Повишаване на ефективността на каналите за продажба. Анализ на съвременните канали за продажба на застрахователни продукти

Споделям селекция от инструменти за привличане на клиенти. Структурата е базирана на материала на книгата – „Traction“ (от Габриел Вайнбърг и Джъстин Марес).

Думата "тяга" няма точен превод на руски. По отношение на стартиращите компании това е стремежът, динамиката, с която се променят ключовите индикатори, плюс процедурата за проследяване на тези индикатори. Например един проект може да е нерентабилен, но да показва добро сцепление – необичаен ръст на аудиторията или чести повторни покупки (задържане) на клиенти и т.н. Тук се появиха термините като „тракционна среща“, „тракционна карта“ и т.н.

1. От уста на уста и вирусен маркетинг / Вирусен маркетинг
2. Медии и PR / Връзки с обществеността / PR
3. Скандален пиар. Събития, които привличат внимание / Неконвенционален PR
4. Контекстна реклама / Search Enginge Marketing - SEM
5. Социални мрежи и медийна реклама / Social and Dispay Ads, SMM
6. Външни / офлайн реклами
7. Оптимизация за търсачки / SEO
8. Маркетинг на съдържанието / Маркетинг на съдържание
9. Имейл маркетинг / имейл маркетинг
10. Развитието като маркетинг / Инженерингът като маркетинг
11. Промоция чрез блогове / Таргетирани блогове
12. Партньорства, бизнес развитие/Бизнес развитие
13. Директни продажби / Продажби
14. Партньорски програми и CPA мрежи / Партньорски маркетинг
15. Съществуващи платформи
16. Конференции и демо дни /Търговски изложения
17. Събития / Офлайн събития
18. Лекции, публично говорене/ Говорене
19. Изграждане на общност

Защо е готино? Ако управлявате бизнес X, всичко, което трябва да направите, е бързо да тествате тези 19 типа канали за придобиване и да изберете най-ефективния. Ако не беше възможно да се привличат клиенти от който и да е канал, стартирането може бързо да бъде затворено и да не се измъчва от мисълта „а ако има супермаркетинг някъде, който може да популяризира моя продукт X“. Можете също да опитате да промените стойностното предложение, целевата аудитория и екипа на проекта. Във всеки случай имаме работа с ограничен набор от опции, които могат да бъдат подредени за разумно време и пари.

Между другото, ако намерите 20-ти тип канал за привличане на клиенти (различен от тези 19), пишете ми, още не съм го намерил.

Струва си да се каже, че има различни методологии за стартиране на стартиращи/нови бизнеси. Всички те по някакъв начин се въртят около 3 термина, които определят продукта „Целева аудитория (A) – Ценностно предложение (C) – Канал за продажби (K)“. Аркадий Морейнисподходящо нарече тази комбинация AKM (аудитория-канал-съобщение).

В повечето подходи 2 от 3-те термина са фиксирани, а третият е подреден. И така, какви са възможните методологии за стартиране?

1. Ние фиксираме целевата аудитория (A), например майки на ученици от 11-ти клас и канала за продажби (K), например, ще използваме само ръчни, директни продажби, на живо. Разбираме предложението за стойност (V), докато намерим добра комбинация, така че икономиката да се сближи, да има потенциал за мащабиране и т.н. Втората стъпка е да сортирате различни канали за продажба (K), като същевременно фиксирате целевата аудитория (A) и стойностното предложение (C). Това е методологията, която се използва в повечето ускорители, например в IDF.
2. Друг подход е да се фиксира целевата аудитория (A), ценностно предложение (C), да се сортират каналите за продажба (K). Този подход се използва за проекти, които вече имат стабилни, повтарящи се продажби, но все още не са се научили да мащабират. Това са най-интересните проекти по отношение на инвестициите – те вече правят пари и ако намерят начин да тиражират / успешен канал за продажби, е възможна нова рискова история.
3. Третият подход: фиксираме предложение за стойност (V), например услуга за превод на аудио в текст и канал за продажби (K), например facebook. Опитваме се да намерим аудитория (A) с максимален LTV (приход от клиента, по време на използването му на услугата) и минимален CAC (цена на привличане). За обикновен бизнес това е най-лошият подход да се направи продукт и след това да се търси публика за него. Но ако това е някаква страхотна технология, като разпознаване на реч или телепортиране на хора, тогава можете да поставите технологията или ценностното предложение на преден план. Повечето израелски стартиращи компании, например, следват този път.

Какво да дадете приоритет? Аудитория (A), канал за продажби (K) или предложение за стойност/технология (V)? Моят отговор е да дам приоритет на възможното.

В този преразказ ще използвам основно подход номер 2 – фиксираме целевата аудитория и ценностно предложение и сортираме каналите за продажба.

Ключови идеи за тестване на канали за продажба

Основната идея е, че с течение на времето във всеки канал за продажби и във всяка реклама CTR пада до 0% и каналът за продажби умира (законът за изгаряне на канали за продажба). Следователно не можете да спрете - винаги трябва да търсите нови канали. Когато се появиха банери, тяхната CTR достигна 75% (!) Сега нормата е около 0,1-1%.

В конкурентна среда разходите за привличане на клиенти нарастват, а маргиналността клони към нула. Парадоксът е, че ако в обикновения бизнес ви се дават отстъпки за обем (при закупуване на партида от 100 компютъра, всеки ще струва по-малко от закупуването на 1), тогава в рекламата трябва да платите надбавка за обем (цената за привличане на 1000 клиенти по отношение на един, много по-високи от разходите за привличане на 10 клиенти).

Проучванията показват, че много малко фирми умират поради липса на продукт, почти всички умират поради липса на клиенти и липса на канали за продажба.И дори за тези, които оцелеят, максимум 1-2 канала работят ефективно (законът на Парето в най-тежката му форма). Тоест целта на тестването на каналите за продажба е да се пробват 19 вида и 100 начина да се намери поне един (!), Който е по-ефективен от всички съществуващи или където икономиката ще се сближи и ще се фокусира върху него. Или се уверете, че все още не съществува нищо по-ефективно. Най-лошото е, че на всеки етап от развитието могат да работят различни канали. Обикновено започват с „ръчни“ или директни продажби и след това преминават например към дисплейна реклама, която бързо „изгаря“, след което контекстната реклама започва да работи добре, след това партньорски мрежи, SEO и т.н.

Тук идва правилото 50/50 – основателят трябва да прекарва 50% от времето си в създаване на продукт и 50% в придобиване на клиенти и разработване на канали за продажба.

Основните показатели, по които се класира ефективността на каналите:

• За колко можете да закупите клиент (CAC - разходи за придобиване на клиент, разходите за привличане на купувач), например, техният контекст в yandex е 5 хиляди рубли, а от facebook - 3 хиляди рубли.
• Колко клиенти в канала (капацитет) - например от контекста - 100 клиента на месец, а от facebook - максимум 10, въпреки факта, че от контекста е по-скъпо.
• Колко трудно е да се свържете - например facebook започва за 1 минута и без модерация, в yandex можете да преминете през модерация за 2 дни, ще отнеме повече от месец, за да свържете партньорска мрежа, и от 3 месеца до SEO.
• ROI е възвръщаемост на инвестицията във времето. Това е най-точният и общ показател, но и най-трудният за изчисляване, обикновено се изчислява по кохорти. Ето задачата:
  1. Седмица №1. По 1000 рубли бяха инвестирани в Yandex и Google. Получихме 5 възможни клиенти от Yandex (например регистрация по имейл) и 10 възможни клиенти от Google. Да наречем групата от тези водещи - "кохорта № 1"
  2. Седмица №2. От Yandex - от 5 потенциални клиенти се оказаха 2 купувачи, които купиха в размер на 1 хиляди рубли. От Google - от 10 потенциални клиенти се оказаха 5 купувачи, които купиха за 500 рубли. Каква е ROI за 2-ра седмица, кой канал е по-ефективен?
  3. Седмица номер 3. Един от тези 2 купувачи от yandex се върна и купи още 1000 рубли. Двама от тези 5 купувачи на Google се върнаха и купиха още 2000 рубли. Каква е ROI за 3-тата седмица? Кой канал е по-ефективен? Напишете вашите отговори в коментарите по-долу.

Сега няколко фрази за всеки от видовете канали за продажба.

Нека вземем пример с хостел за по-голяма яснота. Да кажем, че имам хостел с 20 легла в Краснодар и трябва да го „промотирам от нулата“ и да постигна поне 50% заетост на гостите. Естествено, ще разгледам аналозите и ще видя, че основните атракционни канали са например booking, avito, sutochno и реклама на тротоара на най-близката гара. И разбира се, моите опити могат да се провалят, ако самият продукт не е с високо качество (неадекватни цени, лоши отзиви, без чипове), или пазарът е пренаситен, или екипът е неадекватен - може да има много причини. Между другото, всички тези проблеми бързо ще изплуват по време на тестването.

Каква е целта на всички тези тестове? Намерете такава комбинация от "целева аудитория - стойностно предложение - канал за продажби", при която CAC и другите разходи са минимални, а LTV е максимален на 1 клиент, като същевременно се гарантира натоварване > 50%.

Така че нека преминем през списъка.

Канал №1 От уста на уста и вирусен маркетинг / Вирусен маркетинг

Същността е проста - 1 привлечен потребител носи поне 1 нов. Най-естественият и древен начин. Но има няколко нюанса:

• Основата на разпространението на вируси и от уста на уста по всяко време и във всички ниши е качествен продукт, който полезно да се откроява от другите продукти във възприятието на потребителя. Продуктът предизвиква „уау ефект“ или поне се запомня, така че хората започват да говорят за него и да го препоръчват на приятели онлайн или офлайн. Можете да се откроите или като направите нещо 2-10 пъти по-добро (по отношение на цена, скорост, ниво на обслужване и т.н.), или като сте първи в определена категория („първото безпилотно превозно средство“), или като създадете нестандартни комбинации (например "книги в аптеките"). Вижте Законите на маркетинга.
• За да се постигне вирусност, продуктът трябва първоначално да бъде проектиран за него. Например, така че стойността на продукта да се появява само когато там има други хора. Viber, Messengers и др.
• За да стане един продукт вирусен/вирусен, той трябва да влезе във вече съществуваща, добре комуникирана общност. Zinga се разраства във Facebook, Skype и Groupon в списъците с имейли, Viber в телефонния указател на приятели, paypal в eBay.
• Могат да се видят формули и закони за вирусност
• За това как да проектирате продукти за вирусно разпространение

Ще добавя от себе си, вирусността е практически единственият канал за евтини продукти с чек до $10 – това включва: музика, книги, повечето мафиоти. приложения и др. От къде идва? Много просто, всички жизнеспособни предприятия трябва да отговарят на две прости условия:

1. CAC< 1/3 LTV — стоимость привлечения покупателя должна быть не больше 1/3 выручки, генерируемой этим покупателем за время жизни (для упрощения можно взять за 1 год). Коэффициент 1/3 получен эмпирически, для России я бы брал 1/10.
2. ROI на CAC > 100% за 6 месеца. Инвестициите в привличане на купувачи трябва да се върнат най-малко за шест месеца, за Русия бих отнел 1 месец.

Така че, ако нашият чек е $10, тогава можем да купим купувач за не повече от $3 и това веднага блокира повечето от наличните канали за продажба с голям капацитет. Това, което остава, е вирусността и медийните публикации, които в крайна сметка са насочени към създаване на първоначална критична маса от потребители. И без вирусност всичко бързо избледнява. Вторият вариант е да работите на място. Няма смисъл да продавате евтини неща онлайн (вижте причините по-горе), но те се продават доста добре офлайн, в търговски обекти с голям трафик. Нашият хостел е точно този случай - с чек от около 500 рубли. на ден. Но никой не ни пречи да вдигнем средния чек, ARPPU и LTV, нали?

Няколко идеи за популяризиране на хостела от уста на уста:

• Правим хостел в стил „приют за изгонени от домовете си от жена си“. Интересно е да се говори за това, обикновено се случва редовно, най-вероятно ще доведе приятели в нещастие.
• Правим общежитие в стил „общежитие“ с отдаване на студенти – за завършили KubSU (където започнах да уча във Физикотехническия институт, преди да се прехвърля в МИФИ), които искат да изпитат носталгия.
• Може би най-добрата публика ще бъдат бизнес пътниците на компании, които, за да спечелят допълнителни пари, наемат хостели и купуват чекове за скъпи хотели. Тези, които се възстановяват от компанията. За тях можете да направите „бизнес хостел“ с фототапет на светлините на Ню Йорк или минималистична бяла, офис версия.

Канал №2 Медии и PR/ Връзки с обществеността/PR

инфографика от IAB Русия за 2015 г

Има фундаментална разлика между онлайн и офлайн публикациите. Няма ограничение за броя на страниците/пространството в блога – така че когато пишете там, правите услуга на автора на блога (новото съдържание добавя трафик). Печатните медии имат ограничен брой страници, така че когато пишат, ви правят услуга.

Как работят медиите?

Една от сложните тактики за влизане в медиите е следната:

1. Ние сами пишем историята на безплатен ресурс като Habr или Medium
2. След това ровим из историята в социалните. мрежи. Получаваме максимални харесвания/споделяния и т.н.
3. След това добавяме малко платена реклама (промоционални публикации във facebook) - за допълнително. промоция
4. След това пишем на журналисти и лидери на обществено мнение, че новината е готина и е привлякла толкова много неща. Те го бъркат с публиката си

Медиите са много полезни, особено ако ще набирате инвестиции. Внимание на пресата – вътр. потвърждение, че проектът е търсен. Въпреки че, ако медиите активно пишат за проекта, това е директен сигнал за мен, че учредителите остават без пари и активно търсят следващите инвеститори. За печеливши проекти, които се справят добре, пресата не пише толкова често.

Няколко идеи за популяризиране на хостела чрез медиите:

• Започнете блог, в който да водите хроника на събитията: как са избрани помещенията, как са направени ремонти и т.н.
• Опишете скандала в стил „как общежитието ни почти се превърна в публичен дом“ и доведе до идеята, че сега всеки, който иска да се установи, трябва да мине задължителна регистрация с паспорти и т.н.

Канал №3. Скандален пиар. Събития, които привличат внимание / Неконвенционален PR

Това е продължение на предишния параграф, но е подчертано в отделна категория. Примери за такива нестандартни събития:

• сладолед за всички клиенти на Uber.
• Презентацията на Илон Мъск на батерията на Tesla, когато цялата сграда се захранваше от собствени батерии.
• парче лед с надпис "PayPal - замразява парите ви" на входа на конференцията.
• нещо специално за клиентите. Ръчно написани писма и подаръци от учредителите.
• субсидирани акции на Groupon за Strubucks. Когато купиха сертификати за 300 рубли. и се продава на абонати за 50 рубли. (субсидирани 250 рубли за всеки сертификат). В същото време получихме както PR, така и купувачи и по-евтино, отколкото чрез конвенционалните канали.

Няколко идеи за популяризиране на хостела чрез нестандартни събития:

• Организирайте безплатен семинар за пране на чаршафи, сглобяване на мебели и боядисване на стени в хостел. Методът, използван от Том Сойер за боядисване на оградата.
• Стая с „демобилизационен влак“ като във филма на DMB или организирайте „посвещение на студенти“

Канал №4. Контекстна реклама / Маркетинг в търсачките - SEM

Защо контекстът е добър? Хората осъзнаха нуждата и дори я формулираха. Те положиха огромни усилия да напишат тази заявка в полето за търсене. Малките фирми харчат над $100 милиона (!) дневно в Google Adwords Основни моменти, които трябва да имате предвид, когато създавате PPC реклами:

1. При контекстната реклама трябва стриктно да отделите кампаниите от търсенето и компаниите от партньорските мрежи. За Google това е KMC (контекст и дисплейна мрежа), за Yandex, YAN (рекламна мрежа на Yandex).
2. Контекстната реклама от търсенето (Google, Yandex) като цяло е по-ефективна (има по-висока възвръщаемост на инвестициите) от тийзър и насочена реклама (Facebook, VK, Mail) или реклама в медийните мрежи на CCM, YAN поради факта, че хората в търсенето вече е осъзнало необходимостта от "топъл и горещ трафик", а в медиите, тийзър рекламата, нуждите са несъзнателни "студен трафик"
3. Компетентното таргетиране (точното улавяне на аудиторията) е по-важно от същността на рекламата.
4. В реклама със снимка 80% от ефекта идва от картината и 20% от текста.
5. За да получите трафик а) много б) евтино - единственият начин е да създадете голям брой реклами за нискочестотни заявки. Например създавате ядро ​​от 10 000 нискочестотни заявки, където всяка дума се търси 1-2 пъти месечно (!) С почти нулева конкуренция и висока CTR, получавате 10 000 относително евтини целеви кликвания. Най-трудното е да се формира толкова голямо ядро ​​и да се създадат 10 хиляди рекламни компании. За това има инструменти за автоматизация като k50.ru.
6. Класиката на рекламата, моделът AIDA - това все още работи:
   • Внимание - внимание
   • Интерес / Оферта - привлекателно предложение за стойност
   • Краен срок - срок. Защо е необходимо днес, спешно.
   • Действие / Призив за действие - призив за действие "щракнете"
7. Позиция = Оферта*CTR*Качествен рейтинг (поведенчески фактори)
8. Бюджет \u003d брой кликвания * цена на щракване
9. Първите 2 реклами в резултатите от търсенето заемат 80% от целевия трафик (!)
10. Синтаксисът е важен (!, "", +, отрицателни ключови думи, )
11. Основното правило. 1 заявка = 1 декларация (уникална utm маркировка). Не се опитвайте да съберете множество заявки в 1 реклама. Ще бъде невъзможно да се разбере ефектът.
12. Основните грешки при създаване на заявки за търсене:
    • 1 реклама - много заявки за търсене
    • Без ODC, AIDA в рекламата
    • Без конкретика - трябва да има номера, адреси, цени, !
    • Няма разделяне на рекламите на "Търсене" и GMS
    • Няма разделяне на рекламите по географски признак
    • В обявата не се използват бързи връзки, адреси, рецензии

Няколко идеи за популяризиране на хостела чрез контекст:

• Очевидно с нашата ниска проверка няма да можем да използваме скъпи високочестотни заявки като „хостел в Краснодар“ (CPA ще бъде твърде висока), но можем да се съсредоточим върху „дългата опашка“ на нискочестотните заявки като „ хостел в Краснодар за бизнес пътници с чекове”. Естествено, ако искаме да получим достатъчно трафик, ще трябва да направим голям брой нискочестотни заявки + да стесним географията.
• Може би ще ни бъде най-лесно да използваме само пренасочване в YAN / GMS за тези, които са дошли при нас от други канали, например от статии в блога.

Не съм завършил продължението под формата на текст, но има под формата на уебинар.

Как да тествате 19 вида канали за продажба за 21 дни? Обявяване на курса

Ще изпратя описание на останалите канали за продажба (от 5 до 19) на абонатите на блога по имейл малко по-късно, можете да се абонирате в блога вдясно. Освен това разгледайте 20 вида канали за продажба

За тези, които искат да практикуват и изпробват всички канали за продажба за 21 дни - присъединете се към мен

Разбира се, на практика ситуацията обикновено е малко по-различна от описаната на теория. Например, не е необичайно каналите за дистрибуция да се формират ситуативно, тоест на базата на онези клиенти или партньори, които компанията вече има. В тази ситуация планирането на продажбите се свежда до анализиране на количеството продадени стоки през последния месец и задаване на същото количество през следващия (понякога плюс 10-15%). В същото време на практика няма контрол върху цените, определени от посредниците, няма нормална клиентска база, както и контрол върху работата на същите посредници и качеството на предоставяните им услуги. Всичко това с течение на времето, разбира се, се отразява на общото ниво на продажбите.

За да избегнете подобен проблем за вас, ви препоръчваме да се запознаете с информацията, която трябва да вземете предвид при планирането на продажбите. И така, един от основните проблеми, които трябва да бъдат решени, е дефинирането на онези канали за дистрибуция, през които вашият продукт ще бъде доставен до потребителя на минимални разходи. За да решат този проблем, повечето успешни компании използват методологията за цялостна оценка на каналите за дистрибуция, която ви позволява да планирате продажбите не въз основа на интуиция или други фактори, които не са рационални в тази ситуация, а чрез получаване на информация за перспективите на всяка дистрибуция канал.

За да видите как работи тази техника на практика, разгледайте я на примера на реално функционираща сладкарска компания. Тази компания е приела 4 групи клиенти като канали за дистрибуция:

1. Фирми, които се занимават с търговия на едро.
2. Фирми, които доставят стоки до магазини за търговия на дребно.
3. Фирми, които се занимават както с търговия на едро, така и на дребно.
4. Вериги магазини.

Малко по-различна класификация на каналите за дистрибуция беше идентифицирана от друга хранителна компания, която има собствени търговски обекти.

1. Супермаркети или магазини с площ над 250 квадратни метра. м., а също така продава широка гама от хранителни продукти.
2. Магазини или търговски обекти с площ под 250 кв. м., продавам хранителни стоки.
3. Киоски-павилиони, търговски обекти, разположени в сгради от некапиталов тип.
4. Пазари, търговски зони с голям брой търговски обекти от различен тип (киоски, сергии, контейнери и др.)

Освен това тази компания идентифицира и подгрупи във всеки от горепосочените канали за дистрибуция, като взема предвид спецификата на всеки от тях.

С помощта на тези примери демонстрирахме първия етап от процеса на оценка на каналите за разпространение, а именно формирането на списък от тях.

Как да определим кои канали за дистрибуция ще „пренесат“ максималните обеми стоки до потребителя и ще предоставят услугата, от която се нуждае, кои канали имат необходимата честотна лента с точен изход към крайния потребител? Необходимо е да се решат тези въпроси още на етапа на планиране на обемите на продажбите и стратегията на продажбите. Често каналите за разпространение се развиват "спонтанно". Например, имаше няколко търговци на едро, с които компанията работи повече от една година, и с течение на времето връзките или се засилват, или започва търсене на нови партньори. За „спонтанно” появили се канали производителят обикновено няма контрол върху цените при препродажба на стоки от посредници, върху качеството и количеството на клиентската база на търговците на едро и навременността на обслужването на клиентите от посредниците. Всичко това води до неуправляемост и невъзможност за планиране на продажбите по канал.

Как да обърнете тази ситуация и да изберете онези канали, които ще „доставят“ вашия продукт до целеви потребителски сегменти с минимални разходи? За да отговорим на този въпрос, предлагаме да използваме добре доказана в практиката интегрирана оценка на каналите за разпространение. Целта на прилагането на тази техника е да се разработи планиране на продажбите за дистрибуционните канали не на базата на интуиция или „от постигнатото“, а на базата на пълна информация за перспективите на даден канал.

Списък на каналите за разпространение

Предлагаме да разглеждате групи от клиенти (или клиенти на вашите клиенти), групирани по вид на разпространение като канали за продажба. Например, една от компаниите, работещи на пазара на сладкарски изделия, идентифицира следните 4 групи канали за разпространение:

1. Фирми за търговия на едро.

2. Фирми, които доставят стоки до магазини и други търговски обекти.

3. Фирми със смесена дистрибуция (търговия на едро и дистрибуция до търговски обекти едновременно).

4. Вериги магазини.

Ето още един вид класификация на клиенти на посредници, с които работи хранителна компания, която има търговски обекти (въз основа на данни от изследователската компания Business Analytics):

1. Супермаркети - магазини, продаващи предимно хранителни продукти в широк асортимент, с търговска площ над 250 кв.м.

2. Магазини - търговски предприятия, разположени в сгради от капиталов тип и продаващи предимно хранителни продукти, чиято търговска площ не надвишава 250 квадратни метра. м.

3. Киоски-павилиони - търговски предприятия от некапиталов тип строителство.

4. Пазари - различни видове търговски обекти (контейнери, павилиони, павилиони, сергии), разположени на територията на официално регистрирани пазари.

Във всеки един от представените канали се разграничават по-малки подгрупи според вида обслужване на клиенти (чрез гише на самообслужване), дела на групата нехранителни продукти, броя на ПОС терминалите и т.н. И така, завършихме първата част от работата по оценка на каналите - съставихме пълен списък с тях. Особено внимание трябва да се обърне на броя на каналите за дистрибуция: компаниите често пренебрегват два или три канала, които също могат да увеличат продажбите. Като най-пълен списък можем да предложим списък с канали от 56 точки, даден в книгата „Маркетингови канали“ на Стърн.

Критерии за оценка

Работата с каналите за дистрибуция трябва да започне след определяне на пазарната ориентация на компанията, т.е. определени са основните целеви групи клиенти, стратегия за развитие и поведение на пазара. След това каналите се оценяват. Най-често използваните критерии са:

1. Доходност на каналите.

2. Степента на тяхното съответствие с изискванията на потребителите.

3. Управляемост, т.е. възможността за по-нататъшен контрол върху движението на стоки и цени.

4. Нивото на конкуренция за възможността за работа с канала.

5. Перспектива на каналите от гледна точка на дългосрочните тенденции.

За всеки от критериите е необходимо да се определи система за оценяване, която да отразява как се изразяват критериите. В нашата практика обикновено се използва 10-точкова скала за оценка: 1 точка - критерият е минимален, 10 точки - критерият е най-силно изразен. Също така се препоръчва да се вземе предвид коефициент на тежест за всеки критерий. Например, за компания, работеща на силно конкурентен пазар, коефициентът на тежест за контролируемостта на канала може да надвишава 1 и да бъде 1,5–1,8. Определянето на тегловното участие на критериите се дава от стратегическата ориентация на фирмата и нейната позиция на пазара. Крайната обща оценка на всеки канал, определена на базата на цифров индикатор и тежестта на всеки критерий, ще ни даде ясна представа за приоритетното развитие на даден канал. Нека разгледаме по-отблизо всеки от предложените критерии за оценка.

Оценка на рентабилността

Тази оценка може да бъде илюстрирана в Таблица 1. Ако погледнете горния ред на таблицата (обеми на продажби), тогава дискаунтърите са най-интересните от икономическа гледна точка, следвани от веригите супермаркети, а универсалните магазини дават най-малките цифри в условия на продажба. Анализът на рентабилността на канала обаче разкри съвсем различна картина. След като изчислим брутната печалба за всеки канал като разлика между обема на продажбите на канал и себестойността на продадените стоки, разпределяме общите разходи за всеки от каналите, т.е. определя размера на разходите, свързани със съхранение, доставка, лични продажби, реклама, насърчаване на продажбите в канала. Като извадим разходите от брутната печалба, получаваме нетната печалба на всеки канал. И като се вземе съотношението на печалбата към обема на продажбите - крайната стойност на тяхната рентабилност. Пропорционално на тези показатели определяме размера на резултата за всеки канал.

Така че получихме първата точка за всеки канал. Разбира се, оценката на икономическата ефективност на дистрибуционните канали е важен, но не и единствен критерий за тяхната перспективност. Друг, не по-малко важен критерий е нивото на съответствие на канала с изискванията на потребителите: от тяхна гледна точка използваните канали не са еквивалентни. Например, ако продавате месни деликатеси от висока ценова категория, тогава е неразумно да очаквате същите обеми на продажби в дискаунтъри и супермаркети от формата "De Luxe". За да получите точни данни за каналите на дистрибуторската мрежа на вашата компания, е необходимо да се направят специални проучвания, както качествени, така и количествени. Въпреки това, много фирми се ограничават до информация от компании за проучване на потребителските предпочитания като Comcon. Като илюстрация, диаграмата показва данни за разпределението на предпочитанията по отношение на това къде да закупите офис оборудване. Основният недостатък на такава информация е, че е твърде обща. Препоръчваме да сравните получените данни с реалните показатели на компанията, например с процента на продажбите за целеви клиенти.

Ниво на управляемост

Следващият критерий за оценка на каналите е нивото на управляемост, т.е. възможността за получаване на информация за пазара и потребителите, установяване на контрол върху цените на препродажба, по-нататъшно движение на стоки и т.н. По правило такава оценка се прави от специалисти на компанията или експерти на трети страни. Отношенията с участниците в канала трябва да бъдат формализирани чрез споразумения, които предвиждат взаимен обмен на информация и подробни пазарни данни. Липсата на тази информация може да доведе до сериозни проблеми при доставката на продукти и последващото обслужване, което ще попречи на задоволяването на нуждите на клиентите в определени сегменти. Възможността за определяне на цената за крайния потребител е много важно конкурентно предимство за всеки доставчик: потребителите приемат вашия продукт или продукта на вашия конкурент въз основа на съотношението на цените. Управлението на цените на посредника може да варира от строго изискване за цена до определяне на ниски и високи ценови нива, отвъд които посредникът не може да премине. Разбира се, подобно изискване от страна на доставчика предвижда допълнителен контрол върху спазването на ценовата политика.

Конкурс за работа с канала

Нивото на конкуренция за работа с канал може да се илюстрира с пример. Да предположим, че вашата компания планира да навлезе на регионалните пазари. Двама или трима търговци на едро на подобни продукти работят активно в избрания от вас регион. Контактът с тях показа, че те не се интересуват от вашия продукт: те имат стабилни местни доставчици, чиито продукти се приемат добре от пазара. Такъв канал като регионални търговци на едро с широка гама от стоки ще получи минимална оценка по отношение на конкурентоспособността. Друг пример са търговските вериги, с които доставчиците често ограничават работата си именно поради високото ниво на конкуренция.

Перспектива на каналите за продажба

Перспективите на каналите трябва да бъдат оценени от гледна точка на дългосрочните тенденции. Поради бързото развитие на пазарите в Русия структурата на каналите за дистрибуция се променя значително. Според експерти в близко бъдеще ще има специализация на връзката на едро в дистрибуторската верига: логистичните компании и специализираните търговци на едро ще имат по-голямо предимство. Размерът на групата на традиционните търговци на едро се свива. В същото време делът на организираната търговия на дребно в продажбите на дребно нараства. Търговските вериги са обещаващ канал по отношение на дългосрочните тенденции. Актуалните тенденции в каналите за разпространение се проследяват и публикуват редовно от ACNielsen.

Допълнителни опции за точкуване

В допълнение към тези най-общи показатели, много компании използват други, по-тесни критерии за оценка на ефективността на каналите. Необходимостта от тяхното използване се определя от спецификата на дейността на компанията, нивото на конкуренция на нейния пазар и редица други фактори. Най-често срещаните допълнителни параметри за оценка: - обем на продажбите; - процент продажби към целеви клиенти; -- темпове на растеж на продажбите; -- оборот на материалните запаси; -- средното ниво на стоковите наличности; -- търсенето на допълнителни услуги, предоставяни от доставчика. И така, след анализ и оценка на всеки от съществуващите или планирани канали, съставяме окончателна таблица с данни за всеки от тях. По-долу е даден пример за такава таблица Таблица.

Цялостна оценка на каналите за разпространение

Както виждате, най-обещаващи са канали 5 и 3. Ръстът на продажбите в тези канали трябва да надвишава общия ръст на продажбите на компанията. Напротив, най-ниското ниво на продажби е в канал 6. Очевидно е необходимо той да се затвори и да се пренасочи потока от стоки към други, по-перспективни канали за разпространение. Тази таблица може да бъде илюстрирана по-ясно с пример от практиката.

Подобна оценка беше направена и за фирма на едро, работеща на пазара на офис оборудване. Анализът разкри следните канали, използвани от компанията: - московски търговци на едро; - Москва и крайградска търговия на дребно; - Московски пазари; - Московска верига магазини; -- регионални търговци на едро; -- регионална търговия на дребно; организации и корпоративни клиенти. По редица причини регионалната търговия на дребно беше призната за стратегически важен канал: очаква се да се увеличи рентабилността на продажбите на канала до нивото на московската търговия на дребно; голямо количество продажби на канал; пълен контрол върху движението на стоки; търсене от участниците в канала за допълнителни услуги на компанията; нивото на конкуренция за възможността за доставки до канала все още е ниско. Препоръчва се по-нататъшно развитие на отношенията с клиентите и затвърждаване на позицията на компанията в този канал. Ръстът на продажбите в него трябва да надвишава общия ръст на продажбите на компанията. Също така беше решено да се затвори такъв канал като московските търговци на едро: поради слабата възможност за контрол на по-нататъшното движение на стоки; намаляване на размера на групата; високо ниво на конкуренция за възможността за работа с групата; липса на търсене на допълнителни услуги; ниска рентабилност на транзакциите в този канал. По-долу е крайната таблица за планиране на продажбите към каналите за дистрибуция въз основа на оценката (вж. Таблица 3). Съотношението между каналите се представя от процента на увеличение на продажбите и действителната стойност на планираните обеми.

Таблица 3. Планиране на продажбите към каналите за дистрибуция въз основа на оценката

По този начин компанията имаше план за продажби, базиран не на интуитивните оценки на ръководителя на отдела за продажби, а на цялостна цялостна оценка на стратегическите перспективи на всеки от каналите, като се отчита пазарната ориентация на компанията. Публикувано за първи път.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

Министерство на образованието и науката на Руската федерация

Федерална държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование

"Байкалски държавен университет по икономика и право"

Колеж по бизнес и право

ЗАКЛЮЧИТЕЛНА КВАЛИФИКАЦИОННА РАБОТА

Ефективност на каналите за продажба и финансови резултати на застрахователна компания

Иркутск, 2014 г

Въведение

Глава 1. Теоретични основи на ефективността на каналите за продажба в застрахователната компания

1.2 Канали за продажба на застрахователни продукти

Глава 2. Анализ на ефективността и финансовите резултати на каналите за продажба в Rosgosstrakh LLC

2.1 Характеристики на Rosgosstrakh LLC

2.2 Анализ на финансовите резултати на Rosgosstrakh LLC

2.3 Оценка на ефективността на каналите за продажба

Заключение

Списък на използваната литература

Въведение

Актуалността на темата за финалната квалификационна работа се определя от факта, че в пазарните условия е най-трудно да се продаде застрахователен продукт. Комуникацията с клиентелата относно закупуването на полица е именно прерогатив на системата за маркетинг на застрахователните продукти. Поради това той се превръща в най-важния елемент от организацията на компанията, който определя нейната рентабилност и ефективност.

Застраховка, която осигурява непрекъснатостта на икономическите и производствените процеси, намаляването на социалното напрежение в обществото, както и намаляването на разходите на федералния бюджет и бюджетите на други нива на бюджетната система на Руската федерация за компенсиране на загубите, причинени на икономическите субекти чрез негативни събития, играе важна роля за стабилизирането на националната икономика. В същото време капитализацията на руския застрахователен пазар в момента е недостатъчна, а темповете на растеж са ниски, което не предоставя на руските застрахователи конкурентни условия, когато чуждестранни застрахователни компании открито навлизат на пазара.

Един от ключовите начини за увеличаване на капитализацията на руския застрахователен пазар е повишаването на рентабилността на застрахователните компании, което може да се постигне чрез повишаване на ефективността на застрахователните дейности. При тези условия решаващо влияние върху способността на застрахователното дружество да достигне необходимото ниво на рентабилност оказва процеса на продажба на основния продукт на застрахователното дружество – застрахователните услуги. Правилно структурирана система за изпълнение на застрахователни услуги (система за продажби на застрахователни услуги), която позволява да се увеличи събираемостта на застрахователните премии, да се намалят разходите за правене на бизнес, оперативните разходи, а също така допринася за приемането на висококачествени рискове за застраховането, е един от ключовите фактори за ефективното функциониране на застрахователната компания на пазара.

В момента могат да се разграничат следните основни проблеми в организацията на продажбите на застрахователни услуги, които присъстват в много руски застрахователни компании:

изграждане на система за изпълнение на застрахователни услуги, базирана основно на формиране на канали за насърчаване на застрахователните услуги;

няма стратегия за продажби за различни пазарни сегменти;

сегментите от клиентската база не са ясно дефинирани, не се провежда маркетингов анализ на сегментите;

поради липсата на ясна сегментация застрахователните продукти имат неправилни характеристики;

каналите за популяризиране на застрахователни продукти не работят достатъчно ефективно;

липсва цялостен анализ на изпълнението на застрахователните услуги в контекста на сегменти, продукти, канали.

Тези проблеми водят до завишени разходи, загубени продажби, недостатъчна удовлетвореност на клиентите и в резултат на това до загуба на рентабилност и бавен растеж на капитализацията на застрахователната компания.

Целта на заключителната квалификационна работа е да се проучи ефективността на каналите за продажба и тяхното финансово представяне на примера на застрахователната компания на клона на Rosgosstrakh LLC в Иркутска област.

Задачи на финалната квалификационна работа:

1. Разгледайте теоретичните основи за формирането на финансите на застрахователната компания, ефективността на каналите за продажба на застрахователни продукти.

2. Проучете каналите за продажба на застрахователната компания.

3. Извършете анализ на ефективността на каналите за продажба на застрахователни продукти в Иркутския клон на Rosgosstrakh LLC и тяхното влияние върху финансовия резултат на клона като цяло.

Обект на изследването са каналите за продажба на застрахователни продукти.

Предмет на изследването е ефективност и финансови резултати.

Предвидена е разпоредба за защита, че корпоративният канал за продажби е най-ефективният за формирането на финансовия резултат на Rosgosstrakh LLC

Методи на изследване: финансов анализ, икономически и статистически методи.

При написването на заключителната квалификационна работа са използвани учебна и специална литература по темата на изследването, статистически и аналитични прегледи, както и данни от Rosgosstrakh LLC.

Окончателната квалификационна работа се състои от въведение, 2 глави, заключение, списък с литература.

Глава 1. Теоретични основи на ефективността на каналите за продажба в застрахователната компания

1.1 Финансово представяне на застрахователната компания

Финансите на застрахователните организации, наред с общите за търговските и нетърговските организации принципи за организиране на финанси, имат специфични особености, дължащи се на проявлението на същността на застраховането.

1. Застрахователната организация като пазарен субект работи при т. нар. „двоен риск“: наред с този, който е поела от притежателите на полици по договора, тя носи собствения си бизнес риск, свързан предимно с инвестиционна дейност. При реализирането на тези групи рискове – застрахователни и инвестиционни – се използват различни източници за компенсиране на загубите.

За да осигури изпълнението на задълженията по договорите, застрахователната организация формира подробна система от застрахователни резерви, необходимостта от която се дължи на неравномерното разпределение на риска във времето (редуване на благоприятни и неблагоприятни периоди).

Инвестиционният риск на една застрахователна организация се гарантира от нейните свободни активи, значителна част от които са собствените средства. В тази връзка размерът на собствените средства на застрахователното дружество е от особено значение:

Съгласно изискванията застрахователната организация може да поеме отговорност за риска по един договор не повече от 10% от собствените си средства;

Размерът на свободните активи на застрахователната организация до голяма степен определя нейната платежоспособност.

2. Между момента на получаване на застрахователната премия (плащане на застрахователната услуга) и застрахователното плащане може да мине значителен период от време (десетилетия в личната застраховка), във връзка с който застрахователната организация получава възможност да инвестира натрупана премия, получаваща инвестиционен доход. В страните с развита пазарна икономика застрахователните организации са най-големите институционални инвеститори и ролята на застрахователя при формирането на инвестиционния капитал на страната е не по-малко важна от застрахователната защита.

3. Има особености в източниците на средства и структурата на финансовите ресурси на застрахователната организация:

Специфичен източник на средства на застрахователна организация е застрахователната премия, която се получава по договора и е привлечени средства;

В структурата на финансовите ресурси на застрахователното дружество значителен дял имат застрахователните резерви.

4. Следствие от голямото обществено значение на животозастраховането е забраната за извършване на животозастраховане и други видове застрахователни операции от една и съща застрахователна организация в страни с развита пазарна икономика. Целта на такава забрана е да осигури финансовата устойчивост на животозастрахователните операции и да защити интересите на застрахования. Икономическата обосновка за такова разделение е специфичната динамика на риска, дългосрочният характер на животозастрахователните задължения, специалните методи за изчисляване на резервите и други изисквания за платежоспособност.

5. Застрахователната организация е един от малкото участници на пазара, които извършват превантивна дейност, поради интереса си към намаляване на честотата на неблагоприятните събития и тежестта на последствията от тях. Наред със застрахователните резерви може да формира резерв от превантивни мерки, средствата от които се използват за предотвратяване на възникването на неблагоприятни събития.

Като се има предвид интензивността на паричните потоци на застрахователната организация, включително тези, причинени от вътрешно преразпределение на средства, в чуждестранното застраховане често се използва концепцията за финансовия потенциал на застрахователната организация, което означава размера на средствата, които могат да бъдат използвани за застрахователна защита в определен момент от време.

Основните източници на финансови ресурси на застрахователните организации включват:

При създаване на застрахователна организация - уставният капитал;

В процеса на функциониране на застрахователната организация - приходи от застрахователна дейност, приходи от инвестиране на застрахователни резерви, други приходи.

Финансовите ресурси на застрахователните компании се формират под формата на парични приходи, спестявания и постъпления. Паричните приходи включват печалба от застрахователна дейност, печалба от инвестиционна дейност, печалба от други непродажбени операции на застрахователното дружество. За разлика от други търговски организации, има особеност при определяне на печалбата от застрахователна дейност. В застрахователния бизнес печалбата от застрахователни дейности обикновено се нарича финансов резултат, тъй като може да бъде както положителен, така и отрицателен поради естеството на проявлението на риска във времето. Финансовият резултат се определя чрез съпоставяне на приходите и разходите, свързани с осъществяването на застрахователна дейност.

Приходите от застрахователна дейност включват застрахователни премии, възстановяване на разходи за прехвърлени в презастраховане рискове, постъпления от застрахователни резерви, комисионни и посреднически такси и някои други приходи.

Разходите, свързани с осъществяването на застрахователни дейности, се разделят на две групи - разходите, свързани с изпълнението на застрахователни задължения (застрахователни плащания, удръжки в резерви, прехвърляне на част от премиите към презастрахователя и др.), и разходите на извършване на стопанска дейност (разходи на застрахователя за сключване, поддържане и изпълнение на застрахователни договори) .

Основният вид доход на застрахователната организация е застрахователната премия, която е плащане за застрахователната услуга. Застрахователната премия се изчислява на база застрахователната ставка - премийната ставка за единица от застрахователната сума. Размерът на застрахователния процент зависи от естеството на риска, изчислява се въз основа на статистически данни и в общи линии е произведение на честотата на настъпване на застрахователно събитие към средния размер на загубата от едно събитие. Застрахователната ставка (брутната ставка) се състои от две части: нетната ставка, която е насочена към плащания към притежателите на полици, и тежестта, чрез която се финансира дейността на застрахователната организация.

Застрахователните дейности, свързани с предоставянето на застрахователни услуги, служат като финансова основа за инвестиране от застрахователя. Доходите от инвестиране на застрахователни резерви се формират чрез инвестиране на средствата им в активи, чийто списък е регламентиран от нормативни правни актове и понастоящем включва държавни ценни книжа на Руската федерация и съставни образувания на Руската федерация, общински ценни книжа, акции, облигации, банкови депозити , пари в брой, парични средства по банкови сметки, благородни метали в кюлчета, недвижими имоти и др. В същото време нормативно се установява и процентното съотношение на застрахователните резерви и активите, взети за тяхното покриване. Моментът на разполагане на застрахователните резерви трябва да бъде близо до момента на задълженията на застрахователя по застрахователни договори. По този начин държавата не само гарантира финансовата стабилност на застрахователните организации, но и регулира рентабилността на техните операции за инвестиране на застрахователни резерви. Разходите за инвестиционни дейности са подобни на разходите на други търговски организации.

Други приходи на застрахователните организации включват неоперативни приходи, например от предоставяне на консултантски услуги, отдаване под наем на имущество, глоби, неустойки, неустойки, получени по финансови и икономически договори, суми, получени под формата на регрес, сумата на връщане на застрахователни резерви и др.

Специално място в процеса на формиране на финансовите ресурси на застрахователното дружество заемат застрахователните резерви, които могат да действат като приход или разход в зависимост от промените в обема на задълженията на застрахователното дружество или нуждата му от допълнителни ресурси. .

Застрахователните резерви, формирани от застрахователните организации, включват:

Резерви от премии (резерв за преносна премия и премиен резерв за животозастраховане);

Резерви за загуби (резерв за отчетени, но неуредени загуби);

Провизия за възникнали, но неотчетени загуби;

стабилизационен резерв.

Освен това за някои видове застраховки (по-специално за задължително здравно осигуряване, доброволно осигуряване) се формират резерви за финансиране на превантивни мерки; за задължително здравно осигуряване се създават също резерв за заплащане на медицински услуги и резервен резерв; за задължителна застраховка на гражданска отговорност на собствениците на превозни средства - резерв за изравняване на загуби за задължителна застраховка на гражданска отговорност на собствениците на превозни средства, резерв за компенсиране на разходите по извършване на застрахователни плащания за задължителна застраховка на гражданска отговорност на собствениците на превозни средства.

Резервите на една застрахователна компания имат различни цели, но най-важните от тях са финансова гаранция за изпълнение на задълженията към притежателите на полици и изразяват размера на разсрочените плащания към отчетната дата.

Преносно-премийният резерв се формира във връзка с разсрочеността на задълженията на застрахователното дружество, тъй като то носи отговорност по договора от момента на плащане на застрахователната премия до настъпване на застрахователно събитие или изтичане на застрахователния период. В тази връзка застрахователната премия не може да бъде отнесена изцяло към дохода на застрахователната компания, част от нея е запазена за бъдещи плащания. За определяне на резерва за неспечелена премия се използват различни методи в зависимост от естеството на риска, но по-често премията се разпределя пропорционално за целия застрахователен период. Така към датата на отчета премията се разделя на „спечелена“, която се отнася за миналия период и е насочена към доходи, и „ненатрупана“, която е запазена за бъдещи плащания.

Необходимостта от формиране на резерви за загуби се дължи на факта, че тяхното уреждане, особено при големи, сложни рискове, отнема време (определяне на причините за събитието, оценка на щетите и др.), в резултат на което самият факт на настъпването на застрахователно събитие може да се отнася за един отчетен период, а застрахователното изплащане на някой друг.

Резервът за отчетени, но неуредени загуби се формира за плащания по договори, по които е настъпило застрахователно събитие през застрахователния период, но по обективни причини плащането не е извършено през същия отчетен период. Сумата на загубата се кредитира в резерва въз основа на заявлението на застрахования. Обемът на резерва към отчетната дата показва размера на неуредените задължения на застрахователното дружество и се увеличава с 3% за финансиране на разходите по уреждане на щети.

Резервът за настъпили, но недекларирани загуби се формира за финансиране на плащания за онези застрахователни събития, настъпили през периода на застрахователния договор, но които не са били известни нито на застрахования, нито на застрахователното дружество. Такава ситуация е възможна по-специално при застраховка гражданска отговорност - например последствията от грешка на архитект или неправилна диагноза на лекар, чиято професионална отговорност е застрахована, могат да се появят след значителен период от време и да доведат до необходимост от плащания. Следователно този резерв, за разлика от предишния, е предназначен за финансиране на изпълнението на задължения по договори, които са изтекли. Тъй като възникването на подобни ситуации има вероятностен характер, размерът на резерва се определя по методите на актюерската математика въз основа на натрупаните статистически данни.

Стабилизационният резерв е инструмент за допълнително разпределение на риска във времето: формира се в благоприятни години и се използва в години с повишена нерентабилност. Методът за неговото изчисляване се основава на анализа на редица показатели, характеризиращи нерентабилността и финансовия резултат от застрахователните операции.

Тези застрахователни организации, които извършват животозастраховане, формират резерв от животозастрахователни премии. Застраховката „Живот“ е съвкупност от видове лични застраховки, които предвиждат възникване на задължения на застрахователната организация по договори в случай на смърт на застрахования или оцеляването му до определен период (събитие). Застрахователното плащане може да бъде еднократно или под формата на рента. Като всеки премиен резерв, животозастрахователният премийен резерв е оценка на неизпълнените задължения към притежателите на полици. Поради факта, че при изчисляването на тарифните ставки за животозастраховане се използва дисконтиране, резервът трябва да вземе предвид тази част от инвестиционния доход на застрахователната организация, която съответства на нейните задължения. Методиката за формиране и използване на резерва от премии за животозастраховане е разработена в съответствие с условията на конкретни видове застраховки по методите на актюерската математика.

Размерът на резервите, които са предназначени за осигуряване на застрахователни плащания, тоест действащи като финансова гаранция за изпълнение на задълженията на застрахователната организация по отношение на притежателите на полици, намалява нейната данъчна основа.

Печалбата на застрахователна организация се определя като разликата между приходите и разходите на застрахователна организация за застрахователна, инвестиционна и други дейности като цяло.

Трябва да се отбележи, че някои видове застраховки се извършват от застрахователни организации, действащи под формата на търговски организации на нетърговска основа, по-специално дейността на организациите за медицинско осигуряване за задължително медицинско осигуряване. Осигурителните плащания по него се използват за заплащане на медицински услуги, покриване на разходите за извършване на бизнес по задължителна медицинска застраховка, формиране на застрахователни резерви и възнагражденията на служителите, ангажирани с този вид застраховка. Превишението на приходите над разходите се определя отделно за операции по задължително медицинско осигуряване и за операции, свързани с инвестиране на застрахователни резерви за този вид застраховка. Печалбата от задължителната медицинска застраховка се използва за попълване на застрахователни резерви, а загубите се покриват от приходи, получени от инвестиране на средствата от резерва за плащане и резерва за медицински услуги. Приходите от инвестиране на резерви, неизползвани за покриване на загуби по задължителната медицинска застраховка, се използват за попълване на тези резерви в съответствие със стандартите, установени от териториалния фонд за задължително медицинско осигуряване, а останалите средства са доход на застрахователната организация. Освен това доходите й включват спестени средства за извършване на дейността по задължително здравно осигуряване.

Натрупването като вид финансови ресурси на застрахователните организации включва амортизация, средства от финансови фондове, създадени от печалби през минали години (например резервен фонд, образуван от застрахователни организации, работещи под формата на акционерни дружества). Приходите се формират по реда на преразпределение на финансовите ресурси (от компанията майка, в рамките на холдинга или финансово-индустриалната група и др.).

В процеса на управление на финансите на една застрахователна организация много внимание се отделя на фактори като установяване на разумен размер на плащане за застрахователна услуга; формиране на застрахователни резерви, адекватни на задълженията; провеждане на ефективна инвестиционна политика, отговаряща на изискванията за диверсификация, ликвидност, доходност и изплащане; прехвърляне на рискове към презастраховане.

Насоките за използване на финансовите ресурси на застрахователните организации се определят от организационно-правната форма на тяхното функциониране и включват:

1. Плащане на данъци и други задължителни плащания към бюджетната система на Руската федерация;

2. Разплащания с финансови и кредитни институции (например плащане на лихви и погасяване на заем за покриване на капиталови разходи);

3. Формиране за сметка на печалбата на резервния фонд в съответствие с действащото законодателство;

4. Нарастване на уставния капитал;

5. Инвестиране на свободни финансови средства;

6. Финансови стимули за служители на организацията;

7. Разпределение на печалбата между акционери (акционери) на застрахователно дружество и др. .

В същото време използването на финансови ресурси трябва да се извършва, като се вземе предвид необходимостта от спазване на изискванията, установени в регулаторните правни актове на Руската федерация за финансовата стабилност на застрахователните организации.

Финансовите ресурси на една застрахователна компания представляват размера на финансовите ресурси, получени чрез каналите за продажба на застрахователни продукти. Ефективността на работата и финансовият резултат на застрахователната компания като цяло зависят от ефективността на каналите за продажба.

1.2. Канали за продажба на застрахователни продукти

Каналът за продажба се разбира като начин за комуникация между застрахователната компания и клиента, чрез който се осъществява продажбата. Има два вида канали за продажба: директни канали и посреднически канали (фиг. 1.1.).

Хоствано на http://www.allbest.ru

Ориз. 1.1. Видове канали за продажба на застрахователни компании

Понастоящем застрахователната практика използва преки и непреки (посреднически) канали за разпространение. Директните канали включват продажби през централния офис, представителство, клон на компанията и Интернет. Директните продажби се отнасят до продажбата на фирмени политики на клиент без посредници. Според проучвания 15% от населението използва интернет, когато проучва и сравнява застрахователни компании. В същото време 35% от клиентите се обръщат лично към офиса на компанията за информация, а 33% от клиентите се обръщат към роднини и приятели. Продажбите през интернет са доста малки, тъй като само потребители, които са добре запознати с характеристиките на застрахователните услуги, използват интернет.

Предимството на изграждането на взаимоотношения с клиенти чрез директния канал, освен че е рентабилно за застрахователната компания, е, че каналът е напълно управляем. Недостатъкът му обаче е ограничената аудитория: за да дойде в офиса на компанията, да се обади по телефона, да поръча политика на уебсайта, потребителят вече трябва да премине през серия от етапи на вземане на решения и да демонстрира висока степен на готовност за закупуване на полица. Тази категория потребители съставлява малък брой клиенти, тъй като застраховката е основно продукт на пасивно търсене, като трябва да се отбележи и ниската мотивация на служителите за привличане на клиенти.

Следователно ключова роля в популяризирането на застрахователните продукти играят свободните агенти и посредници, предлагащи на клиентите продукти и услуги, за които застраховката е свързан продукт: туристически пакети, автомобили, заеми и др.

Непреките канали включват продажби чрез застрахователни посредници (брокери), незастрахователни посредници (компании, за които продажбата на застрахователни продукти не е основно занимание - банки, туристически компании, автокъщи и др.) и продажби чрез агентска мрежа (представители на застрахователя, като негови служители на пълно/непълно работно време).

Агенционните мрежи предлагат на клиентите продукти и услуги, за които застраховката е свързан продукт: туристически пакети, автомобили, заеми. Понастоящем агентските мрежи са един от най-ефективните канали за продажба. A.N. Зъбът отбелязва тяхната ефективност при работа както с активни, така и с пасивни потребители. Това се отнася не само за обучението и мотивацията, но и за технологиите. Ето защо компаниите се стремят да развият агентска мрежа. Например, агентурната мрежа на Росгосстрах има повече от 65 хиляди души. Важен фактор за ефективността на агентската мрежа е нейната поддръжка. Това се отнася не само за обучението и мотивацията, но и за технологиите. Например, компанията Rosno е внедрила CrM система, която позволява на агента да преглежда данните на клиента директно от персонален компютър и в зависимост от нуждите му да му предлага допълнителни продукти.

Въпреки това, мрежата на агентите има и редица недостатъци. Първо, това е много скъп канал за продажби. В допълнение към комисионната на агенцията (която може да достигне до 30% от застрахователната премия), са необходими значителни средства за нейното поддържане. Вторият недостатък на агентската мрежа е, че връзката на клиента се изгражда не с компанията, а с агента. така се формира и лоялност не към застрахователната компания, а към агента. Следователно за застрахователя ще бъде много по-трудно да установи комуникация с клиента. Например, развитието на кръстосани продажби, заобикаляйки агента, може да се възприеме от последния като опит да му отнеме портфолиото. Освен това, ако застрахователният агент счита, че продължаването на сътрудничеството с този застраховател е неизгодно за него, той може да прехвърли целия портфейл от една застрахователна компания в друга. Ако една застрахователна компания няма очевидни отличителни черти и не може да предложи на клиент уникална стойност, ще бъде по-трудно да се задържи такъв клиент, отколкото застрахован, дошъл през офиса/уебсайта на компанията.

Незастрахователни посредници - автокъщи и банки, разработени в Русия с въвеждането на OSAGO и развитието на автомобилни заеми, ипотечно кредитиране, където наличието на застрахователна полица става задължително условие за получаване на заем. Така застрахователите първоначално се фокусираха не върху притежателите на полици, а върху застрахователните посредници (банки и автокъщи) и условните застраховки, които гарантираха бързо събиране на застрахователни премии, значителни обеми на продажби и спестяване на ресурси за популяризиране на застрахователни продукти. Въпреки това, въпреки толкова значителни предимства, този канал за продажби е проблематичен. За тези канали за продажба продажбата на застрахователни продукти е свързана услуга. Сътрудничеството между застрахователна компания и търговец на автомобили се гради на два стълба: размер на комисионната и осигуряване на ремонтния поток. Дилърите продават застрахователни продукти, печелят комисионни и дават на застрахователните компании отстъпка при ремонт на каросерии. Застрахователните компании получават нови клиенти и следователно застрахователни премии от дилъри на автомобили, а в замяна осигуряват поток от ремонти (т.е. товарене на сервизи).

Въпреки факта, че на теория взаимодействието между застрахователна компания и търговец на автомобили е взаимноизгодно, на практика партньорствата се усложняват от много вътрешни противоречия. Например застрахователна компания може да „притисне” дилър, като изисква допълнителни отстъпки от цената на части, материали и ремонт, намалява броя на колите, изпратени до дилъра, и забавя плащането на фактури за ремонт. Автокъщата може да отговори, като увеличи разходите за ремонт, работно време и резервни части и намали продажбата на полици на тази конкретна застрахователна компания. Предвид условния характер на застраховката, позицията на автокъщата е доминираща във взаимодействието й със застрахователя. Ето защо такива оплаквания от застрахователни компании като забавяне на прехвърлянето на събраните премии от дилъра, лошо качество на застрахователните полици, лошо качество на ремонта, надценяване на разходите за работа и резервни части и др. - все още не са намерили адекватен отговор от дилъри.

Друг проблем при взаимодействието между застрахователя и дилъра е развитието на кръстосани продажби. Коренът на този проблем се крие в избрания от застрахователите модел за развитие на бизнеса: дилърът осигурява голям поток от клиенти на Каско, но служителите на дилъра нямат достатъчно знания и мотивация да продават други видове застраховки. Разбира се, застрахователят може самостоятелно да продаде допълнителни видове застраховки, но това може да бъде изпълнено с факта, че клиентът "в същото време" удължава договора за застраховка Каско не при дилъра, а в офиса на застрахователната компания - което означава, че може да възникне конфликт на каналите за продажба.

По този начин основните продажби на застрахователни продукти се осъществяват чрез канали, които съдържат малък потенциал за управление на взаимоотношенията с клиентите. От една страна, това води до необходимостта от развитие на партньорства и изграждане на лоялност на посредниците, от друга страна, това налага въвеждането на специални мерки за формиране и управление на взаимоотношенията с клиентите, така че лоялността да се формира не към застраховката. посредник, но към застрахователната компания. Тези дейности също трябва да са насочени към повишаване на информираността на клиента за предлаганите в компанията застрахователни продукти, така че клиентът да поеме инициативата и да сключва повече договори директно с компанията.

Преди кризата от 2008 г. значителна част от динамично развиващите се компании, разчитащи на застраховка на дребно, събираха премии основно чрез неспециализирани застрахователни посредници – банки, автокъщи, туристически агенции, понякога с помощта на застрахователни брокери. Само няколко компании могат да си позволят да имат мрежа от агенти - защото инвестициите в мрежа от агенти се изплащат само с времето. Каналът за директни продажби в западния смисъл започва да се развива активно едва от началото на 2008 г. Кризата доведе до рязко намаляване на приходите от нови бизнес от банки, дилъри на автомобили и други неспециализирани застрахователни агенти и увеличи оперативните рискове от работата със застрахователни брокери. По време на кризата спечелиха компаниите, които са развили мрежи от агенти и са по-ориентирана към клиентите маркетингова политика.

Към днешна дата можем да различим следните основни категории и канали за продажба, използвани от повечето оператори на застрахователния пазар. Изборът на тези канали и последващите разграничения са доста произволни и могат да варират в зависимост от размера, целите на компанията и други фактори:

продажбите на дребно;

продажби на корпоративни клиенти.

Продажбите на дребно включват всички продажби на физически лица. Помислете за следните канали за продажба на дребно:

1. Агенция. В рамките на агентския канал е възможно да се отделят продавачи, които могат да продават както всички възможни продукти, в които са обучени, така и всеки един вид продукт.

2. Офис. Офис продажбите могат да се нарекат продажби, извършвани от самата организация. Те също могат да бъдат наречени "лични" или "вътрешни". Най-често има два основни типа офиси за продажби: стационарни или мобилни (например кола), където можете да закупите застрахователни продукти.

3. Алтернативни канали. Други канали за продажба предполагат инициатива и иновация на продавача: някои алтернативни канали за продажба, застрахователни брокери, незастрахователни посредници или доста печеливши, например, форми на съюзи.

Корпоративните продажби са продажби на юридически лица. Подобно на търговията на дребно, корпоративните продажби също могат да бъдат разделени на няколко канала, например:

1. Агенция. Извършва се от агенти – физически лица.

2. Директни продажби. Аналог на офис или "лични" продажби на дребно.

3. Партньорски продажби. Аналог на "алтернативни" канали в продажбите на дребно.

Обикновено тази структура може да бъде изобразена в таблица 1.

маса 1

Основните канали за продажба на застрахователния продукт

Най-често срещаните са агенционните продажби със средна комисионна от 16,6%. С помощта на агенти се сключват почти 70% от договорите за имуществено застраховане на физически лица, повече от половината от договорите на OSAGO. Характерна особеност на руския пазар е работата на агенти без позоваване на конкретен застраховател.

Пряко се сключват предимно големи договори за имуществено застраховане на юридически лица, средства за воден и въздушен транспорт и гражданска отговорност на собствениците им, задължителна лична застраховка. За застраховка за финансов риск и застраховка живот, както и автокаско, делът на директните продажби не надвишава 15%.

През 2013 г. банковият канал за продажби по темпове на растеж значително изпревари другите начини за разпространение на застрахователни продукти. Повече от половината от договорите за застраховка живот и злополука, както и 76% от договорите за застраховка на финансов риск са сключени чрез посредничеството на кредитни организации. Това беше улеснено от увеличаването на кредитирането на дребно. Въпреки това положителният ефект от растежа на банково-застрахователния пазар до голяма степен е „изяден“ от много високите комисионни. Комисионната към банките е средно 42%, което е почти 2 пъти по-високо от средната комисионна за пазара като цяло (22,4%). 45% от премиите за застраховка живот, 53% за застраховка злополука, 57% за застраховка финансов риск отиват за комисионна.

Такива схеми за продажби изискват сериозно увеличаване на натоварването в структурата на тарифната ставка (60-65%). По този начин по-голямата част от застрахователната премия се изразходва не за формиране на застрахователни резерви, а за заплащане на услугите на посредниците. Такива схеми не могат да се нарекат незаконни, но икономическият смисъл на застраховането се променя. Основната цел не е получаването на застрахователна защита, а бързото капитализиране на печалбите чрез паралелна структура.

Една от причините за това пристрастие е желанието за увеличаване на обема на премиите, а не за увеличаване на финансовия резултат. За да направят това, застрахователните компании се конкурират за правото да работят с банки и те повишават комисионните.

Само големите застрахователи имат възможност да създават и поддържат свои собствени агентски мрежи, докато малките и средни компании предпочитат да „наддават“ готови агенти, така че миграцията на агентски мрежи с портфолио с ниско качество е често срещана сред тях. Застрахователите се включват в „надпреварата на комисионните“, в резултат на което нетната премия не е достатъчна за резерви, адекватни на риска, след като агентите напуснат заедно в портфейл при друг застраховател при намаляващ обем на премии, финансовата стабилност рязко спада .

Каналът за посредническа продажба е доста слаб: дори в традиционните брокерски сегменти (при застраховане на въздушни рискове, морски рискове и застраховане на друго имущество на юридически лица) делът на този канал не надвишава 7%. Изключение правят ДЗЗО (дял на брокерите - 16,84%) и задължителната застраховка живот и здраве на пациент, участващ в клинични изпитвания на лекарствен продукт за медицинска употреба (22,08%). Обемът на застрахователните обезщетения, получени от брокерите през 2012 г., възлиза на едва 4,79 милиарда рубли. Основните причини за неразвитостта на този канал за продажби са липсата на регулация, проблемът с използването на чужди бази данни и високият дял на измами. Бъдещото му развитие зависи от промените в нормативната уредба и законодателното закрепване на отговорността на посредниците.

Основните канали за продажба остават директни и агентски, а най-активно развиващ се е банковият канал за продажби.

В зависимост от броя на посредниците при продажбата на застрахователни продукти се разграничават следните видове канали за продажба:

1. Нулево ниво - без посредници (директни продажби):

застрахователна компания > клиент;

2. Едно ниво - има един посредник:

застрахователна компания > посредник на дребно > клиент

3. Двустепенна - включва двама посредници:

застрахователна компания > търговец на едро > търговец на дребно > клиент

4. Три нива - продажбата се извършва с помощта на 3 посредника:

застрахователна компания > посредник на едро >

> търговец на едро > търговец на дребно > клиент

Извършвайки продажбата на застрахователни продукти чрез определен канал за продажба, застрахователната компания прави големи разходи.

Според рейтинговата агенция Expert RA, която проведе проучване сред 25 застрахователни компании през 2013 г., като ги помоли да оценят различни аспекти на ефективността на съществуващите канали за продажба в застраховането на дребно по петстепенна скала - средната оценка за ефективността на продажбите канали за застрахователни продукти е представена в Таблица 2.

таблица 2

Сравнителна ефективност на различни канали за продажба на дребно

застрахователни продукти въз основа на резултатите от проучване на застрахователите през 2013г

Най-рентабилните и печеливши канали за продажба са директните продажби. Те заемат водеща позиция през анализираните години, от което можем да заключим, че все повече хора предпочитат да купуват застрахователни услуги не чрез посредници, а директно.

Според данните за 2013 г., вторият най-печеливш канал за продажба са агентските мрежи, но се наблюдава тенденция към намаляване на рентабилността на продажбите чрез агентски мрежи, тъй като в рамките на 4 години те губят позициите си и отстъпват на други по-печеливши продажби канали.

Продажбите чрез брокери са доста печеливши, но имат и ниско ниво на рентабилност, което е свързано с комисионни, плащани на брокерите: за застрахователните компании това е част от пропуснатите печалби на компанията.

Най-динамично развиващият се и най-скъпият канал за продажби е банкирането. Според прогнозите на агенцията делът на този канал за продажби може да нарасне от 11% на 20% за три години. Самите банки активно планират да увеличат продажбите на застрахователни продукти. Според проучване, проведено от Expert RA, почти половината от банките очакват не по-късно от 2015 г. да получат повече от 10% от печалбите си от застрахователи, което в момента е само 6% от банките.

По структура на каналите за продажба Русия е подобна на Франция и Испания. Основната разлика е, че в Русия няма конкуренция между каналите за продажба, но има конкуренция между застрахователите за посредници. Тази ситуация не стимулира застрахователните посредници към качествено развитие. Ситуацията може да се промени отвън чрез регулиране на посредници или отвътре чрез развитие на търговски офиси на застрахователни компании и директни застраховки.

Според анализаторите на агенцията комисионната към банките е почти 2 пъти по-висока от средната комисионна на застрахователните посредници (36% срещу 20%), делът на този канал за продажби само ще се увеличава. Двигатели на растежа са развитието на животозастраховането и традиционното застраховане на потребители и ипотечни кредитополучатели. В момента банките активно разработват и приемат стратегии за продажба на застрахователни продукти, това твърдят 2/3 от анкетираните от Expert RA кредитни институции и планират значително увеличение на приходите поради комисионни. През 2013 г. размерът на комисионната, изплатена на банките, възлиза на 16 милиарда рубли.

Струва си да се отбележи, че има развитие на такива канали за продажба като Интернет и чрез отдалечени точки. Интернет е много печеливш, тъй като почти няма променливи разходи за дейности през този канал.

Каналите за продажба като дилъри на автомобили, банки и туристически агенции не са много печеливши, но изискват големи разходи.

1.3 Подобряване на ефективността на каналите за продажба

Оценяването на ефективността на различните канали за продажба е важна част от управлението на продажбите в една застрахователна компания. В преследване на целта за постигане на максимална печалба с най-малко съпротивление, мениджърските специалисти разработват концептуално нови подходи към продажбата на застрахователни продукти и услуги, тъй като показателите за ефективност на застрахователната компания пряко зависят от обема на продажбите.

Като се има предвид проблема с ефективността на каналите за продажба, трябва да се отбележи, че има ситуации, които потенциално могат да бъдат контролирани, и такива, които не могат да бъдат контролирани. Проблемната област на продажбите на застрахователни продукти е контролът на доставката на продукти до крайния потребител - клиента. В условията на днешната реалност тази задача изглежда е възможна за изпълнение по два начина:

1) чрез пълен контрол върху развитието на клиентската база;

2) чрез пълен контрол върху работата на самия канал за продажби.

Ако разгледаме подробно всеки един от тези методи и подчертаем минималните изисквания за тяхното предоставяне, се оказва, че при избора на първия от тези методи, в допълнение към обширните организационни ресурси (персонал, структура на взаимодействие, финансов модел и др.), няма Необходим е по-малко обширен и високоспециализиран софтуер Софтуер, който ви позволява да изчислите рентабилността на всеки договор поотделно, както и комбинации от договори за всеки клиент, клиентски групи, посредници, партньори. Поради липсата на софтуер, който да отговаря на тези изисквания, не е възможно да се използва този метод за повишаване на ефективността на продажбите, въпреки че има своите предимства.

При сегашните условия на вътрешния пазар по-често се използва вторият подход - контрол върху работата на канала за продажби.

За да повишат ефективността на продажбите, компаниите изграждат дейности, като ги разделят на няколко специализирани категории и канали за продажба. Целта е да се постигне такава конструкция на система за продажби и нейното управление, при която тази система да бъде максимално удобна за купувача.

По този начин каналът за продажби е набор от условия, при които се продава продукт или услуга. Формирането на система за продажби като обект на управление, като се вземат предвид специалните канали за продажба, може да се формира в съответствие с насоки и препоръки.

За адекватна оценка, която отговаря на целта, е необходимо да се определят параметрите, по които ще се оценява ефективността и управляемостта на каналите за продажба. Тук е важно да се направи една забележка: финансовият резултат или постигането на показатели не е следствие от качественото изграждане на работа в една или друга посока. Когато разглеждаме компания, която има регионална клонова мрежа, трябва да се има предвид, че финансовият резултат на конкретен клон може да зависи не от качеството на изграждане на структурата на продажбите, а например от историческата ситуация. В този случай положителен финансов резултат ще бъде постигнат не поради управленски решения при откриване на клон, а поради, например, успешно придобиване на компания или група от компании, които са естествен монопол в определен регион. Такава компания, само поради подновяване и кръстосани продажби, например, може да постигне стабилни 80% от поставените цели.

В същото време е възможна и обратната ситуация, когато има доста силна конкуренция на пазара, изразена както от броя на компаниите, така и от техния размер, плюс широко покритие и подробно проучване на областта, достатъчна гама от продукти, обем на продажбите и т.н. При такива условия дори идеалното изграждане на система за продажби може да не увеличи финансовия резултат. Въз основа само на финансовия резултат застрахователната компания винаги ще закъснее с вземането на управленско решение, тъй като резултатът вече е наличен и е невъзможно да се повлияе на него.

Финансовият резултат на даден бранш може да не зависи от качеството на изграждане на структурата на продажбите. При изграждането на система за управлявани продажби важна роля играят изпълнението на процедурите, методите за установяване на социални факти, тяхната систематизация, средствата за анализа им и алгоритъмът за изпълнение, като:

стъпка по стъпка алгоритъм за организиране на ефективни продажби;

правилно планиране;

алгоритъм за прилагане на технологии за организация на продажбите;

привличане на нови агенти и служители;

повишаване на професионалното ниво на агентите;

мотивация на служителите;

контрол на дейността на служителите и самоконтрол;

контрол на удължаването;

работа с отчетни форми;

подкрепа на нови проекти и промени.

В рамките на проблема това дава основание да се отделят два обекта на изследване и оценка:

1. Лице, което взема решения (DM);

2. Длъжностни отговорности (или зона на отговорност).

Под вземащия решение е необходимо да се разбират всички отговорни лица, участващи в организацията и управлението на механизма за продажби чрез канала, но не лично участващи в продажбите, а именно:

1. Ръководител или мениджър на агенция продажби;

2. Ръководител или мениджър офис продажби;

3. Отговаря за други продажби.

Трудовите задължения (или зоната на отговорност) трябва да се определят по-скоро като икономическо и териториално пространство, което е зоната на отговорност и средата на задълженията, вменени на служителя. В същото време трябва да се има предвид, че всички промени, които се случват с механизма за продажби, са с продължителен характер. Тоест смяната на служител, вземащ решения, който не отговаря на изискванията, към висококвалифициран специалист не означава незабавно подобряване на състоянието на канала за продажби.

Предвид това обстоятелство ще определим параметрите за оценка на контролируемостта на ефективността на каналите за продажба. Логично е оценката да се извърши чрез директно интервюиране на служителя, вземащия решение по въпросите на организиране на система за продажби във всеки канал за продажби и оценка на професионалните умения на специалист. Тогава резултатът от оценката ще бъдат данни, които характеризират текущата ситуация в канала за продажби, оценка на професионалните умения на отговорния служител, независима от състоянието на канала за продажби. Това ще направи възможно да се оцени, например:

постигане на пълно съответствие на системата за продажби с бизнес целите на застрахователната компания;

контрол и предвидимост на резултатите от изпълнението, последователност при изпълнение на задачите;

ефективност на управлението и контрола, динамична структура на канала за продажби;

професионалните умения на служителя, съответствието му с изискванията на длъжността, планиране на професионалната му кариера.

По същия начин можете да изчислите общата оценка на клон или няколко клона. С натрупването на оценки на няколко клона получаваме средна оценка за контролируемостта на каналите за продажба. Средната оценка може да се счита за минимална приемлива стойност, която удовлетворява изискванията за организация на процеса на продажба. Останалото може да се раздели на "изпълнение на изискванията" и "изпълнение на изискванията в пълен размер". Анализът на състоянието на всеки оценяван параметър дава възможност да се преценят истинските причини за проявата на установените нарушения в организацията на процеса на продажба.

Логичният резултат от получената оценка е план от оперативни мерки за коригиране на установените нарушения в организацията на системата за продажби.

Предложеното разделение значително ще разшири обхвата от възможности за прилагане на този подход за оценка на ефективността на каналите за продажба, ще разшири областта на оперативно приложение на необходимите управленски решения и ще увеличи скоростта на канала за продажби. Освен това, като имате ясен график на промените по точки, можете бързо да привлечете вниманието на отговорното лице към ключови точки, да съставите и коригирате планове за действие и да наблюдавате тяхното изпълнение. Това ще даде повишаване на средната оценка на управляемостта на каналите за продажба за общия брой клонове, което няма да се отрази бавно на постигането на целта.

След като разработи план за продажби, застрахователят получава ефективен ливъридж за оперативно въздействие върху изграждането и функционирането на каналите за продажба. В допълнение, това ще гарантира точността и конкретността на формулировката на задачата, редовността и еднаквостта на развитието на системата за продажби за всеки канал. Добросъвестното изпълнение на плана за продажби ще позволи оперативен контрол и управление на каналите за продажба, ще спазва определената последователност при изпълнение на задачите и ще осигури предвидимост на финансовите резултати, което е основна задача на застрахователната компания.

По този начин финансите на застрахователната организация са парични отношения, регулирани от държавата, които възникват в процеса на формиране и използване на собствени, привлечени и заети финансови ресурси. Спецификата на финансовите отношения на застрахователното дружество се дължи на особеностите на организацията на паричния поток. И така, предприятията, занимаващи се с производство на продукти, продажба на стоки, първо правят разходи и след това се възстановяват, застрахователят първо привлича финансови ресурси и след това изпълнява задължения към застрахования, в резултат на което паричният застрахователен оборот на организацията е по-сложен от този на предприятията в други сектори на националната икономика.

Глава 2. Анализ на ефективността и финансовото представяне на каналите за продажба в Rosgosstrakh LLC

2.1 Характеристики на Rosgosstrakh LLC

Росгосстрах е стратегическо предприятие на Руската федерация (С Указ на президента на Руската федерация от 4 август 2004 г. N 1009, OJSC Rosgosstrakh е включен в списъка на стратегически предприятия и стратегически акционерни дружества под № 401 с държавния дял в уставния капитал на акционерното дружество, 25 на сто плюс една акция).

Днес Росгосстрах е най-голямата застрахователна компания в Русия - вертикално интегриран холдинг, обединяващ 10 големи контролни центъра, 76 клона, повече от 2700 териториални поделения и 233 центъра за уреждане на щети във всички 89 съставни образувания на Руската федерация. В системата са заети над 97 хиляди служители. Всички регионални подразделения на Росгосстрах работят по единни корпоративни стандарти и застрахователни технологии.

Росгосстрах е абсолютен лидер както по обем на премиите, така и по брой договори, лидер по активи и обем на застрахователните резерви сред компаниите, които разчитат на застраховки, различни от животозастраховане. Росгосстрах има около 150 000 корпоративни клиенти. Сред нашите партньори и клиенти са такива лидери на руската индустрия като: Администрацията на президента на Руската федерация, Министерството на вътрешните работи на Руската федерация, FSUE Rosoboronexport, FSUE Post of Russia, Sberbank, Rosselkhozbank, OJSC Svyazinvest, OJSC Vneshtorgbank, CJSC Sovmortrans и други. Правителството на Руската федерация се доверява на системата Росгосстрах за участие в най-важните програми на федерално и регионално ниво.

Росгосстрах (Руската държавна застрахователна компания) има дългогодишен успешен опит. Създаден е през февруари 1992 г. като правоприемник на Госстрах на РСФСР, създаден през 1921 г. Росгосстрах е най-голямата застрахователна компания в Русия.

RGS-Stolitsa LLC е един от водещите регионални центрове в системата Росгосстрах (създадена на базата на най-голямата застрахователна компания на Rosgosstrakh Holding - RGS-Podmoskovye и застрахователната компания Сибир). Застрахователната компания "RGS-Capital" работи в Москва и Московска област.

Подобни документи

Икономическа същност и функции на застраховането. Механизмът на формиране на печалбата на застрахователната компания, нейното разпределение в съвременните условия. Място на АД "СГ МСК" на пазара на застрахователни услуги. Насоки за увеличаване на печалбите и рентабилността на застрахователната компания.

дисертация, добавена на 20.01.2014г


Обща характеристика на дейността на застрахователно дружество "ЮЖУРАЛ-АСКО". Организационна структура на предприятието. Анализ на функционалната стратегия на непрекъснатото действие. Стокова, цена, комуникационна и маркетингова стратегия на организацията. Анализ на макро среда.

курсова работа, добавена на 02.02.2012 г


Функции и обекти на управление на печалбата. Описание на дейността на фирмата. Източници на формиране на неговите парични приходи. Влияние на факторите върху размера на печалбата от продажби. Анализ на рентабилността на предприятието. Мерки за подобряване на финансовото му състояние.

курсова работа, добавена на 21.11.2014


Анализ на застрахователната дейност на агентите в клона на ООО "Росгосстрах - Поволжска област". Статистика за групиране. Изчисляване на характеристиките на вариационния ред. Показатели за разпределение и коефициент на вариация. Построяване на аналитична групировка.

курсова работа, добавена на 26.06.2009


Особености на организацията на търговията на едро. Обща характеристика на ОАО "Хлебокомбинат" и анализ на продажбите на хлебни изделия. Идентифициране на организационни проблеми при управлението на търговската дейност на предприятието, препоръки за подобряване на ефективността на продажбите.

дисертация, добавена на 18.05.2009г


Анализ на степента на влияние върху обема на продажбите на отделни фактори, свързани с използването на материали. Анализ на производството и обема на продажбите. Оценка на влиянието на разходите и приходите върху разходите за 1 рубла продажби. Състав, структура и динамика на приходите и разходите.

курсова работа, добавена на 22.10.2013


Естеството на дейността на фирмата. Най-важните служители финансова база. Информационна система за управление. Програма за продажби. Ниво на инвентара. Изход на клиента. Балансът на предприятието.

резюме, добавен на 13.01.2003


Влияние върху промяната в обема на продажбите на екстензивността и интензивността на използване на производствените ресурси. Факторен анализ на промените в печалбата от продажби и рентабилността на продажбите. Ефективност на оборотния капитал, показатели за ликвидност.

курсова работа, добавена на 04.04.2011


Концепцията за „обем на продажбите на рентабилност“. Анализ на зависимостта на обема на продажбите на продуктите, неговата себестойност и размера на печалбата. Описание на метода за определяне на прага на рентабилност. Алгоритъм за промяна на рентабилния обем на продажбите във физическо изражение.

резюме, добавен на 16.12.2008


Цели, задачи и процедура за анализиране на производството и продажбите на стоки. Обосноваване на формирането и оценка на ефективността на асортиментните програми. Критерии за оценка на новите продукти и показатели за тяхното качество. Фактори и резерви за увеличаване на обема на производството и продажбите.

Трябва да помислите как ще продадете продукта още преди да стартирате проекта си. В него е необходимо също така да покажете как ще предадете съобщението си на клиента.

Факт е, че има много канали за продажба. Разбира се, идеалното е да използвате възможно най-много различни начини за продажба. Но това няма да изисква малки разходи. Доходността на вашия бизнес зависи от правилния канал за продажби. Пазарът не стои на едно място, всичко се променя. Често дори големите компании трябва напълно да променят основния канал за дистрибуция на продукти.

Видове канали за продажба

Изборът на канали за продажба много зависи от това какъв продукт планирате да продавате и съответно кой е вашият потенциален клиент. С течение на времето всеки канал за продажби започва да се дъвче, например в края на 90-те години в интернет може да надхвърли 50%, но сега резултатът от повече от 1% е постижение. Важно е да не пропускате пазарните тенденции, така че винаги развивайте и отделяйте всички канали за промоция на продукти, които са ви достъпни.

Каналите за продажба могат да бъдат оценени по следните параметри:

• Разходи за привличане на клиенти (CAC - превод на разходите за придобиване на клиенти: цена за придобиване на клиенти) - този параметър ще бъде различен за всеки канал за продажби, има бюджетни начини за привличане на клиенти, но има много скъпи;
• Скоростта на стартиране на продажбите е времето от момента на стартиране на канала за продажби до достигане на проектния капацитет. Например, трябва да отделите поне месец за това, а контекстната реклама може да бъде настроена за един ден;
• Капацитетът на канала за продажби е колко клиенти можете да привлечете чрез канал за продажби;
• Трайност и сезонност – някои канали за продажба са сезонни или базирани на събития;
• – клиентите идват от някои канали за продажба с по-висок среден чек, отколкото от други;

В допълнение към тези фактори си струва да се вземат предвид фактори, които не влияят пряко на текущите продажби. Тези параметри включват разпознаването на вашата марка. Има мнение, че за да може клиент да направи покупка, трябва да направите покупка. Например, клиент може да направи поръчка през сайта, но е научил за продукта от радиото. Оценяването на ефективността на всеки канал за продажби е много важен компонент.

Активни и пасивни продажби

Всички канали за продажба могат да бъдат разделени според това кой е инициатор на контакт с клиента. Ако клиентът сам се е свързал с вас, това е пасивен източник на продажби. Ако сами сте намерили клиент и му предложите продукт - това са активни продажби. Повечето канали за продажба са пасивни. Активните канали за продажба са и спамът. При такива продажби ролята на продавача е висока, а ролята на продукта и компанията намалява. Но всички активни продажби се възприемат негативно от населението, те са свързани с налагане и впариване.

Онлайн и офлайн продажби

Публиката в интернет и в живота се държи различно. На първо място, защото в момента не всеки има култура на пазаруване през интернет. Някои клиенти, напротив, купуват абсолютно всичко онлайн. Струва си да се отбележи, че Интернет отваря невероятни възможности за бързо разгръщане на продажбите. Можете да започнете да продавате продукта си на целия свят за броени дни. Но не забравяйте, че ако сте, тогава продуктът е търсен офлайн. Така например реклами на големи обекти могат да се видят все по-често по телевизията, а в града се появи много външна реклама с предложение за изработка на сайтове.

Директни продажби, дилър и дистрибуция

Компанията може да продаде продукта на самия краен потребител или чрез посредници: дилъри или дистрибутори. От една страна, директната комуникация с клиента предоставя много очевидни предимства: няма нужда да плащате на посредник, бързо въвеждате всички желани промени в продажбите и получавате обратна връзка от клиентите за качеството на стоките. От друга страна увеличавате разходите за оперативни дейности – допълнителен персонал, логистика, документооборот, отчетност и т.н. Организирането на продажби чрез посредници е много по-бързо, но по-малко управляемо.

Струва си да се отбележи, че директните продажби и дистрибуцията могат перфектно да се допълват взаимно. Дистрибуторите често имат достъп до широк спектър от търговски обекти, много е трудно да се извършва подобна работа от нулата. Обратно, производителят може да се съсредоточи върху ключови мрежи.

Нивото на развитие на направленията за продажба на продукти влияе върху скоростта на продажбите на стоките, произведени от компанията, и дейността на организацията като цяло. За да се намерят достойни начини за продажба на стоки, се предприемат мерки за идентифициране на пазарни сегменти и се извършва анализ на ефективността на каналите за продажба. Действията се извършват на няколко етапа.

Етап 1. Избор на посоки на движение на стоките

Разделянето на пазара за продажби на продукти на сегменти помага на компанията да разпредели потока от продукти в области. Различни канали за дистрибуция се разпределят според типа потребител или региона, в който се продава продуктът. В случай на смесен или сложен анализ се използват няколко вида. Въпреки това, като се има предвид спецификата на дейността на компанията, се разграничават 1-2 основни типа мониторинг на каналите за продажба на продукти.

Каналите за дистрибуция се разпределят според типа потребител или региона, в който се продава продуктът.

Информацията за работата на каналите за разпространение се посочва в контролната таблица. Той отразява движението на стоките в определен пазарен сегмент, определя ефективността на неговата продажба. Използването на визуална карта помага да се разбере на кой етап от движението на продуктите през дистрибуционния канал е необходимо да се направят корекции на цените.

Таблица: Съотношение между каналите за разпространение и пазарните сегменти

Бележки към таблицата: А - продуктите съответстват на пазарния сегмент; B - продуктите не отговарят лошо на избрания сегмент. Празна клетка - продуктът не съответства на сегмента.

Определят се обеми на продажби по направления, разходи и нетна печалба по всеки канал. След преглед на пълния списък с канали за дистрибуция, компанията анализира допълнителни области за продажба на продукти и оценява тяхната ефективност.

Етап 2. Ние оценяваме посоките на продажба на продукти

Анализът на качеството на каналите за продажба се извършва след определяне на ориентацията на компанията на пазара, оценка на търсенето на продукти, информация за развитието на компанията и ефективността на работата с целевите групи клиенти.

Всеки канал за разпространение се оценява по следните критерии:

• рентабилност.
• Съответствие на продукта с изискванията на клиента.
• Управляемост (възможност за пълен контрол върху ценообразуването и движението на продукта в бъдеще).
• Нивото на конкуренция в канала за разпространение.
• перспективи на канала.

Подробен анализ на всеки канал за дистрибуция ще даде точна картина на движението на продуктите в посоки. Каналите за наблюдение и оценка позволяват на компанията да идентифицира най-надеждните точки за продажба на стоки и да разработи начини за допълнително увеличаване на оборота на пазара.

В крайна сметка

Анализът на движението на стоките по каналите за продажба, оценката на тяхната ефективност, позволяват на мениджъра да види пълна картина на търсенето на реализуем продукт на пазара, да открои най-подходящите точки и канали за продажба на продукти. Извършеният мониторинг ще позволи да се повлияе на ценообразуването в насоки за увеличаване на търсенето на стоки в определени пазарни сегменти.

С помощта на изследване на посоките на продажбите, една компания може да се отдалечи от неефективните, слаби канали за продажба и да търси нови клиенти, значително увеличавайки приходите на организацията.