Рискове в стратегическото управление на развитието на предприятието.

Извършването на стратегически анализ на рисковете на предприятието се дължи на спецификата на стратегическото планиране: първо, това е доста дълъг период за изпълнение на тези планове, второ, голям брой участници осъществяват и влияят върху процеса на планиране и изпълнение на планове, и трето, това е динамиката на промените във факторите на външната бизнес среда и целите на самите участници в процеса на планиране. Продължителността на процеса на изпълнение на стратегическите планове също предполага несигурност при неговото изпълнение. Множеството участници в процеса на планиране, всеки от които взема определени решения и влияе върху този процес, също е рисков фактор, тъй като отклонението на всеки от участниците от целите им води до отклонение от планирания план като цяло. При разработването на стратегически план трябва допълнително да се подчертаят рисковете на конкретни участници в процеса на планиране.

Факторите, влияещи върху процеса на изпълнение на стратегическите планове, усложняват анализа на риска. При стратегически анализ на риска е необходимо да се изследват участниците в разработването и изпълнението на стратегията и степента на тяхното влияние върху напредъка на плана; фактори, влияещи върху процеса на изпълнение на плана, и много данни, характеризиращи обекта. Рисковете съществуват на всички етапи на стратегическото планиране и затова е необходимо да се подчертаят рисковете на стратегията, рисковете на SZH (стратегическа икономическа зона), рисковете на външната бизнес среда като цяло и рисковете на конкретно предприятие. Сложността на анализа на риска се обяснява и с факта, че въздействието на рисковите фактори не се извършва в последователен ред на тяхното възникване, а в определена комбинация и взаимовръзка. На всички етапи от разработването и прилагането на стратегии предприятието трябва да се справя с различни видове рискове, които се различават по мястото и времето на тяхното възникване, времето и степента на въздействие, комбинация от външни и вътрешни фактори, които влияят на нивото и степен на чувствителност към тях.

Изглежда, че при анализиране на рисковете на предприятието е препоръчително да се откроят следните аспекти на анализа:

основни източници на рискове;

оценка на вероятността от понасяне на загуби (или непостигане на резултати), свързани с отделни източници на риск;

действия за намаляване на трудностите за преодоляване на възникващите рискове.

Като правило рисковете, които имат еднократно въздействие, са редки. В по-голямата си част всички видове рискове са взаимосвързани, което значително усложнява избора на методи за техния анализ. На първо място, анализът на риска трябва да се извърши чрез разделяне на всички рискове в три основни категории:

рискове на SBA и външна бизнес среда;

специфични за предприятието рискове или вътрешни рискове;

рискове на определен проект, стратегия, продукт.

Схематична диаграма на анализа на стратегическия риск е показана на фиг. един.

Струва ни се, че анализът на риска трябва да започне с анализ на рисковете на SZH (стратегическа икономическа зона) и след това да премине към анализ на вътрешните рискове на конкретно предприятие и връзката между тези рискове и в заключение да анализира рисковете на специфични стратегии, които влияят на прогнозирания резултат, като се вземат предвид връзката и взаимозависимостта на всички изброени по-горе рискове.

Анализът на стратегическия риск може да се извършва по различни схеми и с различна степен на дълбочина. Естеството на стратегическия анализ, изборът на метод за анализ и степента на неговата дълбочина зависят от много фактори. Основните са: отношението на рисковите субекти към рисковете, нивото на приемлив риск и финансовите възможности на рисковия обект.

В процеса на анализ на стратегическия риск трябва да се вземат предвид редица изисквания:

Ориз. един.

отклоненията на критериите за оценка за изпълнение на стратегията под влияние на конкретен рисков фактор да се определят индивидуално (при възможност);

загубите от един вид риск не увеличават непременно вероятността от загуба при друг;

максималното възможно отклонение не трябва да надвишава определените параметри на приемлив риск и финансови възможности на предприятието;

финансовите разходи за разработване и прилагане на стратегия за оптимизиране на риска не трябва да надвишават възможната загуба на потенциала на предприятието от въздействието на рисковете.

В тази схема целият блок от задачи за анализ на стратегическия риск може да бъде разделен на три групи:

аналитични и управленски;

изпълнителен;

координация.

Да се аналитична и управленска групазадачите трябва да включват: стратегически анализ на действащо предприятие или вид бизнес, идентифициране и класификация на рисковете, идентифициране на рисковите източници, идентифициране на рисковите фактори и изследване на динамиката на техните взаимоотношения и промени, определяне на методи за анализ и оценка на рисковете.

Изпълнителната група включва следните задачи: последователност от действия на всички участници в процеса на разработване и прилагане на стратегия, контролиращи действия за изпълнение на приетите стратегии, прогнозиране на непредвидими рискови събития.

Да се координационна групавключват задачите за предприемане на спешни мерки за коригиране на приетите по-рано стратегии и за предотвратяване на последствията от възникващи рискове, както и идентифициране на методи за управление на риска.

* Схемата за извършване на стратегически анализ и пълнотата на изследването на рисковите фактори, тяхната оценка и определяне на нивото на риска зависят от информационната база, финансовите възможности на предприятието, степента на чувствителност на този бизнес към рисковете, отношението към риска на субектите - заинтересованите страни на предприятието. В допълнение, спецификата на анализа на стратегическия риск е фактът, че при разработването и изпълнението на стратегическия план могат да се появят нови видове рискове и да се промени степента на въздействие на вече идентифицираните рискове. Стратегическият анализ включва изследване на процеса на разработване и прилагане на стратегии, заедно с анализ на всички фактори, които определят и влияят на планирания резултат. Следователно стратегическият анализ не е дискретно действие, а се разглежда като непрекъснат процес, който ви позволява да оптимизирате степента на въздействие на рисковете.

Анализът на стратегическия риск трябва да включва и анализ на бъдещата несигурност на всички етапи от изпълнението на стратегията, за да се определи влиянието на рисковете върху планирания резултат или върху дадена цел. Може да се осъществи по различни методи, но в съдържанието му е препоръчително да се отделят два взаимосвързани и допълващи се аспекта - качествен и количествен.

Качественият анализ е насочен към определяне на зоната на въздействие на риска, идентифициране на всички видове рискове в SZH (стратегическа икономическа зона), определяне на външни и вътрешни фактори, които влияят на нивото на идентифицираните рискове.

Количественият анализ има за основна цел изчисляването на числени параметри на нивото на експозиция на определени рискове и вероятността за възникване на всеки от идентифицираните рискове.

При анализ на рисковете на макроикономическо ниво може да се разчита основно на опита на експертите. Имайки първоначална база за оценка на степента на риска, човек трябва постоянно да следи ситуацията с промените в изходните данни, за да реагира бързо на настъпилите промени. При последователен анализ на вариантите за оптимизиране на бизнес структурата става необходимо да се определи основни изисквания за управление на риска.

• 1. Управлението на риска не винаги означава минимизиране на въздействието на риска. За постигане на определен резултат при прилагането на разработените стратегии за развитие на предприятието е напълно приемливо определено ниво на риск, основано на осигуряване на някакъв оптимален баланс между получения резултат и нивото на риска.
• 2. Постигането на компромис между рентабилността от оптимизиране на бизнес структурата с определено ниво на риск е свързано с допълнителни разходи. Освен това разходите за управление на риска не трябва да надвишават величината на въздействието на рисковете върху планирания резултат.
• 3. Необходимостта от идентифициране на приоритетни области на управление с предложените оптимални основни параметри на стратегията и нивото на риск за всяка от тях за различни хоризонти на планиране.

Методологията на стратегическия анализ на риска може да включва последователното изпълнение на следните стъпки:

анализ на риска на отдалечената външна среда, SZH (стратегическа икономическа зона);

анализ на риска от близката среда, индустриален риск;

анализ на риска на предприятието или бизнеса;

анализ на риска на типични стратегии.

Рисковете на далечната външна бизнес среда включват риск на страната, който може да бъде разделен на два основни типа, които изискват отделен анализ: търговскии политически риск. Търговски рискв този случай включва анализ на риска от несъстоятелност и процеса на неговото държавно регулиране. политически риск,на свой ред се разделя на макрориск и микрориск. Макрорискът е риск, който засяга всички чуждестранни субекти в страната, в която се прилага стратегията. Микрорисковете са специфичните рискове на индустрията и предприятието. Значителна част от специалистите по политически риск са сигурни, че политическите събития, наред с възможностите за загуба, носят и големи шансове за развитие на ефективен бизнес. За стратегическото планиране това означава, че при прогнозиране на този риск е необходимо да се вземат предвид не само отрицателните, но и положителните последици.

При анализиране на рисковете от отдалечена външна бизнес среда е необходимо първо да се идентифицират основните фактори, които влияят на нивото на риска. Всички фактори могат да бъдат разделени върху фактори на пряко влияние и фактори на непряко влияние.Основните фактори на пряко въздействие при анализа на риска включват съществуващото законодателство, данъчната система, дейността на държавните и недържавните органи, свързани с процеса на изпълнение на разработените стратегии. Основните фактори на непряко въздействие включват: политическата и икономическата ситуация в страната, международните събития в света.

Анализът на риска на отдалечената външна бизнес среда може да се извърши по различни начини. Най-известният са методът на старите познанства и методът на големите турове.Първият от тях включва изготвяне на доклад от специалисти, работещи в бранша и познаващи спецификата на промените във всяка страна. Вторият включва посещение на определена страна от група експерти експерти и проучване на ситуацията на място по редица критерии.

Процесът на анализ на подобни рискове може да се проведе на два основни етапа.

На И сценаопределят се основните видове рискове, които могат да възникнат в процеса на изпълнение на стратегията за развитие на предприятието.

На II сценаанализът на риска определя основните външни и вътрешни фактори, които влияят върху степента на риск на предприятието. На този етап се установява диапазонът от промени в основните показатели, характеризиращи факторите, идентифицирани на предишния етап, и въз основа на вероятностното разпределение на избраните показатели за всеки от факторите се разработва модел на стойностите на индикатора, който е най-предпочитан за развитието на това предприятие. Най-важното в процеса на анализ на риска е установяването на корелации между показателите за степента на риска. Според резултатите от анализа се определят така наречените критични променливи, според които и най-малкото отклонение оказва съществено влияние върху очаквания резултат от изпълнението на стратегията за развитие на предприятието.

Освен това чувствителността към идентифицираните рискове се определя на всички етапи от изпълнението на стратегията за развитие на предприятието. Извършва се оценка на отклонението на резултата, получен в процеса на изпълнение на стратегията за промяна на рисковите показатели, за да се установи степента на влияние на всеки от рисковите фактори върху планирания резултат. Методът Delphi може да се използва в процеса на анализ на риска.

Количественото определяне на риска по държави предоставя възможност за сравняване на рисковете в различните страни. Освен това оценката на риска на страната се извършва чрез сумиране на коефициентите за оценка на риска от въздействието на различни фактори. В същото време тази оценка има вероятностен характер и не може да отчита всички фактори, които отразяват спецификата на държавния риск за конкретни видове бизнес. Това се дължи на факта, че много специфичен фактор е секторната ориентация на рисковете за страната. По този начин политическите промени, които се случват в страната, могат да доведат до факта, че за предприятията в някои отрасли изпълнението на техните стратегии за развитие се превръща в доста рисков процес, докато за други, напротив, е много печеливш. Например, развитието на предприятия от военно-промишления комплекс в контекста на междуетнически конфликти е много печелившо и нискорисково, докато развитието на предприятия в гражданските индустрии се превръща в много рисков процес.

Ето защо анализът на риска на страната е от съществено значение при разработването на стратегии за развитие на предприятията в конкретна страна, особено когато се решава дали да се избере за SBA или страна с икономика в преход, или страна с неустойчиво развитие, или страна с остри колебания в политическата среда.

Анализът и оценката на рисковете на отдалечената външна бизнес среда може да се извърши чрез сравняване на рейтинга за различните стратегии за развитие на предприятието и видовете възможни рискове. Анализът на конкретни фактори и динамиката на тяхната промяна ни позволява да оценим величината на риска на страната, да определим степента на чувствителност на развитието на конкретен бизнес при изпълнението на определена стратегия към промените в тези фактори, за да оптимизират въздействието им върху прогнозирания резултат. На етапа на анализа на стратегическия риск е необходимо не само да се проучат самите рискове, но и предварително да се определят факторите, които според експертите влияят най-съществено върху величината на държавния риск.

Анализът на рисковете на далечната външна бизнес среда у нас има свои специфични особености, свързани основно с доста силното влияние на политическия рисков фактор. Освен това този процес се усложнява от реформата на структурите на властта и динамизма на законотворческия процес на всички нива на икономическо управление. Освен това доста често законодателните актове се допълват на практика с различни видове подзаконови и подзаконови актове, което прави още по-трудно прогнозирането на нивото на рисковете.

Високата степен на риск в процеса на прилагане на стратегии за развитие на местни предприятия се дължи и на значителното влияние на сенчестите структури върху организацията на бизнеса, което трябва да се вземе предвид при разработването на стратегия за развитие на всяко предприятие.

В същото време у нас в повечето случаи оценката на държавния риск за предприятията се представя в най-добрия случай само под формата на описание на политическата и икономическа среда и динамиката на тяхното развитие в миналото с вероятностно описание от близкото бъдеще. Последното значително усложнява процеса на инвестиране в руски предприятия, тъй като при такава несигурност при оценката на рисковете на външната среда експертите смятат бизнеса в Русия за много рисков. Бизнесът в Русия влиза в контакт със следните фактори:

нестабилност на държавната икономическа политика, включително финансовата политика;

доста сложна и постоянно променяща се система за данъчно облагане на местните предприятия;

много слаба регулаторна рамка за защита на правата и интересите на собствениците;

липса на бизнес култура;

слаба защита на интелектуалната собственост;

недостатъчно развита информационна инфраструктура;

бизнес престъпност.

Посочените по-горе фактори оказват значително влияние върху нивото на риска на разработените стратегии за развитие на руските предприятия. В резултат на това при разработването на всяка опция за провеждане на стратегически анализ на развитието на местните предприятия трябва да се вземе предвид доста висока степен на риск за страната.

За да се намали нивото на държавен риск, е необходимо да се извършат следните основни дейности:

стабилизиране на политическата ситуация в страната;

установяване на дългосрочен данъчен режим;

стабилизиране на функционирането на финансовата и банковата система;

укрепване на гаранциите за правата на собственост;

повишаване степента на сигурност на бизнеса;

разработване на мерки за подкрепа на местните производители;

формиране на развита информационна инфраструктура.

При анализиране на рисковете, които могат да възникнат в процеса на изпълнение на стратегията за развитие на конкретно предприятие или бизнес, е необходимо освен изучаване на рисковете на отдалечената външна бизнес среда, да се анализират и оценят рисковете на SHZ (стратегически икономически зона). За това ви трябва:

определят спецификата и вида на SHZ на конкретно предприятие или бизнес;

идентифициране на възможни видове рискове от SHZ;

определяне и оценка на динамиката на нивото на тези рискове;

идентифициране на зоната на приемливо действие на идентифицираните рискове.

Трябва да се отбележи, че е целесъобразно възможните рискови зони да се разделят на четири основни групи:

безрискова зона;

приемлива рискова зона;

критична рискова зона;

зона на катастрофален риск.

Критериите за приписване на SKhZ към определена рискова зона се установяват от собственика в зависимост от рентабилността на определена посока на развитие на бизнеса в тази SKhZ, от действителния размер на ресурсите, както и от личността на самия собственик.

В процеса на анализиране на структурата на развитието на бизнеса, кривариск, по който се разграничават зони и индикатори за приемливи, критични и катастрофални рискове (фиг. 2).

Ориз. 2.

Печалба Приход Нетен изчислен изчислен капитал

Освен това е необходимо да се подчертае методологията за анализ и оценка на нивото на конкретен риск, да се определи нивото на грешките и допустимите граници на отклонения. В рамките на даден SHZ е важно да се определи способността за управление на идентифицираните рискове. Тъй като стратегическото планиране на развитието на предприятието отчита възможността за неговото функциониране в няколко SHZ едновременно, е необходимо да се определи общият размер на риска, който може да възникне в процеса на изпълнение на избраната основна стратегия за развитие на предприятието.

Трябва да се отбележи, че за местните предприятия рисковете от непосредствената бизнес среда са много значителни. Това се дължи на следните основни причини: първо, доста силното влияние на държавната политика върху развитието на всеки сектор от националната икономика; второ, неразвитостта на пазарните отношения и слабостта на тяхната правна регулация.

Понастоящем отрасловите рискове у нас се проявяват основно в липсата на конкретни програми за стратегическо развитие на индустриите, отразяващи приоритетите на държавната икономическа политика. Анализът на възникването на възможни рискове в индустрията включва изследване на следните основни фактори за избран период от време:

анализ на динамиката на основните технико-икономически показатели на развитието на предприятията в отрасъла, както и предприятия от свързани отрасли;

анализ на конкуренцията на предприятията в бранша;

анализ на специфични фактори, характеризиращи функционирането и развитието на предприятията в тази индустрия;

анализ на пазара за продуктите на тази индустрия и перспективите за нейното развитие;

анализ на съществуващата система за държавно регулиране на икономиката и наличието на държавни поръчки;

анализ на показателите за устойчивост на предприятията от отрасъла в сравнение с предприятия от свързани отрасли;

анализ на показателите за научно-техническия прогрес за предприятия от свързани отрасли.

Анализ на възможно проявление рискове от вътрешноотраслова конкуренциясе извършва от експерт чрез съпоставяне на коефициентите за предварително определен брой показатели. Стратегическият анализ на конкретно предприятие у нас става изключително важен с оглед осигуряването на неговата икономическа сигурност. Министерството на извънредните ситуации на Русия съвместно с Госгортехнадзор на Руската федерация разработват декларация за индустриална безопасност. Тази декларация предполага задължителното създаване на система за управление на риска за всяко предприятие. Подобни разработки още веднъж потвърждават особената специфика на развитието на местните предприятия и доста високата степен на риск за развитие на бизнеса в Русия. В тази връзка стратегическият анализ на рисковете, произтичащи от функционирането и развитието на предприятието, е важен компонент (елемент) от разработването на стратегия за неговото развитие.

Трябва да се отбележи, че горепосочените фактори подлежат на значителни промени, чийто характер може да бъде оценен с определена степен на вероятност само на етапа на стратегическото планиране. Именно тази несигурност на променящите се фактори формира риска в индустрията. В табл. 1 са показани основните видове на този риск, които отговарят на петте сили на конкуренцията според М. Портър. За всеки от изброените в таблицата видове рискове следва да се направи оценка на нивото му за конкретно предприятие в контекста на прилагането на стратегиите.

Таблица 1 Основните видове риск на "петте сили на конкуренцията според М. Портър"

Анализът на рисковете, възникващи в процеса на вътрешноотраслова конкуренция между предприятията, може да се извърши по критериите, дадени в таблица 2.

Таблица 2 Анализ на риска за конкуренцията

Целесъобразно е да се оцени вероятността от проява на един или друг вид риск за конкуренцията въз основа или на метода на експертните оценки, или на метода на статистическите наблюдения. В някои случаи може да се използва методът за оценка на вероятността от рискове въз основа на личния опит на висшето ръководство на предприятието.

Анализът и оценката на риска на отделно предприятие или бизнес може да се извърши по следната схема.

аз сцена. Анализ и оценка на нивото на идентифицирани рискове и идентифициране на външни и вътрешни фактори, влияещи върху резултата, който може да се получи в резултат на изпълнението на стратегията за развитие на предприятието.

II етап.Идентифициране и анализ на показатели, характеризиращи нивото на влияние на външни и вътрешни фактори, избрани на предходния етап.

сцена. Избор на оптимален брой показатели, които могат да се използват за проследяване на динамиката на влиянието на рисковите фактори върху планирания резултат.

сцена. Изборът на контролни показатели и установяването на нормативни граници за промяна на тези показатели с цел постигане на оптимално приемливия размер на риска.

V етап.Определяне на метода за анализ на риска (изграждане на модели, експертна оценка, математически методи за изследване на статистически данни, избор на аналог).

VI етап.Разработване на система за управление на риска в предприятието и идентифициране на начини за тяхното оптимизиране.

Стратегическият анализ на риска на предприятието включва разглеждане на всички видове дейности и цялата гама от продукти и услуги от следните позиции:

сегментиране на пазара;

изучаване на връзката и взаимозависимостта на един вид дейност или вид продукти (услуги), произведени от друг;

пазарна привлекателност;

конкурентната сила на предприятието.

Изследването на отделните пазарни сегменти дава възможност да се оцени и предскаже възможността за рискове, произтичащи от потребителите на продуктите (услугите) на компанията.

Изследването на рисковете, произтичащи от влиянието на промените в обемите на производство и продажбите на един продукт върху обема на продукцията и производствените разходи на друг продукт, е необходимо за обосноваване и избор на методи за производство на стратегически перспективни и рентабилни видове продукти.

Необходим е анализ на привлекателността на пазара, за да се намалят в дългосрочен план загубите от развитието на производството на стоки, продавани на непривлекателни и неперспективни пазари.

Анализът на конкурентната сила на предприятието по отношение на асортиментното портфолио дава възможност да се определят допустимите граници на риска за всяко предприятие.

Рискове в работата на предприятието и техните видове

Обектите на управление функционират в многофакторни условия. Дейността на компанията може да бъде повлияна от макро-, мезо- и микросредата. Факторите могат да бъдат контролирани или неконтролируеми.

Рискът се разбира като възможността от нежелани събития, които могат да доведат до негативни промени.

Определение 1

Управляемите рискове са онези видове рискове, които могат да бъдат предвидени и сведени до минимум резултатът от тяхното въздействие с помощта на различни методи.

Помислете за някои видове рискове:

1. В зависимост от резултата от въздействието рисковете могат да бъдат разделени на спекулативни и чисти. Първите дават положителен, отрицателен или неутрален резултат. Това включва финансови рискове, които могат да донесат ползи. Чистите рискове обикновено водят до нулеви или отрицателни резултати. Съществуват природни, създадени от човека и природни рискове.
2. Един от методите за преодоляване на кризисни ситуации в случай на риск е застраховката. Тя може да бъде както на трета страна, така и вътрешна, тоест минимизирането на риска става за сметка на собствените ресурси и резерви. Следователно те се делят на застрахователни и незастрахователни.
3. В зависимост от естеството на негативното въздействие се разграничават рисковете, свързани с въздействието на човека или природата.
4. Според принципа на застраховането рисковете се делят на индивидуални и универсални. Първите предполагат наличието на специфични свойства на застрахования обект или явление, докато вторите се отнасят до общите форми на застраховка.
5. Аномалните рискове са група от негативни въздействия, които водят до пълно унищожаване или нарушаване на живота на обекта.
6. Според особеностите на възникване се разграничават търговски, технически, екологични, политически, валутни, имуществени, производствени и други видове рискове.
7. Рисковете, свързани с вероятността за завършване на предприятието, се наричат ​​рискове от фалит, ликвидация, финансови загуби и намалена рентабилност.

Управление на риска в предприятието

Един от методите за преодоляване на възникването на рискови ситуации е управлението на риска. Същността му е в организирането на процеси за идентифициране на риска, неговия анализ и приемане на подходящо управленско решение за неговото премахване или минимизиране. Самият процес на управление на риска включва:

• Планирането на риска е насочено към разработване на методология за преодоляването им в хода на дейността на компанията.
• Идентифициране на рисковете и местата на тяхното възникване въз основа на аналитична работа.
• Качествената оценка е насочена към разбиране на ефекта, който рискът може да донесе.
• Количественото определяне показва размера на щетите, които рискът може да причини.
• Провеждане на непрекъснат мониторинг и анализ на минали рискове с цел тяхното преодоляване и предотвратяване в бъдеще.

В предприемаческата дейност е разработен набор от методи за преодоляване на кризисни ситуации. Най-често срещаното е избягване на появата на негативни тенденции. Този подход позволява да се предвиди риска и да се прилагат на практика методи за преодоляването му. Това включва отказ от работа с ненадеждни доставчици, отказ от съмнителни договори, сделки и споразумения. Освен това предприемачът може да прибегне до услугите на застраховки и поръчители, които могат да поемат част от риска.

Локализацията на риска е изолиране на определени области на работа. Този подход обаче изисква ясно идентифициране на слабостите и идентифициране на риска. За тези цели могат да се създадат специални дъщерни дружества или структурни поделения или да се сключват договори с компании трети страни за изпълнение на рискови проекти.

Забележка 1

Диверсификацията на риска е разпределение на резултата от неговото въздействие върху цялостната дейност на фирмата с цел минимизиране на загубите. Рискът може да бъде разпределен между участниците в проекта, видове дейности, видове покупки. В областта на инвестиционната дейност може да се формира портфейл, което предполага наличието на различни активи, за да се разпределят рисковете между тях.

Стратегическо управление на риска

Използваните от предприятията методи за управление обикновено се делят на стратегически и тактически. Първите са свързани с дългосрочната перспектива и плановете на предприятието. Те са фокусирани върху целия процес от живота на предприятието. Тактическото управление се занимава с изпълнението на конкретни практически задачи в рамките на определен период от време. Стратегическото управление на риска се занимава с анализиране, планиране и преодоляване на негативните тенденции в случай на тяхното възникване.

Стратегията включва разработване на методи и принципи на поведение на компанията, като се вземат предвид тяхната прогнозна и аналитична подготвителна работа. Внимателната работа с управлението на риска ви позволява да увеличите инвестиционната привлекателност на компанията, да увеличите доверието на контрагенти, партньори, организации на трети страни, предоставящи услуги. Разработването на стратегия ви позволява да създадете набор от алтернативни решения и да реагирате гъвкаво на кризисни събития.

Поведението на компанията за справяне с рискове може да следва следните насоки. Избягването на риска се състои в такава организация на корпоративните процеси, която ще сведе до минимум ситуацията на неговото възникване. Задържането включва приемане, че рискът може да възникне. За излизане от кризата се разработват резерви, които могат да покрият внезапни разходи или щети. За прилагането на този подход е необходимо да се създаде прозрачна информационна среда, която да сведе до минимум несигурността на средата за вземане на решения. Поемането на риск включва застраховка за риск. Оказва се, че застрахователната компания поема задължения за покриване на разходите, а компанията плаща такси за обслужване. Самоосигуряването предполага, че компанията самостоятелно създава определен финансов резерв, който ще се използва само за покриване на разходи в случай на криза.

Забележка 2

Методът на хеджиране се използва широко във финансовите дейности. Има дори специални фондове, които осигуряват застраховка в областта на финансовите услуги. Същността на тази процедура е да се извършват такива операции, които във всеки случай ще позволят на собственика на активите да получи определен размер на плащанията.

Федерална агенция за образование

Белгороддържавен технологичен университет

кръстен на V.G. Шухов

отделстратегическо управление

по дисциплина: "Стратегическо управление»

По темата:

Готово: ученикгр.ЕК-431

Зубрицкая Е.А.

проверено: Сазонов Д.Г.

Белгород2006 .

Въведение…………………………………………………………………………………………………..3

История на управлението на риска………………………………………………………..6

Понятието и класификацията на стратегическите рискове………………………………..13

Методи за оценка на риска……………………………………………………………………….18

Мерки за намаляване на риска…………………………………………………………………..…..22

Прогноза на стратегическите рискове в Русия………………………………………………..32

Заключение…………………………………………………………………………………..39

Практическа част…………………………………………………………………………...41

Списък на използваната литература……………………………………………………..48

Въведение

Всяко ново предприятие или нов проект неизбежно се сблъсква с определени трудности по пътя си, които застрашават неговото съществуване. Много е важно за един предприемач да може да предвиди подобни трудности и да разработи предварително стратегии за преодоляването им. Необходимо е да се оцени степента на риска и да се идентифицират проблемите, с които може да се сблъска бизнесът.

Успехът в света на бизнеса зависи решаващо от правилността и валидността на избраната бизнес стратегия. В този случай трябва да се вземат предвид вероятностите от критични ситуации. Би било крайно наивно да се мисли, че предприемаческата дейност без риск е възможна.

Заплахата може да идва от конкуренти, от собствените им грешни изчисления в областта на маркетинговата и производствена политика и грешки при подбора на управленски персонал. Опасността може да представлява и технически процес, който моментално може да „остарява“ всеки нов продукт.

За всеки бизнес е важно изобщо да не избягвате риска, а да го предвидите и намалите до минимум.

За да се намалят загубите от възможни грешни изчисления, са предвидени специални процедури, които помагат да се вземат предвид несигурността и рисковете на всички етапи от изпълнението на проекта.

Познавайки видовете и значението на рисковете, е възможно да се повлияе върху тях чрез намаляване на въздействието им върху ефективността на проекта. С други думи, експертът е изправен пред следните задачи: идентифициране на рискове; оценка на риска; определяне как да се намали рискът на всеки етап от проекта; организация на работата по управление на риска.

Проблемът с управлението на риска е много актуален. Дейността на всяка организация е свързана с риск от непредвидени загуби. Ето защо е важно всяка компания да предвиди промени във фактори и условия, които могат да окажат значително влияние върху нейното функциониране.

Рискът може да бъде управляван. Най-успешна ще бъде дейността на компания, която правилно е изчислила своите възможности, като е избрала посока на дейност с оптимално съотношение на риск и рентабилност.

Тъй като излагането на бизнеса на финансов риск се увеличава, много компании признават, че намирането на решения на рисковите проблеми трябва да бъде професионализирано. Мениджърът трябва да гарантира, че всички активи и печалби на фирмата са защитени от загуби, дължащи се на промени и колебания в лихвените проценти и обменните курсове, и да управлява разходите за лихви. Само един достатъчно опитен и квалифициран мениджър ще се справи с тази трудна задача. Струва ми се, че управлението на риска трябва да се превърне в една от основните дейности на съвременния мениджър.

Актуалността на тази работа се крие във факта, че много условия и фактори влияят на резултата от решенията, взети от хората, ефектът от някои от тях е много трудно предвидим, много решения в предприемаческата дейност трябва да се вземат в условия на несигурност. Рискът е присъщ на почти всяка област на човешката дейност. Сега все повече внимание се отделя на изследвания, прогнози, анализ на риска. Способността да се предвидят последствията от определени действия е просто необходима за нормалното функциониране на организациите.

Целта на тази работа е да се дефинира концепцията за управление на риска, влиянието му върху дейността на рисковите предприятия, описание на методите за оценка, анализиране на риска и начините за намаляването му. Като цяло ще бъдат разгледани въпросите, необходими за ефективно управление на риска.

В съответствие с тази цел на работата се поставят следните задачи:

Разгледайте историята на развитието на управлението на риска;

Да проучи понятието и класификацията на стратегическите рискове;

Обмислете методите за оценка на риска и мерките за намаляване на риска.

Информационната база за написване на работата беше: учебна и периодична литература и интернет ресурси.

1. История на развитието на управлението на риска

Съвременните проблеми и тенденции в развитието на управлението на риска напоследък привличат вниманието на местни изследователи и предприемачи. Подобно на западните си колеги, руските учени, изследователи и предприемачи са изправени пред множество рискове, свързани с пазарните движения в цените на акциите, валутите, стоките и т.н. Либерализацията на националната икономика, както и повишаването на степента на откритост, допринасят за затягане на конкуренцията, създавайки допълнителни затруднения за стопанските субекти.

Формирането на управлението на риска като нова парадигма на стратегическото управление в съвременния бизнес датира от средата на 90-те години. Напредналите технологии, глобализацията на световната икономика, дерегулацията, преструктурирането, Интернет, развитието на пазара на деривати, развитието на информационните технологии и други важни фактори, влияещи върху съвременния бизнес, промениха коренно подходите към управлението на риска. До 90-те години на миналия век управлението на риска се осъществяваше само на ниво индивиди.

Доскоро се използваше високоспециализиран, фрагментиран подход отдолу нагоре към управлението на риска, който третираше всички възникващи рискове като отделни, несвързани елементи. В същото време оценките им бяха от разнородно естество, което направи невъзможно съпоставянето им помежду си и анализа на получените резултати.

През последните години възгледите и подходите към съществуващите проблеми в областта на управлението на риска се промениха, което веднага доведе до формирането на нов модел за управление на риска, който цялостно отчита рисковете на всички отдели и дейности на организацията. Получаването на сравними оценки за всички видове риск стана възможно благодарение на оптималния подход между методите и моделите за определяне на конкретни видове рискове.

Много експерти смятат, че управлението на риска трябва да стане неразделна част от всяко успешно предприятие, следователно трябва да включва:

идентифициране, анализ и оценка на рисковете;

разработване на програма от мерки за отстраняване на последствията от рискови ситуации;

разработване на механизми за оцеляване на предприятието;

поддържане на целите на предприятието;

намаляване на разходите;

създаване на застрахователна система;

прогнозиране на развитието на предприятието, като се вземат предвид възможните промени в пазарната ситуация и други мерки.

Ръководителите на повечето организации традиционно смятат управлението на риска за специализирана и отделна дейност. Например, това се отнася до управлението на застрахователни или валутни рискове. Новият подход е да ориентира служителите и мениджърите на всички нива към управление на риска. В табл. 1.1. са представени основните характеристики на новата и старата парадигми за управление на риска. Както е показано в табл. 1.1., Преди предприятията използваха системата за управление на риска, фрагментирана, спорадично и в ограничена посока. Новите тенденции в икономиката принуждават ръководството да премине към нова парадигма, използвайки управлението на риска – интегрирано, непрекъснато и разширено в цялата организация. От това следва, че развитието на различни рискови ситуации в настоящето и бъдещето трябва да се контролира и наблюдава, с други думи, организацията трябва да въведе стратегическо управление на риска в управлението.

Според нас терминът стратегическо управление на риска отразява по-точно новите тенденции и тенденции в съвременната икономика, тъй като предвиждането на развитието на конкретна ситуация позволява да се избегне или намали рискът от изпадане на предприятие в несигурно състояние, което в бъдещето може да повлияе на неговите финанси или репутация.

Стратегическото управление на риска е изкуството за управление на риска в несигурна икономическа ситуация, базирано на прогнозиране на риска и техники за намаляване на риска.

Таблица 1. 1.

Основните характеристики на новата и старата парадигми за управление на риска

Следователно стратегическото управление на риска е целенасочено търсене и работа за намаляване на степента на риска, която е насочена към получаване и увеличаване на печалбите в несигурна икономическа ситуация. Крайната цел е да се получи максимална печалба с оптималното за предприемача съотношение печалба и риск.

Стратегическото управление на риска формира основата и интегрира процеса на управление на риска като цяло. Диаграма на такъв процес е показана на фигура 1.1.

Ориз. 1.1. Процесът на управление на стратегическия риск в предприятието

Първоначално е необходимо да се разработи политика за риск в предприятието. Това се случва като предимство от целите на предприятието и от целите на управлението на риска. И, както знаете, целите на управлението на риска са пряко свързани с целите на предприятието. Производствените и икономическите цели включват (като технологични цели, пазарни цели, продуктови цели, цели за качество), както и финансови цели (начисляване на лихви от капитала, рентабилност).

По-специално целите на управлението на риска са:

осигуряване на безопасността на целите на предприятието, допълнително ориентирани към разходите шансове за управление на риска;

осигуряване на безопасността на успеха на предприятието;

намаляване на рисковите разходи.

След като са установени целите за управление на риска, ръководството на предприятието трябва да бъде съответният най-висок орган в стратегията за управление на риска.

Целта на стратегическото управление на риска е осъзнаването на риска като елемент от фирмената култура. За управлението на предприятието е необходимо да се осъзнае: „Това, което лесно може да бъде описано на лист хартия, може да бъде трудно да се създаде в сложния контекст на предприятието“. Ето защо е необходимо внимателно да се подходи към планирането на сложни системи в предприятието, за да се поддържа бърза реакция на предстоящи рискови ситуации.

Управлението на оперативния риск съдържа процеса на систематичен и текущ анализ на риска на предприятието и живота. Въпреки това, при ориентираното към стойността управление на риска, шансовете също трябва да се вземат предвид в допълнение към рисковия компонент. Целта трябва да бъде оптимизиране на профила на риска и шанса на предприятието. Необходимо е да се постигне оптималната възможна надеждност (сигурност) на предприятието, а не максимално възможната.

Освен това се идентифицират и анализират рисковете на предприятието. След анализа е необходимо да се получи максимално възможна информация за етапите на растеж и тенденциите в развитието на рисковата ситуация в предприятието. Информационната задача е най-трудната фаза в процеса на управление на риска и в същото време един от крайните етапи на управлението на риска. Необходимо е да се организира и създаде систематичен, процесно-ориентиран курс на действие за управление на риска за всички служители на предприятието.

Характерна особеност на "рисковите ситуации" в момента е, че трябва да се отдели значително място на икономическите и математическите методи, които позволяват количествено измерване на качествените фактори, за разлика от словесните оценки. Икономико-математическите методи и модели позволяват симулиране на икономически ситуации и оценка на последствията от избора на едно или друго решение, без скъпи експерименти. Те включват: теория на игрите; симулационни методи и модели; теория на графите; специално място започна да се отделя на иконометричните методи. Като част от аналитичните изчисления се включват и методите на факторния анализ, балансовите методи, теорията на вероятностите в комбинация с други методи и др.

Рискът и несигурността на резултатите от определени „рискови ситуации“ зависят само от случайното състояние на средата или от избора на хода на действията на конкурентите, или от вероятностния характер на желания резултат от възможните стратегии. В зависимост от сценария, който се разработва, за предприемача е важно да знае критериите, по които могат да се получат оптимистични, песимистични, реалистични резултати. От това следва, че рискът не възниква, ако ситуацията няма следните едновременни условия:

несигурност;

няма избор на алтернатива;

резултатът от избраното решение не се вижда.

Съвременните компютърни програми позволяват решаването на поставените проблеми с помощта на симулационни методи и модели. Те предоставят широки възможности за статистическо и икономико-математическо моделиране чрез анализ на иконометрични и времеви последователности, което ви позволява да оцените точно възможните рискове. Важна характеристика на такива програми е оценката на рисковите фактори с минимално количество налични данни. Симулационните модели ви позволяват да моделирате и прогнозирате разпределението на риска, което ви дава оперативен обхват за анализиране и изработване на възможни тесни места, за да ги покриете. В допълнение, такива програми имат прост, удобен и интуитивен интерфейс. Следователно това води до по-добро вземане на решения, тъй като в този случай всички служители запазват общо стратегическо разбиране за рисковете и не изпускат от поглед детайлите. В този случай решаваща роля играят евристични методи с използване на експертни оценки.

Икономическата ситуация в Русия принуждава руските компании да навлизат на международните пазари, докато западните компании се стремят да се установят на нашия пазар. Всичко това е причината за промяна на отношението към методите за управление на предприятието. Освен това Русия е начертала курс за присъединяване към Световната търговска организация (СТО) възможно най-скоро и без усложнения. Следователно предприятията, които желаят ефективно да развиват дейността си не само в Русия, но и в чужбина, трябва да следват новите правила на играта и по всякакъв начин да наблюдават стратегическите аспекти на развитието на управлението на риска като нова парадигма. Това е особено вярно за Калининградска област, руски анклав, разположен в центъра на Европа, който има тесни връзки с бизнес средата на Европейския съюз.

2. Концепция и докласификация на стратегическите рискове

Рискът е сложно явление, което има много различни и понякога противоположни основи и предпоставки. Това води до възможността за съществуване на няколко дефиниции на понятията риск от различни гледни точки.

Ето само няколко от тях:

Риск – потенциална, числено измерима възможност за загуба, като понятието риск се разбира като несигурност, свързана с възможността за неблагоприятни ситуации и последици по време на изпълнението на проекта;

Риск - вероятността от възникване на загуби, щети, недостиг на планирани приходи, печалба;

Рискът е несигурността на бъдещите ни финансови резултати.

Като класификационен признак на стратегическите рискове са избрани основните сфери от живота на държавата (Таблица 2): политическа, икономическа, социална, природно-техногенна, научно-техническа. Понастоящем местни учени са извършили предварителни проучвания за идентифициране и оценка на значението на стратегическите рискове за осигуряване на националната сигурност на Русия във всяка една от сферите на живота на държавата.

Стратегически рискове в политическата сфера

в Русия през ХХ век. политическите рискове придобиват стратегически характер в периоди на кардинални промени в основите на държавното устройство, формите на собственост и характера на икономиката. В теорията на сигурността тези периоди могат да се характеризират с появата на нестабилност и бифуркации в политическата сфера.

Учените от РАН са идентифицирали стратегически рискове в политическата сфера, които са подредени по важност за осигуряване на националната сигурност и устойчивото развитие на Русия в дългосрочен план.

Основните са (в скоби - значимостта на риска):

засилване на позициите на САЩ в съвременния свят и желанието им за диктат (1.00);

увеличаване на силата на Китай (0,61);

намаляване на отбранителната способност на страната и боеспособността на въоръжените сили (0,59);

възможността за вътрешни междуетнически и междурелигиозни конфликти (0,55);

повишена военна заплаха от САЩ и НАТО (0,44);

възможността за регионални и местни военни конфликти (0,40);

формиране на нов център на войнстващия фундаментализъм южно от границите на Русия (0,34);

нарастващи заплахи от международен тероризъм (0,27);

възможността за засилване на междупартийната борба

политически екстремизъм (0,13).

Стратегически рискове в икономическата сфера

Стратегическите рискове в икономическата сфера с различна степен на дълбочина и детайлност се анализират и се анализират от много десетилетия у нас и в света. В този анализ и в прогнозите за икономическото развитие основното внимание, като правило, се обръща на тенденциите и основните средни статистически показатели за състоянието на икономиката: печалби, БВП, бюджетни приходи и разходи, инфлация, тарифи на природните монополи и обменния курс на националната валута. Тези икономически параметри са това, което правителството на Руската федерация се опитва да контролира.

Домашни учени и експерти идентифицират следните основни рискове за Русия в икономическата сфера (в скоби - значението на риска):

нерационален избор на приоритети и пропорции на икономическо развитие, повишена структурна деформация на икономиката на страната (1.00);

криминализиране на икономиката и бягство на капитали от страната (0,56);

спад в производствения потенциал и ниска инвестиционна активност (0,42);

възможността за енергийна криза (0,32);

превишаване на границите на откритост на националната икономика в контекста на международната глобализация (0,29);

неблагоприятна икономическа ситуация, спад на световните цени на енергията (0,17);

външен дълг, създаващ риск от влошаване на финансовата криза (0,15);

ниска конкурентоспособност на продуктите (0,12);

спад в селскостопанското производство, загуба на хранителна независимост (0,11).

Стратегически рискове в социалната сфера

Основната цел на управлението на стратегическите рискове в социалната сфера е да влезе в траекторията на еволюционно и предвидимо развитие при запазване на приоритета на осигуряване на националната сигурност. На този етап от стабилизирането структурата на стратегическите рискове ще се промени, вероятността от неблагоприятни социални кризи ще намалее, хоризонтът на прогнозата ще се увеличи и щетите ще намалеят.

Основните рискове за съвременна Русия в социалната сфера са (в скоби - значението на риска):

корупция, криминализиране и некомпетентност на силовите структури, спад в доверието към властта (1.00);

влошаване на жизнения стандарт и антагонизиране на социалната структура (0,76);

духовна криза в обществото (0,29);

неравномерно социално-икономическо развитие на регионите на страната (0,27);

увеличение на престъпността (0,23);

нарастване на алкохолизма и наркоманиите (0,19);

изостряне на демографската ситуация в страната (0,18);

възможността за биологични и социални извънредни ситуации (0,08).

Стратегически рискове в науката и технологиите

По-нататъшното развитие на всички сфери на живота в Русия трябва да се основава на директен анализ на стратегическите рискове в научната и техническата сфера, т.к. определя икономическия и експортния потенциал на страната, създава научната основа за материалното производство и реалния сектор на икономиката.

Основните рискове в научната и техническата сфера са (в скоби - значимостта на риска):

нерационален избор на приоритети на научно-технологичната политика (1.00);

намаляване на научно-техническия и иновативния потенциал: изтичане на мозъци, застаряване на персонала, криза в образователната система (0,70);

нарастване на информационната уязвимост на всички сфери на обществото (0,33);

нарастваща заплаха от неразрешено използване на съвременни технологии (0,17);

несигурност на рисковете на бъдещите технологии (комуникационни, информационни, генетични, космически и др.) (0,10).

Стратегически рискове в природната и техногенната сфера

Тези рискове сега стават стратегически поради глобалните промени в околната среда, развитието на техносферата и нарастващия мащаб на природните бедствия.

Основните рискове за Русия в тези области са:

рискове от природни бедствия (земетресения, наводнения, урагани, свлачища, наводнения, карст, горски пожари и др.) (значимост на риска 1.00);

рискове от аварии и катастрофи в потенциално опасни съоръжения (0,94);

замърсяване на околната среда (0,43);

рискове, свързани с глобалното изменение на климата, влошаване на околната среда, планетарни рискове (0,24);

изчерпване на природни и биологични ресурси (0,15).

3. Методи за оценка на риска

Рискът на предприемача се характеризира количествено чрез субективна оценка на очакваната стойност на максималния и минималния доход или загуба от капиталови инвестиции. Обикновено колкото по-голям е диапазонът между максималния и минималния доход (загуба) с еднаква вероятност за получаването им, толкова по-висока е степента на риска. Предприемачът е принуден да поеме риска поради несигурността на икономическата ситуация, несигурността на условията на политическата и икономическата ситуация и перспективите за промяна на тези условия. Колкото по-голяма е несигурността на икономическата ситуация при вземане на решение, толкова по-висока е степента на риска.

Рискът, на който е изложено предприятието, е вероятната заплаха от разорение или понасяне на такива финансови загуби, които могат да спрат целия бизнес. Тъй като вероятността за неуспех винаги е налице, възниква въпросът за методи за намаляване на риска. За да се отговори на този въпрос, е необходимо да се определи количествено риска, което ще ни позволи да сравним големината на риска на различните решения и да изберем от тях това, което най-добре отговаря на стратегията за риск, избрана от предприятието.

Американският експерт Б. Берлимър предложи да се използват някои предположения в анализа:

Рисковите загуби са независими една от друга.

Загуба в един бизнес не увеличава непременно вероятността от загуба в друг (освен при непреодолима сила).

максималната възможна щета не трябва да надвишава финансовите възможности на участника.

Има два вида анализи - количествен и качествен.

Качественият анализ ви позволява да идентифицирате факторите и потенциалните области на риск, да идентифицирате възможните му видове. Количественият анализ има за цел да определи количествено рисковете, да ги анализира и сравни. При количествения анализ на риска се използват статистически метод, анализ на разходите и ползите, методи на експертни оценки, аналогии, оценка на платежоспособността и финансовата стабилност.

Методът на експертните оценки се основава на обобщаването на мненията на експертните експерти относно вероятностите за риск. Вземат се предвид интуитивните характеристики, базирани на знанията и опита на всеки експерт. Експертните методи ви позволяват бързо и без големи разходи за време и труд да получите информацията, необходима за разработване на управленско решение.

Методът на аналогията обикновено се използва при анализ на рисковете на нов проект. Проектът се разглежда като "жив" организъм, който има определени етапи на развитие. Жизненият цикъл на проекта се състои от фаза на развитие, фаза на стартиране, фаза на растеж, фаза на зрялост и фаза на упадък. Изучавайки жизнения цикъл на проекта, можете да получите информация за всеки етап от проекта, да идентифицирате причините за нежелани последици и да оцените степента на риска. На практика обаче може да бъде доста трудно да се събере подходяща информация.

Методът за оценка на платежоспособността и финансовата стабилност на предприятието дава възможност да се предвиди вероятността от фалит. Анализирани са данните от годишните финансови отчети.

Възможно е да се оцени вероятността от несъстоятелност на предприятието. Основните критерии за несъстоятелност са коефициентът на текуща ликвидност, коефициентът на собствения капитал и коефициентът на възстановяване на платежоспособност.

Методът за осъществимост на разходите ви позволява да определите долната граница на продукцията, при която печалбата е нула. Производството на продукти в обеми, по-малки от критичните, носи само загуби. Критичният обем на производството трябва да се оценява с намаляване на продукцията, причинено от спад в търсенето, намаляване на предлагането на материали и компоненти, замяна на продуктите с нови и други причини.

За извършване на подходящи изчисления всички разходи за производство и продажба на продукти се разделят на променливи (материали, компоненти, инструменти, заплати, транспортни разходи и др.) и постоянни (амортизация, разходи за управление, наеми, лихви по заеми и др. ).

Критичният производствен обем може да бъде представен като:

O kr \u003d Z стълб / (C - Z лента)

където Okr е критичният обем на производството, C е цената на единица продукция, 3 пост са постоянни разходи, 3 лента са променливи разходи.

Колкото по-голяма е разликата между действителния обем на производство и критичния, толкова по-висока е финансовата стабилност.

Всяка промяна в обема на производството или нивото на продажбите оказва значително влияние върху печалбата (ефектът на производствения ливъридж). Производственият ливъридж показва степента на влияние на постоянните разходи върху печалбите (загубите) с промени в обема на производството.

Статистическият метод се състои в изучаване на статистиката на загубите и печалбите, възникнали в дадено или подобно предприятие, за да се определи вероятността от събитие, да се установи величината на риска. Степента на риска се измерва чрез средната очаквана стойност и променливостта на възможния резултат.

В случаите, когато информацията е ограничена, се използват аналитични методи за количествен анализ на риска или стандартни функции за разпределение на вероятностите, като нормалното разпределение или гаусовото разпределение, експоненциалното (експоненциално) разпределение на вероятностите, което се използва доста широко при изчисленията на надеждността, както и разпределението на Поасон, което често се използва в теорията на опашките.

В чуждестранната практика се предлага използването на дърво на вероятностите като метод за количествено определяне на риска от инвестиране на капитал.

Този метод ви позволява точно да определите вероятните бъдещи парични потоци на инвестиционен проект във връзка с резултатите от предишни периоди от време. Ако проект за капиталова инвестиция е приемлив през първия период от време, тогава той може да бъде приемлив и през следващите периоди от време.

Ако се приеме, че паричните потоци в различни периоди от време са независими един от друг, тогава е необходимо да се определи вероятното разпределение на резултатите от паричните потоци за всеки период от време.

В случай, че има връзка между паричните потоци в различни периоди от време, е необходимо да се приеме тази зависимост и въз основа на нея да се представят бъдещите събития във вида, в който те могат да се случат.

4. Методи за намаляване на риска.

Често срещани в икономическата практика са три основни принципа за намаляване на риска:

не рискувайте повече, отколкото собственият ви капитал позволява;

не забравяйте за последствията от риска;

Не рискувайте много за малко.

Придобиването на надеждна и достатъчна при конкретни условия информация играе важна роля, тъй като помага за вземане на правилното решение за действия в рискова среда. Много важна информация за вероятността от конкретно застрахователно събитие, величината на търсенето на стоки, капитал, финансова стабилност и платежоспособност на неговите конкуренти, клиенти. Много видове информация са обект на търговска тайна и могат да бъдат един от видовете интелектуална собственост и следователно да бъдат направени като вноска в уставния капитал на акционерно дружество или съдружие. Фактът, че финансовият мениджър разполага с достатъчна и надеждна бизнес информация, му позволява бързо да взема финансови и търговски решения, оказва значително влияние върху правилността на тези решения. Това води до по-ниски загуби и по-високи печалби.

Преди да вземете решение за рисково инвестиране на капитал, е необходимо да определите максималния размер на загубата за този риск, да го сравните с размера на инвестирания капитал, да го сравните с всичките си собствени финансови ресурси и да определите дали загубата на този риск капитал ще доведе до фалит на инвеститора. Размерът на загубата от капиталови инвестиции може да бъде равен на размера на този капитал, да бъде по-малък от него или повече.

Органът за управление на риска може да бъде финансов мениджър, мениджър на риска или подходящ управленски апарат, който извършва рискови инвестиции и портфейлни инвестиции (т.е. рискови инвестиции в съответствие с приложимото законодателство и устава на икономически субект), разработва програма за рискови инвестиционни дейности . Неговите функции трябва да включват:

събиране, анализ, обработка и съхранение на информация за околната среда.

определяне на степента и цената на рисковете.

разработване на стратегия и техники за управление, програма за рискови решения и организация на нейното изпълнение, наблюдение и анализ на резултатите.

осъществяване на застрахователна дейност.

поддържане на подходяща счетоводна, статистическа и оперативна отчетност за рискови капиталови инвестиции.

При разработването на стратегия от възможните варианти за рискови инвестиции на капитал се избира опцията, която дава най-висока ефективност на резултата с минимален или приемлив риск за инвеститора, при който вероятностите за печалба и загуба за една и съща рискова инвестиция от капиталът има най-малка разлика. Очакваната печалба и риск се оценяват и се взема решение за инвестиране в случай, който ви позволява да получите очакваната печалба и в същото време да избегнете висок риск. Има няколко начина да изберете опция за решение, при условие че:

вероятностите от възможни икономически ситуации са известни. Определя се средната очаквана стойност на нормата на възвръщаемост на инвестирания капитал за всяка опция и се избира опцията с най-висока норма на възвръщаемост.

вероятностите за възможни икономически ситуации са неизвестни, но има оценки за относителните им стойности. Чрез експертна оценка се установява стойността на вероятността от условията на икономически ситуации и се изчислява средната очаквана стойност на нормата на възвръщаемост на вложения капитал.

вероятностите за възможни икономически ситуации са неизвестни, но са известни основните насоки за оценка на резултатите от капиталовите инвестиции. Три направления за оценка на резултатите от капиталовите инвестиции: избор на максимален резултат от минималния размер на риска; избор на минималната стойност на риска от максималните рискове; изборът на средната стойност на резултата.

Предприемачът в хода на своите действия на пазара е длъжен да избере стратегия, която да му позволи да намали степента на риска. Математическият апарат за избор на стратегия в конфликтни ситуации е предоставен от теорията на игрите, която позволява на предприемач или мениджър да разбере по-добре конкурентната среда и да сведе до минимум степента на риска. Анализът с помощта на техники на теорията на игрите насърчава предприемача да разгледа всички възможни алтернативи както на своите действия, така и на стратегиите на партньори и конкуренти. Теорията на игрите помага за решаването на много икономически проблеми, свързани с избора, определянето на най-добрата позиция, подчинена само на определени ограничения, произтичащи от условията на самия проблем. Следователно рискът има математически изразена вероятност за загуба, която се основава на статистически данни и може да бъде изчислена с доста висока степен на точност.

За да се оцени вероятността от определени загуби, дължащи се на развитие на събитията според непредвиден вариант, трябва преди всичко да се познават всички видове загуби, свързани с предприемачеството, и да могат да се изчислят предварително или да се измери като вероятни прогнозни стойности. Далеч не винаги е възможно да се оцени всеки от видовете загуби в количествено отношение и да се обединят. Случайното развитие на събитията, което влияе върху хода и резултатите от предприемачеството, може да доведе не само до загуби под формата на увеличаване на разходите за ресурси и намаляване на крайния резултат. Това може да доведе до увеличаване на разходите за един вид ресурс и намаляване на разходите за друг вид, заедно с увеличаване на разходите за едни ресурси, могат да се наблюдават спестявания на други. При определяне на общите възможни загуби, съпътстващата печалба трябва да се извади от изчислените загуби.

В предприемаческата дейност се разграничават материални, трудови, финансови, загуба на време, специални видове загуби.

Материалните видове загуби се проявяват в допълнителни разходи, непредвидени от проекта или преки загуби на оборудване, имущество, продукти, суровини и др. Материалните загуби се измерват в същите единици, в които се измерва количеството на този вид материални ресурси (в физически единици тегло, обем, площ и т.н.).

Загубите във физическото измерение често се превръщат в разходно измерение чрез умножаване по единичната цена на съответния материален ресурс. Имайки оценка на вероятните загуби за всеки от отделните видове материални ресурси по отношение на стойността, е възможно да ги обедините, което е невъзможно във физическо изражение (не можете да добавяте метри и килограми и т.н.).

Трудови загуби - загубата на работно време, причинена от непредвидени обстоятелства. Загубите на труд се изразяват в човекочасове, човекодни или просто часове работно време. Превеждането на загубите на труд в стойностно, парично изражение се извършва чрез умножаване на работните часове по цената на един час.

Финансови загуби - преки парични щети, свързани с непредвидени плащания, плащане на глоби, плащане на допълнителни данъци, загуба на средства и ценни книжа. Освен това финансовите загуби могат да бъдат в случай на недостиг или неполучаване на пари от предоставените източници, в случай на невръщане на задължения, неплащане от купувача на доставените му продукти, намаляване на приходите поради намаляване на цените на продадените продукти и услуги и повишаване на инфлацията. Има временни финансови загуби поради замразяване на сметки, закъсняло изплащане на средства и отлагане на плащанията по дълга.

Загубеното време съществува, когато бизнес процесът е по-бавен от планираното. Оценката на такива загуби се извършва в часове, дни, седмици, месеци закъснение за получаване на предвидения резултат. За да се преведе оценката на загубите от време в разходно измерение, е необходимо да се установи какви загуби на доходи, печалби от предприемачество могат да доведат до случайни загуби на време.

Специални видове загуби възникват под формата на увреждане на здравето и живота на хората, околната среда, престижа на предприемача, както и поради други неблагоприятни социални и морални и психологически последици. Специалните видове загуби са трудни за количествено определяне и оценка.

Необходимо е да се вземат предвид само случайни загуби, които не подлежат на директно изчисление, директно прогнозиране и следователно не се вземат предвид в предприемачески проект. Ако загубите могат да бъдат предвидени предварително, те трябва да се разглеждат не като загуби, а като неизбежни разходи. Следователно, очакваното движение на цените, данъците, тяхната промяна в хода на икономическата дейност, предприемачът трябва да вземе предвид в бизнес плана. Преди да се оцени рискът, дължащ се на действието на чисто случайни фактори, е много желателно да се отдели системният компонент на загубата от случайните.

Почти невъзможно е напълно да избегнете риска, но знаейки източника на загубите, можете да намалите тяхната заплаха, да намалите въздействието на неблагоприятните фактори.

Загуби в производствения бизнес: Намаляване на планираните обеми на производство и продажби на продукти поради намаляване на производителността на труда, престой на оборудването или недостатъчно използване на производствените мощности, загуба на работно време, липса на необходимото количество материали, повишен процент на отказ води до недостиг на планирани приходи. Вероятните загуби в този случай по отношение на стойността се определят от произведението на вероятното общо намаляване на обема на продукцията и продажната цена на единица обем продукция. Намаляването на цените, на които се планира да се продават продукти поради недостатъчно качество, неблагоприятна промяна в пазарните условия, спад в търсенето, инфлация на цените води до вероятни загуби, определени от продукта на вероятно намаляване на цената на единица обем на продукти от общия обем продукти, планирани за производство и продажба.

Има и загуби, свързани с повишени материални разходи, свързани с преразход на материали, суровини, гориво, енергия. Високите транспортни разходи, търговските разходи, преразходването на планираната стойност на фонда работна заплата (поради надвишаване на прогнозния брой или изплащане на по-високи заплати на служителите), промените в данъците в неблагоприятна посока за предприемача също оказват негативно влияние върху функционирането на компанията.

Загуби в бизнеса: загубите, причинени от увеличението на покупната цена на стоките по време на изпълнението на проекта, се определят от произведението на обема на покупките на стоките във физически изражение от вероятното увеличение на покупната цена. Неочаквано намаляване на обема на покупките в сравнение с планираното води до намаляване на обема на продажбите. Важни са и загубите на стоки в процеса на транспортиране и съхранение, загубата на потребителска стойност на стоката, водеща до намаляване на нейната стойност. Увеличени разходи поради непредвидени удръжки, глоби. Намаляването на продажната цена на стоките в сравнение с проектната е загуба в размера на обема на продажбите, умножен по намалението на цената.

Загуби във финансовия бизнес. загубите на търговското предприемачество са присъщи на финансовото предприемачество. Но при оценката на финансовия риск е необходимо да се вземат предвид такива специфични фактори като неплатежоспособността на агентите по финансови транзакции, промени в обменния курс, ценни книжа, ограничения за валутни транзакции и др.

Финансовият риск е много важен. Колкото по-високо е съотношението на заемните средства към притежаваните, толкова повече компанията зависи от кредиторите, толкова по-сериозен е финансовият риск, тъй като ограничаването или прекратяването на кредитирането, затягането на кредитните условия обикновено води до затруднения и дори спиране на производството поради липса на суровини , материали и др.

Желанието на мениджъра да поема рискове обикновено се формира под влияние на резултатите от практическото изпълнение на предишни подобни решения, взети в условия на несигурност. Понесените загуби диктуват избора на предпазлива политика, докато успехът насърчава поемането на риск. Повечето хора предпочитат варианти с нисък риск. Отношението към риска до голяма степен зависи от размера на капитала, с който предприемачът разполага.

В хода на оценката на алтернативните решения мениджърът трябва да предвиди възможните резултати. В този случай решението се взема при условия, когато мениджърът може точно да оцени резултатите от всяко от алтернативните решения. Пример за това са инвестициите в депозитни сертификати и държавни облигации, при които има държавна гаранция и със сигурност се знае, че върху инвестираните средства ще се получи договорената в условията лихва.

Ако факторите, изискващи анализ и отчитане, са много сложни и няма надеждна или достатъчна информация за тях, тогава вероятността за конкретен резултат не може да бъде предвидена повече или по-малко точно. Несигурността е характерна за много решения, взети при бързо променящи се обстоятелства. В този случай мениджърът ще се опита да получи допълнителна информация, да анализира отново проблема и следователно да вземе предвид неговата новост и сложност, комбинирайки информацията и резултатите от анализа с натрупания опит. Понякога е полезно да се включат специалисти в тази работа за съставяне на експертни оценки. Възможно е също да се действа в съответствие с миналия опит и интуиция, особено ако няма време за събиране на допълнителна информация или ако цената за това е много висока.

Основни техники за намаляване на риска:

Диверсификацията е процес на разпределяне на инвестирани средства между различни обекти на капиталови инвестиции, които не са пряко свързани помежду си, с цел намаляване на степента на риск и загуба на доход. Диверсификацията ви позволява да избегнете част от риска при разпределението на капитала между различните дейности. Предприятие, което понася загуби в един вид дейност, може да реализира печалба за сметка на друга област на дейност. Диверсификацията подобрява устойчивостта на компанията към промените в бизнес средата.

Споделянето на риска включва споделяне на риска между участниците в проекта. Нарастването на размера и продължителността на инвестициите, въвеждането на нови технологии, високата динамика на външната среда повишава риска на проекта. Факторинговите операции са начин за споделяне на риска. В практиката на чуждестранните банки развитието на факторинговите операции се дължи основно на необходимостта на отделни доставчици от ускорено получаване на плащанията, което изглежда съмнително. По правило в тези ситуации съществува риск от неплащане на вземания от платеца като цяло. Банката, която е изкупила такива вземания от доставчика, в този случай може да понесе загуби. Факторинговите операции са високорискови операции. Размерът на комисионната зависи както от степента на риск (от нивото на "съмнителност" на погасявания дълг), така и от продължителността на договорното забавяне. В някои случаи достига до 20% от сумата на плащането.

Придобиване на допълнителна информация за селекцията и резултатите. По-пълната информация ви позволява да направите точна прогноза и да намалите риска, което я прави много ценна. Цената на пълната информация се изчислява като разликата между очакваната цена на дадена дейност (проект за придобиване), когато е налична пълна информация, и очакваната цена, когато информацията е непълна.

Ограничаване - определяне на максималния размер на разходите, продажбите, заемите, размерите на капиталовите инвестиции. Използва се от банките за намаляване на степента на риска при отпускане на заеми, стопански субекти за продажба на стоки на кредит, предоставяне на заеми, определяне на размера на капиталовите инвестиции и др.

Резервация - установяване на връзка между потенциалните рискове и размера на разходите, необходими за преодоляване на последствията от тези рискове. Този метод за намаляване на риска обикновено се използва при изпълнението на различни проекти. Като цяло резервът се използва за финансиране на допълнителна работа, компенсиране на непредвидени промени в разходите за материал и труд, режийни и други разходи, които възникват по време на изпълнението на проекта.

Суап транзакции (споразумение за замяна на активи и пасиви за подобни активи или пасиви с цел удължаване или съкращаване на падежи или за увеличаване или намаляване на лихвения процент с цел максимизиране на приходите или минимизиране на разходите за финансиране).

Самоосигуряване. Създаване на натурални и парични осигурителни фондове директно в стопанските субекти, особено в тези, чиято дейност е застрашена. Основната задача на самоосигуряването е своевременното преодоляване на временни затруднения във финансовата и търговска дейност.

Застраховка - защита на имуществените интереси на стопански субекти и граждани при настъпване на определени събития (застрахователни събития) за сметка на средства, формирани от застрахователните премии, които плащат, тоест прехвърляне на определени рискове към застрахователно дружество.

5. Прогноза за стратегическите рискове на Русия

Предварителната прогноза на стратегически рискови фактори за период от 5 до 20 години дава информация за обобщена качествена оценка на потенциала за стратегически рискове, а също така ни позволява да направим предварителни изводи за механизмите за управлението им (фиг. 5.1-5.5) .

Ориз. 5.1. Прогноза за значението на стратегическите рискове в икономическата сфера.

Ориз. 5.2. Прогноза за значението на стратегическите рискове в политическата сфера.

Ориз. 5.3. Прогноза за значимостта на стратегическите рискове в социалната сфера.

Ориз. 5.4. Прогноза за значението на стратегическите рискове в научно-техническата сфера.

Ориз. 5.5. Прогноза за значението на стратегическите рискове в природната и техногенната сфера.

На първо място, отбелязваме, че според експерти значението на икономическата сфера на стратегическите рискове остава най-значимото за всички хоризонти на прогнозиране. По същество този фактор е системообразуващ и влияе върху повечето сфери от живота на държавата. Последица от това е изводът за необходимостта от изключително задълбочен анализ на съществуващи и бъдещи приоритети, включително цялостна оценка на последиците от прилагането на различни сценарии на икономическо развитие за различни хоризонти на прогнозиране. Освен това трябва да се отбележи, че качественото класиране на относителната важност на разглежданите области на стратегически рискове остава едно и също за различните времеви перспективи, т.е. е разположено в следната последователност: икономическа, политическа, социална, научно-техническа, природна и техногенна сфери. Определена динамика с относително значение се наблюдава главно във всяка изброена група.

Ако вземем предвид прогнозата за близко бъдеще (до 5 години), тогава можем да говорим за вероятна поява на стратегически рискове по няколко причини: превишението на почти всички критични стойности на показателите за национална сигурност; доста широк списък от стратегически рискови фактори с висока степен на изпълнение; силно взаимно влияние на факторите и потенциал за тяхното синергично усилване.

В икономическата сфера възникването на стратегически рискове е свързано с нерационален избор на приоритети, повишена криминализация и бягство на капитали в чужбина, намаляване на производствения потенциал и възможност за енергийна криза. Последните два компонента корелират с научно-технически фактори на стратегическите рискове - намаляване на иновациите и научния потенциал. В политическата сфера факторът на външните заплахи недвусмислено се свързва с укрепването на силата и диктата на Съединените щати, което в частност може да засили междуетническите и регионални конфликти. Проблемът с тероризма, който има както вътрешни, така и външни източници, изисква специално внимание.

Комбинираното въздействие на икономически и политически заплахи в близко бъдеще може да увеличи честотата и степента на социалните рискове. Високото ниво на криминализиране на икономиката и непълнотата на законодателната рамка за преходния период ще допринесат за високо ниво на корупция. Грешките при избора на приоритети за икономическо развитие, неравномерното развитие на регионите, недостатъчното внимание към духовното развитие на обществото през предходните години е вероятно да засилят духовната криза (особено сред младите хора), да изострят проблема с консумацията на алкохол и наркотици.

Въпреки факта, че природните и техногенните рискове затварят списъка с относителна важност, тяхното постоянно присъствие в прогнозите ни позволява да говорим за системния, основен характер на тези фактори. За съжаление природните екстремни явления са слабо контролирани не само у нас, но и в чужбина. Това се отнася до трудностите на надеждното прогнозиране, преди всичко геоложки, метеорологични и редица сложни природни рискове. В тази връзка трябва да се обърне специално внимание на преразглеждането на строителните норми и по-специално на правилата за разполагане на сгради и инженерни конструкции в зони, изложени на тези рискове. Техногенните рискове са по-управляеми, но като се има предвид процеса на стареене на основното оборудване и намаляването на професионалното ниво на персонала, през следващите години трябва да очакваме увеличаване на честотата и мащаба на последствията от аварии и бедствия. в потенциално опасни съоръжения. Един от начините за управление на рисковете в природната и техногенната сфера може да бъде процедурата за сертифициране на безопасност (комплексен риск) на територията на регионални и общински образувания. Основната цел на такова сертифициране, освен събирането на обективна информация, трябва да бъде повишаване на интереса на регионалните органи към провеждането на превантивни мерки и повишаване на тяхната отговорност за непредприемане на подходящи мерки.

Като се имат предвид особеностите на тези фактори на стратегическите рискове, трябва да се обърне специално внимание на разработването на концепцията за управление на икономическия риск, особено по отношение на създаването на национална система за обезщетение за щети от извънредни ситуации в природната и техногенната сфера. . Като първа стъпка, по-специално, наскоро приетата Концепция за развитие на застраховането в Руската федерация, в която се отделя специално внимание на развитието на задължителни видове застраховане на природни рискове в комбинация със създаването на централизирани гаранционни фондове, може бъде разгледан.

За период до 10 години изброените по-горе фактори на икономическия риск ще бъдат допълнени от заплахи, причинени от прекомерната отвореност на руската икономика и повишената чувствителност на различни сектори на икономиката на страната към колебанията на световния пазар. Трябва да се разработят подходящи мерки (законодателни, организационни, пазарни) за повишаване на устойчивостта. На фона на адаптирането към глобалните икономически процеси трябва постоянно да функционира балансирана система за защита на местните производители. В противен случай изброените заплахи могат да имат не само икономически последици, но и да допринесат за повишаване на социалното напрежение. В икономическата сфера вероятността и потенциалният мащаб на енергийна криза (регионална, междурегионална, национална) може да се увеличи. Въпреки значителното предлагане на енергийни ресурси, изоставането в темповете на реформиране на основните сектори на енергетиката, ниското ниво на иновационни процеси и редица други фактори могат да представляват заплаха за енергийната сигурност на национално ниво.

Средносрочната прогноза се характеризира с появата на политически екстремизъм като значим фактор, но той може да постигне значително въздействие само в комбинация с нарастващи социални и икономически заплахи.

Анализът на прогнозите за отделни компоненти на стратегическите рискове ни позволява да заключим, че в разглежданата перспектива появата на стратегически рискове в азиатската част на Русия е много вероятна. В момента се очаква да бъдат стартирани редица мащабни проекти в Сибир и Далечния изток (особено в областта на енергетиката), резултатите от които могат значително да повлияят не само на вътрешната социално-икономическа атмосфера, но и да предизвикат промяна в ситуацията в Азиатско-Тихоокеанския регион. Прогнозираното нарастване на влиянието на САЩ и Китай през следващите 20 години може да предизвика политическа и икономическа опозиция срещу изпълнението на проектите. Появата на локални огнища на междуетнически конфликти не е изключена, но проблемът с тероризма е от особена загриженост, тъй като новите промишлени съоръжения могат да станат източници на повишен интерес от страна на съответните групи, особено ако Русия дори косвено подкрепя международните анти- терористични действия.

Социалният аспект на стратегическите рискове е потенциално свързан с по-нататъшно нарастване на антагонизма между ниско- и високоплатената част от населението, неравномерното социално развитие на регионите, влошаването на демографската ситуация, нарастването на престъпността и появата на на напрежение между представители на различни сектори на икономиката. Ако в момента най-очевидната неравномерност на икономическото развитие на регионите се отразява в сравнението на европейската и азиатската част на Русия, то след десет години неравномерността в рамките на азиатските региони на страната може да се увеличи. Изпълнението на мащабни проекти вероятно ще инициира миграционни процеси, които също могат да се превърнат в източник на допълнителни социални конфликти.

В дългосрочна перспектива (до 20 години) прогнозата за стратегическите рискове, разбира се, е най-схематична. Този хоризонт на прогнозиране се характеризира с приблизително същия списък от възможни заплахи, но силата на тяхното потенциално проявление може до известна степен да намалее. В зависимост от успеха и ефективността на антитерористичните действия, опасността от широкомащабни терористични актове и възможността за силен център на фундаментализъм в Азия могат да бъдат отслабени или засилени.

Дори и в дългосрочна перспектива, прогнозите за социалния компонент на стратегическия риск остават проблем за нарастването на престъпността, алкохолизма и наркоманиите. Това предполага, че съществуващите в момента или прогнозирани, като се вземат предвид съществуващите знания, механизми за управление на тези рискове очевидно не са достатъчни и са неефективни.

Заключение

Човекът е постоянно изправен пред риск. Често, без да разполагаме с пълна информация, се налага да правим избор, който, за съжаление, не винаги е правилен. Всеки предприемач винаги действа на свой собствен риск и риск, по-нататъшните дейности на организацията ще зависят от този човек, от неговата далновидност и знания.

Управлението на риска е един от компонентите на корпоративния производствен процес, така че трябва да бъде интегриран в този процес, трябва да има собствена стратегия, тактика и оперативно изпълнение. В същото време е важно не само да се извършва управление на риска, но и периодично да се преразглеждат мерките и средствата за такова управление.

При избора на конкретно средство за разрешаване на риска трябва да се изхожда от следните принципи: не трябва да се рискува повече, отколкото собственият капитал може да си позволи; човек не може да рискува много заради малкото; последствията от риска трябва да бъдат предвидени. Прилагането на тези принципи на практика означава, че е необходимо да се изчисли максималната възможна загуба за даден вид риск, да се сравни с размера на капитала на предприятието, изложено на този риск, и след това да се сравни цялата възможна загуба с общата размер на собствените финансови средства. И само като се направи последната стъпка е възможно да се определи дали този риск ще доведе до фалит на предприятието. Така в управлението на финансовите рискове и рисковете като цяло участват всички функции на цикъла на финансовото управление: от планирането до контрола.

Важен аспект на проблема с риска са организационните аспекти на управлението на риска. Всяко предприятие трябва да има орган за управление на риска с определени функционални отговорности и необходимите материални, финансови, трудови и информационни ресурси. Високата ефективност на изразходването на ресурси при изпълнението на програма за управление на риска може да се осигури само в рамките на системен подход, който е най-разпространен в управлението на риска.

В тази статия бяха разгледани видовете стратегически рискове, развитието на управлението на риска, основните методи за оценка и анализ на риска, прогнозата на стратегическите рискове - нещо, без което ефективно управление на риска е невъзможно. Основната трудност на проблема с управлението на риска се крие във факта, че няма "готови" рецепти. Всеки въпрос, който трябва да бъде разгледан в предприятието, се нуждае от собствен уникален подход.

Практическа част

Теоретични основи на BCG матрицата

Има много начини за стратегически анализ на бизнес портфолиото на фирмата, една обща характеристика на които е изучаването на браншовите структури. Един от тях е разработен от Boston Consulting Group и е първият и най-реалистично отразява техниката за планиране на портфолиото на фирмата.

Матрицата на Boston Consulting Group (BCG) е важен инструмент за извършване на анализ на асортимента, оценка на пазарните перспективи на стоките, разработване на ефективна маркетингова политика и формиране на оптимално продуктово портфолио за една компания. Тази матрица се основава на следните допускания: колкото по-голям е темпът на растеж, толкова по-големи са възможностите за развитие; колкото по-голям е пазарният дял, толкова по-силна е позицията на организацията в конкуренцията.

Големият пазарен дял ви дава възможност да получите по-голяма печалба и да имате по-силна позиция в конкуренцията. На фиг. 1. Предоставя се BCG матрица, в тази версия, използваща показатели за относителен пазарен дял (ос X) и относителен темп на растеж на пазара (ос Y). В други случаи се използват и абсолютните стойности на тези показатели; за индикатора за пазарен дял е възможно да се използва логаритмична скала.

Относителността означава разделяне на специфичните за продукта резултати на най-високия им резултат за собствените или продуктите на конкурентите; по този начин диапазонът на изменение на относителните показатели е в диапазона от 0 до 1. За индикатора за пазарен дял в този случай се използва обратната скала, т.е. в матрицата то варира от 1 до 0, въпреки че в някои случаи може да се използва и права скала. Темпът на растеж на пазара се определя за определен интервал от време, да речем за една година.

Пресечната точка на тези две координати образува четири квадранта. Ако продуктите се характеризират с високи стойности и на двата показателя, тогава те се наричат ​​„звезди“, те трябва да бъдат подкрепяни и укрепвани. "Звезди" - най-обещаващият, развиващ се вид продукт, има тенденция да увеличава дела си в продуктовото портфолио на компанията, е в етап на растеж. Разширяването на производството на този продукт се дължи на печалбата от продажбите му. Вярно е, че „звездите“ имат един недостатък: тъй като пазарът се развива с високи темпове, „звездите“ изискват големи инвестиции, като по този начин „изяждат“ парите, които са спечелили. Ако продуктите се характеризират с висока стойност на индикатора X и ниска стойност на Y, тогава те се наричат ​​"касови крави" и са генератори на парични средства на организацията, тъй като не се изисква да се инвестира в развитието на продукта и пазар (пазарът не расте или расте слабо), продуктът има максимален дял в продуктовото портфолио на компанията. Приходите от продажбата на този продукт могат да се използват за финансиране на производството и развитието на други продукти. Недостатъкът е, че зад тях няма бъдеще. С ниска стойност на X и висока стойност на Y продуктите се наричат ​​"трудни деца" ("диви котки", "въпросителни знаци"), те трябва да бъдат специално проучени, за да се установи дали не могат да се превърнат в "звезди" с определени инвестиции. Когато и индикаторът X, и индикаторът Y са ниски, тогава продуктите се наричат ​​„кучета“ („губещи“, „кучета“), носещи или малки печалби, или малки загуби; те трябва да се изхвърлят, когато е възможно, ако няма основателни причини за тяхното запазване (евентуално обновяване на търсенето, те са социално значими продукти и др.).

Обикновено при използване на BCG матрицата се използва третият индикатор, чиято стойност е пропорционална на радиуса на окръжността, начертана около точката, характеризираща позицията на продукта в матрицата. В повечето случаи като такъв индикатор се използва обемът на продажбите или печалбата.

Успешни продукти, като правило. Те започват живота си на пазара като „трудни деца“, след това преминават в „звезди“, тъй като търсенето е наситено, преминават в „касови крави“ и завършват пазарния си живот като „губещи“.

BCG матрицата, освен на ниво отделни продукти, се прилага и на ниво организация като цяло. В този случай към матрицата се прилагат не отделни продукти, а данни за резултатите от дейността на конкуриращи се организации. Известни са случаи на използване на BCG матрицата при провеждане на сравнения между държави. След това в матрицата се поставят данните, характеризиращи, да речем, продажбите на стомана на световните пазари от различни страни.

Наред с яснотата и очевидната лекота на използване, BCG матрицата има някои недостатъци. Първата група недостатъци не е от фундаментален характер и може да бъде преодоляна. Тук на първо място трябва да се отбележат трудностите при събирането на данни за пазарния дял и темпа на растеж на пазара. За преодоляване на този недостатък могат да се използват качествени скали, които използват градации като: по-голямо от, по-малко от, равно на и т.н. Освен това трябва да се отбележи, че BCG матрицата дава статистическа картина на позицията на компанията, видовете бизнес на пазара, въз основа на която е невъзможно да се направят прогнозни оценки като: „Къде ще бъдат изследваните продукти намира в матрицата след една година?" Този недостатък може да бъде намален чрез извършване на многократни измервания през определени интервали от време и фиксиране на посоките на движение по полето на матрицата на отделните продукти. Такава информация вече има известна прогнозна стойност.

Сред основните недостатъци на BCG матрицата на първо място е следното. Тя не отчита взаимозависимостта (синергичния ефект) на отделните видове бизнес: ако такава зависимост съществува, тази матрица дава изкривени резултати.

Освен това трябва да се отбележи, че оценяването на привлекателността на пазара само по отношение на скоростта на промяна в обема на продажбите и силата на бизнес позицията само по отношение на пазарния дял е силно опростяване. По-скоро трябва да се извърши многокритериална оценка за всяка от тези области, която се прави с помощта на матрицата на General Electric (GE).

Характеристиките на продуктовото портфолио на Diana са дадени в таблицата:

Необходимо е, използвайки матрицата на Boston Consulting Group (BCG), да се формира продуктова стратегия за предприятието.

Нека изчислим първоначалните данни за конструиране на BCG матрицата:

Общ обем = 10412

При конструирането на BCG матрицата като скала за оценка на отделни видове продукти се използват среден индекс на темп на растеж = 1,05 и средна стойност на относителния пазарен дял = 16. Диаметърът на кръга за изобразяване на продукти се избира пропорционално на делът на продуктите в общите продажби.

Нека изградим BCG матрица въз основа на първоначалните данни:

Въз основа на анализа на BCG матрицата е необходимо да се формира продуктова стратегия за предприятието. Продуктовата стратегия може да бъде представена в таблицата:

Използвайки матрицата BCG, компанията формира състава на своето портфолио (тоест определя комбинацията от капиталови инвестиции в различни отрасли, различни бизнес единици). В този случай най-приемливият вариант на стратегия в рамките на матрицата BCG е растежът и увеличаването на пазарния дял, тоест прехвърлянето на първата и четвъртата стока в квадрата „диви котки“ и по-нататъшното им превръщане в „звезди“, а дружеството ще получи средства за тези дейности за сметка на приходите от продажбата на „дойна крава“ (втора, седма и пета стока).

Библиография

1. Акимов В.А., Порфириев Б.Н., Радаев Н.Н. Методическа апаратура за оценка и прогнозиране на стратегически рискове // Управление на риска. 2002 г.

2. Акимов В.А., ръководител на Центъра за стратегически изследвания на Министерството на извънредните ситуации на Русия. Оценка и прогноза на стратегическите рискове на Русия: теория и практика // Списание "Право и сигурност" № 1, 2004 г.

3. Балабанов И. Т. Управление на риска. -- М.: Финанси и статистика, 1996.

4. Бартън Интегриран подход към управлението на риска: струва ли си.: Пер. от английски. -- М.: Издателство Уилямс, 2003.

5. Владимиров Б.А., Воробьов Ю.Л., Малинецки Г.Г. и др. Управление на риска. Риск, устойчиво развитие, синергия. М., 2000г.

6. Голубков Е.П. Основи на маркетинга.-М.: Финпрес, 1999.

7. Котлър Ф. Маркетинг мениджмънт.- Санкт Петербург: ПитерКом, 1999г.

8. Люкшинов A.N. Стратегическо управление. - М.: УНИТИ-ДАНА, 2000.

9. Fatkhutdinov R.A. Стратегическо управление. - М.: Дело, 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html

Всеки се интересува от риска, защото рискът е свързан с успеха. Какво е успех, хората определят по различни начини, но никой не оспорва, че човек трябва да поема рискове по пътя към него. Изпълнението на всяка дейност е невъзможно без риск. Всъщност бизнесът е приемане на риск в очакване на приемлива награда.

Управлението на риска е неразделна част от цялостното управление на всяка организация, която се стреми да оцелее и да изпълни своята мисия. Управлението на риска може дори да бъде системна цел за някои организации. В този случай управлението на риска може да стане част от оперативното управление. Например каква е целта на армията в съвременния свят? Борба срещу войната с всички средства, включително военните. В този случай управлението на риска е основна цел, а войната е второстепенна.

Какво включва управлението на риска на предприятието?

Процеси за управление на риска

Управлението на риска е процесите, свързани с идентифицирането, анализа на рисковете и вземането на решения, които включват максимизиране на положителните и минимизиране на отрицателните последици от настъпването на рискови събития. Процесът на управление на риска по проекта обикновено включва следните процедури:

1. Планиране на управлението на риска – изборът на подходи и планиране на дейностите за управление на риска по проекта.

2. Идентифициране на рисковете - идентифициране на рискове, които могат да повлияят на проекта, и документиране на техните характеристики.

3. Качествена оценка на риска – качествен анализ на рисковете и условията за възникването им с цел определяне на влиянието им върху успеха на проекта.

4. Количествено определяне – количествен анализ на вероятността от настъпване на въздействието на последиците от рисковете върху проекта.

5. Планиране на отговор на риска – определяне на процедури и методи за смекчаване на негативните последици от рискови събития и използване на възможни ползи.

6. Мониторинг и контрол на риска – наблюдение на рисковете, идентифициране на оставащи рискове, изпълнение на плана за управление на риска на проекта и оценка на ефективността на действията за намаляване на риска.

Идентификация на риска

Рисковете са много и разнообразни. Но когато определят рисковия профил на всяка организация, анализаторите на първо място подчертават стратегическите рискове. На какво се основава?

Развитието на всяка компания е невъзможно без тактика и стратегия. Дори когато топ мениджърите твърдят, че няма стратегия, в действителност това е стратегия за краткосрочно адаптиране към текущите промени. Понякога, например, в трудни времена тази стратегия може да се окаже правилна. Ако ръководството е просто пасивно и това може да е от полза за сегашното ръководство, тогава компанията неизбежно ще започне да губи пазарната си стойност под ударите на конкуренти и случайни обстоятелства.

Има ли грешки в управлението? Практиката показва, че колкото по-голяма е вероятността за допускане на грешки, толкова по-агресивна е политиката за развитие и толкова по-амбициозно е ръководството на компанията. Възможността за такива грешки представлява набор от грешки, които могат да бъдат комбинирани под едно име - стратегически рискове.

Отчитането на стратегическия риск означава да се вземе предвид възможността за неочаквано събитие, което намалява възможността за неочаквано събитие, което намалява способността на мениджърите своевременно и ефективно да разработват стратегия за управление на компанията и да прилагат стратегия за управление, приета от ръководството (Бележка на Simons.R.A за идентифициране на стратегическия риск // Harvard Business Scool Review .1999/ноември.P.1)

Системата за контрол може да не е в състояние да приложи стратегията поради следните причини:

1) от процеса на правене на бизнес (оперативен риск)

2) от възможността за влошаване на активите на дружеството

3) от промени в конкурентната среда

4) от загуба на добро име, загуба на репутация, загуба на доверие.

За последователна защита на компанията от риска от провал на приетата управленска стратегия е необходимо да се изгради система за защита, базирана на ясен начин за описание на самата стратегия.

Такъв инструмент – стратегическо картографиране като начин за последователно описание на управленската стратегия на организацията като цяло – беше предложено за първи път от Каплан и Нортън в тяхната концепция за балансирана система с резултати.

Стратегията съдържа преход от сегашното състояние към желаното бъдеще. Изграждането на стратегически стратегически карти включва формулирането на стратегия и система от начини за нейното прилагане. Подробно описание на техниките за стратегическо картографиране може да се намери в книгите на Нортън и Каплан.

Базовата карта на всяка стратегия за управление е показана на фигура 2.

Дори не навлизам наистина в същността на концепцията, мениджърите на риска могат да направят значителни заключения от тази структурна диаграма.

Оценката на комплекса от стратегически рискове тук трябва да се извършва по отношение на всеки елемент и индикатор за успех, като на свой ред се анализира конкретната формулировка на стратегията като агресивна, умерена или неагресивна. След това оценката на риска преминава към оценка на стратегия за увеличаване на приходите и производителността. След това се анализират стратегиите за комуникация с клиентелата, възможностите за нови идеи в рамките на компанията, както и натрупването на опит, обучение и развитие на корпоративната култура по новата цялостна стратегия. Ако рисковете поне за долния елемент се окажат твърде високи, тогава цялата стратегия може да бъде съмнителна. В този случай се взема решение за прекомерно рисковия елемент, след което се оценява цялостната стратегия и се преразглеждат рисковите показатели на всички елементи.

За някои елементи от управленската стратегия са разработени техники за откриване на ранни симптоми на проблеми и възможности. Пример за такава техника е „Управление на стратегически обстоятелства”. По същество това е превантивен начин за справяне с риска от изоставане в процеса. Методът се фокусира върху така наречените стратегически пропуски, които се откриват чрез слаби качествени и количествени симптоми, които предвещават появата на нови технологии.

Най-важните стратегически рискове включват риска от спиране на производството на компанията. За някои фирми е толкова важно да се изготвят специални планове за непрекъснатост на бизнеса за тях. Един от най-важните показатели за устойчивостта на риска на компанията е броят на дните на престой, които превръщат престоя в фалит и излизане от бизнеса. Понякога този индикатор е труден за изчисляване, а понякога е очевиден. Във всеки случай той трябва да бъде известен както за компанията като цяло, така и за нейните ключови подразделения и елементи.

Методи за управление на риска

Под въздействието на различни външни и вътрешни рискови фактори могат да се използват различни методи за намаляване на риска, които засягат определени аспекти от дейността на предприятието.

Разнообразието от методи, използвани в предприемаческата дейност, може да бъде разделено на 4 групи:

Методи за избягване на риска

Методи за локализация на риска

Методи за диверсификация на риска.

Методи за компенсиране на риска.

При избора на конкретен метод за управление на риска, мениджърът на риска трябва да изхожда от следните принципи:

Не можете да рискувате повече, отколкото собственият ви капитал може да си позволи.

Не рискувайте много за малко

Следва да се предвидят последствията от риска.

Най-често срещаните методи за избягване на риска в икономическата практика.

Методи за избягване на риска:

Отказ на ненадеждни партньори, отказ от участие в проекти, свързани с необходимостта от разширяване на кръга от партньори, отказ от инвестиционни и иновационни проекти, увереността в осъществимостта или ефективността на които е под въпрос

Застраховката на риска е основният метод за намаляване на риска. Застраховането на възможни загуби служи не само като защита срещу лоши решения, но и повишава отговорността на вземащите решения, като ги принуждава да се отнасят сериозно към разработването и вземането на решения, да извършват редовно защитни мерки в съответствие със застрахователните договори.

Търсене на поръчители

Уволнение на некомпетентни служители.

Ако е възможно да се идентифицират ясно рисковете и източниците за тяхното възникване, прилагайте методи за локализация на риска. Например, като разделите най-опасните етапи или области на дейност в отделни структурни единици, можете да ги направите по-контролируеми и да намалите нивото на риска.

Методите за диверсификация на риска се състоят в разпределянето на общия риск в независими, като по този начин се намалява вероятността от общия риск.

Например, това може да бъде диверсификация (разнообразие) на дейности или области на управление - разширяване на гамата от предлагани продукти или услуги, насочени към различни видове потребители, предприятия от различни региони. Това може да е диверсификация на продажбите и доставките, т.е. работа едновременно на няколко пазара, когато загубите на един пазар могат да бъдат компенсирани на други пазари.

Диверсификацията на рисковете на инвестиционните проекти е предпочитанието за изпълнение на няколко сравнително малки инвестиционни проекта

При изпълнение на проекти това е разпределение на отговорността между участниците в проекта, ясно разпределение на обхвата и отговорността на всеки участник.

Методи за компенсиране на риска

Методите за компенсиране на риска са свързани със създаването на механизми за предотвратяване на опасности. Тези методи са по-трудоемки и изискват обширна предварителна работа за прилагането им.

Стратегическото планиране на дейностите като метод за компенсиране на риска дава положителен ефект, ако разработването на стратегия обхваща всички области на предприятието. Етапите на стратегическото планиране могат да премахнат по-голямата част от несигурността, да ви позволят да предвидите появата на тесни места при изпълнението на проекти, да идентифицирате предварително източниците на рискове и да разработите компенсаторни мерки, план за използване на резервите.

Прогнозиране на външната среда, т.е. периодично разработване на сценарии за развитие и оценка на бъдещото състояние на бизнес средата за участниците в проекта, прогнозиране на поведението на партньори и конкуренти, общо икономическо прогнозиране.

Мониторингът на социално-икономическата и регулаторна среда включва проследяване на текущата информация за съответните процеси.

Създаване на система от резерви. Този метод е близък до застраховането, но е концентриран в рамките на предприятието. Предприятието създава застрахователни запаси от суровини, материали, компоненти, резервни фондове на фондове, разработва планове за тяхното използване в кризисни ситуации, не използва свободни мощности.

Актуално е разработването на финансова стратегия за управление на техните активи и пасиви с организация на оптималната им структура и достатъчна ликвидност на инвестираните средства.

Обучение и инструктаж на персонала.

При използване на методите на стратегическото планиране и мониторинг е необходимо широко използване на информатизацията - придобиване и постоянно актуализиране на системи за регулаторна и референтна информация, свързване с търговски информационни мрежи, провеждане на собствени прогнозни и аналитични изследвания и привличане на консултанти. Получените данни ще ни позволят да уловим тенденциите в развитието на взаимоотношенията между икономическите субекти, да дадем време да се подготвим за регулаторни иновации, да дадат възможност за предприемане на подходящи мерки за компенсиране на загубите от новите бизнес правила и коригиране на оперативни и стратегически планове.

Изобилието от информация налага използването на специализирана информационна система.

За автоматизиране на процесите за управление на риска са предложени различни решения, например използването на релационни бази данни, системи за планиране на ресурсите на предприятието (ERP). Не твърде голямата адаптивност на тези системи към разнообразието от процеси, участващи в процесите за управление на риска, води до факта, че офис приложенията се използват максимално за автоматизиране на тези процеси, което означава автоматизация на работата на едно работно място и не може да даде оперативна картина на работата на цялата организация.

Развитието на системите за електронно управление на документи (EDMS) показва, че най-рационално интегрираното решение е комбинация от ERP и EDMS с помощта на WorkFlow („Workflow“, автоматизация на бизнес процесите), освен това транзакционната и сетълмент частта на процесите е в ERP, а документалната част е в ЕУД.

Необходимостта от използване на EDMS определя наличието на такива фактори:

Разнообразие от рискове, методи за справяне с рисковете,

Информацията, използвана в процесите за управление на риска, може да бъде много различна - текстови файлове, електронни таблици, сканирани документи, снимки (например снимки от местопроизшествието),

Много служители и отдели на организацията могат да бъдат включени в процесите на работа с тази информация.

Мониторинг на програмата и системи за ранно предупреждение

Корпоративните системи за мониторинг на риска и рисковете са създадени за първи път през 60-те години на 20-ти век. Тези системи се основават главно на анализ на исторически данни и идентифициране на тенденциите. Като се вземат предвид тези тенденции, бяха планирани целеви цифри, при достигане на които системата се счита за нормална (нормална)

Следващото поколение в началото на 80-те години бяха системи за ранно предупреждение за опасности и възможности, които разчитаха на специални списъци с емпирични и изчислени диагностични количествени и качествени признаци. Тази методология допълва системата за мониторинг с карта на контролни и диагностични точки, които се наблюдават и сравняват със стандартите. В случай, че се установи неправилно състояние на една или повече от тези точки, се подава алармен сигнал към системата за управление, която трябва да предприеме мерки за коригиране на ситуацията.

В момента системите за наблюдение на стратегическите компоненти на програмата за управление на риска (Strategic Issue Management, SIM) се считат за последна дума в тази област.Основната разлика на този подход от предишните е опитът за прилагане на управление на риска на компанията от позициите „Преди”, а не „После факта”. SIM системите се фокусират върху структурните промени в компанията и нейната среда, като действат като 360-градусов радар и се опитват да открият така наречените стратегически прекъсвания или стратегически изненади възможно най-рано. Към това се добавя и „нарушаването на статуквото“ и „нарастващата асиметрия“. Такива нарушения се откриват въз основа на диагностични списъци дори в условия на слаби сигнали и неструктурирана информация.

За целта се установява наблюдение на съмнителни симптоми и се следи развитието им.

Примери за прекъсване: точка на рентабилност и точки без връщане. Последните могат да се характеризират икономически, финансово, юридически, технически и т.н. Точка без връщане е ситуация, след която процесът неизбежно преминава в определен рисков коридор. След този момент рискът може да се счита за приет, а в случай на осъзнаване на опасността, която е създала този риск, всички загуби ще падат за сметка на лицето или организацията, приела този риск. Мениджърите могат да „играят назад“, да отменят рисков проект с приемливи загуби до този момент и след като го преминат, остава само да се надяваме, че рискът с приетата вероятност за поражение ще последва пътя на победата и да бъдат готови да прилагат схеми за управление при кризи или катастрофи, ако въпреки всички предпазни мерки процесът е минал неблагоприятно.

Никакви изненади не се случват напълно изневиделица. Изненадата е резултат от невежество, невнимание, невъоръжение или неспособност на наблюдателя. Ето защо SIM системите придават такова значение на повишаването на чувствителността към риска и диагностичната квалификация на персонала. С този подход става възможно превантивно управление на рисковете в условия на пълна несигурност и непълна повторяемост на събитията.

Методологията за идентифициране на симптомите на ранно предупреждение за проблеми на компанията се развива в различни посоки.

Един от най-популярните списъци с ранни предупредителни симптоми за проблеми на фирмата е публикуван през 1993 г. от Джон Барикман, поръчан от Американската асоциация на банкерите. Този списък се превърна в нещо като класика, често се цитира и вмъква в банкови публикации. Обемът на статията не позволява цитирането й в нейната цялост. Ето малък откъс като пример:

Забележима промяна в поведението (личните навици) на имиджа на ключовия персонал на компанията

Неспособност на ключови служители да формулират ясно мисията, цялостната и конкурентна стратегия на своята фирма

Проблеми в семейството и брака на ключови служители на компанията

Промяна в отношението на фирмата или нейните представители към банката или банкера, особено намаляване на интереса към сътрудничество.

Лична опция на клиента (или негов представител) или намаляване на нивото на задължението.

Липсата на опит на фирмата в отрасъла или сферата на бизнеса.

Промени в състава на ръководството на дружеството

Промени в състава на собствениците на дружеството

Промени в състава на ключовите специалисти

Неизпълнение на задълженията по график.

Връщане на проблеми, които вече са били решени в миналото.

Неспособността на фирмата да планира качествено дейността си и др.

Друга насока в изграждането на прогноза за развитието на събитията е да се следи балансираната система с резултати, която вече беше спомената при разглеждане на стратегическите рискове.

Концепцията на Каплан и Нортън изхожда от позицията, че е невъзможно да се управлява по един показател - печалбата, както е невъзможно да се управлява самолет, използвайки само един инструмент. Печалбата е индикатор за взети минали решения и изобщо не показва как ще се развият събитията по-нататък.

Чрез балансирана система с резултати можете едновременно да изградите фирмена стратегия. След това индикаторите ще служат като еталон за колективни действия.

В същото време те могат да служат като индикатори за това колко ефективни са предприетите действия за постигане на поставените цели. Сравнението с планираните показатели дава възможност да се определи посоката на развитие на събитията.

Изграждане на ефективна система за мониторинг на риска

Как да се ориентираме в разнообразието от рискове, които възникват в дейността на всяка компания, която реши да работи в толкова трудни съвременни условия?

Една ефективна система за мониторинг на риска трябва да включва следните елементи:

Ясно определени зони за наблюдение

Широка мрежа от наблюдатели и агенти

Филтри и критерии за оценка на входящата информация

Ясно дефинирани канали за комуникация с мениджмънта и управляваните подсистеми на компанията

подсистема за самоусъвършенстване.

Каква информационна система може да осигури изискванията за функционирането на такива системи за мониторинг на риска?

Опитите да се използват релационни бази данни или системи като ERP (управление на ресурси) за това не са били много ефективни и в момента офис приложенията се използват главно за автоматизиране на работата по управление на риска. Простотата и ниската цена на това решение се съчетават с ограниченията на системата до една работна станция, т.е. системата за управление не може да бъде многопотребителска и намалява възможността за анализ.

Възможностите на съвременните системи за електронно управление на документи позволяват да се организира събирането и съхраняването на информация на всички етапи от управлението на риска, да се създават и регулират необходимите информационни потоци.

Основните предимства на EDMS за изграждане на система за управление на риска включват следното:

1) способността да се съхранява голямо разнообразие от информация.

Основните процеси на управление на риска са събирането на документи, съхранението и предаването им на всички, които имат нужда от това.

Следователно EDMS са по-подходящи за извършване на такива процеси, които могат да съхраняват част от информацията в структурирана (като таблици) форма, а част под формата на прикачени файлове. За числени методи за анализ данните могат да се прехвърлят към специализирани програми.

Информацията, използвана за мониторинг на риска, може да бъде изключително разнообразна - WORD файлове (напр. експертни мнения), сканирани изображения (напр. лицензи), снимки от местопроизшествието, таблици с обменни курсове и т.н.

2) наличие на механизми за наблюдение на изпълнението на плановете

Планирането на действията и наблюдението на тяхното изпълнение е важна част от системата за управление на риска. Механизмът за създаване на йерархична система от поръчки с назначаване на конкретни изпълнители, изпращане на напомняния за наближаващия срок или че крайният срок е изтекъл, но поръчката не е изпълнена, изготвянето на аналитични отчети за дисциплината на изпълнение прави управлението на риска наистина работи с минимално време, отделено на контролни процеси, какво дава възможност на хората наистина да мислят – предвидили ли сме всичко?

3) възможността за функционално и географско мащабиране.

Всички експерти са съгласни с практическата невъзможност едновременното въвеждане на пълномащабна система за управление на риска в една организация.

По правило процесът на въвеждане на система за управление на риска започва с пилотен проект в отделна, най-критична област (оперативни рискове за банките, технически рискове за индустрията, валутни рискове за външноикономическата дейност). След като са разработени технологии за управление на риска в тази пилотна област, управлението на риска се прилага към други видове риск.

Разгръщането може да продължи на функционална основа: отначало се изпълняват само функциите за наблюдение на събития или наблюдение на изпълнението на плановете, след това се изготвят прогнозни сценарии за разработване на цялостни планове за действие и вече - като корона - изготвяне на аналитичен експерт обобщения с анализ на ситуацията и ефективността на предприетите мерки.

Функционалността на EDMS дава възможност за извършване както на географско, така и на функционално мащабиране.

Архитектурата "Клиент - Сървър" ви позволява да свързвате нови потребители и да ги включвате в текущи процеси просто чрез свързване на работни места, без да правите промени на ниво програмен код.

Надеждността на работата се осигурява чрез интегриране на сървъри в клъстери.

За да се гарантира работата на отдалечените потребители, се използва механизъм за репликация. Репликата е пълно копие на база данни на друг сървър, който може да е на хиляди мили от мястото, където е създаден оригиналният документ. Прехвърлянето на информация се извършва по метода на репликация - поддържане на пълни копия на бази данни на два или повече отдалечени сървъра. С този механизъм е невъзможно да загубите никакво съобщение. Сървърите ще обменят данни, докато се получи пълно съвпадение на информацията, съхранявана в реплицираните бази данни.

Функционалното мащабиране се осъществява благодарение на модулността на EDMS. Последователността на въвеждане на процесите за управление на риска може да бъде реализирана благодарение на последователността на въвеждане на EDMS модули.

Организацията на EDMS, предназначена за набор от работи по внедряване на процеси за управление на риска, може да бъде представена като следната схема:

Първоначалният етап е разработване на стратегия и изграждане на рисков профил на организацията.

Въз основа на създадения рисков профил на организацията се създават прогнози за развитието на събитията.

Разработване на планове за превантивни мерки и планове за отстраняване на последствията.

Разработва се план за контрол за наблюдение на рискови събития.

Провеждане на контролни мерки с регистриране на идентифицирани рискови събития в специална база данни.

Мониторингът на външната среда се извършва с регистриране на информация в базата данни за рискови събития.

Извършва се анализ на прогнозите, натрупаната информация и се определя ефективността на текущите дейности

Планът за действие се коригира.

Системата от балансирани показатели се наблюдава със създаване на аналитични обобщения.

Въз основа на резултатите се коригира базата на балансираната карта с резултати.

И как да се изградят аналитични обобщения, какви методи и алгоритми за обработка да се използват – тази задача се решава от рисковите мениджъри във всяка конкретна ситуация.

Методите за конструиране на аналитични обобщения са много разнообразни и наборът им продължава да нараства, тъй като управлението на риска непрекъснато се развива. Появяват се нови видове рискове, като рисковете от правене на бизнес онлайн. И всяка организация може да допълни теорията и практиката на управлението на риска със собствен опит.

Както показва практиката, мениджърът на риска, подобно на лекар, трябва да се учи през целия си живот.

Фашиев А.А.,
главен специалист на отдела
стратегическо развитие
и бизнес планиране
OSAO "Русия"

Стратегическо управление, управление на риска и оцеляване на компанията
Когато интегрират Русия в международното икономическо пространство, компаниите трябва или да нараснат значително чрез набиране на средства на финансовите пазари, или да се продадат на конкуренти. Глобалната ликвидна криза създаде допълнителни проблеми, което значително увеличи цената на привлечения капитал.

Руските компании трябва да се конкурират за средства от инвеститори, които се опитват да намалят рисковете, като инвестират само във високоефективни, устойчиви и обещаващи бизнеси. С развитието на ликвидната криза много от тях като цяло замразяват инвестиционните фондове. В тази връзка ефективното стратегическо управление, насочено към повишаване (или дори просто поддържане) на стойността на даден бизнес, е от особено значение за руските компании.

В корпоративните кредитни рейтинги и GAMMA рейтинга (целевата аудитория на която са инвеститори, които правят дългосрочни инвестиции в акции), Standard & Poor's отдава голямо значение на стратегията, стратегическия процес и стратегическото управление на риска на оценяваната компания. Дали обаче стратегическото управление наистина играе толкова сериозна роля в дългосрочното развитие на една организация?

Някои експерти изразяват мнението, че унищожаването на една организация е естествен етап от нейното развитие и не е свързано с неправилно избрана стратегия или липса на такава. Въз основа на 36-годишно проучване на повече от хиляда корпорации в 15 индустрии за 36 години, експертите на McKinsey Ричард Фостър и Сара Каплан стигнаха до заключението, че ориентираното към оцеляване управление не гарантира дългосрочна възвръщаемост на инвестициите на акционерите дори на най-добрите и реномирани фирми. Трудно е да се установи пряка връзка между оцеляването на една компания и наличието на стратегия. Друго проучване обаче заключи, че много водещи компании планират за далечното бъдеще и установяват процедури за оценка на инициативите за растеж във времето.

Рам Чаран пише в Защо лидерите се провалят?: Да, стратегията има значение. Добрата, ясна стратегия е необходима за успех - но не е достатъчна за оцеляване...". Може би стратегическото управление не може да служи като гарант за оцеляването на компанията, но ѝ дава много реални предимства.

Предимствата на стратегическото мислене и съзнателното стратегическо управление (за разлика от свободната импровизация, интуиция или бездействие) са: гарантиране, че цялата организация е фокусирана върху постигането на стратегически цели, ефективно разпределение на ресурсите, инвестирането им в стратегически стабилни проекти, способност за комбиниране на решения на мениджъри от всички нива на управление, свързани със стратегията. Освен това, създаването на среда, която насърчава активното лидерство и обезкуражава пасивния отговор на промяната, принуждава мениджърите да реагират точно на новите възможности и заплашителни тенденции. Последното е особено ценно по отношение на управлението на риска.

Формализиране и методологии на стратегическото планиране
Проблемът за оцеляването на една компания често се свързва предимно с лошо изпълнение на стратегията. Уолтър Кичел от Fortune твърди, че по-малко от 10% от добре формулираните стратегии се прилагат ефективно. „В повечето случаи (около 70%) истинският проблем не е лошата стратегия, а лошото изпълнение.“ Проучване на McKinsey установи, че значителен брой респонденти изразяват загриженост относно изпълнението на стратегията. Около 28% казват, че разработеният от компанията стратегически план отразява целите и задачите на компанията, но не е ефективен. Други 14% казват, че стратегията и плановете на техните компании за нейното прилагане не са съгласувани помежду си. Разработването и внедряването обаче са неразделни части от един процес и успехът на всяка стратегия зависи и от това как е разработена, как е изграден процесът на стратегическо управление във фирмата и как е формализирана стратегията на компанията. Какво представлява „формализирането на стратегията“ и доколко е необходимо?

В превод от английски, думата formalize означава „формализирам; да придавам определена форма, да подреждам. „Формализацията е представяне на всяка област на съдържание (разсъждение, доказателства, процедури за класификация, извличане на информация от научни теории) под формата на официална система или смятане.“

Формализирането на фирмената стратегия обикновено се разбира като трансформация на бизнес идея, която притежават собствениците и мениджърите на компанията, в балансирана и приложима стратегия за развитие. Но възможно ли е да се направи без формализирането на стратегическото планиране? Дали ползите, извлечени от формализирането, наистина надвишават цялото време, финансови, трудови и други ресурси, изразходвани за този процес? Сред гурута на стратегическото управление възгледите по този проблем се различават доста.

Авторите на концепцията за "Организация, фокусирана върху стратегията", Р. Каплан и Д. Нортън, са сигурни, че е невъзможно да се управлява това, което не може да бъде описано. Хенри Минцберг смята, че формалният процес на планиране не е в състояние да замени стратегическото мислене, тъй като първото е анализ, а второто е синтез. Следователно той може само да допринесе за описанието на вече съществуваща стратегия, но не е в състояние да я създаде. Стратегията се ражда в съзнанието на ръководството, а не непременно на официални срещи за обсъждане на стратегията; процесът на създаване на стратегия не може да бъде поставен на конвейер. В същото време Минцберг признава, че стратегическите планове могат да служат като инструмент за комуникация и контрол, а стратегическите планери могат да бъдат полезни като анализатори, да действат като „катализатори“ и да допринесат за търсенето на стратегия.

Формализацията на стратегическото планиране осигурява структурирана методология за мислене и анализиране при решаване на сложни стратегически проблеми, стимулира дългосрочната визия на стратегията, може да бъде полезна по отношение на редовното наблюдение на изпълнението на стратегията, координация, комуникация и участие. при разработването на стратегията (формиране на „собственици“ на стратегията).

Въз основа на горните аргументи в полза на формализирането можем да заключим, че формализирането на стратегическото планиране е необходимо в големите компании, тъй като именно там са особено актуални проблемите с координирането и комуникирането на стратегията и наблюдението на нейното изпълнение. Необходимостта от формализиране не е толкова очевидна за малкия и средния бизнес, където озвучените проблеми не са толкова остри, а ресурсите, напротив, са много ограничени. Освен това съществуването на стратегия не под формата на формализирани планове и задачи, а например в ръководителите на фирмени мениджъри и специалисти, може да гарантира гъвкавостта на малките компании и в резултат на това тяхната по-голяма способност за оцеляване в динамична външна среда. Естествено, в този случай компанията трябва да има силна корпоративна култура, която да поддържа стратегията, да се характеризира с ниска степен на бюрократизация, а служителите – с висока степен на екипност и инициативност, което е трудно постижимо в голяма компания.

Разработването и формализирането на стратегия винаги изисква ясни методологични инструменти. Традиционният подход към разработването на стратегия се основава на анализ на външни и вътрешни фактори, поставяне на цели и избор на стратегия за развитие (която често се основава на сравнение на стратегически сценарии). Моделите за разработване на стратегии са широко известни и описани в различно време от автори като М. Портър, И. Ансоф, К. Андрюс, К. Омайе, както и от консултантски компании BCG, McKinsey. Тези модели позволяват анализ и помагат за формулирането на стратегия, но не дават отговор на въпроса как да приложим тази стратегия на практика.

Към днешна дата най-развитата концепция, свързваща формулирането на стратегия и нейното изпълнение, е концепцията за балансирана система за резултати (BSC). Вероятно това е причината да спечели такава популярност в научните и бизнес средите. Списание Harvard Business Review го нарече една от най-важните управленски концепции през последните 75 години, а популярността му не само на Запад, но и в Русия, подчертава факта, че дори неуправляваното RFU използва стратегически карти при разработването на стратегия за развитието на руския футбол. Основното предимство на BSC е, че ви позволява да свържете стратегическото и оперативното управление, превеждайки стратегията на езика на индикаторите. Въз основа на анализа на стратегическите индикатори е възможно да се оцени изпълнението на стратегията и да се коригира, както и да се планират оперативни инициативи и програми (фиг. 1) .

В допълнение, преводът на стратегията в балансирана карта с резултати (до персонални KPI) ви позволява да донесете стратегията на всеки служител и да концентрирате усилията си върху постигането на стратегически важни показатели.

Устойчивост на промяна и рискове от неизпълнение на стратегията
Рисковете от неизпълнение на стратегията възникват още на етапа на разработване на тази стратегия. Опитите за формализиране на стратегията на компанията често срещат съпротива от страна на служителите. Причините за това съпротивление могат да бъдат различни. Американските изследователи Дж. Котър и Л. Шлезингър ги класифицират, както следва: 1) егоистичен интерес; 2) ниска толерантност към промените; 3) неразбиране на целите на стратегията; 4) различна оценка на последствията от прилагането на стратегията. Първите две причини (егоизъм и страх от иновации) са естествени за човека, а последните две са породени от липса на информация или нейното погрешно възприемане. Това може да се случи поради липса на разбиране и осведоменост сред служителите за стойността на стратегията и стратегическия подход, особено ако преди това компанията не е била ангажирана правилно със стратегическото управление. Използването на сложни техники за разработване на стратегии може да бъде отблъскващо за нестратегическите планиращи. В същото време участието на вътрешни експерти от различни отдели в процеса на стратегическо планиране е от съществено значение за получаване на висококачествена, жизнеспособна стратегия.

Само непрекъснатото обучение и постепенното включване на служителите в процеса на стратегическо планиране може да помогне за преодоляване на съпротивата. За да направите това, първо можете да приложите цикъла на разработване на стратегия по опростена схема. Пример за възможен подход за разработване на стратегия е показан на фиг. 2. Използването на опростени схеми за стратегическо планиране обаче е оправдано само при първоначалното формализиране на стратегията. Следващите цикли на преразглеждане и усъвършенстване на стратегията трябва да отчитат възможно най-много постиженията в теорията и методологията на стратегическото управление.

След формализирането на стратегията на компанията е важно да се изгради система, която да гарантира нейното ефективно изпълнение. Необходимо е да се преведе стратегията и да се осигури контрол върху нейното изпълнение, да се преодолее съпротивата срещу промените в организацията.

В големите компании водещата роля в решаването на тези проблеми често се отдава на стратегическите плановици. Въпреки това, най-доброто, което могат да направят, е

компетентно определя каналите за излъчване на стратегията, разпределя роли и функции в процеса на анализиране и наблюдение на нейното изпълнение. Стратегическите планиращи не могат да наложат стратегията и следователно нямат реална сила да преодолеят съпротивата срещу промяната. Освен това с течение на времето стратегическите плановици стават участници във вътрешнополитически процеси и могат да премълчат за реалните проблеми, свързани с изпълнението на стратегията, за да не нарушават статуквото. В същото време те могат да се стремят да компенсират неспособността си да повлияят върху изпълнението на стратегията, като засилят ролята си в нейното развитие. Това може да бъде улеснено и от мениджъри, които се стремят да прехвърлят отговорността за създаване на стратегия върху раменете на стратезите. В резултат на това в големите свръхбюрократизирани компании прилагането на стратегията може да бъде заменено от процес на непрекъснато подобрение.

Може би затова напоследък се наблюдава тенденция към намаляване на отделите за стратегическо планиране. Например, най-големите петролни и газови компании (Shell, BP, ExxonMobil) в периода от 1990 до 1996 г. намаляват няколко пъти броя на отделите за стратегическо планиране. Това означава ли, че компаниите вече нямат нужда от услугите на стратези? Едва ли. Тези компании намалиха голямата си работна сила, но не изоставиха функцията за стратегическо планиране. Стратегическите планери играят важна роля в събирането и анализирането на стратегическа информация, идентифицирането
стратегически въпроси, координиране на процеса на преглед и одобряване на стратегически планове.

Това, което липсва на стратезите във властта, трябва да бъде компенсирано с подкрепата на висшето ръководство. Опитите за преодоляване на съпротивата без адекватна подкрепа най-вероятно ще доведат до колапс. При преодоляването на съпротивата на рутината основният проблем може да бъде просто липсата на мощност.

Важна и често подценявана причина за неуспех в изпълнението на стратегията от страна на мениджърите е нейното несъответствие с корпоративната култура, която се е развила в организацията. Ако ценностите и методите на работа на служителите противоречат на стратегията, тогава компанията едва ли ще може да я приложи. Ето защо, преди да стартирате стратегически планове, е необходимо да се уверите, че в компанията е изградена „правилната” корпоративна култура и новата стратегия я поддържа. В този случай ефектът от прилагането му може да се засили. В противен случай той ще бъде анулиран.

„Основната отличителна динамика на (изпитаните във времето) страхотни компании е, че те запазват и запазват заветната основна идеология, като същевременно стимулират прогреса и промяната във всичко, което не е това.“ Въпреки това в руските условия често е необходимо да се предприемат мерки за подобряване на корпоративната култура успоредно с разработването на стратегия: без тези действия е невъзможно да се промени мисленето на служителите, които са свикнали да работят по начина, по който са винаги работеше и нищо друго.

Дори без планиране и специални усилия, всяка компания постепенно развива своята философия, докато хората наблюдават и чрез опити и грешки научават „начина, по който правим нещата тук“. Въпреки това, системата за управление трябва да се основава на програма за висше управление, насочена към създаване (или реформиране) на стабилна фундаментална философия на компанията.

Проблемът с формирането и реформирането на корпоративната култура е много актуален за Русия. Особено тези дни. От една страна, повечето руски компании са все още много млади. Дори онези от тях, които оцеляха след „идеологическата липса на път” и кризите от 90-те години, нямат и 20 години. От друга страна, старите компании също са оцелели, запазвайки ехото от съветската епоха в своята корпоративна култура. И двамата трябва да се интегрират все по-дълбоко в разтърсеното от кризата глобално икономическо пространство. За Русия и нейния бизнес идва моментът на истината: каква ще бъде ролята на Русия в световната икономика? Каква ще бъде ролята на световната икономика в живота на руските компании? Това до голяма степен ще зависи от избраната стратегия и от способността за нейното прилагане както на ниво предприятия, така и на ниво държава.

литература
1. Материали на сайта www.standardandpoors.ru.
2. Ефремов В.С.Организации, бизнес системи и стратегическо планиране // Управление в Русия и в чужбина. - 2001. - бр.2.
3. Деван Дж., Милан А.К., Ширке П.Балансиране в краткосрочен и дългосрочен план // The McKinsey Quarterly. - 2005. - No1.
4. Фостър Р.Н., Каплан С.Творческо унищожаване // The McKinsey Quarterly. - 2001. - Август.
5. Чаран Р., Колвин Г.Защо главните изпълнителни директори се провалят // Fortune. - 1999. - 21 юни.
6. Томпсън А, Стрикланд А.Стратегическо управление. - М.: Банки и борси, 1998.
7. Кечел В.Корпоративни стратези под огън // Fortune. - 1982. - Дек. 27.
8. Подобряване на стратегическото планиране: Проучване на McKinsey // The McKinsey Quarterly. - 2006. - Септември.
9. Електронен речник Lingvo 10.
10. Голяма съветска енциклопедия. Режим на достъп: http://slovari.yandex.ru/dict/bse.
11. Робърт С. Каплан и Дейвид П. Нортън.стратегически карти. Превръщане на нематериални активи в материални резултати // Harvard Business School Press. - 2004. - Фев. 2.
12. Минцберг Х.Падането и възходът на стратегическото планиране // Harvard Business Review.- 1994. - януари-февруари.
13. Джонсън Г. Скоулс К.Проучване на корпоративна стратегия: текст и казуси. Financial Times / Prentice Hall. 2006 г.
14. Материали на сайта http://www.sports.ru/blog/manager/3392856.html.
15. Робърт С. Каплан, Дейвид П. Нортън.Организацията, фокусирана върху стратегията: Как компаниите с балансирани резултати се развиват в новата бизнес среда. - Harvard Business School Press, 2001.
16. Зъб A.T.Стратегическо управление: Теория и практика: учеб. надбавка за университети. - М.: Аспект Прес, 2002. - 415 с.
17. Джим Колинс, Джери И. Порас.Създаден, за да издържи: Успешни навици на визионерските компании. - Ню Йорк: HarperBusiness, 1994.
18. Марвин Бауър.Философията на компанията: „Начинът, по който правим нещата тук“ // The McKinsey Quarterly. - 2003. - Май.