تنفيذ الخدمة الإنتاجية الشاملة في المؤسسة. نظام صيانة المعدات الشاملة

مجموع الصيانة الإنتاجية(TPM) هو مفهوم إدارة الإصلاح المتكاملة، وهو نظير لفلسفة إدارة الجودة الشاملة TQM (إدارة الجودة الشاملة) فيما يتعلق بـ MRO. يتضمن TPM تحالفًا بين أقسام الصيانة والتصنيع، والتي تتعارض أهدافها أحيانًا مع بعضها البعض. ويفترض هذا النهج أن جميع العمال، بما في ذلك المشغلين والميكانيكيين والمديرين والمهندسين، مسؤولون عن الحفاظ على المعدات في حالة جيدة. TPM هو نظام يوفر مزيجًا مثاليًا من الاستخدام الفعال لقدرة الإنتاج وتكلفة الحفاظ عليها في حالة عمل عن طريق تقليل الأعطال ووقت التوقف عن العمل، بالإضافة إلى زيادة الإنتاجية وتحسين المعدات. يشمل TMP تصميم وتشغيل وصيانة مرافق الإنتاج.

الوظيفة والاستخدام

الغرض من TPM هو ضمان ظروف التشغيل والاستخدام المثلى للمعدات. يعد نهج TPM أحد عناصر مفهوم التصنيع الخالي من الهدر. في الواقع، نحن نتحدث عن نظام يوفر المزيج الأمثل من الاستخدام الفعال لقدرات الإنتاج وتكاليف الحفاظ عليها في حالة جيدة من خلال تقليل الأعطال ووقت التوقف عن العمل (بما في ذلك التحولات)، وكذلك زيادة الإنتاجية وتحسين المعدات. ينصب تركيز هذا النظام على الوقاية والكشف المبكر عن عيوب المعدات التي يمكن أن تؤدي إلى مشاكل أكثر خطورة، أي. تتضمن TRM المشاركة النشطة في عملية تحسين استخدام معدات العمل لجميع خدمات المؤسسة. يشمل TRM المشغلين والمصلحين الذين تتمثل مهمتهم في تحسين جودة المعدات. أساس TPM هو إنشاء جدول زمني للصيانة الوقائية والفحص العام. يتيح استخدام TRM تقليل العيوب في الفراغات والمنتجات النهائية بنسبة 3-10 مرات.

يوفر نشر نظام TRM فرصة لتحقيق تحسينات كبيرة في مجموعات المؤشرات التالية:

• خفض التكلفة بنسبة 30%؛
• تقليل عدد العيوب والشكاوى بمقدار 10 مرات؛
• منع الإصابات المهنية التي قد تؤدي إلى التغيب عن العمل وتجاوز معايير التأثير البيئي المقبولة.
• زيادة إنتاجية العمل من حيث القيمة المضافة بمقدار 1.5-2 مرات، وزيادة استخدام المعدات بنفس المقدار وتقليل عدد الأعطال والحوادث بمئات المرات؛
• إذا كان ذلك ممكنا، القضاء تماما على حالات انتهاك مواعيد التسليم وتقليل حجم الإنتاج غير المكتمل إلى 50٪؛
• زيادة مبادرة الموظفين عدة مرات، وهو ما يقاس بعدد مقترحات الترشيد المقدمة من قبل الموظفين.

اتجاهات نشر TPM

كقاعدة عامة، يتم نشر TRM في ثمانية اتجاهات، الأربعة الأولى منها ترتبط مباشرة بقطاع الإنتاج، والأربعة الثانية تتعلق بالأقسام غير الإنتاجية للمؤسسة.

• الأول هو تحويل المعدات، وتنفيذ التحسينات الفردية التي تهدف إلى تحسين جودة خدمتها.
• الاتجاه الثاني هو "النواة الذهبية" أي. الشيء الرئيسي في نظام TRM هو تنظيم الصيانة المستقلة للمعدات من قبل المشغلين. ويكمن معناها في الانتقال إلى الخدمة الفعلية للمعدات من قبل المشغل شخصيًا.
• الاتجاه الثالث هو تشكيل فحص مجدول للمعدات باستخدام قوى خدمة كبير الميكانيكيين. جوهرها هو تهيئة الظروف للتشغيل الأكثر كفاءة للمعدات بأقل التكاليف بأفضل طريقة ممكنة، والجمع بين أنواع مختلفة من الصيانة.
• الاتجاه الرابع هو ضمان زيادة مستقرة في مؤهلات ومهارات العمال، والتي بدونها لن تتحقق أهداف TRM ببساطة. في هذه الحالة، لا يمكنك الاعتماد مطلقًا على فكرة أن المعدات الآلية نفسها تنتج المنتجات، وأن السيد يراقب عملها فقط ويضمن تدفق المواد، أي. ينفذ عمليات بسيطة لا تتطلب تدريبًا خاصًا.
• خامسا، تطوير نظام التحكم في المعدات في المرحلة الأولى من تشغيلها ونظام لتشكيل منتجات جديدة. وهذا يجعل من الممكن الجمع بين عمليات إنشاء منتج سهل التصنيع ومعدات سهلة الاستخدام، مما يقلل بشكل كبير من الوقت اللازم لإدخال خطوط إنتاج جديدة ووقت تسويق المنتجات الجديدة.
• الاتجاه السادس هو تشكيل نظام الخدمة، الذي يهدف إلى الحفاظ على جودة المنتج، على أساس تصنيع المعدات والحفاظ على ظروف التشغيل، والتي بموجبها يتم استبعاد الافراج عن المنتجات المعيبة.
• الاتجاه السابع هو زيادة جودة أداء أقسام التصميم والتجارية وغيرها من الأقسام غير الإنتاجية، وكذلك مساعدة أقسام الإنتاج على تحسين فعالية عملها.
• ثامناً – تكوين نظام يدعم بيئة ملائمة وظروف عمل آمنة.

يعتمد نشر اتجاه أو آخر على المؤسسة التي بدأت في تقديم أنظمة TRM، أي. فهو يحدد بشكل مستقل الاتجاهات وكيف سيتطور. ومع ذلك، وفقًا للخبراء، يمكن تحقيق تأثير تآزري وتقليل وقت نشر النظام بأكمله مع مراعاة الحركة المتزامنة في جميع الاتجاهات المحددة. يكاد يكون من المستحيل تنفيذ هذه الطريقة. اليوم، أصبح نظام TRM منتشرًا على نطاق واسع في جميع أنحاء العالم، واكتسب عمليًا مكانة المعيار الدولي. ومع ذلك، لا يوجد عمليا أي شركات روسية بدأت في تطويره.

TPM (الصيانة الإنتاجية الإجمالية، TPM) هو مفهوم يهدف إلى تحسين أداء المعدات من خلال تقنيات الصيانة التي تهدف إلى منع الفشل في تشغيلها. تم بناء أسلوب الصيانة الشاملة للمعدات على أساس الاستقرار والتحسين المستمر لعمليات الصيانة، ونظام الصيانة الوقائية المجدولة، والعمل على مبدأ "صفر عيوب" والقضاء المنهجي على جميع مصادر الخسائر. يتطلب حل فترات توقف TPM وعيوبها مشاركة جميع مستويات الإدارة. يجب أن يكون التركيز الرئيسي على أعمال الوقاية من المشاكل التي يقوم بها موظفو الإنتاج والصيانة. TPM هو نظام يتطلب دعمًا مستمرًا من الموظفين ومشاركة الإدارة المباشرة.

الهدف من TPM هو تقليل الهدر في نظام الإنتاج وإنشاء نظام إدارة يسعى باستمرار للتحسين.

الهدف من تنفيذ TPM هو القضاء على الخسائر المزمنة:

· تعطل المعدات؛

· وقت التحول العالي.

· التباطؤ والأخطاء الطفيفة.

· انخفاض في سرعة تشغيل المعدات.

· اجزاء معطوبة؛

· الخسائر أثناء تشغيل المعدات.

يعتمد نظام TPM على 8 مبادئ، موضحة في الشكل 1.

1) التحسين المستمر: يهدف إلى منع 7 أنواع من الخسائر؛

2) الصيانة المستقلة: يجب على مشغل المعدات إجراء فحص مستقل لأعمال التنظيف بالإضافة إلى أعمال الصيانة البسيطة؛

3) تخطيط الصيانة: ضمان الاستعداد الكامل للمعدات، وكذلك القيام بالأنشطة في مجال الصيانة؛

4) تدريب الموظفين: يجب تدريب الموظفين وفقًا لمتطلبات تحسين مؤهلاتهم لتشغيل وصيانة المعدات؛

5) TPM للعمليات الجديدة: تنفيذ إطلاق عمليات جديدة؛

6) إدارة الجودة: تنفيذ هدف "صفر عيوب في الجودة" في المنتجات والمعدات؛

7) TPM في المناطق الإدارية: يتم التخلص من النفايات في وحدات الإنتاج غير المباشرة؛

8) سلامة العمل: تحويل الحوادث في المؤسسة إلى "صفر عيوب".

الشكل 1 - مبادئ TPM

يوضح الشكل 1 مبادئ TPM التي يعتمد عليها النظام بأكمله. يساهم كل مبدأ في تكوين النظام ككل، لذلك لا يمكن أن يوجدوا بشكل منفصل، فقط مجتمعين.

وعلى الرغم من كل جمال هذا النظام إلا أن هناك صعوبات كثيرة في التنفيذ. الخطوات الأولى نحو تنفيذ هذا المفهوم صعبة بشكل خاص. دعونا نلقي نظرة على المشاكل الرئيسية عند تنفيذ TPM.

عدم وجود مديري TPM. لسوء الحظ، قد تدرك العديد من الشركات التي ترغب في الانتقال إلى التصنيع الخالي من الهدر في هذه العملية أن فريق إدارتها لا يتمتع بالخبرة الكافية. لذلك، في البداية، يجب على الإدارة العليا استقطاب بعض المتخصصين الذين لديهم الخبرة الكافية في تنفيذ النظام. يمكن أن يكون هذا شخصًا واحدًا أو فرقًا بأكملها. وستكون مهامهم هي وضع الخطط، وإجراء التدريب للمديرين المحليين وبشكل مباشر للموظفين العاديين، وتنسيق العملية ككل. هناك شركات بأكملها تقدم خدمات في هذا المجال.

التحدي التالي عند تنفيذ TPM هو التوقيت. ولسوء الحظ، فإن مثل هذه التغييرات في عمليات الإنتاج لا تحدث على الفور، وقد تستغرق هذه العملية وقتًا طويلاً. وهذا يؤثر بشكل كبير على رد فعل كل من الموظفين العاديين والإدارة العليا، لأن الجميع يتوقع نتائج معينة. في هذه الحالة، من الضروري تسجيل النتائج وإظهارها باستمرار، ومقارنة ما كان وما أصبح. عندها سيرى الناس أن العملية تتحرك وتؤدي إلى نتائج حقيقية.

النقطة السلبية التالية، للوهلة الأولى، هي استثمار تكاليف المواد الإضافية. ومع ذلك، فإن المدير المختص الذي يقرر إجراء تغييرات على شركته يجب أن يكون دائمًا جاهزًا لاستثمارات إضافية. وسيتم إرجاع هذه الاستثمارات بمرور الوقت في شكل زيادة في كفاءة الإنتاج، بالإضافة إلى انخفاض تكاليف المواد اللازمة للإصلاحات وشراء قطع الغيار. ولا ينبغي السماح بأن الاحتياطيات المادية الموجودة تكفي لجزء فقط من المشروع، وإلا فإن هذه الأموال قد تستخدم هباءً.

لكن المشكلة الأهم هي صعوبة تغيير نظرة العمال إلى عملهم وإنتاجهم ومعداتهم. يشير هذا إلى العلاقة بين موظفي الشركة الذين يعملون في الشركة منذ سنوات قليلة، حيث يعتادون على نظام العمل والخدمة والإدارة الحالي. ومن الطبيعي أن ينظر هؤلاء الأشخاص إلى أي تغييرات بشكل سلبي. وكلما زاد عدد الموظفين في الإنتاج، كلما أصبح من الصعب إجراء أي تغييرات في وعيهم.

يتم عرض جميع المشكلات المذكورة أعلاه في الجدول 1. وأيضًا، استنادًا إلى استبيان للمديرين المتوسطين لكل من الموظفين الفنيين وموظفي الإنتاج، تم تقييم كل مشكلة على مقياس من عشر نقاط، حيث يمكننا معرفة المشكلات التي تتطلب أكبر قدر من الاهتمام.

الجدول 1 - المشكلات الأكثر شيوعًا عند تنفيذ TPM

ناقشت هذه المقالة مبادئ TPM. كما تمت مناقشة المشاكل الرئيسية في تقديم المفهوم الجديد. وبعد تحليل هذه المشكلات تم اقتراح بعض الخيارات لحلها مثل: جذب كبار المديرين من الخارج، والبحث عن موارد مادية إضافية، وكذلك أساليب تغيير الثقافة المؤسسية وموقف فناني الأداء من العمل.

قائمة الأدبيات المستخدمة:

1. نظم الإدارة الأفقية: إمكانية نمذجة العمليات التجارية / أ. أ. دولجايا. - كالينينغراد: دار النشر التابعة للمؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية للتعليم المهني العالي "KSTU"، 2013. - 208 ص.
2. تشيس، آر. الإنتاج وإدارة العمليات / آر تشيس. - الطبعة الثامنة: ترانس. من الانجليزية - موسكو: دار ويليامز للنشر، 2004. - 704 ص.

منهجية نشر الصيانة الشاملة للمعدات (TPM).

يتم اختيار نظام الصيانة الشاملة للمعدات (TPM) كأداة للتصنيع الخالي من الهدر بشكل أساسي من قبل الشركات التي يحتوي نظام إنتاجها على عدد كبير من المعدات الرأسمالية. في أغلب الأحيان، يتم إنتاج المنتجات في هذه المؤسسات على الخطوط الآلية.

على سبيل المثال، يمكننا تسمية شركات مثل بالتيكا (الخطوط الآلية لإنتاج وتعبئة البيرة)، نستله (الخطوط الآلية لإنتاج الحلويات)، كاتكو (الإنتاج الآلي لاستخراج وتخصيب اليورانيوم)، بيلا (الخطوط الآلية لإنتاج اليورانيوم وتخصيبه) خطوط إنتاج منتجات النظافة) وغيرها.

تعتمد كفاءة أنظمة الإنتاج هذه بشكل أساسي على عاملين:

1. من النسبة المئوية لحمل المعدات، والتي تعتمد بشكل مباشر على حجم الطلب على المنتجات النهائية للمؤسسة،
2. إجمالي وقت توقف المعدات لأسباب مختلفة، مثل الأعطال، والصيانة، والتغييرات، والإعدادات، والانتظار، وما إلى ذلك.

بالنسبة للشركات التي اختارت الصيانة الشاملة للمصنع (TPM) كمنهجية أساسية لتحسين الكفاءة التشغيلية لنظام التصنيع الخاص بها، تطرح مسألة استراتيجية وتكتيكات النشر.

يوجد أدناه خيار واحد محتمل لنشر نظام الصيانة الإنتاجية الإجمالية (TPM) استنادًا إلى منهجية المعهد الياباني لصيانة التصنيع ( جيبم).

المرحلة رقم 1 – الإعداد (12 – 18 شهرًا)

الخطوة 1 - الإخطار بقرار الإدارة لتطبيق نظام TPM في الشركة (شهر واحد)

وفي هذه الخطوة، من المهم ضمان الفهم الصحيح والالتزام والمشاركة الفعالة من جانب الإدارة العليا. وبعد ذلك يتم إعلان على نطاق واسع لجميع العاملين بالشركة عن بداية مرحلة الإعداد لتطبيق نظام TRM. يتم إصدار المنشورات في وسائل الإعلام الخاصة بالشركات. إذا لزم الأمر، يتم إرسال رسائل البريد الإلكتروني.

الخطوة 2 - التدريب الأولي والترويج لـ TPM (6-8 أشهر)

وينبغي تنظيم التدريب على أساس الاحتياجات الحالية. بالنسبة لبعض الموظفين، يتم توفير تدريب مكثف، وبالنسبة للآخرين يتم توفير التدريب العام فقط لتحقيق الفهم والمشاركة. في هذه الخطوة، من المهم تنظيم التدريب العملي على أساس المشاريع التجريبية، والتي يتم خلالها أيضًا تطوير (تكييف) أساليب تدريس TRM. في أغلب الأحيان، في هذه الخطوة، يتم جلب المدربين والاستشاريين الخارجيين للتدريب.

في هذه الخطوة يتم إنشاء الهيكل التنظيمي اللازم لـ TRM ونظام مجالس TRM. يتم تحديد مجالات المسؤولية والصلاحيات والموارد وأنماط التفاعل.

يتكون نظام المجلس من مجلس أعلى لـ TRM ومجالس صغيرة.

ويتكون المجلس الأعلى من ممثلي الإدارة العليا للشركة. ويرأس المجلس الأعلى عادة المدير العام أو المدير التنفيذي أو نوابه أو ممثل آخر للإدارة العليا.

يتم إنشاء مجالس صغيرة لـ TRM في 8 مجالات رئيسية لـ TRM:

1. تحسينات مركزة،
2. صيانة مستقلة،
3. الصيانة المجدولة،
4. التعليم والتنمية،
5. إدارة المعدات الجديدة والمنتجات الجديدة،
6. خدمة موجهة نحو الجودة
7. حماية العمل والبيئة،
8. زيادة كفاءة الإدارات الإدارية والخدمات.

في كثير من الأحيان، في البداية، يتم إنشاء مجالس صغيرة فقط في المناطق الأربعة الأولى. وفي مناطق أخرى، يتم إنشاء مجالس صغيرة مع تطور النظام. تعمل مجالس TRM الصغيرة على إشراك الموظفين المدربين على الخطوة رقم 2 خلال المشاريع التجريبية.

يتم أيضًا إنشاء مكتب TRM بمعدل شخص واحد / 300-400 موظف في الشركة. رئيس مكتب TRM هو عضو في المجلس الأعلى لـ TRM. تتمثل المهمة الرئيسية لمكتب TRM في تقديم الدعم المنهجي وتنسيق عمل مجالس TRM. عادةً، يتم إعفاء موظفي مكتب TRM من واجباتهم الأخرى.

الخطوة 4 - تطوير السياسات وتحديد الأهداف TPM (2-4 أشهر)

يجري تطوير سياسة TRM. ويجري تطوير نظام المؤشرات لتقييم فعالية وكفاءة نشر نظام TRM. يتم إجراء المقارنة المعيارية ويتم تحديد الأهداف الحالية القابلة للتحقيق للشركة ولكل قسم. ويجري إنشاء نظام لرصد المؤشرات وأدوات التحليل اللازمة.

الخطوة 5 – وضع خارطة طريق وخطة رئيسية لتنفيذ نظام TRM. (2-4 أشهر)

يتم تحديد المراحل الرئيسية ونتائجها. يتم تطوير الخطط الرئيسية لنشر TRM والاتفاق عليها لكل وحدة.

المرحلة رقم 2 – الإطلاق (شهر واحد)

في هذه المرحلة، يتم تحليل نتائج المرحلة التحضيرية الأولى لتطبيق TRM ويتم اتخاذ قرار بشأن التنفيذ الكامل على نطاق واسع للنظام في جميع أنحاء الشركة. هناك إعلان رسمي واسع النطاق لجميع المشاركين عن بداية المرحلة النشطة لتطبيق نظام TRM في الشركة. ويتم إخطار المساهمين وجميع موظفي الشركة والعملاء والموردين والصحافة. يتم تنفيذ حملة إعلامية واسعة النطاق في وسائل الإعلام الخاصة بالشركات.

المرحلة رقم 3 – التنفيذ (12 – 18 شهرًا)

في هذه المرحلة، يتم تفصيل وتنفيذ خطط تنفيذ TRM في جميع الإدارات. ولتنفيذ أنشطة الخطة، يتم إنشاء مجموعات صغيرة من TMR، والتي تنفذ كامل نطاق العمل العملي في جميع المجالات.

المرحلة رقم 4 – المؤسسية (6-12 شهرًا)

في هذه المرحلة، يتم توحيد جميع عمليات TRM.

أوليغ ليفياكوف

لقد تسبب إنتاج LIN (من الإنجليزية Lean - Slend، Lean) أو لوجستيات الإنتاج "العجاف" في زيادة هائلة في إنتاجية العمل وحجم الإنتاج ويظل نظام الإنتاج الرئيسي في العديد من قطاعات الاقتصاد العالمي.

التصنيع الخالي من الهدر هو اسم أمريكي نظام إنتاج تويوتا. بدأ مبتكر التصنيع الخالي من الهدر، Taiichi Ohno، تجاربه الأولى في تحسين الإنتاج في الخمسينيات من القرن الماضي. في أوقات ما بعد الحرب، كانت اليابان في حالة خراب وكانت البلاد بحاجة إلى سيارات جديدة. لكن المشكلة كانت أن الطلب لم يكن كبيراً بما يكفي لتبرير شراء خط إنتاج قوي على طريقة فورد. وكانت هناك حاجة إلى العديد من أنواع السيارات المختلفة (سيارات الركاب، والشاحنات الخفيفة والمتوسطة، وغيرها)، ولكن الطلب على نوع معين من السيارات كان صغيراً. كان على اليابانيين أن يتعلموا العمل بكفاءة، وإنشاء العديد من النماذج المختلفة في ظروف انخفاض الطلب على كل نموذج. لم يتمكن أحد من حل هذه المشكلة من قبل، حيث كانت الكفاءة تُفهم حصريًا من حيث الإنتاج الضخم.

يتضمن التصنيع الخالي من الهدر مشاركة كل موظف في عملية تحسين الأعمال وتحقيق أقصى قدر من التركيز على العملاء.

نقطة البداية للتصنيع الخالي من الهدر هي قيمة العميل. من وجهة نظر المستهلك النهائي، يكتسب المنتج (الخدمة) قيمة فعلية فقط في الوقت الذي تتم فيه المعالجة المباشرة وإنتاج هذه العناصر. جوهر التصنيع الخالي من الهدر هو عملية التخلص من النفايات، وهو ما يسمى مودا باللغة اليابانية. مودا هي كلمة يابانية تعني النفايات، أي أي نشاط يستهلك الموارد ولكنه لا يخلق قيمة. على سبيل المثال، لا يحتاج المستهلك إلى توافر المنتج النهائي أو أجزائه في المخزون. ومع ذلك، في نظام الإدارة التقليدي، يتم تمرير تكاليف المستودعات، بالإضافة إلى جميع التكاليف المرتبطة بإعادة العمل والعيوب والتكاليف غير المباشرة الأخرى إلى المستهلك.

وفقًا لمفهوم التصنيع الخالي من الهدر، يمكن تصنيف جميع أنشطة المؤسسة على النحو التالي: العمليات والعمليات التي تضيف قيمة للمستهلك، والعمليات التي لا تضيف قيمة للمستهلك. ولذلك، فإن أي شيء لا يضيف قيمة إلى العميل، من منظور التصنيع الخالي من الهدر، يصنف على أنه هدر ويجب التخلص منه.

الأهداف الرئيسية للتصنيع الخالي من الهدر هي:

• خفض التكاليف، بما في ذلك العمالة؛
• تقليل وقت إنشاء المنتج؛
• تخفيض مساحة الإنتاج والمستودعات؛
• ضمان تسليم المنتج للعميل؛
• الحد الأقصى للجودة بتكلفة معينة أو الحد الأدنى من التكلفة بجودة معينة.

كما ذكرنا أعلاه، بدأ تاريخ نظام LIN مع شركة تويوتا. يعتقد ساكيشي تويودا، أحد مؤسسي شركة تويوتا، أنه لا يوجد حد لتحسين الإنتاج، وبغض النظر عن حالة الشركة في السوق وقدرتها التنافسية، فمن الضروري التحرك المستمر للأمام وتحسين جميع عمليات الإنتاج. وكانت نتيجة هذه الفلسفة هي استراتيجية كايزن (التحسين المستمر) المتبعة في شركات تويوتا. دعم ساكيشي تويودا استثمارات كبيرة في العمل البحثي لإنشاء سيارات جديدة.

أدرك كيشيرو تويودا، نجل ساكيشي، أنه سيتعين عليه القيام بشيء غير عادي من أجل التنافس بنجاح مع عمالقة السيارات الأمريكيين (مثل فورد). بادئ ذي بدء، قدم مفهوم "في الوقت المناسب" (توغو وورتمان) في مؤسساته، مما يعني أنه يجب إنشاء أي جزء من السيارة في وقت مبكر عن الحاجة إليه. لذلك، فإن اليابانيين، على عكس الأمريكيين، لم يكن لديهم مستودعات ضخمة مع قطع الغيار، بينما وفر اليابانيون المزيد من الوقت والموارد. أصبحت أساليب "كايزن" و"توغو وورتمان" أساس فلسفة التصنيع لعائلة تويودا.

بدأ الرجل التالي في السلالة، إيجي تويودا، أنشطته من خلال تطوير خطة خمسية لتحسين أساليب الإنتاج. للقيام بذلك، تمت دعوة Taichi Ono إلى شركة Toyota كمستشار، حيث قدم بطاقات "kanban" - "تتبع حركات المخزون". قام Taichi Ohno بتعليم العمال فهمًا تفصيليًا لأساليب "كايزن" و"توغو وورتمان"، وقام بتحديث المعدات ووضع التسلسل الصحيح للعمليات. إذا ظهرت أي مشكلة في تجميع المنتجات على الناقل، فإن الناقل سيتوقف على الفور من أجل العثور على أي مشاكل وإصلاحها بسرعة. تطبق تويوتا فلسفتها الخاصة بالجودة الصناعية منذ عشرين عامًا، بما في ذلك مع مورديها.

أصبح سويشيرو تويودا رئيسًا ثم رئيسًا لمجلس إدارة شركة تويوتا موتور كوربوريشن في عام 1982. وتحت قيادته، أصبحت تويوتا شركة دولية. بدأ سويشيرو عمله لتحسين الجودة في الشركة من خلال دراسة أعمال خبير الجودة الأمريكي إي. ديمينغ. أصبحت إدارة الجودة في شركات تويوتا أكثر وضوحًا وتم تنفيذها في جميع أقسام الشركة.

وهكذا، على مدى عدة أجيال من إدارة تويوتا، تم تطوير نظام جودة فريد من نوعه، والذي شكل أساس نظام LIN.

أشهر أدوات وأساليب التصنيع الخالي من الهدر هي:

1. رسم الخرائط تيار القيمة.
2. إنتاج خط السحب.
3. كانبان.
4. كايزن - التحسين المستمر.
5. نظام 5C هو تقنية لإنشاء مكان عمل فعال.
6. نظام SMED - تغيير سريع للمعدات.
7. نظام TPM (الصيانة الإنتاجية الشاملة) - العناية الكاملة بالمعدات.
8. نظام JIT (في الوقت المناسب - في الوقت المحدد).
9. التصور.
10. خلايا على شكل حرف U.

رسم الخرائط تيار القيمةعبارة عن رسم تخطيطي بسيط ومرئي إلى حد ما يصور تدفقات المواد والمعلومات اللازمة لتوفير منتج أو خدمة للمستهلك النهائي. تتيح خريطة تدفق القيمة إمكانية رؤية اختناقات التدفق على الفور، واستنادًا إلى تحليلها، تحديد جميع التكاليف والعمليات غير المنتجة، ووضع خطة للتحسين. يتضمن تخطيط تدفق القيمة الخطوات التالية:

1. توثيق خريطة الدولة الحالية.
2. تحليل تدفق الإنتاج.
3. رسم خريطة الدولة المستقبلية.
4. تطوير خطة التحسين.

سحب الإنتاج(eng. سحب الإنتاج) - مخطط تنظيم الإنتاج الذي يتم فيه تحديد حجم الإنتاج في كل مرحلة إنتاج حصريًا من خلال احتياجات المراحل اللاحقة (في النهاية - حسب احتياجات العميل).

المثالي هو "تدفق قطعة واحدة"، أي. لا يقوم المورد الأولي (أو المورد الداخلي) بإنتاج أي شيء حتى يطلب منه المستهلك النهائي (أو المستهلك الداخلي) القيام بذلك. وبالتالي، فإن كل عملية لاحقة "تسحب" المنتجات من العملية السابقة.

ترتبط طريقة تنظيم العمل هذه أيضًا ارتباطًا وثيقًا بموازنة الخطوط ومزامنة التدفق.

نظام كانبانهو نظام يضمن تنظيم تدفق مستمر للمواد في حالة عدم وجود مخزون: يتم توريد المخزون على دفعات صغيرة، مباشرة إلى النقاط المطلوبة لعملية الإنتاج، متجاوزًا المستودع، ويتم شحن المنتجات النهائية على الفور إلى العملاء. ترتيب إدارة إنتاج المنتج هو عكسي: من المرحلة i إلى المرحلة (i - 1) -th.

يتمثل جوهر نظام CANBAN في أن جميع أقسام الإنتاج في المؤسسة يتم تزويدها بالموارد المادية فقط بالكمية وفي الوقت المحدد اللازمين لتنفيذ الطلب. يتم تقديم طلب السلع التامة الصنع إلى المرحلة الأخيرة من عملية الإنتاج، حيث يتم حساب حجم العمل المطلوب قيد التنفيذ، والذي يجب أن يأتي من المرحلة قبل الأخيرة. وبالمثل، من المرحلة قبل الأخيرة هناك طلب للمرحلة السابقة من الإنتاج لعدد معين من المنتجات شبه المصنعة. أي أن حجم الإنتاج في موقع معين يتم تحديده حسب احتياجات موقع الإنتاج التالي.

وبالتالي، يوجد بين كل مرحلتين متجاورتين من عملية الإنتاج اتصال مزدوج:

• من المرحلة i إلى المرحلة (i - 1) - يتم طلب مقدار العمل المطلوب ("سحب")؛
• ومن المرحلة (i - 1) يتم إرسال الموارد المادية بالكمية المطلوبة إلى المرحلة i.

وسائل نقل المعلومات في نظام CANBAN هي بطاقات خاصة ("canban"، مترجمة من اليابانية كبطاقة). يتم استخدام نوعين من البطاقات:

• بطاقات أمر الإنتاج، والتي تشير إلى عدد الأجزاء التي سيتم إنتاجها في مرحلة سابقة من الإنتاج. يتم إرسال بطاقات أوامر الإنتاج من مرحلة الإنتاج الأول إلى المرحلة (ط - 1) - وهي الأساس لتشكيل برنامج الإنتاج للقسم (ط - 1) -؛
• بطاقات الاختيار، التي تشير إلى كمية الموارد المادية (المكونات والأجزاء والمنتجات شبه المصنعة) التي يجب أخذها في موقع المعالجة (التجميع) السابق. تُظهر بطاقات الاختيار مقدار الموارد المادية التي تلقاها موقع الإنتاج الأول فعليًا من (i - 1) -th.

وبهذه الطريقة، يمكن تداول البطاقات ليس فقط داخل المؤسسة التي تستخدم نظام CANBAN، ولكن أيضًا بينها وبين فروعها، وكذلك بين الشركات المتعاونة.

تتلقى المؤسسات التي تستخدم نظام CANBAN موارد الإنتاج يوميًا أو حتى عدة مرات خلال اليوم، لذلك يمكن تحديث مخزون المؤسسة بالكامل 100-300 مرة سنويًا أو حتى أكثر من ذلك، بينما في المؤسسة التي تستخدم نظام MRP أو MAP - فقط 10- 20 مرة في السنة. على سبيل المثال، في شركة تويوتا موتورز، تم توفير الموارد لأحد مواقع الإنتاج ثلاث مرات يوميا في عام 1976، وفي عام 1983 - كل بضع دقائق.

تصبح الرغبة في تقليل المخزون أيضًا وسيلة لتحديد مشاكل الإنتاج وحلها. إن تراكم المخزونات وحجم الإنتاج المتضخم يجعل من الممكن إخفاء الأعطال المتكررة للمعدات وإيقاف تشغيلها، فضلاً عن عيوب التصنيع. وبما أنه في ظروف تقليل المخزونات، يمكن إيقاف الإنتاج بسبب عيوب في مرحلة سابقة من العملية التكنولوجية، فإن المطلب الرئيسي لنظام كانبان، بالإضافة إلى مطلب "صفر مخزون"، يصبح مطلب "صفر عيوب". يكاد يكون من المستحيل تنفيذ نظام CANBAN دون التنفيذ المتزامن لنظام إدارة الجودة الشامل.

العناصر الهامة لنظام كانبان هي:

• نظام معلومات لا يشمل البطاقات فحسب، بل يتضمن أيضًا جداول الإنتاج والنقل والإمداد والخرائط التكنولوجية؛
• نظام لتنظيم الحاجة والتناوب المهني للموظفين؛
• نظام مراقبة جودة المنتج الشامل (TQM) والانتقائي ("Jidoka")؛
• نظام تسوية الإنتاج.

المزايا الرئيسية لنظام كانبان:

• دورة إنتاج قصيرة، معدل دوران مرتفع للأصول، بما في ذلك المخزونات؛
• لا توجد تكاليف تخزين للإنتاج والمخزون أو أنها منخفضة للغاية؛
• منتجات عالية الجودة في جميع مراحل عملية الإنتاج.

أظهر تحليل التجربة العالمية في استخدام نظام كانبان أن هذا النظام يجعل من الممكن تقليل مخزونات الإنتاج بنسبة 50٪، والمخزون بنسبة 8٪، مع تسارع كبير في معدل دوران رأس المال العامل وزيادة جودة المنتجات النهائية.

العيوب الرئيسية لنظام "فقط في الوقت المناسب" هي:

• صعوبة ضمان الاتساق العالي بين مراحل إنتاج المنتج؛
• خطر كبير لتعطيل إنتاج ومبيعات المنتجات.

كايزن- هذا مشتق من حرفين هيروغليفيين - "التغيير" و "الجيد" - يُترجم عادةً على أنه "التغيير نحو الأفضل" أو "التحسين المستمر".

ومن الناحية التطبيقية، فإن كايزن هي فلسفة وآليات إدارية تشجع الموظفين على اقتراح التحسينات وتنفيذها على الفور.

هناك خمسة مكونات رئيسية لكايزن:

1. تفاعل؛
2. الانضباط الشخصي
3. تحسين الروح المعنوية؛
4. دوائر الجودة؛
5. اقتراحات للتحسين؛

نظام 5C - تقنية لإنشاء مكان عمل فعال

تحت هذا التصنيف يُعرف نظام إقامة النظام والنظافة وتعزيز الانضباط. يتضمن نظام 5C خمسة مبادئ مترابطة لتنظيم مكان العمل. يبدأ الاسم الياباني لكل مبدأ من هذه المبادئ بالحرف "S". ترجمت إلى اللغة الروسية - الفرز والترتيب العقلاني والتنظيف والتوحيد والتحسين.

1. الفرز: فصل العناصر الضرورية - الأدوات والأجزاء والمواد والمستندات - عن العناصر غير الضرورية لإزالة الأخيرة.
2. الترتيب العقلاني: رتب ما تبقى بشكل عقلاني، ضع كل عنصر في مكانه.
3. التنظيف: الحفاظ على النظافة والنظام.
4. المعيار: حافظ على الدقة من خلال تنفيذ الخطوات الثلاثة الأولى بانتظام.
5. التحسين: جعل الإجراءات المعمول بها عادة وتحسينها.

التحول السريع (SMED - تبادل القالب في دقيقة واحدة)تُترجم حرفيًا على أنها "تغيير طابع في دقيقة واحدة". تم تطوير هذا المفهوم من قبل المؤلف الياباني شيجيو شينغو وأحدث ثورة في أساليب التغيير وإعادة التجهيز. نتيجة لتطبيق نظام SMED، يمكن تغيير أي أداة وإعادة ضبطها في بضع دقائق أو حتى ثوانٍ فقط، "بلمسة واحدة" (مفهوم "OTED" - "تبادل القوالب بلمسة واحدة").

ونتيجة للعديد من الدراسات الإحصائية تبين أن الوقت اللازم لتنفيذ العمليات المختلفة أثناء عملية التحول يتم توزيعه على النحو التالي:

• إعداد المواد، والقوالب، والتركيبات، وما إلى ذلك. - ثلاثون%؛
• تأمين وإزالة القوالب والأدوات - 5%؛
• توسيط الأداة ووضعها - 15%؛
• المعالجة التجريبية والتعديل - 50%.

ونتيجة لذلك، تم صياغة المبادئ التالية لتقليل وقت التغيير بعشرات وحتى مئات المرات:

• الفصل بين عمليات التعديل الداخلية والخارجية،
• تحويل الإجراءات الداخلية إلى إجراءات خارجية ،
• استخدام المشابك الوظيفية أو الإزالة الكاملة للمثبتات،
• استخدام أجهزة إضافية.

نظام TPM (الصيانة الإنتاجية الشاملة) - العناية الكاملة بالمعداتيعمل بشكل أساسي على تحسين جودة المعدات، مع التركيز على الاستخدام الفعال الأقصى بفضل نظام الصيانة الوقائية الشامل. ينصب تركيز هذا النظام على الوقاية والكشف المبكر عن عيوب المعدات التي يمكن أن تؤدي إلى مشاكل أكثر خطورة.

يشمل TRM المشغلين والمصلحين، الذين يضمنون معًا زيادة موثوقية المعدات. أساس TPM هو وضع جدول زمني للصيانة الوقائية والتشحيم والتنظيف والفحص العام. وهذا يضمن زيادة في مؤشر كفاءة المعدات الإجمالية.

نظام JIT (Just-In-Time) - نظام إدارة المواد في الإنتاج، حيث يتم تسليم المكونات من عملية سابقة (أو من مورد خارجي) بالضبط عند الحاجة إليها، ولكن ليس قبل ذلك. يؤدي هذا النظام إلى انخفاض حاد في حجم العمل الجاري والمواد والسلع التامة الصنع في المستودعات.

يتضمن نظام التسليم في الوقت المناسب نهجًا محددًا لاختيار الموردين وتقييمهم، استنادًا إلى العمل مع نطاق ضيق من الموردين الذين تم اختيارهم لقدرتهم على ضمان تسليم المكونات عالية الجودة في الوقت المناسب. وفي الوقت نفسه، يتم تقليل عدد الموردين بمقدار مرتين أو أكثر، ويتم إنشاء علاقات اقتصادية طويلة الأمد مع الموردين المتبقين.

التصورهي أي وسيلة للتواصل حول كيفية إنجاز العمل. هذا هو ترتيب الأدوات والأجزاء والحاويات وغيرها من مؤشرات حالة الإنتاج، حيث يمكن للجميع أن يفهموا للوهلة الأولى حالة النظام - القاعدة أو الانحراف.

طرق التصوير الأكثر استخداما هي:

1. الخطوط العريضة.
2. لون الترميز.
3. طريقة علامات الطريق.
4. علامات الطلاء.
5. "لقد كان" - "لقد أصبح".
6. تعليمات العمل الرسومية.

خلايا على شكل حرف U- ترتيب المعدات على شكل الحرف اللاتيني “U”. وفي خلية على شكل حرف U، يتم ترتيب الآلات على شكل حدوة حصان وفقًا لتسلسل العمليات. مع ترتيب المعدات هذا، تتم مرحلة المعالجة النهائية على مقربة من المرحلة الأولية، لذلك لا يتعين على المشغل السير بعيدًا لبدء دورة الإنتاج التالية.

في فترة المنافسة الشديدة والأزمات المتصاعدة، ليس لدى الشركات في جميع أنحاء العالم طريقة أخرى سوى استخدام أفضل تقنيات الإدارة في العالم لإنشاء منتجات وخدمات ترضي العملاء إلى أقصى حد من حيث الجودة والسعر.

تعتبر الخسائر في أي عملية إنتاج مشكلة حتمية للعديد من المؤسسات، سواء تلك التي تنتج المنتجات أو تقدم الخدمات. الهدر هو شرط، بعبارة ملطفة، لا يضيف قيمة إلى منتج أو خدمة. من أجل اكتشاف الخسائر، عليك أولا التعرف عليها. هناك ثمانية أنواع من الخسائر، والتي بسببها يتم فقدان ما يصل إلى 85٪ من موارد المؤسسة:

1. فقدان الإبداع. عندما يتم التعامل مع الموظف وكأنه ترس في آلة يمكن التخلص منها أو استبدالها في أي وقت، وعندما تقتصر العلاقات على مخطط "اعمل بيديك واتبع تعليمات رئيسك بدقة"، فإن اهتمام الموظفين بالعمل يتراجع بشكل مطرد. ويعتقد الخبراء أن هذا الترتيب قد عفا عليه الزمن، فهو يسحب الشركة إلى الوراء، مما سيؤثر على الفور على أرباح الشركة. في اليابان، على سبيل المثال، تظهر "دوائر الجودة" في شركات مختلفة، حيث يحق لأي شخص التعبير عن مقترحاته لتحسين جودة العمليات. يعتقد المحللون أنه في القرن الحادي والعشرين، ستنجح الشركات التي يمكنها خلق شعور بالمشاركة في تحسين الإنتاج في القرن الحادي والعشرين.
2. الإفراط في الإنتاج، والذي يتم التعبير عنه في حقيقة أنه يتم إنتاج سلع أكثر مما هو مطلوب، أو في وقت أبكر مما يطلبه العميل. ونتيجة لذلك، فإن تلك الموارد التي يمكن إنفاقها على تحسين الجودة يتم إنفاقها على زيادة الكمية.
3. التأخير. عندما يقف العمال خاملين في انتظار المواد والأدوات والمعدات والمعلومات، يكون ذلك دائمًا نتيجة لسوء التخطيط أو عدم كفاية العلاقات مع الموردين، أو التقلبات غير المتوقعة في الطلب.
4. النقل غير الضروري عندما يتم نقل المواد أو المنتجات بشكل متكرر أكثر من اللازم لعملية مستمرة. من المهم تسليم كل ما تحتاجه في الوقت المناسب وفي المكان المناسب، ولهذا يجب على المؤسسة تنفيذ مخططات لوجستية جيدة.
5. المخزون المفرط، أو تخزين في المستودعات منتجات أكثر مما يتم بيعه ومواد أكثر مما هو مطلوب للعملية.
6. المعالجة الزائدة. يجب أن تخرج المنتجات من الإنتاج بجودة عالية بحيث تتخلص، إن أمكن، من إعادة العمل والتعديلات، ويجب أن تكون مراقبة الجودة سريعة وفعالة.
7. العيوب التي يجب تجنبها بأي ثمن، لأنه يتم إنفاق أموال إضافية على حل شكاوى العملاء: إذا كان المنتج المعيب يحتاج إلى تصحيح، يتم إنفاق المزيد من الوقت والجهد والمال.
8. ضعف الحركة، أو سوء توصيل الأدوات والمواد داخل المؤسسة، والتنقل غير الضروري للموظفين حول المبنى.

ووفقاً لدراسة أجراها معهد الدراسات الإستراتيجية المتكاملة (ICSI) حول انتشار التصنيع الخالي من الهدر في روسيا في الفترة من مارس إلى إبريل 2006، فمن بين 735 مؤسسة صناعية روسية شملتها الدراسة، استخدمت 32% منها الخبرة اليابانية. تم إجراء مسح متكرر في مارس وأبريل 2008. "تطبيق التصنيع الخالي من الهدر في المؤسسات الصناعية الروسية في الفترة 2006-2008." في المنتدى الروسي العجاف الثالث "روسيا العجاف". الشركات التي كانت أول من طبق أساليب الإنتاج الهزيل: Gorky Automobile Plant (GAZ Group)، RUSAL، EvrazHolding، Eurochem، VSMPO-AVISMA، KUMZ OJSC، Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC)، Sollers OJSC "("UAZ"، "ZMZ")، كاماز، نيفاز، سبيربنك الروسي OJSC، إلخ.

الصيانة الإنتاجية الشاملة (TPM) أو العناية الكاملة بالمعدات- مثل هذا الموقف تجاه المعدات التي يتم الحفاظ عليها في حالة عمل مثالية. هذا النهج هو سمة من سمات نظام كايزن والتصنيع الخالي من الهدر. TPM- أداة قوية لزيادة الإنتاجية وجزء مهم في الإنتاج.

ما هو TPM: التعريف والجوهر

الصيانة الإنتاجية الشاملة (TPM) هي أسلوب متكامل للعناية بالمعدات، والهدف من TPM هو تحقيق إنتاج مثالي دون أعطال أو توقفات أو بطء في السرعة أو عيوب أو حوادث.

في قلب TPM الرعاية الاستباقية والوقائيةلتحسين الكفاءة التشغيلية للمعدات. يعمل TPM على طمس الخطوط الفاصلة بين تشغيل الآلة وصيانتها وتمكين المشغلين من العناية بأجهزتهم. إن تنفيذ برنامج TPM يمنح العمال المسؤولية عن الآلات ويشجع موظفي المتجر على المشاركة بشكل أكبر في زيادة الإنتاجية.

وباعتباره أحد أساليب التصنيع الخالي من الهدر، يتكون TPM من ثلاثة مكونات:

وقائية خدمة
+ عالمي رقابة جودة +
ارتباطجميع الموظفين

الاستخدام الأول للمصطلح TPM (الصيانة الإنتاجية الشاملة)، في أواخر الستينيات، يُنسب إلى شركة Nippondenso اليابانية، التي زودت مصانع تويوتا بقطع الغيار. مؤلف النظام هو Seiichi Nakajima، لأنه لقد قدم أكبر مساهمة في تطويرها.

الفرق من النهج التقليدي

مع النهج التقليدي، يتم إسناد صيانة المعدات والعناية بها إلى موظفي الخدمة. يشارك متخصصو الصيانة في الصيانة الروتينية وتعديل وإصلاح الآلات والأجهزة. باستخدام TPM، يتم نقل بعض وظائف موظفي الخدمة إلى مشغلي الماكينات. لماذا؟

أولاً، إن الشخص الذي يعمل يومياً على الآلة سوف يلاحظ التغيرات في العمل قبل أي شخص آخر. مع مستوى كاف من المعرفة، سوف يكتشف أو حتى يمنع الانهيار في الوقت المناسب. ولذلك، فإن مشغلي الآلات هم أفضل مصدر للتعليقات على الحالة الفنية للمعدات.

ثانيًا، من خلال الاهتمام بالماكينة، يصبح المشغل مشبعًا بأفكار الإنتاج الهزيل والتحسين المستمر ويسعى جاهداً لتحسين جودة المنتج والإنتاجية العالية.

مؤسسة الخمسة سي

تعتمد الصيانة الشاملة للمعدات على أساس العناصر الخمسة، والتي تهدف إلى خلق بيئة عمل نظيفة ومنظمة.

يلتزم كل موظف بقواعد 5C في مكان العمل:

1. الفرز - إزالة الأشياء غير الضرورية من منطقة العمل وتحرير المساحة
2. الحفاظ على النظام - نقوم بتنظيم العناصر الضرورية، ولكل شخص مكانه الخاص
3. الحفاظ على النظافة - نقوم بالتنظيف والمحافظة على النظافة في منطقة العمل
4. التقييس - وضع معايير لتحقيق النقاط الثلاث الأولى
5. التحسين - نحن نبحث باستمرار عن طرق لتحسين مكان العمل.

صندوق الأدوات مع تجاويف رغوية محيطية

في مكان العمل هذا، لا يتم فقدان الأدوات، ويتم اكتشاف الأعطال الحالية والمحتملة على الفور. تم تحسين إمكانية التحكم في منطقة العمل وثقافة الإنتاج، وأصبح الموظفون فخورين بمكان عملهم.

5C في المكتب - قبل وبعد:

المشاكل التي يحلها TRM

في التصنيع الخالي من الهدر، يكافح نظام TPM ستة أنواع من الهدر الرئيسي المتعلق بالمعدات:

1. الأعطال
2. التركيب والتشغيل
3. الخمول والتوقف القصير
4. فقدان السرعة
5. الزواج وإعادة العمل
6. خسائر البداية

إذا نظرنا إلى إدارة صيانة المعدات على نطاق أوسع، فإن تأثيرها على نطاق المؤسسة هو كما يلي:

• يزيد من كفاءة الآلة
• يزيد من إنتاجية الورشة
• يقلل من تكاليف الإنتاج
• يحسن جودة المنتج

تعتمد الصيانة الإنتاجية الشاملة على ثمانية مبادئ أو ركائز.

المراحل الرئيسية لتنفيذ TRM

فيما يلي خوارزمية مبسطة للتنفيذ العملي لـ TPM في الإنتاج.

الخطوة 1 - اختيار منطقة تجريبية

عند هذه النقطة، حدد الجهاز الذي سيتم تطبيق TPM عليه. هناك ثلاثة منطق اختيار:

من الأفضل للشركات التي ليس لديها خبرة TPM أن تبدأ بالمعدات الأسهل للتحسين. يجب على الشركات التي تتمتع بمستويات متوسطة من الخبرة والدعم في TPM أن تختار معدات محدودة أو عنق الزجاجة. للحد من مخاطر التوقف، تحتاج توفير احتياطي مؤقت مقدما للفترة التي يتم فيها إخراج المعدات من الخدمة.من المثير للدهشة أن الأجهزة التي بها مشكلات ليست الخيار الأفضل لتنفيذ TPM.

يجب أن يشارك جميع الموظفين المرتبطين به في اختيار المعدات - المشغلين وموظفي الخدمة والمديرين. يجب أن تتفق المجموعة على اختيار المعدات المستهدفة. لإبقاء الجميع على اطلاع، قم بتعليق لوحة على أرضية المتجر تحتوي على خطط المشروع وتقدمه.

الخطوة 2 - جلب المعدات إلى حالة العمل الكاملة

خلال هذه الخطوة، يتم تنظيف المعدات بشكل شامل وإعدادات أخرى لتحسين الاستخدام. لهذا، يتم استخدام مفهومين في وقت واحد - 5C والصيانة المستقلة.

كيفية تنفيذ 5C عمليا:

1. التقط صورة للمعدات في شكلها الأصلي وقم بتعليق الصورة على السبورة
2. إزالة الحطام والأدوات والأجزاء غير الضرورية من منطقة العمل
3. ابحث عن كل أداة وثبت مكانها. على سبيل المثال، قم بتعليقها على لوحة مع الخطوط العريضة للأداة أو النصائح
4. تنظيف الآلات ومنطقة العمل جيدًا من الأوساخ والغبار وتسربات الزيت وما إلى ذلك.
5. التقط صورة للنتيجة وضعها على السبورة
6. قم بإنشاء قائمة مرجعية بسيطة لمنطقة عملك لتوحيد العناية بها
7. قم بعمل جدول زمني للتحقق من عناصر القائمة المرجعية - أولاً يوميًا، لاحقاً - أسبوعي. قم بتحسين القائمة المرجعية إذا لزم الأمر.

بعد إتقان 5C، قم بنشر برنامج الصيانة الذاتية. اعمل مع المشغلين وموظفي الخدمة لتحديد مهام العناية بالمعدات الروتينية التي يمكن للمشغلين القيام بها. وقد يحتاجون إلى التدريب على أداء هذه المهام.

قم بالتبديل إلى الخدمة المستقلة باستخدام الخوارزمية التالية:

1. نقاط المراقبة.قم بتحديد وتوثيق نقاط التفتيش الرئيسية للمعدات - أي تلك الأجزاء من الجهاز التي تحتاج إلى فحص يوميًا قبل بدء التشغيل. تأكد من تضمين جميع أجزاء التآكل في القائمة. قم بعمل خريطة لنقاط التحكم في الماكينة كوسيلة مساعدة مرئية للمشغل.
2. الرؤية.إذا كانت نقاط التحكم مغطاة، فاستبدل الأجزاء الواقية بأجزاء شفافة إن أمكن وكان ذلك آمنًا.
3. نقاط الضبط.تحديد وتوثيق جميع نقاط ضبط المعدات مع القيم المطلوبة. حاول وضع علامة على هذه الإعدادات مباشرة على الجهاز كدليل اختبار.
4. نقاط التشحيم.تحديد وتوثيق جميع نقاط تشحيم المعدات. جدولة التشحيم بحيث كان لتغيير التحولاتأو غيرها إيقاف تشغيل المعدات المخطط له. فكر في طرق لنقل نقاط التشحيم التي يصعب الوصول إليها إلى الخارج حتى يمكن معالجتها دون إيقاف المعدات.
5. تدريب المشغلين.تدريب المشغلين لديك كشف الحالات الشاذةوإبلاغهم إلى المديرين التنفيذيين.
6. قائمة تدقيق.قم بإنشاء قائمة بسيطة بأنشطة الصيانة الذاتية التي تتضمن جميع نقاط التفتيش ونقاط الضبط والتشحيم ومهام الصيانة الأخرى الواقعة تحت سيطرة المشغلين.
7. مراجعة.قم بإنشاء جدول زمني للتحقق من اكتمال عناصر قائمة المراجعة. تحقق من الامتثال لقائمة المراجعة أولاً يوميًا، ثم أسبوعي. قم بتحسين قائمة التحقق الخاصة بك أثناء التنقل.

الخطوة 3 – قياس فعالية المعدات بشكل عام

فعالية المعدات الشاملة (OEE)أو فعالية الجهاز الشاملة- مؤشر يحدد نسبة وقت الإنتاج المخطط الذي كان منتجًا بالفعل.

تم تصميم هذا المقياس خصيصًا لدعم أنشطة TPM ومراقبة التقدم نحو "التميز في الإنتاج".

OEE=100% - إنتاج مثالي
OEE=85% - مستوى عالٍ للمصنعين المنفصلين
OEE=60% - القيمة النموذجية للشركات المصنعة المنفصلة
OEE=40% ليست نتيجة غير شائعة بالنسبة للشركات المصنعة المنفصلة التي لا تطبق TPM والتصنيع الخالي من الهدر

في هذه المرحلة، يتم إنشاء نظام لتتبع OEE للمعدات المستهدفة. يمكن أن يكون هذا النظام يدويًا أو تلقائيًا، لكن يجب أن يكون كذلك تأخذ في الاعتبار أسباب التوقف غير المخطط لهمعدات.

في معظم الحالات، يكون تعطل المعدات غير المخطط له هو السبب
أكبر الخسائر.

لذلك، من المهم تصنيف كل توقف غير مخطط له، للحصول على صورة واضحةحيث يضيع وقت الإنتاج. في بعض الحالات، لا يمكن تحديد سبب التوقف عن العمل، ويجب وضع مثل هذه المواقف في فئة منفصلة.

ويجب جمع البيانات لمدة أسبوعين على الأقل.هذه هي الطريقة الوحيدة لتحديد الأسباب المتكررة لوقت التوقف عن العمل، وتأثير التوقفات القصيرة ودورات المعدات البطيئة على الإنتاجية الإجمالية. قم بمراجعة البيانات في كل وردية للتأكد من دقتها وتحديد أسباب إيقاف التشغيل بشكل صحيح.

الخطوة 4 - القضاء على الخسائر الكبيرة

في هذه الخطوة وباستخدام الإستراتيجية يتم التخلص من أهم مصادر ضياع الوقت الإنتاجي باستخدام الخوارزمية التالية:

1. حدد الخسارة. استنادًا إلى بيانات OEE وبيانات وقت التوقف عن العمل، حدد أعلى هدر للوقت ليكون الأول في قائمة الحلول. في معظم الحالات، ستكون الخسارة الأكبر هي المصدر الرئيسي لوقت التوقف غير المخطط له.
2. إنشاء فريق. تشكيل فريق متعدد الوظائف لحل المشكلة. يجب أن يضم الفريق من 4 إلى 6 موظفين - المشغلين وموظفي الخدمة والمديرين - الذين يعرفون المعدات جيدًا ويعملون معًا.
3. تجميع المعلومات. اجمع معلومات تفصيلية عن علامات المشكلة، بما في ذلك الملاحظات والأدلة المادية والصور الفوتوغرافية.
4. تنظم. تنظيم اجتماع لمعالجة المشكلة بشكل منهجي:
   + يُعرِّف أسباب محتملةمشاكل
   + معدل الأسباب المحتملةبناء على المعلومات التي تم جمعها
   + تحديد أكثر حلول فعالة
5. جعل الجدول الزمني. جدولة وقت توقف الماكينة المخطط له لتنفيذ الحلول المعتمدة. إذا كانت مؤسستك لديها بالفعل عملية لإدارة التغيير، فتأكد من استخدام هذه العملية عند تنفيذ الإصلاحات.
6. إعادة تشغيل. أعد تشغيل الإنتاج وقم بتقييم فعالية التغييرات التي تم إجراؤها. إذا كانت النتيجة إيجابية، قم بتوثيقها والانتقال إلى الخسارة التالية. إذا لم يتغير الوضع، قم بجمع معلومات إضافية وإجراء جلسة أخرى لحل المشكلة.

في كل مرحلة، قم بقياس OEE،للتحقق من حالة الخسائر التي تم القضاء عليها بالفعل ومراقبة التحسينات العامة في الأداء.

الخطوة 5 - تنفيذ ممارسات الصيانة الوقائية

في هذه الخطوة، يتم دمج الصيانة الوقائية في برنامج صيانة المعدات. ابدأ بتحديد مكونات الماكينة التي يمكن صيانتها بشكل وقائي.

يمكن أن يكون:

• الأجزاء التي تبلى
• الأجزاء التي تفشل
• نقاط تركيز التوتر

الخطوة التالية هي الموافقة على فترات الصيانة الوقائية:

• بالنسبة للأجزاء القابلة للتآكل، قم بتعيين مستوى التآكل الحالي و فترة الاستبدال الأساسية
• بالنسبة للأجزاء ذات الفشل المتوقع، حدد الفاصل الزمني للانهيار الأساسي
• ماكياج جدول الصيانة المجدولةللاستبدال الوقائي لجميع مكونات التآكل بناءً على وقت تشغيل الجهاز
• يخلق العملية القياسية لإنشاء أوامر العملبناء على جدول الصيانة المجدولة.

التالي، تطوير نظام ردود الفعللتحسين فترات الخدمة. للقيام بذلك، احتفظ بمذكرة تسجل فيها جميع الأجزاء المستهلكة. لاحظ فيه حقائق استبدال الأجزاء وحالتها وقت الاستبدال. أضف عمليات الاستبدال غير المجدولة أو مكونات الماكينة غير المحسوبة لتحسين جدول الصيانة المجدولة لديك.

تأخذ خوارزمية تنفيذ TPM في الاعتبار فقط بعض ركائز المنهجية، بينما يتم ترك البعض الآخر وراء الكواليس. يجب تقديمهم واحدًا تلو الآخر، بعد الترتيب مسبقًا الأولوياتلإنتاج معين.

نتائج TPM في مصانع التصنيع

يؤدي نشر برنامج TPM إلى تقليل خسائر الأجهزة: العيوب، التوقف، التقدم البطيء، التحولات، المراجعات وإعادة العمل.

في غضون 6 إلى 12 شهرًا بعد تنفيذ الصيانة الشاملة للمعدات، تحقق مؤسسة التصنيع النتائج التالية:

1. تحسين جودة المنتج بنسبة 20-25%
2. الحد من شكاوى المستهلكين
3. تخفيض تكاليف صيانة الماكينة بنسبة 10-50%
4. زيادة في إنتاجية المعدات
5. الحد من الإصلاحات غير المجدولة
6. الحد من التوقف
7. زيادة في قدرة النبات
8. تخفيض تكاليف الإنتاج
9. القضاء الكامل على العيوب المرتبطة بالمعدات
10. زيادة الرضا الوظيفي بين الموظفين
11. زيادة العائد على الاستثمار
12. تقليل مخزون المنتجات في المستودعات
13. الحد من الحوادث الصناعية

أمثلة عملية لاستخدام طريقة TPM

يقوم المعهد الياباني لصيانة المصانع (JIPM) سنويًا بمراجعة الشركات للتميز في الصيانة الإنتاجية الشاملة خارج اليابان. لمدة أربعين عاما، تم إدراج 20 شركة فقط في قائمة الفائزين.

مصنع آرتشيليك لمعدات التبريد

ورشة عمل مصنع Arçelik في تركيا

في عام 2016، حصلت شركة التبريد التركية Arçelik، الشركة الأم للعلامة التجارية Beko، على أعلى جائزة للتميز في TPM. إنه أول مصنع لتصنيع الأجهزة المنزلية يحصل على جائزة JIPM. استغرق المصنع 15 عامًا لتحقيق هذه النتيجة. منذ تنفيذ الصيانة الشاملة في عام 2002، ظلت الإدارة العليا ملتزمة بالاستراتيجية وشارك الموظفون على جميع المستويات.

مصانع التعبئة والتغليف تتراباك

تحمل مصانع تتراباك الرقم القياسي لأكبر عدد من الجوائز في مجال العناية الشاملة بالمعدات. على مدى السنوات الـ 12 الماضية، حصلوا على أكثر من 70 جائزة. تحولت الشركة إلى TPM مرة أخرى في عام 1999 وخلال هذه الفترة قامت بنشره في جميع المصانع في شبكتها.

الحكم

إن مفهوم الصيانة الإنتاجية الشاملة هو أساس نجاح شركات التصنيع.

الورشة هي المكان الذي تتجسد جودة المنتج، ومن الصعب تحقيق ذلك باستخدام الآلات والأدوات ذات الحالة الفنية السيئة.

تعمل الصيانة العامة للمعدات على تحقيق أقصى قدر من الإنتاجية للآلات في ظل ظروف التشغيل العادية والحفاظ على الأداء لفترة طويلة. إن المعدات التي تعمل بشكل مثالي والتي يتم إصلاحها قبل أن تنكسر توفر الوقت وتقلل التكاليف وتحفز العمال.