Теоретични основи на системата за мотивация и стимулиране на персонала на организацията. Система за мотивация на персонала: примери и развитие

На какви въпроси ще намерите отговор в тази статия?

• Как да разработим система за мотивация на персонала

При внедряване системи за мотивация на персоналаГенералният директор не трябва да се ограничава само до позицията на службата за персонал - необходимо е да се вземат предвид нуждите на неговите служители. Благодарение на по-доброто разбиране на своите служители, ефективността на системата за мотивация на персонала в организацията ще бъде много по-висока. В малка компания такива мерки са доста приемливи и прости, но стават много по-сложни в практиката на големите предприятия - остава да се свърши значително количество работа. В работата на такива компании се препоръчва да се комбинират различни методи за стимулиране. Ще им обърнем специално внимание, за да разберем по-подробно как да разработим система за мотивация на персонала.

Разработване на система за мотивация на персонала стъпка по стъпка

Етап 1. обучение.Генералният директор трябва да информира служителите за плановете на компанията, да обмисли конкретни дейности (по-специално по време на общото събрание). Такава среща за всички служители на голямо предприятие се оказва доста трудна, така че можете да инструктирате директора по персонала или PR персонала да напише писмо от името на генералния директор - да изложи подробно разпоредбите на предстоящите събития и достъпна форма.

Стъпка 2. Изучаване на вашия персонал.Отделът за човешки ресурси трябва да докладва за категориите служители. Този документ ще ви позволи да разберете общия портрет на вашия екип - разбиране на възрастови групи, образование, опит, специализация и т.н. В отчета трябва да посочите кои отдели на компанията работят за подпомагане на ежедневните дейности, кои работят за резултати .

Стъпка #3. Анализ на системи за мотивация на служители от други компании.Отделът за човешки ресурси или търговците трябва да определят заплатите и компенсационните пакети в конкурентни компании за техния персонал от подобна група. Въз основа на анализа могат да се определят стимули, които да отговарят на работата на вашата компания.

Стъпка номер 4. Проучване на служителите.На този етап предстои да се проведе анкета на служителите (може и на базата на анонимна анкета). Можете да предложите приоритизиране на различни видове стимули. За удобство е възможно да се разпространяват различни въпросници, в зависимост от отделите на вашата компания. Чрез такъв анализ главният изпълнителен директор, заедно с ръководителя на човешките ресурси, ще могат да определят подходящите стимули за персонала.

Стъпка номер 5. Информиране на персонала.След проучването и преди въвеждането на вашата система за мотивация е наложително да информирате служителите - кажете им за времето на въвеждане на иновации, планирани мерки. Защото иначе служителите могат да се почувстват измамени.

Примери за системи за мотивация на персонала

Пример #1.Инна Самойлова, анализатор на групата компании Gradient Alfa (Москва). Наложи се да преориентираме дейността във връзка с разрастването на една от компаниите. Това изискваше разработването на нови софтуерни продукти, с промяна в задълженията на служителите. За да се намали съпротивата на персонала, беше решено да се осигурят бонуси и да се разшири социалният пакет. Но те изобщо не обърнаха внимание на информирането на служителите за стратегията на компанията и нейните работни цели.

Служителите нямаха основното нещо за успех - доверието на генералния директор, нямаше последователност в заповедите на ръководителя. Действията на управителя бяха изтълкувани като "подкуп", възникна негативна насока на "системата за мотивация", което доведе до напускането на няколко ценни специалисти.

Пример #2.Алексей Дмитриев, директор по корпоративно развитие на търговската верига Enter (Москва). От януари 2012 г. нашата компания въведе програмата за игри на Олимпиада за мотивиране на служителите. Предприетите мерки за мотивация, включително тази програма, позволиха да се постигне ангажираност на служителите на ниво от 83%, надвишавайки средните пазарни показатели с 10%. Подобряването на системата за мотивация на персонала позволи на нашата компания да получи златна награда в рамките на международния конкурс IntranetInnovation Awards ( виж Система за мотивация на персонала - за постигане на нови показатели).

Система за мотивация на персонала - за постигане на нови показатели

Алексей Дмитриев,Директор по корпоративно развитие на търговската верига Enter, Москва

Бизнесът за своята успешна дейност се нуждае не просто от професионални служители, а от истински екип от съмишленици. За целта беше изготвена програма за мотивация - с предоставяне на точки на служители, които са записани във вътрешната социална мрежа на нашата организация. 30 победители (около 1,2% от персонала) всяко тримесечие получават пътуване за 3-5 дни като награда.

Предвид различните задачи на служителите е проблематично обективното сравняване на резултатите от тяхната работа. Следователно квотите се разпределят за подразделения, като се вземе предвид техният брой. За всяка дивизия се въвежда индивидуален набор от критерии за получаване на точки. Нека разгледаме някои "олимпийски дисциплини" в рамките на тази програма.

„Златна треска“.Участниците в тази игра са само отдели на първа линия, търговия на дребно, отдели за доставка, склад и контактен център. В допълнение към присъждането на точки на служителите, те получават и парични бонуси. Провежда се състезание между едни и същи звена от различни региони (магазини срещу магазини, екипи в склада, доставка с доставка и др.). Списъкът с критерии в този конкурс зависи от целите на компанията в настоящия момент. По-специално, за постигане на ръст в продажбите на бижута. За да не забравят служителите за събитието и информацията за постигане на победа, ние изпращаме напомняния по имейл, публикуваме данни на табла за обяви и корпоративния уебсайт. Отделът за корпоративно развитие публикува рейтинг за постигане на отчетните цели всеки месец. Отличените подразделения получават финансова премия от 72 000 рубли. Самият отдел вече ще разпределя парите между служителите - за всеки се дават по 100 точки (на другите отдели се дават само точки, без пари - в зависимост от мястото в класирането). Незабавно бонусът се изплаща само за служители на службата за доставка - на равни вноски през тримесечието. С тази дългосрочна система е възможно да се задържат служители от отдели с високо текучество.

"Имаго".Тази програма е насочена към събиране на идеи от служители, насочени към подобряване на бизнес процесите и развитие на компанията. Системата се основаваше на саморегулация - потенциално интересна идея се подлага на гласуване на служителите. Като се вземат предвид техните гласове, беше съставен рейтинг на идеите - чрез класиране на корпоративния портал.

Но преди година подходът щеше да бъде променен - ​​те разчитаха не на идеи, които служителите просто искат да предложат, а на проекти, които биха подобрили ефективността на компанията. Очакваме не просто интересни и полезни идеи, а готови за изпълнение предложения. Събираме ги в съответния раздел на портала по три начина:

1. Служителите предоставят обратна връзка за бизнес процесите (от операциите в склада до набирането на персонал), също така публикуват своите отзиви и коментари по проблемите, които са идентифицирали като клиенти на нашата компания. За такава обратна връзка експертите (топ мениджъри, ръководители на съответното направление) дават точки на служителите (броят на точките се изчислява по формулата: оценка за полезност x 2).
2. Служителите описват своя опит в решаването на типични проблеми в работата на компанията. Те ще получат и съответните точки за тази информация - схемата за начисляване е подобна, оценката е 1-5, която се умножава по две. Ако друг служител поеме това преживяване, като публикува фоторепортаж за него, той също ще получи точки.
3. Средно 1-2 пъти месечно мениджърите провеждат състезания за решаване на неотложен проблем. Когато информирате служителите, е необходимо да предупредите за датата на приемане на предложенията (като правило продължителността на конкурса е 2 седмици). Можете да видите списъка с текущи и наскоро проведени състезания на главната страница на нашия раздел Imago (на корпоративния уебсайт).

Работилници.Въведохме този проект още преди началото на Олимпиадата. Натрупаните тук точки обаче се включват в общото олимпийско класиране. Темите на семинара се формулират по искане на служителите (с поставяне на желания на корпоративния портал). По-специално миналата година служителите поискаха майсторски клас за извършване на сделки за наем на недвижими имоти. Организират се извънработни семинари на територията на фирмата - организира се интернет излъчване за регионалните офиси. Провеждането и участието в такива работилници също ще носи допълнителни точки.

Изповед.Всеки месец ръководителите на отдели избират 1-2 служители, които са показали супер резултати през изминалия период. Признаването включва субективна оценка. Например, за да разпознае ръководителя, служителят по своя инициатива е решил да свърши работата на колега, който е взел отпуск. Раздаваме медали на избраните служители - например „Номер едно на декември през юни“, „Най-добър служител на юли“ и др. Връчваме медали като част от тържествена церемония в конферентната зала - под аплодисментите на екипа и известната песен на Queen “We are the champions”. В допълнение към медала и признанието, служителите получават и точки за олимпийското си класиране.

Благодарствено писмо до семейството.Изпращаме това писмо по пощата до съпрузите или родителите на служителите, наградени с медал. Родителите са просто впечатлени от такава награда - казват самите наградени.

Пример #3.Владимир Каменецки, генерален директор и собственик на групата компании SoftBalance (Санкт Петербург). „Козът“ в системата за мотивация на персонала: служителите трябва да получат свобода, а с останалото те могат да се справят сами. За ефективно мотивиране на служителите е необходимо да се осигури повече свобода на работа, включително при избор на предпочитани методи за решаване на техните проблеми, създаване на удобен работен график, определяне на състава на проектните им екипи и др.

1. Минимални поръчки отгоре.Но в същото време формирането на целите и определянето на областите на отговорност заслужават специално внимание. Помислете за примера на офис мениджърите, чиято зона на отговорност е представена от рецепцията, конферентната зала и заседателните зали. Тяхната задача е да създадат уютна и комфортна среда за гостите, така че да са в страхотно настроение. Как да се постигне такъв ефект се решава от самите офис мениджъри, те се определят с подходящ дизайн, декорации, закупуване на аксесоари, в зависимост от събитието. Всъщност всеки дизайн е доста достъпен финансово - с много задачи можете да се справите сами. Офис мениджърите сами съставят инструкции за работа. Тази позиция се характеризира с високо ниво на текучество на персонала - обикновено момичетата след 6-18 месеца отиват на работа в други отдели. Преди да се преместят, те трябва да обучат смяната си, да съставят подходящи инструкции. Подобно е положението и при другите специалисти - много неща се прехвърлят по тяхно усмотрение. Включително да определите как да пишете код, как да обслужвате клиенти и т.н. Компанията просто препоръчва да следвате препоръките на по-опитни служители.
2. Твърдите правила трябва да са неудобни за пренебрегване.Нашата компания има строги правила, които се определят от нормите на закона, здравия разум или разпоредбите на доставчика. Затова предприемаме необходимите мерки, за да направим нарушаването на подобни правила изключително неудобно, невъзможно или веднага забележимо за ръководството. Ако говорим за примери, тогава в ИТ сферата те ще бъдат доста трудни за разбиране. Помислете за прост случай от живота. Баба ми работеше в печатница. Там, за да стартирате мощен нож, трябваше да натиснете едновременно 2 бутона. Въпреки това, поради местоположението си, те трябваше да разтворят краката си доста широко. Благодарение на този принцип беше възможно да се елиминира рискът майсторът случайно да попадне под ножа.
3. Свободен работен график.За служителите, чиято дейност не е пряко свързана с обслужване на клиенти, се предлага свободен работен график. В нашата компания броят на тези служители е повече от половината. Основното условие е да се поддържа навременността и качеството на работата. Въпреки че въпреки свободния график, мнозинството избира стандартен график - много по-интересно е да работите заедно с колеги, за да обсъждате новините, да поискате съвет и да ядете заедно.
4. Независимо вземане на решения относно използването на печалбата.Всеки отдел има фонд за развитие, който може да инвестира в посещение на семинар, подобряване на съществуващата ИТ инфраструктура, организиране на пикник и т.н. Този фонд обикновено съставлява една трета от нетната печалба на този отдел през предходния месец (една трета остава в общ фонд на компанията, една трета се дава на ръководителя на отдела като премия). Въпреки че има определени изключения. На разположение на подразделения със стабилен доход остава половината от получената нетна печалба. За обещаващи, макар и все още нерентабилни подразделения - до 80% от нетната печалба. Оставяме цялата нетна печалба за развитие на нови отдели. В същото време ние не въвеждаме ограничения за условията на изразходване на този фонд. Ако е необходима голяма покупка, отделът може дори да отиде на отрицателна територия.
5. Демонстрация на най-добри резултати.В нашата работа ние култивираме и се стремим да подкрепяме желанието на служителите да гарантират най-високо качество на извършената работа по различни начини. В нашата работа е изключително важно, въз основа на резултатите от всеки нов проект, служителят в неговата квалификация да достигне ново ниво. На първо място, ние се стремим повече служители да научат за подобни примери за работа. След постигане на всеки отличен резултат се предоставя пощенски списък, а в края на месеца се публикува обобщение. Необходима е и публична похвала от преките ръководители.
6. Партньорски оценки.В нашата компания всички задачи се записват в корпоративната информационна система. Когато служител постави отметка в квадратчето „Завършено“, автоматично се изпраща известие до клиента – който трябва да постави отметка в етикета „Проверен“. Той също така ще може да оцени изпълнението на проекта по отношение на качество, ефективност и ефективност - предлага се весел, неутрален или тъжен емотикон за избор. Може да се остави и подробен коментар. Служителят получава такава обратна връзка за завършени проекти - мениджърът получава статистика. Като се има предвид субективността на подобна оценка, те няма да повлияят на премията, те просто помагат на служителя да подобри обслужването си.
7. Благодаря на колегите.Всеки служител в специален раздел на информационната система може да благодари на свой колега, работещ в друг отдел. Ръководителят на втория служител получава известие, така че може да бъде одобрен бонус от парите на дяловия фонд.

Защо системата за мотивация на персонала може да не работи

Първата причина е несъответствието между заплатите и средното ниво.В предприятието заплатата трябва да съответства на средните показатели за региона или индустрията за подобна позиция. В противен случай има голяма вероятност от текучество на персонала и необходимостта от редовно запълване на възникналите свободни позиции. Не забравяйте да запомните, че схемата за възнаграждение трябва да се формира от специалисти на компанията, а не от външни консултанти. Това условие е задължително.

За да може заплатата да отговаря на очакванията на служителите, службата по човешки ресурси трябва редовно (поне веднъж годишно) да организира мониторинг на пазара на труда. Компаниите обикновено използват един от следните методи:

1. Закупуване на резултатите от готови изследвания. Но трябва да се разбере, че не можете просто да се доверите на получените данни. Прегледите на пазара могат да се извършват върху различни проби. Включително данни за заплатите само в руски или само чуждестранни компании, или компании, които са платили средства за участие в проучването, или за предприятия в определена индустрия. Ето защо, преди да използват тези резултати, служителите в отдела за човешки ресурси трябва да извършат собствен допълнителен анализ.
2. Самонаблюдение на пазара на труда. Доста труден вариант, тъй като много компании използват сива заплата. Мониторингът може да бъде поверен на HR служба. В персонала на големи или средни фирми препоръчваме включването на специалист по персонала по придобивки и възнаграждения. В малки фирми събирането на данни може да се извършва от заместник или секретар на директора.

Втората причина е, че бонусите не са свързани с целите на компанията.Сред често срещаните грешки, които могат да неутрализират цялата мотивация на персонала, е бонусната схема, която не е обвързана с резултатите и задачите на компанията.

На първо място, при формирането на бонусни схеми е необходимо да се определят целите пред служителя - те трябва да са свързани с целите на предприятието. Мога да препоръчам следната схема за разработване на система за мотивация на персонала:

1. Съветът на директорите определя целите на дейността на дружеството за определен период - по-специално за половин година.
2. Довеждане на целите до главния изпълнителен директор, който предава тази информация на вицепрезидента и т.н. Глобалната цел, тъй като се прехвърля по-нататък по йерархичната стълбица, трябва да бъде разделена на подцели по отдели и служители.
3. Когато се поставят подцели, трябва да се определи период за постигането им. Необходимо е също така да се формира методика и критерии за оценка на постигането на целта (качество на работа).

Следователно бонусната схема ще работи, ако са посочени времеви рамки и е установена ясна схема за оценка на резултатите. Служителите ще знаят защо им се дават бонуси, как те самите могат да повлияят на постигането на целите - това осигурява доста мощен стимул за работа.

Главен изпълнителен директор говори

Дмитрий Колокатов,Генерален директор на OJSC "Agrika Foods", Москва

Доста често завишени финансови данни се включват в плановете на акционерите и изпълнителните директори - една от най-честите грешки.Мениджърите са уверени, че служителите ще работят по-ефективно, за да постигнат тези показатели. Но в крайна сметка възниква само демотивация - служителите осъзнават нереалността на плановете си, така че няма причина да отделят много време и усилия за изпълнението им.

Друга често срещана грешка- в работата на средни и по-ниски мениджъри, които използват мотивация по преценка на ръководителя. В този случай служителят не може обективно да разбере защо му е даден бонусът и какво трябва да се направи, за да го получи в бъдеще.

Има и проблем под формата на припокриващи се задачи за отдели или отделни ръководители. Главният изпълнителен директор вярва, че частично съвпадащите задачи ще увеличат здравословната конкуренция. Но в действителност има борба на мениджърите - или те се стремят да оцелеят един друг извън компанията, или и двамата спират да работят по проекта.

Трета причина- мениджърите не участват в създаването на мотивационни схеми. Докато няма ясен механизъм за оценка на работата на служителите от мениджърите, не е необходимо да се разчита на ефективността на бонус мотивацията. Следователно отделът по персонала ще трябва да разкаже на мениджърите за принципите за оценка на работата на служителите, какви ползи предоставя такава система за мотивация на персонала в организацията. Разработването и прилагането на схеми за оценка и бонуси трябва да се извършва от службата за персонал заедно с мениджърите - така че и двете страни да разберат процеса и да постигнат ефективни резултати.

Често, когато говорят за интереса на служителя към високата производителност на труда си, практиците-мениджъри използват термините "мотивация" и "стимулиране" като близки по смисъл синоними. Сякаш разликата между тях е незначителна и нека теоретиците „уловят“ нюансите - те, казват те, имат повече свободно време за терминологични удоволствия. Това е фундаментално погрешна и много разрушителна традиция за практическите мениджъри. Тази несериозност често е основната причина за много недоразумения в управлението на персонала.

Ясна граница между „мотивация” и „стимулиране” не е поставена и в „лагера” на управленските теоретици. Тук авторът няма да излага подробна критика на незадоволителните становища на теоретиците по този въпрос. Недоверчивият читател може лесно да се увери в това, като разгледа няколкото страници за теорията на управлението, които са посветени на мотивацията на персонала. Ние се ограничаваме до определението за мотивация, въведено от такъв авторитет като Мескон М.Х. В известната си книга „Основи на управлението“ той пише: Мотивация- процес стимулиране себе си и другите към дейности, насочени към постигане на индивидуалните и общите цели на организацията. Дефинирането на мотивацията от гледна точка на стимули (и обратното) е много разпространено сред специалистите по управление. Ако вземем предвид и факта, че за мнозина стимулът се отъждествява със заплащането, се получава напълно объркваща картина в този аспект на управлението на персонала.

Нека се опитаме да изясним първо разликата между "стимул" и "мотив". Ето три определения за стимул.

Стимул - Това е заострена тояга, с която са карали животни.

Стимул (лат. стимул - тласък, подтик) - външенподтик към действие, подтик, мотив. [Речник на чуждите думи. Изд. И.В. Лехина и проф. F.N. Петров. - М. - UNVES.- 1995]

Стимул - физическиагент (дразнител), който действа върху сетивния орган (рецептор). [Психологически речник / Изд. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. - 2-ро изд. - М .: Педагогика-Прес, 1996]

Схема 1

От тези определения става ясно, че стимулът е нещо външен по отношение на човек. Второ, стимулът е способност за "дразнене" човешките сетива, тоест въздействието върху функцията на стимула трябва да се извършва в рамките на прага на човешката чувствителност. Следователно, в широк смисъл, стимулът е такова въздействие на едно лице върху друго, което го подтиква към насочено действие, необходимият инициатор на въздействието. Ако въздействието не предизвиква стимул за определено действие, тогава може да се има предвид такъв стимул не е ефективен. Да обобщим: стимулът се дава на човек някой отвън (виж чертеж 1).

Сега за "мотивите". Мотивът, според професор Вихански О.С., е вътре в човека. С други думи, мотивът е идеален образ в домашни план на човешкото съзнание. Второ, това не е просто идеално представяне, а енергийно наситен образ на необходимото, потребно значими предмет . Източникът на двигателната сила е потребности. Както правилно отбеляза Алексей Николаевич Леонтиев, класик в психологията на дейността, само в резултат на срещата на потребност с обект, който я удовлетворява, тя за първи път става способна да ръководи и регулира дейността. „Срещата на потребност с обект е акт... на обективизиране на потребност – изпълването й със съдържание, което е извлечено от околния свят. Това превежда потребността на действителното психологическо ниво”, тоест на мотива. И така, формирането на мотиви се основава на системата от потребности на човек, с други думи, отвътре (вижте диаграма 2).

Схема 2

По този начин, с стимулиране е процесът на въздействие върху човек чрез потребно значимиза него външенпредмет (обект, условия, ситуация и т.н.), подтиквайки човек към определенидействия (престой в комфортни условия и др.).

Мотивация (като процес) - има процес на емоционално-сетивно сравнение на образа на собствената нужда с образа на външен обект (кандидат за обект на нужда)(виж сх. 2.II). Или, мотивация (като механизъм) е вътрешен психичен механизъм на човек, който осигурява разпознаване на артикула, съответстващ на нуждата, и задейства насочено поведение за присвояване на този артикул (ако отговаря на нуждата).Следователно, колкото и парадоксално да изглежда, не е съвсем правилно да се говори за човешка мотивация, персонали т.н. от ръководството на организацията! Можеш да говориш относно организацията или управлението на мотивацията (мотивационни процеси) на човек, персонал и др.(Схема 2 показва, че мотивацията може да тече в човек без външна помощ).

Е, как могат да ни помогнат дадените концептуални определения?

На стратегическо ниво, според въведените критерии, могат да се разграничат три вида кадрова политика при управлението на интереса на персонала към работата му:

• Системно господство стимулиращвлияние върху персонала на организацията.В този случай организацията се фокусира върху използването на различни стимули (обикновено материални) за повишаване на интереса на служителите на организацията към продуктивна работа. Например, както Ф. Тейлър посочи този подход, за да се създаде интерес сред служителите към високите резултати от тяхната работа, е необходимо осигуряват недвусмислена връзка между резултатите от труда и работната заплата.
• Системно господство мотивиращуправление на персонала на организацията.Този тип кадрова политика предполага водещ акцент, свързан с мощната идеологическа активност на ръководството в организацията, с актуализирането на безкористния ентусиазъм на служителите и др. Например, този подход често преобладава в нововъзникващите (формиращите се) организации поради липсата им на материална база като основа за стимули.
• Хармонично комбинация от комплекс от стимулиращи въздействия и мотивационен мениджмънтперсонал, с покриващ (основен) характер на мотивационната политика. Този подход може да се счита за най-оптималният, премахвайки крайностите на първите два подхода. По правило такава политика се прилага от развити във всички отношения организации, в които вече е формирана ценна корпоративна култура, поддържана от тази култура чрез справедлив механизъм за разпределение на материалните ползи на организацията.

Защо тогава в комбинация от мотивационна и стимулираща политика, мотивационната действа като „обгръщаща“? Факт е, че корпоративната култура, която включва механизмите за управление на мотивацията на персонала, е много по-здрава основа от материалните стимули. Такава организация, например, ще може да оцелее в трудни времена на криза, което е малко вероятно да успее в организация, където основата на интереса към работата на служителите е само високи заплати и бонуси. В допълнение, практическият опит на най-успешните японски компании в областта на кадровата стратегия потвърждава, че корпоративната култура и ценностните ориентации са много по-важни от материалните награди и други стимули.

При разработването на система за мотивация и стимули за персонала на една организация е изключително важно да се вземат предвид два аспекта: жизнен етап на организацията и типология на служителите.

Ето някои начални разпоредбите на Системата за оптимална трудова мотивация (наричан по-долу COMT). Тези общи разпоредби трябва да формират основата на справедлива система за мотивация на служителите. Нарушаването на някой от тях прави мотивационната система неефективна или дори вредна.

Ориентация системите за трудова мотивация трябва спазват HR стратегията, и стратегията за управление на персонала трябва да се вписва в цялостната стратегия на организацията.

Трябва да се вземе предвид системата за трудова мотивация характеристики на външни за организацията условия.

Правна среда: COMT трябва да вземе предвид съществуващите трудови и други закони

Икономическа среда: TMS трябва да отчита ситуацията на пазара на труда и общите икономически условия в държавата, региона и др.

Социална среда: SOMT трябва да вземе предвид средния стандарт на живот (жизнен минимум), характеристиките на професионалните и обществени асоциации, в които по един или друг начин са включени служителите на организацията, нивото на престъпността, перспективите на региона, нивото на напрежение и др.

Политическа ситуация: SOMT трябва да вземе предвид общата политическа ситуация, която се е развила в региона (наличие на стачки, стачки и т.н.)

Фактори технологиченразвитие на индустрията.

Социокултурни фактори: COMT трябва да отчита културните традиции, установените социални норми на поведение и др.

Фактори на околната среда: SOMT трябва да вземе предвид екологичната ситуация, особено при неблагоприятни условия на околната среда.

Системата за трудова мотивация трябва да включва като частмеханизмът за оптимално стимулиране на раждането (виж Фигура 3).

Схема 3

COMT е проектиран да осигурява адекватно мотивацияслужител за работа в организацията и към обхвата на професионалните му задачи.

КОМТ насърчава такава работа на служител, който цененза организацията. В това отношение CMT трябва да бъде насочен към:

1. поддържане на необходимата производителност
2. повишаване на производителността
3. поддържане на организационни стандарти
4. подобряване на организационните норми

Структура на системата за оптимална трудова мотивация

Въз основа на горните три типа поведение на дейност (индивид, субект и личност) и на нормативната същност на всяка дейност, ние получаваме универсален триблокова структураСистеми за оптимална трудова мотивация (виж диаграма 4).

Първи блок COMT(1): индивидуален аспект. Това устройство COMT служи общ интерес към работата на наетия служителв тази организация.

Втори блок COMT(2): субективен аспект. Този блок служи изпълнителската дисциплина и продуктивния регулативен интерес и дейността на служителя

Схема 4

Трети блок COMT(3): личен аспект . Функцията на този блок е да управлява мотивацията на служителите, насочени към рационализиране на тяхната трудова (творческа, иновативна и др.) дейност на служителя.

Въведените три блока образуват своеобразни "три кита", върху които трябва да се изгради системата за мотивация на персонала.

Общи стратегически основи на системата за трудова мотивация

В основата на мотивационната политика в съответствие с характера на дейността е потребността насърчаване на съответствието служителите на организацията към пет основни групи регулаторни изисквания (виж Фигура 5).

Схема 5 Общи нормативни изисквания за всички служители организация (изисквания за дисциплина и корпоративна култура).Това е нормативна рамка, обща за всички членове на организацията, включително ръководството. Освен това е желателно ръководството да наблегне на спазването на корпоративните норми, тъй като това може да зададе желания модел за по-малко съвестни членове на организацията. Напротив, нарушаването от ръководните служители на общите за всички норми много бързо води до разпадане на дисциплината в цялата организация („рибата гние от главата“).

Нормативни изисквания за ръководни (за ръководители) и изпълнителски (за изпълнители) дейности. Известно е, че изпълнителската дисциплина е гаранция за организираност в дейността на всяко предприятие, а липсата й е източник на колапс. Следователно мотивационните условия в организацията трябва да поддържат изпълнителската дисциплина.

Опитът показва това авторитарен стилръководството, като правило, е доста ефективно за поддържане на дисциплината на изпълнение. Често обаче подобна организация на изпълнението е само „външен параван” и при директивни „излишъци” може да стане толкова формална, че да доведе до деструктивност. (Забележителна в това отношение е стачката в източен стил: формално безсмислено демонстративно спазване на всички предписания и инструкции. В този случай дейността „спира“, а „стачкуващите“ остават формално неуязвими. Създаването на инструкции за всички случаи е много утопичен въпрос.)

Но антиподът на директивността е коварски стилдопълнително допринася за намаляване на изпълнителската дисциплина, особено сред несъзнателната част от работниците. Да установи баланс между тези крайности е една от най-важните задачи на лидера. Една компетентна система за мотивация може да му окаже неоценима услуга в това чрез условия, които насърчават изпълнението на реда.

Професионални и функционални стандарти. Всеки служител в своята работа трябва да има строго определен набор от типични задачи и всеки служител трябва да отговаря на изискванията, произтичащи от логиката на решаването на тези задачи. Мотивационните условия в организацията трябва да допринесат за култивирането на професионалния и функционален дух на служителите, тяхното разбиране за интегрирането на тяхната част от задачите в общата задача на компанията. Мотивационната система, обслужваща този нормативен акцент, трябва да изключва всякаква професионална дискриминация, създавайки равни морални и материални възможности за представителите на различни функции.

Позиционни норми (или норми на междуфункционални взаимодействия). Присъствието в компанията на високи професионалисти в своята област е необходимо, но недостатъчно условие за ефективната работа на компанията като цяло. Също толкова важна е последователността механизъм на взаимодействие между служители от различни отдели. От своя страна отстраняването на грешки на механизма е възможно само ако има регулаторна сигурност на бизнес отношениятаи желанието на служителите да спазват тези стандарти. Следователно трябва да служи една от посоките на мотивационната ориентация конструктивни взаимоотношения между служители, отдели и др.

Трябва да се отбележи, че някои психолози и конфликтолози, когато анализират практическите дейности, виждат причините за повечето конфликти в една организация изключително в междуличностна дисхармонияконфликтни работници. Без да оспорваме съществуването на този тип конфликти, искаме да подчертаем наличието и възникващи конфликти на бизнес начала . По-специално, поради отсъствието или непознаването от страна на служителите на нормите за междуфункционално взаимодействие. Това се изразява в желанието да се наложи "гранична" работа, например при прехвърлянето на своя продукт на "съседа" и т.н. Деловият характер на взаимните претенции на служителите доста бързо се превръща в междуличностни антипатии, което успешно се записва от споменатите конфликтолози. След това започва героичната борба с последствията ...

Междуличностни правила. За разлика от предходния параграф, тук се подчертава важността на поддържането на "топли" междуличностни отношения чрез мотивационната система. Значението на този мотивационен слой ще бъде потвърдено от всеки, който е преживял провал на бизнес поради междуличностни антипатии, междуиндивидуални конфликти на непринципни (битови) основания и т.н. Като цяло много, много малко служители успяват не издържатлични антипатии в бизнес сферата на отношенията. Най-доброто средство за поддържане на нормални междуличностни отношения:

а) включване в корпоративната култура на ценности, свързани със сферата на междуиндивидуалните отношения в организацията;

б) поддържане на мотивационни условия, които генерират интереса на служителите към безконфликтно взаимодействие.

Оптималният механизъм за стимулиране трябва да бъде чувствителен към условията в организацията и извън нея. Тези. Оптималният механизъм за стимулиране трябва да бъде гъвкав и адекватен отговордо промени във външните и вътрешните условия на организацията от различни видове.

Механизмът за стимулиране в съответствие с одобрената честота трябва да бъде преразгледан за съответствие с променените външни и вътрешни условия. Може да подлежи на промяна в съответствие с критериите:

• приемливи за работниците постепенност ;
• запазване на положителното и премахване на отрицателното в променлив механизъм;
• стратегически и тактически обосновка .

Типологията на субектите, към които е насочен мотивационният и стимулиращ ефект, може да има различни основи. В таблица 1 са изброени възможни стимулиращи акценти, които се определят в зависимост от приоритетите на експлоатиращата организация. При изграждането на йерархия на стимулиращите акценти трябва да се вземат предвид много фактори: етапът от живота на организацията, установените традиции, стратегията за бъдещия живот на организацията, посоката на корпоративната култура, естеството на кадровата политика и др. .и т.н. В тази връзка едва ли е възможно да се даде единствената правилна система от приоритети за стимулиране. (Нека отбележим в скоби, че наказването на служители се счита от нас за стимули с обратен знак.)

маса 1

Стимулиращи артикули	Стимулиращи акценти
предмет на стимулация	индивидуален работник група (отдел, отдел и др.) организация като цяло
регулаторна адекватност	нарушение на нормативните показатели съответствие с нормативните изисквания превишение на нормативните показатели
ниво на професионализъм	съответствие с нивото на квалификация професионално развитие повишаване нивото на образованието разширяване набора от специалности предаване на умения на колеги
степен на стрес при извършване на работа	физически емоционален психически организационни
степен на отговорност	минимален
предмет на отговорност	оборудване стая качество на материалите технологична адекватност навременност на поддръжката качество на продукта ниво на производствените разходи безопасност на служителите допълнително обучение на служителите
степен на риск (опасност)	здраве
спестяване	работно време материал финанси
участие в	увеличаване на продажбите увеличение на печалбата в използването на капацитета промоция на продукта изпълнение на плана
трудов стаж в организацията	изпитателен срок 1 година работа в организацията 2 години работа в организацията 3 години работа в организацията
възстановяване на разходите за енергия	краткосрочно (релаксация) дългосрочно (отдих)
социални плащания и помощи	празнично плащане заплащане за отпуск заплащане за липса на болнични листове плащане за отпуск по болест заплащане за отпуск по майчинство здравна осигуровка допълнително пенсионно осигуряване безплатно хранене
Рационално изречение	изготвяне на рационално предложение участие в изпълнението на рационално предложение за резултата от изпълнението
свързана взаимопомощ	консултиране върши част от работата друго участие
Управление групи	творчески екип, създаден за задачата отдел, отдел
кариера	обикновен изпълнител мениджър от по-ниско ниво среден мениджър обслужващ персонал

Приблизителен алгоритъм за създаване на система за работна заплата

Описание на функциите и изготвяне на длъжностни характеристики

функция -характеристика на приноса на служителя към организацията, основната специфика на работата му, включително описание на характерния краен продукт. Длъжностни характеристики- типично описание на основните функции, които служителят, заемащ тази длъжност, трябва да изпълнява. Длъжностните характеристики се съставят въз основа на: представи за типични професионални задачи; позиции на работното място в организационната структура; снимки от работния ден; собствен опит на служителя и др. Длъжностните характеристики се вземат предвид при разработването на система за стимулиране на труда. Длъжностните характеристики трябва да отразяват не само задълженията, но и критериите за оценка на работата на лицето, заемащо тази длъжност.

Поставяне на стратегически цели и задачи на организацията.

Механизмът за стимулиране на труда трябва да бъде свързан с постигането на стратегическите цели на организацията и да допринася за решаването на основните й задачи.

Оценка на значимостта на всяко работно място в приоритетите на организацията.

Оценката се основава на анализ на работни места. В процеса на оценъчен анализ се определя значимостта на работното място в контекста на приноса му за постигане на стратегическите и тактически цели на организацията, необходимото ниво на образование и отговорност на служителя, който го заема, необходимата интензивност на работа и спецификата на условията на труд. Резултатът от оценката е установяването на ясни приоритети в съществуващата длъжностна структура за организацията и, следователно, установяването на по-високи / по-ниски заплати (въз основа на вътрешните нужди на организацията).

Анализ на пазарните условия във връзка с разходите за специалисти.Този анализ е необходим, за да се установят средните пазарни цени за специалисти от интересуващия ви профил. Извършва се въз основа на налична информация: обяви в медиите, данни от агенции за подбор на персонал и др.

Създаване на тарифна скала.

За да създадете тарифна скала, трябва да разчитате на:

• разработени работни приоритети на самата организация (клауза 3)
• средни показатели за разходите за специалисти на пазара на труда (клауза 4)

В резултат на това трябва да се получи таблица с тарифни ставки за различни позиции с "вилица" на заплащане (максимални и минимални нива на заплащане).

6. Определяне на индивидуални работни заплати.

За определяне на заплатите на конкретен служител се определя размерът на заплатите в съответствие с "вилицата" на плащане и индивидуалните характеристики на специалиста - опит и трудов стаж, квалификация, образование и др.

Фиксирана част от заплатите

Консервативна константа (CC) част от заплатите – Основна заплата (ставка)платени за изпълнение на задълженията си. (Ставката се преразглежда от тарифната комисия, която заседава веднъж годишно, с изключение на извънредни ситуации, като инфлация и др.)

Характерна особеност на възнаграждението на QC е неговата независимост от обема на извършената от служителя работа. КК се заплаща задължително, в договорен размер в случай на изработване на планираното време, с изключение на грубо нарушение на нормативните изисквания (нарушение на дисциплината, причиняване на материални щети и др.).

Годишна константа част от възнаграждението - допълнително възнаграждение на служителя, което се увеличава с времето на работата му в тази организация: пенсиониране(коригиран ежегодно). Тази допълнителна такса се измерва като процент от основната ставка. Стойността на процента на допълнително заплащане за трудов стаж трябва да бъде строго фиксирана и обща за всички служители на организацията. Възнаграждението за трудов стаж може да се измерва не само в парична форма, но и във всяка друга материална форма, ценна за служителя.

Постоянно-променлива част от работната заплата(съвпадащо плащане)- това е допълнително възнаграждение на служителя, изплащано при изпълнение на планираните показатели, при липса на дисциплинарни наказания, оплаквания от ръководството, увреждане на материалните ценности на организацията. Статично променливата част от работната заплата включва месечни, тримесечни и годишни бонуси. Постоянността на този елемент на възнаграждението се крие във факта, че служителят непременно получава тази част, ако той кореспондираха функционални и работни изисквания.

Променлива част от работната заплата

Променливата част от работната заплата се разделя на:

• система за възнаграждение за изпълняващ връзки - бонус(оперативно ниво);
• система за възнаграждение за висше ръководство и старши служители (стратегическо ниво) - бонус;
• система за възнаграждение за среден мениджмънт (тактическо ниво) – " бонус бонус";
• бонус система, която стимулира иновациите, които са прогресивни за организацията (предложения за рационализация, обещаващи идеи и др.) - Прогрес-бонус (PB)("равнина" на рационализация).

Нека определим стойността на въведените единици на системата за стимулиране на труда.

БОНУС - { БОНУС- 1) допълнително възнаграждение, премия; 2) допълнителна отстъпка, предоставена от продавача на купувача в съответствие с условията на сделката или отделно споразумение. - Търговски речник. - М. - "Фондация за правна култура".-1992.

Бонус- това е допълнително възнаграждение на служител, изплащано по факта (потвърдено с акт или фактура и фактура), веднъж месечно или веднъж на тримесечие, за резултатите от дейността му, които са значими за организацията. Това могат да бъдат: увеличаване на обема на продажбите на продуктите, подобряване на качеството на продукта, повишаване на производителността на труда, увеличаване на количеството на продукта без влошаване на качеството, намаляване на производствените разходи, изпълнение на допълнителна задача над планираната и др.

Поради различната специфика на дейността на представители на различни професии и специалности БОНУСподразделени на:

• търговски (за служители на търговската връзка на предприятието) ;
• индустриален (за служители на производствената връзка на предприятието) ;
• обслужване (за служители на връзки, обслужващи основния процес в предприятието) .

Механизмът за изчисляване на бонуса за служител на всяка от тези връзки, разбира се, трябва да бъде различен, поради фундаменталната разлика в спецификата на дейностите на тези връзки на организацията.

Освен това, бонусът може да бъде личен и екипен.

Личен бонус (LB)- награди, които насърчават високите индивидуални заслуги на служителя при решаване на стратегически и тактически задачи на предприятието (постигане на по-високи индивидуални резултати, допринасяне за по-ниски производствени разходи, увеличаване на обема на продадените продукти / услуги, спестяване на ресурси и др.)

Екипен бонус (KB)- бонус награда за групата за постигане на целите на нейното звено, стратегически или тактически значими за организацията като цяло (увеличаване на продажбите, повишаване на конкурентоспособността, увеличаване на печалбите, повишаване на производителността в звеното и др.)

БОНУС- допълнителни възнаграждения от нетната печалба на промишлени, търговски, банкови предприятия, акционерни дружества, които се изплащат в капиталистическите страни гл.обр. лидери и висши служители. - Речник на чуждите думи. - М. - ЮНЕВЕС. - 1995 г.
БОНУС- допълнителни възнаграждения от нетната печалба на промишлени, търговски, банкови предприятия, които се изплащат на членове на техните управителни съвети, директори, висши служители и др. - Търговски речник. - М. - "Фондация за правна култура".-1992.

Бонус- това е допълнително възнаграждение (бонус) за представители на висшето ръководство, което се изплаща за приносамениджър на стратегическо (фундаментално) ниво в значително подобрениеобщи финансово-икономически и фирмено-екипни показатели. (Например увеличение на общата печалба на предприятието, популяризиране и консолидиране на нов продукт / услуга на пазара, успешно изпълнение на стратегически цели, значително намаляване на производствените разходи, значително спестяване на ресурси, повишаване на ефективността на производството и т.н.)

Механизмът за стимулиране на средните мениджъри все още е проблемна област на търсене. Същността на проблема е следната. Ако бонусите на средния мениджър се извършват чрез бонусната линия, тогава мениджърът може да ограничи обхвата на своите усилия до производителността на дейностите само на единицата, която управлява. Въпреки това, не винаги високата производителност на една връзка води до ефективността на цялото предприятие. Освен това е лесно да си представим високопродуктивната дейност на едно звено, което не изпълнява стратегическите приоритети на предприятието. Например, търговският отдел може да произвежда големи обеми продажби за продукти, които по някаква причина се планира да бъдат прекратени. В същото време този търговски отдел може да продава слабо тези продукти на предприятието, които са стратегически приоритетни. Ясно е, че бонусът в такива случаи ще стимулира работата на средния мениджър, който е извън стратегическия "канал" на компанията.

От друга страна, ако работата на средния мениджър се насърчава по системата "бонус", мениджърът ще бъде "жизнено" заинтересован от изпълнението на стратегическите насоки от неговото звено. Но буквалното прилагане на тези стратегически насоки може да противоречи на системата за бонуси за изпълнители по линията на „бонус“. В резултат на това могат да възникнат сериозни конфликти на интереси между мениджъра (награден с премия) и неговите изпълнители (наградени с премия).

Награда за среден мениджмънт -бонусно възнаграждение на средния състав на ръководителите, състоящо се от две основни части Отборен бонуси бонуси, с успешното функциониране на управляваното звено в рамките на стратегията на организацията. С други думи:

Първата част в бонус бонусът се тегли от отборния бонус;

Втората част в бонус-бонусът се попълва за сметка на бонуса.

Част Отборен бонусв БОНУС БОНУСсредният мениджър се изчислява като фиксиран (предварително договорен) процент от Отборен бонус(сумата на получения бонус, като правило, по-малко от минималното ниво на бонус за изпълнителите). Бонусът за среден мениджър има за цел да стимулира организационната и управленската работа в групата да се подобрява ефективност. Платено не повече от веднъж на тримесечие. Тези бонуси не се изплащат на средния мениджър, когато работата на повереното му звено е ниска.

Част бонусив БОНУС БОНУСсредният мениджър се определя като фиксиран процент, изчислен от нетната годишна печалба на предприятието (сумата на получения бонус, като правило, по-малко от минималното ниво на бонуси от висшето ръководство). Тази награда стимулира тактическото съгласуване на работата на управляваното звено със стратегическите всеобхватни цели на организацията. Бонус за среден мениджър неплатенили в случай минимална печалба зарезултати за годината, или разминаванетактика на работа на неговото звено със стратегията на предприятието.

Двойният източник на бонусния фонд за средно управление, при избор на оптималното съотношение на тези части, позволява:

• стимулират работата на мениджъра, насочена към решаване на неговото звено оперативно-тактически задачи;
• стимулират работата на мениджъра, насочена към стратегическо приляганеработа на управляваната единица.

Разгледахме основните, но в никакъв случай не всички аспекти на създаването на ефективна система за мотивация и стимули за работниците. Авторът обаче се надява, че въведените акценти в анализа на системата за трудова мотивация ще помогнат на бизнес лидерите да направят положителни промени в своята кадрова политика, което ще постигне целта на тази статия.

Литература

Анисимов О. С. "Методологическа версия на категориалния апарат на психологията", Новгород., 1990. - 334 с.

Бовыкин В.И. Ново управление: (управление на предприятието на ниво най-високи стандарти; теория и практика на ефективното управление). - М.: ОАО Издателска къща "Икономика", 1997. - 368 с.

Вихански O.S., Наумов A.I. Мениджмънт: Учебник за икономически спец. университети. - М.: Висше училище., 1994 - 224 с.

Леонтиев Алексей Николаевич. Избрани психологически трудове. / Дейност. Съзнание. Личност /, т.2, М .: “Педагогика”, 1983.

Мескон М.Х., Алберт М., Хедури Ф. Основи на управлението: Пер. От английски. – М.: „Дело”, 1992. С. 369.

Бележки под линия

1 Интересно е да се отбележи в полетата, че в известната работа на класиците на управлението Мескон М.Х. и др.“Основи на мениджмънта”, дадена е темата за мотивацията само десетина страници при общ обем на книгата – 680 стр. Това е приблизително 1,5 на сто. Малко по-мотивационни теми са дадени на страници в специализираната литература по управление на персонала. Единственото изключение е гореспоменатата книга на В. Бовыкин "Нов мениджмънт", която е наситена с мотивационни въпроси.

2 Вихански О.С. - Професор, ръководител на катедрата по управление на производството в Московския държавен университет. Ломоносов.

3 Дефинираните тук се отнасят до онези действия, от които инициаторът на стимула е заинтересован.

4 Разбира се, тук не считаме негативните стимули, свързани с принуждаването на човек да действа против волята си, като насилие, лишено от хуманистична основа. Принудата е възможна само ако служителят е приел общи норми, но нарушава по-конкретни, отколкото нарушава условията на договора. Тези нарушения в организацията трябва да се обслужват със система за освобождаване от връзки, дисциплинарни глоби и др. Същият служител, който не е приел общите норми на организацията, изобщо не трябва да бъде приеман на работа, т.к. може да действа като разрушител на "основата" на организацията.

5 Вижте например нашата публикация „Ефективен модел на бизнес среща” в брой 9 „Консултант на директора” 1998 г.

6 Защо оптимален стимулиране ? ОПТИМАЛНО /лат. optimus е най-добър / - най-благоприятен, най-подходящ (Речник на чуждите думи.-М.-УНВЕС.-1995).При сблъсък на два интереса (служител и работодател; изпълнител и ръководител и др.) най-добрият, т.е. може да бъде само оптимален взаимно благоприятенопция за стимулиране. Този подход елиминира "дърпането на въже" между двете страни, всяка от които има свой специфичен интерес.

Какво е мотивация и материално стимулиране на персонала? Как да мотивираме и стимулираме трудовата дейност? Какво е освобождаване на персонала?

Кажете ми, какво ще ви вдъхнови повече - обещаният бонус за работа, извършена на високо ниво, или заплахата от глоба за производствено нарушение?

Не е трудно да се познае какво ще отговори всеки служител на всяка организация. Но би било хубаво да се разбере какво движи ръководството при назначаването на награди или наказания.

Здравейте, скъпи читатели на бизнес списание HeatherBober! Продължаваме темата за мотивацията на персонала. Аз, Анна Медведева, редовен автор на публикации, днес ще анализирам за вас такова нещо като стимули за персонала.

В края на статията ще намерите съвети как да консолидирате постигнатите резултати и да поддържате екипа мотивиран.

1. Какво е мотивация и стимулиране на персонала и каква е разликата между тях?

Обект на внимание в новата ни статия ще бъдат две понятия – мотивация и стимулиране на персонала.

Тези термини са тясно свързани помежду си и често се бъркат с едно и също нещо. Но тяхната същност е малко по-различна, така че за начало ще изберем определение за всеки.

Мотивация- това е мотивацията на всеки служител да работи за резултата, създаден от всякакви мерки отвън и подкрепен лично от самия служител. Мотивацията винаги се ръководи от нуждите.

Мотивацията може да бъде вътрешна и външна. Само външното често се бърка със стимулация. Какво е?

Стимулиране на персонала- това е използването от ръководството на факторите на влияние, които действат като самата движеща сила, която повишава производителността на всеки служител и целия екип.

Може да се заключи, че мотивацията е вътрешна мотивация за дейност. Може да възникне без влиянието на външни мерки. Това е неговата разлика от стимулацията, която най-често се състои в строги мерки.

Пример

Сергей работи като търговски представител. Размерът на заплатата му зависи пряко от това колко обекта ще бъдат в списъка на клиентите му.

Компанията има своя собствена система за мотивация, но Сергей стана лидер още преди нейното прилагане. Става един от най-добрите служители просто защото всяко лято сбъдва мечтата си - отива на почивка на морето. И за това трябва да натрупате определена сума през годината.

Всички мерки за мотивиране и стимулиране на крайната цел са повишаване на рационалността на работата и рентабилността на предприятието. Ето защо е уместно да говорим за освобождаването на персонала - друго понятие от управленския процес.

Освобождаване на персоналаТова е намаляване на обема на работа или пълното му намаляване.

Какво е освобождаването на персонала:

2. Какви са начините за стимулиране на персонала – 3 ефективни начина

Сега нека видим как можете да събудите желанието на служителите да работят ефективно и съвестно. Така че работният процес има както практически ползи, така и морално удовлетворение.

Разделяме познатите ни методи на 3 категории.

Метод 1. Финансов стимул

Този метод е много надежден и обичан от всички (със сигурност от работниците). Материалните стимули за персонала са особено важни по време на криза, но в други моменти всеки винаги се радва да ги получи.

Какви са видовете финансови стимули:

1. Традиционните методи за материално стимулиране са годишни или тримесечни бонуси, бонуси за напреднало обучение, начисляване на лихви за преизпълнение на плана и др.
2. Друг вид материални стимули са така наречените специални награди, които се раздават за определени постижения в работата в съответствие с хобитата на служителите. Това могат да бъдат билети за театър, членство във фитнес зала, абонаменти за списания, туристически пакети, такси за обучение, застрахователни полици и др.
3. Има еднократни парични стимули, които не зависят от трудовата дейност на служителите, а говорят за подкрепата на ръководството на техните служители в техния личен и семеен живот. Например парични подаръци по повод сватба, годишнина, раждане на дете или помощ при смърт на член на семейството.

Метод 2. Нематериално насърчаване

Важно е по-голямата част от членовете на нашето общество да осъзнават своята социална значимост. Хората не са безразлични как ще изглеждат в очите на другите и какво ще кажат хората за тях. Затова знаците на внимание и похвалите от страна на ръководството не са на последно място в стимулирането на персонала.

Видове нематериални стимули:

• устна или писмена благодарност;
• връчване на почетни грамоти;
• запис в трудовата книжка;
• снимка с характеристика на почетния лист и др.

Това включва и различни колективни награди, които сплотяват екипа в неформална обстановка. Например корпоративни партита, пътувания за пикник или посещения от целия отдел за театър / кино.

Някой ще възрази, че подобни методи на насърчаване са били приоритет само в дните на Съветския съюз. Практиката обаче показва, че те не губят своята актуалност и до днес.

Има и доста нестандартни методи. Например, организирайте почивки след работно време за жени в дните на продажбите и за мъжете на важни футболни мачове. Или организирайте бюджетна детска градина за децата на служителите.

Пример

В западните компании има практика да се отварят магазини специално за служители на организацията. Стоките там се купуват за собствена валута, която се емитира и има стойност само в рамките на предприятието.

Те дават такава валута за определени постижения в производството.

Стъпка 3. Изготвяме система от награди и наказания

Няма универсална система за мотивация, която да подхожда на абсолютно всеки екип. Има обаче общи принципи, по които се създава.

Когато разработваме система от награди и наказания, препоръчваме:

• не допускайте неясни формулировки - например с материални награди, назовавайте конкретни числа за конкретни постижения;
• преглеждайте всяка разпоредба относно награда или наказание месечно и се фокусирайте само върху онези документи, които са от значение сега, а не преди шест месеца;
• поне насърчаване, поне наказание трябва да се изпълнява;
• хвалете публично и наказвайте насаме (и в двата случая - с анализ на ситуацията).

И помнете: не служителят трябва да бъде насърчаван и наказван, а неговите действия.

Стъпка 4. Изпълняваме планираните дейности

Мотивационната система в организацията стартира след обявяването й на общо събрание. Ако компанията е голяма, тогава изпълнителният директор уведомява ръководителите на отдели и те правят съответното съобщение на своите подчинени.

Не забравяйте да информирате служителите за основната цел на възложените дейности. Едно е просто да се стремиш към определена награда, а съвсем друго е да осъзнаваш себе си като част от важен и сложен процес.

Стъпка 5. Получаваме ефективната работа на персонала

Ако се вземат предвид всички фактори и системата за мотивация е разработена правилно, тя определено ще се оправдае. И няма да се налага да чакате дълго за резултатите.

Но за да бъде резултатът не само установен, но и да не намалява, анализирайте непрекъснато извършваните дейности за мотивиране и стимулиране и коригиране на въведената система.

4. Къде да получите помощ за мотивиране и стимулиране на персонала - преглед на ТОП-3 компании

Какво да направите, ако вашите собствени умения за разработване на система за мотивация не са достатъчни?

Обърнете се към ресурси на трети страни. Тоест да намерите компания, която се занимава с професионално бизнес обучение или съставяне на мотивационни системи за различни институции.

1) Московско бизнес училище

Компанията съществува само от 5 години, но вече заема водеща позиция в областта на бизнес образованието в Руската федерация. Експерти и практици от най-високо ниво провеждат семинари, курсове и обучения във всички сфери на бизнеса.

Динамичната бизнес среда изисква постоянна промяна и гъвкав подход към обучението. Ето защо местни и чуждестранни специалисти, които разработват програми за обучение тук, постоянно използват текущите тенденции на развитие на пазара.

Обучението се провежда в открит и корпоративен формат. Бизнес училището предлага и обучение в най-модерния формат - с помощта на уебинари и видео курсове.

2) Волгасофт

Тази консултантска компания е с по-богат опит, работеща на пазара на бизнеса от 18 години. Тук те ще помогнат за решаването на най-сложните управленски проблеми и ще подобрят ефективността на всяка институция.

Фирмата предлага уникална програма за обучение "Управление по цели и KPI", която отчита всички съвременни бизнес тенденции. Благодарение на този методически комплекс се изгражда ефективна система за управление на всеки бизнес модел.

Освен това ви очакват:

• практически методи за мениджъри за мотивация на персонала;
• консултантски услуги;
• семинари, уебинари и други обучителни събития.

Прочетете условията, офертите и тарифите на сайта на компанията.

3) Проект MAS

"Плащайте на служителите за резултати, а не за присъствие" - гласи основният слоган на системата за управление, предложена от тази компания.

Опитните специалисти на MAS Project разработиха система за бизнес ефективност, която комбинира управление на проекти и задачи, време, взаимодействие и други инструменти за планиране.

Системата ви предлага повече от 30 инструмента за подобряване на ефективността на вашето предприятие, увеличаване на рентабилността, развитие на компанията и всеки служител поотделно.

Сайтът съдържа видеоклипове с илюстративни примери за използване на системата MAS Project. В близко бъдеще ще има и мобилно приложение за удобство при работа с програмата.

5. Как да предотвратим загубата на мотивация на персонала – 3 практически съвета

Дори ако въведената система за мотивация дава осезаеми резултати, струва си да помислите как да запазите постигнатото.

Какво трябва да се направи за това?

Съвет 1: Дайте приоритет на мотивацията пред стимулите

Стимулите на персонала могат да бъдат положителни или отрицателни. Често то граничи с налагане на санкции.

Ето защо, за да не се налага да коригирате последствията от негативната страна на стимулацията (и тя със сигурност ще се прояви), обърнете повече внимание на мотивацията. Тя е по-положителна и надеждна.

Прочетете отделна статия на нашия ресурс.

Съвет 2. Създайте благоприятни условия за работа

Качеството на живот и условията на труд определено влияят върху качеството на извършената работа. За да бъде работоспособността висока, човек трябва да си почива и добре.

Как могат да се подобрят условията на труд:

• оборудвайте помещенията с допълнителни нагреватели, ако там е студено през зимата, и климатици, за да създадете прохлада през лятото;
• монтиране на охладители с питейна вода;
• отделете отделна стая за стая за почивка;
• в голямо предприятие - отворете столова за служители и др.

Естествено, такива събития трябва да се провеждат в съответствие със спецификата на отделите и дейностите на компанията като цяло.

Това ще ви позволи да направите правилните ходове и да коригирате системата за мотивация навреме. Този подход доближава ръководството до екипа и създава атмосфера на доверие.

В крайна сметка в основата на всяка връзка в екипа е човешкият фактор, колкото и примамливи да са перспективите за кариерно израстване.

Въведение ................................................. .................................. 3

Глава 1. Мотивация и стимулиране на персонала в организацията: .... 5

основите на изграждане на система за стимулиране ................................. 5

1.1.Понятията потребност, мотив и стимул .................................. ...... 5

1.2. Преглед на основните теории за мотивацията ......................................... ..... 14

1.3 Основни подходи за мотивация и стимулиране на трудовата дейност ...... 17

1.4. Методология и практика на изграждане на системи

стимулиране и оформяне на мотивацията на персонала...................... 24

Глава 2. Анализ на системата за мотивация и стимулиране на персонала

в АО "Петро-Холод" (Санкт Петербург) .............. 39

3.1.Кратко описание на предприятието .................................. 39

3.2 Оценка на системата за мотивация и стимули за персонала в предприятието .......... 44

3.3.Изводи и предложения за формиране на система за стимулиране и

мотивация на персонала на предприятието .................................. 49

Заключение..................................................... ...................... 58

Библиография.................................................. ........... 61

Приложение 1................................................. ................... 63

Въведение

Уместността на дипломната работа.Интересът на предприятията към повишаване на ефективността на производството произтича от структурата на икономическите системи. Всяка от тях има две части: контролна и управлявана. Една от основните функции на системата за управление е да създава ефективни трудови стимули за управляваната система.

Пътят към ефективната професионална дейност на човек лежи чрез разбиране на неговата мотивация. Само знаейки какво движи човек, какво го насърчава да действа, какви мотиви са в основата на действията му, можете да се опитате да разработите ефективна система от форми и методи за управлението му. За да направите това, трябва да знаете как възникват или се предизвикват определени мотиви, как и по какви начини мотивите могат да бъдат приведени в действие, как се мотивират хората.

Днес има огромен брой начини да повлияете на мотивацията на конкретен човек и техният обхват непрекъснато нараства.

Освен това факторът, който днес мотивира даден човек да работи интензивно, утре може да допринесе за „изключването“ на същия човек. Никой не може да каже как точно работи механизмът на мотивацията в детайли, колко силен трябва да бъде мотивиращият фактор и кога ще работи, да не говорим защо работи.

Изобилието от литература по проблемите на мотивацията е придружено от различни гледни точки за тяхната същност. Това несъмнено предопределя голям интерес към проблемите на мотивирането и стимулирането на човек към дейности, включително професионални.

В Русия процесът на формиране на системи за стимулиране на труда протича в трудни социално-икономически условия. В страната няма много успешни предприятия. Във всяка от тях се опитват да създадат свой модел на мотивация и стимулиране, съобразен с реалните условия на икономическата среда. Освен това някои топ мениджъри формират свои модели на мотивация, все още базирани на съветския опит, много от прозападните компании въвеждат чужди технологии за управление в своите предприятия. Има и такива, които разработват качествено нови модели, които нямат аналози в доста широката световна практика.

ЦЕЛ НА НАСТОЯЩАТА ДИПЛОМНА РАБОТА- разгледайте характеристиките на стимулите на персонала в съвременните руски условия на примера на акционерното дружество (АД) "Петро-Холод", специализирано в производството и продажбата на хранителни продукти.

AT работни задачивключва:

1. Дефинирайте понятието мотив, потребност и стимул, анализирайте най-известните теории за мотивацията.

2. Да се ​​направи преглед на основните научни подходи към мотивацията и стимулирането на трудовата дейност.

3. Да се ​​проучи методологията и практиката за изграждане на системи за стимулиране на персонала в местните предприятия.

4. Анализирайте системата за стимулиране и мотивация на труда в предприятието. Направете кратки изводи и предложения въз основа на резултатите от изследването.

Обект на изследване- АД "Петро-Холод" (Санкт Петербург).

Предмет на изследване– проучване и анализ на теоретични и практически подходи за организиране на системи за стимулиране и мотивация на персонала в съвременните предприятия.

Теоретична основа на изследването.Работата използва произведенията на известни чуждестранни и местни учени, занимаващи се с проблемите на мотивацията на дейността, включително мотивацията и стимулирането на трудовата дейност, по-специално такива автори като Л. Брентано, Р. Дафт, А. Маслоу, Х. Хекхаузен , Л. И. Божович, К. К. Платонов, Д. А. Леонтиев, Е. П. Илин, В. С. Магун, П. М. Якобсон и др.

Изследователска информационна база– Документация на ОАО „Петро-Холод”.

Глава 1. Мотивация и стимулиране на персонала в организацията:

основите на изграждане на система за стимулиране

1.1.Понятията потребност, мотив и стимул

Започвайки да анализираме такъв проблем като мотивацията и стимулирането на персонала в една организация, не можем да направим без да дефинираме такива ключови понятия като „потребност“, „мотив“ и „стимул“, тъй като тези три категории са пряко свързани с въпросите, разглеждани в нашата работа. Дефинирането на същността на тези понятия е в областта на много науки, включително психология, социология, философия, икономика, медицина и др.

Като самостоятелен научен проблем въпросът за нуждите започва да се обсъжда в психологията сравнително наскоро, през първата четвърт на 20 век. Очевидно първата работа, специално посветена на нуждата, е книгата на Л. Брентано (1921). Той дефинира нуждата като „всяко негативно чувство, свързано с желанието да се елиминира чрез премахване на неудовлетворението, което го причинява“. Оттогава се появяват много различни гледни точки за неговата същност - от чисто биологични до социално-икономически и философски. Първите включват идеите на З. Фройд и Г. Хол за „задвижването“. Последните включват идеите на В. С. Магун за нуждите като липса на добро и Д. А. Леонтиев - като връзка между човек и външния свят.

По наше мнение най-правилното е определението на потребността от В. А. Василенко: потребността е програма за жизнена дейност, заложена в нас от природата и обществото.

Гледната точка на В. И. Ковальов също заслужава внимание. Той пише, че възникването на нужда в човек е свързано с „присвояване“, приемане от него на нуждите на социалното развитие. Например, необходимостта от труд възниква в резултат на осъзнаването на социалната необходимост, значението на труда за всеки човек за обществото, държавата. Изискванията на обществото към всеки негов член действат като мотивационни задачи; след като бъдат приети от човек, те стават дългосрочни мотивационни нагласикоито в определени ситуации се актуализират и се превръщат в мотиви на поведение и дейност.

Сега нека се обърнем към понятието "мотив". Според Х. Хекхаузен мотивът включва такива понятия като потребност, мотивация, привличане, склонност, стремеж и др. С всички различия в нюансите, значенията на тези термини показват "динамичен" момент от посоката на действие върху определена цел състояния, които независимо от своята специфика винаги съдържат ценностен момент и които субектът се стреми да постигне, независимо какви различни средства и начини водят до това. При това разбиране може да се приеме, че мотивът е даден от такова целево състояние на връзката „индивид-среда“, което само по себе си е по-желано или по-задоволително от текущото състояние. От тази много обща идея могат да се изведат редица следствия относно използването на понятията „мотив“ и „мотивация“ при обяснение на поведението или поне да се подчертаят някои от основните проблеми в психологическото изследване на мотивацията. Ако разбираме мотива като желано целево състояние в рамките на връзката "индивид-среда", тогава въз основа на това можем да очертаем основните проблеми на психологията на мотивацията.

1. Има толкова много различни мотиви, колкото има смислово еквивалентни класове отношения „индивид-среда“. Тези класове могат да бъдат разграничени въз основа на характерните състояния на целта, които често се наблюдават при хората.

2. Мотивите се формират в процеса на индивидуалното развитие като относително устойчиви оценъчни предразположения.

3. Хората се различават по индивидуални прояви (характер и сила) на определени мотиви. Различните хора могат да имат различни йерархии на мотиви. По този начин възниква проблемът с измерването на мотивите.

4. Поведението на човек в определен момент от време не е мотивирано от някои или всички негови възможни мотиви, а от тези на най-високите мотиви в йерархията (т.е. най-силните), които при дадени условия са най-тясно свързани към перспективата за постигане на съответното целево състояние или, напротив, постигането на което е поставено под въпрос. Такъв мотив се активира, става ефективен. (В същото време могат да се активират други мотиви, които са му подчинени или в конфликт с него. Но за по-голяма простота ще пренебрегнем вторичните мотиви.) Тук се сблъскваме с проблема за актуализиране на мотив, т.е. с проблема за идентифициране на ситуационни условия, които водят до такова актуализиране.

5. Мотивът остава действащ, т.е. участва в мотивацията на поведението, докато или не бъде достигнато целевото състояние на съответната връзка "индивид-среда", или индивидът не се доближи до него, доколкото условията на ситуацията позволява, или целевото състояние престава да съществува, отдалечава се заплашително, или променените условия на ситуацията няма да направят друг мотив по-актуален, в резултат на което последният се активира и става доминиращ. Действието, подобно на мотива, често се прекъсва, преди да достигне желаното състояние, или се разпада на части, разпръснати във времето; в последния случай обикновено се възобновява след определено време. Тук се сблъскваме с проблема за отделяне на части от действието в потока на поведението, т.е. с проблема за промяна на мотивацията, възобновяване или последващо действие на мотивация, която вече се е случила.

6. Мотивацията за действие от определен мотив се обозначава като мотивация. Мотивацията се разбира като процес на избор между различни възможни действия, процес, който регулира, насочва действието към постигане на конкретни целеви състояния за даден мотив и поддържа тази посока. Накратко: мотивацията обяснява целенасочеността на действието. В този случай се занимаваме с проблема за мотивацията като обща целенасоченост на дейността и, в специални случаи, с проблема за мотивационния конфликт между различни цели.

7. Мотивацията със сигурност не е единичен процес, равномерно проникващ в поведенчески акт от началото до края. По-скоро се състои от разнородни процеси, които изпълняват функцията на саморегулация в отделни фази на поведенчески акт, предимно преди и след извършване на действието. Така че отначало процесът на претегляне на възможните резултати от дадено действие, оценка на техните последствия, работи. В този случай се сблъскваме с проблема за аналитична реконструкция на мотивацията чрез хипотетични междинни процеси на саморегулация, които характеризират отделните фази на хода на действие.

8. Дейността е мотивирана, тоест тя е насочена към постигане на целта на мотива, но не трябва да се бърка с мотивацията. Дейността се състои от отделни функционални компоненти - възприятие, мислене, учене, възпроизвеждане на знания, реч или двигателна дейност, и те имат собствен запас от възможности (умения, умения, знания), натрупани през живота, с които психологията на мотивацията не се занимава , приемайки ги като дадени. Мотивацията определя как и в каква посока ще се използват различните функционални способности. Мотивацията също така обяснява избора между различни възможни действия, между различни възприятия и възможни съдържания на мислене, освен това обяснява интензивността и постоянството в изпълнението на избраното действие и постигането на неговите резултати. В този случай се сблъскваме с проблема за разнообразието от влияния на мотивацията върху наблюдаваното поведение и неговите резултати.

Вместо за мотиви можем да говорим за потребности или нагласи, вместо за мотивация - за насочено привличане, а целенасочеността на поведението може да бъде оставена на милостта на добре овладените връзки "стимул-реакция", както в класическата теория на обучението. Можете дори да се откажете от понятията „мотив“ и „мотивация“ и да поставите в основата, както прави Кели (G. Kelly, 1955, 1958), „системи от личностни конструкции“. Проблемите остават по същество същите, само малко различни подходи към тяхното решаване. Използваната форма на представяне и теоретични идеи не са нищо повече (но не по-малко) от начин за разбиране на проблемите, които са били и се обозначават в наивните и научни обяснения на действията с общата дума „мотивация“.

Фундаменталната трудност се състои в това, че мотивът и мотивацията (или техните еквиваленти - стимул, например) не са пряко наблюдавани и следователно недостъпни за пряко познание. Като обяснителни концепции те са хипотетични конструкции. Необходимо е емпирично да се докаже, че използването на тези конструкции е плодотворно. Това изисква специални методически предпоставки и експериментални конструкции.

Трябва да се отбележи, че значението, което се придава на един или друг възглед за проблема, се промени значително с времето. Ако например в началото на психологията на мотивацията интересите бяха насочени главно към класификацията на мотивите, сега това се счита за непродуктивно и внимателното изолиране на отделен мотив се счита за достатъчно. Що се отнася до конкретните мотиви, голямо внимание привлича седмият проблем, а именно анализът на посредническите мотивационни процеси на саморегулацията.

Не само по отношение на избраната проблематика, но и по отношение на нивото и диференциацията на теоретико-методологическите подходи психологията на мотивацията и до днес представя доста пъстра и разнородна картина. Много изследователи не надхвърлят чисто описателно ниво, страхувайки се да изложат теоретичните конструкции на опасността от разпадане на емпирични доказателства, следователно фрагментацията на подходите към психологическото изследване на мотивацията е по-скоро правило, отколкото изключение.

Ако в зората на научните изследвания и в ежедневната реч дори днес понятието мотив означаваше съзнателен импулс за действие, отражение на неговото намерение, то по-късно професионалистите изоставиха подобно разбиране. Защото едно действие се оказва мотивирано, в смисъл на неговата целенасоченост, дори и без да е придружено от съзнателно намерение на субекта, или дори когато изобщо, трудно е да си представим каквото и да било намерение. Трябва да има нещо, което ви позволява да избирате между различни варианти на действие, „започва“ действието, насочва, регулира и довежда до края, след което започва нова последователност от действия, в която отново можете да видите различна целенасоченост. Това е нещо, което все още се нарича просто мотивация (а не мотив) - концепция, използвана предимно за обяснение на последователността от поведенчески действия, насочени към конкретна цел, която в зависимост от обстоятелствата може да бъде постигната по много различни начини. Целенасочеността на поведението е особено очевидна, когато едно и също лице се опитва да постигне една и съща цел по напълно различни начини. В случай, че директният опит за постигане на целта се натъкне на препятствие, се избира друг, понякога заобиколен път. Така напълно различни начини на действие могат да разкрият една и съща целенасоченост (мотивация). Брунсуик (E. Brunswik, 1952; 1956) нарече тази еквифиналност и я илюстрира върху така наречения модел на лещата, като по този начин разработи вероятностен модел, който направи възможно, при наличието на данни от наблюдение на изключително разнообразни последователности от действия, да се определят техните целенасочена еквифиналност. Въпреки това, идентифицирането на ясната целенасоченост с мотивацията все още не обяснява нищо, мотивацията остава проблем. Нищо не се променя и опитът да се интерпретира мотивацията, т.е. целенасоченият характер на наблюдаваното поведение, чрез приписването на мотив на субекта. Подобно извеждане на мотивация от определен мотив би било безполезно, подобие на обяснение или, както се казва, би страдало от заблудата на порочен кръг. Ние даваме име на наблюдаваното поведение и вярваме, че това име съдържа най-съкровената му същност. В действителност ние само обозначаваме определени факти от наблюдаваното действие, а именно факта на неговата целенасоченост.

Такива псевдообяснения са много често срещани в ежедневния психологически език. Детето играе, защото има „нужда да играе“, хората спестяват, защото имат „мотив за пестеливост“, някой работи в свободното си време, защото има висока „мотивация за постижения“ и т. н. д. Такива аргументи нямат научна основа стойност, те са просто игра на думи, която се определя от желанието на хората да сведат наблюдаваните явления до крайни причини. Но да заключим от това, че всички сме обладани от „обяснителен мотив“, означава да попаднем отново в омагьосан кръг.

В крайна сметка Хекхаузен казва, че "мотивът" е просто "конструкт на мисълта", а не реален психологически феномен.

Само в чуждестранната психология има около 50 теории за мотивацията. В домашната психология дефиницията на мотива също е доста разнообразна. Л. И. Божович разглежда чувствата, преживяванията, идеите като мотив, К. К. Платонов под мотива има предвид психични процеси, състояния и свойства на човек и др.

По този начин проблемът за мотива и мотивацията остава спорен в науката и труден за експериментално изследване.

От психологическа гледна точка, мотивът, а не самият стимул мотивира и насочва дейност човек. Стимул, стимулация, стимулация е нещо външно за човека. Стимулът може или не може да се превърне в мотив. Той ще се превърне в мотив, когато се срещне с „вътрешното“ - потребност, система от потребности или вече установена система от мотиви.
Мотивът е продукт на срещата на "външен" (стимул) и "вътрешен" (система от нужди или мотиви, които са се развили в миналото), или, както казват психолозите, има мотив обективирана потребност . В този смисъл всяка мотивация е нематериална , дори да е родена от среща с много значим материален стимул. Това може да се изрази с проста формула:

стимул + потребност = мотив.

За стимулите също може да се каже, че те са инструменти, които предизвикват действието на определени мотиви. Стимулите са предмети, действия на други хора, носители на задължения и възможности, всичко, което може да бъде предложено на човек като компенсация за неговите действия или това, което той би искал да придобие в резултат на определени действия. Човек реагира на много стимули несъзнателно. В някои случаи реакцията му може да не е съзнателно контролирана.

Реакцията на различни стимули варира от човек на човек. Следователно стимулите нямат абсолютна стойност, ако хората не са в състояние да реагират на тях. Така в условията на силна инфлация заплатите и парите до голяма степен губят ролята си на стимули и вече се използват ограничено в рамките на управлението на хората.

Използването на различни стимули за мотивиране на хората осигурява процес на стимулиране, който приема много различни форми. Един от най-често срещаните са финансовите стимули. Ролята на последните в пазарна ситуация е особено значима. Тук е важно правилно да оцените ситуацията, в която се прилагат материалните стимули, опитайте се да не преувеличавате неговите възможности, като се има предвид, че човек се характеризира с много сложна система от потребности, интереси, приоритети и цели.

Стимулите са коренно различни от мотивацията. Разликата се състои в това, че стимулирането е средство, чрез което може да се извърши мотивацията. Колкото по-високо е нивото на развитие на човешките отношения в организацията, толкова по-рядко стимулите се използват като инструмент за управление на хората. Образованието, обучението като методи за мотивиране на хората определят ситуацията, когато членовете на организацията проявяват заинтересовано участие в делата на организацията, извършват необходимите действия, без да чакат или дори без да получават никакъв стимулиращ ефект.

Известният американски психолог Ейбрахам Маслоу, предлагайки йерархична класификация на човешките потребности (от основни физиологични до висши духовни), формулира психологически закон, според който човек може да бъде насърчен да действа, апелирайки към нужди от по-висок порядък, само когато той има “задни подредби” - нуждите са задоволени.по-нисък ред.

От тази разпоредба следва, че ако основните нужди са фрустрирани или съществува заплаха от фрустрация, тогава едва ли е възможно да се предизвика и насочи дейност чрез повлияване на потребностите от по-високо ниво. Най-простият, но най-убедителен пример е тази ситуация. Отляво на давещ се хвърля спасителен кръг, а отдясно - милион долара във водоустойчива чанта. С голяма вероятност може да се твърди, че човек първо ще предпочете да грабне кръга и едва тогава, чувствайки се в безопасност, ще започне да хваща милион (ако си спомня за това). Противоположното поведение от повечето хора ще бъде оценено като психическа аномалия.

Най-простият модел на мотивационния процес е показан на фигура 1.1.

Мотивационен процес

Мотивацията може да бъде вътрешна и външна (Фигура 1.2).

Сега, като имаме представа за необходимостта, мотива и стимула, можем да разгледаме основните положения на най-известните теории за мотивацията и характеристиките на стимулиране на трудовата дейност.

1.2. Преглед на основните теории за мотивацията

Мотивацията заема едно от централните места в психологията, тъй като е пряко свързана с ученето, паметта, емоциите, личността и други области на психологическото и социологическото познание.

Намаляване на нуждата: Хомеостатични теории за мотивация. Началото на научното изследване на причините за дейността на човека и животните, тяхната детерминация е поставено от великите мислители на античността - Аристотел, Хераклит, Демокрит, Лукреций, Платон, Сократ. Демокрит, например, смята нуждата за основна движеща сила, която не само задвижва емоционалните преживявания, но и усъвършенства човешкия ум, дава възможност за придобиване на реч, език и навик за работа.

Основните положения на хомеостатичните теории за мотивацията са следните. Ако всички човешки нужди бяха задоволени, хората биха се озовали в състояние, подобно на летаргичен сън. Това явление може да се наблюдава при животни. Така че, за да ги накараме да участват активно в някакъв експеримент, често е необходимо да се използва електрически разряд или други отрицателни стимули.

Въпреки че нуждите и стремежите не са едно и също нещо, на практика увеличаването на нуждата води до увеличаване на стремежа. Концепцията за "хомеостаза" в психологията на мотивацията означава, че източникът на мотивация е желанието на тялото да поддържа вътрешна среда, свободна от разрушителни нагони. Фройд твърди, че ако не се даде отдушник на инстинктивните импулси, те ще доведат до заболяване. Етологът К. Лоренц добави към това, че силните нагони ще бъдат разтоварени във всеки случай, ако не чрез външен стимул, то спонтанно с помощта на някакъв вътрешен механизъм. Такова обяснение на мотивацията се нарича хидравличен модел (класически етологичен модел на поведение). Е. Фром, давайки хуманистична посока на позицията на Фройд, твърди, че целта на развитието на човешкия характер е да се преодолее противоречието между физиологичните и собствените човешки нужди.

Нужда от индукция: Теории за активиране на мотивацията. Ако привържениците на теориите за намаляване на нуждите смятат хомеостазата или липсата на нагони за идеала, към който се стреми организмът, тогава защитниците на теориите за активиране считат средното, а не минималното възможно ниво на нагони, като предпочитано състояние. Теориите за активиране имат предимството да обясняват условия, при които активирането (повишената нужда) става желателно, като например в състезателните спортове. Хомеостатичните теории предполагат, че всеки индивид се стреми да поеме по пътя на най-малкото съпротивление.

Хедонистични теории за мотивациятаразглеждат удоволствието като основна мотивация. Според теорията на Фройд самата природа на човека е такава, че съзнателно или не, той търси удоволствието и избягва болката. Фройд нарича това "принцип на удоволствието". Експериментално е доказано, че плъховете действат по-енергично за вкусна храна, независимо колко питателна е тя. Някои експерименти позволяват да се свърже хедонистичната мотивация със стимулацията на мозъчните центрове за удоволствие.

Стимулиращи теории за мотивация. Освен удоволствието има и други мотиви. Някои хора се стремят към превъзходство, успех, власт и компетентност. Адлер основава психологическата си теория на принципа на стремежа към превъзходство. Компетентността често се споменава като основна мотивация; към него се стреми, защото некомпетентността и непоследователността предизвикват осъждане. И двата стремежа са двете страни на една и съща монета и са мотивиращи стремежи. Мотивацията за провал може да бъде толкова силна, че да доведе до самоубийство, особено сред учениците.

Типология: теории за предопределена мотивация. Много психолози смятат, че мотивацията е вродена. Разнообразието от мотивации сред хората се обяснява с техните гени, конституционални черти и физиологични характеристики. Съответният физически тип дефинира определен тип знак. Създадена от Кречмер и разработена подробно от У. Шелдън, конституционалната психология се основава на три основни типа структура на тялото със съответните им психологически темпераменти: ендоморфи (едро телосложение) с висцеротоничен темперамент (общителност, любов към комфорта и релаксацията); мезоморфи (мускулна физика) със соматотоничен темперамент (сила, амбиция, любов към спорта); и ектоморфи (слабо телосложение) с церебротоничен характер (сдържаност, любов към самотата и интелектуални занимания).

Други теории за вродената мотивация. Павлов обърна внимание на ориентировъчния рефлекс при животните. Куче, например, наостри уши, за да долови звук. Хората могат да се концентрират върху някаква цел, използвайки своите очи, уши и други сетива. В същото време, когато някои анализатори се активират, други се инхибират. Изследването на защитните реакции, характерни за вида, показа, че някои животни са генетично програмирани да бягат, други да замръзват, а трети да атакуват. Тези вродени защитни реакции служат като механизми за оцеляване. И така, неочаквано втвърдяващ се протеин изглежда се слива с околната среда и става невидим. Шофьорите обикновено не могат да разберат защо катериците спират по средата на пътя пред колата. Причината е, че те инстинктивно прибягват до форма на поведение, характерна за вида.

1.3.Основни подходи към мотивацията и стимулирането

трудова дейност

Въпросът за мотивирането на хората да работят у нас винаги е бил разглеждан от неикономически и несоциалнопсихологически позиции. Да, чрез комбиниране на дисциплина на тръстиката и идеологически лозунги, макар и неефективно, но за известно време беше възможно да се накара приятелското семейство на народите да работи. Но с течение на времето и най-късогледите отварят очи и приятелското семейство, ако не напълно разпаднато, преживява хронични семейни проблеми. Затова трябва да се научим да мотивираме нашите съграждани не само към съвестна, но и към смислена работа, насочена към създаването на научни и технически ценности, които са конкурентоспособни в съвременния свят. Следователно световният опит в областта на мотивацията трябва да ни бъде полезен на първо място.

В различните страни съществуват различни модели на мотивация и стимулиране на труда. Например в Япония тя се основава на йерархия на ранговете. В Съединените щати системата за стимулиране на трудовата дейност включва обосноваване на стратегическите и тактически цели на организацията, определяне на целите на отдела и всеки служител на тази основа, избор на средства за постигане на целите, координиране на общи, частни и индивидуални цели. .

Като основа най-често се използват поведенческите модели на Маслоу, Алдерфер и Макгрегър, които са предназначени да обяснят някои от съществуващите "странности" в поведението на хората. Защо гладните и практически бездомни съграждани няма да работят ефективно за доброто на обществото - това е теорията на Маслоу и Алдерфер. Защо работниците понякога развалят „умните“ машини, вместо да работят усилено върху тях, ще помогне да се обясни теорията на Макгрегър.

Но ако е необходимо да се премине от просто разбиране на същността на случващото се към конкретни и ефективни управленски действия, а именно това са проблемите, пред които са изправени повечето местни мениджъри, тогава е просто невъзможно да се направи без прилагането на мотивация теория.

Най-парадоксалният и значим резултат е получен в хода на изследването, проведено от Херцберг с група служители. Те успяха да установят, макар и на малка и неслучайна (две професионални категории) извадка, че факторите, влияещи върху мотивацията, могат да бъдат разделени на две групи и че факторите от тези две групи са независими един от друг. Всъщност факторите на неудовлетвореност („хигиенни” фактори според Херцберг) и удовлетворение (съответно фактори на мотивация) могат да бъдат всякакви и зависят от конкретната ситуация, но тяхното различно и независимо влияние върху човешкото поведение остава.

В произведенията на други автори (Е. Майо, като представител на групата Хоторн, Е. Шейн и други) се разглежда по-прост и в същото време по-приложен аспект на мотивацията - и какво да правим с тези специфични хора в тази конкретна ситуация. Рационалната икономическа теория казва недвусмислено: плащайте повече. Но нашите национални особености в управлението са само в това, че нашите съграждани са склонни да работят колкото по-малко, толкова повече получават. Теорията на очакванията (W. Vroom, Porter and Lauler) е по-практична в този смисъл и повече съответства на реалните условия. Нека да отбележим, че с всеки метод на изследване се установява, че социално-психологическите тенденции в дейността както на отделния човек, така и на самоконтролираните и взаимно контролирани конгломерати от личности са насочени към бъдещето. Като специален случай на този подход, теорията на очакванията показва връзката между връщането на хората от очакваното съответствие на наградите с техните усилия.

Социалният модел, до който са довели някои от резултатите от проучванията на Хоторн, казва опростено, че социалните взаимоотношения са един от най-силните мотивиращи фактори. Това заключение е оспорвано и оспорвано от много учени, проведени са няколко експериментални изследвания, които опровергават социалната теория. Възможно е обаче за Русия, с нейното общество, разделено в условията на отхвърляне на минали идеологически нагласи, с упорито търсене на национална идея, социалният модел да бъде много приложим и полезен. Това е особено вярно при отсъствието на гражданско общество в Русия („наличието на институции и социални групи, които са независими от държавата и отчасти й помагат в нейната дейност“ - според определението на М. Левин, което Н. Верт посочва в работата си по история на Русия), предназначени да помогнат на социалното развитие и по-специално да повишат ефективността на общественото производство (под което сега вероятно трябва да разберете целия набор от производители, които в Русия могат да бъдат приписани до седем различни начина на производство).

Шейн предложи сложен модел, в който се опита да комбинира някои от горните, но полученият хибрид до голяма степен загуби практическата си стойност, тъй като без скъпи експериментални изследвания става неясно на коя част от тази сложна теория да се даде предпочитание.

Нека предложим някакво възможно развитие или приложна интерпретация на идеите на Шейн. Наистина, всъщност всички споменати теории, като тази на Шейн, се занимават с различни аспекти на един и същи проблем - мотивацията на индивида към определени действия. Тук отбелязваме несъмнената връзка между целеполагането и мотивацията, тъй като е невъзможно да се мотивира "като цяло", а действията, за които даден индивид е мотивиран, винаги имат някаква цел, т. има цел и произтичащата от нея мотивация, която различните теории разглеждат от различни страни на човешката дейност. Логично е да се предположи, че с течение на времето и в зависимост от промените във външните условия и вътрешните нагласи, границите на практическото приложение на всеки от моделите ще се изместят, обхващайки или по-тясна, или по-широка област на такова многостранно понятие като „ мотивация”. Тъй като този процес е непрекъснат, може да се каже, че областите, обхванати от различни теории и характеризиращи мотивацията на индивида, са в динамичен баланс помежду си.

Представителите на националното училище разделят мотивите на трудовата дейност на три групи:

Мотиви на трудовата дейност;

Мотиви за избор на професия;

Мотиви за избор на работа.

Сред мотивите, които карат човек да се занимава с труд, са следните:

1) стимули за обществения ред;

2) получаване на определени материални облаги;

3) задоволяване на нуждата от самоактуализация, самоизява, самореализация.

Най-общо мотивите на човешката дейност могат да бъдат разделени на егоистични и алтруистични. Първите са насочени към благополучието на индивида, вторите – на семейството, екипа и обществото като цяло.

Историческият подход към мотивацията, който се е развил в древността, е наречен методът на „моркова и тоягата“. Същността на този подход много точно отразява социалната философия, която е доминирала в обществото в продължение на много векове. Всеки, който може да бъде принуден да работи с камшик, т.е. под заплаха от наказание, следва да се мотивира по този начин. На същото място, където е опасно или невъзможно да се накаже, трябва да се използва насърчаване. В средни ситуации наградата и наказанието трябва да се комбинират.

Когато се анализират икономическите системи, обикновено се изхожда от егоистични мотиви (концепцията за „икономически човек“). Този подход е оправдан в повечето практически ситуации. В същото време алтруистичните мотиви са толкова органично присъщи на човек, колкото и егоистичните. В хода на еволюцията са се съхранили и развили онези групи от хора, които са полагали ефективна грижа за децата, възрастните, болните и слабите.

П. Сорокин, един от най-известните социолози на 20 век, обърна значително внимание на изследването на алтруистичните мотиви. През последните години от живота си той организира Изследователския център за творчески алтруизъм в Харвардския университет. Сорокин провежда редица фундаментални изследвания и идентифицира редица фактори и условия за формиране на алтруистични мотиви. Той идентифицира три типа алтруисти:

а) "роден";

б) „шокирани или придобити” (по-късно проявени) алтруисти, чийто живот е разделен на два периода – предалтруистичен и алтруистичен;

в) междинен тип, който носи чертите както на "родени", така и на "придобити" алтруисти.

Доскоро много малко внимание се обръщаше на съотношението на егоистичните и алтруистичните мотиви в икономическата дейност. Сега ситуацията започна да се променя.

Що се отнася до егоистичните мотиви, можем да разграничим две групи такива мотиви според насочеността им към: трудовия процес; резултат от работата.

В първия случай мотивите се определят от съдържанието на труда, условията на труд, характера на взаимоотношенията между служителите, възможностите за проявление и развитие на човешките способности.

Във втория случай може да има три основни мотива: значимостта на произведението; материално възнаграждение; свободно време.

По-специално, финансовите награди могат да приемат различни форми. През повечето време са пари в брой. Към тази група мотиви спадат и увереността в сигурността на работата, достъпа до дефицитни стоки, социалната сигурност и др.

Както показват резултатите от социологическите изследвания, мотивационната структура значително зависи от нивото на благосъстояние, традиции, възраст и други фактори.

Служителят е като наборник - и двамата са "пушечно месо" и имат малко възможности да станат професионалисти, получават стотинки и вършат често безполезна работа. Малките ни заплати са следствие от ниска производителност. Значително увеличение на заплатите е възможно само с подобряване на организацията на труда, за което постоянно ни говорят чуждестранни консултанти.

Времето на колектива, състоящ се само от наемни работници, отминава. За него днес целите вече не могат да бъдат намерени: той ще търси цели сам, а не там, където трябва. Наемните работници днес правят предприятието си абсолютно неконкурентоспособно и колкото по-нататък, толкова повече.

В момента наистина те често не вземат предвид (и много от нашите мениджъри и предприемачи вероятно не знаят), че мощните мотиватори се крият в организационната и социално-психологическата сфера, те включват: естеството и съдържанието на работата, нивото на на самоуправление, трудов морал и морално-психически климат, неформални отношения, стил на управление. Това убедително се доказва от практиката на управление на съвременните предприятия.

1.4. Методология и практика на изграждане на системи

стимулиране и формиране на мотивация на персонала

За методологията за изграждане на системи за стимулиране и формиране на мотивацията на персонала е писано доста. На какво бихте искали да обърнете внимание преди всичко. На първо място, фактът, че руските лидери се опитват да изградят свои собствени модели на оценка, стимулиране и мотивация, базирани на конкретните условия на дейност. Да вземем пример.

В групата от компании Russkaya Korona масовият персонал ежемесечно преминава процедура по атестация. Организация, чиято работа е изградена върху привличането и обслужването на клиенти, продажбата на услуги, просто не може да си позволи да оценява такъв персонал на всеки шест месеца или година, в противен случай контролът върху тяхната работа ще бъде загубен.

Най-често срещаните критерии за оценка на младшия персонал са следните показатели за трудовото поведение на служителя:

Изпълнение на поетите задължения

Качество на работа,

Независимост в работата

компетентност,

Надеждност,

отношение към работата,

Отношение към професията

дисциплина,

Стремеж към професионално развитие

Отношения с колеги

Взаимоотношения с клиенти.

В съответствие с действащото законодателство (Указ на президента на Руската федерация „За одобряване на Правилника за сертифициране на федерален държавен служител“ от 9 март 1996 г. № 353), държавен служител не може да бъде подложен на сертифициране повече от веднъж на 2 години и по-рядко от веднъж на 4 години. Смятам, че е излишно в случая да говорим за образователната и мотивационната функция на атестирането. Те са сведени до нула от времето и формата на изпълнението му. Но атестирането все още играе определена роля в обществената служба, но това е тема за друго изследване.

Но най-интересното е, че ако сертифицирането не е задължително в съответствие с федералния закон или друг регулаторен правен акт, но неговото прилагане е предвидено от местния регулаторен акт на организацията, тогава то трябва да се извърши съгласно общите правила които са установени от актовете на бившия СССР (например Правилник за реда за атестиране на ръководители, инженерно-технически работници и други специалисти на предприятия и организации в промишлеността, строителството, селското стопанство, транспорта и комуникациите, одобрени от държавата на СССР Комитетът по наука и техника и Държавният комитет по труда на СССР от 5 октомври 1973 г. № 470/267). А това означава, че търговските организации, като определят със закон процедурата за атестиране, трябва да се грижат за нейното съответствие с „принципите на развития социализъм“. Мисля, че тук допълнителни коментари биха били неуместни. Очевидно системата на държавната служба се нуждае от сериозно подобрение, включително и от гледна точка на формирането на нов модел за оценка на държавните служители.

В компанията Russian Crown са сертифицирани застрахователни агенти от всички категории (с изключение на главни специалисти), мениджъри за привличане на клиенти и мениджъри за обслужване на клиенти. Тази категория служители се оценява веднъж месечно. За организация, чиято работа е изградена върху привличане и обслужване на клиенти, продажба на услуги, такава циклична оценка вероятно е оптимална.

В атестационната комисия се поканват група служители от едно направление на дейност, ръководени от техния пряк ръководител. И голямото жури, на базата на предоставените данни, оценява резултатите на всеки от служителите си в присъствието на цялата тази група. Те се опитват да гарантират, че всеки топ мениджър присъства на поне една оценка на месец, като „почетен председател“, особено ако знаят, че ръководството, което той ръководи, се е провалило през отчетния месец. И основно комисията включва мениджъри от ръководителя на отдела и нагоре, както и най-възрастните служители на компанията; просто служители, които се уважават, стажанти, които са в кадровия резерв; секретар на комисията - служител от отдел "Личен състав", отговарящ за атестираното направление. Комисията не е постоянна, членовете й се сменят веднъж на тримесечие, т.к. комисията работи веднъж седмично, всъщност през целия работен ден. Броят на членовете на комисията е 3-5 души. Броят на служителите в направлението не надвишава 20 души; не повече от 200 души подлежат на сертифициране на месец - това е максималният брой на масовия персонал от тази категория.
Има подробна оценка на силните и слабите страни, степента на реализация на потенциала на всеки служител, конкретните резултати от неговата дейност. Идентифицира се най-добрият служител на направлението, който веднага се награждава и най-лошият служител, който ще трябва да работи през целия следващ месец под наблюдението на личен куратор (той ще представи своите предложения за по-нататъшното използване на този служител за следващото сертифициране).
Сертификационната комисия също така идентифицира групи от служители, които работят последователно с резултати, работят последователно и работят с променлив успех. Тези, които работят „последователно с резултати“, включват не само служители, които надхвърлят плана, но и тези, които творчески подхождат към неговото изпълнение. В зависимост от принадлежността си към една от групите, служителят получава месечен разпределен доход и се ползва със съответните привилегии.
Резултатите от оценката на труда и желанията на атестационната комисия за всеки служител се публикуват чрез вътрешни комуникации и са достъпни за всеки служител на организацията.

По този начин, Сертифицирането в този случай действа не само като един от елементите на оценката на работата на персонала, но и като един от елементите на трудовата мотивация и стимулиране. В тази версия не е формално. В началото на процедурата всеки служител от определената категория персонал докладва за изпълнението на месечния работен план, докладът му се допълва от коментари от прекия ръководител. На сертифицираното лице се дава възможност не само да чуе императивната присъда на журито, но и да разбере професионалната оценка на работата си от авторитетни хора на организацията, включени в сертификационната комисия, да участва в собствената си оценка, да обжалва пред висшето ръководство на организацията, ако не е съгласен с крайните заключения.

Присъствието на сертифицирането на колеги и наличието на информация за резултатите от сертифицирането действат като мощни фактори за мотивация за продуктивна работа. Естествено, при такава откритост трябва да се спазват принципите на обективност и коректност. Те не могат да бъдат еднакво строго осъдени, например служител, който не е изпълнил плана поради липса на опит, и служител, който използва работното време за лични интереси. Идентифицирането на най-лошия служител не трябва да е краят на този процес. Но ако той все още съществува, тогава трябва да му помогнете. И тук важна роля играе личен куратор, който през следващия месец не само контролира работата на този служител, но и помага да се изгради по оптимален начин за изпълнение на индивидуален план. Персоналният куратор получава индивидуална надбавка към месечния доход за допълнителното натоварване. Тази надбавка има долна и горна граница и се определя въз основа на резултатите от месечната работа на поднадзорния служител.

Оценката на персонала трябва да е публична. Тъй като в този случай печелят не само съвестните служители, но и целият персонал на организацията, което става видимо за успехите и недостатъците в работата, динамиката на развитието на организацията, неформалния подход към бизнеса и интереса на мениджърите на всички нива . А публичното определяне на месечното възнаграждение показва на служителите заинтересоваността на ръководството на организацията да спазва принципа „всекиму според работата“, изключва клюките за „любимци“ и „лишени“, които са толкова често срещани във всякакви структури.

Днес много местни компании разработват сериозни цялостни програми за мотивация на персонала. Тези програми обаче не винаги работят ефективно, тъй като не отчитат характеристиките на отделните служители. Мотивирането на човек, който цени мира и стабилността със способността да решава сложни проблеми на собствен риск и риск, е също толкова неподходящо, колкото мотивирането на активен предприемчив човек с бонус към заплатата за дълга служба.

Ясно е, че всяка система, включително системата за мотивация, се разработва и прилага в съответствие с цялостната стратегия на организацията. Трябва да се помни, че самата стратегия се прилага на конкретни работни места. Необходим е баланс между интересите на организацията като цяло и отделните служители.

JSC Khlebny Dom(Режисьор В. Федоренко)

След края на смяната работниците си тръгнаха, оставяйки аварийната пещ. На следващия ден на срещата те казаха: "Ако не ви харесва, ще се откажем." Режисьорът отговори: "Пожар!" Преодоля се безотговорността и се установи дисциплина.

Фабрика за турбинни лопатки(Режисьор В. Чернишев)

Директорът предприе решителни действия за спиране на лъжите, особено на ниво среден мениджмънт.

АД "Руски скъпоценни камъни"(Режисьор А. Гориня)

Тоалетните бяха реконструирани и оборудвани със съвременна вносна техника. Много скоро хората спряха да „развиват лъскавите части“ и да крадат тоалетна хартия.

Горните примери показват, че времето на анархията е към своя край. В новата ситуация кадрите се противопоставят на директора. В тази конфронтация се декларира позицията на директора. И ако тази позиция е обективно правилна и директорът има съответните правомощия, тогава тя се приема от персонала.

Възстановяването на елементарния ред е културната основа за успешното функциониране на руските фирми в съвременните условия.

По отношение на социалната вътрешнофирмена среда и стимулирането на труда, бюрократичната вертикала изпълнява функцията на потискане на социалните различия, подчинявайки целите на различните групи на една обща цел. В съответствие с тази дефиниция на функцията на бюрокрацията е съвсем основателно организационната култура да се тълкува като идеологизирана. С помощта на термина „идеология“ за нас най-пълно и обичайно се изразяват две характеристики, които му се приписват: първо, производната, надстроителна природа на идеите и ценностите; второ, репресивният характер на тези идеи и ценности.

Съвременната вътрешноорганизационна политика предполага, че характерът на социалното взаимодействие в компанията се променя драматично. Идеологията се заменя с господството на ценностите, които възникват в процеса на сътрудничество и които от своя страна сами се превръщат в основа, която определя надстройката на професионалните задължения на работниците. В този случай сътрудничеството се разбира като специална технология за формиране на вътрешнофирмени ценности, която в никакъв случай не изключва първоначалната асиметрия на участниците по отношение на интереси и цели. Най-важната характеристика на формирането на тези ценности е фокусът върху служителя, неговите нужди и възможности, а не върху функцията, която изпълнява.

Новият характер на трудовите отношения ясно се разкрива в големите западни компании, отразявайки глобалните социални промени, прехода на обществото към постиндустриални ценности и форми на живот. В големите западни фирми работата с персонала става тотална, което позволява да се говори за фундаментална промяна в отношението към наемния труд. Пренасянето на опита от тази работа на руска земя трябва да се извършва с повишено внимание. За домашни условия в момента е по-полезно в повечето предприятия да се използват традиционни механизми на организация и символично насилие.

Символично насилиетрябва да се разбира като функция на властта, което предполага нейното несъзнателно приемане чрез система от значения и йерархия от ценности, които придобиват „очевиден“ характер.

Ние определяме основните, по наше мнение, стимули и критерии за мотивация в професионалната дейност:

Всяко стимулиращо действие трябва да бъде внимателно обмислено и преди всичко от онези, които изискват действие от другите;

Глава 2. Анализ на системата за мотивация и стимулиране на персонала

в АО "Петро-Холод" (Санкт Петербург)

2.1.Кратко описание на предприятието

АД "Петро-Холод" е основана през 1993 г. и днес е голямо диверсифицирано предприятие с широка гама от промишлени стоки, основен производител на сладолед, разполага с широка мрежа от магазини и кафенета. Предприятието се занимава и с производство на хлебни, колбасни, сладкарски изделия, млечни продукти, преработка и продажба на рибни продукти, производство на сух лед.

Основната задача на АО "Петро-Холод" е да осигури на жителите на Санкт Петербург и Ленинградска област висококачествени хранителни продукти.

За постигане на поставените цели, „Петро-Холод“ АД идентифицира приоритетни печеливши области на развитие:

Въвеждане на нови технологични линии за производство на сладолед;

Развитие на търговията на дребно с хранителни стоки, закупени без посредници;

Намаляване на непроизводителните разходи;

Структурна и технологична реорганизация на предприятието;

Развитие на нови производства, разширяване на асортимента, подобряване на качеството на продуктите;

Поддържане на нивото на цените на сравнително ниско ниво.

Необходимо условие за успешна работа в пазарни условия беше разработването на съвременни маркетингови технологии от JSC Kholod, прилагането на структурни, организационни и кадрови мерки за осигуряване на гъвкава реакция на достатъчно голямо производство към пазарните промени на пазара на сладолед.

Предприятието е натрупало изключителен опит в условията на пазарна икономика, формира труден за оценка потенциал на човешките ресурси, усвои съвременни технологии за управление, гарантира почти пълното отсъствие на такъв бич на руските предприятия като корупция, кражба, некомпетентност, безотговорност при вземането на управленски решения.

Дадените резултати по отношение на субективните условия за осигуряване на дейността са постигнати чрез набор от строги мерки спрямо ръководители, специалисти и персонал. В момента предприятието е доста силен, автономно функциониращ икономически механизъм с определена граница на безопасност, ясни производствени и инвестиционни програми и добре координиран екип, способен да решава стоящите пред него задачи.

Положителните резултати на „Петро-Холод“ АД са постигнати в условия, когато по-голямата част от производителите на сладолед и други предприятия в този пазарен сектор практически не работят или изпитват сериозни финансови затруднения.

Ръководството на предприятието обръща внимание не само на качеството на своите продукти, но и на културата на обслужване на клиентите, външния и морален характер на служителите на предприятието, тяхното ниво на образование и професионализъм. Високи изисквания се поставят по въпроса за чистотата и реда като цяло в предприятието, неговите отделни подразделения, производствени и търговски помещения.

АД "Петро-Холод" започна разработването и поддържането на система за качество, базирана на международните стандарти "Управление на качеството на продуктите" ISO 9000, която осигурява контрол на качеството на всички етапи от дейността на предприятието.

За целта в предприятието е създадена работна група от специалисти под ръководството на началника на отдела за планиране и прогнозиране. Ежемесечно се провеждат заседания на комисията, на които се обсъждат и очертават планове за действие за развитие и създаване на системи за качество. Информация за политиката и плановете на предприятието в областта на качеството се предоставя на вниманието на персонала на цеха на срещи по качеството, провеждани в цеховете.

Всеки месец главният инженер на предприятието провежда „Ден на качеството“, на който незабавно се решават въпроси за подобряване на качеството на продуктите и труда, където обикновените служители на предприятието присъстват и участват в дискусията. Заедно с това се обръща специално внимание на обучението на персонала на предприятието в методите на работа с акцент върху подобряването на качеството на продукта и намаляването на цената му, обучението на инженерен персонал, който притежава съвременни методи за управление на качеството.

Отделят се необходимите средства за изучаване на прогресивния опит в управлението на качеството, за набавяне на необходимата литература, различни приложни програми. За да се подобри качеството и скоростта на изпълнение на работата, в предприятието е инсталирана мощна локална компютърна мрежа, инсталирано е офис оборудване във всички отдели и отдели.

За да се гарантира ефективността на прилагането на политиката и плановете на предприятието за подобряване на качеството на продуктите, в завода се извършва целенасочена работа за подобряване на структурата на управление на производството и маркетинга на продуктите. В съответствие с „Концептуалните основи и практическите препоръки за създаване на маркетингова служба“, одобрени от генералния директор, в „Петро-Холод“ АД е създадена маркетингова служба, която отговаря за продажбата на продукти. Ръководството на акционерното дружество активно участва в работата с потребителите чрез лични контакти, на изложения, презентации, което дава възможност да се проучат нуждите на други организации. АД "Петро-Холод" участва в различни семинари, конференции, допринася за развитието на тази организация. Специалистите на "Петро-Холод" АД са членове на Обществото за защита на правата на потребителите, участват активно в разработването на изискванията за безопасност на продуктите, в проверката на качеството на продуктите и спазването на търговските правила.

Дългосрочните планове се разработват въз основа на прогнозата за развитието на хладилната индустрия в Русия, ОНД, Европа и Америка.

Годишният бизнес план на предприятието определя процедурата, последователността, времето и разходите за изпълнение на взаимосвързани действия, планирани за постигане на желания краен резултат по отношение на следните показатели:

Обем на продукцията в натурално изражение;

Продажба на продукти;

Икономически показатели;

Качество на продукта;

Разширяване на пазарите за продажби.

И така, целите и задачите на бизнес плана за 2000-2005 г. определени на базата на принципа “XXI век – най-високо качество”. Планирането на групи стоки се извършва въз основа на анализ на качествените характеристики на конкурентите, обема на продукцията, разходите и т.н., въз основа на информация за техните технически постижения. Бизнес планът поставя цели за значително намаляване на брака.

JSC Kholod установи обратна връзка с купувачите на продукти под формата на тестове:

- „Тест за търговци на дребно на продукти, произведени от Петро-Холод АД”;

- „Тест за търговци на едро на продукти, произведени от АД Петро-Холод”;

- „Потребителски тест на купувачите на сладолед на АД „Петро-Холод“.

Такава информация помага да се определи естеството и обхвата на проблемите, свързани с продуктите, да се вземат навременни управленски решения.

В АД Холод е въведена единна информационна мрежа за получаване, събиране и обработка на информация. Мрежите NOVELL 4.11 работят на базата на физическата мрежа FAST ETHERNET 100 Mbps. и WINDOWS NT 4.0. Обработката на данни и работният процес се извършва на базата на приложен софтуер MICROSOFT OFFICE - 97.

JSC "HOLOD" разполага с уникална селекция от литература и рецепти за производство на сладолед.

Въвеждането на единна информационна мрежа за получаване, събиране и обработка на информация, която позволява обработка на информация в системата (вход-процес-изход) позволява на отдела за планиране на прогнози и финансови анализи да извършва ежедневен оперативен анализ на получаването на ресурси, тяхната обработка и производството на готови продукти. Навременната информационна подкрепа за ръководителите от 1-ви и 2-ри ранг позволява вземането на бързи решения - най-важният показател за качеството на работата на Петро-Холод АД.

Използването на ИНТЕРНЕТ информация дава възможност да се анализира нивото на цените за всички основни видове закупени суровини и материали, както и да се получи техническа документация за най-новите разработки в съставите и добавките в производството на продуктите на Petro-Kholod.

Фигура 2.3 Динамика на плащанията към бюджетите и извънбюджетните фондове

през 1994 - 1999г

АД "Петро-Холод" през октомври 2002 г. получи в Париж международна награда, учредена от редакцията на издателската група "Храни и напитки", като най-динамично развиващо се предприятие.

3.2. Оценка на системата за мотивация и стимулиране на персонала

в предприятието

В компанията работят повече от 900 души. Според данните по-долу (Фигура 2.4), броят на служителите в предприятието непрекъснато нараства през последните 8 години, което се дължи главно на постоянния растеж на производството и продажбите на произведени продукти.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Фиг. 2.4 Ръст в числеността на персонала

Ефективното използване на потенциала на служителите включва:

Планиране и подобряване на работата с персонала;

Подпомагане и развитие на способностите и квалификацията на служителите.

Общо в предприятието работят 939 души, включително 120 служители, 276 служители, ангажирани в производството на декларираните продукти.

Основната задача на службата за персонал в предприятието е:

Провеждане на активна кадрова политика,

Осигуряване на условия за инициативност и творческа дейност на служителите, като се вземат предвид техните индивидуални характеристики и професионални умения,

Развитие заедно с финансово-икономическото обслужване на материални и социални стимули,

Тясно взаимодействие с профсъюзния комитет по въпросите на медицинското обслужване, организацията на общественото хранене, развитието на физическата култура и спорта, социалната защита на определени категории работници.

За организиране на тази работа в предприятието има длъжност на заместник генерален директор по човешките ресурси. Напоследък в предприятието е напълно оформен гръбнакът от инженерно-технически работници с богат професионален и практически опит. Всички мениджъри имат висше образование, много от тях започнаха работа на работни позиции, преминаха през всички етапи на растеж и сега ръководят всички основни служби. Планирането на кариерата и други форми на развитие и реализация на способностите на служителите са широко развити в предприятието, например 10 мениджъри от 1-ви и 2-ри ранг са професионално обучени в екипа.

На срещи и срещи за планиране мениджърите оценяват работата на различни отдели и групи. При положителни резултати благодарността се изразява както на отделни работници, така и на групи. Системата за стимулиране на служителите на предприятието включва морални и материални награди.

Демографската политика на предприятието е насочена към "подмладяване" на екипа и особено на кадрите от ръководители и специалисти.

Предприятието провежда систематична работа с персонала с резерв за промоция, която се основава на такива организационни форми като обучение на кандидати за промоция по индивидуални планове, обучение в специални курсове и стажове на съответните позиции. Делът на младите работници на ръководни длъжности е над 80%.

Стратегията за управление на персонала в АО "Петро-Холод" отразява разумна комбинация от икономическите цели на предприятието, нуждите и интересите на служителите (достойно заплащане, задоволителни условия на труд, възможности за развитие и реализация на способностите на служителите и др. .). В момента се разработват условия за осигуряване на баланс между икономическата и социалната ефективност на използването на трудовите ресурси. Компанията вече има разработена система за възнаграждение, която не е ограничена от минимални и максимални размери и зависи от резултатите от работата на екипа като цяло и на всеки служител в частност. За отделни служители и групи служители се установяват градации на качеството, така че служителите да могат да видят какво могат да постигнат в работата си, като по този начин ги насърчават да постигнат необходимото качество. Служителите получават заплащане в пълно съответствие с техния трудов принос към крайните резултати от работата на екипа, включително подобряване на качеството на продуктите.

Възнаграждението не се ограничава до средствата, спечелени от екипа. През годината се преразглеждат възнагражденията по договор за ръководители и специалисти; може да се увеличи или намали. Договорната система предвижда възнаграждение за производствени и икономически резултати от труда въз основа на съществуващите разпоредби.

АО "Петро-Холод" отделя повече от 500 хиляди рубли годишно за защита на труда и създаване на по-благоприятни условия на труд.

Предприятието има и план за подобряване на колектива, предоставя се финансова помощ, отпускат се заеми за строителство и закупуване на жилища.

За поддържане нивото на квалификация на служителите, продиктувано от производствените нужди, се провежда ежегодно атестиране на персонала. Въз основа на резултатите от сертифицирането се разработва план за организиране на повишаване на квалификацията и преквалификация на персонала, след което се извършват промени в персонала.

С цел непрекъснато повишаване на квалификацията на работниците, получаване на необходимите им технически познания за овладяване на съвременни технологии, високопроизводителни методи за извършване на сложна и отговорна работа, начислена по по-високи категории на тази специалност, се организират:

Промишлени и технически курсове;

Целеви курсове;

Обучение на работници по вторични и сродни професии;

Икономическо обучение.

АД "Петро-Холод" ежегодно сключва колективен договор, който отразява повишаването на ефективността на производството и посоката на използване на печалбата, принципите на трудовия колектив и заетостта, организацията на труда и заплатите, жилищното и потребителското обслужване, социалните и Икономически гаранции, условия на труд, сигурност и безопасност на труда, организиране на социално-медицинско, санитарно-курортно лечение и отдих на служителите.

Еднократната помощ се изплаща:

Във връзка с пенсиониране;

Служители, навършили юбилейна възраст 50, 55, 60 години, наградени с грамота, съгласно заповедта;

Пенсионери, навършили 50, 60, 70, 80 години за лечение ежегодно.

Освен това се извършват следните плащания:

Заплащане на погребални услуги;

Жени при раждане на дете;

При смърт в резултат на трудова злополука;

Малоимотни и многодетни семейства и др.

Въз основа на принципа „кадрите решават всичко“, ръководството непрекъснато демонстрира работа, за да отговори на изискванията и очакванията на персонала на предприятието, показвайки перспективата за повишение, предоставяйки на най-обещаващите служители допълнителни правомощия, предоставяйки на всички равни стартови възможности. Активно се насърчава участието на служителите на предприятието във вземането на управленски решения чрез провеждане на общи и диференцирани срещи, създаване на специални работни групи, насочени към решаване на ясно определени задачи и постигане на определени цели. В същото време се обръща голямо внимание на обучението и обучението на персонала, сключват се договори с различни образователни институции, отпускат се безлихвени заеми за няколко години.

Приоритет, разбира се, според решението на генералния директор се дава на млади, обещаващи служители, като по този начин обвързва специалистите с предприятието, като им дава възможност да се изявят в най-голяма степен. Така например през 2002 г. е създаден отдел за продажба на готови продукти, средната възраст на чиито служители е 27 години. Работата на този отдел, разбира се, е под контрола на ръководството, но повечето от текущите проблеми се решават от млади служители.

Удовлетворението на персонала се повишава и чрез създаване на здравословна работна атмосфера в екипа, организиране на технически оборудвани работни места, участие в управлението на промените в дейността на организацията.

Пример за висока удовлетвореност от условията на труд е минималното ниво на наранявания и заболявания в предприятието, практическата липса на производствени оплаквания, много ниско текучество на персонала, наличието на широка гама от удобства и услуги, предоставяни от организацията на нейните служители.

При оценката и прогнозирането на предприятие в тази област се обръща голямо внимание на точността и яснотата в действията на администрацията, повишава се ефективността на събиране и обмен на информация, отчита се скоростта на отговорите на искания и оплаквания от служители, и резултатите от обучението на служителите задължително се оценяват.

По този начин, чрез прилагане на добре обмислена стратегия по въпросите на управлението на персонала, Петро-Холод АД работи успешно и постига добри резултати в производителността на труда.

3.3.Изводи и предложения за формиране на система за стимулиране и

мотивация на персонала на предприятието

Обобщавайки нашите разсъждения и практически анализ на системата за стимулиране и мотивация на персонала на предприятието, можем да направим следните концептуални заключения.

1. Стимулите са средства, които предизвикват действието на определени мотиви. Стимулите са предмети, действия на други хора, носители на задължения и възможности, всичко, което може да бъде предложено на човек като компенсация за неговите действия или това, което той би искал да придобие в резултат на определени действия.

2. Реакцията на различни стимули не е еднаква при различните хора. Следователно стимулите нямат абсолютна стойност, ако хората не са в състояние да реагират на тях. Така в условията на силна инфлация заплатите и парите до голяма степен губят ролята си на стимули и вече се използват ограничено в рамките на управлението на хората.

3. Използването на различни стимули за мотивиране на хората осигурява процес на стимулиране, който приема много различни форми. Един от най-често срещаните са финансовите стимули. Ролята на последните в пазарна ситуация е особено значима. Тук е важно правилно да оцените ситуацията, в която се прилагат материалните стимули, опитайте се да не преувеличавате неговите възможности, като се има предвид, че човек се характеризира с много сложна система от потребности, интереси, приоритети и цели.

4. Стимулирането е коренно различно от мотивацията. Разликата се състои в това, че стимулирането е средство, чрез което може да се извърши мотивацията. Колкото по-високо е нивото на развитие на човешките отношения в организацията, толкова по-рядко стимулите се използват като инструмент за управление на хората. Образованието, обучението като методи за мотивиране на хората определят ситуацията, когато членовете на организацията проявяват заинтересовано участие в делата на организацията, извършват необходимите действия, без да чакат или дори без да получават никакъв стимулиращ ефект.

5. Мотивацията оказва голямо влияние върху изпълнението на работата на човека, върху производствените му задължения. В същото време няма пряка връзка между мотивацията и крайния резултат от трудовата дейност. Понякога човек, който е фокусиран върху качественото изпълнение на поверената му работа, има по-лоши резултати от човек, който е по-малко или дори слабо мотивиран. Липсата на пряка връзка между мотивацията и крайния резултат от труда се дължи на факта, че последните се влияят от много други фактори, по-специално квалификацията и способностите на служителя, правилното му разбиране на задачата, която изпълнява, въздействие върху работния процес от околната среда и др.

6. Разликата между мотивацията и крайните резултати от труда е сериозен управленски проблем: как да оценим резултатите от работата на всеки служител и как да го насърчим? Ако възнаграждавате само според резултатите от работата, тогава можете да демотивирате служител, който е получил нисък резултат, но се е опитал и е положил големи усилия. Ако обаче служителят се стимулира правопропорционално на мотивацията, без да се вземат предвид реалните резултати от работата му, тогава намаляването на резултатите от работата на по-малко мотивираните, но продуктивни работници е реално. По правило решението на такъв проблем е ситуационно. Мениджърът трябва да е наясно, че в екипа, който ръководи, този проблем може да възникне и решението му никак не е очевидно.

Въпреки като цяло положителния опит от изграждането на система за мотивация и стимулиране на труда в нашето предприятие, трябва да се отбележи, че практически няма изследвания на мотивационната структура на служителите. Според нас в съвременните условия пренебрегването на мониторинга на трудовите мотиватори е неприемливо, тъй като рано или късно съществуващата система може да се провали. В тази връзка считаме за целесъобразно да предложим на отдела по човешки ресурси на Petro-Kholod АД такава форма за идентифициране на структурата на мотивационните дейности на служителите като въпросник (Приложение 1). Анализът на резултатите, получени в хода на проучването, ще ви позволи да коригирате системата за стимули и мотивация в предприятието, да я направите по-жизнеспособна и адекватна на мотивационните очаквания на персонала.

Освен това бих искал да обърна внимание на факта, че изграждането на ефективна система за стимулиране на персонала трябва да се основава на определени принципи. Опитът на АД "Петро-Холод" убедително доказва това. Ние изброяваме тези принципи:

Сложност;

последователност;

Регламент;

Специализация;

стабилност;

Нека се спрем на същността на тези принципи.

Първият принцип е сложността. Сложността предполага, че е необходим цялостен подход, като се вземат предвид всички възможни фактори: организационни, правни, технически, материални, социални, морални и социологически.

Организационните фактори са установяването на определен ред на работа, разграничаването на правомощията, формулирането на цели и задачи. Както вече споменахме, правилната организация на производствения процес поставя основата за по-нататъшна ефективна и висококачествена работа.

Правните фактори тясно взаимодействат с организационните фактори, които служат за осигуряване на спазването на правата и задълженията на служителя в трудовия процес, като се вземат предвид функциите, които са му възложени. Това е необходимо за правилната организация на производството и по-нататъшните справедливи стимули.

Техническите фактори предполагат осигуряване на персонала със съвременни средства за производство и офис оборудване. Освен организационни, тези аспекти са основни в работата на предприятието.

Материалните фактори определят специфични форми на материално стимулиране: заплати, бонуси, надбавки и др. и техния размер.

Социалните фактори включват повишаване на интереса на служителите чрез предоставяне на различни социални придобивки, социално подпомагане и участие на служителите в управлението на екипа.

Моралните фактори представляват набор от мерки, чиято цел е да осигурят положителен морален климат в екипа, правилен подбор и разположение на персонала, различни форми на морално насърчаване.

Физиологичните фактори включват набор от мерки, насочени към поддържане на здравето и подобряване на ефективността на служителите. Тези дейности се извършват в съответствие със санитарните, хигиенните, ергономичните и естетическите изисквания, които съдържат нормите за оборудване на работните места и установяване на рационални режими на труд и почивка. Физиологичните фактори играят не по-малко важна роля за подобряване на ефективността и качеството на извършената работа от останалите.

Всички тези фактори трябва да се прилагат не поотделно, а в комбинация, което гарантира добри резултати. Именно тогава значителното повишаване на ефективността и качеството на работа ще стане факт.

Принципът на комплексност още в името си определя изпълнението на тези дейности не по отношение на един или няколко служители, а по отношение на целия екип на предприятието. Този подход ще има много по-голям ефект на ниво цялото предприятие.

Вторият принцип е последователността. Ако принципът на комплексността включва създаването на система за стимулиране, като се вземат предвид всички нейни фактори, тогава принципът на последователност включва идентифициране и премахване на противоречията между факторите, тяхното свързване помежду си. Това дава възможност да се създаде система за стимулиране, която е вътрешно балансирана поради взаимната координация на нейните елементи и е в състояние да работи ефективно в полза на организацията.

Пример за последователност може да бъде система от материални и морални стимули за служителите въз основа на резултатите от контрола на качеството и оценката на приноса на служителя, тоест съществува логическа връзка между качеството и ефективността на работата и последващото възнаграждение.

Третият принцип е регулирането. Регулирането включва установяването на определен ред под формата на инструкции, правила, разпоредби и контрол върху тяхното прилагане. В тази връзка е важно да се прави разлика между тези области на дейност на служителите, които изискват стриктно спазване на инструкциите и контрол върху тяхното изпълнение, от тези области, в които служителят трябва да бъде свободен в действията си и да може да поеме инициативата. При създаването на система за стимулиране обектите на регулиране трябва да бъдат специфичните задължения на служителя, конкретните резултати от неговата дейност, разходите за труд, тоест всеки служител трябва да има пълно разбиране за това какво е включено в неговите задължения и какви резултати са очаквано от него. Освен това е необходима регламентация и по въпроса за оценката на крайната работа, т.е. критериите, по които ще се оценява крайната работа на служителя, трябва да бъдат ясно установени. Подобна уредба обаче не трябва да изключва творчеството, което от своя страна също трябва да се вземе предвид при последващото възнаграждение на служителя.

Регулирането на съдържанието на работата, извършвана от служителите на предприятието, трябва да реши следните задачи:

1) дефиниране на работата и операциите, които трябва да бъдат възложени на служителите;

2) предоставяне на служителите на необходимата информация за изпълнение на възложените им задачи;

3) разпределение на работата и операциите между отделите на предприятието според принципа на рационалност;

4) установяване на конкретни трудови задължения за всеки служител в съответствие с неговата квалификация и ниво на образование.

Регулирането на съдържанието на труда служи за повишаване на ефективността на извършваната работа.

От гледна точка на стимулиране на извършваната работа много важна роля играе регулирането на резултатите от извършваната работа. Включва:

1. определяне на редица показатели, характеризиращи дейността на отделите на предприятието и на всеки служител поотделно, които да отчитат приноса на отделите и отделните служители към общия резултат от дейността на предприятието;
2. определяне на количествена оценка за всеки от показателите;
3. създаване на обща система за оценка на приноса на служителя за постигане на общи резултати от работата, като се вземат предвид ефективността и качеството на извършената работа.

По този начин можем да кажем, че регулирането по въпросите на стимулите играе много важна роля, рационализирайки системата за стимулиране в предприятието.

Четвъртият принцип е специализацията. Специализацията е възлагането на отделите на предприятието и отделните служители на определени функции и работи в съответствие с принципа на рационализация. Специализацията е стимул за повишаване на производителността на труда, повишаване на ефективността и подобряване на качеството на труда.

Петият принцип е стабилността. Стабилността предполага наличието на изграден екип, липсата на текучество на персонала, наличието на определени задачи и функции пред екипа и реда, в който те се изпълняват. Всички промени, настъпващи в работата на предприятието, трябва да се извършват, без да се нарушава нормалното изпълнение на функциите на определено подразделение на предприятието или служител. Само тогава няма да има намаляване на ефективността и качеството на извършената работа.

Шестият принцип е целенасоченото творчество. Тук е необходимо да се каже, че системата за стимулиране в предприятието трябва да допринесе за проявата на творчески подход от служителите. Това включва създаването на нови, по-модерни продукти, производствени технологии и проекти на използваното оборудване или видове материали, както и търсенето на нови, по-ефективни решения в областта на организацията и управлението на производството.

Въз основа на резултатите от творческата дейност на предприятието като цяло, структурното звено и всеки отделен служител се осигуряват материални и морални стимули. Служител, който знае, че предложеното от него предложение ще му донесе допълнителни материални и морални ползи, има желание да мисли творчески.

При организирането на система за стимулиране в предприятието е необходимо да се вземат предвид пропорциите в заплащането между прост и сложен труд, между работници с различна квалификация.

При създаването на система за стимулиране в предприятието е необходимо да се спазва принципът на гъвкавостта на системата. Гъвкавите системи за стимулиране позволяват на предприемача, от една страна, да предостави на служителя определени гаранции за получаване на заплати в съответствие с неговия опит и професионални знания, а от друга страна, да направи възнаграждението на служителя зависимо от личното му представяне в работата и върху резултатите на предприятието като цяло.

Справедливото възнаграждение на ръководителите, специалистите и служителите също трябва да се основава на същите принципи, но с използването на показатели, специфични за тези категории работници, като се отчита сложността на задачите, които трябва да бъдат решени, нивото на отговорност, броя на служителите. подчинени и др.

Именно с използването на гъвкави системи за възнаграждение, с използването на разумна оценка на работното място и длъжностните отговорности и последващото участие на служителите в печалбите и колективните бонуси за намаляване на дела на разходите за труд в себестойността на продукцията, отрицателният Отношението на персонала на организацията към съществуващата система за заплащане на труда им може да бъде преодоляно и размерът на това плащане.

Резултатът от системата за стимулиране в предприятието трябва да бъде повишаване на ефективността на предприятието, което може да се постигне от своя страна чрез повишаване на ефективността и качеството на работа на всеки служител на предприятието. В същото време предприемачът трябва да се ръководи от необходимостта да привлече и задържи висококвалифицирани служители за дълго време, да увеличи производителността на труда и да подобри качеството на продуктите, да увеличи възвръщаемостта на инвестициите в персонала, да повиши интереса на служителите не само в личния успех, но и в успеха на цялото предприятие като цяло и накрая, повишаване на социалния статус на работниците.

Следователно се използват както материални, така и нематериални форми на стимулиране на персонала, които включват заплати, различни системи за споделяне на печалбата, колективни системи за бонуси, индивидуализация на заплатите, морални стимули, стимули за работниците, ангажирани с творчески труд, чрез използване на свободен работен график , социални придобивки за служителите.

Системата за стимулиране в предприятието трябва ясно да дефинира целите си, да установи видовете стимули в съответствие с постигнатите резултати, да определи системата за оценка, периода и графика на изплащане на възнагражденията.

Всякакъв вид стимули трябва да бъдат целенасочени и публични, тъй като служителите могат да подобрят ефективността и качеството на работата си само когато знаят, че трудът им е справедливо заплатен.

Системата за стимулиране трябва да отговаря на принципа: заплащането трябва да съответства на работата.

Говорейки за системата за стимулиране на служителите, е необходимо да се подчертаят основните изисквания към нея. Те включват:

1) яснота и конкретност на системата за стимулиране като цяло, разпоредби относно заплатите и допълнителните плащания;

2) ясно изложение на трудовите задължения на служителя;

3) създаване на система за обективна оценка на служителите и изключване на субективизма в оценката;

4) зависимостта на размера на заплатите от сложността и отговорността на работата;

5) възможността за неограничено нарастване на заплатите с нарастването на индивидуалните резултати на служителя;

6) като се вземе предвид във възнаграждението нивото на значимост на определени работи за предприятието;

7) еднакво заплащане за служители с еднаква сложност и отговорност на извършената работа в различни отдели на предприятието (отнася се до основното заплащане, без да се вземат предвид допълнителните плащания въз основа на резултатите).

По този начин при създаването на система за стимулиране е необходимо да се вземе предвид целият набор от въпроси, включително държавното регулиране на заплатите.

Заключение

Теоретичният и практически анализ на проблема за стимулиране на персонала в предприятията показа, че процесът на загуба на интерес на служителя към работата, незабележим за неопитно око, неговата пасивност води до такива отрицателни резултати като текучество на персонала, ниска производителност на труда, повишена конфликтност в екипа. и т.н. Лидерът внезапно открива, че трябва да се задълбочи във всички подробности на всеки бизнес, извършван от подчинени, които от своя страна не показват ни най-малка инициатива. Ефективността на организацията като цяло пада.

В тази работа ние идентифицирахме следните основни стимули и мотивиращи критерии в професионалните дейности:

Всяко стимулиращо действие трябва да бъде внимателно обмислено и преди всичко от онези, които изискват действие от другите;

Важно е хората да изпитват радостта от работата, да носят отговорност за резултатите, да бъдат лично ангажирани в работата с хората, така че действията им да са важни конкретно за някого;

Всеки на работното си място е призван да покаже на какво е способен;

Всеки човек се стреми да се изрази в работата, да се познае в нейните резултати, да получи реални доказателства, че е в състояние да прави полезни неща, които трябва да бъдат свързани с името на неговия създател;

Важно е да се интересуваме от нагласите на хората за потенциални подобрения в условията им на труд;

Всеки служител трябва да има възможност да прецени значението си в екипа;

При постигането на целта, която работникът е определил за себе си или в чието формулиране е участвал, той ще прояви много повече енергия;

Добрите работници имат всички права на материално и морално признание;

Служителите трябва да имат свободен, безпрепятствен достъп до цялата необходима информация;

Всякакви сериозни решения за промени в работата на служителите трябва да се вземат с прякото им участие, въз основа на техните знания и опит, като се вземе предвид длъжността им;

Самоконтрол: трябва да придружава всички действия на служителя;

На служителите трябва да се дава възможност постоянно да придобиват нови знания и умения в процеса на работа;

Винаги трябва да насърчавате инициативата, а не да се стремите да изстискате всичко от служителите, на което са способни;

За служителите е важно постоянно да предоставят информация за резултатите и качеството на своята професионална дейност;

Всеки работник трябва да бъде шеф на себе си, когато е възможно.

Добре проектираната работа трябва да създаде вътрешна мотивация, чувство за личен принос към продуктите. Човек е социално същество, което означава, че чувството за принадлежност може да предизвика дълбоко психологическо удовлетворение у него, също така му позволява да се реализира като личност.

Анализът също така показа, че всяко предприятие трябва самостоятелно да разработи система за стимулиране и мотивиране на персонала, която да отговаря точно на неговите цели и задачи. Въпреки изобилието от различни теории, все още не е възможно да се надяваме на появата на абсолютно обективни методи за оценка на работата на такъв сложен обект като човек.

Тази статия анализира опита от организирането на система за стимули и мотивация на персонала в АД "Петро-Холод". Фирмата се развива успешно, залагайки на ефективно управление на персонала. Трудовата мотивация се осъществява в целия спектър от потребности на работниците. През октомври 2002 г. АД "Петро-Холод" получи в Париж международна награда, учредена от редакцията на издателската група "Храни и напитки", като най-динамично развиващо се предприятие.

В компанията работят 939 души. Броят на служителите в предприятието непрекъснато нараства през последните 8 години, текучество на персонала практически няма.

Това ни позволява да заключим, че ефективната мотивация и стимулиране на труда може да има ефект не само в икономически проспериращите страни. Ориентацията към човешкия фактор дава убедителни резултати в икономиката на прехода.

В същото време трябва да се има предвид, че във всеки случай ефективната система за стимулиране на персонала на предприятието трябва да отговаря на такива принципи като:

Сложност;

последователност;

Регламент;

Специализация;

стабилност;

Целенасочено творчество.

Придържайки се към тези принципи, ръководството на почти всяко предприятие е в състояние да формира ефективна система за стимулиране на работата на своите служители.

Библиография

1. Бирюк А. Как да мотивираме персонала за ефективна постоянна работа // Бизнес без проблеми - Персонал. -2002. - № 5.
2. Божович Л.И. Избрани психологически трудове: Проблеми на формирането на личността / Изд. D.I. Feldstein.-M.: Int. Пед Академия, 1995г.
3. Борисова Е. Индивидуален подход към мотивацията на служителите (Въз основа на материалите на конференцията "Управление на предприятието: система за мотивация на персонала") // Персонал-MIKS.-2002.-№ 2.
4. Брентано Л. Опит в теорията на потребностите, Казан, 1921 г.
5. Верт Н. История на Русия. 1900-1991 - М., 2000.
6. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление на персонала и ефективност на предприятието - М .: Финанси и статистика, 1998 г.
7. Дафт Р. Мениджмънт.-Санкт Петербург: Питър, 2002.
8. Заславски И. Към характеристиките на труда на съвременна Русия. Очерк по социална и трудова политика.// Експерт.- 1997.- №10.
9. Илин Е.П. Мотивация и мотиви , Санкт Петербург: Питър, 2002.
10. Ковалев В.И. Мотиви на поведение и дейност.-М., 1988.
11. Леонтиев Д.А. Жизненият свят на човека и проблемът за потребностите //Психологическо списание.-1992.-№2.
12. Лоренц К. Агресия.-М., 1994.
13. Магун В.С. Потребности и психология на социалната активност на индивида.-Л., 1983г.
14. Магун В. Трудови стойности на руското население // Проблеми на икономиката.-1995.-№ 1.
15. Маслоу А. Мотивация и личност , - Санкт Петербург: Евразия, 1999.
16. Мотивация на персонала.//Икономически въпроси, - 1996, - № 2. стр. 76-91.
17. Овсянко ДВ Основи на управлението. Учебно селище - Санкт Петербург: Санкт Петербургски държавен университет, 1999.
18. Ouchi UG Методи за организиране на производството: японски и американски подходи. - М.: Икономика, - 1993.
19. Платонов К.К. Структура и развитие на личността.-М .: Наука, 1986.
20. Психология.Учебник за икономическите университети / Под общ. под редакцията на В. Н. Дружинин - Санкт Петербург: Питър, 2002 г.
21. Сорокин П. Гладът и идеологията на обществото. Квинтесенция.-М., 1990.
22. Феблес М. Теории на мотивацията в чуждестранната и съветската психология. дис..-М., 1977.
23. Фром Е. Бягство от свободата.-М., 1998.
24. Хекхаузен Х. Мотивация и дейност. М., 1986.
25. Цветаев В. Мотивация на наемния труд в различни ситуации //Personal-MIKS.-2002.-№ 3(10).
26. Якобсон П.М. Психологически проблеми на мотивацията на човешкото поведение.-М., 1969

Приложение 1

ВЪПРОСНИК

Молим ви да отговорите на редица въпроси, свързани с работата ви. Сравнението на вашите отговори с мненията на други служители ще ви позволи да направите правилните заключения относно организацията на вашата работа и нейното заплащане. Но това, разбира се, зависи от искреността, точността и пълнотата на вашите отговори. Молим Ви да имате предвид, че мнението на всеки отделен човек няма да бъде публично достояние.

Вашите възможни отговори в повечето случаи са отпечатани на въпросника. Трябва да подчертаете тези точки, които изразяват вашето мнение. Ако отговорът не е отпечатан или ако нито един от отпечатаните отговори не ви устройва, напишете отговора сами. Преди да отговорите на въпрос, внимателно прочетете всички възможни отговори.

Борисова Е. Индивидуален подход към мотивацията на служителите (Въз основа на материалите на конференцията "Управление на предприятието: система за мотивация на персонала") // Персонал-MIKS.-2002.-№ 2.

Шчукин В. „Проблемно поле“, или защо мотивационните представи на мениджърите и персонала не съвпадат / / Човек и труд. -2001. - № 6.

Една от най-важните части в управлението на персонала е мотивацията на служителите в предприятието, тъй като тяхното поведение зависи изцяло от стимулите. Ориентирането на служителите към постигане на целите на предприятието всъщност е най-важната задача на управлението на персонала. Един от начините за контрол на поведението на персонала, разположен на различни нива на йерархичната пирамида, е стимулирането на труда. .

Няма ясна и общоприета дефиниция на понятието мотивация. Различни автори определят мотивацията въз основа на тяхната гледна точка.

Мотивът като основа на мотивацията, според професор Вихански О.С. - вътре в човека. С други думи, мотивът е идеален образ във вътрешния план на съзнанието на човека. Това не означава, че това е просто перфектно изпълнение. Това е енергийно наситен образ на необходим, значим за нуждите обект. .

Мотивация може да бъде всяка човешка нужда. Както правилно отбелязва Алексей Николаевич Леонтиев, класик в психологията на дейността, само в резултат на задоволяване на потребност с обект, който я удовлетворява, тя за първи път става способна да ръководи и регулира дейността. Едно благо може да се превърне в стимул за труд, ако има мотив за труд. С други думи, всеки работник се стреми да получи тази или онази полза чрез трудова дейност. . Разбира се, има ръководни органи, които имат набор от предимства, необходими на служителя и му ги предоставят при условие на ефективна трудова дейност.

Основните функции на ефективните стимули са:

• - икономически;
• - социални;
• - психологически.

Според Сербиновски Б. Ю. „Мотивацията е мотивацията на хората към дейност“. Можем абсолютно да кажем, че всички дефиниции на мотивацията са сходни в едно: мотивацията се разбира като активни движещи сили, които определят поведението на живите същества. От една страна е подтик, наложен отвън, а от друга – самият подтик. Трябва да се отбележи, че човешкото поведение винаги е мотивирано. Да мотивирате служителите означава да засегнете техните важни интереси, нужди от нещо.

Общопризнато и широко разпространено, дори сред широки кръгове от икономисти, е малко по-различно определение на мотивацията, което например е изложено в тяхната книга от авторите на Основите на управлението:

„Мотивацията е процесът на насърчаване на себе си и другите да действат за постигане на лични цели и целите на организацията“, от тези думи следва, че мотивацията е стремеж, мотивация, вътрешни умствени процеси и това определение ясно посочва, че мотивацията е външно въздействие върху човек, което в известен смисъл е подобно на понятието стимулация. .

Тези функции най-пълно покриват прогресивните обществени отношения, като въздействие върху обекта на управление. В съответствие с поставените цели, въздействието включва създаването на някаква външна ситуация, която насърчава служител или група да действа. В този случай самите хора са свободни да избират точно онези действия, които ще създадат всички необходими и достатъчни условия. Промяната в показателите за труд води до повишаване на нивото на задоволяване на всякакви нужди на даден обект или намаляване на пълнотата на тяхното задоволяване. .

Добре установеният процес на стимулиране на труда води до факта, че трудовите колективи могат да функционират ефективно неограничено време без намесата на ръководен орган. .

Няма пряк произвол от страна на този орган, тъй като всеки служител има право самостоятелно да избира линията на своето поведение. Какъвто и да е изборът, той предполага наличието на алтернативи, както и тяхната оценка въз основа на собствените предпочитания.

Отчитайки интересите на персонала, групите служители, нивото на тяхната удовлетвореност, това е, което включват стимулите като метод на управление. Не забравяйте, че нуждите на индивидите, дори тези, които са част от една и съща социална система, не са еднакви.

В литературата се срещат и следните определения:

Мотивация - стимулиране на дейността, процесът на насърчаване на себе си и другите към работа, оказване на влияние върху човешкото поведение за постигане на лични, колективни и социални цели.

Мотивацията е набор от външни и вътрешни движещи сили, които насърчават човек да извършва дейности, насочени към постигане на определени цели, с изразходване на определени усилия, с определено ниво на усърдие, съвестност и постоянство.

Нуждата сама по себе си не може да подтикне служителя към конкретни действия. Но когато има обект, който може да я задоволи, потребността може да контролира поведението, да насочва и регулира човешката дейност. Осъзнаването на нуждите предизвиква интереси, желания, стремежи, нагони.

Мотивационната система се основава на директен обмен, в три случая:

• - симетрия, когато при наличие на договор за заплащане на безвъзмезден труд усилията на едната страна предполагат компенсаторни действия на другата;
• - еквивалентност, наличие на договорна връзка между действие и награда, която устройва и двете страни;
• - гаранция, изисква и двете страни безпрекословно да спазват задълженията по отношение една на друга.

Разбира се, основно място в стимулирането и мотивирането на труда на служителя заемат заплатите. Именно тя е основният източник за повишаване на благосъстоянието на трудещите се, защото съставлява три четвърти от техните доходи. Като основна форма на необходимия продукт той се разпределя в зависимост от количеството и качеството на вложения труд и неговите индивидуални и колективни резултати.

Въпреки приликите между мотивацията и стимулацията, има някои разлики. Именно те оставят своя отпечатък върху ефективността на действията на лидера по отношение на персонала.

Така че човек, а по-често група хора, изпълнява възложените задачи. В резултат на това мениджърът ще получи резултат за компанията.

Мотивацията, на първо място, се отнася до вътрешния свят на човек, неговите нужди, интереси. Налице е и външна мотивация. Мениджърът, колегите, роднините или приятелите могат да действат като външни мотиватори. Например, приятел е постигнал добри резултати в кариерата си. Човек има интерес да се докаже и да спечели това негласно състезание.

Задачата на лидера в управлението на мотивацията е доста обширна. От една страна е важно да изберете основния фактор. За едни са пари, за други са пари и признание. За трети пари и добър екип (общуване, емоции). Мениджърът също е длъжен да заинтересува служителя от самата задача.

Дори и да има въздействие на външни фактори върху мотивацията, те пак преминават през вътрешна призма. Човек задава въпрос, корелира с това колко е интересно или печелившо за него. Освен това е полезно от гледна точка на задоволяване на нуждите.

Както можете да видите, мотивацията е доста сложен и дълбок процес. Управлението на мотивацията дори в малък екип е трудно. Затова повечето лидери го правят по-лесно.

Стимулирането е по-прост механизъм. Това не изисква ръководителят на задълбочено проучване на своите служители. Тук влиза в действие терминът „среден модел“. По принцип всеки човек има физиологични, социални и емоционални нужди. Просто всеки човек има различна степен на важност на тези фактори. И заедно със статуса, доходите, това съотношение може да се промени. Проследяването на такива процеси е деликатна психологическа работа, за която не винаги остава време.

Стимулирането е процес на външно въздействие върху служител, за да се получи резултат от него или да се изпълни част от работата. Нищо чудно, че думата стимул идва от латинското име на пръчката, която се използва за каране на работен добитък. Теоретично стимулите са допълнителен инструмент за управление на персонала. Но на практика той често се превръща в основен и дори единствен.