Формите и методите за прилагане на принципите на формиране на организационни структури позволяват да се разграничат няколко вида от тях. И така, според нивото (степента) на диференциация и интеграция на управленските функции се разграничават два класа структури:

• механистична, или бюрократична, пирамидална, базирана на централисткия тип интеграция;
• органичен или адаптивен, многоизмерен, базиран на комбинация от централистичен и свободен тип интеграция.

Механистични (бюрократични) пирамидални структури

Устойчивостта и рационализмът бяха приоритетни параметри за формирането на бюрократични структури за управление на организации още в началото на 20 век. Концепцията за бюрокрация, формулирана тогава от немския социолог Макс Вебер, съдържа следните характеристики на рационална структура:

• ясно разделение на труда, което води до появата на висококвалифицирани специалисти на всяка позиция;
• йерархия на управленските нива, при която всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и е подчинено на него;
• наличието на взаимосвързана система от обобщени формални правила и стандарти, която осигурява еднаквото изпълнение на задълженията им от служителите и координацията на различни задачи;
• формална безличност на изпълнение на служебни задължения от длъжностни лица;
• набиране в строго съответствие с квалификационните изисквания; защита на служителите от произволни съкращения.

Пирамидните бюрократични структури включват: линейни, функционални, линейно-функционални, линейно-щабни, дивизионни организационни структури.

Линейна организационна структура на управлението

Линейната структура реализира принципа на единство на командването и централизма, предвижда изпълнението от един ръководител на всички управленски функции, подчинение на него на правата на единство на командването на всички по-ниски звена (фиг. 11.1).

Това е една от най-простите организационни структури за управление. Йерархията се проявява ясно в линейни структури: начело на всяка структурна единица има ръководител, надарен с всички правомощия, който упражнява еднолично управление на подчинените служители и съсредоточава всички управленски функции в ръцете си.

При линейно управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават през един канал в даден момент. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Става дума за разпределението на мениджъри по обект, всеки от които извършва всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.

Тъй като в линейната управленска структура решенията се предават по веригата отгоре надолу, а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, се формира своеобразна йерархия на ръководителите на тази конкретна организация (например ръководител на секция, началник на отдел, директор на магазина, бригадир на обекта, инженер, началник на цеха, директор на предприятието). В този случай се прилага принципът на единство на командването, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един ръководител. При линейна управленска структура всеки подчинен има свой собствен шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Такава структура функционира в малки организации, а в големите - на най-ниското ниво на управление (секция, бригада и др.).

Линейната организационна структура на управлението има своите предимства и недостатъци (Таблица 11.1).

Таблица 11.1

Предимства и недостатъци на линейната управленска структура

Предимства

недостатъци

Единство и яснота на командите. Последователност на действията на изпълнителите. Лесно управление (един канал за комуникация). Ясно дефинирана отговорност. Ефективност при вземане на решения. Лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговото звено.

Високи изисквания към лидера, който трябва да бъде цялостно подготвен, за да осигури ефективно лидерство във всички управленски функции. Липса на връзки за планиране и подготовка на решения. Информационно претоварване на средни нива поради множество контакти с подчинени и висши организации. Трудна комуникация между единици от едно и също ниво. Концентрацията на властта на най-високото ниво на управление.

Във функционалните структури се създават функционални звена, надарени с правомощия и отговорност за резултатите от своята дейност. Линейните връзки се различават от функционалните по интегрирането на функции за управление на обекти, набор от правомощия и отговорности. Изводът е, че изпълнението на определени функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е. всеки управителен орган (или изпълнител) е специализиран в извършването на определени видове управленски дейности. В организацията, като правило, специалисти от същия профил се обединяват в специализирани структурни звена (отдели), например отдел за планиране, счетоводство и др. Така цялостната задача за управление на организацията се разделя, като се започне от средното ниво, според функционалния критерий. Оттам идва и името – функционална управленска структура (фиг. 11.2). Вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, има персонал от специалисти с висока компетентност в своята област и отговорни за определена област (например планиране и прогнозиране).

Функционалната структура реализира принципа на разделяне и консолидиране на управленските функции между структурните подразделения, предвижда подчиняването на всяко линейно подразделение от по-ниско ниво на няколко мениджъри от по-високо ниво, които изпълняват управленски функции. Предимствата и недостатъците на тази структура са представени в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Предимства и недостатъци на функционалната управленска структура

Предимства

недостатъци

Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на функциите (повишаване на професионализма). Освобождаване на преките ръководители от решаване на някои специални въпроси. Стандартизиране, формализиране и програмиране на управленски процеси и операции. Премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленските функции. Намаляване на нуждата от универсални специалисти. Централизация на стратегическите решения и децентрализация на оперативните.

Прекомерен интерес към изпълнението на целите и задачите на техните звена. Трудности при поддържането на постоянни връзки между различните функционални звена. Появата на тенденции на прекомерна централизация. Продължителност на процедурите за вземане на решения. Относително замразена организационна форма, с трудно реагиране на промените. Сложността на разделението на властта (множество на подчинение).

Експертите посочват тясна връзка между размера на фирмата и организационната структура на управление. Разширяването на размера на предприятието, усложняването на вътрешните взаимоотношения създават условия, а също така налагат приемането на цялостни решения, насочени към преструктуриране на организацията на вътрешнофирменото управление, увеличаването на размера на компанията води до задълбочаване на структурните диференциация (отрасли, нива на управление, организационни единици).

Това от своя страна води до увеличаване на административните и управленските разходи, както и разходите, свързани с координацията, но не намалява предимството на хомогенността на големите фирми, което се дължи на факта, че тези фирми се управляват от един център. Въпреки това структурната диференциация, присъща на големите фирми, изисква използването на косвени (икономически) методи за управление и координация на дейността на различни организационни единици.

Видове комисии

Без съмнение е предимството на използването на комисии в такава работа, където се изисква координация на действията на управленските звена, консултации при вземане на решения, определяне на правомощия и отговорности и разработване на работен график.

Нови видове организационни структури

Понастоящем се развиват такива типове структури като мрежови и виртуални организации, организации с „вътрешни“ пазари, многоизмерни организации, пазарно ориентирани организации, предприемачески организации, партисипативни, адхократични, интелектуални, обучаващи се организации, кръгови корпорации и др.

Мрежовата структура означава, че една организация разпределя основните си функции (производство, продажби, финанси, научноизследователска и развойна дейност) между отделни договарящи компании, с посредничеството на малка организация-майка. Организационната схема на хипотетична мрежова организация е показана на фиг. 11.10.

Мрежовите организации се различават от организациите от друг тип по редица начини. Първо, мрежовите организации разчитат повече на пазарни механизми, отколкото на административни форми на управление на ресурсите. Второ, много от мрежите, които бяха разработени наскоро, включват по-активна и мотивирана роля на участниците. На трето място, във все по-голям брой индустрии мрежите са сдружение на организации, основаващи се на сътрудничество и взаимна собственост на акции от членове на групата - производители, доставчици, търговски и финансови компании.

Така наречената виртуална организация или структура е тясно свързана със структурата на мрежата. За разлика от традиционните сливания и придобивания, партньорите във виртуалните организации споделят разходите, използват си производствения опит и имат достъп до международните пазари.

Отличителните белези на мрежовите виртуални организации на бъдещето могат да бъдат обобщени по следния начин:

1. използването на информационни технологии за установяване на силни контакти;
2. обединяване на усилията за реализиране на нови възможности;
3. липса на традиционни граници – при тясно сътрудничество между производители, доставчици, клиенти е трудно да се определи къде започва една компания и свършва друга;
4. основните предимства и недостатъци на такива организации са дадени в табл. 11,7;
5. доверие - партньорите споделят чувството за "обща съдба", осъзнавайки, че съдбата на всеки от тях зависи от другия;
6. Отлични постижения – Тъй като всеки партньор носи своите „основни компетенции” в съюза, е възможно да се създаде организация, която е модерна във всяко отношение.

Таблица 11.7

Основните предимства и недостатъци на мрежовата структура на организацията

Предимства	недостатъци
Конкурентоспособност на глобално ниво. Гъвкаво използване на работната сила. Висока адаптивност към изискванията на пазара. Намаляване на броя на нивата на йерархия (до 2-3 нива) и съответно необходимостта от управленски персонал.	Липса на пряк контрол върху дейността на фирмата. Възможност за нежелана загуба на членове на групата (ако подизпълнителят се пенсионира и неговата компания фалира). Ниска лоялност на служителите.

Многоизмерна организация. Този термин е използван за първи път през 1974 г. от W. Goggin, когато описва структурата на Dow Corning Corporation. Многоизмерните организации са алтернатива на традиционния тип организационни структури. Както знаем, в традиционните организационни структури разпределението на организационни единици се извършва като правило според един от следните критерии:

• функционални (финанси, производство, маркетинг);
• хранителни стоки (например фабрики или производствени единици, които произвеждат различни стоки и услуги);
• пазар (да речем, по регионален принцип или по тип потребител).

В зависимост от спецификата на дейността при изграждането на организационната структура преобладава един или друг критерий. С течение на времето, под влияние на външни промени и промени в самата компания (нейния размер, мащаб на дейност, други вътрешни фактори), самата организационна структура на компанията и преобладаващият принцип на разделяне може да се промени. Например, с достъп до регионални пазари, традиционната линейно-функционална структура може да се трансформира в регионална дивизионна. В същото време реорганизацията е доста дълъг и сложен процес.

В динамична външна среда, компанията трябва да може да реагира незабавно на промените, така че е необходима структура, която няма да е необходимо да се изгражда отново. Такава структура е многоизмерна организация.

Многоизмерните организации са организации, в които структурните звена изпълняват едновременно няколко функции (като че ли в няколко измерения) (фиг. 11.11), например:

• осигуряват производствената си дейност с необходимите ресурси;
• произвеждат специфичен вид продукт или услуга за конкретен потребител или пазар;
• осигуряват продажбата (дистрибуцията) на своите продукти и обслужват конкретен потребител.

Основата на многоизмерната организация е автономна работна група (подразделение), която изпълнява и трите функции: доставка, производство, дистрибуция.

Такава група може да бъде "център за печалба". Понякога това могат да бъдат независими компании.

Единиците лесно се включват в организационната структура и могат да я напуснат, тяхната жизнеспособност зависи от способността да произвеждат стоки и услуги, които са търсени. Подразделенията, ориентирани към продукти или услуги, плащат на вътрешни и външни доставчици на договорна основа. Функционалните подразделения (производство, склад, персонал, счетоводство) предоставят услуги основно на други подразделения на компанията, като са доставчици за тях. Така в организацията има вътрешен пазар. Подразделенията отговарят гъвкаво на променящите се нужди на вътрешни и външни клиенти. Потребителите автоматично контролират своите доставчици. В същото време производителността на уреда не зависи от работата на друго устройство, което улеснява контрола и оценката на работата на уреда.

Характеристиките на многоизмерните организации са както следва:

• ведомствените бюджети се разработват от самите отдели, компанията инвестира в тях или дава заеми;
• в многоизмерните организации няма двойно подчинение, тъй като при двуизмерен матричен модел ръководството на групата е едно;
• много подразделения в рамките на многоизмерна организация също могат да бъдат многоизмерни. Подразделенията също могат да бъдат многоизмерни, дори ако организацията като цяло не е многоизмерна (например регионален клон на голяма корпорация може да бъде многоизмерен, докато корпорацията като цяло е структура на дивизион);
• не е необходимо да се извършва каквато и да е реорганизация на организационната структура като цяло и взаимоотношенията на автономни групи, звена могат просто да бъдат създадени, елиминирани или модифицирани;
• всяко подразделение на организацията може да бъде напълно автономно, като се занимава както с набиране, така и с продажби на готови продукти и т.н.;
• основният показател за ефективността на работата на автономните групи е получената печалба; това опростява анализа и контрола върху дейността на групите, намалява бюрократизацията, а системата за управление работи по-ефективно.

Основните предимства и недостатъци на многоизмерните организации са дадени в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основни предимства и недостатъци на многоизмерната организация

Предимства	недостатъци
Гъвкавост и адаптивност към промените във външната среда. Намаляване на бюрокрацията и опростяване на системата за управление. Фокусирайте се върху целите, а не върху средствата. Комбинацията от широка автономия на отделите, използващи синергичния ефект на ниво организация.	Сама по себе си многоизмерността на структурата не гарантира ефективността на работата на отделите. склонност към анархия. Конкуренция за ресурси в рамките на организацията. Липса на пряк контрол върху единиците. Трудности при изпълнението на стратегически проекти.

Организация на кръга. Основният принцип на кръговата организация е демократичната йерархия. Лидерите не са командири, а действат повече като лидери. За разлика от йерархичната структура на традиционните организации, кръговата организация има такива характеристики като липсата на неразделна власт на лидерите, възможността за участие на всеки член на организацията в управлението, колективно вземане на решения от ръководството на всеки член на организацията. Тези принципи се реализират чрез особеностите на структурата на кръговата организация, основната от които е, че около всеки лидер се формира съвет (фиг. 11.12).

Всеки съвет, освен ръководителя на звеното, включва неговите подчинени, както и представители на трети страни - ръководители на други структурни звена, външни клиенти и потребители, представители на обществеността. Участието в съвета е задължително за ръководителите, но е доброволно за подчинените.

виртуална организация. Появата на концепцията за виртуална организация се свързва с публикуването през 1992 г. на монографията „Виртуална корпорация“ от У. Давидоу и М. Малоун.

Виртуална организация е мрежа, която включва обединение на човешки, финансови, материални, организационни, технологични и други ресурси на различни предприятия и тяхното интегриране с помощта на компютърни мрежи. Това ви позволява да създадете гъвкава и динамична организационна система, най-приспособена към бързото създаване на нов продукт и въвеждането му на пазара. Виртуалната организация няма географски център, функционирането на нейните подразделения се координира с помощта на съвременни информационни технологии и телекомуникации.

Развитието на информационните технологии направи възможно физическото присъствие на мениджърите на работното място да стане ненужно. Виртуалните асоциации се групират според принципа на проектиране, т.е. на временна основа.

тъй като възниква необходимостта от създаване на определен продукт, реализиране на проект, реализиране на печалба. Концепцията за виртуална организация създава фундаментално нови бизнес възможности и се използва широко в 21-ви век.

Организация с "вътрешен пазар". Еволюцията на организационните структури постепенно се развива от йерархични бюрократични структури към матрични и проектни структури, а през последните десетилетия към децентрализирани мрежи и бизнес звена.

Концепцията за "вътрешни пазари" е в рязък контраст с йерархичната структура. От една страна ви позволява да използвате потенциала на предприемачеството в рамките на организацията, от друга страна, има недостатъците на пазарните отношения.

Основният принцип на такива организации е широката автономия на отделите (както линейни, така и функционални). Подразделенията се разглеждат като автономни „вътрешни предприятия“, които купуват и продават стоки и услуги и участват във вътрешно- и междуфирмени комуникации.

Изброяваме принципите на формиране и функциониране на организации с "вътрешни пазари":

1. Преобразуване на йерархията във вътрешни бизнес единици. Всички подразделения се трансформират в автономни "вътрешни предприятия", като стават отговорни за резултатите от дейността.

2. Създаване на икономическа инфраструктура, включително общи системи за отчетност, комуникации и стимули.

3. Целенасочено стимулиране на синергията.

4. Всички отдели са отговорни за резултатите, насърчава се творческото предприемачество. Всяко подразделение се третира като малка отделна компания, която самостоятелно управлява дейността си и управлява ресурсите. На отделите се дава свободата да извършват бизнес операции в рамките на и извън организацията.

5. Спомагателните функционални подразделения са търговски центрове, които продават услугите си както на други подразделения на фирмата, така и на външни клиенти.

И така, като се имат предвид тенденциите в развитието на организациите и организационните структури, може да се отбележи, че съвременната организация е:

• пазарно ориентирана организация. Това са органични, бързо адаптивни дивизионни или матрични организации, в които всичките им части (НИРД, производство, човешки ресурси, маркетинг, снабдяване, продажби, финанси, услуги) са групирани около пазар или пазари. Това са организации, „движени от пазара“;
• предприемаческа организация, т.е. организация, фокусирана повече върху растежа и върху наличните възможности и постижения, отколкото върху контролираните ресурси;
• организация на участието – организация, която максимизира участието на служителите в управлението;
• адхократична организация - организация, която използва висока степен на свобода в действията на служителите, тяхната компетентност и способност за самостоятелно решаване на възникващи проблеми. Това е органична структура от тип матрица, проект, мрежа, с преобладаване на неформални хоризонтални връзки. Често структурата на организацията напълно отсъства, йерархичната структура непрекъснато се променя, вертикалните и хоризонталните връзки са предимно неформални;

Анализът на опита от изграждането на организационни структури показва, че формирането на управленски звена е значително повлияно от външната и вътрешната среда на организацията. Това е основната причина за невъзможността да се приложи единен модел на управленска структура за всички организации. Освен това тази невъзможност се дължи на специфичните особености на конкретна организация. Създаването на съвременна ефективна управленска структура трябва да се основава на научни методи и принципи за изграждане на организационни структури.

Основната характеристика на новите системи за вътрешнофирмено управление трябва да бъде: ориентация към дългосрочен план; провеждане на фундаментални изследвания; диверсификация на операциите; иновативна дейност; максимално използване на творческата активност на персонала. Децентрализацията, намаляването на нивата в административния апарат, повишаването на служителите и тяхното заплащане в зависимост от реалните резултати ще станат основните насоки на промени в административния апарат.

Процесът на модификация на организационните управленски структури се развива в редица специфични области. Основните са следните.

1. Осъществяване на децентрализация на производствените и маркетингови операции. За тази цел в рамките на най-големите компании вече са създадени или се създават полуавтономни или автономни клонове, които отговарят изцяло за печалбата и загубата. На тези отдели е поверена пълната отговорност за организацията на производствените и маркетинговите дейности. Всеки отдел финансира изцяло своята дейност, влиза в партньорства с всякакви организации на търговска основа.

2. Иновативна експанзия, търсене на нови пазари и диверсификация на дейността. Това направление се реализира чрез създаване на иновативни компании в рамките на големи компании, фокусирани върху производството и самостоятелното промотиране на нови продукти и технологии на пазарите и работещи на принципите на „рисково финансиране“. Широко разпространената практика на големите компании е създаването на малки предприятия в най-перспективните области, насочени към завоюване на силна позиция на пазара в най-кратки срокове.

3. Дебюрократизация, постоянно повишаване на творческата производствена ефективност на персонала. За тази цел се предприемат най-разнообразни мерки, включително разпределение на дяловете между персонала и образуване на предприятия, колективно собственост на техните служители.

В съвременните условия са необходими не само принципно нови форми на организация за нашата страна, не само коренно различни методи на управление, но и преходни начини на дейност, постепенно преобразуване на една структура в друга. За да се отчетат цялостно както вътрешните характеристики на организациите, така и динамично променящите се външни обстоятелства, както и възникващите прогресивни тенденции, е необходимо да се използва системен подход към формирането и реорганизацията на предприятията.

Системният подход към формирането на организационната структура се проявява в следното:

• не изпускайте от поглед нито една от задачите на управлението, без които изпълнението на целите ще бъде непълно;
• да идентифицира и свърже, във връзка с тези задачи, система от функции, права и отговорности по вертикалата на управление;
• изследват и институционализират всички връзки и взаимоотношения по хоризонтала на управление, т.е. да координира дейността на различни звена и органи на управление при изпълнение на общи текущи задачи и изпълнение на перспективни междуфункционални програми;
• осигуряват органична комбинация от вертикално и хоризонтално управление, което означава намиране на оптималното съотношение на централизация и децентрализация в управлението за дадените условия.

Всичко това изисква внимателно разработена стъпка по стъпка процедура за проектиране на структури, подробен анализ и дефиниране на система от цели, обмислен подбор на организационни единици и форми на тяхното координиране и разработване на съответните документи.

В зависимост от характера на връзките между отделите на организацията се разграничават следните видове организационни структури: линейни, функционални, линейно-функционални (щаб) и матрични.

(Фигура 2.3) е една от най-простите организационни структури за управление. Схемата е изградена на принципа "резултатът е триъгълник". Характеризира се с това, че начело на всяко структурно звено стои един-единствен ръководител, надарен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените служители и съсредоточаващ всички управленски функции в своите ръце.

При линейно управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават през един единствен канал. Оценката на резултатите от изпълнението в линейна управленска структура има формата на триъгълник. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Става дума за разпределението на мениджъри по обект, всеки от които извършва всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.

Ориз. 2.3.

Тъй като в линейната управленска структура решенията се предават по веригата „отгоре надолу”, а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, един вид йерархия на ръководителите на организацията се формира (например бригадир на обекта, инженер, ръководител на цех, директор на предприятието). Схематично линейната управляваща структура може да бъде представена под формата на фиг. 2.4.

Ориз. 2.4.

В този случай се прилага принципът на единство на командването, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един ръководител. Висшият управителен орган няма право да дава заповеди на изпълнители, заобикаляйки техния непосредствен ръководител. Както се вижда от фиг. 2.4, в линейна управленска структура всеки подчинен има шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Такава структура функционира в малки организации на най-ниското ниво на управление (секция, бригада и др.).

В линейна структура системата за управление на организацията се сглобява според производствените характеристики, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните характеристики, асортимента от продукти и др.

Примери за предприятия с линейна организационна структура могат да бъдат например за големи предприятия, работещи в доста стабилна външна среда, Komi Energy Retail Company (фиг. 2.5), за държавни организации Федералната антимонополна служба (FAS) на Русия (фиг. 2.6).

Както се вижда от фиг. 2.5, начело на организацията е един лидер, всяко звено има началник, през който преминават всички ръководни екипи. В резултат на това управленската структура на Komi Energy Retail Company напълно отговаря на основните критерии за линейно управление.

Линейната организационна структура на управлението има своите предимства и недостатъци.

предимства:

• единство и яснота на командването;
• координация на действията на изпълнителите;
• лекота на управление (един канал за комуникация);

Ориз. 2.5.

Структурата на управление на организацията "Komi Energy Retail Company"

Ориз. 2.Б.Управленската структура на организацията "Федерална антимонополна служба (ФАС)" на Русия

• ясна отговорност;
• ефективност при вземане на решения;
• лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговото звено.

недостатъци:

• високи изисквания към лидера, който трябва да бъде цялостно подготвен да осигури ефективно лидерство във всички управленски функции;
• липса на връзки за планиране и изготвяне на решения;
• информационно претоварване, много контакти с подчинени, началници и сменни структури;
• трудни връзки между властите;
• концентрация на власт на върха.

Сериозните недостатъци на линейната структура до известна степен могат да бъдат елиминирани чрез функционалната структура. Функционалното управление се осъществява от определен набор от звена, специализирани в извършването на специфични видове работа, необходими за вземане на решения в линейната система за управление.

Идеята е изпълнението на отделни функции по конкретни въпроси да се поверява на специалисти, т.е. всеки орган на управление (или изпълнител) е специализиран в извършването на определени видове дейности. В организацията, като правило, специалисти от същия профил се обединяват в специализирани структурни звена (отдели), например маркетингов отдел, отдел за планиране, счетоводство и др. Така общата задача за управление на организация, започвайки от средното ниво, се разделя според функционалния критерий на няколко елемента. Оттук и името - функционална управленска структура.

Ориз. 2.7.

Функционалното управление съществува наред с линейното управление, което създава двойна подчиненост на изпълнителите. Както се вижда от фиг. 2.7, вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, се появява персонал от специалисти, които са висококомпетентни в своята област и отговарят за определена област (например планиране и прогнозиране). Такава функционална специализация на управленския апарат значително повишава ефективността на организацията.

Пример за предприятие с функционална организационна структура може да бъде например StroyHolding LLC, чийто генерален директор има собствен аналитичен отдел (фиг. 2.8). Както се вижда от фигурата, в организацията LLC "StroyHolding" специалисти от същия профил са обединени в отделни подразделения. Това разделение може значително да подобри ефективността на управлението на компанията.

Подобно на линейната структура, функционалната структура има своите предимства и недостатъци. предимства:

• висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на специфични функции;
• освобождаване на преките ръководители от решаването на някои специални въпроси;
• стандартизиране, формализиране и програмиране на явления и процеси;
• изключване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленски функции;
• намаляване на нуждата от универсални специалисти. недостатъци:
• прекомерен интерес към изпълнението на целите и задачите на "своите" звена;
• трудности при поддържане на постоянни връзки между различни функционални услуги;
• поява на тенденции на прекомерна централизация;
• дълъг процес на вземане на решения;
• относително замразена организационна форма, с трудно реагиране на промените.

Недостатъците на линейните и функционални управленски структури са до голяма степен елиминирани линейни функционални структури(фиг. 2.9).

При такава управленска структура прекият ръководител, който оглавява определен екип, поема пълната власт. При разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми, планове той се подпомага от специален апарат, състоящ се от функционални звена (отдели, отдели, бюра и др.).

Ориз. 2.8.

Ориз. 2.9.

По този начин линейно-функционалната структура включва специални звена под ръководството на прекия ръководител, които им помагат да изпълняват задачите на организацията.

Основният обхват на линейно-функционалната организационна структура са големи държавни структури, например Федералната миграционна служба (FMS) (фиг. 2.10), в която редица звена осъществяват организационно и методологическо управление на дейността на териториалните органи. на FMS на Русия.

Предимства на линейната функционална структура:

• по-задълбочена подготовка на решения и планове, свързани със специализацията на служителите;
• освобождаване на главния прекиен ръководител от задълбочен анализ на проблемите;
• възможност за привличане на консултанти и експерти. Недостатъци на линейно-функционалната структура:
• липса на близки взаимоотношения и взаимодействие на хоризонтално ниво между производствените отдели;
• недостатъчно ясна отговорност, тъй като този, който подготвя решението, по правило не участва в неговото изпълнение;
• прекалено развита система на взаимодействие по вертикала: подчинение според йерархията на управление, т.е. тенденция към свръхцентрализация.

Структурата за управление на матрицата се създава чрез комбиниране на структурите на две

Ориз. 2.10.

видове: линейни и програмно-целеви. По време на функционирането на програмно-целевата структура контролното действие е насочено към изпълнение на конкретна целева задача, в решаването на която участват всички части на организацията.

Както се вижда от фиг. 2.11 в установената линейно-функционална структура (временно или постоянно) се въвеждат специални щабни органи (лица или група лица), които координират съществуващите хоризонтални връзки за изпълнение на конкретна програма (проект), като същевременно поддържат вертикалните връзки присъщи на тази структура. Основната част от работниците, участващи в изпълнението на програмата, са подчинени на поне двама ръководители, но по различни въпроси.

При матрична структура на управление мениджърът на програмата (проекта) не работи със специалисти, а с преки ръководители, на които те са пряко подчинени, и определя какво и кога трябва да се направи за конкретна програма. Линеен

Ориз. 2.11.

лидерите решават кой и как ще изпълнява тази или онази работа.

Пример за матрична организационна структура на предприятие може да бъде например организационната структура на университет (фиг. 2.12).

Матричната структура също има своите предимства и недостатъци. Предимства на матричната структура:

• способност за бързо реагиране и адаптиране към променящите се вътрешни и външни условия на организацията;
• повишаване на творческата активност на административния и управленския персонал чрез формиране на програмни звена, които активно взаимодействат с функционалните структури;
• рационално използване на персонала поради специализацията на различни видове трудова дейност;
• повишаване на мотивацията за дейност поради децентрализация на управлението и укрепване на демократичните принципи на лидерство;
• засилване на контрола върху отделните задачи на проекта;
• намаляване на тежестта върху мениджърите на високо ниво чрез делегиране на определена част от правомощията;
• повишаване на личната отговорност за изпълнението на програмата като цяло и съставните й елементи.

Недостатъци на матричната структура:

Сложна структура на подчиненост, в резултат на което възникват проблеми, свързани с определянето на приоритетите на задачите и разпределянето на време за тяхното изпълнение;

Ориз. 2.12.

• наличието на нездравословен състезателен дух сред програмните мениджъри;
• необходимостта от постоянно наблюдение на баланса на силите между задачите на управлението по цели;
• трудности при придобиване на уменията, необходими за работа по новата програма.

Матричните управленски структури, които допълниха линейната функционална организационна структура, откриха качествено нова посока в развитието на най-гъвкавите и активни програмно насочени управленски структури. Те са насочени към повишаване на творческата инициатива на мениджърите и специалистите и идентифициране на възможности за значително повишаване на ефективността на производството.

тестови въпроси

• 1. Какви са целите на управлението на организацията?
• 2. Какви са задачите на ръководството на организацията?
• 3. Какви са функциите на управлението на организацията?
• 4. Какво представлява управленската дейност в организацията?
• 5. Каква е същността на вертикалното разделение на труда?
• 6. Каква е същността на хоризонталното разделение на труда?
• 7. Каква е същността на функционалното разделение на труда?
• 8. Какви видове организационни структури познавате?
• 9. Какви са предимствата на матричната организационна структура?
• 10. Какви са предимствата на линейната функционална организационна структура?

Линейната организационна структура на управлението се характеризира с факта, че начело на всяка структурна единица има един лидер, надарен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените служители и съсредоточаващ всички управленски функции в своите ръце.

При линейно управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават през един единствен канал. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Става дума за разпределението на мениджъри по обект, всеки от които извършва всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.

Тъй като в линейната управленска структура решенията се предават по веригата "отгоре надолу", а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, един вид йерархия на лидерите на тази конкретна организация е формиран. В този случай се прилага принципът на единство на командването, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един ръководител. Висшият управителен орган няма право да дава заповеди на изпълнители, заобикаляйки техния непосредствен ръководител.

Схема "Линейна организационна структура на управление":

В линейна структура системата за управление на организацията се сглобява според производствените характеристики, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните характеристики, асортимента от продукти и др.

Линейната структура на управление е логически по-хармонична и формално дефинирана, но в същото време по-малко гъвкава. Всеки от лидерите има пълна власт, но относително малка способност да решава функционални проблеми, които изискват тесни, специализирани познания.

Основните предимства на линейните организационни структури:

ясна система от взаимни отношения;

Отзивчивост към директни поръчки

координация на действията на изпълнителите;

Ефективност при вземане на решения;

Ясно изразена лична отговорност на лидера за взетите решения.

Основните недостатъци на линейните организационни структури:

голям брой нива на управление между най-високото ниво и служителя;

голям брой мениджъри от най-високо ниво;

решаването на оперативни проблеми доминира над стратегическите;

Липса на гъвкавост и адаптивност към нови ситуации.

Пример за линейна структура на предприятие

Наименование на търговската организация: Дружество с ограничена отговорност "Стелт и К".

Генерален директор на компанията: Абубакиров Азат Зуфярович.

Адрес: 423822, Република Татарстан, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Avenue, 90/27

Организационно-правна форма: Дружество с ограничена отговорност. Всички членове на дружество с ограничена отговорност отговарят за задълженията си в рамките на своите вноски. Основното предимство на дружеството с ограничена отговорност е, че платежоспособността на всеки участник за задълженията на дружеството е ограничена от внесената от него сума в уставния капитал в съответствие със споразумението.

Форма на собственост: частна.

LLC "Stealth & K" вижда своята цел в поддържането на конкурентно ниво на пазара на Татарстан, както и да продължи да поддържа водеща позиция в търговията на едро с formaceftika.

STELS & K LLC извършва следните дейности (в съответствие с кодовете на OKVED, посочени при регистрация):

· Търговия на едро, включително търговия чрез агенти, с изключение на търговия с МПС и мотоциклети;

· Търговия на едро с нехранителни потребителски стоки;

· Търговия на едро с фармацевтични и медицински продукти, медицинско оборудване и ортопедични продукти.

Линейната структура се характеризира с факта, че всеки отдел се ръководи от лидер, който е съсредоточил всички управленски функции в ръцете си и упражнява еднолично ръководство на подчинените си служители. Неговите решения, предавани по веригата "отгоре надолу", са задължителни за изпълнение от долните звена. Той от своя страна е подчинен на по-висш мениджър. По този начин LLC Stealth and K има линейна организационна структура.

Най-простата организационна структура е линейна (фиг. 8.1). Основните му принципи са: всички управленски функции са съсредоточени в ръководителя на предприятието, пряко подчинение на персонала на ръководителя с контролен диапазон от 5-10 души (в зависимост от ситуацията), йерархия и единство на командването, универсалност на линията мениджър.

Фиг. 1. Линейна организационна структура на управлението на предприятието

Предимства на линейната управленска структура:

ясна система от взаимни отношения на функции и подразделения;

ясна система на единство на командването - един лидер концентрира в ръцете си управлението на целия набор от процеси, които имат обща цел;

ясна отговорност;

· бърза реакция на изпълнителните подразделения на директни указания на висшестоящите.

координация на действията на изпълнителите;

Ефективност при вземане на решения;

простота на организационните форми и яснота на взаимоотношенията;

Минимални производствени разходи и минимална себестойност на продуктите;

Недостатъци на линейната структура:

Липса на връзки, занимаващи се със стратегическото планиране; в работата на мениджърите на почти всички нива оперативните проблеми („излив“) доминират над стратегическите;

склонност към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, които изискват участието на няколко отдела;

Липса на гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации;

Различни са критериите за ефективност и качество на работата на отделите и организацията като цяло;

Тенденцията за формализиране на оценката на ефективността и качеството на работата на отделите обикновено води до възникване на атмосфера на страх и разединение;

· голям брой „управленски етажи“ между работниците, произвеждащи продукти, и лицата, вземащи решения;

претоварване на мениджъри от най-високо ниво;

· повишена зависимост на резултатите на организацията от квалификацията, личните и делови качества на висшите мениджъри.

Така отбелязаните недостатъци не се намират в равнината на конкретна линейна организационна структура на управление, а в равнината на организацията на работата на предприятието и могат да бъдат отстранени чрез замяна на някои от бюрократичните елементи с икономически.

Заключение: може да се използва широко в съвременни условия, но изисква използването на съвременни методи за организиране на работата на предприятието като цяло.

Линейната структура на управление е проста и лесна за разбиране. Ясно определените права и задължения на всички негови участници създават условия за бързо вземане на решения.

С разрастването на компанията, технологията става по-сложна и гамата от произвеждани продукти се разширява, става необходимо да се създадат допълнителни функционални подразделения в структурата на предприятието, които решават общи и функционални задачи.

Линейната структура на управление се използва от малки и средни фирми, които извършват просто производство. Всяка производствена или управленска единица се ръководи от мениджър, който концентрира всички управленски функции и правомощия за вземане на решения в ръцете си. Принципът на единството на командването е ясно изразен; висока степен на централизация в управлението; правомощията на функционалните специалисти са незначителни, имат консултативен характер.

Функционална структура.С функционална структура (фиг. 8.2) ръководителите на функционални звена се специализират в определена област на дейност и отговарят за изпълнението на съответните функции, директно дават заповеди на производствените звена по въпроси от тяхната компетентност. Основните предимства на функционалната структура са прякото въздействие на специалистите върху производството, високо ниво на управленска специализация, задълбочено развитие и обосновка на решенията.

Ориз. 8.2. Схема на функционалната структура. С кръговете са посочени изпълнителите

Основният недостатък е сложността и неефективността (много подразделения и следователно канали за управление).

Опитът показва, че е целесъобразно да се използва функционалната структура в онези предприятия, които произвеждат относително ограничена гама от продукти, работят в стабилни външни условия и изискват решаването на стандартни управленски задачи, за да гарантират тяхното функциониране. Примери за този вид са предприятия, работещи в металургичната, каучуковата промишленост, в индустриите, които произвеждат суровини.

Тази система има две разновидности: структура за управление на цеха, характеризираща се със създаването на функционални звена под ръководството на цеха за най-важните производствени функции, и структура за управление без цеха, използвана в малки предприятия и характеризираща се с разделяне не на магазини, а на секции.

Основното предимство на тази структура е, че при запазване на фокуса на линейната структура, тя дава възможност да се специализира изпълнението на отделни функции и по този начин да се повиши компетентността на управлението като цяло.

1. Професионалисти:

• премахване на по-голямата част от натоварването от най-високото ниво на управление;
• стимулиране на развитието на неформални връзки на ниво структурни блокове;
• намаляване на нуждата от универсални специалисти;
• като следствие от предишния плюс - подобряване на качеството на продуктите;
• става възможно създаването на подструктури на централата.

минуси:

• значително усложняване на комуникациите в рамките на предприятието;
• появата на голям брой нови информационни канали;
• появата на възможност за прехвърляне на отговорност за неизправности на служители на други отдели;
• трудности при координиране на дейностите на организацията;
• тенденция към свръхцентрализация.

Дивизионна структура. Понастоящем в индустриализираните страни има отклонение от линейно-функционалната структура (класическият тип на тази организация е запазен само в малките и средните предприятия, работещи в традиционни бизнес области).

Сред големите компании преобладава дивизионният тип организационна структура (фиг. 8.3). Според експерти 95% от 500-те най-големи американски компании имат структура на управление на дивизии. Факторите, довели до прехода към този тип организационна структура, включват: нарастването на диверсификацията на бизнеса, специализацията на управлението, международното разделение на труда, нарастването на информираността, самочувствието и очакванията на средните мениджъри и т.н.

Ориз. 8.3. Схема на структурата на дивизиона

Дивизионната организационна структура се характеризира с децентрализация на управленските функции: производствените звена имат автономни структури, които изпълняват основните управленски функции (счетоводство, планиране, финансово управление, маркетинг и др.). Това позволява на производствените звена да решават самостоятелни задачи, свързани с разработването, производството и маркетинга на собствените си продукти. В същото време висшето ръководство на предприятието може да се съсредоточи върху поставянето и решаването на стратегически проблеми.

Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура вече не са ръководителите на функционални отдели, а мениджърите, които ръководят производствени отдели (отделения). Структурирането по подразделения, като правило, се извършва по един от критериите: по произведени продукти (продукти или услуги) - продуктова специализация; чрез фокусиране върху определени групи потребители - потребителска специализация; на обслужвани територии - регионална специализация.

Предимства на разделителната структура:

· осигурява управление на диверсифицирани предприятия с общ брой служители от порядъка на стотици хиляди и териториално отдалечени поделения;

· осигурява по-голяма гъвкавост и по-бързо реагиране на промените в средата на предприятието в сравнение с линейния и линейния - персонал;

· с разширяването на границите на самостоятелност на отделите те се превръщат в „центрове на печалба“, активно работещи за подобряване на ефективността и качеството на производството;

По-близка връзка между производството и потребителите.

Недостатъци на структурата на отделите:

голям брой "етажи" на управленската вертикала; между работниците и ръководителя на производството на звеното - 3 или повече нива на управление, между работниците и ръководството на фирмата - 5 или повече;

разединеност на щабните структури на отдели от централата на дружеството;

Основните връзки са вертикални, следователно има недостатъци, общи за йерархичните структури - бюрокрация, претоварване на мениджърите, лошо взаимодействие при решаване на въпроси, свързани с отделите и др.;

· дублиране на функции на различни "етажи" и в резултат - много високи разходи за поддържане на управленската структура;

· В отделите по правило се запазва линейна или линейно-щабна структура с всичките им недостатъци.

заключение:предимствата на дивизионните структури надвишават недостатъците им само в периоди на доста стабилно съществуване; в нестабилна среда те рискуват да повторят съдбата на динозаврите. С тази структура е възможно да се въплътят повечето от идеите на съвременната философия на качеството.

Матрична (програмно – целева) структура на управление

Такава структура е мрежова структура, изградена на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на прекия ръководител на функционалната служба, която предоставя персонал и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга страна, на проекта или мениджър на целева програма, който е надарен с необходимите правомощия за осъществяване на процеса на управление. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с 2 групи подчинени: с постоянни членове на екипа на проекта и с други служители на функционалните отдели, които му докладват временно и по ограничен кръг от въпроси. В същото време се запазва подчинението им на преките ръководители на подразделения, отдели и служби. За дейности, които имат ясно дефинирано начало и край, се формират проекти, за текущи дейности - целеви програми. В една организация могат да съществуват както проекти, така и целеви програми.

Предимства на матричната структура:

по-добра ориентация към целите на проекта (или програмата) и търсенето;

· по-ефективно ежедневно управление, способност за намаляване на разходите и повишаване на ефективността на използване на ресурсите;

по-гъвкаво и ефективно използване на персонала на организацията, специални знания и компетентност на служителите;

· относителната автономност на проектните екипи или програмните комитети допринася за развитието на умения за вземане на решения, управленска култура и професионални умения сред служителите;

Подобряване на контрола върху отделните задачи на проекта или целевата програма;

· всяка работа е организационно формализирана, назначава се едно лице - "собственик" на процеса, служещ като център на концентрация на всички въпроси, свързани с проекта или целевата програма;

· намалява се времето за отговор на нуждите на проекта или програмата, тъй като са създадени хоризонтални комуникации и единен център за вземане на решения.

Недостатъци на матричните структури:

Трудност при установяване на ясна отговорност за работа по инструкциите на звеното и по инструкциите на проекта или програмата (последствие от двойно подчинение);

· необходимостта от постоянен мониторинг на съотношението на ресурсите, разпределени по отдели и програми или проекти;

· високи изисквания към квалификацията, личните и делови качества на служителите, работещи в групи, необходимостта от тяхното обучение;

· чести конфликтни ситуации между ръководители на отдели и проекти или програми;

Възможност за нарушаване на правилата и стандартите, приети във функционалните звена, поради изолиране на служителите, участващи в проекта или програмата, от техните звена.

заключение:въвеждането на матрична структура дава добър ефект в организации с достатъчно високо ниво на корпоративна култура и квалификация на служителите, в противен случай управлението може да бъде дезорганизирано (в Toyota въвеждането на матрична структура отне около 10 години). Ефективността на прилагането на идеите на съвременната философия за качество в такава структура е доказана от практиката на Toyota.

Линейно – щабна организационна структура.

С по-нататъшно увеличаване на броя на служителите, за да се повиши ефективността на предприятието, вече е необходимо качествено структурно преструктуриране на предприятието - създаване на централен офис (в най-простия случай асистент) за по-ефективно управление на предприятието (линейно-щатната организационна структура). По принцип е възможно и на едно ниво от йерархията.

При линейно-щабна организационна структура щабът работи само с ръководителя и не работи с подразделения. С разширяването на предприятието, разширяването на неговите функции, увеличаването на въпросите, решавани от ръководителя заедно с централата, отново започва претоварването на ръководителя. Хоризонталната връзка между ръководителя и централата се превръща в тясно място на предприятието, икономическата ефективност на предприятието започва да намалява.

Предимства на линейно-щабната структура:

· по-дълбоко, отколкото в линейното, изследване на стратегически въпроси;

известно разтоварване на топ мениджъри;

възможността за привличане на външни консултанти и експерти;

· При овластяването на звената на персонала с функционално ръководство, такава структура е добра първа стъпка към по-ефективни структури за органично управление.

Недостатъци на линейна структура на персонала:

· недостатъчно ясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, изготвящи решението, не участват в неговото изпълнение;

тенденции към прекомерна централизация на управлението;

· подобна на линейната структура, частично - в отслабена форма.

заключение:линейната структура на персонала може да бъде добра междинна стъпка в прехода от линейна структура към по-ефективна. Структурата позволява, макар и в ограничена степен, да се въплъщават идеите на съвременната философия на качеството.

Изходът е създаването на функционални звена, които ще работят не само с ръководителя, но и директно с всички структурни звена, така че преминаваме към линейна функционална организационна структура.

Линейно – функционална структура .

С увеличаване на размера на предприятие с линейна организационна структура на персонала, броят на възникващите проблеми, които трябва да бъдат решени, се увеличава, централата нараства и натоварването на мениджъра отново става прекомерно.

Изходът е създаването на функционални подразделения. Възникващите въпроси се разглеждат не на ниво ръководител, а на ниво структурни звена. В същото време структурните звена, заедно с функционалните, разглеждат възникващи въпроси и изготвят проекти на решения, без предварително да се свързват с ръководителя. При това той получава не въпроси, а само отговори - подготвени проекти на решения.

Наред с преките ръководители (директори, ръководители на клонове и магазини) има ръководители на функционални звена (планови, технически, финансови отдели, счетоводство), които изготвят проекти на планове, отчети, които се превръщат в официални документи след подписване от преките ръководители.

В тази структура индикациите за функционални единици имат препоръчителен характер. Те, заедно с линейните поделения, подготвят само проекти на решения. В крайна сметка окончателното решение се взема от ръководителя на предприятието, но цялата рутинна подготовка на тези решения вече се извършва без него, на по-ниските структурни нива.
В сравнение с линейните и линейно-персоналните организационни структури, режийните разходи все още се увеличават, но повишаването на икономическата ефективност на предприятието се постига чрез допълнително подобряване на качеството на вземаните решения и намаляване на времето за тяхното приемане.

Функционалните услуги могат да бъдат организирани както на проектна основа, така и на други основания, като се получават нови организационни структури. Е, структурата може да бъде не само двуизмерна, но и многоизмерна.
Въпреки това, с по-нататъшно увеличаване на размера на предприятието, мениджърът и функционалните звена може вече да не са в състояние да се справят с нарастващия обем работа, с нарастващия поток от проекти за решения, икономическата ефективност на предприятието ще намалее и ще е необходим преход към функционални или, в по-широк смисъл, матрични организационни структури.

Основният обхват на линейно-функционалната организационна структура са малките и средните общи предприятия

Организационна структура на продукта.

Продуктовата организация (Фигура 11.4) е една от първите форми на структура на отделите и днес повечето от най-големите производители на потребителски стоки с разнообразни продукти използват продуктова организация.

При използване на структура за управление на отделите се създават отдели за основните продукти. Управлението на производството и маркетинга на всеки продукт (услуга) се прехвърля на едно лице, което отговаря за този вид продукт. На него се отчитат ръководителите на спомагателните служби.

Продуктова (стокова) организационна структурахарактеризира се с това, че мениджърът има способността да координира и контролира цялата работа по продукта (група, фамилия стоки), като познава добре неговите пазарни възможности. Недостатъци: висока вероятност от конфликти с неясно разделение на правомощията, внедряване на продукта от функционални мениджъри.

Структурата на продукта улеснява справянето с разработването на нови продукти въз основа на конкуренция, технологично подобрение или удовлетвореност на клиентите.

Структура за управление на проекта

Основният принцип на изграждане на структура на проекта е концепцията за проект, която се разбира като всяка целенасочена промяна в системата, например разработване и производство на нов продукт, въвеждане на нови технологии, изграждане на съоръжения и др. Дейността на предприятието се разглежда като съвкупност от текущи проекти, всеки от които има фиксирано начало и край. За всеки проект се заделят трудови, финансови, индустриални и др. ресурси, които се управляват от ръководителя на проекта. Всеки проект има своя собствена структура, а управлението на проекта включва дефиниране на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. След завършване на проекта структурата на проекта се разпада, неговите компоненти, включително служителите, преминават към нов проект или напускат (ако са работили на договорна основа). По форма структурата за управление на проекта може да съответства на бригада (междуфункционална) структура и дивизионна структура , в който определено поделение (отдел) съществува не постоянно, а за времето на изпълнение на проекта.

Структурата на проекта (фиг. 3) е напълно противоположна на матричната по своята организация. Тук екипите по проекта формират свои собствени временни звена, създадени за продължителността на проекта и водени от ръководители на проекти. При такава организация функционалните звена изпълняват обслужваща функция по отношение на проекти, тоест те им предоставят услуги, като техническа поддръжка или счетоводни услуги. Функционалните отдели също играят ролята на пул от ресурси (например специалисти), динамично преразпределени между проекти. В структурата на проекта членовете на екипа са фокусирани само върху постигането на целите на проекта и докладват само на неговия ръководител.

При такава организация проектът всъщност е клон на компанията, докато „законите“, по които служителят работи в рамките на проекта, се определят изцяло от ръководството на проекта. Такава структура е ефективна при големи, значими проекти за компанията, като правило, с продължителност повече от две години.

Предимства на структурата за управление на проекти:

· висока гъвкавост;

· Намаляване на броя на управленския персонал в сравнение с йерархичните структури.

Недостатъци на структурата за управление на проекти:

много високи квалификационни изисквания, лични и бизнес качества на ръководителя на проекта, който трябва не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да отчита мястото на проекта в проектната мрежа на компанията;

разделяне на ресурсите между проекти;

сложността на взаимодействието на голям брой проекти в компанията;

усложняване на процеса на развитие на организацията като цяло.

заключение:предимствата надвишават недостатъците в предприятия с малък брой едновременни проекти. Възможностите за прилагане на принципите на съвременната философия на качеството се определят от формата на управление на проекти.

Управление на бизнес единици (BUM)

Симбиозата на матричната организационна структура и дивизионната организационна структура е мрежова организационна структура, която се характеризира с висока автономност на линейни структурни звена (до регистрацията им от юридически лица) със строга функционална регламентация в определени области.

Пример за мрежова организационна структура е технологията за управление на бизнес единици (BUM) и структурата за финансово управление. Основава се на въвеждането на пълно вътрешно разходно счетоводство - вътрешнофирмено покупко-продажба на междинни резултати от труда и формиране на вътрешна и външна конкуренция в предприятието.

Фиг.6. Организационна и финансова структура за управление на бизнес единици (BUM) (управление с помощта на бизнес единици).

Пунктираните линии от главата (или възможните функционални единици) на тази фигура не са директиви, а "правила на играта" - дългосрочни разпоредби и разпоредби. Хоризонтални пунктирани линии - договорни отношения между структурни поделения (вътрешен пазар), както и между поделения и външния пазар.

Всяко структурно подразделение (бизнес единица) е самостоятелна структурна единица, която е на пълно отчитане на разходите. Всяка бизнес единица има определена област на дейност и някои „правила на играта“, но иначе е независима. Той купува продукцията на други бизнес единици и продава продукцията от своята работа на други, а не само на вътрешния „пазар” на предприятието. Ако условията на външния пазар са по-благоприятни за него, той може да откаже услугите на други бизнес звена и да работи на външния пазар.
Тази структура принуждава всички бизнес звена да работят с постоянен поглед върху външния пазар. Щом надуе цените си, може веднага да се окаже без вътрешни поръчки, да фалира, да бъде разпуснато. Мотивацията за финансовия резултат на бизнес единицата е много силна. Но тази мотивация е основно за моментен резултат, дори трябва да се търсят начини (в „правилата на играта“) как да коригирате това пристрастие.
Силната финансова мотивация на бизнес звената от своя страна повишава икономическата ефективност на предприятието. Но управляемостта на предприятието е практически загубена - бизнес звената са независими. Предприятието всъщност престава да работи като единна компания със своята мисия, стратегия, планове за постигане на стратегически резултати. Тези въпроси не представляват голям интерес за бизнес звената.
В Русия тази организационна управленска структура беше използвана от някои големи предприятия и банки по време на преходния период от социализъм към капитализъм, но след това почти всички предприятия я изоставиха. Не отговаря на съвременната философия на управление, фокусирана върху мисията, визията и стратегическите цели на предприятието.

Иновационно-производствена управленска структура.

Иновативна - структура за управление на производството - управленска структура, която предвижда разделяне на:

· - управление на отдели, които изпълняват иновативни функции: стратегическо планиране, разработване и подготовка на нови продукти;

· - ежедневно оперативно управление на утвърдено производство и маркетинг на усвоени продукти.

Иновативни производствени предприятия (ИПП) се разбират като единни организационни и икономически структури, състоящи се от научни организации, производствени предприятия, доставчици на суровини, материали и компоненти, потребители на готови продукти, както и включващи системи от транспортни и складови съоръжения, създадени с цел разработване, производство и продажба на наукоемки, високотехнологични продукти.

Иновационно-производственият комплекс е съвкупност от организационно и финансово взаимосвързани иновационни организации и производствени предприятия, както и субекти на инфраструктурата на иновационната дейност, които са единна икономическа система, която интегрира научни, технически, технологични, производствени, финансови, информационни ресурси. за постигане на целите на иновационната и производствена дейност и за съвместно ефективно развитие на базата на задоволяване нуждите на пазара от иновации.

Иновационните и производствени комплекси са съсредоточени на определена територия, като правило функционират в рамките на регионална иновационна система или няколко административно-териториални единици. Необходимо е да се характеризира подробно всеки аспект от дефиницията на иновационно-производствения комплекс.

Аспект 1.Наименованието "иновация-производство" предполага комбинация от иновативни и производствени характеристики на комплекса. Това се дължи на тяхната еквивалентност, тясна взаимозависимост, съответствие с процеса на разработване и производство на иновации.

Аспект 2.Взаимоотношенията като интегрална характеристика на комплекса се разделят на два вида – организационни и финансови. Те ви позволяват да свържете участниците в иновационния и производствен комплекс, да определите техните правомощия, отговорности, характер на дейностите, изпълнявани функции.

Организационните взаимоотношения се определят чрез преки и обратни връзки на системата за управление на иновационно-производствения комплекс, неговата структура, организационно-правни форми на неговите участници и организационни процеси. Финансовите взаимоотношения се проявяват чрез взаимни финансови интереси, финансови потоци, финансови резултати и механизма за тяхното разпределение. Освен тези взаимоотношения участниците в иновационно-производствения комплекс имат и редица други връзки – информационни, маркетингови, ресурсни и т.н.

Аспект 3.Съставът на иновационно-производствения комплекс се определя от неговите участници.

Участниците в иновационно-производствения комплекс са:

1) Иновативни организации са организации и предприятия, чиято основна цел е да разработват и внедряват иновации, за да отговорят на пазарните нужди и да реализират печалба.

2) Производствени предприятия, извършващи иновативна дейност или участващи в изпълнението на иновационния процес.

3) Субектите на иновационната инфраструктура са съвкупност от организации и структури, подпомагащи иновационната дейност на базата на регулаторни, материални, финансови, организационни, методически, информационни, образователни и консултантски услуги за иновационни процеси. Тези субекти не винаги участват пряко в създаването на иновации, а са спомагателни организации.

Аспект 4.Единството на икономическата система се проявява във факта, че иновационно-производственият комплекс има системни характеристики и може да се разглежда като единна икономическа система за управление на иновационната и производствената дейност на нейните подсистеми - предприятия, иновационни организации и субекти на подпомагане на иновациите. .

Аспект 5.Интеграционният характер на комплекса се определя от неговата същност, тъй като свързва няколко стопански субекта. По дефиниция, интеграция [от лат. интеграция - възстановяване, попълване от цяло число - цяло] - това е обединението на всякакви части в едно цяло.

Аспект 6.Ресурсите на иновационния и производствения комплекс трябва да се разглеждат в комбинация един с друг.

Аспект 7.Целите на иновационната и производствената дейност се разглеждат във връзка една с друга, а не като отделно поставени иновационни цели и производствени цели. Това е важно за постигане на единство на всички видове дейности на комплекса, определяне на неговата стратегия, насоки на функциониране и развитие и подчертаване на ясна йерархия от цели.

Същността на иновационно-производствения комплекс е пространствено-времевата комбинация от множество елементи на иновационни и производствени дейности, тяхната микро- и макросреда за разработване на иновативни проекти и програми и тяхното внедряване в производството с цел постигане на кумулативна иновация. и производствен ефект и качествена промяна в икономическата дейност.

За да характеризира иновационно-производствения комплекс, авторът дефинира редица подходи за описание на неговото съдържание:

1) това е съвкупност от взаимосвързани подсистеми, компоненти и елементи с иновативен производствен характер, като всяка от подсистемите има както производствени, така и иновативни характеристики;

2) това е взаимодействието на субекта и обекта на контрол, което може да се разглежда на различни нива от йерархията на комплекса;

3) е част от по-сложна икономическа система, взаимодействаща с други компоненти и подчинена на общата си цел; в същото време всяка от подсистемите на иновационно-производствения комплекс се разкрива като сложна система от по-ниско ниво;

4) представлява комплекс от взаимосвързани бизнес процеси на иновационни и производствени дейности, които използват наличните ресурси и условия за постигане на планираните резултати;

5) това е единен иновационен и производствен цикъл от разработването на иновативни идеи до разширеното производство на иновации, снабден с информация, методология, ресурси, нормативни материали;

6) това е гъвкав механизъм за взаимодействие на много елементи от иновационната и производствена дейност, който работи непрекъснато, ясно и целенасочено и потиска възникващите рискове;

7) той е източник на развитие на икономическата система, основана на интелектуална собственост, иновационен и производствен потенциал, човешки капитал, производствени ресурси.

Същността на ефективно работещия иновационен и производствен комплекс е да комбинира своите производствени и иновационни елементи, да координира дейността им, да поддържа иновационната инфраструктура и да определя начини за непрекъснато повишаване на ефективността на иновационната и производствена дейност. За да направите това, е необходимо да се анализира и оцени текущото състояние на комплекса, да се идентифицират положителни и отрицателни аспекти и да се разработят обещаващи насоки за неговото развитие.

Съвременните типове организационни структури включват: хоризонтални, многоизмерни, мрежови, обвивни, виртуални, фрактални структури. Според конструктивните особености могат да се разграничат и пръстеновидна структура, „колело“, звезда, многосвързани, клетъчни, смесени структури.

Компании на бъдещето.

мрежови организации. Мрежови организационни структури

Преходът към съвременни методи на управление е неразривно свързан с мрежови компании, мрежови организационни структури. Предстои ерата на мрежови компании и мрежи от компании, изповядващи нови принципи на управление.

До началото на новия век използването на мрежови принципи за организиране на компании се превръща във водеща посока в управлението в западните страни. Това се дължи на следното:

Постоянни промени във външната среда и необходимостта компаниите да се адаптират към тези промени;

Постоянно усложняване на производствената и търговската дейност на фирмите;

Повишаване на значението на фактора време (повишаването на ефективността на действията изисква нов подход към производствените и управленските методи);

Разширяване на пространството на компанията (ако иска да оцелее, трябва много бързо да разшири пазара си до национален, а след това и до глобален мащаб);

Ниска ефективност на общоприетите форми на сътрудничество при решаване на сложни проблеми на икономическата дейност;

Стремеж към автономни форми на труд;

Наличието на междуорганизационни системи за информация и комуникация.

Както отбелязахме по-горе, човечеството навлезе в нов етап от своето развитие - „етап на изграждане на информационно общество“ и Информационното обществоможе да се характеризира със следните характеристики, които създават необходимите условия за възникване на мрежови и виртуални компании:

Всяко лице или група от лица може навсякъде и по всяко време да има свободен достъп чрез автоматизирани комуникационни системи до всяка необходима информация;

Всеки човек или група хора може да използва съвременните информационни технологии за решаване на проблемите, пред които е изправен;

Всяко лице, група хора или общество като цяло разполага с необходимите технически средства, инфраструктура и социална база за производство и възпроизвеждане на необходимата информация.

Мрежовите системи отразяват връзките между елементите на вътрешната и външната среда на компаниите.

Терминът " работа в мрежа ” означава методът за формиране на мрежа с нейните възли и връзки с цел постигане на цели в съответствие с нуждите и очакванията на партньорите и условията на бизнес.

Мрежовият модел е предназначен просто да промени света, той е еднакво приложим като модел на вътрешно-организационно сътрудничество между потенциални ресурси, както и между компании и групи от компании.

Докато създавате мрежови компании за по-гъвкаво изпълнение на производствените програми предприятието се разделя на икономически, а понякога и правно независими центрове (икономически звена, отдели, производствени сегменти, центрове за печалба). Федералните структури заменят централизираните.

Мрежи от компании могат да бъдат представени от два организационни модела:

Мрежа, формираща се около голяма компания . В този случай голяма компания, която е ядрото на мрежата, събира около себе си по-малки фирми, като им инструктира да извършват определени видове дейности. Голяма компания доминира в бизнес операциите като основен клиент и мрежата става йерархична. Малките компании бързо стават зависими от по-мощен партньор.

Мрежа от компании с подобен размер. Повечето от мрежовите компании са юридически независими, но икономически поддържат стабилността си взаимно, което е много важно за всички.

Определени видове дейности по време на мрежовата мрежа могат да бъдат прехвърлени на други компании, специализирани например в маркетингови проучвания, предоставяне на суровини и материали, съставяне на счетоводни отчети, набиране и подобряване на техните умения, следпродажбено обслужване за продукти от една индустрия или група компании . Като цяло една компания може да се отърве от много дейности и да концентрира всички ресурси в приоритетните си области на специализация, върху собствените си уникални процеси. Области, които са уникални за една компания, са области, които могат да съдържат конкурентно предимство на компанията, най-вече научноизследователска и развойна дейност и производствен процес.

Следователно мрежовата стратегия е съпоставима с методите за стесняване на собствените производствени дейности, когато компанията престава да се занимава самостоятелно с определени области и ги прехвърля на външни изпълнители. Понякога самото производство на продукти се поверява на външни изпълнители, в този случай имаме работа с така наречените черупкови компании.

Предимства са достатъчно значими. Нека ги изброим:

Адаптивност на компаниите към променящите се условия, бърза реакция на променящите се пазарни условия;

Концентрация на дейността на компанията върху приоритетни области на специализация, върху уникални процеси;

Значително намаляване на разходите, тяхната рационална структура и увеличаване на приходите;

Ниско ниво на заетост, премахване на дублирането на използването на квалифицирана работна ръка;

Включване на най-добрите партньори в съвместни дейности в рамките на мрежата, изключване на използването на второкласни изпълнители.

Привлекателността на мрежовите структури се обяснява с много високи икономически показатели, които от своя страна се дължат на два фактора – компетентността и ефективността на организационната мрежа.

Мрежовите структури са идеално училище за повишаване на компетентността на служителите на компанията. В крайна сметка най-добрите изпълнители участват в решаването на определени проблеми. Такъв елитарен принцип на сътрудничество, присъщ на мрежовата компания, изключва използването на второкласни изпълнители, въпреки че последните работят в същата компания.

Ефективността на въпросните компании е гарантирана от ниско ниво и рационална структура на разходите. Мрежите премахват дублирането на труда и капацитета в различни области. По този начин могат да се избегнат високи общи разходи за производството на крайни продукти.

Мрежовите компании, мрежовите структури се характеризират с оптимална структура на разходите. В същото време разходите за подготвителна и финална работа лесно могат да се сведат до минимум. Намаляването на разходите се постига и от факта, че мрежовите структури са по-малко натоварени от т. нар. политически организационни звена, които включват надзорен съвет на компанията, производствен съвет, помирителни групи и др. За разлика от обикновените компании, те са насочени предимно към целенасочени дейности и в много по-малка степен към решаване на политически въпроси.

Линейната структура на управление е най-простата. Същността му се състои във факта, че само едно лице може да упражнява контролни действия върху обект - мениджър, който получава официална информация само от пряко подчинени лица. Той взема решения по всички въпроси, свързани с частта от обекта, която управлява, и носи отговорност. 4, стр.257. С други думи, всички функции на управление и подчинение са съсредоточени начело, създава се вертикална линия на контрол и директен път на влияние върху подчинените 2, 54. Тази управленска структура е показана на фигура 1.

Ориз. 1 Линейна контролна структура

Този тип организационна управленска структура се използва в условията на функциониране на малки предприятия с спешно производство при липса на обширни кооперативни връзки с доставчици, потребители и др. Тази структура се използва в системата за управление на производствени обекти, отделни малки цехове, фирми с една или проста технология.

Предимството на линейната структура е лекотата на използване. Всички задължения и правомощия са ясно разпределени, във връзка с което се създават всички необходими условия за оперативното вземане на решения, за поддържане на необходимата дисциплина в екипа 4, с.258. Освен това се увеличава отговорността на ръководителя за резултатите от дейността на ръководеното от него звено, получаването от изпълнителите на взаимосвързани заповеди и задачи, осигурени с ресурси и лична отговорност за крайните резултати от дейността на тяхната единица.

Сред недостатъците се отбелязва твърдостта, негъвкавостта, невъзможността за по-нататъшен растеж и развитие на предприятието. Линейната структура е фокусирана върху голямо количество информация, предавана от едно ниво на управление на друго, ограничавайки инициативата на работниците от по-ниските нива на управление 4, с.258.

Структурата поставя много високи изисквания към мениджъра, който трябва да притежава обширни разностранни познания и опит във всички управленски функции и области на дейност, извършвани от подчинени служители, което ограничава мащаба на ръководеното звено и способността на мениджъра да го управлява по-ефективно.

1.4 Функционална управленска структура

Функционалната структура се е развила като неизбежен резултат от сложността на управленския процес. Характеристика на функционалната структура е, че при запазване на единството на командването за отделните управленски функции се формират специални звена, чието развитие има знания и умения в тази област на управление (фиг. 2).

Ориз. 2 Функционална управленска структура

Създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява. Специфичните характеристики и особености на дейностите на дадено звено съответстват на най-важните дейности на цялото предприятие.

Функционалното структуриране е най-разпространената форма на организация на дейностите и се осъществява в почти всички предприятия на едно или друго ниво от организационната структура. Това е процесът на разделяне на една организация на отделни елементи, всеки от които има своя собствена добре дефинирана, специфична задача и отговорности. Създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява (производство, маркетинг, финанси и т.н.). Специфичните характеристики и особености на дейността на дадено звено съответстват на най-важните дейности на цялата организация.

В случаите, когато функционалната структура се използва само частично, една от функциите (например финансиране) е или над, или на същото ниво като единици, структурирани по продукт, по клиент или по територия.

Стойността на маркетинговите, производствените и финансовите функции на предприятието е толкова широко призната, че те често се приемат за основа на цялата структура на организацията. Те са разположени на ниво, над което е само ръководителят на предприятието. Тази разпоредба е вярна независимо от основата, на която се извършва групирането на дейностите в рамките на предприятието и колко важни са функциите на дадено звено.

Веригата на командване идва от президента (изпълнителния директор) и тече отгоре надолу.

Управлението на продажбите, финансовите въпроси, обработката на данни и други функции, които са специфични за конкретно предприятие, се извършват от вицепрезиденти. Мениджърите им се отчитат. И така нататък, надолу по йерархичната стълбица, задачите подлежат на по-нататъшно функционално фрагментиране в съответствие с процесите.

Функционалната организация има за цел да стимулира качеството и креативността, както и преследването на икономии от мащаба при производството на стоки или услуги.

Поддържането на взаимодействие между различните функции обаче е сложна и често проблематична задача. Изпълнението на различни функции включва различни времеви рамки, цели и принципи, което затруднява координирането и планирането на дейностите. В допълнение, функционалната ориентация е свързана с предпочитание към стандартни задачи, насърчаване на тясно ограничени перспективи и отчитане на изпълнението.

Функционалната структура не е подходяща за организации с широка гама от продукти, работещи в среда с бързо променящи се потребителски и технологични нужди, както и за организации, работещи в широк международен мащаб, на няколко пазара едновременно в страни с различни закони. Логиката на тази форма е централно координирана специализация. Трудно е да се проследи приносът на всеки елемент от ресурси по веригата на стойността към крайния резултат и общата рентабилност на организацията. Всъщност настоящата тенденция към разпадане (т.е. закупуване, а не производство на компоненти и т.н.) отразява осъзнаването от много фирми, че необходимата координация на разходите и използваните ресурси се отразява в производителността. Функционалната организация може да се провали поради неправилно приложение, защото логиката на тази организация е на централен контрол, който не се адаптира лесно към диверсификацията на продуктите.

В чист вид функционалната структура практически не се използва. Използва се в тясна, органична комбинация с линейна структура, която действа по управленската йерархия отгоре надолу и се основава на стриктното подчинение на най-ниското ниво на управление на най-високото. С тази конструкция изпълнението на високоспециализирани функции се преплита със система на подчинение и отговорност за директно изпълнение на задачите по проектиране, производство на продукти и доставката им до потребителите.

Основните предимства на структурата включват: високата компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на специфични функции, и разширяването на възможностите на преките ръководители в оперативното управление на производството в резултат на освобождаването им от подготовката на информация за функционалните дейности 2 , С.56.

В същото време специализацията на функционалните отдели често е пречка за успешното функциониране на предприятието, тъй като затруднява координирането на управленските влияния. Функционалните отдели може да са по-заинтересовани от постигането на целите и задачите на своите отдели, отколкото от общите цели на цялата организация, което увеличава конфликта между отделите. Освен това в голямо предприятие веригата от команди от мениджъра до изпълнителя става твърде дълга.

Освен това, недостатъците включват:

трудности при поддържане на постоянни връзки между различни функционални услуги;

продължителна процедура за вземане на решения и йерархия в структурата на взаимоотношенията;

намаляване на отговорността на изпълнителите за работа в резултат на обезличаване при изпълнение на техните задължения, т.к. всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;

дублиране и несъответствие на инструкциите и разпорежданията, получени от служителите и нарушаване на принципите на единство на командване и единство на командване.

С увеличаването на размерите и развитието на концентрацията на производството се налагаше намирането на по-приемливи форми на управление, които да отговарят на естеството на новите изисквания на производството. В резултат на това са създадени комбинирани структури, които съчетават предимствата на линейните и функционалните структури. Най-простите от тях са линейно-функционални и линейно-щабни структури.