Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

автономна федерална държава

образователна институция

висше професионално образование

"СИБИРСКИ ФЕДЕРАЛЕН УНИВЕРСИТЕТ"

Институт по управление на бизнес процеси и икономика

Катедра „Бизнес информатика“.

Лабораторен доклад

Анализ на трудовия потенциалорганизации

Вариант номер 8

Учителят Н.В. отново

Студент UB 11-09 B.A. Сичев

Красноярск 2014 г

• Въведение
• Изчисления на параметрите на трудовия потенциал
• Анализ на трудовия потенциал на предприятието
• Изчисляване на видовете персонал и производителност на предприятието
• Прогноза за дейността на фирмата за следващата година
• Заключение

Въведение

За аналитични дейности, свързани с обобщена оценка на трудовия потенциал, бяха предоставени данни за конкретно предприятие. Необходимо е да се изчислят, анализират и характеризират параметрите на трудовия потенциал в текущия период, показателите за движение на персонала и производителността на труда. Да проучи структурата на организацията, качествения състав на служителите на предприятието и да направи предположение за специализацията на това предприятие.

Персонал (персонал) (лат. personalis - личен) - персоналът на служителите на организацията, изпълняващи различни производствени и икономически функции, работещи под наем и имащи определени характеристики: наличие на трудово правоотношение с работодателя, изготвено с трудов договор (договор ) или наличие на имуществени отношения по отношение на съответното юридическо лице. Трудовият персонал има определени качествени характеристики:

професия

· специалност

квалификация

целева ориентация

Цел на работата: Да се ​​анализира трудовия потенциал на предприятието.

Изчисления на параметрите на трудовия потенциал

Направени са изчисления на параметрите на трудовия потенциал, дадени за изследване на предприятието в текущия период, показатели за движението на персонала и производителността на труда в предприятието:

1. Броят на персонала на предприятието (Ztot) - 7865 души

2. Броят на PPP 79% (Zppp) - 6213 души (виж фиг. 1):

Мениджъри - 56 души (1%)

Специалисти - 65 души (1%)

Служители - 414 души (7%)

· Работници (Зраб), вкл. квалифицирани - 5678 души (91%) (виж фиг. 2)

o Квалифицирани 88% от работниците - 4997 души

Фигура 1 - Брой ПЧП

Фигура 2 - Работници

3. Разпределението на работниците по естеството на изпълнението на производствените операции (виж фиг. 3):

Основен - 4253 души (69%)

Спомагателни - 569 души (9%)

Сервиране - 1391 души (22%)

Фигура 3 - Разпределение на работниците по характер на изпълнение на производствените операции

4. Съставът на служителите в основната дейност по пол от Zppp (виж фиг. 4):

Мъже 54% от Zppp - 3355 човека

o Работници мъже 17% - 570 души

Жени 46% от Zppp - 2858 души

o Работници 18% - 514 души

Фигура 4 - Състав на служителите в основните дейности по пол

5. Съставът на основните производствени работници по трудов стаж в предприятието (виж фиг. 5):

До 1 година - 53 души (1%)

От 1 до 2 години включително - 128 души (3%)

От 2 години до 5 години включително - 2666 души (63%)

От 5 години до 15 години - 45 души (1%)

От 15 години и повече - 1361 души (32%)

Фигура 5 - Състав на основните производствени работници по трудов стаж

6. Възрастов състав на работниците от Ztot (виж фиг. 6):

Под 18 години - 472 души (6%)

18 до 25 години - 2674 души (34%)

26 до 36 години - 3498 души (44%)

От 37 до 47 години - 1022 души (13%)

От 47 години и повече - 199 души (3%)

Фигура 6 - Възрастов състав на служителите

7. Броят на напусналите предприятието през текущата година 3% от Ztotal - 234 души

8. Броят на обучените и преквалифицираните служители за периода на текущата година - 23 души - това е 0,37% от общия брой на производствения и производствения персонал.

9. Продаваеми продукти по цени на едро на предприятието - 4567 хиляди рубли.

Анализ на трудовия потенциал на предприятието

След подробен анализ на информацията, предоставена за предприятието, може да се предположи, че тази организация, която подчинява 7865 души, е завод и може да се занимава с производство на някаква скъпа селскостопанска техника или автомобили от елитен клас. Заслужава да се отбележи, че съотношението на мъжете и жените, както и броят на работниците и от двете е приблизително еднакво. В съвременните предприятия почти всички технологични процеси са автоматизирани, така че жените могат да управляват различни видове дейности при равни условия. Предположението за индустриалната посока на тази организация може да се основава и на предоставената информация за цената на едро на предприятието за търговски продукти - 4567 хиляди рубли, ще приемем, че това е част от оборудването.

За да оценим напълно трудовия потенциал на едно предприятие, трябва да знаем определени показатели. Стойността на трудовия потенциал на организацията може да се определи чрез общия потенциален фонд работно време на организацията, за което е необходимо да се знае стойността на календарния фонд време, нерезервни отсъствия и почивки, броя на дните. работа в периода, продължителността на работния ден в допълнение към наличните параметри.

За оценка на трудовия потенциал обаче не е достатъчно да се използва само количеството работно време, отработено от персонала на организацията на работното време, тъй като липсва оценка на качествената страна на трудовия потенциал.

Изчисляване на видовете персонал и производителност на предприятието

Броят на заетите е броят на заетите в предприятието.

Брой персонал - включва само официално регистрирани служители. персонал за изпълнение на работната сила

В този случай ведомостта се изчислява като обща численост на персонала минус всички напуснали и е 7631 души. Това е и числеността на персонала в началото на следващата година.

Средносписъчният брой - броят на служителите на предприятието средно за определен период. Дава се за определена дата (на първия или последния ден от периода). Броят на персонала за всеки календарен ден включва както действително работещите, така и отсъстващите от работа по някаква причина (които са в командировка, които не са дошли на работа поради болест, във връзка с изпълнение на държавни и обществени задължения, които са на учебни и други празници и др.).

В нашия случай трябва да изчислим за текущата и следващата година. Събираме броя на служителите в началото на тази година и в началото на следващата и делим на две. Средната численост е 7748 души.

Необходимо е да се изчисли производителността на един човек в предприятието в рубли. За да направим това, ще вземем известната цена на продаваемите продукти на компанията - 4567 хиляди рубли, разделена на средния брой служители - 7748 души. Изпълнението при тези условия ще бъде 589 рубли на човек.

Прогноза за дейността на фирмата за следващата година

Ние характеризираме дейността на предприятието през следващата година, ако предприятието през следващата година:

1. Текучеството на персонала в предприятието ще остане на същото ниво.

Може да се заключи, че ако процентът на напусналите е същият като миналата година и няма приток на нови специалисти, тогава ситуацията ще се влоши рязко, тъй като общият брой на персонала значително ще намалее и предприятието вече няма да бъде в състояние да реализира такъв обем производство. Ако обаче процентът на напусналите е равен на процента на тези, които идват на работа, тогава това показва стабилността на тази организация, но не предвещава нови перспективи, обемът на производството е на същото ниво.

2. Притокът на персонал ще бъде 8%.

Това са 629 души. Като се има предвид, че в края на миналата година имахме 234 напуснали, дошлите на работа са много повече. Може да се предположи, че производителността на предприятието ще се увеличи, тъй като има повече специалисти. Това обаче може да се отрази на цената на продаваемата продукция на предприятието или на заплатите на предприятието, тъй като общият брой на служителите се е увеличил.

3. Обемът на производството ще се увеличи с 2,5%.

Тук можем да предположим, че това ще окаже влияние върху цената на продаваемите продукти на компанията. Обемът на производство се е увеличил, след това цената може да се увеличи или намали в зависимост от ценовата политика на организацията. Също така служителите на предприятието могат да почувстват въздействието, възможна е промяна в нивото на заплатите.

Заключение

По време на лабораторната работа беше извършен подробен анализ на трудовия потенциал на предприятието и неговия качествен състав, направени са изчисления на параметрите на трудовия потенциал през текущия период, показателите за движението на персонала и производителността на труда в предприятието , бяха изчислени заплатите и средната численост на персонала, бяха представени приблизителни прогнози за дейността на предприятието под въздействието на различни фактори, като текучество на служители, приток на персонал и обем на производството.

Дадени са предположения за специализацията му. Много е вероятно компанията да се занимава с някаква инженерна дейност, тъй като броят на квалифицираните специалисти е 91% от всички работници и това е абсолютното мнозинство. Броят на мениджърите не е голям, могат да бъдат главни инженери. Броят на жените и мъжете е приблизително еднакъв, в машиностроенето тези показатели не са от особено значение, тъй като процесите са предимно автоматизирани. По-голямата част от работниците са на възраст между 26 и 36 години, с малко по-малък брой на възраст между 18 и 25 години. В такива предприятия участието на млади специалисти е добре дошло, тъй като това са нови умове, нови идеи, които могат да повлияят благоприятно на нови внедрявания, патенти и други иновации в предприятието.

Хоствано на Allbest.ru

Подобни документи

Теоретични основи на организацията на персонала в предприятието ЗАО "Академстрой". Характеристика на структурата, планиране на числеността на персонала, показатели за неговото движение. Изчисляване на използването на работното време, нивото на производителността на труда, заплатите.

курсова работа, добавена на 22.04.2010 г


Определение за трудов потенциал. Методи за развитие на трудовия колектив. Развитие на трудовия потенциал като фактор на трудовата дейност. Анализ на системата за мотивация за трудова дейност. Анализ на развитието на трудовия потенциал на предприятието LLC "UK Dzerzhinets".

курсова работа, добавена на 25.05.2015 г


Същност, структура, елементи и фактори за развитие на трудовия потенциал. Оценка на компетентността на служителите. Технико-икономически анализ на стопанската дейност на предприятието. Анализ на трудовите ресурси, динамика на числеността на персонала, фонд работна заплата.

курсова работа, добавена на 10.12.2015 г


Анализ на ефективността на използването на трудовия потенциал на предприятието, неговите качествени характеристики. Използването на работното време (екстензивни фактори в използването на трудовия потенциал). Ефективност на мотивацията и стимулирането на персонала.

доклад от практиката, добавен на 11.12.2017 г


Основи на анализа на трудовия капитал на предприятието. Концепцията за персонала на предприятието. Концепцията, видовете производителност на труда. Анализ на използването на трудовия капитал на предприятието АД "Стройсервис". Начини за подобряване на ефективността на използването на трудовите ресурси.

курсова работа, добавена на 10/09/2008


Основните методи за планиране на персонала на предприятието, предимства и недостатъци. Комплекс от планови и икономически задачи за управление на трудовия потенциал. Симулационно моделиране на планираните показатели за ефективността на трудовия потенциал на предприятието.

курсова работа, добавена на 20.12.2015 г


Концепцията и методите за оценка на човешките ресурси, техните качествени и количествени характеристики. Управление на процеса на формиране и използване на потенциала на трудовия колектив на предприятието. Анализ на системата за набиране на персонал, оптимизиране на разположението на персонала.

курсова работа, добавена на 14.12.2011 г


Компоненти на трудовия потенциал и производителността на труда. Определяне на нарастването на производителността на труда в условно натурални показатели. Снимка на работното време. Оценка на нивото на условията на труд. Изчисляване на заплатите на директна система на парче.

тест, добавен на 28.06.2010 г


Същност на природата, особености на системата и структурата на трудовия потенциал. Основните характеристики на кадровия потенциал на организацията като най-ценната и важна част от производителните сили. Формиране, използване и развитие на трудовия потенциал.

курсова работа, добавена на 20.03.2012 г


Характеристика на понятието "персонал на предприятието". Анализ на структурата на персонала на предприятието на примера на АД "Северречфлот". Оценка на основните показатели за производителността на труда, човешките ресурси. Основните начини за повишаване на мотивацията и производителността на труда.

МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО И НАУКАТА НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЯ

ФЕДЕРАЛНА ДЪРЖАВНА БЮДЖЕТНА ОБРАЗОВАТЕЛНА ИНСТИТУЦИЯ

ВИСШЕ ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ

"ТЮМЕНСКИ ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ"

ФИНАНСОВО-СТОПАНСКИ ИНСТИТУТ

ОТДЕЛ МЕНИДЖМЪНТ, МАРКЕТИНГ И ЛОГИСТИКА

Тест

по дисциплина "Управление на човешките ресурси"

ТЕМА: Трудов потенциал на служител и организация: характеристики, структура и оценка

Студентка 3-та година

направление "Мениджмънт"

редовно обучение,

групи 26м121

В.П. Лизун

Тюмен 2014 г

Въведение

Глава 1. Теоретични концепции за трудовия потенциал на служител и организация

1 Концепцията и оценката на трудовия потенциал на служител и организация и описание на основните му компоненти

2 Структурата на трудовия потенциал на работника и предприятието

3 Оценка на трудовия потенциал на служителя и предприятието

Глава 2. Проучване на трудовия потенциал на примера на Retail Technology LLC

1 Характеристики на предприятието Retail Technology LLC

2 Инструменти за анализ и оценка на трудовия потенциал

Заключение

Библиография

Въведение

Икономика нашето общество е сложна система, една от чувствителните точки на която е трудовият потенциал. В контекста на трансформацията на руската икономика, реорганизацията на цялата икономическа система, проблемите на труда и по-специално проблемите на развитието на трудовия потенциал стават особено остри и актуални. Степента и посоката на въздействие върху трудовия потенциал на работниците до голяма степен определя посоката на икономическо развитие, както за отделно предприятие, индустрия, така и за страната като цяло.

Проблемът за развитието на трудовия потенциал е не по-малко актуален на ниво отделен отделен служител. Промените, настъпващи в икономиката и политиката на различни нива на управление, от една страна, създават големи възможности за развитие на индивида, от друга страна, те представляват сериозни заплахи за устойчивостта на съществуването на човека и въвеждат значителни степен на несигурност в живота му. Пазарът, създавайки гъвкава система от мотивационни механизми за интензивен и високопроизводителен труд, същевременно не гарантира правото на труд, образование, доходи, здравеопазване, социална защита и др. Днес почти няма държавни гаранции за заетост, социална защита, подкрепата на държавата по отношение на подобряване на професионалните умения, подобряване на здравето и решаване на ежедневните проблеми е много слаба. При такива условия степента на социална стабилност на отделните работници, както и на социално-професионалните групи, работещи на реформирания пазар на труда, определяща се преди всичко от нивото на тяхната конкурентоспособност, до голяма степен зависи от развитието на определени качествени характеристики на трудовия потенциал сред работници.

С помощта на анализ на производствените дейности, оценка на финансово-икономическата ситуация, както и анализ на използването на трудовите ресурси се разработват стратегия и тактика за развитие на предприятието, обосновават се управленски решения и планове, контрол върху тяхното изпълнение се изпълнява, появяват се резерви за повишаване на производителността на производството, оценяват се резултатите от дейността на предприятието и неговите подразделения и работници.

Подобряването на използването на съществуващия производствен потенциал е една от основните задачи на настоящия етап от социално-икономическото развитие на нашата страна, тъй като за да преоборудва производството, да замени остарялото оборудване с модерни, предприятието трябва да спечели необходимите средства за това.

Целта на тази работа е да се разгледат характеристиките, структурата на трудовия потенциал на служител и организация и тяхната оценка, анализ на трудовия потенциал на примера на тюменска компания, специализирана в областта на интегрираната автоматизация на търговията и системите за събиране на данни, базирани върху технологията за баркодиране. За постигането на тази цел е необходимо да се решат редица задачи:

разглеждат същността и характеристиките на трудовия потенциал на служителя и организацията;

разгледайте методите за оценка на трудовия потенциал;

анализира трудовия потенциал на конкретна организация.

Глава 1. Теоретични аспекти на трудовия потенциал на служител и организация

1 Концепцията и характеристиките на трудовия потенциал на служителя и организацията

Терминът "трудов потенциал" започна активно да навлиза в държавните и правителствени документи у нас от 90-те години на миналия век. През май 1994 г. беше прието постановление на правителството на Руската федерация № 434 по целия проект "Формиране на трудов потенциал за високотехнологично производство"

Основата за формиране на трудов потенциал включва кадровата политика на организацията, системата от стратегически цели на предприятието, норми, правила за работа с персонала в съответствие с факторите на пазара на труда и организационни фактори, като например организацията на производството, организацията на труда и организацията на управление в предприятието.

Трудовият потенциал е тясно свързан с нивото на производство, иновациите, икономическата и социалната дейност на предприятието, предлагането на материални, трудови ресурси и средства на труда. Водещ управленски фактор при формирането на човешките ресурси е маркетингът на пазара на труда.

Трудовият потенциал на служителя е съвкупност от физически и духовни качества на човек, които определят възможността и границите на неговото участие в трудовата дейност, способността да постига определени резултати при определени условия, както и да се усъвършенства в процеса на труда.

Трудовият потенциал на служителя е основният структурен елемент при формирането на трудовия потенциал на по-високо ниво: индивидуален трудов колектив, територия, държава като цяло.

Основните компоненти на трудовия потенциал на служителя са:

· психофизиологичен компонент: здравословно състояние, издръжливост, производителност, способности и наклонности на човек, тип нервна система и др .;

· социално-демографски компонент: възраст, пол, семейно положение и др.;

· квалификационен компонент: ниво на образование, обем на специални знания, способност за иновации, трудови умения, интелект, професионализъм, творчески способности;

· личен компонент: отношение към работата, дисциплина, ценностни ориентации, активност, морал, мотивация и др.

Трудовият потенциал на служителя не е постоянна величина, той може да се променя както нагоре, така и надолу. Творческите способности на служителя, натрупани в хода на трудовата дейност, се увеличават с придобиването на нови знания и умения, подобряването на здравето и подобряването на условията на труд. Но те могат да намалеят със затягане на режима на работа, влошаване на здравето и т.н. Реализирането на потенциала на служителя, неговите способности, интелектуални и физически качества, волеви свойства влияе върху решаването на проблемите с повишаване на ефективността, тъй като повишаването на производствената ефективност на оборудването, рационалното използване на ресурсите пряко зависи от инициативата и творчески подход към възложената работа на всички участници в производството - от работника до ръководителя, постигайки високи крайни резултати. Непълното използване на ресурсите на индивида, неговите способности, потенциал води до икономически и социални загуби: отслабване на мотивацията, намаляване на производителността на труда и др.

Характеристики на трудовия потенциал на служителя:

работоспособност, отсъствие от работа поради болест;

отношение към другите;

креативност, стремеж към реализация на способностите, предприемчивост;

точност, рационалност, дисциплина, пестеливост, ангажираност, почтеност;

знания, брой години на обучение в училище и университет;

умения, ниво на квалификация;

време на работа през годината.

Трудовият потенциал на предприятието винаги е по-голям от сбора на неговите съставни части - индивидуалните трудови потенциали на отделните служители.

В трудовия потенциал на предприятието могат да се разграничат следните компоненти: професионални, кадрови, организационни и квалификационни.

Кадровият компонент включва: образователен потенциал (когнитивни способности) и квалификационен потенциал (умения и умения, професионални знания).

Професионалната структура на екипа е свързана с промени в съдържанието на труда под въздействието на научно-техническия прогрес, което определя появата на нови и отпадането на стари професии, усложняването на трудовите операции.

Квалификационната структура се определя от качествените промени в трудовия потенциал (растеж на умения, способности, знания) и отразява преди всичко промените в неговия личен компонент.

Организационният компонент на трудовия потенциал на предприятието включва висока организация и култура на работа, което се отразява в ритъма, яснотата, последователността на трудовите усилия и „висока степен на удовлетвореност на служителите от тяхната работа.

Колкото по-висок е трудовият потенциал на предприятието, толкова по-висок е потенциалът на наетата работна сила, толкова по-сложни задачи могат да бъдат решени от екипа (по отношение на продукцията, нейното качество, скоростта на усвояване на нови видове от нея, ефективността на производствени и стопански дейности и др.). Наличието на такива предимства обаче изобщо не означава, че основната задача на управлението на персонала е да максимизира трудовия потенциал. Тук също има ограничения, по-специално появата на работна сила, чийто трудов потенциал ще бъде твърде висок за конкретни условия на производство, няма да отговаря на нуждите му и ще бъде „излишен“. Тази ситуация е нежелателна поради няколко причини. Първо, набирането или обучението на работна сила с такова качество е твърде скъпо за предприятието. И второ, този трудов потенциал няма да се използва напълно и средствата, изразходвани за труд, няма да се изплатят. За самите служители това може да предизвика недоволство от работата в това предприятие, последвано от уволнение по собствено желание.

2 Структурата на трудовия потенциал на служителя и организацията

Всъщност потенциалът съдържа едновременно три нива на връзки и взаимоотношения:

Първо, отразява миналото, т.е. е съвкупност от свойства, натрупани от системата в процеса на нейното формиране и определящи способността й да функционира и да се развива. В тази връзка понятието „потенциал” всъщност придобива значението на понятието „ресурс”.

На второ място, характеризира настоящето с т.нар. практическо приложение и използване на наличните способности. Това позволява да се направи разграничение между реализирани и нереализирани възможности. В тази функция понятието "потенциал" отчасти съвпада с понятието "резерв".

На трето място, той е насочен към развитието, т.е. към бъдещето: в процеса на трудова дейност служителят не само осъзнава настоящите си способности, но и придобива нови способности и сили. Представлявайки единството на стабилни и променящи се състояния, потенциалът съдържа елементи на бъдещо развитие като "потенция".

За да разгледаме понятието „трудов потенциал“ на служител (личност), нека отново се обърнем към определението на „работна сила“, дадено от К. Маркс: „... съвкупността от физически и духовни способности, притежавани от тялото , живата личност на човек и които се използват винаги, когато произвеждат някакви потребителски стойности. Това определение се отнася преди всичко до индивидуалната работна сила, тъй като се отнася до „организма и живата личност на човек“.

Две важни заключения следват от това определение. Първо, до момента, в който човек е нает от труда, за неговата работна сила може да се говори само условно като за физическа и духовна работоспособност като цяло, като за възможен потенциален трудов принос. Второ, резултатът от използването на индивидуална работна сила е реалният трудов принос на работника, той се изразява в конкретен продукт, както и в определено ниво на производителност и ефективност на труда, постигнато от този работник.

Процесът на преобразуване на трудовите ресурси на организацията в работна сила преминава през няколко етапа.

На първия етап трудовите ресурси съществуват под формата на потенциална работна сила (определен набор от трудоспособни работници с комбинация от духовни и физически способности), която не се проявява извън трудовия процес, т.е. извън обектите. и оръдия на труда.

Във втория етап трудовите ресурси заемат работни места. Започва процесът на изразходване на физическите и умствените способности и трудовите ресурси се превръщат в работна сила.

На третия етап работната сила, изразходвана във времето и реализирана в процеса на труда, създава потребителска стойност.

От момента на прекратяване на трудовата дейност, поради освобождаването, работната сила отново става трудов ресурс на предприятието (ако остане в него) или региона (освободен от него).

Разликата между понятието „трудов потенциал“ и понятията „работна сила“ и „трудови ресурси“ е, че трудовият потенциал е персонифицирана работна сила, разглеждана в съвкупността от нейните качествени характеристики. Тази концепция позволява, първо, да се оцени степента на използване на потенциалните възможности както на отделен служител, така и на тяхната съвкупност, осигурявайки на практика активирането на човешкия фактор, и, второ, да се осигури качествен (структурен) баланс в развитието лични и материални производствени фактори.

Квалификационният компонент на трудовия потенциал, от една страна, характеризира готовността на служителите за изпълнение на все по-сложни трудови функции, смяна на труда, а от друга страна, той е фактор, който създава нагласи за работа, трудова дисциплина и труд. интензивност. Тя може да бъде класифицирана по следните критерии, отразяващи индивидуалните характеристики на всеки служител:

· Ниво на обучение: ниво на основно образование, широк профил, тясна специализация.

· Творчески способности: организатор, експериментатор, теоретик, смесен тип.

· Желанието за повишаване на личния потенциал: знания, умения, способности, възраст, тип нервна система, пол, трудов стаж (общ и специалност).

· Трудова дейност: творчески работник, изпълнител.

· Трудова мобилност: макромобилност, микромобилност. Производителност на труда: качество на труда, количество на труда, ефективност на труда, рационално използване на работното време.

Разпределението на социално-личностния компонент в състава на трудовия потенциал има за цел да обърне внимание на вероятното, т.е. или обещаващи, или просто "неизползвани" социални възможности на служителя. Този компонент характеризира способността на човек за самотрансформация и саморазвитие.

Структурата на личностния потенциал включва следните основни елементи:

· способност за сътрудничество, взаимодействие (комуникативен потенциал) и колективна организация;

· креативност (творчески потенциал);

· ценностно-мотивационни свойства (идейно-идеологически и морален потенциал).

Като сложна и многоструктурна социално-икономическа формация трудовият потенциал на организацията включва следните компоненти: кадрови, квалификационни, професионални и организационни. Това разпределение е условно, а не абсолютно и има за цел да определи по-ясно нивото на целево въздействие върху определена група фактори, които формират всеки от компонентите на трудовия потенциал на организацията. Това е повече от необходимо в съвременните условия, когато структурата на ТПО се определя не от твърдост и стабилност, а от мобилност и гъвкавост, способност за бързо преструктуриране.

Персоналният компонент включва:

а) умения и способности, които определят професионалната компетентност (квалификационен потенциал) и професионални знания;

б) когнитивни способности (образователен потенциал).

Този компонент на трудовия потенциал може да се разглежда от две позиции. Субективно той действа като форма на лично самоизразяване и задоволяване на потребностите на индивида и може да се разглежда като способност на човек да изпълнява определени видове работа. Обективно то е израз на съвкупност от характеристики, които отразяват материално-техническата и социално-икономическата определеност на съвкупност от професии.

Професионалната структура на екипа се определя от промените в естеството и съдържанието на труда под въздействието на научно-техническия прогрес, което определя появата на нови и изчезването на стари професии, усложняването и нарастването на функционалното съдържание на труда. операции. С други думи, тази структура действа като вид система от изисквания към трудовия потенциал, реализирана чрез набор от работни места.

Увеличаването на кадровия компонент на трудовия потенциал включва работа по:

· професионално ориентиране, набиране и разполагане на персонал;

· повишаване съдържанието на работата на служителите;

· адаптиране на млади хора и новоназначени служители в предприятието;

· повишаване на образователното, професионалното и квалификационното ниво на персонала и израстването му в производството;

· разширяване на обхвата на работата по преквалификация на работниците.

Екипът е социалната среда, в която протича процесът на формиране на трудовия потенциал на служителя, формирането на индивида. Тук всичко е важно: и наличието на перспективи за професионално и квалификационно израстване на служителите, и повишаването на престижа на определени видове трудова дейност, и удовлетворението от работата, и добре обмислена система от морални и материални стимули.

По този начин кадровият компонент на трудовия потенциал е свързан с формирането на работника като основна производителна сила на обществото. Под въздействието на факторите, които го съставляват (например повишаване на образователното, професионалното, техническото и културното ниво на работната сила) се осъществява развитието и усъвършенстването на човешкия фактор.

Организационният подход, основан на адаптирането на работната сила към организационно-техническите условия на производството, постепенно се изкорени. Въвеждането на гъвкави системи за организация на труда има за цел да освободи служителя от твърдата връзка с технологичния процес и по този начин да създаде условия за реализация на неговия потенциал, повишаване на квалификацията, повишаване на съдържанието и привлекателността на работата.

Най-важната практическа задача днес е да се създадат такива условия, да се въведат такива форми на организация на производството, които да позволят на всеки работник да се почувства като истински собственик на предприятието. По този начин необходимостта от отделяне на организационния компонент е свързана с последователното и целенасочено формиране на условия, благоприятстващи пълното реализиране на потенциала на човека и придобиването на нови качества и способности.

Високата организация и култура на работа, която се изразява в яснотата, ритмичността, координацията на трудовите усилия и високата степен на удовлетвореност на служителите от тяхната работа, допринася за ефективното използване както на трудовия потенциал на служителя, така и на трудовия потенциал. на отбора.

По този начин качеството на потенциала е сравнително понятие. Разкрива се с помощта на набор от признаци: демографски, професионални, биомедицински, социални, идеологически и политически, психофизиологични и морални.

3 Оценка на трудовия потенциал на служителя и организацията

трудов персонал персонал

Оценка на трудовия потенциал - оценка на наличните в момента и предвидимите бъдещи възможности за труд, характеризираща се с броя на трудоспособния персонал.

.Честота на оценяване: еднократно, постоянно.

.Метод на оценяване: тест.

.Възможности за използване: изграждане на кадрова прогноза, планиране на кариера.

Оценка на труда - мерки за определяне на съответствието на количеството и качеството на труда с изискванията на производствената технология.

Оценката на труда позволява да се решат следните задачи на персонала: оценка на потенциала за повишение и намаляване на риска от повишение на нискоквалифицирани служители; намаляване на разходите за обучение; поддържане на чувство за лоялност сред служителите и повишаване на трудовата мотивация; организира обратна връзка със служителите за качеството на тяхната работа; разработване на програми за обучение и развитие на персонала.

За да се организира ефективна система за оценка на трудовия потенциал на служителите, е необходимо: ​​1) да се установят стандарти за производителност на труда за всяко работно място и критерии за неговата оценка; 2) разработва политика за провеждане на атестиране; 3) да задължи определени лица да оценят ефективността на труда; 4) задължава лицата, извършващи оценката, да събират данни за производителността на труда; 5) обсъжда оценката със служителя; 6) взема решение и документира оценката.

Етапите на оценка на труда на конкретно работно място включват: описание на функциите; определяне на изискванията; оценка по фактори (конкретен изпълнител); изчисляване на колективната оценка; сравнение със стандартната оценка на нивото на служителя; съобщаване на резултатите от оценката на подчинения. Основните подходи за оценка на труда: оценка на резултата; оценка на поведението; оценки за успех; процедури за класиране.

Методи за оценка на труда. Извършва се индивидуална оценка с помощта на въпросник за оценка. Въпросникът за оценка е стандартизиран набор от въпроси или описания. Оценителят отбелязва наличието или отсъствието на определена черта у оценяваното лице и поставя оценка пред нейното описание.

Описателният метод на оценка се състои в това, че от оценителя се иска да опише предимствата и недостатъците на поведението на служителя. Често този метод се комбинира с други, като например скали за оценка на отношението.

Метод на оценка според решаващата ситуация. Оценителите изготвят списък с описания на „правилното“ и „грешното“ поведение на служителите в определени ситуации и ги категоризират според естеството на работата.

Скала за наблюдение на поведението. Както и методът за оценка чрез решаваща ситуация, той е насочен към фиксиране на действията. За да определи поведението на служителя като цяло, оценителят фиксира върху скалата броя на случаите, когато служителят се е държал по един или друг начин.

Методи за групова оценка. Тези методи позволяват да се сравнява ефективността на работата на служителите в групата, да се сравняват служителите помежду си.

Метод на класификация. Оценителят трябва да класира всички служители на свой ред, от най-добрите до най-лошите, според някакъв общ критерий. Това обаче е доста трудно, ако броят на хората в групата надвишава 20.

Глава 2. Проучване на трудовия потенциал на примера на RKS Service Siberia LLC

1 Характеристики на предприятието Retail Technology LLC

Компанията е основана от трима души и първоначално се занимава само с посредничество при продажба на оборудване, след откриването на главния офис в град Тюмен, компанията започва да се специализира в областта на интегрираната автоматизация на търговията и системи за събиране на данни, базирани на баркодиране технология.

Първите клиенти на Retail Technology бяха организации като TS Krepost и TS Kvartal. Нови клиенти закупиха много оборудване, но трябваше да го пуснат в експлоатация, така че. Retail Technology има нужда от създаване на собствен център за техническо обслужване. CTO беше организиран през октомври 2007 г., включваше ръководителя на CTO и 2 инженера. Те се занимаваха с монтаж, ремонт, диагностика на оборудване, а също така извършваха планирана месечна поддръжка.

Всяка година броят на клиентите се увеличава, за периода от края на 2003 г. до началото на 2007 г., такива компании като TS ALPI, NYP, Footwear XXI, Cousin, Snow Queen, CM Ramos, Mango, CM Avoska, CM Treshka.

Към края на 2007 г. компанията вече включва около 40 души, компанията се справя отлично, броят на клиентите расте, а Retail Technology лесно решава всички задачи, които са й поставени.

В бъдеще се появиха нови отдели: отдел продажби, отдел програмиране, отдел внедряване.

Компанията Retail Technology е специализирана в областта на интегрирани системи за автоматизация на търговията и събиране на данни, базирани на баркод технология.

Основните видове доставено оборудване са:

принтери за етикети,

Компютърни касови апарати (ПОС терминали),

баркод скенери,

електронен баланс,

Преносими терминали за автономно събиране на данни,

Системи за защита на стоки в търговски обекти.

Retail Technology е официален дилър на най-голямата московска компания Service Plus Retail Automation, която е генерален доставчик на POS-терминали на известни модели: Siemens, Toshiba, IPS.

Поради наличието на собствени инженерни и производствени ресурси, внесеното оборудване, ако е необходимо, се адаптира към нуждите на вътрешния потребител и изискванията на руското законодателство. Гаранционните задължения на фирмата се гарантират от наличието на сервизни центрове, които разполагат с цялото необходимо оборудване и елементна база за бърза и качествена поддръжка и ремонт на оборудването.

Отличителна черта на компанията Retail Technology е, че освен хардуер и софтуер предлага и технологични решения за организиране на отчитането на стоковия поток, както за единични магазини, така и за търговски вериги.

2 Инструменти за анализ и оценка на трудовия потенциал

Ефективното управление на персонала е невъзможно без ясна информация за самия персонал. За да направите това, е необходимо да се извърши подробен анализ на състава на персонала, който включва целенасочено проучване на служителите според характеристиките на пол, възраст, квалификация, образование, трудов стаж и други характеристики.

Нека анализираме персонала на "Технологии на дребно" според най-често срещаните и общи показатели:

Възрастова структура на работната сила

Възрастовата характеристика на екипа влияе върху ефективността на действията, предприети от лидера, отношенията му с подчинените. Всяка възрастова група, която е част от екипа, има определени различия (например с възрастта се променя мотивационната сфера на човек, натрупва се опит, формират се умения и способности и в същото време стереотипи, които намаляват скоростта на усвояване на нови знанията и уменията определят негативно отношение към иновациите и др.). В същото време трябва да се има предвид, че правилата на психологията на развитието трябва да се използват внимателно: конкретен човек може абсолютно да не е обект на свързани с възрастта психологически характеристики, като същевременно поддържа остро възприятие в напреднала възраст или, обратно, млад човек може да има характерните черти на зряла, преднамерена оценка, анализ на отношението към работата, характерни за човек през втората половина на живота.

Традиционният показател в статистиката на човешките ресурси е средната възраст, изчислена като сбора от възрастта на всички служители, разделен на общия брой на хората, работещи в предприятието. Този метод обаче не е най-ефективният, по-ясна картина можем да получим, като представим възрастовата структура чрез групиране [таб. един].

Таблица 1 - Възрастова структура на персонала на "Retail Technology" през 2007 г. (в % съотношение)

Възрастови групи, години Дял на служителите, % По-млади от 203020-304231-4020По-възрастни 408Общо100

Получените данни ни говорят за доста хомогенна възрастова структура на персонала на Retail Technology, като слабо преобладава възрастовата група 20-30 години. В същото време трябва да се отбележи, че към момента на изследването в организацията няма лица над 50 години, а само 4 души принадлежат към служители над 40 години. Повечето от служителите на компанията (92%) са на възраст под 40 години, т.е. организацията е доминирана от млади хора и хора на средна възраст, което се отразява благоприятно на потенциала на организацията и възможността за икономически растеж, особено след като самата организация е млада и е в етап на развитие.

Образователна структура.

Подобно на възрастовата структура на организацията, те анализират състава на работната сила по степен на получено образование.

Таблица 2 - Образователна структура на персонала "Технологии на дребно" през 2007 г. (в % от броя на служителите)

Степен на образование Дял на заетите лица, % Незавършено средно0Средно16Средно професионално12Незавършено висше24Висше48Общо100

Съдейки по данните в таблица 2, голяма част от служителите са с висше образование (48%). Трябва да се отбележи, че този дял включва основно административния персонал. Работниците със средно образование са в по-голямата си част механици по поддръжката, които компенсират знанията с умения, придобити в процеса на работа. В резултат на това образователната структура на Retail Technology може да се нарече балансирана.

Работен опит

Важен показател за стабилността на работната сила и отдадеността на служителите към организацията е показателят за продължителността на работа в компанията (продължителност на трудовия стаж). За стаж средната стойност има повече смисъл, отколкото за възрастовата структура, но в този случай е за предпочитане да се използва методът на групиране.

Таблица 3 - Структура на персонала на LLC "Retail Technology" по продължителност на работа в организацията през 2007 г. (в% от броя на служителите)

Продължителност на трудовия стаж Дял на служителите, % По-малко от 1 година481-2 години383-4 години14Общо100

След като анализираме резултатите, получени в таблица 3, на пръв поглед можем да заключим, че стабилността на работната сила в предприятието е ниска. Към момента на проучването около половината от служителите (48%) са били в организацията по-малко от година. Но това явление е съвсем естествено, тъй като Retail Technology е млада организация и първоначално имаше много малък брой служители, но позицията й на пазара се промени с времето, което наложи включването на нова работна сила във връзка с разширяването на производство.

Половата структура на организацията

Половата структура на една организация - процентът мъже и жени - е друга традиционно проследявана мярка на статистиката на човешките ресурси. Практическата полезност на този показател обаче е ограничена до случаите, когато по силата на закона жените се ползват с определени облаги, като допълнително обезщетение или по-кратък работен ден.

Що се отнася до половата структура на Retail Technology, тук хомогенността е рязко нарушена. Съотношението на мъжете и жените е съответно 43:7 или 16% от жените към 100% от мъжете. Това се дължи на факта, че услугите, предоставяни от компанията, са по-лесни за изпълнение от мъже. Тъй като мъжете са по-устойчиви на физически труд и по-толерантни към неудобните условия на труд. Основната част от женския екип заема такива отдели като счетоводство, отдел по персонала, както и позицията на секретар-диспечер.

Изчисляването на количествените характеристики на трудовия потенциал може да се извърши по формулата

ТЕЦ \u003d Chrp * Fr * Kni,

където Chrp - броят на служителите на предприятието,

Пт - фонд работно време за периода,

Kni - интегрален показател за оценка на състоянието на нормирането на труда в предприятието.

Такива инструменти ще се използват като опции за съотношението на трудовия потенциал на служител (или екип) (нека го обозначим като P), действителното му използване (F) и нивото на трудовия потенциал, изисквано от производствените условия (T). Може да са различни.

Идеалният случай се характеризира със следната връзка:

P = F = T

Това означава, че съществуващият трудов потенциал, т.е. напълно се използват всички възможности на работниците като носители на работната сила и това съответства на потребностите на производството.

Тази опция също се използва широко:

P > F = T

Такова съотношение показва, че наличният трудов потенциал не се използва напълно, но нивото на неговото действително използване отговаря на нуждите на производството. Предлагането на работна сила, нейните възможности е по-голямо от търсенето за нея. Съществуващият резерв по тази причина не може да бъде използван, тъй като няма пряка необходимост.

Ситуация, когато непълното използване на наличния трудов потенциал стане твърде голямо:

P > F< Т

Това показва, че действителното ниво на използване на съществуващия потенциал е вече толкова ниско, че производството страда и проблемът с реализацията на наличните трудови резерви е остър.

Възможен е и този вариант:

P = F< Т

Въпреки пълното използване на наличния трудов потенциал, потребността от работна сила, както в количествено, така и в качествено отношение, не е напълно задоволена. Индикаторите за тази ситуация са недостигът на работна ръка, голям брой извънреден труд, изоставането на средната категория работници от категорията на извършената работа, което води до ниско качество на тяхното изпълнение, до голям дефектен продукт поради вина на работниците и др.

трудов потенциал персонал персонал

Заключение

Трудовият потенциал на служителя е първоначалната единица, която формира основата за формиране на трудовия потенциал на организацията и обществото като цяло. Количествената оценка на трудовия потенциал се извършва по отношение на такива компоненти като пол, възраст, здравословно състояние, ниво на образование и др. Качествената характеристика на трудовия потенциал е насочена към оценка на физическия и психологическия потенциал на служителите, количеството знания, трудови умения и способности, които определят способността за работа и могат да се извършват с помощта на количествени показатели.

Трудовият потенциал на служителя се характеризира със следните компоненти: способност за работа, отношение към другите, точност, дисциплина, креативност, спестовност, умения, ниво на умения, знания.

Според структурата си трудовият потенциал включва три нива: отразява миналото, характеризира настоящето и е насочен към бъдещето.

Структурата на трудовия потенциал на организацията е съотношението на различни демографски, социални, функционални, професионални и други характеристики на групите служители и отношенията между тях.

Оценка на трудовия потенциал - оценка на текущо изчислените и прогнозирани бъдещи трудови шансове, характеризиращи се с броя на трудоспособния персонал. Във всяко предприятие се извършва такава работа, за да се види дали персоналът работи ефективно.

В разглежданата организация "Технология на дребно", въпреки пълното използване на трудовия потенциал, потребностите от работна ръка както в качествено, така и в количествено отношение не са напълно задоволени. Това се дължи на факта, че няма достатъчно работна ръка, поради големия брой извънреден труд, което води до лошо качество на изпълнението им, до голям дефектен продукт по вина на работниците и др.

Библиография

1. Егошин А.П. Управление на персонала - Новгород: Издателство март, 2009 г. - С. 360

Иванов Н.А., Одегов Ю.Г., Андреев К.Л. Трудовият потенциал на служителя - Саратов: Издателство на SGU, 2011. С. 122

Маркс К. Капитал: Критика на политическата икономия - Издателство Ексмо, 2011 - С. 1200

4. Кравченко А.И. Трудови организации: структура на организация, поведение. - Издателство "Юрист", 2012 - С. 127

5. Стаханова О.В. За структурата на трудовия потенциал // Социологическо изследване. 2013. № 2. С.75-79;

Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладишев А.Г. Основи на социалното управление. - М.: Юрист, 2012. - С. 158

Характеристики на компанията RKS Service Siberia LLC.

Анализ на персонала.

34
Въведение

Очевидно е, че ефективното използване на трудовите ресурси на предприятието е най-важният фактор за повишаване на конкурентоспособността. За отделно предприятие това означава, че за да издържи на конкуренцията, то трябва да произвежда продукти на най-ниска цена и с високо качество. Заключението за сферата на персонала гласи: трудовият потенциал (по-специално броят и качеството на персонала) трябва да осигури постигането на целите на предприятието.
Вземането на решения за развитието на трудовия потенциал на предприятието трябва да се предхожда от анализ на най-значимите от гледна точка на конкретното производство характеристики на трудовия потенциал и степента, в която тези характеристики съответстват на изискванията. Ето защо изглежда уместно да се проведе това изследване по въпросите на оценката на трудовия потенциал.
Икономическата реформа, която предвижда промяна във формите на собственост, правата на фирмите за икономическа независимост и разпореждане с резултатите от труда, налага определени изисквания към системите за управление на фирмите. Плановата икономическа система, която съществуваше в продължение на много десетилетия, ограничаваше възможностите на предприятията. Динамичните промени в условията на околната среда поставят високи изисквания към управлението на организациите и особено към управлението на персонала на организацията. Ефективността на функционирането на организацията и в крайна сметка нейната жизнеспособност зависи от успеха на решаването на този проблем. Многобройни проучвания потвърждават, че компаниите, които управляват ефективно човешките ресурси, са склонни да постигнат по-високи нива на икономически растеж от своите конкуренти.
Успешното развитие на компанията е свързано със значително повишаване на производителността на производствените ресурси и повишаване на производителността на труда. Мениджърите трябва да бъдат въоръжени с различни техники за анализиране и проектиране на системата за управление във фирмата. Горното определя актуалността на темата.
Проблемите на анализа на системата за управление на персонала в различните й аспекти също бяха разгледани от учени като V.E. Адамов, Б.И. Башкатов, И.К. Белиевски, Е.М. Воронина, А.М. Дубров, М.Р. Ефимова, С.Д. Иленкова, А.В. Квитко, В.И. Кузнецов, Г.Д. Кулагина, В.С. Мхитарян, С.А. Орехов, В.М. Проскуряков, А.А. Романов, А.Н. Устинов, А.А. Frenkel, R.A. Шмойлов и др.
Адаптиране и практически препоръки относно прилагането на определени методи за анализ и проектиране на система за управление на персонала във фирми, работещи в преходен период, действия за проектиране на система за управление на персонала, която повишава ефективността на организацията чрез стимулиране на интереса на служителите към труда производителността е от голямо значение.
Изследванията в областта на подобряването на ефективността на системата за управление на персонала могат да се считат за "постоянно актуални". Тяхната необходимост възниква винаги, когато се променят икономическите условия или когато се появяват нови, по-ефективни методи за управление на производството. В действителност развитието на икономическата среда и технологиите за управление става непрекъснато и постепенно, въпреки че от време на време претърпяват много значителни, революционни промени. При анализа и проектирането на система за управление на фирмата е от голямо значение изследването на факторите, влияещи върху работата на персонала. Интересно е да се идентифицират основните фактори, влияещи върху ефективността на системата за управление, чийто растеж трябва да се стимулира на първо място.
Решаването на тези проблеми ще допринесе за по-нататъшното повишаване на ефективността на системата за управление на компанията, която отговаря на съвременните предизвикателства пред икономическата наука. Всичко това определя актуалността на тази работа.
Обектът на изследване на дипломната работа е системата за управление на компанията LLC "MB". Предмет на изследване са организационно-икономическите отношения, под влиянието на които се формират и доразвиват методите на управление на фирмата.
Целта на тази дипломна работа е да оцени ефективността на системата за управление и оценка на трудовия потенциал.
За постигането на тази цел бяха поставени следните задачи:
- дефиниране на същността на категорията "система за управление";
- анализ и характеристика на системата за управление на MB LLC;
- проучване на възможности за подобряване на ефективността на системата за управление в MB LLC.
В резултат на изследването на дипломната работа се формулират и обосновават следните положения за защита:
- дефиниране на същността на категорията "управленска система" като обект на изследване в преходния период;
- система от показатели за анализ на системата за управление.
1. Теоретико-методологически основи на анализа на трудовия потенциал
1.1 Основитрудови отношения в руската федерация
Промените в икономическите и политически системи в Русия представляват както големи възможности, така и сериозни заплахи за всеки човек, стабилността на неговото съществуване и внасят значителна степен на несигурност в живота на почти всеки човек. Управлението на персонала в такава система е от особено значение, тъй като ви позволява да внедрите и обобщите цял набор от въпроси за адаптиране на индивида към външни условия, като вземете предвид личния фактор при изграждането на система за управление на организацията. В обобщение, има три фактора, които имат специално въздействие върху човек в една организация:
1) йерархичната структура на организацията, където основното средство за въздействие върху човек е подчинение, натиск отгоре чрез принуда, контрол върху разпределението на материалното богатство;
2) култура, която обединява съвместни духовни ценности, социални норми и модели на поведение, разработени от общество, организация, група хора, които регулират действията на индивида, карат индивида да се държи по този начин, а не по друг начин, без видима принуда;
3) пазарът като мрежа от равни отношения, основани на продажбата и покупката на продукти и услуги, отношенията на собственост, баланса на интересите на продавача и купувача.
Тези влияещи фактори са доста сложни и почти рядко се прилагат отделно. Появата на икономическите и социални ситуации в организацията зависи от предпочитанието на един от факторите.
С голяма склонност към индивидуализъм, човек е склонен да се обединява, да работи в група, вярвайки, че групата се счита, че е способна да промени нещо. В зависимост от характеристиките на бизнес културата групата може или да служи като средство за колективна защита, или да бъде сплотен екип. Екип- Това е средна социална група, която обединява хора, работещи в една и съща организация, ангажирани с решаване на конкретни проблеми и въз основа на общи цели, принципи на сътрудничество, комбинация от индивидуални и групови интереси. Терминът "персонал" обединява съставните части на работната сила на организацията, т.е. всички работници, извършващи производствени или управленски операции и ангажирани в обработката на предмети на труда с помощта на средства на труда. Според степента на участие в производствения процес в трудовия колектив могат да се разграничат две основни части: работници и служители (фиг. 1.1).
Ориз. 1.1. Състав на персонала на организацията
Системата за управление на персонала (фиг. 1.2) трябва да се основава на:
* Всеобща декларация за правата на човека,
* Конституция на Руската федерация,
* Граждански кодекс на Руската федерация,
* Кодекс на труда на Руската федерация,
* структура на управление на организацията,
* планове за икономическо и социално развитие на екипа.
Ориз. 1.2. Системен подход към управлението на персонала
Кадровата политика определя генералната линия и основните насоки в стратегията за работа с персонала. Набирането има за цел запълване на свободни позиции и формиране на резерв от кадри. Оценката на персонала се извършва, за да се определи пригодността на кандидат за свободна позиция или служител за заеманата длъжност. Разпределението на персонала трябва да осигури постоянно движение на персонала въз основа на индивидуалния потенциал на служителите, планираната кариера, целите и задачите на организацията. Обучението на персонала позволява да се гарантира, че нивото на професионални знания и умения на служителите съответства на съвременното ниво на производство и управление.
Системата за управление на персонала е отразена в основните документи на организацията: харта, философия, вътрешни правила, колективен договор, наредба за възнагражденията, наредби за отдели, договори със служители, длъжностни характеристики, модели на работа, правила за управление и др.
Кадровата политика претърпя големи промени през последните години и е напълно съобразена със стратегията за развитие на организацията. Недостигът на квалифицирана работна ръка доведе до отхвърляне на виждането, че работата с персонала има само административен характер. Работата на персонала в момента се разбира като единство от две основни мерки:
* осигуряване на всички отдели на организацията с необходимата и качествена работна сила;
* Осигуряване на мотивация на служителите за постигане на високи резултати от трудовата дейност.
Планирането на персонала е неразделна част от стратегическото управление на организацията, помага за определяне на стратегията, целите и задачите на кадровата политика и допринася за тяхното постигане чрез система от подходящи дейности. При планиране на набирането на служители с необходимите професии и квалификации се анализира състоянието на пазара на труда и неговите тенденции през разглеждания период. Голямо внимание при планирането на персонала се отделя на подготовката на мерки за адаптиране на служителите към настоящата икономическа ситуация и променящите се условия на труд. Планирането на персонала създава условия и предпоставки за професионално и служебно издигане на служителите въз основа на дефинирането на перспективен път за движение на персонала. Предпоставка за планиране на персонала е оценка на разходите за формиране и поддържане на персонала. Системата за персонал трябва да осигурява най-голяма възвръщаемост на всяко работно място, което се постига само когато индивидуалните способности и наклонности на служителите напълно отговарят на изискванията, поставени пред тях. Това се улеснява от целево обучение и повишаване на квалификацията. Специална роля се отделя на планирането на състава на ръководния персонал.
Планирането на персонала се извършва от отдела по персонала на организацията според информацията, получена от структурните подразделения. Необходимостта от системно планиране на персонала нараства с развитието на организацията, нарастването на инвестициите на служител. Съдържанието на планирането на персонала е значително повлияно от колебанията на стоковите пазари, промените в структурата на търсенето на произведени стоки и услуги. Планирането от своя страна трябва да предвиди промените в жизнения цикъл на произвежданите продукти и да повлияе на техническото развитие на производството.
Планирането на персонала може да следва от съществуващата структура на производството и да се ръководи от дадена технология. Въпреки това, със значителни промени в структурата на стоковия пазар, водещи до диверсификация на продуктите, високоспециализираният персонал не е в състояние бързо да реагира на промените в оборудването и технологиите, което в някои случаи забавя модернизацията на производството. Поради тази причина се препоръчва да се извърши планиране на персонала на етапа на инвестиционния анализ, като се фокусира върху въвеждането на нови технологии.
Необходимият количествен обем на работната сила се определя въз основа на поставените бизнес цели и структурата на персонала на организацията (фиг. 1.3).
Качественото планиране на търсенето има за цел да определи необходимия потенциал на професионално-квалификационната структура на персонала.
Ориз. 1.3. Планиране на търсенето на персонал
При добре позната стратегия за развитие на организация е необходимо да се свърже необходимостта от допълнителна работна ръка с графика за въвеждане в експлоатация на производствените мощности, т.е. развитие на перспективите за развитие на човешките ресурси във времето. Типична област на приложение на стратегическото планиране на персонала е анализът на въздействието върху структурата на инвестициите и иновациите, анализът и прогнозата за развитието на пазара на труда на регионално ниво и на ниво организация.
Трудовите ресурси включват тази част от населението, която притежава необходимите физически данни, знания, определена квалификация и трудови умения в съответната сфера на дейност. Достатъчното осигуряване на предприятията с необходимите рудни ресурси, тяхното рационално използване и високо ниво на производителност на труда са от голямо значение за увеличаване на обема на производството и повишаване на ефективността на производството. По-специално, обемът и навременността на цялата работа, ефективността на използването на оборудване, машини, механизми и в резултат на това обемът на продажбите на продукти (работи, услуги), тяхната цена, печалба и редица други икономически показателите зависят от осигуреността на предприятието с трудови ресурси и ефективността на тяхното използване.
За да се дефинира понятието "трудови ресурси", цялото население, в зависимост от възрастта, може да бъде разделено на три групи:
1) лица под трудоспособна възраст (в момента - до 15 години включително);
2) лица в трудоспособна (трудоспособна) възраст (жени от 16 до 54 години, мъже от 16 до 59 години включително);
3) лица по-възрастни от трудоспособните, т.е. възраст за пенсиониране, при достигане на която се установява пенсия за старост (жени от 55 години и мъже от 60 години).
В зависимост от работоспособността се разграничават трудоспособни и инвалиди, т.е. хората могат да бъдат неработоспособни в трудоспособна възраст (например хора с увреждания от група I и I в предпенсионна възраст) и способни да работят в възраст с увреждания (например работещи тийнейджъри и работещи пенсионери).
Въз основа на горното трудовите ресурси включват:
1) население в трудоспособна възраст, с изключение на инвалиди от войната и труда от I и II група и неработещи лица, получаващи пенсии при преференциални условия;
2) работещи лица в пенсионна възраст;
3) работещи юноши под 16-годишна възраст.
С прехода към системата за класификация на населението, препоръчана от международните конференции на трудовите статистици и Международната организация на труда, то се разделя на икономически активно и икономически неактивно.
Икономически активното население (работната сила) е тази част от населението, която осигурява предлагането на труд за производството на стоки и услуги. Тази група включва заетите и безработните.
Заетите в икономически активното население включват лицата от двата пола на възраст над 16 години, както и лицата под 16 години, които през разглеждания период:
а) извършвана работа срещу възнаграждение на пълно или непълно работно време или друга работа, която носи доходи;
б) временно отсъствали от работа поради болест, ваканция, почивни дни, стачка или други подобни причини;
в) е работил без заплащане в семеен бизнес.
Безработните са лицата на 16 и повече години, които през разглеждания период:
а) са били безработни и безработни;
б) са регистрирани в службата по заетостта с цел намиране на подходяща работа;
в) търсеха работа, т.е. кандидатствали в държавни или търговски служби по заетостта, в администрацията на предприятия, публикували реклами в пресата или предприели стъпки за организиране на собствен бизнес;
г) бяха готови да започнат работа;
д) са преминали обучение или преквалификация по направление на службата по заетостта.
За да бъде едно лице класифицирано като "безработно", то трябва да има едновременно първите четири условия. Учениците, студентите, пенсионерите и хората с увреждания се смятат за безработни, ако са търсили работа и са били готови да я започнат.
Икономически неактивното население е онази част от населението, която не е част от работната сила. Включва:
а) ученици, студенти, слушатели, кадети, които учат в дневни учебни заведения;
б) лица, получаващи пенсия за старост и при преференциални условия;
в) лица, получаващи пенсия за инвалидност;
г) лица, занимаващи се с домакинство, грижи за деца, болни роднини;
д) отчаян да си намери работа, т.е. престанали да го търсят, изчерпали всички възможности, но способни и готови да работят;
е) други лица, които не трябва да работят независимо от източника на доходи.
1.2 Трудов потенциал: същност, основни методологични подходи и формиране

Трудовият потенциал на екипа на предприятието не е постоянна величина. Напротив, неговите количествени и качествени характеристики непрекъснато се променят под въздействието не само на обективни фактори (промени в материалния компонент на производството, в производствените отношения), но и на управленски решения.
Известно е, че колкото по-висок е трудовият потенциал на едно предприятие, толкова по-висок е потенциалът на наетата работна сила, толкова по-сложни задачи могат да бъдат решени от екипа (във връзка с производството на продукти, тяхното качество, скоростта на усвояване на нови видовете продукти, ефективността на производствено-стопанските дейности и др.) . Наличието на такива предимства обаче изобщо не означава, че основната задача на управлението на персонала е да максимизира трудовия потенциал. Тук също има ограничения, по-специално появата на работна сила, чийто трудов потенциал ще бъде твърде висок за конкретни условия на производство, няма да отговаря на нуждите му и ще бъде „излишен“. Тази ситуация е нежелателна поради няколко причини. Първо, набирането или обучението на работна сила с такова качество е твърде скъпо за предприятието. И второ, този трудов потенциал няма да се използва напълно и средствата, изразходвани за труд, няма да се изплатят. За самите служители това може да предизвика недоволство от работата в това предприятие, последвано от уволнение по собствено желание.
Сериозен проблем изглежда несъответствието между трудовия потенциал на колектива и нуждите на производството в условията на икономическа самостоятелност и инициативност на трудовите колективи. Както се отбелязва в литературата, „... в някои екипи програмите за реконструкция на предприятия за нови високоефективни технологии се възприемат много болезнено, няма сериозен интерес към овладяването на нови професии и специалности, има апатия и безразличие към преструктурирането на формите на управление на предприятието. Несъмнено подобни явления отразяват определени противоречия между качеството на трудовия потенциал в дадено съоръжение и условията за неговото планирано реализиране. В същото време са възможни два екстремни случая: или потенциалът е нисък, което пречи на прилагането на темпа на въвеждане на иновации в производството, или потенциалът е висок, но не са налице социално-психологическите предпоставки за ефективното му освобождаване. създадено.
Всичко това налага постоянен мониторинг на ситуацията, коригиране на избраната кадрова политика, предвиждане на възможни негативни явления чрез систематично управленско въздействие върху работната сила в съответствие с настоящите и бъдещи цели за развитие на самото предприятие.
Определянето на нуждата от работна ръка е началният етап от планирането на персонала. Без да се знае какъв брой ще е необходим (включително по категории), е невъзможно да се намери най-ефективният начин за комплектуване. Въпросите за планиране на броя на работниците и другите категории персонал са доста добре разработени от гледна точка на методологията.
В условията на планова икономическа система броят на промишлено-производствения персонал беше един от показателите, контролирани от висш орган (отраслово министерство). В арсенала на икономистите на труда имаше методи за изчисляване на броя на работниците в професионален контекст: по трудоемкост на продукцията, по работни места, по стандарти за численост и стандарти за обслужване. Използвани са различни видове емпирични формули, отразяващи степента на влияние на определени фактори върху броя на работниците (служителите) от дадена професионална (функционална) група. Плановите изчисления на броя бяха свързани с планове за технически прогрес, съдържащи технически, технологични и организационни мерки, които определят промяната в броя на конкретни професии.
Този опит със сетълмент обаче е по-скоро свързан с предприятието, чието функциониране е относително стабилно за дълъг период от време. Това, разбира се, улесни изчисленията и тяхната точност беше доста приемлива. Въпреки че още тогава сезонните колебания в производството, но в условията на единично и дребно производство и в асортимента на продукцията, затрудняват планирането на числеността в календарен разрез през цялата година.
Преходът към пазара коренно променя ситуацията. На първо място, стабилността на производството намалява поради:
- с необходимостта от преструктуриране на производството, обвързване на обема на производството с търсенето за него;
- с по-голям фокус върху иновациите, върху пускането на нови продукти (често принципно нови в техните потребителски свойства и нови по отношение на специализацията на предприятието);
- с необходимостта от паралелно съществуване в предприятието на производството на вече усвоени продукти и процеса на усвояване на нови видове продукти, с организирането на нови индустрии;
- с промени в организационната структура на самото предприятие поради процеси на интеграция и дезинтеграция.
Всичко това не може да не усложни изчисленията на нуждата от работна ръка, особено в дългосрочен план.
Изчисленията на персонала не трябва да се приемат леко, тъй като те определят последващата работа по персонала на предприятието. Поради тази причина, когато се определя нуждата от труд, те не се ограничават до формални изчисления по общоприети формули, а извършват допълнителни аналитични изчисления, за да идентифицират характеристиките на производствената ситуация. Така че на практика често се използва методологията на планиране "от постигнатото ниво". В този случай обаче съществува опасност от автоматично прехвърляне на недостатъците в използването на работниците през отчетния период в плановия период. Следователно изчисленията трябва да бъдат допълнени с анализ на използването на фонда работно време на работниците и въз основа на него да се състави план от мерки, насочени към по-добро използване на работната сила, което да се отрази в труда индекс на растеж на производителността.
Този вид анализ е особено необходим в случаите, когато кадровата политика на предприятието е насочена към спестяване на разходи за труд, на интензивен път на развитие на производството.
Тъй като изчисленията на необходимия брой по общоприети формули позволяват да се получи средногодишен показател, е необходимо да се анализира дали има колебания в нуждата от труд в определени периоди спрямо този средногодишен показател, причинени от разлики в изход.
Освен това диапазонът от колебания може да бъде особено значителен, ако числото се анализира в професионален контекст. Важно е обаче да се знае не само диапазонът на колебания в броя на работниците (от максималното изискване до минимума), но и продължителността на периода, който се характеризира с излишък или недостиг на персонал. Едва след това е възможно да се вземе решение за набиране на персонал в съответствие със средногодишната потребност и начини за регулиране на възникващите несъответствия.
Необходимо е също така да се вземе предвид естеството на връзката между промените в обема на производството и броя на заетите: как тези два процеса са свързани във времето, дали винаги има спад (или, обратно, увеличение) на производството последвано от пропорционална промяна в числото или промяна в числовия индикатор настъпва след определен период от време, т.е. с определено времево изместване.
Както показва практиката, промените в показателите за обема на производството и броя на служителите не се извършват синхронно: реакцията на промяна в обема на производството не е незабавна. Факт е, че интензивността на производствения труд в условията на растеж (или спад) на производството се формира под въздействието на първо място на факторите, свързани с организацията на производствения процес в предприятието.
Дълбочината на разделението на труда и специализацията на производствените единици, вътрешнопроизводственото сътрудничество, формирането на взаимоотношения се осъществяват въз основа на условията за нормално функциониране на производствената система. Следователно, в кратки периоди от време, когато обемът на производството се променя (предимно надолу), е малко вероятно да се наложи пропорционална промяна в броя на служителите на всички етапи от производствения процес. Дълготрайните активи в много отрасли са неделими и трябва да функционират като едно цяло, за което се определя нормата на персонала, който ги обслужва. Освен това влиянието на факторите на взаимовръзката на отделните отрасли нараства със задълбочаването на специализацията. Оттук и недостатъците на голямото предметно-специализирано предприятие: то не може да бъде спряно в нито една връзка (верига), без да спира други, или, обратно, дори рязкото намаляване на обема на производството на основния продукт изисква работата на целия спомагателен производство с практически същия брой обслужващ персонал. Всяко преориентиране на такова предприятие към производството на нови продукти изисква реална реконструкция на цялото предприятие. Важно изискване за планиране на работната сила е нейната непрекъснатост, т.е. систематично усъвършенстване, като се вземат предвид новооткрити резерви и обстоятелства.
При планиране за една година на тримесечна база най-подробно се разработват следващите едно или две тримесечия. За по-отдалечените тримесечия (за които е възможно да се предвидят само основните тенденции в изменението на обема на производството и подобряването на техническото му ниво), броят се изчислява на агрегирана база. След следващото тримесечие следващите тримесечия се актуализират, така че първоначалните планове за четвъртото тримесечие да могат да бъдат координирани до три пъти през годината.
Промените в обема на производството, машините и технологиите, в асортимента на продукцията се отразяват не само на общия брой, но и на професионално-квалификационната структура на работниците. За неговото планиране се използват различни подходи и методи. По този начин е възможно да се изчисли броят за всяка професия (професионална група) и въз основа на това чрез сумиране се определя общият брой на работниците и след това делът на всяка професионална група в общия брой.
Изчисляването може да се извърши и по друг начин: първо се определя общият брой на работниците и след това се разпределя в съответствие със съществуващата (или зададена или прогнозирана) структура по професии (професионални групи). В първия случай има опасност общият брой на професиите, изчислен за всяка от тях по собствена методика, да не съответства на общия брой, изчислен обобщено, като разликите могат да бъдат много значителни.
Във втория случай точността на изчислението зависи от правилното определяне на самата професионална структура в предстоящия период. Има поне три метода за изчисляване на структурата. Първият от тях се основава на използването на метода на екстраполация: сравняване на професионалната структура на работниците в предприятието за дълъг период (няколко години), идентифициране на нововъзникващите тенденции и разширяването им към бъдещия период.
Както показват резултатите от проучванията на професионалния състав на работниците в промишлеността, периодично провеждани от статистическите органи, професионалната структура е доста стабилна: значителни промени се откриват само за дълъг период (5-10 години). Вярно, тези изводи бяха свързани с условията на планова икономика и относително стабилни работещи предприятия. Следователно подход, основан на екстраполация на данни, в неговата „чиста“ форма, едва ли е оправдан на ниво предприятие, работещо в пазарни условия. Структурата на работниците, получени по този метод, трябва да се коригира, като се вземат предвид въвеждането на технологията, планираното преструктуриране на производството, промените в специализацията на предприятието в производството.
Друг подход за изчисляване на перспективната структура на работниците по професии се основава на анализа на промените в нивото на производителността на труда по професионални групи. Колкото по-висока е производителността на труда, толкова по-малък е броят им, необходим за извършване на същото количество работа. Предпоставка за прилагането на този метод за изчисляване на бъдещата професионална структура на работниците е организирането на отчитане на промените в нивото на производителността на труда не като цяло за всички работници, а за работниците в най-популярните професии. Освен това нарастването на производителността на труда трябва да бъде придружено от освобождаване на излишък, а оттам и промяна в дела на тази професионална група работници в общия брой.
Когато прогнозирате професионалната структура на персонала, можете да използвате апарата на марковските процеси. Този метод се основава на оценка на вероятността от междупрофесионални преходи поради текучество (включително връщане към предишната група след уволнение) и екстраполиране на преобладаващите тенденции. Най-лесният начин за оценка на вероятностите за преход в модел на Марков е да се получат съответните честоти на прехода. За целта обаче е необходимо да има представителна информация за промени в професията на работниците или връщане на предишната им група, като се посочват адресите на „тръгване“ и адресите на „пристигане“ за всеки случай. Получаването на такава информация е доста трудоемка задача.
Възможно е да се преодолеят отбелязаните трудности, ако изчисляването на матрицата на прехода на Марков се извършва въз основа на данните за промяната в пропорциите на професионалните групи поради външно и вътрешно текучество. За да се получи такава информация, е необходимо да се сравни професионалната структура на работниците на предишната и новата им работа. Въпреки това, когато се използва този метод, трябва да се спазва важно изискване: текущата ориентация и интензивност на професионалното движение на работниците в предприятието трябва да бъде стабилна и инерционна до известна степен, което се разкрива чрез подходящ предварителен анализ.
В същото време анализът на рационалността на използването на труда е от голямо значение, тъй като увеличаването на нуждата от нови работници често може да бъде компенсирано от по-пълно използване на наетия труд (анализ на използването на работния труд). времеви фонд, анализ на използването на работниците по квалификация и др.). При извършване на планирани изчисления на необходимия брой персонал за структурни подразделения, техните ръководители трябва да участват в тази работа.
1.3 Методи за извършване на анализ на трудовия потенциал

Планирането на персонала е най-важният инструмент (инструмент, метод), използван в управлението на персонала. Като неразделна част от цялостната система за планиране на дейността на предприятието, тя не може да не се влияе от промените, които настъпват, когато икономиката е ориентирана към пазарни отношения.
Системата за планиране в предприятието включва разработването на стратегически план, дългосрочен план, текущи и оперативни планове, инвестиционни планове, бизнес план и др. Ако стратегическият план определя основните цели на предприятието за 10-15 години предварително, дългосрочното е насочено към решаване на отделни проблеми от стратегията на компанията през следващите няколко години, текущото планиране свързва всички области на предприятието (фирмата) и работата на функционалните служби на предприятието, включително персонала услуга за управление. Настоящите планове са детайлизирани.
Планирането на нуждата от работници се основава на данни за наличните работни места, както и за техния брой и структура в бъдеще, като се отчита развитието на производството и изпълнението на план от организационни и технически мерки и броя на заетите , специалисти и ръководители се основава на текущата управленска структура и работата по нейното усъвършенстване, кадрово обезпечаване, план за заместване на вакантните длъжности.
Дългосрочното планиране се дължи на продължителността на обучението на персонала. По този начин продължителността на обучението на квалифицирани работници е от 6 месеца. до 2 години. При дългосрочно планиране на необходимия брой за по-кратък период няма да е възможно да се осигури своевременно обучение на достатъчен брой работници.
По отношение на задоволяването на търсенето на специалисти в условията на плановата система за поръчки за квалифицирана работна ръка, действаща по-рано в страната, предприятията бяха принудени да правят изчисления поне 2-3 години предварително. Сега, с функционирането на пазара на труда, необходимостта от предварителни заявления по централизиран начин отпадна. Предприятията влизат в директни отношения с университетите за подбор на специалисти на договорна основа и в този случай предприятията (фирмите) могат да повлияят на програмата за обучение на специалист в съответствие със специализацията, необходима за предприятието.
Планът за броя на служителите трябваше да бъде обвързан с плана за продажба на продукцията, финансовия и инвестиционния план и т.н. Тъй като отправната точка при планирането на различни показатели не е производственият план, а прогнозата за продажбите, самото планиране придобива вероятностен характер и неговият резултат е прогноза за тези или други показатели.
Наред с факта, че планирането на персонала има перспективен характер, то трябва да бъде тясно свързано и с оперативната работа на персонала, която осигурява изпълнението на прогнозните планове. Оперативната работа се проявява като набор от взаимосвързани дейности, извършвани последователно и насочени към промяна на ситуацията с персонала в правилната посока. Трябва да се отбележи, че същността и целите на планирането на персонала се тълкуват двусмислено. И така, има гледна точка, че "планирането на персонала има за цел да осигури на работниците работни места в точното време и в необходимото количество в съответствие с техните способности и наклонности и изискванията на производството."
Както можете да видите, тук персоналът на предприятието действа като обект на планиране, т.е. вече наети работници.
Всъщност повечето от планираните разработки се отнасят пряко до персонала на предприятието. В същото време планирането на персонала, решавайки проблема с осигуряването на предприятието с работна сила, разчита до голяма степен на различни външни източници на набиране на персонал и преди всичко на образователни институции.
Съдържанието на планирането на персонала е доста разнообразно. Както показва опитът, на планирана основа такива проблеми на формирането на трудовия потенциал като:
- задоволяване на нуждата от персонал (персонал), включително попълването му от различни източници;
- освобождаване на съкратен персонал;
- използване на персонал;
- харчене на пари за персонал и др.
Дълбочината на планираните изследвания по отделни въпроси, както и целият им набор, се определя от самото предприятие (фирма). Функциониращо предприятие се характеризира с определен действителен брой към определена дата. При сравняване на действителния и необходимия брой може да се окаже, че:
Необходимият брой е по-голям от действителния и следователно предприятието е изправено пред необходимостта от допълнително набиране на работна ръка отвън;
Нужният брой е по-малък от действителния, което предполага освобождаване на излишни работници;
Действителните и необходимите числа са еднакви. Това обаче съвсем не означава, че няма проблеми в осигуряването на производството с труд, тъй като съществуващата работна сила може да не отговаря на потребностите на производството според елементите на неговата структура (по категории, подразделения, функционални и професионални групи на работници).
Следователно анализът на ситуацията и изборът на стратегия за предлагане на работна сила трябва да се извърши по отношение на всеки от структурните компоненти на общия брой на персонала. Освен това начините за задоволяване на нуждата от труд по отношение на една група работници (например професионални или заети в конкретно структурно звено) може да не са подходящи за друга.
Изборът на пътя, както беше отбелязано по-горе, зависи от ситуацията, която се развива както на пазара на труда, така и в самото предприятие.
Всички действия на предприятието за привеждане на действителния брой в съответствие с необходимия могат да бъдат обобщени в две групи:
1) числена адаптация - освобождаване на излишни бройки, набиране отвън с нововъзникнала нужда от работна ръка;
2) функционално адаптиране на собствената работна сила към променящите се производствени нужди чрез:
- използване на ненормирано работно време и наемане на служители;
- организиране на вътрешнозаводско движение на работна сила, включително професионална мобилност.
Трябва да се отбележи, че в момента такъв вид числена адаптация като лизинг на персонал се използва и в чужбина.
Същността му се състои в това, че независимо дружество (кредитор) прехвърля за определен период от време своите служители, с които има трудов договор, на разположение на друго дружество (кредитополучател), задължавайки тези служители да работят за дружеството кредитополучател през периода на „лизинг“. В същото време трудовият договор с фирмата кредитор остава в сила. Прехвърлянето на собствени работници на разположение на други фирми стана широко разпространено дори в Япония, където, както знаете, системата за „доживотна“ заетост играе важна роля. При тези условия лизингът на персонал често действа като форма на освобождаване от небрежни или недостатъчно обещаващи служители.
Тази форма на наемане на работна ръка също дава определени предимства на фирмата-заемател, тъй като улеснява процеса на освобождаване от работна сила, когато нуждата от нея е намалена: работникът се връща в своята фирма. Практиката за „отдаване под наем” на временно съкратени работници изисква решаването на редица правни проблеми, свързани със социалната защита на работещите. Именно поради липсата на разработени нормативни актове, използването на такава практика на трудови отношения в местните предприятия е ограничено.
Целта на стратегическото управление на персонала на предприятието е да осигури формирането на трудов потенциал, координиран и адекватен на състоянието на външната и вътрешната среда, въз основа на предстоящия дълъг период. Обектът на стратегическото управление на персонала е общият трудов потенциал на организацията, динамиката на неговото развитие, структурите и целевите взаимоотношения, политиката за персонала, както и технологиите и методите на управление, основани на принципите на стратегическото управление, управлението на персонала и стратегическото управление на персонала .
Анализът на редица големи местни организации даде възможност да се формулират техните проблеми в областта на управлението на персонала на етапа на пазарни реформи и възможността за тяхното разрешаване при формирането на стратегически системи за управление на персонала. Методи за управление на персонала - начини за въздействие върху екипи и отделни служители с цел координиране на дейността им в процеса на функциониране на организацията.
Методите на управление са начини за прилагане на управленско въздействие върху персонала с цел постигане на целите на управлението на организацията. Разграничават се: икономически, административно-правни и социално-психологически методи на управление, които се различават по начините и ефективността на въздействието върху персонала. Има различни административни, икономически и социално-психологически методи.
Икономическите методи на управление са методи за въздействие върху персонала, основани на използването на икономически закони и дават възможност, в зависимост от ситуацията, както да „дарят“, така и да „наказват“. Ефективността на методите за икономическо управление се определя от: формата на собственост и стопанска дейност, принципите на счетоводството на разходите, системата за материално възнаграждение, пазара на труда, пазарното ценообразуване, данъчната система, структурата на кредитирането и др. Най-често срещаните форми на пряко икономическо въздействие върху персонала са: отчитане на разходите, материални стимули и участие в печалбата чрез придобиване на ценни книжа (акции, облигации) на организацията.
Икономическото изчисление е метод, който насърчава персонала като цяло да: сравнява разходите за производство с резултатите от икономическата дейност (обем на продажбите, приходи), пълно възстановяване на производствените разходи от получените приходи, икономично използване на ресурсите и материалния интерес на служителите в резултатите от труда. Основните средства за отчитане на разходите са: самостоятелност на звеното, самодостатъчност, самофинансиране, икономически стандарти, фондове за икономическо стимулиране (работни заплати).
Материалните стимули се осъществяват чрез определяне на нивото на материалното възнаграждение (заплати, премии), компенсации и обезщетения. Заплатите са част от брутния вътрешен продукт, който се отразява в производствените разходи и се разпределя в пазарната икономика между отделните работници въз основа на количеството и качеството на изразходвания труд, както и търсенето и предлагането на продаваеми продукти. При пазарните отношения работната заплата изразява основния и непосредствен интерес на работниците и служителите, работодателите и държавата като цяло. Намирането на взаимноизгоден механизъм за осъществяване и зачитане на интересите на това тристранно партньорство е едно от основните условия за развитие на производството и съставлява функцията на управление на труда и работната заплата. Работната заплата е цената на работната сила, съответстваща на цената на потребителските стоки и услуги, които осигуряват възпроизводството на работната сила, задоволяване на материалните и духовните потребности на работника и членовете на неговото семейство. Заплатата е най-важният компонент на себестойността на продукцията:
C \u003d M + A + Z + O + H + P, (1.1)
където C е себестойността на продукцията;
M - разходите за материали и суровини;
А - амортизационни отчисления;
3 - основна и допълнителна работна заплата;
O - задължителни удръжки от заплатите;
H - режийни разходи;
P - печалба.
Структурата на възнаграждението ви позволява да определите кои компоненти са включени във възнаграждението на служителя, в кои елементи на разходите и печалбата са отразени, какъв е делът на определен елемент в общата стойност на заплатите. Кодексът на труда на Руската федерация определя заплатата като възнаграждение за работа в зависимост от квалификацията на служителя, сложността, количеството, качеството и условията на извършената работа, както и компенсации и стимули. Кодексът установява списък на основните държавни гаранции за заплати.
2. Анализ и оценка на трудовия потенциалорганизацииООО « MB»
2.1 Ананализ на сигурносттапредприятия с трудови ресурси
Изследванията показват, че наградите влияят върху решенията на хората за намиране на работа, относно отсъствията от работа, относно това колко упорито трябва да работят. Броят на отсъствията и текучеството на персонала са пряко свързани с удовлетвореността от полученото възнаграждение. При добра работа, която дава чувство на удовлетворение, броят на отсъствията има тенденция да намалява. Когато работата е неприятна, броят на отсъствията се увеличава значително. Терминът "заплата" се отнася до парично обезщетение. Очакваната заплата е едно от основните мотивационни искания на кандидата. Тя е насочена към възнаграждаване на служителите за извършената работа (продадени услуги) и към мотивирането им да постигнат желаното ниво на представяне.
Една организация не може да наема и задържа работници, освен ако не плаща конкурентни ставки и има скала на заплащане, която насърчава хората да работят на дадено място. В допълнение към заплатите, организацията предоставя на своите служители различни допълнителни придобивки, които преди се наричаха „дребни привилегии“. Традиционният подход за предоставяне на допълнителни придобивки е, че всички служители на едно и също ниво имат еднакви предимства. Това обаче не отчита различията между хората. Проучванията показват, че не всички служители оценяват подобни предимства. Възприеманата стойност на допълнителните придобивки зависи от фактори като възраст, семейно положение, размер на семейството и др. Така например хората с големи семейства обикновено са много загрижени за размера на преференциалната медицинска помощ и застраховката живот, възрастните хора с обезщетения, предоставени при пенсиониране, младите работници с незабавни пари. Повечето работници приветстват гъвкавите програми за обезщетения. По принцип такива методи на възнаграждение се практикуват в западните или в нашите „прозападни“ компании. Системите за заплащане могат да бъдат разделени на две групи. Първата включва традиционните системи: на парче, повременна и договорна (акордна) система на заплащане. Те се основават на количествените показатели за изразходваното време, количеството произведена (продадена) продукция и др. Системите за възнаграждение, които съставляват втората група, се основават на комплексни показатели, които отчитат такива критерии като метода за постигане на резултата, сложността на работата, отговорността, въздействието върху крайния резултат, необходимата квалификация и др. Първо от всички отбелязваме, че в търговията преобладават интензивните системи.
Променливата част от заплатата (бонус) се използва почти навсякъде като ефективен стимулиращ компонент на заплатата на служителите. На настоящия етап компаниите намират за най-целесъобразно (според критерия „ефективно - евтино“) да изплащат бонуси въз основа на резултатите от работата през отчетния период. Трудно е да не се съгласим с това, особено в случаите, когато в компаниите няма реално управленско счетоводство, а решенията за бонуси се вземат въз основа на счетоводни данни. Практиката показва, че екстензивните системи за заплащане са по-лесни за използване, но имат недостатъци. Те не стимулират интензивността на работа и не са фокусирани върху крайния резултат. Използването на интензивни системи в търговския бизнес е затруднено от факта, че например за продавачите е трудно да намерят обективна система за оценка на ефективността на тяхната работа. Броят на продажбите може да се увеличи или намали в зависимост от множеството причини, които не зависят от квалификацията на продавача. Например: дни за заплащане, религиозни и други празници, метеорологични условия, празничен сезон и др. - всичко това ще коригира, ще изкриви оценката за готовността на продавача.
Първоначалните данни са взети от MB LLC. Препоръчително е да започнете анализа на системата за управление на персонала с оценка на наличието на трудови ресурси за OOO MB. Всички данни по-долу са в основата на анализа на използването на трудовите ресурси през 2005-2006 г. и са показани в таблица 2.1.
Таблица 2.1. Осигуряване на MB LLC с трудови ресурси
Таблица 2.2. Разпределение на работниците по възраст LLC "MB"

Групи работници по възраст, години	Брой работещи в края на годината души /факт	Специфично тегло, %
	2005	2006	2005	2006
до 20	15	9	10	5
20-30	15	25	10	15
30-40	30	34	20	20
40-50	30	51	20	30
50-60	39	34	26	20
над 60	21	17	14	10
ОБЩА СУМА:	150	170	100	100

Таблица 2.3. Разпределение на работниците по образование
За да характеризираме движението на работната сила на MB LLC, изчисляваме и анализираме динамиката на следните показатели:
Коефициентът на текучество за приемане на работници (CR) се изчислява като съотношението на броя на персонала, нает да работи, към числеността на персонала:
Kpr \u003d 80/200 \u003d 0,4 (1)
Коефициентът на текучество при пенсиониране (Kv) се изчислява като съотношението на броя на пенсионираните служители към средния брой на персонала:
Kv \u003d 40/200 \u003d 0,2 (2)
Коефициентът на текучество на персонала (CTC) се изчислява като съотношението на броя на служителите, напуснали работата си по собствено желание поради нарушаване на трудовата дисциплина, към средния брой служители
Ktk \u003d 28/200 \u003d 0,14 (3)
Коефициентът на постоянство на състава на персонала на предприятието (Kp) се изчислява като съотношението на броя на служителите, които са работили през цялата година, към средния брой на служителите в предприятието.
Kp=14/200=0,07 (4)
Нека анализираме степента на използване на трудовите ресурси на MB LLC. Нека разгледаме баланса на работното време на един работник, даден в таблица 2.4.
Таблица 2.4. Баланс на работното време на работник, дни
Ефективният фонд на работното време (таблица) се определя, като от календарното време се извадят почивните дни и празниците и отсъствията по следните причини:
, (5)
къде е календарното време;
- почивни и празнични дни;
- отсъствия по причини.
дни (6)
дни (7)
Таблица 2.5. Използване на трудовите ресурси на MB LLC

Индекс	2006	Отклонение от плана (+,-)
	план	факт
Средногодишен брой работници (HR)	160	164	4
Дни, отработени от един работник годишно (D)	225	215	-10
Отработени часове от един работник годишно (D)	1755	1612,5	-142,5
Среден работен ден (P) часове	7,8	7,5	-0,3
Общ фонд работно време (РВ), хора	280800	264450	-163,5

Напрежението при осигуряването на MB LLC с трудови ресурси може да бъде донякъде облекчено чрез по-пълно използване на съществуващата работна сила, увеличаване на производителността на труда на работниците, интензификация на производството, интегрирана автоматизация и механизация на производствените процеси, въвеждане на нови по-производителни оборудване, подобрения в технологията и организацията на производството.
2.2 Анализ на производителността на труда и ефективността на труда

Ние оценяваме пълнотата на използването на трудовите ресурси по броя на дните и часовете, отработени от един служител за анализирания период, както и по степента на използване на фонда за работно време. Такъв анализ се извършва за всяка категория работници, за всяка производствена единица и за предприятието като цяло.
Процесът на управление на производството засяга цялата многостранна дейност на предприятието, което позволява да се определи влиянието на управленската работа върху различни показатели на производствената дейност. В същото време неговата ефективност се свежда до спестяванията в резултат на въздействието на управленския персонал върху производствените дейности на предприятието, съизмерими с разходите за управление.Икономическата ефективност на управленския труд (изчислена на година) се определя по формулата :
,
където д при - икономически ефект;
C y - общи годишни разходи за управление.
Икономическият ефект е годишната сума на спестяванията от управленски дейности:
където E i - спестявания от i-тия вид работа;
E n . - нормативен коефициент на полезно действие (0,15);
n - броят на извършената работа, в резултат на което са постигнати спестявания.
Ефективността на управленския труд се изразява чрез показатели за производствената дейност на предприятието. Общата форма на формулата ще бъде както следва:
където E y1 е икономическата ефективност на управлението за i-та
показател на предприятието;
P i - резултатът от работата на предприятието по i-тия показател.
Управленският персонал оказва влияние върху намаляването на трудоемкостта на продуктите, увеличаването на ритъма на работа, подобряването на логистиката и поддръжката на основното производство, оптимизирането на техническото, икономическото и оперативното планиране, така че неговата икономическа ефективност може да се определи по формулата:
където д и т.н - икономическа ефективност на управленския персонал поради нарастване на производителността на труда; П T - производителност на предприятието.
Икономическата ефективност на управленския персонал трябва да се оценява и чрез нарастване на печалбата:
където д П - икономическа ефективност на управленския персонал;
д T - годишни спестявания поради нарастване на печалбата; З при - общи годишни разходи за управление.
Спестяванията могат да бъдат идентифицирани и в областта на самото управление. Тук се влияе от фактори като намаляване на разходите за труд на управленския персонал, условно освобождаване на работниците и намаляване на загубата на работно време. Икономическият ефект от намаляването на сложността на обработката на информацията се изчислява по формулата:
където T 1, T 2 - трудоемкост аз- th процедура на управление (операция) преди и след рационализацията на труда, човекодни; С - средните годишни разходи за един човеко-ден управленски персонал; П- брой процедури (операции).
Както знаете, текучеството на персонала нанася големи щети на производството. Дейностите на управленския персонал трябва да бъдат насочени към създаване на оптимални условия на труд и нормален социално-психологически климат в екипа, организиране на работа и задоволяване на личните нужди на служителите.
Ефективността на управленската работа може да се определи и от такива показатели като количеството продукция на служител и стойността на съотношението на производствените и управленските разходи. Годишната продукция на управленския персонал се определя по формулата:
където О tp - годишен обем на стоковата (брутна) продукция;
з при - средната численост на управленския персонал, души.
Годишните разходи за управление се състоят от заплатите на инженерите и служителите, разходите за материали, разходите за експлоатация на офис оборудване и компютри, режийни и еднократни разходи (придобиване на оборудване и оборудване за управление, финансиране на организационни проекти и др.).
От гореизложеното се вижда, че икономическата ефективност на управленската работа може да се определи по отношение на всеки от многото показатели на производствената дейност, но нито един от тях не ни позволява да оценим ефективността на управлението като цяло. Функция на ограничен брой от най-важните показатели може да служи като обобщаващ критерий за икономическата ефективност на предприятието. Най-приемливият от всички методи за определяне на ефективността на системата за управление на производството е методът, разработен от Държавната академия по управление. С. Орджоникидзе (Москва). Препоръчително е да се вземат за основа разходите за управление на единица, изчислени по отношение на дълготрайните активи и нивото на кооперативните доставки и концентрацията на производство, свързана с производителността на труда по отношение на условно нетни продукти (сега можем да говорим за нормативни нетни продукти). Обща процедура за изчисление
1. Икономичност на системата чрез разпределяне на разходите за управление (З при) да сеосновен (Е операционна система) и по договаряне (Ф 0Б) средства на управлявания обект се определя по формулата:
където Да се 1 и Да се 2 - коефициенти, характеризиращи нивата на кооперативно предлагане и концентрация на производството; 100 - въвежда се за увеличаване на абсолютната стойност на показателя за ефективност на системата за управление.
2. За показателя ефективност на производството в методиката се приема производителността на труда, изчислена на база стандартна нетна продукция:
където P h - обемът на нормативно чистите продукти на предприятието; Р - общия брой служители.
3. Индикаторът за ефективността на системата за управление е следната зависимост:
По този начин, колкото по-нисък е показателят за ефективност на системата за управление, толкова по-висока е ефективността на системата за управление, тъй като колкото по-ниско е нивото на разходите за управление и колкото по-висока е производителността на труда, толкова по-рационално и икономично е производството.
В редица методи и монографични трудове ефективността на системата за управление се определя въз основа на изчисляване на редица частични и общи коефициенти. Основните включват: коефициентът на съответствие на структурата и числеността на административния апарат с нормативните изисквания ; коефициент на оперативна ефективност на управляващия апарат ; коефициент на техническа обезпеченост на инженерния и управленския труд; коефициентът на използване на механизацията и офис оборудването при управлението на производството във времето; контролен фактор ; качествен фактор за изпълнение на управленските функции , коефициент на рационалност на управленската документация ; коефициент на изходен ритъм.
Мерките за подобряване на управлението на производството позволяват да се намали административният апарат чрез подобряване на неговата организационна структура и да се увеличи обемът на производството. В тези области е необходимо да се определят основните показатели за икономическа ефективност на системите за управление на производството: годишен икономически ефект; нарастване на производителността на труда; период на изплащане на допълнителни капиталови инвестиции.
С намаляването на административния апарат се спестява фонд работна заплата, като се вземат предвид удръжките за социално осигуряване, което от своя страна води до намаляване на себестойността на продукцията. Ако в резултат на въвеждането на мерки за подобряване на управлението едновременно се намали броят и се увеличи обемът на производството, тогава сумата на ефекта в двете посоки се сумира. Индикаторите за растеж на производителността на труда и периодът на изплащане се определят по горните формули. Ако се разработят няколко варианта за прилагане на мерки за рационализиране на управлението на производството, тогава най-рационалният се избира според минималните намалени разходи:
Подобряването на управлението на производството също така позволява да се повиши нивото на качество на вземането на управленски решения, да се повиши ефективността при решаването на производствени и икономически въпроси, които са трудни за количествено определяне, така че понякога в тези случаи се използват експертни оценки.
Влиянието на тези фактори се изчислява по един от методите на детерминистичния факторен анализ. Въз основа на данните в таблица 2.6 ще направим това изчисление по метода на абсолютните разлики.
Таблица 2.7. Изходни данни за факторен анализ на производителността на труда на MB LLC

Индекс	план	факт
	200	200
включително:
работници	164	164
работници	0,8	0,82
Дни, отработени от един работник годишно (дни)	225	215
Отработени часове от всички работници (часове)	280800	264450
	7,8 - 800000	7,5 - 83600
	400	418
Работен резултат:
Средно годишно хиляди рубли	500	509,8
Средно дневно, търкайте.	2222,2	2371
Средно на час, търкайте.	284,9	316,13

От данните в табл. 2.7 се вижда, че средната годишна продукция на един служител на MB LLC, зает в основното производство, се е увеличила с 18 000 рубли. или с 4.5%, в т.ч. поради промени в:
а) делът на работниците в общия брой на заетите в предприятието
DGWud \u003d Dud * Dpl * P pl * CV pl \u003d (0,02) * 225 * 7,8 * 284,9 \u003d 10 000 рубли. (13)
б) броя на дните, отработени от един работник
DGVd \u003d UdfxDD \u003d PplxChVpl \u003d 0,82 * (-10) * 7,8 * 284,9 \u003d -18,2 хиляди рубли. (четиринадесет)
в) работно време
DGVp \u003d Udf x Df x AP x CV pl \u003d 0,82 x 215 x (0,3) * 284,9 \u003d -15,1 хиляди рубли. (петнадесет)
г) средночасова продукция на работниците
DGVp \u003d UdfxDfxPfxDCHV \u003d 0,82x215x7,5x31,23 41,3 хиляди рубли. = -15,1 хиляди рубли.
По подобен начин анализираме промяната в средната годишна продукция на работника, която зависи от броя дни, отработени от един работник годишно, средната продължителност на работния ден и средната часова продукция:
GV???" = D x P x FV (17)
DGV" \u003d DD x Ppl CV pl \u003d -10 * 7,8 * 284,9 \u003d -22,2 хиляди рубли. (18)
DGV "n \u003d Df x DP x CV pl \u003d 215 x (-0,3) x 284,9 \u003d -18,4 хиляди рубли. (19)
DGV "chv \u003d Df x Pf x DCHV \u003d 2158 * 7,8 * 31,23 \u003d 50,4 хиляди рубли. (20)
ОБЩО: 9,8 хиляди рубли.
Промяната в нивото на средната почасова продукция на MB LLC поради определен фактор (CV) може да се изчисли по следната формула
DFA xi \u003d D PDF xi / (100- D PDF xi) * 100 (21)
където D FRV xi е процентът на относителното намаление на фонда работно време поради изпълнението на определено събитие. Например, поради използването на нови производствени технологии, разходите за труд за производство намаляват с 15 000 часа или 5,34%. В тази връзка нивото на средночасовото производство на MB LLC се увеличи с 5,64% или с 16,07 рубли (284,9 - 0,0564)
DFA xi = 5,34 / (100-5,34) * 100 = 5,64% (22)
Непроизводствените разходи за труд поради дефекти в работата на MB LLC възлизат на 1640 часа. Поради това нивото на средночасовото производство намалява с 0,6% или с 1,71 рубли. Модернизацията на съществуващото оборудване позволи да се намалят разходите за труд с 5670 човекочаса или 2,02%, поради което нивото на средночасовата производителност се увеличи с 2,06% или 5,87 рубли.
Промяната в структурата на продуктите оказва значително влияние върху промяната в средната продукция. С увеличаване на дела на повече продукти на труда се увеличават разходите за труд за неговото производство. Изчислението се извършва, както следва:
D FRV p. \u003d U (DU di * TE ipl) * VVP общо. еф. =
\u003d 0,2 * 16 + (-0,2) * 19000 \u003d 15200 души / час (23)
Поради увеличаването на дела на по-трудоемките продукти на OOO MB, общият размер на разходите за труд се увеличи с 15 200 души / час, поради промяна в структурата на производството, производството също се увеличи. Резултатите от факторния анализ са показани в таблица 2.8.

Фактор	DFA xi	DHA "xi	DGVpp	фибран xi
1	2	3	4	5
Брой персонал	-	-	-	-
Средната годишна продукция на един служител хиляди рубли.	-	-	-	3600
ОБЩА СУМА	-	-	-	3600
Дял на работниците	-	-	10	2000
Брой дни, отработени от един работник годишно	-	-22,2	-18,2	3640
Работни часове	-	-18,4	-15,1	3020
Промяна в средночасовата продукция на работниците	-	50,4	41,3	8260
ОБЩА СУМА	-	9,8	18	3600
Технологична промяна	16,07	25,9	21,2	4240
Промяна в структурата на продукта	11	17,7	14,5	2900
Непроизводствени разходи за труд	-1,71	-2,7	-2,2	-440
Надграждане на оборудването	5,87	9,5	7,8	1560
ОБЩА СУМА	31,23	50,4	41,3	8260

Таблицата показва кои фактори са имали положително въздействие и кои са имали отрицателно въздействие върху промяната в показателите за производителност на труда и производствената продукция в MB LLC, вземете предвид при планирането и организирането на производството в бъдеще.
2.3 операционна системанови насоки за ефективно използване на трудовия потенциал на предприятието

Критериите за ефективност на управлението на фирмата са тясно свързани с целите на фирмата, както ефективността на производството е свързана с постигането на целта на производството.
В зависимост от степента на постигане на целта може да се говори за пълна или частична ефективност. Оценката се дава на базата на съпоставка на очакваната (потенциална) и реална ефективност. Обосновката за предложената оценка трябва да включва както първични, така и вторични резултати (предвидени и непредвидени).
Тъй като колективната дейност на служителите се осъществява в подразделенията, всяка поставена цел е групова цел. В тази връзка е важно целта да бъде известна на всеки работещ във форма, която ви позволява да проверите нейното постигане и по този начин да измерите ефективността и ефикасността на екипа.
Естествено целите на компанията също подлежат на оценка. Следователно вниманието на всеки лидер в областта на управленската дейност при формулирането на целите трябва да бъде насочено към постигането на най-значимите, значими резултати от тяхното изпълнение. В тази връзка целите трябва да отговарят на следните изисквания:
предизвикват решителност и упоритост у изпълнителите за постигането им;
бъдете твърди, но променливи, ако е необходимо;
бъдете реалистични, справедливи и постижими;
съответстват на действителната интензивност на труда на служителите;
предвиждат награда или наказание въз основа на резултатите от тяхното изпълнение.
Задачите на всеки отдел могат да бъдат различни, но основната цел на управлението остава една и съща за всеки от тях: безусловното изпълнение на дадена производствена програма за пускане на продукти и постигане на минимални разходи за материали, труд, време и пари . Основният фактор, влияещ върху ефективността на системата за управление на персонала, са икономическите методи за мотивиране на служителите.
За да повиши мотивацията за работа, да осигури материалния интерес на служителите за подобряване на качествените и количествените резултати от труда, компанията прилага бонусна система за труд, която включва начисляване на бонуси към месечните (официални) заплати, установени в трудовите договори. при изпълнение на съответните показатели за ефективност. Особеностите на бонусите за различни категории персонал са предвидени в Правилника за възнагражденията на конкретни структурни звена.
Източникът на материални стимули за персонала е фондът за заплати на предприятието - по отношение на изплащане на месечна (официална) заплата, премии за постигане на показатели за изпълнение, надбавки и допълнителни плащания, възнаграждение въз основа на резултатите от работата за годината и печалбата на предприятието - по отношение на други стимулиращи плащания с несистемен характер.
При анализа на системата за управление беше разкрито, че недостатъците на системата за стимулиране на персонала на предприятията се проявяват най-ясно в периоди на максимално търсене (т.е. сезонност на продаваните стоки) за продуктите на предприятията. През тези периоди персоналът на предприятието LLC "MB" не може да се справи с необходимите обеми на продажбите, тъй като ръководството не успява да привлече служители за извънреден труд на доброволна основа и търсенето на нови служители за работа на непостоянна основа не изглежда рационално.
В процеса на проучване на MB LLC беше проведено проучване на общественото мнение на служителите, с помощта на което бяха идентифицирани съществуващите показатели.
Таблица 2.9. Мотиватори и хигиенни фактори

	Мотиватори	хигиенни фактори
Фактори на ефективността	Карат ме да работя по-добре, %	Направете работата по-приятна
Възможност за повишение	48	22
Добра заплата	45	27
Заплащане в зависимост от качеството на работа	43	31
Изповед	41	34
Работа, която ви дава възможност да развиете уменията си	40	27
Работа, която ми позволява да си гледам работата	37	33
Висок дял на отговорност	36	28
Интересна работа	36	35
Работа, която изисква креативност	35	31
Фактори, които правят работата по-приятна
Допълнителни ползи	27	45
справедливо отношение	24	45
Осъзнатост	21	49
Гъвкаво работно време	20	48
Добри отношения с началниците	19	52
Работа с хора, които харесвате	17	54
Работете без стрес и бързане	15	61
Чисто, тихо работно пространство	12	56
Удобна локация за работа	12	56

Тази ситуация възниква, защото те няма да имат никакви допълнителни придобивки, освен обичайното заплащане за извънреден труд. И в период на повишено търсене заплатите на служителите вече са доста високи и икономическите методи, съществуващи в предприятието, вече не работят. Те не се интересуват да помогнат на предприятието. Ефективното стимулиране на интереса на персонала към подобряване на работата на предприятието е възможно само при ефективна корекция на системата за управление на персонала.
Целта на управлението на текущата икономическа ситуация трябва да бъде преди всичко повишаване на интереса на персонала към подобряване на работата на предприятието, за да се извлече максимална печалба в периоди на значително увеличение на пазарния капацитет. За постигане на желания ефект е необходимо да се промени съществуващата система за управление чрез въвеждане на нови форми на административни, икономически и социално-психологически методи на управление.
Нека разгледаме още един проблем, който в момента съществува в MB LLC. Традиционното формиране на заплатите на принципа "основна ставка плюс процент от определен показател" не потвърждава своята ефективност и се нуждае от сериозна ревизия. Възможностите за кариера на мениджърите и служителите, заети в линията за бутилиране, са много ограничени, така че трябва да се прилагат други по-нови методи за стимулиране към служители, които са работили на тези позиции в продължение на няколко години.
Анализът на системата за управление в компанията показа, че за успешното функциониране на компанията в конкурентна среда е необходима ефективна възвръщаемост от всеки служител. Нека разгледаме прогнозираните показатели за ефективност на MB LLC, които се очакват в края на 2007 г. в резултат на набор от предприети мерки.
Помислете за движението на работната сила в предприятието, показано в таблица 2.9.
Таблица 2.9. Прогнозни данни за движението на работната сила на MB LLC

Индикатори за движение	2005	2006	2007
Брой в началото на годината, хора	150	180	220
наети, хора	50	80	8
Изпуснат човек	20	40	8
включително
по желание	10	20	5
за нарушение на трудовата дисциплина	2	8	3
Число в края на годината, хора	180	220	220
Средна численост, души	168	200	220
Коефициент на текучество при наемане на служители - Крп	0,3	0,4	0,04
Коефициент на текучество на служителите	0,12	0,2	0,04
Текучество на персонала	0,07	0,14	0,04
Процент на задържане на персонала	0,77	0,7	1

В резултат на мерките за управление на персонала, предприети в предприятието, показателите за движение се подобриха: текучеството на персонала намаля, бяха наети нови служители, 4 от които бяха инженерно-технически работници, което осигури 100% инженерно-технически работници за LLC MB. По семейни причини са напуснали 5 души, 3 са уволнени за системни забавяния. Тази динамика може да се счита за положителна оценка на ефективността на управлението на персонала на предприятието, тъй като в резултат на предприетите мерки прогнозираните показатели за текучество на персонала няма да се влошат.
Прогнозно текучество за приемане на работници (Kпр)
Kpr \u003d 8/220 \u003d 0,04 (28)
Коефициент на оборот при пенсиониране (Kv)
Kv \u003d 8/220 \u003d 0,04 (29)
Текучество на персонала (Ktk)
Ktk \u003d 8/220 \u003d 0,04 (30)
Коефициентът на постоянство на състава на персонала на предприятието (Kp)
Kp=220/220=1 (31)
Таблица 2.10. Баланс на работното време на работник, дни

Индикатори	План 2006г	Факт 2006 г	Прогноза за 2007 г
1. Календарно време	365	365	365
2. Почивни и празнични дни	92	92	92
3. Отсъствие от работа:
основен и допълнителен отпуск	32	38	38
Заболявания	14	15	15
отсъствие от работа	-	2	-
други	2	2	2
4. Ефективен фонд работно време	225	215	217
5. Средна продължителност на работния ден, час.	7,5	7,8	7,8

При изчисляване на ефективния фонд за работно време ние приемаме броя на отсъствията равен на нула, тъй като смятаме, че поради правилната политика на ръководството на MB LLC няма да има отсъствия в предприятието.
Фондът на ефективното работно време ще бъде равен на:
Прогнозният фонд работно време ще се увеличи.
Таблица 2.11. Използване на трудовите ресурси на MB LLC
Прогнозираните трудови ресурси за предприятията ще се използват в най-пълна степен, поради по-пълното използване на наличната работна сила, нарастването на производителността на труда на работниците, интензификацията на производството, комплексната автоматизация и механизация на производствените процеси, въвеждането на ново по-производително оборудване, подобряване на технологията и организацията на производството.

PDF = HR x L x P (33)
Прогнозният фонд работно време е равен на планирания. В MB LLC, според прогнозите, част от загубите, причинени от субективни фактори, ще бъдат намалени: допълнителни ваканции с разрешение на администрацията, отсъствия, престой, но не до нула. Предотвратяването им, според прогнозите, ще бъде равно на освобождаването на 1 служител (2033/1755). Предвижда се разходите за непроизводителен труд да бъдат 164 часа.
Намаляването на загубите на работно време е един от резервите за увеличаване на производителността.
DVP \u003d PDF x FVplan \u003d (2033 + 164) * 284,9 \u003d 626 хиляди рубли. (34)
Изходни данни за прогнозен факторен анализ на производителността на труда на MB LLC за 2006 г

Индекс	план	факт	прогноза
Средногодишен брой на производствения персонал (душа)	200	200	220
включително:
работници	164	164	164
работници	0,8	0,82	0,82
Дни, отработени от един работник годишно (дни)	225	215	217
Отработени часове от всички работници (часове)	280800	264450	277586,4
Производство по планирани цени (хиляда рубли)	7,8 - 800000	7,5 - 83600	7,8 - 900000
Работен резултат:
Средно годишно хиляди рубли	500	509,8	548,8
Средно дневно, търкайте.	2222,2	2371	2529
Средно на час, търкайте.	284,9	316,13	324,2

От прогнозните данни на таблицата може да се види, че средната годишна продукция на един служител на MB LLC, зает в основното производство, ще се увеличи с 48 800 рубли.
Факторният модел на рентабилността на персонала на MB LLC, съотношението на печалбата към средния годишен брой на производствения персонал, може да бъде представен, както следва:
P / PP \u003d P / V * V / VP * VP / PPP \u003d Rpr * Drp * GV (35)
където P - печалба от продажбата на продукти; ППП - средната численост на производствения персонал; B-приходи от продажба на продукти; VP - себестойността на продукцията по текущи цени; Rpp - рентабилност на персонала; Рпр - рентабилност на продажбите; Drp - делът на приходите в себестойността на произведената продукция; GV - средногодишното производство на продукция от един служител по текущи цени.
Таблица 2.12. Прогнозни данни за факторен анализ на рентабилността на персонала на OOO MB

Индекс	Факт	Планирайте	отклонение
Печалба от продажбата на продукти, хиляди рубли.	17417	20000	2583
Брутната продукция в текущи цени на отчетната година, хиляди рубли	100320	120500	20320
Среден брой служители, нач.	220	220	0
Възвръщаемост на продажбите, %	18,04	20	1,6
Средна годишна продукция на един служител (по текущи цени, хиляди рубли)	509,8	548,8	101,6
Печалба на служител, хиляди рубли	87,085	99,58	12,5

Прогнозната печалба на служител на MB LLC е по-висока от планираната с 12,5 хиляди рубли. От извършените изчисления могат да се направят следните изводи: При провеждане на политика на стимули и мотивация в предприятието, като се вземат предвид горните мерки, прогнозният коефициент на текучество за приемане на работници (CR) ще намалее 10 пъти, което е положителен фактор за ефективното управление на персонала на предприятието, коефициентът на текучество при пенсиониране (Kv) ще намалее 5 пъти, прогнозният фонд на ефективното работно време и прогнозната печалба на служител ще се увеличат. Тези промени свидетелстват за ефективността на избраните мерки за подобряване на системата за управление на MB LLC
3. Перспективи за подобряване на производителността на труда в предприятието
3.1 Анализ на фонда за работна заплата и ефективността на използването на фонда за работна заплата
Съставът на пълния фонд за заплати (месечен, тримесечен, годишен) включва дневния фонд за заплати: заплащане за отпуск; трудово възнаграждение за прослужено време; обезщетение; заплащане на човекодни, изразходвани за изпълнение на държавни и обществени задължения; плащане за целодневен престой; заплати на служители, командировани в други предприятия или преминаващи обучение без изключване от списъците на предприятието, и други елементи, които не са включени във фондовете на почасовите и дневните заплати.
Анализът на използването на фонда за работна заплата започва с изчисляване на абсолютното и относителното отклонение на действителната му стойност от планираната. Абсолютното отклонение на фонда за заплати (F3P a) се определя чрез сравняване на действително използваните средства за заплати (FZP f) с планирания фонд за заплати (FZP nl) като цяло за предприятието, производствената единица и категориите служители:
Фондът работно време (ФРВ) зависи от броя на работниците, броя на работниците, отработени от един работник, средно за година и средната продължителност на работния ден:
FRV = PR x L x P
В анализираното предприятие действителният фонд от работно време е по-малък от планирания с 16350 часа, включително поради промени в броя на работниците:
DFRVChR \u003d (ChRfact-ChRplan) x Dplan x Pplan \u003d
= (164-160) x 225 x 7,8 = +7020 часа
В MB LLC повечето от загубите (492 + 197 +656) x 7,8 + 9840 = 20330 часа са причинени от субективни фактори: допълнителни ваканции с разрешение на администрацията, отсъствие, престой, което може да се счита за неизползвани резерви за увеличаване на фонд работно време. Предотвратяването им е равносилно на освобождаване на 11 работници (20330/1755). Значителни в LLC "MB" и непродуктивни разходи за труд, които се състоят от разходите за работно време в резултат на производството на отхвърлени продукти и коригиране на дефекти, както и във връзка с отклонения от технологичния процес, е 1640 часа .
Намаляването на загубите на работно време е един от резервите за увеличаване на производителността. За да го изчислите, е необходимо да умножите загубата на работно време (DWP) по вина на предприятието MB LLC по планираното средночасово производство на продукти:
DVP \u003d PDF x FVplan \u003d (20330 + 1640) * 284,9 \u003d 6259,2 хиляди рубли.
Средната годишна продукция на продукти от един служител на MB LLC може да бъде представена като продукт на следните фактори:
GVpp \u003d Ud x D x P x CV
Таблица 3.1. Анализ на използването на фонда за работно време на MB LLC (дни)

Индекс	на работник	Отклонение от плана (+,-)
	план	факт	на работник	за всички работници
Календарен брой дни	365	365
включително празници и почивни дни	101	101
Номинален фонд работно време	264	264
Отсъствие от работа	39	49	10	1640
включително годишен отпуск	21	24	3	164
Учебен отпуск	1	2	1	-164
Отпуск по майчинство	3	2	-1	492
Допълнителни празници с разрешение на администрацията	5	8	3	459
Заболявания	9	11,8	2,8	197
отсъствие от работа		1,2	1,2	656
Престой		4	4	-1640
Изключителен фонд на работното време	225	215	-10
Продължителност на работната смяна, часове	8	7,8	-0,2	-13120
Бюджет на работното време, часове,	1800	1720	-80
Предпразнични намалени дни, часове	20	20		82
Благодатно време за тийнейджъри	2	2,5	0,5	328
Прекъсвания в работата на кърмещите майки	3	5	2	9840
Престой в рамките на смяна	20	80	60	-23370
Полезен фонд от работно време	1755	1612,5	-142,5	1312
Извънреден труд		8	8	1640
Непроизводствени разходи за работно време, часове		10	10

Но абсолютното отклонение се изчислява, без да се отчита степента на изпълнение на производствения план. Изчисляването на относителното отклонение на фонда за заплати (FZP от) ще помогне да се вземе предвид този фактор. За това променливата част от фонда за заплати (F3P лента) се умножава по коефициента на изпълнение на производствения план (K pp). Променливата част от фонда за заплати включва заплатите на работниците на парче, премии на работниците и управленския персонал за производствени резултати, размера на отпуските, съответстващи на дела на променливите заплати, други плащания, свързани с фонда за заплати, които се променят в пропорционално на обема на производството.
Постоянната част от заплатите (пост FZP) не се променя с увеличаване или намаляване на обема на производството - това са заплатите на работниците по тарифни ставки, заплатите на служителите по заплатите, всички видове допълнителни плащания, заплатите на работниците в не- индустриални индустрии и съответния размер на заплащане за отпуск. В процеса на последващ анализ се определят факторите, довели до абсолютните и относителните отклонения във ведомостта.
Факторният модел на променливата част от фонд работна заплата е показан на фиг. 3.1.
Ориз. 3.1. Фактори, влияещи върху променливата част от работната заплата
В процеса на анализ е необходимо да се установи и ефективността на използването на фонда за работна заплата.
Ориз. 3.2. Фактори, влияещи върху фиксираната част от ведомостта
За да се получи необходимата печалба и рентабилност, е необходимо темпът на растеж на производителността на труда да изпреварва темпа на растеж на неговото заплащане. Ако този принцип не се спазва, тогава има преразход на фонда за заплати, увеличаване на себестойността на продукцията и съответно намаляване на размера на печалбата.
В процеса на анализ е препоръчително да се изчислява и сравнява в динамика или с междинни стойности и др.

МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО И НАУКАТА НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЯ

ФЕДЕРАЛНА ДЪРЖАВНА БЮДЖЕТНА ОБРАЗОВАТЕЛНА ИНСТИТУЦИЯ

ВИСШЕ ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ

"ТЮМЕНСКИ ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ"

ФИНАНСОВО-СТОПАНСКИ ИНСТИТУТ

ОТДЕЛ МЕНИДЖМЪНТ, МАРКЕТИНГ И ЛОГИСТИКА

Тест

по дисциплина "Управление на човешките ресурси"

ТЕМА: Трудов потенциал на служител и организация: характеристики, структура и оценка

Студентка 3-та година

направление "Мениджмънт"

редовно обучение,

групи 26м121

В.П. Лизун

Тюмен 2014 г

Въведение

Глава 1. Теоретични концепции за трудовия потенциал на служител и организация

1 Концепцията и оценката на трудовия потенциал на служител и организация и описание на основните му компоненти

2 Структурата на трудовия потенциал на работника и предприятието

3 Оценка на трудовия потенциал на служителя и предприятието

Глава 2. Проучване на трудовия потенциал на примера на Retail Technology LLC

Заключение

Библиография

Въведение

Икономика нашето общество е сложна система, една от чувствителните точки на която е трудовият потенциал. В контекста на трансформацията на руската икономика, реорганизацията на цялата икономическа система, проблемите на труда и по-специално проблемите на развитието на трудовия потенциал стават особено остри и актуални. Степента и посоката на въздействие върху трудовия потенциал на работниците до голяма степен определя посоката на икономическо развитие, както за отделно предприятие, индустрия, така и за страната като цяло.

Проблемът за развитието на трудовия потенциал е не по-малко актуален на ниво отделен отделен служител. Промените, настъпващи в икономиката и политиката на различни нива на управление, от една страна, създават големи възможности за развитие на индивида, от друга страна, те представляват сериозни заплахи за устойчивостта на съществуването на човека и въвеждат значителни степен на несигурност в живота му. Пазарът, създавайки гъвкава система от мотивационни механизми за интензивен и високопроизводителен труд, същевременно не гарантира правото на труд, образование, доходи, здравеопазване, социална защита и др. Днес почти няма държавни гаранции за заетост, социална защита, подкрепата на държавата по отношение на подобряване на професионалните умения, подобряване на здравето и решаване на ежедневните проблеми е много слаба. При такива условия степента на социална стабилност на отделните работници, както и на социално-професионалните групи, работещи на реформирания пазар на труда, определяща се преди всичко от нивото на тяхната конкурентоспособност, до голяма степен зависи от развитието на определени качествени характеристики на трудовия потенциал сред работници.

С помощта на анализ на производствените дейности, оценка на финансово-икономическата ситуация, както и анализ на използването на трудовите ресурси се разработват стратегия и тактика за развитие на предприятието, обосновават се управленски решения и планове, контрол върху тяхното изпълнение се изпълнява, появяват се резерви за повишаване на производителността на производството, оценяват се резултатите от дейността на предприятието и неговите подразделения и работници.

Подобряването на използването на съществуващия производствен потенциал е една от основните задачи на настоящия етап от социално-икономическото развитие на нашата страна, тъй като за да преоборудва производството, да замени остарялото оборудване с модерни, предприятието трябва да спечели необходимите средства за това.

Целта на тази работа е да се разгледат характеристиките, структурата на трудовия потенциал на служител и организация и тяхната оценка, анализ на трудовия потенциал на примера на тюменска компания, специализирана в областта на интегрираната автоматизация на търговията и системите за събиране на данни, базирани върху технологията за баркодиране. За постигането на тази цел е необходимо да се решат редица задачи:

разглеждат същността и характеристиките на трудовия потенциал на служителя и организацията;

разгледайте методите за оценка на трудовия потенциал;

анализира трудовия потенциал на конкретна организация.

Глава 1. Теоретични аспекти на трудовия потенциал на служител и организация

1 Концепцията и характеристиките на трудовия потенциал на служителя и организацията

Терминът "трудов потенциал" започна активно да навлиза в държавните и правителствени документи у нас от 90-те години на миналия век. През май 1994 г. беше прието постановление на правителството на Руската федерация № 434 по целия проект "Формиране на трудов потенциал за високотехнологично производство"

Основата за формиране на трудов потенциал включва кадровата политика на организацията, системата от стратегически цели на предприятието, норми, правила за работа с персонала в съответствие с факторите на пазара на труда и организационни фактори, като например организацията на производството, организацията на труда и организацията на управление в предприятието.

Трудовият потенциал е тясно свързан с нивото на производство, иновациите, икономическата и социалната дейност на предприятието, предлагането на материални, трудови ресурси и средства на труда. Водещ управленски фактор при формирането на човешките ресурси е маркетингът на пазара на труда.

Трудовият потенциал на служителя е съвкупност от физически и духовни качества на човек, които определят възможността и границите на неговото участие в трудовата дейност, способността да постига определени резултати при определени условия, както и да се усъвършенства в процеса на труда.

Трудовият потенциал на служителя е основният структурен елемент при формирането на трудовия потенциал на по-високо ниво: индивидуален трудов колектив, територия, държава като цяло.

Основните компоненти на трудовия потенциал на служителя са:

· психофизиологичен компонент: здравословно състояние, издръжливост, производителност, способности и наклонности на човек, тип нервна система и др .;

· социално-демографски компонент: възраст, пол, семейно положение и др.;

· квалификационен компонент: ниво на образование, обем на специални знания, способност за иновации, трудови умения, интелект, професионализъм, творчески способности;

· личен компонент: отношение към работата, дисциплина, ценностни ориентации, активност, морал, мотивация и др.

Трудовият потенциал на служителя не е постоянна величина, той може да се променя както нагоре, така и надолу. Творческите способности на служителя, натрупани в хода на трудовата дейност, се увеличават с придобиването на нови знания и умения, подобряването на здравето и подобряването на условията на труд. Но те могат да намалеят със затягане на режима на работа, влошаване на здравето и т.н. Реализирането на потенциала на служителя, неговите способности, интелектуални и физически качества, волеви свойства влияе върху решаването на проблемите с повишаване на ефективността, тъй като повишаването на производствената ефективност на оборудването, рационалното използване на ресурсите пряко зависи от инициативата и творчески подход към възложената работа на всички участници в производството - от работника до ръководителя, постигайки високи крайни резултати. Непълното използване на ресурсите на индивида, неговите способности, потенциал води до икономически и социални загуби: отслабване на мотивацията, намаляване на производителността на труда и др.

Характеристики на трудовия потенциал на служителя:

работоспособност, отсъствие от работа поради болест;

отношение към другите;

креативност, стремеж към реализация на способностите, предприемчивост;

точност, рационалност, дисциплина, пестеливост, ангажираност, почтеност;

знания, брой години на обучение в училище и университет;

умения, ниво на квалификация;

време на работа през годината.

Трудовият потенциал на предприятието винаги е по-голям от сбора на неговите съставни части - индивидуалните трудови потенциали на отделните служители.

В трудовия потенциал на предприятието могат да се разграничат следните компоненти: професионални, кадрови, организационни и квалификационни.

Кадровият компонент включва: образователен потенциал (когнитивни способности) и квалификационен потенциал (умения и умения, професионални знания).

Професионалната структура на екипа е свързана с промени в съдържанието на труда под въздействието на научно-техническия прогрес, което определя появата на нови и отпадането на стари професии, усложняването на трудовите операции.

Квалификационната структура се определя от качествените промени в трудовия потенциал (растеж на умения, способности, знания) и отразява преди всичко промените в неговия личен компонент.

Организационният компонент на трудовия потенциал на предприятието включва висока организация и култура на работа, което се отразява в ритъма, яснотата, последователността на трудовите усилия и „висока степен на удовлетвореност на служителите от тяхната работа.

Колкото по-висок е трудовият потенциал на предприятието, толкова по-висок е потенциалът на наетата работна сила, толкова по-сложни задачи могат да бъдат решени от екипа (по отношение на продукцията, нейното качество, скоростта на усвояване на нови видове от нея, ефективността на производствени и стопански дейности и др.). Наличието на такива предимства обаче изобщо не означава, че основната задача на управлението на персонала е да максимизира трудовия потенциал. Тук също има ограничения, по-специално появата на работна сила, чийто трудов потенциал ще бъде твърде висок за конкретни условия на производство, няма да отговаря на нуждите му и ще бъде „излишен“. Тази ситуация е нежелателна поради няколко причини. Първо, набирането или обучението на работна сила с такова качество е твърде скъпо за предприятието. И второ, този трудов потенциал няма да се използва напълно и средствата, изразходвани за труд, няма да се изплатят. За самите служители това може да предизвика недоволство от работата в това предприятие, последвано от уволнение по собствено желание.

2 Структурата на трудовия потенциал на служителя и организацията

Всъщност потенциалът съдържа едновременно три нива на връзки и взаимоотношения:

Първо, отразява миналото, т.е. е съвкупност от свойства, натрупани от системата в процеса на нейното формиране и определящи способността й да функционира и да се развива. В тази връзка понятието „потенциал” всъщност придобива значението на понятието „ресурс”.

На второ място, характеризира настоящето с т.нар. практическо приложение и използване на наличните способности. Това позволява да се направи разграничение между реализирани и нереализирани възможности. В тази функция понятието "потенциал" отчасти съвпада с понятието "резерв".

На трето място, той е насочен към развитието, т.е. към бъдещето: в процеса на трудова дейност служителят не само осъзнава настоящите си способности, но и придобива нови способности и сили. Представлявайки единството на стабилни и променящи се състояния, потенциалът съдържа елементи на бъдещо развитие като "потенция".

За да разгледаме понятието „трудов потенциал“ на служител (личност), нека отново се обърнем към определението на „работна сила“, дадено от К. Маркс: „... съвкупността от физически и духовни способности, притежавани от тялото , живата личност на човек и които се използват винаги, когато произвеждат някакви потребителски стойности. Това определение се отнася преди всичко до индивидуалната работна сила, тъй като се отнася до „организма и живата личност на човек“.

Две важни заключения следват от това определение. Първо, до момента, в който човек е нает от труда, за неговата работна сила може да се говори само условно като за физическа и духовна работоспособност като цяло, като за възможен потенциален трудов принос. Второ, резултатът от използването на индивидуална работна сила е реалният трудов принос на работника, той се изразява в конкретен продукт, както и в определено ниво на производителност и ефективност на труда, постигнато от този работник.

Трудовият потенциал на служителя не е постоянна стойност, той постоянно се променя. Работоспособността на човек и творческите способности на служителя, натрупани (натрупани) в хода на трудовата дейност, се увеличават с развитието и усъвършенстването на знанията и уменията, укрепването на здравето, подобряването на условията на труд и живот. Но те също могат да намалеят, ако по-специално здравословното състояние на служителя се влоши, работният график стане по-труден и т.н.

Процесът на преобразуване на трудовите ресурси на организацията в работна сила преминава през няколко етапа.

На първия етап трудовите ресурси съществуват под формата на потенциална работна сила (определен набор от трудоспособни работници с комбинация от духовни и физически способности), която не се проявява извън трудовия процес, т.е. извън обектите. и оръдия на труда.

Във втория етап трудовите ресурси заемат работни места. Започва процесът на изразходване на физическите и умствените способности и трудовите ресурси се превръщат в работна сила.

На третия етап работната сила, изразходвана във времето и реализирана в процеса на труда, създава потребителска стойност.

От момента на прекратяване на трудовата дейност, поради освобождаването, работната сила отново става трудов ресурс на предприятието (ако остане в него) или региона (освободен от него).

Разликата между понятието „трудов потенциал“ и понятията „работна сила“ и „трудови ресурси“ е, че трудовият потенциал е персонифицирана работна сила, разглеждана в съвкупността от нейните качествени характеристики. Тази концепция позволява, първо, да се оцени степента на използване на потенциалните възможности както на отделен служител, така и на тяхната съвкупност, осигурявайки на практика активирането на човешкия фактор, и, второ, да се осигури качествен (структурен) баланс в развитието лични и материални производствени фактори.

Квалификационният компонент на трудовия потенциал, от една страна, характеризира готовността на служителите за изпълнение на все по-сложни трудови функции, смяна на труда, а от друга страна, той е фактор, който създава нагласи за работа, трудова дисциплина и труд. интензивност. Тя може да бъде класифицирана по следните критерии, отразяващи индивидуалните характеристики на всеки служител:

· Ниво на обучение: ниво на основно образование, широк профил, тясна специализация.

· Творчески способности: организатор, експериментатор, теоретик, смесен тип.

· Желанието за повишаване на личния потенциал: знания, умения, способности, възраст, тип нервна система, пол, трудов стаж (общ и специалност).

· Трудова дейност: творчески работник, изпълнител.

· Трудова мобилност: макромобилност, микромобилност. Производителност на труда: качество на труда, количество на труда, ефективност на труда, рационално използване на работното време.

Разпределението на социално-личностния компонент в състава на трудовия потенциал има за цел да обърне внимание на вероятното, т.е. или обещаващи, или просто "неизползвани" социални възможности на служителя. Този компонент характеризира способността на човек за самотрансформация и саморазвитие.

Структурата на личностния потенциал включва следните основни елементи:

· способност за сътрудничество, взаимодействие (комуникативен потенциал) и колективна организация;

· креативност (творчески потенциал);

· ценностно-мотивационни свойства (идейно-идеологически и морален потенциал).

Като сложна и многоструктурна социално-икономическа формация трудовият потенциал на организацията включва следните компоненти: кадрови, квалификационни, професионални и организационни. Това разпределение е условно, а не абсолютно и има за цел да определи по-ясно нивото на целево въздействие върху определена група фактори, които формират всеки от компонентите на трудовия потенциал на организацията. Това е повече от необходимо в съвременните условия, когато структурата на ТПО се определя не от твърдост и стабилност, а от мобилност и гъвкавост, способност за бързо преструктуриране.

Персоналният компонент включва:

а) умения и способности, които определят професионалната компетентност (квалификационен потенциал) и професионални знания;

б) когнитивни способности (образователен потенциал).

Този компонент на трудовия потенциал може да се разглежда от две позиции. Субективно той действа като форма на лично самоизразяване и задоволяване на потребностите на индивида и може да се разглежда като способност на човек да изпълнява определени видове работа. Обективно то е израз на съвкупност от характеристики, които отразяват материално-техническата и социално-икономическата определеност на съвкупност от професии.

Професионалната структура на екипа се определя от промените в естеството и съдържанието на труда под въздействието на научно-техническия прогрес, което определя появата на нови и изчезването на стари професии, усложняването и нарастването на функционалното съдържание на труда. операции. С други думи, тази структура действа като вид система от изисквания към трудовия потенциал, реализирана чрез набор от работни места.

Увеличаването на кадровия компонент на трудовия потенциал включва работа по:

· професионално ориентиране, набиране и разполагане на персонал;

· повишаване съдържанието на работата на служителите;

· адаптиране на млади хора и новоназначени служители в предприятието;

· повишаване на образователното, професионалното и квалификационното ниво на персонала и израстването му в производството;

· разширяване на обхвата на работата по преквалификация на работниците.

Екипът е социалната среда, в която протича процесът на формиране на трудовия потенциал на служителя, формирането на индивида. Тук всичко е важно: и наличието на перспективи за професионално и квалификационно израстване на служителите, и повишаването на престижа на определени видове трудова дейност, и удовлетворението от работата, и добре обмислена система от морални и материални стимули.

По този начин кадровият компонент на трудовия потенциал е свързан с формирането на работника като основна производителна сила на обществото. Под въздействието на факторите, които го съставляват (например повишаване на образователното, професионалното, техническото и културното ниво на работната сила) се осъществява развитието и усъвършенстването на човешкия фактор.

Организационният подход, основан на адаптирането на работната сила към организационно-техническите условия на производството, постепенно се изкорени. Въвеждането на гъвкави системи за организация на труда има за цел да освободи служителя от твърдата връзка с технологичния процес и по този начин да създаде условия за реализация на неговия потенциал, повишаване на квалификацията, повишаване на съдържанието и привлекателността на работата.

Най-важната практическа задача днес е да се създадат такива условия, да се въведат такива форми на организация на производството, които да позволят на всеки работник да се почувства като истински собственик на предприятието. По този начин необходимостта от отделяне на организационния компонент е свързана с последователното и целенасочено формиране на условия, благоприятстващи пълното реализиране на потенциала на човека и придобиването на нови качества и способности.

Високата организация и култура на работа, която се изразява в яснотата, ритмичността, координацията на трудовите усилия и високата степен на удовлетвореност на служителите от тяхната работа, допринася за ефективното използване както на трудовия потенциал на служителя, така и на трудовия потенциал. на отбора.

По този начин качеството на потенциала е сравнително понятие. Разкрива се с помощта на набор от признаци: демографски, професионални, биомедицински, социални, идеологически и политически, психофизиологични и морални.

3 Оценка на трудовия потенциал на служителя и организацията

трудов персонал персонал

Оценка на трудовия потенциал - оценка на наличните в момента и предвидимите бъдещи възможности за труд, характеризираща се с броя на трудоспособния персонал.

.Честота на оценяване: еднократно, постоянно.

.Метод на оценяване: тест.

.Възможности за използване: изграждане на кадрова прогноза, планиране на кариера.

Оценка на труда - мерки за определяне на съответствието на количеството и качеството на труда с изискванията на производствената технология.

Оценката на труда позволява да се решат следните задачи на персонала: оценка на потенциала за повишение и намаляване на риска от повишение на нискоквалифицирани служители; намаляване на разходите за обучение; поддържане на чувство за лоялност сред служителите и повишаване на трудовата мотивация; организира обратна връзка със служителите за качеството на тяхната работа; разработване на програми за обучение и развитие на персонала.

За да се организира ефективна система за оценка на трудовия потенциал на служителите, е необходимо: ​​1) да се установят стандарти за производителност на труда за всяко работно място и критерии за неговата оценка; 2) разработва политика за провеждане на атестиране; 3) да задължи определени лица да оценят ефективността на труда; 4) задължава лицата, извършващи оценката, да събират данни за производителността на труда; 5) обсъжда оценката със служителя; 6) взема решение и документира оценката.

Етапите на оценка на труда на конкретно работно място включват: описание на функциите; определяне на изискванията; оценка по фактори (конкретен изпълнител); изчисляване на колективната оценка; сравнение със стандартната оценка на нивото на служителя; съобщаване на резултатите от оценката на подчинения. Основните подходи за оценка на труда: оценка на резултата; оценка на поведението; оценки за успех; процедури за класиране.

Методи за оценка на труда. Извършва се индивидуална оценка с помощта на въпросник за оценка. Въпросникът за оценка е стандартизиран набор от въпроси или описания. Оценителят отбелязва наличието или отсъствието на определена черта у оценяваното лице и поставя оценка пред нейното описание.

Описателният метод на оценка се състои в това, че от оценителя се иска да опише предимствата и недостатъците на поведението на служителя. Често този метод се комбинира с други, като например скали за оценка на отношението.

Метод на оценка според решаващата ситуация. Оценителите изготвят списък с описания на „правилното“ и „грешното“ поведение на служителите в определени ситуации и ги категоризират според естеството на работата.

Скала за наблюдение на поведението. Както и методът за оценка чрез решаваща ситуация, той е насочен към фиксиране на действията. За да определи поведението на служителя като цяло, оценителят фиксира върху скалата броя на случаите, когато служителят се е държал по един или друг начин.

Методи за групова оценка. Тези методи позволяват да се сравнява ефективността на работата на служителите в групата, да се сравняват служителите помежду си.

Метод на класификация. Оценителят трябва да класира всички служители на свой ред, от най-добрите до най-лошите, според някакъв общ критерий. Това обаче е доста трудно, ако броят на хората в групата надвишава 20.

Глава 2. Проучване на трудовия потенциал на примера на RKS Service Siberia LLC

1 Характеристики на предприятието Retail Technology LLC

Компанията е основана от трима души и първоначално се занимава само с посредничество при продажба на оборудване, след откриването на главния офис в град Тюмен, компанията започва да се специализира в областта на интегрираната автоматизация на търговията и системи за събиране на данни, базирани на баркодиране технология.

Първите клиенти на Retail Technology бяха организации като TS Krepost и TS Kvartal. Нови клиенти закупиха много оборудване, но трябваше да го пуснат в експлоатация, така че. Retail Technology има нужда от създаване на собствен център за техническо обслужване. CTO беше организиран през октомври 2007 г., включваше ръководителя на CTO и 2 инженера. Те се занимаваха с монтаж, ремонт, диагностика на оборудване, а също така извършваха планирана месечна поддръжка.

Всяка година броят на клиентите се увеличава, за периода от края на 2003 г. до началото на 2007 г., такива компании като TS ALPI, NYP, Footwear XXI, Cousin, Snow Queen, CM Ramos, Mango, CM Avoska, CM Treshka.

Към края на 2007 г. компанията вече включва около 40 души, компанията се справя отлично, броят на клиентите расте, а Retail Technology лесно решава всички задачи, които са й поставени.

В бъдеще се появиха нови отдели: отдел продажби, отдел програмиране, отдел внедряване.

Компанията Retail Technology е специализирана в областта на интегрирани системи за автоматизация на търговията и събиране на данни, базирани на баркод технология.

Основните видове доставено оборудване са:

принтери за етикети,

Компютърни касови апарати (ПОС терминали),

баркод скенери,

електронен баланс,

Преносими терминали за автономно събиране на данни,

Системи за защита на стоки в търговски обекти.

Retail Technology е официален дилър на най-голямата московска компания Service Plus Retail Automation, която е генерален доставчик на POS-терминали на известни модели: Siemens, Toshiba, IPS.

Поради наличието на собствени инженерни и производствени ресурси, внесеното оборудване, ако е необходимо, се адаптира към нуждите на вътрешния потребител и изискванията на руското законодателство. Гаранционните задължения на фирмата се гарантират от наличието на сервизни центрове, които разполагат с цялото необходимо оборудване и елементна база за бърза и качествена поддръжка и ремонт на оборудването.

Отличителна черта на компанията Retail Technology е, че освен хардуер и софтуер предлага и технологични решения за организиране на отчитането на стоковия поток, както за единични магазини, така и за търговски вериги.

Основните конкуренти на Retail Technology са компании като LLC 1C , ООО DataKrat-S , ООО Сибирска служба и LLC R-TsTO .

2 Инструменти за анализ и оценка на трудовия потенциал

Ефективното управление на персонала е невъзможно без ясна информация за самия персонал. За да направите това, е необходимо да се извърши подробен анализ на състава на персонала, който включва целенасочено проучване на служителите според характеристиките на пол, възраст, квалификация, образование, трудов стаж и други характеристики.

Нека анализираме персонала на "Технологии на дребно" според най-често срещаните и общи показатели:

Възрастова структура на работната сила

Възрастовата характеристика на екипа влияе върху ефективността на действията, предприети от лидера, отношенията му с подчинените. Всяка възрастова група, която е част от екипа, има определени различия (например с възрастта се променя мотивационната сфера на човек, натрупва се опит, формират се умения и способности и в същото време стереотипи, които намаляват скоростта на усвояване на нови знанията и уменията определят негативно отношение към иновациите и др.). В същото време трябва да се има предвид, че правилата на психологията на развитието трябва да се използват внимателно: конкретен човек може абсолютно да не е обект на свързани с възрастта психологически характеристики, като същевременно поддържа остро възприятие в напреднала възраст или, обратно, млад човек може да има характерните черти на зряла, преднамерена оценка, анализ на отношението към работата, характерни за човек през втората половина на живота.

Традиционният показател в статистиката на човешките ресурси е средната възраст, изчислена като сбора от възрастта на всички служители, разделен на общия брой на хората, работещи в предприятието. Този метод обаче не е най-ефективният, по-ясна картина можем да получим, като представим възрастовата структура чрез групиране [таб. един].

Таблица 1 - Възрастова структура на персонала на "Retail Technology" през 2007 г. (в % съотношение)

Възрастови групи, години Дял на служителите, % По-млади от 203020-304231-4020По-възрастни 408Общо100

Получените данни ни говорят за доста хомогенна възрастова структура на персонала на Retail Technology, като слабо преобладава възрастовата група 20-30 години. В същото време трябва да се отбележи, че към момента на изследването в организацията няма лица над 50 години, а само 4 души принадлежат към служители над 40 години. Повечето от служителите на компанията (92%) са на възраст под 40 години, т.е. организацията е доминирана от млади хора и хора на средна възраст, което се отразява благоприятно на потенциала на организацията и възможността за икономически растеж, особено след като самата организация е млада и е в етап на развитие.

Образователна структура.

Подобно на възрастовата структура на организацията, те анализират състава на работната сила по степен на получено образование.

Таблица 2 - Образователна структура на персонала "Технологии на дребно" през 2007 г. (в % от броя на служителите)

Степен на образование Дял на заетите лица, % Незавършено средно0Средно16Средно професионално12Незавършено висше24Висше48Общо100

Съдейки по данните в таблица 2, голяма част от служителите са с висше образование (48%). Трябва да се отбележи, че този дял включва основно административния персонал. Работниците със средно образование са в по-голямата си част механици по поддръжката, които компенсират знанията с умения, придобити в процеса на работа. В резултат на това образователната структура на Retail Technology може да се нарече балансирана.

Работен опит

Важен показател за стабилността на работната сила и отдадеността на служителите към организацията е показателят за продължителността на работа в компанията (продължителност на трудовия стаж). За стаж средната стойност има повече смисъл, отколкото за възрастовата структура, но в този случай е за предпочитане да се използва методът на групиране.

Таблица 3 - Структура на персонала на LLC "Retail Technology" по продължителност на работа в организацията през 2007 г. (в% от броя на служителите)

Продължителност на трудовия стаж Дял на служителите, % По-малко от 1 година481-2 години383-4 години14Общо100

След като анализираме резултатите, получени в таблица 3, на пръв поглед можем да заключим, че стабилността на работната сила в предприятието е ниска. Към момента на проучването около половината от служителите (48%) са били в организацията по-малко от година. Но това явление е съвсем естествено, тъй като Retail Technology е млада организация и първоначално имаше много малък брой служители, но позицията й на пазара се промени с времето, което наложи включването на нова работна сила във връзка с разширяването на производство.

Половата структура на организацията

Половата структура на една организация - процентът мъже и жени - е друга традиционно проследявана мярка на статистиката на човешките ресурси. Практическата полезност на този показател обаче е ограничена до случаите, когато по силата на закона жените се ползват с определени облаги, като допълнително обезщетение или по-кратък работен ден.

Що се отнася до половата структура на Retail Technology, тук хомогенността е рязко нарушена. Съотношението на мъжете и жените е съответно 43:7 или 16% от жените към 100% от мъжете. Това се дължи на факта, че услугите, предоставяни от компанията, са по-лесни за изпълнение от мъже. Тъй като мъжете са по-устойчиви на физически труд и по-толерантни към неудобните условия на труд. Основната част от женския екип заема такива отдели като счетоводство, отдел по персонала, както и позицията на секретар-диспечер.

Изчисляването на количествените характеристики на трудовия потенциал може да се извърши по формулата

ТЕЦ \u003d Chrp * Fr * Kni,

където Chrp - броят на служителите на предприятието,

Пт - фонд работно време за периода,

Kni - интегрален показател за оценка на състоянието на нормирането на труда в предприятието.

Такива инструменти ще се използват като опции за съотношението на трудовия потенциал на служител (или екип) (нека го обозначим като P), действителното му използване (F) и нивото на трудовия потенциал, изисквано от производствените условия (T). Може да са различни.

Идеалният случай се характеризира със следната връзка:

Това означава, че съществуващият трудов потенциал, т.е. напълно се използват всички възможности на работниците като носители на работната сила и това съответства на потребностите на производството.

Тази опция също се използва широко:

Такова съотношение показва, че наличният трудов потенциал не се използва напълно, но нивото на неговото действително използване отговаря на нуждите на производството. Предлагането на работна сила, нейните възможности е по-голямо от търсенето за нея. Съществуващият резерв по тази причина не може да бъде използван, тъй като няма пряка необходимост.

Ситуация, когато непълното използване на наличния трудов потенциал стане твърде голямо:

P > F< Т

Това показва, че действителното ниво на използване на съществуващия потенциал е вече толкова ниско, че производството страда и проблемът с реализацията на наличните трудови резерви е остър.

Възможен е и този вариант:

Въпреки пълното използване на наличния трудов потенциал, потребността от работна сила, както в количествено, така и в качествено отношение, не е напълно задоволена. Индикаторите за тази ситуация са недостигът на работна ръка, голям брой извънреден труд, изоставането на средната категория работници от категорията на извършената работа, което води до ниско качество на тяхното изпълнение, до голям дефектен продукт поради вина на работниците и др.

трудов потенциал персонал персонал

Заключение

Трудовият потенциал на служителя е първоначалната единица, която формира основата за формиране на трудовия потенциал на организацията и обществото като цяло. Количествената оценка на трудовия потенциал се извършва по отношение на такива компоненти като пол, възраст, здравословно състояние, ниво на образование и др. Качествената характеристика на трудовия потенциал е насочена към оценка на физическия и психологическия потенциал на служителите, количеството знания, трудови умения и способности, които определят способността за работа и могат да се извършват с помощта на количествени показатели.

Трудовият потенциал на служителя се характеризира със следните компоненти: способност за работа, отношение към другите, точност, дисциплина, креативност, спестовност, умения, ниво на умения, знания.

Според структурата си трудовият потенциал включва три нива: отразява миналото, характеризира настоящето и е насочен към бъдещето.

Структурата на трудовия потенциал на организацията е съотношението на различни демографски, социални, функционални, професионални и други характеристики на групите служители и отношенията между тях.

Оценка на трудовия потенциал - оценка на текущо изчислените и прогнозирани бъдещи трудови шансове, характеризиращи се с броя на трудоспособния персонал. Във всяко предприятие се извършва такава работа, за да се види дали персоналът работи ефективно.

В разглежданата организация "Технология на дребно", въпреки пълното използване на трудовия потенциал, потребностите от работна ръка както в качествено, така и в количествено отношение не са напълно задоволени. Това се дължи на факта, че няма достатъчно работна ръка, поради големия брой извънреден труд, което води до лошо качество на изпълнението им, до голям дефектен продукт по вина на работниците и др.

Библиография

1. Егошин А.П. Управление на персонала - Новгород: Издателство март, 2009 г. - С. 360

Иванов Н.А., Одегов Ю.Г., Андреев К.Л. Трудовият потенциал на служителя - Саратов: Издателство на SGU, 2011. С. 122

Маркс К. Капитал: Критика на политическата икономия - Издателство Ексмо, 2011 - С. 1200

4. Кравченко А.И. Трудови организации: структура на организация, поведение. - Издателство "Юрист", 2012 - С. 127

5. Стаханова О.В. За структурата на трудовия потенциал // Социологическо изследване. 2013. № 2. С.75-79;

Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладишев А.Г. Основи на социалното управление. - М.: Юрист, 2012. - С. 158

Характеристики на компанията RKS Service Siberia LLC.

Анализ на персонала.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Персоналът е гръбнакът на всяка организация. Хората са създатели на организации, определят техните цели, избират методи, изпълняват функции, насочени към постигане на целите.

Персоналът е най-важният ресурс, използван от всички организации без изключение, и като такъв персоналът трябва да се управлява.

Управлението на човешките ресурси без съмнение е ключът към успеха на всяка организация.

Напоследък в националната литература бяха направени няколко опита за формулиране на категорията "управление на персонала".

И.П. Герчикова пише, че „управлението на персонала е самостоятелен вид дейност на мениджъри-специалисти, чиято основна цел е повишаване на производството, творческата продукция и активността на персонала; насочване към намаляване броя на производствените и управленски служители; разработване и прилагане на политика за подбор и разположение на персонала; разработване на правила за приемане и освобождаване на персонал; решаване на въпроси, свързани с обучението и повишаването на квалификацията на персонала"

И АЗ. Кибанов определя управлението на персонала като „целенасочена дейност на управленския екип на организацията, ръководителите и специалистите на отделите на системата за управление на персонала, включително разработването на концепцията и стратегията на политиката за персонала, принципите и методите за управление на персонала“.

Можете да намерите следните определения за управление на персонала:

„Управление на персонала е управленското въздействие на публичните органи, техните ръководители, служители на службите за персонал, насочени към намиране, оценка, подбор, професионално развитие на персонала, мотивацията им да изпълняват задачите, стоящи пред организацията“;

„Управлението на персонала е целенасочено въздействие, осъществявано в отношенията между субекта и обекта и осъществявано пряко от субекта на управление.“

Германските изследователи смятат, че управлението на персонала е сфера на дейност, характерна за всички организации, чиято основна задача е да осигури организацията с персонал и целенасоченото използване на персонала.

Управлението на персонала като вид дейност има две групи цели - организационни и лични:

Организационните цели ясно доминират в управлението на персонала. Персоналът, заедно с други ресурси, работи за изпълнение на мисията и постигане на целта на организацията. „Управлението на човешките ресурси е дейност, извършвана в предприятията, която допринася за най-ефективното използване на хората за постигане на организационни и лични цели“ 1 или „управлението на човешките ресурси се състои в осигуряване на постигането на организационните цели“.

Някои изследователи обаче смятат, че ефективността (т.е. постигането на целите от организацията) е свързана с две групи фактори 3 . Първата група (психологически фактори) включва удовлетворението от членството в работния екип и работата, мотивацията на членовете в екипа, авторитета на лидера и самочувствието на екипа. Втората група (непсихологически фактори) включва ефективност, икономичност, качество, производителност, иновации, рентабилност.

Има опити за комбиниране на организационни и лични цели в управлението на персонала: „Ефективността на управлението на персонала е постигането на организационни (по отношение на търговските организации - рентабилността и стабилността на предприятието и неговата адаптивност към бъдещи промени в ситуацията с минимален персонал). разходи) и индивидуални (удовлетворение от работата и оставане на работа).предприятие) цели.

В чуждестранната литература за характеризиране на целите на управлението се използват понятията "икономическа ефективност" и "социална ефективност".

Икономическата ефективност се разбира като постигане на целите на организацията с минимални разходи за персонал - икономически резултати, стабилност, висока гъвкавост и адаптивност към постоянно променяща се външна среда. Социалната ефективност се разбира като задоволяване на интересите и нуждите на служителите (възнаграждение, неговото поддържане, възможност за лична самореализация, удовлетворение от комуникацията с другарите и др.) 1. Желателно е икономическата и социалната ефективност да се допълват взаимно. Концепцията за "икономическа ефективност" обаче е фокусирана върху търговските структури.

По отношение на структури с нестопанска цел (държава, общински организации), които не си поставят за цел получаване на максимална печалба, се въвежда понятието "бизнес ефективност". „Бизнес ефективност“ се отнася до „постигане на бизнес целите на всяка организация с минимален разход на ресурси“ 2 .

Субектите на управление на персонала са длъжностни лица, които пряко участват в този вид дейност, а именно: ръководители на всички нива, отдели по персонала, органи на трудови колективи на обществени организации, работещи в предприятието.

Външните фактори, които оказват влияние върху дейностите по управление на персонала в организацията, включват:

Държавата (приема закони, регулиращи сферата на трудовите отношения);

Асоциация на предприемачите (изготвя препоръки в областта на управлението);

Профсъюзи (занимават се с проблеми на организацията на труда)

Собственици на предприятия (определят свои собствени "правила на играта").

1.2Концепцията и видовете производителност на труда

Равнището на производителността на труда се характеризира със съотношението на обема на произведената продукция или извършената работа и разходите за работно време. От нивото на производителността на труда зависи темпът на развитие на промишленото производство, нарастването на заплатите и доходите, размерът на намалението на себестойността на продукцията. Повишаването на производителността на труда чрез механизация и автоматизация на труда, въвеждането на нова техника и технологии практически няма граници. Следователно целта на анализа на производителността на труда е да се идентифицират възможностите за по-нататъшно увеличаване на производството поради растежа на производителността на труда, по-рационалното използване на работниците и тяхното работно време. Въз основа на тези цели се разграничават следните задачи на статистическото изследване на производителността на труда в индустрията:

1) измерване на нивото на производителността на труда;

2) изучаване на изпълнението на плана и динамиката на производителността на труда;

3) определяне на степента на изпълнение на производствените стандарти от работниците;

4) анализ на нивото и динамиката на производителността на труда - изследване на факторите на производителността на труда и идентифициране на резерви за по-нататъшното му увеличаване;

5) анализ на връзката между производителността на труда и други икономически показатели, които характеризират резултатите от дейността на предприятието.

Решаването на изброените задачи позволява да се разкрият постиженията и недостатъците в организацията на производството, позволява на ръководителите на предприятията да консолидират постигнатите успехи в работата и да премахнат съществуващите недостатъци.

Производителността на труда характеризира ефективността, ефективността на разходите за труд и се определя от количеството произведени продукти за единица работно време или от разходите за труд за единица продукция или извършена работа.

Нарастването на производителността на труда означава спестяване на разходи за труд (работно време) за производството на единица продукция или допълнително количество продукция за единица време, което пряко влияе върху повишаването на ефективността на производството, тъй като в един случай текущите разходи за производство на единица продукция се намаляват по статията "Заплати на основните производствени работници", а в другата - произвежда се повече продукция за единица време.

Значително влияние върху растежа на производителността на труда има въвеждането на постиженията на научно-техническия прогрес, което се проявява в използването на икономично оборудване и съвременни технологии, което спомага за спестяване на жив труд (заплати) и увеличаване на миналия труд (амортизация). . Увеличаването на разходите за минал труд обаче винаги е по-малко от спестяването на жив труд, в противен случай въвеждането на постиженията на научно-техническия прогрес не е икономически оправдано (изключение е подобряването на качеството на продукта).

В условията на формиране на пазарни отношения нарастването на производителността на труда е обективна предпоставка, тъй като работната сила се отклонява в непроизводствената сфера и броят на заетите намалява поради демографските промени.

Разграничаване на производителността на обществения труд, производителността на живия (индивидуалния) труд и местната производителност.

Производителността на обществения труд се определя като отношение на темпа на нарастване на националния доход към темпа на нарастване на броя на работниците в сферата на материалното производство. Нарастването на производителността на обществения труд се осъществява с изпреварващи темпове на нарастване на националния доход и по този начин осигурява повишаване на ефективността на общественото производство.

С нарастването на производителността на обществения труд се променя съотношението между жив и материализиран труд. Повишаването на производителността на обществения труд означава намаляване на цената на живия труд за единица продукция и увеличаване на дела на миналия труд. В същото време се запазва общата сума на разходите за труд, съдържаща се в единица продукция. К. Маркс нарича тази зависимост икономически закон за нарастване на производителността на труда.

Ръстът на индивидуалната производителност на труда отразява спестяването на време, необходимо за производството на единица продукция, или количеството на допълнително произведени стоки за определен период (минута, час, ден и др.).

Местната производителност е средната производителност на труда на работниците (работниците), изчислена за предприятието като цяло или отрасъл.

В предприятията (фирмите) производителността на труда се определя като ефективност на разходите само на жив труд и се изчислява чрез показатели за производство (B) и трудоемкост (Tr) на продуктите, между които има обратно пропорционална връзка.

Производството е основният показател за производителността на труда, който характеризира количеството (във физическо изражение) или себестойността на произведените продукти (стока, бруто, нетна продукция) за единица време (час, смяна, тримесечие, година) или един среден служител.

Стойностно изчислената продукция зависи от редица фактори, които изкуствено влияят върху изменението на приходите, например цената на потребените суровини, материали, промени в обема на кооперативните доставки и др.

В някои случаи производството се изчислява в стандартни часове. Този метод се нарича труд и се използва при оценка на производителността на труда на работното място, в екип, цех и др.

Промяната в производителността на труда се оценява чрез сравняване на продукцията от следващите и предходните периоди, т.е. действителната и планираната. Превишаването на действителната продукция над планираната показва повишаване на производителността на труда.

В зависимост от естеството и предназначението на разходите за труд, всеки от посочените показатели за интензивност на труда може да бъде:

Нормативната интензивност на труда е времето за извършване на операция, изчислено въз основа на текущите норми на време за съответните технологични операции за производство на единица продукт или извършване на работа. Нормативната интензивност на труда се изразява в нормочасове. За да се преведе в реални времеви разходи, той се коригира с помощта на коефициента на съответствие, който се увеличава с нарастването на уменията на работника.

Действителната трудоемкост е действителното време, изразходвано от един работник за извършване на технологична операция или производство на единица продукт за определен период.

Планираната интензивност на труда е времето, изразходвано от един работник за извършване на технологична операция или производство на единица продукт, утвърдено в плана и валидно през плановия период.

Сред факторите, които влияят върху нивото на производителността на труда, могат да се разграничат фактори.

Факторите за растеж на производителността на труда трябва да се разбират като съвкупността от движещи сили и причини, които определят нивото и динамиката на производителността на труда. Факторите за растеж на производителността на труда са много разнообразни и заедно образуват определена система, чиито елементи са в постоянно движение и взаимодействие.

Изхождайки от същността на труда като процес на потребление на работна сила и средства за производство, препоръчително е цялата съвкупност от фактори, определящи растежа на производителността на труда, да се обедини в две групи:

материално-технически, обусловени от нивото на развитие и използване на средствата за производство, преди всичко технологията;

социално-икономически, характеризиращи степента на използване на работната сила.

Ефективността на посочените. фактори се определя от природните и социални условия, в които те се разпространяват и използват. Природните условия са природни ресурси, климат, почва и др., чието влияние е много значително в добивните индустрии. Социалните условия за растеж на производителността на труда в пазарната икономика се генерират от нова система на производствени отношения, които се основават на частната собственост върху средствата за производство. Такива условия са новите прогресивни форми на организация на труда, новите икономически методи на управление на икономиката и производството, повишаването на материалното благосъстояние на хората и общото образователно, културно и техническо ниво на работниците.

Сред материално-техническите фактори за растежа на производителността на труда особено място заема научно-техническият прогрес, който е в основата на интензификацията на цялото обществено производство.

С превръщането на науката в непосредствена производителна сила научно-техническият прогрес засяга всички елементи на производството – средствата за производство, труда, неговата организация и управление. Научно-техническият прогрес дава живот на фундаментално нова техника, технология, нови инструменти и предмети на труда, нови видове енергия, полупроводникови технологии, електронни компютри и автоматизация на производството.

В същото време научно-техническият прогрес създава предпоставки за подобряване на условията на труд, премахване на значителни разлики между умствения и физическия труд, повишаване на културното и техническо ниво на работниците. "Техническият прогрес се съпровожда от разширяване на сферата на научната организация на производството и управлението на труда с помощта на организационни и компютърни технологии.

Органичното съчетаване на постиженията на научно-техническата революция с предимствата на пазарните отношения предполага укрепване на връзката между науката и производството, по-нататъшна концентрация и специализация на производството, създаване на производствени асоциации и икономически комплекси, усъвършенстване на отрасъла. регионални структури и др. Всички тези процеси допринасят за непрекъснато нарастване на производителността на труда.

Технологичният прогрес се осъществява в следните области:

а) въвеждане на комплексна механизация и автоматизация на производството;

б) подобряване на технологията;

в) химизация на производството;

г) нарастването на електрическата мощност на труда.

Интересите на по-нататъшното повишаване на производителността на труда и ефективността на общественото производство у нас изискват последователно повишаване на нивото на цялостна механизация и автоматизация във всички области на производството в зависимост от специфичните технологични характеристики на предприятията.

Доскоро предприятията се фокусираха върху механизацията на основните производствени процеси. В резултат на това се формира диспропорция в механизацията на труда в различни производствени области. Следователно цялостната механизация на цялото производство е една от най-важните задачи на техническата политика на ръководството на предприятието. Прилагането на комплексна механизация на производството създава необходимите условия за преминаване към комплексна автоматизация, която е най-високата степен на механизация на труда.

Най-важният фактор за нарастване на производителността на труда е усъвършенстването на производствената технология. Тя включва техники за производство на продукти, производствени методи, методи за използване на технически средства, устройства и възли. Технологията обхваща целия процес на материално производство – от проучването и добива на естествени суровини до обработката на материалите и производството на готови продукти.

Основните насоки за усъвършенстване на производствената технология в съвременните условия са: намаляване на продължителността на производствения цикъл, намаляване на трудоемкостта на производството на продуктите, обектно-затворено изграждане на структурата на производствените процеси, намаляване на обема на услугата за междуоперативни движения на обработваните обекти. , и т.н. Решаването на тези проблеми се постига по различни начини, например обработката на предмети на труда се допълва и, ако е необходимо, се заменя с химични методи, електрохимия и други видове технологично използване на електроенергия. В производствената технология все повече се използват свръхвисоки и ултраниски налягания и температури, ултразвук, високочестотни токове, инфрачервени и други лъчения, тежки материали и др.. Подобряването на производствената технология във всички отрасли осигурява значително интензифициране и ускорение на производствените процеси, тяхната непрекъснатост и високо качество на продуктите.

Производствената технология е обект на особено бързо остаряване в ерата на научно-техническата революция. Следователно съвременното производство е изправено пред задачата да осигури широкото въвеждане на прогресивни, особено непрекъснати технологични процеси, основани на използването на химическа технология, електрическо оборудване и др.

Въпреки екологичната страна на този въпрос, една от ефективните области на технологичния прогрес е химизацията на производството. Химизация чрез напредващото развитие на химическата и нефтохимическата промишленост, нарастващото ниво на използване на прогресивни химически материали и химични процеси. Широкото използване на синтетични полимерни материали, главно синтетични смоли и пластмаси, позволява да се подобри техническото ниво и ефективността на производството.

Синтетичните полимери са пълноценни заместители на цветни и черни метали, дърво и други традиционни материали, а също така действат като нови структурни и технически материали, без които е невъзможно да се решат редица важни технически проблеми. Използването на тези материали има голям ефект при замяната на цветни метали и висококачествени стомани в електротехниката, машиностроенето и строителството. Използването на пластмаси в машиностроенето може да подобри експлоатационните характеристики, да намали теглото на конструкциите и значително да подобри външния вид на машините.

Не по-малко важен е фактът, че пластмасовите изделия могат да бъдат произведени с много висока степен на използване на материала и ниска трудоемкост на производството.

Електрификацията на производството е в основата на реализацията на всички други области на техническия прогрес.

Съвременната научно-техническа революция дава възможност да се използват най-богатите нови източници на първични енергийни ресурси, които позволяват да се задоволи бързо нарастващото търсене на електроенергия и да се ускори завършването на непрекъсната електрификация на цялата икономика. В същото време се създава най-новото електрическо оборудване, възникват и бързо се развиват неизвестни досега отрасли на производството (електроника, радиоелектроника и др.), Разширяват се обхватът и посоките на технологичното приложение на електроенергията, основните традиционни елементи на машинната технология и трудовия процес, които са се развили в предходните етапи, коренно се трансформират.развитие на инструменталните машини.

Съществува толкова тясна връзка между съотношението мощност-тегло и производителността на труда, че първото може да се използва като технико-икономическа мярка на второто, като се прави известна корекция само във връзка с използването на електроенергия за непроизводствени нужди . В горивно-енергийната база се разширява използването на най-икономичните и модерни енергийни носители. Продължава работата по увеличаване на единичния капацитет на оборудване, агрегати и машини, което позволява да се намали дела на капиталните инвестиции, да се намалят енергийните разходи за единица продукция, да се намалят производствените разходи и значително да се повиши производителността на труда. В областта на организацията на производството, която трябва да отговаря на изискванията на съвременния научно-технически прогрес, въпросите на концентрацията и специализацията са от първостепенно значение.

Създаването на мащабно специализирано производство, засилената специализация на предприятията, цеховете и обектите създават благоприятни условия за използване на високопроизводително оборудване, най-нови инструменти и устройства, както и въвеждане на прогресивни технологични процеси.

Проблемът с повишената специализация се отнася в еднаква степен и за ремонтната индустрия.

Значително влияние върху растежа на обществената производителност на труда има повишаването на качеството на продуктите, което прави възможно задоволяването на социалните нужди с по-малко труд и пари: по-качествените продукти заменят повече продукти с по-ниско качество. Подобряването на качеството в много индустрии се отразява в увеличаването на експлоатационния живот на продуктите. Увеличаването на издръжливостта на определени средства на труда е еквивалентно на допълнително увеличаване на производството на тези продукти. Подобряването на качеството на тези видове продукти обаче ще бъде ефективно само ако тяхната физическа и морална амортизация приблизително съвпадат.

Подобряването на качеството на продуктите на една индустрия допринася за растежа на производителността на труда на друга, която консумира този продукт. Следователно икономическият ефект от подобряването на качеството на продукта е изключително голям. В условията на пазарна икономика ролята на социално-икономическите фактори, влияещи върху растежа на производителността на труда, нараства значително. Най-важните от тях включват:

повишаване на културното и техническо ниво на работниците,

качеството на подготовка на специалисти с висше и средно образование,

професионално развитие на персонала,

повишаване на стандарта на живот на населението,

творческо отношение към работата и др.

Научно-техническата революция води до качествени промени в работната сила. В резултат на въвеждането на съвременната наука и технологии в производството във всички сектори на икономиката на страната се увеличава делът на персонала, който е получил специално обучение в университетите и средните специализирани учебни заведения.

Хората с висше общо образование по-бързо овладяват професии и стават квалифицирани специалисти; те бързо осъзнават социалната значимост на своя труд, те, като правило, имат по-високо ниво на организация и трудова дисциплина, повече творческа инициатива и изобретателност в работата си. Несъмнено всичко това се отразява на производителността на труда и качеството на продукта.

Важен фактор за повишаване на ефективността на производството е духовното израстване на хората, социалната активност както на отделните участници в общественото производство, така и на цели колективи, основани на развитието на демокрацията.

Факторите за растеж на производителността на труда по своя обхват се делят на вътрешнопроизводствени и отраслови.

Вътрешнопроизводствените фактори включват тези, действащи в предприятията във всички сектори на националната икономика. Цялото им разнообразие се свежда до следните разширени групи: повишаване на техническото ниво на производството, подобряване на управлението, организация на производството и труда, промяна на обема и структурата на производството.

В допълнение към факторите, действащи в предприятията, нивото и темпът на растеж на производителността на труда се влияе от отраслови фактори: специализация, концентрация и комбиниране, развитие на нови отрасли, промени в местоположението на индустрията в страната, промени в темповете на растеж и делът на подотраслите и отраслите.

Всяка от тези групи и всеки фактор в тях влияе по свой начин върху производителността на труда. Това въздействие има качествена характеристика - насоченост: във всеки един момент е възможно да се отделят нарастващи и намаляващи фактори. Освен това може да се определи количествено – да се определи силата на въздействието на този фактор. Посоката на действие на всеки от факторите на дадена група или посоката на действие на група фактори като цяло може да съвпада с посоката на действие на други фактори или да е противоположна на нея. Резултатът от взаимодействието е тенденция в движението на производителността на труда, която се формира на базата на комбинираното действие на цялата система от фактори.

Натуралният метод отразява производството на продаваема продукция в бройки, метри или условно натурални единици на един среден работник (работник) или за определен период. Например във въгледобивната промишленост показателят за средногодишно, средномесечно, среднодневно производство на въглища се използва в тонове на служител от промишления производствен персонал или на основен работник, в газовата и минната промишленост производството се измерва в кубични метри. Индикаторите в натура се използват главно в онези промишлени предприятия, където асортиментът от произвеждани продукти е незначителен. Ето защо тук често се използва условно натуралният метод, при който един вид продукт или работа се приравнява към друг (преобладаващ) по относителна трудоемкост. Разбира се, при изчисляване на обема на производството и продукцията е необходимо да се използва постоянната (нормативна) трудоемкост на единица продукция. Използването на коефициенти за намаляване на условно естествените показатели за потребителските свойства на продуктите (мощност, тегло, съдържание на полезни компоненти и др.) За измерване на производителността на труда е неприемливо, тъй като няма функционална връзка между тези физически и трудови показатели.

Методът на разходите за производителност на труда характеризира цената на брутната или продаваема продукция на един средностатистически служител на персонала на промишленото производство (работник) или на един основен работник (продукция). Те се използват широко за оценка на производителността на живия труд, но не отчитат икономията на материализиран труд и подобряването на качеството на продукта. Освен това тези показатели имат редица недостатъци, които изкривяват реалната стойност на производителността на труда, като промени в дела на кооперативните доставки или материалоемкостта, структурни промени в производството и др. Най-надеждният показател е нетната продукция.

Трудовият метод за измерване на производителността на труда се основава на изчисляването на трудоемкостта на всеки продукт. Според този метод ефективността на труда се оценява чрез сравняване на действителните (планираните) разходи със стандартните. Трудоемкостта на всеки вид продукт се изчислява като съотношението на разходите за труд за производството на този продукт към неговото количество. Трудовият метод за измерване на производителността има редица недостатъци (недостатъчна обосновка и неравномерно напрежение на нормите, честите им ревизии и др.), Което не допринася за обективна оценка на нивото и динамиката на производителността на труда дори на отделни работни места и в екипи.

За оценка на нивото на производителността на труда се използва система от обобщаващи, частични и спомагателни показатели.

Общи показатели: средногодишна, среднодневна и средночасова продукция на работник, средногодишна продукция на работник в стойностно изражение.

Частни показатели: трудоемкостта на продуктите от определен вид във физическо изражение за 1 човеко-ден или човеко-час.

Спомагателни показатели: времето, изразходвано за изпълнение на единица от определен вид работа или количеството извършена работа за единица време.

Най-общият показател за производителността на труда е средногодишното производство на продукти от един работник (HW):

където TP е обемът на продаваемите продукти в стойностно изражение;
H е броят на служителите.

Факторите, влияещи върху годишното производство, са показани на фигура 1.

Следователно факторният модел за показателя средногодишно производство ще има следния вид:

Изчисляването на влиянието на тези фактори може да се извърши чрез верижно заместване, абсолютни разлики, относителни разлики или интегралния метод.

Интензивност на труда - цената на работното време за единица или целия обем произведени продукти:

където PDF i е фондът от работно време за производството на i-тия вид продукт,

VVP i - броят на продуктите със същото име във физическо изражение.

Този показател е обратен на средночасовото производство.

Намаляването на трудоемкостта на продуктите е най-важният фактор за повишаване на производителността на труда. Нарастването на производителността на труда се дължи главно на намаляването на трудоемкостта на продуктите. Възможно е да се постигне намаляване на интензивността на труда чрез въвеждане на мерки за научно-технически прогрес, механизация и автоматизация на производството и труда, както и увеличаване на кооперативните доставки, преразглеждане на производствените стандарти и др.

Фигура 1 - Връзката на факторите, които определят средната годишна продукция на служител на предприятие

В процеса на анализ се изследват динамиката на интензивността на труда, изпълнението на плана според нивото му, причините за неговото изменение и влиянието върху нивото на производителността на труда. Ако е възможно, трябва да сравните специфичната трудоемкост на продуктите за други предприятия в индустрията, което ще ви позволи да идентифицирате най-добрите практики и да разработите мерки за тяхното прилагане в анализираното предприятие.

Съществува обратна зависимост между трудоемкостта на производството и равнището на производителността на труда. Следователно общата специфична трудоемкост на производството зависи от същите фактори, както средната часова продукция на работниците.

В процеса на последващ анализ се изследват показатели за специфична трудоемкост по видове продукти. Промяна в средното ниво на специфична интензивност на труда може да възникне поради промяна в нейното ниво за отделните видове продукти (TE i) и структурата на производството (LE i). С увеличаване на специфичното тегло на по-трудоемките продукти, средното му ниво се увеличава и обратно:

Влиянието на тези фактори върху средното ниво на интензивност на труда може да се определи по метода на верижното заместване чрез среднопретеглените стойности:

Промяната в нивото на интензивност на труда не винаги се оценява еднозначно. Трудоемкостта може да се повиши със значителна част от новоразработени продукти или подобряване на тяхното качество. За да се подобри качеството, надеждността и конкурентоспособността на продуктите, са необходими допълнителни разходи за средства и труд. Но печалбата от увеличаването на обема на продажбите, по-високите цени, като правило, покрива загубата от увеличаването на трудоемкостта на продуктите.

В заключение, анализът определя резервите за намаляване на специфичната трудоемкост на продуктите за отделните продукти и за предприятието като цяло:

където T f - действителната цена на работното време за производството,

T n - цената на работното време, свързана с намаляване на интензивността на труда,

T d - допълнителни разходи за работно време, свързани с прилагането на мерки за намаляване на интензивността на труда.

VP f - фактическият обем на брутната продукция;

VP n - обемът на брутната продукция, получена във връзка с намаляване на интензивността на труда.

2 АНАЛИЗ НА ИЗПОЛЗВАНЕТО НА ОБРАТНИЯ КАПИТАЛ НА ПРЕДПРИЯТИЕТОАД "СТРОЙСЕРВИЗ"

2.1. Организационно-икономическа характеристика на предприятието

Акционерно дружество "Стройсервис" е производствена организация.

Местоположение на компанията: Руска федерация, 241020, Брянск, ул. Транспортная, д.9.

Дружеството работи в съответствие с Федералния закон „За акционерните дружества“, другото приложимо законодателство на Руската федерация и Хартата.

Основните дейности на предприятието са:

Производство и продажба на строителни материали и изделия;

Осъществяване на капитално строителство и реконструкция на съществуващи производствени и социални обекти;

Производство и продажба на потребителски стоки;

Осъществяване на търговско-закупувателни и посреднически операции;

Предоставяне на платени услуги на населението, обслужващи организации и физически лица;

Други дейности, незабранени със закон.

Основни подразделения:

1. Формовъчен цех с производствен капацитет 61 хил.м3 сглобяем стоманобетон годишно.

2. Бетонова инсталация с производствен капацитет 100 хил. м 3 годишно със склад за цимент за 1100 хил. тона, със склад за инертни материали за 3500 м 3.

3. Арматурен цех с производствен капацитет 3,0 хил.т. метални конструкции на година.

4. Цех дъскорезница с производствен капацитет 15 хил.м3 дограма годишно.

5. Ремонтно-механични работилници.

6. Котелно помещение, с вместимост 19,5т. двойка на час.

Дружеството придобива правата и задълженията на юридическо лице от момента на държавната му регистрация.

Фирмата се създава без ограничение в периода на дейност.

Нека анализираме основните технически и икономически показатели на OAO Stroyservis (Таблица 1)

маса 1

Динамика на основните технико-икономически показатели на ОАО Стройсервис за 2004-2006 г.

Индикатори

Отклонение 2006 г. от 2004 г

Изпратени работи и услуги, хиляди рубли

Производство на продаваеми продукти и услуги, хиляди рубли.

Брой служители, души

Фонд за заплати, хиляди рубли

Средна месечна заплата, хиляди рубли

Производство на стоки на служител, хиляди рубли

Заплати в % от продаваемата продукция

Разходи за 1 руб. търговски продукти, коп.

Рентабилност на произведените търговски продукти и услуги, %

Но данните в таблица 1 показват, че увеличението на производството на продаваеми продукти и услуги през 2006 г. в сравнение с 2004 г. е 91 035 хиляди рубли.

Броят на заетите в предприятието също се увеличава с 38 души или с 12,7% през 2006 г. спрямо 2004 г. Увеличаването на броя на служителите доведе до увеличение на фонда за заплати с 8671 хиляди рубли. или с 55.4%. През разглеждания период (2004-2006 г.) предприятието претърпя увеличение на заплатите от 3870 на 5996 хиляди рубли. или с 2126 хиляди рубли, темпът на растеж като процент е 54,9%.

Също така от данните в таблицата можем да заключим, че компанията се е увеличила с 94,9% или 251,8 хиляди рубли. продукция на служител годишно, това се дължи на ръста на приходите на компанията, цената на 1 рубла продаваеми продукти се е увеличила леко само с 1,1 копейки. или 1,3%

Рентабилността на произведените търговски продукти и услуги нараства с 0,1%

Да представим получените показатели графично (фиг. 2)

Фигура 2 - Динамика на основните технически и икономически показатели на OJSC "Stroyservis" за 2004-2006 г. в хиляди рубли.

Общото управление на дейността на OAO Stroyservice се осъществява от Съвета на директорите, който се състои от 7 души. Генералният директор се назначава с решение на Съвета на директорите за срок от 5 години. Генералният директор при упражняване на правата и изпълнението на задълженията си е длъжен да действа в съответствие с интересите на организацията.

Анализът на имуществения баланс се състои в съпоставяне на средствата за актива с пасивите за пасива. (виж таблица 2)

Таблица 2 -

Динамика на нетекущите активи на ОАО Стройсервис за 2004-2006 г

Индикатори

Промяна в %

2005 г. от 2006 г

Нематериални активи

дълготрайни активи

недовършени

строителство

Дългосрочен

финансови инвестиции

Отложено

данъчни задължения

Въз основа на данните в таблица 2 можем да заключим, че дълготрайните активи имат най-голям дял в нетекущите активи на организацията. През 2006 г. в сравнение с 2004 г. те са се увеличили с 549 хиляди рубли. li с 41.5%, но в същото време делът им намалява и заемат 94% от всички нетекущи активи, спрямо 2004 г., когато делът им е бил - 94.2%. На второ място е незавършеното строителство, но неговият дял е доста малък, през 2004 г. - 4,8%, през 2005 г. - 4,3%, през 2006 г. - 6,0%.

Анализирайки динамиката на текущото строителство, можем да заключим, че тя непрекъснато се увеличава, така че през 2006 г. в сравнение с 2004 г. се е увеличила с 549 хиляди рубли. със 77,3%.

От данните в таблицата се вижда, че през 2004 г. предприятието има дългосрочни финансови инвестиции в размер на 158 хиляди рубли, докато те заемат 1,1% в общата структура на нетекущите активи, но в бъдеще, т.е. през 2005 г. и 2006 г. компанията не прави дългосрочни финансови инвестиции, в същото време има отсрочени данъчни задължения в размер на 14 хиляди рубли, докато те остават непроменени през последните две години (2005 и 2006 г.). Както се вижда от таблица 3, общата стойност на нетекущите активи в предприятието се е увеличила през 2006 г. в сравнение с 2004 г. с 6201 хиляди рубли. или 41,8%

Нека анализираме структурата и динамиката на текущите активи на компанията (Таблица 3)

Таблица 3

Динамика и структура на текущите активи на ОАО "Стройсервис" през 2004-2006 г

Индикатори							Промяна в %
	хиляда търкайте.		хиляда търкайте.				2005 г. от 2006 г
суровини и материали
Бъдещи разходи
Завършени продукти
Вземания:
купувачи и клиенти
Краткосрочни финансови инвестиции
Пари в брой

Въз основа на данните в таблица 3 можем да заключим, че най-голям дял в структурата на краткотрайните активи през 2006-2006 г. заемат материалните запаси, като през 2006 г. делът им е 51,1%, а през 2005г. - 44,5%. Втората по важност статия в структурата на текущите активи са вземанията. През 2004 г. - 41,9%, но към 2006 г. вземанията нарастват и възлизат на 47,3%. Анализирайки динамиката на запасите, се вижда, че през 2005 г. спрямо 2006 г. те нарастват със 17,7%, а през 2006 г. спрямо 2004 г. те нарастват с 50,8%. Анализирайки вземанията, можете да видите, че те непрекъснато се увеличават, така че през 2005 г. в сравнение с 2006 г. се увеличават с 18,9%, причината за увеличението е, че някои купувачи не са изпълнили условията на договора и не са платили стоките навреме , а до 2006 г. се е увеличил повече от два пъти. Общият размер на краткотрайните активи нараства през 2006 г. спрямо 2004 г. със 78,6%. Това се дължи главно на силното увеличение на вземанията през 2006 г. спрямо 2004 г.

Помислете за структурата на задълженията на компанията (Таблица 4).

Таблица 4

Динамика и структура на пасивите на ОАО Стройсервис за 2004-2006 г.

Индикатори							Промяна в %
							2005 г. от 2006 г	2006 от 2006г
Капитал и резерви:
Уставният капитал
Допълнителен капитал
Резервен капитал
Неразпространени печалба
Дългосрочни задължения
Краткосрочни задължения:
Задължения
Задълженост към членовете

Както се вижда от данните в таблица 4, предприятието има повече собствени средства от привлечени средства, заемният капитал заема по-малко от 50% в структурата на пасивите на предприятието, така че през 2004 г. собствените средства са 75,6%. Но през 2006 г. вече 79,6% в общата структура на задълженията на компанията.

Анализирайки динамиката на капитала на дружеството, се вижда, че през 2006 г. спрямо 2004 г. той се е увеличил с 64,9%

Краткосрочните задължения нарастват през 2005 г. спрямо 2006 г. с 29.5%, през 2006 г. спрямо 2004 г. те нарастват с 33%.

Най-голям дял в структурата на краткосрочните пасиви заемат задълженията.

Проследявайки динамиката на дължимите сметки, можем да заключим, че те непрекъснато нарастват.

Печалбата е един от най-важните прогнозни показатели, характеризиращи резултата от стопанската дейност на предприятието.

Печалбата, която остава на разположение на предприятието, се използва от него самостоятелно и се насочва към по-нататъшното развитие на предприемаческата дейност. Никакви органи, включително държавата, нямат право да се намесват в процеса на използване на нетната печалба на предприятието.

За анализ ще съставим таблица за състава и динамиката на приходите и разходите. (Таблица 5)

Както се вижда от таблица 5, приходите и разходите от продажби през 2006 г. спрямо 2004 г. са се увеличили съответно с 2,14 и 2,2 пъти, което е довело до увеличение на брутната печалба през 2006 г. спрямо 2004 г. с 83,9 %. През 2006г спрямо 2004 г. се наблюдава леко увеличение на разходите за продажба с 24,9%.

Печалбата от продажби на продукти се е увеличила повече от два пъти през 2006 г. в сравнение с 2004 г.

Таблица 5

Формиране на нетната печалба на OAO Stroyservis, 2004–2006 (хиляда рубли)

Индикатори

Промяна в %

2005 до 2006 г

2006 до 2006 г

Приходи от продажби

Себестойност

Брутна печалба

Неоперативни приходи

неоперативни разходи

Печалба преди данъци

Отсрочени данъчни задължения

данък общ доход

Чиста печалба

През анализирания период се наблюдава увеличение на нетната печалба от 6382 хиляди рубли. през 2004 г. до 13946 хиляди рубли. през 2006 г., т.е. повече от 2 пъти.ub. 2 хил. литри за един има увеличение на приходите през 2005 г. в сравнение с 2003 г.

2.2. Анализ на трудовия потенциал на предприятието

хора е ключов фактор във всеки модел на управление. Най-общо казано, ръководството постига целите на организацията чрез други хора.

Нека анализираме трудовите ресурси на OAO Stroyservis през 2004-2006 г

Таблица 6

Анализ на динамиката на трудовите ресурси и размера на заплатите на ОАО Стройсервис за 2004-2006 г.

Индекс

2006 до 2005 г

2006 до 2004 г

абсолютен рев.

се отнася. промяна, %

абсолютен рев.

се отнася. промяна, %

Среден брой служители, нач.

управленски персонал

производствен персонал

с висше образование

имащ среден проф. образование

Средна заплата, хиляди рубли

включително управленски персонал

производствен персонал

Производителност на труда, хиляди рубли

включително за производствения персонал

Както се вижда от данните в таблица 6, има постоянно нарастване на числеността на персонала в предприятието, като през 2005 г. в сравнение с 2006 г. числеността се увеличава с 21 души. или 7%, като през 2006 г. спрямо 2004 г. се увеличава с 38 души. или с 12,7%

Ефективното използване на персонала, сформиран в търговско предприятие, до голяма степен се осигурява чрез разработването на система от мерки, насочени към повишаване на производителността на труда. Производителността на труда се разбира като съотношението на основните резултати от дейността на търговско предприятие и неговите отделни служители към разходите за труд на персонала за неговото изпълнение за определен период. Производителността на труда е показател за икономическата ефективност на трудовата дейност на служителите. Развитието на предприятието и нивото на благосъстоянието на неговите членове зависи от нивото и динамиката на производителността на труда.

Основната цел на управлението на производителността на труда в търговско предприятие е да се намерят и реализират възможни резерви за нейния растеж, като същевременно се осигури високо ниво на обслужване на търговските клиенти.

В системата от показатели за оценка на ефективността на търговското предприятие производителността на труда играе спомагателна роля. Това се дължи на факта, че тя характеризира само едната страна на тази ефективност - степента на използване на персонала. За по-обобщена оценка на ефективността трябва да се вземат предвид разходите за всички видове ресурси на предприятието и основният финансов резултат от дейността - печалбата. По този начин нарастването на производителността на труда може да бъде придружено от намаляване на ефективността на използването на материални и финансови ресурси и в резултат на това намаляване на нивото на печалба.

Формулата за изчисляване на производителността на труда е следната:

където PT е производителността на труда;

P - обемът (резултат) от дейността на служител (група служители, персонал като цяло) за определен период от време;

ST - размерът на разходите за жив труд за определен период от време.

Производителността на труда е динамичен показател. Тя непрекъснато се променя под въздействието на много причини и фактори. Някои от тях допринасят за повишаване на производителността на труда, други могат да доведат до нейното намаляване.

Анализът показа, че планираната задача за намаляване на трудоемкостта на продуктите като цяло за предприятието е значително преизпълнена. Планираната задача за намаляване на трудоемкостта на продуктите в сравнение с миналата година е 95,3%, тогава промяната е 95,3% -100% = -4,7%. Реалното намаление на интензивността на труда спрямо нивото от предходната година е 90,97% или 90,97% -100% = -9,03%.

Таблица 7

Оценка на динамиката и изпълнението на плана за нивото на трудоемкостта на продуктите за 2006-2005 г.

Индекс

Ръст на нивото на индикатора, %

План за 2005г

Факт до 2005г

факт за планиране

Продаваеми продукти, хиляди рубли

Отработени от всички работници човекочасове

Специфична интензивност на труда на 1 хил. Рубли, h

Средна часова производителност, rub

Нека направим факторен анализ на производителността на труда. Планираното увеличение на производителността на труда (часова продукция) поради намаляване на трудоемкостта на продуктите:

Реален ръст на производителността на труда поради намаляване на интензивността на труда спрямо нивото от предходната година:

Планът за намаляване на интензивността на труда е преизпълнен с 4,33% (95,3% -90,97%), в резултат на което средночасовата продукция нараства с 5,01% (9,92% -4,91%).

Знаейки как се е променила средната почасова продукция, е възможно да се определи промяната в трудоемкостта на продуктите:

Така можем да заключим, че трудоемкостта на продуктите е била 4,7% през 2005 г., а през 2006 г. - 9,92%

2.3. Анализсъстав на служителите на предприятието

Нека анализираме качествения състав на трудовите ресурси по ниво на квалификация (таблица 8).

Таблица 8

Съставът на работниците на ОАО Стройсервис по квалификация за 2005-2006 г.

Ранг на работниците

Тарифни коефициенти

Брой на производствените работници в края на годината, души.

миналата година

отчетна година

Обща сума

Съдейки по категорията на средната заплата и средния коефициент на заплата на работниците, нивото на тяхната квалификация леко се е повишило през отчетната година. Нивото на квалификация на служителите до голяма степен зависи от възрастта, трудовия стаж, образованието и др.

В процеса на анализ е необходимо да се сравнят по работник и всички работници действително отработените часове и отсъствията от отчетната година с показателите от предходната година по причини (таблица 9).

За да идентифицираме причините за целодневни и вътрешносменни загуби на работно време, сравняваме данните за действителния и планирания баланс на работното време (Таблица 9). Те могат да бъдат причинени от различни обективни и субективни обстоятелства, които не са предвидени в плана : допълнителни отпуски с разрешение на администрацията, заболявания на работници с временна нетрудоспособност, отсъствия, престой поради неизправност на оборудването, поради липса на суровини, материали, отопление, електричество и др.

Според предприятието повечето от загубите са причинени от субективни фактори: допълнителен отпуск с разрешение на администрацията, отсъствия, престой, които могат да се считат за неизползвани резерви за увеличаване на PDF.

Таблица 9

Анализ на използването на фонда на работното време в ОАО "Стройсервис" през 2005-2006 г.

Индекс

на работник

Отклонение 2005 г. от 2006 г

на работник

1.Календарен брой дни

Включително:

Празнична

Уикенд

Уикенд събота

2. Номинален PDF

3. Отсъствия, дни

Включително:

Годишни отпуски

Учебен отпуск

Допълнителни празници с разрешение на администрацията

Отпуск по майчинство

Заболявания

отсъствие от работа

Престой

4. Клирънс FRV, дни

5. Продължителност на работната смяна

6. Бюджет на работното време, ч

7. Предпразнични съкратени дни

8. Благодатно време за тийнейджъри

9. Престой в рамките на смяна

10. Полезен фонд работно време

11. Средна работна смяна

12. Положени извънредни часове, з

13.Непроизводствени разходи на работното време

Доброто настроение на човек за предстоящата работа е важен фактор за просперитета на компанията. Като всяка търговска организация на OAO Stroyservis, това не е просто група от хора, които са се събрали, за да прекарат време, това е жив организъм, състоящ се от индивиди. И за да живее този организъм, е необходимо да се установи ефективен процес на взаимодействие между работодателя и служителите. Ключът към успеха е солидарността на всички членове на организацията около обща цел, в този случай освен материален интерес ще се появи ентусиазъм, нови идеи и отдаденост на обща кауза.

Основната дейност на човек е работата, която заема поне една трета от независимия живот на възрастен. Редица етапи от трудовия живот на човек обхващат по-ранни и по-късни периоди от живота му (избор на професия, трудово и професионално обучение, прехвърляне на трудов опит в семейството, използване на професионална помощ от други хора и др.). Става очевидно, че трудът и следователно всички въпроси, свързани с него, са от голямо значение за всеки човек и винаги са в полето на вниманието.

Резултатите, постигнати от хората в процеса на работа, зависят не само от знанията, уменията и способностите на тези хора. Ефективната дейност е възможна само ако служителите имат подходяща мотивация, т.е. желание за работа. Положителната мотивация активира способностите на човека, освобождава неговия потенциал, отрицателната мотивация възпрепятства проявлението на способностите, възпрепятства постигането на целите на дейността.

Мотивацията включва вътрешно състояние на човек, наречено потребност, и нещо извън него, определено като стимул или задача. Човешкото поведение се определя от потребността, която доминира в даден момент.

Ако човек споделя общи цели, участва в постигането им, неговият принос трябва да бъде отбелязан. Насърчаването трябва да последва незабавно и винаги да е в съответствие с най-висшата цел, с каузата. Нашите служители трябва да знаят, че и в най-малките неща „улучват целта, допринасят“ за каузата. Точно такъв е случаят със създаването на стимули. Задачата на лидера е да "настани подчинените си в една лодка", да им помогне да се почувстват като част от организацията, защото никой няма да направи дупки в лодката, в която седи. Само в този случай служителите ще работят извънредно, ако е необходимо, ще подходят към работата творчески, ще направят много повече от това, което е предписано от задачата, а не ще следват часовника, ще се откъснат от работното място със звънец, ще работят до минимум.

Би било наивно да се очаква, че служителите ще постигнат целите на организацията само в полза на самата организация. Хората преследват своите цели. Когато могат да постигнат личните си цели, като правят това, което организацията изисква от тях, тогава вероятността за постигане на целите на организацията се увеличава. Ако целта е постигната, тогава цялата чест и слава винаги трябва да принадлежи на тези в самото дъно, в чиито ръце работата е свършена. Ако случаят се провали, тогава вината трябва да бъде изцяло върху ръководството.

Хората са склонни да повтарят тези действия, които заслужават одобрение и са получили положителна оценка. Когато хората идват с удоволствие на работа, когато чувстват, че са ценени и че са успели, когато получават достойно възнаграждение и дори учат, когато имат необходимите умения и оборудване и когато ръководството не седи в техните офиси, но ежедневно общува с тях, опитвайки се да ги убеди, че могат да постигнат много, след това работата ги увлича и хората с готовност показват усилията си в обща сбруя.

Фигура 3 - Форми на стимулиране на персонала

Комуникацията с персонала може да се осъществява чрез индивидуални разговори, чрез специално табло за обяви, като се използва кутия за оплаквания и предложения. Повечето служители имат лични или свързани с работата проблеми, които могат да повлияят на производителността. Желателно е тези затруднения да се идентифицират възможно най-рано. Служителите трябва да чувстват, че ще бъдат подпомогнати, посъветвани, насърчени, че не просто са дошли на работа, а това е техният втори дом. Всичко това заедно помага да се работи с най-голяма възвращаемост.

Всеки лидер работи с две групи мотиви: вътрешни и външни. Вътрешните мотиви се създават от самата работа - това е усещане за постигане на резултат, смисленост и значимост на извършената работа, самоуважение. Най-лесният начин за осигуряване на вътрешна мотивация е създаването на подходящи условия за работа и точното формулиране на задачата.

Външните мотиви се създават от организацията. Това са заплати, повишения, похвали и бонуси, както и допълнителни плащания и стимули. Необходимо е да се награждават "не само големите постижения, които не са толкова чести, но и" малките, за да се насърчи чувството за постижимост на целите. Неочакваните награди са много ефективни в това отношение.

Помислете за елементите на стимулите в OAO Stroyservis

Системата за стимулиране се формира от постоянни и променливи елементи, придобивки и мотивационни фактори. Първоначално стимулиращите фактори могат да бъдат разделени на морални и материални. Тази таблица показва системата за стимулиране, прилагана в OAO Stroyservis.

Най-важната задача на дейностите по човешки ресурси е да се гарантира, че организацията разполага с необходимия брой персонал на необходимото ниво и че персоналът отговаря на нуждите на стратегията.

Таблица 10

Система за стимулиране в OAO Stroyservis

Стимулиране

Материал

Морален

Заплата

Информиране за случващото се в компанията

Проследяване и отчитане на потребностите от персонал, тяхната динамика

Съгласуване на целите на персонала с целите на предприятието

Споделяне на печалба

Планиране на кариерата на служителите

Обезщетения и субсидии

Предоставяне на работа (интересна, креативна, предизвикателна и т.н.)

обучение

Оценяване и награждаване на добре свършената работа

Настояще

Делегиране на правомощия, повишена отговорност на служителите

Социални програми

Персонално внимание

Автомобили (сервиз)

Професионално развитие/Растеж в кариерата/Кариера извън работа

Атестация на служителите

Фирмен имидж (престиж)

Фирмена култура, атмосфера, празници, рождени дни и др.

В контекста на изпълнението на стратегията на организацията са необходими служители, които притежават следните качества, способности и умения:

Отдадени на целите на организацията, вярват в нейните ценности;

Компетентен в работата;

Осигурете спестяване на разходи;

Може да осигури стратегическа промяна;

Притежават умения, които са източници на конкурентно предимство на организацията.

Оценката на служителите трябва да се определя от такива критерии като отсъствие от работа, морал, отношение към производството, активност в групата, развитие на други специалности и отношение към промяна.

НАЧИНИ ЗА ПОВИШАВАНЕ НА ЕФЕКТИВНОСТТА НА ИЗПОЛЗВАНЕТО НА ТРУДОВИТЕ РЕСУРСИ В OAO "СТРОЙСЕРВИЗ"

В резултат на анализа на показателите за труда и заплатите в предприятието OJSC "Stroyservis" може да се заключи, че степента на ефективност при използването на трудовите ресурси е доста висока. Но за по-ефективно използване на трудовите ресурси в предприятието OJSC "Stroyservis" се препоръчва да се създаде набор от мерки за стимулиране.

В малките предприятия в Русия методите на мотивация имат редица характеристики. Много мениджъри изграждат система за мотивация само върху промяната на заплатите на служителите. Междувременно други стимули остават подценени, по-специално възможността за индивидуално планиране на работното време и разпределянето на временен ресурс за безплатни научни изследвания, удобни условия на труд, признание, морално насърчаване на успеха, предоставяне на застраховка и жилищни услуги. Съвременният възглед за управлението на персонала, базирано на стимули, се базира на пет критерия, наречени „SMART“.

В съответствие с концепцията за управление на персонала има три основни елемента, които контролират човешкото поведение: минал опит (какво да се направи), умения и способности (как да се направи), мотиви - стимули - (защо да се направи). И въпреки че миналият опит и уменията и способностите са до известна степен обект на управление, мотивите ни принуждават да търсим най-ефективните начини за стимулиране на служителите в организацията. Има четири основни типа награди. Два вида награди работят за насърчаване на поведението, другите два работят за загуба на интерес към него. B+ (1) възвръщаемост възниква, когато хората получат нещо положително от работата. Това може да бъде както външно (благодарствени писма от ръководството, повишения, допълнителни бонуси и т.н.), така и вътрешни награди (удовлетворение или гордост от изпълнената задача). B+ е единственият стимул, който насърчава хората да правят неща, защото искат. И го искат, защото получават нещо ценно срещу него. Второто възнаграждение, което подсилва поведение B - (2) (фиг. 5) е отрицателно възнаграждение. Работи, когато човек прави нещо само за да избегне неприятности.

Като се имат предвид резултатите от оценката на изследваното предприятие в областта на стимулирането на труда, могат да се направят следните препоръки:

1. Въвеждане на материални стимули под формата на тринадесета заплата;

2. Въвеждане на гъвкаво работно време;

3. Повишаване на интереса към ученето;

4. Прилагане на програми за обогатяване на труда;

5. Признават стойността на служителя за предприятието, осигуряват му творческа свобода;

6. Информира служителите за социалните плащания и придобивки, на които имат право;

7. Установете контакт с Руския профсъюз на работниците от средния и малкия бизнес;

8. Извършва работни места, оценка и атестиране на персонала.

Както знаете, допълнителното възнаграждение под формата на така наречената тринадесета заплата се изплаща ежегодно на служителите на много предприятия въз основа на резултатите от финансовата и икономическата дейност. Това е доста ефективна форма на мотивация. Знаейки за възможността да получат такова възнаграждение в края на годината, служителите се стремят да подобрят икономическите резултати на компанията.

Но тази заплата се плаща с причина. Би било нерентабилно за предприятието. За всеки служител, ръководител, специалист се определят и утвърждават от ръководителя няколко специфични показателя, отразяващи степента на неговата полезност за предприятието, които влияят върху размера на тринадесетата заплата. Броят на тези показатели трябва да бъде минимален: не повече от два положителни, които увеличават основната заплата, и не повече от два отрицателни, които намаляват основната заплата.

Изравняването изчезва, мястото му се заема от мотивацията и стимулирането на служителите към високоефективен труд.

Положителните индикатори могат да бъдат:

Организиране на договор, донесъл печалба на предприятието;

Въвеждане на нова система за стимулиране, която позволява да се заинтересуват служителите от по-продуктивна работа;

Завършване на гимназия и други.

Отрицателните показатели включват:

Неизпълнение на договора;

Разходка и други.

След като се определят показателите за всеки служител, е необходимо да се установи степента на тяхното влияние върху нивото на възнаграждението под формата на %, съответно увеличаване или намаляване на основната длъжностна заплата (BDO).

И така, можем да предложим следния алгоритъм за въвеждане на тринадесетата заплата.

1) Допълнително възнаграждение (тринадесетата заплата) се изплаща веднъж годишно на ръководители, специалисти и служители въз основа на резултатите от финансовата и икономическата дейност на предприятието.

1. Размерът на тринадесетата заплата зависи от:

а) финансовото състояние на предприятието;

б) от реалния принос на служителя към крайните резултати на предприятието. За основа се взема BDO на служителя, който му се задава в съответствие с щатното разписание, което след това се коригира в зависимост от постигнатите от него конкретни показатели (положителни и отрицателни).

За мениджърите положителните показатели (ПП) са:

1) изпълнение на договорните задължения и увеличаване на търговския оборот (BDO се увеличава с 20%);

2) осигуряване на рентабилността на изпълнените договори и всички финансови и икономически дейности (BDO се увеличава с 30%).

Отрицателни показатели (NP):

1) неизпълнение на определени договорни задължения по вина на ръководството на организацията (BDO се намалява с 20%);

2) намаляване на обема на търговския оборот (BDO се намалява с 20%);

3) допускане на случаи на конфликти в екипа (стачки, неплащане на заплати и др.), Както и нарушения на дисциплинарния ред (отсъствия, закъснения) (BDO се намалява с 10%).

За специалисти (икономисти, счетоводители) положителните показатели са:

1) липсата на коментари към специалиста от ръководството на предприятието и структурните подразделения относно качеството и ефективността на изпълнение на функционалните задължения (BDO се увеличава с 20%);

2) личен принос, инициативност и креативност, допринасящи за сключването на изгодни за предприятието договори, тяхното навременно и качествено изпълнение (BDO се увеличава с 30%).

Отрицателните показатели включват:

1) сериозни забележки към специалиста от ръководството на предприятието и структурното звено относно качеството и сроковете за изпълнение на функционалните задължения, довели до несключване или изпълнение на договори, технологични проблеми в дейността на предприятието (БДО е намалено с 30%);

2) нарушения на дисциплинарния ред, случаи на невярно докладване, неспазване на търговската тайна (BDO се намалява с 20%).

Положителни показатели за работниците:

1) липсата на коментари към работника от ръководството, специалистите на предприятието и представителите на клиента относно качеството и ефективността на изпълнение на техните функционални задължения (BDO се увеличава с 30%).

Отрицателни показатели:

1) разумни коментари към служителя от ръководството, специалистите на предприятието и представителите на клиента относно качеството, навременността и културата на изпълнение на техните функционални задължения (BDO се намалява с 20%);

2) нарушение на дисциплинарния ред, неспазване на търговската тайна (BDO се намалява с 20%).

Така в резултат на такава система се решава проблемът с бонусите, т.е. бонусите се извършват в зависимост от личното участие в общите резултати от работата на отдела, цеха. Така че можете да преминете от опция за колективен към индивидуален бонус.

Важна стъпка в развитието на трудовите отношения и социалната и икономическа подкрепа за персонала на малко предприятие може да бъде установяването на контакт с Руския синдикат на работниците от малкия и среден бизнес. Това ще засили социалната политика на предприятието, създавайки условия за допълнителна мотивация и развитие на персонала.

Възнаграждението се формира в зависимост от организационно-правните форми на предприятието, формите на собственост, принципите на организация на труда и производството, социално-психологическия климат в екипа и др.

Материалният интерес на работниците се повишава значително чрез система, основана на принципа на комбинираното плащане, която включва текущи заплати, които се авансират ежемесечно при намален стандарт от дохода, а окончателното изчисление се извършва според балансовите резултати на тримесечието при по-висок стандарт.

В бъдеще е необходимо да се прилагат стимули за работещия персонал за подобряване на работата. Това пряко насърчава служителите към развитие на потенциалните им способности, по-интензивна и продуктивна работа и творческо отношение към работата.

Смята се, че в пазарната икономика заплатите трябва да зависят пряко от ефективността на предприятията. Това не е съвсем вярно. Заплатите се разпределят за определен вид и обем работа, изпълнение на определена функция. И колко ефективно функционира предприятието като цяло зависи не толкова от дейността на отделните обикновени работници, колкото от дейността на ръководството на предприятието.

Предвидените дейности не предвиждат сериозни капиталови инвестиции с дълъг период на изплащане, поради което ефективността на проекта може да се изчисли по статичен метод.

Икономическият ефект от въвеждането на плащания на тринадесета заплата.

Увеличението на обема на продажбите като цяло за проекта е 600 хиляди рубли. търкайте,

Увеличението на текущите разходи - 250 хиляди рубли. търкайте,

Еднократни разходи, включени в цената на първата година - 50 хиляди рубли. търкайте.

Капиталови инвестиции за изпълнението на проекта - 300 хиляди рубли. търкайте.

Продължителността на най-дългосрочната мярка е 5 години.

Увеличение на нетната печалба за първата година:

балансова печалба (600-250-50) = 300 хиляди рубли.

данък общ доход300 * 0,24 = 68 хиляди рубли.

нетна печалба 300-68 \u003d 232 хиляди рубли.

Увеличение на нетната печалба през втората година и следващите:

печалба 600-232 = 368 хиляди рубли.

данък общ доход 368 * 0,3 \u003d 108 хиляди рубли.

нетна печалба 350-108 \u003d 242 хиляди рубли.

Нетен доход: 210 + 242 * 4-250 \u003d 1190-750 \u003d 440 хиляди рубли.

Индекс на рентабилност: 1190/750=1,6 rub./rub.

Период на изплащане: 750/1190=0,63 години

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В резултат на изследването бяха формулирани следните изводи.

Промените, настъпващи в съвременното производство и свързани с рязкото увеличаване на значението на човешкия фактор, изведоха управлението на персонала на преден план в управленските дейности.

Обект на изследването беше ОАО "Стройсервис".

има постоянно нарастване на числеността на персонала в предприятието, като през 2005 г. в сравнение с 2006 г. числеността се увеличава с 21 души. или 7%, като през 2006 г. спрямо 2004 г. се увеличава с 38 души. или с 12,7%

В предприятието е зает повече производствен персонал от управленския персонал, а също и по пол може да се заключи, че в предприятието работят повече мъже, като общият им брой към 2006 г. се е увеличил с 14 души.

Средната заплата в предприятието непрекъснато расте, така че ако през 2004 г. е била 5649 рубли, то през 2006 г. е била 5949 рубли.

От данните в таблицата се вижда, че производителността на труда на служителите се е увеличила, така че ако през 2004 г. един служител е произвел стоки на стойност 265,2 хиляди рубли годишно, то през 2006 г. този показател се е увеличил до 504,7 хиляди рубли, т.е. нараства с 91,3%.

Анализът на системата за мотивация в предприятието показа, че ръководството на организацията полага усилия, за да накара служителите на предприятието да се чувстват необходими за своето предприятие. На ръководството на АО "Стройсервиз" се препоръчва да използва в работата с персонала технологията за мотивация, специално разработена за служителите на АД "Стройсервиз".

Нека назовем няколко правила за материални стимули за персонала за организацията на АД "Стройсервис", основани на единството на материалните и моралните стимули с доминирането на материалните:

1. Системите за материални стимули трябва да бъдат прости и разбираеми за всеки служител.

2. Системите трябва да бъдат гъвкави, позволяващи незабавни награди за всяко положително представяне.

3. Размерът на насърчаването трябва да бъде икономически и психологически обоснован (повече и по-малко; по-често, но по-малко).

4. Насърчаването на персонала е важно да се организира по показатели, които се възприемат от всички като правилни.

5. Системите за възнаграждение трябва да помогнат за повишаване на интереса на служителите към подобряване не само на индивидуалната работа, но и на работата в „бизнес връзки“ с други служители.

6. Служителите трябва да виждат ясна връзка между резултатите от тяхната работа и дейностите на фирмата.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Балашов Ю.К., Ковал А.Г. Методи за изграждане на мотивационен профил на персонала и разработване на Наредби за стимулиране на персонала / / № 8 / 2002 г.

2. Беляцки, Н.П. Управление на персонала: учеб. пособие - Минск: Интерпрессервис, Екоперспектива, 2002. - 265s.

3. Блинов, А. О. Изкуството на управление на персонала: учеб. помощ - М: "Гелан", 2001. - 230с.

4. Булигин, Ю. Е. Основи на теорията на организацията на социалното управление: учеб. помощ - М:, 2000. - 470с.

5. Vershigora, E.E. Управление: Proc. надбавка; 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М. ИНФРА-М, 2000. - 546s.

6. Вихански О.С., Наумов А.И. управление: личност, стратегия, организация, процес: Учеб. - 3-то изд. – М.: Гардарики, 2002. – 360s.

7. Волгин, Н. А. Икономика на труда: (социално-икономически отношения) - М .: Издателство "ИЗПИТ", 2004. - 736s.

8. Волошин, М.Ю. надбавка. - Белгород: Издателство на BUPC "Кооперативно образование", 2001.- 122с.

9. Глухов, В. В. Мениджмънт: Учебник. - Санкт Петербург: SpecLit, 2000. - 538s.

10. Gutgarts R.D. Използването на нови информационни технологии в управлението на персонала // № 1, 2004

11. Gutgarts R.D. Еволюция на подходите към проблема за управление на персонала на предприятието.// №5, 2002г

12. Ермаков, VV Управление на организацията в криза. - М., 2000. - 279s.

13. Кибанов, А. Я. Управление на организационния персонал: Учебник. - 2-ро изд., доп. и преработен. - М.: INFRA-M, 2002. - 480-те.

14. Clegg B Как да мотивираме хората: Превод от английски .. - Санкт Петербург: "Нева", 2005.- 224p.

15. Коментар на Кодекса на труда на Руската федерация / Изд. проф. В И. Шкатула - М.: НОРМА, 2002. - 1120-те.

16. Мазманова Б.Г. Счетоводна политика и стимулиране на персонала в подкрепа на стратегията на предприятието// бр.4, 2004г

17. Маслов В.И. Стратегическо управление на персонала в ефективна организационна култура: Учебник. - М .: Издателство "Финпрес", 2005. - 288s.

18. Maslov, E.V. Управление на персонала на предприятието: Proc. надбавка. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: NGAEiU, 1999. - 430с.

19. Мескон, М. Х. Основи на управлението: Превод от английски. - 2-ро изд. – М.: Дело, 2001. -800г.

20. Мордовин, С. К. Управление на човешките ресурси: 17-модулна програма за мениджъри "Управление на организационното развитие". Модул 16. - М.: INFRA-M, 2000. - 260s.

21. Морозов M.A. Подобряване на ефективността на управлението на персонала (на примера на предприятия от туристическата индустрия)// № 2 / 2004 г.

22. Оганесян А.С., Оганесян И.А. Възнаграждението на служителите на предприятията // № 1, 2002 г

23. Папонова Н.Е. Каква може и трябва да бъде мотивацията на служителите? // №8, 2004 г

24. Попов Д.Е. Мотивацията на мениджърите като фактор за реализиране на стратегията на предприятието// бр.3/2004г.

25. Пугачов, В. П. Управление на персонала на организацията: Учебник за университети - М .: Аспект - преса, 2000. - 254 с.

26. Руска федерация. състояние. Мисъл. Кодекс на труда на Руската федерация. - М.: Вече, 2002. - 224 с.

27. Ряховская, А. Н. Антикризисно управление на предприятията. - М., 2000.- 315s.

28. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В. Нови технологии за управление на персонала. - М. "Реч", 2004. - 240s.

29. Спивак, В. А. Организационно поведение и управление на персонала. Proc. помощ за университети - Санкт Петербург, Санкт Петербург, 2000. - 380s.

30. Супрун Т.П., Мясоедова Т.Г. Класификация на длъжности и професии като инструмент за управление на персонала // № 5, 2004 г.

31. Технологии за управление на персонала в Русия. Опит на професионалисти. – М.: „HRC. Клуб кадри”, “Книжен свят”, 2001.-240с.

32. Травин, В. В. Основи на управлението на персонала - 3-то изд. поправено и допълнителни М: Дело, 2000.-380s.

33. Khotinskaya G.I., Харитонова T.V. Анализ на икономическата дейност на предприятието (на примера на предприятия за услуги). - М .: Издателство: ""., 2005. - 240s.

34. Чижов, М. А. Технологии на персонала. 2000. - 250-те.

35. Шекшня, С. В. Управление на персонала на съвременна организация - 4-то издание, преработено. и допълнителни - М .: Бизнес училище "Интео-Синтез", 2000. - 420с.