نظام إدارة التقارير. نموذج التقارير الإدارية في Excel

ف.ف. شاحبفصل من كتاب "المحاسبة الإدارية للتكاليف والدخل مع عناصر المحاسبة المالية"
دار النشر "إنفرا-إم"، 2006

تقارير الإدارة الداخليةهو، إلى جانب مخطط حسابات المحاسبة الإدارية، عنصر تشكيل النظام، والسلسلة الرئيسية التي يقع عليها هيكل الإدارة بأكمله. التقارير الداخلية عبارة عن مجموعة من المؤشرات المرتبة والمعلومات الأخرى. فهو يوفر تفسيرًا للانحرافات عن الأهداف والخطط والتقديرات، والتي بدونها تظل المحاسبة الإدارية عبارة عن تراكم رسمي للبيانات الرقمية غير المناسبة لأغراض الإدارة الداخلية.

متطلبات بناء ومحتوى التقارير الداخلية، التي تم تطويرها عن طريق العلم والخبرة العملية، تميز جوهر هذا العنصر من المحاسبة الإدارية. علاوة على ذلك، فإن المتطلبات الرسمية والموضوعية مهمة.

ندرج المتطلبات الرسمية لإعداد التقارير الداخلية مع شرح موجز:

• الملاءمة - يجب أن تفي المعلومات الملخصة في التقارير الداخلية بالغرض الذي تم إعدادها من أجله؛
• الموضوعية والدقة - يجب ألا تحتوي التقارير الداخلية على آراء ذاتية وتقييمات متحيزة، ويجب ألا تتعارض درجة الخطأ في التقارير مع اتخاذ قرارات مستنيرة. كفاءة وسرعة الإبلاغ لا يمكن إلا أن تؤثر على دقة المعلومات، ولكن من الضروري أن نسعى جاهدين لتقليل هذا العامل؛
• تكمن كفاءة إعداد التقارير في حقيقة أنه يجب تقديمها في الموعد النهائي عندما يكون ذلك ضروريًا لاتخاذ القرار؛
• الإيجاز - يجب ألا يحتوي التقرير على معلومات زائدة وغير ضرورية. كلما كان التقرير أصغر، كلما تمكنت من فهم محتوياته بشكل أسرع واتخاذ القرار اللازم؛
• تكمن إمكانية مقارنة التقارير في القدرة على استخدام معلومات التقارير لعمل مراكز المسؤولية المختلفة. ويجب أن تكون التقارير أيضًا قابلة للمقارنة مع الخطط والتقديرات؛
• الاستهداف - يجب أن تصل التقارير الداخلية إلى المدير المسؤول والأطراف المعنية الأخرى، ولكن بشرط مراعاة درجة السرية المقررة في المنظمة؛
• الكفاءة - يجب موازنة تكاليف إعداد التقارير الداخلية مقابل فوائد المعلومات الإدارية المتلقاة.

الغرض من التقارير الداخليةهو تزويد موظفي الإدارة على جميع المستويات بالمعلومات الإدارية اللازمة. يجب صياغة متطلبات محتوى التقارير من قبل رؤساء مراكز المسؤولية وغيرهم من الأشخاص ذوي الصلة بموظفي الإدارة والمهتمين بمعلومات الإدارة الداخلية. يجب على المديرين أن يشرحوا للمحاسبين وغيرهم من القائمين على إعداد التقارير الداخلية ما هي المعلومات، وبأي شكل وحجم، وفي أي إطار زمني يحتاجون إليه.

بالنسبة للمديرين، ليس محتوى المعلومات مهمًا فحسب، بل أيضًا طرق توصيلها ونماذج التقارير والمعلومات المكتوبة جيدًا. يجب أن توفر التقارير الداخلية مراجعة سريعة وتقييمًا للنتائج الفعلية، وانحرافاتها عن الهدف، وتحديد أوجه القصور الموجودة اليوم وفي المستقبل، واختيار القرارات الإدارية المثلى. إن تطوير التقارير التي توفر معلومات لحل مجموعة من المشكلات ليس بالأمر السهل. لا يمكن تحقيق نتائج مرضية إلا من خلال الجهود المشتركة للمديرين والمحاسبين وغيرهم من الاقتصاديين والمخططين وما إلى ذلك.

متطلبات خاصة لإعداد التقارير الداخليةهم كالآتي:

• هيكل مرن ولكن موحد.
• الوضوح ووضوح المعلومات؛
• تردد العرض الأمثل.
• الملاءمة للتحليل والتحكم التشغيلي؛
• ينبغي تقديم المعلومات التحليلية الأولية مباشرة في نماذج التقارير: الانحرافات عن الأهداف، والمعايير وتقديرات الدخل، وترتيب الانحرافات، وما إلى ذلك.

إن الهيكل المرن والموحد للإبلاغ عن المعلومات ينبع من جوهر الإدارة الداخلية والمحاسبة الإدارية. يجب أن تتمتع معلومات التغذية الراجعة والمراقبة بمرونة داخلية كافية للاستجابة للأهداف والاحتياجات المتغيرة لمديري مراكز المسؤولية. وفي الوقت نفسه، من الضروري ضمان توحيد المعلومات. لا يمكن أن يكون نظام المحاسبة الإدارية وإعداد التقارير الداخلية في حالة تغيير دائم. ولا يمكن أن تتغير إلا بشكل منفصل بسبب التغيرات الكبيرة في طبيعة أنشطة المنظمة.

يتم ضمان مرونة وتوحيد معلومات الإدارة الداخلية من خلال حقيقة أنه في المستوى الأولي من التسجيل يتم تجميع الكمية اللازمة من البيانات، والتي يمكن بعد ذلك اختيارها وتجميعها في سياق المعلومات المطلوبة. إذا فشلت في التقاط البيانات المطلوبة في مرحلة إدخال البيانات، فسوف تجد صعوبة لاحقاً في الحصول على المعلومات التي تحتاجها في كل حالة.

الأمر نفسه ينطبق على تجميع التكاليف. يريد كل مركز مسؤولية تقارير تحتوي على معلومات لأغراضه الخاصة. يجب تصميم نظام المعلومات بحيث يكون هناك بعض التوحيد في البيانات للتجميع والمقارنة. المحاسبة بحكم تعريفها تسعى إلى التوحيد، كما يعلم كل محاسب.

يعود وضوح المعلومات ووضوحها إلى حقيقة أن كل نموذج إبلاغ يجب أن يحتوي فقط على المعلومات الضرورية لهذا المدير المعين. إن التفصيل المفرط لمعلومات الإبلاغ، وحملها الزائد مع العديد من المؤشرات غير المهمة يجعل من الصعب فهم التقارير، ويؤدي إلى استخدام معلومات خاطئة في الإدارة من شأنها أن تسمح بإيجاد القرار الصحيح. وفقا لقانون باركنسون، فإن عدد الأرقام الواردة في التقرير غالبا ما يتجاوز قدرات التقرير.

لذا فإن الإفراط في التفاصيل في إعداد التقارير يعد عدوًا للفهم، وبالتالي لفعالية إعداد التقارير. وأهم الأمثلة على التفاصيل المفرطة هي:

• لقد تم الوصول بأبعاد المؤشرات الكمية إلى الدقة المطلقة. بدلاً من مؤشر الحجم بمبلغ 10926462 روبل. 18 كوبيل يجب عليك كتابة 10926 ألف روبل، أو حتى 10.9 مليون روبل، وهو أكثر وضوحًا من الرقم التفصيلي الذي يصعب إدراك قيمته؛
• تنعكس الانحرافات حرفيا من جميع النواحي. انحراف 100 روبل. يُعطى بجانب انحراف 100 ألف روبل، ونتيجة لذلك يمكن فهمهما على أنهما متساويان في الحجم. الانحرافات البسيطة تشتت انتباه المدير وتحد من فهم المعلومات؛
• يتم تفصيل مقالات التقرير حسب وظائف "حجم المبيعات" و"تكاليف المبيعات" دون الارتباط بأنواع المنتجات وقطاعات السوق وما إلى ذلك. وفي هذه الحالة لدينا تفصيل «على العكس»؛
• العديد من المؤشرات الدخيلة التي لا يتحكم فيها مركز المسؤولية هذا.

إن تكرار التقارير الأمثل هو دالة على غرض المعلومات وقدرات اتخاذ القرار، أي. العوامل التي تحدد استخدام التقارير في الإدارة هناك حاجة إلى بعض التقارير في كثير من الأحيان، والبعض الآخر أقل في كثير من الأحيان. يختلف تواتر التقارير الداخلية بشكل كبير.

قد تكون التقارير الداخلية سنوية أو ربع سنوية أو شهرية أو أسبوعية أو يومية أو عند حدوث انحرافات. ليست هناك حاجة لزيادة وتيرة تقديم التقارير إذا لم يكن من الممكن اتخاذ قرار على أساس مثل هذا التقرير. إذا تم دفع المكافآت للموظفين كل ثلاثة أشهر، فلا فائدة من الحصول على معلومات شهرية حول استيفاء شروط المكافأة. يرتبط تجميع المعلومات وتكرار عرضها. ويلزم تقديم تقارير أكثر تواترا وتفصيلا على المستويات الأدنى من الإدارة. ومع الانتقال إلى مستويات أعلى، يتم تقديم التقارير بشكل أقل تكرارًا وتحتوي على مؤشرات إجمالية أكثر تجميعًا.

لا تعتقد أن جميع التقارير مطلوبة في اليوم الثالث بعد نهاية الشهر. كل هذا يتوقف على الحاجة إلى اتخاذ قرارات تشغيلية، وعلى الحاجة إلى معلومات وتفسيرات إضافية.

نماذج التقارير الداخلية

بناء على التقارير الداخليةيتم اتخاذ القرارات على جميع مستويات إدارة المنظمة. أحد العناصر المهمة في عملية صنع القرار هو الوقت الذي يمر من تلقي التقرير إلى تطوير القرار وترجمته إلى إجراءات رقابية. يعد شكل التقرير الداخلي الذي يسهل الوصول إليه وموقع المعلومات ذات الصلة وعرضها أمرًا ضروريًا. لا يمكن أن تكون هناك مجموعة موحدة من التقارير الداخلية ذات النماذج الموحدة وبنية المعلومات. التقارير الداخلية فردية. إنها ترفض النهج الرسمي. من الممكن تحديد خصائص التصنيف التي تميز الأساليب العامة لتوصيف نماذج التقارير (الشكل 1).

معقديتم تقديم التقارير النهائية عادة لمدة شهر أو لفترة تقرير أخرى (ربع سنوي، نصف سنوي، وما إلى ذلك) وتحتوي على معلومات حول تنفيذ الخطط واستخدام الموارد لفترة معينة؛ يتم عرضها بانتظام وتعكس الإيرادات والمصروفات حسب مركز المسؤولية وتنفيذ تقديرات التكلفة والربحية والتدفقات النقدية ومؤشرات أخرى للتقييم العام والرقابة.

موضوعييتم عرض تقارير عن المؤشرات الرئيسية عند حدوث انحرافات عن أهم المؤشرات للتشغيل الناجح، مثل حجم المبيعات، والخسائر الناجمة عن العيوب، والتسليم القصير للطلبات، وجدول الإنتاج وغيرها من المؤشرات المخططة غير المدرجة في المؤشرات المقدرة، والتي يتحكم فيها مركز المسؤولية .

تحليليةيتم إعداد التقارير فقط بناءً على طلب المديرين وتحتوي على معلومات تكشف أسباب النتائج وعواقبها على الجوانب الفردية للنشاط. على سبيل المثال، الأسباب التي تؤثر على الإفراط في استهلاك الموارد، ومستوى المبيعات حسب قطاع السوق، والتقييم الشامل لأسباب التغيرات في الربحية، وتحليل السوق واستخدام الطاقة الإنتاجية، وعوامل الخطر للأنشطة في مجالات معينة، وما إلى ذلك .

أرز. 1. تصنيف التقارير الداخلية

حسب مستويات الإدارةهناك تقارير تشغيلية وتقارير حالية وتقارير موجزة. يتم تقديم التقارير التشغيلية على المستوى الأدنى للإدارة في مراكز المسؤولية. أنها تحتوي على معلومات مفصلة لاتخاذ القرارات الحالية. يتم تجميعها أسبوعيا وشهريا.

حاضِرتحتوي التقارير على معلومات مجمعة للمستوى الإداري المتوسط ​​في مراكز الربح ومراكز الاستثمار، ويتم تجميعها على فترات من شهرية إلى ربع سنوية.

ملخصيتم تقديم التقارير إلى موظفي الإدارة العليا في المنظمة، والتي يتم اتخاذ القرارات الإستراتيجية بشأنها ويتم إجراء الرقابة العامة على الأنشطة والرقابة على موظفي الإدارة في المستوى الأوسط، وأحيانًا على المستوى الأدنى. ويتراوح التردد من التقارير الشهرية إلى السنوية.

لا ينبغي تقديم المعلومات التشغيلية المخصصة لمراكز المسؤولية ذات المستوى الأدنى دون تغيير إلى أعلى مستوى من الإدارة. المستوى الأدنى هو القرارات التشغيلية المتعلقة بتنسيق وتنفيذ خطط الإنتاج واستخدام موارد القسم. وينبغي تلخيص هذه المعلومات وتجميعها في مؤشرات أكثر عمومية لعرضها على المستوى المتوسط ​​من الإدارة. وعلى أعلى مستوى، هناك حاجة إلى درجة أكبر من تعميم المعلومات.

مثالتقرير التكلفة لمستويات الإدارة المختلفة لإحدى المنظمات.

ملحوظة.تشير عبارة "حسب التقدير" إلى التكاليف من حيث حجم الإنتاج الفعلي؛ لافتة "!" ولوحظت انحرافات تتجاوز 4٪ لهذه المادة.

حسب حجم المعلوماتوتنقسم التقارير الداخلية إلى ملخصات، تقارير نهائية، تقارير عامة (ملخصة). الملخص عبارة عن معلومات مختصرة حول مؤشرات الأداء الفردية للقسم لفترة قصيرة، أحيانًا يوميًا، في الأسبوع. يتم إعداد التقارير النهائية لمدة شهر أو فترة إبلاغ أخرى. وهي تلخص المعلومات حول المؤشرات الخاضعة للرقابة لمركز مسؤولية معين. يتم إعداد البيانات المالية العامة للمنظمة ككل وتحتوي على معلومات تتوافق مع نماذج التقارير المالية المعدلة لأغراض الإدارة الداخلية.

من خلال نموذج العرضيتم تجميع التقارير الداخلية في شكل جداول أو رسوم بيانية أو نصية.
شكل جدوليعد عرض التقارير الداخلية هو الأكثر قبولًا لكل من المجمعين والمستخدمين.

يتم التعبير عن معظم معلومات التقارير الداخلية بمؤشرات رقمية، والتي يتم عرضها بسهولة أكبر في شكل جدول. اعتاد الجميع عليه، وأصبح تقليديا. من الضروري هيكلة مؤشرات الإبلاغ بشكل صحيح، وتقسيمها إلى مناطق، وتسليط الضوء على المؤشرات الرئيسية التي تتطلب اهتماما خاصا، والأهم من ذلك، محاولة تقديم التقرير في صفحة واحدة دون الدوران.

وللتوضيح، يمكن إرفاق مذكرة بالتعليقات والإفصاح عن المؤشرات الرئيسية مع التقرير.

شكل رسوميهو الأكثر وضوحًا، فأنت لا تحتاج إلى التحميل الزائد للرسوم البيانية والمخططات بمعلومات رقمية غير ضرورية، بل حاول دمج جميع المعلومات المتاحة في رسم بياني واحد (مخطط). عرض المزيد من المؤشرات في نموذج معين يجعل من الصعب فهم المعلومات. يتم عرض العديد من الأرقام بشكل أكثر وضوحًا في شكل جدول.

نموذج النصيكون عرض المعلومات مقبولاً في الحالات التي لا توجد فيها معلومات رقمية أو يكون حجمها غير مهم، ولكن يجب توضيح علاقة المعلومات المقدمة وأهميتها بالتفصيل. غالبًا ما يتم إعداد التقارير النصية بالإضافة إلى التقارير في أشكال جدولية أو رسومية.

مثالالتقرير الداخلي لمركز الربح، موزع على المناطق (بملايين الروبلات) لمدة تسعة أشهر من عام 2005.

ربح			اسعار متغيرة			شهريا	اجمالي الربح			منذ بدلية العام ز حتى اليوم
2004 حقيقة	2005		2004 حقيقة	2005			2004 حقيقة	2005		2004 حقيقة	2005
	يخطط	حقيقة		يخطط	حقيقة			يخطط	حقيقة		يخطط	حقيقة
7,3	7,9	7,1	4	4,6	4,0	يناير	3,3	3,3	3,1	6,0	4,9	4,9
7,8	7,7	7,2	5,1	5,6	5,4	شهر فبراير	2,7	1,6	1,8	9,2	7,9	7,9
7,6	8,3	8,3	4,4	5,3	5,3	يمشي	3,2	3,0	3,0
6,9	6,9	7,0	4,4	5,5	5,0	أبريل	2,5	1,5	2,0	11,7	9,4	9,9
6,0	7,4	6,0	5,2	4,6	4,8	يمكن	2,2	1,4	1,2	13,9	10,8	11,1
7,6	8,0	7,6	5,4	5,8	5,3	يونيو	2,6	1,8	2,3	16,5	12,6	13,4
7,0	6,7	5,6	4,2	3,8	3,3	يوليو	2,5	1,8	2,3	19,0	14,4	15,7
6,9	6,3	7,9	3,7	5,8	5,4	أغسطس	2,6	2,1	2,5	21,6	16,5	18,2
7,6	6.9	7,8	4,2	5,0	5,4	سبتمبر	2,7	2,8	2,4	24,3	20,6	19,3

مفهوم وأنواع التقارير يتزايد دور المعلومات في عالم الأعمال الحديث بشكل مطرد. يعد إعداد التقارير المرحلة النهائية من العملية المحاسبية، وبالتالي فهو يتضمن تعميم المؤشرات النهائية التي يتم الحصول عليها من خلال المعالجة المناسبة للبيانات المحاسبية الحالية. يتم إعداد التقارير الداخلية بسبب الحاجة إلى الإدارة داخل المنظمة. الغرض من إعداد التقارير الإدارية هو تلبية احتياجات الإدارة من المعلومات داخل المنظمة من خلال توفير مؤشرات التكلفة والمؤشرات المادية...

شارك عملك على الشبكات الاجتماعية

إذا كان هذا العمل لا يناسبك، ففي أسفل الصفحة توجد قائمة بالأعمال المشابهة. يمكنك أيضًا استخدام زر البحث

الموضوع: يو التقارير الإدارية

1. مفهوم وأنواع التقارير

إن دور المعلومات في عالم الأعمال الحديث يتزايد باطراد. في نشاط ريادة الأعمال، يعتمد نجاح الأعمال، الذي يتم التعبير عنه في تحقيق الربح، على جودة المعلومات الاقتصادية المستخدمة. لاتخاذ قرارات استثمارية مستنيرة واختيار العملاء والموردين وشركاء الأعمال الآخرين، يلزم الحصول على معلومات كاملة وموثوقة. في نظام إدارة المؤسسة، يعد إعداد التقارير الداخلية للأقسام أداة الرقابة الأكثر أهمية، حيث يمثل معلومات منظمة وملخصة.

التقرير يعني المعلومات الواردة، المقدمة في شكل مقبول للمستخدم. التقرير عبارة عن قدر معين من المعلومات يحتوي فقط على المعلومات التي يطلبها المستخدم، والتي يتم تجميعها بالطريقة الأكثر ملاءمة.

إعداد التقارير هو نظام من المؤشرات المترابطة التي تميز ظروف ونتائج أنشطة المنظمة أو أقسامها خلال الفترة الماضية. يعد إعداد التقارير المرحلة النهائية من العملية المحاسبية، وبالتالي فهو يتضمن تعميم المؤشرات النهائية التي يتم الحصول عليها من خلال المعالجة المناسبة للبيانات المحاسبية الحالية. يعد إعداد التقارير المصدر الرئيسي للمعلومات المستخدمة في التحليل واتخاذ القرارات الإدارية.

يتم تقسيم التقارير المستخدمة عمليًا إلى أنواع وفقًا للمعايير التالية:

• حسب حجم المعلومات المقدمة في التقرير؛
• وفقا لغرض التجميع؛
• وفقا لتكرار العرض.

واستنادا إلى كمية المعلومات المقدمة، يتم التمييز بين التقارير الخاصة والعامة. تحتوي التقارير الخاصة على معلومات حول نتائج أنشطة أي وحدة هيكلية للمنظمة أو عن المجالات الفردية لأنشطتها، أو عن نتائج أنشطة الفروع. التقارير العامة تميز نتائج المنظمة ككل.

اعتمادا من أغراض التجميعيمكن أن يكون التورم خارجيًا وداخليًا. تعمل التقارير الخارجية كوسيلة لإعلام المستخدمين بطبيعة الأنشطة والربحية وحالة الملكية للمنظمة. يتم إعداد التقارير الداخلية بسبب الحاجة إلى الإدارة داخل المنظمة.

اعتمادا على الفترة التي يغطيها التقرير، يتم التمييز بين الدورية والسنوية. التقارير التي يتم تجميعها على فترات زمنية معينة (أسبوع، عقد، شهر، ربع، ستة أشهر) تكون دورية. يتم إعداد التقارير السنوية ضمن الحدود الزمنية التي تنظمها اللوائح الحالية.

التقارير الإدارية- إعداد التقارير الداخلية عن ظروف ونتائج أنشطة الأقسام الهيكلية للمنظمة والمجالات الفردية لأنشطتها.

الغرض من التقارير الإدارية- تلبية الاحتياجات المعلوماتية للإدارة داخل المنظمة من خلال توفير مؤشرات التكلفة والمؤشرات الطبيعية التي تسمح بتقييم ورصد والتنبؤ والتخطيط لأنشطة وحداتها الهيكلية، وكذلك مديرين محددين.

الغرض من تجميع التقارير الداخلية يحدد مدى تكرارها وشكلها ومحتواها. تعتمد دقة وحجم البيانات المقدمة في التقارير على السمات التنظيمية والتكنولوجية والاقتصادية المتأصلة في المنظمة وكائن المحاسبة الإدارية المحدد وأهداف الإدارة فيما يتعلق بهذا الكائن المحاسبي. يعتمد المحتوى والنماذج والتوقيت والالتزام بتقديم التقارير الإدارية، وكذلك مستخدميها، على ظروف العمل الخاصة بمؤسسة معينة.

يعد نظام التقارير الإدارية أحد العناصر الأكثر تعقيدًا وأهمية في المحاسبة الإدارية. عند إنشاء نظام التقارير الإدارية، من الضروري:

تحديد النموذج والموعد النهائي لتقديم التقرير والشخص المسؤول عن إعداده؛

• وضع مخطط لإنتاج التقارير الإدارية، وتحديد أصحاب المعلومات المصدرية؛
• منح الشخص المسؤول صلاحيات المنسق، أي السماح له إداريًا بتلقي المعلومات من أصحابها؛
• تحديد مستخدمي المعلومات والشكل الذي ستقدمه لهم.

العمل على تنفيذ التقارير الإداريةيتم تنفيذها على عدة مراحل.

المرحلة الأولى - تحديد حجم ومحتوى المعلومات اللازمة وحل مشكلة الحصول عليها من الوثائق المعمول بها. للقيام بذلك، يتم إجراء تحليل للمعلومات الواردة في السجلات المحاسبية. ومن المهم تحديد مصادر الحصول على المعلومات الضرورية، والتي قد تكون موجودة في الوحدات الوظيفية. يُنصح بتحليل حقيقة توفر المعلومات الضرورية.

على سبيل المثال ، قد ينشأ موقف عندما لا تحتوي النماذج الحالية للمستندات الأولية على التفاصيل اللازمة للحصول على التقرير المقابل. في هذه الحالة، يجب العمل على وضع اللمسات الأخيرة على نماذج المستندات هذه. في أغلب الأحيان، كقاعدة عامة، تحتوي المستندات الأولية على الكمية اللازمة من المعلومات. ومع ذلك، لا تتم معالجة هذه المعلومات في شكل تقارير إدارية. وفي هذه الحالة لا بد من تحديد شكل التقارير ذات الصلة وتعيين المسؤولين عن استلامها وإلزام أصحاب هذه المعلومات بتقديم هذه التقارير في وقت محدد.

المرحلة الثانية هي مرحلة تحليل المعلومات الواردة في السجلات المحاسبية،تهدف إلى ضمان أن المعلومات التي تتوافق مع التقارير الإدارية، وكذلك المعلومات اللازمة للتحليل الاستراتيجي لأنشطة المنظمة، تنعكس في السجلات المحاسبية. للحصول على هذه المعلومات مباشرة من السجلات المحاسبية، يُنصح بتحسين المحاسبة التحليلية بطريقة تنعكس فيها المعلومات الضرورية باستمرار.

المرحلة الثالثة - إنشاء نظام آلي لتوليد التقارير الإدارية. وهذا ممكن مع البرنامج المناسب.

2. مستخدمي التقارير الإدارية وفترات تقديمها

المستخدمون الرئيسيون للتقارير الإدارية هم المديرون على جميع المستويات الهرمية للمنظمات.

المعلومات المستمدة من التقارير الداخلية ضرورية لاتخاذ قرارات إدارية بشأن القضايا المتعلقة بتقييم أنشطة مراكز المسؤولية من قبل المديرين على المستويات العليا؛ تحديد الاتجاهات في تطوير مراكز المسؤولية؛ أوجه القصور والجوانب الإيجابية في أنشطتهم. التقارير الداخلية هي دعم المعلومات لقرارات الإدارة وتحسين أنشطة المنظمة ككل.

على سبيل المثال إن الإبلاغ عن مراكز الربح والاستثمار يجعل من الممكن وضع توقعات حول ديناميكيات أرباح المنظمة وتقييم مخاطر الاستثمارات الجديدة طويلة الأجل.

يؤدي تعريف موظفي المنظمة ببيانات التقارير الإدارية إلى تحسين العلاقات داخل الفريق وبناء ثقة الموظفين في مناصبهم.

يعد توقيت وتكرار التقارير الإدارية عاملاً مهمًا يؤثر بشكل كبير على فعالية النظام بأكمله.

يعد تكرار إعداد التقارير الإدارية مسألة فردية. ومع ذلك، فإن المعيار العام لاختيار فترات الإبلاغ هو التوقيت المناسب لاتخاذ قرارات الإدارة بناءً على بيانات الإبلاغ. في المستويات الإدارية الدنيا يكون دور الكفاءة في اتخاذ القرار أعلى منه في المستويات العليا. ولذلك، ينبغي أن تكون فترات الإبلاغ على المستويات الأدنى أقصر.

تقليديا، يمكن التمييز بين ثلاث فترات زمنية قياسية، والتي تعتبر أساسية لتنظيم المحاسبة والعرض:

• التقارير قصيرة المدى؛
• تقارير منتصف المدة؛
• التقارير الإدارية الدورية (الاستراتيجية أو طويلة الأجل).

المدى القصير يتم أخذ التقارير التي يتم تقديمها بشكل متكرر في الاعتبار: يوميًا وأسبوعيًا. ومع ذلك، نظرًا لخصائص الإنتاج، قد تكون التقارير الشهرية بمثابة تقارير قصيرة المدى. التقارير قصيرة المدى هي توفير المعلومات من الوثائق الأولية في جوانب معينة، أي أنها المعلومات الأكثر صلة بالمنظمة وتعكس الجوانب المهمة والديناميكية لأنشطتها. المستخدمون الرئيسيون لمثل هذه التقارير هم المديرون المتوسطون أو المديرون المباشرون. ويجب عليهم اتخاذ قرارات الإدارة بناءً على هذه المعلومات.

الفترة الزمنية الثانية هيمصطلح متوسط. يتم إعداد التقارير الإدارية لهذه المجموعة على فترات تتراوح من مرة واحدة في الأسبوع إلى مرة واحدة في الشهر. يجمع هذا التقرير بين مؤشرات أداء المنظمة ويحتوي بالضرورة على مؤشرات تنبؤية للفترة القادمة.

على سبيل المثال من خلال تحليل تكلفة الإنتاج لمدة شهر، يمكنك عمل توقعات لتغيراتها للشهر التالي وفقًا للتغيرات في أسعار السوق للمواد والمكونات، أي تتبع التغيرات في تكلفة المواد الخام. واستنادا إلى البيانات الواردة من هذه التقارير، من الممكن التنبؤ بالتغيرات في أسعار المنتجات المصنعة وإظهار التغيرات في ربحيتها. مستهلكو مثل هذه التقارير هم مديرون رفيعو المستوى: إدارة المنظمة، وكبار المديرين. يمكن أن يكون للعديد من القرارات التي يتم اتخاذها على أساس التقارير الإدارية المجمعة على المدى المتوسط ​​تأثير كبير على أنشطة المنظمة ككل.

التقارير الإدارية طويلة المدىيتم تجميعها على فترات من مرة واحدة في الشهر إلى مرة واحدة كل ستة أشهر. تم إعدادها لغرض إقامة علاقة مع البيانات المالية لإظهار التغيرات والعلاقات بين مؤشرات الإدارة وبيانات التقارير. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن البيانات المالية يتم تقديمها مرة واحدة في السنة. فيما يتعلق باستخدام نظام التقارير المالية الربع سنوية، تعد التقارير الإدارية طويلة الأجل أداة تحليلية استراتيجية بحتة، حيث من الضروري الاستجابة للتغيرات في الوضع مرة واحدة كل ثلاثة أشهر، وفقًا لتكرار التقارير المالية. ووفقًا لهذا، فإن التقارير الإدارية قصيرة المدى، والتي ينبغي أن تعكس ديناميكيات التغييرات، بما في ذلك التخطيط الضريبي، تكتسب أهمية كبيرة.

يتم تحديد وتيرة التقارير الداخلية من قبل المنظمة نفسها، وهي فردية لكل مجموعة من مراكز المسؤولية والقطاعات. من المهم أن يكون لديك جدول زمني واضح لإعداد التقارير. تعد تقارير الإدارة الداخلية جزءًا لا يتجزأ من نظام الرقابة الداخلية الشامل في المنظمة.

في غياب ردود الفعل في الوقت المناسب، هناك احتمال كبير أن يخرج عمل المدير عن نطاق السيطرة، وستفقد أهدافه وخططه أهميتها وتبقى على الورق. يجب أن يعرف المدير دائمًا مدى فعالية أنشطته. إذا لم يتم تنفيذ خططه، فيجب عليه معرفة ذلك في أقرب وقت ممكن. وإلا فإنه يُحرم من فرصة اتخاذ الإجراءات التصحيحية وإجراء التغييرات اللازمة لتحديث المهام المعينة. يتم إعداد تقارير الإدارة الداخلية للمدير المسؤول عن تحقيق الأهداف المحددة.

تتمثل عيوب إعداد التقارير الداخلية، التي تعتبر نموذجية في الأساليب التقليدية للرقابة الداخلية، في التركيز على الأخطاء بدلاً من تزويد المديرين بالمعلومات اللازمة لاتخاذ إجراءات فعالة. ونتيجة لذلك، تبين أن ردود الفعل تهدف إلى إجراء عمليات التدقيق والبحث عن السهو، وتعيد المدير إلى الأحداث والعمليات الماضية، وتولد بيانات لم يعد من الممكن تصحيحها، وتحد من القدرة على التصرف بمنظور.

3. المتطلبات الأساسية لإعداد التقارير الإدارية للمنظمة

تضمن التقارير الإدارية المجمعة بكفاءة والمقدمة في الوقت المناسب حل ما يليمهام:

• لمحة سريعة عن الأنشطة؛
• عرض المعلومات عن الأداء الفعلي؛
• تحديد المشاكل وأوجه القصور الحالية والإشارة إلى المشاكل المستقبلية المحتملة؛
• توفير المعلومات لاختيار أفضل الخيارات لحل قضايا ومشاكل الأنشطة اليومية، وكذلك لاتخاذ القرارات الاستراتيجية.

يتم اتخاذ قرارات الإدارة التشغيلية في المستويات الأدنى بناءً على الحد الأقصى من البيانات المقدمة، وفي المستويات الأعلى من الإدارة، يتم تقليل كمية المعلومات، وتزداد المسؤولية عن القرارات المتخذة (أهميتها).

يتم فرض متطلبات رسمية وخاصة على بناء ومحتوى التقارير الداخلية.

المتطلبات الرسمية لإعداد التقارير الداخلية:

• انتفاع؛
• الموضوعية والدقة؛
• كفاءة؛
• الإيجاز؛
• إمكانية مقارنة التقارير؛
• الاستهداف؛
• كفاءة.

جدوى -يجب أن تكون المعلومات الملخصة في التقارير الداخلية متوافقة مع الغرض الذي تم إعدادها من أجله.

الموضوعية والدقة -يجب ألا تحتوي التقارير الداخلية على آراء ذاتية وتقييمات متحيزة؛ يجب ألا تمنع درجة الخطأ في التقارير من اتخاذ قرارات إدارية مستنيرة. وبما أن كفاءة الإبلاغ تؤثر على دقة المعلومات الواردة، فمن الضروري أن نسعى جاهدين لتقليل هذا العامل.

كفاءة - ويجب تقديم التقارير بحلول الموعد النهائي، وهو أمر مهم لاتخاذ القرار في الوقت المناسب.

الإيجاز - يجب ألا يحتوي التقرير على معلومات زائدة عن الحاجة: فكلما كان حجم التقرير أصغر، زادت سرعة فهم محتواه واتخاذ القرار المناسب.

مقارنة التقارير -القدرة على استخدام معلومات التقارير لعمل مراكز المسؤولية المختلفة؛ ويجب أيضًا أن تكون التقارير قابلة للمقارنة مع الخطط والتقديرات؛

الاستهداف - يجب نقل المعلومات الواردة في التقارير الداخلية إلى الشخص المسؤول، ويجب الحفاظ على سريتها.

كفاءة - يجب أن تكون تكاليف الحصول على التقارير الداخلية قابلة للمقارنة مع فوائد استخدام المعلومات الإدارية.

الغرض من إعداد التقارير الداخلية هو تزويد موظفي الإدارة على جميع المستويات بالمعلومات اللازمة. يجب صياغة متطلبات محتوى التقارير من قبل رؤساء مراكز المسؤولية وغيرهم من الأشخاص المرتبطين بموظفي الإدارة أو المهتمين بمعلومات الإدارة الداخلية. بالنسبة للمستخدمين (المديرين)، ليس محتوى المعلومات مهمًا فحسب، بل أيضًا طرق تسليمها ونماذج إعداد التقارير. يجب أن توفر التقارير الداخلية القدرة على مراجعة وتقييم النتائج الفعلية بسرعة، وانحرافاتها عن الهدف، وتحديد أوجه القصور الآن وفي المستقبل، واختيار أفضل الخيارات لاتخاذ القرارات الإدارية. إن إنشاء تقارير تسمح لك بالحصول على معلومات لحل مجموعة من المشكلات ليس بالأمر السهل.

متطلبات خاصةمتطلبات إعداد التقارير الداخلية:

• هيكل مرن ولكن موحد.
• الوضوح ووضوح المعلومات؛
• تردد العرض الأمثل.
• الملاءمة للتحليل والتحكم التشغيلي.

ينبغي تقديم المعلومات التحليلية الأولية مباشرة في نماذج التقارير: الانحرافات عن الأهداف والمعايير وتقديرات التكلفة، وترتيب الانحرافات، وما إلى ذلك.

هيكل مرن ولكن متسقتنبع معلومات الإبلاغ من جوهر الإدارة الداخلية والمحاسبة الإدارية. يجب أن تتمتع المعلومات بمرونة داخلية كافية للاستجابة للأهداف والاحتياجات المتغيرة لمديري مراكز المسؤولية. وفي الوقت نفسه، من الضروري ضمان توحيد المعلومات. قد يتغير نظام المحاسبة الإدارية وإعداد التقارير الداخلية بسبب التغيرات الكبيرة في طبيعة أنشطة المنظمة.

يتم ضمان مرونة وتوحيد معلومات الإدارة الداخلية من خلال تجميع الكمية المطلوبة من البيانات في المستوى الأولي للتسجيل، والتي يمكن بعد ذلك اختيارها وتجميعها في سياق المعلومات المطلوبة. إذا لم تقم بتحديد البيانات اللازمة في مرحلة إدخالها، فسيكون من الصعب بعد ذلك الحصول على المعلومات اللازمة في كل حالة محددة. يجب أن يتلقى كل مركز مسؤولية التقارير التي تحتوي على المعلومات اللازمة. يجب تصميم نظام المعلومات بحيث يكون هناك توحيد معين للبيانات للتجميع والمقارنة.

وضوح ورؤية المعلوماتيتلخص الأمر في حقيقة أن كل نموذج إبلاغ يجب أن يحتوي على المعلومات اللازمة لمستخدم معين. إن التفاصيل المفرطة لمعلومات الإبلاغ وحملها الزائد بمؤشرات غير مهمة تجعل من الصعب فهم التقارير وتمنع اعتماد قرارات الإدارة الصحيحة.

تكرار التقارير الأمثليستمد من غرض المعلومات وقدرات اتخاذ القرار، أي من العوامل التي تحدد استخدام التقارير في الإدارة. يتم استخدام بعض التقارير أكثر من غيرها. يختلف تواتر التقارير الداخلية. قد تكون التقارير الداخلية سنوية أو ربع سنوية أو شهرية أو أسبوعية أو يومية أو عند حدوث انحرافات. ليست هناك حاجة لزيادة وتيرة تقديم التقارير إذا لم يكن من الممكن اتخاذ قرار بناءً عليها. إذا تم دفع مكافآت الموظفين كل ثلاثة أشهر، فلا فائدة من تلقي معلومات شهرية حول استيفاء شروط المكافأة. ويلزم تقديم تقارير أكثر تواترا وتفصيلا على المستويات الأدنى من الإدارة. ومع الانتقال إلى مستويات أعلى، أصبح تقديم التقارير أقل تواترا ويحتوي على مؤشرات أكثر تجميعا.

4. نموذج التقارير الإدارية

بناءً على التقارير الداخلية، يتم اتخاذ القرارات على جميع مستويات إدارة المنظمة. من المهم تقليل الوقت الذي يمر من تلقي التقرير إلى اتخاذ القرار وترجمته إلى إجراءات رقابية. يعد شكل التقرير الداخلي الذي يسهل الوصول إليه وموقع المعلومات ذات الصلة وعرضها أمرًا ضروريًا. لا يمكن أن تكون هناك مجموعة موحدة من التقارير الداخلية ذات النماذج الموحدة وبنية المعلومات. التقارير الداخلية فردية. من الممكن تحديد خصائص التصنيف التي تميز الأساليب العامة لنماذج التقارير الداخلية.

• معقد؛
• الموضوعي (حسب المؤشرات الرئيسية)؛
• تحليلي.

تقارير موجزة شاملةيتم تقديمها، كقاعدة عامة، لمدة شهر أو فترة إبلاغ أخرى (ربع، ستة أشهر، وما إلى ذلك)، فهي تحتوي على معلومات حول تنفيذ الخطط واستخدام الموارد لفترة معينة، وعن الإيرادات والنفقات حسب مراكز المسؤولية، بشأن تنفيذ تقديرات التكلفة والربحية والتدفقات النقدية وغيرها من المؤشرات للتقييم والرقابة العامة.

التقارير المواضيعيةيتم عرضها عند حدوث انحرافات على أهم المؤشرات لنجاح عمل المنظمة، مثل: حجم المبيعات، والخسائر الناجمة عن العيوب، وقصر تسليم الطلبات، وجدول الإنتاج وغيرها من المؤشرات التي يتحكم فيها مركز المسؤولية.

التقارير التحليليةيتم توفيرها فقط بناءً على طلب المديرين وتحتوي على معلومات تكشف أسباب النتائج وعواقبها على الجوانب الفردية للنشاط.

على سبيل المثال : تقييم شامل لأسباب الإفراط في إنفاق الموارد، والتغيرات في الربحية، ومستويات المبيعات حسب قطاع السوق، وتحليل السوق واستخدام الطاقة الإنتاجية، وعوامل الخطر للنشاط في مجالات معينة، وما إلى ذلك.

حسب مستويات الإدارةوتنقسم التقارير إلى:

• التشغيل؛
• حاضِر؛
• تقارير موجزة.

التقارير التشغيلية، المقدمة على المستوى الأدنى من الإدارة في مراكز المسؤولية، تحتوي على معلومات مفصلة لاتخاذ القرارات الحالية؛ يتم تجميعها أسبوعيا وشهريا.

التقارير الحالية تحتوي على معلومات للمستوى الإداري المتوسط ​​في مراكز الربح ومراكز الاستثمار، ويتم تجميعها على فترات تتراوح من شهرية إلى ربع سنوية.

تقارير موجزة يتم تشكيلها لموظفي الإدارة العليا للمنظمة. على أساسها، يتم اتخاذ القرارات الإستراتيجية ويتم إجراء مراقبة عامة ومراقبة لأنشطة موظفي الإدارة على المستوى المتوسط، وأحيانًا على المستوى الأدنى. ويتراوح تواتر هذه التقارير من شهرية إلى سنوية.

لا ينبغي تقديم المعلومات التشغيلية الموجهة إلى مراكز المسؤولية ذات المستوى الأدنى دون تغيير إلى أعلى مستوى من الإدارة. على المستوى الأدنى، يتم اتخاذ القرارات التشغيلية لتنسيق وتنفيذ خطط الإنتاج لاستخدام موارد القسم. وينبغي تلخيص هذه المعلومات وتجميعها في مؤشرات أكثر عمومية لعرضها على المستوى المتوسط ​​من الإدارة. وعلى أعلى مستوى، هناك حاجة إلى درجة أكبر من تعميم المعلومات.

حسب حجم المعلوماتوتنقسم التقارير الداخلية إلى ملخصات، تقارير نهائية، تقارير عامة (ملخصة).

ملخص - هذه معلومات موجزة عن مؤشرات الأداء الفردية للقسم لفترة قصيرة (أحيانًا يوميًا أو أسبوعيًا).

التقارير النهائية تم تجميعها لمدة شهر أو فترة إبلاغ أخرى. وهي تلخص المعلومات حول المؤشرات التي يمكن التحكم فيها لمركز المسؤولية.

التقارير العامة (الموجزة).يتم تجميعها للمنظمة ككل وتحتوي على معلومات تتوافق مع نماذج التقارير المالية المعدلة لأغراض الإدارة الداخلية.

من خلال نموذج العرضقد تكون التقارير الداخليةنموذج جدولي أو رسومي أو نصي.

شكل جدول يعد عرض التقارير الداخلية أكثر قبولًا للمجمعين والمستخدمين. يتم التعبير عن معظم معلومات التقارير الداخلية بمؤشرات رقمية، والتي يتم عرضها بسهولة أكبر في شكل جدول. علاوة على ذلك، فقد أصبح تقليديا. من المهم بناء مؤشرات الإبلاغ بشكل صحيح، وتقسيمها إلى مناطق، وتسليط الضوء على المؤشرات الرئيسية التي تتطلب اهتماما خاصا. ولتوضيح التقرير، قد يتم إعداد مذكرة تتضمن التعليقات والإفصاح عن المؤشرات الرئيسية.

شكل رسوميأكثر وضوحا، ولكن لا ينبغي أن تفرط في تحميل الرسوم البيانية (الرسوم البيانية) مع المعلومات الرقمية غير الضرورية. عرض المزيد من المؤشرات في نموذج معين يجعل من الصعب فهمه. يتم عرض كمية كبيرة من البيانات الرقمية بشكل أكثر وضوحًا في شكل جدول.

نموذج النص يكون تقديم المعلومات مقبولاً في الحالات التي لا توجد فيها بيانات رقمية أو يكون حجمها ضئيلاً؛ ويجب توضيح العلاقة بين المعلومات المقدمة وأهميتها بالتفصيل. غالبًا ما يتم تجميع التقارير النصية لتكملة التقارير المقدمة في شكل جدول أو رسوم بيانية.

بالنسبة لتقارير الإدارة الرئيسية التي يتم إصدارها بشكل دوري، يُنصح بالموافقة على شكل ومحتوى وتوقيت وتكرار (تكرار) العرض، بالإضافة إلى قواعد التوزيع. سيؤدي التوحيد إلى زيادة كفاءة إعداد وتقديم التقارير وسيوفر الوقت الذي يحتاجه المديرون للتعرف على المعلومات المقدمة وفهمها. لا يعني التوحيد أن جميع المديرين سيحصلون على نفس التقارير. سيتم إبلاغ المديرين بمجموعة التقارير وبأي شكلومع كم مرة سيحصلون عليها (يوميًا أو أسبوعيًا أو شهريًا). ويجب أن تتضمن مجموعة التقارير التعليقات والمعلومات التوضيحية اللازمة. يمكن للمعلومات التحليلية الإضافية أن تضيف قيمة إلى البيانات المقدمة.

وبالتالي، فإن العامل الحاسم في تشكيل نظام التقارير الإدارية في المنظمة هو كفاءته الاقتصادية، أي الفوائد التي ستحصل عليها المنظمة من توفر التقارير من خلال تحسين جودة القرارات الإدارية المتخذة. يعتبر تنفيذ واستخدام نظام التقارير الإدارية مبررًا عندما يتجاوز التأثير الإيجابي الناتج التكاليف المطلوبة لإنشاء مثل هذا النظام.

إن التقارير الداخلية ليست نتيجة للتحليل الإداري الذي يعد العنصر الأكثر أهمية في المحاسبة الإدارية، ولكنها المادة الأساسية لهذا التحليل. بناءً على معلوماتها، يمكن تقديم تقييم عام لنتائج أنشطة مراكز المسؤولية، والحكم على مدى تحقيقها لأهدافها وصحة القرارات التصحيحية التشغيلية المتخذة.

في كثير من الأحيان، تستخدم المؤسسات نظامًا ثلاثي المستويات لإنشاء التقارير الإدارية. المستويات الرئيسية هي:

• المجلات (الكتب) - لتسجيل جميع عمليات المنظمة وفقا لمجال النشاط أو حسب القسم؛
• التقارير - معلومات موجزة عن أنشطة الوحدة في تاريخ محدد؛
• التقارير النهائية - تقارير تعرض نتائج أنشطة المنظمة ككل وأقسامها الهيكلية لفترة معينة.

يتضمن هيكل التقارير الإدارية تقارير وفقا للتصنيف التالي:

• تقارير شاملة؛
• تقارير عن المؤشرات الرئيسية؛
• التقارير التحليلية.

أ) تقارير شاملة - تقدم عادة شهريا.

قد تعكس التقارير الشاملة المؤشرات التالية: ربحية المنظمة ككل وأقسامها الهيكلية؛ هيكل الدخل والنفقات حسب مراكز المسؤولية، والأقسام الهيكلية، والمشاريع الفردية، وما إلى ذلك؛ مؤشرات الذمم المدينة وتقديرات مخصص الذمم المدينة المشكوك في تحصيلها. حجم الاحتياطيات وتقدير الاحتياطي لاستهلاك الاحتياطيات ؛ التدفق النقدي وتوقعات الاستخدام المستقبلي واستلام الأموال.

ب) تقارير عن المؤشرات الرئيسية - يتم تقديمها في تاريخ محدد وفي أي وقت. وهي تعكس أهم العوامل لنجاح عمل المنظمة: عدد الطلبات المستلمة؛ النقص في الطلبات؛ حجم المنتجات المنتجة؛ حجم المنتجات المباعة؛ نسبة الأعطال أو العيوب. نتائج الأداء المخطط لها؛ الاستخدام الفعال للموارد.

ج) التقارير التحليلية - المعدة بناء على طلب الإدارة.

تم تصميم التقارير التحليلية لتعكس بشكل أعمق الجوانب الفردية للنشاط. قد تشمل أمثلة القضايا التي تغطيها التقارير البحثية ما يلي: أسباب زيادة مستويات المخزون مما يؤدي إلى تجميد الأموال التي تم إنفاقها على الحصول على هذه الأصول، وانخفاض قيمة المخزون والخسائر، وبالتالي زيادة التعرض لمخاطر الأعمال؛ أسباب الزيادة المفرطة في ساعات العمل الإضافية، مما يؤدي إلى زيادة تكاليف أجور الموظفين؛ التغير في حصة المنظمة في قطاع السوق المقابل.

تعكس التقارير التحليلية أيضًا حالة السوق، والعلاقة بين العوامل الخارجية والداخلية لتطوير المنظمة، وتكشف عن التهديدات والفرص الحالية.تطوير المنظمة.تا جديلة يتم تجميع التقارير حسب الحاجة إليها.

ليس هناك أي قيود على تركيز التقارير التحليلية وشكلها ومحتواها. وينبغي أن تتميز التقارير ببيان واضح للقضايا والأهداف التي سيتم الكشف عنها؛ تحتوي على وصف لطريقة التحليل، وتعريفات المصطلحات الجديدة، والبيانات الكمية والنوعية اللازمة لفهم التقرير، والكشف عن جميع الافتراضات المطبقة وتقييمها؛ تزويد المستخدم بملخص للنتائج والاستنتاجات، بالإضافة إلى وصف لعوامل الخطر.

من أمثلة التقارير التي يتم إنشاؤها في نظام المحاسبة الإدارية للمؤسسة ما يلي:

تقارير النشاط الحالي:على إنتاج المنتجات (الأعمال والخدمات)؛ على بيع المنتجات (الأعمال والخدمات)؛ حول المشتريات؛ على الحسابات المدينة والدائنة؛ على مخزونات المنتجات النهائية؛ عن العمل الجاري؛ على مخزونات المواد الخام والمكونات؛ حول معاملات المقايضة. حول التدفق النقدي، الخ.

تقارير النشاط الاستثماري:على حركة (اقتناء والتخلص) من الأصول الثابتة، على حركة (اقتناء والتخلص) من الأصول غير الملموسة، على الاستثمارات طويلة الأجل المخطط لها في سياق المشاريع الاستثمارية.

تقارير النشاط المالي:وحول الاستثمارات المالية قصيرة الأجل؛ وعلى جذب وخدمة رأس المال المقترض؛ جذب رأس المال السهمي، الخ.

أعمال أخرى مماثلة قد تهمك.vshm>
7126.		مبادئ المحاسبة وإعداد التقارير	19.41 كيلو بايت
	مبادئ المحاسبة وإعداد التقارير مبادئ المحاسبة مفهوم الميزانية العمومية هيكل الميزانية العمومية. ملخص الميزانية العمومية المنتظم الذي يتم تحديده مسبقًا من خلال عناصر الطريقة المحاسبية مثل إعداد الميزانية العمومية وإعداد التقارير للسنة أو الستة أشهر أو الربع أو الشهر. مفهوم الميزانية العمومية. هيكل الميزانية العمومية عبارة عن جدول ذو وجهين.
772.		المحاسبة عن المواد وتأثيرها على البيانات المالية	34.6 كيلو بايت
	المبالغة في تقدير المواد تؤدي إلى تجميد الموارد وموتها. يمكن أن يؤدي التقليل من تقدير المواد إلى انقطاع إنتاج وبيع المنتجات وفشل المؤسسة في الوفاء بالتزاماتها في الوقت المناسب. الأهداف الرئيسية لمحاسبة المواد هي: السيطرة على سلامة الموارد المادية وامتثال مخزون المستودعات للمعايير؛ مراقبة تنفيذ خطط توريد المواد؛ تحديد التكاليف الفعلية المرتبطة بشراء المواد؛ مراقبة الامتثال لمعايير استهلاك الإنتاج؛ صحيح...
7707.		المحاسبة عن استحقاقات الموظفين وإعداد التقارير لخطط التقاعد	59.72 كيلو بايت
	المحاسبة عن منافع الموظفين وإعداد التقارير بموجب خطط التقاعد معيار المحاسبة الدولي رقم 19 مزايا الموظفين معيار المحاسبة الدولي رقم 26 المحاسبة وإعداد التقارير عن خطط التقاعد المعيار الدولي لإعداد التقارير المالية رقم 2 المدفوعات عن طريق أدوات حقوق الملكية 11. التقارير بموجب خطط التقاعد 11. تنشأ هذه المنافع بموجب اتفاقيات مع الموظفين وتتطلب العمليات الأولية في إطار خطط التقاعد. بموجب خطط التقاعد ذات المساهمة المحددة، فإن مبلغ استحقاقات التقاعد بعد تقاعد الموظف...
19780.		البيانات المالية لبنك تجاري (باستخدام مثال Bank CenterCredit JSC)	4.93 ميجابايت
	عند وصف درجة التطور العلمي لهذا الموضوع، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أنه تم تحليله بالفعل من قبل مؤلفين مختلفين في منشورات مختلفة: الكتب المدرسية والدراسات والدوريات وعلى الإنترنت. ومع ذلك، عند دراسة الأدبيات والمصادر، لا يوجد عدد كاف من الدراسات الكاملة والصريحة للموضوعات التي تم تحليلها. وهذا يعني أن هذا العمل، بالإضافة إلى العمل التعليمي، سيكون له أهمية نظرية وعملية. يتكون الأساس النظري والمنهجي للدراسة من أربع مجموعات من المصادر.
769.		تقارير المؤسسة. إجراءات إعداد وعرض والموافقة على البيانات المالية	25.97 كيلو بايت
	تصنيف التقارير. تكوين البيانات المالية. الأعمال التحضيرية قبل إعداد البيانات المالية. إجراءات إعداد العرض والموافقة على البيانات المالية.
5057.		البيانات المالية السنوية للمؤسسة البلدية الوحدوية "شبكات التدفئة"	52.09 كيلو بايت
	في ظروف السوق، مفتاح بقاء الكيان التجاري هو الاستقرار المالي. إن تحقيق الاستدامة المالية أمر ممكن من خلال زيادة كفاءة الإنتاج. يتم تحقيق زيادة كفاءة الإنتاج من خلال الاستخدام الفعال لجميع أنواع الموارد وخفض التكاليف.
5750.		التقارير المالية (المحاسبية) في سياق تشكيل اقتصاد السوق العالمي	36.44 كيلو بايت
	الخصائص الأساسية لقوائم المحاسبة المالية. تعريف التقارير المالية. الحاجة إلى المواءمة الدولية لإعداد التقارير المحاسبية المالية. تنظيم المحاسبة المالية وإعداد التقارير ودمج روسيا في الفضاء الاقتصادي الدولي.
7720.		المحاسبة عن التغيرات في الأسعار وأسعار الصرف والتقارير المالية في ظروف التضخم	28.11 كيلو بايت
	تتمثل القضية الرئيسية في المحاسبة عن المعاملات بالعملة الأجنبية والأنشطة الأجنبية في تحديد سعر الصرف الذي سيتم استخدامه للترجمة وكيفية التعرف على تأثير التغيرات في أسعار الصرف في البيانات المالية. وبالتالي، فإن الغرض من المعيار الدولي لإعداد التقارير المالية 1A8 21 هو وضع مبادئ لتسجيل المعاملات بالعملة الأجنبية في البيانات المالية. فرق سعر الصرف هو الفرق الذي ينشأ نتيجة الإبلاغ عن نفس عدد وحدات العملة الأجنبية في عملة التقرير بأسعار صرف مختلفة. لكل...

تعد التقارير الإدارية من أهم مصادر الحصول على المعلومات حول أداء الشركة، وذلك بناءً على مجموعة من المؤشرات المالية والبيعية والتسويقية والإنتاجية وغيرها.

يجب أن تكون المعلومات الواردة في التقارير الإدارية مثيرة للاهتمام من الناحية الاقتصادية وأن يتم استخدامها بشكل نشط من قبل المديرين والمؤسسين وأصحاب الأعمال. البيانات التي تم الكشف عنها في التقارير الإدارية ضرورية لتحليل جميع الأنشطة. يساعد ذلك في تحديد أسباب الانحرافات المحتملة عن المعايير التي حددتها استراتيجية العمل في الوقت المناسب، بالإضافة إلى إظهار الاحتياطيات (المالية، والمواد، والعمالة، وما إلى ذلك) التي لم تستخدمها الشركة حتى هذا الوقت. يمكن تقسيم عملية إعداد وتنفيذ التقارير الإدارية إلى 7 مراحل.

الخطوة 1. تشخيص نظام الإدارة الحالي في الشركة.

هذه المرحلة ضرورية لتحليل الهيكل التنظيمي للشركة، ويتم تحديد شكل نمذجة العملية. إذا كان لدى الشركة مخططات عمليات الأعمال وأوصافها، فسيتم تحليل هذه المستندات وتحديد مجالات المشكلات الرئيسية التي تتطلب التحسين.

الأهداف التشخيصية	البحث عن أساليب منهجية لزيادة كفاءة التقارير الإدارية
تصنيف وتحليل نماذج التقارير الموجودة	حسب نموذج العرض - جدولي، رسومي، نصي؛ حسب قطاعات الأعمال – تقارير المشتريات، تقارير المبيعات، تقارير الضرائب؛ من خلال استهداف العرض التقديمي - تقارير الإدارة، تقارير رؤساء المنطقة الفيدرالية المركزية، تقارير المديرين؛ حسب حجم المعلومات - التقارير التشغيلية عن المشاريع الحالية، تقارير الاستثمار، التقارير المالية النهائية، التقارير الموجزة (الرئيسية)؛ المحتوى - تقارير شاملة ومؤشرات تحليلية وتقارير عن مؤشرات الأداء الرئيسية KPI.
تحسين الجودة وتقليل الوقت اللازم للحصول على المعلومات التحليلية المخرجة اللازمة لاتخاذ قرارات إدارة الجودة.	تكون التقارير التحليلية ذات قيمة عالية عندما يمكن الحصول عليها في وقت قصير وتحتوي على معلومات في شكل يلبي احتياجات الموظف الذي يتخذ القرارات بناءً على هذا التقرير على أفضل وجه.
زيادة موثوقية المعلومات المخزنة.	لاتخاذ القرارات، يجب عليك الاعتماد فقط على معلومات موثوقة. ليس من الممكن دائمًا فهم مدى موثوقية المعلومات المقدمة في التقارير؛ وبناء على ذلك، يزداد خطر اتخاذ قرارات رديئة الجودة. من ناحية أخرى، إذا لم يتحمل الموظف المسؤولية الرسمية عن دقة المعلومات المدخلة، فعندئذ مع وجود درجة عالية جدًا من الاحتمال، لن يعامل المعلومات بالعناية الواجبة.
زيادة القيمة التحليلية للمعلومات.	يؤدي النهج غير المنهجي لإدخال المعلومات وتخزينها إلى حقيقة أنه على الرغم من إدخال كميات كبيرة من المعلومات في قاعدة البيانات، إلا أنه يكاد يكون من المستحيل تقديم هذه المعلومات في شكل تقارير. ويقصد بعدم المنهجية هنا إدخال المعلومات من قبل الموظفين دون وضع قواعد عامة، مما يؤدي إلى حالة يتم فيها تقديم نفس المعلومات إلى موظفين مختلفين في شكل مختلف عن بعضهم البعض.
القضاء على التناقض وعدم تناسق المعلومات	إذا كان هناك وضوح غير واضح فيما يتعلق بتقسيم المسؤوليات والحقوق بين الموظفين لإدخال المعلومات، فغالبًا ما يتم إدخال نفس المعلومات عدة مرات في أقسام مختلفة بالشركة. وبالاقتران مع النهج غير المنهجي، قد يكون من المستحيل تحديد حقيقة ازدواجية المعلومات. مثل هذه الازدواجية تجعل من المستحيل الحصول على تقرير كامل بناءً على المعلومات المدخلة.
زيادة إمكانية التنبؤ بالحصول على نتيجة معينة	يعتمد اتخاذ القرار دائمًا على تقييم المعلومات من الفترات الماضية. ولكن غالبًا ما يحدث أن المعلومات الضرورية لم يتم إدخالها مطلقًا. في معظم الحالات، لن يكون من الصعب تخزين المعلومات المفقودة إذا افترض شخص ما مسبقًا أنه ستكون هناك حاجة إليها يومًا ما.
نتيجة	واستنادًا إلى التشخيص والقرارات المتخذة، يتم الانتهاء من توصيف الوظائف، وإعادة هندسة العمليات التجارية الحالية، وإزالة نماذج التقارير التي لا توفر معلومات لتحليل البيانات، وإدخال مؤشرات الأداء الرئيسية، وتكييف الأنظمة المحاسبية للحصول على البيانات الفعلية، وتكوين و توقيت تقديم التقارير الإدارية ثابت.

الخطوة 2. إنشاء منهجية إعداد التقارير الإدارية

هذه المرحلة ضرورية لتفويض السلطة فيما يتعلق بوضع ميزانيات التشغيل وتحديد مسؤولية مراكز المسؤولية المالية المحددة (FRCs) لوضع خطط معينة للميزانية (أجزاء من التقارير الإدارية).

الأهداف والغايات التي تم حلها نتيجة لتنفيذ التقارير الإدارية في الشركة:

• إنشاء وتحقيق مؤشرات أداء رئيسية محددة (KPIs)؛
• تحديد الروابط "الضعيفة" في الهيكل التنظيمي للشركة؛
• تعزيز نظام مراقبة الأداء؛
• ضمان شفافية التدفقات النقدية؛
• تعزيز الانضباط في الدفع؛
• تطوير نظام تحفيز الموظفين.
• الاستجابة السريعة للتغيرات: ظروف السوق، وقنوات البيع، وما إلى ذلك؛
• تحديد الموارد الداخلية للشركة؛
• تقييم المخاطر، الخ.

يعتمد تكوين التقارير الإدارية في المقام الأول على طبيعة أنشطة الشركة. كما تبين الممارسة، يتضمن تكوين التقارير الإدارية (التقرير الرئيسي) عادة ما يلي:

• بيان التدفق النقدي (الطريقة المباشرة)؛
• قائمة التدفق النقدي (الطريقة غير المباشرة)؛
• تقرير المكاسب والخسائر.
• الرصيد المتوقع (الرصيد الإداري)؛

توحيد الميزانيات

يعد إعداد التقارير الإدارية الموحدة عملية كثيفة العمالة إلى حد ما. تعامل البيانات المالية الموحدة مجموعة من الكيانات ذات الصلة ككيان واحد. يتم دمج الأصول والالتزامات والإيرادات والمصروفات في نظام مشترك لإعداد التقارير الإدارية. تميز هذه التقارير الممتلكات والمركز المالي لمجموعة الشركات بأكملها اعتبارًا من تاريخ التقرير، بالإضافة إلى النتائج المالية لأنشطتها خلال فترة التقرير. إذا كانت الشركة القابضة تتكون من شركات غير مرتبطة ببعضها البعض على المستوى التشغيلي، فسيتم حل مهمة توحيد التقارير الإدارية بكل بساطة. إذا تم تنفيذ المعاملات التجارية بين شركات القابضة، ففي هذه الحالة ليس كل شيء واضحا جدا، لأنه سيكون من الضروري استبعاد المعاملات المتبادلة حتى لا تشوه البيانات المتعلقة بالدخل والمصروفات والأصول والالتزامات في القابضة المستوى في البيانات الموحدة. تحتاج سياسة ميزانية الشركة إلى توحيد القواعد والمبادئ للقضاء على المنظمات غير الحكومية.

ولهذا فمن الأفضل استخدام أنظمة المعلومات المتخصصة، على سبيل المثال، "WA: Financier". يتيح لك النظام التخلص من معدل الدوران داخل الشركة على مستوى معالجة المستندات الأولية والحصول بسرعة على المعلومات الصحيحة، مما يبسط ويسرع عملية إنشاء التقارير الإدارية ويقلل من الأخطاء المرتبطة بالعامل البشري. في الوقت نفسه، يتم تنفيذ تسوية معدل الدوران داخل المجموعة وإزالتها وتنفيذ الإدخالات التصحيحية والعمليات الأخرى تلقائيًا.

مثال: تمتلك الشركة "أ" الشركة "ب" بنسبة 100%. باعت الشركة "أ" سلعًا بمبلغ 1500 روبل. شراء هذا المنتج يكلف الشركة 1000 روبل. دفعت الشركة "ب" ثمن البضائع التي تم تسليمها بالكامل. في نهاية فترة التقرير، لم تقم الشركة "ب" ببيع المنتج، وتم تضمينه في تقاريرها.

نتيجة للتوحيد، من الضروري القضاء على الربح (500 روبل)، الذي لم تتلقه الشركة بعد وتقليل تكلفة المخزونات (500 روبل). لاستبعاد VGOs والأرباح التي لم تحققها الشركة "ب" بعد. يجب إجراء التعديلات.

نتيجة توحيد تقارير الإدارة

تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI – مؤشرات الأداء الرئيسية)

يتيح لك إدخال مؤشرات الرقابة الرئيسية إدارة مراكز المسؤولية المالية من خلال وضع الحدود أو القيم القياسية أو الحدود القصوى للمؤشرات المقبولة. تعتمد مجموعة مؤشرات الأداء الخاصة بالمناطق المالية المركزية الفردية بشكل كبير على دور مركز المسؤولية هذا في نظام الإدارة وعلى الوظائف التي يؤديها. يتم تحديد قيم المؤشر مع الأخذ في الاعتبار الخطط الإستراتيجية للشركة وتطوير مجالات العمل الفردية. يمكن لنظام المؤشرات أن يتخذ هيكلًا هرميًا، سواء بالنسبة للشركة ككل أو مع التفاصيل وصولاً إلى كل مركز من مراكز المسؤولية المالية. بعد تفصيل مؤشرات الأداء الرئيسية ذات المستوى الأعلى ونقلها إلى مستويات المنطقة الفيدرالية المركزية والموظفين، يمكن ربط مكافآت الموظفين وما إلى ذلك بها.

مراقبة وتحليل تنفيذ التقارير الإدارية.

بالنسبة لتنفيذ الموازنات المدرجة في التقارير الإدارية، يمكن تمييز ثلاثة مجالات للرقابة:

• تمهيدي،
• الحالي (التشغيلية)
• أخير.

والغرض من الرقابة الأولية هو منع الانتهاكات المحتملة للميزانية، وبعبارة أخرى، منع النفقات غير المعقولة. يتم تنفيذها قبل تنفيذ المعاملات التجارية. الشكل الأكثر شيوعًا لهذه السيطرة هو الموافقة على الطلبات (على سبيل المثال، الدفع أو شحن البضائع من المستودع).

تتضمن الرقابة الحالية على تنفيذ الميزانية مراقبة منتظمة لأنشطة مراكز المسؤولية المالية لتحديد الانحرافات في مؤشرات الأداء الفعلية عن تلك المخطط لها. يتم إجراؤها يوميًا أو أسبوعيًا بناءً على التقارير التشغيلية.

الرقابة النهائية على تنفيذ الميزانية ليست أكثر من تحليل لتنفيذ الخطط بعد انتهاء الفترة، وتقييم الأنشطة المالية والاقتصادية للشركة ككل ولأشياء المحاسبة الإدارية.

في عملية تنفيذ الميزانيات، من المهم تحديد الانحرافات في المراحل المبكرة. تحديد طرق مراقبة الميزانية الأولية والحالية التي يمكن استخدامها في الشركة. على سبيل المثال، إدخال إجراءات الموافقة على طلبات الدفع أو الإفراج عن المواد من المستودع. سيسمح لك ذلك بتجنب النفقات غير الضرورية ومنع فشل الميزانية واتخاذ الإجراءات اللازمة مسبقًا. تأكد من تنظيم إجراءات المراقبة. إنشاء لائحة منفصلة لمراقبة الميزانية. صف فيه أنواع ومراحل عمليات التفتيش وتكرارها وإجراءات مراجعة الميزانيات والمؤشرات الرئيسية ونطاقات انحرافاتها. وهذا سيجعل عملية الرقابة شفافة ومفهومة، وسيزيد من الانضباط التنفيذي في الشركة.

الخطوة 3. تصميم واعتماد الهيكل المالي للشركة.

تتضمن هذه المرحلة العمل على تكوين مصنفات الموازنات وبنود الميزانية، ووضع مجموعة الموازنات التشغيلية والبنود التخطيطية وعلاقاتها مع بعضها البعض، وفرض أنواع الموازنات على الوحدات التنظيمية للهيكل الإداري للشركة.

بناءً على الهيكل التنظيمي للشركة، يتم تطوير الهيكل المالي. وكجزء من هذا العمل، تم تشكيل مراكز المسؤولية المالية (FRCs) من الوحدات التنظيمية (الأقسام) وبناء نموذج للهيكل المالي. تتمثل المهمة الرئيسية لبناء الهيكل المالي للمؤسسة في الحصول على إجابة لسؤال من يجب عليه وضع الميزانيات في المؤسسة. يتيح لك الهيكل المالي الذي تم إنشاؤه بشكل صحيح للمؤسسة رؤية "النقاط الرئيسية" التي سيتم من خلالها تكوين الأرباح، وأخذها في الاعتبار، وعلى الأرجح، إعادة توزيعها، وكذلك التحكم في نفقات الشركة وإيراداتها.

مركز المسؤولية المالية (FRC) هو أحد أهداف الهيكل المالي للشركة وهو المسؤول عن جميع النتائج المالية: الإيرادات والأرباح (الخسائر) والتكاليف. الهدف النهائي لأي مؤسسة مالية مركزية هو تعظيم الأرباح. لكل منطقة مالية مركزية، يتم إعداد الموازنات الثلاث الرئيسية: ميزانية الإيرادات والنفقات، وموازنة التدفق النقدي والرصيد المتوقع (الميزانية العمومية الإدارية).كقاعدة عامة، تعمل المنظمات الفردية كمناطق مالية مركزية؛ الشركات التابعة للحيازات. أقسام منفصلة ومكاتب تمثيلية وفروع للشركات الكبيرة؛ أنواع الأنشطة (الأعمال التجارية) الإقليمية أو المعزولة تقنيًا للشركات متعددة الصناعات.

مركز المحاسبة المالية (FAC) هو أحد أهداف الهيكل المالي للشركة وهو مسؤول فقط عن بعض المؤشرات المالية، على سبيل المثال، الدخل وجزء من التكاليف. بالنسبة لـ DFS، يتم وضع ميزانية الإيرادات والنفقات أو بعض الميزانيات الخاصة والوظيفية (ميزانية العمل، ميزانية المبيعات).يمكن أن تكون DFS ورش الإنتاج الرئيسية المشاركة في السلاسل التكنولوجية الموحدة في المؤسسات ذات الدورة التكنولوجية المتسلسلة أو المستمرة؛ محلات الإنتاج (التجميع) ؛ خدمات وأقسام المبيعات. قد يكون لمراكز المحاسبة المالية تركيز ضيق:

• مركز الربح الهامشي (مركز الربح) - وحدة هيكلية أو مجموعة من الوحدات التي ترتبط أنشطتها ارتباطًا مباشرًا بتنفيذ واحد أو أكثر من مشاريع الأعمال الخاصة بالشركة والتي تضمن استلام الأرباح وحسابها؛
• مركز الدخل - وحدة هيكلية أو مجموعة من الوحدات التي تهدف أنشطتها إلى توليد الدخل ولا تشمل محاسبة الأرباح (على سبيل المثال، خدمة المبيعات)؛
• مركز الاستثمار (مركز المشروع) - وحدة هيكلية أو مجموعة من الوحدات المرتبطة مباشرة بتنظيم مشاريع تجارية جديدة يتوقع تحقيق أرباح منها في المستقبل.
• مركز التكلفة هو أحد أهداف الهيكل المالي للمؤسسة وهو مسؤول فقط عن النفقات. وليس لجميع النفقات، بل لما يسمى بالنفقات المنظمة، وهي النفقات والمدخرات التي يمكن لإدارة البنك المركزي السيطرة عليها. هذه هي الأقسام التي تخدم العمليات التجارية الرئيسية. يتم وضع بعض الميزانيات المساعدة فقط للتخطيط المركزي. يمكن للخدمات المساعدة للمؤسسة (قسم التدبير المنزلي، خدمة الأمن، الإدارة) أن تعمل كمركز حماية مركزي. يمكن أيضًا الإشارة إلى مركز التكلفة على أنه مركز التكلفة (مركز التكلفة).

الخطوة 4. تشكيل نموذج الميزانية.

لا توجد متطلبات صارمة لتطوير مصنف تقارير الإدارة الداخلية. مثلما لا توجد شركتان متشابهتان تمامًا، لا يوجد هيكلان للميزانية متشابهان تمامًا. على عكس البيانات المالية الرسمية: بيان الربح والخسارة أو الميزانية العمومية، لا تحتوي التقارير الإدارية على نموذج موحد يجب اتباعه بدقة. يعتمد هيكل تقارير الإدارة الداخلية على تفاصيل الشركة، وسياسة الميزانية المعتمدة من قبل الشركة، ورغبات الإدارة فيما يتعلق بمستوى تفاصيل المقالات للتحليل، وما إلى ذلك. لا يمكننا إلا تقديم توصيات عامة حول كيفية وضع الهيكل الأمثل لإعداد التقارير الإدارية.

يجب أن يتوافق هيكل التقارير الإدارية مع هيكل الأنشطة اليومية للشركة.

تصنيف المقالات باستخدام مثال قائمة التدفق النقدي.

الخطوة 5. الموافقة على سياسة الميزانية وتطوير اللوائح.

يتم تشكيل سياسة الميزانية بهدف تطوير وتعزيز مبادئ تشكيل وتوحيد المؤشرات لهذه البنود وطرق تقييمها. وهذا يشمل: تحديد الفترة الزمنية، وإجراءات التخطيط، وصيغ الميزانية، وبرنامج العمل لكل من المشاركين في العملية. بعد تطوير نموذج الموازنة، لا بد من الانتقال إلى تنظيم عملية الموازنة.

من الضروري تحديد الميزانيات التي يتم تشكيلها في الشركة وبأي تسلسل. لكل موازنة، من الضروري تحديد الشخص المسؤول عن الإعداد (موظف محدد، منطقة اتحادية مركزية) والشخص المسؤول عن تنفيذ الميزانية (رئيس إدارة، رئيس منطقة اتحادية مركزية)، و وضع الحدود أو القيم القياسية أو الحدود القصوى لمؤشرات أداء المنطقة الفيدرالية المركزية. من الضروري تشكيل لجنة الميزانية - وهي هيئة تم إنشاؤها بغرض إدارة عملية الميزانية ومراقبة تنفيذها واتخاذ القرارات.

الخطوة 6. تدقيق الأنظمة المحاسبية.

في مرحلة التطوير والموافقة على تكوين التقارير الإدارية للشركة، من الضروري أيضًا مراعاة أن مصنف بنود الميزانية يجب أن يكون مفصلاً بشكل كافٍ لتزويدك بمعلومات مفيدة حول إيرادات ونفقات الشركة. في الوقت نفسه، عليك أن تفهم أنه كلما تم تخصيص المزيد من مستويات التفاصيل، زادت الحاجة إلى الوقت وتكاليف العمالة لإعداد الميزانيات والتقارير، ولكن يمكن الحصول على تحليلات أكثر تفصيلاً.

ومن الضروري أيضًا أن نأخذ في الاعتبار أنه نتيجة لتطوير منهجية إعداد التقارير الإدارية، قد تكون هناك حاجة إلى تكييف الأنظمة المحاسبية، لأن ولتحليل تنفيذ الميزانية، يجب مقارنة المؤشرات المخططة بالمعلومات الفعلية المتاحة.

الخطوة 7. الأتمتة.

تتضمن هذه المرحلة العمل على اختيار منتج برمجي وإنشاء المواصفات الفنية وتنفيذ النظام وصيانته.

لا يمكن تصور إدارة أي شركة دون الحصول على معلومات دقيقة وفي الوقت المناسب عن حالتها. هذه المعلومات هي الأساس لاتخاذ كافة القرارات المالية، بما في ذلك الدخول إلى أسواق رأس المال العالمية. ولكن ماذا تفعل إذا كانت البيانات اللازمة للتحكم، مثل الهواء، لا تصل في الوقت المحدد، أو الأسوأ من ذلك، أنها تتعارض مع بعضها البعض. ما هو القرار الذي يجب أن يتخذه المدير العام إذا قام قسم المبيعات والقسم المالي وقسم المحاسبة، استجابةً لطلب حجم المبيعات للشهر الماضي، بتقديم بيانات "مستقلة" تختلف بترتيب من حيث الحجم؟ ماذا تفعل في مثل هذه الحالة؟ الثقة في أحد الأقسام؟ أو حساب المتوسط؟ أو ربما اطلب من المرؤوسين التوصل إلى اتفاق فيما بينهم و"غض الطرف" عن التناقضات؟

سنحاول الإجابة على هذه الأسئلة بناءً على الخبرة المتراكمة وأمثلة محددة من أنشطة المؤسسات الصناعية المحلية.

من أين تأتي المعلومات الإدارية؟

أحد مصادر المعلومات الإدارية هو المحاسبة. بمثل هذا البيان، قد نصدم مؤيدي المحاسبة الإدارية، الذين يفصلونها تقليديا عن المحاسبة، والأهداف المالية عن متطلبات الإدارة، والمستخدمين الخارجيين عن المستخدمين الداخليين، وما إلى ذلك. ولكن في الواقع، كانت المحاسبة المحلية تحمل تاريخياً عبئاً إدارياً. في بعض المؤسسات التي لم تفقد تجربة الاقتصاد السوفيتي، يتم تجميع المعلومات حول التكاليف حسب العناصر والعناصر وأماكن المنشأ في سجلات المحاسبة من سنة إلى أخرى، ويتم تشكيل تكلفة الإنتاج من خلال مجموعات حسابية، وما إلى ذلك. في المؤسسات الأخرى التي تستخدم طريقة المحاسبة القياسية، يتم حساب ما يصل إلى 90٪ من التكاليف وتقديرات التكلفة بعد يوم واحد من إصدار مجموعة من المنتجات أو تقديم الخدمات.

لكن هذا التوجه الإداري للمحاسبة هو الاستثناء وليس القاعدة. تفرض الأهداف المالية تفاصيلها الخاصة على إجراءات تعكس المعاملات التجارية: يتم إنشاء مخططات تعاقدية معقدة تقلل من الضرائب ضمن الإطار الذي يحدده القانون. بالإضافة إلى ذلك، يؤدي مبدأ الحذر ومتطلبات توثيق المعاملات التجارية عمليًا إلى ظهور السجلات المحاسبية بعد عدة أسابيع أو حتى أشهر من فترة التقرير. لذلك من المستحيل قبول المحاسبة كمصدر رئيسي للمعلومات للمديرين. لذلك، في أقسام المؤسسات والشركات، يتم تنظيم المحاسبة التشغيلية للعقود والعلاقات مع الأطراف المقابلة، وحركة الأصول المادية، والإيصالات والمدفوعات، وما إلى ذلك بشكل عفوي أو تحت قيادة مركزية. تكمن خصوصيتها في تركيزها حصريًا على أهداف الإدارة، فضلاً عن استخدام مصادر المعلومات غير الموثقة، والتقديرات المتوقعة، وما إلى ذلك.

ما يتم الحصول عليه من خلال الجمع بين بيانات المحاسبة والمحاسبة التشغيلية يسمى المحاسبة الإدارية. لكن التجميع البسيط لا يمكن أن يحقق إمكانية مقارنة البيانات. لذلك، تعتمد بعض المؤسسات بشكل أكبر على المحاسبة، بينما تعتبر المحاسبة التشغيلية أولوية لإدارة شركات أخرى. في المتوسط، تظهر الصورة التالية (انظر الجدول).

تعمل المحاسبة التشغيلية كمزود للمعلومات:	المعلومات تأتي من المحاسبة:
حول العقود مع العملاء والعلاقات معهم	بشأن بيع المنتجات (الأشغال والخدمات)
على مخزون أصناف المخزون (المواد الخام، المواد، المنتجات النهائية)	فيما يتعلق بتكاليف المواد والعمالة المباشرة، يتم تقسيم التكاليف العامة حسب العناصر والعناصر، حسب حاملي التكلفة، حسب أماكن المنشأ، ومراكز المسؤولية، وما إلى ذلك.
حول العقود مع الموردين والمقاولين والعلاقات معهم	على تكلفة المنتجات (الأشغال والخدمات)
فيما يتعلق بتدفق الأموال: إيصالات العملاء، والمدفوعات للموردين، والمقاولين، والميزانية، والأموال من خارج الميزانية، ومؤسسات الائتمان، وما إلى ذلك.	حول ربح المؤسسة
	بشأن استحقاق ودفع الضرائب والرسوم والمدفوعات الإلزامية للموازنة والأموال من خارج الميزانية
	على الحسابات المدينة والدائنة للأطراف المقابلة الخارجية
	على استخدام المصادر والأموال الخاصة (الربح والاستهلاك) والمقترضة

ولكن بغض النظر عن كيفية تحديد الأولويات في المحاسبة الإدارية، فقد تنشأ المشاكل التالية عند استخدامها:

• أولئك الذين يستخدمون المحاسبة في المقام الأول، - كفاءة منخفضة، تفاصيل غير كافية للمعلومات الواقعية، وما إلى ذلك؛
• بالنسبة لأولئك الذين يستخدمون المحاسبة التشغيلية في المقام الأول- الوضع المالي غير المرضي عند إجراء تقييم رسمي للبيانات المالية من قبل المستخدمين الخارجيين (عمولات المناقصات والمستثمرين وما إلى ذلك). ومن المفارقة أن مثل هذا الاستنتاج يمكن أن يظهر في ظروف لا تواجه فيها المؤسسة مشاكل مالية.
• لأولئك الذين يستخدمون كل من البيانات المحاسبية والتشغيلية- عدم إمكانية مقارنة بيانات الإدارة التي تم الحصول عليها من مصادر مختلفة.

كيفية تحقيق إمكانية مقارنة البيانات؟

إن مشكلة المقارنة بين البيانات المحاسبية والبيانات التشغيلية في المحاسبة الإدارية هي بلا شك المشكلة الرئيسية. من الناحية المثالية، يجب على المؤسسة إنشاء مساحة معلومات موحدة للمعلومات المحاسبية على أساس نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP).

يتم إدخال جميع البيانات الفعلية في هذا النظام مرة واحدة، وبعد ذلك تنعكس إما في المحاسبة فقط، أو في المحاسبة التشغيلية فقط، أو في هذين النوعين في وقت واحد. تتحول مقارنة البيانات من المبيعات والمشتريات والإدارات المالية وما إلى ذلك مع البيانات المحاسبية إلى إجراء آلي أولي يتم تنفيذه بأي تردد بناءً على طلب المستخدم.

ولكن ما الذي يجب على المؤسسة فعله وهي غير مستعدة لإنفاق عدة عشرات أو مئات الآلاف من الدولارات لنظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP)؟ بالنسبة لمثل هذه المؤسسات، نوصي بتنظيم تسويات منتظمة بين البيانات المحاسبية والتشغيلية (الهدف هنا ليس المساواة بين البيانات المحاسبية والتشغيلية). ونتيجة لهذه التسويات، سيتلقى المديرون معلومات حول أسباب التناقضات المحاسبية، أي. ولهذا السبب، على سبيل المثال، يختلف حجم المبيعات التي يقدمها قسم المحاسبة عن بيانات الإدارة الخاصة بالمبيعات من قسم المبيعات وعن حجم الإيصالات من الإدارة المالية للمؤسسة.

كيفية تنظيم تقديم المعلومات

ومن أجل تحقيق المقارنة بين البيانات المحاسبية والبيانات التشغيلية، نقترح المضي قدما على النحو التالي.

أولا، "تصوير" الوضع الحالي (تحتاج إلى معرفة كيفية تلقي المعلومات الإدارية الآن، حيث تأتي (من المحاسبة أو المحاسبة التشغيلية)، حيث يوجد ازدواجية في البيانات).

ثانياً، تحديد مصدر المعلومات الواقعية لكل تقرير يصل إلى مكتب الإدارة:

• من المحاسبة
• من المحاسبة التشغيلية؛
• من المحاسبة التشغيلية مع التعديل اللاحق للمؤشر وفقًا للبيانات المحاسبية.

من النقاط الصعبة والمهمة في نفس الوقت مدى استعداد إدارة المؤسسة لتلقي معلومات سريعة ولكن ليست دقيقة دائمًا.

ثالثا، تحديد نقاط الاتصال وإجراءات التوفيق بين البيانات المحاسبية والتشغيلية.

للوهلة الأولى، يبدو أن أفضل نتيجة سيتم تحقيقها من خلال التوفيق الكامل بين السجلات التشغيلية والمحاسبية للفترة المشمولة بالتقرير. ولكن الأمر ليس كذلك، لأن تكاليف العمالة لتنفيذها عادة ما تكون مرتفعة للغاية، ويصرف المحاسبون ومديرو الإدارات الأخرى عن عملهم الرئيسي. ولذلك، لتحليل التناقضات، نقترح استخدام التحليل العاملي مع المقارنة اللاحقة لنتائجه بمستوى مادي محدد مسبقًا. إذا كانت التناقضات بسيطة، فلن تكون هناك حاجة إلى عمل إضافي. وبخلاف ذلك، سيظل عليك تسوية البيانات حسب الموضع.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على النقطة الأكثر أهمية - إجراء التوفيق بين البيانات المحاسبية والتشغيلية. لنفكر في ذلك باستخدام مثال الوضع العملي، لتحليل التناقضات بين البيانات المتعلقة بحجم مبيعات النفط للشهر التي تم الحصول عليها من قسم المحاسبة ومن القسم التجاري (المبيعات) بالمؤسسة.

مثال.تقوم إحدى شركات إنتاج النفط والغاز ببيع النفط في السوق الأجنبية باستخدام خدمات تاجر تابع يقع في منطقة بحرية. ويقوم التاجر بدوره ببيع النفط للمشترين بأسعار السوق. يعمل قسم المبيعات مباشرة مع المشتري النهائي للمنتجات البترولية، ويتلقى معلومات يومية عن مبيعات شحنات النفط من مكتب التاجر بشكل إلكتروني. يتم إرسال المعلومات الموثقة (عمليات نقل النفط إلى تاجر خارجي) إلى قسم المحاسبة عن طريق البريد، حيث تكون بمثابة الأساس للسجلات المحاسبية.

في الأيام الأولى من الشهر التالي لشهر التقرير، تقوم الإدارات بإعداد التقارير للمدير العام. يتم إنشاء تقرير قسم المبيعات بأسعار السوق وبالدولار. تقوم المحاسبة بإعداد التقارير وفقا للقواعد المحاسبية.

وفي الختام، تجدر الإشارة إلى أن النهج الذي نقترحه ليس حلاً سحريًا في مكافحة عدم تجانس المعلومات الإدارية وعدم قابليتها للمقارنة. ويقتصر استخدامه على النقاط التالية:

• التعقيد الموضوعي لعملية الأعمال وتوثيقها في المحاسبة. المثال المذكور، على الرغم من أنه يأخذ في الاعتبار عددًا من العوامل - التناقضات في أحجام المبيعات والأسعار وفروقات أسعار الصرف، إلا أنه في الوقت نفسه لا يعكس التعقيد الكامل لعلاقات القانون المدني التي تنشأ في الممتلكات مع شركاتها الخارجية وشركات الخدمات. ، إلخ. عندما تصبح عملية الأعمال أكثر تعقيدا، فإن تكاليف العمالة للمحاسبة، وبالتالي، تزيد احتمالية الأخطاء عدة مرات.
• الكفاءة الاقتصادية للمصالحات يتيح لك معيار السوق العالمي هذا إجراء مقارنة موضوعية لتكاليف العمل اليدوي لتسوية البيانات الشهرية مع تكاليف تنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP)، وفي بعض الحالات، صياغة سؤال معقول: "أو ربما يكون تخطيط موارد المؤسسات (ERP) بعد كل شيء؟"

ومع ذلك، فإن الطريقة المقترحة لها الحق في الحياة. وبمساعدتها، ستتلقى إدارة المؤسسة معلومات إدارية مقبولة من حيث التوقيت والدقة. ولكن عندما يتم تحديد أحكامها، تواجه إدارة المؤسسة أسئلة للتنبؤ والتحليل: "ما الذي يجب مقارنته به؟ مبلغ صافي الأصول البالغ 120 مليون روبل جيد أم سيئ؟ أين كان من المفترض أن نكون وأين أصبحنا؟ " كم ستنخفض أرباح الإدارة مع فرض حظر على تجارة النفط من خلال التجار الخارجيين؟

تعد البيانات المالية المكتملة بعد عدة أشهر من نهاية الفترة الحالية أداة جيدة للبنوك أو السلطات الضريبية أو للمقارنة مع المؤشرات المخطط لها. ولكن بالنسبة للإدارة التشغيلية، من المهم جدًا إنشاء تقارير تحتوي على المعلومات الحالية مع التحذير من الأخطاء المحتملة. تسمح التقارير الإدارية للمدير المالي بمراقبة النبض واتخاذ القرارات اليومية وتتبع اتجاهات التطوير.

أساسيات وتكوين التقارير الإدارية

سيكون لكل صناعة تفاصيلها الخاصة لإعداد وتحليل التقارير الإدارية. كما أن شكل التقارير الإدارية يرتبط بشكل مباشر برغبات المديرين وأصحاب الأعمال.

وفقًا للمعايير المقبولة عمومًا، يتم دائمًا اعتبار هيكل التقارير المقبول عمومًا هو الهيكل الأساسي، والذي يتضمن:

• التوازن الإداري؛
• بيان التدفقات النقدية؛
• تقرير الأرباح والخسائر.

تتم الموافقة على التكرار (يوميًا وأسبوعيًا وشهريًا وما إلى ذلك) والتفاصيل (عمق التحليلات وتفسير المؤشرات) بشكل فردي لكل شركة.

بالمعنى الواسع، التقارير الإدارية (MA) هي بيانات يتم إعدادها في نهاية الفترة الاقتصادية أو فترة الميزانية. في MA الضيق، هذا هو أي مستند أو شهادة يتم إعدادها من قبل الإدارة المالية بناءً على طلب كبار المديرين أو وفقًا للوائح المالية.

مهم! المبادئ الأساسية التي يجب أن تلبيها التقارير الإدارية: الموثوقية والكفاءة وسهولة الإدراك لجميع المستخدمين.

• يجب أن يتم تطوير نماذج التقارير الإدارية بشكل فردي لكل مؤسسة. بالإضافة إلى رغبات المدير يتأثر الهيكل المحاسبي بما يلي:
• صناعة؛
• حجم الشركة، وجود الأقسام والشركات التابعة والأقسام؛
• نوع النشاط والعديد من العوامل الأخرى.

نماذج التقارير الإدارية

وفي الحيازات الكبيرة حيث يوجد رابط مالي موثوق، يخضع التكوين والمواعيد النهائية لتقديم التقارير للوائح صارمة، والتي تتم الموافقة عليها على أعلى مستوى.

يمكن أن تبدأ السنة المالية في أي شهر من السنة، ويمكن تقسيم فترات إعداد التقارير إلى يوم واحد.

لنلقي نظرة على مثال. دع الشركة "X" تقدم خدمة المعدات الرقمية، وتتعاون مع عشرات الشركات المصنعة وتعمل في جميع أنحاء المنطقة الفيدرالية الجنوبية. بالنسبة لمثل هذه الشركات الكبيرة، يُنصح باستخدام مجموعة التقارير التالية:

1. الميزانية العمومية للإدارة (نموذج 1).
2. تقرير الإدارة (MR) عن الأرباح والخسائر (نموذج 2).
3. ماجستير حول التنفيذ في المناطق (نموذج 3).
4. ماجستير في التدفق النقدي (نموذج 4).
5. ماجستير في النفقات التشغيلية للشركة (نموذج 5).
6. ماجستير في تكاليف الإنتاج (النموذج 5.1).
7. ماجستير في الدخل والنفقات غير التشغيلية (نموذج 6).

في الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم، يجب أن يهتم القسم المالي بشكل خاص بمبدأ إمكانية الوصول إلى التقارير الإدارية لفهمها من قبل المدير، الذي قد لا يعرف مصطلحات مهنية محددة.

في مثل هذه المؤسسات، يُنصح باستخدام ثلاثة أشكال أساسية لشروط الخدمة (TOS)، ويمكن تطوير التقارير اليومية بشكل مستقل، اعتمادًا على احتياجات المستخدمين النهائيين لهذه المستندات.

حقيقة! يجب التحقق من تقارير الاستخدام الداخلي بأدق التفاصيل وأن تحتوي فقط على مؤشرات وعناصر إعلامية سيتم استخدامها فعليًا لتقييم حالة الشؤون المالية والتخطيط.

تحليل التقارير الإدارية

بالإضافة إلى التجميع، من المهم تفسير المؤشرات والبيانات التي تم الحصول عليها بشكل صحيح. من أجل الوضوح، بالإضافة إلى جداول البيانات، من الأفضل استخدام المخططات والأوصاف النصية القصيرة. بالإضافة إلى القيم المطلقة، ضع في اعتبارك أيضًا القيم النسبية، على سبيل المثال، هيكل الإيرادات حسب نوع المنتج والفرع. ومن المفيد مقارنة مؤشرات الفترة الحالية بمؤشرات مماثلة للسنوات السابقة وما إلى ذلك.

يتم إجراء تحليل التقارير الإدارية بشكل مشابه للأنواع الأخرى من المحاسبة المالية. والغرض منه هو تقييم كفاءة المؤسسة خلال الفترة المشمولة بالتقرير.

يتم تنفيذ العمل التحليلي بشكل أساسي لتقييم:

• حساب مبلغ التشغيل والصافي وأنواع الأرباح الأخرى؛
• نسبة رأس المال إلى رأس المال والديون، وكذلك القدرة على سداد الالتزامات.

وينبغي استخدام مجموعات من المؤشرات المالية للسيولة والنشاط التجاري والملاءة المالية ونشاط السوق وهيكل رأس المال.

تم تطوير هذه المجموعات بناءً على الاحتياجات الأساسية للإدارة ويمكن استخدامها معًا وبشكل منفصل.

معلومات مهمة! يجدر الانتباه جيدًا إلى المؤشرات التي سيتم استخدامها لاتخاذ قرارات استراتيجية في حالة استخدام بيانات غير دقيقة أو حدوث أخطاء منهجية جسيمة أثناء حسابها. وهذا يمكن أن يسبب أخطاء إدارية خطيرة وصعوبات مالية كبيرة.

هناك نقطة أخرى مهمة في تنفيذ السياسة المالية وهي فهم الاختلافات الأساسية بين معايير التقارير المالية الروسية والدولية. وبالتالي، يمكن تفسير عدد من المفاهيم المترجمة إلى اللغة الروسية بشكل مختلف (على سبيل المثال، تُفهم الموارد النقدية في روسيا عادةً على أنها أموال نقدية وفي حسابات مصرفية، ووفقًا للمعايير الدولية لإعداد التقارير المالية فإنها تشمل أيضًا جميع الأصول عالية السيولة التي يمكن تحويلها بسرعة إلى عملة). هناك اختلاف عالمي آخر يتعلق بأساليب المحاسبة؛ ففي روسيا يستخدمون أحيانًا طريقة الاستحقاق، بينما وفقًا للمعايير الدولية لإعداد التقارير المالية يتم قبول الطريقة النقدية فقط.