Целева ориентация на управленските решения. Концепцията за целите на организацията и тяхната роля в управлението

Тема 6 Целева ориентация на управленските решения.doc

Тема 6. Целева ориентация на управленските решения

1. Взаимовръзка на целите и решенията

2. Алтернативи за постигане на целта и избор на решение

3. Стратегически и тактически решения, техните особености и взаимовръзка
6.1. Връзка между целите и решенията

Изборът на целевата ориентация на предприятието е много неотложна задача, особено в съвременния икономически живот, който се характеризира с висока динамика.

Постоянните промени на пазара налагат поставянето на нови цели, а оттам и тяхното изпълнение, което се отразява в естеството на управленския процес. В тази връзка се разграничават различни видове управленски процеси, въпреки че стриктното им спазване на практика може да не е (Таблица 1).

Нека отбележим някои особености на целевата ориентация при разработването на управленски решения. Определянето на целите за решаване на проблем причинява трудности поради факта, че само простите решения, като правило, имат една цел. В повечето решения има няколко от тях и са възможни противоречия между тях. Наред с новите цели има цели, които трябва да бъдат запазени. Например, когато решавате проблема с увеличаване на обема на производство или намаляване на разходите, трябва да помните за осигуряването на качество на продукта. В този случай целта, която искате да запазите, действа като ограничение. Изборът на начина за постигането му често зависи от това колко точно е формулирана целта. Това обстоятелство има и психологически аспект: колкото по-правилно е поставена целта, толкова по-уверени действат изпълнителите при нейното изпълнение.

При поставянето на цели трябва да се вземе предвид целият им диапазон. Въпреки това, сложността на решаването на проблема и броят на разглежданите алтернативи до голяма степен зависят от броя на целите. Препоръчително е да намалите броя на целите, като ги опростите и обобщите. Това може да се постигне по следния начин:

Първо, да се идентифицира наличието на подцели за постигане на основната цел и да се изключат от списъка с цели. Например при поставянето на основна цел – реализиране на печалба, намаляването на себестойността на продукцията е подцел, средство за нейното постигане;

Второ, да се определи реалността на постигането на поставените цели; цели, които не отговарят на това условие, се изключват;

На трето място, желателно е да се комбинират цели, които съвпадат по своето съдържание.

Ако се планират няколко цели, тогава се отделя основната, по отношение на която се извършва търсенето на оптимално решение. В същото време се поставят ограничения за постигане на съществуващите цели. Например, при определяне на основната цел - подобряване на качеството на продуктите - трябва да се поставят ограничения за други цели - увеличаване на цената (тъй като нейният неограничен растеж е невъзможен) или интензивността на труда на произведените продукти.

В зависимост от спецификата на ситуациите, размерът на ограниченията варира. Тя може:

А) достигане на определен лимит (максимум или минимум);

Б) да е равна на тази граница (стойност) или да е по-голяма от нея;

В) да е равна на тази стойност или да е по-малка от нея;

Г) лежат в определен интервал.

При поставянето на цели е необходимо да се изхожда от общите интереси на системата, като се има предвид възможният конфликт на интереси на отделни подсистеми на предприятието, изразен за частни цели. При наличие на противоречиви цели от този вид, те трябва да бъдат приведени към една и съща скала на измерване и да се изхожда от приоритета на по-общи цели. Това премахва несъответствието между личните цели и ви позволява да оцените по-добре алтернативните начини на действие. Целта като възможно и реално постижимо състояние на обекта на управление или неговите отделни параметри и решението имат както сходни черти, така и отличителни. Но има и причинно-следствена връзка между тях (Таблица 2).

^ 2. Алтернативи за постигане на целта и избор на решение

Характеристиките на целите (по отношение на мащаб, съдържание, времеви знак, размер на разходите, интензивност на ресурсите и др.) диктуват начина за постигането им. Така че могат да възникнат ситуации, чието разрешаване е свързано с избора на един от видовете действия:

1) решението да се приеме или да не се приеме (според принципа „да се направи или да не се направи“),

2) решение с два варианта за постигане на целта,

3) решение с три или повече опции.

Целите, видовете решения и начините на разрешение са посочени в табл. 3.

^ Направи си сам решения - не го прави"се срещат в бизнеса доста често. Например: да участвате в панаира или не, да наемете кандидат или не. При условия, при които решението трябва да се вземе бързо - предприемете някакви действия

Ствия или не (измъчвате се, не знаете какво да правите), експертът по психология на вземането на решения Р. Доусън препоръчва да хвърлите монета. Типично за хората, живеещи на различни континенти, ходът на разсъжденията е станал: ако падне орел, правя това, ако е опашка - не. Ако не споделяте този съвет, можете да прибегнете до съставянето на тестов въпросник. За да направите това, се съставя списък с изисквания (условия) за конкретно решение и се предава на изпълнителите. При липса на необходимите изисквания, решението не се взема. Например, когато избирате персонал за определена специалност, въпросникът може да съдържа следните изисквания:

1. Трудов стаж най-малко три години, с една година по тази специалност.

2. Бизнес пътувания поне четири пъти годишно.

3. Съгласие със заплатата без претенции към администрацията.

4. Добро физическо здраве.

Същността на метода за вземане на решения "относно оценката на количествените показатели" е следната. От дясната страна на таблицата е посочена група положителни фактори за вземане на решения, от лявата - отрицателни. Всеки от факторите се оценява в точки от 1 до 10. За всяка от групите се определя общият резултат и неговата средна стойност. След това се сравняват средните стойности. Решението се взема, ако средната стойност на положителните фактори надвишава, или обратното - не се приема, ако средната стойност на отрицателните фактори се окаже по-висока. В таблицата може да изглежда така (Таблица 4).

Подобна работа може да се извърши на два празни листа хартия, поотделно за всяка група фактори, и след това да ги сравните. Преобладаването на положителните фактори ще определи приемането на това решение и обратно - преобладаването на отрицателните фактори ще премахне необходимостта от по-нататъшни действия.

^ При решаване с две алтернативи (те не са толкова често срещани) човек трябва да проучи проблема в дълбочина и може би да го сведе до ситуация „не прави“ и след това да използва горните методи за избор. Но могат да се приложат и други методи, като рейтингова система. Това е особено удобно, когато има липса на информация. Същността му се крие във факта, че се използва тест с десетобална система за оценяване. Най-високият резултат (10) оценява най-положителното отношение, нисък резултат (един) се приписва съответно на отрицателен отговор. Например, за решение за отваряне на магазин в този момент може да бъде зададен въпрос, който купувачите да преценят: „Как се чувствате при отварянето на магазин... на това място (оценка от 1 до 10)? Защо оценявам по този начин?" Подобно може да звучи и въпросът за качеството на услугата, предлаганите стоки и пр. Получените оценки са основа за анализ и вземане на подходящо решение.

Съществуват методвземане на решение, предложен от Бенджамин Франклин.Характеризира се с това, че на лист хартия, разделен наполовина, е написано "за" (вземане на решения) отляво и "против" отдясно. В рамките на три до четири дни, в резултат на обмисляне на решението, аргументите се въвеждат съответно в лявата или дясната част. В края на този период записите се анализират. Ако един аргумент "за" съответства на два аргумента "против", изречението и аргументите "против" се изключват. По същия начин, ако два плюса съответстват на три минуса, и петте се изключват. Така броят на балансираните аргументи остава. Ако след още един или два дни не се появят решения, решението се взема.

Ако са налични алтернативни опции, той се използва за избор на решения и аналитично-цифровметод. За да направите това, предварително се разпределят най-важните характеристики на решенията, които допълнително се оценяват по десетобална система във всяка от опциите. Например трябва да построите магазин в едно от двете населени места - А или Б. В кой момент трябва да започне строителството? За да направите избор, оценете състоянието на редица характеристики във всяка от точките по вариантен начин. Разликата в сбора от точки за всяка от опциите ще ви помогне да изберете най-предпочитания. В нашия пример изборът пада върху точка А, където е по-целесъобразно да се извърши планираното строителство (39 точки срещу 32, таблица 5).

Как да направите правилния избор, когато има няколко алтернативи? Изчислението става по-сложно, но леко и се състои от следните стъпки:

1) подчертайте основната цел на решението и частните подцели;

2) оценяват своя приоритет по десетобална система;

3) установяване на вероятността за постигане на всяка от целите („коефициент на редукция“) във всеки вариант;

4) определяне на общия резултат за всяка от опциите (чрез умножаване на приоритетите на целите и вероятността за тяхното постигане);

5) сравнете опциите и изберете опцията с най-висока стойност на резултата.

Процедурата за изчисление е документирана с таблица за избор на алтернативи за постигане на целите (Таблица 6).

^ 3. Стратегически и тактически решения, техните особености и взаимовръзка

Вземат се стратегически решения за изпълнение на разработените стратегии за постигане на целите. Те съдържат начини за постигане на целите и необходимите за това ресурси. Те се осъществяват чрез набор от тактически решения за практическото изпълнение на подцелите, предвидени в стратегията. Стратегическите решения са набор от правила, които определят общите насоки на функциониране и развитие на фирмите, по-специално:

Оценки на резултатите от дейността на дружеството: показатели - за качество, задания - за количествени;

Взаимодействие на компанията с външната среда (провеждане на подходяща конкурентна политика, поддържане на дела на продажбите на пазара на стоки по региони);

Вътрешнофирмено взаимодействие на подразделения;

Оперативно регулиране на текущите промени в дейността на фирмите.

Предвид дългосрочния характер на стратегическите решения в хода на тяхното изпълнение, възниква необходимост от корекции, свързани с текущите промени във вътрешната и външната среда. Това се осигурява от наличието на обратна връзка между обекти и субекти на управление.

Фирмата, като правило, изпълнява няколко стратегически решения (4-6), сред които може да се открои основното (приоритетно). Далновидни лидери имат „заготовки“ – решения в случай на непредвидени ситуации. Разработването на стратегически решения се отличава със задълбочен анализ на стратегическата база данни (вътрешни и външни фактори: силни и слаби страни на предприятието, възможности и заплахи за външната среда), разработване на алтернативи и избор на най-добрия вариант . Организацията на разработването на стратегически решения често е свързана с определени трудности. Така че в някои случаи това налага създаването на матрична структура (или междуфункционална група), която може да наруши установените взаимоотношения в предприятието. Трудността може да се крие в липсата на необходимото количество информация, специалисти с необходимата квалификация, както и във възможното преориентиране на политиката на компанията, промяна на асортимента на произвежданите продукти и т.н. Илюстрирани са особеностите на разработването на стратегически решения. в табл. 7 на фона на съпоставката им с тактически решения. Трябва обаче да се има предвид, че стратегическите решения сами по себе си не решават съществуващите проблеми и намерения.

Успешното изпълнение на стратегическите задачи предполага тясната им връзка с тактическите решения, които определят конкретни начини за изпълнение на стратегиите, необходимата линия на поведение за постигането им. Препоръчително е при разработването на стратегии да се обмислят възможни варианти за тактика. Това е продиктувано и от факта, че стратегическите решения са проектирани за дълъг период, през който ефективността на изпълнението на тактическите решения зависи от промените както в компанията, така и извън нея. Колкото по-дълъг е срокът на едно стратегическо решение, толкова по-малко точна е прогнозата за развитието на събитията. Ето защо при избора на вариант на стратегическо решение се препоръчва да се съсредоточи върху временната подоптимизация. Това е още по-необходимо под влиянието на различни фактори и появата на алтернативи за действие.

тестови въпроси

1. Как се променя ролята на целта в зависимост от вида на управленския процес?

2. Каква е диалектиката на връзката между целите и решенията?

3. Как естеството на целите влияе върху методите за разработване на решения, тяхната алтернативност?

4. Какви техники се използват за избор на решения?

5. Дайте характеристиката на стратегическите решения и назовете техните характеристики.

6. Разкажете ни за особеностите на тактическите решения.

7. Каква е връзката между стратегическите и тактическите решения?

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

Федерална агенция за образование

Руска федерация

GOU VPO "Руски държавен търговско-икономически университет"

Южен Сахалин институт (клон)

Катедра по мениджмънт и търговия

3 курс редовна катедра 061100

"Управление на организации"

група 3.611

Курсова работа

в дисциплината "Управленски решения"

На тема: "Целева ориентация на управленските решения"

Художник: Абрамова Анна

Викторовна

Ръководител:

Пономаренко Елена Николаевна

Южно-Сахалинск

2007 г

Въведение

1. Определяне на целите на организацията

1.1 Поставяне на цели в управленските дейности

1.2 Видове и свойства на целите

2. Технологии на процеса на разработване и изпълнение на управленски решения

2.1 Приоритет на целта при разработването и прилагането на управленски решения

2.2 Целеви технологии (инициатива-цел, програма-цел, регулаторна)

2.3 Процесорни технологии като инструменти за внедряване на целеви технологии

3. Изграждане на дърво от цели (на примера на търговска организация)

Заключение

Библиография

Приложения

Въведение

Тази работа изследва темата за целевата ориентация на управленските решения.

Уместностизбраната тема е, че всяко начинание трябва да има някаква цел.

За една организация процесът на избор на мисия и поставяне на цели е много важен фактор по пътя към успеха. Целевият принцип в дейността на една организация в никакъв случай не възниква само защото тя трябва да има насоки, за да не загине в променяща се среда. На първо място, целевият принцип в дейността на една организация възниква, защото организацията е сдружение от хора, преследващи определени цели.

Хората създават организации, за да решават проблемите си с тяхна помощ. Това означава, че от самото начало организациите имат определена целева ориентация. Хората влизат в организации, за да получат определен резултат за себе си. И също така дава на организацията определена целева ориентация. И накрая, хората от външната среда (клиенти, обществеността, бизнес партньори и др.), както и тези, които са собственици на организацията или работят в организацията, преследвайки собствените си цели при взаимодействие с организацията, дават нейното съществуване определена посока и по този начин развива целевото начало в дейността на организацията.

Когато става въпрос за целево начало в поведението на организацията и съответно за целево начало в управлението на организацията, обикновено се говори за два компонента: мисия и цели. Създаването и на двете, както и на разработването на стратегия на поведение, която осигурява изпълнението на мисията и постигането на целите на организацията, е една от основните задачи на висшето ръководство и съответно е много важна част от стратегическото управление.

Поставянето на цели започва с висшето ръководство на организацията. Първият етап от процеса на планиране включва формулирането на мисията и формулирането на стратегическите цели на компанията.

Целтази курсова работа за цялостно проучване на целевата ориентация на управленските решения и, като се използва примерът на конкретна търговска организация, да се разгледа прилагането на метода на дървото на целите.

За постигане на тази цел в работата бяха определени следното: задачи:

b Помислете за определяне на целите на организацията.

ь Да се ​​изучава технологията на процеса на разработване и изпълнение на управленски решения.

ь Да се ​​оцени приложението на метода на дървото на целите на примера на търговска организация.

1. Определяне на целите на дейността на организацията в областта на търговията или услугите

1.1 Поставяне на цели в управленските дейности

Изборът на цел е един от най-важните моменти в процеса на разработване и вземане на управленски решения. В съответствие с избраната цел се формира стратегията за развитие на организацията, тактиката, разработват се прогнози и планове за действие, се оценяват резултатите от взетите решения и предприетите действия.

С други думи, целта е ядрото, около което се формира управленската дейност. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г.Съвременно управление на предприятието. - М. Сдружение на авторите и издателите<Тандем >, ИК ЕКМОС, 1998г

На първия етап от управленската дейност се поставя целта: да се определят параметрите на оптималното функциониране и развитие на обекта или модел на бъдещото му състояние. Следователно работата, която субектите на управление трябва да извършват в това отношение, е съдържанието на основната функция на управлението – „полагане на цели”.

Поставянето на цели прониква и дефинира всички етапи на управленската работа: информационни, организационни, регулаторни, координиращи, контролни. Тази функция определя съдържанието на всички останали, е тяхното обединяващо ядро ​​и се прилага във всички сфери на социалното управление. Поставянето на цели е в основата на основния принцип на управлението – системен подход. Действително всяка социална подсистема има своя основна цел, но всяка от тях е подчинена на основната цел – обществото като цяло.

Трябва да се отбележи, че в теорията и практиката на управлението определянето на основните цели, координацията на целите на различни нива е проучено изключително недостатъчно, което води до огромни разходи в управленската практика. Целта често се бърка със средствата за нейното постигане.

В тази връзка спецификата на формирането и усъвършенстването на целите, изграждането на йерархия от подцели, извеждането им до съответното ниво на приоритет на основната цел спрямо целите на „долното“ ниво е една от най-важните. важни управленски задачи, чието решаване определя ефективността на управленските дейности като цяло. „Ако си поставим задачата да подобрим организацията“, пише известният американски специалист по мениджмънт J. O „Shaughnessy, „без да уточняваме нейните цели, ние Рискуваме да предложим по-добри начини за изпълнение на ненужни функции или по-добри начини за постигане на незадоволителни крайни резултати. О Шонеси Дж.Принципи на организация на управлението на фирмата. Пер. от английски. М., 1979. С. 33. .

Каква е основата на истинското целеполагане? В основата на това, според повечето изследователи, е познаването на обективните закономерности на развитието на обществото. Тези модели са източник на целиразработени от хората и колкото по-точно целите отразяват изискванията на закономерностите на протичащите в обществото процеси и тенденциите в тяхното изменение, толкова по-ефективна е човешката дейност. Освен моделите, важни цели формиращи фактори са нуждите, интересите и реалните възможности на обществото или на някой от съставните му компоненти.

Ето защо самият процес на целеполагане се разглежда преди всичко като дейност за идентифициране и анализиране на потребностите на управляван обект от продукти, услуги, образователни, интелектуални или информационни продукти, като се вземат предвид реалните възможности за тяхното най-пълно задоволяване.

При поставянето на цели винаги възниква задачата - да се сведе наборът от възникващи цели до минимум, да се избере основният приоритет от минимума, да се изключат от ветрилото на целите тези, които действат като средство за постигане на други цели, както и тези, които не влияят на избора на алтернативи. Полезно е при наличие на противоречиви цели от едно ниво да ги сравните с цели от по-високо ниво и да изберете тези от първото, които са за предпочитане от гледна точка на второто.

Целите са неразривно свързани със средствата. Поставянето на цел, независимо колко малка или голяма е тя, означава в същото време да се разработят средствата за нейното постигане. Може да има много от тези средства, но задачата е да се изберат тези, които най-рационално (по-бързо, по-икономично) ще доведат до постигане на целта. Характерно е, че управлението е несъвместимо с принципа „за постигане на целта всички средства са добри, целта оправдава средствата“. За постигане на целта е необходимо да се изберат средства, съобразени с интересите на хората, за които е поставена целта и които се стремят да я постигнат.

Целта и средствата са обърнати: постигнатата цел става средство за друга цел.

При поставянето на цели е важно да се установи кои точно резултатсе очаква да се получи при достигането му, какво означаваполучи този резултат, терминипостигане на целите. Основното нещо при дефинирането на целта е да се уточни, Каквои кога,а не защо и как да се постигне. На въпроса защотрябва да се отговори, преди да бъде взето решението за постигане на целта. На въпроса катопостигане на целта, отговорът дава стратегията за постигане на целта, която се изработва, като правило, след формулиране на целта.

Целта, която се поставя пред системата, се определя като правило по двоен начин. В първия случай целта е поставена предварително,без предварителен задълбочен анализ на системата, определящ нейните възможности. След като целта е поставена, се оценяват възможностите на системата и се очертават мерки и действия за постигането й. Често за дадена цел се пресъздават подходяща система и контроли. Във втория случай целта се извлича от дадено състояниесистема и действа като резултат, очакван от определено време, като бъдещо желано състояние на системата. В този случай се извършва предварителен анализ на състоянието на системата, нейните реални възможности, въз основа на който се определя целта.

И в двата случая се анализира състоянието на системата, оценяват се нейните възможности, но в първия случай това се прави от гледна точка на дадена цел, а във втория - от гледна точка на дадено състояние на системата . С други думи, от гледна точка на необходимото ниво на развитие на системата – първият случай, от гледна точка на постигнатото ниво на системата – втория.

След като целта е поставена, възможностите и ресурсите на системата сега се преоценяват от гледна точка на целта. Тези, които са най-благоприятни за постигането му, се вземат предвид и мобилизират.

Подходът към целта може да се осъществи от гледна точка на нейната приемливост, оптималност и годност (адаптация) към някакъв програмиран резултат.

В условия, при които няма нито достатъчно ресурси, нито информация, нито време за постигане на оптималната цел, приемливои в рамките на съществуващите възможности на целта. Тук целта изразява желанието на ръководните органи да подобрят състоянието на нещата, да отстранят съществуващите недостатъци без съществени промени в системата, без използване на излишни допълнителни ресурси. Цели от този вид се поставят в ежедневната практика на управление, поставянето и изпълнението на тези цели са обикновена, така да се каже, ежедневна управленска работа.

По-трудно е положението с оптимизацияподход към поставянето на цели. Тук целта се определя и въз основа на даденото състояние на системата, наличните възможности и ресурси, но се предвижда тяхното най-ефективно използване с цел подобряване, подобряване на функционирането на системата, осигуряване на нейното развитие, преминаване към висше състояние. При оптимизиране се използва метод за моделиране, а целта действа като един вид идеален модел на бъдещото състояние на системата, изчислен, като се вземат предвид не само наличните ресурси, но и възможното въвеждане на допълнителни ресурси и особено като се вземат предвид отчитат ограниченията на влиянието на контролирани и неконтролирани променливи, които нарушават системата, въздействия.

Сам по себе си методът за оптимизация при поставяне на цели е ефективен и точен, тъй като осигурява количественизразяване на целите. Това обаче е и неговата слабост, тъй като далеч не всички процеси от живота на обществото могат да бъдат изразени количествено. За изграждането на модел обикновено се абстрахират неформализиращите се цели и задачи при изграждането на модел и следователно моделираната цел е непълна и ограничена. Оттук и ограничеността на оптимизационния подход, използването му за поставяне не на стратегически, а на тактически цели. Този метод е особено ефективен при разработването на проблеми за рационално използване на ресурсите, когато основната цел е минимизиране на разходите за постигане на даден ефект или максимизиране на ефекта при дадени ресурси и ограничения.

И накрая, няколко думи за адаптивенподход към насочването. В този случай функционирането и развитието на системата в настоящето се адаптира, фокусира се върху някакво бъдещо състояние, съдържащо се в целта. Тази цел, бъдещото състояние, може да бъде ясно дефинирана, ако хората имат точни и надеждни познания за това бъдеще. Познавайки например проучените в момента запаси от минерали, темпа на нарастване на запасите и развитието на производството, е възможно да се определи със сигурност колко от тях ще бъдат произведени за пет, десет или повече години.

Целта може да е несигурна, тъй като няма надеждни знания за нея. В този случай се изчисляват опциите за цели и съответно начините за тяхното изпълнение.

Поставената цел за всяка дадена система не е автономна. Тъй като тази система е свързана с много други системи, нейната цел е свързана с целите на последните.

Поставянето на цели е сложен процес, който включва не само формирането на цели, но и тяхната проверка, коригиране, координиране и прогнозиране. Последната връзка в целеполагането е програмирането на дейностите за постигане на формулираните цели.

Формираните цели може да са неприемливи. Следователно е необходимо да се предвиди тяхната постижимост. Едва след това получените цели, които са проверени, коригирани, съгласувани въз основа на оценка на текущата ситуация, могат да бъдат прехвърлени в програмния блок.

За извършване на тази сложна работа се използват математически методи за моделиране на комплекси от цели. В момента се използват специални методи за координиране и коригиране на целите - системи за диалог.

Важно е да се подчертае, че постигането на всякакви цели е възможно само ако съдържанието им съответства на обективни обстоятелства. От това следва, че степента на постигане на целта се определя от естеството на такава кореспонденция. Тази разпоредба е водещо методологическо правило при целеполагане. Основи на социалното управление : Учебник / А.Г. Гладишев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Изд. В.Н. Иванова.-- М .: Висше. училище, 2001.-- 271 с.

1.2 Видове и свойства на целите

Организационните цели са различни видове. Те се подразделят на стратегическии тактически.

Стратегическите цели се формират при определяне на дългосрочна политика за развитие на организацията, а тактическите - при решаване на проблеми на оперативното управление.

От особено значение в системата за целеполагане са стратегически целисистеми, които отразяват нейните дългосрочни и глобални интереси и следователно са общи и решаващи за всички останали. Стана очевидно, че социална система, която не дефинира своите стратегически цели, не формира свои собствени дългосрочни и глобални интереси,се лишава от перспективи за развитие.

Целите са траекторияи точка. Траекторията, или както ги наричат ​​още водачи, определят общата посока, в която трябва да се промени състоянието на управлявания обект. Например, целта за "увеличаване на печалбите на предприятието" е само посоката, в която организацията се стреми да промени печалбите, получени от предприятието.

В същото време точковите цели се формулират като желание за постигане на много специфичен резултат. Например, за да се осигури печалбата на предприятието през текущата година в размер на 75 милиона долара.

Целите са разделени на У домацел (обща), подцели на второ ниво, трето ниво, цели на отделните управленски структури и др. С други думи, в процеса на целеполагане, целева дисперсия,което поражда проблема за струпването им около основните, в противен случай може да се увеличи неконтролируемостта.

Първо се определя основната (обща) цел, но тя също така става многоцелева, йерархична стълбалеиДа кажем, че общата цел за интензифициране на вътрешното производство се разбива в дълбочина (целите на индустрията, предприятието, цеховете, отделите и т.н.). Постигането на общата цел (крайна, цел - резултат) се осъществява през множество междинни етапи. Например, автомобилът се сглобява от много части, съставни части, които често се произвеждат в десетки предприятия. Неуспехът на някой от междинните етапи води до провал на крайния резултат.

Обърнете внимание, че далеч не винаги е възможно да се отдели една обща цел. В противен случай дейността на организацията може да бъде едностранчива и, да речем, постигане на успех при осигуряване на високо качество на продуктите, социалните фактори могат да бъдат пренебрегнати, което може да повлияе неблагоприятно на персонала на предприятието, а впоследствие и на качеството на продуктите.

Могат да се разграничат следните свойства на целите:

подчинение, тоест целите на подсистемите от по-високо ниво,

определят целите на подсистемите от по-ниско ниво (заключение: целите се формират отгоре, отгоре - надолу);

- възможност за разгръщане, което се изразява във факта, че общата цел се определя от още няколко местни, частни цели. Разгръщането може да се осъществи по съдържание, по време, по ниво;

l относителна важност.

Можете също да подчертаете следните изисквания за целите:

Първо, целите трябва да бъдат постижимо. Разбира се, целите трябва да съдържат определено предизвикателство за служителите на организацията. Те не трябва да бъдат твърде лесни за постигане. Но те също не трябва да бъдат нереалистични, надхвърлящи максимално допустимите възможности на изпълнителите. Нереалистичната цел за постигане води до демотивация на служителите и загубата им на посока, което се отразява много негативно на дейността на организацията;

Второ, целите трябва да бъдат гъвкав. Целите трябва да бъдат поставени по такъв начин, че да оставят място за корекция в съответствие с промените, които могат да настъпят в околната среда. Мениджърите трябва да имат това предвид и да са готови да направят промени в установените цели, като вземат предвид новите изисквания, поставени към организацията от средата или новите възможности, които са се появили в организацията;

Трето, целите трябва да бъдат измерими. Това означава, че целите трябва да бъдат формулирани по такъв начин, че да могат да бъдат количествено изразени, или да може да се оцени по някакъв друг обективен начин дали целта е постигната. Ако целите са неизмерими, тогава те пораждат разногласия, усложняват процеса на оценка на изпълнението и предизвикват конфликти;

Четвърто, целите трябва да бъдат специфични, които имат необходимата специфичност, която помага да се определи еднозначно в каква посока трябва да работи организацията. Целта трябва ясно да определи какво трябва да се получи в резултат на дейността, в какъв срок трябва да бъде постигнато и кой трябва да постигне целта. Колкото по-конкретна е целта, толкова по-лесно е да се изрази стратегията за нейното постигане. Ако целта е формулирана конкретно, това дава възможност на всички или на огромното мнозинство служители на организацията лесно да я разберат и следователно да знаят какво им предстои;

Пето, целите трябва да бъдат става. Последователността предполага, че дългосрочните цели са съвместими с мисията, а краткосрочните цели са дългосрочни. Но времевата съвместимост не е единственият начин за установяване на съвместимост на целите. Важно е да няма противоречиви цели, свързани с рентабилността и установяване на конкурентна позиция, или целта за укрепване на позицията на съществуващ пазар и целта за проникване на нови пазари, целите за рентабилност и филантропия. Също така е важно винаги да помните, че общото изисква целта за растеж и целта за поддържане на стабилност;

Шесто, целите трябва да бъдат приемливоза основните участници на влияние, които определят дейността на организацията, и преди всичко за тези, които ще трябва да ги постигнат. При формулирането на целите е много важно да се вземе предвид какви желания и нужди имат служителите. Като се имат предвид интересите на собствениците, които заемат водеща роля сред субектите на влияние върху организацията и са заинтересовани от печалба, мениджърът обаче трябва да се опита да избягва фокусирането върху получаването на големи краткосрочни печалби при разработването на цели. Той трябва да се стреми да си постави цели, които биха осигурили голяма печалба, но за предпочитане в дългосрочен план. Тъй като клиентите (друг влиятелен човек в организацията) в момента са от ключово значение за оцеляването на организацията, мениджърите трябва да вземат предвид техните интереси, когато поставят цели, дори ако те водят до намаляване на печалбите чрез намаляване на цената или увеличаване на разходите за подобряване на качеството на продукта. Също така, когато се поставят цели, е необходимо да се вземат предвид интересите на обществото, като например развитието на местните условия на живот и др. Смирнов Е.А. "Разработване на управленски решения"

Естествено, при поставянето на цели е много трудно да се съберат разнопосочните интереси на субектите на влияние. Собствениците очакват организацията да осигури високи печалби, големи дивиденти, ръст на цената на акциите и сигурност за инвестирания капитал. Служителите искат организацията да им плаща висока заплата, да им осигури интересна и безопасна работа, да осигури условия за растеж и развитие, да осигури добра социална сигурност и т.н. За купувачите организацията трябва да предостави продукт на подходяща цена, подходящо качество, добро обслужване и други гаранции. Обществото изисква организацията да не вреди на околната среда, да помага на населението и т.н. Мениджърите трябва да вземат предвид всичко това и да формулират целите по такъв начин, че тези различни интереси на влиятелните лица да бъдат въплътени в тях.

2. Технологичен процентесе за разработване и прилагане на SD

2.1 Приоритет на целта при разработването и внедряването на УР

Целият процес на разработване и изпълнение на управленските решения (УМ) трябва да бъде насочен към постигане на планираната цел.

Стратегията за развитие на организацията оказва пряко влияние върху избора на цели. Техният резултат е дефинирането на приоритетите, към които организацията се придържа при разработването на цели, които определят желаното състояние, към което се стреми.

Приоритетите ви позволяват да идентифицирате основните дейности на организацията, които тя счита за най-важни и които се стреми да реализира на първо място.

Приоритизирането обикновено се предшества от работа по определяне на списъка с най-важните дейности на организацията. Първо, като правило, се формира предварителен списък на най-важните дейности на организацията.

Висшето ръководство на организацията играе решаваща роля за тяхното формиране. В зависимост от ситуацията и вътрешната организационна култура, служители, бизнес партньори, специално поканени експерти, потенциални потребители и други субекти, които могат да повлияят на развитието на нейната стратегия или които са в ефективното функциониране и просперитет на организацията.

След определяне на предварителен списък на най-важните области от дейността на организацията се препоръчва провеждането на колективен изпит, за участие в който са поканени лица, от една страна, които имат необходимите професионални познания и опит в областта на предложени дейности на организацията, а от друга страна, които пряко са я създали и са заинтересовани от постигането й. очаквани резултати, включително постигането на определени икономически резултати.

Приоритетните области на дейността на организацията се отчитат пряко при разработването на целите, които организацията се стреми да постигне.

Ориентацията към целите се постига в резултат на използването на професионални управленски технологии за разработване и внедряване на УР. RRM технологиите са изкуството, умението и способността на мениджъра да упражнява управленско влияние върху персонала с цел постигане на общите и ключови цели на организацията. RUR технологиите включват:

l методи и средства за събиране и обработка на информация;

l методи за ефективно въздействие върху персонала;

l принципи, закони и модели на организация и управление;

l системи за управление.

Основата на тази технология е бизнес план, който се изготвя както за организацията, така и за всеки от нейните служители. Фирменото управление като вид професионална дейност се основава на разумното прилагане на RRM технологиите. За разлика от технократичните технологии (в машиностроенето, металообработването и др.), RRM технологиите не са детерминистични, тъй като неговите обекти са човек, екип, бюро и т.н. Следователно е необходима постоянна работа за подобряване на условията за прилагане на определени RRM технологии . Структурата на технологията RUR включва целеви технологии (DT) RUR и процесор (PT). Процесорните технологии обслужват целевите, като са инструментариум спрямо тях. Целевите включват инициативно-целеви, програмно-целеви и регулаторни технологии. DT е технология, базирана на приоритета на целите над ситуациите. DT ориентира решението към постигане на целта, а не към премахване на смущаващи влияния.

Основният предмет на КТ е целта. Целта на организацията е процес (явление) желан и възможен за организацията, необходим и приемлив за обществото. Като процес целта отразява възприетата в организацията тенденция на развитие, например „Максимално задоволяване на интересите и потребностите на клиентите в туристическите услуги“. Като явление целта дефинира крайния етап от създаването на продукт, например „Изграждане и въвеждане в експлоатация на многоетажен гараж за 120 коли до края на 2000 г.“. VT въвежда проактивната RRM технология.

Целта може да бъде разделена на по-малки (йерархия от цели), като всяка цел трябва да формира поне две задачи. От своя страна сложните задачи могат да бъдат представени под формата на две основни схеми (виж Приложение 1).

При осъществяването на дигитална трансформация се разграничават солидарността и пропорционалното авторство. Солидарното авторство е равни права на мениджъри и изпълнители върху цялата програма за изпълнение на задачата и резултатите. Пропорционалното авторство е правото на цялата програма и резултатите от задачата или част от тях, определени от съотношението на разходите (материални, интелектуални и др.) на всички участници, участвали в програмата. Смирнов Е.А. "Разработване на управленски решения"

2.2 Целеви технологии (проактивно- цел, софтуер- цел, регламент)

Технология, насочена към инициатива. Тази технология се основава на издаване на задачи без уточняване на средствата и методите за тяхното изпълнение и е предназначена за инициативен и професионален изпълнител. Инициативно-целевата технология предвижда разработването от ръководителя само на крайната цел на задачата за служителя или групата, както и срока (издание Т), без да се посочва механизмът за постигането й (виж Приложение 2). В същото време целта може да не бъде постигната по някаква причина (крива 1), да бъде постигната навреме или по-рано (крива 2), или да бъде постигната извън установения период (крива 3). Инициативно-целевата технология дава много място за инициативни решения на подчинените.

- персоналът на организацията или нейното подразделение е не повече от 10 души;

ь срокът за изпълнение на заданието не трябва да надвишава един месец от датата на издаването му;

l висок професионализъм на персонала или голямо доверие към него от страна на ръководителя;

l производство на нови стоки, услуги, информация или знания;

наличието на стабилни неформални отношения в екипа.

За тази технология е ефективна линейна схема на организационни отношения. Професионализмът на заданието се определя от квалификацията на изпълнителя на заданието, а квалификацията на ръководителя играе второстепенна роля. Технологията не гарантира постигането на целта.

Програмно насочена технология. Най-често организациите използват технология за целеви програми. Състои се в издаване на задачи (цели, задачи) за изпълнение, като се посочват средствата, методите и времето за тяхното изпълнение, има индикации за външен или вътрешен контрол на междинните състояния на това изпълнение. Професионализмът на заданието се определя от квалификацията на ръководителя, който е издал заданието, а квалификацията на изпълнителя играе второстепенна роля. Програмно-базираната технология (PCT) обикновено гарантира постигането на целта (вж. Приложение 3).

Използването на PCT може да доведе до три основни резултата:

ь постигане на целта в рамките на определеното време с приемливи отклонения от посочените междинни стойности;

ь постигане на целта в рамките на посочения период със значителни отклонения от посочените междинни стойности;

L устойчиво непостигане на целта в даден период от време.

Тази технология предвижда разработването от мениджъра на управленски цели, средства и методи за тяхното изпълнение, както и времетраене и състояния на междинни стойности на процеса. Ако определена междинна стойност не бъде постигната, тогава се заделят допълнителни ресурси за нейното изпълнение, ако посочената междинна стойност надвишава планираната, тогава част от ресурсите се прехвърлят към други нужди и целта ще бъде постигната в рамките на предвиденото време.

Програмно насочената технология се основава на съвременни знания, икономически и математически методи и информационни технологии. Постигането на контролната цел с висока степен на вероятност е гарантирано. Тази технология формира проактивен контрол.

Основните условия за използване на тази технология:

- персоналът на служителите не трябва да надвишава 1000-1500 души;

ь срокът за изпълнение на задачата не трябва да надвишава 1 година от датата на нейното издаване;

l сигурност и наличност на управленски и производствени ресурси;

- ясно изразено разделение на управленския и производствения труд;

ь пускане на серийно и масово производство за дълго време;

голям обем от типични процедури, ситуации и решения.

За тази технология пръстеновидната схема на организационни отношения е ефективна.

Регулаторна технология. Тази технология се състои в издаване на задачи (цели, задачи) за изпълнение, посочване на средствата и възможните им ограничения, препоръчителни методи и прогнозно време за тяхното изпълнение. Технологията осигурява строг контрол на процеса на приближаване към целта. Професионализмът на заданието се определя от квалификацията на ръководителя, издал заданието, и на изпълнителя. Това предполага строг контрол върху положителната динамика на процеса на изпълнение на задачата (виж Приложение 4).

Регулаторната технология може да доведе до:

за постигане на осезаеми положителни резултати от самия процес на постигане на целта - крива 1;

b липса на значими положителни резултати в рамките на приемливо време (време за маркиране) - крива 2.

Регулаторната технология предвижда разработването от ръководителя на крайната цел на управление и стратегии с възможно ограничаване на различни ресурси (материални, човешки, финансови и др.). В този случай целта със сигурност ще бъде постигната, но в рамките на време, което е трудно да се определи предварително. Постигането на целта е гарантирано само при строг вътрешен или външен контрол върху хода на процеса на изпълнение на целите.

Основни условия за използване на тази технология:

- персоналът на изпълнителите, в една или друга степен участващи в изпълнението на целта, трябва да бъде най-малко десетки хиляди души;

l времето за изпълнение на целта или съставните й задачи не трябва да бъде точно определено (важен е самият процес на постигане на целта);

възможно значително и непредвидимо ограничение
ресурси (финансови, технологични, суровини и др.);

l иновативен и дългосрочен характер на разработките;

Прогнозно време за постигане на целта - повече от 1 година.

Тази технология се основава на статистически методи, теорията на размити множества, теорията за разработване на решения при несигурност. Авторството на програмата и получените резултати принадлежи на ръководителя и изпълнителя.

В табл. 1 сравнява технологиите RUR.

Таблица 1 - Приоритети на целевите технологии на ЦУР

Групи, форми и брой организации	Приоритети технологии
	Всички форми на организации с персонал от 5-10 души.	рисково производство	Насочена към инициатива Регулаторна Програмна цел
		Производство на проби	Регулаторна Програмна цел Насочена към инициатива
	Дружества, дружества, кооперации, унитарни предприятия с персонал от 100 души.	Програмна цел Регулаторна Насочена към инициатива
	Акционерни дружества от отворен и затворен тип с население от 1-5 хиляди души.	Програмна цел Регулаторна Насочена към инициатива
	Големи асоциации, финансови и индустриални групи, държави с повече от 100 хиляди души.	Само регулаторни

2.3 Процесорни технологии като инструменти за внедряване на целеви технологии

За успешно внедряване всяка целева технология RUR има собствен набор от процесорни технологии, които представляват механизма за внедряване на целеви технологии (Таблица 2)

Таблица 2 - Състав на комплекта за изпълнение на целеви технологии

Комплект процесор технологии	Целеви технологии RUR
	Насочена към инициатива	Програмна цел	Регулаторна
управление на резултатите
Управление въз основа на нуждите и интересите
Управление чрез постоянни проверки и инструкции
Управление в изключителни случаи
Управление на базата на "изкуствен интелект"
Управление на базата на активиране на персонала

Технология: Управление чрез резултати.Тази технология се основава на приоритета на крайните резултати пред планирането и прогнозирането. Основната функция, изпълнявана от мениджърите, е координирането (настройването) на действията и решенията в зависимост от получения резултат.

Тази технология е добре внедрена за средни и малки организации или отдели, в които:

l времето между вземането на решения и резултата от тяхното изпълнение е минимално (часове, няколко дни);

l няма непреодолими трудности при бързото придобиване на необходимите ресурси или връщането на непотърсени такива;

професионализмът на ръководителя на организацията или ръководителя на проекта е достатъчно висок;

Характерът на производството е предимно механизиран.

ь разработва списък и количеството ресурси, необходими за функционирането на формирания набор от елементи на системата за управление;

l разработва или избира вариант на изходното решение;

ь следи хода на използване на ресурсите;

l коригира хода на процеса на вземане на решения въз основа на
величината на отклонението на текущия резултат от планирания;

ü коригира хода на използването на разпределените ресурси.

В основата на тази технология е бизнес план и разработки за вземане на управленски решения при евентуална несигурност. Известно е, че най-необходимите фактори за разработване на ефективно управленско решение са или неизвестни, или не могат да бъдат точно определени. Тези фактори са свързани както с външната, така и с вътрешната среда на организацията. Например, трудно е предварително да се изчисли и подбере персонал, необходимите материали и технология на производство, да се вземе предвид влиянието на неблагоприятни фактори и т.н.

В зависимост от ситуацията и крайния резултат мениджърът трябва непрекъснато да коригира разполагането и обучението на персонала, технологията и организацията на труда, асортимента и качеството на използваните материали, продажбата на продукти и рентабилността на организацията. Жизненият цикъл на продукта също изисква постоянно коригиране на решенията в областта на обема, качеството, номенклатурата, цената и пазарите на всичките му етапи.

Внедряването на тази технология изисква аналитична работа или от самия мениджър, или с помощта на специалисти, които имат познания в областта на психологията, социологията, маркетинга, икономиката и други необходими области на дейност. Тази работа се основава на анализ на текущата информация, провеждане на анкети, идентифициране на проблеми и изготвяне на предложения за коригиране на тактически и стратегически решения, създаване на информационна база.

Тази технология е ефективна за самообучение на мениджър или специалист в областта на управлението върху собствените грешки и постижения. Това е най-евтината сред другите технологии, тъй като не изисква разработване на подробни планове и изчисляване на средства за изпълнение на решения. Използването му обаче може да доведе до общо поскъпване на произведените продукти поради неизбежни грешки.

Технологията предвижда два основни етапа в изпълнението:

ь разработване на ново или избор на стандартно решение и прилагането му до получаване на първия резултат;

Сравнение на резултата със стандартни показатели. Ако отклонението на действителния резултат от нормативните показатели надвишава допустимите стойности, тогава решението се коригира. Ако отклоненията са приемливи, тогава последната версия на решението не се коригира и цикълът продължава.

Действието на технологията завършва при достигане на целта, фиксирана в технологията на целево управление.

Технология: Управление на базата на нужди и интереси.Технологията „Управление въз основа на потребности и интереси“ се основава на приоритета на междуличностните отношения пред други средства и методи за формиране на взаимодействие между служителите, участващи в изпълнението на целта (виж Приложение 5).

Взаимодействие между лидер и подчинен при прилагането на тази технология може да се случи само ако въздействието засяга нуждите и интересите както на ръководителя, така и на подчинения (вариант 3 на фигурата). Всички други варианти на въздействия (1, 2, 4) водят до противодействие на подчинения.

Потребностите на човека са материална, биологична и социална съвкупност от елементи, необходими за живота и развитието на организма, функционирането и развитието на индивида.

Тази технология се прилага ефективно в големи и средни организации в малки региони (градове, населени места и др.), където дейността на организацията оказва значително влияние върху общинската инфраструктура. Например в градове и населени места с развита текстилна индустрия, където една голяма организация дава живот на редица по-малки предприятия за услуги. Допълнителни условия за използване на технологията:

голям интервал от време между приемането или коригирането на решение и получаването на резултат;

преобладаващо колективния характер на работата;

ь наличието на тесни семейни, битови и производствени връзки с повечето организации, намиращи се в един и същи административен район - село, населено място и др.;

наличието на специализиран пазар.

Броят на персонала, ангажиран с тази технология, не е ограничен. Основната функция, изпълнявана от мениджърите, е планирането и организирането на взаимодействие между участниците в трудовия процес, гарантиран е положителен резултат. В рамките на тази технология лидерът:

ь формира съвкупност от потребности и интереси за всеки служител;

l групира служителите според общността на нуждите и интересите, свързани с изпълнението на задачата;

ь координира нуждите и интересите на служителите;

ь разпределя задачите, като отчита корпоративните нужди и интереси на служителите;

l коригира хода на процеса на изпълнение на решенията въз основа на настъпилите промени в междуличностните и бизнес комуникациите.

Тази технология влияе върху избора и задоволяването на нуждите и интересите на служителите директно от мениджъра, а не чрез решението на самия служител, както при технологията на управление, базирана на активирането на персонала. За прилагането на тази технология е необходимо да се извърши следната организационна и функционална подготовка:

- за всеки елемент от системата за управление да се състави списък и размерът на необходимите ресурси (материални, технологични, финансови и др.);

ü да се разкрие длъжност специалист по социология и психология в рамките на отдел „Персонал“. Задачите на този специалист ще бъдат: анализ на текущата информация, провеждане на анкети, формиране и реорганизация на производствени групи и др.;

l да извършва подбора на персонал въз основа на общи нужди и интереси.

Технология: pu controlтеми на постоянни проверки и постановленияnyТехнологията се основава на приоритета на контрола и стриктното управление на персонала пред други средства и методи за формиране на взаимодействие между служителите, участващи в изпълнението на целта. Контролът и стриктното управление се оправдават с факта, че в този случай човек по-добре осъзнава нуждите си от себеизразяване, себепроява, стабилност и ред. Ригидното управление няма нищо общо с жестокото и доброволно управление.

Тази технология се прилага ефективно в малки организации, в които авторитетът и професионализмът на лидера са извън съмнение, особено в новите научно-интензивни организации, образователни институции или предприятия, където мениджърите-консултанти работят на договорна основа.

Технологията осигурява линейна структура на управление и многоцикличен контролен процес.

В рамките на тази технология лидерът:

ь формира подробен работен план за всеки служител с посочване на средствата, методите и сроковете за изпълнение на етапите и цялата задача като цяло;

ь осъществява необходимия контрол на текущия процес на изпълнение на задачата от всеки служител;

l идентифицира проблеми, които пречат на навременното и качествено изпълнение на задачата;

l коригира дейността на служителите, които се отклоняват от работния план;

l оказва необходимото съдействие за навременното изпълнение на задачата;

ь създава информационна база данни за професионализма на служителите, характеристиките на тяхното психологическо състояние и приемливия темп на работа.

За прилагането на тази технология е необходимо да се извърши следната организационна и функционална подготовка:

да формира набор от елементи на системата за управление специално за конкретна цел;

- за всеки елемент от съвкупността от елементи на системата за управление съставете списък и размера на необходимите ресурси (материални, технологични, финансови и др.);

за всеки служител или група служители съставете подробен план за изпълнение на задачите, като посочите датата и обема на най-важните му етапи.

Технология: Управление в изключителни случаи.Тази технология се основава на приоритета на професионализма на изпълнителите или на доказана и добре изпълнена производствена технология пред други средства и методи за успешно изпълнение на възложените или избрани задачи.

Изключителен случай е стабилен набор от ситуации, които пречат на изпълнителя да изпълни възложената задача правилно и навреме. Изключителен случай не се прилага за форсмажорни ситуации, например болест или уволнение на служители, прекъсване на електрозахранването в производствени мощности, дефекти в производството на продукти. Обикновено интелектуалното ниво на изключителна ситуация (намеса) е много по-ниско от нивото на обекта на дейност на специалистите. Например в работата на отдела за системни програмисти възникват различни смущения: прекъсвания на електрозахранването, забавяне на доставката на хартия, касети и др. Ако ръководителят на отдела е човек с по-ниска квалификация от неговите ключови служители, но бързо и ефективно премахва намесата, тогава делата на отдела ще вървят успешно, ако не, тогава ще има постоянни конфликти. Тази технология се прилага ефективно в малки организации, работещи или по строго регулирана технология, или в организации с доверителна (функционална) структура на управление. Строго регламентираната технология осигурява ясно разпределение на всички управленски и производствени функции между персонала, създаване на добре функциониращо взаимодействие с доставчици и потребители. Доверителната структура на управлението е феномен на пазарната икономика. Обикновено се формира при създаване на нова организация (LLC, artel, OJSC, CJSC и др.), в която:

ü ръководителите на ключови отдели и изпълнителите са свързани с приятелски или семейни отношения;

Мога професионално да извършвам основните дейности.

Технологията предвижда линейна структура за управление на патронажа (от фр. покровителство- покровителство). В тази структура мениджърът упражнява линейно влияние върху всички области на производствения процес в административните функции, а в икономически, технологични и други функции осигурява на подчинените и колегите необходимата помощ (патронаж). Лидерът е в ситуация: равен сред равни. Изпълнителят може също да прехвърли част от работата си на по-ниско ниво и да действа по отношение на него като прекиен ръководител и като съветник.

В рамките на тази технология лидерът:

- формира основната мисия на организацията и нейните цели, съгласува времето за тяхното постигане с изпълнителите;

l инструктира своите изпълнители да спазват стриктно препоръчаната производствена технология;

когато настъпи изключителен случай, той поема контрола върху себе си или го поверява на други изпълнители (вътрешни или външни);

ь създава информационна база данни за професионализма на служителите, изключителни случаи и начини за тяхното разрешаване.

Технологията на управление осигурява стриктно спазване на духа и буквата на производствената технология и пълно доверие в решенията на ръководителите на всички ключови отдели.

Технология: Управление на базата на "изкуствен интелект".Тази технология се основава на приоритета на доказана практика, статистика и съвременни икономико-математически методи, реализирани под формата на бази от знания или бази данни с помощта на съвременни информационни компютърни технологии. Изкуственият интелект е система от съвременни информационни технологии, които симулират някои аспекти на човешката умствена дейност при разработването и прилагането на решения.

Тази технология е особено ефективна за често променяща се гама от продукти, както и за всяка организация с голям обем типични сложни процедури.

Технологията се основава на факта, че по-голямата част от отклоненията в работата на организациите са редовни, т.е. повтарящи се, с известен набор от решения за отстраняването им. Извънредните отклонения обикновено възникват на базата на редовни и следователно набор от решения за отстраняването им може да бъде получен чрез съпоставяне на редовни методи за вземане на решения с помощта на информационна система. Например президентът на Руската федерация (към януари 1998 г.) получава по 1200 писма дневно, от които 20 от най-важните завършват на бюрото му. Президентът на Руската федерация отговаря на 300 писма годишно. Останалите писма се обработват основно с помощта на компютърни интелигентни системи за четене, разпознаване на текст, формиране на отговори и необходимите действия от страна на специалистите.

В рамките на тази технология лидерът:

l избира или формира всички компоненти на "изкуствен интелект" за разработване на решения, средства и методи за постигане на целите;

l въвежда изходните данни в компютъра; необходими за функционирането на "изкуствен интелект";

l анализира приемливостта на предложените варианти. Ако няма приемливи опции или има малко от тях (1 или 2), той коригира първоначалните данни, въведени в компютъра;

заедно със специалисти избира най-оптималното решение;

ь според избрания вариант организира изчисляването и съгласуването с конкретни изпълнители на средства, методи и време за изпълнение на задачата;

следи за последователността на задачите;

- в случай на непредвидени ситуации, които пречат на изпълнението на задачата, с помощта на "изкуствен интелект" разработва опции за корекции, избира най-доброто и координира процеса на изпълнение на задачата. Ако компютърната система не е готова да обработва данни за нова ситуация, мениджърът поема контрола или го поверява на други изпълнители. Новото решение се въвежда в базата данни, като се посочват получените резултати (положителни или отрицателни).

Тази технология изисква високо ниво на професионална подготовка на специалисти по работа с информационни системи и осигурява функционална управленска структура. В тази структура функциите на управление се разделят на линейни, включително административно-командни, и функционални, включващи технологични, икономически, правни и други функции, които са задължителни за изпълнение. Лидерите не се месят в делата на другия. Главният ръководител само координира действията на ръководителите на отдели и изпълнява ограничен списък от функциите си. Всеки мениджър затваря в себе си само част от функциите, необходими за изпълнението на работата от конкретен изпълнител.

Технология: Управление на базата на активиране на персонала.Тази технология се основава на приоритета на стимулите и наградите за служителя пред други средства и методи за успешното изпълнение на възложените или избрани задачи. Той е ефективен при предимно ръчно производство, когато производителността на труда и качеството на продукта се определят основно от настроението, психологията и здравето на работника, както и от социално-психологическия климат в екипа. Броят на служителите е неограничен. Технологията изисква система за наблюдение на ефекта от стимулите и наградите върху дейността на всеки служител или екип.

Активирането на дейността съчетава две понятия: стимулиране (морално и материално) и мобилизация. Моралните стимули включват издаване на отговорни задачи, доверие, благодарност, държавни награди, повишение или представяне пред тях и др., материални - плащания в брой и в натура, под формата на услуги, знания и информация. Мобилизацията е формирането у работника на основата на патриотизма на моралните ценности на човека и обществото на нови движещи сили („второ вятър“) за постигане на поставените цели. Мобилизационните техники включват лозунги, призиви, молби, заповеди, личен пример на лидер или колеги, самосъзнание за важността на изпълняваната задача и др.

Тази технология засяга задоволяването на нуждите и интересите на служителите не директно от мениджъра, както в технологията за управление на базата на потребности и интереси, а чрез решенията на самия служител. Технологията изисква високо ниво на професионална подготовка на HR специалистите.

В световната практика за активиране на дейността на персонала успешно се прилагат редица теории за мотивация (подтикване) за ефективна работа. Те включват: Теория X, Теория Y, Теория на очакванията, Теория на собствения капитал.

Подобни документи

Процесът на вземане на управленски решения. Формиране на цели, критерии и ограничения. Swot-анализ на дейността на LLC "OP AN-Security". Изграждане на дърво за решения. Проблеми и методи за многокритериална оптимизация. Оценявайте решенията по отношение на харченето на пари.

курсова работа, добавена на 12.06.2013


Понятието, същността и характерните особености на управленските решения. Основните етапи на разработване на управленски решения. Фактори, влияещи върху вземането на решения. Практическо използване на типологията на управленските решения на примера на организацията "Медента" LLC.

курсова работа, добавена на 01/06/2015


Разглеждане на ефективността на управленската работа и методически подходи за нейната оценка. Съвременният административен апарат като сложен механизъм с разнородни функционални отговорности и различно съдържание. Технологии за управление на процесора.

курсова работа, добавена на 09.06.2010


Информационна поддръжка на процеса на разработване на решения. Влияние на информацията върху ефективността на вземането на управленски решения. Методи за оптимизация и изисквания за проектиране на решения. Системата за счетоводство, контрол и мотивация за изпълнение на управленски решения.

курсова работа, добавена на 22.12.2014


Цели, задачи, принципи на технологията за разработване на управленски решения. Структурата на процеса на вземане на решения. Характеристики на процеса на вземане и изпълнение на управленски решения от ръководителите на структурни подразделения на администрацията на Централния район на Сочи.

курсова работа, добавена на 30.01.2015


Организация на процеса на разработване и изпълнение на управленски решения. Формиране на информационната база. Планиране на процеса на изпълнение на решенията и създаване на условия за ефективното му изпълнение. Класификация на вземането на решения в съвременната търговия.

курсова работа, добавена на 19.11.2014


Същността на управленските решения, изискванията към тях. Класификация на управленските решения. Чуждестранен опит за участие на мениджър в процеса на вземане на решения. Анализ на качеството на управленските решения, взети в СП "КОП" АД "ОРС Гомел".

курсова работа, добавена на 13.06.2016


Етапи и организация на процеса на разработване и изпълнение на управленски решения. Кратко описание на АД "Пивкомбинат Балаковски". Определяне на проблема за оптимизиране на вземането на управленски решения в предприятието. Класирани резултати от SWOT анализа.

дисертация, добавена на 17.09.2012г


Разглеждане на концепцията за икономическа ефективност при разработване и изпълнение на управленски решения. Идентифициране на основните методи за оценка на управленските решения. Определяне на класиран брой алтернативи с помощта на методите на експертен и системен анализ.

Цел- това е идеално, умствено очакване на резултата от дейността. В кибернетиката целта означава или желаното състояние на системата, или постигнато чрез обратна връзка.

Ситуацията, в която се извършва вземането на решения, се характеризира с наличието на цел. Ако целта не е поставена, тогава не е необходимо да се вземат никакви решения. Основният смисъл на дейността на производствените системи е постигане на целта в бъдеще, т.е. желано състояние. Процесът на вземане на решение е насочен към постигане на целта на обекта на управление, която се представя като траектория на движението на обекта на управление към постигнатата цел.

Обикновено се нарича целенасочена промяна в набора от стойности на индикатори, които описват състоянието на обекта на управление във времето и пространството (според методологията на системния подход) функционирането на системата.

По този начин ролята на управленското решение е, първо, да промени състоянието на системата в посока на постигане на целта; второ, може да се сведе до промяна на самата цел, ако тя е била поставена неправилно навреме и всички действия (алтернативи) не водят до нейното постигане 127].

Основните характеристики на целта са: прогноза за развитие на системата, неяснота, несигурност. Въз основа на предсказуемия характер целите се разделят на краткосрочни, средносрочни и дългосрочни. Съответно решенията се класифицират на стратегически (насочени към постигане на дългосрочни цели) и тактически (постигане на краткосрочни и средносрочни цели).

Неяснотата на поставянето на цели е въплътена в изграждането на дърво от цели, което ви позволява да свържете обща цел с целите на отделите и техните задачи, т.е. установяват йерархия от цели, водещи до постигането на основната цел.

Дърво на целите- това е структуриран, изграден на йерархичен принцип (разпределени по нива, класирани) набор от цели на икономическата система, програма, план, в който се открояват: общата цел (върхът на дървото); подцели на първо, второ и следващи нива, подчинени на него (клони на дървета). Името "дърво на цели" се дължи на факта, че схематично представен набор от цели, разпределени по нива, наподобява обърнато дърво на външен вид.

Дървото на целите, изградено на принципа на декомпозиция на целите във времето и пространството, представлява йерархична система от задачи, чието решаване води до постигане на целта. Организацията на координация на целите на подразделенията може да бъде представена със схемата, показана на фиг. 2.1. Целите за развитие на отделите трябва да са свързани с основната цел. Дървото на целите е съвместимо с процеса на вземане на решения. На фиг. 2.1 А е отклонението на показателите на конкретна ситуация от дадена цел. Ако отклонението надвишава стандартната стойност, тогава това е точката на вземане на управленско решение.

Ориз. 2.1. Йерархия на целите и задачите на вземане на решения

Сигурността на целите е характерна за краткосрочните цели и тактическите решения и се проявява в установяването на специфични критерии за обекта на управление.

По-далечните цели са формулирани в по-общ вид, те са общ ориентир при избора на краткосрочни цели и стратегии за постигането им.

Според броя на установените критерии целите се разграничават: прости (един критерий, например, максимизиране на печалбите) и множество (много критерии, например максимизиране на печалбите и оборота при запазване на минимален брой работни места).

Освен това се измерват целите и нивата на тяхното постигане: количествено - с числов показател, качествено - с помощта на оценки на предпочитанията (например добър, задоволителен, лош, номинално - целта е постигната или не е постигната).

Ако при поставянето на цел се постави една проста основна цел, тогава тя се поставя под формата на екстремум. Оптималното решение в този случай ще бъде алтернатива, която води до максимизиране на нивото на постигане на екстремно зададена цел при спазване на установените ограничения или допълнителни цели. Постигането на абсолютен или относителен оптимум може да се провери с помощта на изчисления на аналитични модели, по-специално математическо програмиране.

Ако при поставянето на цел се поставят много ключови цели, тогава проблеми не възникват, докато ключовите цели са формулирани като крайности и няма конкуренция на целите. В този случай най-доброто решение е алтернативата, която осигурява по-голяма степен на постигане на целите при зададените ограничения.

Ако целите се конкурират и освен това са дадени под формата на крайности, тогава е необходимо да се провери коя от наличния набор от алтернативи трябва да се използва, за да се получи относително по-добро или компромисно решение, което удовлетворява ръководството. Освен това са възможни ситуации, когато алтернативите се избират от безкраен набор или от определен краен набор от алтернативни решения. Количествените цели позволяват използването на аналитични модели за определяне на резултатите от тяхното изпълнение.

Резултатите от постигането на количествено и качествено измерими цели могат да бъдат поставени под формата на екстремна оценка (оптимален, максимален или минимален резултат), или под формата на определен достатъчен (задоволителен) лимит (постигане на задоволително ниво на резултата), или под формата на номинална оценка, т.е. като постигане или непостигане на някакво задоволително ниво.

В практиката на планиране най-често се срещат цели, които са трудни за количествено определяне или изобщо не могат да бъдат измерими. В много случаи те се опитват да намерят оптималното решение въз основа на поставянето на екстремна цел като основна, например с дадени ресурси, искат да постигнат максимална печалба или определена печалба с минимални ресурси.

Качествено изразените цели и степента на тяхното постигане трябва да се характеризират само устно. В този случай може да се говори само за постигане или непостигане на целта (комеморативно измерване), което най-често се отнася до задължителни условия на целта.

Ако основната цел е поставена качествено под формата на предпочитани оценки, тогава има няколко алтернативи за нейното постигане. В този случай търсенето на единственото оптимално решение е възможно само чрез промяна в нивото на постигане на основната цел, което в крайна сметка съответства на формулирането на екстремна цел, или чрез промяна на ограниченията (допълнителни цели).

Формулиране на проблем с разкриване и поставяне на значими цели или целеви критерии (З j ) също наричан изисквания. В този случай, на първо място, е необходимо да се подчертаят целите-условия, които трябва да бъдат изпълнени непременно, например използването на съществуващи транспортни маршрути, спазването на действащите законодателни норми, съгласието на вземащия решението. За други цели се задават коефициенти на тежест (коефициенти на важността на целите - q j ). Ако целта може да бъде разложена на отделни подцели, тогава сумата от теглата на подцелите трябва да бъде равна на 1.

Количествено и качествено изразените цели изискват, за да ги приведат в сравнима форма, известна трансформация и отчитане на субективно установени коефициенти на тежест, които зависят от предпочитанията на вземащия решение. Ако алтернативите се оценяват по тяхното въздействие върху постигането на количествени и качествени цели, тогава количествено изразените ефекти трябва да се преобразуват в качествена скала за оценка, за да се постигне съпоставимост на резултатите (например при оценка на целите за реализиране на печалба и осигуряване на независимост на предприятието). Преобразуването на всички показатели за ефекта от постигането на целите по скала за качествена оценка може също да се наложи, ако количествено измерените цели и ефекти са изразени в различни единици (например печалба - в разходни единици и капацитет или степен на тяхното използване - в единици време или процент).

С помощта на скала за качествена оценка ефектите от изпълнението на целите могат да бъдат обобщени само ако всички показатели за разходите са изразени качествено (например в точки: добро = 3, задоволително = 2, лошо = 1). Вярно е, че в този случай отново се стига до количествени или по-скоро квазиколичествени изчисления.

При поставяне на няколко цели, след преобразуване на количествените показатели за степента на постигане на целите в точки, е необходимо да се умножи съответният резултат от степента на постигане на целта и коефициента на тежест (фактор с относителна важност) (определение Wijqj) Общият ефект на всяка алтернатива се изчислява чрез сумиране на получените претеглени показатели за степента на постигане на целта.

Рационално решение може да се вземе, ако има идеи за целта, с помощта на които оценените алтернативи на действия могат да се сравняват помежду си по отношение на техните последствия. Подобни идеи за целта трябва да бъдат отразени (повече или по-малко точно) при формирането на модел за вземане на решения. Само формулирането на целевата функция дава възможност за оценка на алтернативите. Под целева функция се отнася до формално или мислено представяне на правилото за решение. Характеризира се с: броя на стойностите, от които се ръководи вземащият решение (областта на дефиниране на целевата функция); функция за предпочитание, съвпадащи алтернативи НО и оценки на предпочитанията Ф( НО а) и характеризиране на метода за оценка на определени резултати или разпределения на вероятностите, както и оптимизационен критерий, който определя желаната стойност на оценката на предпочитанието (неговото максимизиране или определено ниво на заявки).

Ако LPR е наясно със състоянието на външната среда и се фокусира единствено върху един индикатор за целта – Z, формулирането на функцията на предпочитание има следния вид;

Φ(А а ) = Ζ α .

Стойността на предпочитането на алтернативи за действие НО a е равно на съответната стойност на целевия индикатор Ζ, максимизирането на стойността на предпочитанието Ф( НО а) е еквивалентно на максимизиране на целевата стойност.

Идеите на вземащите решения относно предпочитанията теоретично могат да бъдат взети предвид в схемата за вземане на решения чрез формулиране на функция на полезност, която съпоставя резултатите от алтернативите с определени показатели за полезност. Ако обозначим индикаторите на целите като Ζ1, Ζ2,..., Ζ z , тогава функцията за предпочитания ще изглежда така

F( НО а) = U(E а ) = U(Z 1а , Z 2a, ..., Ζ за ).

В специалния случай на пълна независимост на полезността на отделните цели, функцията може да бъде оценена сравнително просто. Колко ще се увеличи полезността? У с повишаване на стойностите на целевите показатели З z (z= 1, 2, ..., Z) се определя в този случай независимо от въздействията върху други цели. Функцията на полезността в този случай е сумата от (е допълваща):

В общия случай съществува връзка между полезността на поне някои от целите, т.е. оценката на целта зависи от напредъка в постигането на други цели. Оценяването на зависимостта на полезността води до сложни проблеми при компилиране на точни функции на полезност:

По-специално, необходимо е да се намерят критерии за заместване, които ни позволяват да опростим функцията за предпочитание [вж. формула (2.1)].

ISSN 2308-8079. Студио Humanitatis. 2016. No 3. www.st-hum.ru

УДК 159.923.2

ЗА ЦЕЛЕФОКУСИРАНЕТО И ЛИЧНИЯ ПЕРФЕКЦИОНИЗЪМ Лукина Н.Б.

Статията анализира проблема за целевата ориентация и перфекционизма. Особено внимание се обръща на видовете лични цели и аспектите на такъв психологически феномен като перфекционизма. Целевата ориентация на личността се определя в зависимост от видовете перфекционизъм.

Ключови думи: личност, целева ориентация, перфекционизъм, психологически подход, психологически феномен.

ЦЕЛЕНАТА ОРИЕНТАЦИЯ И ПЕРФЕКЦИОНИЗЪМ НА ЛИЧНОСТТА Лукина Н.Б.

Статията анализира проблема с целенасочеността и перфекционизма. Специално внимание е обърнато на видовете лични цели и аспектите на такъв психологически феномен като перфекционизма. Установихме, че целевата ориентация на личността зависи от видовете перфекционизъм.

Ключови думи: личност, целенасоченост, перфекционизъм, психологически подход, психологически феномен.

Анализирайки проблема за целевата ориентация и перфекционизма в изследванията на чуждестранни и местни учени, стигнахме до извода, че перфекционизмът като психологическо явление се изучава като цяло, особено от чуждестранни учени. За съжаление, това не може да се каже за изследването на целевата ориентация на личността, по-специално по отношение на нейната комбинация с перфекционизъм.

Целта е идеално представяне на резултат, който трябва да бъде постигнат в хода на човешката дейност. Целевата ориентация е свойство на човек да си поставя цели, които ще бъдат реализирани

ISSN 2308-8079. Студио Humanitatis. 2016. No 3. www.st-hum.ru в бъдеще. Всеки човек има специфични цели, които са разнообразни и индивидуални. При някои преобладават материалните неща, при други духовните, но всяко има своето. Ако си припомним пирамидата на потребностите на А. Маслоу, ще видим, че желанието и необходимостта от задоволяването им произтичат от естествените потребности на човек. Следователно поставянето на цел, може да се каже, е естествена потребност. Целите са разнообразни – външно обусловени (родители, близки хора, приятели, учители и други) и собствени (тези, в които човек лично иска да успее). Освен това целите могат да бъдат ясни (ясни и разбираеми за всички) и не ясни (не разбираме къде се движим и по какъв маршрут, но целта съществува). По време и продължителност, съответно - краткосрочни, дългосрочни, периодични.

Целевата ориентация на личността е разработена от Я.В. Василиев. Той установява, че целите на статистически значимо ниво могат да се разделят на три вида: близки – които отразяват егоцентричната позиция на индивида; средно - рационално, и далечно - алтруистично.

Всеки човек трябва да има глобална, много голяма цел, една, максимум две. Такива цели се характеризират с вечност и незабележимост и са разтегнати във времето и пространството. Дългосрочните цели са предназначени за 5 - 15 години (създаване на семейство, отглеждане на деца, покупка на къща и други). Средносрочни цели от 3 месеца до 3 години - малък мащаб - може да има доста от тях. Такива цели са както част от по-висши цели, така и независими. Дневните или седмичните цели също могат да бъдат част от други цели или самостоятелни. Ако човек няма цели, му липсва смисълът на живота. Използвайки терминологията на К.С. Станиславски, смисълът на живота може образно да бъде приравнен към „супер задачата“ на човешкия живот. По един или друг начин всички житейски цели са подчинени на смисъла на живота. Основната, решаваща цел на живота систематично се подразделя на редица по-отделни цели, а тези от своя страна на още по-отделни (ситуационни) цели и така нататък до конкретни действия от ежедневието. Това означава,

ISSN 2308-8079. Студио Хуманитатис. 2016. No 3. www.st-hum.ru, че смисълът на живота не е обикновен набор от цели, а тяхната йерархия, подчинение и координация, определена система. В същото време смисълът на живота като общ трябва да е във всяка конкретна цел, разкривана чрез нея, въпреки че някои специфични ситуационни, битови цели могат да й противоречат. Перфекционизмът (от лат. Perfectus – съвършенство) е доктрина за възможностите на човек и цялото човечество да се усъвършенства. Перфекционизмът предвижда наличието на някакъв абсолютен положителен модел, желанието да се доближим, до който определя смисъла на човешкия живот.

Така смисълът на съществуването зависи от това какви цели и как са поставени от човек. Интересно е да се разгледат особеностите на целевата ориентация при перфекционистите. В крайна сметка перфекционизмът в психологията е вярата, че най-добрият резултат може (или трябва) да бъде постигнат. В патологична форма вярата, че несъвършен резултат от работата е неприемлива. Перфекционизмът може да бъде както „нормална” черта на личността, така и невротично психическо отклонение от нормата на обикновения човек.

Могат да се разграничат следните аспекти на този психологически феномен:

Самонасочен перфекционизъм – постоянна самокритика и стремеж към съвършенство;

Перфекционизъм, отправен към други хора - прекомерни изисквания към другите;

Перфекционизмът е отправен към света като цяло – убеждението, че всичко в света трябва да е правилно;

Социално приписвания перфекционизъм е необходимостта да се отговарят на стандартите и очакванията на другите хора.

Разгледайте и анализирайте характеристиките на целевата ориентация при хора с различни видове перфекционизъм. Следователно възниква въпросът дали, например, хората, които се характеризират със социално приписван перфекционизъм, имат цели? Отговорът на този въпрос можем да разгледаме

ISSN 2308-8079. Студио Хуманитатис. 2016. No 3. www.st-hum.ru от две позиции. От една страна, този вид перфекционизъм е, че човек се опитва да отговори на нуждите и очакванията на другите хора. И ако се обърнем към разглежданите по-рано видове цели, ще видим, че има такъв тип като цели, вдъхновени отвън (от родители, учители и т.н.). Следователно от тази гледна точка социално приписваният перфекционист има точно този тип цели. От друга страна това може да не са изрични цели, когато човек не разбира добре защо е необходима тази цел, но има цел да я постигне, защото се очаква от него. По този начин, според нас, във всеки от тези варианти човек, който има присъщ социално приписван перфекционизъм, има целева ориентация.

Ако перфекционизмът е самонасочен, тогава той поставя твърде високи изисквания към човек. Помислете за аспекта на целевата ориентация в този случай. От разглежданите по-рано видове перфекционизъм, този тип може да включва положително желание за постижения. В този случай човек има присъща положителна самооценка, самоактуализация, той ясно осъзнава своята самоефективност и следователно има конструктивно желание за постижения. С други думи, това е здравословен перфекционизъм, когато човек ясно си поставя цели и ги постига алгоритмично.

От друга страна, егоцентричният перфекционизъм не винаги е здравословен и нормален. В този случай човек поставя много високи очаквания към себе си поради факта, че основният мотив на неговото поведение е страхът от провал. Съответно се поставят твърде високи цели и човекът не е доволен от резултата. Така хората, които се характеризират със самоориентиран перфектизъм, имат целенасоченост, но тя не винаги е здравословна и полезна.

Ако перфекционизмът е насочен към другите, това показва твърде високи изисквания към другите. В случая можем да говорим и за целевата ориентация на такива хора. Може би лицето, което представя

ISSN 2308-8079. Студио Хуманитатис. 2016. No 3. www.st-hum.ru твърде високи изисквания към другите, като по този начин постига целите си. Например, ако шефът създаде строги условия за своите подчинени, тогава показателят за ефективност на труда ще бъде на високо ниво. Същата ситуация и в педагогическата дейност - високи изисквания към учениците и в резултат - висока ефективност на учебната дейност. Друг пример би била неизпълнена цел или мечта на родителите. Например, една майка искаше да стане световен шампион по бални танци, но поради контузия не можа да постигне тази цел. И в резултат на това тя поставя твърде високи изисквания към детето си в сферата на тази дейност, за да осъществи старата мечта на майка си, без да се съобразява с интересите на детето. Така хората, които се характеризират с типа перфекционизъм, фокусиран върху другите, имат и своя целева ориентация на личността.

Психологът A.A. Вайн, в своето изследване на типологиите на перфекционизма, описва следните характеристики на хората, които се характеризират с този психологически феномен:

1. Хиперперфекционистите се отличават с високи нива както на стандарти, така и на поляризуемо мислене, което ги характеризира като такива, които искат твърде много съвършенство, поставят си твърде високи цели и не са доволни от резултата. Желанието за постигане на идеална представа за себе си насърчава прекомерното желание за саморазвитие. В същото време са доста оптимисти и отговорни. Въпреки това изразената поляризация, която провокира твърде груба оценка на себе си и реалността, се проявява в недостатъчно високо самочувствие, нетолерантност и умерено удовлетворение от живота.

2. Конструктивните перфекционисти се характеризират с относително високо ниво на стандарти и ниска поляризация на мисълта. Те са в състояние да формулират постижими цели и да ги коригират в зависимост от ситуацията, като същевременно позволяват както успех, така и неуспех, но поддържат много високо ниво на оптимизъм и позитивно мислене,

ISSN 2308-8079. Студио Humanitatis. 2016. No 3. www.st-hum.ru демонстрираща желание за саморазвитие. Липсата на твърда и категорична оценка на себе си и на своите дейности допринася за високото самочувствие и проявата на толерантност, а развитото желание за високи стандарти прави представителите на този тип най-отговорни и доволни от живота.

3. Деструктивните перфекционисти са склонни да имат ниски резултати за високи стандарти и високи за поляризируемо мислене, което е ограничено до двете крайности „много добро“ и „много лошо“. Този тип не разпознава и не приема средни опции. От друга страна, системата от стандарти не е взискателна, което може да се обясни или с липсата на идеи за перфектното като цяло, или с наличието на твърде идеализиращи идеи, които изравняват самата идея за възможността за постигане. тях, защото всеки резултат не е перфектен априори. При такива условия човек се освобождава от отговорност, е абсолютно нетолерантен, не се стреми към личностно израстване и възприема реалността песимистично. Това води до ниско самочувствие и пълно недоволство от живота.

4. Хипоперфекционистите имат ниски резултати както за високи стандарти, така и за поляризация на мисълта. По своята същност те са неперфекционисти, тоест такива перфекционисти, които нямат никакви, или имат слабо изразени перфекционистични претенции. Това води до несериозно отношение в работата, наличие на грешки и несъответствия в резултатите от дейностите, както и безотговорност. В същото време, чрез доста толерантно отношение към себе си и другите, те са напълно доволни от себе си, смятат се за достатъчно развити и демонстрират високо самочувствие, изпъквайки с положително възприятие за живота.

Важно е да се посочат и редица изследвания, в които перфекционизмът се разглежда като личностна черта, присъща на надарените хора (К. Дабровски, Л. Данилевич, В. Родел, Л. Силвърман). Представителите на този подход не изключват факта, че тревожността може да стане

ISSN 2308-8079. Студио Humanitatis. 2016. No 3. www.st-hum.ru пречка за реализацията на способностите на перфекционист. В същото време авторите отбелязват, че перфекционистичните тенденции насочват човек към търсене на смисъла на собствения си живот, житейската цел, смисъла на съществуването, което освобождава човека от ограниченията, наложени от социалните стереотипи, и съответно, от прекомерна тревожност.

В момента, в контекста на различни психологически подходи, са разработени доста голям брой модели на перфекционизъм. Всички изследователи са съгласни с идеята за перфекционизма като многоизмерна конструкция, която има сложна структура. От многоизмерните когнитивни модели най-популярните модели са R. Frost, P. Hewitt и G. Flett, R. Slaney. Британските клинични психолози, водени от Фрост, включиха шест компонента в структурата на перфекционизма:

Лични стандарти – тенденция да се определят твърде високи стандарти, съчетано с прекомерно наблягане на спазването на тези стандарти;

Организация – отражение на важността на реда и организираността;

Несигурност в действията - съмнения относно качеството на изпълнението на дейностите;

Загриженост за грешките – негативна реакция на грешки, склонност да се отъждествява грешката с провала;

Родителски очаквания – възприемане на родителите като делегиращи твърде високи очаквания;

Родителска критика – възприемането на родителите като прекалено критични.

Въпреки това, най-спорният остава въпросът относно естеството на влиянието на перфекционизма върху личността, тъй като резултатите от изследванията показват както положителни, така и отрицателни последици от него. И така, Р. Шафран пише за негативни прояви, които могат да бъдат емоционални (например депресия, изпитване на неудовлетвореност от себе си, тревожност, вина и срам), социални (например социални

ISSN 2308-8079. Студио Хуманитатис. 2016. № 3. www.st-hum.ru изолация, състезателни отношения с хората чрез сравняване с тях, завист, ревност, липса на доверие и близки отношения), физически (например безсъние, хронична болка в гърба и други прояви ), когнитивни (например отслабване на концентрацията) или поведенчески (например препроверка на свършената работа, преработване на работа отново, невъзможност за започване на действие (отлагане - отлагане за по-късно).

В същото време някои изследователи (W. Parker, L. Teri-Short, J. Stoeber, K. Otto) отбелязват, че перфекционизмът е неразделна част от развитието на личността и само прекалено развитото желание да бъдеш перфектен води до неблагоприятни последици за индивидуален. В трудовете на М. Адърхолд-Елиът, В. Рьдел, Л. Силвърман перфекционизмът е признат като обща черта на надарените личности. J. Stoeber и K. Otto свидетелстват, че перфекционизмът корелира с редица положителни характеристики, като съвест, издръжливост, екстраверсия, удовлетвореност от живота и академичен успех. Според И.И. Грачева, високото ниво на перфекционизъм при подрастващите допринася за ориентацията към запазване на традиционните за нашата култура ценности като доброта, благоприличие и интелигентност, в сравнение с тези юноши, които нямат изразен перфекционизъм.

В зависимост от тежестта на всеки от компонентите, можем да говорим за четири вида перфекционизъм:

Прекомерна, която се характеризира с много високи нива на стандарти и поляризация;

Умерен, който се характеризира с високи стандарти, но ниски поляризации на мислене;

Недостатъчен, който се характеризира с ниска изразителност на стандартите и в същото време висока поляризация на мисленето;

ISSN 2308-8079. Студио Humanitatis. 2016. No 3. www.st-hum.ru – не е изразено (отсъства), когато и двата компонента на перфекционизма имат ниски показатели и можем да кажем, че при такива условия той почти или напълно липсва.

За недостатъчни и неизразени типове е характерно изпълнението на поставените цели и получаването на резултат, който не отговаря на изискванията. В същото време има такова явление като отлагане - съзнателно отлагане на изпълнението на планираните действия, въпреки факта, че това ще доведе до определени проблеми. При такива условия се използва всяко извинение, за да се отложи изпълнението на плана до настъпване на т. нар. краен срок – период, след който е твърде късно да се опитваме да наваксаме. В същото време човек може да почувства както пълна апатия и безразличие, така и висока тревожност, вина, страх от възможни последици, тоест да бъде в доста напрегнато и нервно състояние.

Прекомерният вид перфекционизъм се характеризира с твърде високо желание за съвършенство, невъзможност да се насладите на изпълнението на дейности. Човек, който се характеризира с този тип перфекционизъм, губи излишно собствения си ресурс, непрекъснато преработва вече красиво свършената работа, което води до изтощение, емоционално изгаряне и в резултат на това възможен невротизъм с хоспитализация. В допълнение, прекалено надутите идеи за съвършенство могат да доведат до пълно отхвърляне на задачата, поради невъзможността да се постигне съвършенство при нейното изпълнение.

Тоест, първият, третият и четвъртият тип са неконструктивни форми на перфекционизъм, докато най-оптималният е умереният тип, тъй като допринася за постигането на съвършенство, поставянето на реалистични цели за изпълнение, наслаждавайки се на резултатите от своята дейност и следователно се разглежда като конструктивна форма.

ISSN 2308-8079. Студио Humanitatis. 2016. No 3. www.st-hum.ru

Така, като се има предвид взаимозависимостта на целевата ориентация и перфекционизма, стигнахме до извода, че целевата ориентация е неразделна част от живота на всеки индивид. В крайна сметка, без поставена цел, не можете да продължите напред. Що се отнася до перфекционизма, това е доста интересен психологически феномен, който има свои собствени характеристики. Всеки перфекционист има цел, в зависимост от вида на това явление.

След като по-рано разгледахме видовете перфекционизъм, можем да обобщим, че хората, които се характеризират със здравословен, конструктивен перфекционизъм, могат да си поставят реалистични цели и постепенно да ги постигат; и обратно, нездравословният перфекционизъм има негативни последици за индивида, защото човек си поставя твърде високи и непостижими цели. Следователно, след като анализирахме трудовете на нашите предшественици, видяхме, че въпросът за перфекционизма се разглежда широко в научната литература и в различни сфери на човешкия живот. Целевата ориентация на индивида е слабо разбрана. Стигнахме до извода, че въпросът за целевата ориентация на перфекционистката личност е недостатъчно проучен и изисква допълнително проучване.

Библиография:

1. Варваричева И.Я. Феноменът на отлагането: проблеми и перспективи на изследването // Въпроси на психологията. - 2010. - No 3. - С. 121-130.

2. Василиев Я.В. Бъдеща психология на личността: монография. – Николаев : ИК „Илион“, 2007. – 519 с.

3. Гаранян Н.Г. Перфекционизъм и психични разстройства (преглед на чуждестранни емпирични изследвания) // Съвременна терапия на психични разстройства. - 2006. - бр. 1. - С. 31-41.

4. Грачева И.И. Нивото на перфекционизъм и съдържанието на идеалите на подрастващите // Психологически изследвания на личността. Сборник от произведения

ISSN 2308-8079. Студио Humanitatis. 2016. № 3. www.st-hum.ru млади учени / Изд. изд. Е.А. Чудин. - М.: Институт по психология на РАН, 2005. -С. 16 - 36.

5. Коган Л.Н. Цел и смисъл на човешкия живот. - М.: Мисъл, 1984. - С. 228229.

6. Лоза О.О. Differentiating titv perfection [Електронен ресурс] // SWorld [уебсайт]. 2013. URL: https://goo.gl/Zm62tF (дата на достъп: 15.08.2016).

7. Илин Е.П. Работа и личност. Работохолизъм, перфекционизъм, мързел. – СПб.: Петър, 2011. – 224 с.

8. Психология. Речник / A.B. Петровски, М.Г. Ярошевски. - М.: Политиздат, 1990. - 494 с.

9. Дебровски К. Перфекционизъм: стремеж да станеш това, което трябва да бъдеш. – Лондон: Little, Brown & Co, 1997. – С. 28-34.

10. Stoeber J. Положителни концепции за перфекционизма: подходи, доказателства, предизвикателства // Преглед на личността и социалната психология. - 2006. - Т. 10. - С. 295319.

Лукина Наталия Борисовна - аспирант на катедрата по психология на Черноморския национален университет „Петро Мохила“ (Николаев, Украйна).

Данни за

Лукина Наталия Борисовна - аспирант в катедра „Психология“, Черноморски национален университет „Петро Мохила“ (Миколаев, Украйна).

Мисия и цели на организацията.Когато става въпрос за целево начало в поведението на организацията и съответно за целево начало в управлението на организацията, обикновено се говори за два компонента: мисия и цели. Създаването на двете, както и разработването на стратегия за поведение, която осигурява изпълнението на мисията и постигането на целите на организацията, е една от основните задачи на висшето ръководство и е много важна част от вземането и разработването на управленски решения. .

Мисия на организацията. Има широки и тесни определения за мисия. С широко разбиране мисия се разглежда като изявление за философия и цел, смисъла на съществуването на организацията. Философията на една организация определя ценностите, вярванията и принципите, в съответствие с които организацията възнамерява да извършва своята дейност. Мисията определя дейностите, които организацията възнамерява да извършва и какъв тип организация възнамерява да бъде. Философията на една организация обикновено рядко се променя.

Когато има тясно разбиране на мисията, това се разглежда като заявено изявление защо или защо организацията съществува; тоест мисията се разбира като изявление, което разкрива смисъла на съществуването на организацията, в което се проявява разликата между тази организация и подобните. Правилно формулираната мисия, въпреки че винаги има общофилософско значение, все пак задължително носи нещо, което я прави уникална по рода си, характеризираща точно организацията, в която е разработена.

Целевото начало в дейността на организацията възниква като отражение на целите и интересите на различни групи хора, по един или друг начин свързани с дейността на организацията и включени в процеса на нейното функциониране. Основните групи хора, чиито интереси влияят върху дейността на организацията и следователно трябва да се вземат предвид при определянето на нейната цел, са:

собственици на организацията, които създават, въвеждат в действие и развиват организацията, за да решават житейските си проблеми чрез присвояване на резултатите от дейността на организацията;

служители на организацията, с работата си пряко осигуряващи дейността на организацията, създаването и внедряването на продукта и насърчаването на ресурси отвън, като получават компенсация от организацията за работата си и решават житейските си проблеми с помощта на това компенсация;

купувачите на продукта на организацията, като му дават своите ресурси (най-често пари) в замяна на продукта, предлаган им от организацията, и задоволяване на нуждите им с помощта на този продукт;

бизнес партньори на организацията, които са в официални и неформални бизнес отношения с нея, предоставящи търговски и нетърговски услуги на организацията и получаващи подобни услуги от организацията;

местната общност, която е във взаимодействие с организацията, която има многостранно съдържание, свързано преди всичко с формирането на социалната и екологична среда за организацията;

обществото като цяло, представено преди всичко от държавни институции, взаимодействащи с организацията в политическата, правната, икономическата и други сфери на макросредата, получавайки от организацията част от богатството, което създава за осигуряване на социално благополучие и развитие, плодовете на които, заедно с други членове на обществото, също се използват от организацията.

Мисията на организацията в по-голяма или по-малка степен трябва да отразява интересите на всичките шест от горепосочените субекти. Степента на проявление на интересите на всеки от тези шест субекта в мисията зависи основно от размера на организацията, какъв бизнес се занимава, къде се намира и т.н. Най-стабилно, силно, специфично влияние върху мисията на организацията, независимо каква е организацията, се упражнява от интересите на собствениците, служителите и клиентите. Следователно мисията на организацията трябва да бъде формулирана по такъв начин, че задължително да проявява комбинация от интересите на тези три групи хора.

Цели на организацията. Ако мисията задава общи насоки, насоки за функционирането на организацията, изразяващи смисъла на нейното съществуване, то конкретните крайни състояния, към които организацията се стреми, се фиксират във формата на нейните цели, т.е., с други думи, цели. Цел - това е специфично състояние на индивидуалните характеристики на организацията, чието постигане е желателно за нея и към чието постигане е насочена нейната дейност.

Значението на целите за една организация не може да бъде надценено. Те са отправна точка за планиране; целите са в основата на изграждането на организационни взаимоотношения; използваната в организацията мотивационна система се основава на целите; накрая, целите са отправна точка в процеса на наблюдение и оценка на резултатите от работата на отделните служители, отдели и организацията като цяло.

Според установеното мнение има два вида цели по отношение на това какъв период от време е необходим за постигането им. Това са дългосрочни и краткосрочни цели. На практика краткосрочните цели обикновено се считат за постигнати в рамките на една година и съответно дългосрочните вериги се постигат за две до три години. Ако възникне необходимост, между дългосрочни и краткосрочни цели се поставят и междинни цели, които се наричат ​​средносрочни.

В зависимост от спецификата на индустрията, характеристиките на състоянието на околната среда, естеството и съдържанието на мисията, всяка организация поставя свои собствени цели, които са специални както по отношение на набор от организационни параметри (чието желано състояние действа като общи цели на организацията) и по отношение на количествената оценка на тези параметри. Въпреки това, въпреки ситуационния характер при избора на цели, има четири области, по отношение на които организациите си поставят цели въз основа на своите интереси. Тези области са:

доходи на организацията;

работа с клиенти;

потребностите и благосъстоянието на служителите;

Социална отговорност.

Както се вижда, тези четири области засягат и интересите на всички субекти, влияещи върху дейността на организацията, които бяха споменати по-рано при обсъждане на мисията на организацията.

Във всяка голяма организация, която има няколко различни структурни звена и няколко нива на управление, се формира йерархия от цели, която представлява декомпозиция на цели от по-високо ниво на цели от по-ниско ниво. Характеристика на йерархичното изграждане на целите в една организация е, че, първо, целите от по-високо ниво винаги са по-широки по природа и имат по-дълъг интервал от време за постигане. Второ, целите на по-ниско ниво действат като вид средство за постигане на цели от по-високо ниво. Йерархията на целите в организацията играе много важна роля, тъй като тя установява структурата на организацията и гарантира, че дейността на всички отдели на организацията е ориентирана към постигане на целите на най-високото ниво. Ако йерархията на целите е изградена правилно, тогава всяко звено, постигайки целите си, дава необходимия принос в дейността на организацията за постигане на целите на организацията като цяло.

Както беше обсъдено по-рано, целите са абсолютно съществени за успешното функциониране и оцеляване на една организация в дългосрочен план. Ако обаче целите са неправилни или недобре дефинирани, това може да доведе до много сериозни негативни последици за организацията. Големият опит на човечеството в поставянето на цели ни позволява да откроим няколко ключови изисквания , които трябва да бъдат задоволени от правилно формулирани цели.

Преди всичко целите трябва да са постижими. Те не трябва да бъдат твърде лесни за постигане. Но те също не трябва да бъдат нереалистични, надхвърлящи максимално допустимите възможности на изпълнителите. Нереалистичната цел за постигане води до демотивация на служителите и загубата им на посока, което се отразява много негативно на дейността на организацията.

Второ целите трябва да са гъвкави. Целите трябва да бъдат поставени по такъв начин, че да оставят място за корекция в съответствие с промените, които могат да настъпят в околната среда. Мениджърите трябва да имат това предвид и да бъдат готови да променят установените цели, за да отговорят на новите изисквания, поставени пред организацията от средата, или новите възможности, които организацията има.

Трето целите трябва да бъдат измерими. Това означава, че целите трябва да бъдат формулирани по такъв начин, че да могат да бъдат количествено изразени, или да може да се оцени по някакъв друг обективен начин дали целта е постигната. Ако целите са неизмерими, тогава те пораждат разногласия, усложняват процеса на оценка на представянето и предизвикват конфликти.

Четвърто , веригите трябва да са специфични, притежаващи необходимата специфичност, която помага да се определи еднозначно в каква посока трябва да работи организацията. Целта трябва ясно да определи какво трябва да се постигне в резултат на дейността, в какъв срок трябва да бъде постигната и кой трябва да постигне целта. Колкото по-конкретна е целта, толкова по-лесно е да се изрази стратегия за нейното постигане. Ако целта е формулирана конкретно, това дава възможност на всички или на по-голямата част от служителите на организацията лесно да я разберат и следователно да знаят какво им предстои.

Пето , целите трябва да са съвместими. Съвместимостта предполага, че дългосрочните цели са в съответствие с мисията, а краткосрочните са дългосрочни. Но времевата съвместимост не е единственият начин за установяване на съвместимост на целите. Важно е да няма противоречиви цели, свързани с рентабилността и установяване на конкурентна позиция, или целта за укрепване на позицията на съществуващ пазар и целта за проникване на нови пазари, целите за рентабилност и филантропия. Също така е важно винаги да помните, че съвместимостта е необходима за целите на растежа и за поддържане на стабилност.

На шесто , целите трябва да бъдат приемливи за основните участници на влияние, които определят дейността на организацията, и преди всичко за тези, които ще трябва да ги постигнат.

Естествено, при поставянето на цели е много трудно да се съберат разнопосочните интереси на субектите на влияние. Собствениците очакват организацията да осигури високи печалби, големи дивиденти, ръст на цената на акциите и сигурност за инвестирания капитал. Служителите искат организацията да им плаща висока заплата, да им осигури интересна и безопасна работа, да осигури условия за растеж и развитие, да осигури добра социална сигурност и т.н. За купувачите организацията трябва да предостави продукт на подходяща цена, подходящо качество, добро обслужване и други гаранции. Обществото изисква организацията да не вреди на околната среда, да помага на населението и т.н. Мениджърите трябва да вземат предвид тежестта на това и да поставят цели по такъв начин, че тези многопосочни интереси на влиятелните лица да бъдат въплътени в тях.

Поставяне на цели. Процесът на поставяне на цели варира от организация до организация. В някои организации поставянето на цели е напълно централизирано, докато в други организации може да има пълна децентрализация. Има организации, в които процесът на поставяне на цели е междинен между пълната централизация и пълната децентрализация. Всеки от тези подходи има своите специфики, предимства и недостатъци. Така че в случай на пълна централизация при поставянето на цели, всички цели се определят от най-високото ниво на управление на организацията. При този подход всички цели са обект на една ориентация. И това е определено предимство. В същото време този подход има значителни недостатъци, чиято същност е, че на по-ниските нива на организацията може да има отхвърляне на тези цели и дори съпротива.

При децентрализацията в процеса на поставяне на цели наред с горното ниво участват и по-ниските нива на организацията. Има две схеми за децентрализирано поставяне на цели. С едно – процесът на поставяне на цели върви отгоре надолу. Разлагането на целите става по следния начин: всяко от по-ниските нива в организацията определя своите цели, въз основа на това какви цели са били поставени за по-високо ниво. Втората схема предполага, че процесът на поставяне на цели протича отдолу нагоре. В случая по-ниските звена си поставят цели, които служат като основа за поставяне на цели за следващо, по-високо ниво.

Както се вижда, за различните подходи за поставяне на цели има значителни разлики. Въпреки това, общото изискване за поставяне на цели е решаващата роля във всички случаи да принадлежи на висшето ръководство.

Процесът на пряко развитие на целите на организацията . Добре организираният процес на разработване на цели включва преминаването на четири фази:

идентифициране и анализ на тенденциите, които се наблюдават в околната среда

поставяне на цели за организацията като цяло

изграждане на йерархия от цели

поставяне на индивидуални цели

Първа фаза. Целите са силно зависими от състоянието на околната среда. По-рано, когато се обсъждаха изискванията към целите, беше казано, че те трябва да бъдат гъвкави, така че да могат да се променят в съответствие с промените в средата. Това обаче в никакъв случай не трябва да води до извода, че целите трябва да се обвързват със състоянието на околната среда само чрез постоянно приспособяване и адаптиране към промените, които се случват в средата. С правилния подход към поставянето на цели, ръководството трябва да се стреми да предвиди в какво състояние ще бъде средата и да постави цели в съответствие с това прогнозиране. За да направите това, е много важно да се идентифицират тенденциите, характерни за процесите на развитие на икономиката, социалните и политическите сфери, науката и технологиите. Разбира се, невъзможно е да се предвиди всичко правилно. Освен това понякога може да има промени в средата, които не следват от установените тенденции. Следователно мениджърите трябва да са готови да отговорят на неочакваното предизвикателство, което средата може да им отправи. Независимо от това, без да абсолютизират ситуацията, те трябва да формулират цели, така че ситуационните компоненти да бъдат отразени в тях.

Втора фаза. Когато се поставят цели за организацията като цяло, е важно да се определи коя от широкия набор от възможни характеристики на дейността на организацията трябва да се вземе за основа. След това се избира определен инструментариум за количествено изчисляване на стойността на целите. От особено значение е система от критериикоито се използват при определяне на целите на организацията. Обикновено тези критерии се извличат от мисията на организацията, както и от резултатите от анализа на макросредата, индустрията, конкурентите и позицията на организацията в средата. Когато се определят целите на организацията, тя взема предвид какви цели е имала на предишния етап и как постигането на тези цели е допринесло за изпълнението на мисията на организацията. И накрая, решението за целите винаги зависи от ресурсите, с които разполага организацията.

Трета фаза. Създаването на йерархия от цели включва дефинирането на такива цели за всички нива на организацията, чието постигане от отделни звена ще доведе до постигане на корпоративни цели. В същото време йерархията трябва да се изгражда както на дългосрочни, така и на краткосрочни цели.

Четвърта фаза. За да може йерархията на целите в организацията да придобие своята логическа завършеност и да се превърне в реален инструмент за постигане на целите на организацията, тя трябва да бъде съобщена на всеки отделен служител. В този случай се реализира едно от най-важните условия за успешното функциониране на организацията: всеки служител като че ли е включен чрез личните си цели в процеса на съвместно постигане на крайните цели на организацията. Служителите на организацията в такава ситуация получават представа не само за това, което трябва да постигнат, но и за това как резултатите от тяхната работа ще повлияят на крайните резултати от функционирането на организацията, как и до каква степен тяхната работа ще допринесе за постигане на целите на организацията.

Поставените цели трябва да имат статут на закон за организацията, за всички нейни подразделения и за всички членове. Тяхната вечност и неизменност обаче не следва от изискването за задължителни цели. Вече беше казано по-рано, че поради динамизма на средата целите могат да се променят. Можете да подходите към проблема с промяната на целите по следния начин: целите се коригират винаги, когато обстоятелствата го изискват. В този случай процесът на промяна на целите е чисто ситуационен. Но много организации използват подход на системна проактивна промяна на целите.С този подход организацията си поставя дългосрочни цели. Въз основа на тези дългосрочни цели се разработват подробни краткосрочни цели (обикновено годишни). След като тези цели бъдат постигнати, се разработват нови дългосрочни цели. В същото време целите отчитат онези промени, които настъпват в околната среда, и тези промени, които настъпват на нивото на изискванията, поставени по отношение на организацията от субектите на влияние. На базата на нови дългосрочни цели се определят краткосрочни цели, при достигане на които отново се разработват нови дългосрочни цели. С този подход целите се променят редовно. Въпреки това, в дейността на организацията винаги има дългосрочна целева ориентация и курсът редовно се коригира, като се вземат предвид възникващите нови обстоятелства и възможности.

Как се формират целите.Най-важната предпоставка за успешното прилагане на почти всички управленски техники и методи е познаването на целта. Как да намерим и поставим цел? На този въпрос може да се отговори: въз основа на икономическата практика на предприятието.

По принцип са възможни две изходни позиции. На първо място, това е позицията, в която се намира организацията и от която, предвид възможностите си, тя гледа в бъдещето, правейки своеобразна прогноза-пожелание. Въз основа на паричната база организацията пита какъв резултат с наличните средства може да се получи за определено време. Пример: при паричен брой служители и постоянен обем машини и оборудване, чрез подобряване на качеството на управление през годината е възможно да се намалят производствените разходи с 3%.

Друга изходна позиция отразява първата: какви средства ще са необходими за постигане на дадена цел? Пример: ако през годината не е възможно да се намалят производствените разходи с 5%, сериозните негативни последици са неизбежни. С колко трябва да се увеличи използването на оборудването, за да се освободят най-скъпите видове средства за производство?

В практиката на икономическото управление първата стъпка към дефиниране на целта най-често се прави по втория път. Висшето ръководство назовава като целеви показатели оборот на печалбата, намаляване на разходите, чието постигане се признава за необходимо за осигуряване на съществуването на предприятието. Тези задачи в първото издание се прехвърлят на отговорните за изпълнението им ръководители, които оценяват какво означават тези настройки за тяхната конкретна работа и работата на подчинените им звена. Те определят доколко е реалистично постигането на поставените задачи и изпращат предложенията си в новото издание на целите до висшето ръководство. Възможно е този процес на совалка да се повтаря много пъти както „отгоре надолу”, така и „отдолу нагоре”, докато идеите за целите получат реална и в същото време мобилизираща формулировка.

Конфликти на целите. При всяко поставяне на цели лицата, вземащи решения, почти неизбежно се сблъскват с тяхното противоречие. И не защото никога не можете да постигнете всички желани цели. Има цели, които се изключват взаимно. Например целта за намаляване на разходите за заплати и целта за запазване на работни места. В този случай решението трябва да се вземе въз основа на анализ на разходните параметри на тези цели или други методи.

Трябва да има яснота относно йерархията на целите. Почти всички цели трябва да бъдат класирани както по важност, така и по време на тяхното изпълнение в плановия период. Необходима е яснота и по отношение на самото поставяне на цели. Случва се така, че разработените и формулирани цели все пак се оказват фалшиви. Това става ясно, когато бъдат постигнати, но няма удовлетворение. Целите трябва да бъдат дълбоко обмислени. Това може да означава например, че определено предприятие не трябва да увеличава производството, а да се фокусира върху качеството на продукта, да не произвежда още повече машини, а да подобрява обслужването на вече доставени модели и т.н.

И още нещо: ако си поставяте цели, тогава няма проблем с убеждаването. Но всеки участник в задачата трябва да бъде убеден в нейната правилност. Това е особено важно за едно предприятие. Колкото повече служители имат възможност да участват в избора и поставянето на целта, толкова по-малко усилия се изискват да ги убедят в бъдеще. Понижените цели са лоши голове, защото тези "нечии цели" не интересуват никого, всеки се интересува от "своите". Добрият мениджър трябва да гарантира, че неговите служители считат поставените цели като свои собствени. Тогава те ще могат да помогнат в изпълнението им.