع مختلفة من الخدمات ؛ الأدوات ، الإصلاح ، الطاقة ، النقل ، المستودعات ، إلخ. يحتل توريد وإعداد منتجات جديدة وتكنولوجيا متقدمة مكانًا مهمًا في هيكل إنتاج المؤسسة. يتضمن الأخير ورشة تجريبية ومختبرات مختلفة لاختبار المواد الجديدة والمنتجات النهائية والعمليات التكنولوجية.

يهدف نظام صيانة عملية الإنتاج إلى ضمان التشغيل السلس والفعال.

مع تعزيز توجه المؤسسات نحو احتياجات المستهلك ، فإن تكوين إدارات الخدمة ، التي تدرس ظروف الطلب على المنتجات ، تشارك في تجميع المنتجات النهائية ، وتوفر الإشراف والتحكم في استخدام المنتجات ، وتنفيذ التثبيت والتعديل وإصلاح الضمان للمنتجات لدى المستهلك ، قد توسعت بشكل كبير. لدى أقسام الخدمة المخزون الضروري من الأجزاء والتجمعات والتجمعات التي تسمح بإصلاح المنتجات المباعة.

كما أن وحدات البنية التحتية الاجتماعية المصممة لتقديم الخدمات الاجتماعية للعمال ، وفي المقام الأول تنفيذ تدابير لتحسين حماية العمال ، والسلامة ، والرعاية الطبية ، والترفيه ، والرياضة ، وخدمات المستهلك ، وما إلى ذلك ، تلعب دورًا مهمًا في المؤسسة.

على التين. يوضح الشكل 1 هيكل الإنتاج لمؤسسة بناء الآلات.

العوامل المؤثرة على هيكل الإنتاج

يجب إجراء تحليل وتقييم وتبرير اتجاهات تحسين هياكل المؤسسات مع مراعاة عوامل وشروط تكوينها.

يمكن تقسيم العوامل التي تؤثر على تشكيل هيكل الإنتاج للمؤسسة إلى عدة مجموعات.

تحدد العوامل الهيكلية العامة (الاقتصادية الوطنية) مدى تعقيد واكتمال هيكل المؤسسة. وتشمل هذه: تكوين قطاعات الاقتصاد ، والعلاقة بينهما ، ودرجة تمايزها ، ومعدلات النمو المتوقعة للإنتاجية ، وعلاقات التجارة الخارجية ، إلخ. تشمل عوامل الصناعة: اتساع تخصص الصناعة ، ومستوى تطور علم الصناعة وأعمال التصميم ، وتنظيم التوريد والتسويق في الصناعة ، وتوفير الصناعة بخدمات من الصناعات الأخرى.

تحدد العوامل الإقليمية تزويد المؤسسة باتصالات مختلفة: خطوط أنابيب الغاز والمياه والطرق السريعة والاتصالات وما إلى ذلك.

تشكل العوامل الهيكلية والقطاعية والإقليمية العامة مجتمعة البيئة الخارجية لعمل المؤسسات. يجب أن تؤخذ هذه العوامل في الاعتبار عند تشكيل هيكل المؤسسة.

عدد كبير من العوامل التي تؤثر على هيكل الإنتاج والبنية التحتية داخلية للمؤسسة. من بينها عادة ما يتم تمييزها:

ملامح المباني والهياكل والمعدات المستخدمة والأرض والمواد الخام والمواد ؛

طبيعة المنتج وطرق تصنيعه.

حجم الإنتاج وكثافة اليد العاملة ؛

درجة تطور التخصص والتعاون ؛

قوة وخصائص تنظيم النقل ؛

الحجم الأمثل للوحدات التي تضمن إدارتها بأكبر قدر من الكفاءة ؛

تفاصيل القوة العاملة المقبولة ؛

درجة تطور نظم المعلومات ، إلخ.

مع انتقال المؤسسات إلى ظروف السوق ، تزداد أهمية العوامل التي تضمن الكفاءة التجارية للإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمؤسسة ، وإيقاع الإنتاج ، وخفض التكاليف.

2. أنواع الإنتاج الصناعي

نوع الإنتاج - فئة تصنيف للإنتاج ، يتم تمييزها على أساس اتساع النطاق ، والانتظام ، واستقرار إنتاج المنتجات ، ونوع المعدات المستخدمة ، ومؤهلات الموظفين ، وكثافة العمالة للعمليات ومدة الإنتاج دورة. يميز عادة بين الإنتاج الفردي والمتسلسل والكميلي.

إنتاج واحد

يتميز الإنتاج الفردي بمجموعة واسعة من المنتجات وحجم صغير من إنتاج المنتجات المماثلة. الأنماط إما لا تتكرر أو تتكرر بشكل غير منتظم. الوظائف ليس لديها تخصص عميق. يتميز الإنتاج الفردي بوجود عمل كبير قيد التنفيذ ، وعدم تخصيص العمليات لأماكن العمل ، واستخدام معدات فريدة ، وإعادة تشكيل المعدات بشكل متكرر ، ومؤهلات عالية للعمال ، وحصة كبيرة من العمليات اليدوية ، وكثافة عمالية عالية. من المنتجات ودورة طويلة من تصنيعها ، وارتفاع تكلفة المنتجات. مجموعة متنوعة من المنتجات تجعل إنتاج الوحدات أكثر قدرة على الحركة وقابلية للتكيف مع الطلب المتقلب على المنتجات النهائية.

يعتبر الإنتاج الفردي نموذجيًا لصناعة الأدوات الآلية ، وبناء السفن ، وإنتاج التوربينات الهيدروليكية الكبيرة ، وطواحين الدرفلة وغيرها من المعدات الفريدة.

الإنتاج بكثافة الإنتاج بكميات ضخمة

يتميز الإنتاج التسلسلي بإنتاج مجموعة محدودة من المنتجات. تتكرر دفعات (سلاسل) المنتجات على فترات منتظمة. اعتمادًا على حجم السلسلة ، يتم تمييز إنتاج الدُفعات الصغيرة والمتوسطة والكبيرة.

في الإنتاج التسلسلي ، من الممكن تخصيص أماكن العمل الفردية لأداء عمليات تكنولوجية مماثلة. ينخفض ​​مستوى تكاليف الإنتاج بسبب تخصص الوظائف ، والاستخدام الواسع لعمالة العمال شبه المهرة ، والاستخدام الفعال للمعدات ومساحة الإنتاج ، وانخفاض تكاليف الأجور مقارنة بإنتاج الوحدة.

منتجات السلسلة هي منتجات قياسية ، مثل الآلات من النوع الثابت ، وعادة ما يتم إنتاجها بكميات أكبر (آلات قطع المعادن ، والمضخات ، والضواغط ، ومعدات الصناعات الكيماوية والغذائية).

الإنتاج بكثافة الإنتاج بكميات ضخمة

يتميز الإنتاج الضخم بإنتاج أنواع معينة من المنتجات بكميات كبيرة في أماكن عمل عالية التخصص على مدى فترة طويلة. ميكنة وأتمتة الإنتاج الضخم يمكن أن تقلل بشكل كبير من حصة العمل اليدوي. يتميز الإنتاج الضخم بمجموعة غير متغيرة من المنتجات المصنعة ، وتخصص الوظائف في أداء عملية واحدة ثابتة بشكل دائم ، واستخدام معدات خاصة ، وانخفاض كثافة العمالة ومدة عملية الإنتاج ، والأتمتة العالية والميكنة.

تكلفة المنتجات ذات الإنتاج الضخم ضئيلة مقارنة بالمنتجات ذات الوحدة الفردية والمنتجات ذات الإنتاج الضخم. هذا النوع من الإنتاج ممكن اقتصاديًا مع حجم إنتاج كبير بدرجة كافية. الشرط الضروري للإنتاج بالجملة هو وجود طلب ثابت وكبير على المنتجات. في سياق الأزمة الاقتصادية ، يصبح الإنتاج الضخم الأكثر ضعفا.

يتم عرض خصائص أنواع الإنتاج في الجدول. واحد.

3. تنظيم عملية الإنتاج

عملية الإنتاج عبارة عن مجموعة من عمليات العمل الفردية التي تهدف إلى تحويل المواد الخام والمواد إلى منتجات تامة الصنع. محتوى عملية الإنتاج له تأثير حاسم على بناء المؤسسة ووحدات إنتاجها. عملية الإنتاج هي أساس أي مؤسسة.

العوامل الرئيسية لعملية الإنتاج التي تحدد طبيعة الإنتاج هي وسائل العمل (الآلات ، المعدات ، المباني ، الهياكل ، إلخ) ، أشياء العمل (المواد الخام ، المواد ، المنتجات شبه المصنعة) والعمالة كوسيلة ملائمة نشاط الناس. يشكل التفاعل المباشر لهذه العوامل الرئيسية الثلاثة محتوى عملية الإنتاج.

مبادئ التنظيم العقلاني

يمكن تقسيم مبادئ التنظيم العقلاني لعملية الإنتاج إلى فئتين: عامة ، مستقلة عن المحتوى المحدد لعملية الإنتاج ، ومبادئ محددة ، مميزة لعملية معينة.

المبادئ العامة هي المبادئ التي يجب أن يتبعها بناء أي عملية إنتاج في الزمان والمكان. وتشمل هذه ما يلي:

مبدأ التخصص ، الذي يعني تقسيم العمل بين الأقسام الفردية للمؤسسة والوظائف وتعاونهم في عملية الإنتاج ؛

مبدأ التوازي ، الذي ينص على تزامن تنفيذ الأجزاء الفردية لعملية الإنتاج المرتبطة بتصنيع منتج معين ؛ مبدأ التناسب ، الذي ينطوي على إنتاجية متساوية نسبيًا لكل وحدة زمنية من الأقسام المترابطة للمؤسسة ؛

مبدأ التدفق المباشر ، الذي يوفر أقصر طريق لحركة كائنات العمل من إطلاق المواد الخام أو المنتجات شبه المصنعة إلى استلام المنتجات النهائية ؛

مبدأ الاستمرارية ، الذي ينص على الحد الأقصى من الانقطاعات بين العمليات ؛

مبدأ الإيقاع ، والذي يعني أن عملية الإنتاج بأكملها والعمليات الجزئية المكونة لها لتصنيع كمية معينة من المنتجات يجب أن تتكرر بشكل صارم على فترات منتظمة ؛

ركز مبدأ المعدات التقنية على ميكنة وأتمتة عملية الإنتاج ، والقضاء على العمل اليدوي ، الرتيب ، الثقيل ، الضار بصحة الإنسان.

تتضمن عملية الإنتاج عددًا من العمليات التكنولوجية والمعلوماتية والنقل والمساعدة والخدمية وغيرها من العمليات.

تتكون عمليات الإنتاج من العمليات الرئيسية والمساعدة. تشمل العمليات الرئيسية العمليات التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بتغيير الشكل والحجم والهيكل الداخلي للكائنات المعالجة وعمليات التجميع. المساعدة هي عمليات عملية الإنتاج لمراقبة الجودة والكمية ، وحركة العناصر المجهزة.

عادة ما تسمى مجموعة العمليات الأساسية بالعملية التكنولوجية. إنها تشكل الجزء الرئيسي من عملية الإنتاج. تحدد طبيعة العملية التكنولوجية إلى أقصى حد الظروف التنظيمية للإنتاج - بناء وحدات الإنتاج ، وطبيعة وموقع المستودعات والمخازن ، واتجاه وطول طرق النقل.

العملية - جزء من عملية الإنتاج ، يتم إجراؤه في مكان عمل واحد أو أكثر ، بواسطة عامل واحد أو أكثر (فريق) ويتميز بمجموعة من الإجراءات المتسلسلة على كائن معين من العمل.

المعلمات الرئيسية لعملية الإنتاج هي وتيرة العملية ولباقتها. وتيرة العملية هي عدد العناصر التي يتم إطلاقها (أو تحريرها من) عملية لكل وحدة زمنية. يتم تحديد وتيرة العملية (sop) من خلال نسبة الإطلاق الفردي (الإصدار) للعملية (sop) إلى دورتها (أعلى):

حيث t هي مدة العملية ؛ k هو عدد الوظائف لإجراء العملية.

دورة التشغيل هي الوقت الذي يتم خلاله تحرير كائن العمالة أو الدُفعة من العملية:

تصنيف عمليات الإنتاج

تختلف الفروع المختلفة للإنتاج الصناعي ، وكذلك المؤسسات التابعة لنفس الصناعة ، اختلافًا كبيرًا عن بعضها البعض في طبيعة المنتجات التي تم إنشاؤها ، ووسائل الإنتاج المستخدمة والعمليات التكنولوجية المستخدمة. تؤدي هذه الاختلافات إلى ظهور مجموعة متنوعة استثنائية من عمليات الإنتاج التي تحدث في المؤسسات. أهم العوامل التي تحدد خصائص عمليات الإنتاج في الإنتاج الصناعي هي: تكوين المنتج النهائي ، وطبيعة التأثير على كائنات العمل (العملية التكنولوجية) ، ودرجة استمرارية العملية ، وأهمية العناصر المختلفة. أنواع العمليات في تنظيم الإنتاج ، نوع الإنتاج. يؤثر المنتج النهائي على عملية التصنيع من خلال تصميمه (مدى تعقيد القوالب وحجمها) ، فضلاً عن الدقة المطلوبة للمكونات ، والخصائص الفيزيائية والكيميائية.

من وجهة نظر تنظيم الإنتاج ، فإن عدد مكونات المنتج المصنّع له أهمية كبيرة أيضًا. على هذا الأساس ، يتم تقسيم جميع عمليات الإنتاج إلى عمليات لإنتاج منتجات بسيطة ومعقدة. تتكون عملية الإنتاج لتصنيع منتج معقد نتيجة لمجموعة من العمليات المتوازية لإنتاج منتجات بسيطة وتسمى الاصطناعية. تسمى العمليات ، التي يتم نتيجة لها الحصول على عدة أنواع من المنتجات النهائية من نوع واحد من المواد الخام ، التحليلية. كلما زاد تعقيد المنتج وتنوع طرق تصنيعه ، زادت صعوبة تنظيم عملية الإنتاج.

إن هيمنة نوع أو آخر من عمليات الإنتاج في مؤسسة ما لها تأثير كبير على هيكل إنتاجها. لذلك ، في العمليات التركيبية ، يوجد نظام واسع النطاق لمتاجر المشتريات ، حيث تتم المعالجة الأولية للمواد الخام والمواد في كل منها. ثم تنتقل العملية إلى دائرة أضيق من ورش المعالجة وتنتهي بمتجر إنتاج واحد. في هذه الحالة ، هناك عمل كثيف العمالة في مجال اللوجستيات والتعاون الخارجي وداخل المصنع وإدارة إنتاج المشتريات.

في العملية التحليلية ، تقوم إحدى ورش المشتريات بنقل منتجاتها شبه النهائية إلى العديد من ورش المعالجة والتصنيع المتخصصة في تصنيع أنواع مختلفة من المنتجات. في هذه الحالة ، تنتج المؤسسة عددًا كبيرًا من أنواع المنتجات المختلفة ، ولديها اتصالات مبيعات كبيرة ومتفرعة ، وعادةً ما تقوم هذه الشركات بتطوير إنتاج جانبي ،

وفقًا لطبيعة التأثير على أجسام العمالة ، تنقسم عمليات الإنتاج إلى ميكانيكية ، وفيزيائية ، وكيميائية ، إلخ. حسب درجة الاستمرارية - مستمر (لا توجد فواصل بين العمليات المختلفة) ومنفصل (مع فواصل تكنولوجية).

وفقًا لمرحلة تصنيع المنتج النهائي ، يتم تمييز عمليات الشراء والمعالجة والتشطيب.

وفقًا لدرجة المعدات التقنية ، هناك ميكانيكية يدوية وجزئية ومعقدة.

4. دورة الإنتاج

تعتبر دورة الإنتاج من أهم المؤشرات الفنية والاقتصادية ، وهي نقطة البداية لحساب العديد من مؤشرات الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمنشأة. على أساسه ، على سبيل المثال ، يتم تحديد شروط إطلاق المنتج في الإنتاج ، مع مراعاة توقيت إطلاقه ، وحساب قدرات وحدات الإنتاج ، وتحديد حجم العمل الجاري ، وحسابات التخطيط والإنتاج الأخرى تم تنفيذه.

دورة الإنتاج لتصنيع المنتج (الدُفعة) هي فترة تقويمية لوجودها في الإنتاج من بدء المواد الخام والمنتجات شبه المصنعة إلى الإنتاج الرئيسي حتى استلام المنتج النهائي (الدُفعة).

هيكل الحلقة

يتضمن هيكل دورة الإنتاج وقت تنفيذ العمليات الرئيسية المساعدة والفواصل في تصنيع المنتجات (الشكل 2).

أرز. 2. هيكل دورة الإنتاج

الوقت اللازم لأداء العمليات الرئيسية لتجهيز المنتجات هو الدورة التكنولوجية ويحدد الوقت الذي يتم خلاله تنفيذ التأثير المباشر أو غير المباشر للفرد على موضوع العمل.

يمكن تقسيم فترات الراحة إلى مجموعتين: 1) فترات الراحة المرتبطة بجدول العمل المحدد في المؤسسة - أيام العطلات والنوبات ، بين الورديات واستراحات الغداء ، والإجازات المنظمة داخل الوردية لبقية العمال ، وما إلى ذلك ؛ 2) فترات الراحة لأسباب تنظيمية وتقنية - انتظار شغور مكان العمل ، انتظار تجميع المكونات والأجزاء ، عدم تكافؤ إيقاعات الإنتاج في الإيقاعات المجاورة ، أي يعتمدون على بعضهم البعض ، الوظائف ، نقص الطاقة ، المواد أو المركبات ، إلخ ؛

عند حساب مدة دورة الإنتاج ، يتم أخذ تكاليف الوقت فقط في الاعتبار التي لا تتداخل مع وقت العمليات التكنولوجية (على سبيل المثال ، الوقت الذي يقضيه في التحكم ، ونقل المنتجات). لا تؤخذ فترات الراحة التي تسببها المشاكل التنظيمية والتقنية (التزويد غير المناسب لمكان العمل بالمواد والأدوات وانتهاك نظام العمل ، وما إلى ذلك) في الاعتبار عند حساب المدة المخطط لها لدورة الإنتاج.

عند حساب مدة دورة الإنتاج ، من الضروري مراعاة خصوصيات حركة موضوع العمل من خلال العمليات الموجودة في المؤسسة. يشيع استخدام أحد الأنواع الثلاثة ؛ متسلسل ، متوازي ، متوازي المسلسل.

مع الحركة المتسلسلة ، تبدأ معالجة دفعة من كائنات العمل التي تحمل نفس الاسم في كل عملية لاحقة فقط عندما تتم معالجة الدُفعة بأكملها في العملية السابقة.

افترض أنه يلزم معالجة دفعة تتكون من ثلاثة منتجات (ن = 3) ، في حين أن عدد عمليات المعالجة (t = 4) ، ومعايير الوقت للعمليات هي ، min: t1 = 10 ، t2 = 40 ، t3 = 20، t4 = عشرة.

في هذه الحالة ، مدة الدورة ، دقيقة ؛

TC (الأخير) = 3 (10 + 40 + 20 + 10) = 240.

نظرًا لأنه لا يمكن إجراء عدد من العمليات في مكان واحد ، ولكن في العديد من أماكن العمل ، فإن مدة دورة الإنتاج مع الحركة المتسلسلة في الحالة العامة لها الشكل:

حيث Ci ، هو عدد الوظائف.

مع الحركة المتوازية ، يتم نقل كائنات العمالة إلى العملية التالية بشكل فردي أو بواسطة مجموعة نقل فور المعالجة في العملية السابقة:

حيث p هو حجم طرف النقل ، أجهزة الكمبيوتر ؛ tmax هو وقت تنفيذ أطول عملية ، دقيقة ؛ Cmax - عدد الوظائف في أطول عملية. للمثال أعلاه ؛ ع = 1.

مع نوع الحركة الموازي ، يتم تقليل مدة دورة الإنتاج بشكل كبير.

مع نوع الحركة المتوازي المتسلسل ، يتم نقل كائنات العمالة إلى العملية التالية حيث تتم معالجتها في القطعة السابقة قطعة قطعة أو بواسطة دفعة نقل ، بينما يتم دمج وقت تنفيذ العمليات المجاورة جزئيًا بطريقة تجعل يتم معالجة دفعة من المنتجات في كل عملية دون انقطاع.

يمكن تعريف مدة دورة الإنتاج على أنها الفرق بين مدة الدورة لنوع متسلسل من الحركة وإجمالي توفير الوقت مقارنة بنوع متسلسل من الحركة ، بسبب التداخل الجزئي لوقت التنفيذ لكل زوج من العمليات المجاورة:

على سبيل المثال لدينا: p = 1.

Tc (par-seq) = 240 = 160 دقيقة.

مدة الدورة

تتأثر مدة دورة الإنتاج بالعديد من العوامل: التكنولوجية والتنظيمية والاقتصادية. العمليات التكنولوجية ، وتعقيدها وتنوعها ، والمعدات التقنية تحدد مسبقًا وقت معالجة الأجزاء ومدة عمليات التجميع. ترتبط العوامل التنظيمية لحركة كائنات العمل في عملية المعالجة بتنظيم الوظائف والعمل نفسه ودفعه. تؤثر الظروف التنظيمية بشكل أكبر على مدة الأنشطة الإضافية وعمليات الخدمة وفترات الراحة.

تحدد العوامل الاقتصادية مستوى الميكنة ومعدات العمليات (وبالتالي مدتها) ومعايير العمل الجاري.

كلما كانت عملية الإنتاج أسرع (كلما كانت مدة دورة الإنتاج أقصر) ، والتي تعد أحد عناصر تداول رأس المال العامل ، كلما زادت سرعة دورانها ، زاد عدد الثورات التي يقومون بها أثناء السنة.

نتيجة لذلك ، هناك إصدار للموارد النقدية التي يمكن استخدامها لتوسيع الإنتاج في مؤسسة معينة.

للسبب نفسه ، هناك انخفاض (مطلق أو نسبي) في حجم العمل الجاري. وهذا يعني تحرير رأس المال العامل في شكله المادي ، أي في شكل موارد مادية ملموسة.

تعتمد الطاقة الإنتاجية لمؤسسة أو ورشة عمل بشكل مباشر على مدة دورة الإنتاج. في ظل الطاقة الإنتاجية ، يُفهم الحد الأقصى للإنتاج الممكن في الفترة المخططة. وبالتالي يتضح أنه كلما قل الوقت الذي يقضيه في إنتاج منتج واحد ، كلما زاد عددها في نفس الفترة الزمنية.

تزداد إنتاجية العمل مع انخفاض مدة دورة الإنتاج نتيجة لزيادة الإنتاج نتيجة زيادة الطاقة الإنتاجية ، مما يؤدي إلى انخفاض حصة العمالة للعمال المساعدين في وحدة الإنتاج ، وكذلك كحصة من عمل المتخصصين والموظفين.

يتم تخفيض تكلفة الإنتاج مع انخفاض دورة الإنتاج بسبب انخفاض تكلفة وحدة الإنتاج من حصة تكاليف المصنع العامة والورشة مع زيادة الطاقة الإنتاجية.

وبالتالي فإن تقليص مدة الدورة الإنتاجية من أهم مصادر التكثيف وزيادة كفاءة الإنتاج في المنشآت الصناعية.

الاحتياطي لتقليل مدة دورة الإنتاج هو تحسين التكنولوجيا والتكنولوجيا ، واستخدام العمليات التكنولوجية المستمرة والمشتركة ، وتعميق التخصص والتعاون ، وإدخال أساليب التنظيم العلمي للعمل وصيانة أماكن العمل ، وتقديم الروبوتات.

5. مفهوم الهيكل التنظيمي للإدارة

يتم تنفيذ وظائف إدارة أنشطة المؤسسة من قبل إدارات جهاز الإدارة والموظفين الأفراد ، الذين يدخلون في نفس الوقت في العلاقات الاقتصادية والتنظيمية والاجتماعية والنفسية وغيرها مع بعضهم البعض. تحدد العلاقات التنظيمية التي تتطور بين الإدارات وموظفي جهاز إدارة المؤسسة هيكلها التنظيمي.

يُفهم الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة على أنه تكوين (قائمة) الإدارات والخدمات والأقسام في جهاز الإدارة ، وتنظيمها النظامي ، وطبيعة التبعية والمساءلة تجاه بعضها البعض وأمام هيئة الإدارة العليا للشركة ، وكذلك كمجموعة من روابط التنسيق والمعلومات ، الإجراء الخاص بتوزيع وظائف الإدارة على مختلف المستويات والأقسام في التسلسل الهرمي للإدارة.

أساس بناء الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع هو الهيكل التنظيمي للإنتاج.

يحدد تنوع الروابط الوظيفية والطرق الممكنة لتوزيعها بين الإدارات والموظفين مجموعة متنوعة من الأنواع الممكنة للهياكل التنظيمية لإدارة الإنتاج. يتم تقليل كل هذه الأنواع بشكل أساسي إلى أربعة أنواع من الهياكل التنظيمية: الخطية والوظيفية والتقسيمية والتكيفية.

6. هيكل التحكم الخطي

يتمثل جوهر هيكل الإدارة الخطي (الهرمي) في أنه لا يمكن نقل إجراءات التحكم على الكائن إلا بواسطة شخص مهيمن واحد - المدير ، الذي يتلقى معلومات رسمية فقط من مرؤوسيه مباشرة ، يتخذ قرارات بشأن جميع القضايا المتعلقة بالجزء للكائن الذي يديره ، وهو مسؤول عن عمله لمدير أعلى (الشكل 3).

يستخدم هذا النوع من هيكل الإدارة التنظيمية في ظروف عمل المؤسسات الصغيرة ذات الإنتاج البسيط في حالة عدم وجود علاقات تعاون واسعة النطاق مع الموردين والمستهلكين والمنظمات العلمية والتصميمية ، إلخ. في الوقت الحاضر ، يتم استخدام مثل هذا الهيكل في نظام إدارة مواقع الإنتاج ، وورش العمل الصغيرة الفردية ، وكذلك الشركات الصغيرة ذات التكنولوجيا المتجانسة وغير المعقدة.

أرز. 3. الهيكل الخطي للإدارة: Р- head؛ لام - هيئات الإدارة المباشرة (المديرون المباشرون) ؛ أنا - فناني الأداء

المميزات والعيوب

يتم شرح مزايا الهيكل الخطي من خلال سهولة التطبيق. يتم هنا توزيع جميع الواجبات والسلطات بشكل واضح ، وبالتالي يتم تهيئة الظروف لعملية اتخاذ القرار التشغيلي ، للحفاظ على الانضباط اللازم في الفريق.

من بين أوجه القصور في البناء الخطي للمؤسسة ، عادة ما يتم ملاحظة الصلابة وعدم المرونة وعدم الملاءمة لمزيد من النمو وتطوير المؤسسة. يركز الهيكل الخطي على كمية كبيرة من المعلومات المنقولة من مستوى إداري إلى آخر ، مما يحد من مبادرة العمال في المستويات الأدنى من الإدارة. إنها تفرض متطلبات عالية على مؤهلات المديرين وكفاءتهم في جميع مسائل الإنتاج وإدارة المرؤوسين.

يصاحب الزيادة في حجم الإنتاج وتعقيده تقسيم متعمق للعمل ، وتمايز بين وظائف نظام الإنتاج. في الوقت نفسه ، يصاحب النمو في حجم العمل في الإدارة تعميق التقسيم الوظيفي للعمل الإداري ، وعزل وحدات الإدارة وتخصصها. هذا يخلق نوعًا وظيفيًا من هيكل التحكم.

7. هيكل الإدارة الوظيفية

الميزات والتطبيقات

تطور الهيكل الوظيفي (الشكل 4) كنتيجة حتمية لتعقيد عملية الإدارة. تكمن خصوصية الهيكل الوظيفي في حقيقة أنه على الرغم من الحفاظ على وحدة القيادة ، يتم تشكيل وحدات خاصة لوظائف الإدارة الفردية ، التي يتمتع موظفوها بالمعرفة والمهارات في هذا المجال من الإدارة.

من حيث المبدأ ، يعود إنشاء هيكل وظيفي إلى تجميع الموظفين وفقًا للمهام الواسعة التي يؤدونها. تتوافق الخصائص والميزات المحددة لأنشطة وحدة معينة (كتلة) مع أهم مجالات نشاط المؤسسة بأكملها.

الكتل الوظيفية التقليدية للمؤسسة هي أقسام الإنتاج والتسويق والتمويل. هذه مجالات واسعة من الأنشطة أو الوظائف المتوفرة في كل مؤسسة لضمان تحقيق أهدافها.

أرز. 4. الهيكل الوظيفي للإدارة: ف - رئيس؛ و - هيئات الإدارة الوظيفية (المديرون الوظيفيون) ؛ أنا- المؤدون

إذا كان حجم المنظمة بأكملها أو قسم معين كبيرًا ، فيمكن تقسيم الأقسام الوظيفية الرئيسية ، بدورها ، إلى أقسام وظيفية أصغر. يطلق عليهم اسم ثانوي أو مشتق. الفكرة الرئيسية هنا هي تعظيم فوائد التخصص وعدم السماح للقيادة بالحمل الزائد. ومع ذلك ، يجب توخي بعض العناية للتأكد من أن مثل هذا القسم (أو القسم) لن يضع أهدافه الخاصة فوق الأهداف العامة للمؤسسة بأكملها.

من الناحية العملية ، عادةً ما يتم استخدام هيكل وظيفي خطي أو هيكل رئيسي ، والذي يوفر إنشاء وحدات وظيفية في الروابط الرئيسية للهيكل الخطي (الشكل 5). يتمثل الدور الرئيسي لهذه الأقسام في إعداد مسودات القرارات التي تدخل حيز التنفيذ بعد اعتمادها من قبل المديرين التنفيذيين المعنيين.

أرز. 5. هيكل الإدارة الوظيفية الخطية: R-head؛ و - هيئات الإدارة الوظيفية (المديرون الوظيفيون) ؛ L - الضوابط الخطية ؛ أنا- المؤدون

جنبا إلى جنب مع المديرين التنفيذيين (المديرين ورؤساء الفروع والمحلات التجارية) ، هناك رؤساء الوحدات الوظيفية (التخطيط ، والإدارات الفنية ، والمالية ، والمحاسبة) ، وإعداد مشاريع الخطط والتقارير ، والتي تتحول إلى وثائق رسمية بعد توقيعها من قبل المديرين المباشرين.

هذا النظام له نوعان: هيكل إدارة متجر ، يتميز بإنشاء وحدات وظيفية تحت رأس المحل لأهم وظائف الإنتاج ، وهيكل إدارة بدون متجر ، يستخدم في المؤسسات الصغيرة ويتميز بالتقسيم ليس إلى متاجر ، ولكن إلى أقسام.

الميزة الرئيسية لهذا الهيكل هي أنه مع الحفاظ على تركيز الهيكل الخطي ، فإنه يجعل من الممكن تخصيص أداء الوظائف الفردية وبالتالي زيادة كفاءة الإدارة ككل.

المميزات والعيوب

تشمل مزايا الهيكل الوظيفي حقيقة أنه يحفز التخصص التجاري والمهني ، ويقلل من ازدواجية الجهود واستهلاك الموارد المادية في المجالات الوظيفية ، ويحسن تنسيق الأنشطة.

في الوقت نفسه ، غالبًا ما يكون تخصص الأقسام الوظيفية عقبة أمام التشغيل الناجح للمؤسسة ، لأنه يجعل من الصعب تنسيق التأثيرات الإدارية.

قد تكون الإدارات الوظيفية أكثر اهتمامًا بتحقيق أهداف وغايات أقسامها من الأهداف العامة للمؤسسة بأكملها. هذا يزيد من احتمال حدوث تعارض بين الإدارات الوظيفية. بالإضافة إلى ذلك ، في مؤسسة كبيرة ، تصبح سلسلة الأوامر من المدير إلى المنفذ المباشر طويلة جدًا.

تظهر التجربة أنه من المناسب استخدام الهيكل الوظيفي في تلك المؤسسات التي تنتج مجموعة محدودة نسبيًا من المنتجات ، وتعمل في ظروف خارجية مستقرة وتتطلب حل مهام الإدارة القياسية لضمان عملها. ومن الأمثلة على هذا النوع الشركات العاملة في الصناعات المعدنية والمطاطية والصناعات التي تنتج المواد الخام.

الهيكل الوظيفي غير مناسب للمؤسسات التي لديها مجموعة منتجات واسعة أو متغيرة بشكل متكرر ، وكذلك للمؤسسات العاملة على نطاق دولي كبير ، في وقت واحد في العديد من الأسواق في البلدان ذات النظم والتشريعات الاجتماعية والاقتصادية المختلفة.

تعتبر الهياكل التقسيمية أكثر ملاءمة للمؤسسات من هذا النوع.

8. هيكل إدارة الأقسام

الميزات والتطبيقات

تعود التطورات الأولى للمفهوم وبداية إدخال هياكل إدارة الأقسام إلى العشرينات من القرن الماضي ، وبلغت ذروة استخدامها الصناعي في الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي.

كانت الحاجة إلى مناهج جديدة لتنظيم الإدارة ناتجة عن الزيادة الحادة في حجم المؤسسات ، وتنويع أنشطتها وتعقيد العمليات التكنولوجية في بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا. كان أول من أعاد هيكلة الهيكل وفقًا لهذا النموذج هو أكبر المنظمات ، التي بدأت ، في إطار مؤسساتها العملاقة (الشركات) ، في إنشاء أقسام إنتاج ، مما يمنحها بعض الاستقلالية في تنفيذ الأنشطة التشغيلية. في الوقت نفسه ، احتفظت الإدارة بالحق في فرض رقابة صارمة على قضايا استراتيجية التنمية والبحث والتطوير والاستثمار وما إلى ذلك على مستوى الشركة. لذلك ، غالبًا ما يتم وصف هذا النوع من الهياكل على أنه مزيج من التنسيق المركزي مع الإدارة اللامركزية (اللامركزية مع الحفاظ على التنسيق والتحكم).

الشخصيات الرئيسية في إدارة المنظمات ذات الهيكل التقسيمي ليسوا رؤساء الوحدات الوظيفية ، ولكن المديرين (المديرين) الذين يرأسون أقسام الإنتاج.

عادة ما يتم تنفيذ هيكلة المنظمة من قبل الإدارات وفقًا لأحد المعايير الثلاثة: حسب المنتجات أو الخدمات المقدمة (تخصص المنتج) ، من خلال توجيه المستهلك (تخصص المستهلك) ، حسب المناطق التي يخدمها (التخصص الإقليمي).

يعد تنظيم الأقسام على طول مبدأ المنتج (الشكل 6) أحد الأشكال الأولى لهيكل الأقسام ، والآن يستخدم معظم أكبر مصنعي السلع الاستهلاكية ذات المنتجات المتنوعة هيكل المنتج للمؤسسة.

عند استخدام هيكل إدارة المنتج التقسيمي ، يتم إنشاء أقسام للمنتجات الرئيسية. يتم نقل إدارة إنتاج وتسويق أي منتج (خدمة) إلى شخص واحد مسؤول عن هذا النوع من المنتجات. يتبعه رؤساء الخدمات المساعدة.


أرز. 6. هيكل إدارة المنتج

تنتج بعض الشركات مجموعة واسعة من المنتجات أو الخدمات التي تلبي احتياجات العديد من مجموعات المستهلكين الكبيرة أو الأسواق. لكل مجموعة أو سوق احتياجات محددة جيدًا أو محددة. إذا أصبح عنصران أو أكثر من هذه العناصر مهمين بشكل خاص للمؤسسة ، فقد تستخدم بنية تنظيمية تتمحور حول العميل حيث يتم تجميع جميع أقسامها حول مجموعات معينة من العملاء.

أرز. 7. الهيكل التنظيمي يركز على المستهلك

يجد هذا النوع من الهيكل التنظيمي تطبيقًا في مجالات محددة نوعًا ما ، على سبيل المثال ، في مجال التعليم ، حيث ظهرت مؤخرًا ، إلى جانب برامج التعليم العام التقليدية ، أقسام خاصة لتعليم الكبار ، والتدريب المتقدم ، وما إلى ذلك. من الأمثلة على الاستخدام النشط للهيكل التنظيمي الموجه للمستهلكين البنوك التجارية. المجموعات الرئيسية من المستهلكين الذين يستخدمون خدماتهم هم العملاء الأفراد (الأفراد) ، وصناديق التقاعد ، والشركات الاستئمانية ، والمؤسسات المالية الدولية. الهياكل التنظيمية الموجهة نحو العملاء هي سمات مميزة لأشكال تجارة الجملة والتجزئة.

إذا كان نشاط المؤسسة يغطي مناطق جغرافية كبيرة ، خاصة على المستوى الدولي ، فقد يكون من المناسب تنظيم الهيكل وفقًا للمبدأ الإقليمي ، أي في موقع التقسيمات (الشكل 8). يسهل الهيكل الإقليمي حل المشكلات المتعلقة بالتشريعات المحلية والعادات واحتياجات المستهلك. يبسط هذا النهج اتصال المؤسسة بالعملاء ، وكذلك التواصل بين إداراتها.

أرز. 8. الهيكل التنظيمي الإقليمي

أحد الأمثلة المعروفة للهياكل التنظيمية الإقليمية هو أقسام المبيعات للمؤسسات الكبيرة. من بينها ، غالبًا ما يمكن للمرء أن يجد وحدات تغطي أنشطتها مناطق جغرافية كبيرة جدًا ، والتي بدورها مقسمة إلى وحدات أصغر ، مقسمة إلى كتل أصغر.

المميزات والعيوب

أنواع مختلفة من الهياكل التقسيمية لها نفس الهدف - لضمان استجابة أكثر فعالية للمؤسسة لعامل بيئي معين.

يجعل هيكل المنتج من السهل التعامل مع تطوير منتجات جديدة بناءً على المنافسة أو تحسين التكنولوجيا أو رضا العملاء. يسمح الهيكل الإقليمي بمزيد من الدراسة الفعالة للقوانين المحلية والأنظمة الاجتماعية والاقتصادية والأسواق حيث تتوسع مناطق السوق جغرافياً. أما بالنسبة للهيكل الموجه نحو المستهلك ، فإنه يجعل من الممكن أن تأخذ في الاعتبار احتياجات المستهلكين الذين تعتمد عليهم المؤسسة بشكل أكبر. وبالتالي ، يجب أن يعتمد اختيار الهيكل التقسيمي على أي من هذه العوامل هو الأكثر أهمية من حيث ضمان تنفيذ الخطط الإستراتيجية للمؤسسة وتحقيق أهدافها.

يسرع هيكل القسم بشكل كبير من رد فعل المؤسسة على التغييرات في البيئة الخارجية. نتيجة لتوسيع حدود الاستقلال التشغيلي والاقتصادي ، تعتبر الإدارات مراكز ربح ، تستخدم بنشاط الحرية الممنوحة لها لزيادة كفاءة العمل.

في الوقت نفسه ، أدت هياكل إدارة الأقسام إلى زيادة التسلسل الهرمي ، أي عمودي السيطرة. طالبوا بتشكيل مستويات إدارية وسيطة لتنسيق عمل الأقسام والمجموعات ، إلخ. أدى ازدواجية وظائف الإدارة على مختلف المستويات في النهاية إلى زيادة تكلفة صيانة الجهاز الإداري.

9. هياكل التحكم التكيفية

الميزات والتطبيقات

توفر الهياكل الإدارية التكيفية أو العضوية استجابة سريعة للمؤسسة للتغيرات في البيئة الخارجية ، وتساهم في إدخال تقنيات الإنتاج الجديدة. تركز هذه الهياكل على التنفيذ السريع للبرامج والمشاريع المعقدة ، ويمكن استخدامها في المؤسسات والجمعيات وعلى مستوى الصناعات والأسواق. عادة ، يتم تمييز نوعين من الهياكل التكيفية: المشروع والمصفوفة.

يتشكل هيكل المشروع عندما تقوم المنظمة بتطوير المشاريع ، والتي تُفهم على أنها أي عمليات لتغييرات هادفة في النظام ، على سبيل المثال ، تحديث الإنتاج ، وتطوير منتجات أو تقنيات جديدة ، وإنشاء مرافق ، وما إلى ذلك. تشمل إدارة المشروع تحديد أهدافها ، وتشكيل الهيكل ، وتخطيط وتنظيم تنفيذ العمل ، وتنسيق أعمال فناني الأداء.

أحد أشكال إدارة المشروع هو تشكيل وحدة خاصة - فريق مشروع يعمل بشكل مؤقت. وعادة ما يشمل المتخصصين الضروريين ، بما في ذلك أولئك الموجودين في الإدارة. يُمنح مدير المشروع ما يسمى بسلطة المشروع. من بينها ، مسؤولية تخطيط المشروع ، عن حالة الجدول الزمني وسير العمل ، لإنفاق الموارد المخصصة ، بما في ذلك الحوافز المالية للموظفين. في هذا الصدد ، تعلق أهمية كبيرة على قدرة المدير على تشكيل مفهوم إدارة المشروع ، وتوزيع المهام بين أعضاء الفريق ، وتحديد الأولويات والموارد بوضوح ، والتعامل البناء مع حل النزاعات. عند الانتهاء من المشروع ، يتفكك الهيكل ، وينتقل الموظفون إلى هيكل مشروع جديد أو يعودون إلى وظائفهم الدائمة (في حالة عقد العمل ، يغادرون). يتمتع مثل هذا الهيكل بمرونة كبيرة ، ولكن في ظل وجود العديد من البرامج أو المشاريع المستهدفة ، فإنه يؤدي إلى تجزئة الموارد ويعقد بشكل كبير صيانة وتطوير الإنتاج والإمكانات العلمية والتقنية للمنظمة ككل. في الوقت نفسه ، لا يُطلب من مدير المشروع فقط إدارة جميع مراحل دورة حياة المشروع ، ولكن أيضًا مراعاة مكان المشروع في شبكة مشاريع هذه المنظمة.

من أجل تسهيل مهام التنسيق في المنظمات ، يتم إنشاء هيئات إدارة الموظفين من مديري المشاريع أو ما يسمى بهياكل المصفوفة.

هيكل المصفوفة (الشكل 9) عبارة عن منظمة شبكية مبنية على مبدأ التبعية المزدوجة لفناني الأداء: من ناحية ، للرئيس المباشر للخدمة الوظيفية ، الذي يوفر الموظفين والمساعدة الفنية لمدير المشروع ، من ناحية أخرى اليد ، إلى مدير المشروع (البرنامج المستهدف) ، الذي يتمتع بالسلطة اللازمة لتنفيذ عملية الإدارة وفقًا للوقت والموارد والجودة المخطط لها. مع مثل هذه المنظمة ، يتفاعل مدير المشروع مع مجموعتين من المرؤوسين: مع الأعضاء الدائمين في فريق المشروع ومع الموظفين الآخرين في الإدارات الوظيفية الذين يقدمون تقاريره إليه مؤقتًا وفي مجموعة محدودة من القضايا. في الوقت نفسه ، يتم الحفاظ على خضوعهم للرؤساء المباشرين للأقسام الفرعية والإدارات والخدمات.

أرز. 9. هيكل تحكم المصفوفة

يمكن أن تتراوح سلطة مدير المشروع من السلطة الكاملة على جميع تفاصيل المشروع إلى السلطة الكتابية البسيطة. يتحكم مدير المشروع في عمل جميع الإدارات في هذا المشروع ، ويتحكم رؤساء الأقسام الوظيفية في عمل إدارتهم (وأقسامها) في جميع المشاريع.

بنية المصفوفة هي محاولة للاستفادة من كل من المبادئ الوظيفية والتصميمية لتنظيم منظمة ، وإذا أمكن ، تجنب عيوبها.

المميزات والعيوب

يتيح لك هيكل إدارة المصفوفة تحقيق مرونة معينة لا توجد أبدًا في الهياكل الوظيفية ، حيث يتم تعيين جميع الموظفين فيها في أقسام وظيفية معينة. في هياكل المصفوفة ، يمكنك إعادة تخصيص الموظفين بمرونة اعتمادًا على الاحتياجات المحددة لكل مشروع. يوفر تنظيم المصفوفة فرصة كبيرة لتنسيق العمل ، وهو ما يميز هياكل الأقسام. يتم تحقيق ذلك من خلال إنشاء منصب مدير المشروع ، والذي ينسق جميع الاتصالات بين المشاركين في المشروع العاملين في الإدارات الوظيفية المختلفة.

من بين أوجه القصور في منظمة المصفوفة ، عادة ما يتم التأكيد على تعقيد هيكلها وعدم فهمه في بعض الأحيان ؛ يقوض فرض القوى الرأسية والأفقية مبدأ الإدارة الفردية ، مما يؤدي غالبًا إلى الصراعات والصعوبات في اتخاذ القرارات. عند استخدام بنية المصفوفة ، هناك اعتماد أقوى للنجاح على العلاقات الشخصية بين الموظفين أكثر من الهياكل التقليدية.

على الرغم من كل هذه الصعوبات ، يتم استخدام منظمة المصفوفة في العديد من الصناعات ، خاصة في الصناعات كثيفة المعرفة (على سبيل المثال ، في إنتاج المعدات الإلكترونية) ، وكذلك في بعض المنظمات غير الصناعية.

10. مبادئ بناء الهيكل التنظيمي للإدارة

إن تعدد استخدامات محتوى الهياكل الإدارية يحدد مسبقًا تعدد المبادئ لتشكيلها. بادئ ذي بدء ، يجب أن يعكس الهيكل أهداف وغايات المنظمة ، وبالتالي ، يكون خاضعًا للإنتاج والتغيير جنبًا إلى جنب مع التغييرات التي تحدث فيه. يجب أن يعكس التقسيم الوظيفي للعمل ونطاق سلطة موظفي الإدارة ؛ يتم تحديد الأخيرة من خلال السياسات والإجراءات والقواعد والأوصاف الوظيفية ويتم توسيعها ، كقاعدة عامة ، نحو مستويات أعلى من الإدارة. كمثال ، يمكننا الاستشهاد بمخطط نموذجي لإدارة المؤسسة (الشكل 10).

إن صلاحيات القائد على أي مستوى محدودة ليس فقط بالعوامل الداخلية ، ولكن أيضًا بالعوامل البيئية ، ومستوى الثقافة والتوجهات القيمية للمجتمع ، والتقاليد والأعراف المعتمدة فيه. بمعنى آخر ، يجب أن يتوافق الهيكل الإداري مع البيئة الاجتماعية والثقافية ، وعندما يتم بناؤه ، من الضروري مراعاة الظروف التي يعمل فيها. في الممارسة العملية ، هذا يعني أن محاولات نسخ الهياكل الإدارية التي تعمل بنجاح في المنظمات الأخرى محكوم عليها بالفشل إذا كانت ظروف التشغيل مختلفة. ومن الأهمية بمكان أيضًا تطبيق مبدأ التوافق بين الوظائف والسلطات من جهة ، والمؤهلات ومستوى الثقافة من جهة أخرى.

يجب تقييم أي إعادة هيكلة للهيكل الإداري ، أولاً وقبل كل شيء ،

أرز. 10. رسم تخطيطي لهيكل جهاز إدارة المؤسسة

من حيث تحقيق أهدافها. في اقتصاد يتطور عادة (وليس أزمة) ، تهدف إعادة التنظيم في أغلب الأحيان إلى تحسين كفاءة المنظمة من خلال تحسين نظام الإدارة ، في حين أن العوامل الرئيسية للتحسين هي نمو إنتاجية العمل ، وتسريع التنمية التقنية ، والتعاون في صنع وتنفيذ قرارات الإدارة ، الخ د. خلال فترة الأزمة ، تهدف التغييرات في الهياكل الإدارية إلى تهيئة الظروف لبقاء المنظمة من خلال استخدام أكثر عقلانية للموارد ، وخفض التكاليف والتكيف الأكثر مرونة مع متطلبات البيئة الخارجية.

بشكل عام ، يجب أن يفي الهيكل التنظيمي العقلاني لإدارة المؤسسة بالمتطلبات التالية:

أن تكون وظيفيًا ، وتضمن الموثوقية وتدير على جميع المستويات ؛

كن جاهزًا للعمل ومواكبة التقدم في عملية الإنتاج ؛

أن يكون لديهم حد أدنى من مستويات الإدارة والاتصالات العقلانية بين الهيئات الإدارية ؛

لتكون اقتصادية ، لتقليل تكاليف أداء الوظائف الإدارية.

يُفهم هيكل إنتاج المؤسسة على أنه تكوين وحجم أقسامها الداخلية (متاجر ، أقسام ، خدمات).

يُفهم هيكل الإنتاج الخاص بالجمعية على أنه التكوين والحجم والنسبة والعلاقات المتبادلة لوحدات الإنتاج التي تشكلها.

العناصر الرئيسية لهيكل إنتاج المؤسسة هي الوظائف والمواقع وورش العمل.

مكان العمل عبارة عن رابط غير قابل للتجزئة تنظيميًا في عملية الإنتاج ، يخدمه عامل واحد أو أكثر ، ومصمم لأداء عملية إنتاج محددة ، ومجهز بالمعدات المناسبة والوسائل التنظيمية والتقنية.

يمكن أن يكون مكان العمل:

بسيط: عامل واحد - مكان عمل واحد

متعدد الآلات: عامل واحد - مجموعة آلات

جماعي: مجموعة عمال - يخدمون وحدة واحدة.

الموقع عبارة عن وحدة إنتاج تجمع بين عدد من الوظائف مجمعة وفقًا لخصائص معينة ، وتنفذ جزءًا من عملية الإنتاج الإجمالية لتصنيع المنتجات.

ورشة العمل عبارة عن قسم فرعي تنظيمي منفصل للمؤسسة ، يتكون من عدد من الأقسام ، يؤدي وظائف إنتاج محدودة معينة.

الورشة هي الوحدة الهيكلية الرئيسية في معظم المؤسسات الصناعية.

تم بناء جزء من المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم وفقًا لهيكل غير ورشة عمل (مقسم مباشرة إلى مواقع إنتاج)

يتم تقسيم جميع ورش العمل في المؤسسة إلى ورش الإنتاج الرئيسية وورش العمل المساعدة ومرافق الخدمة.

تشمل ورش العمل المساعدة تلك التي تساهم في إنتاج المنتجات الرئيسية ، وتهيئة الظروف للتشغيل العادي للورش الرئيسية: فهي تزودها بالأدوات والتركيبات ، وتوفر قطع الغيار لإصلاح المعدات وإجراء الإصلاحات المجدولة ، وتوفر موارد الطاقة. أهم ورش العمل هذه هي الأدوات ، الإصلاح الميكانيكي ، إصلاح الطاقة ، الإصلاح والبناء ، النموذج ، القوالب ، إلخ. يعتمد عدد الورش المساعدة وحجمها على حجم الإنتاج وتكوين ورش العمل الرئيسية.

المحلات الثانوية هي تلك التي تصنع فيها المنتجات من نفايات الإنتاج الرئيسي والمساعد أو يتم تنفيذ استرداد المواد المساعدة المستخدمة لاحتياجات الإنتاج ، على سبيل المثال ، متجر لإنتاج السلع الاستهلاكية ، متجر لبيع تجديد صب الرمل والزيوت ومواد التنظيف.

تقوم الورش المساعدة بإعداد المواد الأساسية للورش الرئيسية ، وكذلك حاويات الإنتاج لتغليف المنتج.

تشمل المرافق الخدمية للأغراض الصناعية ما يلي:

التخزين ، بما في ذلك مستودعات ومخازن المصانع المختلفة ؛

مرافق النقل ، والتي تشمل مستودعًا ومرآبًا وورش إصلاح ووسائل النقل والمناولة اللازمة ؛

المرافق الصحية والتقنية ، التي تجمع بين أجهزة الإمداد بالمياه والصرف الصحي والتهوية والتدفئة ؛

معمل المصنع المركزي ، الذي يتكون من مختبرات ميكانيكية ، ميتالوجرافية ، كيميائية ، مقياس حرارة ، أشعة إكس ، إلخ.

جميعهم يقومون بأعمال صيانة المحلات التجارية الرئيسية والفرعية والجانبية.

جنبا إلى جنب مع الإنتاج تميز الهيكل العام للمؤسسة. تشمل الأخيرة ، بالإضافة إلى محلات الإنتاج والمرافق الخدمية ، مختلف خدمات المصانع العامة ، فضلاً عن المرافق المرتبطة بعمال الخدمة (العيادات الشاملة ، الإسكان والخدمات المجتمعية ، المقاصف ، المزارع الفرعية).

العوامل الرئيسية التي تؤثر على تشكيل هيكل الإنتاج للمؤسسة:

طبيعة المنتج وطرق تصنيعه.

تخصص المؤسسة وتعاونها مع المؤسسات الأخرى ؛

مقياس الإنتاج ، الذي تحدده الأبعاد الكمية للإنتاج وكثافة العمالة ؛

قابلية إدارة كائنات هيكل الإنتاج ، مما يعني ضرورة مراعاة حجم الوحدات وعددها من وجهة نظر فعالية إدارتها.

الأنواع التنظيمية لبناء الهيكل الإنتاجي للمشروع.

يجب أن يكون هيكل الإنتاج:

أولاً ، المرونة والديناميكية وتتوافق باستمرار مع الأهداف الخاصة المتغيرة للمؤسسة ؛

ثانيًا ، التكيف بسرعة مع التغيرات غير المتوقعة في الظروف الخارجية ؛

ثالثًا ، امتلاك القدرة على التنظيم الذاتي الفعال لوحدات الإنتاج كمهام تواجه تغيير المؤسسة.

اعتمادًا على شكل التخصص ، يتم تنظيم وحدات الإنتاج في المؤسسة وفقًا للأنواع التالية من هيكل الإنتاج: التكنولوجي والموضوع والمختلط (الموضوع التكنولوجي).

يتميز كل نوع من أنواع هياكل الإنتاج بالميزات التالية:

طبيعة بناء الورش والأقسام أي تخصصها.

طبيعة موقع المعدات (حسب المجموعات ، في سياق العملية التكنولوجية) ؛

طبيعة تدفقات حركة المرور ونوع الإنتاج الصغير النطاق مع مجموعة كبيرة من الأجزاء.

النوع الأول من بناء هيكل الإنتاج هو تقني.

يعتمد إنشاء ورش العمل لهذه المؤسسات على المبدأ التكنولوجي ، عندما تقوم ورش العمل بمجموعة معقدة من العمليات التكنولوجية المتجانسة لتصنيع أو معالجة مجموعة متنوعة من الأجزاء لجميع منتجات المصنع.

يحدد الهيكل التكنولوجي مسبقًا عزلة تكنولوجية واضحة. وبالتالي ، لا توجد المعدات في سياق العملية التكنولوجية ، ولكن في مجموعات. على سبيل المثال ، في شركات النسيج ، يتم تنظيم ورش عمل للغزل والنسيج والتشطيب ؛ على المعادن - أفران الصهر ، صهر الفولاذ ، المتداول. يتم عمل أقسام داخل الورش وفق مبدأ التجانس التكنولوجي. مع مثل هذا الهيكل ، تقوم ورش العمل والأقسام بإجراء عمليات معينة على المعدات الموجودة في مجموعات من نفس النوع.

يبسط هذا النوع من هيكل الإنتاج إدارة ورشة العمل أو الموقع: يمكن لرئيس العمال المسؤول عن مجموعة من الآلات المتجانسة دراستها بشكل شامل ؛ إذا كان هناك حمل زائد على آلة واحدة ، فيمكن نقل العمل إلى أي آلة مجانية. يتيح الهيكل التكنولوجي إمكانية المناورة في تنسيب الأشخاص ، ويسهل إعادة هيكلة الإنتاج من نطاق منتج إلى آخر ، وهو أمر مهم بشكل خاص في اقتصاد السوق. ولكن ، على الرغم من ذلك ، يعتبر هذا النوع من هيكل الإنتاج الأكثر فاعلية ، والذي يرتبط بحتمية التغيير المتكرر للمعدات ، حيث تتم معالجة أنواع مختلفة من المنتجات على كل منها ، مما يحد من إمكانية استخدام الآلات والأدوات الخاصة ، الأجهزة.

يؤدي هذا إلى وضع الأجزاء في انتظار معالجتها ، وإطالة دورة الإنتاج ، وتقليل إنتاجية رأس المال ، ومعدل استخدام المعدات بمرور الوقت ، وإنتاجية العمالة. بالإضافة إلى ذلك ، مع هيكل الإنتاج التكنولوجي ، لا توجد مسؤولية عن جودة المنتج النهائي ، حيث أن كل ورشة عمل ، قسم يؤدي جزءًا من العملية التكنولوجية. النقل ، تدفق البضائع العداد آخذ في الازدياد ، حيث لا يتم وضع المعدات في سياق العملية التكنولوجية.

على الرغم من عدم كفاءة مثل هذا البناء لهيكل الإنتاج ، إلا أن استخدامه أمر حتمي في موقف واحد. عيوب هذا النوع هي أن إدارة المتجر مسؤولة فقط عن جزء معين من عملية الإنتاج ، وليست مسؤولة عن جودة الجزء ، التجميع ، المنتج ككل. من الصعب ترتيب المعدات على طول العملية التكنولوجية ، لأن في ورشة إنتاج مجموعة متنوعة من المنتجات. يزيد التخصص التكنولوجي للورش من مدة دورة الإنتاج. يعد تنظيم ورش العمل الرئيسية على أساس تكنولوجي أمرًا نموذجيًا لمؤسسات الإنتاج الفردي والصغير ، وتنتج مجموعة متنوعة وغير مستقرة من المنتجات.

يخضع النوع الثاني من بناء هيكل الإنتاج للمؤسسة.

يعتمد إنشاء ورش العمل لهذه المؤسسات على ميزة موضوعية ، عندما تتخصص ورش العمل في تصنيع مجموعة محدودة معينة من المنتجات ، مع تطبيق العمليات والعمليات الأكثر تنوعًا من الناحية التكنولوجية ، باستخدام مجموعة متنوعة من المعدات.

نوع موضوع بناء هيكل الإنتاج للمؤسسة هو الأكثر تقدمًا. يسمح لك التخصص في الموضوع بتنظيم المجالات المغلقة في الإنتاج الضخم وخطوط الإنتاج في الإنتاج الضخم.

نوع موضوع هيكل الإنتاج هو الأكثر تقدمية. لكن استخدامه في شكله النقي ممكن فقط في الإنتاج الضخم وعلى نطاق واسع. جميع ورش العمل والأقسام متخصصة وفقًا لمبدأ الموضوع ، مما يجعل من الممكن ترتيب المعدات في سياق العملية التكنولوجية ، لاستخدام الآلات والأدوات والطوابع والتركيبات عالية الأداء. ولكن ، أولاً وقبل كل شيء ، يتم ترتيب المعدات في ورش العمل ، باستخدام مبدأ الموضوع ، بترتيب التنفيذ المتسلسل للعمليات التكنولوجية.

إنه غير متجانس هنا وهو مخصص لتصنيع الأجزاء الفردية أو مكونات المنتجات. تنقسم ورش العمل إلى مجالات موضوعية منفصلة ، على سبيل المثال ، مناطق تصنيع أعمدة التروس والمكابس. يتم تثبيت المعدات بطريقة تضمن الحركة المستقيمة للأجزاء المتصلة بالموقع. تتم معالجة الأجزاء على دفعات ، ولا يتم تنسيق وقت التشغيل على الأجهزة الفردية مع وقت التشغيل في الأجهزة الأخرى. يتم تخزين الأجزاء في الآلات أثناء التشغيل ثم يتم نقلها كمجموعة كاملة. تسعى المجالات الموضوعية إلى تنفيذ دورة كاملة (مغلقة) لإنتاج المنتجات ، إن أمكن. تسمى هذه الأقسام (ورش العمل) موضوع مغلق.

كقاعدة عامة ، فهي مجهزة بكل المعدات المعقدة اللازمة لتصنيع المنتجات. يتم تحقيق دورة الإنتاج المغلقة من خلال الجمع بين العمليات التكنولوجية المختلفة في نفس الورشة. لمجموعة متنوعة من الأسباب هذا ليس ممكنا دائما. في الهندسة الميكانيكية ، غالبًا في متجر واحد للموضوع ، يتم الجمع بين مرحلتي المعالجة والتجميع لعملية الإنتاج. يؤدي التقدم العلمي والتكنولوجي ، الذي يتجلى في استخدام تقنيات توفير الموارد الجديدة والميكنة المتكاملة وأتمتة الإنتاج ، إلى التقارب الإقليمي للمراحل الفردية لعملية الإنتاج ورفض عزلها في ورش عمل منفصلة.

عند تنظيم ورش العمل والأقسام وفقًا لمبدأ الموضوع ، يتم تهيئة الظروف المواتية لتطبيق الأساليب المتقدمة لتنظيم الإنتاج والعمل. يقلل ترتيب المعدات في سياق العمليات التكنولوجية بشكل كبير من مسار حركة قطع العمل والوقت الذي يقضيه في نقلها.

تنشأ متطلبات مسبقة مواتية لتنظيم الإنتاج والخطوط الآلية ، ويتم استخدام المعدات بشكل كامل ، ويتخصص العمال في أداء نطاق ضيق من العمليات ، مما يؤدي إلى زيادة مؤهلاتهم ، وتحسين تنظيم العمل ، وزيادة المسؤولية عن جودة المنتجات المصنعة . في الوقت نفسه ، يكون السيد مسؤولاً مسؤولية كاملة عن دورة الإنتاج الكاملة للمنتج. كل هذا يؤدي إلى زيادة إنتاجية العمل وانخفاض تكلفة الإنتاج. تشمل العيوب المتأصلة في المتاجر والمواقع الخاضعة التحميل غير الكامل للمعدات في العمليات الفردية بسبب قلة العمل.

مع زيادة حجم الإنتاج ، يتعمق التخصص التكنولوجي ، مع مراعاة أبعاد المعدات أو المنتجات أو المعدن المستخدم أو الميزات الأخرى. في الهندسة الميكانيكية ، أصبح نوع البناء الموضوعي ، أو المختلط ، هيكل إنتاج المؤسسة واسع الانتشار. يعتمد إنشاء ورش العمل لهذه المؤسسات على مبدأ الموضوع التكنولوجي ، عندما يكون للورش المتخصصة تقنيًا في نفس الوقت نطاق محدود من ترتيب الموضوعات. لذلك ، في مصانع الأدوات الآلية ، يمكن أن تتخصص ورش الآلات كمحلات للأجزاء الكبيرة والمتوسطة والصغيرة ، ومحلات المسابك مثل المتاجر الرمادية ، ومحلات الحديد المرن ، ومحلات صب الفولاذ أو غير الحديدية.

يتميز الهيكل المختلط بوجود ورش العمل الرئيسية في نفس المؤسسة ، والتي يتم تنظيمها وفقًا للموضوع ووفقًا للمبدأ التكنولوجي. عادة ما يتم تنظيم ورش عمل المشتريات وفقًا للمبدأ التكنولوجي. هذا يرجع إلى حقيقة أن ورش المشتريات بها معدات قوية تنتج فراغات لأي نوع من المنتجات ، وإلا فسيتم تحميلها بشكل أقل.

يتم إنشاء ورش المعالجة والتجميع وفقًا للموضوع أو المبدأ المختلط ، اعتمادًا على الطابع الشامل للمنتجات. هذا النوع من هيكل الإنتاج قابل للتطبيق عمليا في أي نوع من الإنتاج. إنه أكثر شيوعًا ويستخدم في معظم مؤسسات بناء الآلات والصناعات الخفيفة (الأحذية والملابس) والأثاث وبعض الصناعات الأخرى. تتوافق مزايا وعيوب نوع هيكل الإنتاج قيد الدراسة مع مبدأ بناء كل ورشة عمل: موضوع أو تكنولوجي.

عند اختيار نوع التنظيم لهيكل الإنتاج ، يجب أن نتذكر أنه تم تحديده مسبقًا بواسطة شروط الإنتاج. أهمها هنا ، أولاً وقبل كل شيء ، نوع الإنتاج (الشامل ، التسلسلي ، الفردي) ، تخصص المؤسسة (الموضوع ، التكنولوجي أو الموضوع التكنولوجي) ، طبيعة ومجموعة المنتجات.

مع النهج التقليدي لتحديد هيكل وتنظيم عمل المتاجر ، يتم تقسيم الحجم الإجمالي للعمل إلى عمليات منفصلة لتصنيع الأجزاء أو تجميع المنتجات. تركزت هذه الأعمال على أقسام مبنية وفق مبدأ تكنولوجي.

يتكون مخطط الكتلة لتنظيم عملية الإنتاج من حقيقة أنه إذا تم تشكيل أقسام من آلات لها نفس الغرض التكنولوجي ، فعند ذلك مع مثل هذا الهيكل ، تنشأ العديد من الاتصالات المباشرة والتغذية المرتدة بين الأقسام المتخصصة تقنيًا لتصنيع العديد من الأجزاء.

عند استخدام بنية الموضوع المغلق في المحل ، توجد أقسام مبنية وفقًا لمبدأ التخصص التفصيلي عند تقاطع الروابط الخارجية والداخلية. هنا ، تتكون الأهداف النهائية لنظام الإنتاج من أهداف الأقسام المنفصلة التي تنتج الأجزاء النهائية.

يؤدي توجيه المواقع إلى النتيجة النهائية إلى تقليل روابط الإنتاج ، وتبسيط إجراءات التخطيط وإدارة تقدم العمل. تسمى طريقة تنظيم الإنتاج هذه بهدف البرنامج.

يكمن جوهر نهج هدف البرنامج في تشكيل الأهداف وإنجازاتها بمساعدة البرامج والموارد الخاصة.

توفر طريقة هدف البرنامج مثل هذا البناء التنظيمي لأنظمة التخطيط والإدارة لورش العمل والأقسام ، والتي تكون مصحوبة بما يلي:

التخصص المستهدف (التفصيلي أو الموضوع) للأقسام ، يتم تنفيذه بمساعدة التصميم والمصنف التكنولوجي للأجزاء ، مع مراعاة كثافة اليد العاملة النسبية عند تشكيل حمل كل قسم ؛

توحيد وتصنيف المسارات أو العمليات التكنولوجية بسبب التركيز في كل وحدة من هذه الأجزاء أو المنتجات المتجانسة التي من شأنها أن تضمن الحركة أحادية الاتجاه لحركتها في عملية الإنتاج ؛

إعادة هيكلة الهيكل الإنتاجي للأقسام والمحلات التجارية حسب تخصصها المستهدف وفق المسار التنظيمي والتكنولوجي الأمثل لتصنيع الأجزاء المخصصة لكل قسم.

يعتمد تكوين مواقع الإنتاج في الورشة على تصنيف الأصناف المصنعة في الورشة وتخصيصها لمجموعات معينة من الوظائف. في الوقت نفسه ، يتم تجميع الأجزاء أو المنتجات وفقًا للتصميم والميزات التكنولوجية ، مع مراعاة المعلمة التي تميز مقياس القرب من مجموعات التصميم والتكنولوجيا من الأجزاء.

يتم التعبير عن معيار الكفاءة الاقتصادية ومدى ملاءمة اختيار نوع أو آخر من هيكل الإنتاج في نظام من المؤشرات الفنية والاقتصادية.

تشمل هذه المؤشرات:

تكوين ورش الإنتاج ومزارع الخدمات وتخصصها ؛

أحجام ورش الإنتاج ومزارع الخدمات من حيث عدد تعادلات القوة الشرائية ؛

قدرة المعدات ، تكلفة الأصول الثابتة ؛

حصة أنواع مختلفة من التخصص من المحلات التجارية والأقسام (الموضوع ، التكنولوجي ، الموضوع التكنولوجي) ؛

النسبة بين الوحدات الرئيسية والإضافية والخدمية من حيث كمية المعدات والمساحة المشغولة في كل منها ؛

إنتاجية العمل وكثافة العمالة في الإنتاج ؛

مدة دورة الإنتاج لتصنيع الأنواع الرئيسية من المنتجات ؛

تكلفة الأنواع الرئيسية من المنتجات ؛

طول طرق النقل

معدل دوران البضائع للمؤسسة عام وعن طريق وسائل النقل ؛

عدد من المؤشرات الأخرى التي تأخذ بعين الاعتبار خصوصيات الصناعة.

مقدمة

3.1 تقييم الاحتمالات الممكنة لتحسين الهيكل

خاتمة

إن التقييم النوعي لتطور أي مؤسسة فيما يتعلق بالبيئة الاقتصادية من أجل تحديد علامات الأداء المستدام يوفر وجود عناصر في هيكل المؤسسة تتغير "بالصدفة". يجمع الهيكل الإداري والاقتصادي للمؤسسة بين هذه العناصر لغرض تنظيمها النظامي ، ولكن في الوقت نفسه ، لا يمكن حساب عنصر واحد بدرجة عالية من الدقة. لذلك ، فإن هذه المؤسسة غير مستقرة وتخضع لتغييرات عشوائية في البيئة الخارجية. في النهاية ، يحدد هذا التغيير في الهيكل الإداري والاقتصادي للمشروع. إن الجاذبية المستمرة لمديري الشركة للعوامل البيئية تجعل من الممكن تغيير هيكل الإدارة في الوقت المناسب من أجل المساهمة في استقرار المؤسسة واستجابتها المرنة لتقلبات السوق في بيئة السوق. هذا هو السبب في أن تنظيم إدارة الإنتاج يجب اعتباره نظامًا للعمل يوجه تطوير المؤسسة.

الشرط الضروري للتشغيل الناجح للمؤسسة هو البناء الرشيد لإنتاجها وهيكلها التنظيمي. يُفهم الهيكل على أنه مجموعة منظمة من العناصر المترابطة التي تتمتع بعلاقات مستقرة مع بعضها البعض ، مما يضمن عملها وتطورها ككل. من أجل الإنتاج الناجح ، من الضروري بناء عملية الإنتاج في الفضاء بشكل عقلاني. يتم ذلك عن طريق تحديد هيكل الإنتاج الأكثر كفاءة بناءً على خصائص المؤسسة.

هيكل الإنتاج للمؤسسة ديناميكي. مع تحسين التكنولوجيا وتكنولوجيا الإنتاج والإدارة وتنظيم الإنتاج والعمل ، يتم أيضًا تحسين هيكل الإنتاج. إن تحسين هيكل الإنتاج يخلق ظروفًا لتكثيف الإنتاج ، والاستخدام الفعال للعمالة والموارد المادية والمالية ، وتحسين جودة المنتج.

يحدد هيكل الإنتاج الذي تم إنشاؤه بشكل صحيح وتحسينه مسبقًا التزامه الأكبر بتنظيم الإنتاج ، مما يضمن التناسب بين جميع ورش العمل والخدمات الخاصة بالمؤسسة ، والتي بدورها لها تأثير إيجابي على تحسين المؤشرات الفنية والاقتصادية: مستوى التخصص والتعاون ، استمرارية عملية الإنتاج ، وإيقاع الإنتاج ، ونمو إنتاجية العمل ، وتحسين الجودة ، وحجم العمل الجاري ورأس المال العامل العادي ، ونسبة عدد الموظفين الإداريين والإنتاج ، والاستخدام الأنسب للعمالة والموارد المادية والمالية.

ما سبق يؤكد أهمية الموضوع المختار للعمل.

الغرض من عمل الدورة هو تحسين الهيكل العام والإنتاج للمؤسسة.

لتحقيق الهدف يتم حل المهام التالية في العمل:

يتم النظر في مفاهيم الهيكل "العام" و "الإنتاج" للمؤسسة وأوجه الشبه والاختلاف بينهما ؛

يتم دراسة أنواع هيكل الإنتاج للمؤسسات ؛

يجري التحقيق في الهيكل التنظيمي للإدارة ؛

يتم إجراء تحليل الهيكل العام والإنتاج للمؤسسة.

موضوع الدراسة هو شركة المساهمة المفتوحة "Trust of Large-Panel Housing Construction" (OJSC "Trust KPD").

أساس العمل هو إعداد التقارير المالية والإدارية لشركة KPD OJSC.

فترة البحث من 2005 إلى 9 أشهر من 2006.

يتكون عمل الدورة من مقدمة وثلاثة فصول من الجزء الرئيسي للعمل وخاتمة وقائمة بالمراجع والتطبيقات.

تتكون القاعدة النظرية والمنهجية من النصوص القانونية للاتحاد الروسي ، ووزارة المالية في الاتحاد الروسي ، والكتب المدرسية والوسائل التعليمية ، والأوراق العلمية ، والمنشورات.

1. مفاهيم الهيكل "العام" و "الإنتاج" للمؤسسة ، وأنواع هيكل الإنتاج

1.1 هيكل الإنتاج للمشروع

هيكل المؤسسة هو هيكلها الداخلي ، الذي يميز تكوين الإدارات ونظام الاتصال والتبعية والتفاعل فيما بينها. هناك مفاهيم الإنتاج وهياكل الإدارة العامة والتنظيمية.

مجموع وحدات الإنتاج (المحلات التجارية والمواقع ومرافق الخدمات والخدمات) المشاركة بشكل مباشر أو غير مباشر في عملية الإنتاج ، ويحدد عددها وتكوينها هيكل إنتاج المؤسسة.

تشمل العوامل التي تؤثر على هيكل الإنتاج للمؤسسة طبيعة المنتج وتكنولوجيا تصنيعه ، وحجم الإنتاج ، ودرجة التخصص وتعاونه مع المؤسسات الأخرى ، وكذلك درجة التخصص في الإنتاج داخل مشروع - مغامرة.

اعتمادًا على التقسيم الفرعي الذي يمثل وحدة الإنتاج الهيكلي الرئيسية للمؤسسة ، هناك متجر ، بلا متجر ، بدن ، هيكل إنتاج مدمج.

ورشة العمل عبارة عن رابط معزول تقنيًا وإداريًا لمؤسسة يتم فيه تصنيع منتج معين بالكامل أو تنفيذ مرحلة نهائية معينة من تطوير المنتج.

حسب طبيعة النشاط ، تنقسم ورش العمل إلى:

المنتجات الرئيسية التي تنتج المنتجات التي تحدد الغرض الرئيسي للمؤسسة ؛

مساعدة (طاقة ، إصلاح ، أداة ، إلخ) ، تضمن التشغيل المتواصل والفعال للورش الرئيسية ؛

ورش العمل والمزارع الخدمية التي تقوم بعمليات نقل وتخزين المواد والموارد التقنية والمنتجات النهائية ؛

الورش الجانبية التي تصنع المنتجات من مخلفات الإنتاج الرئيسي أو تستغلها.

ورش عمل تجريبية (بحثية) تشارك في إعداد واختبار المنتجات الجديدة ، وتطوير تقنيات جديدة.

تنقسم المحلات التجارية الرئيسية إلى مشتريات (متخصصة في إنتاج الفراغات) ، ومعالجة (تصنيع الآلات ، وأعمال النجارة ، والحرارة ، وما إلى ذلك) والتجميع (التجميع النهائي والتجميع النهائي للمنتجات من الأجزاء والتجمعات المصنعة في مؤسسات أخرى).

هناك ثلاثة أنواع من هيكل الإنتاج للمؤسسة: الموضوع والتكنولوجي والمختلط (الموضوع التكنولوجي).

علامة هيكل الموضوع هي تخصص ورش العمل في تصنيع منتج معين أو مجموعة من المنتجات المماثلة ، والتركيبات ، والأجزاء (محلات لتصنيع المحركات ، والمحاور الخلفية ، والهيئات ، وعلب التروس في مصنع السيارات).

علامة على الهيكل التكنولوجي هي تخصص ورش عمل المؤسسة في أداء جزء معين من العملية التكنولوجية أو مرحلة منفصلة من عملية الإنتاج. على سبيل المثال ، وجود ورش للمسبك والتزوير والختم والميكانيكية والتجميع في مصنع لبناء الآلات.

من الناحية العملية ، غالبًا ما يكون هناك هيكل إنتاج مختلط يكون فيه جزء من ورش العمل متخصصًا تقنيًا والباقي متخصص.

في المؤسسات ذات عملية الإنتاج البسيطة ، يتم استخدام هيكل إنتاج بدون ورشة ، يكون أساس إنشائه هو موقع الإنتاج - مجموعة من أماكن العمل المنفصلة جغرافيًا حيث يتم تنفيذ عمل متجانس تقنيًا أو يتم تصنيع نفس النوع من المنتجات.

مع هيكل إنتاج البدن ، فإن وحدة الإنتاج الرئيسية لمؤسسة كبيرة هي بدن ، والذي يجمع بين العديد من ورش العمل من نفس النوع.

في الشركات ذات عمليات الإنتاج متعددة المراحل والمعالجة المعقدة للمواد الخام (الصناعات المعدنية والكيميائية والنسيجية) ، يتم استخدام هيكل إنتاج مشترك. يعتمد على التقسيمات الفرعية التي تصنع الجزء المكتمل تقنيًا من المنتج النهائي (الحديد الزهر والصلب والمنتجات المدرفلة).

الهيكل العام للمؤسسة هو مجموع جميع أقسام الإنتاج وغير الإنتاج (خدمة الموظفين وعائلاتهم) وأقسام الإدارة في المؤسسة.

يظهر الهيكل العام النموذجي للمؤسسة الصناعية في الشكل 1.

رسم بياني 1. مخطط هيكل الإنتاج للمشروع

هيكل الإنتاج للمؤسسة هو مجموعة من وحدات الإنتاج الخاصة بالمؤسسة (ورش العمل ، الخدمات) المدرجة في تكوينها وأشكال العلاقات بينهما. يعتمد هيكل الإنتاج على نوع المنتجات ونطاقها ونوع الإنتاج وأشكال تخصصه ، على خصائص العمليات التكنولوجية. علاوة على ذلك ، فإن الأخير هو العامل الأكثر أهمية في تحديد هيكل إنتاج المؤسسة.

1.2 أنواع هيكل الإنتاج

هيكل الإنتاج الهرمي النموذجي لمؤسسة خدمة المستهلك هو كما يلي:

> جمعية الإنتاج.

> مؤسسة التصنيع ؛

> متجر ، ورشة عمل ؛

> موقع الإنتاج ؛

> منطقة عمل اللواء.

> مكان العمل.

أقسام الإنتاج للمؤسسة هي ورش عمل وأقسام ومرافق وخدمات خدمات (تشارك بشكل مباشر أو غير مباشر في عملية الإنتاج) ، وتشكل الروابط فيما بينها مجتمعة هيكل إنتاجها. إنه يحدد مسبقًا مستوى إنتاجية العمل ، وتكاليف الإنتاج ، وكفاءة استغلال الموارد الطبيعية والتكنولوجيا في ظل الظروف الفنية والاقتصادية والجغرافية المحددة لإنتاج المواد.

تشمل وحدات الإنتاج ورش العمل والأقسام والمختبرات التي يتم فيها تصنيع المنتجات الرئيسية (المصنعة من قبل المؤسسة) والمكونات (المشتراة من الخارج) والمواد والمنتجات شبه المصنعة وقطع الغيار الخاصة بصيانة المعدات وإصلاحها أثناء التشغيل ، وتخضع لفحوصات الرقابة ، ويتم اختبارها ؛ يتم إنتاج أنواع مختلفة من الطاقة للأغراض الفنية ، إلخ.

تشمل الأقسام الفرعية التي تخدم العمال أقسام الإسكان والمجتمعات المحلية ، وخدماتها ، والمقاصف ، والمقاصف ، ورياض الأطفال ودور الحضانة ، والمصحات ، ودور الضيافة ، والاستراحات ، والوحدات الطبية ، وأقسام التدريب الفني ، والمؤسسات التعليمية المعنية بتحسين مهارات الإنتاج ، والمستوى الثقافي للعمال ، المديرين والمهنيين والموظفين.

تعتبر وحدة الإنتاج الهيكلية الرئيسية للمؤسسة (باستثناء المؤسسات التي لديها هيكل إدارة خارج المتجر) عبارة عن ورشة عمل - رابط منفصل إداريًا يؤدي جزءًا معينًا من عملية الإنتاج (مرحلة الإنتاج).

ورش العمل هي أقسام فرعية كاملة ؛ يقومون بتنفيذ أنشطتهم وفقًا لمبادئ محاسبة التكاليف. تنقسم المتاجر ، كقاعدة عامة ، إلى أربع مجموعات: رئيسية ، ومساعدة ، ومساعدة ، وثانوية.

في ورش العمل الرئيسية ، يتم تنفيذ العمليات لتصنيع المنتجات المعدة للبيع. في المحلات (التقسيمات الفرعية) للإنتاج الرئيسي ، يتم تحويل كائنات العمل إلى منتجات تامة الصنع.

توفر ورش العمل المساعدة (الأقسام الفرعية) شروطًا لتشغيل الإنتاج الرئيسي (الأدوات ، والطاقة ، وإصلاح المعدات) ، وتوفر الخدمات لاحتياجات ورش العمل الرئيسية: إجراء إصلاحات المعدات والمباني ، وتزويد الكهرباء ، إلخ.

تنتج الورش المساعدة منتجات تلبي احتياجات الورش الرئيسية. يمكن شراء أشياء العمل المنتجة في ورش العمل هذه من مؤسسات أخرى متخصصة في تصنيع منتجات مماثلة.

الورش الجانبية هي ورش تصنع المنتجات من نفايات الإنتاج الرئيسي ؛ غالبًا ما يشار إليها باسم متاجر السلع الاستهلاكية.

على أساس هيكل الإنتاج ، يتم تطوير خطة عامة للمؤسسة ، أي الترتيب المكاني لجميع ورش العمل والخدمات ، وكذلك الطرق والاتصالات على أراضي المصنع. في هذه الحالة ، يجب ضمان التدفق المباشر لتدفقات المواد. يجب أن تكون المحلات التجارية موجودة في تسلسل عملية الإنتاج.

الورشة هي وحدة الإنتاج الإنشائي الرئيسية للمؤسسة ، معزولة إداريًا ومتخصصة في إنتاج جزء أو منتج معين أو في أداء أغراض عمل متجانسة أو متطابقة تقنيًا. تنقسم ورش العمل إلى أقسام ، وهي مجموعة وظائف موحدة وفق خصائص معينة.

يعتمد التخصص التكنولوجي على وحدة العمليات التكنولوجية التطبيقية. في الوقت نفسه ، يتم ضمان تحميل كبير للمعدات ، ولكن التخطيط التشغيلي والإنتاجي يصبح أكثر صعوبة ، ويتم إطالة دورة الإنتاج بسبب زيادة عمليات النقل. يستخدم التخصص التكنولوجي بشكل رئيسي في الإنتاج الفردي والصغير.

يعتمد تخصص الموضوع على تركيز أنشطة المحلات (الأقسام) على إنتاج منتجات متجانسة. يتيح لك ذلك تركيز إنتاج جزء أو منتج داخل ورشة عمل (قسم) ، مما يخلق المتطلبات الأساسية لتنظيم إنتاج التدفق المباشر ، ويبسط التخطيط والمحاسبة ، ويقصر دورة الإنتاج. التخصص الموضوع هو نموذجي للإنتاج الضخم والواسع النطاق.

إذا تم تنفيذ دورة كاملة لتصنيع جزء أو منتج داخل ورشة عمل أو موقع ، فإن هذه الوحدة تسمى الموضوع مغلق.

تتمتع ورش العمل (الأقسام) المنظمة وفقًا لمبدأ التخصص الموضوع مغلقًا بمزايا اقتصادية كبيرة ، حيث يقلل ذلك من مدة دورة الإنتاج نتيجة الإلغاء الكامل أو الجزئي للحركات القادمة أو العائدة ، ويقلل من ضياع الوقت للمعدات التحول ، ويبسط نظام التخطيط والإدارة التشغيلية لمسار الإنتاج.

لا يمكن تحقيق الحد الأقصى من كفاءة الإنتاج إلا إذا كان هيكل المؤسسة متسقًا تمامًا مع بعضها البعض. للقيام بذلك ، من الضروري تحسين هيكل الإنتاج وجعله يتماشى مع التغييرات في المنتجات المصنعة وأساليب الهندسة وتكنولوجيا الإنتاج.

في الوقت نفسه ، يتم إجراء تغييرات على الهيكل التنظيمي للمؤسسة.

يعتمد هيكل مؤسسة الخدمة العامة ، أولاً وقبل كل شيء ، على حجم الخدمات ، وتكنولوجيا إنتاجها ، ومستوى تطور التخصص والتعاون ، وطبيعة تسوية منطقة الخدمة (حجم وعدد المستوطنات ، والتكوين السكاني ، وحالة الطرق ، وما إلى ذلك) ، وكذلك على شبكات المواقع لهذه الشركات.

الهيكل المختلط هو الأكثر استخدامًا. تحته ، تعمل الوحدات الوظيفية كمقر رئيسي تحت المديرين المباشرين ، مما يساعدهم في حل بعض المهام الإدارية.

يتم بناء نوع المصفوفة لهياكل إدارة الإنتاج من خلال الجمع بين النظام الوظيفي الخطي التقليدي وإنشاء مجموعات مشكلة موضوعية من المتخصصين.

إن التقسيم الهرمي الواضح للعمل وتخصص أقسام الجهاز الإداري هي الاتجاهات الرئيسية لتطوير هياكل الإنتاج.

إن عملية إنتاج المؤسسة عبارة عن مجموعة من عمليات العمل والعمليات الطبيعية المترابطة ، ونتيجة لذلك يتم تحويل المواد الخام إلى منتجات نهائية.

اعتمادًا على طبيعة وحجم المنتجات المنتجة ، يمكن أن تكون عمليات التصنيع بسيطة أو معقدة. تتكون المنتجات المصنعة في مؤسسات بناء الآلات ، كقاعدة عامة ، من عدد كبير من الأجزاء ووحدات التجميع. للأجزاء مجموعة متنوعة من الأبعاد الكلية ، والأشكال الهندسية المعقدة ، وتتم معالجتها بدقة كبيرة ، وهناك حاجة إلى مواد مختلفة لتصنيعها. كل هذا يعقد عملية الإنتاج ، التي تنقسم إلى أجزاء ، ويتم تنفيذ الأجزاء الفردية من هذه العملية المعقدة بواسطة ورش عمل مختلفة وأقسام إنتاج في المصنع.

تشمل عملية الإنتاج العمليات التكنولوجية وغير التكنولوجية.

تكنولوجي - العمليات التي نتيجة لها تتغير الأشكال والأحجام وخصائص كائنات العمل.

غير تكنولوجي - العمليات التي لا تؤدي إلى تغيير في هذه العوامل.

وفقًا لحجم إنتاج المنتجات المتجانسة ، يتم تمييز العمليات:

الشامل - مع نطاق واسع من إنتاج المنتجات المتجانسة ؛

مسلسل - مع مجموعة واسعة من أنواع المنتجات المتكررة باستمرار ؛

فردي - مع مجموعة منتجات متغيرة باستمرار ، عندما تكون نسبة كبيرة من العمليات فريدة من نوعها.

يمكن اختزال جميع هياكل الإنتاج لمختلف أنواع المؤسسات إلى الأنواع التالية (حسب تخصصها):

1. نباتات ذات دورة تكنولوجية كاملة. لديهم جميع متاجر المشتريات والمعالجة والتجميع مع مجمع من الوحدات المساعدة والخدمية. نباتات ذات دورة تكنولوجية غير مكتملة. وتشمل هذه النباتات التي تتلقى قطع العمل بالتعاون مع مصانع أخرى أو وسطاء.

2. المصانع ، مثل تلك التي تنتج السيارات ، فقط من الأجزاء المصنعة من قبل شركات أخرى ، مثل مصانع تجميع السيارات.

3. المصانع المتخصصة في إنتاج الفراغات من نوع معين. هم متخصصون من الناحية التكنولوجية.

4. مصانع تخصص تفصيلي ، تنتج مجموعات منفصلة من الأجزاء أو الأجزاء الفردية (معمل كروي).

الإنتاج الرئيسي والمساعد

اعتمادًا على المنتج الناتج عن الإنتاج ، تنقسم عمليات الإنتاج إلى رئيسية ، ومساعدة ، وخدمية.

تحتل عملية الإنتاج الرئيسية المكانة المركزية في هذه المجموعة ، ونتيجة لذلك يتم تحويل المواد الخام والمواد إلى منتجات تامة الصنع. على سبيل المثال ، في مصانع السيارات ، ستكون العملية الرئيسية هي إنتاج الفراغات للأجزاء وتجميع وحدات التجميع والتجميع الكامل للسيارات.

تنقسم عملية الإنتاج الرئيسية إلى ثلاث مراحل: الشراء والمعالجة والتجميع.

PP الإضافي - عملية تصنيع المنتجات التي سيتم استخدامها داخل المؤسسة. على سبيل المثال ، تتضمن العملية المساعدة في مصنع السيارات تصنيع الأدوات المستخدمة في معالجة قطع غيار السيارات ، وتصنيع قطع الغيار لإصلاح المعدات.

خدمة PP هي عملية عمل ، ونتيجة لذلك لا يتم إنشاء أي منتجات. ويشمل النقل وعمليات المستودعات والرقابة الفنية وما إلى ذلك.

يعتمد التنفيذ في الوقت المناسب وعالي الجودة لمقدم الخدمة الرئيسي الرئيسي إلى حد كبير على كيفية تنظيم تنفيذ العمليات المساعدة والخدمية ، والتي تخضع لمهمة توفير SP الأساسي بشكل أفضل.

التحكم في العمليات في الإنتاج

تعتمد إدارة عملية الإنتاج على الهيكل المحدد لمؤسسة معينة. وكذلك من طريقة بناء نظام وظيفي للمؤسسة.

باستخدام طريقة مركزية ، تتركز جميع وظائف الإدارة في الأقسام الوظيفية لإدارة المؤسسة.

تم ترك المديرين التنفيذيين فقط في المتاجر والمواقع. لتقريب الجهاز الوظيفي من الإنتاج ، يمكن وضع جزء من هذا الجهاز في منطقة الورش التي يخدمها بشكل مباشر. لكن العاملين في هذا الجزء يخضعون لرئيس القسم الوظيفي العام للمؤسسة. يبرر النظام المركزي نفسه بكميات صغيرة من الإنتاج ، على الرغم من أنه كان يستخدم على نطاق واسع في الماضي في جميع المؤسسات في أوقات "الركود".

بالطريقة اللامركزية ، يتم نقل جميع وظائف الخدمة إلى المتاجر. تتحول كل ورشة إلى وحدة إنتاج مغلقة.

الطريقة الأكثر فعالية هي الطريقة المختلطة ، والتي تستخدم على نطاق واسع في معظم المؤسسات. في الوقت نفسه ، يتم نقل المشكلات التي يمكن حلها بشكل أسرع وأفضل من خلال ورشة عمل أو مكتب اقتصادي إلى ولايتها القضائية ، وتقوم الإدارات الوظيفية لجهاز إدارة المؤسسة بإجراء التوجيه المنهجي للوحدات الوظيفية والتحكم في جودة المنتج.

نظرًا لأن الجزء الرئيسي من العملية التكنولوجية يحدث مباشرة في ورشة العمل ، فلديها جهاز التحكم في عملية الإنتاج الخاصة بها. على رأس ورشة العمل رئيس ، يتم تعيينه من بين العمال ذوي الخبرة والمؤهلين تأهيلا عاليا ومرؤوسيا لمدير المؤسسة. ينظم عمل الفريق بأكمله ، وينفذ تدابير لإنتاج ميكنة وأتمتة عملية الإنتاج ، وإنتاج إدخال تكنولوجيا جديدة ، وتنفيذ تدابير لإنتاج حماية العمال.

لحل مشاكل إنتاجية واقتصادية معينة في ورشة عمل كبيرة ، يتم إنشاء ما يلي:

> مكتب فني يشارك في تحسين عمليات الإنتاج في المؤسسة ، ومساعدة الإدارات في إتقان عمليات الإنتاج ومراقبة الانضباط التكنولوجي ؛

> مكتب الإنتاج والتوزيع ، الذي يتولى التخطيط التشغيلي للإنتاج وإدارة عمليات الإنتاج ؛

> مكتب العمل والأجور ؛

> مجموعة من ميكانيكي الورشة يقومون بصيانة وإصلاح المعدات.

الرابط الأهم في هيكل الإنتاج للورشة هو موقع الإنتاج ، ويرأسه رئيس عمال. السيد هو المنظم المباشر لعملية الإنتاج في وحدته. يحق له: تعيين العمال وتعيينهم في الموقع ، والإفراج عن العمال الزائدين بالاتفاق مع رئيس الورشة ؛ تحديد فئات الأجور للعمال ؛ مكافأة العمال ومعاقبتهم.

باستخدام هذه الحقوق ، يلتزم رئيس العمال بما يلي: ضمان أداء الأعمال والمهام التي تواجه الموقع ؛ منع العيوب في الإنتاج ؛ لضمان الاستخدام الاقتصادي للمواد الخام والمواد ؛ ضمان التنفيذ الصارم للسلامة وحماية العمال.

الاستخدام الواسع لأنظمة التحكم الآلي يبسط عملية الإدارة. أساس نظام التحكم الآلي هو المعالجة المتكاملة للإنتاج والمعلومات الاقتصادية ، والتي تغطي حل مشاكل التنبؤ والتخطيط وإدارة الإنتاج باستخدام الأدوات الحديثة.

إن أعلى شكل من أشكال تنظيم عملية الإنتاج للمؤسسة هو خطوط الإنتاج الأوتوماتيكية ، وهي عبارة عن مجموعة من الآلات التي تقوم تلقائيًا بتنفيذ العمليات التكنولوجية في تسلسل معين.

تتمثل الكفاءة الاقتصادية لخطوط الإنتاج الأوتوماتيكية في زيادة حادة في إنتاجية العمل وجودة المنتج ، وانخفاض كبير في التكلفة وتحسين في المؤشرات الأخرى ، وكذلك في تسهيل عمل العمال الذين يتم تقليل وظائفهم إلى التحكم في الماكينة.

1.3 الهيكل التنظيمي للإدارة

الهيكل التنظيمي للإدارة هو نظام إداري يحدد تكوين عناصره وتفاعلها وتبعتها.

توجد روابط بين عناصر نظام التحكم والتي يمكن تقسيمها إلى:

1) تنشأ الاتصالات الخطية بين أقسام مستويات الإدارة المختلفة ، عندما يكون أحد المديرين تابعًا إداريًا للآخر (المدير - ورش العمل الأولية - رئيس العمال) ؛

2) العلاقات الوظيفية تميز تفاعل المديرين الذين يؤدون وظائف معينة على مستويات مختلفة من الإدارة ، والتي لا يوجد بينها تبعية إدارية (رئيس قسم التخطيط - رئيس المتجر) ؛

3) تحدث الاتصالات البينية بين الوحدات من نفس المستوى الإداري (رئيس الورشة الرئيسية - رئيس ورشة النقل).

تُعرف عدة أنواع من الهياكل الإدارية التنظيمية:

التحكم الخطي هو أبسط نظام ، حيث لا يوجد سوى تفاعلات أحادية القناة بين عناصره. كل مرؤوس لديه قائد واحد فقط يعطي الأوامر ، ويتحكم ويوجه عمل فناني الأداء. مزايا الإدارة الخطية هي: الكفاءة ، وضوح العلاقات ، تناسق الفرق ، زيادة درجة مسؤولية المديرين ، تقليل تكلفة الحفاظ على موظفي الإدارة. لكن القائد لا يمكن أن يكون متخصصًا عالميًا ويأخذ في الاعتبار جميع جوانب نشاط كائن معقد. لذلك ، يتم استخدام التحكم الخطي في المؤسسات الصغيرة ذات أبسط تقنيات الإنتاج وفي الرابط السفلي للمؤسسات الكبيرة - على مستوى لواء موقع الإنتاج.

تستخدم إدارة فريق العمل في إدارة المحلات التجارية والأقسام. يتم الحفاظ على وحدة القيادة ، ومع ذلك ، يعد الرئيس قرارًا وأوامرًا ومهامًا للمنفذين بمساعدة موظفين متخصصين يقومون بجمع المعلومات وتحليلها وتطوير مسودات المستندات الإدارية اللازمة.

توفر الإدارة الوظيفية تقسيم وظائف الإدارة بين الأقسام الفردية لجهاز الإدارة ، مما يسمح بتشتيت العمل الإداري والتنظيمي وتوكيله إلى أكثر الموظفين المؤهلين. ومع ذلك ، فإن هذا يؤدي إلى الحاجة إلى تنسيق معقد بين الخدمات الوظيفية عند إعداد وثيقة مهمة ، ويقلل من كفاءة العمل ، ويطيل الوقت اللازم لاتخاذ القرارات.

تسمح لك إدارة الأقسام بمركزية وظائف الإدارة الاستراتيجية على مستوى الشركة (الأنشطة المالية ، وتطوير استراتيجية الشركة ، وما إلى ذلك) ، والتي تتركز في أعلى مستويات إدارة الشركة ، وإضفاء اللامركزية على وظائف الإدارة التشغيلية التي يتم نقلها إلى وحدات الإنتاج. يؤدي هذا إلى استجابة مرنة للتغيرات في البيئة الخارجية ، والتبني السريع للقرارات الإدارية وزيادة جودتها ، ولكن في نفس الوقت - إلى زيادة حجم جهاز الإدارة وتكلفة صيانته.

تخصص إدارة المصفوفة وحدات متخصصة مؤقتة للموضوع - فرق المشروع ، والتي يتم تشكيلها من متخصصين من الأقسام الوظيفية الدائمة. ومع ذلك ، فهم يخضعون مؤقتًا فقط لمدير المشروع. وبعد الانتهاء من العمل في المشروع ، يعودون إلى وحداتهم الوظيفية. الفوائد: مرونة عالية بشكل استثنائي في نظام التحكم والتوجه نحو الابتكار.

في الممارسة الاقتصادية ، غالبًا ما يتم مواجهة نوع معقد من الإدارة - مزيج من الأنواع المدرجة من هياكل الإدارة التنظيمية على مستويات مختلفة من إدارة المؤسسة.

2. الخصائص الفنية والاقتصادية للمنشأة ، وخصائص هيكلها العام والإنتاجي

2.1. هيكل إنتاج OAO Trest KPD. تكوين روابط الإنتاج ومبادئ تنظيمها

تقع شركة المساهمة المفتوحة "Trest of Large-Panel Housing Construction" (JSC "Trest KPD") في أوفا. تعمل المؤسسة في أعمال البناء والتشييد والتركيب والإصلاح والبناء في المؤسسات الصناعية وفي مدن منطقة تولا. الجزء الرئيسي من العمل هو إصلاح المرافق الحضرية ، وكذلك إعادة بناء وإصلاح المعدات لورش المؤسسات الصناعية. يخضع نوع نشاط شركة المساهمة "Trest KPD" للترخيص الإلزامي وفقًا للتشريعات الحالية. حصلت الشركة على التراخيص اللازمة.

تنتمي بعض الأعمال التي تقوم بها المؤسسة إلى فئة العمل مع ظروف عمل ضارة لعمال الإنتاج ، مدونة شروط العمل الخاصة 27-2 ؛ رمز موقف المهنة (عامل حراري) 229000A-19426.

ينقسم موظفو المؤسسة إلى فئتين: عمال الإنتاج والمهندسين. يبلغ متوسط ​​عدد موظفي شركة المساهمة "Trest KPD" حاليًا 297 موظفًا.

في مجال البناء ، توجد مؤسسات خارجية رئيسية ومساعدة وخدمة ، بالإضافة إلى مواقع وورش عمل ومزارع وأقسام تشكل جزءًا من مؤسسة بناء. مجموعهم هو هيكل الإنتاج لمنظمة البناء.

تشمل المواقع التي تقوم بعمليات البناء والتجميع والمشتريات الرئيسية البناء والتجميع والمشتريات والتجميع وورش العمل المتخصصة.

تشمل المواقع التي تقوم بعمليات تكنولوجية مساعدة خدمات الإصلاح الميكانيكي ، والطاقة ، وإمدادات الحرارة المؤقتة ، وإمدادات المياه المؤقتة ، والصرف الصحي.

تشمل المناطق التي تؤدي عمليات الخدمة مجالات التحكم وحماية العمال والنقل والتخزين.

يمكن تقسيم JSC "Trest KPD" إلى مناطق إنتاج وخدمة.

يظهر هيكل الإنتاج لشركة المساهمة المشتركة "KPD" في الشكل 2.

أرز. 2- مخطط هيكل الإنتاج لشركة المساهمة "Trest KPD"

يشمل موقع الإنتاج موقع البناء والتركيب ، بما في ذلك فرق البناء والتركيب ؛ موقع الإصلاح والبناء ، بما في ذلك فرق الإصلاح والبناء ؛ منطقة الشراء التي ينتمي إليها التوريد ؛ وخدمات الإنتاج المتخصصة ، بما في ذلك فرق العمل في ظروف خطرة خاصة في الإنتاج الكيميائي والمتفجرات وإدارة المبيعات.

يشمل قسم الخدمة في المؤسسة قسم النقل ومرافق التخزين وإدارة حماية العمال وقسم المراقبة الذي يشمل جهاز الإدارة وقسم المحاسبة وقسم التخطيط والاقتصاد وقسم المحاسبة.

وضع التشغيل في المؤسسة هو 40 ساعة عمل في الأسبوع ، ويوم عمل من 8 ساعات مع استراحة لساعة لتناول طعام الغداء.

2.2. هيكل الإدارة. مبادئ إدارة الإنتاج وتنفيذها في شركة المساهمة "Trest KPD"

لأداء وظائف إدارة الإنتاج ، يتم إنشاء نظام تحكم - جهاز التحكم.

يُفهم هيكل جهاز إدارة الإنتاج على أنه عدد وتكوين الروابط ومستويات الإدارة وخضوعها وترابطها. هيكل جهاز الإدارة له تأثير نشط على عملية تشغيل نظام إدارة تطوير الإنتاج.

تؤثر العوامل التالية على هيكل الجهاز الإداري:

طبيعة الإنتاج وخصائصه القطاعية: تكوين المنتجات ، تكنولوجيا التصنيع ، حجم الإنتاج ونوعه ، مستوى المعدات التقنية للإنتاج ؛

أشكال تنظيم إدارة الإنتاج: خطي ، خطي وظيفي ، مصفوفة ؛

درجة امتثال هيكل جهاز الإدارة للهيكل الهرمي للإنتاج ؛

العلاقة بين أشكال الحكم المركزية واللامركزية ؛

العلاقة بين أشكال الإدارة الفرعية والإقليمية ؛

مستوى ميكنة وأتمتة العمل الإداري ، ومؤهلات الموظفين ، وكفاءة عملهم ؛

الامتثال للهيكل الهرمي للإنتاج كنظام محكوم.

في الهيكل الهرمي للإنتاج ، يتم تمييز بنيتين فرعيتين متكاملتين: التنظيم والإنتاج ، ويميزان من جوانب مختلفة هيكل عنصر التحكم - النظام المتحكم فيه. تعمل كل بنية أساسية كمستقل فيما يتعلق بالبنية الأخرى.

يحدد الهيكل التنظيمي تكوين وارتباط المستويات المختلفة في تنظيم الإنتاج ، وكذلك أشكال هذه المنظمة.

يُفهم هيكل الإنتاج على أنه تكوين وحدات الإنتاج وقدرتها ، وارتباطها وأشكال الترابط في كل مرحلة (مستوى) من تنظيم الإنتاج.

تركز الهياكل التنظيمية لإدارة الإنتاج على المهام التالية: تهيئة الظروف لإنتاج وتسويق منتجات وخدمات عالية الجودة مع زيادة مستوى كفاءة الإنتاج ؛ ضمان تطوير أنواع جديدة من المنتجات وتطويرها وتسليمها إلى السوق.

إن الزيادة في حجم الإنتاج ومضاعفاته في سياق استخدام الأنظمة الآلية لجمع ومعالجة المعلومات تحدد تطوير هياكل تنظيمية جديدة. في قلب هذا التطور ، يكمن الانتقال إلى الهياكل التي توفر استجابة سريعة للتغيرات في الإنتاج.

اعتمادًا على طبيعة الروابط بين الإدارات المختلفة ، يتم تمييز الأنواع (الأشكال) التالية من الهياكل التنظيمية لإدارة الإنتاج: الخطية ، والوظيفية ، والخطية الوظيفية ، والمصفوفة ، وإدارة هدف المشكلة ، والإدارات.

JSC "Trest KPD" لديه هيكل خطي لإدارة الإنتاج. يوجد على رأس كل قسم فرعي للإنتاج أو الإدارة قائد يتمتع بجميع الصلاحيات ويمارس القيادة المنفردة للموظفين المرؤوسين ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه. قراراتها ، التي تنتقل عبر السلسلة "من أعلى إلى أسفل" ، ملزمة لجميع المستويات الدنيا. المدير الأوسط يقدم تقاريره إلى المدير الأعلى. على هذا الأساس ، يتم إنشاء تسلسل هرمي لقادة نظام الإدارة هذا.

يفترض مبدأ وحدة القيادة أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. لا يحق لهيئة الإدارة العليا إصدار أوامر لأي فنانين ، متجاوزة المشرف المباشر عليهم.

يساعد المتخصصون الفرديون أو الأقسام الوظيفية المدير المباشر في جمع المعلومات ومعالجتها ، وفي تحليل أنشطة الأعمال ، وإعداد قرارات الإدارة ، ومراقبة تنفيذها ، لكنهم أنفسهم لا يقدمون تعليمات أو تعليمات.

مزايا هيكل الإدارة الخطي:

وحدة ووضوح القيادة ؛

تنسيق أعمال فناني الأداء ؛

زيادة مسؤولية الرئيس عن نتائج أنشطة الوحدة التي يرأسها ؛

الكفاءة في صنع القرار.

الاستلام من قبل منفذي الأوامر والمهام المترابطة المزودة بالموارد ؛

المسؤولية الشخصية للرئيس عن النتائج النهائية لأنشطة وحدته.

عيوب هيكل التحكم الخطي:

المتطلبات العالية للمدير ، الذي يجب أن يكون لديه معرفة وخبرة واسعة ومتعددة الاستخدامات في جميع وظائف الإدارة ومجالات النشاط التي يقوم بها الموظفون التابعون له ، مما يحد بدوره من حجم القسم الذي يرأسه وقدرة المدير على إدارته بفعالية ؛

كمية كبيرة من المعلومات ، وتدفق هائل من الأوراق ، وتعدد الاتصالات مع المنظمات التابعة ، والعالية ، وذات الصلة.

يظهر هيكل إدارة شركة المساهمة "Trest KPD" في الشكل 3.

الشكل 3: مخطط الهيكل الإداري لشركة المساهمة "Trest KPD"

المدير هو المدير الأول الوحيد. ويخضع له أربعة نواب مباشرة: النائب الأول هو كبير المهندسين ، والنائب الثاني هو كبير الاقتصاديين ، ونائب مدير المشتريات ، ونائب مدير المبيعات.

يدير كل نائب مدير منطقة منفصلة. هو تابع للمديرين المتوسطين.

يخضع رئيس قسم حماية العمال ، ورئيس قسم محاسبة العمل والأجور ، ورئيس قسم الإنتاج والتقنية ، ومسؤولو قسم الإنتاج مباشرة لكبير المهندسين.

وفقًا لذلك ، يكون لكل رئيس قسم مرؤوسوه ، يدير رئيس العمال كائنًا محددًا من العمل ، يمكن أن يعمل فيه فريق إنتاج واحد أو عدة فرق إنتاج ، والتي يقدم مراقبو العمال تقاريرهم مباشرة إلى رئيس العمال في الكائن.

يخضع رئيس قسم التخطيط وكبير المحاسبين لكبير الاقتصاديين (نائب المدير للشؤون المالية). قسم التخطيط منخرط في تخطيط مصاريف ودخل المشروع والتحليل الاقتصادي للعقود المبرمة. يقوم قسم المحاسبة في المؤسسة بإجراء محاسبة مصروفات ودخل المؤسسة ، وإعداد التقارير لتقديمها إلى السلطات الإدارية والتنظيمية.

تخضع إدارة التوريد والمستودعات لنائب مدير المشتريات. ينظم رئيس قسم التوريد ، وفقًا لاحتياجات المؤسسة ، اللوجستيات ، وبالتنسيق مع إدارة النقل ، ينظم تسليم الأصول المادية إلى المستودعات ، حيث يتم تخزينها وإصدارها بناءً على طلب خدمة الإنتاج.

يدير نائب مدير المبيعات أقسام المبيعات والنقل. يؤدي قسم المبيعات وظائف التسويق - فهو يبحث عن العملاء ، وينشر أيضًا معلومات حول الخدمات التي يقدمها الصندوق.

3. طرق تحسين الهيكل العام والإنتاجي للمؤسسة

3.1. تقييم الاحتمالات الممكنة لتحسين الهيكل

إن تحسين إدارة البناء كواحد من القطاعات الرائدة في الاقتصاد في سياق التفاصيل الإقليمية له أهمية خاصة. سيضمن حل هذه المشكلة تشغيل الأصول الثابتة في الوقت المناسب ، وخفض التكاليف ، وتقليل حجم البناء الجاري وتقليل شروطها ، والقضاء على العمل غير المربح ، وتحسين الجودة ، وفي نهاية المطاف ، زيادة معدل نمو إنتاجية العمالة وكفاءة إنتاج البناء .

يوضح الشكل 5 تسلسل (مراحل) تحسين نظام الإدارة في المؤسسة.

أرز. 5. مخطط دورات تحسين نظام الإدارة

عند تحليل الهيكل التنظيمي ، من الضروري تقييم امتثاله للهياكل القياسية والمعايير المعمول بها.

يجب تقييم هيكل OJSC "Trest KPD" المقدم في العمل من وجهة نظر الامتثال لمعيار التحكم. معيار الإدارة هو العدد المسموح به من الأشخاص التابعين مباشرة لقائد من أي مستوى.

في ممارسة البناء ، تم وضع معايير الإدارة التالية للمديرين وموظفي الإدارة (الجدول 1).

معايير الإدارة

رؤساء مختلف المستويات الهرمية	معيار قابلية الإدارة ، بيرس.	الأشخاص الذين يقدمون تقاريرهم مباشرة إلى المدير
مدير الثقة وكبير المهندسين		نائب المدير ورؤساء الأقسام و SMU
نواب الأمناء		رؤساء الأقسام والخدمات ورؤساء SMU وكبار المتخصصين
رؤساء الأقسام والخدمات		قادة الفرق والإدارات
رؤساء المجموعات والمختبرات		موظفي المجموعة
رؤساء وكبار المهندسين SMU		رؤساء الاقسام والخدمات ورؤساء الاقسام وكبار المتخصصين
رؤساء أقسام SMU		موظفي القسم
رؤساء أقسام SMU		منتجي المصنفات
منتجي المصنفات

تقييم هيكل الإنتاج باستخدام معامل الامتثال لمعيار التحكم عند مستوى معين من الإدارة:

حيث Ch n nu - عدد المديرين الذين حافظوا على مستوى الإدارة

N o - العدد الإجمالي للمديرين في هذا المستوى.

سيتم عرض نتائج تحليل هيكل JSC "Trest KPD" في الجدول التحليلي 2.

بيانات تحليلية للهيكل الإداري لشركة المساهمة "Trest KPD"

بناءً على البيانات التي تم الحصول عليها ، سنقوم بحساب معامل الامتثال لمعيار التحكم في JSC Trest KPD:

K NU = 14/19 = 0.74

الخلاصة: قابلية الإدارة في "Trest KPD" JSC تتوافق مع المعيار بنسبة 74٪.

عند تحليل الهيكل التنظيمي لمنظمة البناء ، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار امتثاله لجدول التوظيف القياسي لهذه الفئة من المنظمات.

يظهر هيكل الثقة النموذجي في الشكل 5.

الشكل 5. مخطط هيكل نموذجي لإدارة الثقة

بالإضافة إلى ذلك ، يتم تحليل أنشطة المنظمة من حيث المؤشرات التالية: تنفيذ البرنامج (الخطة) من حيث الحجم ؛ الربح والخسارة (الدخل) ، واستخدام الدخل ؛ الربحية وسائل الأجور سعر الكلفة؛ إنتاجية رأس المال؛ إنتاجية العمل؛ جودة المنتج؛ ضياع وقت العمل ؛ المستوى التقني (آلات البناء والضوابط التقنية) ؛ الانضباط (تعاقدية ، مالية ، تكنولوجية ، عمالية) ؛ ظروف العمل؛ حل المشاكل الاجتماعية. انقلاب الموظفين؛ المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق وخصائص أخرى.

ضع في اعتبارك مخطط معلومات مؤسسي مبسط.

الشكل 6. مخطط معلومات مبسط

شروحات للمخطط:

1. يحتوي المخطط على:

روابط تركيز وتدفق المعلومات ، والمخاطبون عند المدخلات ، ومن أين تأتي المعلومات الضرورية لاتخاذ القرارات من قبل هذه المنظمة ، والمخاطبون عند المخرجات (من أين تأتي معلومات المخرجات) ؛

الوسائل التقنية لعمل المعلومات (التثبيت ، النقل ، المعالجة ، استرجاع المعلومات ، إلخ)

"عوامل التشغيل" ، أي مواد إرشادية ومعيارية تنظم أنشطة هذه المنظمة.

2. يتم تقييم خصائص المعلومات لعملية الإدارة (الاكتمال والموثوقية والفائدة والتوقيت وخصائص أخرى للمعلومات).

3.2 تطوير مصنف مصفوفة للمسؤوليات الوظيفية لجهاز الإدارة

باستخدام مصنف المصفوفة ، من الضروري تخصيص مسؤوليات الوظيفة في جهاز إدارة OAO Trest KPD.

مصنف المصفوفة لتوزيع المهام والحقوق والواجبات والمسؤوليات هو جدول (مصفوفة) ، في الجزء الأيسر منه (أسماء الصفوف) يشار إلى قائمة المهام والواجبات والوظائف المجمعة حسب الأشكال الرئيسية للنشاط ، وفي الجزء الأيمن (أسماء الأعمدة) - قائمة الإدارات الهيكلية للجهاز الإداري أو المسؤولين. عند تقاطع الأعمدة والصفوف ، بمساعدة الرموز ، تتم الإشارة إلى إجراءات الإدارة ، والتي يتم من خلالها حل المهام وتحقيق الحقوق والالتزامات.

تستخدم الرموز التالية كرموز للإجراءات الإدارية لتنفيذ الحقوق والالتزامات:

ف - اتخاذ القرار (الموافقة مع حقوق التوقيع)

ف- اعداد القرار بمشاركة الدوائر او المسؤولين المبينين في الجدول

ص - المشاركة في إعداد القرار (إعداد الأسئلة الفردية)

ج- التنسيق في مرحلة الإعداد أو اتخاذ القرار

أولا - تنفيذ القرار (بما في ذلك تنظيم تنفيذ القرار)

ك- الرقابة على تنفيذ القرارات.

يتيح مصنف المصفوفة تقييم التوازن في عبء العمل في الإدارات أو مسؤولي الجهاز الإداري ، وكذلك لضمان إغلاق أداء المهام والواجبات والوظائف الفردية (لكل منها يتم توفير الإجراءات التالية: ف (القرار) ، ف (إعداد القرارات) ، ك (الرقابة).

يظهر تسلسل التطوير في الشكل 7.

الشكل 7. مخطط تسلسل لتطوير مصنف مصفوفة للواجبات الوظيفية في جهاز إدارة شركة JSC "Trest KPD"

ضع في اعتبارك وظائف الإدارة التالية لبناء مصفوفة: تطوير خطة عمل القسم ، وتطوير خطة عمل المؤسسة ، وتوزيع المهام المخططة بين الموظفين.

مصنف المصفوفة لتوزيع وظائف جهاز إدارة OJSC "Trest KPD"

المهام والمسؤوليات والوظائف

مسؤول الجهاز الإداري

مخرج

للتزويد

رئيس المهندسين

كبير الاقتصاديين

إمداد

otd. تسويق

رئيس القسم محاسبة

رئيس قسم حماية العمال

خطة.  قسم، أقسام

transp.  قسم، أقسام

بداية العلاقات العامة التكنولوجيا.

رئيس الحسابات

تطوير خطة عمل المؤسسة

وضع خطة عمل للدائرة

إعداد مهام التخطيط

إعداد التوصيفات الوظيفية

التحقق من امتثال الوثائق للتشريعات الحالية

تطوير جدول عمل المؤسسة

تطوير جدول عمل القسم

تطوير جدول سير العمل

توزيع المهام المخطط لها

لتقييم أنشطة إدارة منظمة البناء ، يجب أن ينظر "Trest KPD" في جدول ملخص لمعايير الإدارة الواردة في الجدول 4.

خيارات إدارة المؤسسة

الأولويات في يعني إدارة	دور السوق في إدارة	درجة الصلابة التنظيمية	توزيع الصلاحيات	دور المدير	أولوية الدافع	تفاصيل كائن التحكم	الأولويات في منظمات الإدارة	إدارة الصراع (مخاطر الأزمة)	القدره علمي
أمر إدارة	مخطط- التوجيه	ينظم	مركزية للغاية	أوتوقراطية	التنظيم الإداري	إدارة مجمعات الصناعة	وظيفي- إدارة الانتاج	احتمالية إدارة الأزمات	إدارة مسيّسة
الإدارة الاقتصادية	تسويق	معياري	لامركزية	زملاء العمل	إدارة طبيعية	إدارة التنويع الشركات المؤسسة	إدارة بواسطة النتائج (التسويق)	إدارة ما قبل الأزمة	علمي الإدارة المفاهيمية
اجتماعي الإدارة الاقتصادية		اجتماعي قابل للتعديل	إدارة مرنة	شركة كبرى	الإدارة التحفيزية	مراقبة المشاريع	إستراتيجي مراقبة	ضد الأزمة مراقبة	تجريبي مراقبة
الإدارة التكنوقراطية	مشكلة المنحى	الرقابة الإدارية	إدارة الموقف	ليبرالية	إدارة مكافحة التحفيز	إدارة المشاريع (عن طريق الشركة)	البرمجيات- إدارة الهدف	التحكم في الاستقرار	إدارة عملية

يشمل تكوين مسؤولي جهاز إدارة شركة المساهمة "Trest KPD": مدير ، أربعة نواب مديرين (نائب مدير التوريد ، نائب مدير المبيعات ، كبير الاقتصاديين ، كبير المهندسين).

يمثل المستوى المتوسط ​​من الإدارة رؤساء الأقسام: رئيس قسم التخطيط ، كبير المحاسبين ، رئيس قسم التوريد ، رئيس قسم المواد والخدمات الفنية (المستودعات) ، رئيس قسم المبيعات ، رئيس قسم النقل ، رئيس قسم حماية العمال ، رئيس قسم محاسبة العمالة والأجور ، رئيس قسم الإنتاج - التقنية ، مدراء البناء (رؤساء العمال).

وفقًا لنتائج تحليل إدارة شركة المساهمة "Trest KPD" من حيث معايير الإدارة ، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية:

تفاصيل كائن الإدارة هي إدارة مؤسسة إنشاءات تجارية. الأولوية في وسائل الإدارة هي الإدارة التكنوقراطية. يكشف دور السوق في الإدارة عن الوظيفة الإدارية لـ JSC "Trest KPD" باعتبارها موجهة نحو حل المشكلات. درجة الصلابة التنظيمية هي الإدارة الإدارية. يتم توزيع العديد من الوظائف بشكل جيد ، ويتم تفويض المسؤولية من قبل كبار المديرين إلى المديرين المتوسطين لعدد من المهام. توزيع الصلاحيات في OJSC "Trest KPD" ظرفية. يمكن استنتاجها حول الدور الليبرالي للقائد. أولوية التحفيز في هذه الحالة هي الإدارة المضادة للتحفيز. الأولوية في تنظيم الإدارة هي الإدارة المستهدفة للبرامج: هناك برنامج معتمد وهدف محدد للمؤسسة ككل وجهاز الإدارة.

مخاطر حدوث أزمة في هذا المشروع منخفضة. تنحصر إدارة الصراع في إدارة الاستقرار. وفقًا لتقييم الإمكانات العلمية ، تستخدم المؤسسة الإدارة البراغماتية.

3.3 تعظيم الاستفادة من هيكل التقسيم

لتعكس الطبيعة المتغيرة والقابلة للتكيف للمؤسسة ، يجب تحديث مخططات عمليات الأعمال باستمرار بالتوازي مع التغييرات التي تحدث في عملية الإدارة ، ومن ناحية أخرى ، يجب ألا يكون الرسم البياني الناتج قاعدة صارمة للعملية. يتمثل أحد الخيارات في إنشاء خيارات تنفيذ العملية التي تسمى ديناميكيًا والتي تنفذ التحول في قرارات الإدارة الحالية "إلى أسفل التسلسل الهرمي" الذي يميز إدارة العملية ، والتي تتكون ، في إطار الأنشطة الحالية ، على وجه الخصوص ، من تحسين الإدارة من الوحدات الهيكلية.

ضع في اعتبارك خيار تحسين إدارة قسم التحكم. يظهر رسم تخطيطي لهيكل قسم التحكم في الشكل 8.

الشكل 8. رسم تخطيطي لهيكل دائرة الرقابة

ويخضع رئيس قسم الرقابة مباشرة لمجلس الإدارة ، ويخضع له رئيس خدمة الرقابة الداخلية. ويتبع رئيس خدمة الرقابة الداخلية رؤساء التحليل والرقابة على العمليات وخدمات التحقق.

السيطرة

رسم خطة عمل

تحليل عمل المجموعة

تحليل المعلومات الواردة

تحليل الأداء

تحليل عمل الأقسام

تحليل عمل المجموعة

دعونا نحدد المتوسط ​​الحسابي لتقديرات مدى تعقيد الأعمال ، بشرط أن يكون تعقيدها هو نفسه.

حول cf = 1000/23 = 44

تم وضع التقديرات وفقًا لطريقة المجموعة الاسمية. تخيل حسابًا لوظيفة الإدارة لرئيس قسم التحكم.

جدول MNG المتعلق بوظيفة الإدارة لرئيس قسم التحكم

سنقوم بإجراء تحليل وظيفي لعمل رئيس قسم التحكم. التحليل معروض في الجدول 6.

التحليل الوظيفي لعمل قسم الرقابة

وظائف رئيسيه		نتيجة صعبة	اسم وظيفة		النتيجة المركبة
رئيس قسم الرقابة
مراقبة
تنسيق المجموعة
السيطرة
إعداد التقارير الخاصة بعمل المجموعة
رسم خطة عمل
رفع التقارير إلى المدير ودائرة الأمن للنظر فيها
رئيس قسم الرقابة الداخلية
مراقبة
جدولة الفريق
تحليل عمل المجموعة
تقديم التقارير للرؤساء
السيطرة
شيك الديون
السيطرة على الانقسامات الهيكلية
تطوير قواعد الرقابة الداخلية
مجموعة التحليل
مراقبة
جدولة الفريق
تحليل المعلومات الواردة
الإبلاغ عن أداء خدمات مراقبة العمليات والتحقق منها
تحليل عمل القسم
تحليل الأداء
تحليل عمل الأقسام
تحقق المجموعة
مراقبة
جدولة الفريق
تحليل عمل المجموعة
مراقبة الامتثال للوثائق التنظيمية من قبل الإدارات
فحص
التفتيش المجدول على التقسيمات الإنشائية
تطوير طرق وأساليب التحقق
التحقق الانتقائي من الأفراد (التحقق الإلزامي من العملاء المنتظمين)
مجموع القسم

بناءً على الجدول ، سننشئ توزيع نصيب كثافة العمالة لنطاق العمل بأكمله ، مع الإشارة إلى عامل التعقيد

خدمة التحليل 25٪

رئيس قسم 20٪ * 0.2 = 4

خدمة الرقابة الداخلية 30٪ * 0.3 = 9

خدمة التحليل 25٪ * 0.25 = 7

خدمة التحقق 25٪ * 0.25 = 7

نحن نأخذ الحصة النسبية لوقت عمل رئيس القسم كأساس حسابي ، ثم فيما يتعلق به في كل وحدة من الضروري أن يكون لدينا العدد التالي من الموظفين:

خدمة الرقابة الداخلية 9/4 = 3

خدمة التحليل 7/4 = 2

تحقق من الخدمة 7/4 = 2

دعونا نبني الهيكل الإداري للوحدة ، مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أن الوحدة التي يرأسها الرئيس لا يمكن أن تحتوي على أقل من 3 أشخاص.

وبالتالي ، تبين أنه من الضروري دمج الوظائف من خلال إنشاء قسمين: خدمة التحليل والتحقق وخدمة الرقابة الداخلية.

عند إجراء تحليل وظيفي ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن توزيع الوقت لأداء العمل الإداري من قبل مدير المستوى المتوسط ​​يتوافق تقريبًا مع القاعدة.

هيكل تكلفة وقت العمل في أداء العمليات الإدارية

قم بتنسيق النسخة التي تم الحصول عليها من الهيكل مع معيار قابلية التحكم الموصى به.

الإدارة العليا (5-7) مرؤوسين أفراد

الإدارة الوسطى (7-9) شخص مرؤوس

إدارة أقل (حتى 35) مرؤوس

معايير عدد الموظفين الإداريين

يتوافق العدد الناتج من المديرين في هيكل الإدارة مع الرقم المبرر معيارياً.

يجب أن يتم بناء هيكل الإنتاج الأمثل للمؤسسة مع مراعاة المبادئ التالية:

- مراعاة النسبة المعقولة بين المحلات والأقسام الرئيسية والفرعية ؛

- ضمان التناسب بين أجزاء المشروع ؛

- توسيع الورش والأقسام.

- العمل المستمر على ترشيد هيكل الإنتاج.

- إنشاء هيكل إدارة مشروع خارج الورشة. بالإضافة إلى ذلك ، يتأثر هيكل إنتاج المؤسسة بعدد من العوامل:

- الانتماء الصناعي للمشروع ؛

- طبيعة المنتج وطرق صنعه.

- حجم الإنتاج وكثافة اليد العاملة ؛

- مستوى التخصص والتعاون في الإنتاج ؛

- ملامح المباني والهياكل والمعدات المستخدمة والمواد الخام والمواد.

خاتمة

بناءً على نتائج الدراسة يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية:

يُفهم هيكل إنتاج المؤسسة على أنه تكوين وربط المحلات التجارية والأقسام والخدمات التي تشكلها في عملية الإنتاج. يميز هيكل الإنتاج تقسيم العمل بين أقسام المؤسسة وتعاونها. له تأثير كبير على أهم المؤشرات الاقتصادية للمؤسسة: جودة المنتج ، نمو إنتاجية العمل ، تكاليف الإنتاج ، كفاءة الموارد.

العناصر الرئيسية لهيكل إنتاج المؤسسة هي ورش العمل والأقسام والوظائف.

الورشة هي الوحدة الهيكلية الرئيسية لمؤسسة كبيرة. تتمتع باستقلال إنتاجي واقتصادي معين ، وهي وحدة إنتاج منفصلة وتؤدي وظائف الإنتاج الموكلة إليها.

عادة ما يتم تقسيم جميع ورش العمل الخاصة بالمؤسسة الصناعية إلى رئيسية ومساعدة. في الورش الرئيسية ، يتم تنفيذ العمليات لتصنيع منتجات للبيع. تنقسم ورش العمل الرئيسية إلى المشتريات والمعالجة والتجميع. تشمل ورش العمل المساعدة الأدوات ، والإصلاح ، والطاقة ، وما إلى ذلك.

تتضمن ورش العمل أقسامًا تم إنشاؤها وفقًا لمبدأ التكنولوجيا أو الموضوع. لذلك ، في ورشة المعالجة ، يمكن تنظيم الأقسام وفقًا لمبدأ التخصص التكنولوجي: الخراطة ، والطحن ، والطحن ، وصانع الأقفال ، إلخ. وفقًا لمبدأ التخصص في الموضوع ، يتم تشكيل أقسام لتصنيع جزء من المنتج النهائي .

الرابط الأساسي في تنظيم الإنتاج هو مكان العمل.

مكان العمل هو رابط غير قابل للتجزئة من الناحية التنظيمية (في ظل ظروف معينة) في عملية الإنتاج ، يخدمه عامل واحد أو أكثر ، ومصمم لأداء عملية محددة ، ومجهز بالمعدات المناسبة والوسائل التنظيمية والتقنية.

من مستوى تنظيم الوظائف ، والتحديد المعقول لعددهم وتخصصهم ، وتنسيق عملهم في الوقت المناسب ، وعقلانية موقعهم في المحلات التجارية ، تعتمد نتائج عمل المؤسسة بشكل كبير.

وتجدر الإشارة إلى أن هيكل الإنتاج للمؤسسة ليس شيئًا متجمدًا ، إنه ديناميكي. مع تحسين التكنولوجيا والتكنولوجيا وتنظيم الإنتاج والعمل وإدارة المشاريع ، يتم أيضًا تحسين هيكل الإنتاج. وهذا يخلق ظروفًا لتكثيف الإنتاج والاستخدام الفعال للموارد وتحقيق نتائج عالية للمؤسسة.

وفقا لنتائج تحليل هيكل شركة المساهمة "Trest KPD" ، ​​تم الكشف عن الآتي.

تفاصيل كائن الإدارة هي إدارة مؤسسة إنشاءات تجارية. الأولوية في وسائل الإدارة هي الإدارة التكنوقراطية. يتم توزيع العديد من الوظائف بشكل جيد ، ويتم تفويض المسؤولية من قبل كبار المديرين إلى المديرين المتوسطين لعدد من المهام. توزيع الصلاحيات في OJSC "Trest KPD" ظرفية.

بمقارنة الهيكل النموذجي بهيكل OAO Trest KPD ، يمكننا أن نستنتج أنه ، بشكل عام ، يتوافق هيكل OAO Trest KPD مع الهيكل القياسي. السمات المميزة: كبير المهندسين هو أيضًا نائب الشؤون الهندسية ؛ يتم دمج قسم المحاسبة وقسم التخطيط في خدمة اقتصادية يرأسها كبير الاقتصاديين ؛ يتم تخصيص قسم المبيعات (قسم التسويق) في فئة منفصلة ؛ قسم التخطيط والإنتاج قسم إلى قسم التخطيط والإنتاج والإدارات الفنية. بالإضافة إلى ذلك هناك قسم النقل. بدلاً من مهندس السلامة ، تم إدخال قسم حماية العمال ؛ مشرفو البناء هم مشرفون يخضعون لعدة فرق إنتاج مع مراقبيهم.

يمكن الاستنتاج أن إدارة شركة المساهمة "Trest KPD" تستخدم تقنيات معالجة المعلومات الحديثة ، وتراقب إنجازات التقدم العلمي والتكنولوجي ، وتضم متخصصين مؤهلين في مجال الأتمتة والإدارة والتسويق.

في عمل الدورة ، يتم النظر في متغير لتحسين إدارة قسم التحكم. اتضح أنه من الضروري دمج الوظائف من خلال إنشاء قسمين: خدمة التحليل والتحقق وخدمة الرقابة الداخلية.

تكمن الأهمية العملية لهذا العمل في إمكانية تطبيق التوصيات الواردة في أنشطة المؤسسة قيد الدراسة من أجل تحقيق تأثير اقتصادي وإداري إيجابي.

فهرس

1. دستور الاتحاد الروسي

2 - قانون العمل للاتحاد الروسي رقم 197-FZ المؤرخ 30 كانون الأول / ديسمبر 2001

3. القانون المدني للاتحاد الروسي ، الجزء 1 ، 2.

4. ألكساندروفا ز. تعليق على قانون العمل للاتحاد الروسي - M: MTsFER، 2004 - 622 ص.

5. Bakanov M.I. ، Sheremet A.D. نظرية التحليل الاقتصادي: Proc. لطلاب الاقتصاد الخاص - الطبعة الرابعة ، إضافية ومراجعة - م: المالية والإحصاء ، 2004. - 464 ص.

6. Barkov S.A. إدارة شؤون الموظفين. - م: فقيه 2001. - 451 ص.

7. Boronenkova S.A. تحليل الإدارة: Proc. بدل. - م: المالية والإحصاء ، 2003. - 128 ص.

8. فيسنين ف. إدارة شؤون الموظفين العملية. بدل التوظيف. - م: فقيه 2001. - 496 ص.

9. كابوشكين ن. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. - م: UNITI ، 2003. - 378 ص.

10. Kovalev V.V. ، Volkova O.N. تحليل النشاط الاقتصادي للمنشأة. كتاب مدرسي. - م: LLC "TK Velby" ، 2003. - 526 ص.

11. Lifinets A.S. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. - إيفانوفو: بيت الكتب 2000. - 256 صفحة.

12. مازمانوفا ب. إدارة الرواتب. كتاب مدرسي. - م: ديس ، 2003. - 368 ص.

13. Minin E. V. ، Shcherbakov V. I .. الراتب: أسئلة وأجوبة: دليل مرجعي. - ن: بروفيزدات ، 2000. - 422 ص.

14. نوفيتسكي إن. تنظيم الإنتاج في المنشآت ، دليل تعليمي ومنهجي ، M. ، 2004. - 156 ص.

15. أورلوفسكي يو. تعليق على قانون العمل في الاتحاد الروسي (بند مادة). - م: Infra-M، 2004. - 959 ص.

16. بومرستنيك إن في ، ميكسين إم إس. الأجور في الظروف الحديثة (الطبعة التاسعة ، منقحة وموسعة). - سانت بطرسبرغ: دار النشر غيرد ، 2004. - 386 ص.

17. Savitskaya G.V. تحليل النشاط الاقتصادي للمشروع - Minsk LLC "المعرفة الجديدة" 2003. - 686 ص.

18. Travin V.V. ، Dyatlov V.A. إدارة موظفي المؤسسة. الطبعة الثانية. - م: فينبرس ، 2000. - 203 ص.

19. Tsvetaev V.M. إدارة شؤون الموظفين. - سان بطرسبرج: بيتر 2001. - 301 ص.

20. اقتصاديات المؤسسة: كتاب مدرسي / تحرير أ. O. I. فولكوفا. - م: Infra-M، 2005. - 672 ص.

في إطار هيكل الإنتاج للمؤسسة ، يُفهم تكوين المحلات التجارية والأقسام والخدمات التي تشكلها ، وأشكال علاقتها في عملية الإنتاج. العنصر الرئيسي لهيكل الإنتاج للمؤسسة هو الوظائف التي يمكن دمجها في مواقع الإنتاج وورش العمل. يتم إنشاء متاجر الإنتاج ، كقاعدة عامة ، في مؤسسات التصنيع الكبيرة أو المتوسطة الحجم.

هيكل الإنتاج أعمال صغيرةبسيط ، لديه حد أدنى من وحدات الإنتاج الهيكلية الداخلية أو لا يوجد بها ، وجهاز الإدارة غير مهم ، ومجموعة الوظائف الإدارية تستخدم على نطاق واسع.

بنية متوسط الشركاتيتضمن تخصيص ورش العمل في تكوينها ، وفي حالة الهيكل غير المتجر ، الأقسام. هنا ، يتم إنشاء الحد الأدنى الضروري لعمل المؤسسة لوحداتها المساعدة والوحدات الخدمية والإدارات والخدمات الخاصة بجهاز الإدارة.

الشركات الكبيرةتشمل المجموعة الكاملة لأقسام الإنتاج والخدمات والإدارة.

انه مهم

يجب أن يكون هيكل الإنتاج للمؤسسة بسيطًا ، بغض النظر عن حجم الإنتاج.

المتطلبات الأساسية لهيكل إنتاج فعال:

• عدم وجود روابط إنتاج متكررة ؛
• الموقع الإقليمي الملائم لوحدات الإنتاج (في بعض الأحيان تكون تكلفة التنقل الإقليمي بين الوحدات عالية جدًا ، وهو أمر غير منطقي من حيث فقدان وقت العمل) ؛

التخصص والتعاون العقلاني للوحدات الإنتاجية.

تختلف الهياكل الإنتاجية للمؤسسات المختلفة اعتمادًا كبيرًا على الانتماء القطاعي ونوع الإنتاج. كلما كانت عملية إنتاج المؤسسة أكثر تعقيدًا ، زادت ميزاتها التكنولوجية ، وكلما زاد هيكل الإنتاج الخاص بها.

العوامل الرئيسية التي تؤثر على هيكل الإنتاج:

• السمات التكنولوجية لتصنيع المنتجات ؛
• حجم الإنتاج
• حجم الإنتاج وكثافة اليد العاملة ؛
• ميزات المعدات المستخدمة وتكنولوجيا الإنتاج.

عناصر هيكل الإنتاج

مكان العمل

مكان العمل هو جزء من منطقة الإنتاج مجهز بالمعدات والأدوات والمواد اللازمة للموظف لإكمال المهمة. يجب أن تكون أماكن العمل مترابطة ، وغالبًا ما يتم وضعها بالتسلسل في مساحة الإنتاج.

أنواع الوظائف حسب عدد المؤدين:

• فرد (مكان عمل واحد - فنان واحد) ؛
• جماعي (مكان عمل واحد - عدة فنانين).

يجب أن يتوافق تنظيم أماكن العمل مع عدد من المتطلبات الفنية للموظفين ومتطلبات ظروف العمل الصحيحة ، وبالتالي ، تخضع أماكن العمل للشهادة.

تخضع جميع أماكن العمل لنظام الصيانة:

• تسليم المواد (الأدوات) ؛
• تصدير المنتجات النهائية
• تعديل وإصلاح المعدات ؛
• مراقبة جودة المنتج (من قبل قسم الرقابة الفنية).

مواقع الإنتاج

يتم دمج أماكن العمل في مناطق الإنتاج. يتم تعيين فريق من العمال (7-12 شخصًا) لكل موقع ورئيس الموقع (كبير العمال ، فورمان).

كتائبيتم تشكيلها بناءً على تخصص العمال ، أي يتم تضمين العمال من نفس المهن و / أو المهن ذات الصلة العاملين في العمليات التكنولوجية المتجانسة في فريق واحد. يمكن أيضًا تشكيل الكتائب بطريقة معقدة - من عمال من مختلف المهن لأداء عمليات تكنولوجية متجانسة.

التركيز والتخصص- مبادئ تنظيم مواقع الإنتاج. بناءً على هذه المبادئ ، يتم تمييز الأنواع التالية من مواقع الإنتاج:

• المجال التكنولوجي(تخصص الموقع حسب نوع العمل). يتميز الموقع التكنولوجي بنفس نوع الأدوات والمعدات ، نوع معين (متجانس) من العمل. ومن الأمثلة على الأقسام التكنولوجية أقسام المسبك ، والجلفانية ، والحرارية ، والطحن ، وأقسام ماكينات الخراطة والطحن ، إلخ.

يتميز القسم التكنولوجي باستخدام المعدات العالية ومرونة الإنتاج العالية عند تطوير منتجات جديدة أو تغيير مرافق الإنتاج. في الوقت نفسه ، هناك صعوبات في التخطيط ، ودورة الإنتاج تطول ، وتقل المسؤولية عن جودة المنتج. يوصى باستخدام النوع التكنولوجي في إنتاج مجموعة كبيرة من المنتجات وإنتاجها التسلسلي المنخفض ؛

• موضوع النقاش(التخصص حسب نوع المنتج). أمثلة على مجالات الموضوع: قسم من أجزاء معينة ، قسم من الأعمدة ، ناقل الحركة ، علب التروس ، إلخ. يتميز مجال الموضوع بتركيز عالٍ لجميع الأعمال ضمن مجال واحد (يزيد من مسؤولية فناني الأداء عن جودة المنتجات). من الصعب جدًا إعادة تكوين هذه المنطقة للمنتجات الأخرى عند تطوير نوع جديد أو إعادة توجيه المؤسسة.

يوصى بنوع الموضوع لإنتاج منتج أو منتجين قياسيين ، بحجم كبير وثبات عالٍ للإصدار. باستخدام نوع الموضوع ، يمكن معالجة مجموعة من الأجزاء بالتوازي على العديد من الأجهزة التي تؤدي عمليات متتالية ؛

• منطقة مغلقة الموضوع(التخصص حسب نوع المنتج ، يتم تنفيذ دورة كاملة لتصنيع المنتج). يتم استخدام أنواع مختلفة من المعدات هنا ، ويعمل عمال من مختلف المهن. تتيح لك منطقة الموضوع المغلقة تقليل مدة دورة الإنتاج وتبسيط نظام التخطيط والمحاسبة. كقاعدة عامة ، يتم وضع المعدات ذات النوع المغلق على طول العملية التكنولوجية ، ونتيجة لذلك يتم تنظيم التوصيلات البسيطة بين أماكن العمل.

محلات الإنتاج

يتم تجميع جميع مواقع الإنتاج بطريقة معينة وهي جزء من ورش العمل. وتجدر الإشارة إلى أن ورش الإنتاج لا يتم تشكيلها في جميع المؤسسات. إذا كانت المؤسسة صغيرة ، وكان حجم الإنتاج منخفضًا ، فسيتم إنشاء مواقع الإنتاج فقط عليها (هيكل بدون متجر). كقاعدة عامة ، يرأس جميع أقسام الإنتاج رؤساء الأقسام بالاسم أو بالرقم (مدير قسم التجميع أو مدير القسم 1).

تنقسم جميع ورش العمل في المؤسسة إلى فئات حسب نوع عملية الإنتاج:

1) الأساسية. في المتاجر من هذا النوع ، يتم افتراض عمليات الإنتاج ، والتي يتم خلالها إنتاج المنتجات الرئيسية للمؤسسة ؛

مثال

يشمل الإنتاج الرئيسي في المؤسسات الهندسية ثلاث مراحل: الشراء والمعالجة والتجميع.

تتضمن مرحلة الشراء عمليات الحصول على الفراغات: مواد القطع ، الصب ، الختم. تتضمن مرحلة المعالجة عمليات تحويل الفراغات إلى أجزاء نهائية: المعالجة بالحرارة والطلاء والطلاء بالكهرباء وما إلى ذلك.

مرحلة التجميع هي الجزء الأخير من عملية الإنتاج. يتضمن تجميع الوحدات والمنتجات النهائية ، وتعديل وتصحيح الآلات والأدوات واختبارها.

2) توفير. في ورش العمل هذه ، يتم افتراض عمليات الإنتاج لتصنيع المنتجات المساعدة اللازمة للورش الرئيسية. يمكن أن تكون ورش الأدوات وورش الإصلاح ومنشآت الطاقة وما إلى ذلك من أمثلة محلات التوريد ؛

3) خدمة. في ورش العمل من هذا النوع ، يتم افتراض عمليات الإنتاج ، والتي يتم خلالها تنفيذ الخدمات اللازمة للتشغيل العادي لكل من عمليات الإنتاج الرئيسية والمساعدة. من أمثلة محلات الخدمة محلات النقل ، والتخزين ، وقطع الغيار ، ومحلات البناء ، وما إلى ذلك ؛

4) المساعد الإضافي- القيام باستخراج ومعالجة المواد المساعدة (حاوية ، تعبئة ، تعدين ، إلخ) ؛

5) آثار جانبية- يصنعون منتجات من نفايات الإنتاج (على سبيل المثال ، ورشة استعادة النفايات) ؛

6) مساعد- في المتاجر من هذا النوع ، يفترض أن تضمن العمليات التدفق المستمر لعمليات الإنتاج الرئيسية. يمكن أن تكون ورش العمل لإصلاح المعدات وتصنيع المعدات وتنظيف المنطقة وما إلى ذلك من أمثلة الورش المساعدة.

أنواع الهيكل الإنتاجي للورش الرئيسية

اعتمادًا على نوع التخصص ، يتم تمييز الأنواع التالية من هيكل الإنتاج للورش الرئيسية:

• النوع التكنولوجي للورشة. في هذه الحالة ، تتخصص ورشة العمل في تنفيذ بعض عمليات الإنتاج المتجانسة (على سبيل المثال ، المسبك ، التجميع ، إلخ) ؛
• نوع الموضوع. الورشة متخصصة في تصنيع نوع معين من المنتجات أو جزء منه. يمكن أن تكون نتيجة نشاط ورشة العمل هذه منتجات نهائية (في هذه الحالة ، سيطلق على النوع اسم الموضوع مغلق) ؛
• مختلط(الموضوع التكنولوجي)يكتب. في أغلب الأحيان ، يكون لعمليات الشراء هيكل تكنولوجي ، وعمليات المعالجة والعمليات الجاهزة لها هيكل موضوع (كائن مغلق). وبالتالي ، يتم تحقيق انخفاض في تكلفة وحدة الإنتاج عن طريق تقليل دورة الإنتاج وزيادة إنتاجية العمل.

بناءً على المادة المدروسة ، نقدم هيكل إنتاج نموذجي لمؤسسة في شكل رسم بياني (الشكل 1).

منظمة أشكال الإنتاج

شكل تنظيم الإنتاج هو مزيج معين في الزمان والمكان لعناصر عملية الإنتاج بمستوى مناسب من تكاملها ، معبراً عنه بنظام العلاقات المستقرة.

الهيكل المؤقت لتنظيم الإنتاج

وفقًا لنوع الهيكل المؤقت ، يتم تمييز الأشكال التالية لتنظيم الإنتاج في الموقع:

• مع النقل المتسلسل لأشياء العمل في الإنتاج. هذا يضمن حركة قطع العمل في جميع عمليات الإنتاج. لا يتم نقل المنتجات من عملية إلى أخرى إلا بعد اكتمال المعالجة في المرحلة السابقة للمجموعة بأكملها. تزداد مدة دورة الإنتاج مع هذا النموذج ، ولكن في الوقت نفسه ، يتم تحميل المعدات بالكامل ، ويتم تقليل تكلفة الحصول على واحدة جديدة ؛
• مع النقل الموازي لأشياء العمل. باستخدام هذا النموذج ، يتم إطلاق المنتجات ومعالجتها ونقلها من عملية إلى عملية بشكل فردي ودون انتظار المجموعة بأكملها. يسمح لك هذا التنظيم لعملية الإنتاج بتقليل عدد الأجزاء قيد المعالجة ، وتقليل الحاجة إلى المساحة المطلوبة للتخزين والممرات. عيبه هو احتمال تعطل المعدات (أماكن العمل) بسبب الاختلافات في مدة العمليات ؛
• مع النقل المتوازي التسلسلي لأشياء العمل. هذا شكل وسيط بين الاثنين الذي تمت مناقشته أعلاه. يتم نقل المنتجات في هذا النموذج من عملية إلى عملية على دفعات نقل ، وبالتالي ضمان استمرارية استخدام المعدات والعمالة.

الهيكل المكاني لعملية الإنتاج

يتم تحديد الهيكل المكاني لتنظيم الإنتاج من خلال كمية المعدات التكنولوجية المركزة في موقع العمل (عدد الوظائف) وموقعها بالنسبة لاتجاه حركة كائنات العمل في الفضاء المحيط. اعتمادًا على عدد المعدات التكنولوجية (الوظائف) ، يتم تمييز نظام الإنتاج أحادي الوصلة والهيكل المقابل لمكان عمل منفصل ونظام متعدد الوصلات مع ورشة عمل أو هيكل خطي أو خلوي.

هيكل المحليتميز تنظيم الإنتاج بإنشاء المواقع التي توجد فيها المعدات (الوظائف) بالتوازي مع تدفق قطع العمل ، مما يعني تخصصها على أساس التجانس التكنولوجي. في هذه الحالة ، يتم إرسال مجموعة من الأجزاء التي تصل إلى الموقع إلى أحد أماكن العمل المجانية ، حيث تتم دورة المعالجة اللازمة ، وبعد ذلك يتم نقلها إلى موقع آخر (إلى ورشة العمل).

على موقع به هيكل مكاني خطيتقع المعدات (الوظائف) على طول العملية التكنولوجية ، ويتم نقل مجموعة من الأجزاء التي تتم معالجتها في الموقع من وظيفة إلى أخرى بالتتابع.

هيكل الخليةيجمع تنظيم الإنتاج بين ميزات الهيكل الخطي والمتجر.

يحدد مزيج الهياكل المكانية والزمانية لعملية الإنتاج عند مستوى معين من تكامل العمليات الجزئية أشكالًا مختلفة من تنظيم الإنتاج:

• التكنولوجية.
• موضوعات؛
• مباشرة من خلال؛
• نقطة؛
• المدمجة.

الشكل التكنولوجي لتنظيم الإنتاج

يتميز الشكل التكنولوجي لتنظيم عملية الإنتاج بهيكل متجر مع نقل ثابت لأشياء العمل. يستخدم هذا النموذج على نطاق واسع في مصانع بناء الآلات ، لأنه يوفر أقصى تحميل للمعدات في الإنتاج الصغير ويتكيف مع التغييرات المتكررة في العملية التكنولوجية.

إن استخدام الشكل التكنولوجي لتنظيم عملية الإنتاج له عدد من النتائج السلبية. يؤدي عدد كبير من الأجزاء وحركتها المتكررة أثناء المعالجة إلى زيادة حجم العمل الجاري وزيادة عدد نقاط التخزين الوسيطة. يتمثل جزء كبير من دورة الإنتاج في ضياع الوقت بسبب الاتصال المقطعي المعقد.

شكل موضوع تنظيم الإنتاج

يحتوي هذا النموذج على بنية خلوية مع نقل متوازي متسلسل (متسلسل) لأشياء من العمالة في الإنتاج. في مجال الموضوع ، يتم تثبيت جميع المعدات اللازمة لمعالجة مجموعة من الأجزاء من بداية العملية التكنولوجية إلى نهايتها. إذا تم إغلاق دورة المعالجة التكنولوجية داخل المنطقة ، فإنها تسمى موضوع مغلق.

شكل التدفق المباشر لمنظمة الإنتاج

يتميز شكل التدفق المباشر بهيكل خطي مع نقل قطعة بقطعة لأشياء العمل في الإنتاج. يضمن هذا النموذج تنفيذ المبادئ التالية لتنظيم الإنتاج:

• تخصص؛
• التدفق المباشر
• استمرارية؛
• تماثل.

باستخدام هذا النموذج ، من الممكن تقصير مدة دورة الإنتاج ، واستخدام القوى العاملة بشكل أكثر كفاءة بسبب زيادة التخصص في العمل ، وتقليل حجم العمل الجاري.

شكل نقطة من منظمة الإنتاج

مع شكل نقطة من تنظيم الإنتاج ، يتم تنفيذ العمل بالكامل في مكان عمل واحد. يتم تصنيع المنتج حيث يقع الجزء الرئيسي منه. مثال على ذلك هو تجميع المنتج مع تحرك العامل حوله. تنظيم إنتاج النقاط له جوانب إيجابية:

• يمكنك في كثير من الأحيان تغيير تصميم المنتجات وتسلسل المعالجة ، وإنتاج منتجات ذات تسميات مختلفة بكمية تحددها احتياجات الإنتاج ؛
• يتم تخفيض التكاليف المرتبطة بتغيير موقع المعدات ؛
• زيادة مرونة الإنتاج.

شكل متكامل من منظمة الإنتاج

يتضمن الشكل المتكامل لتنظيم الإنتاج الجمع بين العمليات الرئيسية والمساعدة في عملية إنتاج متكاملة واحدة بهيكل خلوي أو خطي مع نقل تسلسلي أو متوازي أو متسلسل لأشياء العمل في الإنتاج.

على عكس الممارسة الحالية للتصميم المنفصل لعمليات التخزين والنقل والإدارة والمعالجة في المناطق ذات الشكل المتكامل لتنظيم الإنتاج ، يلزم ربط هذه العمليات الجزئية بعملية إنتاج واحدة. يتم تحقيق ذلك من خلال الجمع بين جميع الوظائف باستخدام مجمع النقل والتخزين الآلي، وهي عبارة عن مجموعة من الأجهزة الأوتوماتيكية والتخزينية المترابطة ، وهي عبارة عن معدات كمبيوتر مصممة لتنظيم تخزين وحركة كائنات العمل بين أماكن العمل الفردية.

اعتمادًا على القدرة على التحول إلى إنتاج منتجات جديدة ، يمكن تقسيم أشكال تنظيم الإنتاج المذكورة أعلاه إلى مرن(قابل لإعادة التشكيل) و قاسٍ(غير قابل للتعديل).

ملاحظة

تتطلب التغييرات في مجموعة المنتجات المصنعة والانتقال إلى إنتاج سلسلة جديدة من المنتجات الهيكلية إعادة تطوير الموقع واستبدال المعدات والأدوات.

أشكال جامدةتتضمن منظمات الإنتاج معالجة الأجزاء التي تحمل الاسم نفسه. وتشمل هذه شكل تدفق تنظيم عملية الإنتاج. أشكال مرنةالسماح بضمان الانتقال إلى إنتاج منتجات جديدة دون تغيير تكوين مكونات عملية الإنتاج بقليل من الوقت واليد العاملة.

إذا تحدثنا عن مؤسسات بناء الآلات ، فإن الأشكال التالية لتنظيم الإنتاج تستخدم اليوم على نطاق واسع:

1) إنتاج بقعة مرنة- يفترض الهيكل المكاني لمكان عمل منفصل دون نقل إضافي لأشياء العمل في عملية الإنتاج. يتم تشكيل الجزء بالكامل في موضع واحد. تتم القدرة على التكيف مع إصدار منتجات جديدة عن طريق تغيير حالة تشغيل النظام ؛

2) شكل موضوع مرن- تتميز بإمكانية المعالجة التلقائية للأجزاء ضمن نطاق معين دون انقطاع لإعادة الضبط. يتم الانتقال إلى إنتاج منتجات جديدة من خلال إعادة ضبط الوسائل التقنية ، وإعادة برمجة نظام التحكم. يغطي شكل الموضوع المرن منطقة النقل المتسلسل والمتوازي المتسلسل لأشياء العمل في تركيبة مع بنية مكانية مشتركة ؛

3) شكل مستقيم مرن- يتميز بالتحول السريع إلى معالجة الأجزاء الجديدة ضمن النطاق المحدد عن طريق استبدال الأدوات والتركيبات ، وإعادة برمجة نظام التحكم. وهو يعتمد على ترتيب داخلي للمعدات يتوافق بشكل صارم مع العملية التكنولوجية مع النقل قطعة بقطعة لأشياء العمل.

شكل كتلة معياري من منظمة الإنتاج

تحت تأثير التقدم العلمي والتكنولوجي في الهندسة والتكنولوجيا ، هناك تغييرات كبيرة بسبب ميكنة وأتمتة عمليات الإنتاج. هذا يخلق متطلبات مسبقة موضوعية لتطوير أشكال جديدة لتنظيم الإنتاج. أحد هذه النماذج ، الذي تم استخدامه في تنفيذ أدوات الأتمتة المرنة في عملية الإنتاج ، هو نموذج وحدات الكتلة.

لإنشاء إنتاج بنموذج كتلة معياري لمنظمة الإنتاج ، يجب عليك:

1. للتركيز في الموقع على مجموعة كاملة من المعدات التكنولوجية اللازمة للإنتاج المستمر لمجموعة محدودة من المنتجات ؛
2. لتوحيد مجموعات العاملين في إنتاج المنتجات النهائية مع نقل جزء من وظائف تخطيط وإدارة الإنتاج في الموقع.

الأساس الاقتصادي لإنشاء مثل هذه الصناعات هو الأشكال الجماعية لتنظيم العمل. يرتكز العمل في هذه الحالة على مبادئ الحكم الذاتي والمسؤولية الجماعية عن نتائج العمل.

المتطلبات الرئيسية لتنظيم عملية الإنتاج والعمل في هذه الحالة:

• إنشاء نظام مستقل للصيانة التقنية والأدوات للإنتاج ؛
• تحقيق استمرارية عملية الإنتاج بناءً على حساب الحاجة العقلانية للموارد ، مع الإشارة إلى الفترات الزمنية وأوقات التسليم ؛
• ضمان الطوارئ من حيث قوة أقسام التصنيع والتجميع ؛
• مع مراعاة قواعد الإدارة المعمول بها عند تحديد عدد الموظفين ؛
• اختيار مجموعة من العمال ، مع مراعاة التبادل الكامل.

ملاحظة

لا يمكن تنفيذ هذه المتطلبات إلا من خلال حل شامل لقضايا تنظيم العمل والإنتاج والإدارة.

يتم نقل الشكل المعياري للكتلة من منظمة الإنتاج على أساس القرار المتخذ بشأن استصواب إنشاء مثل هذه الوحدات في ظروف إنتاج معينة. ثم يقومون بتحليل التجانس الهيكلي والتكنولوجي للمنتجات وتقييم إمكانية استكمال "مجموعات" الأجزاء للمعالجة داخل خلية الإنتاج.

بعد ذلك ، يحددون إمكانية تركيز مجمع العمليات التكنولوجية بالكامل لإنتاج مجموعة من الأجزاء في منطقة واحدة ، وتحديد عدد الوظائف التي تم تكييفها لإدخال معالجة المجموعة للأجزاء ، وتحديد تكوين ومحتوى المتطلبات الأساسية لتنظيم عملية الإنتاج والعمالة على أساس المستوى المقصود من الأتمتة.

هيكل الإنتاج على سبيل المثال شركة إصلاح

لنفكر في هيكل الإنتاج باستخدام مثال المؤسسة الصناعية Alpha LLC ، التي تقدم خدمات لإصلاح وصيانة المركبات.

دعونا نقدم هيكل الإنتاج للمؤسسة في شكل رسم بياني (الشكل 2).

لفهم بناء هيكل الإنتاج لهذا المشروع ، عليك أن تعرف ميزات عملية الإنتاج. عندما تصل السيارة إلى المؤسسة ، فإنها تجري قبولها الفني وتثبت عدم اتساقها مع الوثائق. ثم يأتي غسيل السيارة وتفكيكها بالكامل. علاوة على ذلك ، تدخل جميع الركام إلى ورش العمل المقابلة وفقًا للتخصصات ، حيث يتم إجراء الإصلاحات والطلاء الموضعي. ثم تذهب جميع الأجزاء إلى ورشة التجميع للتجميع النهائي ، يليها طلاء خارجي كامل والتحضير للتسليم إلى العميل.

تتميز جميع مواقع الإنتاج والورش التابعة لشركة Alfa LLC ، وفقًا لتخصص النشاط ، بـ موضوعاتأو نوع الكائن مغلق. بمعنى آخر ، هم متخصصون في أنواع المنتجات (التجميعات ، التجميعات ، الأجهزة ، الأجزاء ، مكونات الأجزاء ، إلخ). وهكذا ، حققت المؤسسة تركيزًا عاليًا للعمل داخل منشأة إنتاج واحدة (منطقة). بالإضافة إلى ذلك ، فإن المتخصصين في قسم التحكم الفني ليسوا معزولين عن عملية الإنتاج. تقع مباشرة في مباني الورش للتحكم في جودة المنتجات.

يتم نقل الوحدات (المنتجات ، الأجزاء) بطريقة موازية ، أي يتم نقلها من التشغيل إلى التشغيل قطعة قطعة ، دون انتظار اكتمال الدُفعة بأكملها (يُنصح بذلك بسبب الحجم الكبير من الإنتاج وعبء العمل على المؤسسة). يتم النقل على أساس وثيقة داخلية (شهادة قبول) ، موقعة من كلا الجانبين من قبل الأشخاص المسؤولين ورؤساء ورش العمل المجاورة.

طرق لتحسين هيكل الإنتاج للمؤسسة

يتم تحسين هيكل الإنتاج للشركة من أجل تقليل كثافة العمالة في جميع مواقع الإنتاج وأماكن العمل ، وتحسين جودة المنتج. إن تقليل كثافة العمالة وتحسين جودة المنتجات يسمح للشركة بتقليل التكاليف المدرجة في تكلفة الإنتاج (الأساسية وغير المباشرة).

من خلال التحسين الفعال لهيكل مؤسسة التصنيع ، من الممكن تقليل تكاليف العمالة (على سبيل المثال ، أتمتة عمليات الإنتاج الفردية) ، وترشيد مناطق الإنتاج.

الطرق الرئيسية لتحسين هيكل الإنتاج للمؤسسة:

1. توسيع ورش العمل ، والدمج الجزئي لعمليات الإنتاج في بعض مواقع الإنتاج وزيادة تعزيز مواقع الإنتاج. لا يمكن اعتبار عدد كبير من المتخصصين الضيقين في قسم واحد عقلانيًا من وجهة نظر اقتصادية ، لذلك يُقترح توسيع نطاق العمل الذي يؤديه الموظفون (حتى من خلال التدريب الإضافي للموظفين لأداء أنواع جديدة من العمل).
2. تحسين أسس بناء مواقع الإنتاج والورش وسبل التفاعل بينها. وبالتالي ، من الممكن تقصير دورة الإنتاج ، وتحرير الفرصة لزيادة حجم الإنتاج والربحية والربحية للمؤسسة ككل.
3. تحسين تخطيط المباني والهياكل الصناعية ، مما يجعل من الممكن تقليل الوقت المستغرق في التحولات الداخلية والنقل مع مراعاة معايير التنسيب والمسافات بين المعدات.
4. دمج المؤسسات في الاتحادات الصناعية ، مما يجعل من الممكن ترسيم عمليات الإنتاج بين العديد من المؤسسات ، مما يقلل من تكاليف كل منها.
5. مراعاة التناسب بين عناصر هيكل الإنتاج ، ومنع النمو غير العقلاني لتكاليف الخدمة والإنتاج الإضافي.
6. تقليل الوقت الذي يقضيه المنتج (الأجزاء والمكونات) في منطقة إنتاج معينة ، بالإضافة إلى تقليل وقت التوقف عن العمل والانقطاعات في سير العمل.
7. تغيير تخصص المنشأة وتحسين الهيكل الإداري. تبتعد بعض الشركات الصغيرة والمتوسطة عن إنشاء ورش العمل لصالح نوع من الإنتاج بدون متجر ، حيث يتم تقسيم جميع عمليات الإنتاج على عدة مواقع إنتاج ، مما يسهل التخطيط والتحكم في التنفيذ ، وتجنب الإدارة المتضخمة النظام.

انه مهم

بادئ ذي بدء ، يجب أن يتطرق التحسين إلى مسألة العلاقة بين ورش العمل الرئيسية والإضافية والخدمية. يجب تخصيص الحصة الرئيسية للعمل (بما في ذلك عدد الموظفين وإجمالي مساحة الإنتاج المشغولة) للإنتاج الرئيسي ، حيث تتم عملية التصنيع.

في بعض المؤسسات ، لوحظ الاتجاه العكسي ، عندما تكون حصة كثافة العمالة في عمليات الإنتاج المساعدة والخدمية أعلى بكثير من الإنتاج الرئيسي. يتم تحقيق هذه الهوية بسبب المستوى العالي لأتمتة الإنتاج الرئيسي ، مما يستلزم تقليل كثافة اليد العاملة في إنتاج المنتجات الرئيسية. نتيجة لذلك ، يزداد تعقيد صيانة عدد كبير من المعدات باهظة الثمن.

يتمثل أحد الحلول الشائعة لمشكلة تفوق الخدمة وعمليات الإنتاج المساعدة على عمليات الإنتاج الرئيسية في نقل العمل ذي الصلة إلى المنظمات المتخصصة التابعة لجهات خارجية. في كثير من الأحيان ، يصبح هذا النقل أكثر فعالية من حيث التكلفة من العمل المستقل (على سبيل المثال ، صيانة وإصلاح المعدات ، والمشتريات ، وما إلى ذلك).

1. يجب أن يفي هيكل الإنتاج بمبادئ التحسين والجمع في المكان والزمان لجميع العناصر المكونة للعملية.
2. سيسمح تحسين هيكل الإنتاج للمؤسسة باستخدام أكثر كفاءة للعمالة والمواد والموارد المالية إلى جانب زيادة جودة المنتجات.
3. لتحسين هيكل الإنتاج ، يجب على المؤسسة ضمان استمرارية عملية الإنتاج والتناسب والإيقاع والتدفق المباشر ، مع مراعاة القواعد واللوائح المتعلقة بظروف عمل عمال الإنتاج الرئيسيين.

4. على أساس هيكل الإنتاج المصمم بشكل صحيح ، تحقق المؤسسة نتائج عالية: يتم تقليل دورة الإنتاج ، كثافة العمالة ، تكلفة المنتجات ، وتحسين جودتها. هذا له تأثير إيجابي على عمل المؤسسة ، ويساهم في نمو ربحيتها ، ويسهل تخطيط الإنتاج والتحكم في تنفيذ عمليات الإنتاج.

5. عند بناء هيكل إنتاج ، يمكن أن تسترشد بالمخططات المطورة للمؤسسات الأخرى ، لكننا لا نوصي باستخدامها بسبب الاختلافات في التكنولوجيا ، والتخصصات المختلفة والتعاون ، بسبب اختلاف مؤهلات العمال ، إلخ.

6. قبل الشروع في تشكيل أو تعديل هيكل الإنتاج الحالي ، انتبه إلى الجوانب التي تؤثر بشكل مباشر على نوع الهيكل:

• إنشاء تكوين ورش العمل ومواقع الإنتاج ؛
• حساب مناطق الإنتاج لكل مكان عمل ، ثم لموقع الإنتاج وورشة العمل ، وتحديد موقعهما المكاني ، مع مراعاة الخسائر المؤقتة للنقل والحركات الداخلية ؛
• دراسة التوثيق التكنولوجي والتصميم ؛
• حساب تكاليف العمالة لتنفيذ أنشطة الإنتاج مع تخصيص فئات الإنتاج الرئيسي والإضافي والخدمي ؛
• اختيار الهيكلة المكانية والزمانية ؛
• حساب الخسائر من الزواج ، ووقت التوقف عن العمل ، والإجازات غير المجدولة ، والحركات الداخلية ، والمواصلات.

A. N. Dubonosova ، نائب المدير العام للاقتصاد والتمويل

في إطار هيكل الإنتاج للمؤسسة ، يُفهم تكوين الأقسام والمتاجر والخدمات التي تشكلها ، وأشكال علاقتها في عملية الإنتاج.

يعتمد تشكيل هيكل الإنتاج على تقسيم العمل الذي تم تطويره في المؤسسة. يمكن أن يكون تقسيم العمل على أساس تقني ، عندما يعتمد تكوين ورش العمل والأقسام على جزء من العملية التكنولوجية ، والموضوع ، عندما يعتمد تكوين ورش العمل على منتج نهائي يمثل جزءًا من المنتج الرئيسي.

العناصر الرئيسية لهيكل الإنتاج للمؤسسة هي أماكن العمل والمواقع وورش العمل.

مكان العمل هو رابط غير قابل للتجزئة تنظيميًا (في ظل ظروف معينة) في عملية الإنتاج ، يخدمه عامل واحد أو أكثر ، ومصمم لأداء عملية إنتاج أو خدمة معينة (أو مجموعة منهم) ، ومجهز بالمعدات المناسبة والتنظيمية والتقنية يعني.

الموقع عبارة عن وحدة إنتاج تجمع بين عدد من الوظائف مجمعة وفقًا لسمة تكنولوجية أو موضوع معين ، أي أداء جزء من عملية تصنيع أو جعل جزء من منتج.

الورشة هي أكثر الأنظمة تعقيدًا وهي جزء من هيكل الإنتاج ؛ فهي تشمل مواقع الإنتاج وعددًا من الأعضاء الوظيفية كنظم فرعية.

يمكن تقسيم جميع ورش العمل والمرافق الخاصة بالمؤسسة إلى ورش عمل لمنشآت الإنتاج الرئيسية والإضافية والخدمية.

تشمل ورش الإنتاج الرئيسية الورش التي تصنع المنتجات الرئيسية للمؤسسة. تنقسم ورش العمل الرئيسية إلى مشتريات (تزوير ، أداة) ، معالجة (ميكانيكية ، أعمال خشبية) ، وتجميع (تجميع ، تجميع منتج) ورش عمل إضافية تشمل ورش العمل المساعدة ، أدوات التصنيع ، قطع الغيار وموارد الطاقة (الأدوات ، الإصلاح ، الطاقة).

تشمل ورش العمل الإضافية ، كقاعدة عامة ، ورش عمل تعمل في مجال استخراج المواد المساعدة ومعالجتها.

تعمل محلات الخدمة في خدمة عملية الإنتاج الرئيسية (النقل والتخزين والطاقة).

يشير الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة إلى العلاقة والتفاعل بين المستويات الرأسية لإدارة الخدمات الوظيفية وأقسام المؤسسة. فيما يتعلق بالبيئة الخارجية للمؤسسة ، تنقسم هياكل الإدارة التنظيمية إلى ميكانيكية وعضوية. يتفاعل النوع الميكانيكي لهياكل الإدارة بشكل سيئ مع التغيرات في البيئة الخارجية ، بينما تستجيب الهياكل العضوية بسرعة للتغيرات في البيئة الخارجية للمؤسسة.

هناك ثلاثة أنواع من الهياكل التنظيمية لإدارة المشاريع:

التنظيم التقليدي (خطي وظيفي أو وظيفي) ؛

قسم (بقالة ، إقليمي و "حسب المستهلك") ؛

مصفوفة (مشروع ، أمر).

التنظيم التقليدي هو مزيج من التقسيم الخطي والوظيفي في تصميم المنظمة. يمكن أن يكون الهيكل المصمم باستخدام نهج وظيفي خطيًا وظيفيًا أو وظيفيًا. يمكن النظر إلى الهيكل الوظيفي على أنه تقسيم إداري وفقًا للموارد التنظيمية. في هذه الحالة ، يعتبر الموظفون ووسائل الإنتاج موردًا تنظيميًا مشتركًا.

الهياكل الوظيفية الخطية هي أكثر أنواع الهياكل شيوعًا في مؤسسات بلدنا (الشكل 1).

أرز. واحد. هيكل الإدارة الوظيفية الخطية

بشكل عام ، لعبت الهياكل الوظيفية الخطية لمنظمات الإنتاج ، جنبًا إلى جنب مع تطوير نهج ميكانيكي مثالي ، دورًا مهمًا للغاية في الاقتصاد التوجيهي.

مزايا هذا الهيكل:

إن تجميع الموظفين وفقًا لقرب الأنشطة يمكّن الموظفين من تنسيق أعمالهم عن كثب ، واستخدام الموارد المتاحة بشكل فعال ؛

يساهم العمل في الأقسام الوظيفية الكبيرة في تحسين الكفاءة المهنية للموظفين ونموهم الوظيفي ؛

التقيد الصارم بمبدأ وحدة القيادة ؛

مركزية عملية صنع القرار ؛

مستوى عال من التواصل داخل القسم.

مستوى تقني عالٍ في حل المشكلات ؛

امتلاك مستوى عالٍ من المعرفة المتخصصة.

تشمل عيوب الهيكل الوظيفي الخطي ما يلي:

رد فعل بطيء للتغيرات في البيئة الخارجية ؛

الاتصالات غير الكاملة بين الإدارات والخدمات ومستويات الإدارة ؛

تعزيز التخصص في أداء مهام العمل وتقسيم العمل ، تصبح عملية العمل روتينية ، ويقل دافع الموظفين للعمل ؛

صعوبة إدخال التكنولوجيا الجديدة والابتكار بسبب وجود حدود بين الوحدات الوظيفية ؛

ظهور مشاكل توزيع المسؤولية ؛

تتحقق أهداف الوحدات أحيانًا على حساب أهداف المنظمة ككل.

منظمة الأقسام هي هياكل إدارة ميكانيكية جزئيًا وعضوية جزئيًا. ينشأ الهيكل التقسيمي في تلك الحالات عندما يكون المعيار الرئيسي لدمج الموظفين في قسم فرعي (قسم) هو المنتجات التي تصنعها المنظمة (الشكل 2). في الهيكل التقسيمي ، تعتبر الأقسام (الأقسام ، وحدات الأعمال الاستراتيجية (SBUs)) وحدات تنظيمية مستقلة - منتجي منتجات مفردة أو مجموعة متجانسة من المنتجات.

يشكل كل قسم أقسامه الوظيفية الخاصة التي توفر إنتاج المنتجات والخدمات. يتم تشكيل نفس الإدارات والخدمات على مستوى الرئيس الأول. هذا هيكل إدارة لامركزي ، حيث يتم نقل حل بعض المهام من المستوى الأعلى إلى مستويات الأقسام.

أرز. 2. هيكل إدارة الأقسام

(على سبيل المثال من جمعية إنتاج بناء الآلات)

يمكن تشكيل هياكل الأقسام حسب المنتج والمستهلك والمنطقة.

تعتبر منظمة الأقسام أكثر ملاءمة للمؤسسات الكبيرة التي تنتج عددًا كبيرًا من أسماء المنتجات ؛ فهي تجعل المنظمة أقرب إلى المنتج والسوق والمستهلك. يكون أكثر فاعلية عندما تقوم منظمة كبيرة بتصنيع منتجات لأسواق مختلفة ذات قدرة عالية ، لأن كل قسم هو عمل مستقل.

يتمثل الاختلاف الرئيسي بين الهياكل التقسيمية والوظيفية في أن سلاسل القيادة لكل من وظائف الإدارة تتلاقى عند المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي.

تشمل المزايا الرئيسية لهيكل الأقسام ما يلي:

مرونة عالية واستجابة سريعة للتغيرات في البيئة الخارجية ؛

يشجع على زيادة الاهتمام باحتياجات المستهلكين المحتملين ؛

مستوى عال من تنسيق التفاعل بين الوحدات الوظيفية ؛

توزيع واضح للمسؤوليات داخل الإدارات ؛

التأكيد على المنتج ككل وأهداف الوحدة ؛

تنمية مهارات القيادة العامة.

عيوب هيكل إدارة الأقسام هي:

ازدواجية الموارد في الإدارات ؛

مستوى منخفض نسبيًا من التطور التقني والتخصص في الأقسام ؛

ضعف تنسيق التفاعلات بين الإدارات ؛

الحد من سيطرة الإدارة العليا على أنشطة الوحدة ؛

التنافس على موارد الشركة.

هيكل إدارة المصفوفة هو هيكل عضوي. إنه أكثر قدرة على الحركة ويستجيب بسرعة للتغيرات في البيئة الخارجية. هذا هو الهيكل الوحيد الذي توجد فيه اتصالات أفقية. تم إنشاؤه لحل المشكلات التي تتطلب مشاركة المتخصصين من جميع الإدارات الوظيفية بسرعة وفعالية. يمكن أن يكون مؤقتًا ومتراكبًا على هيكل إدارة وظيفي خطي أو قسم ، ويمكن حله بسهولة إذا لم تكن هناك حاجة إليه ، أي إذا تم حل المشكلة.

جزء مهم من بنية المصفوفة هو المجموعة شبه المستقلة أو الجماعية. هذه المجموعة ، التي تم إنشاؤها لحل مشكلة أو تنفيذ مشروع (منتج) ، تتمتع بحرية معينة في تنظيم عملها. يمكن للمجموعات الحصول بشكل مستقل على الموارد وتوزيع المنتجات الناتجة وتحديد كل ما يتعلق بتنظيم العمل وجودة المنتج وصيانة المعدات وتنفيذ التغييرات والتوظيف في بعض الأحيان واختيار القائد. يبقى الموظف الذي يدخل هيكل المصفوفة في مكان عمله ويكون خاضعًا مزدوجًا لرئيس قسمه (الخدمة) ولمدير المشروع (المنتج). كانت الألوية المعقدة هي النموذج الأولي لهياكل المصفوفة.

أرز. 3. هيكل تحكم المصفوفة

مجموعة متنوعة من هياكل المصفوفة هي: المشروع والقيادة.

على عكس هيكل المصفوفة البحتة ، فإن هيكل المشروع مستقل وخصص أماكن عمل خاصة ، وطوال مدة المشروع ، يقوم الموظفون بإبلاغ مدير المشروع فقط.

يشمل نهج الفريق موظفين من أقسام وظيفية مختلفة يتحملون مسؤولية أنشطة المجموعة ويعملون معًا لحل المهام المعينة. يمكن أن يشمل هيكل القيادة ليس فقط المتخصصين ، ولكن أيضًا العمال. تعتمد العديد من المنظمات على تفويض السلطة ونقل المسؤولية إلى المستويات الأدنى وتشكيل فرق العمل. يسمح هذا النهج بتحقيق زيادة في مرونة المنظمة وقدرتها على التكيف مع التغييرات التي تحدث في البيئة الخارجية.

المزايا الرئيسية لهيكل المصفوفة هي:

أكثر كفاءة من الاستخدام التقليدي للموارد ؛

المرونة والقدرة على التكيف مع الظروف البيئية المتغيرة ؛

تطوير التدريب على القيادة العامة والمتخصصة ؛

التعاون بين الوظائف المتجاورة ، حيث تتلقى جميع الوحدات خبرة إضافية ؛

إثراء محتوى مهام العمل لجميع الموظفين.

العيوب الرئيسية لهيكل المصفوفة هي:

الارتباك والإحباط الناجم عن سلسلة القيادة المزدوجة ؛

احتمال وجود تناقضات حادة بين جوانب المصفوفة ؛

اجتماعات كثيرة ، غالبًا ما تسود الأقوال على الأفعال ؛

الحاجة إلى تدريب الموظف على فن العلاقات الإنسانية ؛

احتمال كبير لضغط القوة من أحد جوانب المصفوفة ؛

مستوى عال من الصراع بسبب التبعية المزدوجة.

تعتمد فعالية الإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمؤسسة وفعالية الإدارة ككل على الاختيار الصحيح لهيكل الإنتاج والهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة.

أسئلة

1. ما المقصود بهيكل الإنتاج للمشروع؟

2. ما الذي يقوم عليه تكوين هيكل الإنتاج

3. ما هي خصائص تقسيم العمل؟

4. ما هو العنصر الرئيسي في هيكل الإنتاج؟

5. ما هو المقصود بمكان العمل؟

6. ما هي السمات المميزة لمكان العمل ، الموقع ، ورشة العمل؟

7. ماذا عن متاجر الإنتاج الرئيسية؟

8. ما هي ورش العمل المساعدة؟

9. ما هي ورش العمل هي ورش خدمية؟

10. ما هي ورش العمل التي تنتمي إلى ورش المشتريات؟

11. ما المقصود بالهيكل التنظيمي للإدارة؟

12. ما أنواع الهياكل الإدارية الموجودة فيما يتعلق بالبيئة الخارجية للمؤسسة؟

13. ما هي السمات الرئيسية لهياكل الإدارة الوظيفية الخطية؟

14. قم بتسمية أنواع هياكل إدارة الأقسام.

15. ما هي ميزات هياكل إدارة المصفوفة وأين تكون أكثر فاعلية؟

مهام

1. يتم تنفيذ عمليات الإنتاج التالية في مصنع بناء الآلات: الصب ، والتزوير على الساخن والختم ؛ إصلاح المباني والهياكل والعناية بها ؛ إنتاج وإصلاح الأدوات ؛ نقل الأصول المادية وتخزينها ؛ المعالجة الميكانيكية والمعالجة الحرارية. مراقبة الجودة ، تجميع الأجزاء في وحدات ؛ تجميع الوحدات في آلات.

صنف العمليات المشار إليها إلى رئيسية ومساعدة.

2. تصنيفها في ورش العمل الرئيسية والمساعدة لمؤسسة إصلاح السفن: المسبك ، والتزوير ، والنموذج ، والمشتريات ، والتجميع الميكانيكي ، والإصلاح الكهربائي ، والإصلاح الميكانيكي ، والأداة.

3. صنف الورش التالية لمؤسسة بناء السفن وفقًا للخصائص التكنولوجية والموضوعية والمختلطة: المسبك ، والتزوير ، والختم ، والميكانيكي ، وبدن السفينة ، والديزل ، وخطوط الأنابيب ، والمعدات الأوتوماتيكية.

4 . تتقن الشركة إنتاج نوع جديد من المنتجات. يوضح تحليل هيكل الإدارة الحالي أنه من أجل تسريع تطوير منتجات جديدة ، من الضروري التركيز عليها جهود المتخصصين من جميع أقسام إدارة المصنع. كيف يمكن القيام بذلك دون تغيير هيكل إدارة المؤسسة الحالي؟

5. تخضع الشركة لعملية إعادة هيكلة تنظيمية كبيرة مرتبطة بالتغيرات في العملية التكنولوجية والتغيرات في البيئة الخارجية. تؤثر إعادة الهيكلة هذه على مصالح العديد من الموظفين. ما الذي يجب القيام به من أجل إجراء التغييرات على النحو الأمثل في المنظمة.

6. أنت رئيس مؤسسة ستقوم فيها بإجراء تغييرات هيكلية عميقة وخطيرة تؤثر على مصالح العديد من الموظفين. أنت تدرك أنك ستواجه الكثير من المقاومة. صِف الأنماط المحتملة لسلوكك كقائد في هذه الحالة.

7. قررت إدارة المؤسسة إنشاء فرع لها في مدينة أخرى. ما هي القضايا التي يجب على الإدارة النظر فيها من حيث الأداء الطبيعي في منظمة حديثة الإنشاء؟

8. تنشئ مؤسستك شركة فرعية في شكل شركة مساهمة مفتوحة. ما هي المعلمات التي ستتحكم في أنشطة الشركة التابعة؟

9. المنظمة لديها قائد جديد. قام بعدد من التغييرات. أولاً ، قام بتحويل نظام الإدارة ، وجعله أكثر مرونة وتكيفًا مع المنظمة ، مع تقليل عددها وعدد الأقسام الهيكلية. ثانيًا ، قدم نظامًا جديدًا لتقسيم العمل ، يحدد بوضوح وظائف كل قسم وكل موظف. ثالثًا ، بنى عمله على مبادئ جديدة وأكثر إبداعًا ومبادرة. رابعًا ، جعل المكافأة تعتمد بشكل صارم على عمل كل فريق وكل الفريق ككل. خامسا ، حدد بوضوح أهداف المنظمة بأكملها ، كل وحدة وموظف. نتيجة لذلك ، ارتفعت إنتاجية العمل بشكل حاد. ما هو الأثر التنظيمي الذي نجح في هذه الحالة؟ صف مكوناته.

1
0. تبسيط هيكل الإدارة الحالي لإدارة مشاريع بناء السفن بشكل أفضل.

11. تحويل الهيكل الإداري الحالي لشركة Furniture Factory JSC إلى هيكل فرعي.

1
2. إعادة التنظيم في الفريق لحظة بالغة الأهمية. يسمح لك بتغيير الموظفين ، ويوفر العمل للموظفين ، ويوسع دائرة معارف المرؤوسين. لن يقرر أحد ما إذا كانت مؤسستك تعمل بشكل جيد أم سيئ ، لأنه يمكنك دائمًا أن تقول: "كان هذا قبل إعادة التنظيم". تتكون إعادة التنظيم من دورتين متناوبتين: الاندماج والقسمة. لنفترض أن هناك قسمين في معهد البحث: قسم تنسيق التقييس وقسم توحيد التنسيق التنسيقي. وفقًا للبرنامج والمهام المستهدفة ، يجب دمجهم في قسم واحد وتسميته: قسم التنسيق القياسي. بعد مرور بعض الوقت ، سيتضح أن آلية إدارة البرامج الوظيفية معطلة ، لذلك يجب إنشاء أربعة أقسام على الفور. أقترح أي واحد؟ إذا حان الوقت لمحاربة الانتفاخ ، فأنشئ ثلاثة أقسام بناءً على هذه الأقسام الأربعة ، ثم قسّم كل قسم من الأقسام الثلاثة إلى قسمين ، واجمعها إلى أربعة ، وقسمها على ثمانية ، وهكذا. تحليل النهجين الإيجابي والسلبي للهيكل المقترح لإعادة التنظيم.

1
3. إجراء تحليل لاستخدام وقت العمل ووضع تدابير لتحسينه على أساس دراسات وقت العمل للمديرين وكبار المتخصصين ورؤساء الأقسام وورش العمل التي يتم إجراؤها في المؤسسات في صناعة واحدة باستخدام صورة يوم العمل. يتم إعطاء النسبة المعيارية للعمل التنظيمي والإداري والهندسي (الخاص) في أنشطة المديرين في الجدول. بناءً على هذه البيانات ، احسب المؤشرات التالية:

1) استخدام وقت العمل للمديرين وكبار المتخصصين ورؤساء الأقسام وورش العمل ؛

2) زيادة محتملة في كفاءة استخدام وقت العمل ؛

3) زيادة محتملة في إنتاجية العمل.

ل
بالإضافة إلى ذلك ، قارن الارتباطات المعيارية للعمل التنظيمي والإداري والهندسي في أنشطة المديرين بنتائج معالجة الصور الفوتوغرافية ليوم العمل ووضع مقترحات لتحسين استخدام وقت العمل.

14. في جهاز إدارة المنظمة تم إجراء دراسة لتكاليف وقت عمل المتخصصين في الخدمات الاقتصادية باستخدام طريقة التصوير الذاتي ، وتظهر النتائج (بالدقائق) في الجدول:

	كبير الاقتصاديين	رئيس الحسابات	اقتصادي	التقني	اخصائي قسم المبيعات	أخصائي PEO	محاسب	المشغل أو العامل		أخصائي موارد بشرية
الأنشطة التنظيمية والإدارية
الأعمال الهندسية
العمل التنفيذي
تمرين
ضياع الوقت لأسباب تنظيمية وتقنية

مطلوب:

1) تحديد المؤشرات التي تميز استخدام وقت العمل للمتخصصين والموظفين في سياق هيكلي ،

1
5. إجمالي عدد المتخصصين والموظفين في المؤسسة 93 شخصًا. عدد المتخصصين والموظفين الذين تنطبق عليهم أحكام الوظيفة 40 شخصًا. يتم إعطاء بيانات عن وقت تنفيذ العمل غير المعتاد لفئات المتخصصين والموظفين في الجدول:

مطلوب:

1) تحديد نسبة الوظائف غير المعتادة للمختصين والموظفين في صندوق وقت العمل ،

الاختبارات

1. يسمى تكوين الأقسام والمحلات التجارية وخدمات المؤسسة وشكل تفاعلهم في عملية الإنتاج:

أ) الهيكل التنظيمي.

ب) هيكل الإنتاج.

2. ما هي علامات تقسيم العمل في المؤسسة؟

أ) التكنولوجية ؛

ب) حول الموضوع ؛

ج) التنظيمي.

د) مختلطة.

3. العناصر الرئيسية لهيكل الإنتاج هي:

أ) عملية الإنتاج ؛

ب) لواء.

ج) مكان العمل.

د) المنطقة.

4. رابط غير قابل للتجزئة تنظيميًا في عملية الإنتاج ، يخدمه واحد أو مجموعة من العمال ، ومصمم لأداء عملية محددة في عملية الإنتاج ، ومجهز بمعدات أو أدوات محددة

أ) موقع ؛

ج) فريق الإنتاج.

د) مكان العمل.

5. وحدة إنتاج تضم عددًا من الوظائف مجمعة وفقًا لسمة تكنولوجية أو موضوع:

ب) المؤامرة.

6. تشمل ورش الإنتاج الرئيسية لحوض بناء السفن ما يلي:

أ) الانزلاق.

ب) مسبك.

ج) حداد.

د) بدن السفينة.

ه) ميكانيكي.

7. تشمل الأقسام المساعدة

أ) النقل ؛

ب) دور فعال.

ج) الطاقة.

د) مرافق التخزين.

د) الإصلاح.

8. محلات الخدمة (المزارع) وتشمل:

أ) الإصلاح ؛

ب) الطاقة.

ج) النقل.

د) مرافق التخزين.

ه) دور فعال.

9. السمة المميزة للتقسيم الإداري هي الوجود الرسمي للموظف في نفس الوقت لرئيسين يتمتعان بحقوق متساوية ، ويمثلان مبدأي العمل والإنتاج:

أ) وظيفية ؛

ب) المصفوفة.

ج) الشعبة.

10. الهياكل التي تستجيب بشكل فعال للتغيرات في البيئة الخارجية هي:

أ) قسم ؛

ب) المصفوفة.

ج) التصميم.

11. الازدواجية في وظائف الإدارة متأصلة في:

أ) الهيكل التقسيمي ؛

ب) هيكل المصفوفة.

ج) هيكل وظيفي خطي.

12. التراكبات المؤقتة على هيكل التحكم الرئيسي هي:

أ) المصفوفة.

ب) التصميم.

ج) القيادة.

د) التقسيم.

13. أي من الهياكل الإدارية يتميز بمستوى عالٍ من الصراع؟

أ) خطي.

ب) قسم.

ج) المصفوفة.

14. تشمل هياكل الحوكمة العضوية ما يلي:

أ) المصفوفة.

ب) خطية وظيفية.

ج) قسم.

د) التصميم.

15. هياكل إدارة الأقسام هي:

أ) مركزية ؛

ب) اللامركزية.