الأسس النظرية لنظام تحفيز وتحفيز موظفي المنظمة. نظام تحفيز الموظفين: أمثلة وتطوير

ما هي الأسئلة التي ستجد الإجابة عليها في هذا المقال؟

• كيفية تطوير نظام تحفيز الموظفين

عند التنفيذ أنظمة تحفيز الأفرادلا ينبغي أن يقتصر المدير العام على منصب خدمة شؤون الموظفين فقط - فمن الضروري مراعاة احتياجات موظفيه. بفضل فهم أفضل لموظفيهم ، ستكون فعالية نظام تحفيز الموظفين في المنظمة أعلى من ذلك بكثير. في شركة صغيرة ، تكون هذه الإجراءات مقبولة تمامًا وبسيطة ، لكنها تصبح أكثر تعقيدًا في ممارسة الشركات الكبيرة - لا يزال هناك قدر كبير من العمل الذي يتعين القيام به. في عمل هذه الشركات ، يوصى بدمج طرق التحفيز المختلفة. سوف نولي اهتمامًا خاصًا لهم من أجل فهم كيفية تطوير نظام تحفيز للموظفين بمزيد من التفصيل.

تطوير نظام تحفيز الأفراد خطوة بخطوة

الخطوة 1. تمرين.يحتاج المدير العام إلى إبلاغ الموظفين بخطط الشركة ، للنظر في أنشطة محددة (على وجه الخصوص ، خلال الاجتماع العام). اتضح أن مثل هذا الاجتماع لجميع موظفي مؤسسة كبيرة أمر صعب للغاية ، لذلك يمكنك توجيه مدير شؤون الموظفين أو موظفي العلاقات العامة لكتابة خطاب نيابة عن المدير العام - لتوضيح أحكام الأحداث القادمة بالتفصيل. وشكل يمكن الوصول إليه.

الخطوة 2. دراسة موظفيك.يحتاج قسم الموارد البشرية إلى الإبلاغ عن فئات الموظفين. سيسمح لك هذا المستند بفهم الصورة العامة لفريقك - فهم الفئات العمرية ، والتعليم ، والخبرة ، والتخصص ، وما إلى ذلك. في التقرير ، تحتاج إلى الإشارة إلى أقسام الشركة التي تعمل لدعم الأنشطة اليومية ، وأي منها يعمل لصالح نتيجة.

الخطوه 3. تحليل أنظمة تحفيز الموظفين من الشركات الأخرى.يجب على قسم الموارد البشرية أو المسوقين تحديد الرواتب وحزم التعويضات في الشركات المنافسة لموظفيهم من مجموعة مماثلة. بناءً على التحليل ، يمكن وضع الحوافز التي تناسب عمل شركتك.

الخطوة رقم 4. مسح للموظفين.في هذه المرحلة ، سيتم إجراء مسح للموظفين (يمكن أن يعتمد على مسح مجهول الهوية). يمكنك اقتراح تحديد أولويات أنواع مختلفة من الحوافز. للراحة ، من الممكن توزيع استبيانات مختلفة ، اعتمادًا على أقسام شركتك. من خلال هذه التحليلات ، سيتمكن الرئيس التنفيذي ، جنبًا إلى جنب مع رئيس الموارد البشرية ، من تحديد الحوافز المناسبة للموظفين.

الخطوة رقم 5. إبلاغ الموظفين.بعد المسح وقبل إدخال نظام التحفيز الخاص بك ، من الضروري إبلاغ الموظفين - أخبرهم عن توقيت إدخال الابتكارات والتدابير المخطط لها. لأن الموظفين قد يشعرون بالخداع.

أمثلة على أنظمة تحفيز الأفراد

مثال 1.إينا سامويلوفا ، محلل مجموعة شركات Gradient Alfa (موسكو). كان علينا إعادة توجيه الأنشطة فيما يتعلق بنمو إحدى الشركات. تطلبت تطوير منتجات برمجية جديدة ، مع تغيير في واجبات الموظفين. لتقليل مقاومة الموظفين ، تقرر تقديم أموال المكافآت وتوسيع الحزمة الاجتماعية. لكنهم لم ينتبهوا إطلاقا لإعلام الموظفين باستراتيجية الشركة وأهداف عملها.

لم يكن لدى الموظفين الشيء الرئيسي للنجاح - ثقة المدير العام ، لم يكن هناك اتساق في أوامر الرئيس. تم تفسير تصرفات المدير على أنها "رشوة" ، وظهر اتجاه سلبي لـ "نظام التحفيز" ، مما أدى إلى مغادرة العديد من المتخصصين ذوي القيمة.

المثال رقم 2.أليكسي ديميترييف ، مدير تطوير الشركات في سلسلة البيع بالتجزئة Enter (موسكو). منذ يناير 2012 ، قدمت شركتنا برنامج الألعاب الأولمبي لتحفيز الموظفين. إن الإجراءات التحفيزية التي تم اتخاذها ، بما في ذلك هذا البرنامج ، جعلت من الممكن تحقيق مشاركة الموظفين عند مستوى 83٪ ، متجاوزة متوسط ​​مؤشرات السوق بنسبة 10٪. سمح تحسين نظام تحفيز الموظفين لشركتنا بالحصول على جائزة ذهبية في إطار مسابقة IntranetInnovation Awards الدولية ( انظر نظام تحفيز الموظفين - من أجل تحقيق مؤشرات جديدة).

نظام تحفيز الموظفين - من أجل تحقيق مؤشرات جديدة

أليكسي ديميترييف ،مدير تطوير الشركات لسلسلة البيع بالتجزئة Enter ، موسكو

لا تحتاج الأعمال لنشاطها الناجح إلى موظفين محترفين فحسب ، بل تحتاج إلى فريق حقيقي من الأشخاص ذوي التفكير المماثل. لهذا ، تم تشكيل برنامج تحفيزي - مع توفير نقاط للموظفين المسجلين في الشبكة الاجتماعية الداخلية لمنظمتنا. يحصل 30 فائزًا (حوالي 1.2٪ من الموظفين) كل ربع سنة على رحلة لمدة 3-5 أيام كمكافأة.

بالنظر إلى المهام المختلفة للموظفين ، من الصعب مقارنة نتائج عملهم بموضوعية. لذلك ، يتم تخصيص الحصص للتقسيمات الفرعية ، مع مراعاة عددها. لكل قسم ، يتم تقديم مجموعة فردية من المعايير للحصول على النقاط. دعونا ننظر في بعض "التخصصات الأولمبية" في إطار هذا البرنامج.

"الحمى الذهبية".المشاركون في هذه اللعبة هم فقط أقسام الخط الأمامي ، وأقسام البيع بالتجزئة ، والتسليم ، والمستودع ومركز الاتصال. بالإضافة إلى منح نقاط للموظفين ، يتم منحهم أيضًا مكافآت نقدية. تقام منافسة بين نفس الوحدات من مناطق مختلفة (مخازن مقابل مخازن ، فرق في المستودع ، توصيل مع توصيل ، إلخ). قائمة المعايير في هذه المسابقة تعتمد على أهداف الشركة في الوقت الحالي. على وجه الخصوص ، لتحقيق نمو في مبيعات المجوهرات. حتى لا ينسى الموظفون الحدث والمعلومات لتحقيق النصر ، نرسل رسائل تذكير عبر البريد الإلكتروني ، وننشر البيانات على لوحات الإعلانات وموقع الشركة. يقوم قسم التطوير المؤسسي بنشر تصنيف حول تحقيق أهداف التقارير كل شهر. يتم منح الأقسام الفرعية المميزة مكافأة مالية قدرها 72000 روبل. سيقوم القسم نفسه بالفعل بتوزيع الأموال بين الموظفين - يتم منح 100 نقطة لكل منهم (يتم منح الأقسام الأخرى نقاطًا فقط ، بدون أموال - اعتمادًا على المكان في الترتيب). على الفور ، يتم دفع المكافأة فقط لموظفي خدمة التوصيل - على أقساط متساوية خلال الربع. مع هذا النظام طويل الأجل ، من الممكن الاحتفاظ بالموظفين من الإدارات ذات مستوى دوران مرتفع.

"إيماجو".يهدف هذا البرنامج إلى جمع الأفكار من الموظفين بهدف تحسين العمليات التجارية وتطوير الشركة. اعتاد النظام أن يعتمد على التنظيم الذاتي - وهي فكرة يحتمل أن تكون مثيرة للاهتمام يتم طرحها لتصويت الموظفين. مع الأخذ في الاعتبار أصواتهم ، تم تجميع تصنيف للأفكار - عن طريق التصنيف على بوابة الشركة.

ولكن قبل عام ، كان من الممكن تغيير النهج - لم يعتمدوا على الأفكار التي يريد الموظفون ببساطة تقديمها ، ولكن على المشاريع التي من شأنها تحسين كفاءة الشركة. نحن في انتظار ليس فقط الأفكار الشيقة والمفيدة ، ولكن المقترحات الجاهزة للتنفيذ. نقوم بجمعها في القسم المقابل من البوابة بثلاث طرق:

1. يقدم الموظفون ملاحظاتهم حول العمليات التجارية (من العمليات في المستودع إلى التوظيف) ، كما يقومون بنشر ملاحظاتهم وتعليقاتهم على المشكلات التي حددوها كعملاء لشركتنا. لمثل هذه التعليقات ، يمنح الخبراء (كبار المديرين ورؤساء الاتجاه ذي الصلة) نقاطًا للموظفين (يتم حساب عدد النقاط وفقًا للصيغة: درجة المنفعة × 2).
2. يصف الموظفون خبرتهم في حل المشكلات النموذجية في عمل الشركة. سيحصلون أيضًا على نقاط مناسبة لهذه المعلومات - مخطط الاستحقاق مشابه ، والنتيجة هي 1-5 ، والتي يتم ضربها في اثنين. إذا تولى موظف آخر هذه التجربة عن طريق نشر تقرير مصور عنها ، فسيتم أيضًا منحه نقاطًا.
3. مرة أو مرتين شهريًا ، في المتوسط ​​، يعقد المديرون مسابقات لحل مشكلة ملحة. عند إبلاغ الموظفين ، من الضروري التحذير من تاريخ قبول العروض (كقاعدة عامة ، تكون مدة المسابقة أسبوعين). يمكنك الاطلاع على قائمة المسابقات الحالية والتي عقدت مؤخرًا على الصفحة الرئيسية لقسم Imago (على موقع الشركة).

ورش عمل.قدمنا ​​هذا المشروع حتى قبل بدء الألعاب الأولمبية. ومع ذلك ، يتم تضمين النقاط المكتسبة هنا في الترتيب الأولمبي العام. تتم صياغة موضوعات ورشة العمل بناءً على طلب الموظفين (مع وضع الرغبات على بوابة الشركة). على وجه الخصوص ، طلب موظفو العام الماضي الحصول على درجة الماجستير في إجراء معاملات تأجير العقارات. يتم تنظيم ورش عمل بعد ساعات العمل في مقر الشركة - يتم تنظيم بث عبر الإنترنت للمكاتب الإقليمية. كما سيتم منح نقاط إضافية لإجراء والمشاركة في ورش العمل هذه.

اعتراف.في كل شهر ، يختار رؤساء الأقسام 1-2 موظفين أظهروا نتائج ممتازة خلال الفترة الماضية. الاعتراف ينطوي على التقييم الذاتي. على سبيل المثال ، من أجل التعرف على المدير ، قرر الموظف من تلقاء نفسه أن يقوم بعمل زميله الذي أخذ إجازة. نمنح الميداليات للموظفين المختارين - على سبيل المثال ، "رقم واحد في ديسمبر في يونيو" ، "أفضل موظف في يوليو" ، إلخ. نقدم الميداليات كجزء من حفل رسمي في قاعة المؤتمرات - لتصفيق الفريق وأغنية الملكة الشهيرة "نحن الأبطال". بالإضافة إلى الميدالية والتقدير ، يتلقى الموظفون أيضًا نقاطًا لترتيبهم الأولمبي.

شكرا لك رسالة للعائلة.نرسل هذه الرسالة بالبريد إلى أزواج أو أولياء أمور الموظفين الذين حصلوا على الميدالية. ببساطة أعجب الآباء بهذه الجائزة - يقول الحاصلون على الجوائز أنفسهم.

المثال رقم 3.فلاديمير كامينيتسكي ، المدير العام ومالك مجموعة شركات SoftBalance (سانت بطرسبرغ). "الورقة الرابحة" في نظام تحفيز الموظفين: يحتاج الموظفون إلى الحرية ، ويمكنهم التعامل مع الباقي بأنفسهم. لتحفيز الموظفين بشكل فعال ، من الضروري توفير المزيد من حرية العمل ، بما في ذلك اختيار الأساليب المفضلة لحل مشاكلهم ، وإنشاء جدول عمل مناسب ، وتحديد تكوين فرق المشروع ، إلخ.

1. أوامر الحد الأدنى من فوق.لكن في الوقت نفسه ، فإن تشكيل الأهداف وتحديد مجالات المسؤولية يستحقان عناية خاصة. ضع في اعتبارك مثال مديري المكاتب ، الذين تتمثل منطقة مسؤوليتهم في الاستقبال وقاعة المؤتمرات وغرف الاجتماعات. مهمتهم هي خلق بيئة مريحة ومريحة للضيوف بحيث يكونون في مزاج رائع. يتم تحديد كيفية تحقيق مثل هذا التأثير من قبل مديري المكاتب أنفسهم ، ويتم تحديدهم بالتصميم المناسب والديكورات وشراء الملحقات ، اعتمادًا على الحدث. في الواقع ، أي تصميم ميسور التكلفة من الناحية المالية - يمكن التعامل مع العديد من المهام بمفردك. يقوم مديرو المكاتب أنفسهم بوضع تعليمات العمل. يتميز هذا المنصب بمستوى عالٍ من معدل دوران الموظفين - وعادةً ما تذهب الفتيات بعد 6-18 شهرًا للعمل في أقسام أخرى. قبل النقل ، يحتاجون إلى تدريب نوبتهم ، ووضع التعليمات المناسبة. الوضع مشابه مع المتخصصين الآخرين - يتم نقل الكثير من الأشياء حسب تقديرهم. بما في ذلك تحديد كيفية كتابة التعليمات البرمجية ، وكيفية خدمة العملاء ، وما إلى ذلك. توصي الشركة ببساطة أن تتبع توصيات الموظفين الأكثر خبرة.
2. يجب أن تكون القواعد الصارمة غير مريحة لتجاهلها.شركتنا لديها قواعد صارمة ، والتي تحددها قواعد القانون أو الفطرة السليمة أو لوائح الموردين. لذلك ، نتخذ التدابير اللازمة لجعل انتهاك هذه القواعد أمرًا غير مريح للغاية أو مستحيلًا أو يمكن ملاحظته على الفور للإدارة. إذا تحدثنا عن الأمثلة ، فسيكون من الصعب جدًا فهمها في مجال تكنولوجيا المعلومات. تأمل حالة بسيطة من الحياة. كانت جدتي تعمل في مطبعة. هناك ، لبدء قاطع قوي ، كان مطلوبًا الضغط على زرين في نفس الوقت. ومع ذلك ، نظرًا لموقعهم ، اضطروا إلى نشر أرجلهم على نطاق واسع. بفضل هذا المبدأ ، كان من الممكن القضاء على خطر وقوع السيد عن طريق الخطأ تحت السكين.
3. جدول عمل مجاني.بالنسبة للموظفين الذين لا ترتبط أنشطتهم ارتباطًا مباشرًا بخدمة العملاء ، يتم تقديم جدول عمل مجاني. في شركتنا ، عدد هؤلاء الموظفين أكثر من النصف. الشرط الرئيسي هو الحفاظ على حسن التوقيت وجودة العمل. على الرغم من أنه على الرغم من الجدول الزمني المجاني ، فإن الغالبية تختار جدولًا قياسيًا - من المثير للاهتمام العمل مع الزملاء لمناقشة الأخبار وطلب النصيحة وتناول الطعام معًا.
4. اتخاذ قرارات مستقلة بشأن استخدام الأرباح.كل قسم لديه صندوق تنمية يمكنه الاستثمار في حضور ندوة ، وتحسين البنية التحتية الحالية لتكنولوجيا المعلومات ، وتنظيم نزهة ، وما إلى ذلك. يشكل هذا الصندوق عادةً ثلث صافي ربح هذا القسم خلال الشهر السابق (يبقى الثلث في الصندوق العام للشركة ، يُمنح الثلث لرئيس القسم مثل علاوة). على الرغم من وجود استثناءات معينة. تحت تصرف الأقسام ذات الدخل الثابت يظل نصف صافي الربح المستلم. لأقسام واعدة ، على الرغم من أنها لا تزال غير مربحة - ما يصل إلى 80 ٪ من صافي الربح. نترك جميع الأرباح الصافية للتطوير لأقسام جديدة. في الوقت نفسه ، لا نفرض قيودًا على شروط إنفاق هذا الصندوق. إذا كان من الضروري إجراء عملية شراء كبيرة ، فقد يذهب القسم إلى منطقة سلبية.
5. إظهار أفضل النتائج.في عملنا ، نزرع ونسعى جاهدين لدعم رغبة الموظفين لضمان أعلى جودة للعمل المنجز بطرق مختلفة. في عملنا ، من المهم للغاية ، بناءً على نتائج كل مشروع جديد ، أن يصل الموظف في مؤهلاته إلى مستوى جديد. بادئ ذي بدء ، نحن نسعى جاهدين لمزيد من الموظفين للتعرف على مثل هذه الأمثلة على العمل. بعد تحقيق كل نتيجة ممتازة ، يتم توفير قائمة بريدية ، ويتم نشر ملخص في نهاية الشهر. مطلوب أيضًا الثناء العام من المشرفين المباشرين.
6. تقييمات الأقران.في شركتنا ، يتم تسجيل جميع المهام في نظام معلومات الشركة. عندما يقوم الموظف بتحديد خانة الاختيار "مكتمل" ، يتم إرسال إشعار تلقائيًا إلى العميل - الذي يجب عليه وضع علامة "تم التحقق منه". سيكون أيضًا قادرًا على تقييم تنفيذ المشروع من حيث الجودة والكفاءة والفعالية - يتم تقديم رمز تعبيري مبهج أو محايد أو حزين للاختيار من بينها. قد يتم ترك تعليق مفصل. يتلقى الموظف مثل هذه التعليقات على المشاريع المكتملة - يتلقى المدير الإحصائيات. بالنظر إلى ذاتية مثل هذا التقييم ، فإنها لن تؤثر على قسط التأمين ، فهي ببساطة تساعد الموظف على تحسين خدمتهم.
7. شكرا للزملاء.يمكن لكل موظف في قسم خاص من نظام المعلومات أن يشكر زميله العامل في قسم آخر. يتلقى رئيس الموظف الثاني إخطارًا ، بحيث يمكن الموافقة على مكافأة من أموال صندوق الوحدة.

لماذا قد لا يعمل نظام تحفيز الموظفين

السبب الأول هو التناقض بين الأجور والمستوى المتوسط.في المؤسسة ، يجب أن يتوافق الراتب مع متوسط ​​المؤشرات للمنطقة أو الصناعة لوظيفة مماثلة. خلاف ذلك ، هناك احتمال كبير لدوران الموظفين والحاجة لملء الشواغر التي نشأت بانتظام. تأكد من تذكر أن نظام المكافآت يجب أن يتم تشكيله من قبل متخصصي الشركة ، وليس من قبل مستشارين خارجيين. هذا الشرط إلزامي.

من أجل أن يلبي الراتب توقعات الموظفين ، يجب أن تنظم خدمة الموارد البشرية بانتظام (مرة واحدة على الأقل في السنة) مراقبة سوق العمل. تستخدم الشركات عادةً إحدى الطرق التالية:

1. شراء نتائج الدراسات الجاهزة. ولكن يجب أن يكون مفهوماً أنه لا يمكنك ببساطة الوثوق بالبيانات المستلمة. يمكن إجراء مراجعات السوق على عينات مختلفة. تضمين بيانات الرواتب فقط في الشركات الروسية أو الأجنبية فقط ، أو الشركات التي دفعت أموالًا للمشاركة في المسح ، أو للشركات في صناعة معينة. لذلك ، قبل استخدام هذه النتائج ، يجب على موظفي الموارد البشرية إجراء تحليلهم الإضافي.
2. المراقبة الذاتية لسوق العمل. خيار صعب للغاية ، لأن العديد من الشركات تستخدم راتبًا رماديًا. يمكن أن يعهد الرصد لخدمة الموارد البشرية. في موظفي الشركات الكبيرة أو المتوسطة ، نوصي بإشراك متخصص في الاستحقاقات والتعويضات. في الشركات الصغيرة ، قد يتم جمع البيانات من قبل نائب أو سكرتير المدير.

السبب الثاني هو أن المكافآت لا تتعلق بأهداف الشركة.من بين الأخطاء الشائعة التي يمكن أن تحيد الحافز الكامل للموظفين ، هناك مخطط المكافآت ، والذي لا يرتبط بنتائج ومهام الشركة.

بادئ ذي بدء ، عند تكوين مخططات المكافآت ، من الضروري تحديد أهداف الموظف - يجب أن تكون مرتبطة بأهداف المؤسسة. يمكنني أن أوصي بالمخطط التالي حول كيفية تطوير نظام تحفيز الموظفين:

1. يحدد مجلس الإدارة أهداف أنشطة الشركة لفترة معينة - على وجه الخصوص ، لمدة نصف عام.
2. إحضار الأهداف إلى الرئيس التنفيذي ، الذي يمرر هذه المعلومات إلى نائب الرئيس ، وما إلى ذلك. يجب تقسيم الهدف العالمي ، حيث يتم نقله إلى أعلى السلم الهرمي ، إلى أهداف فرعية حسب الإدارات والموظفين.
3. عندما يتم تحديد الأهداف الفرعية ، يجب تحديد فترة لتحقيقها. من الضروري أيضًا تشكيل منهجية ومعايير لتقييم تحقيق الهدف (جودة العمل).

لذلك ، سيعمل نظام المكافآت إذا تم تحديد الأطر الزمنية وتم وضع مخطط واضح لتقييم النتائج. سيعرف الموظفون سبب منحهم مكافآت ، وكيف يمكنهم أن يؤثروا على تحقيق الأهداف - وهذا يوفر حافزًا قويًا إلى حد ما للعمل.

الرئيس التنفيذي يتحدث

ديمتري كولوكاتوف ،المدير العام لشركة OJSC "Agrika Foods" ، موسكو

في كثير من الأحيان ، يتم تضمين البيانات المالية المتضخمة في خطط المساهمين والرؤساء التنفيذيين - أحد أكثر الأخطاء شيوعًا.المدراء واثقون من أن الموظفين سيعملون بشكل أكثر فعالية في محاولة لتحقيق هذه المؤشرات. لكن في النهاية ، لا ينشأ سوى الإحباط - يصبح الموظفون على دراية بعدم واقعية خططهم ، لذلك لا يوجد سبب لقضاء الكثير من الوقت والجهد لتحقيقها.

خطأ شائع آخر- في عمل المديرين المتوسطين والدنيا الذين يستخدمون الحافز حسب تقدير الرئيس. في هذه الحالة ، لا يمكن للموظف أن يفهم بموضوعية سبب منحه المكافأة ، وما يجب فعله للحصول عليها في المستقبل.

هناك أيضًا مشكلة في شكل التعيينات المتداخلة للأقسام أو المديرين الفرديين. يعتقد الرئيس التنفيذي أن المهام المتزامنة جزئيًا ستزيد من المنافسة الصحية. لكن في الواقع ، هناك صراع بين المديرين - إما أنهم يسعون جاهدين للبقاء على قيد الحياة خارج الشركة ، أو كلاهما يتوقف عن العمل في المشروع.

السبب الثالث- لا يشارك المديرون في إنشاء مخططات التحفيز. طالما لا توجد آلية واضحة لتقييم أداء الموظفين من قبل المديرين ، فليس من الضروري الاعتماد على فعالية حافز المكافأة. لذلك ، سيتعين على خدمة الموظفين إخبار المديرين بمبادئ تقييم عمل الموظفين ، وما هي الفوائد التي يوفرها نظام تحفيز الموظفين في المنظمة. يجب أن يتم تطوير وتنفيذ مخططات التقييم والمكافآت من قبل خدمة الموظفين جنبًا إلى جنب مع المديرين - بحيث يفهم كلا الطرفين العملية ويحققان نتائج فعالة.

في كثير من الأحيان ، عند الحديث عن اهتمام الموظف بالإنتاجية العالية لعملهم ، يستخدم المديرون الممارسون مصطلحي "التحفيز" و "التحفيز" كمرادفات قريبة في المعنى. يقولون إن الاختلاف بينهما ضئيل ، ويسمحون للمنظرين "بملاحظة" الفروق الدقيقة - كما يقولون ، لديهم وقت فراغ أكبر للاستمتاع بالمصطلحات. هذا تقليد خاطئ بشكل أساسي ومدمر للغاية للمديرين العمليين. غالبًا ما تكون هذه العبثية السبب الجذري للعديد من سوء الفهم في إدارة شؤون الموظفين.

لم يتم رسم خط واضح بين "الدافع" و "التحفيز" في "معسكر" المنظرين الإداريين أيضًا. لن يقدم المؤلف هنا نقدًا تفصيليًا للآراء غير المرضية للمنظرين حول هذه المسألة. يمكن للقارئ المتشكك التحقق من ذلك بسهولة من خلال الاطلاع على الصفحات القليلة الخاصة بنظرية الإدارة المخصصة لتحفيز الموظفين. نحن نقتصر على تعريف الدافع ، الذي قدمته سلطة مثل Meskon M.Kh. كتب في كتابه الشهير أساسيات الإدارة: تحفيز- معالجة تنشيط نفسه والآخرين للأنشطة التي تهدف إلى تحقيق الأهداف الفردية والعامة للمنظمة. يعد تحديد الدافع من حيث الحوافز (والعكس صحيح) أمرًا شائعًا جدًا بين المتخصصين في الإدارة. إذا أخذنا في الاعتبار أيضًا حقيقة أنه بالنسبة للكثيرين يتم تحديد الحافز بالأجور ، فإننا نحصل على صورة مربكة تمامًا في هذا الجانب من إدارة شؤون الموظفين.

دعنا نحاول أولاً توضيح الفرق بين "الحافز" و "الدافع". فيما يلي ثلاثة تعريفات للحافز.

التحفيز - هذه عصا مدببة كانت تستخدم لقيادة الحيوانات.

التحفيز (اللات. التحفيز - goad ، حث) - خارجيالدافع للعمل ، الدافع ، الدافع. [قاموس الكلمات الأجنبية. إد. إ. لخينة والأستاذ. ف. بيتروف. - م - UNVES.- 1995]

التحفيز - بدنيعامل (مهيج) يعمل على جهاز الإحساس (المستقبل). [القاموس النفسي / إد. ف. زينتشينكو ، ب. ميشرياكوفا. - الطبعة الثانية. - م: Pedagogy-Press ، 1996]

مخطط 1

من هذه التعريفات يتضح أن الحافز شيء خارجي فيما يتعلق بشخص. ثانيًا ، الحافز القدرة على "التهيج" حواس الإنسان ، أي أن التأثير في وظيفة التحفيز يجب أن يتم ضمن عتبة حساسية الإنسان. لذلك ، بالمعنى الواسع ، الحافز هو مثل هذا التأثير من قبل شخص على آخر الذي يدفعه إلى إجراء موجه ، البادئ الضروري للتأثير. إذا كان التأثير لا يسبب حافزًا لعمل معين ، فيمكن عندئذٍ النظر في مثل هذا الحافز غير فعالة. للتلخيص: يتم إعطاء الحافز للشخص شخصا ما من الخارج (انظر الرسم 1).

الآن عن "الدافع". الدافع ، وفقًا للبروفيسور Vikhansky O.S ، هو داخل الشخص. بمعنى آخر ، الدافع هو صورة مثالية في المنزلي مستوى الوعي البشري. ثانيًا ، هذا ليس مجرد تمثيل مثالي ، ولكنه صورة مشبعة بقوة لما هو ضروري ، حاجة كبيرة موضوعات . مصدر القوة المحركة هو الاحتياجات. كما لاحظ أليكسي نيكولايفيتش ليونتييف ، وهو كلاسيكي في سيكولوجية النشاط ، عن حق ، فقط كنتيجة لتلبية حاجة مع شيء يلبيها ، لأول مرة يصبح قادرًا على توجيه النشاط وتنظيمه. "إن تلبية الحاجة مع شيء ما هو فعل ... لتعيين حاجة - ملئها بمحتوى مأخوذ من العالم المحيط. هذا يترجم الحاجة إلى المستوى النفسي الفعلي "، أي الدافع. لذلك ، يعتمد تكوين الدافع على نظام حاجة الشخص ، بمعنى آخر ، من داخل (انظر الرسم البياني 2).

مخطط 2

في هذا الطريق، مع تنشيط هي عملية التأثير على الشخص من خلال حاجة كبيرةله خارجيموضوع (كائن ، ظروف ، موقف ، إلخ) ، مما يدفع الشخص إلى تأكيدالإجراءات (البقاء في ظروف مريحة ، وما إلى ذلك).

تحفيز (كعملية) - هناك عملية مقارنة عاطفية-حسية لصورة حاجة المرء مع صورة كائن خارجي (مرشح لشيء الحاجة)(انظر skh.2.2). أو، تحفيز (كآلية) هو آلية عقلية داخلية للشخص، والذي يوفر التعرف على العنصر المقابل للحاجة ويطلق السلوك الموجه لتعيين هذا العنصر (إذا كان يتناسب مع الحاجة).لذلك ، كما قد يبدو متناقضًا ، ليس من الصحيح تمامًا التحدث عنه الدافع البشري والموظفينإلخ. من قيادة المنظمة! تستطيع أن تتحدث حول تنظيم أو إدارة التحفيز (العمليات التحفيزية) لشخص أو موظفين ، إلخ.(يوضح المخطط 2 أن الدافع يمكن أن يتدفق في الشخص دون مساعدة خارجية).

حسنًا ، كيف يمكن أن تساعدنا التعريفات المفاهيمية المقدمة؟

على المستوى الاستراتيجي ، وفقًا للمعايير المقدمة ، يمكن تمييز ثلاثة أنواع من سياسة شؤون الموظفين في إدارة مصلحة الموظفين في عملهم:

• هيمنة النظام تنشيطالتأثير على موظفي المنظمة.في هذه الحالة ، تركز المنظمة على استخدام الحوافز المختلفة (عادة ما تكون مادية) لزيادة اهتمام موظفي المنظمة بالعمل المنتج. على سبيل المثال ، كما ذكر ف.تايلور هذا النهج ، من أجل خلق اهتمام بين الموظفين بالنتائج العالية لعملهم ، فمن الضروري توفر علاقة لا لبس فيها بين نتائج العمل والأجور.
• هيمنة النظام تحفيزيةإدارة موظفي المنظمة.يفترض هذا النوع من سياسة شؤون الموظفين تركيزًا رائدًا مرتبطًا بالنشاط الأيديولوجي القوي للإدارة داخل المنظمة ، مع تحقيق الحماس غير المهتم بالموظفين ، إلخ. على سبيل المثال ، غالبًا ما يسود هذا النهج في (تشكيل) المنظمات الناشئة بسبب افتقارها إلى قاعدة مادية كأساس للحوافز.
• متناغم مزيج من مجموعة من التأثيرات المحفزة والإدارة التحفيزيةالموظفين ، مع طبيعة التغطية (الأساسية) للسياسة التحفيزية. يمكن اعتبار هذا النهج هو الأكثر مثالية ، وإزالة التطرف في النهجين الأولين. كقاعدة عامة ، يتم تنفيذ مثل هذه السياسة من قبل المنظمات التي تم تطويرها من جميع النواحي ، والتي تم فيها بالفعل تكوين ثقافة مؤسسية قيمة ، بدعم من هذه الثقافة من خلال آلية عادلة لتوزيع الفوائد المادية للمنظمة.

لماذا ، إذن ، في مزيج من السياسات التحفيزية والمحفزة ، يعمل الشخص التحفيزي باعتباره "احتضانًا"؟ الحقيقة هي أن ثقافة الشركة ، التي تشمل آليات إدارة تحفيز الموظفين ، هي أساس أقوى بكثير من الحوافز المادية. مثل هذه المنظمة ، على سبيل المثال ، ستكون قادرة على البقاء في أوقات الأزمات الصعبة ، والتي من غير المرجح أن تنجح في منظمة يكون فيها أساس الاهتمام بعمل الموظفين هو الرواتب والمكافآت العالية فقط. بالإضافة إلى ذلك ، تؤكد التجربة العملية لأكثر الشركات اليابانية نجاحًا في مجال استراتيجية الموظفين أن ثقافة الشركة وتوجهات القيمة أهم بكثير من المكافآت المادية والحوافز الأخرى.

عند تطوير نظام التحفيز والحوافز لموظفي المنظمة ، من المهم للغاية مراعاة جانبين: مرحلة حياة المنظمة وتصنيف الموظفين.

فيما يلي بعض الأحرف الأولية أحكام نظام التحفيز العمل الأمثل (المشار إليها فيما يلي باسم COMT). يجب أن تشكل هذه الأحكام العامة أساس نظام عادل لتحفيز الموظفين. انتهاك أي منها يجعل نظام التحفيز غير فعال أو حتى ضار.

توجيه يجب أن تكون أنظمة تحفيز العمل يتوافق مع استراتيجية الموارد البشرية، وينبغي أن تنسجم استراتيجية إدارة شؤون الموظفين الاستراتيجية العامة للمنظمة.

يجب أن يأخذ نظام تحفيز العمل في الاعتبار ميزات الظروف الخارجية للمؤسسة.

بيئة قانونية: يجب أن تأخذ COMT في الحسبان قوانين العمل والقوانين الأخرى القائمة

البيئة الاقتصادية: يجب أن يأخذ نظام إدارة التجارة (TMS) في الاعتبار الوضع في سوق العمل والظروف الاقتصادية العامة في الولاية أو المنطقة ، إلخ.

البيئة الاجتماعية: يجب أن تأخذ SOMT في الاعتبار متوسط ​​مستوى المعيشة (مستوى الكفاف) ، وخصائص الجمعيات المهنية والعامة ، التي يتم فيها دمج موظفي المنظمة بطريقة أو بأخرى ، ومستوى الجريمة ، وآفاق المنطقة ، و مستوى التوتر ، إلخ.

الوضع السياسي: يجب أن تأخذ SOMT في الاعتبار الوضع السياسي العام الذي تطور في المنطقة (وجود إضرابات ، إضرابات ، إلخ).

عوامل التكنولوجيةتطوير الصناعة.

العوامل الاجتماعية والثقافية: يجب أن تأخذ COMT في الاعتبار التقاليد الثقافية ، ومعايير السلوك الاجتماعية الراسخة ، وما إلى ذلك.

العوامل البيئية:يجب أن تأخذ SOMT في الاعتبار الوضع البيئي ، خاصة في الظروف البيئية غير المواتية.

يجب أن يشمل نظام تحفيز العمل كجزءآلية التحفيز الأمثل للعمل (انظر الشكل 3).

مخطط 3

تم تصميم COMT لتوفير ما يكفي تحفيزموظف للعمل في المنظمة وإلى نطاق مهامهم المهنية.

تشجع COMT مثل هذا العمل للموظف الذي ذو قيمةللمنظمة. في هذا الصدد ، ينبغي أن تهدف CMT إلى:

1. الحفاظ على الأداء المطلوب
2. زيادة الإنتاجية
3. الحفاظ على المعايير التنظيمية
4. تحسين القواعد التنظيمية

هيكل نظام الدافع الأمثل للعمل

بناءً على الأنواع الثلاثة المذكورة أعلاه لسلوك النشاط (الفرد والموضوع والشخصية) وعلى الجوهر المعياري لأي نشاط ، نحصل على هيكل من ثلاث كتلنظم الدافع الأمثل للعمل (انظر الرسم البياني 4).

الكتلة الأولى كومت (1): الجانب الفردي. تخدم وحدة COMT هذه جنرال لواء الاهتمام بعمل الموظف المستأجرفي هذه المنظمة.

الكتلة الثانية كومت (2): الجانب الذاتي. هذه الكتلة تخدم انضباط الأداء والمصلحة التنظيمية المنتجة ، ونشاط الموظف

مخطط 4

الكتلة الثالثة كومت (3): الجانب الشخصي . تتمثل وظيفة هذه الكتلة في إدارة تحفيز الموظفين ، تهدف إلى ترشيد عملهم (إبداعي ، مبتكر ، إلخ) نشاط الموظف.

تشكل الكتل الثلاثة التي تم تقديمها نوعًا من "الحيتان الثلاثة" التي يجب أن يُبنى عليها نظام تحفيز الأفراد.

الأسس الإستراتيجية العامة لنظام تحفيز العمل

في قلب السياسة التحفيزية وفقًا لطبيعة النشاط تكمن الحاجة تعزيز الامتثال موظفي المنظمة إلى خمس مجموعات رئيسية من المتطلبات التنظيمية (انظر الشكل 5).

مخطط 5 المتطلبات التنظيمية العامة لجميع الموظفين التنظيم (متطلبات الانضباط وثقافة الشركة).هذا إطار معياري مشترك بين جميع أعضاء المنظمة ، بما في ذلك الإدارة. علاوة على ذلك ، من المستحسن أن تؤكد الإدارة على الامتثال لمعايير الشركة ، لأن هذا يمكن أن يحدد النموذج المرغوب فيه للأعضاء الأقل ضميرًا في المنظمة. على العكس من ذلك ، فإن انتهاك الموظفين الإداريين للمعايير المشتركة للجميع يؤدي بسرعة كبيرة إلى تحلل الانضباط في المنظمة بأكملها ("الأسماك تتعفن من الرأس").

المتطلبات التنظيمية للأنشطة الإدارية (للمديرين) والأداء (لفناني الأداء). ومن المعروف أن الانضباط في الأداء هو ضمان التنظيم في أنشطة أي مؤسسة ، وغيابه هو سبب الانهيار. لذلك ، يجب أن تدعم الشروط التحفيزية في المنظمة نظام الأداء.

تظهر التجربة ذلك سلطوي نمطالإدارة ، كقاعدة عامة ، فعالة جدًا في الحفاظ على انضباط الأداء. ومع ذلك ، غالبًا ما يكون تنظيم الأداء هذا مجرد "شاشة خارجية" ، ومع وجود "تجاوزات" توجيهية ، يمكن أن تصبح رسمية لدرجة أنها تؤدي إلى التدمير. (من الجدير بالملاحظة في هذا الصدد الإضراب على النمط الشرقي: الالتزام الرسمي البرهاني الطائش بجميع الوصفات والتعليمات. في هذه الحالة ، "يتوقف" النشاط ، ويظل "المضربون" غير معرضين للخطر رسميًا. وإنشاء تعليمات لجميع المناسبات هو مسألة طوباوية للغاية.)

لكن نقيض الاتجاه هو أسلوب تواطؤيساهم كذلك في الحد من الانضباط التنفيذي ، لا سيما بين الجزء اللاواعي من العمال. إن تحقيق التوازن بين هذين المتطرفين هو أحد أهم مهام القائد. يمكن لنظام التحفيز المختص أن يقدم له خدمة لا تقدر بثمن في هذا من خلال الظروف التي تشجع على أداء الطلب.

المعايير المهنية والوظيفية. يجب أن يكون لكل موظف في عمله نطاق محدد بدقة من المهام النموذجية ، ويجب على كل موظف الامتثال للمتطلبات الناشئة عن منطق حل هذه المهام. يجب أن تساهم الظروف التحفيزية داخل المنظمة في تنمية الروح المهنية والوظيفية للموظفين ، وفهمهم لدمج جزء من المهام في المهمة العامة للشركة. يجب أن يستبعد النظام التحفيزي الذي يخدم هذا التركيز المعياري أي تمييز مهني ، وخلق فرص معنوية ومادية متساوية لممثلي الوظائف المختلفة.

القواعد الموضعية (أو قواعد التفاعلات بين الوظائف). يعد التواجد في الشركة من كبار المتخصصين في مجالهم شرطًا ضروريًا ولكنه غير كافٍ للتشغيل الفعال للشركة ككل. نفس القدر من الأهمية هو الاتساق آلية التفاعل بين موظفي الأقسام المختلفة. في المقابل ، لا يمكن تصحيح أخطاء الآلية إلا إذا كان هناك اليقين التنظيمي للعلاقات التجاريةواستعداد الموظفين للامتثال لهذه المعايير. لذلك ، يجب أن يخدم أحد اتجاهات التوجيه التحفيزي علاقات بناءة بين الموظفين والإدارات وما إلى ذلك.

من الجدير بالذكر أن بعض علماء النفس وعلماء الصراع ، عند تحليل الأنشطة العملية ، يرون أسباب معظم النزاعات في المنظمة حصريًا في التنافر الشخصيالعمال المتضاربين. دون الجدل حول وجود هذه الأنواع من الصراعات ، نريد التأكيد على وجود و النزاعات الناشئة على أساس العمل . على وجه الخصوص ، بسبب غياب أو جهل الموظفين بقواعد التفاعل بين الوظائف. يتم التعبير عن هذا في الرغبة في فرض عمل "حدودي" ، على سبيل المثال ، عند نقل منتج المرء إلى "جاره" ، إلخ. تتحول الطبيعة العملية للمطالبات المتبادلة للموظفين بسرعة إلى كراهية شخصية ، والتي تم تسجيلها بنجاح من قبل خبراء الصراع المذكورين. بعد ذلك يبدأ الصراع البطولي مع العواقب ...

القواعد الشخصية. على عكس الفقرة السابقة ، يتم التأكيد هنا على أهمية الحفاظ على العلاقات الشخصية "الدافئة" من خلال النظام التحفيزي. سيتم تأكيد أهمية هذه الطبقة التحفيزية من قبل أي شخص عانى من فشل العمل بسبب الكراهية بين الأشخاص ، والنزاعات بين الأفراد على أسس غير مبدئية (محلية) ، وما إلى ذلك بشكل عام ، ينجح عدد قليل جدًا من الموظفين في لا يدومالكراهية الشخصية في مجال العلاقات التجارية. أفضل وسيلة للحفاظ على العلاقات الشخصية الطبيعية:

أ) تضمين الثقافة المؤسسية للقيم المتعلقة بمجال العلاقات بين الأفراد داخل المنظمة ؛

ب) الحفاظ على الظروف التحفيزية التي تولد اهتمام الموظفين بالتفاعل الخالي من النزاعات.

يجب أن تكون آلية الحوافز المثلى حساسة للظروف داخل المنظمة وخارجها. أولئك. يجب أن تكون آلية الحوافز المثلى مرنة وكافية استجابةللتغييرات في الظروف الخارجية والداخلية للتنظيم على اختلاف أنواعه.

يجب مراجعة آلية الحوافز وفقًا للتردد المعتمد للامتثال للظروف الخارجية والداخلية المتغيرة. قد يكون عرضة للتغيير وفقًا للمعايير:

• مقبولة لدى العمال التدرج ;
• الحفاظ على الإيجابية والقضاء على السلبية في آلية متغيرة
• الاستراتيجية والتكتيكية التبرير .

يمكن أن يكون لتصنيف الكائنات التي يتم توجيه التأثير التحفيزي إليها قواعد مختلفة. يسرد الجدول 1 لهجات الحوافز المحتملة ، والتي يتم تحديدها اعتمادًا على أولويات المنظمة العاملة. عند بناء تسلسل هرمي لهجات الحوافز ، يجب أخذ العديد من العوامل في الاعتبار: مرحلة حياة المنظمة ، والتقاليد الراسخة ، واستراتيجية الحياة المستقبلية للمنظمة ، واتجاه ثقافة الشركة ، وطبيعة سياسة الموظفين ، إلخ. .، إلخ. في هذا الصدد ، يكاد يكون من الممكن إعطاء النظام الصحيح الوحيد للأولويات للتحفيز. (دعنا نلاحظ بين قوسين أن معاقبة الموظفين نعتبرها حوافز مع الإشارة المعاكسة).

الجدول 1

عناصر الحوافز	لهجات الحوافز
موضوع التحفيز	عامل فردي مجموعة (قسم ، قسم ، إلخ.) المنظمة ككل
كفاية التنظيم	انتهاك المؤشرات المعيارية التدقيق المطلوب فائض المؤشرات المعيارية
مستوى الاحتراف	الامتثال لمستوى التأهيل التطوير المهني رفع مستوى التعليم توسيع مجموعة التخصصات نقل المهارات للزملاء
درجة التوتر عند القيام بالعمل	بدني عاطفي عقلي التنظيمية
درجة المسؤولية	الحد الأدنى
موضوع المسؤولية	معدات مجال جودة المواد كفاية التكنولوجيا توقيت الصيانة جودة المنتج مستوى تكلفة الإنتاج سلامة الموظفين تدريب إضافي للموظفين
درجة الخطر (الخطر)	صحة
إنقاذ	ساعات العمل مواد المالية
مشاركة في	زيادة في المبيعات زيادة الربح في استغلال القدرات الترويج للمنتج تنفيذ الخطة
خبرة العمل في المنظمة	فترة التجربة عام واحد من العمل في المنظمة سنتان من العمل في المنظمة 3 سنوات من العمل في المنظمة
استعادة تكاليف الطاقة	قصير المدى (استرخاء) طويل المدى (ترفيه)
المدفوعات والمزايا الاجتماعية	دفع عطلة مدفوعات الإجازة الدفع مقابل عدم الإجازات المرضية دفع الإجازة المرضية أجر إجازة الأمومة تأمين صحي معاش تقاعدي إضافي طعام مجاني
معقول جملة او حكم على	تقديم اقتراح عقلاني المشاركة في تنفيذ اقتراح عقلاني لنتيجة التنفيذ
المساعدة المتبادلة ذات الصلة	تقديم المشورة القيام بجزء من العمل مشاركة أخرى
إدارة مجموعات	فريق إبداعي تم إنشاؤه للمهمة قسم ، قسم
مسار مهني مسار وظيفي	مؤد عادي مدير المستوى الأدنى مدير متوسط أفراد الخدمة

خوارزمية تقريبية لإنشاء نظام للأجور

وصف الوظائف وإعداد الوصف الوظيفي

دور -سمة من سمات مساهمة الموظف في المنظمة ، والخصوصية الرئيسية لعمله ، بما في ذلك وصف خاصية المنتج النهائي. وصف الوظيفة- وصف نموذجي للوظائف الرئيسية التي يجب على الموظف الذي يشغل هذا المنصب تنفيذها. يتم تجميع الأوصاف الوظيفية على أساس: أفكار حول المهام المهنية النموذجية. وظائف مكان العمل في الهيكل التنظيمي ؛ صور يوم العمل تجربة الموظف الخاصة ، إلخ. تؤخذ الأوصاف الوظيفية في الاعتبار عند تطوير نظام حوافز العمل. يجب ألا تعكس التوصيفات الوظيفية الواجبات فحسب ، بل يجب أن تعكس أيضًا معايير تقييم أداء الشخص الذي يشغل هذا المنصب.

تحديد الأهداف والغايات الإستراتيجية للمنظمة.

يجب أن ترتبط آلية تحفيز العمل بتحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة والمساهمة في حل مهامها الرئيسية.

تقييم أهمية كل مكان عمل في أولويات المنظمة.

يعتمد التقييم على تحليل الوظائف. في عملية التحليل التقييمي ، يتم تحديد أهمية مكان العمل في سياق مساهمته في تحقيق الأهداف الاستراتيجية والتكتيكية للمنظمة ، والمستوى المطلوب من التعليم ومسؤولية الموظف الذي يشغلها ، والشدة المطلوبة العمل وتفاصيل ظروف العمل. نتيجة التقييم هي تحديد أولويات واضحة في هيكل الوظيفة الحالي للمنظمة ، وبالتالي ، إنشاء أجور أعلى / أقل (بناءً على الاحتياجات الداخلية للمنظمة).

تحليل ظروف السوق فيما يتعلق بتكلفة المتخصصين.يعد هذا التحليل ضروريًا لمعرفة متوسط ​​أسعار السوق للمتخصصين في الملف الشخصي محل الاهتمام. يتم تنفيذه بناءً على المعلومات المتاحة: إعلانات في وسائل الإعلام ، بيانات من وكالات التوظيف ، إلخ.

إنشاء مقياس التعريفة الجمركية.

لإنشاء مقياس تعريفة ، عليك الاعتماد على:

• تطوير أولويات العمل للمؤسسة نفسها (البند 3)
• متوسط ​​مؤشرات تكلفة المتخصصين في سوق العمل (بند 4)

نتيجة لذلك ، يجب الحصول على جدول لمعدلات التعريفة لمختلف المواقف مع دفع "تفرع" (مستويات الحد الأقصى والأدنى للأجور).

6. تحديد الأجور الفردية.

لتحديد أجر موظف معين ، يتم تحديد مقدار الأجور ، وفقًا لـ "مفترق" الدفع والخصائص الفردية للمتخصص - الخبرة ومدة الخدمة ، والمؤهلات ، والتعليم ، إلخ.

جزء ثابت من الأجور

ثابت المحافظ (CC) جزء من الأجور - الراتب الأساسي (المعدل)دفعت مقابل أداء واجباتهم. (تتم مراجعة السعر من قبل لجنة التعريفة ، والتي تجتمع مرة واحدة في السنة ، باستثناء حالات الطوارئ ، مثل التضخم ، وما إلى ذلك)

السمة المميزة لمكافأة مراقبة الجودة هي استقلالها عن حجم العمل الذي يؤديه الموظف. يتم دفع QC على أساس إلزامي ، بالمبلغ التعاقدي في حالة العمل بالوقت المحدد ، باستثناء الانتهاك الجسيم للمتطلبات التنظيمية (انتهاك الانضباط ، التسبب في ضرر مادي ، وما إلى ذلك).

ثابت سنوي جزء من الأجر - مكافأة إضافية للموظف تزداد بمرور الوقت على عمله في هذه المؤسسة: التقاعد(يتم تعديلها سنويا). يتم قياس هذه التكلفة الإضافية كنسبة مئوية من السعر الأساسي. يجب أن تكون قيمة النسبة المئوية للدفع الإضافي مقابل مدة الخدمة ثابتة بدقة وأن تكون مشتركة بين جميع موظفي المؤسسة. يمكن قياس الأجر عن مدة الخدمة ليس فقط في شكل نقدي ، ولكن أيضًا في أي شكل مادي آخر ذي قيمة للموظف.

جزء ثابت متغير من الأجور(دفع المباراة)- هذه مكافأة إضافية للموظف ، تُدفع عند استيفاء المؤشرات المخططة ، في حالة عدم وجود عقوبات تأديبية ، وشكاوى من الإدارة ، وإلحاق الضرر بالقيم المادية للمنظمة. يشمل الجزء المتغير ثابتًا من الأجور مكافآت شهرية وربع سنوية وسنوية. ثبات عنصر الأجر هذا يكمن في حقيقة أن الموظف بالضرورة يحصل على هذا الجزء إذا كان تقابل المتطلبات الوظيفية والوظيفية.

جزء متغير من الأجور

ويقسم متغير الأجور إلى:

• نظام المكافأة أداء الروابط - علاوة(المستوى التشغيلي)؛
• نظام المكافأة الإدارة العليا وكبار الموظفين (المستوى الاستراتيجي) - علاوة؛
• نظام المكافأة ادارة مركزية (المستوى التكتيكي) - " مكافأة إضافية "؛
• نظام المكافآت الذي يحفز الابتكارات التقدمية للمؤسسة (مقترحات الترشيد ، الأفكار الواعدة ، إلخ) - مكافأة التقدم (PB)("مستوى" من الترشيد).

دعونا نحدد قيمة الوحدات المقدمة لنظام حوافز العمل.

علاوة - { علاوة- 1) مكافأة إضافية ، مكافأة ؛ 2) خصم إضافي يقدمه البائع للمشتري وفقًا لشروط الصفقة أو اتفاقية منفصلة. - القاموس التجاري. - م - مؤسسة الثقافة القانونية -1992.

علاوة- هذه مكافأة إضافية للموظفين تُدفع بناءً على الحقيقة (يتم تأكيدها بموجب قانون أو فاتورة وفاتورة) ، إما مرة واحدة في الشهر أو مرة واحدة كل ثلاثة أشهر ، عن نتائج أنشطتهم المهمة بالنسبة للمؤسسة. يمكن أن تكون هذه: زيادة حجم مبيعات المنتجات ، وتحسين جودة المنتج ، وزيادة إنتاجية العمالة ، وزيادة كمية المنتج دون التضحية بالجودة ، وخفض تكاليف الإنتاج ، وأداء مهمة إضافية تتجاوز المهمة المخطط لها ، وما إلى ذلك.

نظرا لاختلاف خصائص أنشطة ممثلي المهن والتخصصات المختلفة علاوةمقسمة إلى:

• تجاري (لموظفي الرابط التجاري للمؤسسة) ;
• صناعي (لموظفي رابط الإنتاج للمؤسسة) ;
• الخدمات (لموظفي الروابط التي تخدم العملية الأساسية في المؤسسة) .

يجب أن تكون آلية حساب المكافأة للموظف لكل من هذه الروابط ، بالطبع ، مختلفة ، بسبب الاختلاف الأساسي في تفاصيل أنشطة هذه الروابط الخاصة بالمنظمة.

بجانب، يمكن أن تكون المكافأة شخصية وجماعية.

المكافأة الشخصية (LB)- المكافآت التي تشجع المزايا الفردية العالية للموظف في حل المهام الاستراتيجية والتكتيكية للمؤسسة (تحقيق نتائج فردية أعلى ، والمساهمة في خفض تكاليف الإنتاج ، وزيادة حجم المنتجات / الخدمات المباعة ، وتوفير الموارد ، وما إلى ذلك)

مكافأة الفريق (KB)- مكافأة إضافية للمجموعة لتحقيق أهداف وحدتها ، ذات أهمية إستراتيجية أو تكتيكية للمؤسسة ككل (زيادة المبيعات ، زيادة القدرة التنافسية ، زيادة الأرباح ، زيادة الإنتاجية في الوحدة ، إلخ.)

علاوة- مكافأة إضافية من صافي ربح الشركات الصناعية والتجارية والمصرفية والشركات المساهمة التي تُدفع في البلدان الرأسمالية ch.arr. القادة وكبار المسؤولين. - قاموس الكلمات الأجنبية. - م - UNEVES. - 1995.
علاوة- مكافأة إضافية من صافي أرباح المؤسسات الصناعية والتجارية والمصرفية ، والتي تُدفع لأعضاء مجالس إدارتها ومديريها وكبار موظفيها ، إلخ. - القاموس التجاري. - م - مؤسسة الثقافة القانونية -1992.

علاوة- هذه مكافأة إضافية (مكافأة) لممثلي الإدارة العليا ، يتم دفعها للمساهمةمدير على المستوى الاستراتيجي (الأساسي) إلى تحسن كبيرالمؤشرات المالية والاقتصادية العامة وفرق الشركات. (على سبيل المثال ، زيادة في الربح الإجمالي للمؤسسة ، وتعزيز وتوحيد منتج / خدمة جديدة في السوق ، والتنفيذ الناجح للأهداف الاستراتيجية ، وانخفاض كبير في تكاليف الإنتاج ، وتحقيق وفورات كبيرة في الموارد ، وزيادة كفاءة الإنتاج ، إلخ.)

لا تزال آلية الحوافز للمديرين المتوسطين تمثل مشكلة في البحث. جوهر المشكلة على النحو التالي. إذا تم تنفيذ مكافآت المدير المتوسط ​​من خلال سطر المكافأة ، فيمكن للمدير أن يحد من نطاق جهوده إلى إنتاجية أنشطة الوحدة التي يديرها فقط. ومع ذلك ، لا تؤدي الإنتاجية العالية دائمًا لارتباط واحد فقط إلى كفاءة المؤسسة بأكملها. بالإضافة إلى ذلك ، من السهل تخيل النشاط عالي الإنتاجية لوحدة واحدة ، والذي لا يطبق الأولويات الإستراتيجية للمؤسسة. على سبيل المثال ، قد ينتج القسم التجاري أحجام مبيعات عالية للمنتجات التي ، لسبب ما ، تم التخطيط لإيقافها. في الوقت نفسه ، قد يبيع هذا القسم التجاري منتجات المؤسسة ذات الأولوية الاستراتيجية بشكل سيئ. من الواضح أن المكافأة في مثل هذه الحالات ستحفز عمل المدير المتوسط ​​الذي يقع خارج "القناة" الإستراتيجية للشركة.

من ناحية أخرى ، إذا تم تشجيع عمل المدير المتوسط ​​وفقًا لنظام "المكافأة" ، فسيكون المدير مهتمًا "بشكل حيوي" بتنفيذ المبادئ التوجيهية الاستراتيجية من قبل وحدته. لكن التطبيق الحرفي لهذه المبادئ التوجيهية الاستراتيجية قد يتعارض مع نظام المكافآت لفناني الأداء على طول خط "المكافأة". نتيجة لذلك ، يمكن أن ينشأ تضارب خطير في المصالح بين المدير (يُكافأ بمكافأة) وفناني الأداء (يُكافأ بمكافأة).

جائزة الإدارة الوسطى -مكافأة مكافأة متوسط ​​تكوين المديرين تتكون من جزأين رئيسيين مكافأة الفريقو المكافآت، مع التشغيل الناجح للوحدة المدارة في إطار استراتيجية المنظمة. بعبارات أخرى:

الجزء الأول في يتم سحب المكافأة من مكافأة الفريق ؛

الجزء الثاني في يتم تجديد المكافأة على حساب المكافأة.

جزء مكافأة الفريقفي مكافأة إضافيةيتم احتساب متوسط ​​المدير كنسبة مئوية ثابتة (متفق عليها مسبقًا) من مكافأة الفريق(مقدار المكافأة المستلمة ، كقاعدة عامة ، أقل من الحد الأدنى لمستوى المكافأة لفناني الأداء). تهدف مكافأة المدير الأوسط إلى تحفيز العمل التنظيمي والإداري في المجموعة لتحسينه نجاعة. مدفوع ليس أكثر من مرة كل ربع سنة. لا يتم دفع هذه المكافآت إلى المدير العادي عندما يكون أداء الوحدة الموكلة إليه منخفضًا.

جزء المكافآتفي مكافأة إضافيةيتم تعريف متوسط ​​المدير على أنه نسبة مئوية ثابتة محسوبة من صافي الربح السنوي للمؤسسة (مقدار المكافأة المستلمة ، كقاعدة ، أقل من الحد الأدنى لمستوى مكافآت الإدارة العليا). تحفز هذه الجائزة المواءمة التكتيكية لعمل الوحدة المُدارة مع الأهداف الاستراتيجية الشاملة للمؤسسة. مكافأة للمدير الأوسط لم تدفعأو في حالة الحد الأدنى للربحنتائج العام ، أو تشعبتكتيكات عمل وحدته مع استراتيجية المشروع.

يتيح المصدر المزدوج لصندوق مكافآت الإدارة الوسطى ، والذي يخضع لاختيار النسبة المثلى لهذه الأجزاء ، إمكانية:

• تحفيز عمل المدير بهدف حل وحدته المهام التشغيلية والتكتيكية;
• تحفيز عمل المدير ، بهدف تناسب الاستراتيجيعمل الوحدة المدارة.

لقد أخذنا في الاعتبار الجوانب الرئيسية ، ولكن ليس كلها بأي حال من الأحوال ، لإنشاء نظام فعال لتحفيز العمال وحوافزهم. ومع ذلك ، يأمل المؤلف أن تساعد اللهجات المقدمة لتحليل نظام تحفيز العمل قادة الأعمال على إجراء تغييرات إيجابية في سياسة الموظفين الخاصة بهم ، والتي ستحقق هدف هذه المقالة.

المؤلفات

Anisimov O.S "نسخة منهجية للجهاز الفئوي لعلم النفس" ، نوفغورود ، 1990. - 334 ص.

بوفيكين في. الإدارة الجديدة: (إدارة المؤسسة على مستوى أعلى المعايير ، النظرية والتطبيق للإدارة الفعالة). - م: دار نشر OAO "اقتصاديات" 1997. - 368 ص.

Vikhansky O.S، Naumov A.I. الإدارة: كتاب مدرسي اقتصادي خاص. الجامعات. - م: المدرسة العليا. 1994 - 224 ص.

ليونتييف أليكسي نيكولايفيتش. أعمال نفسية مختارة. / نشاط. وعي - إدراك. الشخصية / ، الإصدار 2 ، م: "علم أصول التدريس" ، 1983.

Meskon M.Kh. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة: Per. من الانجليزية. - م: "ديلو" 1992 ص 369.

الحواشي

1 من المثير للاهتمام أن نلاحظ في الهوامش أنه في العمل المعروف لكلاسيكيات الإدارة Meskon M.Kh. وغيرها .. "أساسيات الإدارة" ، يتم إعطاء موضوع الدافع عشر صفحات فقط بإجمالي حجم للكتاب - 680 صفحة ، أي حوالي 1.5 بالمائة. يتم إعطاء موضوعات تحفيزية أكثر بقليل في صفحات الأدبيات المتخصصة في إدارة شؤون الموظفين. الاستثناء الوحيد هو الكتاب المذكور أعلاه من تأليف ف. بوفيكين "الإدارة الجديدة" ، المليء بالمسائل التحفيزية.

2 Vikhansky O.S. - أستاذ ، رئيس قسم إدارة الإنتاج ، جامعة موسكو الحكومية. لومونوسوف.

3 المعرّف هنا يشير إلى تلك الإجراءات التي يهتم بها البادئ الحافز.

4 بالطبع ، هنا لا نعتبر الحوافز السلبية المرتبطة بإجبار الشخص على التصرف ضد إرادته عنفًا خالٍ من الأساس الإنساني. لا يمكن الإكراه إلا إذا وافق الموظف على القواعد العامة ، لكنه ينتهك قواعد أكثر تحديدًا مما ينتهك شروط العقد. يجب أن يتم تقديم هذه الانتهاكات في المنظمة من خلال نظام فك الارتباط والغرامات التأديبية وما إلى ذلك. لا ينبغي قبول نفس الموظف الذي لم يقبل القواعد العامة للمنظمة للعمل على الإطلاق ، لأن. يمكن أن يكون بمثابة مدمر لـ "أساس" المنظمة.

5 انظر ، على سبيل المثال ، منشورنا "نموذج اجتماع عمل فعال" في رقم 9 "مستشار المدير" 1998

6 لماذا أفضل تنشيط ؟ الأمثل / خط العرض. Optimus هو الأفضل / - الأكثر تفضيلاً ، والأنسب (قاموس الكلمات الأجنبية. -M-UNVES.-1995).في حالة وجود تضارب بين مصلحتين (الموظف وصاحب العمل ؛ المؤدي والمدير ، إلخ) ، الأفضل ، أي لا يمكن إلا أن يكون الأمثل مشترك ملائمخيار الحافز. هذا النهج يقضي على "شد الحبل" بين الطرفين ، ولكل منهما مصلحته الخاصة.

ما هو الدافع والحوافز المادية للموظفين؟ كيف تحفز وتحفز نشاط العمل؟ ما هو الافراج عن الموظفين؟

أخبرني ، ما الذي سيلهمك أكثر - المكافأة الموعودة مقابل العمل الذي يتم أداؤه على مستوى عالٍ ، أو التهديد بدفع غرامة بسبب انتهاك الإنتاج؟

ليس من الصعب تخمين ما سيجيب عليه أي موظف في أي مؤسسة. ولكن سيكون من الجيد أن نفهم ما الذي يدفع الإدارة عند تخصيص المكافآت أو العقوبات.

مرحبًا أعزائي قراء مجلة HeatherBober Business! نواصل موضوع تحفيز الموظفين. أنا ، آنا ميدفيديفا ، مؤلفة منشورات منتظمة ، سأقوم اليوم بتحليل شيء مثل حوافز الموظفين.

ستجد في نهاية المقال نصائح حول كيفية تعزيز النتائج المحققة والحفاظ على تحفيز الفريق.

1. ما هو تحفيز الموظفين وتحفيزهم وكيف يختلفون؟

سيكون موضوع اهتمام مقالنا الجديد مفهومين - تحفيز وتحفيز الموظفين.

ترتبط هذه المصطلحات ارتباطًا وثيقًا ببعضها البعض وغالبًا ما يتم الخلط بينها وبين نفس الشيء. لكن جوهرها مختلف إلى حد ما ، لذلك في البداية ، سنختار تعريفًا لكل منها.

تحفيز- هذا هو دافع كل موظف للعمل من أجل النتيجة ، التي أنشأتها أي إجراءات من الخارج ومدعومة شخصياً من قبل الموظف نفسه. الدافع دائما مدفوعا بالاحتياجات.

يمكن أن يكون الدافع داخليًا وخارجيًا. غالبًا ما يتم الخلط بين المظهر الخارجي والتحفيز. ما هذا؟

حوافز الموظفين- هذا هو استخدام الإدارة لعوامل التأثير التي تعمل كقوة دافعة تزيد من إنتاجية كل موظف والفريق بأكمله.

يمكن استنتاج أن الدافع هو دافع داخلي للنشاط. يمكن أن تنشأ دون تأثير التدابير الخارجية. هذا هو اختلافه عن التحفيز ، والذي يتكون غالبًا من إجراءات صارمة.

مثال

يعمل سيرجي كمندوب مبيعات. يعتمد حجم راتبه بشكل مباشر على عدد المنافذ التي ستكون في قائمة عملائه.

تمتلك الشركة نظام تحفيز خاص بها ، لكن سيرجي أصبح رائدًا حتى قبل تنفيذه. لقد أصبح أحد أفضل الموظفين لمجرد أنه يحقق حلمه في كل صيف - يذهب في إجازة إلى البحر. ولهذا تحتاج إلى تجميع مبلغ معين خلال العام.

جميع التدابير لتحفيز وتحفيز الهدف النهائي هي زيادة عقلانية العمل وربحية المؤسسة. لذلك ، من المناسب التحدث عن إطلاق سراح الأفراد - وهو مفهوم آخر لعملية الإدارة.

الإفراج عن الموظفينهذا هو انخفاض في حجم العمل أو تصغيره الكامل.

ما هو الافراج عن الموظفين:

2. ما هي طرق تحفيز الموظفين - 3 طرق فعالة

لنرى الآن كيف يمكنك إيقاظ رغبة الموظفين في العمل بكفاءة وضمير حي. بحيث يكون لعملية العمل فوائد عملية ورضا أخلاقيا.

نقسم الأساليب المعروفة لدينا إلى 3 فئات.

الطريقة 1. الحافز المالي

هذه الطريقة موثوقة للغاية ومحبوبة من قبل الجميع (من قبل العمال ، بالتأكيد). تعتبر الحوافز المادية للأفراد مهمة بشكل خاص أثناء الأزمة ، ولكن في أوقات أخرى يسعد الجميع دائمًا بتلقيها.

ما هي أنواع الحوافز المالية:

1. الأساليب التقليدية للحوافز المادية هي المكافآت السنوية أو الفصلية ، والمكافآت للتدريب المتقدم ، وتراكم الفائدة على الإفراط في ملء الخطة ، وما إلى ذلك.
2. نوع آخر من الحوافز المادية هو ما يسمى بالمكافآت الخاصة ، والتي يتم منحها لإنجازات معينة في العمل وفقًا لهوايات الموظفين. يمكن أن تكون هذه تذاكر المسرح ، عضويات الصالة الرياضية ، اشتراكات المجلات ، حزم السفر ، الرسوم الدراسية ، بوالص التأمين ، إلخ.
3. هناك حوافز مالية لمرة واحدة لا تعتمد على نشاط عمل الموظفين ، ولكنها تتحدث عن دعم إدارة موظفيهم في حياتهم الشخصية والعائلية. على سبيل المثال ، الهدايا النقدية بمناسبة الزفاف أو الذكرى السنوية أو ولادة طفل أو المساعدة في حالة وفاة أحد أفراد الأسرة.

الطريقة الثانية: التشجيع غير المادي

من المهم أن تكون الغالبية العظمى من أفراد مجتمعنا على دراية بأهميتهم الاجتماعية. الناس ليسوا غير مبالين بالكيفية التي سينظرون بها في عيون الآخرين وما سيقوله الناس عنهم. لذلك ، فإن علامات الاهتمام والثناء من الإدارة ليست الأقل أهمية في تحفيز الموظفين.

أنواع الحوافز غير المادية:

• الامتنان اللفظي أو الكتابي ؛
• تقديم شهادات الشرف.
• الدخول في كتاب العمل ؛
• صورة فوتوغرافية مميزة في قائمة الشرف ، إلخ.

ويشمل ذلك أيضًا العديد من الجوائز الجماعية التي توحد الفريق في بيئة غير رسمية. على سبيل المثال ، حفلات الشركات أو رحلات النزهات أو زيارات قسم المسرح / السينما بالكامل.

سيعترض شخص ما على أن أساليب التشجيع هذه كانت ذات أولوية فقط في أيام الاتحاد السوفيتي. ومع ذلك ، تظهر الممارسة أنها لا تفقد أهميتها حتى يومنا هذا.

هناك أيضًا طرق غير قياسية تمامًا. على سبيل المثال ، رتب إجازات بعد ساعات العمل للنساء في أيام المبيعات وللرجال في مباريات كرة القدم المهمة. أو تنظيم روضة أطفال بميزانية لأبناء العاملين.

مثال

في الشركات الغربية ، هناك ممارسة لفتح متاجر خصيصًا لموظفي المنظمة. يتم شراء البضائع هناك بعملتها الخاصة ، والتي يتم إصدارها ولها قيمة فقط داخل المؤسسة.

يعطون هذه العملة لبعض الإنجازات في الإنتاج.

الخطوة 3. نضع نظامًا للمكافآت والعقوبات

لا يوجد نظام عالمي للتحفيز يناسب أي فريق على الإطلاق. ومع ذلك ، هناك مبادئ عامة يتم إنشاؤها من خلالها.

عند تطوير نظام للمكافآت والعقوبات ، نوصي بما يلي:

• لا تسمح بالصيغ الغامضة - على سبيل المثال ، مع المكافآت المادية ، قم بتسمية أرقام محددة لإنجازات معينة ؛
• مراجعة أي بند بشأن المكافأة أو العقوبة شهريًا والتركيز فقط على تلك المستندات ذات الصلة الآن ، وليس قبل ستة أشهر ؛
• على الأقل التشجيع ، يجب تنفيذ العقوبة على الأقل ؛
• الثناء علنًا ، والمعاقبة على انفراد (في كلتا الحالتين - مع تحليل الموقف).

وتذكر: ليس الموظف هو الذي يحتاج إلى التشجيع والعقاب ، بل أفعاله.

الخطوة 4. نقوم بتنفيذ الأنشطة المخطط لها

إطلاق النظام التحفيزي في المنظمة بعد الإعلان عنه في الاجتماع العام. إذا كانت الشركة كبيرة ، يقوم الرئيس التنفيذي بإخطار رؤساء الأقسام ، ويقومون بالإعلان المناسب لمرؤوسيهم.

تأكد من إبلاغ الموظفين بالهدف الرئيسي من الأنشطة المخصصة. أن تسعى ببساطة للحصول على مكافأة معينة شيء ، وأن تكون على دراية بنفسك كجزء من عملية مهمة ومعقدة شيء آخر.

الخطوة 5. نحصل على العمل الفعال للموظفين

إذا تم أخذ جميع العوامل في الاعتبار وتم تطوير نظام التحفيز بشكل صحيح ، فسوف يبرر نفسه بالتأكيد. ولن تضطر إلى الانتظار طويلاً للحصول على النتائج.

ومع ذلك ، لكي لا يتم إنشاء النتيجة فقط ، ولكن أيضًا لا تنقص ، قم بتحليل الأنشطة الجارية باستمرار لتحفيز وتحفيز وتعديل النظام المنفذ.

4. أين يمكن الحصول على المساعدة في تحفيز وتحفيز الموظفين - نظرة عامة على أفضل 3 شركات

ماذا تفعل إذا كانت مهاراتك في تطوير نظام التحفيز غير كافية؟

الرجوع إلى موارد الطرف الثالث. أي العثور على شركة تعمل في مجال التدريب المهني أو تجميع أنظمة التحفيز لمختلف المؤسسات.

1) مدرسة موسكو للأعمال

الشركة موجودة منذ 5 سنوات فقط ، لكنها تحتل بالفعل مكانة رائدة في مجال تعليم إدارة الأعمال في الاتحاد الروسي. يعقد الخبراء والممارسون على أعلى المستويات الندوات والدورات والدورات التدريبية في جميع مجالات الأعمال.

تتطلب بيئة الأعمال الديناميكية تغييرًا مستمرًا ونهجًا مرنًا للتعلم. لذلك ، فإن المتخصصين المحليين والأجانب الذين يطورون برامج تدريبية هنا يستخدمون باستمرار اتجاهات تطوير السوق الحالية.

يتم إجراء التدريب بصيغ مفتوحة وشركات. تقدم كلية إدارة الأعمال أيضًا تدريبًا بأحدث الأشكال - بمساعدة الندوات عبر الإنترنت ودورات الفيديو.

2) فولجاسوفت

تتمتع هذه الشركة الاستشارية بخبرة أكثر ثراءً ، حيث تعمل في سوق الأعمال لمدة 18 عامًا. هنا سوف يساعدون في حل أكثر قضايا الإدارة تعقيدًا وتحسين كفاءة أي مؤسسة.

تقدم الشركة برنامج تدريب فريد من نوعه "الإدارة بالأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية" ، والذي يأخذ في الاعتبار جميع اتجاهات الأعمال الحديثة. بفضل هذا المركب المنهجي ، تم بناء نظام إدارة فعال لأي نموذج عمل.

بالإضافة إلى ذلك ، أنت تنتظر:

• الأساليب العملية للمديرين على تحفيز الموظفين ؛
• خدمات استشارية؛
• ندوات وندوات عبر الإنترنت وأحداث تدريبية أخرى.

اقرأ الشروط والعروض والتعرفات على موقع الشركة.

3) مشروع ماس

"رواتب الموظفين مقابل النتائج وليس للوجود" - يقول الشعار الرئيسي لنظام الإدارة الذي تقترحه هذه الشركة.

طور متخصصو مشروع MAS المتمرسون نظام أداء الأعمال الذي يجمع بين إدارة المشاريع والمهام والوقت والتفاعل وأدوات التخطيط الأخرى.

يقدم لك النظام أكثر من 30 أداة لتحسين كفاءة مؤسستك وزيادة الربحية وتطوير الشركة وكل موظف على حدة.

يحتوي الموقع على مقاطع فيديو مع أمثلة توضيحية لاستخدام نظام مشروع MAS. في المستقبل القريب ، سيكون هناك أيضًا تطبيق للهاتف المحمول لتسهيل العمل مع البرنامج.

5. كيفية منع فقدان دافع الموظفين - 3 نصائح عملية

حتى لو أعطى نظام التحفيز المنفذ نتائج ملموسة ، فمن الجدير التفكير في كيفية الحفاظ على ما تم تحقيقه.

ما الذي يجب القيام به من أجل هذا؟

النصيحة 1: إعطاء الأولوية للتحفيز على الحوافز

يمكن أن تكون حوافز الموظفين إيجابية أو سلبية. غالبًا ما يقترب من فرض العقوبات.

لذلك ، لكي لا تضطر إلى تصحيح عواقب الجانب السلبي للتحفيز (وسيظهر بالتأكيد عن نفسه) ، انتبه أكثر للتحفيز. إنه أكثر إيجابية وموثوقية.

اقرأ مقال منفصل عن مواردنا.

نصيحة 2. خلق ظروف عمل مواتية

تؤثر نوعية الحياة وظروف العمل بالتأكيد على جودة العمل المنجز. لكي يكون الأداء عالياً ، يجب أن يحصل الشخص أيضًا على راحة جيدة.

كيف يمكن تحسين ظروف العمل:

• تجهيز المبنى بسخانات إضافية إذا كان الجو باردًا في الشتاء ، ومكيفات الهواء لخلق البرودة في الصيف ؛
• تركيب مبردات بمياه الشرب ؛
• تخصيص غرفة منفصلة لغرفة الاستراحة ؛
• في مؤسسة كبيرة - افتح مقصفًا للموظفين ، إلخ.

بطبيعة الحال ، يجب تنفيذ مثل هذه الأحداث وفقًا لخصوصيات أقسام وأنشطة الشركة ككل.

سيسمح لك ذلك بإجراء التحركات الصحيحة وتعديل نظام التحفيز في الوقت المناسب. هذا النهج يجعل الإدارة أقرب إلى الفريق ويخلق جوًا من الثقة.

بعد كل شيء ، أساس أي علاقة في الفريق هو العامل البشري ، بغض النظر عن مدى إغراء احتمالات النمو الوظيفي.

مقدمة ... .................................. 3

الفصل الأول: تحفيز وتحفيز العاملين في المنظمة .... 5

أساسيات بناء نظام الحوافز .................................... 5

1.1. مفاهيم الحاجة والدافع والحافز ........................................ ...... 5

1.2 نظرة عامة على النظريات الرئيسية للتحفيز ... ..... 14

1.3.الأساليب الأساسية لتحفيز وتحفيز النشاط العمالي ...... 17

1.4 منهجية وممارسة أنظمة البناء

تحفيز وتشكيل تحفيز الموظفين ....................... 24

الفصل الثاني: تحليل نظام التحفيز والحوافز للأفراد

في JSC “Petro-Kholod” (سانت بطرسبرغ) .............. 39

3.1 وصف موجز للمؤسسة .................................... 39

3.2 تقويم نظام التحفيز والحوافز للعاملين بالمنشأة ...... 44

3.3 استنتاجات ومقترحات لتكوين نظام للحوافز و

تحفيز موظفي المؤسسة .................................... 49

استنتاج................................................. ...................... 58

المراجع ................................................. ........... 61

المرفقات 1................................................ ................... 63

مقدمة

أهمية الأطروحة.ينبع اهتمام المؤسسات بزيادة كفاءة الإنتاج من هيكل النظم الاقتصادية. كل واحد منهم من جزأين: السيطرة والإدارة. تتمثل إحدى الوظائف الرئيسية لنظام الإدارة في إنشاء حوافز عمالية فعالة للنظام المدار.

يكمن الطريق إلى النشاط المهني الفعال للشخص من خلال فهم دوافعه. فقط بمعرفة ما يحفز الشخص ، ما الذي يحفزه على النشاط ، ما هي الدوافع الكامنة وراء أفعاله ، يمكنك محاولة تطوير نظام فعال لأشكال وأساليب إدارته. للقيام بذلك ، تحتاج إلى معرفة كيفية ظهور دوافع معينة أو سببها ، وكيف وبأي طرق يمكن تنفيذ الدوافع ، وكيف يتم تحفيز الناس.

يوجد اليوم عدد كبير من الطرق للتأثير على دوافع شخص معين ، ويتزايد مداها باستمرار.

علاوة على ذلك ، فإن العامل الذي يحفز اليوم شخصًا معينًا على العمل بشكل مكثف ، قد يساهم غدًا في "إيقاف" الشخص نفسه. لا أحد يستطيع أن يقول بالضبط كيف تعمل آلية التحفيز بالتفصيل ، ومدى قوة العامل التحفيزي ومتى سينجح ، ناهيك عن سبب نجاحه.

تترافق وفرة الأدبيات حول مشاكل التحفيز مع مجموعة متنوعة من وجهات النظر حول طبيعتها. هذا بلا شك يحدد مسبقًا اهتمامًا كبيرًا بمشاكل تحفيز وتحفيز الشخص على الأنشطة ، بما في ذلك الأنشطة المهنية.

في روسيا ، تتم عملية تشكيل أنظمة حوافز العمل في ظروف اجتماعية واقتصادية صعبة. لا توجد العديد من الشركات الناجحة في البلاد. في كل منهم ، يحاولون إنشاء نموذجهم الخاص للتحفيز والتحفيز ، مع مراعاة الظروف الحقيقية للبيئة الاقتصادية. علاوة على ذلك ، يشكل بعض كبار المديرين نماذجهم الخاصة بالتحفيز ، والتي لا تزال تستند إلى التجربة السوفيتية ، حيث تقوم العديد من الشركات الموالية للغرب بإدخال تقنيات الإدارة الأجنبية في مؤسساتهم. هناك أيضًا أولئك الذين يطورون نماذج جديدة نوعيًا ليس لها نظائر في الممارسة الواسعة إلى حد ما في العالم.

الغرض من هذه الأطروحة- النظر في ميزات حوافز الموظفين في الظروف الروسية الحديثة على مثال الشركة المساهمة (JSC) "Petro-Kholod" المتخصصة في إنتاج وبيع المنتجات الغذائية.

في مهام العمليشمل:

1. تحديد مفهوم الدافع والحاجة والحافز وتحليل أشهر نظريات التحفيز.

2- القيام بلمحة عامة عن المناهج العلمية الرئيسية لتحفيز وتحفيز النشاط العمالي.

3. دراسة منهجية وممارسة بناء أنظمة الحوافز للعاملين في المؤسسات المحلية.

4. تحليل نظام تحفيز وتحفيز العمل في المؤسسة. قدم استنتاجات واقتراحات موجزة بناءً على نتائج الدراسة.

موضوع الدراسة- JSC "Petro-Kholod" (سانت بطرسبرغ).

موضوع الدراسة- دراسة وتحليل المناهج النظرية والعملية لتنظيم أنظمة الحوافز والتحفيز للعاملين في المؤسسات الحديثة.

القاعدة النظرية للبحث.يستخدم العمل أعمال علماء أجانب ومحليين مشهورين يتعاملون مع مشاكل تحفيز النشاط ، بما في ذلك التحفيز وتحفيز النشاط العمالي ، على وجه الخصوص ، مؤلفون مثل L. Brentano و R. Daft و A. Maslow و H. Heckhausen ، L.I. Bozhovich ، K.K. Platonov ، D.A. Leontiev ، EP Ilyin ، VS Magun ، P.M. Yakobson وآخرون.

قاعدة معلومات البحث- توثيق OAO "بتروخلود".

الفصل 1. تحفيز وتحفيز الموظفين في المنظمة:

أساسيات بناء نظام الحوافز

1.1 مفاهيم الحاجة والدافع والحافز

عند البدء في تحليل مشكلة مثل تحفيز الموظفين وتحفيزهم في منظمة ما ، لا يمكن للمرء الاستغناء عن تحديد مفاهيم أساسية مثل "الحاجة" و "الدافع" و "التحفيز" ، لأن هذه الفئات الثلاث ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالقضايا التي تم النظر فيها في عملنا. يكمن تعريف جوهر هذه المفاهيم في مجال العديد من العلوم ، بما في ذلك علم النفس وعلم الاجتماع والفلسفة والاقتصاد والطب ، إلخ.

كمشكلة علمية مستقلة ، بدأت مناقشة مسألة الاحتياجات في علم النفس مؤخرًا نسبيًا ، في الربع الأول من القرن العشرين. من الواضح أن أول عمل مكرس بشكل خاص للحاجة هو كتاب L. Brentano (1921). وعرّف الحاجة بأنها "أي شعور سلبي مرتبط بالرغبة في القضاء عليه بإزالة الاستياء الذي يسببه". منذ ذلك الحين ، ظهرت العديد من وجهات النظر المختلفة حول جوهرها - من بيولوجية بحتة إلى اجتماعية واقتصادية وفلسفية. تتضمن الأفكار الأولى أفكار Z. Freud و G. Hall حول "القيادة". يتضمن الأخير أفكار VS Magun حول الاحتياجات مثل غياب الخير و DA Leontiev - كعلاقة بين الشخص والعالم الخارجي.

في رأينا ، تعريف الحاجة من قبل V.A. Vasilenko هو الأصح: الحاجة هي برنامج لنشاط الحياة الذي وضعته فينا الطبيعة والمجتمع.

تستحق وجهة نظر V.I. Kovalev الاهتمام أيضًا. يكتب أن ظهور الحاجة في الشخص يرتبط بـ "التملك" ، وقبوله لاحتياجات التنمية الاجتماعية. على سبيل المثال ، تنشأ الحاجة إلى العمل نتيجة لإدراك الضرورة الاجتماعية ، وأهمية العمل لكل شخص بالنسبة للمجتمع ، الدولة. متطلبات المجتمع لكل فرد من أعضائها بمثابة مهام تحفيزية؛ بعد أن يتم قبولهم من قبل شخص ما ، يصبحون المواقف التحفيزية طويلة المدىوالتي في مواقف معينة تتحقق وتتحول إلى دوافع للسلوك والنشاط.

الآن دعنا ننتقل إلى مفهوم "الدافع". وفقًا لـ H. Heckhausen ، يشتمل الدافع على مفاهيم مثل الحاجة ، والدافع ، والجاذبية ، والميل ، والطموح ، وما إلى ذلك. مع كل الاختلافات في الظلال ، تشير معاني هذه المصطلحات إلى لحظة "ديناميكية" لاتجاه العمل في حالات مستهدفة معينة ، والتي بشكل مستقل عن خصوصيتها ، تحتوي دائمًا على لحظة ثمينة والتي يسعى الموضوع إلى تحقيقها ، بغض النظر عن الوسائل والطرق المختلفة التي تؤدي إلى ذلك. مع هذا الفهم ، يمكن افتراض أن الدافع يتم تقديمه من خلال مثل هذه الحالة المستهدفة لعلاقة "الفرد والبيئة" ، والتي هي في حد ذاتها مرغوبة أكثر أو مرضية أكثر من الحالة الحالية. من هذه الفكرة العامة للغاية ، يمكن للمرء أن يرسم عددًا من النتائج حول استخدام مفهومي "الدافع" و "الدافع" في شرح السلوك ، أو على الأقل إبراز بعض المشكلات الرئيسية في الدراسة النفسية للدوافع. إذا فهمنا الدافع كحالة مستهدفة مرغوبة في إطار علاقة "الفرد والبيئة" ، إذن ، بناءً على ذلك ، يمكننا تحديد المشاكل الرئيسية لعلم نفس الدافع.

1. هناك العديد من الدوافع المختلفة بقدر ما توجد فئات متكافئة ذات مغزى من العلاقات بين "الفرد والبيئة". يمكن ترسيم هذه الفئات بناءً على حالات الهدف المميزة التي غالبًا ما يتم ملاحظتها عند البشر.

2. تتشكل الدوافع في عملية التطوير الفردي كتصرفات تقييمية مستقرة نسبيًا.

3. يختلف الناس في المظاهر الفردية (الشخصية والقوة) لدوافع معينة. قد يكون لدى الأشخاص المختلفين تسلسل هرمي مختلف للدوافع. وبالتالي ، هناك مشكلة قياس الدوافع.

4. سلوك الشخص في وقت معين لا يكون مدفوعًا بأي من أو كل دوافعه المحتملة ، ولكن الدافع من أعلى الدوافع في التسلسل الهرمي (أي الأقوى) ، والتي ، في ظل ظروف معينة ، تكون أكثر ارتباطًا لاحتمال تحقيق الحالة المستهدفة المقابلة أو ، على العكس من ذلك ، يكون تحقيقها موضع تساؤل. يتم تنشيط هذا الدافع ، يصبح فعالا. (في الوقت نفسه ، يمكن تفعيل الدوافع الأخرى التابعة لها أو المتعارضة معها. ولكن من أجل البساطة ، سنهمل الدوافع الثانوية.) هنا نواجه مشكلة تحقيق الدافع ، أي مع المشكلة لتحديد الظروف الظرفية التي تؤدي إلى هذا التحقيق.

5. يظل الدافع فعالا ، أي يشارك في الدافع للسلوك ، حتى يتم الوصول إلى الحالة المستهدفة لعلاقة "الفرد والبيئة" المقابلة ، أو لا يقترب الفرد منها ، فيما يتعلق بظروف يسمح الموقف ، أو تتوقف الحالة المستهدفة عن الوجود.انتقل بعيدًا بشكل مهدد ، أو لن تجعل الظروف المتغيرة للموقف دافعًا آخر أكثر إلحاحًا ، ونتيجة لذلك يتم تنشيط هذا الأخير ويصبح مهيمنًا. غالبًا ما يتم مقاطعة الإجراء ، مثل الدافع ، قبل الوصول إلى الحالة المرغوبة أو ينقسم إلى أجزاء متناثرة في الوقت المناسب ؛ في الحالة الأخيرة ، يتم استئنافها عادةً بعد فترة زمنية معينة. نحن هنا نواجه مشكلة إفراد أجزاء من الفعل في تدفق السلوك ، أي مع مشكلة تغيير الدافع أو استئناف أو ما بعد تأثير الدافع الذي حدث بالفعل.

6. يتم تحديد الدافع للعمل من قبل دافع معين على أنه الدافع. يُنظر إلى الدافع على أنه عملية اختيار بين مختلف الإجراءات الممكنة ، وهي عملية تنظم وتوجه الإجراء لتحقيق حالات مستهدفة محددة لدافع معين وتحافظ على هذا الاتجاه. باختصار: الدافع يفسر الغرض من العمل. في هذه الحالة ، نحن نتعامل مع مشكلة التحفيز كهدف عام للنشاط ، وفي حالات خاصة ، مع مشكلة الصراع التحفيزي بين الأهداف المختلفة.

7. التحفيز ليس بالتأكيد عملية واحدة ، تخترق بشكل موحد الفعل السلوكي من البداية إلى النهاية. بدلاً من ذلك ، فهو يتكون من عمليات غير متجانسة تؤدي وظيفة التنظيم الذاتي في المراحل الفردية من الفعل السلوكي ، في المقام الأول قبل وبعد تنفيذ الإجراء. لذلك ، في البداية ، فإن عملية الموازنة بين النتائج المحتملة لفعل ما ، وتقييم عواقبها ، تعمل بنجاح. في هذه الحالة ، نواجه مشكلة إعادة البناء التحليلي للدافع من خلال عمليات وسيطة افتراضية للتنظيم الذاتي التي تميز المراحل الفردية لمسار العمل.

8. يكون النشاط محفزًا ، أي أنه يهدف إلى تحقيق هدف الدافع ، ولكن لا ينبغي الخلط بينه وبين الدافع. يتكون النشاط من مكونات وظيفية منفصلة - الإدراك ، والتفكير ، والتعلم ، وإعادة إنتاج المعرفة ، والكلام أو النشاط الحركي ، ولديهم مخزون خاص بهم من الفرص (المهارات ، والمهارات ، والمعرفة) المتراكمة خلال الحياة ، والتي لا يتعامل معها علم نفس التحفيز ، مع الأخذ بها على النحو المحدد. يحدد الدافع كيف وفي أي اتجاه سيتم استخدام القدرات الوظيفية المختلفة. يشرح الدافع أيضًا الاختيار بين الإجراءات المختلفة الممكنة ، بين التصورات المختلفة والمحتويات المحتملة للتفكير ، بالإضافة إلى أنه يشرح الكثافة والمثابرة في تنفيذ الإجراء المختار وتحقيق نتائجه. في هذه الحالة ، نواجه مشكلة تنوع تأثيرات التحفيز على السلوك المرصود ونتائجه.

بدلاً من الدوافع ، يمكننا التحدث عن الاحتياجات أو المواقف ، بدلاً من الدافع - عن الانجذاب الموجه ، ويمكن ترك عزيمة السلوك تحت رحمة اتصالات "التحفيز والاستجابة" المتقنة ، كما هو الحال في النظرية الكلاسيكية للتعلم. يمكنك حتى التخلي عن مفاهيم "الدافع" و "الدافع" ووضع الأساس ، كما يفعل كيلي (جي. كيلي ، 1955 ، 1958) ، "أنظمة بناء الشخصية". تظل المشاكل هي نفسها بشكل أساسي ، ولكن تختلف قليلاً فقط عن طرق حلها. إن شكل العرض التقديمي والمفاهيم النظرية المستخدمة ليست أكثر (ولكن ليس أقل) من طريقة لفهم المشكلات التي تم تحديدها وتوضيحها في التفسيرات الساذجة والعلمية للأفعال بالكلمة العامة "الدافع".

تكمن الصعوبة الأساسية في حقيقة أن الدافع والدافع (أو ما يعادله - الحافز ، على سبيل المثال) لا يمكن ملاحظتهما بشكل مباشر وبالتالي يتعذر الوصول إليه من خلال المعرفة المباشرة. كمفاهيم تفسيرية ، فهي بنيات افتراضية. من الضروري إثبات تجريبياً أن استخدام هذه التركيبات مثمر. وهذا يتطلب متطلبات منهجية خاصة وإنشاءات تجريبية.

وتجدر الإشارة إلى أن الأهمية التي تُعزى إلى وجهة نظر أو أخرى للمشكلة تغيرت بشكل ملحوظ مع مرور الوقت. على سبيل المثال ، في بداية علم نفس التحفيز ، إذا كانت الاهتمامات تركز بشكل أساسي على تصنيف الدوافع ، فإن هذا يعتبر الآن غير مثمر ، ويعتبر العزل الدقيق لدافع منفصل كافياً. فيما يتعلق بالدوافع المحددة ، فإن المشكلة السابعة تجذب الكثير من الاهتمام ، وهي تحليل العمليات التحفيزية الوسيطة للتنظيم الذاتي.

ليس فقط من حيث القضايا المختارة ، ولكن أيضًا من حيث المستوى والتمايز بين المناهج النظرية والمنهجية ، فإن سيكولوجية التحفيز حتى يومنا هذا تقدم صورة متنوعة وغير متجانسة إلى حد ما. لا يذهب العديد من الباحثين إلى أبعد من المستوى الوصفي البحت ، خوفًا من تعريض البنى النظرية لخطر الانهيار ضد الأدلة التجريبية ، وبالتالي فإن تجزئة مناهج الدراسة النفسية للدوافع هي بالأحرى القاعدة وليس الاستثناء.

إذا كان مفهوم الدافع في فجر البحث العلمي ، وفي الحديث اليومي حتى اليوم ، يعني دافعًا واعًا للعمل ، وانعكاسًا لنيته ، فإن المتخصصين في وقت لاحق يتخلون عن هذا الفهم. من أجل أن يكون الفعل مدفوعًا ، بمعنى أنه هادف ، حتى بدون أن يكون مصحوبًا بنوايا واعية للموضوع ، أو حتى عندما يكون من الصعب على الإطلاق تخيل أي نية. يجب أن يكون هناك شيء يسمح لك بالاختيار من بين خيارات مختلفة للعمل ، "يبدأ" الإجراء ، ويوجهه ، وينظمه ، ويضعه في النهاية ، وبعد ذلك يبدأ تسلسل جديد من الإجراءات ، حيث يمكنك مرة أخرى رؤية هدف مختلف. هذا شيء لا يزال يطلق عليه ببساطة الدافع (وليس الدافع) - وهو مفهوم يستخدم في المقام الأول لشرح تسلسل الأعمال السلوكية التي تهدف إلى هدف معين ، والتي ، حسب الظروف ، يمكن تحقيقها بطرق مختلفة تمامًا. تتجلى عزيمة السلوك بشكل خاص عندما يحاول نفس الشخص تحقيق نفس الهدف بطرق مختلفة تمامًا. في حالة اصطدام محاولة مباشرة لتحقيق الهدف بعقبة ، يتم اختيار مسار آخر ، تجاوز أحيانًا. وبالتالي ، يمكن أن تكشف أنماط العمل المختلفة تمامًا عن نفس الهدف (الدافع). أطلق Brunswik (E. Brunswik، 1952؛ 1956) على هذا التكافؤ وقام بتوضيحه على ما يسمى بنموذج العدسة ، وبالتالي طور نموذجًا احتماليًا جعل من الممكن ، في ظل وجود بيانات رصد لتسلسلات متنوعة للغاية من الإجراءات ، تحديدها. مساواة هادفة. ومع ذلك ، فإن تحديد الهدف الواضح مع الدافع لا يزال لا يفسر أي شيء ، ولا يزال الدافع يمثل مشكلة. لا شيء يتغير ومحاولة تفسير الدافع ، أي الطبيعة الهادفة للسلوك المرصود ، من خلال إسناد دافع للموضوع. مثل هذا الاشتقاق للدافع من دافع معين سيكون عديم الفائدة ، وهو مظهر من مظاهر التفسير ، أو ، كما يقولون ، سيعاني من مغالطة الدائرة المفرغة. نعطي اسمًا للسلوك المرصود ونعتقد أن هذا الاسم يحتوي على جوهره الأعمق. في الواقع ، نحن نعيّن فقط حقائق معينة للفعل المرصود ، أي حقيقة هدفه.

مثل هذه التفسيرات الزائفة شائعة جدًا في اللغة النفسية اليومية. يلعب الطفل لأن لديه "حاجة للعب" ، والناس يدخرون لأن لديهم "دافع التوفير" ، ويعمل شخص ما في أوقات فراغهم لأن لديهم "دافع إنجاز" مرتفع ، وما إلى ذلك. ه. مثل هذه الحجج ليس لها علم علمي القيمة ، فهي مجرد لعبة على الكلمات ، والتي تحددها رغبة الناس في اختزال الظواهر المرصودة إلى أسباب نهائية. ومع ذلك ، فإن الاستنتاج من هذا أن "الدافع التفسيري" يمتلكنا جميعًا هو العودة إلى حلقة مفرغة.

في النهاية ، يقول هيكهاوزن إن "الدافع" هو مجرد "بناء من الفكر" وليس ظاهرة نفسية حقيقية.

فقط في علم النفس الأجنبي هناك حوالي 50 نظرية تحفيز. في علم النفس المحلي ، يكون تعريف الدافع أيضًا متنوعًا تمامًا. يعتبر LI Bozhovich المشاعر والتجارب والأفكار دافعًا ، KK Platonov تعني العمليات العقلية والحالات والخصائص للشخص ، وما إلى ذلك تحت الدافع.

وبالتالي ، تظل مشكلة الدافع والدافع مثيرة للجدل في العلم ويصعب دراستها تجريبياً.

من وجهة نظر نفسية الدافع ، وليس الحافز نفسه ، هو الدافع والموجه نشاط شخص. التحفيز والتحفيز والتحفيز شيء خارجي بالنسبة للإنسان. قد يصبح التحفيز أو لا يصبح دافعًا. سيصبح دافعًا عندما يلتقي "بالداخل" - حاجة ، نظام احتياجات ، أو نظام دوافع راسخ بالفعل.
الدافع هو نتاج اجتماع "خارجي" (منبه) و "داخلي" (نظام الاحتياجات أو الدوافع التي تطورت في الماضي) ، أو ، كما يقول علماء النفس ، هناك دافع حاجة موضوعية . بهذا المعنى أي دافع غير ملموس ، حتى لو ولدت من اجتماع مع حافز مادي كبير جدًا. يمكن التعبير عن ذلك بصيغة بسيطة:

التحفيز + الحاجة = الدافع.

يمكن أيضًا أن يقال عن الحافز أنها أدوات تسبب عمل دوافع معينة. الحوافز هي بعض الأشياء ، وأفعال الأشخاص الآخرين ، وحاملات الالتزامات والفرص ، وكل ما يمكن تقديمه للشخص كتعويض عن أفعاله ، أو ما يود الحصول عليه نتيجة لأفعال معينة. يتفاعل الشخص مع العديد من المحفزات دون وعي. في بعض الحالات ، قد لا يتم التحكم في رد فعله بوعي.

تختلف الاستجابة للمنبهات المختلفة من شخص لآخر. ومن ثم فإن المنبهات ليس لها قيمة مطلقة إذا كان الناس غير قادرين على الاستجابة لها. وبالتالي ، في ظروف التضخم القوي ، تفقد الأجور والمال دورها كحوافز إلى حد كبير ويتم استخدامها بالفعل على نطاق محدود في إطار إدارة الأفراد.

يوفر استخدام مجموعة متنوعة من الحوافز لتحفيز الناس عملية تحفيزية تتخذ العديد من الأشكال المختلفة. واحدة من أكثر الحوافز المالية شيوعًا. دور هذا الأخير في حالة السوق مهم بشكل خاص. من المهم هنا تقييم الموقف الذي يتم فيه تنفيذ الحوافز المادية بشكل صحيح ، ومحاولة عدم المبالغة في قدراتها ، نظرًا لأن الشخص يتميز بنظام معقد للغاية من الاحتياجات والاهتمامات والأولويات والأهداف.

تختلف الحوافز اختلافًا جوهريًا عن الدافع. يكمن الاختلاف في حقيقة أن التحفيز هو وسيلة يمكن من خلالها تنفيذ الدافع. كلما ارتفع مستوى تطور العلاقات الإنسانية في المنظمة ، قل استخدام الحوافز كأداة لإدارة الأفراد. يحدد التعليم والتدريب كطرق لتحفيز الأشخاص الموقف عندما يُظهر أعضاء المنظمة مشاركة مهتمة في شؤون المنظمة ، ويقومون بالإجراءات اللازمة دون انتظار أو حتى دون تلقي أي تأثير محفز.

عالم النفس الأمريكي الشهير أبراهام ماسلو ، بعد أن اقترح تصنيفًا هرميًا للاحتياجات البشرية (من الفسيولوجية الأساسية إلى الاحتياجات الروحية العليا) ، صاغ قانونًا نفسيًا لا يمكن بموجبه تشجيع الشخص إلا على التصرف ، ومناشدة احتياجات النظام الأعلى ، عندما انه "يوفر الخلفية" - تلبية الاحتياجات الأدنى مرتبة.

ويترتب على هذا الحكم أنه في حالة إحباط الاحتياجات الأساسية أو وجود تهديد بالإحباط ، فمن الصعب تحفيز النشاط وتوجيهه من خلال التأثير على احتياجات مستوى أعلى. هذا هو المثال الأبسط والأكثر إقناعًا. يتم إلقاء عوامة النجاة على يسار شخص يغرق ، ومليون دولار في كيس مقاوم للماء يتم إلقاؤه إلى اليمين. مع وجود احتمال كبير ، يمكن القول إن الشخص سيفضل أولاً الاستيلاء على الدائرة ، وعندها فقط ، عندما يشعر بالأمان ، سيبدأ في اصطياد مليون (إذا تذكر ذلك). سيتم تقييم السلوك المعاكس من قبل معظم الناس على أنه شذوذ عقلي.

يظهر أبسط نموذج للعملية التحفيزية في الشكل 1.1.

عملية تحفيزية

يمكن أن يكون الدافع داخليًا وخارجيًا (الشكل 1.2).

الآن ، مع وجود فكرة عن الحاجة والدافع والحافز ، يمكننا النظر في الأحكام الرئيسية لأكثر نظريات التحفيز شهرة وخصائص تحفيز نشاط العمل.

1.2. نظرة عامة على النظريات الرئيسية للدوافع

يحتل الدافع أحد الأماكن المركزية في علم النفس ، لأنه يرتبط ارتباطًا مباشرًا بالتعلم والذاكرة والعواطف والشخصية وغيرها من مجالات المعرفة النفسية والاجتماعية.

تخفيض الحاجة: نظريات التماثل الساكن في التحفيز. بدأت الدراسة العلمية لأسباب نشاط الإنسان والحيوان ، وتحديدهم ، من قبل كبار المفكرين في العصور القديمة - أرسطو ، هيراكليتس ، ديموقريطس ، لوكريتيوس ، أفلاطون ، سقراط. اعتبر ديموقريطوس ، على سبيل المثال ، الحاجة هي القوة الدافعة الرئيسية ، والتي لم تحفز فقط التجارب العاطفية ، بل جعلت العقل البشري أيضًا متطورًا ، مما جعل من الممكن اكتساب الكلام واللغة وعادات العمل.

الأحكام الرئيسية لنظريات الاستتباب من الدافع هي كما يلي. إذا تم إشباع جميع احتياجات الإنسان ، سيجد الناس أنفسهم في حالة تشبه النوم الخامل. يمكن ملاحظة هذه الظاهرة في الحيوانات. لذلك ، من أجل حثهم على المشاركة بنشاط في بعض التجارب ، غالبًا ما يكون من الضروري استخدام تفريغ كهربائي أو محفزات سلبية أخرى.

على الرغم من أن الاحتياجات ومحركات الأقراص ليست نفس الشيء ، إلا أن زيادة الحاجة من الناحية العملية تؤدي إلى زيادة في القيادة. إن مفهوم "التوازن الداخلي" في سيكولوجية التحفيز يعني أن مصدر الدافع هو رغبة الجسم في الحفاظ على بيئة داخلية خالية من الدوافع المدمرة. جادل فرويد أنه إذا لم يتم التنفيس عن الدوافع الغريزية ، فإنها ستؤدي إلى المرض. أضاف عالم الأخلاق ك.لورنز إلى ذلك أن المحركات القوية سيتم تفريغها في أي حال ، إن لم يكن من خلال منبه خارجي ، ثم تلقائيًا بمساعدة بعض الآليات الداخلية. يسمى هذا التفسير للدوافع بالنموذج الهيدروليكي (النموذج السلوكي الكلاسيكي للسلوك). فروم ، الذي أعطى موقف فرويد اتجاهًا إنسانيًا ، جادل بأن الهدف من تنمية الشخصية البشرية هو التغلب على التناقض بين الاحتياجات الفسيولوجية والبشرية المناسبة.

تحتاج إلى الاستقراء: تنشيط نظريات التحفيز. إذا اعتبر مؤيدو نظريات تقليل الحاجة أن الاستتباب ، أو عدم وجود محركات ، هو النموذج المثالي الذي يطمح إليه الكائن الحي ، فإن المدافعين عن نظريات التنشيط يعتبرون المستوى المتوسط ​​، وليس الحد الأدنى من المحركات ، حالة مفضلة. تتميز نظريات التنشيط بميزة شرح الظروف التي يصبح فيها التنشيط (الحاجة المتزايدة) مرغوبًا فيه ، كما هو الحال في الرياضات التنافسية. تشير نظريات التماثل الساكن إلى أن كل فرد يسعى لاتخاذ الطريق الأقل مقاومة.

نظريات المتعة في التحفيزاعتبر المتعة هي الدافع الأساسي. وفقًا لنظرية فرويد ، فإن طبيعة الإنسان ذاتها تجعله ، بوعي أو بغير وعي ، يسعى وراء اللذة ويتجنب الألم. أطلق فرويد على هذا "مبدأ اللذة". لقد ثبت من الناحية التجريبية أن الفئران تعمل بنشاط أكبر من أجل الطعام اللذيذ ، بغض النظر عن مدى مغذيته. تتيح بعض التجارب ربط التحفيز اللذيذ مع تحفيز مراكز المتعة في الدماغ.

نظريات الحوافز في التحفيز. إلى جانب المتعة ، هناك دوافع أخرى. يسعى بعض الأفراد إلى التفوق والنجاح والقوة والكفاءة. أسس أدلر نظريته النفسية على مبدأ السعي لتحقيق التفوق. غالبًا ما يتم ذكر الكفاءة على أنها دافع أساسي ؛ هو مطلوب لأن عدم الكفاءة وعدم الاتساق يسببان الإدانة. كلا الطموحين وجهان لعملة واحدة ، وكلاهما يحفز التطلعات. يمكن أن يكون الدافع للفشل قوياً لدرجة أنه يؤدي إلى الانتحار ، خاصة بين الطلاب.

التصنيف: نظريات الدافع المحدد سلفًا. يعتقد العديد من علماء النفس أن الدافع فطري. يتم تفسير تنوع الدوافع بين الناس من خلال جيناتهم وصفاتهم الدستورية وخصائصهم الفسيولوجية. يحدد النوع المادي المقابل نوع حرف معين. تم إنشاء علم النفس الدستوري بواسطة Kretschmer وطوره بالتفصيل بواسطة W. Sheldon ، ويستند علم النفس الدستوري على ثلاثة أنواع رئيسية من بنية الجسم مع مزاجها النفسي المقابل: endomorphs (بنية الجسم الكبيرة) مع مزاج أحشاء (التواصل الاجتماعي ، وحب الراحة والاسترخاء) ؛ mesomorphs (بنية عضلية) مع مزاج جسدي (القوة ، والطموح ، وحب الرياضة) ؛ و ectomorphs (اللياقة البدنية الرقيقة) ذات الطابع المخي (ضبط النفس ، حب العزلة والمساعي الفكرية).

نظريات أخرى عن الدافع الفطري. لفت بافلوف الانتباه إلى رد الفعل التوجيهي عند الحيوانات. فالكلب ، على سبيل المثال ، يضغط على أذنيه لالتقاط صوت. يمكن للناس التركيز على هدف ما باستخدام عيونهم وآذانهم وحواسهم الأخرى. في الوقت نفسه ، عندما يتم تنشيط بعض أجهزة التحليل ، يتم منع البعض الآخر. أظهرت دراسة التفاعلات الوقائية المميزة للأنواع أن بعض الحيوانات مبرمجة وراثيا للهروب ، والبعض الآخر للتجميد ، والبعض الآخر لا يزال للهجوم. هذه الاستجابات الدفاعية الفطرية بمثابة آليات للبقاء. لذلك ، يبدو أن البروتين المتصلب بشكل غير متوقع يندمج مع البيئة ويصبح غير مرئي. لا يستطيع سائقو السيارات عادة فهم سبب توقف السناجب في منتصف الطريق أمام السيارة. والسبب هو أنهم يلجأون غريزيًا إلى شكل من أشكال السلوك المميز للأنواع.

1.3. الأساليب الأساسية للتحفيز والتحفيز

نشاط العمل

لطالما تم النظر إلى مسألة تحفيز الناس على العمل في بلدنا من المواقف النفسية غير الاقتصادية وغير الاجتماعية. نعم ، من خلال الجمع بين انضباط العصا والشعارات الأيديولوجية ، وإن كان ذلك غير فعال ، ولكن لبعض الوقت كان من الممكن جعل أسرة الشعوب الصديقة تعمل. لكن بمرور الوقت ، حتى أكثر الأشخاص قصر النظر فتحوا أعينهم ، والعائلة الصديقة ، إن لم تكن مفككة تمامًا ، تمر بمشاكل عائلية مزمنة. لذلك ، يجب أن نتعلم كيف نحفز مواطنينا ليس فقط من أجل الضمير الضميري ، ولكن أيضًا للعمل الهادف ، الذي يركز على خلق قيم علمية وتقنية قادرة على المنافسة في العالم الحديث. لذلك ، يجب أن تكون التجربة العالمية في مجال التحفيز مفيدة لنا في المقام الأول.

في بلدان مختلفة ، هناك نماذج مختلفة لتحفيز وتحفيز العمل. على سبيل المثال ، في اليابان ، يعتمد على التسلسل الهرمي للرتب. في الولايات المتحدة ، يتضمن نظام حوافز العمل الأساس المنطقي للأهداف الاستراتيجية والتكتيكية للمنظمة ، والتأسيس على هذا الأساس لأهداف الوحدة وكل موظف ، واختيار الوسائل لتحقيق الأهداف ، والتنسيق العام ، أهداف خاصة وفردية.

كأساس ، غالبًا ما يتم استخدام النماذج السلوكية لماسلو وألدرفير وماكجريجور ، والتي تم تصميمها لشرح بعض "الشذوذ" الموجود في سلوك الناس. لماذا لن يعمل المواطنون الجياع والمشردون عمليًا بشكل فعال لصالح المجتمع - هذه هي نظرية ماسلو وألدرفير. سوف تساعد نظرية ماكجريجور في تفسير سبب كسر العمال أحيانًا للآلات "الذكية" بدلاً من العمل الجاد عليها.

ولكن إذا كان من الضروري الانتقال من الفهم البسيط لجوهر ما يحدث إلى إجراءات إدارية محددة وفعالة ، أي أن هذه هي المشكلات التي تواجه غالبية المديرين المحليين ، فمن المستحيل الاستغناء عن تطبيق التحفيز. نظرية.

تم الحصول على النتيجة الأكثر تناقضًا وأهمية في سياق البحث الذي أجراه هيرزبرج مع مجموعة من الموظفين. لقد تمكنوا من إثبات ، وإن كان ذلك على عينة صغيرة وغير عشوائية (فئتان مهنيتان) ، أن العوامل التي تؤثر على الدافع يمكن تقسيمها إلى مجموعتين وأن عوامل هاتين المجموعتين مستقلة عن بعضها البعض. في الواقع ، يمكن أن تكون عوامل عدم الرضا (العوامل "الصحية" وفقًا لهيرزبرج) والرضا (عوامل التحفيز على التوالي) موجودة وتعتمد على الموقف المحدد ، لكن تأثيرهما المختلف والمستقل على السلوك البشري لا يزال قائمًا.

في أعمال المؤلفين الآخرين (E. Mayo ، كممثل لمجموعة Hawthorne ، E. Shane وآخرون) ، يتم النظر في جانب أبسط ، وفي الوقت نفسه ، أكثر تطبيقية من التحفيز - وماذا تفعل مع هذه المحددة الناس في هذه الحالة بالذات. تقول النظرية الاقتصادية العقلانية بشكل لا لبس فيه: ادفع أكثر. ومع ذلك ، فإن خصائصنا الوطنية في الإدارة تتمثل فقط في أن مواطنينا يميلون إلى العمل كلما قل عددهم ، كلما حصلوا على المزيد. نظرية التوقع (دبليو فروم ، بورتر ولولر) أكثر عملية بهذا المعنى وأكثر انسجاما مع الظروف الحقيقية. دعونا نلاحظ أنه مع أي طريقة بحث ، يتبين أن الميول الاجتماعية والنفسية لنشاط كل من الشخص الفردي وتكتلات الشخصيات المتحكم فيها بشكل متبادل وذاتية موجهة نحو المستقبل. كحالة خاصة لهذا النهج ، تُظهر نظرية التوقع العلاقة بين عودة الأشخاص من مراسلات المكافآت المتوقعة لجهودهم.

يقول النموذج الاجتماعي الذي أدت إليه بعض نتائج دراسات هوثورن ، بطريقة مبسطة ، أن العلاقات الاجتماعية هي أحد أقوى العوامل المحفزة. هذا الاستنتاج كان محل نزاع وجدل من قبل العديد من العلماء ، وقد تم إجراء العديد من الدراسات التجريبية التي تدحض النظرية الاجتماعية. ومع ذلك ، فمن الممكن بالنسبة لروسيا ، بمجتمعها المنقسم في ظروف رفض المواقف الأيديولوجية السابقة ، مع البحث المستمر عن فكرة وطنية ، أن يكون النموذج الاجتماعي قابلاً للتطبيق ومفيدًا للغاية. هذا صحيح بشكل خاص في غياب المجتمع المدني في روسيا ("وجود مؤسسات ومجموعات اجتماعية مستقلة عن الدولة وتساعدها جزئيًا في أنشطتها" - وفقًا لتعريف إم. ليفين ، الذي يشير إليه ن. في عمله حول تاريخ روسيا) ، المصمم للمساعدة في التنمية الاجتماعية ، وعلى وجه الخصوص ، زيادة كفاءة الإنتاج الاجتماعي (والذي من خلاله ربما تحتاج الآن إلى فهم المجموعة الكاملة من المنتجين ، والتي يمكن أن تُنسب في روسيا إلى سبع طرق إنتاج مختلفة).

اقترح شين نموذجًا معقدًا حاول فيه الجمع بين بعض ما سبق ، لكن الهجين الناتج قد فقد قيمته العملية إلى حد كبير ، حيث أصبح من غير الواضح بدون دراسات تجريبية باهظة الثمن أي جزء من هذه النظرية المعقدة يجب تفضيله.

دعونا نقترح بعض التطوير المحتمل أو التفسير التطبيقي لأفكار شين. في الواقع ، في الواقع ، كل النظريات المذكورة ، مثل نظريات شين ، تتعامل مع جوانب مختلفة لنفس المشكلة - دافع الفرد لأفعال معينة. هنا نلاحظ العلاقة التي لا شك فيها بين تحديد الهدف والدافع ، لأنه من المستحيل التحفيز "بشكل عام" ، والأفعال التي يتم تحفيز فرد معين لأدائها لها دائمًا بعض الأهداف ، أي هناك هدف ودافع ينشأان منه ، والذي تنظر فيه نظريات مختلفة من جوانب مختلفة من النشاط البشري. من المنطقي أن نفترض أنه بمرور الوقت واعتمادًا على التغييرات في الظروف الخارجية والمواقف الداخلية ، ستتغير حدود التطبيق العملي لكل نموذج ، بحيث تغطي إما نطاقًا أضيق أو أوسع لمفهوم متعدد الأوجه مثل " تحفيز". نظرًا لأن هذه العملية مستمرة ، يمكن القول أن المجالات التي تغطيها النظريات المختلفة والتي تميز دافع الفرد في توازن ديناميكي مع بعضها البعض.

ممثلو المدرسة الوطنية يقسمون دوافع النشاط العمالي إلى ثلاث مجموعات:

دوافع النشاط العمالي ؛

دوافع اختيار المهنة ؛

دوافع اختيار الوظيفة.

من بين الدوافع التي تجعل الشخص ينخرط في المخاض ما يلي:

1) حوافز النظام العام ؛

2) الحصول على مزايا مادية معينة ؛

3) إشباع الحاجة إلى تحقيق الذات والتعبير عن الذات وتحقيق الذات.

بشكل عام ، يمكن تقسيم دوافع النشاط البشري إلى أنانية وإيثارية. الأول يهدف إلى رفاهية الفرد ، والثاني - الأسرة والفريق والمجتمع ككل.

يُطلق على النهج التاريخي للتحفيز الذي نشأ في العصور القديمة طريقة "العصا والجزرة". يعكس جوهر هذا النهج بدقة الفلسفة الاجتماعية التي سيطرت على المجتمع لقرون عديدة. من يجبر على العمل بالسوط أي. تحت التهديد بالعقاب ، يجب أن يكون الدافع على هذا النحو. في نفس المكان الذي يكون فيه العقاب خطيرًا أو مستحيلًا ، يجب استخدام التشجيع. في المواقف المتوسطة ، يجب الجمع بين الثواب والعقاب.

عند تحليل النظم الاقتصادية ، ينطلق المرء عادة من دوافع أنانية (مفهوم "الرجل الاقتصادي"). هذا النهج له ما يبرره في معظم المواقف العملية. في الوقت نفسه ، فإن دوافع الإيثار متأصلة في الإنسان بشكل عضوي مثل الدوافع الأنانية. في سياق التطور ، تم الحفاظ على تلك المجموعات من الناس وتطويرها والتي وفرت رعاية فعالة للأطفال وكبار السن والمرضى والضعفاء.

سوروكين ، أحد أشهر علماء الاجتماع في القرن العشرين ، أولى اهتمامًا كبيرًا بدراسة دوافع الإيثار. في السنوات الأخيرة من حياته ، قام بتنظيم مركز أبحاث الإيثار الإبداعي في جامعة هارفارد. أجرت سوروكين عددًا من الدراسات الأساسية وحددت عددًا من العوامل والشروط لتشكيل دوافع الإيثار. حدد ثلاثة أنواع من المؤثرين:

أ) "مولود" ؛

ب) المؤثرين "المصدومين أو المكتسبين" (الذين ظهروا لاحقًا) ، والذين تنقسم حياتهم إلى فترتين - ما قبل الإيثار والإيثار ؛

ج) نوع متوسط ​​، يحمل سمات المؤثرين "المولودين" و "المكتسبين".

حتى وقت قريب ، لم يتم إيلاء اهتمام كبير للعلاقة بين الدوافع الأنانية والإيثارية في النشاط الاقتصادي. الآن بدأ الوضع يتغير.

أما بالنسبة للدوافع الأنانية فيمكن تمييز مجموعتين من هذه الدوافع حسب توجهها نحو: سير العمل. نتيجة العمل.

في الحالة الأولى ، يتم تحديد الدوافع من خلال محتوى العمل وظروف العمل وطبيعة العلاقة بين الموظفين وإمكانيات إظهار القدرات البشرية وتنميتها.

في الحالة الثانية ، قد تكون هناك ثلاثة دوافع رئيسية: أهمية العمل ؛ مكافأة مادية وقت فراغ.

على وجه الخصوص ، يمكن أن تتخذ المكافآت المالية أشكالًا مختلفة. في معظم الأحيان ، يكون النقد. تشمل هذه المجموعة من الدوافع أيضًا الثقة في الأمن الوظيفي ، والوصول إلى السلع النادرة ، والضمان الاجتماعي ، وما إلى ذلك.

كما تظهر نتائج الدراسات الاجتماعية ، فإن الهيكل التحفيزي يعتمد بشكل كبير على مستوى الرفاهية والتقاليد والعمر وعوامل أخرى.

الموظف مثل المجند - كلاهما "وقود للمدافع" ولديهما القليل من الفرص ليصبحا محترفين ، ويتلقيان البنسات ويقومان في كثير من الأحيان بعمل غير مجدي. رواتبنا الصغيرة هي نتيجة انخفاض الإنتاجية. لا يمكن تحقيق زيادة كبيرة في الأجور إلا من خلال تحسين تنظيم العمل ، والذي يخبرنا به المستشارون الأجانب باستمرار.

لقد مضى وقت العمل الجماعي ، المكون فقط من العمال المأجورين. بالنسبة له اليوم ، لم يعد من الممكن العثور على الأهداف: سيبحث عن الأهداف بمفرده وليس على الإطلاق حيث يحتاج إلى أن يكون. العمال المعينون اليوم يجعلون شركاتهم غير قادرة على المنافسة على الإطلاق ، وكلما زاد عددهم.

في الوقت الحالي ، في الواقع ، غالبًا لا يأخذون في الاعتبار (وربما لا يعرف الكثير من مديرينا ورواد الأعمال لدينا) أن الدوافع القوية تكمن في المجالات التنظيمية والاجتماعية والنفسية ، وتشمل: طبيعة ومحتوى العمل ، والمستوى الحكم الذاتي ، أخلاق العمل والمناخ الأخلاقي والنفسي ، العلاقات غير الرسمية ، أسلوب الإدارة. ثبت هذا بشكل مقنع من خلال ممارسة الإدارة في المؤسسات الحديثة.

1.4 منهجية وممارسة أنظمة البناء

تحفيز وتكوين تحفيز الأفراد

لقد كتب الكثير عن منهجية بناء أنظمة الحوافز وتشكيل دافع الموظفين. ما الذي تود الانتباه إليه أولاً وقبل كل شيء. بادئ ذي بدء ، حقيقة أن القادة الروس يحاولون بناء نماذجهم الخاصة للتقييم والتحفيز والتحفيز ، بناءً على الظروف المحددة للنشاط. لنأخذ مثالا.

في مجموعة شركات Russkaya Korona ، يخضع الأفراد على مستوى القاعدة لإجراء التصديق على أساس شهري. إن المنظمة التي يقوم عملها على جذب العملاء وخدمتهم ، وبيع الخدمات ، لا تستطيع ببساطة تحمل تقييم هؤلاء الموظفين كل ستة أشهر أو سنة ، وإلا ستفقد السيطرة على عملهم.

المعايير الأكثر شيوعًا لتقييم صغار الموظفين هي المؤشرات التالية للسلوك العمالي للموظف:

الوفاء بالالتزامات المتخذة

جودة العمل،

الاستقلال في العمل

مهارة،

مصداقية،

الموقف تجاه العمل ،

الموقف من المهنة

تأديب،

السعي نحو التطوير المهني

العلاقات مع الزملاء

العلاقات مع العملاء.

وفقًا للتشريع الحالي (مرسوم رئيس الاتحاد الروسي "بشأن الموافقة على اللوائح الخاصة بشهادة موظف مدني اتحادي" بتاريخ 9 مارس 1996 ، رقم 353) ، لا يمكن أن يخضع موظف الخدمة المدنية لشهادة أكثر من مرة كل سنتين وأقل من مرة كل 4 سنوات. أعتقد أنه من غير الضروري في هذه الحالة الحديث عن الوظائف التعليمية والتحفيزية للشهادة. يتم تقليلها إلى الصفر من خلال توقيت وشكل تنفيذها. ومع ذلك ، لا تزال الشهادة تلعب دورًا معينًا في الخدمة العامة ، لكن هذا موضوع لدراسة أخرى.

لكن الشيء الأكثر إثارة للاهتمام هو أنه إذا لم تكن الشهادة إلزامية وفقًا للقانون الفيدرالي أو أي قانون قانوني تنظيمي آخر ، ولكن تنفيذه ينص عليه القانون التنظيمي المحلي للمنظمة ، فيجب أن يتم تنفيذه وفقًا للقواعد العامة التي تم إنشاؤها بموجب أعمال الاتحاد السوفيتي السابق (على سبيل المثال ، اللوائح المتعلقة بإجراءات تصديق المديرين والعاملين الهندسيين والتقنيين وغيرهم من المتخصصين في المؤسسات والمنظمات في الصناعة والبناء والزراعة والنقل والاتصالات ، والتي تمت الموافقة عليها بقرار من لجنة الدولة لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية للعلوم والتكنولوجيا ولجنة العمل التابعة لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية في 5 أكتوبر 1973 رقم 470/267). وهذا يعني أن المنظمات التجارية ، أثناء تحديد إجراءات التصديق بموجب القانون ، يجب أن تهتم بامتثالها "لمبادئ الاشتراكية المتقدمة". أعتقد أنه سيكون من غير المناسب هنا المزيد من التعليقات. من الواضح أن نظام الخدمة المدنية يحتاج إلى تحسينات جادة ، بما في ذلك من وجهة نظر تشكيل نموذج جديد لتقييم موظفي الخدمة المدنية.

في شركة Russian Crown ، يتم اعتماد وكلاء التأمين من جميع الفئات (باستثناء كبار المتخصصين) ومديري اكتساب العملاء ومديري خدمة العملاء. يتم تقييم هذه الفئة من الموظفين مرة واحدة في الشهر. بالنسبة لمؤسسة يقوم عملها على جذب العملاء وخدمتهم ، وبيع الخدمات ، ربما يكون مثل هذا التقييم الدوري هو الأمثل.

تمت دعوة مجموعة من العاملين في خط نشاط واحد ، برئاسة المشرف المباشر عليهم ، إلى لجنة التصديق. وتقوم هيئة المحلفين الكبرى ، على أساس البيانات المقدمة ، بتقييم نتائج كل من موظفيها في حضور هذه المجموعة بأكملها. إنهم يحاولون التأكد من أن كل مدير كبير يحضر تقييمًا واحدًا على الأقل شهريًا ، بصفته "رئيسًا فخريًا" ، خاصة إذا كانوا يعلمون أن الاتجاه الذي يشرف عليه قد فشل في شهر إعداد التقارير. وبشكل أساسي ، تضم اللجنة مديرين من رئيس القسم وما فوق ، بالإضافة إلى أقدم موظفي الشركة ؛ مجرد موظفين محترمين وموظفين متدربين في احتياطي الموظفين ؛ سكرتير الهيئة - موظف في قسم شؤون الموظفين مسؤول عن التوجيه المصدق. اللجنة ليست دائمة ، أعضائها يتغيرون مرة واحدة كل ثلاثة أشهر ، لأن. تعمل اللجنة مرة واحدة في الأسبوع ، في الواقع ، طوال يوم العمل. عدد أعضاء اللجنة 3-5 أشخاص. لا يتجاوز عدد موظفي الاتجاه 20 شخصًا ؛ لا يخضع أكثر من 200 شخص للشهادة شهريًا - وهذا هو الحد الأقصى لعدد أفراد القاعدة الشعبية من هذه الفئة.
هناك تقييم مفصل لنقاط القوة والضعف ، ودرجة إدراك إمكانات كل موظف ، والنتائج المحددة لأنشطته. يتم تحديد أفضل موظف في الاتجاه ، والذي يكافأ على الفور ، وأسوأ موظف ، الذي سيتعين عليه العمل طوال الشهر المقبل تحت إشراف أمين شخصي (سيقدم مقترحاته للاستخدام الإضافي لهذا الموظف من أجل الشهادة التالية).
تحدد لجنة الاعتماد أيضًا مجموعات الموظفين الذين يعملون باستمرار مع النتائج ويعملون باستمرار ويعملون بنجاح متفاوت. أولئك الذين يعملون "باستمرار مع النتائج" لا يشملون فقط الموظفين الذين تجاوزوا الخطة ، ولكن أيضًا أولئك الذين يتعاملون بشكل خلاق مع تنفيذها. اعتمادًا على الانتماء إلى إحدى المجموعات ، يتلقى الموظف دخلًا شهريًا متنوعًا ويتمتع بالامتيازات المناسبة.
يتم نشر نتائج تقييم العمل ورغبات لجنة التصديق لكل موظف عبر الاتصالات الداخلية ومتاحة لأي موظف في المؤسسة.

في هذا الطريق، لا تعمل الشهادة في هذه الحالة كأحد عناصر تقييم أداء الموظفين فحسب ، بل تعمل أيضًا كأحد عناصر تحفيز وتحفيز العمل. في هذا الإصدار ، ليس رسميًا. في بداية الإجراء ، يقوم كل موظف من الفئة المحددة من الموظفين بتقديم تقارير عن تنفيذ خطة العمل الشهرية ، ويتم استكمال تقريره بتعليقات من المدير المباشر. يُمنح الشخص الذي يتم اعتماده الفرصة ليس فقط للاستماع إلى الحكم القاطع لهيئة المحلفين ، ولكن أيضًا لمعرفة التقييم المهني لعمله من قبل أشخاص موثوقين في المنظمة هم أعضاء في لجنة إصدار الشهادات ، للمشاركة في تقييمه الخاص ، لمناشدة الإدارة العليا للمنظمة إذا لم يوافق على الاستنتاجات النهائية.

إن التواجد في شهادة الزملاء وتوافر المعلومات حول نتائج الشهادة بمثابة عوامل قوية لتحفيز العمل المنتج. بطبيعة الحال ، مع هذا الانفتاح ، يجب مراعاة مبادئ الموضوعية والصواب. لا يمكن إدانتهم بنفس القدر من الشدة ، على سبيل المثال ، الموظف الذي لم يستوف الخطة بسبب نقص الخبرة ، والموظف الذي استخدم وقت العمل لمصالح شخصية. لا ينبغي أن يكون تحديد أسوأ موظف هو نهاية هذه العملية. لكن إذا كان لا يزال موجودًا ، فأنت بحاجة إلى مساعدته. وهنا يلعب المنسق الشخصي دورًا مهمًا ، حيث لا يتحكم الشهر المقبل في عمل هذا الموظف فحسب ، بل يساعد أيضًا في بنائه بالطريقة المثلى لتحقيق خطة فردية. يتلقى المنسق الشخصي بدلًا فرديًا للدخل الشهري مقابل عبء العمل الإضافي. هذا البدل له حدود أدنى وأعلى ويتم تحديده بناءً على نتائج العمل الشهري للموظف الخاضع للإشراف.

يجب أن يكون تقييم الموظفين علنيًا. نظرًا لأنه في هذه الحالة ، لا يفوز الموظفون الواعيون فحسب ، بل أيضًا جميع موظفي المنظمة ، والتي تصبح نجاحات واضحة ونواقص في العمل ، وديناميكيات تطوير المنظمة ، ونهج غير رسمي للعمل ، واهتمام المديرين على جميع المستويات. ويظهر التعريف العام للأجر الشهري للموظفين اهتمام إدارة المنظمة بمراعاة مبدأ "كل حسب عمله" ، ويستبعد الشائعات حول "المفضلة" و "المحرومين" الشائعين في أي هيكل.

اليوم ، تقوم العديد من الشركات المحلية بتطوير برامج جادة شاملة لتحفيز الموظفين. ومع ذلك ، فإن هذه البرامج لا تعمل دائمًا بشكل فعال ، لأنها لا تأخذ في الاعتبار خصائص الموظفين الفرديين. إن تحفيز الشخص الذي يقدّر السلام والاستقرار بالقدرة على حل المشكلات المعقدة على مسؤوليته ومخاطره هو أمر غير مناسب تمامًا مثل تحفيز الشخص النشط المغامر بمكافأة على الراتب مقابل الخدمة الطويلة.

من الواضح أن أي أنظمة ، بما في ذلك نظام التحفيز ، يتم تطويرها وتنفيذها بما يتماشى مع الاستراتيجية العامة للمنظمة. يجب أن نتذكر أن الإستراتيجية نفسها يتم تنفيذها في أماكن عمل محددة. هناك حاجة إلى التوازن بين مصالح المنظمة ككل والموظفين الأفراد.

JSC خليبني دوم(المخرج ف. فيدورينكو)

بعد انتهاء الوردية ، غادر العمال ، تاركين موقد الطوارئ. في اليوم التالي في الاجتماع قالوا: "إذا لم تعجبك ، فسننسحب". أجاب المدير: "نار!" تم التغلب على اللامسؤولية وإنشاء الانضباط.

مصنع شفرات التوربينات(المخرج ف. تشيرنيشيف)

المخرج اتخذ إجراءات حاسمة لوقف الأكاذيب خاصة على مستوى الإدارة الوسطى.

JSC "الجواهر الروسية"(المخرج A. Gorynya)

تم إعادة بناء المراحيض وتجهيزها بأحدث المعدات المستوردة. وسرعان ما توقف الناس عن "فك الأجزاء اللامعة" وسرقة ورق التواليت.

توضح الأمثلة أعلاه أن زمن الفوضى يقترب من نهايته. في الوضع الجديد ، يعارض الموظفون المدير. في هذه المواجهة يعلن منصب المدير. وإذا كان هذا الموقف صحيحًا من الناحية الموضوعية ، وكان لدى المدير السلطة المناسبة ، فإنه يتم قبوله من قبل الموظفين.

استعادة النظام الأساسي هو الأساس الثقافي للتشغيل الناجح للشركات الروسية في الظروف الحديثة.

فيما يتعلق بالبيئة الاجتماعية داخل الشركة وتحفيز العمالة ، يؤدي الرأسي البيروقراطي وظيفة قمع الاختلافات الاجتماعية ، وإخضاع أهداف المجموعات المختلفة لهدف واحد مشترك. وفقًا لهذا التعريف لوظيفة البيروقراطية ، من المعقول تمامًا تفسير الثقافة التنظيمية على أنها أيديولوجية. بمساعدة مصطلح "أيديولوجيا" ، يتم التعبير عن سمتين مخصصتين له بشكل كامل ومعتاد بالنسبة لنا: أولاً ، الطبيعة المشتقة والبنيوية الفوقية للأفكار والقيم ؛ ثانياً ، الطبيعة القمعية لهذه الأفكار والقيم.

تشير السياسة الحديثة داخل المنظمة إلى أن طبيعة التفاعل الاجتماعي في الشركة تتغير بشكل كبير. يتم استبدال الأيديولوجيا بهيمنة القيم التي تنشأ في سياق التعاون والتي بدورها تصبح هي نفسها الأساس الذي يحدد البنية الفوقية للواجبات المهنية للعمال. في هذه الحالة ، يُفهم التعاون على أنه تقنية خاصة لتشكيل القيم داخل الشركة ، والتي لا تستبعد بأي حال عدم التماثل الأولي للمشاركين من حيث الاهتمامات والأهداف. أهم ما يميز تكوين هذه القيم هو التركيز على الموظف واحتياجاته وقدراته وليس على الوظيفة التي يؤديها.

تم الكشف عن الطبيعة الجديدة لعلاقات العمل بوضوح في الشركات الغربية الكبيرة ، مما يعكس التحولات الاجتماعية العالمية ، وانتقال المجتمع إلى قيم ما بعد الصناعة وأشكال الحياة. في الشركات الغربية الكبيرة ، أصبح العمل مع الموظفين شاملاً ، مما يجعل من الممكن التحدث عن تغيير جوهري في المواقف تجاه العمالة المأجورة. يجب أن يتم نقل تجربة هذا العمل إلى الأراضي الروسية بحذر. بالنسبة للظروف المحلية ، من المفيد حاليًا في معظم الشركات استخدام الآليات التقليدية للتنظيم و عنف رمزي.

عنف رمزييجب أن تُفهم على أنها وظيفة للسلطة ، والتي تعني قبولها اللاواعي من خلال نظام من المعاني وتسلسل هرمي للقيم التي تأخذ طابع "بديهي".

نحدد الأساس في رأينا الحوافز والمعايير التحفيزية في النشاط المهني:

يجب صياغة أي عمل تحفيزي بعناية ، وقبل كل شيء من قبل أولئك الذين يطالبون الآخرين بالعمل ؛

الفصل الثاني: تحليل نظام التحفيز والحوافز للأفراد

في JSC "Petro-Kholod" (سانت بطرسبرغ)

2.1 وصف موجز للمؤسسة

تأسست JSC "Petro-Holod" في عام 1993 وهي اليوم مؤسسة كبيرة ومتنوعة مع مجموعة واسعة من السلع المصنعة ، وهي شركة كبرى لتصنيع الآيس كريم ، ولديها شبكة واسعة من المتاجر والمقاهي. تعمل المؤسسة أيضًا في إنتاج المخابز والنقانق والحلويات ومنتجات الألبان ومعالجة وبيع المنتجات السمكية وإنتاج الثلج الجاف.

تتمثل المهمة الرئيسية لـ JSC "Petro-Kholod" في تزويد سكان سانت بطرسبرغ ومنطقة لينينغراد بمنتجات غذائية عالية الجودة.

لتحقيق الأهداف المحددة ، حددت شركة بترو خلود شركة مساهمة عامة مجالات التطوير المربحة ذات الأولوية:

إدخال خطوط تكنولوجية جديدة لإنتاج الآيس كريم ؛

تطوير تجارة التجزئة في المنتجات الغذائية المشتراة بدون وسطاء ؛

تقليل النفقات غير المنتجة ؛

إعادة التنظيم الهيكلي والتكنولوجي للمؤسسة ؛

تطوير صناعات جديدة وتوسيع النطاق وتحسين جودة المنتجات ؛

الحفاظ على مستوى السعر عند مستوى منخفض نسبيًا.

كان الشرط الضروري للعمل الناجح في ظروف السوق هو تطوير تقنيات التسويق الحديثة من قبل JSC Kholod ، وتنفيذ التدابير الهيكلية والتنظيمية والمتعلقة بالموظفين لضمان استجابة مرنة لإنتاج كبير بما يكفي لتغيرات السوق في سوق الآيس كريم.

اكتسبت المؤسسة خبرة استثنائية في اقتصاد السوق ، وشكلت صعوبة في تقييم إمكانات الموارد البشرية ، وأتقنت تقنيات الإدارة الحديثة ، وضمنت الغياب شبه الكامل لمثل هذه الآفة للمؤسسات الروسية مثل الفساد والسرقة وعدم الكفاءة وعدم المسؤولية في اتخاذ القرارات الإدارية.

النتائج المعطاة من حيث الشروط الذاتية لضمان تحقيق الأنشطة من خلال مجموعة من الإجراءات الصارمة ضد المديرين والمتخصصين والموظفين. في الوقت الحاضر ، تعد المؤسسة آلية اقتصادية تعمل بشكل مستقل وقوي إلى حد ما مع هامش معين من الأمان ، وبرامج إنتاج واستثمار واضحة ، وفريق جيد التنسيق قادر على حل المهام التي تواجهها.

تحققت النتائج الإيجابية لشركة Petro-Kholod JSC في ظروف كانت الغالبية العظمى من منتجي الآيس كريم والمؤسسات الأخرى في هذا القطاع السوقي عاطلة عن العمل أو واجهت صعوبات مالية خطيرة.

تهتم إدارة المؤسسة ليس فقط بجودة منتجاتها ، ولكن أيضًا بثقافة خدمة العملاء ، والطابع الخارجي والأخلاقي لموظفي المؤسسة ، ومستوى تعليمهم واحترافهم. يتم وضع مطالب عالية على مسألة النظافة والنظام بشكل عام في المؤسسة وأقسامها الفردية والإنتاج والمباني التجارية.

بدأت شركة JSC "بترو خلود" في تطوير وصيانة نظام الجودة على أساس المعايير الدولية "إدارة جودة المنتج" ISO 9000 ، والتي تضمن مراقبة الجودة في جميع مراحل أنشطة المؤسسة.

لهذا الغرض ، تم إنشاء مجموعة عمل من المتخصصين في المؤسسة تحت قيادة رئيس قسم التخطيط والتنبؤ. تُعقد اجتماعات الهيئة شهريًا ، حيث تتم مناقشة وتحديد خطط العمل لتطوير وإنشاء أنظمة الجودة. يتم عرض المعلومات حول سياسة وخطط المؤسسة في مجال الجودة على موظفي ورشة العمل في اجتماعات الجودة التي تعقد في ورش العمل.

كل شهر ، يحتفظ كبير المهندسين في المؤسسة "بيوم الجودة" ، حيث يتم حل قضايا تحسين جودة المنتجات والعمالة على الفور ، حيث يتواجد الموظفون العاديون في المؤسسة ويشاركون في المناقشة. إلى جانب ذلك ، يتم إيلاء اهتمام خاص لتدريب موظفي المؤسسة على أساليب العمل مع التركيز على تحسين جودة المنتج وخفض سعره ، وتدريب الكوادر الهندسية الذين يمتلكون الأساليب الحديثة لإدارة الجودة.

يتم تخصيص الموارد اللازمة لدراسة الخبرة التقدمية في إدارة الجودة ، لاكتساب المؤلفات اللازمة ، والبرامج التطبيقية المختلفة. لتحسين جودة وسرعة تنفيذ العمل ، تم تركيب شبكة كمبيوتر محلية قوية في المؤسسة ، وتم تركيب معدات مكتبية في جميع الأقسام والإدارات.

من أجل ضمان فعالية تنفيذ سياسة وخطط المؤسسة لتحسين جودة المنتجات ، يقوم المصنع بعمل هادف لتحسين هيكل إدارة الإنتاج ومبيعات المنتجات. وفقًا لـ "الأسس المفاهيمية والتوصيات العملية لإنشاء خدمة تسويق" التي وافق عليها المدير العام ، تم إنشاء خدمة تسويق في Petro-Kholod JSC ، والتي تشمل مسؤولياتها مبيعات المنتجات. تشارك إدارة الشركة المساهمة بنشاط في العمل مع المستهلكين من خلال الاتصالات الشخصية ، في المعارض ، والعروض التقديمية ، مما يجعل من الممكن دراسة احتياجات المنظمات الأخرى. JSC "Petro-Kholod" يشارك في العديد من الندوات والمؤتمرات ، ويساهم في تطوير هذه المنظمة. المتخصصون في Petro-Kholod JSC هم أعضاء في جمعية حماية حقوق المستهلك ، ويشاركون بنشاط في تطوير متطلبات سلامة المنتجات ، وفحص جودة المنتج والامتثال لقواعد التجارة.

يتم تطوير الخطط طويلة الأجل على أساس التوقعات الخاصة بتطوير صناعة التبريد في روسيا ورابطة الدول المستقلة وأوروبا وأمريكا.

تحدد خطة العمل السنوية للمؤسسة الإجراء والتسلسل والتوقيت والتكاليف لتنفيذ الإجراءات المترابطة المخطط لها لتحقيق النتيجة النهائية المرجوة من حيث المؤشرات التالية:

حجم الإنتاج من الناحية المادية ؛

بيع المنتجات

المؤشرات الاقتصادية؛

جودة المنتج؛

التوسع في أسواق البيع.

إذن أهداف وغايات خطة العمل للفترة 2000-2005. تحدد على أساس مبدأ "القرن الحادي والعشرين - أعلى جودة". يتم تنفيذ تخطيط مجموعات السلع على أساس تحليل الخصائص النوعية للمنافسين ، وحجم إنتاجهم ، والتكلفة ، وما إلى ذلك ، بناءً على معلومات حول إنجازاتهم الفنية. تحدد خطة العمل أهدافًا لتقليل الزواج بشكل كبير.

أنشأ JSC Kholod ملاحظات مع مشتري المنتجات في شكل اختبارات:

- "اختبار لتجار التجزئة للمنتجات المصنعة بواسطة Petro-Kholod JSC" ؛

- "اختبار بائعي الجملة للمنتجات المصنعة من قبل شركة" بترو خولود "؛

- "اختبار المستهلك لمشتري الآيس كريم من شركة بيترو هولود" JSC.

تساعد هذه المعلومات في تحديد طبيعة ونطاق المشاكل المرتبطة بالمنتجات ، لاتخاذ قرارات الإدارة في الوقت المناسب.

تم إدخال شبكة معلومات موحدة لاستلام وجمع ومعالجة المعلومات في JSC خلود. تعمل شبكات NOVELL 4.11 على أساس الشبكة المادية FAST ETHERNET 100 ميجابت في الثانية. و WINDOWS NT 4.0. تعتمد معالجة البيانات وسير العمل على البرنامج التطبيقي MICROSOFT OFFICE - 97.

لدى JSC "HOLOD" مجموعة فريدة من الأدبيات والوصفات لإنتاج الآيس كريم.

يتيح إدخال شبكة معلومات موحدة لاستلام وجمع ومعالجة المعلومات التي تسمح بمعالجة المعلومات في النظام (المدخلات - العملية - المخرجات) لقسم التخطيط والتنبؤ والتحليل المالي إجراء تحليل تشغيلي يومي لاستلام الموارد ، معالجتها وإخراج المنتجات النهائية. يتيح دعم المعلومات في الوقت المناسب للمديرين من الرتب الأولى والثانية إمكانية اتخاذ قرارات سريعة - وهو أهم مؤشر على جودة عمل شركة بترو خولود JSC.

يتيح استخدام معلومات الإنترنت إمكانية تحليل مستوى الأسعار لجميع الأنواع الرئيسية للمواد الخام والمواد المشتراة ، بالإضافة إلى الحصول على وثائق فنية حول آخر التطورات في التركيبات والمواد المضافة في إنتاج منتجات بترو خولود.

الشكل 2-3 ديناميات المدفوعات للميزانيات والأموال غير المدرجة في الميزانية

في 1994 - 1999

حصل JSC "Petro-Holod" في أكتوبر 2002 في باريس على جائزة دولية ، أنشأها مكتب تحرير مجموعة النشر ، "Food and Drinks" ، باعتباره المشروع الأكثر تطورًا بشكل ديناميكي.

3.2. تقييم نظام التحفيز والحوافز للموظفين

في المؤسسة

توظف الشركة أكثر من 900 شخص. وفقًا للبيانات الواردة أدناه (الشكل 2.4) ، كان عدد الموظفين في المؤسسة ينمو بشكل مطرد على مدى السنوات الثماني الماضية ، ويرجع ذلك أساسًا إلى النمو المستمر في إنتاج ومبيعات المنتجات المصنعة.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

الشكل 2.4 النمو في عدد الأفراد

يشمل الاستخدام الفعال لإمكانات الموظفين ما يلي:

تخطيط وتحسين العمل مع الموظفين ؛

دعم وتطوير قدرات ومؤهلات العاملين.

في المجموع ، توظف المؤسسة 939 شخصًا ، من بينهم 120 موظفًا ، و 276 موظفًا يشاركون في إنتاج المنتجات المعلنة.

المهمة الرئيسية لخدمة الموظفين في المؤسسة هي:

إجراء سياسة موظفين نشطة ،

توفير شروط المبادرة والنشاط الإبداعي للموظفين مع مراعاة خصائصهم الفردية ومهاراتهم المهنية ،

التنمية مع الخدمة المالية والاقتصادية للحوافز المادية والاجتماعية ،

التفاعل الوثيق مع اللجنة النقابية في مسائل الرعاية الطبية ، وتنظيم المطاعم العامة ، وتطوير الثقافة البدنية والرياضة ، والحماية الاجتماعية لفئات معينة من العمال.

لتنظيم هذا العمل في المؤسسة ، هناك منصب نائب المدير العام للموارد البشرية. في الآونة الأخيرة ، تم تشكيل العمود الفقري للعمال الهندسيين والفنيين ذوي الخبرة المهنية والعملية الغنية بشكل كامل في المؤسسة. جميع المديرين حاصلون على تعليم عالٍ ، والعديد منهم بدأوا العمل في مناصب عمل ، ومروا بجميع مراحل النمو ، والآن هم يترأسون جميع الخدمات الرئيسية. يتم تطوير التخطيط الوظيفي وأشكال التطوير الأخرى وإدراك قدرات الموظفين على نطاق واسع في المؤسسة ، على سبيل المثال ، يتم تدريب 10 مديرين من الرتب الأولى والثانية بشكل احترافي في الفريق.

في الاجتماعات واجتماعات التخطيط ، يقوم المديرون بتقييم عمل الإدارات والمجموعات المختلفة. مع النتائج الإيجابية ، يتم التعبير عن الامتنان لكل من العمال والمجموعات. يشمل نظام الحوافز لموظفي المؤسسة المكافآت المعنوية والمادية.

تهدف السياسة الديموغرافية للمؤسسة إلى "تجديد" الفريق وخاصة موظفي المديرين والمتخصصين.

تقوم الشركة بعمل منتظم مع الموظفين ، مع وجود احتياطي للترقية ، والذي يعتمد على أشكال تنظيمية مثل تدريب المرشحين للترقية وفقًا للخطط الفردية ، والتدريب في الدورات الخاصة والتدريب الداخلي في المناصب ذات الصلة. تبلغ نسبة الشباب العاملين في المناصب الإدارية أكثر من 80٪.

تعكس استراتيجية إدارة شؤون الموظفين في شركة "بترو خلود" مجموعة معقولة من الأهداف الاقتصادية للمؤسسة ، واحتياجات ومصالح الموظفين (أجور لائقة ، وظروف عمل مرضية ، وفرص تطوير وإدراك قدرات الموظفين ، وما إلى ذلك). . ويجري حاليا تهيئة الظروف لضمان التوازن بين الكفاءة الاقتصادية والاجتماعية لاستخدام موارد العمل. قامت الشركة بالفعل بتطوير نظام مكافآت لا يقتصر على الحد الأدنى والحد الأقصى للمبالغ ويعتمد على نتائج عمل الفريق ككل ولكل موظف على وجه الخصوص. بالنسبة للموظفين الأفراد ومجموعات الموظفين ، يتم إنشاء تدرجات الجودة بحيث يمكن للموظفين رؤية ما يمكنهم تحقيقه في عملهم ، وبالتالي تشجيعهم على تحقيق الجودة المطلوبة. يتم دفع أجور الموظفين بالكامل وفقًا لمساهماتهم في العمل في النتائج النهائية لعمل الفريق ، بما في ذلك تحسين جودة المنتجات.

المكافأة لا تقتصر على الأموال التي حصل عليها الفريق. تتم مراجعة الرواتب التعاقدية للمديرين والمتخصصين خلال العام ؛ قد تزداد أو تنقص. ينص نظام العقد على مكافأة الإنتاج والنتائج الاقتصادية للعمل على أساس الأحكام الحالية.

يخصص مجلس الخدمات المشتركة "بترو خولود" أكثر من 500 ألف روبل سنويًا لحماية العمال وخلق ظروف عمل أكثر ملاءمة.

لدى المؤسسة أيضًا خطة لتحسين المجموعة ، يتم تقديم المساعدة المالية ، ويتم إصدار قروض لبناء وشراء المساكن.

للحفاظ على مستوى تأهيل الموظفين ، الذي تمليه احتياجات الإنتاج ، يتم إجراء شهادة سنوية للموظفين. بناءً على نتائج الشهادة ، يتم تطوير خطة لتنظيم التدريب المتقدم وإعادة تدريب الموظفين ، ومن ثم إجراء تغييرات على الموظفين.

من أجل تحسين مهارات العمال باستمرار ، للحصول على المعرفة التقنية اللازمة لهم لإتقان التكنولوجيا المتقدمة ، وطرق عالية الأداء لأداء الأعمال المعقدة والمسؤولة ، والمكلفة في المستويات العليا من هذا التخصص ، يتم تنظيم ما يلي:

الدورات الصناعية والتقنية ؛

الدورات المستهدفة

تدريب العاملين في المهن الثانية وما يتصل بها ؛

التدريب الاقتصادي.

يبرم JSC "Petro-Kholod" اتفاقية جماعية سنويًا ، والتي تعكس زيادة كفاءة الإنتاج واتجاه استخدام الأرباح ، ومبادئ العمل الجماعي والتوظيف ، وتنظيم العمل والأجور ، والإسكان والخدمات الاستهلاكية ، والاجتماعية و الضمانات الاقتصادية وظروف العمل والأمن وسلامة العمل وتنظيم العلاج الاجتماعي الطبي والمنتجعات الصحية والترفيه للموظفين.

يُدفع بدل المبلغ المقطوع:

فيما يتعلق بالتقاعد ؛

الموظفون الذين بلغوا سن الخمسين ، 55 ، 60 عامًا ، الحاصلين على دبلوم ، وفقًا للترتيب ؛

المتقاعدون الذين بلغوا سن الخمسين ، الستين ، السبعين ، الثمانين من العمر للعلاج سنويًا.

بالإضافة إلى ذلك ، يتم إجراء الدفعات التالية:

الدفع مقابل خدمات الجنازة ؛

المرأة عند ولادة طفل ؛

في حالة الوفاة نتيجة حادث عمل ؛

الأسر ذات الدخل المنخفض والعائلات الكبيرة ، إلخ.

استنادًا إلى مبدأ "الكوادر يقررون كل شيء" ، تُظهر الإدارة باستمرار العمل لتلبية متطلبات وتوقعات موظفي المؤسسة ، مع إظهار احتمالية الترقية ، وإعطاء الموظفين الواعدين صلاحيات إضافية ، وتوفير فرص متساوية للجميع. يتم تشجيع مشاركة موظفي المؤسسة في اتخاذ القرارات الإدارية من خلال عقد اجتماعات عامة ومتباينة ، وإنشاء مجموعات عمل خاصة تركز على حل المهام المحددة بوضوح وتحقيق أهداف معينة. في الوقت نفسه ، يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لتدريب وتعليم الموظفين ، ويتم إبرام العقود مع مختلف المؤسسات التعليمية ، ويتم تخصيص قروض بدون فوائد لعدة سنوات.

وبالطبع ، تُمنح الأولوية ، وفقًا لقرار المدير العام ، للموظفين الشباب الواعدين ، وبالتالي ربط المتخصصين بالمؤسسة ، مما يمنحهم الفرصة للتعبير عن أنفسهم إلى أقصى حد. لذلك ، على سبيل المثال ، في عام 2002 ، تم إنشاء قسم لبيع المنتجات النهائية ، يبلغ متوسط ​​عمر موظفيها 27 عامًا. يخضع عمل هذا القسم ، بالطبع ، لسيطرة الإدارة ، لكن معظم القضايا الحالية يتم حلها من قبل الموظفين الشباب.

يتم أيضًا زيادة رضا الموظفين من خلال خلق جو عمل صحي في الفريق ، وتنظيم أماكن العمل المجهزة تقنيًا ، والمشاركة في إدارة التغييرات في أنشطة المنظمة.

مثال على الرضا العالي لظروف العمل هو الحد الأدنى من الإصابات والأمراض في المؤسسة "، الغياب العملي للشكاوى الصناعية ، معدل دوران الموظفين المنخفض للغاية ، وجود مجموعة واسعة من وسائل الراحة والخدمات التي تقدمها المنظمة لموظفيها .

عند تقييم مؤسسة ما والتنبؤ بها في هذا المجال ، يتم إيلاء الكثير من الاهتمام للدقة والوضوح في إجراءات الإدارة ، وزيادة كفاءة جمع المعلومات وتبادلها ، وسرعة الاستجابة للطلبات والشكاوى المقدمة من الموظفين ، ويتم بالضرورة تقييم نتائج تدريب الموظفين.

وبالتالي ، من خلال تنفيذ استراتيجية مدروسة جيدًا في مسائل إدارة شؤون الموظفين ، تعمل شركة Petro-Kholod JSC بنجاح وتحقق نتائج جيدة في إنتاجية العمل.

3.3 استنتاجات ومقترحات لتكوين نظام للحوافز و

تحفيز موظفي المؤسسة

تلخيصًا لاستدلالنا وتحليلنا العملي لنظام الحوافز والتحفيز لموظفي المؤسسة ، يمكننا استخلاص الاستنتاجات المفاهيمية التالية.

1. الحوافز هي الأدوات التي تؤدي إلى عمل دوافع معينة. الحوافز هي بعض الأشياء ، وأفعال الأشخاص الآخرين ، وحاملات الالتزامات والفرص ، وكل ما يمكن تقديمه للشخص كتعويض عن أفعاله ، أو ما يود الحصول عليه نتيجة لأفعال معينة.

2. رد الفعل على المنبهات المختلفة ليس هو نفسه بالنسبة لأشخاص مختلفين. ومن ثم فإن المنبهات ليس لها قيمة مطلقة إذا كان الناس غير قادرين على الاستجابة لها. وبالتالي ، في ظروف التضخم القوي ، تفقد الأجور والمال دورها كحوافز إلى حد كبير ويتم استخدامها بالفعل على نطاق محدود في إطار إدارة الأفراد.

3. استخدام مجموعة متنوعة من الحوافز لتحفيز الناس يوفر عملية تحفيزية تتخذ العديد من الأشكال المختلفة. واحدة من أكثر الحوافز المالية شيوعًا. دور هذا الأخير في حالة السوق مهم بشكل خاص. من المهم هنا تقييم الموقف الذي يتم فيه تنفيذ الحوافز المادية بشكل صحيح ، ومحاولة عدم المبالغة في قدراتها ، نظرًا لأن الشخص يتميز بنظام معقد للغاية من الاحتياجات والاهتمامات والأولويات والأهداف.

4. التحفيز يختلف اختلافا جوهريا عن الدافع. يكمن الاختلاف في حقيقة أن التحفيز هو وسيلة يمكن من خلالها تنفيذ الدافع. كلما ارتفع مستوى تطور العلاقات الإنسانية في المنظمة ، قل استخدام الحوافز كأداة لإدارة الأفراد. يحدد التعليم والتدريب كطرق لتحفيز الأشخاص الموقف عندما يُظهر أعضاء المنظمة مشاركة مهتمة في شؤون المنظمة ، ويقومون بالإجراءات اللازمة دون انتظار أو حتى دون تلقي أي تأثير محفز.

5. للدافع تأثير كبير على أداء الشخص لعمله وواجباته الإنتاجية. في الوقت نفسه ، لا توجد علاقة مباشرة بين الدافع والنتيجة النهائية لنشاط العمل. في بعض الأحيان ، يكون لدى الشخص الذي يركز على جودة أداء العمل الموكول إليه نتائج أسوأ من الشخص الذي يكون لديه دافع أقل أو حتى ضعيف. يرجع عدم وجود صلة مباشرة بين الدافع والنتيجة النهائية للعمل إلى حقيقة أن الأخير يتأثر بالعديد من العوامل الأخرى ، على وجه الخصوص ، مؤهلات وقدرات الموظف ، وفهمه الصحيح للمهمة التي يتم تنفيذها ، و التأثير على عملية العمل من البيئة ، إلخ.

6. الفجوة بين الدافع والنتائج النهائية للعمل مشكلة إدارية خطيرة: كيف نقيم نتائج عمل كل موظف وكيف نشجعه؟ إذا كنت تكافأ فقط وفقًا لنتائج العمل ، فيمكنك تثبيط عزيمة الموظف الذي حصل على نتيجة منخفضة ، لكنه حاول وبذل جهودًا كبيرة. ومع ذلك ، إذا تم تحفيز الموظف بما يتناسب بشكل مباشر مع الدافع ، دون مراعاة النتائج الحقيقية لعمله ، فإن الانخفاض في نتائج العمل للعاملين الأقل تحفيزًا ولكن المنتجين أمر حقيقي. كقاعدة عامة ، يكون حل مثل هذه المشكلة ذا طبيعة ظرفية. يجب أن يدرك المدير أنه في الفريق الذي يقود هذه المشكلة يمكن أن تحدث وأن حلها ليس واضحًا بأي حال من الأحوال.

على الرغم من التجربة الإيجابية بشكل عام لبناء نظام لتحفيز وتحفيز العمل في مؤسستنا ، تجدر الإشارة إلى أنه لا توجد عمليًا دراسات حول الهيكل التحفيزي للموظفين. في رأينا ، في الظروف الحديثة ، تجاهل مراقبة محفزات العمل أمر غير مقبول ، لأن النظام الحالي قد يفشل عاجلاً أو آجلاً. في هذا الصدد ، نرى أنه من المناسب أن نقدم لقسم الموارد البشرية في Petro-Kholod JSC مثل هذا الشكل لتحديد هيكل الأنشطة التحفيزية للموظفين كاستبيان (الملحق 1). سيسمح لك تحليل النتائج التي تم الحصول عليها في سياق المسح بتعديل نظام الحوافز والتحفيز في المؤسسة ، وجعله أكثر قابلية للتطبيق وملائمًا للتوقعات التحفيزية للموظفين.

بالإضافة إلى ذلك ، أود أن ألفت الانتباه إلى حقيقة أن بناء نظام فعال لحوافز الموظفين ينبغي أن يقوم على مبادئ معينة. تجربة شركة بترو خلود JSC تثبت ذلك بشكل مقنع. نحن ندرج هذه المبادئ:

تعقيد؛

التناسق؛

اللائحة؛

تخصص؛

استقرار؛

دعونا نتناول جوهر هذه المبادئ.

المبدأ الأول هو التعقيد. يشير التعقيد إلى الحاجة إلى نهج شامل ، مع مراعاة جميع العوامل المحتملة: التنظيمية والقانونية والتقنية والمادية والاجتماعية والأخلاقية والاجتماعية.

العوامل التنظيمية هي إنشاء ترتيب معين للعمل ، وترسيم حدود السلطات ، وصياغة الأهداف والغايات. كما ذكرنا سابقًا ، فإن التنظيم الصحيح لعملية الإنتاج يضع الأساس لمزيد من العمل الفعال والعالي الجودة.

تتفاعل العوامل القانونية بشكل وثيق مع العوامل التنظيمية ، التي تخدم غرض ضمان الامتثال لحقوق والتزامات الموظف في عملية العمل ، مع مراعاة الوظائف الموكلة إليه. هذا ضروري للتنظيم السليم للإنتاج والمزيد من الحوافز العادلة.

تتضمن العوامل الفنية تزويد الأفراد بوسائل الإنتاج الحديثة ومعدات المكاتب. بالإضافة إلى التنظيم ، تعتبر هذه الجوانب أساسية في عمل المؤسسة.

تحدد العوامل المادية أشكالًا معينة من الحوافز المادية: الأجور ، والمكافآت ، والبدلات ، إلخ. وحجمها.

تشمل العوامل الاجتماعية زيادة اهتمام الموظفين من خلال تزويدهم بمزايا اجتماعية مختلفة ، وتقديم المساعدة الاجتماعية ، ومشاركة الموظفين في إدارة الفريق.

تمثل العوامل الأخلاقية مجموعة من المقاييس ، والغرض منها ضمان مناخ أخلاقي إيجابي في الفريق ، والاختيار الصحيح للموظفين وتنسيبهم ، وأشكال مختلفة من التشجيع الأخلاقي.

تشمل العوامل الفسيولوجية مجموعة من التدابير التي تهدف إلى الحفاظ على الصحة وتحسين كفاءة الموظفين. يتم تنفيذ هذه الأنشطة وفقًا للمتطلبات الصحية والصحية والمريحة والجمالية ، والتي تحتوي على قواعد تجهيز أماكن العمل وإنشاء أنظمة عمل واستراحة عقلانية. تلعب العوامل الفسيولوجية دورًا لا يقل أهمية في تحسين كفاءة وجودة العمل المنجز عن غيرها.

يجب عدم تطبيق كل هذه العوامل بشكل فردي ، ولكن مجتمعة ، مما يضمن نتائج جيدة. عندها ستصبح الزيادة الكبيرة في كفاءة وجودة العمل حقيقة واقعة.

يحدد مبدأ التعقيد الموجود بالفعل في اسمه تنفيذ هذه الأنشطة ليس فيما يتعلق بموظف واحد أو عدة موظفين ، ولكن فيما يتعلق بفريق المؤسسة بأكمله. سيكون لهذا النهج تأثير أكبر بكثير على مستوى المؤسسة بأكملها.

المبدأ الثاني هو الاتساق. إذا كان مبدأ التعقيد ينطوي على إنشاء نظام حوافز ، مع الأخذ في الاعتبار جميع عوامله ، فإن مبدأ التناسق ينطوي على تحديد وإزالة التناقضات بين العوامل ، وربطها ببعضها البعض. هذا يجعل من الممكن إنشاء نظام حوافز متوازن داخليًا بسبب التنسيق المتبادل بين عناصره وقادر على العمل بفعالية لصالح المنظمة.

مثال على الاتساق يمكن أن يكون نظام الحوافز المادية والمعنوية للموظفين بناءً على نتائج مراقبة الجودة وتقييم مساهمة الموظف ، أي أن هناك علاقة منطقية بين جودة وكفاءة العمل والأجر اللاحق.

المبدأ الثالث هو التنظيم. يتضمن التنظيم إنشاء نظام معين في شكل تعليمات وقواعد وأنظمة ومراقبة تنفيذها. في هذا الصدد ، من المهم التمييز بين مجالات نشاط الموظفين التي تتطلب التقيد الصارم بالتعليمات والرقابة على تنفيذها ، من تلك المجالات التي يجب أن يكون الموظف فيها حراً في أفعاله ويمكنه أن يأخذ زمام المبادرة. عند إنشاء نظام حوافز ، يجب أن تكون أهداف التنظيم هي الواجبات المحددة للموظف ، والنتائج المحددة لأنشطته ، وتكاليف العمالة ، أي يجب أن يكون لدى كل موظف فهم كامل لما يتضمنه واجباته وما هي النتائج. المتوقع منه. بالإضافة إلى ذلك ، فإن التنظيم ضروري أيضًا في مسألة تقييم العمل النهائي ، أي يجب تحديد المعايير التي سيتم من خلالها تقييم العمل النهائي للموظف بوضوح. ومع ذلك ، لا ينبغي أن يستبعد هذا التنظيم الإبداع ، والذي يجب أن يؤخذ في الاعتبار بدوره في الأجر اللاحق للموظف.

يجب أن يحل تنظيم محتوى العمل الذي يؤديه موظفو المؤسسة المهام التالية:

1) تعريف العمل والعمليات التي ينبغي تكليف الموظفين بها ؛

2) تزويد الموظفين بالمعلومات التي يحتاجونها لأداء المهام الموكلة إليهم ؛

3) توزيع العمل والعمليات بين إدارات المنشأة وفقًا لمبدأ العقلانية ؛

4) تحديد مسؤوليات وظيفية محددة لكل موظف وفقاً لمؤهلاته ومستوى تعليمه.

يعمل تنظيم محتوى العمل على زيادة كفاءة العمل المنجز.

من وجهة نظر تحفيز العمل المنجز ، يلعب تنظيم نتائج العمل المنجز دورًا مهمًا للغاية. ويشمل:

1. تحديد عدد من المؤشرات التي تميز أنشطة أقسام المؤسسة وكل موظف على حدة ، والتي من شأنها أن تأخذ في الاعتبار مساهمة الأقسام والموظفين الأفراد في النتيجة الإجمالية لأنشطة المؤسسة ؛
2. تحديد تقييم كمي لكل من المؤشرات ؛
3. إنشاء نظام مشترك لتقييم مساهمة الموظف في تحقيق نتائج الأداء الإجمالية ، مع مراعاة كفاءة وجودة العمل المنجز.

وبالتالي ، يمكننا القول أن التنظيم في مسائل الحوافز يلعب دورًا مهمًا للغاية ، مما يؤدي إلى تبسيط نظام الحوافز في المؤسسة.

المبدأ الرابع هو التخصص. التخصص هو إسناد وظائف وأعمال معينة إلى أقسام المؤسسة والموظفين الأفراد وفقًا لمبدأ الترشيد. التخصص حافز لزيادة إنتاجية العمل وزيادة الكفاءة وتحسين جودة العمل.

المبدأ الخامس هو الاستقرار. يعني الاستقرار وجود فريق ثابت ، وغياب دوران الموظفين ، ووجود مهام ووظائف معينة تواجه الفريق وترتيب أدائها. يجب أن تحدث أي تغييرات تحدث في عمل المؤسسة دون الإخلال بالأداء العادي لوظائف قسم معين من المؤسسة أو الموظف. عندها فقط لن يكون هناك انخفاض في كفاءة وجودة العمل المنجز.

المبدأ السادس هو الإبداع الهادف. من الضروري هنا أن نقول إن نظام الحوافز في المؤسسة يجب أن يساهم في إظهار نهج إبداعي من قبل الموظفين. يتضمن ذلك إنشاء منتجات جديدة وأكثر تقدمًا وتقنيات إنتاج وتصميمات للمعدات أو أنواع المواد المستخدمة ، والبحث عن حلول جديدة أكثر كفاءة في مجال تنظيم الإنتاج وإدارته.

بناءً على نتائج النشاط الإبداعي للمؤسسة ككل ، يتم توفير الوحدة الهيكلية وكل موظف على حدة ، والحوافز المادية والمعنوية. الموظف الذي يعرف أن الاقتراح الذي قدمه سيجلب له فوائد مادية ومعنوية إضافية ، لديه رغبة في التفكير بشكل إبداعي.

عند تنظيم نظام حوافز في مؤسسة ما ، من الضروري مراعاة النسب في الأجور بين العمالة البسيطة والمعقدة ، بين العمال من مختلف المؤهلات.

عند إنشاء نظام حوافز في مؤسسة ، من الضروري الالتزام بمبدأ مرونة النظام. تسمح أنظمة الحوافز المرنة لرجل الأعمال ، من ناحية ، بتزويد الموظف بضمانات معينة لتلقي الأجور وفقًا لخبرته ومعرفته المهنية ، ومن ناحية أخرى ، جعل أجر الموظف يعتمد على أدائه الشخصي في العمل و على نتائج المؤسسة ككل.

يجب أن تستند المكافآت العادلة للمديرين والمتخصصين والموظفين أيضًا إلى نفس المبادئ ، ولكن مع استخدام المؤشرات الخاصة بهذه الفئات من العمال ، مع مراعاة تعقيد المهام التي يتعين حلها ، ومستوى المسؤولية ، وعدد المرؤوسين ، إلخ.

باستخدام أنظمة الأجور المرنة ، مع استخدام تقييم معقول لمسؤوليات مكان العمل والوظيفة والمشاركة اللاحقة للموظفين في الأرباح والمكافآت الجماعية لتقليل حصة تكاليف العمالة في تكلفة الإنتاج ، الموقف السلبي من موظفي المنظمة إلى نظام الأجور الحالي مقابل عملهم يمكن التغلب عليها ومقدار هذه المدفوعات.

يجب أن تكون نتيجة نظام الحوافز في المؤسسة زيادة في كفاءة المؤسسة ، والتي يمكن تحقيقها بدورها عن طريق زيادة كفاءة وجودة العمل لكل موظف في المؤسسة. في الوقت نفسه ، يجب أن يسترشد رائد الأعمال بالحاجة إلى جذب موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا والاحتفاظ بهم لفترة طويلة ، وزيادة إنتاجية العمل وتحسين جودة المنتجات ، وزيادة العائد على الاستثمار في الموظفين ، وزيادة اهتمام الموظفين ليس فقط في النجاح الشخصي ، ولكن أيضًا في نجاح المؤسسة بأكملها ككل ، وفي النهاية ، رفع المكانة الاجتماعية للعمال.

لذلك ، يتم استخدام كل من الأشكال المادية وغير المادية لحوافز الموظفين ، والتي تشمل الأجور ، وأنظمة تقاسم الأرباح المختلفة ، وأنظمة المكافآت الجماعية ، وتخصيص الأجور ، والحوافز المعنوية ، والحوافز للعمال المشاركين في العمل الإبداعي من خلال استخدام جدول عمل مجاني ، الفوائد الاجتماعية للموظفين.

يجب أن يحدد نظام الحوافز في المؤسسة أهدافها بوضوح ، وأن يحدد أنواع الحوافز وفقًا للنتائج المحققة ، وأن يحدد نظام التقييم ، وفترة وتوقيت دفع المكافآت.

يجب أن يكون أي نوع من الحوافز مستهدفًا وعامًا ، لأنه لا يُتوقع من الموظفين تحسين كفاءة وجودة عملهم إلا عندما يعلمون أن عملهم مدفوع الأجر بشكل عادل.

يجب أن يتوافق نظام الحوافز مع المبدأ: يجب أن يتوافق الدفع مع العمل.

بالحديث عن نظام الحوافز للموظفين ، من الضروري إبراز المتطلبات الرئيسية له. وتشمل هذه:

1) وضوح وخصوصية نظام الحوافز ككل ، والأحكام الخاصة بالأجور والمدفوعات الإضافية ؛

2) بيان واضح بالمهام الوظيفية للموظف.

3) إنشاء نظام للتقييم الموضوعي للموظفين واستبعاد الذاتية في التقييم ؛

4) اعتماد مقدار الأجور على مدى تعقيد العمل ومسؤوليته ؛

5) إمكانية النمو غير المحدود للأجور مع نمو النتائج الفردية للموظف ؛

6) مراعاة مستوى أهمية بعض الأعمال للمشروع في المكافأة ؛

7) الأجر المتساوي للموظفين الذين لديهم نفس التعقيد ومسؤولية العمل المنجز في مختلف إدارات المؤسسة (يشير إلى الراتب الأساسي دون مراعاة المدفوعات الإضافية بناءً على النتائج).

وبالتالي ، عند إنشاء نظام حوافز ، من الضروري مراعاة مجموعة كاملة من القضايا ، بما في ذلك تنظيم الدولة للأجور.

استنتاج

أظهر التحليل النظري والعملي لمشكلة تحفيز الموظفين في المؤسسات أن عملية فقدان اهتمام الموظف بالعمل ، غير المرئية للعين قليلة الخبرة ، سلبية لديه تؤدي إلى نتائج سلبية مثل معدل دوران الموظفين ، وانخفاض إنتاجية العمل ، وزيادة الصراع في فريق ، إلخ. يجد القائد فجأة أنه يتعين عليه الخوض في جميع تفاصيل أي عمل يقوم به المرؤوسون ، والذين بدورهم لا يظهرون أدنى مبادرة. تقع كفاءة المنظمة ككل.

في هذا العمل ، حددنا الحوافز الرئيسية التالية ومعايير التحفيز في النشاط المهني:

يجب صياغة أي عمل تحفيزي بعناية ، وقبل كل شيء من قبل أولئك الذين يطالبون الآخرين بالعمل ؛

من المهم أن يختبر الناس متعة العمل ، وأن يكونوا مسؤولين عن النتائج ، وأن يشاركوا شخصيًا في العمل مع الناس حتى تكون أفعالهم مهمة بشكل خاص لشخص ما ؛

كل شخص في مكان عمله مدعو لإظهار قدرته ؛

أي شخص يسعى للتعبير عن نفسه في العمل ، لمعرفة نفسه في نتائجه ، والحصول على أدلة حقيقية على قدرته على القيام بأشياء مفيدة ، والتي يجب ربطها باسم خالقه ؛

من المهم الاهتمام بموقف الناس تجاه التحسينات المحتملة في ظروف عملهم ؛

يجب إعطاء كل موظف الفرصة لتقييم أهميته في الفريق ؛

في تحقيق الهدف الذي حدده العامل لنفسه أو في صياغته التي شارك فيها ، سيُظهر المزيد من الطاقة ؛

للعاملين الجيدين كل الحق في الاعتراف المادي والمعنوي ؛

يجب أن يتمتع الموظفون بحرية الوصول دون عوائق إلى جميع المعلومات الضرورية ؛

يجب اتخاذ أي قرارات جادة بشأن التغييرات في عمل الموظفين بمشاركتهم المباشرة ، بناءً على معرفتهم وخبراتهم ، مع مراعاة مناصبهم ؛

ضبط النفس: يجب أن يرافق أي تصرفات للموظف ؛

يجب إعطاء الموظفين الفرصة لاكتساب المعرفة والمهارات الجديدة باستمرار في عملية العمل ؛

يجب عليك دائمًا تشجيع المبادرة ، وعدم السعي لإخراج كل شيء من الموظفين الذين يستطيعون القيام به ؛

من المهم للموظفين أن يقدموا باستمرار معلومات عن نتائج وجودة أنشطتهم المهنية ؛

يجب أن يكون كل عامل رئيسه الخاص كلما أمكن ذلك.

يجب أن يخلق العمل المصمم جيدًا دافعًا داخليًا وإحساسًا بالمساهمة الشخصية في المنتجات. الإنسان كائن اجتماعي ، مما يعني أن الشعور بالانتماء يمكن أن يسبب له إشباعًا نفسيًا عميقًا ، كما يسمح له بإدراك نفسه كشخص.

أظهر التحليل أيضًا أن كل مؤسسة يجب أن تطور بشكل مستقل نظامًا لتحفيز وتحفيز الموظفين ، والذي من شأنه أن يلبي بدقة أهدافها وغاياتها. على الرغم من وفرة النظريات المختلفة ، ليس من الممكن بعد أن نأمل في ظهور طرق موضوعية تمامًا لتقييم أداء مثل هذا الكائن المعقد كشخص.

تحلل هذه الورقة تجربة تنظيم نظام الحوافز والتحفيز للموظفين في شركة المساهمة "بترو خولود". تتطور الشركة بنجاح ، بالاعتماد على إدارة الموظفين الفعالة. يتم تنفيذ دافع العمل عبر مجموعة كاملة من احتياجات العمال. في أكتوبر 2002 ، تلقت شركة JSC "Petro-Holod" في باريس جائزة دولية ، أنشأها مكتب تحرير مجموعة النشر ، "Food and Drinks" ، باعتبارها المؤسسة الأكثر تطورًا بشكل ديناميكي.

توظف الشركة 939 شخصًا. يتزايد عدد الموظفين في المؤسسة بشكل مطرد خلال السنوات الثماني الماضية ، ولا يوجد عمليًا معدل دوران للموظفين.

هذا يسمح لنا باستنتاج أن التحفيز الفعال وتحفيز العمالة يمكن أن يؤدي إلى تأثير ليس فقط في البلدان المزدهرة اقتصاديًا. يعطي التوجه للعامل البشري نتائج مقنعة في الاقتصاد الانتقالي.

في الوقت نفسه ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه في أي حال ، يجب أن يفي نظام الحوافز الفعال لموظفي المؤسسة بمبادئ مثل:

تعقيد؛

التناسق؛

اللائحة؛

تخصص؛

استقرار؛

الإبداع الهادف.

بالالتزام بهذه المبادئ ، فإن إدارة أي مؤسسة تقريبًا قادرة على تشكيل نظام فعال لتحفيز عمل موظفيها.

فهرس

1. بيريوك أ. كيف تحفز الموظفين على العمل الدائم الفعال / / الأعمال بدون مشاكل - طاقم العمل. - 2002. - رقم 5.
2. بوزوفيتش ل. أعمال نفسية مختارة: مشاكل تكوين الشخصية / إد. D.I. Feldstein.-M: Int. أكاديمية Ped ، 1995.
3. بوريسوفا إي النهج الفردي لتحفيز الموظفين (بناءً على مواد المؤتمر "إدارة المؤسسة: نظام تحفيز الموظفين") // Personnel-MIKS.-2002.-No.2.
4. برينتانو ل. خبرة في نظرية الحاجات ، كازان ، 1921.
5. Werth N. تاريخ روسيا. 1900-1991 - م ، 2000.
6. Galenko V.P.، Strakhova O.A، Faybushevich S.I. إدارة شؤون الموظفين وكفاءة المؤسسة. - م: المالية والإحصاء ، 1998.
7. Daft R. Management.- سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2002.
8. Zaslavsky I. لخصائص العمل في روسيا الحديثة. مقال عن السياسة الاجتماعية والعمل. // خبير. - 1997. - رقم 10.
9. إيلين إي. الدافع والدوافع. سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2002.
10. كوفاليف ف. دوافع السلوك والنشاط. - م ، 1988.
11. ليونتييف د. عالم الحياة البشرية ومشكلة الاحتياجات // مجلة نفسية - 1992. - عدد 2.
12. Lorenz K. Aggression.-M. ، 1994.
13. ماجون في. - احتياجات وسيكولوجية النشاط الاجتماعي للفرد. - لام ، 1983.
14. ماجون ف. قيم العمل للسكان الروس // قضايا الاقتصاد. - 1995. - 1.
15. ماسلو أ. الدافع والشخصية - سانت بطرسبرغ: أوراسيا ، 1999.
16. دوافع الموظفين. // القضايا الاقتصادية - 1996 - العدد 2. ص 76 - 91.
17. أساسيات Ovsyanko DV للإدارة. تسوية تعليمية - سانت بطرسبرغ: جامعة ولاية سان بطرسبرج ، 1999.
18. طرق Ouchi UG لتنظيم الإنتاج: المقاربتان اليابانية والأمريكية. - م: الاقتصاد - 1993.
19. بلاتونوف ك. هيكل الشخصية وتطورها. - م: العلوم ، 1986.
20. كتاب علم النفس للجامعات الاقتصادية / وكيل عام. حرره V.N. Druzhinin. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2002.
21. سوروكين P. الجوع وأيديولوجية المجتمع. جوهر ، 1990.
22. فيليس م. نظريات التحفيز في علم النفس الأجنبي والسوفياتي. ديس ..- م ، 1977.
23. Fromm E. Escape from freedom.-M. ، 1998.
24. Hekhauzen H. الدافع والنشاط. م ، 1986.
25. Tsvetaev V. الدافع من العمالة المستأجرة في مواقف مختلفة // Personal-MIKS.-2002.- 3 (10).
26. ياكوبسون ب. المشكلات النفسية لتحفيز السلوك البشري ، 1969

المرفقات 1

استبيان

نطلب منك الإجابة على عدد من الأسئلة المتعلقة بعملك. ستسمح لك مقارنة إجاباتك بآراء الموظفين الآخرين باستخلاص الاستنتاجات الصحيحة حول تنظيم عملك ودفعه. لكن هذا بالطبع يعتمد على صدق ودقة واكتمال إجاباتك. نطلب منك أن تضع في اعتبارك أن رأي كل فرد لن يتم نشره على الملأ.

تتم طباعة إجاباتك المحتملة في معظم الحالات على الاستبيان. تحتاج إلى إبراز تلك النقاط التي تعبر عن رأيك. إذا لم تتم طباعة الإجابة ، أو إذا لم يناسبك أي من الإجابات المطبوعة ، فاكتب الإجابة بنفسك. قبل الإجابة على سؤال ، اقرأ بعناية جميع الإجابات الممكنة.

بوريسوفا إي النهج الفردي لتحفيز الموظفين (بناءً على مواد المؤتمر "إدارة المؤسسة: نظام تحفيز الموظفين") // Personnel-MIKS.-2002.-No.2.

Shchukin V. "مجال المشكلة" ، أو لماذا لا تتطابق التمثيلات التحفيزية للمديرين والموظفين / / الإنسان والعمل. - 2001. - رقم 6.

أحد أهم الأجزاء في إدارة شؤون الموظفين هو تحفيز الموظفين في المؤسسة ، لأن سلوكهم يعتمد كليًا على الحوافز. إن توجيه الموظفين لتحقيق أهداف المؤسسة هو في الواقع أهم مهمة لإدارة شؤون الموظفين. تتمثل إحدى طرق التحكم في سلوك الأفراد الموجودين في مستويات مختلفة من الهرم الهرمي في تحفيز العمل. .

لا يوجد تعريف واضح ومقبول بشكل عام لمفهوم الدافع. يحدد المؤلفون المختلفون الدافع بناءً على وجهة نظرهم.

الدافع كأساس للتحفيز ، وفقًا للبروفيسور Vikhansky O.S. - داخل الشخص. بمعنى آخر ، الدافع هو صورة مثالية في المستوى الداخلي لوعي الشخص. هذا لا يعني أن هذا مجرد أداء مثالي. هذه صورة مشبعة بقوة لكائن ضروري ومهم. .

يمكن أن يكون الدافع أي حاجة بشرية. كما لاحظ أليكسي نيكولايفيتش ليونتييف ، وهو كلاسيكي في سيكولوجية النشاط ، عن حق ، فقط كنتيجة لتلبية حاجة مع شيء يلبيها ، لأول مرة يصبح قادرًا على توجيه النشاط وتنظيمه. يمكن أن تصبح السلعة حافزًا للولادة إذا كان هناك دافع للولادة. بمعنى آخر ، يسعى كل عامل للحصول على هذه الميزة أو تلك من خلال نشاط العمل. . طبعا هناك هيئات إدارية لديها مجموعة من المزايا الضرورية للموظف وتقديمها له في ظل ظروف نشاط عمالي فعال.

الوظائف الرئيسية للحوافز الفعالة هي:

• - اقتصادي؛
• - اجتماعي؛
• - نفسي.

وفقًا لـ Serbinovsky B. Yu ، "الدافع هو دافع الناس للنشاط". يمكننا القول تمامًا أن جميع تعريفات التحفيز متشابهة في شيء واحد: يُفهم الدافع على أنه قوى دافعة نشطة تحدد سلوك الكائنات الحية. من ناحية ، هناك دافع مفروض من الخارج ، ومن ناحية أخرى ، الدافع نفسه. تجدر الإشارة إلى أن السلوك البشري دائمًا ما يكون محفزًا. لتحفيز الموظفين يعني التأثير على اهتماماتهم المهمة واحتياجاتهم لشيء ما.

من المعترف به بشكل عام وواسع الانتشار ، حتى بين دوائر الاقتصاديين الواسعة ، تعريف مختلف قليلاً للدافع ، والذي ، على سبيل المثال ، تم وضعه في كتابهم من قبل مؤلفي أساسيات الإدارة:

"الدافع هو عملية تشجيع الذات والآخرين على العمل من أجل تحقيق الأهداف الشخصية وأهداف المنظمة" ، ويترتب على هذه الكلمات أن الدافع هو الطموح والتحفيز والعمليات العقلية الداخلية ، وهذا التعريف ينص بوضوح على أن الدافع هو تأثير خارجي على الشخص يشبه إلى حد ما مفهوم التحفيز. .

تغطي هذه الوظائف بشكل كامل العلاقات الاجتماعية التقدمية ، كونها التأثير على موضوع الإدارة. وفقًا للأهداف المحددة ، يتضمن التأثير إنشاء نوع من المواقف الخارجية التي تشجع الموظف أو المجموعة على التصرف. في هذه الحالة ، يكون للناس أنفسهم الحرية في اختيار تلك الإجراءات التي ستخلق كل الظروف الضرورية والكافية. يستلزم التغيير في مؤشرات العمل زيادة في مستوى إشباع أي احتياجات لشيء ما أو انخفاض في اكتمال رضاهم. .

تؤدي العملية الراسخة لتحفيز العمل إلى حقيقة أن التجمعات العمالية يمكن أن تعمل بشكل فعال لفترة غير محدودة من الوقت دون تدخل هيئة الإدارة. .

لا يوجد تعسف مباشر من جانب هذه الهيئة ، لأن لكل موظف الحق في اختيار خط سلوكه بشكل مستقل. أيا كان الاختيار ، فإنه يعني وجود بدائل ، فضلا عن تقييمها على أساس تفضيلات الفرد.

مع الأخذ في الاعتبار مصالح الموظفين ومجموعات الموظفين ومستوى رضاهم ، وهذا ما تنطوي عليه الحوافز كطريقة إدارة. لا تنس أن احتياجات الأفراد ، حتى أولئك الذين هم جزء من نفس النظام الاجتماعي ، ليست هي نفسها.

تم العثور على التعريفات التالية أيضًا في الأدبيات:

الدافع - التحفيز على النشاط ، وعملية تشجيع الذات والآخرين على العمل ، والتأثير على السلوك البشري لتحقيق الأهداف الشخصية والجماعية والاجتماعية.

الدافع هو مجموعة من القوى الدافعة الخارجية والداخلية التي تشجع الشخص على القيام بأنشطة تهدف إلى تحقيق أهداف معينة ، مع إنفاق بعض الجهود ، بمستوى معين من الاجتهاد والضمير والمثابرة.

لا يمكن للحاجة وحدها أن تحفز الموظف على أي إجراءات محددة. ولكن عندما يكون هناك شيء يمكن أن يرضيه ، يمكن للحاجة أن تتحكم في السلوك وتوجه وتنظم النشاط البشري. الوعي بالاحتياجات يسبب الاهتمامات والرغبات والتطلعات والدوافع.

يعتمد نظام التحفيز على التبادل المباشر ، في ثلاث حالات:

• - التناسق ، في حالة وجود عقد لدفع أجر عمل غير مجاني ، فإن جهود أحد الطرفين تنطوي على إجراءات تعويضية للطرف الآخر ؛
• - التكافؤ ، وجود علاقة تعاقدية بين الفعل والمكافأة التي تناسب الطرفين ؛
• - الضمان ، يتطلب من الطرفين الامتثال دون شك للالتزامات فيما يتعلق ببعضهما البعض.

بالطبع ، تحتل الأجور المكانة الرئيسية في تحفيز وتحفيز عمل الموظف. إنها المصدر الرئيسي لزيادة رفاهية العمال ، لأنها تشكل ثلاثة أرباع دخلهم. باعتباره الشكل الأساسي للمنتج الضروري ، يتم توزيعه وفقًا لكمية ونوعية العمالة المنفقة ونتائجها الفردية والجماعية.

على الرغم من أوجه التشابه بين الدافع والتحفيز ، هناك اختلافات معينة. هم الذين يتركون بصماتهم على فعالية تصرفات القائد فيما يتعلق بالموظفين.

بحيث يقوم الشخص ، وفي أغلب الأحيان مجموعة من الأشخاص ، بأداء المهام المعينة. نتيجة لذلك ، سيحصل المدير على نتيجة للشركة.

يتعلق الدافع ، أولاً وقبل كل شيء ، بالعالم الداخلي للشخص واحتياجاته واهتماماته. الدافع الخارجي موجود أيضا. يمكن للمدير أو الزملاء أو الأقارب أو الأصدقاء العمل كمحفزات خارجية. على سبيل المثال ، حقق أحد الأصدقاء نتائج جيدة في حياته المهنية. لدى الشخص مصلحة في إثبات نفسه والفوز في هذه المنافسة غير المعلنة.

مهمة القائد في إدارة التحفيز واسعة جدًا. من ناحية أخرى ، من المهم اختيار العامل الرئيسي. بالنسبة للبعض هو المال ، بالنسبة للآخرين هو المال والاعتراف. للثالث ، المال وفريق جيد (تواصل ، عواطف). المدير ملزم أيضًا باهتمام الموظف بالمهمة نفسها.

حتى لو كان هناك تأثير للعوامل الخارجية على التحفيز ، فإنها لا تزال تمر عبر منشور داخلي. يسأل الشخص سؤالًا ، ويرتبط بمدى اهتمامه أو ربحه بالنسبة له. علاوة على ذلك ، فهو مفيد من وجهة نظر تلبية الاحتياجات.

كما ترى ، التحفيز عملية معقدة وعميقة إلى حد ما. إدارة التحفيز حتى في فريق صغير أمر صعب. لذلك ، فإن معظم القادة يفعلون ذلك بشكل أسهل.

التحفيز آلية أبسط. لا يتطلب رئيس دراسة عميقة لموظفيهم. وهنا يأتي دور مصطلح "النموذج المتوسط". من حيث المبدأ ، لكل شخص احتياجات فسيولوجية واجتماعية وعاطفية. كل ما في الأمر أن كل شخص لديه درجة مختلفة من أهمية هذه العوامل. وإلى جانب الوضع والدخل ، يمكن أن تتغير هذه النسبة. تتبع مثل هذه العمليات هو عمل نفسي دقيق ، لا يوجد دائمًا وقت له.

التحفيز هو عملية التأثير الخارجي على الموظف من أجل الحصول على نتيجة منه أو أداء جزء من العمل. لا عجب أن كلمة الحافز تأتي من الاسم اللاتيني للعصا ، والتي كانت تستخدم لقيادة الماشية العاملة. من الناحية النظرية ، الحوافز هي أداة إضافية لإدارة شؤون الموظفين. لكن في الممارسة العملية ، غالبًا ما يصبح العنصر الرئيسي ، وحتى الوحيد.