Организационната култура като фактор за повишаване на ефективността на социалното управление martirosyants Олег Игоревич.
Как културата влияе върху представянето на една организация?
Ефективността изисква културата, стратегията, средата (външната среда) и технологията (вътрешната среда) на организацията да бъдат в съответствие. Организационна стратегия, която е пазарно ориентирана и е по-подходяща за динамична среда, предполага култура, основана на индивидуална инициатива, поемане на риск, висока интеграция, нормално възприемане на конфликта и широка хоризонтална комуникация. Стратегията, продиктувана от перспективите за развитие на продуктовото развитие, се фокусира върху ефективност, по-добро представяне в стабилна среда. По-успешно е, когато културата на организацията предвижда отговорен контрол, минимизира риска и конфликтите.
По този начин различните организации гравитират към определени приоритети в организационната култура. Организационната култура може да има характеристики в зависимост от вида на дейността, формата на собственост, позицията на пазара или в обществото. Има предприемаческа организационна култура, държавна организационна култура, организационна култура на лидер, организационна култура при работа с персонал и др.
Например, IBM, в рамките на организационната култура, използва следните принципи при работа с персонал:
прехвърлянето на специалисти на максималния необходим набор от правомощия (сила) за изпълнение на възложените им функции. Те носят пълна отговорност за действията си по прилагането им;
привличане за работа на специалисти от висок клас с доста независим и независим начин на мислене;
създаване от администрацията на приоритет на доверие и подкрепа на специалисти пред контрола на тяхната дейност;
разделяне (OSU) на клетки, функционирането на всяка от които може да се осигурява автономно от едно лице;
извършване на постоянни институционални (структурни) промени. Един от най-важните проблеми, пред които е изправена всяка организационна система, е, че в определен момент от време тя не е в състояние да се справи с промените на пазара и съответно е принудена да изостави остарелите структурни форми на организация. На всеки няколко години се променя структурата на организацията, процедурите за одобряване на решения и т.н. В същото време възможните негативни последици от реорганизациите се отслабват, като правило, в резултат на промени в отделните функции не едновременно, а в различно време. Практиката на постоянна реорганизация, например в IBM, показва, че ползите, свързани с тази система, са огромни. Системата ви позволява да пренастроите структурата на организацията, като я укрепите или премахнете ненужните от нея, както и предоставя възможност на много хора да разширят професионалния си опит. Най-важното е, че е възможно да се отървете от "бучките", които неизбежно се натрупват във всяка организация, включително решаване на проблема с идентифицирането на служители, които са достигнали собственото си ниво на некомпетентност, и осигуряване на появата на нови инициативи:
провеждане на проучвания на общественото мнение (обикновено два пъти годишно);
формиране на възнаграждение в два компонента - под формата на фиксирана работна заплата и променлива част. Променливата част е комисионна като процент от обема на продадените от IBM продукти и предоставените услуги, както и бонус за постигане на предварително поставени цели;
прилагане на политика за гарантирана заетост. Умело маневриране на човешки ресурси (чрез ранно пенсиониране на служителите, постоянно преквалификация на персонала и преразпределение на труда между отделните отдели за избягване на необходимостта от уволнение);
стимулиране на личната инициатива на служителите при решаване на общи проблеми и постоянството на правилата за поведение във фирмата;
доверие към отделен служител на компанията от страна на мениджърите;
разработване на колективни методи за решаване на проблеми, споделяне на успеха между служителите, които са интересни от гледна точка на създаване на организационна среда, която привлича най-добрите хора в тяхната професия в корпорацията;
осигуряване на свобода на специалистите при определяне на начини за постигане на целите на фирмата, отчитайки нейния потенциал и при вземане на подходящи решения;
избор на нови мениджъри измежду служителите на компанията, а не търсенето им отстрани;
формиране на предприемачески климат чрез използване на проектни екипи като основно структурно звено на компанията. Тези групи, съставени от учени, лекари и бизнесмени, се ръководят от лидери, отговорни за поставянето на цели и постигането им;
субсидиране на базови обслужващи звена - собствени и външни (фитнес зали, дискотеки и др.).
Организациите винаги ще постигат стабилност и производителност, ако културата на организацията е адекватна на прилаганата технология. Редовните формализирани (рутинни) технологични процеси осигуряват стабилност и ефективност на организацията, когато културата на организацията се фокусира върху централизацията при вземането на решения и ограничава (ограничава) индивидуалната инициатива. Нередовните (нерутинни) технологии са ефективни, когато са изпълнени с организационна култура, която насърчава индивидуалната инициатива и разхлабва контрола.
Силната култура определя последователността на поведението на служителите. Служителите ясно знаят какво поведение трябва да следват. Предсказуемостта, подредеността и последователността на дейностите в организацията се формират с помощта на висока формализация. Силната култура постига същия резултат без никаква документация или разпределения. Освен това силната култура може да бъде по-ефективна от всеки формален структурен контрол. Колкото по-силна е културата на една организация, толкова по-малко внимание трябва да се обърне от ръководството на разработването на официални правила и разпоредби, които да управляват поведението на служителите. Всичко ще бъде в подсъзнанието на служителя, който приема културата на организацията.
Културата на една организация може да се разглежда като продукт на два компонента: 1) предположенията и предпочитанията на тези, които са я създали; 2) опит, донесен от техните последователи. Поддържането му на необходимото ниво пряко зависи от подбора на служители, действията на топ мениджърите и методите на социализация.
Цел подбор на служителиидентифицират и наемат хора със знания и умения за успешно извършване на съответната работа. Окончателният избор на кандидат се определя от субективната оценка на този, който решава как този кандидат ще отговаря на изискванията на организацията. Тази субективна оценка често е предопределена от културата, която съществува в организацията.
Действия на висшите ръководителиоказват значително влияние върху организационната култура. Тяхното поведение и стратегията, която те прокламират за организацията, установяват определени норми, които след това се възприемат от цялата организация.
Признаци, които характеризират организационната култура на лидера са:
пружинираща атлетична походка,
спретнат външен вид,
модерен стил в облеклото и външния вид,
приятелско отношение към всеки служител,
винаги добро настроение
искрено всякакво възможно съдействие на служителя по семейни въпроси,
положителен имидж на лидера във външната среда.
Социализацияе процесът на адаптация на новите членове в организацията, процесът на възприемане на нейната култура. Организационната култура често може да бъде по-важен предиктор за поведението на организацията, отколкото нейните обективни характеристики. Организацията се интересува от възприемането на културата от всеки свой служител. Социализацията е най-очевидна, когато нов служител постъпва на работа, когато е информиран как стоят нещата в организацията, какви са правилата и традициите, възприети в нея. В някои случаи се предлага официална програма за обучение, така че служителите на организацията да научат за нейната култура.
Има два начина, по които културата влияе на организационния живот. Първо- култура и поведение, които взаимно си влияят. Второ -културата засяга не толкова това, което хората правят, колкото как го правят. Съществуват различни подходи за идентифициране на набор от променливи, чрез които може да се проследи влиянието на културата върху организацията.
Наборът от променливи, които ръководството избира да анализира организация, може да бъде свързан директно с нивото на организационно взаимодействие:организация - външна среда; група - група; индивид - организация. В същото време за всяко ниво (индивидуално, групово, организация) може да се измерва като ефективносттяхното функциониране от гледна точка на интересите на организацията, и удовлетворение.Освен това всяка от тези групи променливи може да се разглежда от гледна точка на времето, т.е. да бъдат фокусирани предимно върху краткосроченили дългосроченперспектива. Такъв „теоретизиран” триизмерен модел за определяне на въздействието на културата върху организацията е труден за прилагане на практика и се използва главно в изследователската работа.
Сатен модел.Влиянието на културата върху организационния живот В. Сейт разглежда чрез седем процеси(фиг. 2.5):
Ориз. 2.5. Модел за избор на променливи за изследвания на въздействието
култура на организация
Сътрудничество между лица и части от организация;
Взимам решения;
Контролът;
комуникации;
Отдаденост на организацията;
Възприемане на организационната среда;
Оправдавайки поведението си.
В същото време първите три процеса кореспондират с първото, повърхностно ниво на организационна култура или модели на организационно поведение, а следващите четири - с второто, подпочво ниво, което има "стойностна" основа. Как протичат тези процеси зависи от ефективността на функционирането на организацията.
сътрудничество като модел на поведение в една организация не може да се установи само с помощта на формални управленски мерки, тъй като е невъзможно да се предвидят всички възможни случаи. Доколко хората действително си сътрудничат в една организация зависи от предположенията, които споделят в тази област. В някои организации работата в екип е най-високата ценност, в други – вътрешната конкуренция. С други думи, всичко зависи от това коя философия преобладава: индивидуалистична или колективистка.
Влияние на културата върху взимам решения се осъществява чрез споделени вярвания и ценности, които формират стабилен набор от основни допускания и предпочитания сред членовете на организацията. Тъй като организационната култура може да помогне за минимизиране на разногласията, процесът на вземане на решения става по-ефективен.
Същност на процеса контрол е да стимулира действия за постигане на поставените цели. В природата на управлението съществуват три механизма на контрол: пазар, администрация, клан. Обикновено организациите имат и трите механизма наведнъж, но в различна степен. В пазармеханизмите за контрол разчитат основно на цените.
Административна механизъм за контрол не е изграден нито официален орган. Самият процес се състои в промяна на правилата и процедурите чрез издаване на директиви.
клан контролният механизъм се основава изцяло на споделени вярвания и ценности. Именно от тях членовете на организацията изхождат в изпълнението на своите действия. Предполага се също, че служителите са достатъчно отдадени на организацията, знаят как да действат в рамките на тази култура.
Влияние на културата върху комуникации се случва в две посоки. Първото е, че няма нужда от комуникация в случаите, когато има споделени предположения. В този случай определени действия се извършват сякаш без думи. Второ, споделените предположения осигуряват насока и помагат при тълкуването на получените съобщения.
Индивидът усеща посветен на организацията когато се идентифицира с последната и изживява някаква емоционална връзка с нея. Силната култура прави силна идентификацията и чувствата на индивида към организацията.
Възприятиеорганизационната реалност или това, което той вижда, се определя до голяма степен от това, което колегите му казват за това, което вижда, споделяйки същия опит с него. Културата влияе на този процес, като предоставя на членовете на организацията обща интерпретация на техния опит.
Културата помага на хората в една организация да действат смислено, като предоставя оправдание за тяхното поведение.В компаниите, където рискът се цени, човек го поема, знаейки, че в случай на провал няма да бъде наказан и че от провала ще бъдат извлечени поуки за бъдещето. Така оправданите действия засилват съществуващото поведение, особено когато то се вписва в ситуацията. Този процес е източник на средства за промяна на самата култура. Тъй като хората използват културата, за да оправдаят поведението, е възможно да се промени културата чрез промяна в поведението.
Модел на Питърс-Уотърман.Авторите на книгата „В търсене на успешно управление“ Т. Питърс и Р. Уотърман откриват връзка между културата и успеха в работата на организацията. Вземат успешни американски фирми за модел и описвайки управленски практики, те „извеждат“ набор от вярвания и ценности на организационната култура, довели тези компании до успех:
Вяра в действие;
Комуникация с потребителя;
Насърчаване на автономията и предприемачеството;
Разглеждане на хората като основен източник на производителност и ефективност;
Знаейки какво управлявате
Не правете това, което не знаете;
Опростена структура и малко управленски персонал;
Едновременна комбинация от гъвкавост и твърдост в организацията.
Вяра в действие.Според тази стойност решенията се вземат дори при липса на информация. Отлагането на решения е равносилно на това да не ги вземате.
Комуникация с потребителя.За успешните компании потребителят представлява фокуса на тяхната работа, тъй като именно от него идва основната информация за организацията. Удовлетвореността на клиентите за такива фирми е в основата на тяхната организационна култура.
Автономия и предприемачество.Компаниите, които се борят с липсата на иновации и бюрокрация, се „разделят“ на по-малки управляеми части и им дават, както и на отделните хора, известна степен на автономия, необходима за творчеството и поемането на риск.
Изпълнението зависи от човека.Тази ценност провъзгласява човека за най-важния актив на организацията. Ефективността на организацията се измерва чрез удовлетвореността на нейните членове. Вярата, че отношението към хората с уважение и достойнство води до успех е в основата на културата на тези организации.
Знайте какво контролирате.В съответствие с тази дълбоко вкоренена културна норма, се очаква успешните компании да се управляват не зад затворените врати на изпълнителните офиси, а чрез посещения от мениджъри в съоръженията, които управляват, и чрез директен контакт с подчинените на техните работни места.
Не правете това, което не знаете.Тази позиция принадлежи към категорията на една от важните характеристики на културата на успешните фирми. Тези фирми не приемат диверсификация извън основния бизнес.
Прости структури и малко мениджъри.Характерно за успешните компании е наличието на малък брой нива на управление и относително малък персонал от управленски служители, особено във висшия ешелон. Позицията на мениджър в такива компании се определя не от броя на неговите подчинени, а от влиянието му върху делата на организацията и най-важното - върху резултатите от нея.
Едновременна гъвкавост и твърдост в организацията.Парадоксът на този атрибут на организационната култура на успешните компании се решава по следния начин. Високата организация в тях се постига благодарение на факта, че всички служители разбират и вярват в ценностите на компанията. Това тясно ги свързва и интегрира. Гъвкавостта е осигурена чрез минимизиране на интервенциите на "управление" и минимизиране на броя на регулациите и процедурите. Това насърчава иновациите и желанието за поемане на рискове.
Модел на Парсънс.В по-общ вид връзката между културата и резултатите от дейността на организацията е представена в модела на американския социолог Т. Парсънс. Моделът е разработен въз основа на спецификацията на определени функции, които всяка социална система, включително организация, трябва да изпълнява, за да оцелее и да успее. Първите букви на английските имена на тези функции в абревиатурата дадоха името на модела - AGIL:
Адаптиране;
Постижения на целите;
Интеграция;
Легитимност.
Същността на модела е, че за своето оцеляване и просперитет всяка организация трябва да може адаптират сена постоянно променящите се условия на външната среда, за постигане на изпълнението на поставените от нея задачи цели, интегрирайтетехните части в едно цяло и накрая да бъдат разпознатхора и други организации. Ако вярванията и ценностите, споделени в една организация, й помогнат да се адаптира, да постигне целите си, да се обедини и докаже своята стойност пред хората и други организации, тогава очевидно такава култура ще повлияе на организацията в посока на успех.
Модел на Куин-Рорбах. Идеите на Т. Парсънс са разработени и конкретизирани от Р. Куин и Дж. Рорбах в техния модел "Конкурентни ценности и организационна ефективност", който обяснява влиянието на определени групи ценности върху организационната ефективност. При разработването на модела AGIL беше предложено това влияние да се разглежда не в едно, а в три измерения. Затова беше използван моделът на т. нар. „конкуриращи се ценности“.
Този модел включва следните три измерения:
- интеграция - диференциация:се отнася до проектирането на произведенията и организацията като цяло. Това измерение показва степента, до която организацията набляга на контрола (предпочитайки стабилност, ред и предвидимост) или гъвкавостта (предпочитайки иновациите, адаптирането и промяната);
- вътрешен фокус - външен фокус:това измерение отразява преобладаването в организацията на интерес или към организацията на нейните вътрешни работи (координация и удовлетвореност на служителите), или към укрепване на позицията на организацията като цяло във външната среда;
- средства/инструменти-резултати/индикатори:измерването в модела демонстрира разликата в концентрацията на внимание, от една страна, върху процесите и процедурите (планиране, поставяне на цели и т.н.), а от друга страна, върху крайните резултати и показатели от техните измервания (изпълнение , ефективност и др.).
На фиг. 2.6 показва как тези три измерения "раждат" четири различни подход къммодели на организационна ефективност:
квадрант 1 - подходът на "човешките отношения", отразяващ състоянието на поддържане на системата от социални отношения, задълженията на хората, децентрализацията и диференциацията чрез развитие на сплотеност и квалификационни умения сред служителите;
Квадрант 2 - подход на "отворена система", отразяващ състоянието на децентрализация и диференциация, растеж и адаптация, подобряване на конкурентната позиция на цялата организация чрез фокус върху развиване на гъвкавост и способност за придобиване на необходимите ресурси;
квадрант 3 - подходът "рационално-целеви", отразяващ укрепването на конкурентната позиция на организацията като цяло, максимизиране на резултатите, централизация и интеграция чрез акцент върху планирането, ефективността и производителността;
квадрант 4 - подходът на "вътрешните процеси", отразяващ състоянието на централизация и интеграция, консолидация и приемственост, поддържане на системата от социални отношения чрез разпределение на информация и укрепване на стабилността и реда.
Ориз. 2.6. Моделът на конкурентни ценности за организационна ефективност
(според Queen - Rohrbach)
Този общ модел описва ценностите на културата на организацията във връзка с всеки отделен подход за измерване на ефективността и сравнява перспективата на един подход срещу всички други. Конкуриращите се стойности се измерват в модела на Куин-Рорбах с помощта на "мащабирани" въпросници. Следователно моделът може да се използва като ефективен инструмент за организационна диагностика.
Напоследък практици-мениджъри и учени все по-често говорят за културната революция в управлението. Все по-голям брой човешки дейности изпитват нарастване на зависимостта на резултатите от това доколко културата на организацията е адекватна на преобладаващите изисквания.
Много видове бизнес днес не могат да бъдат успешни, ако не могат да формират подходящата корпоративна култура. Това се отнася преди всичко за сектора на услугите (хотелиерство, банкиране, кетъринг) и за масовото производство на технически и технологично сложни продукти (битова електроника, автомобили). Много видове производство не подлежат на технологичен трансфер на ново място без съответното прехвърляне на ключови елементи от корпоративната култура.
Международните корпорации са особено податливи на културни фактори за представяне. Формирането, съхраняването и развитието на корпоративната култура в тях се усложнява от необходимостта от съчетаване на културните традиции на представители на различни страни и общности с различни исторически и културни традиции.
Много скорошни управленски проучвания показват, че водещите компании се характеризират с общи елементи от тяхната корпоративна култура, което им позволява да се считат за фактори за висока производителност.
Ключът към ефективността на промяната са следните параметри на културата на организацията.
1. Подкрепа и насърчаване на творческата активност, иновативност на служителите.
2. Проследяване на динамиката на развитието на индустрията, за да изберете оптималния темп и ритъм на промените в собствената си организация.
3. Формиране на фирменото кредо (мисия на организацията, цел на дейност, основни принципи, стил на работа, задължения към клиенти, акционери, партньори, персонал, общество).
Много видове бизнес не могат да бъдат успешни, ако не успеят да развият подходящата корпоративна култура. Това се отнася преди всичко за сектора на услугите (хотелиерство, банки, кетъринг) и за масовото производство на технически и технологично сложни продукти (битова електроника, автомобили).
Изследванията на мениджмънта през последните години показват, че водещите компании се характеризират с общи елементи от корпоративната им култура, което позволява да бъдат идентифицирани като фактори с висока ефективност.
T. Pitere и R. Waterman установиха пряка връзка между културата и успеха на организацията. Вземайки успешните американски компании за модел и описвайки управленски практики, те идентифицираха редица ценности на организационната култура, които доведоха тези компании до успех:
Вяра в действие (решенията се вземат дори в условия на липса на информация; отлагането на решения е равносилно на неприемането им);
Комуникация с потребителя (информация, идваща от потребителя, т.нар. фокус върху потребителя – ценност за всички служители);
Насърчаване на автономията и предприемачеството (големите и средни компании често се състоят от клонове, на които се предоставя определена автономия, необходима за творчество и разумен риск);
Разглеждане на хората като основен източник на производителност и ефективност (човекът е най-важният актив на компанията, следователно той е център на внимание и обект на инвестиция);
Познаване на това, което управлявате (мениджърите управляват не от офиси, а постоянно в съоръженията);
Концентрация около основния бизнес (прекалено голяма диверсификация встрани от основния бизнес е неприемлива);
Опростена структура и малък брой управленски персонал (минимален персонал е добре дошъл в горния ешелон на управление);
Едновременната комбинация от гъвкавост и ригидност в организацията (гъвкавостта и адаптивността в конкретни действия се постига с доста инерционна и твърда система от споделени културни ценности).
Културата на организацията като фактор за ефективността на промяната и развитието трябва да се разглежда много по-широко, а именно в контекста на бизнес културата, т.е. бизнес култура, култура на печалба. В тази връзка е уместно да се говори за ролята на държавата във формирането и развитието на бизнес културата. Парафразирайки известното твърдение на съветския физик Б. Арцимович относно науката, може да се твърди, че организационната култура също „е в дланта на държавата и се стопля от топлината на тази длан“.
От държавата, нейните служители, обществото очаква не само рационализиране на отношенията между бизнеса и правителството, но и разумна степен на регулиране на икономиката; прилагане на етичните стандарти в бизнес практиката; подпомагане на предприемачеството в международни дейности; насоченост към възпитанието на организационната култура на цялата образователна система; може би учредяването на специална награда - държавна награда за предприемачи "За служба на Отечеството".
1 ТЕОРЕТИЧНИ АСПЕКТИ НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА КУЛТУРА В СИСТЕМАТА НА УПРАВЛЕНИЕ
1.1 Понятието и същността на организационната култура
1.2 Развитие на формите на организационна култура.
1.3 Връзка между организационна култура и организационно представяне
2 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИ ОСНОВИ ЗА ИЗСЛЕДВАНЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА КУЛТУРА И НЕЙНОТО ВЛИЯНИЕ
ОТНОСНО ЕФЕКТИВНОСТТА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА.
2.1 Определяне на доминиращия тип култура на организациите.
2.2 Идентифициране на най-значимите характеристики на организационната култура.
2.3 Влияние на организационната култура върху работата на организацията
3 ОДОБРЯВАНЕ НА МЕТОДИ ЗА ОЦЕНКА НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА КУЛТУРА И НЕЙНОТО ВЛИЯНИЕ ВЪРХУ ЕФЕКТИВНОСТТА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА НА ПРИМ.
ПОТРЕБИТЕЛСКИ ОБЩЕСТВА И СЪЮЗИ
3.1 Характеристики на организациите за потребителско сътрудничество
3.2 Анализ и оценка на организационната култура.
3.3 Определяне на влиянието на характеристиките на културата върху представянето на организацията.;.
Въведение в дипломната работа (част от резюмето) на тема „Организационна култура като фактор за подобряване на ефективността на организацията“
Актуалността на темата на дисертационното изследване. В контекста на радикални социално-икономически трансформации организационната култура се превърна във важен фактор, влияещ върху ефективността и конкурентоспособността на организациите. Чуждестранни изследователи са установили, че процъфтяващите организации се характеризират с високо ниво на развитие на организационната култура.
Основната отличителна черта на тези успешни компании, тяхното най-важно конкурентно предимство, най-мощният фактор, който всички те определят като ключов компонент за своя успех, е тяхната култура.
Организационната култура обединява всички дейности и всички взаимоотношения в организацията, оказвайки влияние върху нейната ефективност. Способността да анализират и оценяват организационната култура дава възможност на мениджърите да вземат решения, които гарантират тяхната висока ефективност. Следователно, ако не се занимавате целенасочено и упорито с въпросите на организационната култура, тогава „нищо няма да се случи, колкото и радикално да се заменят йерархичните отношения с пазарни, колкото и внимателно да се разработват нови системи. Омекотяване, атрофия на културата като управленски инструмент, невнимание към нея – това е пътят към колапса в новите условия.
Безспорен факт е също, че съвременните руски предприемачи чувстват необходимостта от разработване на методически подходи за анализ и оценка на организационната култура, за да управляват по-ефективно своя бизнес.
Степента на развитие на проблема. По време на подготовката на дисертацията бяха проучени трудовете на чуждестранни и местни автори, проучена е еволюцията на подходите за определяне на същността на организационната култура във връзка с развитието на училищата за управление. Въпросите за формиране, развитие, определяне на типа организационна култура и нейната оценка са разгледани в своите научни трудове от чуждестранни изследователи: Р. Акоф, Р. Армстронг, К. Барнард, П. Дж. Дафт, Т. Дийл, К. Камерън, А. Кенеди, Р. Куин, М. Мескон, Р.Т. Моран, J. Newstrom, W.G. Ouchi, R. Rüttinger, J. Stoner, C. Khandy, F. Harris, G. Hofstede, E. Schein и др.
Влиянието на организационната култура върху ефективността на организациите е представено в публикациите на чуждестранни учени: D. Denison, R. Quinn, T. Parsons, T. Peters, J. Rohrbach, V. Sate, R. Waterman, K. Fey . Но в същото време те не разкриха технологиите и методологичните подходи за определяне на влиянието на характеристиките на организационната култура върху показателите за ефективност.
Значителен принос в развитието на теорията и практиката на организационната култура имат следните изследователи: П.Б. Уейл, О.С. Вихански, В. Грошев, С.А. Илиных, О.В. Когевин, Г.К. Копейкин, М.И. Магура, М.А. Макарченко,
А. Максименко, Е.Д. Малинин, И.В. Минаева, A.I. Наумов, Л.Е. Никифорова,
B.A. Погребняк, Х.Х. Пусенкова, Ю.М. Резник, О.А. Родин, JI.C. Савченко, Т.О. Соломанидина, В.А. Спивак, О.Е. Стеклова, JI.E. Теплова, О.Г. Тихомирова, В.В. Томилов, М.В. Удалцова, A.D. Чанко и др.
Всички тези автори са се занимавали с изследване на отделни проблеми, пряко или косвено свързани с организационната култура. В същото време анализът и оценката на организационната култура, нейното влияние върху работата на руските организации изисква по-нататъшни изследвания. Липсата на методи за анализ и оценка на влиянието на организационната култура върху ефективността на организациите, практическата необходимост от тях предопределят целта и задачите на дисертационното изследване.
Целта и задачите на дисертационното изследване. Целта на дисертационното изследване е усъвършенстване на методологическите инструменти за оценка на въздействието на организационната култура върху ефективността на организацията. За постигане на тази цел бяха поставени следните задачи: изследване на концептуалните основи на организационната култура като фактор за повишаване на ефективността на организацията;
Обосноваване на необходимостта от усъвършенстване на научните и практически инструменти за оценка на ефективността на дейността на организацията, като се отчитат пазарните условия;
Модификация на методологията за определяне на доминиращия тип организационна култура на базата на разширяване на критериите;
Разработване на методология за идентифициране на най-значимите характеристики на организационната култура въз основа на промяна в подхода към рейтинга;
Разработване на методологически подход за оценка на въздействието на организационната култура върху представянето на организацията.
Обект на изследване е процесът на управление на организационната култура.
Предмет на изследването са методически подходи за оценка на организационната култура в системата за управление на организацията.
Обекти на наблюдение бяха търговските предприятия LLC "Сибирская чаша" и LLC "Меркурий" в Новосибирск, потребителски дружества и съюзи от регионите Иркутск и Новосибирск.
Област на обучение. Съдържанието на дисертацията отговаря на направление 10.14. "Организационна култура. Влияние на организационната култура върху икономическото и социалното поведение на хората. Социално-културни, социално-политически и социално-икономически фактори в развитието на организационната култура. Методологически въпроси в изучаването на организационната култура” Паспорт на номенклатурата на специалностите на научните работници (икономически науки).
Теоретико-методологична основа на изследването. Теоретичната основа на изследването са научните положения, съдържащи се във фундаменталните трудове на водещи наши и чуждестранни учени в областта на изследването на организационната култура, теорията на системите и икономическия анализ. Методическата основа на изследването е диалектическият метод на познание. Изследването се основава на общонаучни методи: индукция и дедукция, анализ и синтез, аналогия, системен подход, наблюдение, сравнение, моделиране, приложени икономически и статистически методи за обобщаване и групиране на данни, изучаване на динамиката и връзките). За натрупване, съхранение, обработка и представяне на резултатите от изследването са използвани съвременни компютърни технологии.
Информационната основа на изследването са нормативните и правни актове на Руската федерация, вътрешни регулаторни документи на изследваните организации, които позволяват да се изучават особеностите на икономическото и организационно-правното формиране и развитие на организационната култура, научни публикации, материали от научни изследвания. и практически конференции, справочни данни, счетоводна и статистическа отчетност, както и действителни данни, получени от резултатите от анкети и анкети на респондентите.
Научната новост на резултатите от дисертационното изследване е следната: изяснена е концепцията за ефективността на дейността на организацията като организационен показател, който отчита степента на удовлетвореност на всички заинтересовани от успеха на организацията субекти;
Методът OCA1 на К. Камерън и Р. Куин беше модифициран, за да се определи доминиращият тип организационна култура на базата на разширяване на набора от ключови критерии и промяна на алгоритъма за разпределяне на точки между конкуриращи се твърдения;
Методологията на BOSM на Д. Денисън за оценка на културата на организацията беше модифицирана въз основа на идентифициране на ключови характеристики и въвеждане на интегрален индикатор; предложен е алгоритъм за оценка на въздействието на организационната култура върху ефективността на дейността на организацията на базата на корелационен анализ.
Апробация на резултатите от изследването. Дисертацията отразява резултатите от апробацията на подобрени методи OCA1 от К. Камерън и Р. Куин, Д. Денисън в търговски организации LLC "Mercury" и LLC "Siberian Cup" в Новосибирск и в 29 потребителски общества и съюзи в Иркутск и Новосибирск региони за анализ и оценка на тяхната организационна култура, ефективността на организацията и установяване на комуникация между тях.
Основните положения и резултати от изследването бяха докладвани и обсъдени на научно-практическата конференция на СибУПК "Актуални проблеми на икономиката и управлението" (Новосибирск, 2001 г.), международни научни конференции: "Младите икономисти - бъдещето на Русия" (Ставропол , 2009), „Социално-политически аспекти на реформирането на икономическата система на съвременното общество“ (Саратов, 2009), „Актуални въпроси на икономическите науки“ (Новосибирск, 2010).
Одобрените методи, съдържащи се в дисертационното изследване, резултатите от изследването и препоръките, са въведени в практиката на потребителските общества и съюзите на Новосибирска област (закон за прилагане на Управителния съвет на Новосибирския регионален съюз на потребителските дружества от 02.12. 09 № 11), Иркутска област (акт за въвеждане на потребителските дружества на Иркутския регионален съюз от 24 февруари 2010 г., № 16), търговската мрежа Сибирская чаша (Сибирская чаша LLC) (акт за прилагане от 24 декември 2009 г. No 24/12 г.), дружество с ограничена отговорност „Меркурий“ (акт за изпълнение от
22.12.09, № 42), както и в учебния процес на Новосибирския клон на AHO "Руската академия по предприемачество" (сертификат за изпълнение от
15.02.10, № 30).
Брой и обем на публикациите. Въз основа на резултатите от дисертационното изследване са публикувани 10 доклада с общ обем 12,2 стр., в т.ч. авторски - 6,8 п.п. Три научни статии, публикувани в научни публикации, препоръчани от ВАК, 1,8 стр., включително авторски - 1,3 стр.
Обемът и структурата на дисертацията се формира, като се отчита спазването на логическата последователност на излагане на материала, установяване на причинно-следствена връзка и взаимодействието на фактори и елементи от изследваните проблеми и обекти. Дисертацията се състои от увод, три глави, заключение, библиографски списък от 135 заглавия и 17 приложения. Дипломната работа включва 142 машинописни страници, 35 таблици и 30 фигури.
Заключение на дисертация на тема "Икономика и управление на националната икономика: теория на управлението на икономическите системи; макроикономика; икономика, организация и управление на предприятия, отрасли, комплекси; управление на иновациите; регионална икономика; логистика; икономика на труда", Анатолий Непомнящ.
Резултатите от изследването за всяко потребителско общество и като цяло за всички потребителски общества са представени под формата на таблици със стойности на дванадесет индикатора и четири характеристики на организационната култура (организационна адаптивност, стратегическо управление, съгласуваност на действията и развитие на човешкия капитал ), показатели на организационната култура и нейните графични профили.
По-долу са резултатите от изследване на културата в потребителските общества в Иркутска област. В табл. Фигура 15 показва резултатите от анкета на респонденти за характеристиката „приспособимост на организацията“, обработена съгласно описаната по-горе методология.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сред изследователите на организационната култура се води дебат за това дали изобщо е възможен някакъв методологически подход към количествената оценка на организационната култура и дали ще бъде общопризната, или културата може да бъде оценена на базата на качествени подходи? Днес нито един от съществуващите методи за оценка на организационната култура не предлага начин за идентифициране на нейния доминиращ тип, най-значимите характеристики и механизъм за определяне на влиянието на характеристиките на културата върху показателите за ефективност на организацията.
В дисертационното изследване се разрешават съществуващите противоречия и проблеми, свързани с оценката на организационната култура и определянето на нейното влияние върху показателите за ефективност на организацията. В хода на дисертационното изследване беше постигната поставената цел, усъвършенстване на методическите инструменти за оценка на въздействието на организационната култура върху ефективността на организацията.
В процеса на изследване, в съответствие с поставените задачи, бяха получени следните резултати. Въз основа на анализа на дефинициите и интерпретациите на организационната култура се идентифицират елементите, които са общопризнати и най-използвани. Тези елементи са ценности, мисия, цели, норми на поведение, традиции и ритуали. Изяснено е, че организационната култура е съвкупност от материални, духовни и социални ценности, които отразяват индивидуалността и характеристиките на конкретна организация.
Установено е, че културата на организацията е многофункционална система. Приоритетът и значението на отделните функции на организационната култура варират в зависимост от нейните характеристики, цели, етап на развитие и влиянието на параметрите на околната среда. Същността на организационната култура се разкрива в изпълнението на девет функции: идентификационна, оценъчно-регулаторна, репродуктивна, когнитивна, ценностно-формираща, комуникационна, развлекателна, мотивираща и стабилизираща. Установено е, че на определен исторически етап от своето развитие организационната култура има следните форми: механистична, рационалистична, бюрократична, либерална, прагматична, социално ориентирана, реалистична или лидерска.
След критичен анализ и оценка на съществуващите чуждестранни и местни методи и методологични подходи за оценка на организационната култура и организационната ефективност, тезата стигна до заключението, че на тяхна основа е невъзможно да се оцени надеждно нивото на развитие на организационната култура, да се идентифицира доминиращият тип култура и да се определи най-значимите характеристики на културата, оказващи най-голямо влияние върху показателите за изпълнение. Следователно кандидатът за дисертация промени методите OCA1 и EOSM.
Модифицираната методология на OCA1 стана по-подходяща за оценка и анализ на културата на руските организации. Тя се различава от оригиналната методология по това, че вместо шест ключови измерения на организационната култура (най-важните характеристики на организацията, общия стил на лидерство в организацията, управлението на служителите, свързващата същност на организацията, стратегическите цели и критериите за успех) , две ключови характеристики („гъвкавост-стабилност” и „вътрешна ориентация – външна ориентация”) и пет характеристики (свързваща същност на организацията, стратегически цели, общ стил на лидерство, стил на управление при управление на служителите и критерии за успех), класифицирани като допълнителни . Разпределението на 100 точки за всяко от 24-те твърдения между четири алтернативи, представляващи четири конкуриращи се типа организационна култура (кланова, адхокрация, пазарна и бюрократична) се заменя с разпределение от 100% между конкуриращи се по двойки типове култура (кланова и пазарна, адхокрация и бюрократични). Рамката за конкуриращи се стойности, която има четириъгълна форма и съдържа две оси, е заменена от кръг с 12 оси (две основни и десет допълнителни), разположени равномерно на интервали от 15 градуса и минаващи през центъра на кръга. Дължината на радиуса на окръжността съответства на 100%, на всяка ос са нанесени резултатите от разпределението на 100% между два конкуриращи се типа. Структурата и съдържанието на въпросника са радикално променени. Седем четириъгълни профила на организационната култура, които я характеризират поотделно, са заменени с един двадесет и четири ъглов профил, който характеризира културата на организацията по-пълно и информативно. Доминиращият тип култура се определя от индекса на вида на културата, който се изчислява като съотношението на площта на всяка част от профила на културата, съответстваща на определен вид култура, към площта на целия профил на културата, а не от най-високият брой точки, дадени на определен вид култура във въпросника.
Модифицираната BOSM методология се различава от оригиналната по това, че въвежда интегрален показател за нивото на развитие на организационната култура (индекс на културата), изчислен като средноаритметично от индексите на променените характеристики на организационната култура. Вместо адаптивност, мисия, взаимодействие и ангажираност са въведени характеристики: организационна адаптивност, стратегическо управление, координация на действията и развитие на човешкия капитал. Тези наименования на културни характеристики станаха по-разбираеми за респондентите. Всяка характеристика на културата във въпросника съответства на 15 въпроса, оценката на които се основава на избора на качествен вариант на отговор от петте предложени, които след това се преобразуват в точки от 0 до 1 според специална таблица.
Идентифицирането на най-значимите характеристики на организационната култура се свежда до факта, че те първо се оценяват на базата на модифицирана BOSM методология, а след това тяхната значимост се определя като относителната тежест на всяка характеристика на културата в общата сума на всички характеристики. .
При изучаването на организационната култура на потребителските общества и съюзите в регионите Иркутск и Новосибирск бяха приложени модифицирани и адаптирани методи. Въз основа на модифицираната методология на OCA1, доминиращият тип организационна култура, който е бюрократичният тип, беше идентифициран в потребителските общества на Иркутска област. Резултатите от прилагането на модифицираната методология на BOSM показаха, че в потребителските общества и съюзите в регионите Иркутск и Новосибирск организационната култура има средно ниво на развитие, като най-значимите характеристики на организационната култура са "стратегическо управление" и "развитие на човешкия капитал ".
Приложените методи в това изследване имат висока надеждност, която се установява на базата на изчисляване на алфа коефициента на Кронбах. Надеждни методи са тези с алфа на Кронбах по-голям от 0,5. Подобреният метод на Д. Денисън има висока надеждност, средният алфа коефициент на Кронбах е 0,96. Подобреният метод OCA1 има средна алфа на Кронбах от 0,65 (Приложение D).
Организационната ефективност на потребителските общества и съюзите в регионите Иркутск и Новосибирск се определя от четири показателя: темпът на растеж на брутната печалба, приходите, капитала и резервите и удовлетвореността на персонала. За оценка на нивото на организационна ефективност е използван индексът на ефективност, който е определен на базата на нормативна система от показатели и математически изчисления на коефициентите на корелация на ранг на Спирман и Кендъл. За ефективни се считат организациите с индекс на организационна ефективност, равен на 1. Средната стойност на индекса на организационна ефективност в потребителските общества на Иркутска област е 0,60, а в потребителските общества и съюзите в Новосибирска област е 0,47. Като цяло потребителските общества и съюзите не са ефективни организации.
В дисертацията се предлага инструментариум за установяване на влиянието на характеристиките на културата върху показателите за ефективност на организацията. Като такива инструменти служат изчисляването на коефициентите на корелация на ранг на Спирман и представянето на резултатите от изчисленията под формата на таблици и графичен профил. Установено е, че характеристиките на организационната култура по определен начин влияят върху промяната в показателите за ефективност на потребителските общества и съюзите. Характеристиките на културата в потребителските общества на Иркутска област "организационна адаптивност" и "стратегическо управление" оказват най-голямо влияние върху показателите за организационна ефективност, а в потребителските общества и съюзите на Новосибирска област - "стратегическо управление" и "съгласуваност". на действията".
Списък на литературата за изследване на дисертация Кандидат на икономическите науки Непомнящи, Анатолий Василиевич, 2011 г.
1. Акимова Т.А. Теория на организацията. М.: Единство, 2003. - 367 с.
2. Акоф Р. Планиране на бъдещето на корпорацията. М;: Сирин, 2002.255 с.
3. Армстронг М. Стратегическо управление на човешките ресурси: Пер. от английски. -М.: Инфра-М, 2002. 327 с.
4. Балашов А.П. Управление на развитието на организацията на потребителското сътрудничество. Новосибирск: СибУПЕС, 2007. - 172 с.
5. Барнард Ч. Функции на лидера: власт, стимули и ценности в организацията / прев. от английски. В. Кошкин. М.: Социум, 2008. - 332 с.
6. Bernwald A.R. Обобщаване // Сибирско сътрудничество. Новосибирск, 2010.-№26.
7. Голям енциклопедичен речник / Изд. А.М. Прохоров. - 2-ро изд. -М.: Велика руска енциклопедия, 1998. - 1433 с.
8. Голям икономически речник / изд. A.N. Азриляна. - 4-то изд., доп. и преработени. - М.: Институт за нова икономика, 1999. - 1248 с.
9. Голям търговски речник. -М.: Екс-Мо, 1996. 588 с.
10. Вебер М. Любими. Образ на обществото. -М., 1994. 569 с.
11. Уейл Питър. Изкуството на управление / пер. от английски. Козиревой И.Б. - М.: Новини, 1993. 224 с.
12. Вико Дж. Основи на една нова наука за общата природа на нациите. М. - К.: Макара - БУР ИСА, 1994. - 656 с.
13. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Управление. - М.: Гардарики, 2003. - 527 с.
14. Гастев А.К. Как да работи. Практическо въведение в науката за организацията на труда. - М.: Икономика, 1972. 279 с.
15. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.: Наука, 1972. - 185 с.
16. Gibson J. L., Ivantsevich D. M., Donnelly D. H. Jr. Организации: поведение, структура, процеси: per. от английски. 8-мо изд. -М.: Инфра-М, 2000. - 662 с.
17. Грошев И.В., Емелянов П.В., Юриев В.М. Организационна култура. М.: Единство-Дана, 2004. - 288 с.
18. Грошев И.В. Организационна култура в системата за управление на съвременното руско предприемачество: дис. . д-р икон. Науки: 08.00.05. Тамбов: RSL, 2007.-493 с.
19. Дафт Р. Мениджмънт. СПб.: Петър, 2000. - 823 с.
20. Дафт Р. Теория на организацията / пер. от английски. изд. ЕМ. Коротков. -М.: Единство, 2006. 736 с.
21. Деминг Е. Излизане от кризата: Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси. -М.: Alpina Business Books, 2007. 418 с.
22. Дийл Т., Кенеди А. Корпоративни клики: дефиниция на култури // Ефективен мениджър: възгледи и илюстрации / изд. изд. Д. Билсбъри. -М.: МИМ Линк, 1999. 364 с.
23. Дракър П. Ефективно управление. Икономически задачи оптимални решения / пер. от английски. Котелникова. М.: Феър-прес, 2002. - 288 с.
24. Ермолаев О.Ю. Математическа статистика за психолози. - М.: ФЛИНТА, 2003.-336 с.
25. Ilinykh S.A. Нежната концепция за организационна култура: Монография. Новосибирск: НСУЕУ, 2009. - 234 с.
26. Казанцев А.К., Крупанин А.А. Етика и култура на предприемачеството. -М.: Инфра-М, 2003. 230 с.
27. Камерън К., Куин Р. Диагностика и промяна в организационната култура. СПб: Петър, 2001. - 320 с.
28. Кант И. Критика на чистия разум / пер. с него. Н. Лоски. М.: Ексмо, 2007.-734 с.
29. Кант И. Критика на способността за преценка. Москва: Изкуство, 1994. - 365 с.
30. Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. От стратегия към действие. -М.: Олимп-Бизнес, 2003. 304 с.
31. Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В., Ямщиков И.А. Организационна култура: понятие и реалност: учеб. надбавка. - М.: Институт по психология на Руската академия на науките, 2002. 152 с.
32. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационно поведение: учебник. -М.: Инфра-М, 2007. 382 с.
33. Ковалев В.В. Финансов анализ: методи и процедури. М.: Финанси и статистика, 2002. - 560 с.
34. Кожевина О.В. Управление на развитието на организацията: теория, методология, практика. Барнаул, 2008. - 237 с.
35. Козлов В.Д. Управление на организационната култура. - М.: Издателство на Московския държавен университет, 2001.-297 стр.
36. Козлов В.В. Корпоративна култура: опит, проблеми и перспективи за развитие: Монография. -М.: Инфра-М, 2001. 324 с.
37. Копейкин Г.К. Организационна култура като инструмент за управление на корпоративното поведение на персонала // Управление на персонала. Научни бележки. Книга. 1. Петербург: Петър, 2003. - С. 62-68.
38. Лутенс Ф. Корпоративно поведение. - М.: Инфра-М, 1999. 264 с.
39. Магура М.И. Организационна култура като средство за успешно осъществяване на организационни промени // Управление на персонала. 2002. - No 1. - С. 24-29.
40. Магура М.И., Курбатова М.Б. Съвременни кадрови технологии. -М.: ЗАО "Бизнес училище" Intel-Sintez "", 2003. 388 стр.
41. Майоров A.N. Теория и практика на създаване на тестове за образователната система. М.: Интелект-център, 2001. - 296 с.
42. Макарченко М.А. Изследване на организационната култура на предприятията в Санкт Петербург // Бюлетин на Санкт Петербургския университет. Сер. 8. Брой. 3 (№ 24). 2004. - 220 с.
43. Макарченко М.А. Теория и методология на формирането на организационната култура като фактор в развитието на структурата и методите на управление на предприятието: дис. . д-р икон. Науки: 08.00.05. Санкт Петербург: RSL, 2005.-354 с.
44. Макарченко М.А. Методология и методология за проектиране на фирмена култура в процеса на създаване на гъвкави организирани структури. Санкт Петербург: SPbUEiF, 2004.- 159 с.
45. Макеева В.Г. Култура на предприемачеството: учеб. надбавка. М.: Инфра-М, 2002.-218 с.
46. Максименко А. Организационна култура: системно-психологическо описание. Кострома: KSU im. НА. Некрасова, 2003. - 168 с.
47. Малинин Е.Д. Организационна култура и бизнес етика. Новосибирск: НГУ, 2001. - 176 с.
48. Менар К. Икономика на организациите. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 127-134.
49. Мертън Р. Референтна група и социална структура. М.: Институт за младежта, 1991. - 256 с.
50. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Основи на управлението. М.: Дело, 1997.-494 с.
51. Минаева И.В. Формиране и развитие на организационната култура на голямо търговско предприятие: дис. . канд. икономика Науки: 08.00.05. Санкт Петербург: RGB, 2006. - 166 с.
52. Минцберг Г. Структура в юмрука: Създаване на ефективна организация / прев. от английски. изд. Ю.Н. Каптуревски. СПб.: Питър, 2002. - 512 с.
53. Митин A.N. Управленска култура: учеб. надбавка. - УАГС-Екатеринбург: Уралвнешторгиздат, 2000. 526 с.
54. Мол Е.Г. Организационно поведение. - М.: Финанси и статистика, 2000.- 154 с.
55. Нийли Анди, Адамс Крис, Кенърли Майк. Призмата на ефективността: Балансирана система от показатели за измерване и управление на бизнес успеха: Пер. от английски. Днепропетровск: Баланс клуб, 2003 - 400 с.
56. Най-новият философски речник. 3-то изд., преп. - Мн.: Кн. къща. 2003.- 1280 с.
57. Нюстрьом Дж., Дейвис К. Организационно поведение / per. от английски. изд. Ю.Н. Каптуревски. Петербург: Петър, 2000. - 406 с.
58. Организационно поведение в таблици и диаграми / под науч. изд. Г.Р. Латфулина, O.N. Гръмотевичен. -М.: Ирис-прес, 2002. - 288 с.
59. Оучи У. Методи на организация на производството: Теория "Z": японски и американски подходи: съкр. per. от английски. -М.: Икономика, 1984. 183 с.
60. Парсънс Т. Системи на съвременните общества / пер. от английски. JI.A. Седова, А.Д. Ковалев. -М.: Аспект-прес, 1997. 270 с.
61. Парсънс Т. Координатната система на действие и общата теория на системите за действие: култура, личност и мястото на социалните системи // За социалните системи / изд. изд. V.F. Чеснокова, С.А. Белановски. - М.: Академичен проект, 2002. 832 с.
62. Питър Т., Уотърман младши Р. В търсене на ефективно управление. М.: Прогрес, 1986.-418 с.
63. Питър Т., Уотърман младши Р. В търсене на съвършенството. Уроци от най-успешните американски компании. -М.: Уилям, 2008. - 558 с.
64. Погорадзе А.А. Култура на производство: същност и фактори на развитие. -Новосибирск: Наука. Сиб. отдел, 1990. -208 с.
65. Погребняк В.А. Организационна култура като обект на редовно управление // Въпроси на управлението на предприятието. 2005. - No 1(13) - С. 59.
66. Попова Е.П. Проблемът с критериите за организационно развитие: оцеляване или ефективност // SOCIS. 2004. - бр. 5. - С. 108-116.
67. Prigozhy A.I. Методи за развитие на организациите. М.: МЦФЕР, 2003. -863 с.
68. Prigozhy A.I. Бизнес култура: сравнителен анализ // SOCIS. - 1995. -№ 9. -С. 74-80.
69. Пусенкова Х.Х. Корпоративна култура // Еко. - 1991. - бр. 36. С. 42-53.
70. Пуфендорф С. Въведение в историята на най-забележителните европейски държави с бележки и политически разсъждения. Част 2 / прев. с него. Б. Волков. Санкт Петербург: При имп. Акад. науки, 1777. - 632 с.
71. Радченко A.I. Основи на държавното и общинско управление: системен подход. Ростов n/a: "Март", 2007. - 608 с.
72. Резник Ю.М., Кравченко К.А. Същността на корпоративната култура в съвременната организация // Управление на персонала. 1998. - бр. 8. - С. 63-69.
73. Родин О.А. Понятие за организационна култура: произход и същност // Мениджмънт. - 1998. - No 7. С. 69.
74. Румянцева З.П. Общо управление на организацията. Теория и практика: Учеб. М.: Инфра - М, 2007. - 304 с.
75. Русо Ж. За обществения договор: Трактати. -М.: Канон-прес-Ц.Тера-кн.клуб, 2000. 542 с.
76. Рютингер Р. Културата на предприемачеството. - М.: Еком, 1992. 228 с.
77. Савченко JI.C. Фактори за формиране на ефективна организационна култура // Икономика и управление. 2004. - No 1. - С. 138-141.
78. Саймън Г., Смитсбърг Д., Томпсън В. Управление в една организация. -М.: Икономика, 1995. 335 с.
79. Семенов Г.В., Николаев М.В., Савеличев М.В. Изследване и оценка на организационната ефективност на системите за управление. - Казан: издателство Казан, ун-та, 2004. 184 с.
80. Сидоренко Е.В. Методи на математическа обработка в психологията. - Санкт Петербург: Реч LLC, 2001. 349 с.
81. Мивка Д.С. Управление на изпълнението: планиране, измерване и оценка, наблюдение и подобряване. -М.: Напредък. 1989. - 528 с.
82. Соболевская А.А. Организационна култура и управление на труда // Труд в чужбина. 2003. - No 1. - С. 71-91.
83. Соломанидина Т.О. Организационна култура на компанията. М.: Управление на персонала, 2007. - 623 с.
84. Соломанидина Т.О. Организационната култура като социално-икономическо пространство на управление на човешките ресурси: дис. . д-р икон. Науки: 08.00.05. -М.: RSL, 2003.-356 с.
85. Соломанидина Т.О., Волгина О.Н. Организационна култура в таблици, тестове, казуси и диаграми. - М.: Инфра-М, 2007. 393 с.
86. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление на мотивацията на персонала (в таблици, диаграми, тестове, казуси). М .: LLC "Журнал - Управление на персонала", 2005. - 128 стр.
87. Сорокина М.В. Управление на търговско дружество. Санкт Петербург: Петър, 2003.-528 с.
88. Спивак В.А. Корпоративна култура. СПб.: Питър, 2001. - 352 с.
89. Спивак В.А. Организационно поведение и управление на персонала. – СПб.: Петър, 2000. 416 с.
90. Стеклова О.Е. Организационна култура. Уляновск: УлГТУ, 2007. - 127 с.
91. Сухорукова М. "Ценностите като ключов елемент на организационната култура" // Управление на персонала. 2000. - No 11 (53). - С. 39^12.
92. Syroezhin I.M. Подобряване на системата от показатели за изпълнение и качество. -М.: Икономика, 1980. 192 с.
93. Syroezhin I.M. Теоретични основи на анализа на работоспособността (ефективността) на икономическите системи. Л.: ЛФЕИ, 1981. - 74 с.
94. Тайлър Е.Б. Примитивна култура. - М.: Политиздат, 1989. 572 с.
95. Тейлър F.W. Принципи на научното управление / пер. от английски. А.И. Зак -М.: Списание "Контролинг". Издателство на стандартите, 1991. 104 с.
96. Теплова Л.Е. Необходимостта от разработване на концепция за развитие на организационна култура на потребителското сътрудничество // Икономически бюлетин на Ростовския държавен университет. - 2005. - Т. 3, бр. 1. - С. 128-135.
97. Теплова Л.Е. Теория и методология на управление на развитието на организационната култура на потребителското сътрудничество: дис. . д-р икон. Науки: 08.00.05. -М.: RGB, 2005. 504 с.
98. Тихомирова О.Г. Организационна култура: формиране, развитие и оценка. Санкт Петербург: ИТМО, 2008. - 154 с.
99. Томилов В.В. Предприемаческа култура. Санкт Петербург: Питър, 2004. -368 с.
100. Thin A.C. Моделиране на ефективно управление на корпоративните финанси. Монография. Екатеринбург - Ижевск: Икономически институт на Уралския клон на Руската академия на науките, 2006.-200 с.
101. Thin A.C. Формиране на референтната динамика на развитие като основа за идентифициране на слабости във финансовата дейност на предприятието // Финанси и кредит. -2005г. - бр. 21. С. 46-54.
102. Файол А. Общо и промишлено управление. М.: Списание "Контролинг", 1992. -111 с.
103. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Управлението е наука и изкуство. -М.: Република, 1992. - 349 с.
104. Фей К., Денисън Д. Организационна култура и ефективност: руският контекст // Проблеми на икономиката. 2005. - No 4. - С. 15-32.
105. Зала Р.Х. Организации: структури, процеси, резултати. Петербург: Петър, 2001.-с. 396-431.
106. Чанко А.Д. Опит в диагностицирането на организационната култура на руските компании // Russian Journal of Management. 2005. - Т. 3, бр. 4. - С. 29-54.
107. Чередникова Й.Е. Управление на стратегически промени: методологически подходи и инструменти. Новосибирск: SAFBD, 2009. - 362 с.
108. Шейн Е. Организационна култура и лидерство / пер. от английски. С. Жилцова. SPb.: Петър: Печатница им. А. М. Горки, 2007. - 330 с.
109. Shekshnya S.V. Управление на персонала на съвременна организация. -М.: Бизнес училище. "Интел-синтез", 1997. -328 с.
110. Шолц К. Организационна култура: между илюзията и реалността // Проблеми на теорията и практиката на управлението. 1995. - No 3. - С. 111-114.
111. Елвессон М. Организационна култура: Пер. от английски. X .: Хуманитарен център, 2005. - 460 с.
112. Енциклопедичен речник на Брокхаус и Ефрон. Т. 17. Петербург: „Тера”, 1992. – 473 с.
113. Янц Т. Измерване и формиране на ефективна работна култура: челен щурм или флангова маневра. -М.: Икономика, 1991.-181 с.
114. Dalton M. Man Who Manage, Ню Йорк, Wiley, 1959.
115 Денисън Д.Р. Корпоративна култура и организационна ефективност. - Ню Йорк: John Wiley & Sons, 1990. 237 стр.
116. Hampton D. Organizational Behavior and the Practice of Management.: Scott, Foresman and company, 1968. 758 pp.
117. Handy Ch. Богове на управлението: Променящата се работа на организациите. Oxford University Press, САЩ, 1993. - 272 стр.
118. Харис П.Р., Моран Р.Т. Управление на културните различия. Хюстън: Gulf Publishing Co., 1991.
119. Hofstede G. Културни ограничения в теориите за управление // Academy of Management Executive. 1993 Vol. 7.-№1.
120. Jagues E. Променящата се култура на една фабрика. - Routlede, 2007. 368 с.
121. Kotter T. Heskett J., Корпоративна култура: Критичен преглед на концепции и дефиниции, N-Y: Vintag Books, 1952.
122. Likert R., Roslow S., Murphy G. A прост и надежден метод за оценка на Thurstone Attitude Scales // Journal of Social Psychology. 1934. - Кн. 5.-П. 228-238.
124. Портър М. Конкурентна стратегия. Ню Йорк: Free Press, 1998. - 368 с.
125. Куин Робърт Е., Рорбо Джон. Пространствен модел на критерии за ефективност: към подход на конкурентни ценности към организационния анализ. Наука за управление, 1983.
126. Sathe V. Култура и спокойни корпоративни реалности. Ричард. Ървин, Inc., 1985.
127. Stoner J., Freeman E. Management. Прентис Хол. 1922. - С. 226.
128. Томас Е. Доусън. Основни понятия в класическата теория на теста.
129. Trise H., Beyer J. Изучаване на организационни култури чрез обреди и церемонии. Академия по мениджмънт преглед. 1984. - Кн. 9, бр. 4. - С. 653-669.132. www.denisonconsulting.com133. www.e-survevs.ru134. www.maguru.ru135. www.rus.coop
Моля, имайте предвид, че представените по-горе научни текстове са публикувани за преглед и са получени чрез признаване на оригиналните текстове на дисертации (OCR). В тази връзка те могат да съдържат грешки, свързани с несъвършенството на алгоритмите за разпознаване. Няма такива грешки в PDF файловете на дисертации и реферати, които доставяме.
Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу
Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.
Подобни документи
Феноменът на организационната култура, нейното изследване в науката. Подходи към изследването на организационната култура. Концепцията за организационна култура. Компоненти на организационната култура. Поддържане и развитие на организационната култура. Организационно поведение.
резюме, добавен на 18.01.2008
Понятието и източниците на организационната култура. Многостепенен модел на организационна култура. Особености и принципи на организационната култура, структури и видове. Промяна и препоръки за промяна на организационната култура. Управление на културата.
курсова работа, добавена на 11/02/2008
Концепцията за организационна култура, ценности и норми. Подходи към изследването на организационната култура. Методи за формиране на организационна култура. Формиране на идеологията на организационната култура на базата на секторен подход в OOO "FermaStroyKomplekt".
дисертация, добавена на 05.02.2012г
Основни понятия за организационната култура, нейната същност, функции и структура. Методи и подходи за диагностика на организационната култура. Обосновка на необходимостта от развитие на организационна култура в ЗАО "КАМАЗжилбит". Проект на кодекс за организационна култура.
дисертация, добавена на 21.11.2010г
Какво е организация. Аналитичен подход към организационната култура. Структура и съдържание на организационната култура. Формиране на организационна култура. Влиянието на културата върху представянето на организацията. Промяна на организационна култура.
курсова работа, добавена на 10/09/2006
Характеристика на концепцията, изследване на елементите, описание на факторите и разкриване на същността на организационната култура. Определяне на нивото и анализ на елементите на организационната култура IP Решетников Н.Ф. Насоки за оптимизиране на организационната култура на предприятията.
дисертация, добавена на 29.08.2012г
Структура и съдържание на организационната култура. Формиране на организационна култура. Структурата на организационната култура на АД "Сибнефт". Управление на културата. Изпълнение на промените. Препоръки за промяна на организационната структура.
курсова работа, добавена на 17.08.2004