الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع. الهيكل التنظيمي للإدارة

يُفهم الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة على أنه تكوين وتبعية وتفاعل وتوزيع العمل بين الإدارات والهيئات الإدارية ، حيث يتم إنشاء علاقات معينة فيما يتعلق بتنفيذ السلطة وتدفقات القيادة والمعلومات. هناك الأنواع التالية من الهياكل التنظيمية. يميز: هيكل خطي -تتميز بحقيقة أن على رأس كل وحدة قائد ركز بين يديه جميع وظائف الإدارة ويمارس القيادة الفردية للموظفين المرؤوسين. قراراتها ، التي يتم تمريرها على طول السلسلة "من أعلى إلى أسفل" ، إلزامية للتنفيذ عن طريق الروابط السفلية. وهو بدوره خاضع لمدير أعلى. على هذا الأساس ، يتم إنشاء تسلسل هرمي لمديري نظام الإدارة هذا (على سبيل المثال ، رئيس عمال الموقع ، ورئيس ورشة العمل ، ومدير المؤسسة). يتم استخدامه ، كقاعدة عامة ، من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم العاملة في الإنتاج البسيط ، في غياب علاقات تعاون واسعة بين الشركات. هذا النوع من الهياكل نموذجي لمؤسسات الخدمة الصغيرة والمتوسطة الحجم: مصففي الشعر ، ورش العمل ، ومحلات تصليح الأجهزة المنزلية ، والمقاهي أو المقاصف الصغيرة ، إلخ. هيكل الإدارة الوظيفيةيتضمن التخصص في أداء وظائف الإدارة الفردية. يتم تخصيص التقسيمات الفرعية المنفصلة (أو المؤدين الوظيفي) لتنفيذها. يعتمد التنظيم الوظيفي للإدارة على التقسيم الأفقي للعمل الإداري. تعليمات الهيئة الوظيفية ضمن اختصاصها إلزامية لوحدات الإنتاج. في إطار هيكل الإدارة الوظيفية ، عادة ما يتم تنظيم عمل عيادات المقاطعات والفنادق المتوسطة الحجم والمحلات التجارية. هيكل وظيفي خطييسمح لك التحكم بالتخلص إلى حد كبير من أوجه القصور في كل من التحكم الخطي والوظيفي. مع هذا الهيكل ، فإن الغرض من الخدمات الوظيفية هو إعداد البيانات للمديرين المباشرين من أجل اتخاذ قرارات مختصة أو مهام الإنتاج والإدارة الناشئة. يعتمد دور الهيئات (الخدمات) الوظيفية على حجم النشاط الاقتصادي وهيكل إدارة المؤسسة ككل. مع مثل هذا الهيكل الإداري ، يتم دمج المتخصصين من نفس الملف الشخصي في وحدات (أقسام ، خدمات). على سبيل المثال ، قد يشمل الهيكل الوظيفي لإدارة الفنادق قسم التسويق والإعلان وخدمة الاستقبال وقسم التخطيط وما إلى ذلك. إذا لزم الأمر ، فمن الممكن الجمع بين بعض الإدارات والخدمات المتشابهة في وظائفها. يمكن أن تكون أمثلة هيكل الإدارة الخطية الوظيفية هياكل الفنادق الكبيرة والبنوك والمستشفيات والجامعات. إدارة الأقساميسمح لك بمركزية وظائف الإدارة الاستراتيجية على مستوى الشركة (الأنشطة المالية ، وتطوير استراتيجية الشركة ، وما إلى ذلك) ، والتي تتركز في أعلى مستويات إدارة الشركة وإضفاء اللامركزية على وظائف الإدارة التشغيلية التي يتم نقلها إلى وحدات الإنتاج . يؤدي هذا إلى استجابة مرنة للتغيرات في البيئة الخارجية ، والتبني السريع للقرارات الإدارية وزيادة جودتها ، ولكن في نفس الوقت - إلى زيادة حجم جهاز الإدارة وتكلفة صيانته ؛ تحكم المصفوفةيخصص روابط مؤقتة لموضوع متخصص - فرق المشروع ، التي يتم تشكيلها من متخصصين من الأقسام الوظيفية الدائمة. ومع ذلك ، فهم يخضعون مؤقتًا فقط لمدير المشروع. وبعد الانتهاء من العمل في المشروع ، يعودون إلى وحداتهم الوظيفية. الفوائد: مرونة عالية بشكل استثنائي في نظام التحكم والتوجه نحو الابتكار. في الممارسة الاقتصادية ، غالبًا ما يتم مواجهة نوع معقد من الإدارة - مزيج من الأنواع المدرجة من هياكل الإدارة التنظيمية على مستويات مختلفة من إدارة المؤسسة.

19. تعريف مفاهيم "رأس المال المصرح به" ، "رأس المال المصرح به" للمؤسسات.

الصندوق المصرح به للمؤسسةهو مصدر مهم لتكوين الموارد المالية اللازمة للتشغيل العادي للمؤسسة. هناك نوعان من الصناديق الرئيسية التي تتكون من صناديق الصندوق النظامي. هذا صندوق للأصول الثابتة والأصول غير الملموسة وصندوق رأس المال العامل. الأول هو مصدر الإنشاء والاستحواذ: المباني ، المباني ، الهياكل ، الآلات ، المعدات ، الأجهزة ، المركبات ، براءات الاختراع ، التراخيص. يعد صندوق رأس المال العامل ضروريًا للمؤسسة لإنشاء قوائم جرد (مواد خام ، مواد ، وقود ، قطع غيار ، إلخ) ، أرصدة مرحلية من العمل قيد التنفيذ ، مصروفات مؤجلة ، أرصدة المنتجات النهائية. يعمل جزء من رأس المال العامل للمؤسسة في شكل نقدي - نقدًا في مكتب النقد للمؤسسة وغير نقدي في التسوية أو حسابات أخرى للمؤسسة. رأس المال المصرح به لمؤسسة حكومية هو مبلغ المال وتكلفة الموارد المادية التي تخصصها الدولة للتصرف الدائم للقوى العاملة في المؤسسة على أساس الملكية الاقتصادية الكاملة. يتم تحديد حجم رأس المال المصرح به لمثل هذه المؤسسة من خلال حجم الإنتاج (السلع ، والأعمال ، والخدمات) عليها. عند إنشاء مؤسسة جديدة ، يتم تحديد حجم رأس المال المصرح به بناءً على تكلفة البناء ، وتكلفة المعدات التكنولوجية اللازمة ، بالإضافة إلى قيمة الحد الأدنى من معايير المخزون ، والعمل الجاري ، والمصروفات المؤجلة ، والمنتجات النهائية . يجوز للمؤسسة المملوكة للدولة زيادة رأس المال المصرح به ، كقاعدة عامة ، على حساب جزء من الأرباح المتلقاة. يستخدم هذا الربح لزيادة رأس المال العامل للمؤسسة وزيادة قيمة الأصول الثابتة والأصول غير الملموسة للمؤسسة. تم تحديد الحجم الأولي لرأس المال المصرح به في ميثاق المؤسسة والوثائق التأسيسية الأخرى. يمكن أن تكون مصادر تكوين الصندوق القانوني ، اعتمادًا على الأشكال التنظيمية والقانونية للإدارة ، على النحو التالي:

رأس المال.

حصة (حصة) مساهمات المؤسسين (المشتركين).

رأس المال الخاص لرجل الأعمال.

الموارد المالية القطاعية (مع الحفاظ على الهياكل القطاعية).

قرض طويل الأجل.

موارد الميزانية.

يحدد حجم رأس المال المصرح به المبلغ الأولي لرأس المال المطلوب لإنشاء مؤسسة وبدء نشاطها الاقتصادي. بالنسبة للمؤسسات في مجالات معينة من النشاط والأشكال التنظيمية والقانونية ، ينظم القانون الحد الأدنى لحجم رأس المال المصرح به. في سياق النشاط الاقتصادي ، قد يتغير حجم رأس المال المصرح به. رأس المال المصرح به هو مجموعة من الأموال (مساهمات ، مساهمات ، أسهم) المؤسسين (المشتركين) في العقار عند إنشاء مؤسسة لضمان أنشطتها بالمبالغ التي تحددها الوثائق التأسيسية.

رأس المال المصرح به -يمثل مجموعة من الأموال (مساهمات ، مساهمات ، حصص) للمؤسسين (المشاركين) في العقار عند إنشاء مؤسسة لضمان أنشطتها بالمبالغ التي تحددها الوثائق التأسيسية. رأس المال المصرح به هو رأس المال الأولي الأولي للمؤسسة. يتم تحديد قيمتها مع الأخذ في الاعتبار النشاط الاقتصادي (الإنتاج) المقترح ويتم تحديدها في وقت تسجيل الدولة للمؤسسة.

تتميز عملية تكوين رأس المال المصرح به لشركة المساهمة المشتركة ببعض الميزات. يمثل رأس المال المصرح به للشركة المساهمة ، من ناحية ، أموال الشركة الخاصة ككيان قانوني ، ومن ناحية أخرى ، مقدار مساهمات المساهمين. يجب أن يتكون رأس المال المصرح به من عدد ثابت من الأسهم من أنواع مختلفة مع قيمة اسمية معينة. عند إصدار الأسهم ، يتم تعيين قيمة نقدية معينة لكل منها ، تسمى التكافؤ ، أو القيمة الاسمية. توضح هذه القيمة أي جزء من قيمة رأس المال المصرح به يقع على سهم واحد وقت تسجيل الشركة المساهمة.

تحقيق نتائج عالية الأداء هو ما تسعى إليه جميع الشركات دون استثناء. ومع ذلك ، بدون وجود هيكل تنظيمي راسخ ، فإن المؤسسة تتعرض لخطر الفشل.

في هذه المقالة ، سنحلل ماهية الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة وكيفية اختياره بشكل صحيح.

ميزات اختيار الهيكل التنظيمي للمشروع

الهيكل التنظيمي هو الأساس لأداء وظائف إدارة المؤسسة. لذلك ، يُفهم على أنه تكوين وتبعية وتفاعل وتوزيع العمل بين الموظفين الأفراد والإدارات بأكملها.

بعبارات بسيطة ، الهيكل التنظيمي للمؤسسة عبارة عن مجموعة من الإدارات ، وكذلك المديرين ، برئاسة مدير عام. يعتمد اختيارها على عدة عوامل:

• عمر المنظمة (كلما كانت الشركة أصغر سنا ، كان هيكلها التنظيمي أبسط) ؛
• الشكل التنظيمي والقانوني (JSC ، LLC ، IP ، ...) ؛
• مجال النشاط
• حجم الشركة (عدد الموظفين والأقسام وما إلى ذلك) ؛
• التقنيات المستخدمة في عمل الشركة ؛
• الاتصالات داخل وخارج الشركة.

بالطبع ، عند النظر في الهيكل التنظيمي للإدارة ، من الضروري مراعاة ميزات الشركة مثل مستويات التفاعل. على سبيل المثال ، كيف تتفاعل أقسام الشركة مع بعضها البعض ، والموظفين مع الموظفين ، وحتى المنظمة نفسها مع البيئة الخارجية.

أنواع الهياكل التنظيمية لإدارة المشاريع

دعونا نلقي نظرة فاحصة على أنواع الهياكل التنظيمية. هناك العديد من التصنيفات ، وسنعتبر الأكثر شهرة والأكثر اكتمالاً في نفس الوقت.

خطي

الهيكل الخطي هو الأبسط من بين جميع أنواع هياكل إدارة المؤسسة الحالية. على رأسه المدير ، ثم رؤساء الأقسام ، ثم العمال العاديون. هؤلاء. كل شخص في المؤسسة متصل عموديًا. عادة ، يمكن العثور على مثل هذه الهياكل التنظيمية في المنظمات الصغيرة التي لا تميز ما يسمى بالوحدات الوظيفية.

يتسم هذا النوع بالبساطة ، والمهام في المنظمة كقاعدة عامة تتم بسرعة واحترافية. إذا لم تكتمل المهمة لسبب ما ، فعندئذ يعلم المدير دائمًا أنه يحتاج إلى سؤال رئيس القسم عن المهمة ، ويعرف رئيس القسم بدوره من في القسم يسأل عن التقدم المحرز في العمل.

العيب هو المتطلبات المتزايدة لموظفي الإدارة ، وكذلك العبء الذي يقع على عاتقهم. هذا النوع من الإدارة ينطبق فقط على الشركات الصغيرة ، وإلا فلن يتمكن المديرون من العمل بفعالية.

طاقم خطي

إذا تطورت شركة صغيرة تستخدم هيكل إدارة خطي ، فإن هيكلها التنظيمي يتغير ويتحول إلى هيكل خطي للموظفين. لا تزال الاتصالات الرأسية قائمة ، ومع ذلك ، فإن القائد لديه ما يسمى بـ "المقر الرئيسي" - مجموعة من الأشخاص الذين يعملون كمستشارين.

لا يملك المقر الرئيسي سلطة إصدار الأوامر لفناني الأداء ، ومع ذلك ، فإن له تأثيرًا قويًا على القائد. بناءً على قرارات المقر ، يتم أيضًا تشكيل القرارات الإدارية.

وظيفي

عندما يزداد العبء على الموظفين ، وتستمر المنظمة في النمو أكثر ، ينتقل الهيكل التنظيمي من المقر الرئيسي الخطي إلى المقر الوظيفي ، مما يعني توزيع العمل ليس حسب الأقسام ، ولكن حسب الوظائف التي يتم تنفيذها. إذا كان كل شيء في وقت سابق بسيطًا ، يمكن للمديرين الآن تسمية أنفسهم بأمان بمديري التمويل والتسويق والإنتاج.

مع الهيكل الوظيفي يمكن للمرء أن يرى تقسيم المنظمة إلى أجزاء منفصلة ، لكل منها وظائفها ومهامها الخاصة. تعد البيئة الخارجية المستقرة عنصرًا إلزاميًا لدعم تطوير الشركة التي اختارت هيكلًا وظيفيًا لنفسها.

هذه الشركات لديها عيب خطير: وظائف موظفي الإدارة غير واضحة للغاية. إذا كان كل شيء واضحًا في الهيكل التنظيمي الخطي (أحيانًا أكثر من اللازم) ، فمع وجود هيكل تنظيمي وظيفي يكون كل شيء ضبابيًا بعض الشيء.

على سبيل المثال ، إذا كانت هناك مشاكل في المبيعات ، فليس لدى المدير أي فكرة عمن يلومه بالضبط. وبالتالي ، تتداخل وظائف المديرين في بعض الأحيان ، وعندما تحدث مشكلة ، من الصعب تحديد الخطأ الذي حدث.

الميزة هي أن الشركة يمكن أن تكون متنوعة وتقوم بعمل رائع. علاوة على ذلك ، بسبب الفصل الوظيفي ، يمكن أن يكون للشركة عدة أهداف.

وظيفية خطية

هذا الهيكل التنظيمي ينطبق فقط على المنظمات الكبيرة. لذلك ، فهو يجمع بين مزايا كل من الهياكل التنظيمية ، ومع ذلك ، فإن له عيوب أقل.

مع هذا النوع من التحكم ، تكون جميع التوصيلات الرئيسية خطية ، وتكون التوصيلات الإضافية وظيفية.

شعبة

مثل سابقتها ، فهي مناسبة فقط للشركات الكبيرة. لا يتم توزيع الوظائف في المنظمة وفقًا لمجالات مسؤولية المرؤوسين ، ولكن وفقًا لأنواع المنتج ، أو وفقًا للانتماء الإقليمي للقسم.

القسم له أقسامه الخاصة والتقسيم نفسه يشبه الهيكل التنظيمي الخطي أو الوظيفي الخطي. على سبيل المثال ، قد يكون لدى القسم قسم مشتريات وقسم تسويق وقسم إنتاج.

عيب مثل هذا الهيكل التنظيمي للمؤسسة هو تعقيد العلاقات بين الإدارات ، فضلاً عن التكاليف المرتفعة لصيانة المديرين.

مصفوفة

ينطبق على تلك الشركات التي تعمل في سوق حيث يجب تحسين المنتجات وتحديثها باستمرار. للقيام بذلك ، تقوم الشركة بإنشاء مجموعات عمل ، والتي تسمى أيضًا المصفوفة. ويترتب على ذلك ظهور تبعية مزدوجة في الشركة ، فضلاً عن التعاون المستمر للموظفين من الإدارات المختلفة.

تتمثل ميزة هذا الهيكل التنظيمي للمؤسسة في سهولة إدخال منتجات جديدة في الإنتاج ، فضلاً عن مرونة الشركة في البيئة الخارجية. العيب هو التبعية المزدوجة ، والتي غالبا ما تسبب صراعات في مجموعات العمل.

الموجودات

لذلك ، فإن الهيكل التنظيمي للمؤسسة هو نظام إدارة الشركة وسهولة أداء المهام ، ومرونة الشركة تجاه البيئة الخارجية ، وكذلك العبء الذي يقع على عاتق المديرين يعتمد على اختيارهم.

إذا كانت الشركة صغيرة ، فعند مرحلة التكوين ، كقاعدة عامة ، ينشأ فيها هيكل تنظيمي خطي بشكل طبيعي ، ومع تطور المؤسسة ، يصبح هيكلها أكثر تعقيدًا ، ليصبح مصفوفة أو قسمًا.

بالفيديو - مثال على الهيكل التنظيمي للشركة:

الهيكل التنظيمي تحدد الإدارة تكوين أقسام جهاز الإدارة وترابطها وترابطها. مجموعة المديرين والمتخصصين ، المسؤولة عن تنفيذ عملية تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة ، هي قسم الإدارة مشروع - مغامرة. يشمل جهاز الإدارة موظفي الإدارة في جميع أنحاء المؤسسة ، بالإضافة إلى أقسامها الهيكلية. في الممارسة العملية ، هناك نوعان من الهياكل:

1) ميكانيكيتتميز باستخدام الإجراءات والقواعد الرسمية ، والتسلسل الهرمي الصارم للسلطة في المنظمة ، ومركزية صنع القرار. وهي تشمل الهيكل الخطي والوظيفي والوظيفي الخطي والمنتج والهيكل التقسيمي وما إلى ذلك ؛

2) عضوي،تتميز بالاستخدام المعتدل للقواعد والإجراءات الرسمية ، واللامركزية ، ومرونة هيكل السلطة ، والمشاركة في إدارة المستويات الأدنى. يشمل هذا النوع هياكل المشروع ، والمصفوفة ، وهدف البرنامج.

ضع في اعتبارك بعض الهياكل التنظيمية المدرجة.

هيكل التحكم الخطي – هيكل يتكون نتيجة بناء جهاز إداري فقط من هيئات تابعة بشكل متبادل في شكل سلم هرمي. مع هذا البناء ، تشكل قرارات الإدارة اتصالات خطية. وتشمل هذه القرارات الوظائف الإدارية (التنظيم) والإجراءات (اتخاذ القرار). يعتمد مخطط التحكم هذا على مخططات خطية.

يُطلق على الرأس في مثل هذا الهيكل اسم خطي ويغلق كل من الوظائف الإدارية والوظائف الأخرى. علاوة على ذلك ، قد تكون التعليقات التي تبلغ المدير عن تقدم العمل غائبة. يمكن أن يفوض المدير الرئيسي الوظائف والإجراءات الإدارية "إلى المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي. ويخضع أعضاء كل من المستويات الإدارية الأدنى مباشرة لمدير المستوى الأعلى التالي. يُنصح باستخدام هذا الهيكل في المؤسسات مع عدد قليل من الموظفين وكميات قليلة وتسميات الإنتاج.

هيكل الإدارة الوظيفية - هيكل يفترض فيه إنشاء وحدات لأداء وظائف معينة على جميع مستويات الإدارة. في الوقت نفسه ، تنقسم قرارات الإدارة إلى خطية ووظيفية ، كل منها إلزامي للتنفيذ. في هذا الهيكل ، لا يتدخل القادة العامون والوظيفيون في شؤون بعضهم البعض. يغلق كل قائد فقط جزءًا من الوظائف. ردود الفعل قد لا تكون متاحة.

تعديل هذا الهيكل - هيكل وظيفي - كائن للإدارة ،حيث داخل يتم تخصيص أكثر الإدارات الوظيفية تأهيلا من المتخصصين المسؤولين عن أداء جميع الأعمال في كائن معين. هذا يعزز تجسيد المسؤولية عن النطاق الكامل للعمل على الزيادة غير المبررة في دور الأشياء الفردية على حساب مصالح المؤسسة ككل.

هيكل إدارة وظيفية خطية - هيكل يتم فيه تقسيم إجراءات الإدارة إلى خطية - إلزامية ووظيفية - توصية.

للرئيس العام تأثير خطي على جميع المشاركين في الهيكل ، ولرؤساء الأقسام الوظيفية (الاقتصادية ، والهندسية ، وما إلى ذلك) تأثير وظيفي على فناني العمل.

هيكل إدارة فريق العمل - هيكل يتضمن تشكيل وحدات وظيفية متخصصة لمساعدة المديرين المباشرين - المقر الرئيسي لحل مهام معينة (تحليلي ، تنسيق ، تخطيط وإدارة الشبكة ، خاص ، إلخ). لا يتمتع المقر الرئيسي بوظيفة إدارية ، ولكنه يعد التوصيات والمقترحات والمشاريع للمديرين التنفيذيين.

هيكل إدارة "المنتج" - هيكل ، تتمثل ميزته في فصل وظائف المنتج المصنَّع على مستويي الإنتاج والخدمة في المؤسسة. يتيح لك ذلك الاحتفاظ بسجلات منفصلة ، ومبيعات ، وإمدادات ، وما إلى ذلك.

هيكل إدارة الابتكار والإنتاج – هذا هو الهيكل الذي يوفر تقسيمًا واضحًا للقيادة بين الوحدات التي تقوم بوظائف مبتكرة - التخطيط الاستراتيجي ، والتطوير والإعداد لإنتاج منتجات جديدة ووظائف الإدارة التشغيلية اليومية للإنتاج القائم وتسويق منتجات متقنة.

إن ظهور مثل هذا الهيكل هو نتيجة للحمل المفرط على الجهاز الإداري للعمل التشغيلي الحالي ، مما يحرم موظفيها من فرصة الانخراط في التحديث المنهجي للمنتجات والمعدات وتكنولوجيا الإنتاج. يعد استخدام مثل هذا الهيكل منطقيًا مع وجود نطاق كبير من إنتاج المنتجات المحدثة بشكل دوري.

هيكل إدارة المشروع – هيكل يركز على توفير إدارة فعالة للتنفيذ الموازي في مؤسسة أو منظمة لعدد من المشاريع الكبيرة. في الوقت نفسه ، تحصل مجموعات معينة من الوحدات المشاركة في المشاريع الفردية ، برئاسة قادة هذه المشاريع ، على الاستقلال الذاتي. يتحمل مدير المشروع المسؤولية الكاملة عن التطوير والتنفيذ في الوقت المناسب وبجودة عالية. لقد تم منحه جميع الحقوق لإدارة التقسيمات الفرعية التابعة له وليس لديه التقسيمات الفرعية التي لا ترتبط مباشرة بإعداد المشروع.

يمكن إنشاء هذه الهياكل في أشكال مركزية ولا مركزية. مع النموذج اللامركزي ، يتم تقسيم الوحدات الوظيفية والوحدات المساعدة إلى وحدات المشروع وتقديم التقارير إلى مديري المشروع ، بينما في شكل مركزي تصبح مشتركة بين جميع وحدات المشروع وترفع تقاريرها إلى رئيس المؤسسة.

هيكل تحكم المصفوفة – هيكل يجمع بين روابط التحكم الخطية والوظيفية الرأسية مع الروابط الأفقية. يُلزم موظفو الوحدات الوظيفية ، الذين يظلون في تكوينهم وخضوعهم ، أيضًا باتباع تعليمات مديري المشاريع أو المقرات الخاصة ، والمجالس ، وما إلى ذلك ، التي تم تشكيلها لإدارة المشاريع الفردية والعمل. يحدد مديرو المشاريع تكوين العمل وتسلسله ، ويكون رؤساء الوحدات الوظيفية مسؤولين عن تنفيذها بشكل صحيح وفي الوقت المناسب. يمكن تطبيق هذه الهياكل على المنظمات الفردية وكذلك على أنظمة المنظمات.

هيكل إدارة الأقسام تتميز بالتخصيص داخل المنظمة لوحدات مستقلة عمليا - "أقسام" - حسب المنتج أو الابتكار أو أسواق المبيعات. يتم استخدامه في ممارسة حوكمة الشركات ، عندما تنتمي المنظمة المدارة إلى فئة الأكبر والأكبر من حيث حجم الإنتاج وعدد الموظفين ، كما تتميز بمجموعة متنوعة من المنتجات ، واتساع أسواق المبيعات.

تحتوي الآلية التنظيمية لإدارة المؤسسة على العديد من المكونات ، ولكن يجب أن تمثل بالضرورة نظامًا واحدًا يكون فيه عمل العناصر الفردية مترابطًا ومترابطًا. في الوقت الحاضر ، هناك العديد من المشاكل بشكل خاص في مجال التنظيم الإداري في روسيا بسبب خصوصيات الحالة الحالية لاقتصادها الانتقالي.

آلية الإدارة التنظيمية هي نظام من الإجراءات والتقنيات والإجراءات الإدارية التي تهدف إلى تنفيذ وظائف المؤسسة ، وكذلك نظرية وممارسة الإدارة ، بناءً على أولوية مبادئ الشركة وحل المشكلات التنظيمية. وهي تشمل: تصميم وإنشاء وتحسين الهياكل التنظيمية ، وتحديد واضح للوظائف ، وتوزيع المهام والواجبات التنظيمية وحقوق ومسؤوليات الوحدات الهيكلية وفناني الأداء الفرديين ، وإقامة العلاقات بينهم ، والالتزام الصارم بالقواعد المعمول بها في السلوك التنظيمي ، صنع القرار الإداري.

من الأهمية بمكان هنا توصيف عدد من أهم معايير نظام الإدارة ، في المقام الأول أسئلة تشكيل الهياكل التنظيمية.

هيكل إدارة المؤسسة ، أو هيكل الإدارة التنظيمية ، هو أحد المفاهيم الأساسية للإدارة ، وهو وثيق الصلة بالأهداف والوظائف وعملية الإدارة وعمل المديرين وتوزيع الصلاحيات بينهم. في إطار هذا الهيكل ، تتم عملية الإدارة بأكملها (حركة تدفق المعلومات واعتماد القرارات الإدارية) ، حيث يشارك فيها المديرون من جميع المستويات والفئات والتخصصات المهنية.

يُفهم الهيكل التنظيمي للإدارة على أنه مجموعة منظمة من العناصر المترابطة بشكل ثابت والتي تضمن أداء وتطوير المؤسسة ككل.

يتم تعريف الهيكل التنظيمي للإدارة بنفس الطريقة كشكل من أشكال التقسيم والتعاون لأنشطة الإدارة ، والتي يتم في إطارها تنفيذ عملية الإدارة وفقًا للوظائف ذات الصلة التي تهدف إلى حل المهام المحددة وتحقيق الأهداف المرجوة. من هذه المناصب ، يتم تقديم الهيكل الإداري كنظام للتوزيع الأمثل للواجبات والحقوق والمسؤوليات الوظيفية ، وترتيب وأشكال التفاعل بين الهيئات الإدارية والأشخاص العاملين فيها. المفاهيم الأساسية للهيكل التنظيمي للإدارة هي العناصر (الروابط) والصلات (العلاقات) والسلطات.

تشمل عناصر الهيكل الموظفين الفرديين والخدمات وأجزاء أخرى من جهاز الإدارة ، ويتم الحفاظ على العلاقة بينهم من خلال الاتصالات ، والتي تنقسم عادة إلى أفقي ورأسي. الروابط الأفقية هي من طبيعة التنسيق وهي ، كقاعدة عامة ، ذات مستوى واحد. الروابط العمودية هي روابط تبعية ، وتنشأ الحاجة إليها عندما تكون الإدارة هرمية ، أي مع مستويات متعددة من التحكم. يمكن أن تكون الروابط في هيكل الإدارة خطية وعملية. تعكس الاتصالات الخطية حركة قرارات الإدارة والمعلومات بين ما يسمى بالمديرين المباشرين ، أي الأشخاص المسؤولين مسؤولية كاملة عن أنشطة المؤسسة أو أقسامها الهيكلية. يتم تشكيل الروابط الوظيفية على طول خط نقل المعلومات وقرارات الإدارة لوظائف الإدارة المختلفة. وفقًا لذلك ، يتم استخدام مفهوم مثل السلطة ، أي الحق في اتخاذ القرارات. توزيع السلطات يجعل الهيكل هرميًا. السلطات

مختلفة تمامًا. وهي مقسمة حسب الوظائف ونطاق الإدارة وحجم النشاط المصرح به.

يتم فرض العديد من المتطلبات على الهيكل الإداري ، والتي يتم أخذها في الاعتبار في مبادئ تشكيل الهياكل التنظيمية. يمكن صياغة أهم هذه المبادئ على النحو التالي.

يجب أن يعكس الهيكل التنظيمي للإدارة أولاً وقبل كل شيء أهداف وغايات المؤسسة ، وبالتالي ، يكون خاضعًا للإنتاج والتغيير جنبًا إلى جنب مع التغييرات التي تحدث فيه.

يجب أن يعكس الهيكل التنظيمي للإدارة التقسيم الوظيفي للعمل ونطاق سلطة موظفي الإدارة. يتم تحديد هذه الصلاحيات من خلال الإجراءات والقواعد والأوصاف الوظيفية وعادة ما يتم تمديدها إلى مستويات أعلى من الإدارة.

يجب أن يتوافق هيكل الإدارة مع البيئة الاجتماعية والثقافية للمشروع ، وعند بنائه ، من الضروري مراعاة الظروف التي يعمل فيها. في الممارسة العملية ، هذا يعني أن محاولات نسخ هياكل الإدارة التنظيمية بشكل أعمى التي تعمل بنجاح في مؤسسات أخرى محكوم عليها بالفشل إذا كانت ظروف العمل مختلفة.

نتيجة للتقسيم الرأسي للعمل ، يتم تشكيل مستويات الإدارة - تلك الأجزاء من المؤسسة التي يمكن من خلالها اتخاذ قرارات مستقلة دون التنسيق الإلزامي مع الأجزاء الأعلى أو الأدنى الموجودة في المؤسسة.

يتم تحديد عدد مستويات الإدارة من خلال التسلسل الهرمي للمؤسسة - هيكل السلطة. يمكن أن يصل عدد مستويات الإدارة في مؤسسات الإنتاج الحديثة إلى 12 ، وفي غير الإنتاج - 9.

بغض النظر عن عدد مستويات الإدارة الموجودة ، يتم تقسيم المديرين تقليديًا إلى فئتين: مديرو المستوى المنخفض ، أو مديرو العمليات ؛ كبار المديرين.

يعتبر تصنيف الهياكل التنظيمية الأنواع التالية من الهياكل: التقليدية (الخطية ، الخطية الوظيفية ، والتي تستند إلى مجموعة من مبادئ التقسيم الخطي والوظيفي) ، والشعبة ، والمصفوفة (وأنواعها) والمجمعة.

هيكل الإدارة الخطية هو الأنسب لأشكال الإنتاج البسيطة ، لذلك ، تاريخياً ، نشأ أولاً. السمات المميزة لهذا الهيكل هي التأثير المباشر على الإنتاج وتركيز جميع وظائف الإدارة في يد واحدة. ومن هنا - استحالة أداء المهام والأوامر المتضاربة ، والمسؤولية الكاملة للقائد عن نتائج العمل ، وضمان مبدأ وحدة القيادة. لكن هذا الهيكل به عدد من أوجه القصور ، وأهمها هو حاجة المدير إلى معرفة متنوعة في جميع مجالات النشاط. لتكون قادرة على إدارة المنظمة بشكل فعال في غياب المتخصصين في تنفيذ وظائف الإدارة الفردية.

يعتمد الهيكل الوظيفي للإدارة على مبادئ أخرى ، فقد نشأ مع تطور تخصص العمل المتعلق باستلام وتوزيع الموارد. لا يحتوي الهيكل الوظيفي على عيوب الهيكل الخطي ، وهنا يتم حل المشكلات بشكل أكثر كفاءة ، ولا يحتاج المديرون المباشرون إلى معرفة عميقة بجميع جوانب إدارة الإنتاج. العيب الرئيسي لهذا الهيكل هو انتهاك وحدة القيادة والمسؤولية عن العمل.

يتضمن الهيكل الوظيفي الخطي وحدات خاصة تحت المديرين المباشرين الذين يساعدون في تنفيذ مهام المنظمة. يتم مساعدة المدير (الخط) الأول في تطوير قضايا محددة وإعداد القرارات والبرامج والخطط المناسبة من قبل جهاز إدارة خاص ، يتكون من وحدات وظيفية (الإدارات والإدارات والمجموعات والمكاتب). تنفذ هذه الأقسام قراراتها إما من خلال المدير الأعلى ، أو (ضمن صلاحيات خاصة) إحضارها مباشرة إلى الخدمات المتخصصة أو الأفراد ذوي الأداء على مستوى أدنى. لا تتمتع الأقسام الوظيفية ، كقاعدة عامة ، بالحق في إصدار أوامر بشكل مستقل لأقسام الإنتاج.

داخل هيكل إدارة الأقسام ، يحدث تقسيم المؤسسة إلى عناصر وكتل وفقًا لأنواع السلع أو الخدمات أو مجموعات المستلمين أو المناطق الجغرافية. يساهم هيكل التقسيم في القضاء على عدد من المشاكل التي تنشأ في هيكل وظيفي خطي. لها مزايا في مختلف الصناعات ، وخاصة الدين ، حيث يكون الإنتاج عرضة لتقلبات السوق بشكل ضعيف ولا يعتمد كثيرًا على الابتكارات التكنولوجية ، حيث لا يزال التفاعل مع البيئة الخارجية في هذا الهيكل يعتمد على نهج ميكانيكي.

بشكل عام ، يسمح الهيكل التقسيمي للمنظمة بمواصلة نموها وإدارة الأنشطة والأسواق المختلفة بشكل فعال. ينسق رؤساء أقسام الإنتاج ، في إطار المنتج أو المنطقة المخصصة لهم ، الأنشطة ليس فقط "على طول الخط" ، ولكن أيضًا "بالوظائف" ، وبالتالي تطوير الصفات المطلوبة للقيادة العامة.

ولكن داخل أقسام التصنيع ، هناك ميل إلى "تقصير" الأهداف. بسبب نمو الجهاز الإداري بسبب إنشاء الفروع ، تزداد التكاليف العامة. يمكن أن يؤدي التوزيع المركزي للموارد الرئيسية في حالة نقصها إلى تطور النزاعات التنظيمية.

هيكل إدارة المصفوفة هو منظمة إدارية تجمع بين روابط الإدارة الخطية والوظيفية العمودية مع الروابط الأفقية. إنه هيكل معقد ، لكنه فعال. يعتبر الأكثر مرونة ، حيث يتكيف بسرعة مع التغيرات في البيئة الخارجية.

في هيكل المصفوفة ، جنبًا إلى جنب مع الأقسام الوظيفية الدائمة ، يتم تشكيل فرق المشروع المؤقتة لحل مشاكل محددة. غالبًا ما يظل أعضاء فرق المشروع ضمن موظفي الوحدات الوظيفية ، مما يجعل من السهل نقل الموظفين من مشروع إلى آخر والاستفادة منه بشكل أفضل.

بنية المصفوفة أيضًا لها مزاياها وعيوبها. يعتبر إنشاء هيكل تنظيمي مصفوفة لإدارة المؤسسات مناسبًا إذا كانت هناك حاجة لتطوير عدد من المنتجات الجديدة في وقت قصير ، وإدخال الابتكارات التكنولوجية والاستجابة بسرعة لتقلبات السوق.

في الممارسة العملية ، هناك نوعان من الهياكل:

آلية ، تتميز باستخدام الإجراءات والقواعد الرسمية ، التسلسل الهرمي الصارم للسلطة في المؤسسة ، صنع القرار المركزي. وهذا يشمل هيكل تقسيمي خطي ، وظيفي ، خطي وظيفي ، منتج ، إقليمي ، موجه نحو السوق ؛

عضوي ، يتميز بالاستخدام المعتدل للقواعد والإجراءات الرسمية ، واللامركزية ، ومرونة هيكل السلطة ، والمشاركة في إدارة المستويات الأدنى

10 الاقتصاد والمؤسسات

ها. يشمل هذا النوع هياكل المشروع ، والمصفوفة ، وهدف البرنامج.

يعد تحسين الهيكل التنظيمي عملية طبيعية وضرورية ومستمرة لجميع المؤسسات والمنظمات. لا يتم تحديدها فقط من خلال التوصيات المنهجية المنصوص عليها في الأدبيات الاقتصادية ، ولكن أيضًا من خلال حالة السوق المحددة والأهداف والقيم وآفاق التنمية ، فضلاً عن خبرة ومعرفة المديرين. الممارسة مليئة بالهياكل المدمجة التي تجمع بين خصائص الهياكل التقليدية والتقسيمية والمصفوفة.

العوامل المؤثرة في بناء الهياكل الإدارية التنظيمية هي ذات طبيعة ظرفية. يمكن تمييز المجموعات التالية من هذه العوامل الظرفية:

حالة بيئة الأعمال الخارجية ، أي كل ما يحيط بالمؤسسة ؛

تكنولوجيا العمل في المؤسسة ؛

الاختيار الاستراتيجي لإدارة المؤسسة فيما يتعلق بأهدافها.

كل هذه العوامل ، منفردة أو مجتمعة ، يمكن أن تؤثر على قرار تصميم المؤسسة من خلال المكونات الموجودة في كل منها.

الهيكل التنظيمي هو أيضًا نظام سلوكي ، حيث يدخل الأشخاص ومجموعاتهم باستمرار في علاقات مختلفة لحل المشكلات الشائعة. هذا التنوع في الآلية التنظيمية لا يتوافق مع استخدام أي طرق لا لبس فيها - سواء كانت رسمية أو غير رسمية. لذلك ، من الضروري الجمع بين الأساليب العلمية ومبادئ تكوين الهياكل (نهج منهجي) مع عمل تحليلي خبير كبير ، ودراسة الخبرة المحلية والأجنبية.

تتضمن عملية تشكيل الهيكل التنظيمي صياغة الأهداف والغايات ، وتحديد تكوين الوحدات وموقعها ، ودعم مواردها (بما في ذلك عدد الموظفين) ، وتطوير الإجراءات التنظيمية والوثائق واللوائح التي تحدد الأشكال وتنظمها ، الأساليب والعمليات التي تتم في نظام الإدارة التنظيمية.

يمكن تنفيذ هذه العملية برمتها في ثلاث مراحل رئيسية.

1. تشكيل مخطط هيكلي عام ، يكون له أهمية أساسية في جميع الأحوال ، لأنه يحدد الخصائص الرئيسية للمشروع ، وكذلك الاتجاهات ،

والتي من أجلها يجب تنفيذ تصميم أكثر تعمقًا لكل من الهيكل التنظيمي والجوانب الحاسمة الأخرى للنظام (القدرة على معالجة المعلومات).

2. تطوير تركيبة الأقسام الرئيسية والصلات فيما بينها. وهو يتألف من حقيقة أن تنفيذ القرارات التنظيمية متصور ليس فقط بشكل عام للكتل الوظيفية الخطية الكبيرة والكتل المستهدفة للبرنامج ، ولكن أيضًا حتى الأقسام المستقلة (الأساسية) لجهاز الإدارة ، وتوزيع المهام المحددة بينها والبناء العلاقات داخل المنظمة. تُفهم التقسيمات الفرعية الأساسية على أنها وحدات هيكلية مستقلة (الإدارات والمكاتب والأقسام والقطاعات والمختبرات) ، حيث يتم تقسيم الأنظمة الفرعية الخطية الوظيفية والبرنامجية المستهدفة من الناحية التنظيمية. قد يكون للوحدات الأساسية هيكلها الخاص.

3. تنظيم الهيكل التنظيمي. ينص على تطوير الخصائص الكمية لجهاز الإدارة وإجراءات أنشطة الإدارة. ويشمل:

تحديد تكوين العناصر الداخلية للوحدات الأساسية (المكاتب والمجموعات والمناصب) ؛

تحديد تصميم عدد الوحدات ؛

توزيع المهام والعمل بين فنانين محددين ؛

تحديد المسؤولية عن تنفيذها ؛

تطوير إجراءات تنفيذ العمل الإداري في الإدارات ؛

حسابات تكاليف الإدارة ومؤشرات الأداء لجهاز الإدارة في ظروف الهيكل التنظيمي المصمم.

تقوم كل مؤسسة بإنشاء هيكلها الخاص ، مع مراعاة عوامل مثل:

مقياس الإنتاج

هيكل وقدرة السوق المحتلة ؛

ميزات الوحدة الاستهلاكية ؛

خصائص واتساع نطاق المنتجات ؛

اتجاهات وآفاق تطوير المنافسة.

في السنوات الأخيرة ، كانت هناك عملية نشطة لإعادة تنظيم الهياكل الإدارية في كل من المجمعات الكبيرة المشتركة بين القطاعات وفي المنظمات متوسطة الحجم العاملة في نفس المجال الصناعي أو السوق. أهم العوامل التي تحدد إعادة التنظيم هذه هي:

تفعيل العمليات المبتكرة في مختلف مجالات الإنتاج وأنشطة السوق ؛

تنمية ريادة الأعمال ، والتي تنطوي على الاستخدام البناء للمبادرة الإبداعية لأعضاء تجمعات الشركات والمنظمات ؛

إدخال تقنيات المعلومات التي تعدل عملية الإدارة ؛

قوة المنافسة.

يتطلب تشكيل شركة جديدة ، والتحول الكامل أو الجزئي لأنشطة الكيانات الاقتصادية ، وإعادة هيكلة المؤسسات ، وتطوير وتنفيذ المشاريع الاستثمارية ، تصميمًا أوليًا من أجل الحصول على آلية فعالة لإدارة المشاريع. يجب أن يعتمد تشكيل مثل هذه الآلية ليس فقط على الخبرة والقياس والمخططات المعتادة والحدس ، ولكن أيضًا على الأساليب العلمية للتصميم التنظيمي.

التصميم التنظيمي هو عملية إيجاد تطابق بين العناصر الأساسية للمؤسسة (الهيكل ، والأفراد ، والمهام ، وأنظمة القرار والمكافأة ، والتنظيم غير الرسمي والثقافة) وإستراتيجيتها التي تؤدي إلى النجاح. لا تعد عملية تصميم المؤسسة وسيلة لاختيار مشروع واحد أو قرار بمجرد اتخاذه. تتغير الشركات تدريجياً ، ويجب أن تتغير هياكلها معها. بعض التغييرات تراكمية وتحدث على مدى فترة طويلة نسبيًا ؛ التغييرات الأخرى تحدث بسرعة وبسرعة. بالنسبة لكلا النوعين من التغيير ، يجب على المؤسسة تعديل هيكلها حتى تتمكن من مواصلة العمل بفعالية.

في سياق التصميم التنظيمي ، فيما يتعلق بشركة معينة ، يتم اتخاذ القرارات بشأن تقسيم العمل والتخصص ؛ الإدارات والتعاون ؛ الروابط بين الإدارات والتنسيق ، ومدى الإدارة والرقابة. نتيجة للتصميم ، تم إنشاء ما يلي: التسلسل الهرمي للمؤسسة وروابطها ؛ توزيع الصلاحيات والمسؤوليات ؛ المركزية واللامركزية في إدارة المشاريع ؛ التمايز والتكامل بين عناصر الهيكل والوظائف. لا يمكن حل المهام المدرجة دون مراعاة جميع الظروف الخارجية والداخلية لعمل المؤسسة في تطورها وتغييرها.

في الوقت الحاضر ، عند تشكيل الهياكل الإدارية التنظيمية في روسيا ، من المناسب استخدام أربع طرق رئيسية. يتم استخدام طريقة القياس في التطوير بناءً على تحليل هياكل الإدارة النموذجية المتقدمة للمؤسسات التي تعمل في ظروف مماثلة. تعتمد طريقة الخبير على دراسة المنشأة ، وتحديد أهم ميزاتها ، والاختناقات في تشغيل الجهاز ، ووضع التوصيات بناءً على آراء الخبراء ، وكذلك تلخيص نتائج أفضل الممارسات في مجال التنظيم الإداري. تتمثل طريقة هيكلة الأهداف في تطوير نظام أهداف للمؤسسة ودمجها لاحقًا مع الهيكل الذي يتم تطويره. وبالتالي ، يعتمد الهيكل على نهج منهجي وتحليل وتبرير خيارات بنائه وتشغيله.

تعتبر طريقة النمذجة التنظيمية ذات صلة أيضًا ، حيث يتم في إطارها تطوير أوصاف رسمية للرياضيات والرسوم البيانية والآلية لتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات في المؤسسة من أجل تقييم درجة عقلانية الخيارات المختلفة للتنظيم. قرارات تستند إلى معايير مصاغة بوضوح.

التغيرات السريعة (الديناميكية) في بيئة السوق تطرح بشكل حاد مشكلة بقاء واستقرار المؤسسة. من أجل زيادة استقرار المؤسسة في بيئة السوق غير المواتية ، يتم إنشاء أشكال تنظيمية جديدة: المقتنيات (المنظمات متعددة الوظائف التي يتكون رأس مالها المصرح به من حصص مسيطرة في مؤسسات أخرى) والمجموعات المالية والصناعية (الهياكل التكنولوجية المتكاملة رأسياً) .

في المرحلة الحالية ، هناك تشكيل لمثل هذه الهياكل الإدارية التنظيمية التي تلبي بشكل كامل مبادئ ووظائف الإدارة المعمول بها ، وتتوافق مع الظروف والظروف الموجودة في هذا المشروع وفي بيئته الخارجية. هناك عدد من الميزات التي ستحدد نوع الهيكل المناسب إلى حد ما لهذه المؤسسة: نوع المنتجات (أو الخدمات) ، والعمليات التكنولوجية ، وتنويع المؤسسة ، وحجمها ، والتفاعل مع البيئة الخارجية ، إلخ. .

يفرض مجتمع المعلومات الحديث متطلبات جديدة على تصميم المؤسسة ، والتي كشفت عن اتجاه نحو الانتقال من الهياكل الهرمية إلى الهياكل العضوية مع المرونة ، والقدرة على التكيف ، والتسلسل الهرمي المنخفض ، والمستوى العالي من التكامل الأفقي ، والتنظيم الذاتي للأفراد ، والابتكار.

من بين الأنواع الجديدة من المؤسسات التي تعمل بنجاح في بيئة المعلومات ، هناك: التشبع ، والشركات متعددة الأبعاد ، والمشاركة ، وتنظيم المشاريع والموجهة نحو السوق ، وكذلك نوع جديد من الهياكل - الشبكة.

تتميز مؤسسات التشبع بدرجة عالية من الحرية في تصرفات الموظفين وكفاءتهم وقدرتهم على حل المشكلات الناشئة بشكل مستقل.

تشمل المؤسسات متعددة الأبعاد تلك التي تؤدي فيها الأقسام (مجموعات العمل) بشكل مستقل وفي نفس الوقت ثلاث وظائف: إدارة التوريد وإدارة الإنتاج وإدارة المبيعات. تتمتع هذه الأقسام المستقلة بوضع مراكز الربح.

تركز الشركات التشاركية على مشاركة الموظفين في عملية الإدارة (في تحديد الأهداف ، في اتخاذ القرارات ، في حل المشاكل التكتيكية والتشغيلية). في الوقت نفسه ، يتم توفير دافع أكثر اكتمالا لعملهم ، يتم تكوين شعور بالملكية.

تشمل المشاريع الريادية تلك التي تستند إلى مبادئ ريادة الأعمال (التنظيم الذاتي للأنشطة ، وأولوية المستهلك ، والقدرة التنافسية ، وما إلى ذلك).

تدمج المؤسسات الموجهة نحو السوق خصائص جميع المؤسسات التي يتم النظر فيها. وتشمل هذه الشركات المختلفة التي تلتزم بنهج عضوي ، حيث يتم تجميع جميع الوظائف حول سوق معين (أو أسواق).

نقل علاقات السوق إلى الاتصالات داخل الشركة (الأسواق المحلية) ، وإضفاء الطابع المعلوماتي على الأنشطة التجارية إلى هياكل الشبكة. في إطار هذه الهياكل ، يتم تشكيل أحد المكونات الرئيسية لإمكانات الموارد للمؤسسة في نظام الإدارة - الإدارة.

تختلف مؤسسات الشبكات عن الأنواع الأخرى من المؤسسات في عدد من الطرق. أولاً ، إذا كانت الشركات التي تستخدم الأشكال التقليدية للتنظيم تفضل في العقود الأخيرة احتواء جميع الموارد اللازمة في هيكلها ، فإن العديد من مؤسسات الشبكة تستخدم الأصول الجماعية للعديد من المؤسسات الموجودة في نقاط مختلفة في سلسلة القيمة. ثانيًا ، تعتمد مؤسسات الشبكة على آليات السوق أكثر من اعتمادها على الأشكال الإدارية لإدارة الموارد. ثالثًا ، العديد من الشبكات الحديثة تنطوي على أكثر فاعلية واهتمامًا

دور جديد للمشاركين. رابعًا ، في عدد متزايد من الصناعات (بما في ذلك إنتاج أجهزة الكمبيوتر والسيارات وما إلى ذلك) ، تعد الشبكات اتحادًا للمؤسسات القائمة على التعاون والملكية المتبادلة لأسهم أعضاء المجموعة - المصنعون والموردون والشركات التجارية والمالية. تجمع مؤسسة الشبكة بين عناصر التخصص لشكل وظيفي ، واستقلالية هيكل الأقسام ، وإمكانية نقل موارد مؤسسة المصفوفة.

في الآونة الأخيرة ، من بين الأساليب المقبولة عمومًا لتصميم الهياكل التنظيمية للإدارة ، ظهر مفهوم "الشبكات" ، أي طرق تنسيق شبكات الشركات وشبكات الشركات باستخدام أحدث تقنيات المعلومات. يمكن نقل الأنشطة المنفصلة في عملية التواصل إلى شركات أخرى متخصصة ، على سبيل المثال ، في أبحاث التسويق ، وتوفير المواد الخام والمواد ، وتجميع التقارير المحاسبية ، وتوظيف وتحسين مهاراتهم ، وخدمة ما بعد البيع لمنتجات صناعة واحدة أو مجموعة من شركات.

المثال الأكثر وضوحا لمؤسسة الشبكة هو سلسلة من المتاجر (القارة السابعة ، Pyaterochka ، إلخ).

مقدمة

3. إدارة الإنتاج

4. إدارة شؤون الموظفين

5. نظام المعلومات الإدارية

6. الخدمات الاقتصادية والوضع المالي للمنشأة

7. إدارة التسويق

8. الخلاصة

فهرس

التذييل 1. المخطط 1. الهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي للإدارة في شركة ذات مسؤولية محدودة "Partner Plus"

المرفق 2. الجدول 1. تحليل OOO "Partner Plus"

التذييل 3. الجدول 2. أهداف وأهداف شركة LLC "Partner Plus"

مقدمة

إن زيادة مستوى القدرة التنافسية لمنظمة ما ، بما في ذلك في أوقات الأزمات ، يتم تحديده إلى حد حاسم من خلال جودة الموظفين الحاليين: مؤهلاتهم ، وإمكاناتهم ، ودرجة التماسك ، والولاء للمنظمة ، والدافع للعمل عالي الإنتاجية. بالطبع ، تلعب صفات المديرين الفرديين دورًا مهمًا للتشغيل الفعال للمؤسسة ، لكن استقرارها ودرجة "بقائها" تعتمد في المقام الأول على صفات الأفراد "المتوسطين" ، والتي بدورها تحددها العمالة الحالية النظام الإداري.

في اقتصاد السوق ، يتم تحديد القدرة التنافسية للمؤسسة من خلال كيفية تفاعلها المتنقل مع أي تغيير في بيئتها الخارجية ، ومدى حساسيتها في التقاط التغييرات في احتياجات السوق ، ومدى استعدادها للتغييرات المستمرة.

في ظل هذه الظروف ، هناك حاجة إلى نوع جديد من الموظفين: مؤهلين تأهيلا عاليا ، استباقي ، عرضة للابتكار ، مستعد لاتخاذ القرارات بشكل مستقل وتحمل المسؤولية تجاههم ، وربط أهدافهم الشخصية بأهداف المنظمة التي يعملون فيها ، والتركيز عليها تعاون طويل المدى.

بناءً على ذلك ، فإن الأهداف الرئيسية للتدريب هي:

ترسيخ المعرفة النظرية المكتسبة أثناء التدريب في المعهد ، وكذلك إتقان مهارات العمل العملي ؛

جمع وتعميم وتحليل المواد العملية حول موضوع الرسالة.

خلال فترة التدريب ، كان علي إظهار قدراتي ، وكذلك الرغبة في اكتساب المهارات والمعرفة المحددة والقدرة على استخدامها في العمل اليومي للشركة.

المعرفة المحددة التي يجب أن تكون لدي بنهاية ممارستي هي 100٪ كالتالي:

المعرفة اللازمة للمشاركة الفعالة في المعلومات والدعم الوثائقي للشركة والرئيس مباشرة (حيازة مثل هذه الوسائل التقنية مثل الكمبيوتر الشخصي ، والهاتف ، والفاكس ، وآلة التصوير) ؛

المعرفة المتعلقة بالأنشطة الرئيسية للشركة وهيكلها الداخلي والعلاقات الخارجية ؛

معرفة التصرفات والتطبيقات القانونية المنظمة لعمل الشركة وموظفيها.

المعرفة المطلوبة للدعم التواصلي للشركة.

خلال فترة التدريب ، أدركت أن خصوصية وتعقيد عملي كان بسبب حقيقة أنني كنت دائمًا على مرمى البصر ، في مركز التواصل مع الإدارة والزملاء والعملاء. كنت في قلب المشاكل الداخلية للشركة واتصالاتها الخارجية. لذلك ، فإن عملي في الأداء الإيقاعي الفعال للشركة ، في خلق مناخ نفسي في الفريق مهم للغاية ولا يمكن الاستغناء عنه. من سمات هذا العمل الضيق المستمر للوقت والعمل تحت الضغط. في هذه الحالة ، تساعد القدرة على الاستماع والفهم بشكل صحيح وتذكر المهام والتقييم واتخاذ قرارات سريعة وصحيحة.

نظرًا لحقيقة أن موضوع شهادتي هو "تقييم الصفات التجارية للموظفين" ، فقد أولت أكبر قدر من الاهتمام لموضوع "إدارة شؤون الموظفين". المؤسسة التي أجريت فيها تدريبي الداخلي هي Partner Plus LLC ، وهي شركة إنشاءات تبيع وتثبت معدات المناخ (التهوية وتكييف الهواء).

1. الخصائص العامة للمؤسسة

في اليوم الأول من التدريب في شركة "Partner Plus" ذات المسؤولية المحدودة ، تم التعرف على الهدف ودراسة الاتجاه المختار للنشاط. بناءً على ذلك ، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية.

الوضع القانوني للمشروع هو شركة ذات مسؤولية محدودة. تمتلك الشركة ممتلكات منفصلة مسجلة في ميزانيتها العمومية المستقلة ، ويمكنها اكتساب وممارسة حقوق الملكية والحقوق الشخصية نيابة عنها ، وأداء الواجبات ، وتكون مدعية ومدعى عليها في المحكمة.

يحق للشركة فتح حسابات مصرفية في الاتحاد الروسي وفي الخارج وفقًا للإجراءات المعمول بها. تكون الشركة مسؤولة عن التزاماتها مع جميع ممتلكاتها. تمتلك الشركة ختمًا دائريًا يحتوي على اسم الشركة الكامل باللغة الروسية وبيان موقعها. يحق للشركة الحصول على أختام وأوراق ذات رأسية باسم الشركة الخاصة بها ، وشعارها الخاص ، بالإضافة إلى علامة تجارية مسجلة بالطريقة المنصوص عليها وغيرها من وسائل التعريف المرئي.

LLC "Partner Plus" هي واحدة من أكبر التشكيلات وأكثرها تطورًا ديناميكيًا في سوق المناخ المحلي. تقدم Partner Plus LLC اليوم مجموعة كاملة من الخدمات الهندسية الاحترافية في مجال التصميم والتجميع والتركيب والتشغيل والضمان وخدمة صيانة أجهزة تكييف الهواء والتهوية والتدفئة وإمدادات المياه والصرف الصحي وأنظمة معالجة المياه.

من بين مئات شركات التدفئة والتهوية وتكييف الهواء الموجودة في السوق الروسية ، لا يقدم سوى عدد قليل منها مجموعة كاملة من الخدمات. بدأت شركة Partner Plus LLC نشاطها في عام 1996 بتجارة التجزئة والجملة على نطاق صغير في معدات المناخ ، وقد شكلت في البداية نهجًا متكاملًا لقطاعات مختلفة من سوق المناخ ، تهدف إلى التطوير العملي العميق لكل منها باعتبارها ذات أهمية استراتيجية. في المستقبل ، سمح لنا ذلك بتزويد مجموعة متنوعة من مجموعات العملاء بمجموعة رائعة من العروض التنافسية وأعلى جودة للخدمة.

الشركة كيان قانوني وتعمل على أساس ميثاق وتشريعات الاتحاد الروسي. على رأس المدير العام.

بتوسيع نطاق وجودها وجغرافيتها ، تطور LLC "Partner Plus" برامج شاملة جادة ، وتخلق شراكات ، وتشكل موارد معلومات واسعة النطاق ، وتحسن تقنيات الأعمال وخطط العمل مع عملائها. نتيجة لهذا النهج ، أصبحت Partner Plus LLC اليوم واحدة من أكبر مشغلي مبيعات الوكلاء في روسيا. تضم شبكة الوكلاء حاليًا حوالي 3500 شركة.

إلى جانب ذلك ، تمتلك Partner Plus LLC شبكة مبيعات التجزئة المتخصصة الأكثر تطورًا والتي تعمل في موسكو ، وسانت بطرسبرغ ، وأستراخان ، وفولجوجراد ، وأومسك ، وتولياتي ، وروستوف أون دون ، وأوفا ، وساراتوف ، وكالوغا ، وبارناول ، وتيومن ، ونوفوسيبيرسك ، وتشيليابينسك . الفرع موجود أيضًا في زلاتوست ، ويعمل منذ عام 2003 ، وهنا قمت بتدريبي.

ترجع موثوقية التعاون إلى الاستقرار والسمعة التي لا تشوبها شائبة والموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا والذين يدركون مسؤوليتهم المهنية ودورهم في سياق التطوير الشامل للشركة. من حيث عدد المشاريع المنفذة وحجم المبيعات ومجموعة المصالح التجارية ، تحتل Partner Plus LLC أعلى المناصب. الاستمرار في تحقيق إمكاناتها بنجاح ، فهي تنمو بشكل مطرد - أولاً وقبل كل شيء ، من الناحية النوعية. إنها الجودة العالية للعروض والخدمات والخدمات المضمنة في فلسفة الشركة باعتبارها القاعدة الأساسية للسلوك في مجتمع الأعمال.

مهمة الشركة: "نسعى جاهدين لضمان أن يتمكن كل شخص من تأثيث شقته أو منزله أو مكتبه بمعدات مريحة وعملية للتحكم في المناخ تتوافق مع جميع قوانين بيئة العمل والبيئة." من المهمة تتبع الهدف - تلبية احتياجات العملاء في هياكل الألمنيوم الموثوقة وعالية الجودة والمتينة.

بناءً على المهمة ، تتبع أهداف المؤسسة:

البحث باستمرار عن أنواع جديدة من الإنتاج (ليس على حساب ، ولكن بالإضافة إلى النوع الرئيسي) التي تضمن استقرار وموثوقية المؤسسة ؛

معاملة شركاء العمل باحترام ، والعمل بنشاط معهم ، وتوسيع نطاق العلاقات التجارية ؛

أن تكون منتبهًا ومراعيًا لطلبات واحتياجات الموظفين ، للمساهمة في زيادة عودة العمالة ؛

المساهمة بكل الطرق الممكنة في تكوين بيئة خارجية مستقرة اقتصاديًا واجتماعيًا وآمنة بيئيًا ؛

تكوين مناخ من المسؤولية الاجتماعية للمؤسسة تجاه المجتمع والناس: لدمج مصالحهم الاقتصادية مع مصالح المجتمع.

التوجه نحو هذه الأهداف سيسمح لشركة ذات مسؤولية محدودة "Partner Plus" بتنفيذ استراتيجية عمل من أجل التطوير المنظم ، وتطوير قطاعات سوق جديدة ، وتنفيذ أنواع مختلفة من الابتكارات.

جميع أنواع الأعمال التي يتم إجراؤها على تصميم وتركيب وتشغيل وصيانة معدات التحكم في المناخ المنزلية والصناعية مرخصة بالكامل. جميع المعدات الموردة لديها شهادات المطابقة المناسبة ويتم تكييفها مع أي مناطق مناخية في روسيا.

2. الهيكل التنظيمي للإدارة

يحدد الهيكل العلاقة بين مستويات الإدارة والوحدات الوظيفية التي تسمح لك بتحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فاعلية.

إن تكوين الهيكل هو نتيجة لتقسيم العمل بين المتخصصين من مختلف أنواعه. وهكذا ، يتم تقسيم العمل بين التقنيين والميكانيكيين والاقتصاديين ، إلخ. في إنتاج أي منتج ، يتم تقسيم العمل إلى العديد من العمليات الصغيرة ، والتي تمثل أيضًا تخصصًا محددًا للعمل.

يوجد في المؤسسة "Partner Plus" هيكل تنظيمي وظيفي خطي للإدارة. يتم تقديمه بشكل تخطيطي في الملحق 1.

يتمثل جوهر الهيكل الإداري المنظم الوظيفي في أن أداء الوظائف الفردية في قضايا محددة يتم تعيينه للمتخصصين ، أي كل قائد أو فنان متخصص في أداء أنواع معينة من الأنشطة.