Линейна организационна система. Видове организационни структури
Йерархични организационни структури за управление на действащи предприятия
3. Линейно-функционална организационна структура на управление.
Йерархични организационни структури за управление на действащи предприятия.
1. Линейна организационна структура.
Най-простата управляваща структура е линейната. При такава организация контролните действия върху обекта на експлоатация могат да се прехвърлят само от едно доминиращо лице - мениджърът, който получава информация само от пряко подчинените си лица и взема решения (и съответно носи отговорност) по всички въпроси, свързани с част от обекта, който управлява. Всички функции на управление и подчинение са концентрирани в главата, създава се вертикална линия на контрол и пряк начин за въздействие върху подчинените. Такава организация на управление е възможна само в малки подразделения на оперативната служба, например, когато бригадир или бригадир директно раздава инструкции на всеки работник в подразделението.
С увеличаване на обема на оперативните мерки, например при приемане на нови съоръжения за поддръжка, броят на оперативния персонал и неговата териториална разпокъсаност съответно се увеличават. В такава ситуация директният оперативен контакт между ръководителя и всеки служител става почти невъзможен. Следователно се използва многостепенна йерархична система за управление, при която висшестоящият ръководител упражнява еднолично ръководство на подчинените подчинени ръководители, а подчинените ръководители се отчитат само на едно лице - техния непосредствен началник (фиг. 1). Например ремонтно-строителният отдел е разделен на майсторски и цехови участъци.
Многостепенната линейна структура за управление има само вертикални връзки между елементите и е изградена на принципа на йерархията. Тази структура се характеризира с ясно единство на командването. Всеки служител или ръководител се отчита директно само на едно висше лице и чрез него е свързан с по-високите нива на управление. Така в управленския апарат се създава йерархична стълба на подчинение и отговорност.
Ориз.
Основните предимства на линейната структура на управление са относителната простота на избора на лидери и изпълнението на управленските функции. Такава организация на управление осигурява бързо приемане и изпълнение на управленски решения, единство и яснота на командването и елиминира дублирането на правомощия и несъгласуваността на заповедите. Всички задължения и правомощия са ясно разпределени, което осигурява всички необходими условия за поддържане на необходимата дисциплина в екипа. В допълнение, повишена отговорност на ръководителя за резултатите от дейността на ръководеното от него звено, получаването от изпълнителите на взаимосвързани заповеди и задачи, осигурени с ресурси и лична отговорност за крайните резултати от дейността на тяхното звено.
Линейната организационна структура осигурява минимални производствени разходи и минимални разходи за оперативни дейности.
Недостатъците на този тип конструкции включват разединението на хоризонталните връзки, възможността за прекомерна твърдост. При експлоатацията на съвременни съоръжения, оборудвани с голям брой разнообразно оборудване и направени с помощта на изключителни материали, се изисква високо ниво на универсално обучение от мениджъра, което от своя страна ограничава мащаба на ръководения отдел и способността на мениджъра да го управлява ефективно. В допълнение, голямото претоварване с информация, многобройните контакти с подчинени, по-високи и свързани организации води до факта, че по-голямата част от времето на мениджъра се изразходва за решаване на оперативни проблеми, а обещаващите въпроси не се обръщат достатъчно внимание.
Линейната структура е фокусирана върху голямо количество информация, предавана от едно ниво на управление на друго. Нейната гъвкавост е причината за ограничаване на инициативата сред работниците на по-ниските нива на управление. Всички тези фактори затрудняват по-нататъшния растеж и развитие на действащото предприятие. Следователно линейните структури могат да се препоръчат за малки организации с до 500 служители с високо ниво на технологична или предметна специализация, при липса на широки кооперативни връзки между организациите.
Този тип организационна управленска структура се използва в условията на функциониране на малки предприятия с спешно производство при липса на разклонени кооперативни връзки . Тази структура се използва в системата за управление на отделни малки подразделения, производствени обекти, участващи в изпълнението на работа по една или повече прости технологии.
За освобождаване на ръководителя на експлоатационната служба от рутинна работа и предоставянето му на възможност да се съсредоточи върху стратегически направления в известна степен допринася линейно-щабната организационна структура на управление (фиг. 2). Това е линейна структура, която допълнително включва специализирани звена (щабове), които помагат на съответния ръководител при изпълнението на определени функции, преди всичко функциите на стратегическо планиране и анализ. Основната задача на линейните мениджъри тук е да координират действията на функционалните служби (връзки) и да ги насочват в съответствие с общите интереси на организацията.
Ориз. 2. Линейно-щабна организационна структура на управление.
Такава структура осигурява и минимални производствени разходи и минимални разходи за оперативна дейност с големи възможности за развитие на оперативното предприятие. Поради това може да се препоръча за малки и средни предприятия.
За да управлява отделите, участващи в пълния набор от работи по техническата експлоатация на сложен обект, мениджърът трябва да притежава знания и умения в многостранните области на науката и технологиите. Но е изключително трудно да се намери лидер, който да познава перфектно устройството, принципите на работа и теорията за настройка на множество сложни инженерни системи, работата на структурните схеми на съвременните сгради. Затова често се предпочита функционална структура на управление, при която експлоатацията на съоръжението се извършва от няколко високоспециализирани звена.
Функционалната структура се основава на принципа на специализация на организационните подструктури според функционалните характеристики (производство на превантивни и ремонтни дейности, научноизследователска и развойна дейност, маркетинг, доставки и т.н., т.е. хомогенни видове дейности). Всяка специализирана функционална подструктура се отчита съответно на лицето от висшето ръководство, отговарящо за тази област на дейност (фиг. 3). На всеки висш ръководител се делегират правомощия в границите на изпълняваната функция. Изпълнението на отделни функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти. Специалисти от един и същи профил са обединени в структурни звена на системата за управление и вземат решения, които са задължителни за производствените звена. Така наред с линейната съществува и функционална организация. Изпълнителите са на двойно подчинение. Така че работникът е длъжен едновременно да изпълнява инструкциите на своя пряк ръководител и функционалния специалист.
По този начин функционалната организационна структура на управлението се състои от няколко специализирани линейни структури, подчинени на първото лице на компанията. В същото време изпълнението на инструкциите на функционалните органи (отдели за планиране, счетоводство, поддръжка на производството и др.) В рамките на тяхната компетентност е задължително за линейните подразделения.
Ориз. 3. Функционална организационна структура на управление. Плътните хоризонтални линии показват хоризонтални контролни (задължителни) връзки.
С функционална структура на управление прекият ръководител има възможност да се занимава повече с проблемите на оперативното управление, тъй като функционалните специалисти го освобождават от решаването на специални въпроси. Но командите за управление идват от много функционални услуги към една производствена единица или към един изпълнител, поради което възниква проблемът с взаимното координиране на тези команди, което създава определени трудности. В допълнение, отговорността на изпълнителите за изпълнение на техните задължения е намалена, тъй като отговорността за експлоатацията на съоръжението всъщност е възложена на много изпълнители.
Следователно обхватът на функционалната структура на управление е ограничен до услуги за експлоатация на малки и средни предприятия с голям брой специализирани работи.
3. Линейно-функционална организационна структура на управление.
Повечето оперативни служби са организиран набор от взаимосвързани звена, всяко от които се занимава със специфични задачи. Следователно линейно-функционалните структури на управление в момента са най-разпространени.
В основата на линейно-функционалните структури е така нареченият "мин" принцип на изграждане и специализация на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията (извършване на оперативни дейности, снабдяване, финанси и др.). За всеки от тях се формира йерархия от услуги („мини“), проникващи в цялата организация отгоре надолу. Резултатите от работата на всяка служба на управленския апарат на организацията се оценяват по показатели, които характеризират изпълнението на техните цели и задачи.
Линейно-функционална структура на управление (фиг. 4), се състои от:
- линейни звена, които извършват основната работа в организацията;
- специализирани обслужващи функционални звена.
Ориз. 4. Линейно-функционална структура на управление.
Линейно-функционалните организационни управленски структури са най-ефективни в стабилна среда, проектирани са да използват съществуващи технологии, допринасят за ефективното изпълнение на стандартизирани оперативни дейности и са ориентирани към ценова конкуренция. Те са най-ефективни, когато управленският апарат изпълнява рутинни, често повтарящи се и рядко променящи се задачи и функции.
Линейно-функционалните организационни управленски структури имат предимствата както на линейни, така и на функционални. Предимствата им се проявяват в управлението на организации, които обслужват множество еднотипни обекти.
Недостатъците на линейно-функционалната структура са нарушаването на принципа на единоначалие, трудността при вземане и изпълнение на съгласувани управленски решения. Твърдото разделение на труда допринася за засилване на интереса на всеки управленски орган към изпълнението само на "своята" функция, което е характерно за функционалните звена. Ето защо, когато се появят нови, нестандартни, сложни, междуфункционални задачи, има нужда от често одобрение на проекти за решения на най-високото ниво на управление. Това обстоятелство усложнява използването на разглежданата система за управление, тъй като тя е най-малко податлива на напредъка в областта на науката и технологиите.
Недостатъците на линейно-функционалната структура на управление се изострят от такива бизнес условия, при които се допуска несъответствие между отговорностите и правомощията на мениджърите от различни нива и отдели; превишени са стандартите за контролируемост; формират се ирационални информационни потоци; прекалено централизирано оперативно управление на производството; не се отчита спецификата на работата на различните отдели; няма регулаторни и нормативни документи, необходими за този тип структура.
Линейно-функционалната структура е най-приложима в средни и големи предприятия, с персонал от 500 до 3000 души.
При допълване на линейно-функционалната структура от централен орган се формира линейно-щабна организационна структура на управление.
Структурата на управление на линейния персонал (щаб) също е изградена на принципа на функционална специализация на управленската работа, но основната задача тук е да координира действията на функционалните служби в централите на различни нива и по този начин да насочва тези действия в съответствие с общите интереси на организацията (фиг. ... 5).
Щабът се отчита на прекия ръководител (ЛР). Той няма право да взема решения, а само изпълнява функциите на консултативен орган, който изготвя проекти на решения.
Ориз. 5. Линейно-щабна структура на управление.
Благодарение на обединяването на функционални специалисти в един управленски орган, линейната организация на управлението осигурява ефективността и качеството на решенията поради тяхната цялостна обосновка. Той практически елиминира противоречивите поръчки и ви позволява да освободите линейните мениджъри от дейности за координиране на работата на различни служби.
Основните предимства на разглежданата структура на управление са значително повишаване на ефективността на използването на управленския потенциал за решаване на спешни проблеми.
Системите за управление с линейна структура на персонала обаче не решават ефективно нови проблеми (преход към производство на нови продукти, промени в технологиите и др.). Освен това са необходими допълнителни разходи за създаването на специални съвети, бордове, комисии за координация и вземане на решения.
Линейно-щабната структура за управление е създадена за най-успешно разглежданата структура, която осигурява бързо решаване на извънредни задачи - премахване на последиците от природни бедствия и др.
Развитието и разширяването на действащо съоръжение може да не се ограничава до просто увеличаване на броя на съоръженията, които трябва да бъдат обслужвани. Във вътрешната и световната практика има много примери, когато голямо предприятие едновременно се занимава с проектиране, изграждане и експлоатация на собствени сгради и конструкции.
Недостатъците на линейните и функционалните структури на управление водят до търсенето на други организационни възможности, които осигуряват по-ефективно управление. Възможно решение в такива случаи е дивизионна структура. По принцип, според този модел, доста големи организации изграждат структурата, която в рамките на своите предприятия започва да създава производствени отдели, давайки им известна независимост при изпълнението на оперативните дейности. В същото време администрацията си запазва правото на строг контрол върху общокорпоративните въпроси на стратегията за развитие, проектирането, научноизследователската и развойна дейност, инвестициите и др.
Дивизионната структура пряко следва от функционалната, когато делегира значителен брой правомощия на мениджърите, които ръководят функционалните области, предоставяйки им известна независимост (фиг. 6), оставяйки стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, финансовата и инвестиционната политика, и пр. на ръководството на корпорацията.
Фиг.6. Дивизионни (дивизионни) структури на управление. Прекъснатите хоризонтални линии показват хоризонтални контролни (препоръчителни) връзки.
Структуриране на организацията по отдели, като правило, според един от трите критерия:
- по вид извършвана дейност (експлоатация на съоръжения, предоставяне на допълнителни услуги, строителство, проектиране);
- по потребителска ориентация (потребителска специализация);
- по обслужвани територии (регионална специализация)
В самите производствени отдели управлението е изградено по линейно-функционален тип.
Разделението на функциите в дивизионната структура не се ограничава до класическия принцип: работа - доставки - финанси. В големите предприятия отделите, които са им подчинени, започват да се специализират в извършването на всеки един вид работа или да увеличават обема на изпълнение. Това води до появата на производствена структура. Излизането на предприятия с тези продукти извън техния регион води до необходимостта от създаване на териториални структури. Непредсказуемостта и нестабилността на външната среда изискват от мениджърите да създадат иновативна структура, където специални отдели разработват, усвояват и подготвят за изпълнението на нови видове работа. Такива организационни структури получиха определена независимост и правото да се разпореждат със средствата си не строго според инструкциите, а в съответствие с бързо променящата се външна среда и вътрешните възможности. Нарасна местната инициатива, която се реализира от тези, които я изнасят, като в същото време носят пълната отговорност за резултата. Стана възможно да се реагира по-бързо и по-ефективно на променящите се ситуации и да се вземат предвид новите нужди. В резултат на това се осигуряват минимални производствени разходи и минимална себестойност на извършената работа.
В същото време дивизионалните управленски структури водят до повишаване на йерархията, т.е. вертикала на управление. Те ще изискват формирането на междинни нива на управление, които да координират работата на отдели, групи и др. Дублирането на управленски функции на различни нива в крайна сметка води до увеличаване на разходите за поддръжка на административния апарат. Освен това процесът на наблюдение на действията на новите структури става много по-сложен. Отрицателните резултати от работата могат да се появят само след време, когато ще бъде твърде късно да се коригира ситуацията отгоре. Разширяването на хоризонталните връзки, въпреки цялата си позитивност, води до отслабване на вертикалните връзки. Могат да възникнат трудности поради дублиране и объркване в мрежата от команди и управленски решения. Прекомерната автономия на части от организацията може да доведе до пълна загуба на влияние от страна на централните структури и следователно до подчинение на общи цели и задачи.
Линейната структура на управление е най-простата организационна структура и първата от всички появили се. Появата му е жизнена необходимост, а не процес на развитие на управленската наука. Както беше отбелязано за организационните структури на управлението, най-простите структури се появяват, когато е необходимо да се поддържа животът на племето.
Така исторически линейната структура се появява много преди първото споменаване на правилата за управление. Но това продължи много, много дълго време. Освен това дори днес линейната структура на управление се използва както в чист вид (изключително рядко е, когато мениджърът играе ролята на счетоводител), така и като неразделен елемент (най-често) на по-сложни структури, като линейна - функционален.
Как можете да определите какво е линейна структура? Като начало трябва да разберем, че линейната структура се основава изцяло на принципа на йерархията. Само твърдо подаване и без допълнителни процеси. Ето защо понякога се нарича и линейната структура йерархична структура на управление .
В линейна структура
контролното действие върху контролния обект принадлежи на едно лице. Това е лидерът, който управлява поверения му обект, изисква от своите подчинени работата и сам отговаря за тази посока. Всички операции се извършват от лидера. Ръководителят получава цялата информация за своя обект от по-високото ниво на управление (ако има такова) и само той предава информация на подчинения. И така всеки лидер в линейна структура на всяко ниво на управление. Обикновено има само няколко от тези нива на контрол в линейна структура.
Представяме схематична линейна структура за управление.
Както се вижда от диаграмата, структурата съдържа две управленски нива, това е нивото на топ МЕНИДЖЪР и нивото на ЛИНЕЙНИ МЕНИДЖЪРИ, третото ниво на пирамидата са изпълнителите. Всяка длъжност в структурата изпълнява своя обхват от работа и обхватът на работа отговаря за това. Въпреки това, колкото по-високо е нивото, толкова повече знания трябва да има служителят, а след това и мениджърът. Получаваме, че изпълнителят върши своята работа, а прекият ръководител върши своята, освен това той трябва да знае отлично как работят и какво трябва да правят подчинените му. А топ мениджърът, освен работата си и това, което се случва под нивата, трябва да ръководи и делата на организацията във външната среда. Всичко това усложнява работата на топ мениджъра и сочи някои недостатъци на тази структура. Ние изброяваме предимствата и недостатъците на линейната структура.
Предимства и недостатъци на линейната структура на управление
Нека да обобщим. Основното предимство на линейната структура
управлението е простотата и скоростта на потока от команди, както отгоре надолу, така и отдолу нагоре (доклади за резултатите от работата). В линейна структура всичко работи много добре, когато системата е с отстраняване на грешки.
съвсем същото значителен недостатък почти невъзможно е да се адаптираме към промяната, веднага щом има сериозна промяна, съществуващата структура ще започне да се клати. Освен това, колкото по-голяма е организацията, толкова повече трябва да направи топ мениджърът и той може да се окаже некомпетентен по някои въпроси. По този начин линейната структура в чист вид може да се използва само в много малки организации с до 15-20 служители.
Пример за реална линейна структура е структурата на малък частен магазин, в който работят няколко души.
Формите и методите за прилагане на принципите на формиране на организационни структури позволяват да се разграничат няколко вида от тях. И така, според нивото (степента) на диференциация и интеграция на управленските функции се разграничават два класа структури:
- механистична, или бюрократична, пирамидална, основана на централистичния тип интеграция;
- органичен, или адаптивен, многоизмерен, основан на комбинация от централистичен и свободен тип интеграция.
Механистични (бюрократични) пирамидални структури
Устойчивостта и рационализмът бяха приоритетните параметри за формирането на бюрократични структури за управление на организации още в началото на 20 век. Концепцията за бюрокрация, формулирана тогава от немския социолог Макс Вебер, съдържа следните характеристики на рационалната структура:
- ясно разделение на труда, което води до появата на висококвалифицирани специалисти на всяка позиция;
- йерархия на нивата на управление, при която всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и му е подчинено;
- наличието на взаимосвързана система от обобщени формални правила и стандарти, осигуряващи еднаквото изпълнение на задълженията от служителите и координацията на различни задачи;
- формална безличност на изпълнение на служебните задължения от длъжностни лица;
- набиране на персонал в строго съответствие с квалификационните изисквания; защита на служителите от произволни съкращения.
Пирамидалните бюрократични структури включват: линейни, функционални, линейно-функционални, линейно-щабни, дивизионни организационни структури.
Линейна организационна структура на управление
Линейната структура изпълнява принципа на единство на командването и централизма, осигурява изпълнението на всички управленски функции от един лидер, подчинение на него на правата на единство на командването на всички по-ниски подразделения (фиг. 11.1).
Това е една от най-простите структури за организационно управление. В линейните структури ясно се проявява йерархия: начело на всяка структурна единица има ръководител, надарен с всички правомощия, който упражнява еднолично управление на подчинените служители и концентрира всички управленски функции в ръцете си.
При линейното управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават през един канал наведнъж. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за разпределението на мениджъри по обект, всеки от които изпълнява всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.
Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата отгоре надолу, а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, се формира вид йерархия на ръководителите на тази конкретна организация (например ръководител на отдел, началник отдел, директор на магазин, бригадир на обекта, инженер, началник на цех, директор на предприятието). В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. В линейната структура на управление всеки подчинен има свой шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Такава структура функционира в малки организации, а в големите - на най-ниското ниво на управление (секция, бригада и др.).
Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци (Таблица 11.1).
Таблица 11.1
| Предимства | недостатъци |
|---|---|
|
|
Във функционалните структури се създават функционални звена, надарени с власт и отговорност за резултатите от своята дейност. Линейните връзки се различават от функционалните чрез интегрирането на функции за управление на обекти, набор от правомощия и отговорности. Основното е, че изпълнението на определени функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е. всеки орган на управление (или изпълнител) е специализиран в извършването на определени видове управленски дейности. В една организация, като правило, специалисти от един и същи профил се обединяват в специализирани структурни звена (отдели), например отдел за планиране, счетоводство и др. По този начин общата задача за управление на организацията се разделя, като се започне от средното ниво, според функционалния критерий. Оттук и името - функционална структура на управление (фиг. 11.2). Вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, има екип от специалисти с висока компетентност в своята област и отговорни за определена област (например планиране и прогнозиране).
Функционалната структура изпълнява принципа на разделяне и консолидиране на управленските функции между структурните подразделения, предвижда подчинение на всяко линейно подразделение от по-ниско ниво на няколко мениджъри от по-високо ниво, които изпълняват управленски функции. Предимствата и недостатъците на тази структура са представени в табл. 11.2.
Таблица 11.2
| Предимства | недостатъци |
|---|---|
|
|
Експертите посочват тясна връзка между размера на фирмата и организационната структура на управление. Разширяването на размера на предприятието, усложняването на вътрешните взаимоотношения създават условия, а също така налагат приемането на цялостни решения, насочени към преструктуриране на организацията на вътрешнофирменото управление, увеличаването на размера на компанията води до задълбочаване на структурната диференциация (клонове, управленски нива, организационни единици).
От своя страна това води до увеличаване на административните и управленските разходи, както и на разходите, свързани с координацията, но не намалява предимството на хомогенността на големите фирми, което се дължи на факта, че тези фирми се управляват от един център. Въпреки това, структурната диференциация, присъща на големите фирми, изисква използването на косвени (икономически) методи за управление и координиране на дейностите на различни организационни единици.
Видове комисии
Няма съмнение за предимството на използването на комисии в такава работа, където се изисква координация на действията на управленските звена, консултации при вземане на решения, определяне на правомощия и отговорности и разработване на работен график.
Нови видове организационни структури
В момента се развиват такива типове структури като мрежови и виртуални организации, организации с „вътрешни“ пазари, многоизмерни организации, пазарно ориентирани организации, предприемачески организации, партиципаторни, адхократични, интелектуални, обучаващи се организации, кръгови корпорации и др.
Мрежова структура означава, че една организация разделя своите основни функции (производство, продажби, финанси, изследвания и развитие) между отделни компании-договарящи се с посредничеството на малка организация майка. Организационната схема на хипотетична мрежова организация е показана на фиг. 11.10.
Мрежовите организации се различават от организациите от други видове по много начини. Първо, мрежовите организации разчитат повече на пазарни механизми, отколкото на административни форми на управление на ресурсите. Второ, много от мрежите, които бяха разработени наскоро, включват по-активна и мотивирана роля за участниците. На трето място, във все по-голям брой индустрии мрежите са обединение на организации, основаващи се на сътрудничество и взаимна собственост на дялове от членове на групата - производители, доставчици, търговски и финансови компании.
Така наречената виртуална организация или структура е тясно свързана с мрежовата структура. За разлика от традиционните сливания и придобивания, партньорите във виртуалните организации си поделят разходите, взаимно използват производствения опит и достъпа до международните пазари.
Отличителните белези на мрежовите виртуални организации на бъдещето могат да бъдат обобщени, както следва:
- използването на информационни технологии за установяване на силни контакти;
- обединяване на усилията за реализиране на нови възможности;
- липса на традиционни граници - при тясно сътрудничество между производители, доставчици, клиенти е трудно да се определи къде започва една компания и свършва друга;
- основните предимства и недостатъци на такива организации са дадени в табл. 11,7;
- доверие - партньорите споделят чувството за "обща съдба", осъзнавайки, че съдбата на всеки от тях зависи от другия;
- Съвършенство – Тъй като всеки партньор внася своите „основни компетенции“ в съюза, е възможно да се създаде организация, която е модерна във всяко отношение.
Таблица 11.7
| Предимства | недостатъци |
|---|---|
|
|
Многоизмерна организация. Този термин е използван за първи път през 1974 г. от W. Goggin, когато описва структурата на Dow Corning Corporation. Многоизмерните организации са алтернатива на традиционния тип организационни структури. Както знаем, в традиционните организационни структури разпределението на организационните единици става по правило според един от следните критерии:
- функционални (финанси, производство, маркетинг);
- хранителни стоки (например фабрики или производствени единици, които произвеждат различни стоки и услуги);
- пазар (да речем по регионален принцип или по вид потребител).
В зависимост от спецификата на дейността при изграждането на организационната структура преобладава един или друг критерий. С течение на времето, под влияние на външни промени и промени в самата компания (нейният размер, мащаб на дейност, други вътрешни фактори), самата организационна структура на компанията и преобладаващият принцип на разделение на отделите могат да се променят. Например с достъп до регионални пазари традиционната линейно-функционална структура може да се трансформира в регионална дивизионна. В същото време реорганизацията е доста дълъг и сложен процес.
В динамична външна среда компанията трябва да може да реагира мигновено на промените, така че е необходима структура, която няма да се налага да се изгражда отново. Такава структура е многоизмерна организация.
Многоизмерните организации са организации, в които структурни единици изпълняват едновременно няколко функции (сякаш в няколко измерения) (фиг. 11.11), например:
- осигуряват производствената си дейност с необходимите ресурси;
- произвеждат конкретен вид продукт или услуга за конкретен потребител или пазар;
- осигуряват продажбата (дистрибуцията) на своите продукти и обслужват конкретен потребител.
Основата на многоизмерната организация е автономна работна група (подразделение), която изпълнява и трите функции: доставка, производство, дистрибуция.
Такава група може да бъде "център за печалба". Понякога това могат да бъдат независими компании.
Единиците лесно се включват в организационната структура и могат да я напуснат, тяхната жизнеспособност зависи от способността да произвеждат стоки и услуги, които се търсят. Подразделенията, ориентирани към продукти или услуги, плащат на вътрешни и външни доставчици на договорна основа. Функционалните отдели (производство, склад, персонал, счетоводство) обслужват предимно други отдели на компанията, като са доставчици за тях. По този начин в организацията има вътрешен пазар. Подразделенията реагират гъвкаво на променящите се нужди на вътрешни и външни клиенти. Потребителите автоматично контролират своите доставчици. В същото време работата на единицата не зависи от работата на друга единица, което улеснява контрола и оценката на работата на единицата.
Характеристиките на многоизмерните организации са следните:
- отделните бюджети се разработват от самите отдели, компанията инвестира в тях или дава заеми;
- в многомерните организации няма двойно подчинение, тъй като в двумерния матричен модел ръководството на групата е едно;
- много подразделения в една многоизмерна организация също могат да бъдат многоизмерни. Подразделенията също могат да бъдат многоизмерни, дори ако организацията като цяло не е многоизмерна (например регионален клон на голяма корпорация може да има многоизмерна структура, докато корпорацията като цяло е дивизионна структура);
- няма нужда да се извършва каквато и да е реорганизация на организационната структура като цяло и взаимоотношенията на автономни групи, звена могат просто да бъдат създадени, елиминирани или модифицирани;
- всяко подразделение на организацията може да бъде напълно автономно, като се занимава както с набиране, така и с продажби на готови продукти и др .;
- основният показател за ефективността на работата на автономните групи е получената печалба; това опростява анализа и контрола върху дейността на групите, намалява бюрократизацията и системата за управление работи по-ефективно.
Основните предимства и недостатъци на многомерните организации са дадени в табл. 11.8.
Таблица 11.8
| Предимства | недостатъци |
|---|---|
|
|
Организация на кръга. Основният принцип на кръговата организация е демократичната йерархия. Лидерите не са командири, а действат по-скоро като лидери. За разлика от йерархичната структура на традиционните организации, кръговата организация има такива характеристики като липсата на неделима власт на лидерите, възможността за участие на всеки член на организацията в управлението, колективно вземане на решения от ръководството на всеки член на организацията. Тези принципи се реализират чрез характеристиките на структурата на кръговата организация, основната от които е, че около всеки лидер се формира съвет (фиг. 11.12).
Всеки съвет, освен ръководителя на звеното, включва негови подчинени, както и представители на трети лица - ръководители на други структурни звена, външни клиенти и потребители, обществени представители. Участието в съвета е задължително за ръководителите, но е доброволно за подчинените.
виртуална организация. Появата на концепцията за виртуална организация се свързва с публикуването през 1992 г. на монографията "Виртуална корпорация" на W. Davidow и M. Malone.
Виртуалната организация е мрежа, която включва обединението на човешки, финансови, материални, организационни, технологични и други ресурси на различни предприятия и тяхната интеграция с помощта на компютърни мрежи. Това ви позволява да създадете гъвкава и динамична организационна система, най-адаптирана към бързото създаване на нов продукт и въвеждането му на пазара. Виртуалната организация няма географски център, функционирането на нейните подразделения се координира с помощта на съвременни информационни технологии и телекомуникации.
Развитието на информационните технологии направи възможно физическото присъствие на мениджърите на работното място да стане ненужно. Виртуалните асоциации са групирани според принципа на проектиране, т.е. временно.
тъй като възниква необходимостта от създаване на определен продукт, реализиране на проект, реализиране на печалба. Концепцията за виртуална организация създава принципно нови бизнес възможности и се използва широко през 21 век.
Организация с "вътрешен пазар". Еволюцията на организационните структури постепенно се развива от йерархични бюрократични структури до матрични и проектни структури, а през последните десетилетия до децентрализирани мрежи и бизнес единици.
Понятието „вътрешни пазари“ е в ярък контраст с йерархичната структура. От една страна, тя ви позволява да използвате потенциала на предприемачеството в организацията, от друга страна, има недостатъците на пазарните отношения.
Основният принцип на такива организации е широката автономия на отделите (както линейни, така и функционални). Подразделенията се разглеждат като автономни „вътрешни предприятия“, които купуват и продават стоки и услуги и участват във вътрешно- и междуфирмени комуникации.
Ние изброяваме принципите на формиране и функциониране на организации с "вътрешни пазари":
1. Трансформация на йерархията във вътрешни бизнес единици. Всички подразделения се трансформират в автономни „вътрешни предприятия“, като стават отговорни за резултатите от дейността.
2. Създаване на икономическа инфраструктура, включително общи системи за отчетност, комуникации и стимули.
3. Целенасочено стимулиране на синергията.
4. Всички отдели са отговорни за резултатите, творческото предприемачество се насърчава. Всяко подразделение се третира като малка отделна компания, която самостоятелно управлява дейността си и управлява ресурсите. Подразделенията получават свободата да извършват бизнес операции в и извън организацията.
5. Спомагателните функционални подразделения са търговски центрове, които продават своите услуги както на други подразделения на фирмата, така и на външни клиенти.
Така че, като се имат предвид тенденциите на развитие на организациите и организационните структури, може да се отбележи, че съвременната организация е:
- пазарно ориентирана организация. Това са органични, бързо адаптивни дивизионни или матрични организации, в които всичките им части (изследователска и развойна дейност, производство, човешки ресурси, маркетинг, снабдяване, продажби, финанси, услуги) са групирани около пазар или пазари. Това са организации, „движени от пазара“;
- предприемаческа организация, т.е. организация, фокусирана повече върху растежа и наличните възможности и постижения, отколкото върху контролираните ресурси;
- организация на участието - организация, която увеличава максимално участието на служителите в управлението;
- адхократична организация - организация, която използва висока степен на свобода в действията на служителите, тяхната компетентност и способност за самостоятелно решаване на възникващи проблеми. Това е органична структура от матричен, проектен, мрежов тип, с преобладаване на неформални хоризонтални връзки. Често структурата на организацията напълно липсва, йерархичната структура непрекъснато се променя, вертикалните и хоризонталните връзки са предимно неформални;
Анализът на опита от изграждането на организационни структури показва, че формирането на управленски звена е значително повлияно от външната и вътрешната среда на организацията. Това е основната причина за невъзможността да се прилага единен модел на управленска структура за всички организации. Освен това тази невъзможност се дължи на специфичните особености на дадена организация. Създаването на съвременна ефективна управленска структура трябва да се основава на научни методи и принципи за изграждане на организационни структури.
Основна характеристика на новите системи за вътрешнофирмено управление трябва да бъдат: ориентация към дългосрочен план; провеждане на фундаментални изследвания; диверсификация на операциите; иновативна дейност; максимално използване на творческата дейност на персонала. Децентрализацията, намаляването на нивата в административния апарат, повишаването на служителите и заплащането им в зависимост от реалните резултати ще станат основните насоки на промените в административния апарат.
Процесът на модификация на организационните управленски структури се развива в редица специфични области. Основните са следните.
1. Осъществяване на децентрализация на производствените и маркетингови операции. За тази цел в рамките на най-големите компании вече са създадени или се създават полуавтономни или автономни клонове, които изцяло отговарят за печалбите и загубите. На тези отдели е поверена пълната отговорност за организацията на производството и маркетинговите дейности. Всеки отдел финансира изцяло своите дейности, влиза в партньорства с всякакви организации на търговска основа.
2. Иновативна експанзия, търсене на нови пазари и диверсификация на операциите. Тази посока се осъществява чрез създаването на иновативни компании в рамките на големи компании, фокусирани върху производството и независимото промотиране на нови продукти и технологии на пазарите и работещи на принципите на "рисковото финансиране". Широко разпространената практика на големите компании е създаването на малки предприятия в най-обещаващите области, насочени към завоюване на силна позиция на пазара в най-кратки срокове.
3. Дебюрократизация, постоянно повишаване на творческата производствена ефективност на персонала. За тази цел се предприемат широк спектър от мерки, включително разпределяне на дялове между персонала и създаване на предприятия, колективна собственост на техните служители.
В съвременните условия са необходими не само фундаментално нови форми на организация за нашата страна, не само коренно различни методи на управление, но и преходни начини на дейност, постепенно превръщане на една структура в друга. За да се вземат предвид както вътрешните характеристики на организациите, така и динамично променящите се външни обстоятелства, както и възникващите прогресивни тенденции, е необходимо да се използва систематичен подход към формирането и реорганизацията на предприятията.
Системният подход към формирането на организационната структура се проявява в следното:
- не изпускайте от поглед нито една от управленските задачи, без които изпълнението на целите ще бъде непълно;
- да идентифицира и свърже, във връзка с тези задачи, система от функции, права и отговорности по вертикалата на управление;
- изследват и институционализират всички връзки и отношения по хоризонтала на управлението, т.е. да координира дейността на различни звена и органи на управление при изпълнение на общи текущи задачи и изпълнение на перспективни междуфункционални програми;
- осигуряват органично съчетаване на вертикално и хоризонтално управление, което означава намиране на оптималното съотношение на централизация и децентрализация в управлението за дадените условия.
Всичко това изисква внимателно разработена стъпка по стъпка процедура за проектиране на структури, подробен анализ и дефиниране на система от цели, обмислен подбор на организационни единици и форми на тяхната координация и разработване на съответните документи.
Линейната организационна структура на управление се характеризира с факта, че начело на всяка структурна единица има един лидер, надарен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените служители и концентриращ всички управленски функции в ръцете си.
При линейното управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават по един единствен канал. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за разпределението на мениджъри по обект, всеки от които изпълнява всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.
Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата "отгоре надолу", а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, един вид йерархия на лидерите на тази конкретна организация е формиран. В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. По-висш ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, заобикаляйки прекия си началник.
Схема "Линейна организационна структура на управление":
При линейна структура системата за управление на организацията се сглобява според производствените характеристики, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните характеристики, гамата от продукти и др.
Линейната структура на управление е логически по-хармонична и формално дефинирана, но в същото време по-малко гъвкава. Всеки от лидерите има пълна власт, но относително малка способност да решава функционални проблеми, които изискват тесни, специализирани познания.
Основните предимства на линейните организационни структури:
ясна система на взаимоотношения;
Отзивчивост към директни нареждания
координация на действията на изпълнителите;
Ефективност при вземане на решения;
Ясно изразена лична отговорност на лидера за взетите решения.
Основните недостатъци на линейните организационни структури:
голям брой нива на управление между най-високото ниво и служителя;
голям брой мениджъри от най-високо ниво;
решаването на оперативните проблеми доминира над стратегическите;
Липса на гъвкавост и адаптивност към нови ситуации.
Пример за линейна структура на предприятие
Наименование на търговската организация: Дружество с ограничена отговорност "Стелт и К".
Генерален директор на компанията: Абубакиров Азат Зуфярович.
Адрес: 423822, Република Татарстан, Набережние Челни, бул. Набережние Челни, 90/27
Организационно-правна форма: Дружество с ограничена отговорност. Всички членове на дружество с ограничена отговорност отговарят за задълженията си в рамките на вноските си. Основното предимство на дружеството с ограничена отговорност е, че платежоспособността на всеки участник за задълженията на дружеството е ограничена от сумата, внесена от него в уставния капитал в съответствие със споразумението.
Форма на собственост: частна.
LLC "Stealth & K" вижда своята цел да поддържа конкурентно ниво на пазара на Татарстан, както и да продължи да поддържа водеща позиция в търговията на едро с formaceftika.
STELS & K LLC извършва следните дейности (в съответствие с кодовете OKVED, посочени по време на регистрацията):
· Търговия на едро, включително търговия чрез посредници, с изключение на търговия с автомобили и мотоциклети;
· Търговия на едро с нехранителни стоки;
· Търговия на едро с фармацевтични и медицински продукти, медицинско оборудване и ортопедични изделия.
Линейната структура се характеризира с това, че всеки отдел се ръководи от ръководител, който е концентрирал всички управленски функции в ръцете си и упражнява еднолично ръководство на подчинените си служители. Неговите решения, предавани по веригата "отгоре надолу", са задължителни за изпълнение от по-ниските звена. Той от своя страна е подчинен на по-висш ръководител. По този начин LLC Stealth and K има линейна организационна структура.
Линейна структураТова е система на управление с единоначалие на всички нива.
Особености:
· Образува се в резултат на изграждането на административния апарат само от взаимно подчинени органи под формата на йерархична стълба;
· Начело на всяко подразделение стои лидер, надарен с всички правомощия и упражняващ еднолично ръководство на подчинените служители, като концентрира всички управленски функции в ръцете си. Самият ръководител е пряко подчинен на ръководителя от най-високо ниво;
· При линейна структура разделянето на системата за управление на нейните съставни части се извършва според производствената линия, като се отчита степента на концентрация на производството, технологичните особености, широчината на продуктовата гама и др.;
· При такава конструкция принципът на единство на командването се спазва в най-голяма степен: един човек концентрира в ръцете си управлението на целия набор от операции, подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. Висшестоящият управленски орган няма право да дава нареждания на изпълнители, заобикаляйки техния непосредствен ръководител;
· Структурата се използва от малки и средни фирми, които извършват просто производство, при липса на широки кооперативни връзки между предприятията.
Единство и яснота на командването;
· Съгласуваност на действията на изпълнителите;
· Ясна система на взаимоотношения между ръководител и подчинен;
Отзивчивост към директни инструкции;
· Получаване от изпълнители на взаимосвързани поръчки и задачи, обезпечени с ресурси;
· Лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговото звено.
Недостатъци на линейната структура:
· Високи изисквания към ръководителя, който трябва да притежава широки разностранни познания и опит във всички управленски функции и области на дейност, извършвани от подчинените, което ограничава способността на ръководителя за ефективно управление;
· Претоварване на мениджъри от най-високо ниво, огромно количество информация, поток от документи, множество контакти с подчинени и мениджъри;
· Склонност към бюрокрация при работа с въпроси, свързани с няколко отдела;
· Липса на връзки за планиране и подготовка на управленски решения.
Класическата схема на линейната организация на управленската структура е показана на фиг. 12.
Ориз. 12. Схема на линейната организационна структура на управление.
Функционална структурана базата на субординация в области на управленска дейност. Всъщност дадено звено има няколко висши мениджъри. Например ръководителят на магазин с такава структура ще има ръководителите на отделите за доставка, продажби, планиране, заплати ... Но всеки от тези лидери има право да влияе само в своята сфера на дейност. При функционална структура отделите са разпределени за конкретни задължения и задачи. Ако размерът на организацията е значителен, тогава функционалните звена се разделят на свой ред на по-малки структури, така наречените вторични звена.
Особености:
Всеки орган на управление е специализиран в изпълнението на отделни функции на всички нива на управление;
Изпълнение на инструкциите на всеки функционален орган в рамките на неговия компетенциизадължително за производствените звена;
Решенията по общи въпроси се вземат колективно;
Функционалната специализация на управленския апарат значително повишава неговата ефективност, тъй като вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират изпълнението на всички функции, се появява персонал от висококвалифицирани специалисти;
Структурата е насочена към извършване на постоянно повтарящи се рутинни задачи, които не изискват бързо вземане на решения;
Те се използват в управлението на организации с масов или мащабен тип производство, както и с икономически механизъм от скъп тип, когато производството е най-малко податливо на научно-техническия прогрес.
Предимства:
· Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на конкретни функции;
· Освобождаване на линейните ръководители от решаването на много специални въпроси и разширяване на възможностите им за оперативно управление на производството;
· Създава се база за използване на опитни специалисти в работата на консултациите, намалява се нуждата от специалисти от общ профил.
недостатъци:
· Трудности при поддържането на постоянни връзки между различните функционални служби;
· Продължителен процес на вземане на решения;
Липса на взаимно разбиране и единство на действията между функционалните служби;
· Намаляване на отговорността на изпълнителите за работата в резултат на факта, че всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;
· Дублиране и несъответствие на инструкциите и инструкциите, получени от служителите, тъй като всеки функционален ръководител и специализирано звено поставя своите проблеми на първо място.
Класическата схема на функционалната организационна структура на управлението е показана на фиг. 13.
изпълнители
Ориз. 13. Схема на функционалната организационна структура на управлението.
Линейно-функционална структура на управлениее най-често срещаният тип йерархична структура. Основава се на принципа на изграждане и специализиране на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията (производство, маркетинг, финанси, персонал и др.). За всеки от тях се създава вертикал на властта, проникващ в цялата организация от горе до долу.
Особености:
· Осигурява такова разделение на управленския труд, при което линейните управленски връзки са призвани да командват, а функционалните - да съветват, помагат при разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми, планове;
· Ръководителите на функционални отдели (маркетинг, финанси, научноизследователска и развойна дейност, персонал) упражняват официално влияние върху производствените отдели. По правило те нямат право сами да им нареждат;
· Ролята на функционалните услуги зависи от мащаба на икономическата дейност и структурата на управление на фирмата като цяло;
· Функционалните служби извършват цялата техническа подготовка на производството, подготвят варианти за решаване на въпроси, свързани с управлението на производствения процес.
Предимства:
· Освобождаване на линейните ръководители от решаването на много въпроси, свързани с планирането на финансовите изчисления, логистиката и др.;
· Изграждане на взаимоотношения „ръководител-подчинен” по йерархичната стълбица, при която всеки служител е подчинен само на един лидер.
недостатъци:
Всяка връзка се интересува от постигането на тясната си цел, а не от общата цел на компанията;
· Липса на тесни връзки и взаимодействие на хоризонтално ниво между производствените звена;
· Прекалено развита система за вертикално взаимодействие;
· Натрупване на висше ниво на власт за решаване, наред със стратегическите, набор от оперативни задачи (в резултат на вертикални връзки "лидер-подчинен").
Схемата на линейно-функционалната организационна структура на организацията е показана на фиг. четиринадесет.
|
 |
|
|||||
УСЛУГИ
РАЗДЕЛЕНИЯ
Ориз. 14. Схема на линейна функционална организационна структура.
Дивизионна структура- това е разделянето на организацията на елементи и блокове според видовете стоки или услуги, клиентски групи или географски региони. Предприятието всъщност функционира като комбинация от няколко подпредприятия. Всеки от тях осъществява работния процес, разчитайки на собствени ресурси и персонал.
Особености:
· Необходимостта от прилагане на дивизионна структура възникна във връзка с рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на тяхната дейност и усложняването на технологичните процеси;
· Ключовите фигури в управлението на организации с тази структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, които ръководят производствени отдели;
· Структурирането на организацията по отдели се извършва, като правило, според един от критериите: по произведени продукти (продуктова специализация), по потребителска ориентация, по обслужвани региони;
· Ръководителите на второстепенни функционални служби са подчинени на ръководителя на производственото звено;
· Помощниците на ръководителя на производствения отдел контролират дейността на функционалните служби във всички фабрики на отдела, като координират дейността им хоризонтално.
Предимства:
· По-тясно свързване на производството с потребителите, ускорена реакция на промени във външната среда;
· Подобряване на координацията на работата в отделите поради подчинение на едно лице;
· Поява в подразделенията на конкурентни предимства на малки фирми.
недостатъци:
· Разрастване на йерархията, вертикалата на управление;
· Дублирането на управленски функции на различни нива води до оскъпяване на поддръжката на административния апарат;
· Дублиране на работа за различни отдели.
Класическата схема на дивизионната структура е показана на фиг. 15. Глобалната дивизионна структура е показана на фиг. 16 .
 |
A, B, C, D - продукт, регион, потребителска група
Ориз. 15. Класическата схема на дивизионната структура.
а) глобална структура на продукта: A1, B1, C1 - продукт
A1, B2, V2 - регион
б) глобална регионална структура: A1, B1, C1 - регион
A2, B2, B2 - продукт
Ориз. 16. Глобална дивизионна структура.
Отличителни черти на линейно-функционалната структура на управление от дивизионната:
| Линейно-функционална | Дивизионен |
| Осигурете изпълнението на специализирани задачи, контролирани от планове и бюджети | Децентрализирани операции на подразделения с централизирана оценка на резултатите и инвестициите |
| Най-ефективен в стабилна среда | Най-ефективен в променяща се среда |
| Насърчава ефективното производство на стандартизирани стоки и услуги | Подходящ за условия на взаимосвързана диверсификация по продукт или регион |
| Осигурете спестяване на разходи за управление | Ориентиран към оперативно вземане на решения |
| Осигурява специализация на функциите и компетентността | Създаване на организационни условия за интердисциплинарен подход |
| Фокусиран върху ценовата конкуренция | Работете успешно с неценова конкуренция |
| Проектиран да използва настоящите технологии и утвърден пазар | Ориентиран към развитието на нови пазари и нови технологии |
| Производствена специализация, която надхвърля капацитета на централното планиране | Намеса от най-високото ниво на организацията за подобряване на координацията на звената и повишаване на ефективността на техните дейности |
| Бързо решаване на проблеми от компетенцията на една функционална служба | Бързо разрешаване на сложни междуфункционални проблеми |
| Вертикална интеграция, често надхвърляща пълния капацитет на специализираните звена | Диверсификация в рамките на корпорацията или придобиване на външни организационни единици |
Линейно-щабна структура.За първи път понятието щаб се прилага в армията Александър Велики. Основната идея беше да се разделят офицерите на две групи: тези, които планираха битката, и тези, които контролираха войниците. Първата група офицери бяха помощници на старши офицери. Втората група се състоеше от бойни офицери. Линейно-щабната структура е линейна структура, допълнена от специфични звена за подготовка на управленски решения. Тези подразделения нямат по-ниски нива на управление, те не вземат решения. Тяхната задача е да анализират вариантите и последствията от решенията за конкретен лидер, към когото е прикрепено това „щабно“ звено.
Примери за такива единици могат да бъдат компютърно бюро, правна служба, изследователска група. Щатният апарат се класифицира в три групи:консултантски, сервизни и лични. Консултативен апаратсе състои от професионалисти в области на дейност (право, технологии, икономика ...). Сервизен апаратосигурява дейността на ръководителя в помощните области. Това може да бъде PR група за поддръжка, анализ на потоците от кореспонденция, преглед на документация... Лично устройство- Това е вид сервизен уред. В него влизат секретар, помощник, асистент... Личният апарат обикновено няма формална власт, но има голяма власт. Чрез филтриране на информация служителите на личния апарат могат да контролират достъпа до мениджъра.
Организация по отделдоста добре прилага основните принципи на единна бизнес политика, има по-голяма способност за адаптация от линейно-функционалната структура на управление. Въпреки това отделите понякога стават големи и имат недостатъците на обраслите структури.
Структура на един стратегически бизнеспредвижда концентрация в производствените структури само на линейни (производствени) звена за управление, необходими за осигуряване на текущата производствена дейност. Всички поддържащи функции са концентрирани в общи поделения на ниво управленски структури към генералния директор. Такава структура позволява организиране на управление с фокус върху общите цели на дейността. Неговото прилагане обаче е най-удобно за широкомащабно масово производство, базирано на вграден производствен процес.
Матрична структура- това е опит да се използват предимствата на двата предишни варианта на управленски структури (дивизионен и един стратегически бизнес). За всяко звено за управление има двама мениджъри. Единият за производствения профил, вторият - за функционалния. Всяко производствено съоръжение има пълен набор от звена за управление, но всяко от тях е едновременно включено в един съответен отдел за управление. Оказва се например, че доставката се извършва от служители на един отдел, чийто ръководител е подчинен на генералния директор. За всички служители на отдела се спазва единна методическа насоченост.
Отделът обаче се състои от групи служители, всеки от които е разпределен в едно от производствените съоръжения и в същото време се отчита пред своя ръководител, подчинен на генералния директор. Други управленски функции са организирани по подобен начин. Предимствата на матричната структура сагъвкаво използване на ограничените ресурси, ефективност при адаптиране към външни условия, високо ниво на управленски умения. Основният недостатък на матричната структура- неговата сложност. Проблеми възникват поради налагането на вертикални и хоризонтални правомощия, появата на тенденции към анархия на редовите служители. Мениджърите с двойно отчитане могат да получат противоречиви инструкции и трябва да намерят компромисни решения. Ефективността на функционирането на матричната управленска структура се определя от яснотата на поставените цели и тяхното разбиране на всички нива.
Целева структура на програмата- това е временна структура на подчинение на отдели и отделни служители, насочена към решаване на конкретен проблем. В такава структура се регламентират сроковете за изпълнение и обхватът на дейностите, поставените цели и ресурсното осигуряване. Програмно-целевото управление се използва от предприятието в случай на ситуации, които нямат аналози в миналото и излизат от традиционния режим на работа. Това могат да бъдат извънредни ситуации, разработване на нови видове продукти, преодоляване на кризата, навлизане на нови пазари. Програмно-целевото управление се осъществява в рамките на основната система за управление. В същото време се отделя специален набор от мерки, които съставляват единен целеви комплекс, изгражда се специално временно подчинение на отдели и отделни служители.
При проектирането на организационни структури за управление трябва да се има предвид, че всяка структура се основава на стълбовете, показани на фиг. 16. В теорията на организацията се различават следните етапи в проектирането на организационните структури (фиг. 17). Има изисквания към организационната структура (фиг. 18) и принципи за създаване на ефективна организационна структура за управление (фиг. 19).
Ориз. 16. Стълбове на ефективна организационна структура.
Ориз. 17. Етапи на проектиране на организационни структури.
Ориз. 18. Изисквания към организационната структура.
Ориз. 19. Принципи за създаване на ефективна организационна управленска структура.