الاتجاهات الرئيسية للعمل مع الموظفين في المنظمة. المجالات الرئيسية للعمل مع موظفي مؤسسة تعليمية في سياق التغييرات المنهجية

خضعت أنظمة إدارة الموارد البشرية لتغييرات عالمية في العقد الماضي. اليوم ، تعتمد إدارة شؤون الموظفين بشكل أقل فأكثر على أساليب العمل الإدارية وتركز بشكل متزايد على سياسة شؤون الموظفين الواعية. إنها سياسة موظفين مطورة بعناية للمؤسسة وهي أساس العمل الفعال مع الموظفين. في كل منظمة ، يتم تنظيم إجراءات العمل مع الموظفين بطريقتها الخاصة. ومع ذلك ، هناك بعض القواعد واللوائح التي تحكم عمل الموظفين.

ما هو نظام إدارة شؤون الموظفين؟

إن تكوين نظام عمل مع الأفراد أمر مستحيل دون تحديد هدف. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن تفهم بوضوح المبادئ التي يتم تشكيلها من خلالها. عادة ما تكون المهام الرئيسية في تشكيل نظام العمل مع الموظفين هي التالية:

1. تزويد المنظمة بالموظفين المؤهلين)
2. توفير ظروف عمل مريحة للموظف بحيث يكون عمله بأكبر قدر ممكن من الكفاءة)
3. لتشكيل نظام موضوعي وعالي الجودة للتحفيز والمكافآت)
4. زيادة رضا الموظف عن نتائج العمل)
5. تزويد كل موظف بفرص النمو والتطور المهني)
6. خلق مناخ معنوي ونفسي إيجابي في الفريق)
7. تحسين الأساليب الحالية وإدخال طرق أكثر فعالية لتقييم الموظفين)
8. لتحفيز إدارة شؤون الموظفين على تطوير الإستراتيجية التنظيمية للشركة.

يعتمد نظام العمل الفعال مع الموظفين على المبادئ التالية:

1. الكفاءة في اختيار وتنسيب الموظفين)
2. الأجور العادلة والتحفيز)
3. النمو الوظيفي والمهني للموظف بما يتناسب مع احتياجات وقدرات ونتائج عمله ، اعتمادًا على قدرات واحتياجات المنظمة نفسها)
4. المساعدة في حل المشاكل الشخصية للموظف.

وبالتالي ، فإن نظام العمل مع الموظفين يتشكل على أساس المبادئ التي تحدد فعاليته ، وكذلك جودة عمله بشكل عام.

ماذا يتكون عمل الموارد البشرية؟

العمل مع الفريق ، كقاعدة عامة ، يتركز في قسم شؤون الموظفين. إذا كان لدى المنظمة مدير شؤون الموظفين ، فإن تطوير وتعريف الاتجاهات الرئيسية في عمل الموظفين يمثلان جزءًا من مهمته. وفي نفس الوقت يجب أن تكون الإستراتيجية واضحة لرئيس المنظمة ويوافق عليها. إذا لم يكن هناك مدير شؤون الموظفين ، فمن المستحسن تعيين الإشراف على إدارة شؤون الموظفين مباشرة إلى الرئيس.

• إدارة شؤون الموظفين. يشمل هذا القسم دعم الموظفين والتسجيل لجميع الحركات الطبيعية للموظفين في المنظمة:

1. القبول والفصل والتحويل)
2. تسجيل رحلات العمل والإجازات (تعليمية ، سنوية ، ولادة))
3. تسجيل الإجازة المرضية)
4. محاسبة موظفي المنظمة.

• عمل تحليلي. أنواع مختلفة من تحليل الموظفين ، عادةً وفقًا لمعايير محددة:

1. التقارير)
2. إجراءات التقييم)
3. دراسة فاعلية كل موظف معين في مختلف المناصب
4. وضع خطط مختلفة للعمل مع الأفراد.

• عمل تدريب الموظفين:

1. تدريب مجدول)
2. تنظيم التدريب في مراكز التدريب المتخصصة)
3. تنظيم دورات تدريبية مختلفة.

• العمل على تزويد الشركة بالكوادر المؤهلة:

1. توظيف واختيار الموظفين)
2. وضع العمل)
3. تكيف الأفراد ودعمها في كل مرحلة.

• تشكيل سياسة شؤون الموظفين في المنظمة. هذه النقطة حاسمة في العمل مع الأفراد. يتم تشكيل سياسة الموظفين مع رئيس المنظمة والمديرين التنفيذيين.

في كل منظمة معينة ، يمكن توسيع هذه المجالات واستكمالها ، اعتمادًا على خصوصيات عمل المنظمة واحتياجاتها. يجب تخطيط محتوى العمل مع موظفي إدارة المنظمة في شكلين: قصير الأجل وطويل الأجل.

تطوير خطة للعمل مع الموظفين

خطة إدارة شؤون الموظفين هي أساس نظام إدارة شؤون الموظفين. بعد كل شيء ، لا يمكن وضع سياسة موظفين فعالة إلا إذا كانت هناك خطط وبرامج جيدة التصميم. تصف هذه الوثائق بالتفصيل الدورة الكاملة للعمل مع الموظفين. كقاعدة عامة ، يتم وضع خطتين: تشغيلية واستراتيجية.

الخطة التشغيلية

هذا هو المكان الذي يتم فيه إصلاح القوى العاملة الحالية. يمكن وضعها لفترات مختلفة حسب أهداف واحتياجات المنظمة (من شهر إلى سنة). يمكن أيضًا تجميعها مع التركيز على عملية معينة ، أو بشكل عام لكل مجال من مجالات العمل مع الموظفين.

على سبيل المثال ، قد تتضمن الخطة التشغيلية التخطيط لما يلي:

• الحاجة للمتخصصين
• تكيف الموظفين ،
• تخفيض عدد الموظفين لفترة زمنية معينة ،
• مصاريف تعيين الموظفين وإعالتهم ،
• تدريب الموظفين من مختلف التوجهات ،
• وظائف الموظفين في المنظمة ،
• تشكيل احتياطي الموظفين ،
• تحركات الموظفين ،
• تعزيز قيم المنظمة وبناء العمل مع الموظفين على أساسهم.

خطة استراتيجية

والغرض منه هو تشكيل سياسة الموظفين المشتركة للمنظمة. يتم وضعه ، كقاعدة عامة ، لمدة 5 سنوات. يتم تحديد محتواها في المقام الأول من خلال وجود خطة استراتيجية لتطوير المنظمة ككل. اعتمادًا على الأهداف المحددة ، يتم تحديد محتوى العمل مع الموظفين هناك مع مراعاة المنظور.

يمكن تغيير واستكمال وتعديل كل من الخطط التشغيلية والاستراتيجية للمنظمة للعمل مع الموظفين. بادئ ذي بدء ، يعتمد ذلك على تأثير العوامل الداخلية والخارجية ، وكذلك على التغييرات في اتجاه المنظمة ككل.

وثائق تنظم العمل مع الموظفين

اللوائح هي وثائق معيارية تحدد الأهداف والمحتوى والإجراءات الخاصة بأداء العمليات الفردية ، وكذلك تحدد عمل المنظمة في جانب استراتيجي.

يتم تطوير الوثائق التنظيمية في المنظمة أثناء تطورها وتوسعها. بالنسبة للشركات الصغيرة جدًا ، فهي ، كقاعدة عامة ، ليست هناك حاجة إليها ، ولكن بالنسبة للشركات الكبيرة فهي ضرورية ببساطة ، لأنه بدونها يستحيل تنظيم وإنشاء عمل فعال للموظفين.

نظام العمل مع الموظفين فعال بشكل خاص إذا كانت لوائحها تتوافق مع معايير المنظمة وتهدف إلى تحقيق أهدافها.

يعتمد عمل الموظفين على الوثائق التنظيمية التالية.

لوائح العمل مع الموظفين.

الوثيقة الأساسية التي تحدد توزيع الوظائف في الشركة فيما يتعلق بكل قسم. يحتوي على الأهداف والمهام والوظائف ونصيب المسؤولية لكل من المشاركين في عملية العمل هذه ، ويحدد أيضًا العلاقة بين الأقسام.

لوائح العمل الداخلية

وثيقة محلية إلزامية ، تم تطويرها للأغراض التالية:

• تكوين وصيانة نظام العمل على المستوى المناسب)
• التنظيم الفعال لعملية العمل)
• التوزيع العقلاني للوقت لعملية العمل والراحة)
• ضمان الجودة العالية للعمل.

المسمى الوظيفي

تعتبر هذه الوثيقة ضرورية لتنظيم واضح لنشاط عمل الموظف وتحتوي على العناصر التالية:

• قائمة مسؤوليات الوظيفة
• تحديد مجال مسؤولية الموظف)
• العلاقة بين الموظفين والإدارات المختلفة
• إجراءات استبدال الموظف الغائب.

يسمح لك وجود التوصيف الوظيفي في المنظمة بتوزيع العبء بالتساوي على موظفي المنظمة والتحكم النوعي في أنشطة كل من الموظف الفردي والفريق ككل.

التوظيف

تحتوي هذه الوثيقة على معلومات حول عدد وحدات الموظفين في المنظمة. يتم تسجيل الراتب الرسمي ، إن وجد ، أيضًا بدلًا منه هنا.

اللوائح المتعلقة بتشكيل احتياطي الموظفين في المنظمة

هذه الوثيقة قابلة للتطبيق في المنظمات الكبيرة التي ، على أساس خطط التنمية الاستراتيجية ، تشكل احتياطي الموظفين. قد يشمل ذلك المرشحين من كل من الموارد الداخلية للشركة ومن سوق العمل الخارجي.

اللوائح الخاصة بمراحل التكيف مع الأفراد

وثيقة تحدد اتجاهات التكيف الاجتماعي والنفسي والمهني للأفراد. يقلل التنفيذ عالي الجودة لنظام التكيف مع الموظفين بشكل كبير من معدل دوران الموظفين ويحسن جودة عمل الوافدين الجدد.

الموقف من التوظيف واختيار الموظفين

تحدد هذه الوثيقة إجراءات اختيار واختيار المتخصصين. كما تحدد المواعيد النهائية لتنفيذ كل عملية والمسؤولية بين جميع المشاركين في هذه العملية.

هذه القائمة بعيدة عن الاكتمال ، واعتمادًا على احتياجات المنظمة ، يمكن استكمالها بوثائق محلية أخرى ستحدد إجراءات العمل في أحد مجالات نشاط الموظفين.

سياسة الموظفين المختصة هي وسيلة لحل النزاعات

من المعروف من النظرية العلمية أن أي تكوين للنظام يخضع بشكل دوري لحالة من عدم الاستقرار. ببساطة ، عاجلاً أم آجلاً في أي منظمة ، تتراكم التوترات في علاقة الموظفين. والنتيجة هي الصراع. خلال هذه الفترة ، تنخفض كفاءة العمل ، وتسوء المؤشرات المخططة.

يرتبط حل النزاعات تقليديا بمجال علم النفس. ومع ذلك ، فإن العمل المنظم جيدًا مع الموظفين يمكن أن يلعب دورًا مهمًا في هذه العملية. في هذه الحالة ، فإن الأهم هو المرحلة الأولية ، أي اختيار المرشح وتحليله الأولي. الهدف هو الموقف الذي يعمل فيه الموظفون ذوو التوافق النفسي في قسم واحد. وبالتالي ، لا يمكن المبالغة في أهمية عمل الأفراد.

سياسة شؤون الموظفين هي أساس نظام إدارة شؤون الموظفين الفعال

الغرض من سياسة شؤون الموظفين بالمنظمة هو تزويد المنظمة بالموظفين الذين يستوفون المتطلبات في الوقت المناسب. تتأثر سياسة الموظفين في أي منظمة بعوامل مختلفة ، يمكن تعديلها أو تغييرها بالكامل تحت تأثيرها. تنقسم هذه العوامل إلى:

1. خارجي. وتشمل هذه تشريعات العمل ، والعلاقات مع النقابات العمالية ، والوضع الاقتصادي في البلاد وسوق العمل.
2. داخلي. وتشمل هذه أهداف وغايات المنظمة ، والموقع الإقليمي ، والتقنيات المستخدمة ، والثقافة الداخلية للمنظمة ، والمناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق.

الاتجاهات الرئيسية في تشكيل سياسة شؤون الموظفين هي كما يلي:

• تجنيد)
• نظام الأجور)
• تمرين)
• تشكيل إجراءات الموظفين)
• علاقات اجتماعية.

يمكن تحديد تنظيم سياسة الموظفين ، اعتمادًا على حجم المنظمة ، في شكل مستندات محلية أو وجودها في شكل قواعد غير مكتوبة وضعها الرئيس.

على أي حال ، لا يكفي تطوير سياسة شؤون الموظفين. للحصول على التأثير ، من الضروري تنفيذه بأكبر قدر ممكن من الكفاءة في أنشطة المنظمة. وتستند آلية تنفيذه على وضع الخطط واللوائح والإجراءات الإدارية والتنظيمية والاقتصادية والاجتماعية التي تهدف إلى حل مختلف مشاكل الموظفين في المنظمة ، فضلا عن تلبية احتياجاتها من الموظفين.

وبالتالي ، يمكن بناء نظام فعال للعمل مع الموظفين بالتطبيق المتكامل لجميع عناصر هذه العملية المعقدة. فقط في هذه الحالة يمكن ضمان ترتيب العمل ووضوحه مع موظفي الشركة.

يتعين على الشركات والموظفين المعاصرين أداء واجباتهم بأقصى قدر من الكفاءة من أجل تحمل المنافسة في السوق للسلع والخدمات. في العديد من المنظمات ، يتم إيلاء اهتمام كبير للموظفين ، وتستخدم أساليب الإدارة الحديثة لزيادة مستوى الإنتاج. لذلك ، في مرحلة تقدمية في تطوير العلاقات الاقتصادية ، يتم إعطاء أهمية كبيرة للسؤال: كيفية العمل مع الأفراد؟

في البلدان الأجنبية المتقدمة ، هناك العديد من الأساليب لهذه المشكلة ، ولكن المجالات الرئيسية هي:

• تطبيق الأساليب الفعالة في اختيار الموظفين ؛
• ترقية المهنيين الشباب.

إدارة الموارد البشرية

الهدف الرئيسي من العمل مع الموظفين هو الحصول على أقصى عائد من موظف الشركة. من أجل تحديد عملية الإنتاج بوضوح ، من الضروري تحديد هدف لكل اتجاه في العمل مع موظفي المؤسسة ، ووضع لوائح داخلية والتحقق بانتظام من كيفية تنفيذ أحكام وقواعد وتعليمات معينة.

الموثوقية في تحقيق الأهداف المحددة هي النهج الصحيح للموظفين. تعمل جميع الشركات الأجنبية المزدهرة بهذه الطريقة. في مؤسساتنا ، هناك نهج رسمي للموظف ، وفهم غير كافٍ ، ولا يحظى بالاهتمام الواجب ، ولا يتم تقديم سوى دعم ضعيف.

الهدف الرئيسي لإدارة شؤون الموظفين هو إدراك قدرة الموظفين على العمل بسرور وبقوة كاملة لصالح الشركة ، ولتقييم مكان العمل والاعتزاز بالعمل في هيكل مؤسسة مزدهرة. تتكون العملية التكنولوجية لإدارة شؤون الموظفين من الامتثال للشروط والإجراءات اللازمة للحصول على نتيجة إيجابية.

الاتجاه الإيجابي في إدارة شؤون الموظفين هو المستوى العالي للمؤهلات الإدارية والاهتمام الواجب بالطبقة العاملة. يجب إيلاء أهمية كبيرة لتدريب موظفي الشركة ، وإنشاء تدابير تنظيمية تؤثر على عملية العمل وتحفز العائد الكامل للموظف.

قواعد الموارد البشرية

في اقتصاد اليوم ، يتم وضع متطلبات عالية على الكفاءة المهنية لموظفي الشركة. مع الأخذ في الاعتبار جميع وجهات النظر لتنفيذ خطة الإنتاج ، يتم إنشاء تخطيط القوى العاملة. والغرض منه هو توفير أماكن عمل للأشخاص ، مع مراعاة متطلبات الشركة. يجب أن يطور مكان العمل المقدم قدرات الموظف ، وتحسين مؤهلاته ، وكفاءة عملية العمل ، وخلق ظروف عمل مواتية.

يشمل تخطيط الموظفين في العمل مع الأفراد المؤشرات التالية:

1. عملية سياسة الموظفين المنظمة.
2. تخطيط الموظفين.
3. التقسيم المهني: متطلبات الموظفين من حيث مسؤولياتهم الوظيفية والمهارات المهنية.
4. معايير تعيين واختيار موظفي الشركة.
5. حساب الأجور من مؤهلات العاملين في المؤسسة. الحوافز: المزايا والمكافآت والجوائز ، إلخ.
6. تعريف الموظفين الجدد بالتوصيف الوظيفي.
7. التدريب والتطوير المهني والمساعدة في النمو الوظيفي.
8. عملية تقييم الصفات المهنية للموظفين وأنشطة عملهم.
9. تقييم التسويق لعلاقات السوق والموظفين.
10. تحسين العمل مع منتسبي الشركة.

سيكون تخطيط الموظفين لمؤسسة ذات جودة عالية عندما يتم تضمينه في الهيكل العام للشركة.

العمل الفعال مع موظفي المؤسسة

بمساعدة البيانات الشخصية للموظفين ، يمكنك وضع خطة لكيفية العمل مع الموظفين في المؤسسة في المستقبل. يجب أن تتضمن هذه النماذج المعلومات التالية:

• معلومات حول موظف الشركة (بيانات جواز السفر ، تاريخ القبول في المؤسسة) ؛
• معلومات حول تكوين الموظفين (المؤهلات ، الجنسية ، الجنس ، العمر ، عدد الأشخاص ذوي الإعاقة ، إلخ) ؛
• معدل دوران الموظفين
• تعطل عملية الإنتاج بسبب المرض والتغيب وتعطل المعدات ؛
• معلومات حول مدة وردية العمل: عدد الأشخاص الذين يعملون بدوام جزئي ، بدوام كامل ، في كل وردية ؛ ما هي مدة الاجازات؟
• تقييم أجور الموظفين ، بما في ذلك الحوافز ، والدفع الزائد عن التعريفة ؛
• معلومات حول الاحتياجات الاجتماعية (التعافي ، الإجازات ، الإجازة المرضية).

تساعد هذه البيانات في تخطيط عملية الإنتاج وفي سياسة الموظفين.

مبادئ العمل مع الموظفين

يرتبط العمل مع الموظفين بالهدف الرئيسي للشركة ، وتقييم تكاليف تدريب الموظفين وتأثيرها على الأداء الاقتصادي. تم تصميم المركز الإداري للشركة لتحديد أوجه القصور في تخطيط الموظفين ، لتوحيد وتنسيق جميع المجالات في وحدة واحدة.

المبادئ هي القواعد الأساسية التي يجب اتباعها والالتزام بها. أهمها:

• الكفاءة: من المفترض أن تنظم الإدارة بأقل التكاليف وبأفضل النتائج الاقتصادية. إذا زاد مقدار الموارد لتحسين نظام العمل مع الموظفين ، فيجب أيضًا زيادة كفاءة العمل المنجز.
• التقدم: تنظيم إدارة موظفي الشركة يتوافق مع جميع المعايير الأجنبية والروسية.
• المنظور: في تشكيل أهداف الإدارة ، يكون الاتجاه الرئيسي هو تنفيذ منتج أو خدمة تنافسية.
• التعقيد: عند التخطيط للعمل مع الأفراد ، يتم أخذ جميع القوى الدافعة التي يمكن أن تؤثر عليه في الاعتبار.
• الأمثل: معالجة الاتجاهات المختلفة في نظام الإدارة والاختيار الأمثل لمؤسسة معينة.
• الكفاءة: قرار سريع وفي الوقت المناسب لتكوين الموظفين بعد إجراء تحليل تسويقي في العمل مع الموظفين.
• البساطة: يتم العمل التدريجي من خلال بساطة القيادة. في الوقت نفسه ، لا ينبغي أن تعمل بساطة نظام الإدارة على حساب الشركة.
• علميًا: يجب أن يستند العمل مع الأفراد إلى الإنجازات العلمية في هذا المجال والقواعد التشريعية.
• التسلسل الهرمي: في أي اتجاه للنظام ، من الضروري الالتزام بالتفاعل الهرمي بين ارتباط الإدارة ، والذي ينقل المعلومات إلى الموظفين ، ويقسم مسؤولياتهم بوضوح.
• الاستقلالية: يجب أن يتمتع كل عنصر هيكلي في التقسيم الأفقي والعمودي للعمل باستقلالية منطقية.
• المواءمة: يجب أن تتماشى الإجراءات بين القادة مع أهداف الشركة الأساسية وإبلاغها للموظفين بالتزامن مع الوقت.
• الاستدامة: من خلال توفير نظام مستدام للعمل مع الموظفين ، توفر الإدارة منظمًا محليًا يضع الموظف في وضع غير موات إذا انحرف عن أي قاعدة داخلية للشركة.
• التخطيط: من البداية ، يجب تخطيط كل عمل بتوجيهات معينة ، ووقت ، ومعايير تطوير المشروع ، وربطه بهيكل الموظفين.
• المكافأة: على أساس الالتزام الفردي وأداء الشركة.
• اختيار الموظفين وتنسيبهم: من أجل تحقيق النتيجة المرجوة ، تقوم الشركة بتطوير نظام لاختيار الموظفين وتوظيفهم وتنسيبهم. لهذا ، يتم استخدام التدريبات وبرامج التدريب والتطوير لتحسين مهارات الموظفين. يجب أن تستهدف كل هذه الأنشطة كلاً من مصلحة الموظفين وتطوير المؤسسة.
• التوظيف الفعال: يرتبط ارتباطًا مباشرًا بأعمال الشركة ، يجب أن تكون كل وظيفة مربحة ويشغلها موظف قادر.

يوجه القائد المحترف المرؤوسين في الاتجاه الصحيح ، ويساعدهم على الكشف عن قدراتهم ، ويشكل فريقًا من الأشخاص ذوي التفكير المماثل من حوله.

لإدارة شؤون الموظفين في المنظمة

تحقيق جودة معينة من الموظفين ، والتي يمكن أن تضمن القدرة التنافسية والتطوير الاستراتيجي للمؤسسة. هذا هو التطوير الشخصي والمهني لموظفين معينين.

وفقا للأهداف والغايات يتم تشكيلها الاتجاهاتفي إدارة شؤون الموظفين.

1- إدارة تدريب وتأهيل الكوادر:

· تنفيذ السياسة الاجتماعية والديموغرافية.

تحديد الحاجة إلى الموظفين ؛

· إدارة التوظيف.

إدارة تدريب وتطوير الموظفين.

1 إدارة تنسيب وحركة الموظفين:

تنسيب الموظفين حسب التقسيمات الهيكلية ، والأقسام ، وأماكن العمل ؛

تنظيم حركة الأفراد داخل المنظمة ؛

تنظيم الحركة المهنية والتأهيلية للأفراد ؛

تنظيم ترقية المديرين والمتخصصين ؛

إدارة التكيف المهني.

2 إدارة شؤون الموظفين:

· استخدام التقدم العلمي والتكنولوجي لتغيير طبيعة ومحتوى العمل.

التنظيم العلمي للعمل.

3 اقتصاديات العمل:

تنظيم العمل؛

· دفع وتحفيز العمل ونظام المصلحة المادية والمعنوية.

تقييم كفاءة العمل.

4 تطوير الموظفين:

التدريب وإعادة التدريب ، زيادة المرونة في الاستخدام ؛

· العلاقات الشخصية بين العمال والعمال والإدارة والمنظمات العامة.

2. سياسة شؤون الموظفين في المنظمة وأهدافها وغاياتها واستراتيجيتها

سياسة شؤون الموظفين- الاتجاه الرئيسي في العمل مع الموظفين ، مجموعة من المبادئ الأساسية التي يتم تنفيذها من قبل خدمة الموظفين في المنظمة. هذا هو خط السلوك الاستراتيجي في العمل مع الموظفين.

تحدد سياسة شؤون الموظفين الأهداف :

فصل الموظفين في المواقف الصعبة أو السعي للاحتفاظ بهم ؛ الاحتفاظ بكامل الموظفين أو جوهرها ؛ كيفية حفظ؛

لتدريب العمال أنفسهم أو للبحث عن عمال مدربين بالفعل ؛

تعيين موظفين من الخارج أو استخدام الموارد الداخلية عند التعيين ؛

· مع زيادة حجم العمل ، توسيع نطاق توظيف العمال أو زيادة كفاءة الموظفين الحاليين ؛

· الاستثمار في تدريب عمال "رخيصين" ولكن متخصصين للغاية أو "مكلفين" لكن مرنين.

توفر سياسة شؤون الموظفين مهام :

توظيف العمال والمتخصصين في الوقت المناسب ؛

تكوين المستوى المطلوب من العمالة المحتملة مع تقليل التكاليف ؛

استقرار الفريق

الدافع للعمل عالي الإنتاجية ؛

الاستخدام الرشيد للقوى العاملة.

عند تحديد الاستراتيجياتمع الأخذ بعين الاعتبار مكانة الشركة في السوق:

ما الأعمال التي يجب إنهاؤها ؛

ما الأعمال التي يجب أن تستمر ؛

أي عمل للدخول فيه.

استراتيجيات مرجعية :

· استراتيجية النمو المركزة.

· استراتيجية نمو متكاملة.

· إستراتيجية نمو متنوعة.

استراتيجية التخفيض.

3. نظام العمل مع العاملين ولوائحه .

يتكون من عدد كبير من الأنظمة الفرعية ، جوهرها المركزي عبارة عن نظام فرعي وظيفي يعتمد على أربعة أنظمة فرعية داعمة.

ينفذ النظام الفرعي الوظيفي لنظام الإدارة البيئية المهام التالية:

المهمة الرئيسية :

مهمة ثانوية :

· السلامة والصحة المهنية؛

· الخدمة الطبية.

المناسبات الاجتماعية والثقافية.

نشاط نظام الإدارة ينظم.

على مستوى الدولة: قانون العمل للاتحاد الروسي ، القانون المدني للاتحاد الروسي ، قانون الاتحاد الروسي بشأن الاتفاقات والاتفاقيات الجماعية ، قانون الاتحاد الروسي بشأن التعليم ، قانون الاتحاد الروسي بشأن المعاشات التقاعدية ، قانون الاتحاد الروسي بشأن الأساسيات للنظام الضريبي في الاتحاد الروسي ، إلخ.

مستوى المؤسسة :

ميثاق الشركة ؛

عقد التأسيس.

عقد مع الإدارة.

الوثائق: الهيكل والتوظيف والتوظيف ولوائح العمل الداخلية والأوصاف الوظيفية.

4. تكوين الموظفين في المنظمة وهيكلها وخصائصها

مجموعات فردية من العمال في هذا الهيكل .

يتم تمثيل الموظفين في المؤسسة مجموعتين :

· العاملون في الصناعة والإنتاج (PPP) ؛

الأفراد غير الصناعيين.

العاملين في الصناعة والإنتاج- هذا هو الهيكل الاجتماعي للأفراد حسب الفئات والمهن والوظائف ، انظر الشكل.

العمال الرئيسيون

إدعم العمال.

الأفراد غير الصناعيين- الأشخاص الذين يرتبط نشاطهم العمالي بأداء الأعمال المتعلقة بقطاعات الاقتصاد الوطني الأخرى (باستثناء الصناعة).

إجمالي عدد الموظفين- العدد الإجمالي للأشخاص الذين تربطهم علاقات عمل بالمؤسسة ، بما في ذلك بموجب العقد.

كشف رواتب- تكوين الشراكة بين القطاعين العام والخاص حسب جدول التوظيف في وقت معين.

خط الاقبال- عدد الشراكة بين القطاعين العام والخاص التي يجب أن تكون في مكان العمل في فترة التخطيط.

متوسط ​​الرواتب(لمدة شهر) يتم تحديده بقسمة مبلغ كشوف المرتبات لجميع أيام الشهر (بما في ذلك عطلات نهاية الأسبوع والعطلات) على عدد أيام التقويم في الشهر.

5. جوهر تحليل التكوين النوعي لموظفي المنظمة والغرض منه

يتيح تحليل التركيب النوعي لموظفي المنظمة إمكانية وضع أساس تخطيط مثل هذه المؤشرات التي يمكن أن توفر المستوى اللازم من القدرة التنافسية للمنظمة.

مؤشرات العاملينتجعل من الممكن تقييم عقلانية الهيكل المهني للموظفين ، والتنسيب الصحيح للموظفين. يسمح لنا متوسط ​​عمر الموظفين بالحكم على إمكانات القوى العاملة.

إن تحليل مؤشرات تكاليف الموظفين وحصتها في إجمالي تكاليف الإنتاج يجعل ذلك ممكناً تقييم فعالية استخدام موارد العمل. يتيح هيكل تكاليف الموظفين الحكم على عقلانية تنظيم الأجور ، وهيكل دخل الموظفين ، ودرجة الحماية الاجتماعية للموظفين.

هذا هو أداة خفض تكلفة الموظفينعند التخطيط لإنتاجية العمل وعدد الموظفين. كإطار تنظيمي للحسابات ، من الضروري استخدام استراتيجية قياس الأداء ، أي استخدام المؤشرات التي حققتها المنظمات المماثلة - المنافسون.

هناك ثلاثة أنواع من التحليل:

1. أولية. يسبق تطوير المؤشرات المخطط لها ويستخدم بنك بيانات معلومات حول المنظمات - المنافسون لمقارنة البيانات الخارجية مع البيانات الخاصة بهم وتحديد استراتيجية تطويرها الإضافي ، ووضع الحد الأقصى من المؤشرات المسموح بها لتخطيط العمل.

2. تيار.ويهدف بشكل أساسي إلى دراسة العوامل الداخلية لأنشطة المنظمة ودراسة انحرافات المؤشرات الفعلية عن المؤشرات المخطط لها.

3. تحليل بأثر رجعي. يتم تنفيذه لمجموعة كاملة من المؤشرات ، في سياق المنتجات المختلفة ، عناصر التكلفة ، فيما يتعلق بأماكن حدوث النفقات. تتيح لك النتائج تحديد ديناميكيات واتجاهات التغييرات في كل من تكاليف الموظفين وإنتاجية العمالة ، وعدد الموظفين ، ثم مقارنتها ببيانات المنافسين ، وتحديد نقاط الضعف وتحديد طرق تحسينها.

يستخدم التحليل حزم برامج الكمبيوتر للتحليل الإحصائي مثل SPSS والإحصاء وما إلى ذلك ، بما في ذلك لتحديد العمليات الكامنة.

6. مفهوم نظام إدارة شؤون الموظفين وخصائص أنظمته الفرعية الفردية

يتكون نظام إدارة الموظفين من نواة مركزية - نظام فرعي وظيفي ، يقوم على أربعة أنظمة فرعية داعمة (انظر الشكل.)

نظام فرعي وظيفيتم تصميم نظام الإدارة البيئية للإدارة الفعالة للموظفين ، مع مراعاة خلق ظروف عمل اجتماعية ونفسية ومريحة:

الوظيفة الرئيسية هي الإدارة الفعالة للموظفين ؛

وظيفة ثانوية - خلق ظروف مواتية لعمل الموظفين.

الوظيفة الأساسيةتنفذ المهام التالية:

· إدارة التدريب والتوظيف.

إدارة التنسيب وحركة الموظفين ؛

إدارة استخدام الموظفين ؛

إدارة العوامل الاجتماعية والنفسية.

مهمة ثانوية :

· السلامة والصحة المهنية؛

· الخدمة الطبية.

المناسبات الاجتماعية والثقافية

معلوماتيةتم تصميمه لجمع وتنظيم وتحليل المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات الموظفين والإدارة.

النظام الفرعي الماليتم تصميمه لجمع الأموال لحل مشاكل إدارة شؤون الموظفين.

النظام الفرعي الاجتماعي والنفسيتم تصميمه لتوفير الدعم الاجتماعي والنفسي لوظائف الإدارة (التحفيز ، والتكيف ، وإدارة الصراع ، وما إلى ذلك).

النظام الفرعي القانونيتم تصميمه لضمان أن تصرفات مديري شؤون الموظفين ونظام الموظفين بأكمله ككل تتوافق مع متطلبات وشروط الإطار التشريعي والقانوني.

7. الأنشطة التسويقية للمنظمة في مجال توظيف الأفراد ، مفهوم القدرة التنافسية للأفراد

تسويق الأفراد- نوع من النشاط الإداري يهدف إلى تحديد وتغطية الحاجة إلى الموظفين.

تحدي التسويقالأفراد - للسيطرة على الوضع في سوق العمل لتغطية الحاجة إلى الموظفين بشكل فعال.

نشاطات تسويقيةفي مجال الموظفين عبارة عن مجموعة من المراحل المترابطة لتشكيل وتنفيذ خطة تسويق الموظفين.

مخطط المراحل الرئيسية ، انظر الشكل.

عوامل خارجية :

الوضع في سوق العمل

تطوير التكنولوجيا

ملامح الاحتياجات الاجتماعية

تطوير التشريعات

سياسة شؤون الموظفين للمنظمات - المنافسين

العوامل الداخلية :

أهداف المنظمة

· الموارد المالية

إمكانات الموارد البشرية للمنظمة

مصادر تغطية احتياجات التوظيف

القدرة التنافسية للموظفينمن خلال الامتثال لمجموعات متطلبات التأهيل:

1. الإعداد العام

2. التدريب الاقتصادي والقانوني

3. التدريب المهني

4. القدرة على تطوير حلول إدارة تنافسية

5. القدرة على تنظيم فريق لتحديد وتحقيق أهداف عالية

6. القدرة على التواصل مع الناس ، والمؤانسة ، والحفاظ على نمط حياة طبيعي

7. الخبرة والمهارات العملية

8. تنظيم اختيار الموظفين ومعايير الاختيار

اختيار الموظفينهي سلسلة من الأنشطة والأنشطة التي تنفذها مؤسسة أو منظمة لتحديد من قائمة المتقدمين الشخص أو الأشخاص الأنسب لوظيفة شاغرة والتوظيف اللاحق.

الاختيار يتطلب الموارد والأساليب. تركز طرق الاختيار على اتجاهاتها المختلفة ولديها تقييم مختلف لمدى ملاءمتها (الصلاحية). تتكون عملية الاختيار من مرحلتين: المراسلة والدوام الكامل. يتم التعارف بالمراسلات مع المرشح وفقًا لوثائق الطلب: الطلب ، والسيرة الذاتية ، والشهادات ، والاستبيانات ، والصور ، وخطابات التوصية ، وما إلى ذلك. ترد قائمة المستندات الإلزامية في قانون العمل للاتحاد الروسي وفي النماذج النموذجية المشتركة بين القطاعات تمت الموافقة عليها من قبل لجنة الدولة للإحصاء في الاتحاد الروسي بتاريخ 30 أكتوبر 1997 رقم 71 أ.

معيار الاختيار :

· تعليم. يتم النظر في نوع التعليم وصلته بالعمل المقصود

· خبرة. يفضل معظم أصحاب العمل توظيف عمال ذوي خبرة

· الخصائص الفيزيائية (الطبية)

· الخصائص الشخصية وأنواع الشخصية. الحالة الاجتماعية (متزوج ، أعزب). سن. قد يفضل أصحاب العمل أنواعًا معينة من الشخصيات لوظائف مختلفة.

في إنجلترا ، الطريقة الأكثر شيوعًا للتحدث مع المرشحين هي طريقة 7 نقاطأوصى به المعهد الوطني لعلم النفس الصناعي:

1. الخصائص البدنية- الصحة والمظهر والأخلاق

2. التعليم و الخبرة

3. الذكاء- القدرة على فهم جوهر المشكلة بسرعة

4. القدرة على العمل البدني

5. تغير- القيادة ، والشعور بالمسؤولية ، والتواصل الاجتماعي

6. الإهتمامات- أي هوايات يمكن أن تميز شخصية المرشح

7. الظروف الشخصيةكيف سيؤثر العمل على حياتك الشخصية والعكس صحيح؟

أثناء المحادثة مع مدير الموارد البشرية يتم تحديدها :

هل المرشح مؤهل للوظيفة؟

ما إذا كان يرغب في تحقيقها في ظل الشروط المحددة ؛

فرصة للارتقاء في السلم الوظيفي

تحسين مهنة المرشح ؛

الرأي في العمل الإضافي ورحلات العمل ؛

ما إذا كان هذا المرشح هو الأنسب لجميع الآخرين.

9. الأشكال والأساليب الحالية لتدريب موظفي الإدارة ،

وصفها المختصر

يتطلب تدريب الموظف الجيد اتباع نهج فردي لاحتياجات كل موظف.

يمكن تنظيم تدريب الموظفين مباشرة في المؤسسة بمفردها ، وكذلك في مراكز التدريب الخاصة ، في نظام التعليم المهني العالي والثانوي ( التدريب الداخلي والخارجي).

في التدريب غير الصناعي ، يتم تقليل دور المؤسسة إلى تحديد المتطلبات ليس فقط للكمية ، ولكن أيضًا لتوجيه التدريب ، المنصوص عليها في عقود التدريب ذات الصلة.

الغرض من أنشطة الشركة في مجال التدريب هو ضمان:

المستوى المناسب لتدريب الموظفين الذي يلبي متطلبات مكان العمل (المنصب) ؛

· شروط تنقل العامل كشرط أساسي لعمل وتوظيف أفضل.

· فرص ترقية الموظف كشرط لتكوين الدافع والرضا الوظيفي.

أشكال التدريب الداخلييمكن أن تكون مختلفة تمامًا ، بما في ذلك الدورات في المؤسسات والمؤسسات التي تستخدم فيها موظفين مؤهلين ومتخصصين خارجيين كمعلمين.

معرفة أعمق في مجموعة واسعة من الموضوعاتيمكن الحصول عليها في كليات خاصة ذات تدريب مهني إضافي أو دورات تدريبية متقدمة في مؤسسات التعليم العالي ، مراكز التدريب، في معاهد التدريب المتقدمة القطاعية والمشتركة بين القطاعات ، وكذلك في الدورات والندواتنظمتها العديد من الشركات المتخصصة في التدريب والاستشارات بشأن اللوائح الجديدة ، وكقاعدة عامة ، الاستجابة الفورية لاحتياجات الشركات والمنظمات. يتم تنفيذ تعليم وتدريب المديرين والمتخصصين باستخدام التدريبات وألعاب الأعمال، بما في ذلك استخدام تقنيات الكمبيوتر وأنظمة التعلم عن بعد.

يكون التدريب المتقدم للموظفين الإداريين أكثر فعالية إذا تمت مراعاة مبدأ استمرارية التدريب والاستخدام الرشيد اللاحق للموظفين ، مع مراعاة المعرفة والمهارات التي اكتسبوها.

يعد العمل على التدريب المتقدم جزءًا لا يتجزأ من تدريب احتياطي الموظفين ويتم توفيره بموجب اتفاقيات جماعية بين الإدارة وموظفي المؤسسة.

10. نموذج لتقييم أداء العاملين.

مؤشرات التقييم.

يتم حل ثلاث مهام في عملية تقييم الموظفين:

يتم تحديد محتوى التقييم ؛

· تطوير منهجية التقييم.

ضع إجراء تقييم.

نموذج التشخيصتشمل إدارة شؤون الموظفين ثلاثة أهداف رئيسية للتحليل:

الناس (الموظفون) ؛

الظروف الخارجية والداخلية ؛

الشركة أو المنظمة نفسها.

يتكون النموذج من الكتل التالية :

عوامل خارجية؛

العوامل الداخلية؛

سياسة الموظفين.

عوامل خارجية:

· التنظيم الحكومي؛

· النقابات.

· ظروف اقتصادية؛

· التكوين الهيكلي للقوى العاملة في سوق العمل.

· موقع العمل.

العوامل الداخلية :

· أسلوب العمل.

طبيعة المهمة (ظروف العمل) ؛

· مجموعة العمل (توافق جميع أعضاء المجموعة وتكاملهم) ، توافر الموارد المقابلة للأهداف والغايات.

سياسة شؤون الموظفين :

ضمان تكافؤ الفرص للعمل الفعال ؛

تحليل وتخطيط الوظائف ؛

تعيين واختيار الموظفين ؛

· التدريب والتطوير المهني للموظفين.

التخطيط الوظيفي والتقدم الوظيفي ؛

الراتب ، الحزمة الاجتماعية ؛

علاقات العمل ، وضمان ظروف عمل آمنة وصحية

محاسبة الخصائص الشخصية للموظفينتفضيلاتهم وميولهم. عوامل التحفيز التي تحدد موقف الموظفين من العمل.

11. طرق تقييم موظفي الإدارة ، مؤشرات التقييم ، مجال استخدامها .

لتقييم موظفي الإدارةيتم استخدام طرق مختلفة.

علي سبيل المثال، "360 حول الشهادة"، حيث يتم تقييم الموظف من قبل مديره وزملائه ومرؤوسيه.

طريقة التقديرات القياسية. هنا ، يقوم المدير بتقييم العناصر الفردية لعمل الموظف خلال فترة التصديق وفقًا للمقياس القياسي لنموذج خاص.

طريقة المقارنة. يقارن المدير نتائج عمل أحد موظفي إدارته بنتائج الآخرين ، يليه ترتيب واختيار المجموعات: 10٪ للأفضل و 10٪ للأسوأ.

لحل مشاكل التقييم ، يتم إنشاء منهجية تتضمن:

تخصيص مجموعة ضرورية وكافية من المؤشرات التي تميز بشكل ملائم وجود الأعمال والصفات الشخصية للموظف ، ونتائج أنشطته وسلوكه ؛

خوارزمية لحساب هذه المؤشرات ، مصادر المعلومات المطلوبة لذلك ؛

إثبات القيم المعيارية للمؤشرات ؛

تجميع المعلومات وبناء الفهارس ؛

الأساليب النفسيةيمكن أن تحقق التقييمات درجة عالية من الدقة والتفاصيل ، بشرط إشراك علماء نفس محترفين للغاية.

إجراء التقييميحل أسئلة حول المكان ، وتكرار التقييم ، والمقيمين ، والوسائل التقنية ، وعرض النتائج.

تقييم الموظفين بناءً على نتائج العمل. يعتمد التقييم على فرضية العلاقة بين مستوى التعليم والتدريب وجودة العمل الإداري.

ضروري:

تحديد مدى ملاءمة الموظف للمنصب ؛

تحديد مساهمة العمل في النتيجة الجماعية لربط الكفاءة الكلية لعمل الموظف بمستوى راتبه الرسمي ؛

· زيادة العوائد الفردية مع التركيز على النتيجة النهائية.

يشمل تقييم عمل المتخصصين :

تقييم النتائج المرتبطة بالنشاط الرئيسي (الإنتاجية ، التعقيد ، جودة العمل) ؛

تقييم الأنشطة المصاحبة الرئيسية والمتعلقة بالتدريب المتقدم والنشاط الإبداعي والاجتماعي ؛

تقييم سلوك الموظف في الفريق.

تستند نماذج التقييمعلى الكتب المرجعية الخاصة بالتعرفة الجمركية والبرامج المهنية.

12. تنظيم شهادات الموظفين في المؤسسة ،

مراحل تنفيذه.

شهادة- تحديد درجة مطابقة مستوى تأهيل الموظف لمستوى التأهيل للعمل الذي يؤديه.

المهام الرئيسية للشهادة :

تحديد الامتثال الرسمي للموظف للوظيفة التي يشغلها ؛

تحديد احتمال استخدام القدرات والقدرات المحتملة للموظف ؛

تحفيز نمو الكفاءة المهنية للموظف ؛

تحديد مجالات التدريب المتقدم أو التدريب المهني أو إعادة تدريب الموظف ؛

· تقديم مقترحات لحركة الموظفين ، والإفراج عن موظف من منصب ، وكذلك النقل إلى وظيفة مؤهلة بدرجة أكبر (أو أقل).

مراحل الشهادة :

تطوير واعتماد جداول الشهادات ؛

تحديد واعتماد لجان التصديق ؛

إعداد المستندات اللازمة للموظفين المعتمدين ؛

· الموافقة على تشكيل مجموعات الخبراء؛

تقييم امتثال مستوى تأهيل الموظف لمستوى تأهيل العمل الذي يؤديه ؛

· تسجيل نتائج الشهادات.

تعريف الموظف المعتمد بجميع المواد النهائية للحصول على شهادته واعتماد قرارات الموظفين المناسبة ؛

· تطوير خطط العمل بناءً على نتائج التصديق ومراقبة تنفيذها.

لا يخضع الموظفون الذين عملوا في مناصبهم لمدة تقل عن عام واحد والنساء الحوامل للشهادة.

بناءً على نتيجة تصديق الموظف تقدم لجنة التصديق التوصيات في أحد المجالات التالية:

يتوافق مع المنصب الذي تشغله ؛

يتوافق مع الوظيفة التي تم شغلها ، مع مراعاة تحسين العمل وتنفيذ توصيات اللجنة مع إعادة التصديق في غضون عام ؛

· لا يتوافق مع المنصب الذي تشغله.

13. تكوين احتياطي من الموظفين للترقية ، معايير لتقييم الموظفين الإداريين عند ترقيتهم إلى الاحتياطي

احتياطي القيادة- مجموعة من الموظفين يتم اختيارهم للترقية إلى مناصب إدارية (مناصب ذات قدر كبير من المسؤولية) بناءً على نتائج تقييم لمعرفتهم المهنية ومهاراتهم وصفاتهم التجارية والشخصية.

مهام تشكيل الاحتياطي :

ملء الوظائف الشاغرة في الوقت المناسب ؛

استمرارية واستقرار إدارة المنظمة أو أقسامها ؛

تعيين موظفين أكفاء ومؤهلين ؛

· تعليم وإعداد المتقدمين لشغل الوظائف ، والتراكم التدريجي لديهم للخبرات اللازمة في منصب جديد لهم.

مراحل تكوين احتياطي الأفراد :

تحديد الحاجة إلى المديرين (التكوين العددي والرسمي للاحتياطي) ؛

التعيين الأولي للمتقدمين لاحتياطي الموظفين ؛

الدراسة والتقييم واختيار المرشحين ؛

· الاعتبار؟ التنسيق والموافقة على التكوين ؛

العمل مع الاحتياطي

السيطرة على إعداد الاحتياطي ؛

تحديد جاهزية الأشخاص من الاحتياطي للتعيين في الوظيفة.

عند تقييم واختيار المرشحين للترشيح ، فإن نظام الأعمال والخصائص الشخصية:

النضج الاجتماعي والمدني ؛

· الموقف من العمل.

· مستوى المعرفة.

· مهارات تنظيمية؛

القدرة على إدارة نظام الإدارة (القدرة على اتخاذ القرارات في الوقت المناسب ، والقدرة على ضمان السيطرة على تنفيذ القرارات ، والقدرة على التنقل بسرعة في المواقف الصعبة ، والقدرة على حل النزاعات ، والقدرة على المراقبة العقلية النظافة والقدرة على التحكم في النفس والثقة بالنفس) ؛

القدرة على دعم عملية الابتكار ؛

سمات الشخصية الأخلاقية.

14. مفهوم المهنة التجارية ، أنواعها. مناظر حديثة

حول نماذج إدارة الأعمال المهنية .

العمل الوظيفي- التسلسل الفردي لأهم التغييرات في العمل المرتبط بتغيير في وضع الموظف على المقياس الرأسي لتعقيد العمل أو السلم الاجتماعي للوظائف (المهنة - مجموعة من المناصب التي يشغلها الموظف ويشغلها حاليًا (فعلية) مهنة ؛ مهنة مخططة)).

مهنة محترفة- هذا هو تكوين الموظف كمحترف ، واختصاصي مؤهل في مجال نشاطه ، والذي يحدث طوال الحياة العملية للموظف. يمكن تنفيذه في مؤسسات مختلفة.

مهنة داخل المنظمة- التغيير المتتالي لمراحل التطوير الوظيفي والتقدم المهني والرسمي في نفس المؤسسة. هناك أيضًا مهنة "الجاذبية" - حركة نحو جوهر ، إدارة المؤسسة.

يشمل توفير عملية الإدارة المهنية أنظمة فرعية لفناني الأداء (الموظفين) ، والأعمال (الوظائف ، والمناصب) ، ودعم المعلومات.

تقنيات النمذجة المهنية الأساسية :

· استشارة فردية. ينطبق على الموظفين الجدارة والموهوبين بشكل واضح. يتم استخدام طرق التحليل النفسي ، أي المقابلة ، والاختبار ، والمقابلة ، والدراسة المشتركة للخيارات الوظيفية ، وما إلى ذلك ؛

· جلسة المجموعة. يتم استخدامه كجزء من التطوير الاستراتيجي للموظفين داخل الإدارات والأقسام ؛

أشكال مختلفة من التقييم الذاتي. المشكلة الرئيسية هي أنه ليس كل شخص قادر على إعطاء أنفسهم تقييم موضوعي ؛

· تقديم المشورة لمدير الموارد البشرية وتقديم المشورة للمشرف المباشر.

· مراكز التقييم والتطوير حيث يمكن إجراء تحليل المشكلات البشرية وتحديد الأهداف واتخاذ القرار ومنع النزاعات وحلها والتدريب وتحفيز العمل واستغلال الوقت.

مراحل النموذج الوظيفي :

تدريب

ب. تشغيل

ج- تحقيق النجاح

د ـ الاحتراف

E. البحث عن النفس

و - صنعة

فترة التقاعد

15. بناء مسار وظيفي لمدير المؤسسة

عند بناء مسار وظيفي ، يتم استخدام طرق خاصة لتشبع المعلومات للمراحل ، والتي تأخذ في الاعتبار نظام الأعمال والخصائص الشخصية. يمكن تقديم مخطط المسار الوظيفي في شكل مخططات ، رسوم بيانية ، جداول ، إلخ.

في البداية ، يتم اختيار نوع المهنة ، لأن كل نوع من أنواعها يتطلب مجمع موارد خاصًا به ، بما في ذلك الارتباط المؤقت والجامد للوضع الحالي في تكوين العوامل الخارجية والداخلية.

مؤامرة أوليةيشمل المدرسة والتعليم الثانوي والعالي ويستمر حتى 25 - سنوات من العمر.

على ال منطقة الترويج (من 30 إلى 45 سنة) هناك عملية نمو المؤهلات والترقية. الخبرة العملية تتراكم ، والحاجة إلى تأكيد الذات ، وتحقيق مكانة أعلى آخذة في الازدياد ، ويبدأ التعبير عن الذات للفرد.

موقع الحفظتتميز بإجراءات لتوحيد النتائج وتدوم من من 45 إلى 60 سنة. هناك ذروة في تحسين المؤهلات وهناك زيادة في ذلك نتيجة النشاط النشط والتدريب الخاص. تتميز هذه الفترة بالإبداع ، وقد يكون هناك ارتقاء إلى مستويات خدمة جديدة. يصل الإنسان إلى ذروة الاستقلال والتعبير عن الذات. هناك احترام مستحق للذات وللآخرين.

موقع الإنجازيستمر من 60 إلى 65 سنة. هنا يبدأ الشخص في التفكير بجدية في التقاعد. خلال هذه الفترة ، هناك بحث نشط عن بديل مناسب وتدريب لمرشح لشغل منصب شاغر.

في التقاعد الماضيتم الانتهاء من مهنة كه في هذه المنظمة (نوع النشاط). هناك فرصة للتعبير عن الذات في الأنشطة الأخرى التي كانت مستحيلة خلال فترة العمل في المنظمة أو كانت بمثابة هواية. لكن الوضع المالي والحالة الصحية يمكن أن تجعل من الاعتناء بمصادر أخرى للدخل والصحة دائمًا في هذه السنوات.

16. خصائص نماذج إدارة شؤون الموظفين

في روسيا والخارج

يتم تحديد نماذج إدارة شؤون الموظفين في كل من روسيا والخارج في مفهومها من خلال مهمة (هدف) المنظمة من حيث أهداف وأهداف ووظائف خدمة إدارة شؤون الموظفين.

نموذج الإدارة القائم على النتائج.هنا ، يتم تفويض المهام إلى مجموعات العمل ، ويتم تحديد تحقيق نتائج محددة (مؤلفو المفهوم هم الفنلنديون T. Santalainen و E. Voutilainen وغيرهم). مفتاح نجاح استراتيجيات الشركة هو رغبة الموظفين في تحقيق نتائج معينة ، مما يجعل من الممكن وضع التركيز الرئيسي في إدارة شؤون الموظفين على تحفيز الموارد البشرية.

نموذج الإدارة من خلال التحفيزيعتمد على دراسة الاحتياجات والمصالح والحالات المزاجية والأهداف الشخصية للموظفين وعلى إمكانية دمج الدافع مع متطلبات الإنتاج وأهداف المؤسسة. هذا هو "نوع من الإدارة يتم فيه إعطاء الأولوية لتحفيز السلوك التجاري .... على الإدارة والرقابة الصارمة" (إي إم كوروتكوف).

نموذج إدارة الإطارحيث يمكن للموظفين اتخاذ قرارات بشكل مستقل ضمن حدود محددة مسبقًا - إطار عمل تحدده أهمية العملية والمعايير وعدم القدرة على التنبؤ. نتيجة لذلك ، يتم تهيئة الظروف لتطوير المبادرة والمسؤولية واستقلالية الموظفين.

النموذج القائم على التفويض (نموذج Bad Harzburg، المؤسس البروفيسور R. Chen) ، أي نقل المهام الموكلة لقائده إلى مرؤوس. الجوهر هو مزيج من 3 إجراءات: 1) بيان واضح للمشكلة ، 2) تعريف واضح لإطار صنع القرار ، 3) تحديد واضح للمسؤولية عن الإجراءات والنتائج.

البرمجة النموذجية للتحكم التشاركي. الفرضية الرئيسية لهذا النموذج هي البيان: إذا كان الموظف يشارك في شؤون الشركة ، ويشارك في الإدارة ويستمتع بها ، فإنه يعمل أكثر اهتمامًا وإنتاجية. المتطلبات الأساسية للتنفيذ: 1) حصول الموظفين على الحق في اتخاذ قرارات مستقلة بشأن تخطيط أنشطة عملهم ، وإيقاع العمل ، والتكنولوجيا لحل المشكلات ، وما إلى ذلك. 2) تتضمن الإدارة الموظفين في إعداد واتخاذ القرارات بشأن استخدام الموارد ، والنموذج 3) يُمنح الموظف الحق في التحكم في جودة المنتج وتحديد المسؤولية عن النتيجة النهائية ، 4) يشارك الموظفون في أنشطة الأعمال المبتكرة بأشكال مختلفة من المكافآت.

17. دور الثقافة التنظيمية في تنمية قدرات الموظفين

تُفهم الثقافة التنظيمية على أنها مورد اجتماعي وأخلاقي يوحد جهود جميع الموظفين لتحقيق النجاح المشترك. عرّف O.N. Vikhansky مفهوم الثقافة التنظيمية بالطريقة الأكثر اكتمالاً وعمومية: "هذه مجموعة من أهم الافتراضات التي يقبلها أعضاء المنظمة ويتم التعبير عنها في القيم المعلنة من قبل المنظمة والتي تعطي الأشخاص إرشادات للسلوك . " الثقافة التنظيمية ليست فقط شرطًا للتنفيذ الفعال للتحولات التنظيمية والإدارية ، ولكنها أيضًا كائن مستقل للإدارة ، لأن يعبر عن مجموعة من الأفكار حول الغرض من المنظمة ككل والعلاقة بين الموظفين.

المكونات الرئيسية لثقافة الشركة:

1) الافتراضات (ما يعتقد الموظفون أنه صحيح في المنظمة) ؛

2) القيم (ما يعتبره الموظفون مهمًا في المنظمة) ؛

3) القواعد (كيف يجب أن يتصرف الموظفون في مواقف محددة) ؛

4) السلوك (الأنشطة اليومية للموظفين في سياق عملهم).

تشكيل ثقافة المنظمة هو عملية هادفة طويلة الأجل لتغيير سلوك الموظفين وتحفيزهم لاكتساب كفاءات ومعرفة ومهارات جديدة ، والتي سيستخدمونها لاحقًا في أنشطتهم المهنية لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة وتلبية احتياجاتهم. الحاجات الاجتماعية. إدارة الثقافة المؤسسية للمؤسسة هي عملية تكوين واستيعاب الموظفين للقيم والمعايير التي تعكس مهمة هذه المنظمة وتساعدها على تحقيق أهدافها. هو ذات الصلة:

1) مع تنمية المواقف والمعتقدات والقيم بما يتفق مع الغرض والاستراتيجيات والبيئة الخارجية للمنظمة من أجل تحقيق تغييرات كبيرة في المناخ الأخلاقي وأسلوب القيادة والسلوك داخل المنظمة:

2) غرس الثقافة ؛

3) إدارة التغيير ؛

4) مع تحقيق الاتفاق (وحدة أعضاء المنظمة في فهم رسالتها واستراتيجيتها وقيمها) ؛

5) العناصر الرئيسية لآلية تصميم وإدارة الثقافة.

18. التحفيز المعنوي والمادي للعمالة

جزء إلزامي من NOT هو التحفيز المعنوي والمادي للعمل ،يجب أن تهدف المنظمة إلى زيادة اهتمام الموظف بالاستخدام الرشيد لوقت العمل ، وتطوير أساليب وأساليب عمل متقدمة ، وتنظيم أفضل للوظائف.

عملي الحوافز الماديةيتجلى العمل في أشكال وأنظمة مختلفة للأجور والمكافآت. من ناحية أخرى ، يكون الموظف مسؤولاً مالياً عن الضرر الذي يسببه للمجتمع والمنظمة من خلال أفعاله الخاطئة أو تقاعسه عن العمل.

التحفيز الأخلاقييرتبط العمل بمسؤولية الموظف عن العمل المنجز ، مع الاعتراف العام بمزايا كل موظف على حدة.

مهم أيضا بالنسبة للتنظيم العلمي للعمل انضباط العمل.والتي يتم تحديدها من خلال موقف الموظفين من العمل وهي شرط ضروري لتحقيق فعال لمجموعة المهام.

أنواع الانضباط:

1) انضباط العمل - الامتثال لجدول العمل المحدد ، والوفاء بالواجبات الموكلة إلى الموظف وأوامر المديرين الأعلى ؛

2) الانضباط التكنولوجي - الامتثال للجميع

متطلبات العمليات التكنولوجية التي توفرها عملية الإنتاج ؛

3) انضباط الإنتاج - الوفاء في الوقت المناسب بمهام الإنتاج ، والامتثال لقواعد تشغيل المعدات ، وقواعد استهلاك المواد الخام ، وحماية العمال وقواعد السلامة ، والاستخدام الرشيد لقدرات الإنتاج ، وصيانة أماكن العمل في الوقت المناسب وعالية الجودة.

19. ميزات وتفاصيل العمل الإداري

العمل الإداري هو نوع من النشاط العمالي لأداء وظائف الإدارة في المنظمة ، والغرض منه هو ضمان النشاط الهادف والمنسق لمجموعة العمل في حل المهام التي تواجهها.

موضوع العمل الإداري- التنظيم ، التقسيم الهيكلي ، أي نطاق تطبيقه. شيءالعمل الإداري - معلومات حول حالة الكائن والتغييرات اللازمة في أدائه وتطويره.

نتاج العمل الإداري - القرارات الإدارية والإجراءات العملية اللازمة لضمان عمل المنشأة في الوضع المطلوب.

المهام ضوابط:

تحديد الهدف والتخطيط ؛

تنظيم الأداء

تنسيق وتحفيز أنشطة فناني الأداء ؛ المحاسبة ومراقبة الأداء.

القادةالمنظمات والتقسيمات الهيكلية تتخذ قرارات بشأن جميع القضايا الأكثر أهمية لأنشطة جهاز الإدارة. مسؤوليات العمل:اختيار وتنسيب الموظفين وتنسيق عمل المؤدين ووحدات الإنتاج والوحدات الإدارية. المهمة الرئيسية هي ضمان العمل الفعال لفريق الإنتاج. تتمثل مهمة المدير في توفير الإدارة العامة لعملية تشغيل وتطوير نظام الإدارة. ينقسم عمل المدير إلى ثلاثة أجزاء: إنتاجية واجتماعية اقتصادية وتنظيمية وإدارية.

يقوم المتخصصون بوظائف إعداد قرارات الإدارة وتثبيتها وتنفيذها. هم انهم تنفيذمعالجة وتحليل المعلومات التي تميز حالة عملية الإنتاج في فترة زمنية معينة أو نقطة زمنية معينة ؛ توفير تطوير الخيارات لحل القضايا الوظيفية الفردية ذات الطبيعة الصناعية أو الإدارية. أخصائيو الإدارة مصنفة فيوفقًا لوظائف الإدارة والتدريب المهني: المدراء ، والمهندسون ، والاقتصاديون ، والمحاسبون ، والمحامون ، إلخ.

الموظفين -يقوم العمال بمجموعة متنوعة من الوظائف. المتعلقة بضمان أنشطة المديرين والمتخصصين. هم د أكللعمليات إدارة السكرتارية والطباعة والفنيين ومساعدي المختبرات ، إلخ. الأساسيةوتتمثل المهمة في تقديم خدمات المعلومات للمديرين والمتخصصين في تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة.

20. الوظائف الإيجابية والسلبية للنزاعات

إذا كان الصراع يساعد في الكشف عن تنوع وجهات النظر ، ويوفر معلومات إضافية ، ويساعد في العثور على المزيد من الخيارات ، ويجعل عملية صنع القرار للمجموعة أكثر فعالية ، ويوفر فرصة لتحقيق الذات للفرد ، فهذا هو - صراع إبداعي (وظيفي)من عواقبه.

إذا لم يكن هناك نتيجة للنزاع تحقيق أهداف المنظمة ككل وتلبية احتياجات الفرد ، فعندئذ مدمر (غير فعال)ويؤدي إلى انخفاض في الرضا الشخصي والتعاون الجماعي والأداء التنظيمي. .

وظائف وأنواع النزاعات

يمكن أن تخدم النزاعات وظائف إيجابية وسلبية.

الميزات الإيجابية:

تحديد المشاكل

- احتباس التوتر بين الأطراف المتصارعة.

الحصول على معلومات جديدة عن الخصم.

حشد فريق التنظيم في مواجهة عدو خارجي ؛

التحفيز من أجل التغيير والتنمية ؛

إزالة متلازمة الخضوع لدى المرؤوسين ؛

تشخيص قدرات الخصوم.

الميزات السلبية:

التكاليف المادية والعاطفية الكبيرة للمشاركة في الصراع ؛

فصل الموظفين ، وانخفاض الانضباط ، وتدهور المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق ؛

فكرة المجموعات المهزومة كأعداء ؛

الحماسة المفرطة لعملية التفاعل المتضارب على حساب العمل ؛

بعد انتهاء الصراع - انخفاض في درجة التعاون بين جزء من الفريق ؛

صعوبة استعادة العلاقات التجارية ("مسار النزاع").

في النزاعات طويلة الأمد ، غالبًا ما تتناقص حصة محتوى الأعمال بمرور الوقت ويبدأ المجال الشخصي في الهيمنة. يقضي مدير الموارد البشرية 20٪ من وقت عمله في حل النزاعات.

تقدم الخبرة العملية للإدارة ، على الرغم من عدم اتساقها ، العديد من الأمثلة على العمل المثمر في المنظمات والشركات التي تختلف اختلافًا كبيرًا من حيث الملكية والحجم وأنواع الإنتاج والهياكل وغيرها من المعايير. بقيادة أشخاص موهوبين ومغامرين ، تتطور هذه الشركات بنجاح وتزيد من عدد الوظائف وتنتج منتجات وخدمات على مستوى المعايير الأوروبية. يجري إنشاء هيئات تنظيمية اقتصادية وقانونية جديدة. في الظروف الحديثة ، تم تحديد اتجاهات التمايز الإضافي للنشاط الإداري بوضوح. فيما يتعلق بهذا ، فإن العلاقة بين رؤساء المنظمات والمديرين والمرؤوسين ، بين جميع الموظفين داخل المنظمات آخذة في التغير. يتغير الموقف تجاه موظفي المنظمات ، لأن التوجه الاجتماعي للإصلاحات الاقتصادية يحولهم نحو الشخص ، وموظفي المنظمات 7.

يعتمد النهج الجديد لإدارة شؤون الموظفين بشكل متزايد على الاعتراف بأولوية الفرد على الإنتاج ، على الربح ، على مصالح المنظمة ، الشركة ، المؤسسة. هذه هي صياغة السؤال اليوم التي تشكل ثقافة الإدارة. وفقًا لذلك ، تهدف جميع أنظمة الإدارة إلى استخدام أكثر اكتمالًا لقدرات الموظف في عملية الإنتاج ، وهو الأساس للتشغيل الفعال للمؤسسة (منظمة ، شركة) 8.

في الواقع ، يعتمد استخدام عامل مادي للإنتاج على مستوى تطور الموظف ، ومجموع معرفته المهنية ومهاراته وقدراته ودوافعه للعمل. هذا هو السبب في أنه لا يمكن للمرء الاستغناء عن المعرفة النفسية حول الشخصية. الآن ، الحدس وحده ، الاهتمام الشخصي لا يكفي ، لأن المدير يحتاج إلى معرفة علمية بشخصية الموظف ، وهو نهج احترافي للعمل مع الموظفين. لذلك ، في عدد من المنظمات ، من الضروري ألا يكون لديك قسم شؤون الموظفين ، ولكن خدمة إدارة الموارد البشرية ، ونظام إدارة شؤون الموظفين بأكمله. جوهر هذه التغييرات هو أن الناس - الأشخاص والأفراد - يعتبرون ثروة تنافسية للشركة ، يجب إنشاؤها وحمايتها ومضاعفتها.

تعتبر إدارة الموارد البشرية الأشخاص ملكًا لمنظمة الإنتاج ، كمورد يجب استخدامه بفعالية لتحقيق الأهداف. مع هذا النهج ، يعتبر الموظفون مصدرًا للاحتياطيات غير المستخدمة. لهذا ، يتم استخدام الأساليب التالية:

الموقف من العمل كمصدر دخل للمنظمة ؛

خلق مساحة لكل موظف للعمل حتى يتمكن من تقديم مساهمته الشخصية في القضية المشتركة ؛

سياسة اجتماعية نشطة.

الغرض من نظام إدارة شؤون الموظفين هو تعيين موظفين أكفاء ومهتمين ، والقدرة على الاحتفاظ بهم ، وتحسين تدريبهم المهني.

إن الإنسان ككائن عقلاني مفكر يعمل كعامل رئيسي ليس فقط في الإنتاج ، ولكن أيضًا في المنظمة بأكملها.

المرحلة الأولى في عملية العمل مع الموظفين هي توظيف واختيار الموظفين. كيف يتم تنفيذ التوظيف ، وتحديد الأشخاص الذين يتم اختيارهم للعمل في المنظمة ، تعتمد جميع الأنشطة اللاحقة في عملية إدارة الموارد البشرية. لذلك ، من أجل عدم خلق صعوبات إضافية ، يجب أن تؤخذ هذه المرحلة على محمل الجد ، مع مراعاة الخبرة المكتسبة في الممارسة المحلية والأجنبية.

لتوظيف العمال المناسبين ، يجب أن تعرف بالتفصيل المهام التي سيؤدونها أثناء العمل وما هي الخصائص الفردية والاجتماعية لهذه الوظائف. يتم الحصول على هذه المعرفة من خلال تحليل محتوى العمل ، وهو حجر الزاوية في العمل مع الموظفين. بدونها ، من الصعب تنفيذ جميع وظائف التحكم الأخرى. تستند هذه الوثيقة إلى اعتبارات معينة حول تخطيط القوى العاملة وحاجة المنظمة للتحكم في أنشطة المديرين في تعيين الموظفين في وحدات العمل الخاصة بهم.

يتم التحقق من صحة قرار تعيين الموظف من خلال نتائج أنشطته ، وعلى وجه الخصوص ، من خلال مقارنتها بنتائج سلفه. تسع

في الشركات الغربية ، هناك خبرة في جذب موظفيها للبحث عن مرشح لوظيفة شاغرة. لهذا ، يحصلون على مكافأة ، يتم دفع نصفها على الفور ، والنصف الآخر بعد فترة تجريبية كافية لتقييم الإمكانات الإبداعية لمتخصص تم تعيينه حديثًا.

وفقًا للباحث الإنجليزي ج. جراهام ، يمكن تقييم أداء وظيفة التوظيف في الشركات والمؤسسات من خلال المؤشرات التالية:

- وقت وجود الوظيفة الشاغرة ؛

- نسبة عدد المستجيبين لإعلان الوظيفة الشاغرة - إلى عدد الذين تلقوا دعوة للمشاركة في المسابقة ؛

- نسبة عدد الذين تلقوا دعوة - ​​إلى عدد المعينين ؛

- نسبة عدد الأشخاص المعينين إلى عدد أولئك الذين بقوا في العمل خلال عام ؛

- عدد الذين يرضون الإدارة من إجمالي عدد المعينين ؛

- نسبة تكلفة القبول والاختيار - إلى عدد أولئك الذين بدأوا العمل ، وعدد الوظائف الشاغرة على حساب موظفيهم في إجمالي عدد الوظائف الشاغرة ؛

- نسبة إجمالي تكاليف أجور الموظفين الجدد - إلى تكلفة اختيارهم.

تكمن الصعوبة الأكبر في الاختيار عند تعيين موظفين رفيعي المستوى - رؤساء المنظمة ونوابهم ورؤساء مجالات معينة من أنشطة المنظمة.

من الواضح أن أساس المنظمة لتقييم جودة المديرين رفيعي المستوى داخل منظمة معينة هو الاعتقاد بأنه كلما ارتفع المنصب الذي يجب على مقدم الطلب توليه وزادت المسؤولية التي يجب أن يتحملها ، قل عدد الأشخاص الذين يمكنهم القيام بهذه المهمة . والسبب الرئيسي لذلك هو المستوى المنخفض للاحتراف في عمل الموظفين المتأصل في المديرين من مختلف المستويات (نلاحظ أن المفارقة هي أنه كلما ارتفع مستوى المدير ، كلما كان يفضل أن يسترشد برأيه الخاص وأقل يثق في الاختيار العلمي المهني واختيار المتخصصين المناسبين).

مثل هذا النهج هو نتيجة مباشرة لضيق التوجيه الوظيفي لكبار المديرين ، الذين ، بسبب عبء العمل اليومي الكبير ، يحدون من كمية المعلومات التي يتلقونها ويستخدمونها ، وذلك أساسًا من خلال إطار ضيق بحت يرتبط ارتباطًا مباشرًا بـ مشاكل المنظمات التي يديرونها. غالبًا ما تظل مشاكل النهج العلمي لاختيار الموظفين في ظل هذه الظروف خارج نطاق اهتماماتهم. الاستثناء هو قادة المنظمة الذين ، بحكم طبيعة واجباتهم ، يشاركون مهنيا في اختيار الموظفين.

الجانب المهم التالي للعمل مع موظفي المنظمة هو ترقية الموظفين. تعتبر ترقية الموظفين من خلال الرتب مؤشرًا على أن المنظمة تعرف حقًا ما تريده وما تؤمن به وما تسعى جاهدة من أجله.

تراكمت خبرة إيجابية كبيرة للترقية الوظيفية للمديرين والمتخصصين في الشركات اليابانية. كتب آر كومايا ، "من أهم سمات شركة يابانية كبيرة ، وجود نسبة كبيرة من الإدارة العليا (الرؤساء ، والرؤساء ، ونواب الرئيس ، والمدراء الإداريون ، والمديرون) والإدارة الوسطى (رؤساء الأقسام والأقسام) تم الاختيار من بين الموظفين الذين انضموا إلى الشركة بعد التخرج وصعدوا إلى أعلى السلم سلمًا من خلال عملية الأقدمية ". عشرة

لاحظ باحث ياباني آخر ، T. Amaya ، في هذا الصدد أنه تم اعتماد نهج جديد ، والذي يأخذ في الاعتبار قضايا الموظفين اعتمادًا على مستوى مُقاس بشكل مباشر من القدرة ، وليس على الأقدمية. في الوقت نفسه ، يجب استبدال المبدأ البسيط "حسب القدرات" بنظام يقوم على فكرة إمكانية تطوير القدرات. الفكرة الرئيسية هي أن العامل يجب أن يكون شخصًا قادرًا على تطوير قدراته بمفرده.

تولي الشركات اليابانية اهتمامًا كبيرًا بشكل خاص للتخطيط لترقية موظفيها. أدخل عدد كبير من المؤسسات أنظمة الإعلان الذاتي والإدارة بالأهداف. في هذه الأنظمة ، يعلن الموظفون عن رغباتهم فيما يتعلق بوظائفهم المستقبلية بحيث يمكن للمؤسسات أن تأخذ هذه الرغبات في الاعتبار على أكمل وجه ممكن في التعيينات الجديدة. في الوقت نفسه ، كقاعدة عامة ، يتحمل الموظف نفسه عددًا كبيرًا من التزامات العمل.

توفر الشركات العديد من المسارات الوظيفية للموظفين ، ويختارون هم أنفسهم المسار الأكثر رغبة. بالنسبة للمناصب العليا في المؤسسة ، تحدد الإدارة مسبقًا قائمة بالمتطلبات ، مثل الخبرة والقدرات وما إلى ذلك.

سيكون الاختيار الحر أحد المبادئ الأساسية للموارد البشرية في المستقبل ، ويجب أن يكون لكل موظف الحرية الكاملة في اتخاذ الخيار الأفضل عند التخطيط لمسيرته المهنية.

يبدأ نظام تخطيط الترويج للمديرين والمتخصصين من "القاع" ، أي من كل موظف فردي ، يجب أن يكون لديه فكرة واضحة عن المنصب الذي ينتظره في مؤسسة معينة مع خيارات مختلفة لإنجازات العمل. هذا يزيد من دافع الموظفين ، ويسمح لهم بموازنة قدراتهم بعناية أكبر وتركيز جهودهم على تلك المجالات من مسار العمل التي تؤدي إلى النجاح الأكثر قبولاً.

واحدة من أهم وظائف نظام إدارة شؤون الموظفين هي إدارة التكيف مع الموظفين.

تم تصميم إجراءات تكيف الموظفين لتسهيل دخول الموظفين الجدد إلى حياة المنظمة. تُظهر الممارسة أن 90٪ من الأشخاص الذين تركوا وظائفهم خلال العام الأول اتخذوا هذا القرار بالفعل في اليوم الأول من إقامتهم في المؤسسة الجديدة.

كقاعدة عامة ، يواجه الوافد الجديد إلى منظمة عددًا كبيرًا من الصعوبات ، ينتج معظمها على وجه التحديد عن نقص المعلومات حول إجراءات العمل ، والموقع ، وخصائص الزملاء ، وما إلى ذلك. يمكن أن يساعد إجراء خاص لتقديم موظف جديد إلى المنظمة في إزالة المزيد من المشكلات التي تنشأ في بداية العمل.

تحديد ميول واهتمامات الموظف ، مع مراعاة قدراته الشخصية والمهنية ، وتحديد الفرص والبدائل التحفيزية في الفريق ولشخص معين هي شروط ضرورية لإدارة شؤون الموظفين على أساس الدافع. لا توجد أهداف محددة من الخارج تثير اهتمام الشخص بتكثيف جهوده حتى تتحول إلى هدفه "الداخلي" ثم إلى خطة عمله "الداخلية". لذلك ، لتحقيق النجاح النهائي ، فإن تطابق أهداف الموظف والمؤسسة له أهمية كبيرة. أحد عشر

لحل هذه المشكلة ، من الضروري إنشاء آلية لتحفيز زيادة كفاءة العمل. وهذا يعني مجموعة من الأساليب والتقنيات للتأثير على الموظفين من خلال نظام إدارة المؤسسة ، وتشجيعهم على سلوك معين في عملية العمل لتحقيق أهداف المنظمة ، على أساس الحاجة إلى تلبية الاحتياجات الشخصية.

تنوع أساليب تحفيز وتشجيع الموظفين كبير جدًا. نظريات الاحتياجات أو نظريات محتوى الدافع تحلل العوامل التي تؤثر على الدافع. إلى حد كبير ، يتركز تركيز هذه النظريات على تحليل الاحتياجات وتأثيرها على الدافع.

تصف هذه النظريات بنية الاحتياجات ومحتواها وكيف ترتبط هذه الاحتياجات بدافع الشخص للتصرف. في هذه النظريات ، تُبذل محاولة للإجابة على سؤال حول ما في داخل الشخص يدفعه إلى التصرف.

أشهر نظريات التحفيز لهذه المجموعة هي:

1) نظرية التسلسل الهرمي للاحتياجات ، التي طورها ماسلو ؛

2) نظرية ERG التي طورها Alderfer ؛

3) نظرية ماكليلاند للاحتياجات المكتسبة ؛

4) نظرية عاملين هيرزبرج.

تقييم العمالة - تدابير لتحديد مدى امتثال كمية ونوعية العمالة لمتطلبات تكنولوجيا الإنتاج.

يتيح تقييم العمل حل مهام الموظفين التالية:

تقييم إمكانية الترقية وتقليل مخاطر ترقية الموظفين غير الأكفاء ؛

تقليل تكاليف التدريب ؛

دعم إحساس الموظفين بالعدالة وزيادة تحفيز العمل ؛

تنظيم الملاحظات للموظفين حول جودة عملهم ؛

تطوير برامج تدريب وتطوير الموظفين.

لتنظيم نظام فعال لتقييم أداء الموظفين ، من الضروري:

1. وضع معايير الأداء لكل مكان عمل ومعايير تقييمها.

2. وضع سياسة لإجراء تقييمات الأداء (متى ، وكم مرة ، ولمن يتم التقييم).

3. إلزام بعض الأشخاص بتقييم فعالية العمل.

4. إلزام المقيمين بجمع بيانات الأداء.

5. ناقش التقييم مع الموظف ، واتخذ قرارًا وقم بتوثيق التقييم.

من الممكن الحصول على نتائج عالية في العمل مع الموظفين فقط إذا كان لدى موظفي المنظمة المعرفة والمهارات والسلوك المناسب الضروري لضمان أن جهودهم فعالة وكفؤة. عندما يتم تعيين الأشخاص المناسبين ، يصبح التدريب عاملاً رئيسياً في ضمان تطويرهم للمهارات والعادات والسلوكيات اللازمة لأداء العمل بشكل جيد. 12

التعلم ليس شيئًا خارجيًا عن الوظيفة الرئيسية للمنظمة ، بل على العكس ، يلعب دورًا موحدًا في تحقيق الأهداف الإستراتيجية الرئيسية للمنظمة. نظرًا لأن كل منظمة تقريبًا تعمل في بيئة سريعة التغير ، فإن مهارات ومعارف الأشخاص الذين يحتاجون إليها في أنشطتهم تتغير أيضًا ، وبوتيرة أسرع من أي وقت مضى.

يحدد الخبراء في مجال الإدارة أربعة أسس تميز الاتجاهات التعليمية في التعليم.

تتكشف إحدى المناقشات التربوية الرئيسية على الأسس التالية: هل ينبغي أن يكون الهدف من التدريب هو تكوين مجموعة معينة من المعرفة والمهارات والقدرات في الشخص ، أو ما إذا كان الهدف الرئيسي هو الكشف عن القدرات والميول الفطرية لدى الشخص وتطويرها .

يمكن اعتبار السبب المهم التالي الذي يميز الاتجاهات التعليمية تركيزهم على أشكال العمل الجماعية أو الفردية.

الأساس الثالث المهم هو التوزيع المعترف به للنشاط بين المعلمين والطلاب. أحد الأطراف هو المبالغة في نشاط المعلم والافتقار شبه الكامل للنشاط - على الأقل خارجي - بين الطلاب. القطب الآخر هو الاعتراف بحق المتدربين في عرض النشاط الأقصى. ثلاثة عشر

وأخيرًا ، الأساس الرابع هو طريقة نقل المعرفة الجاهزة ، على عكس الطريقة التي تتضمن التطوير المستقل للمعرفة والمهارات من قبل الطلاب.

هناك أربعة أسس أساسية على الأقل لتصنيف التقاليد التعليمية المطورة حاليًا:

الكشف عن القدرات أو تشكيل الإجراءات ؛

تدريب فردي أو جماعي ؛

الإيجابي أو السلبي؛

وصفة طبية أو إبداعية.

اليوم ، يدرك معظم قادة الجيل الجديد جيدًا الاختلافات بين مدير شؤون الموظفين وضابط شؤون الموظفين المألوف سابقًا. وليس بالصدفة. أظهرت إحدى الدراسات الأخيرة أن ما يصل إلى 80٪ من العوائق التي تحول دون تطوير علاقات السوق مرتبطة بطريقة ما بمشاكل العمل مع الموظفين. وهنا مقاومة الابتكار ، وعدم الرغبة في إعادة التدريب ، وعدم القدرة على العمل بطريقة جديدة ، والاغتراب الداخلي عن أهداف المنظمة.

كل هذه 80٪ من المشاكل تقع بشكل أساسي على عاتق رئيس المديرين المسؤولين عن العمل مع الموظفين. من الواضح أن معرفة ومهارات مثل هذا الاختصاصي يجب أن تكون مختلفة بشكل لافت للنظر عن القدرة على نقل الشؤون الشخصية من مكان إلى آخر في الوقت المناسب.

اليوم ، وظيفة جديدة لمدير الموارد البشرية تنمو وتعزز - وظيفة التدريب. يكرس المديرون المؤهلون وقتًا طويلاً لتطوير وإجراء الدورات التدريبية والدورات التدريبية الخاصة بهم. أصبح التدريس في مكان العمل أكثر ربحية من طلب التدريبات الجانبية في كل مرة.

كيفية التفاوض ، وكيفية بيع منتج ، وكيفية اتخاذ القرارات بشكل مشترك ، وكيفية وضع جدول زمني ، وكيفية حل النزاعات ، وكيفية تعزيز التواصل مع العميل ، وكيفية إعادة تنظيم القسم بسرعة ، وكيفية مشاركة الوظائف أثناء التنقل ، كيفية تحسين الاتصال الأفقي في المنظمة ، وكيفية ترشيد الأنشطة الخاصة - هذه ليست قائمة كاملة بالموضوعات لتدريب موظفي مؤسسة تنافسية.

تملي مجموعة متنوعة من موضوعات التدريب متطلبات جديدة لتدريب مديري الموارد البشرية أنفسهم. سيكون من غير الحكمة إعدادها بشكل منفصل لكل موضوع من الموضوعات المدرجة. يعتبر تدريب المديرين على نهج عام لإعداد برامجهم الخاصة أكثر فاعلية. من المهم التمييز بين ما يمكن تدريسه وما يجب إدخاله في حياة المنظمة ليس من خلال الوسائل التعليمية ، ولكن من خلال الأساليب الأخرى.

الشخص ليس مجرد تكلفة ، ولكنه أيضًا عامل في الدخل ، وزيادة إنتاجية العمل ، وتحسين جودة القرارات المتخذة. لذلك ، يعامل المدير الحديث موظفيه كمورد قيم. يكمن الاختلاف بين نهج "الموارد البشرية" ونهج "العلاقات الإنسانية" السابق في توفير الجدوى الاقتصادية للاستثمار في شخص (موظف في منظمة) ؛ الحفاظ عليها في حالة عمل ، والتدريب المستمر للموظفين ، وتهيئة الظروف للإفصاح الكامل عن قدراتها وقدراتها الكامنة في الشخصية. في مفهوم "العلاقات الإنسانية" ينصب التركيز على خلق ظروف عمل مثلى للموظف 14.

أهم ما يميز مدير الموارد البشرية هو انفتاحه على الأشياء الجديدة وموقفه الانعكاسي تجاه جميع جوانب حياة المنظمة.

إدارة التطوير التنظيمي عبارة عن مجموعة من الأساليب والتقنيات والإجراءات التي تسمح بحل المشكلات الاجتماعية بناءً على نهج علمي ومعرفة أنماط العمليات الاجتماعية وحساب تحليلي دقيق ومعايير اجتماعية تم التحقق منها. إنها آلية تنظيمية لتأثير متعمد ومتوقع ومتعدد الأطراف ، أي تأثير منهجي ومتكامل على البيئة الاجتماعية.

المجالات الرئيسية لتطوير الموظفين هي:

• 1. تنظيم شهادات الموظفين.
• 2. إدارة الأعمال المهنية للأفراد.
• 3. إدارة الخدمة والترقية المهنية للموظفين.
• 4. إدارة احتياطي الموظفين.
• 5. تدريب العاملين.

في الممارسة الروسية ، تم تطوير ثلاثة أنواع من الشهادات وفقًا للانتماء إلى مجالات نشاط الموظفين: شهادة موظفي الخدمة المدنية ، وشهادة العاملين العلميين والتربويين وشهادة موظفي المنظمات من المستوى الرئيسي للإدارة:

• 1) شهادة موظف حكومي - تقييم لمستوى التدريب المهني وامتثال موظف الخدمة المدنية لمنصب الخدمة المدنية ، وكذلك من أجل حل مسألة منح فئة التأهيل لموظف مدني. لا يتم إجراء الشهادة أكثر من مرة واحدة كل عامين ، ولكن مرة واحدة على الأقل كل أربع سنوات. تحدد القوانين والقوانين الاتحادية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي إجراءات وشروط إجراء التصديق ؛
• 2) تصديق العاملين العلميين والعلميين التربويين - إجراء منح الدرجات الأكاديمية لدكتوراه في العلوم ومرشح العلوم ، وكذلك منح الألقاب الأكاديمية للأستاذ ، والأستاذ المساعد ، والباحث الأول في التخصص. يمكن منح الدرجات الأكاديمية ، وتمنح الألقاب الأكاديمية للأشخاص الذين لديهم معرفة مهنية عميقة وإنجازات علمية في مجال معين من مجالات العلوم. يتم إجراء الشهادة من قبل لجنة التصديق العليا في الاتحاد الروسي (HAC RF) ، ووزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي ، ومؤسسات البحث العلمي والعلمي والبحث والإنتاج ومؤسسات التعليم العالي وفقًا للوثائق التنظيمية الخاصة المعتمدة من قبل المراسيم الصادرة عن حكومة الاتحاد الروسي ؛
• 3) شهادة موظفي المنظمات - الرابط الرئيسي للإدارة - إجراءات تحديد المؤهلات ومستوى المعرفة والمهارات العملية والصفات التجارية والشخصية للموظفين وجودة العمل ونتائجه وإثبات امتثالهم (عدم التوافق) مع هذا المنصب. الغرض من الشهادة هو التنسيب العقلاني للموظفين واستخدامهم الفعال. توفر تقييمات الموظفين الأساس القانوني لعمليات النقل ، والترقيات ، والجوائز ، وتحديد الرواتب ، وخفض الرتب وإنهاء الخدمة. تهدف الشهادة إلى تحسين التركيب النوعي للموظفين ، وتحديد درجة عبء العمل للموظفين واستخدامهم في تخصصهم ، وتحسين أسلوب وأساليب إدارة شؤون الموظفين.

يهدف إلى إيجاد احتياطيات لزيادة إنتاجية العمل واهتمام الموظف بنتائج عمله والمنظمة بأكملها ، والاستخدام الأمثل للحوافز الاقتصادية والضمانات الاجتماعية ، فضلاً عن تهيئة الظروف لتنمية أكثر ديناميكية وشمولية للفرد . في ظل ظروف المنافسة المتزايدة ، تعتمد زيادة دور العامل البشري بشكل مباشر على فعالية عمليات تكوين واستخدام وتطوير الكوادر القيادية. تؤثر المهنة الإدارية على عدد من القضايا الاجتماعية والاقتصادية المهمة:

وهذا ما تؤكده تجربة الشركات الأجنبية الناجحة ، التي أدركت منذ فترة طويلة أهمية كيف ومن الذي يتقدم في هيكل التسلسل الهرمي للمنظمة ويدير مواردها ، ويولي اهتمامًا كبيرًا لتشكيل أنظمة الإدارة المهنية للمديرين.

مهنة الأعمال هي التقدم التدريجي لأي شخص في أي مجال من مجالات النشاط:

• - التغيير في المهارات والقدرات وفرص التأهيل والمكافآت المرتبطة بالنشاط ؛
• - المضي قدمًا على طول مسار النشاط الذي تم اختياره مرة واحدة ، وتحقيق الشهرة والشهرة والإثراء.

على سبيل المثال ، الحصول على المزيد من الصلاحيات ، والمكانة الأعلى ، والهيبة ، والسلطة ، والمزيد من المال.

المهنة ليست مجرد ترقية. يمكنك التحدث عن مهنة باعتبارها مهنة ، مهنة. على سبيل المثال: مهنة مدير ، مهنة رياضية ، مهنة عسكرية ، مهنة فنية ، مهنة ربات بيوت وأمهات ، طلاب. حياة الشخص خارج العمل لها تأثير كبير على مهنة العمل ، جزء منها.

في ظروف المنافسة المتزايدة والدور المتزايد للعامل البشري ، يعتمد نجاح إدارة المنظمة بشكل مباشر على فعالية عمليات تكوين واستخدام وتطوير موظفي إدارتها.

تؤثر المهنة الإدارية على عدد من القضايا الاجتماعية والاقتصادية المهمة:

• - الرضا الوظيفي وإنتاجية المديرين ؛
• - استمرارية الخبرة المهنية الإدارية وثقافة المنظمة ؛
• - الاستبدال العقلاني والمتواصل للوظائف الرئيسية ، إلخ.

وهذا ما تؤكده تجربة الشركات الأجنبية الناجحة ، التي أدركت منذ فترة طويلة أهمية كيف ومن يتقدم في هيكل التسلسل الهرمي للمنظمة ويدير مواردها ، ويولي اهتمامًا كبيرًا لتشكيل أنظمة إدارة للخدمة والتقدم المهني. من الأفراد.

الترقية الخدمية والمهنية - سلسلة من الحركات التقدمية في مختلف المناصب ، مما يساهم في تطوير كل من المنظمة والفرد. يمكن أن تكون الحركات عمودية وأفقية. هذا هو تسلسل المراحل المختلفة (المناصب والوظائف والمناصب في الفريق) المقترحة من قبل المنظمة والتي من المحتمل أن يمر بها الموظف.

عادة ما تُفهم المهنة على أنها التسلسل المادي للخطوات التي يشغلها موظف معين (المناصب والوظائف والمناصب في الفريق).

إن مفهوم الترقية "المهنية الخدمية" و "الوظيفة" قريبان ، لكنهما ليسا متماثلين.

مصطلح "الترقية المهنية" هو الأكثر شيوعًا لنا ، حيث إن مصطلح "مهنة" في أدبياتنا المتخصصة وفي الممارسة العملية لم يتم استخدامه فعليًا حتى وقت قريب. إن تزامن المسار المخطط للترقية المهنية والوظيفة الفعلية في الممارسة نادر جدًا وهو الاستثناء وليس القاعدة.

من المعروف أنه في عملية إدارة شؤون الموظفين في كل مؤسسة ، هناك إجراء للتعيين والفصل وتحديد الرواتب وإصدار المكافآت وتطبيق الحوافز والعقوبات. ومع ذلك ، لكي يكون النظام فعالاً ، يجب أن تستند إدارة شؤون الموظفين إلى سياسة شؤون الموظفين ، والتي يجب أن تستند أيضًا إلى برنامج لإنشاء احتياطي مثالي من الموظفين للترقية.

احتياطي الموظفين عبارة عن مجموعة من المديرين والمتخصصين الذين لديهم القدرة على إدارة الأنشطة التي تفي بمتطلبات منصب من رتبة معينة ، والذين تم اختيارهم وخضعوا لتدريب مؤهل مستهدف منهجي. العمل مع الاحتياطي ، مثل العديد من تقنيات الموارد البشرية الأخرى ، أمر معقد.

الشكل 4 - علاقة إدارة شؤون الموظفين ومجالات العمل مع الاحتياطي:

هناك عدة أنواع من احتياطي الموظفين (حسب نوع النشاط ، ومعدل شغل المناصب ، ومستوى الاستعداد ، وما إلى ذلك). اعتمادًا على أهداف عمل الأفراد ، يمكنك استخدام نوع واحد أو آخر.

لتسهيل هذه العمليات ، تقدم الشركات الأكثر جدية برامج خاصة تهدف إلى إعداد احتياطي - أكثر المتخصصين الواعدين من حيث المهنة. لم يكن كل منهم لديه خبرة إدارية أو تدريب إداري خاص في الماضي. تدريب الموظفين لمعظم المنظمات الروسية هو الآن ذو أهمية خاصة. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن العمل في بيئة السوق يفرض متطلبات عالية على مستوى مؤهلات الموظفين ومعرفتهم ومهاراتهم ، في حين أنهم يميلون إلى فقدان فعاليتهم في ظل الاقتصاد المتغير اليوم. تدرك الشركات أن تدريب الموظفين وتطويرهم هو أهم شرط للتشغيل الناجح لأي منظمة وأي عمل تجاري.

التعليم هو عملية ونتيجة استيعاب المعرفة والمهارات والسلوكيات المنهجية اللازمة لإعداد الشخص للحياة والعمل.

يتم تحديد مستوى التعليم حسب متطلبات الإنتاج والمستوى العلمي والتقني والثقافي وكذلك العلاقات الاجتماعية. ينقسم التعليم إلى نوعين: عام ومهني. يجب أن يكون التعليم مستمرا.

تدريب الموظفين هو الطريقة الرئيسية للحصول على التعليم المهني. هذه عملية منظمة بشكل هادف ومنهجي ومنهجي لإتقان المعرفة والمهارات والقدرات وطرق الاتصال تحت إشراف المعلمين ذوي الخبرة والموجهين والمتخصصين والمديرين ، إلخ.

هناك ثلاثة أنواع من التعلم ...

تدريب الموظفين - تدريب منهجي ومنظم وإطلاق سراح موظفين مؤهلين لجميع مجالات النشاط البشري ، يمتلكون مجموعة من المعارف والمهارات وأساليب الاتصال الخاصة.

التطوير المهني للأفراد - تدريب الأفراد من أجل تحسين المعرفة والمهارات وطرق الاتصال فيما يتعلق بنمو متطلبات المهنة أو الترقية.

إعادة تدريب الموظفين - تدريب الموظفين بهدف إتقان المعارف والمهارات وطرق الاتصال الجديدة فيما يتعلق بإتقان مهنة جديدة أو تغيير متطلبات محتوى ونتائج العمل. طورت الخبرة المحلية والأجنبية ثلاثة مفاهيم لتدريب الموظفين المؤهلين ، وسننظر في جوهرها أدناه. يركز مفهوم التدريب المتخصص على اليوم أو المستقبل القريب وهو وثيق الصلة بمكان العمل المعني.

هذا التدريب فعال لفترة قصيرة نسبيًا ، ولكن من وجهة نظر الموظف ، يساهم في الحفاظ على مكان العمل ، كما يعزز احترام الذات.

يعتبر مفهوم التدريب متعدد التخصصات فعالاً من الناحية الاقتصادية ، حيث أنه يزيد من التنقل الداخلي والخارجي للموظف. ومع ذلك ، فإن الظرف الأخير يمثل خطرًا معروفًا للمؤسسة التي يعمل فيها الموظف ، نظرًا لأن لديه خيارًا وبالتالي فهو أقل ارتباطًا بمكان العمل المناسب.

يهدف مفهوم التعلم الموجه نحو الشخصية إلى تطوير الصفات البشرية المتأصلة في الطبيعة أو المكتسبة من قبله في الأنشطة العملية. ينطبق هذا المفهوم في المقام الأول على الأفراد الذين لديهم ميل للبحث العلمي ولديهم موهبة القائد والمعلم والسياسي والممثل ، إلخ.

لا ينبغي النظر في أنواع التدريب الفردية بمعزل عن بعضها البعض. التدريب الهادف للموظفين المؤهلين يعني ضمناً وجود صلة وثيقة وتنسيق بين هذه الأنواع من التدريب. يحدد الباحثون نموذجين رئيسيين حديثين لتدريب القوى العاملة:

• 1. التدريب على رأس العمل. الدورة النظرية في مدرسة مهنية والتدريب العملي في المؤسسة ؛
• 2. التدريب خارج العمل في المدارس المهنية المتخصصة ومراكز التدريب.

فيما يلي طرق التدريب المهني في مكان العمل. يتم تنفيذ هذا النوع من التدريب مع بيان مهمة محدد في مكان العمل. يجب ألا ترتبط إدارة شؤون الموظفين بأهداف المنظمة فحسب ، بل يجب أيضًا أن تُبنى كنظام واحد ، مما يعني الترابط والاعتماد المتبادل بين مختلف مجالات العمل في هذا المجال. إذا تم بناء إدارة شؤون الموظفين كنظام ، فيجب أن يخضع كل مجال محدد من مجالات هذا النشاط (الاختيار ، والتقييم ، والتدريب ، وتحفيز الموظفين) لهدف واحد مشترك - ضمان التشغيل الفعال للمنظمة وخصائصها. تطوير. وبهذا المعنى ، فإن التدريب ، باعتباره انعكاسًا للفلسفة التنظيمية للإدارة ، يخضع ويدعم جميع مجالات العمل الأخرى. من ناحية أخرى ، فإن التدريب نفسه يخلق المتطلبات الأساسية لحل المهام الجديدة والأكثر تعقيدًا بسبب حقيقة أن الموظفين يتقنون أساليب جديدة للعمل والمعرفة والمهارات الجديدة. يعود النظر في التدريب في إطار تطوير الموظفين إلى حقيقة أن هذه الوظيفة ، كقاعدة عامة ، هي واحدة من أصعب الوظائف في التنفيذ العملي.