Тактически контрол на рекламата. Концепцията за контролната функция

8 Контролинг в системата за антикризисно управление

1 Контролинг в тенденциите на икономическото развитие

2 Стратегически контролинг в управлението на кризи

3 Тактически и оперативен контрол

4 Връзка между стратегически и тактически контрол

Контролиране на тенденциите

икономическо развитие

Известно е, че контролът е една от основните функции на управлението. Без изпълнението на тази функция е невъзможно да се управлява. Но формите и параметрите на контрол могат да бъдат различни. Тази разлика се определя от целта, вида на контрола, неговата интензивност, дълбочина, детайлност, обхват, различно използване на резултатите (естеството на реакцията, мярката на отговорност), организационна форма.

Организациите обикновено имат системи за контрол, т.е. набор от взаимосвързани действия за проверка на състоянието на обекта на управление, установяващи отклонения на параметрите от стандартните стойности. Тези системи също могат да бъдат различни. В процесите на развитие на производството и промените в икономическите условия възниква необходимост от промяна на системите за управление. Тази нужда е особено остра при управлението на кризи. Тук контролът трябва да бъде насочен към навременното установяване и откриване на слаби сигнали за кризисни ситуации. Нараства ролята на времето в осъществяването на контрола. Необходимо е да се установят не само времевите моменти на контрола, но и да се увеличи неговата интензивност до непрекъснатост. Контролът играе важна роля при анализа на тенденциите в развитието.

Системата за непрекъснато наблюдение на тенденциите в организационното развитие чрез метода за откриване на слаби сигнали за криза и анализиране на възможните последствия от тях се нарича контролиране.

Контролът може да се осъществява както по отношение на стратегическите параметри на развитие, така и по отношение на тактическите и оперативните. Съответно се нарича или стратегически или тактически контрол.

Стратегически контролинг в антикризисното управление

Стратегическият контрол е предназначен да проследява промените, настъпващи както в самата организация, така и в околната среда. В този случай естеството на промените играе важна роля. Стратегическият контрол е предназначен да проследява промените, които имат важни последици и засягат бъдещето. Основните въпроси са адаптирането към промените, както и готовността за възможните последствия от тях.

Стратегическият контролинг е насочен към поддържане и изграждане на потенциала за успех, провеждане на антикризисна политика във всичките му области. Включва следните задачи:

Контролиране на реалността на качествени и количествени параметри на развитие, поставяне на цели, определяне на принципите на антикризисно управление в конкретни условия.

Разпределение според формата и мярката на отговорността за изпълнение на определени задачи от стратегическата програма.

Анализ и изследване на алтернативни стратегии.

Идентифициране на „критични” фактори за изпълнението на стратегическата програма, както външни, така и вътрешни.

5. Определяне на основни етапи в изпълнението на стратегическата програма, които изискват повишен контрол, използване на специални методи за оценка, откриване и др.

6. Установяване на връзката на показателите за целите на антикризисното управление, тяхната валидност и надеждност, достатъчен състав, методи на изчисление.

7. Формиране на критериална база за оценки, отклонения, стандартни стойности.

Стратегическият контрол не е вид антикризисно управление, а част от него, формирана по определен начин и позволяваща да се подобри ефективността на управлението чрез своевременно откриване на негативни сигнали за развитие.

Тактически и оперативен контрол

Тактическият и оперативен контролинг в антикризисното управление характеризира текущите дейности за осъществяване на систематичен контрол на дейността на организацията. Включва следните задачи.

1. Установяване на необходимата честота на контрол, позволяваща своевременно откриване на отклонения, опасни явления, тесни места и слабости. За някои показатели контролингът осигурява непрекъснатост на тяхното измерване и оценка.

2. Определяне и осъществяване на обхвата на контрола. Съществуват системи за тотален, селективен, локален, общ контрол. В специфичните условия на антикризисното управление е необходимо да се избере кой от тях ще бъде най-приемлив.

4. Тактическото и оперативното управление също се характеризира с дълбочината на контрола. Дълбочината на контрол отразява способността за улавяне на слаби сигнали, откриване на онези процеси, които могат да бъдат само най-забележими в близко бъдеще. Разбира се, има ограничение за определяне на дълбочината на контрол, надеждността на получаване на информация и динамиката на показателите. Докато се извършва оценката, могат да настъпят промени, които ще отменят необходимостта от нея.

5. Сложността на контрола характеризира и тактиката на неговото осъществяване. Интензивността на труда зависи до голяма степен от организацията и методите на контрол, използването на съвременни технически средства за обработка на информация, обхвата и дълбочината на контрола и квалификацията на персонала, изпълняващ контролната функция.

6. Мотивация и осигуряване на контролни условия. Той също така е важен фактор при контролирането, отразявайки факта, че контролът винаги включва известна степен на човешко участие.

7. Определяне на критични точки на контролирания процес. Критичните точки на процеса са най-опасните моменти от процеса, които могат да променят нормалния ход на неговото изпълнение.

Връзка между стратегически и тактически контрол

И двата вида контрол са необходими елементи от неговото изпълнение и трябва да бъдат свързани по определен начин. Не трябва да се забравя, че контролингът е система, предназначена да проследява промените в антикризисното управление, както текущи, така и стратегически промени.

Връзките между стратегическия и тактическия контролинг се проявяват в методологията и организацията на контролните дейности.

Методологията за контролиране характеризира нейните цели, подходи и принципи, средства и методи. Трябва да има методологическо съответствие между стратегическия и тактическия контрол. Проявява се в състава на контролирани показатели, методи за анализ, методи за оценка. При изграждане на контролинг всичко това се счита за необходими фактори на системата за контрол.

Организацията на контролинга също е от голямо значение. Той отразява процедурата за систематичен контрол, отговорността за измерванията и оценките, резултатите от анализа, степента и формите на участие на длъжностните лица в процесите на контрол.

Стратегическият и тактическият контрол трябва да се допълват взаимно, а не да са в конфликт, възможността за което не трябва да се изключва.

Контролирането на антикризисното управление е насочено към проявата на кризисни явления. Това е неговата особеност и основно съдържание.

Ако спиралите са успешно затворени, в резултат на което предприятието се доближава все по-близо до целите си, значи процесите са под контрол, в противен случай те са извън контрол. Тактическото управление има за цел да държи тези процеси под контрол.

Тактическият контрол оценява ефективността на дейностите, извършени за кратък период от време и определени от тактическия план. Може да се разглежда като наблюдение на междинните резултати от процеса на изпълнение на стратегията. Този вид контрол е особено важен за търговските предприятия, тъй като посоката, естеството и резултатите от дейността на предприятията от този тип пряко зависят от промените в пазарните условия, които са неизбежни в сегментите, които те заемат. В рамките на стратегическия контрол се създават условия за навременна реакция на предприятието на промените в пазарните условия. особено върху появата на ограничаващи и ограничаващи фактори.

Участието на руските организации в динамичната пазарна икономика поставя нови предизвикателства пред мениджърите да управляват ефективно ограничените финансови и материални ресурси в конкурентна среда. В тази ситуация от решаващо значение е надеждната информационна поддръжка на функциите по планиране, контрол и вземане на управленски решения във взаимовръзката на стратегически, тактически и текущи задачи.

Почти всяко решение има финансови последици. Управленското счетоводство (както ще видим в следващите глави) предлага набор от финансови критерии, спрямо които могат да се измерват стратегическите, тактическите и оперативните решения. Привличането на такива критерии се крие в способността им да отразяват ясно и изчерпателно сложна реалност. Но разчитането твърде много на финансови оценки за сметка на други критерии е изпълнено с опасност, точно както в случай на планиране и контрол, количествените финансови критерии при вземането на решения могат да създадат илюзия за точност, която в действителност не съществува, като се има предвид че взетите решения (както и плановете) са насочени към бъдещето. Съществува и възможност за погрешно възприемане и прилагане на финансови критерии и подценяване на техните ограничения. Ето защо е важно мениджърите да разберат естеството, силните и слабите страни на предоставената им финансова информация.

Какво ще кажете за стъпаловидни разходи За доста голям диапазон на продукцията, разходите за наем и сметките за комунални услуги ще бъдат стъпаловидни. Тази гледна точка може да бъде обоснована, но ще трябва да се запознаем с още едно понятие - "обхват на релевантност". Това е диапазонът от обеми на продукцията и/или времеви интервал, в който определен набор от допускания (например относно поведението на разходите) е сравнително близо до реалността. Например, ако разгледаме плащанията за наем и комунални услуги в неопределен диапазон от обеми на продукцията и интервали от време, тогава несъмнено ще бъдем убедени, че тези разходи са поетапни. Въпреки това, ако изследваме едни и същи разходи в ограничен диапазон от обеми на продукцията и интервали от време, като например прогнозни резултати за следващата година, тогава би било разумно да се предположи, че тези разходи ще бъдат постоянни. Концепцията за обхват на релевантност е от особено значение в контекста на връзката между стратегическо-тактико-оперативна информация, тъй като разходите, които показват, да речем, променливо поведение в краткосрочен план при настоящите условия, могат да се държат различно тактически и съвсем различно стратегически. Ще се обърнем към класификацията на разходите в зависимост от тяхното поведение в гл. 5 (изчисление на маржа), гл. 6 (анализ на разходите/производството/печалбата) и гл. 13 (бюджетен контрол).

Така че изпълнението на бюджетите може да се счита за една от целите на организацията, но самите бюджети трябва да са насочени към постигане на няколко цели. Глава 1 определя функциите на стратегическото, тактическото и оперативното планиране, контрол и вземане на решения, като се фокусира върху техния график, обхват и детайлност. И така, бюджетният период (т.е. дължината на интервала от време, обхванат от бюджета) за стратегическо бюджетиране ще бъде

Тактическите бюджети обикновено се съставят за всеки от бюджетните центрове, които са отделни функции на организациите, като производство или продажби (оттук терминът функционални бюджети), или техните структурни подразделения (например отдели или клонове). Въпреки че разпределението на бюджетните центрове се определя от структурата на организацията, те почти винаги съответстват на областите на отговорност на мениджърите. Например, ръководителят на производствения отдел на предприятие обикновено отговаря за изпълнението (и много често участва в разработването) на производствения бюджет, който от своя страна може да бъде разделен на елементи, съответстващи на отговорностите на магазина и района мениджъри в рамките на производствената функция. В такива случаи бюджетните центрове се наричат ​​центрове на отговорност. Ще ги обсъдим по-подробно в следващата глава. Тук отбелязваме, че за простота на представянето, функционалните бюджети, които разглеждаме, ще се основават на доста проста организационна структура и годишни данни. Въпреки това, за целите на управлението на организацията, ефективно планиране и контрол, бюджетните данни трябва да бъдат профилирани. Например за производствения бюджет годишните резултати се описват подробно по месеци, по асортимент от всички произведени продукти и по вид инвентар. Детайлирането ви позволява да отразявате сезонните колебания в параметрите на дейността и прави възможно разработването на оптимални графици за изпълнение на функции на предприятието, свързани с производството, например графици за закупуване на суровини. Стратегическите бюджети също могат да бъдат профилирани, например по години, в рамките на целия период на стратегическо планиране. (Приложение 12.9 разглежда процеса на създаване на профилиран бюджет за обществени поръчки.)

Тактически и стратегически контрол

Глава 12 отбелязва, че стандартната система за изчисляване на разходите позволява подробен анализ на отклоненията. В предишната глава беше подчертано, че идентифицирането на отклонения от гъвкав бюджет е много полезно за тактически контрол, но без да се анализира структурата на отклоненията, е невъзможно да се определи кой е отговорен за провала на бюджета (т.е. да се упражнява оперативна контрол). Тази глава ще покаже как се определя структурата на бюджетните отклонения и как тя обогатява финансовия контрол, което ви позволява да разберете ситуация като тази, описана в пример 14.1. Той също така обсъжда използването на отклонения спрямо предвидената в бюджета и действителната възвръщаемост и степента, до която

Инициативният (вътрешен) контрол не произтича от финансовото законодателство, а е неразделна част от финансовото управление за постигане на тактически и стратегически цели.

Управлението на отклоненията е концепция за организиране на управленски вътрешнофирмен контрол, когато мениджърите обръщат внимание на идентифицирането на причините за отклонения в действителните резултати от планираните само ако тези отклонения са значителни. С други думи, счита се за ирационално и неоправдано отделянето на време за задълбочен анализ на всякакви отклонения; освободеният времеви ресурс се използва за решаване на тактически проблеми.

Руската данъчна система, както вече беше отбелязано, функционира въз основа на разпоредбите на Закона на Руската федерация за основите на данъчната система в Руската федерация и законите, които определят правата и задълженията на данъчните администрации, данъчните инспекторати и данъчните полиция. Разпоредбите на тези законодателни актове са детайлизирани в законите, приети за всеки отделен вид данък, те определят правните норми, основните методически подходи за изчисляване на данъчната основа и пряко размерите на данъците. В такива закони са дадени нормите за управление на данъчното облагане и са описани тактическите действия на участниците в данъчните правоотношения в процеса на данъчен контрол.

Данъчната тактика е съвкупност от практически действия на властите и администрацията при разработването на обща структура на приходните бюджетни позиции в контекста на бюджетната класификация, данъчното регулиране и контрол. Качественото съдържание на тактическите стъпки предопределя пълнотата и навременността на изпълнението на бюджетите на всички нива.

Във връзка с отслабването на контрола върху паричните агрегати и нарастването на инфлацията, Фед през 1979 г. започна да използва таргетиране на незаети резерви. Въпреки че тази тактическа задача помогна на Фед да задържи инфлацията под контрол, волатилността в търсенето на пари и лихвените проценти се увеличиха. Връзката между търсенето на пари и други икономически показатели беше нарушена в началото на 80-те години, елиминирайки възможността за използване на този метод. Фед спря да използва тази тактическа песен през 1982 г.

На това ниво се осъществява контрол върху съответствието на икономическите резултати с показателите, планирани в текущия бюджет, сравнява се обемът на действителните и планираните продажби, анализира се промяната в пазарния дял на компанията както като цяло, така и за отделни продукти и пазарни сегменти, състоянието на портфолиото от поръчки. Такъв контрол обикновено се нарича оперативен контрол (а или тактически) за разлика от общия, стратегически контрол. Оперативният контрол е предназначен за систематично наблюдение на изпълнението на производствената програма, очертана от текущото планиране, следователно, като правило, той се комбинира с планиране в една функция за оперативно управление. Същевременно общият управленски контрол е насочен към решаване на стратегически проблеми и постигане на набелязаните цели чрез най-ефективно използване на наличните ресурси и е тясно свързан с дългосрочното планиране. Следователно общият управленски контрол изисква централизация, докато оперативният контрол изисква децентрализация.

В големите и средните предприятия стратегическите, тактическите и календарните планове се разработват по децентрализиран начин, като се вземат предвид приетата организационна структура, разпределението на отговорностите между екипите от различни служби, подчинението на мениджърите, контрола и сътрудничеството на всички функции на организация като цяло. Именно в поделенията е съсредоточен персоналът с опит в областта на производството, доставките, продажбите и оперативното управление. Следователно отделите обикновено представят реални предложения в календара, тактическите и дори стратегическите планове на предприятието.

Разликите между оперативния, тактическия и стратегическия анализ се определят от времето на резултатите от прогнозирането и характеристиките на икономическата дейност на предприятието. Мониторингът на текущите дейности се извършва в рамките на оперативен анализ. Краткосрочният анализ е тактически, докато дългосрочното прогнозиране е стратегически анализ.

Важен въпрос е колко често са необходими контролни доклади. Има общо правило: колкото повече обектът на контрол е свързан с тактическите мерки, толкова по-често трябва да се подават доклади. От своя страна, колкото повече обектът на контрол е свързан с въпросите на стратегията, контролните действия обикновено са по-редки.

Прилагане на адекватен отговор 1. Въвеждане на двойна система за органично управление (тактически и стратегически дейности на организацията) 2. Провеждане на целеви контрол върху стратегическите промени 3. Прилагане на целево възнаграждение за ефективни стратегически дейности 4. Поддържане на стратегически бюджет

Контрол на всички тактически показатели в съответствие с поставените цели

В бъдеще изучаването на финансовите проблеми на Ленин беше свързано главно с тактически задачи, възникнали пред държавата. Той най-активно разработва въпросите на финансовия контрол, създаването на нов финансов апарат, укрепването на финансовото състояние на държавата, провеждането на паричната реформа и провеждането на финансовата политика на държавата на различни етапи от следреволюционното развитие.

Тема 8. Контрол и отговорност в процеса на разработване и изпълнение на управленски решения. Необходимост и видове контрол. Контрол на резултата и контрол на процеса. Предварителен, текущ, окончателен контрол. Стратегически, тактически, оперативен контрол. Система за контрол за приемане и изпълнение на управленски решения. Социално-психологически аспекти на контрола и оценката на изпълнението на управленските решения. Същност и видове отговорност. Контрол и отговорност. Делегиране на правомощия и отговорност. Отговорност на ръководителя, длъжностните лица, изпълнителя. Отговорността е правна, материална, екологична, социална, морална. Регулиране на отношенията на отговорност. Основните грешки на мениджърите при вземане на управленски решения. Оценка на ефективността на взетото решение. Качеството на управленските решения и факторите, които го определят. Начини за подобряване на качеството на управленските решения. Анализ на получения резултат и поставяне на нови цели за вземане на управленски решения.

Решаването на тези въпроси е от голямо практическо значение за правилната организация на одита и следователно за намаляване на някои аспекти на предприемаческия риск на одиторите. В бъдеще при провеждане на конкретен одит се извършва разработването на стратегии и тактики. Особено актуални и постоянно под внимание са въпросите за контрол на качеството на одиторската услуга за клиента, дадени в табл. 5.5.

Въвеждането на режима на военния комунизъм в Русия след Октомврийската революция от 1917 г. се дължи не само и не толкова на международна намеса и. враждебна среда, както беше представено в Краткия курс по история на Всесъюзната комунистическа партия на болшевиките. Това беше съзнателен и целенасочен опит да се приложи на практика изграждането на ново общество - без пари, разходи, стоки - на основата на марксистката доктрина. В. И. Ленин призна, че по същество режимът на военния комунизъм е опит за директен преход към социализъм, който се натъкна на отчаяна съпротива, предимно от селяните (виж Десетия конгрес на РКП (б). Словен доклад. М., 1963. С. 430). Въвеждането на НЕП се разглеждаше като временно отстъпление, като отдих, като тактическа маневра. Фронталната атака се провали, - пише В. И. Ленин, - нека заобиколим, ще действаме чрез обсада и сап. СВ. И. Ленин. PSS. Т. 44. S-165). Механизмът на непазарно разпределение на ресурсите и материалните блага като цяло в марксистката концепция е пряко свързан с т. нар. публична собственост, тотален държавен контрол и централно планиране.

В тесен смисъл това е набор от специфични правила, желания и ограничения (често несъзнавани), които се прилагат както в процеса на преки взаимодействия между служителите, така и във взаимоотношенията между служителите и организацията като цяло. Дейности на персонала - действия на ръководството на организацията, насочени към постигане на съответствие на персонала със задачите на организацията, извършени, като се вземе предвид етапът на развитие на организацията. Управлението на персонала е една от направленията на съвременното управление, насочена към развитието и ефективното използване на кадровия потенциал на организацията. В системата за управление на персонала може да се отдели оперативно ниво на управление (доминира работата на персонала), тактическо

Контрол на ефективността на управлението

Контрол на ефективносттае доста сложна интегрирана дейност с разклонена вътрешна структура. Структурата на системата за управление се състои от два компонента: хоризонтален и вертикален.

вертикална структура обхваща последователността от контролни процедури, съответстваща на единната логика на цикъла на планиране и управление. Различават се стратегически контрол, който оценява стратегическите алтернативи или разумни решения, тактически контрол, който анализира ефективността на тактическото вземане на решения, и оперативен контрол.

Стратегически контроле насочена към оценка на степента на постигане на основната (обща) цел на компанията, както и на стратегическите цели в рамките на продуктова, ценова, маркетингова и комуникационна политика. Той обхваща доста дълъг период от време (5,10,15 години) и е основният вид контрол върху крайните резултати от производствените и стопанските дейности.

Тактически контролоценява ефективността на дейностите, извършени за кратък период от време (обикновено 1-1,5 години) и може да се разглежда като наблюдение на междинните резултати от процеса на изпълнение на стратегията.

Този вид контрол е особено важен за малкия бизнес, тъй като посоката, естеството и резултатите на малкия бизнес до голяма степен се влияят от промените в пазарните условия, които са неизбежни в сегментите, които заемат. Целта на тактическия контрол е навременен отговор на променящите се пазарни условия, особено на появата на ограничаващи и ограничаващи фактори.

оперативен контроле предназначена да оценява междинните резултати от дейностите за много кратки периоди от време. Оперативният контрол е непрекъснат контрол, който може да се характеризира като наблюдение на междинни резултати.

Хоризонтална структура Системата за контрол включва структурните и функционалните резултати от производствените и стопанските дейности. Той предвижда оценка на представянето в производствената, търговската, финансовата и комуникационната област, които образуват единна система. В рамките на (хоризонтален контрол) се разглеждат допълнителни показатели за изпълнение, които не позволяват да се характеризира цялостната дейност на предприятието, но допринасят за възможността за наблюдение и намиране на навременни мерки за въздействие върху отделни структурни елементи с цел постигане на единен резултат.

В процеса на контрол е изключително важно да се използва определен набор от показатели за оценка, изградени в съответствие с контролните задачи, поради позицията им в структурата на контролните процедури (хоризонтални и вертикални). Например, на стратегическо ниво, когато изпълнението се оценява в дългосрочен план, се използват следните показатели:

1) степента на постигане на планираните резултати;

2) степента на използване на ситуационни фактори;

3) ефективността на методите и техниките на управление;

4) ефективността на стила на управление и вътрешните комуникации.

Обобщавайки горното, важно е да се подчертае, че контролът на ефективността на управлението има в основата си получените показатели и характеристики, които съответстват на целите на производствено-стопанската дейност на организацията. Той е крайното звено в последователните действия за поставяне на цели, разработване и изпълнение на мерки, насочени към постигането им, контрол на получените резултати, обосноваване на заключения и препоръки за бъдещето. Контролът постига успех в случай, че неговите резултати предизвикват адекватен отговор от съществуващите управленски структури.

Контрол на ефективността на управлението - понятие и видове. Класификация и характеристики на категорията "Контрол на ефективността на управлението" 2017, 2018 г.

Тактически контролнасочена към определяне на оптималните варианти за рекламни съобщения, средства за тяхното разпространение, канали

улавяне на комуникации и рекламни медии.Решаването на тези проблеми обикновено предхожда рекламната кампания. Предварителното тестване е инструмент за предварителен контрол на елементи от рекламна кампания. Някои от процедурите за предварително тестване бяха обсъдени по-горе в раздела за рекламни изследвания.

Друга област на тактически контрол на рекламната дейност на компанията е определяне на ефективността на конкретни рекламни кампаниислед като са се състояли.

Факторите, влияещи върху ефективността на една рекламна кампания, в зависимост от степента на контрола им от фирмата, могат да се разделят на т.нар. вътрешни и външни фактори. Да сеПървата група фактори включва: ефективността на рекламната стратегия, качеството на рекламните продукти и валидността на медийния план и др. Външните фактори включват: влиянието на пазарните условия, действията на конкурентите, промените в поведението на потребителите и т.н. .

Ред вътрешни факторибеше разгледано от нас по-горе: влиянието на качеството на креатива, валидността на медийния план (изборът на оптимална медия и рекламна медия) и т.н.

Вътрешните фактори могат да включват и избора на мотиви и форми на обжалване, в т.ч ефектът от положителното и отрицателното лечение.Така че, според изследвания на американски експерти, потребителите са по-податливи на негативни послания, отколкото на положителни. Това заключение е направено след експеримент с реклама на кредитни карти, когато на една група получатели е изпратена информация за ползите, които могат да получат от използването на картите, а на втората - информация за възможните загуби. В резултат на това ефектът от въздействието на втория вид лечение се оказа 2 пъти по-голям от положителния. В същото време не изглежда напълно разумно да се обобщават и автоматично да се прехвърлят резултатите от това изследване към всички категории стоки.

Между външни факторипряко свързани с рекламата, трябва да се отбележи ефект на околната среда.Ф. Котлър, например, отбелязва, че: „Ако средата за поставяне на реклама съответства на нейното съдържание, ефективността на рекламата се увеличава“ [пак там, стр. 605]. С други думи, поставянето на "смешна" реклама ще бъде по-ефективно в "смешно" шоу. В същото време не всички експерти са съгласни с тази формулировка на въпроса. По-специално, Дж. Роситър и Л. Пърси категорично не са съгласни, като цитират сериозни контрааргументи и ги завършват с твърдението: „Добрата реклама работи навсякъде.“ 472

Разграничаване ефективност на комуникацията и продажбитереклама. Някои експерти дефинират концепцията психологическа ефективност,измерва се със структурата на социално-психологическата нагласа. Но предвид факта, че тези нагласи в крайна сметка се реализират в комуникацията и в икономическия ефект, независимото им разглеждане не изглежда необходимо.

Общоприето е, че благоприятните промени в информираността и репутацията на клиентите предполагат увеличение на продажбите. Следователно има не само фундаментална разлика, но и ясна граница между понятията комуникация и търговска ефективност.

Ф. Котлър илюстрира връзката между показателите за икономически ефект (пазарен дял), комуникационен ефект (дял на мненията, тоест нивото на купувачите, които са запознати с продукта и се отнасят благоприятно към него сред широката аудитория) и рекламните разходи ( дял на разходите и дял на рекламните разходи на ниво глас на комуникатора в общия размер на рекламните разходи за определена категория стоки на определен пазар). Тази връзка е представена под формата на диаграма (фиг. 4.11).

Започваме нашето разглеждане на проблема за оценка на ефективността на рекламата с показатели за ефективност на комуникацията.

Съвременните методи за последващо тестване позволяват да се определи ефектът от рекламата, който засяга адресата на най-важните нива:

Ориз. 4.11. Диаграма на корелация на различни видове рекламни ефекти и рекламни разходи

nitivny (област на съзнанието, рационална дейност); афективни (област на психологически нагласи и мотивации); конативен (област на поведение, действие). Така известният маркетолог Жан-Жак Ламбин разграничава три основни нива на ефективност на рекламата:

♦ ефективност на възприятието;

♦ ефективност на ниво отношение;

♦ поведенческа ефективност.

Украинският практик Наталия Гасаненко правилно отбелязва, че „концепцията за ефективност на рекламата става многостепенна, многопластова. Анализът на ефекта от рекламата на всяко ниво има свои собствени характеристики. Тя (по отношение на) предоставя възможна схема за нивата на рекламни ефекти:

1. Потенциален контакт (Въздействие).

2. Потвърден контакт (Припомням си).

3. Осъзнаване (Осъзнаване). :- 4.знание (Знание).

> 5; Съчувствие (Харесване).

6. Предпочитание (предпочитание). 1 7. Присъда (Присъда).

8. Действие (Действие).

Както можете да видите, тези нива до голяма степен съвпадат със "стъпките" рекламна пирамида(фиг. 2.19).

"Въведение"е съотношението на броя на хората, които са запомнили текущата реклама, към броя на хората, които не са я запомнили.

Индикатор "включване в потреблението"се изчислява по следния начин. Първо се определя броят на купувачите за всеки сто души, които си спомнят рекламата. След това - броят на купувачите на сто души, които не са запознати с рекламата. Разликата между първото и второто число ще бъде индикатор за участие в потреблението.

Сред най-известните и често провеждани процедури след тестможе да се нарече:

1. Преглед с помощ.

Същността на метода е, че на респондентите се показват определени рекламни медии. След това се задават въпроси, за да се определи дали отношението на респондента към фирмата (рекламирания продукт) се е формирало по-рано или в резултат на излагане

2. Обратна връзка без помощ., На респондентите се задават въпроси за рекламирания продукт, реакция на реклама и т.н. След това респондентът трябва самостоятелно да отговори на поставените въпроси. За да направи това, могат да му бъдат предложени няколко двойки антоними-дефиниции, които отразяват противоположни гледни точки върху продукта или рекламата. Например: „красив” - „ужасен”, „силен” – „слаб”, „положителен” – „отрицателен” и т. н. Между тях има скала, например: „силен” /////■ „слаб “. Респондентът трябва да отрази отношението си, като постави тройка или кръст в интервала, който съответства на неговото мнение.

За оценка на разпознаваемостта и запомняемосттачесто се използват реклами Метод на Галъп-Робинсъни Метод на нишесте.

3. Метод на Галъп-Робинсън.

Използва се за оценка на запомняемостта на рекламата "по свежи следи", веднага след рекламни контакти. Няколко дни след промоционалното събитие, 200 лица, избрани от целевата аудитория, се представят със списък с марки. Всеки от тях трябва да отговори на въпроса дали си спомня, че е виждал в определена публикация (радио или телевизионна програма) реклама на тестваната марка.

4. Метод на нишесте.

Методът е както следва. Всеки изследван представител на целевата аудитория, в присъствието на интервюиращия, разглежда публикацията и отбелязва рекламите, които е виждал преди. В същото време се отличават читатели, които: 1) са видели само рекламата; 2) частично го прочетете и идентифицирате рекламодателя; 3) прочетете почти цялото съдържание на рекламата. Методът дава възможност да се оцени провокираната памет, към която се насочва респондента по време на тестване. Недостатъкът на метода е, че не е напълно надежден, тъй като не ви позволява да проверите изявленията на респондентите. Те могат да „помнят“ реклами, които не са виждали.

5. Методът на скривалището.

Една от областите на тактически контрол, извършван от рекламната служба на компанията, е анализът на ефективността на разходите

средства за изпълнение на индивидуални промоционални дейности или кампании.

Московският професор И. В. Крилов класифицира психологически модели, описващи процеса на възприемане на информацията, и представи класификацията под формата на таблица (виж Таблица 4.5).

Определение икономически (продажби, търговия) ефектрекламата е най-трудният проблем дори в сравнение с дефиницията на комуникативния ефект. Към вече съществуващите многобройни неясноти се добавя и следното: една и съща сума пари може да се изразходва с еднакъв успех както за гениална реклама, така и за посредствена.

Според резултатите от гореспоменатото проучване на учени от университета Уортън, в 50% от случаите (от 389 проучвания) не е установена зависимост на реакцията на потребителите (обем на продажбите) от броя на рекламите или рекламния бюджет [1, с. . 38]. Рекламата влияе върху промяната в продажбите косвено – чрез психологията на хората, въздействието върху нагласите, въвеждането на рекламни корекции в поведението на потребителите. Следователно, най-важният фактор за ефективността на рекламата е креативното ниво на рекламно послание, рекламна идея, рекламна кампания като цяло. Английският авторитетен специалист Тим ​​Амблър в това отношение отбелязва: „Познаването на творческата страна на рекламата се оценява на 8-10 пъти по-важно от размера на рекламния бюджет. Доминира творческото съдържание

Таблица 4.5-Класификация на психологическите модели, описващи процеса на възприемане на информация.

не над размера на бюджета, доколкото в противен случай ще бъдете принудени да изчислите това, което не може да бъде изчислено. Изследователите, които не вземат предвид тази променлива в своите формули, имплицитно приемат, че всички рекламни кампании имат една и съща творческа стойност” [пак там, стр. 38-39].

Въз основа на това е възможно, без страх от грешка, да бъдете доста скептични относно многобройните методи, които ви позволяват да определите точно икономическия ефект от рекламата.

Известно е, че повечето показатели за количествената оценка на икономическата ефективност се основават на съотношението на получения икономически ефект и разходите, допринесли за неговото получаване.

Идеални от тази гледна точка биха били такива показатели за ефективност на рекламата като:

♦ размерът на ръста на продажбите, постигнат в резултат на рекламна кампания за определен период;

♦ съотношението на увеличението на обема на продажбите на продукт, постигнато чрез рекламна кампания, към размера на разходите за рекламата му;

♦ съотношението на увеличението на печалбите, получени в резултат на рекламна кампания, към размера на рекламните разходи.

И ако няма сериозни проблеми с измерването на обема на разходите, то с точното определяне на ефекта от рекламата ситуацията е много по-трудна. Изключенията, и дори тогава с определени резерви, включват рекламни кампании, които използват само интернет, директна поща или система за поръчка на кабелна телевизия (вижте например:).

Въпреки това формулата, предложена от J.-J. Lam-ben, отразяващ зависимостта на обема на продажбите (Q) за периода тот обема на рекламните разходи (5 е):

Q t \u003d 2.02AxQ ^ f 5 xS ^ m.

В същото време определено можем да кажем, че е неприемливо цялото увеличение на продажбите след рекламна кампания да се приписва на рекламния фактор, например:

ОТИВАМ- Tsh PhD/ 100,

където: Td- допълнителен оборот под влияние на реклама, руб.; Ц- среднодневен оборот от предрекламния период^ rub.; I - увеличението на средния дневен оборот за реклама и постреклама

ny периоди; д- броят на дните на отчитане на оборота в рекламния и следрекламен период.

Показател за сравнителна ефективност на рекламните разходиможе да се разглежда като коефициент, получен чрез разделяне на дяла на рекламния глас на конкретна компания (делът на компанията в общите рекламни разходи за дадена продуктова група на определен пазар) на пазарния дял за рекламираната продуктова група. Така че, ако този коефициент е по-малък от 1, това означава, че ефективността на рекламните разходи на този комуникатор е по-ниска от средната за този пазар.

Известна стойност в анализа на ефективността на една рекламна кампания може да донесе следното спомагателни индикаториефективност на търговията:

♦ обем на ръст на продажбите за периода след рекламната кампания;

♦ съотношението на увеличението на продажбите на стоки след рекламна кампания към размера на разходите за нейната реклама;

♦ съотношението на полученото увеличение на печалбата след рекламната кампания към размера на рекламните разходи;

! ♦ съотношението на броя покупки на даден продукт, причинени от рекламата му, към общия брой покупки и др.

От гореизложеното можем да заключим, че контролът на рекламата на ниво рекламна услуга на компанията, дори и от тактически характер, изисква доста високо ниво на компетентност на служителите, усилия и средства. Поради това е икономически целесъобразно да се извършват мерки за контрол върху рекламата само при достатъчно големи размери на рекламните разходи.

Основни изводи

1. Тактическият контрол е насочен към определяне на най-добрите варианти за рекламни съобщения, средства за тяхното разпространение, комуникационни канали и рекламни медии.

2. Правете разлика между понятията комуникативна и икономическа ефективност на рекламата. В същото време между тези понятия има не само фундаментална разлика, но и ясна граница.478

3. Експертите идентифицират три основни нива на ефективност на рекламата: ефективност на възприятието; ефективност на ниво взаимоотношения; поведенческа ефективност.

4. Определянето на икономическия (продажбен, търговски) ефект от рекламата е труден проблем дори в сравнение с определянето на комуникативния ефект.

Въпроси за самоконтрол

1. Коментирайте твърдението: „Оценяването на ефективността на рекламата е най-трудният проблем в теорията и практиката на рекламата“.

2. Назовете основните процедури след тестване. Посочете техните предимства и недостатъци.

3. Според вас доколко са приложими формулите за изчисляване на показателите за икономическа ефективност, дадени в предишния подраздел, в практиката на вътрешната реклама?

©2015-2019 сайт
Всички права принадлежат на техните автори. Този сайт не претендира за авторство, но предоставя безплатно използване.
Дата на създаване на страницата: 2016-02-12

За да се защити християнството пред нерелигиозни концепции или нехристиянски религии, е необходимо да се познае същността на християнството като религия, а за това е необходимо да се отговори на въпроса: какво е религия.