Основните направления на работа с персонала в организацията. Основните области на работа с персонала на образователната институция в контекста на системните промени

Системите за управление на човешките ресурси претърпяха глобални промени през последното десетилетие. Днес управлението на персонала все по-малко се основава на административни методи на работа и все повече се фокусира върху съзнателна кадрова политика. Това е внимателно разработена кадрова политика на организацията, която е в основата на ефективната работа с персонала. Във всяка организация процедурата за работа с персонала се регулира по свой начин. Съществуват обаче определени правила и разпоредби, които регулират работата с персонала.

За какво е системата за управление на персонала?

Формирането на система за работа с персонала е невъзможно без определяне на цел. Освен това трябва ясно да разберете принципите, по които се формира. Основните задачи при формирането на система за работа с персонала обикновено са следните:

1. осигуряване на организацията с квалифициран персонал)
2. осигурете на служителя удобни условия на работа, така че работата му да е възможно най-ефективна)
3. формиране на обективна и качествена система за мотивация и възнаграждение)
4. повишаване на удовлетвореността на служителите от резултатите от работата)
5. предоставят на всеки служител възможности за професионалното му израстване и развитие)
6. създаване на положителен морален и психологически климат в екипа)
7. подобряване на съществуващите и въвеждане на по-ефективни методи за оценка на персонала)
8. да мотивира отдела по персонала да разработи организационната стратегия на компанията.

Ефективната система за работа с персонала се основава на следните принципи:

1. ефективност при подбора и разположението на персонала)
2. справедливо заплащане и мотивация)
3. кариерно и професионално израстване на служител в съответствие с нуждите, способностите и резултатите от работата му, в зависимост от възможностите и нуждите на самата организация)
4. съдействие при решаване на лични проблеми на служителя.

По този начин системата за работа с персонала се формира въз основа на принципите, които определят нейната ефективност, както и качеството на нейната работа като цяло.

В какво се състои HR работата?

Работата с екипа, като правило, е концентрирана в отдела за персонал. Ако организацията има мениджър по персонала, тогава разработването и определянето на основните насоки в работата с персонала са част от неговата задача. В същото време стратегията трябва да бъде ясна за ръководителя на организацията и одобрена от него. Ако няма директор по персонала, препоръчително е да възложите надзора на отдела по персонала директно на ръководителя.

• Управление на персонала. Този раздел включва кадрова и регистрационна поддръжка за всички естествени движения на служители в организацията:

1. приемане, освобождаване и преместване)
2. регистрация на командировки, ваканции (образователни, годишни, майчинство))
3. регистрация на отпуск по болест)
4. счетоводство на служителите на организацията.

• Аналитична работа. Различни видове анализ на персонала, обикновено по определени критерии:

1. докладване)
2. процедури за оценка)
3. изследване на ефективността на всеки отделен служител на различни позиции
4. съставяне на различни планове за работа с персонала.

• Работа по обучение на персонала:

1. планирано обучение)
2. организиране на обучение в специализирани учебни центрове)
3. организиране на различни обучения.

• Работете за осигуряване на фирмата с квалифициран персонал:

1. набиране и подбор на персонал)
2. работно място)
3. адаптиране на персонала и неговата поддръжка на всеки етап.

• Формиране на кадровата политика на организацията. В работата с персонала този момент е определящ. Политиката за персонала се формира съвместно с ръководителя на организацията и линейните ръководители.

Във всяка конкретна организация тези области могат да бъдат разширявани и допълвани в зависимост от спецификата на работата на организацията и нейните нужди. Съдържанието на работата с управленския персонал на организацията трябва да се планира в две форми: краткосрочна и дългосрочна.

Разработване на план за работа с персонала

Планът за управление на персонала е в основата на системата за управление на персонала. В крайна сметка ефективна кадрова политика е възможна само ако има добре разработени планове и програми. Тези документи описват подробно целия цикъл на работа с персонала. По правило се изготвят два плана: оперативен и стратегически.

оперативен план

Това е мястото, където текущата работна сила е фиксирана. Може да се изготви за различни периоди в зависимост от целите и нуждите на организацията (от месец до една година). Може да се състави и с акцент върху конкретен процес или общо за всяка от областите на работа с персонала.

Например един оперативен план може да включва планиране за:

• необходимостта от специалисти
• адаптация на персонала,
• съкращаване на персонала за определен период от време,
• разходи за наемане и издръжка на служители,
• обучение на персонал с различни ориентации,
• кариерата на служителите в организацията,
• формиране на кадрови резерв,
• движения на персонала,
• насърчаване на ценностите на организацията и изграждане на работа с персонала на тяхна основа.

стратегически план

Целта му е да формира обща кадрова политика на организацията. По правило се съставя за 5 години. Неговото съдържание се определя преди всичко от наличието на стратегически план за развитие на организацията като цяло. В зависимост от поставените цели се определя съдържанието на работата с персонала, като се вземе предвид перспективата.

Както оперативните, така и стратегическите планове на организацията за работа с персонала могат да бъдат променяни, допълвани и коригирани. На първо място, това зависи от влиянието на вътрешни и външни фактори, както и от промените в посоката на организацията като цяло.

Документи, регламентиращи работата с персонала

Регламентите са нормативни документи, които установяват целите, съдържанието и реда за извършване на отделни операции, както и определят работата на организацията в стратегически аспект.

Нормативните документи се разработват в организацията, докато тя се развива и разширява. За много малки компании те, като правило, не са необходими, но за големите те са просто необходими, защото без тях е невъзможно да се систематизира и установи ефективна работа с персонала.

Системата за работа с персонала е особено ефективна, ако нейните правила съответстват на стандартите на организацията и са насочени към постигане на нейните цели.

Работата с персонала се основава на следните нормативни документи.

Правила за работа с персонала.

Основният документ, който определя разпределението на функциите в компанията по отношение на всяко подразделение. Той съдържа целите, задачите, функциите, дяла на отговорността на всеки от участниците в този работен процес, а също така определя взаимоотношенията между отделите.

Правилник за вътрешния трудов ред

Задължителен местен документ, който се разработва за следните цели:

• формиране и поддържане на трудова дисциплина на правилното ниво)
• ефективна организация на трудовия процес)
• рационално разпределение на времето за трудов процес и почивка)
• осигуряване на високо качество на работа.

Описание на работата

Този документ е необходим за ясно регулиране на трудовата дейност на служителя и съдържа следните елементи:

• списък на длъжностните задължения
• определяне на зоната на отговорност на служителя)
• отношенията между служителите и различните отдели
• процедура за заместване на отсъстващ служител.

Наличието на длъжностни характеристики в организацията ви позволява да разпределите равномерно натоварването върху персонала на организацията и да контролирате качествено дейностите както на отделен служител, така и на екипа като цяло.

персонал

Този документ съдържа информация за броя на персоналните единици в организацията. Тук се регистрира и служебната заплата и, ако има такава, надбавката към нея.

Правила за формиране на кадрови резерв в организацията

Този документ е приложим в големи организации, които въз основа на стратегически планове за развитие формират кадрови резерв. Това може да включва кандидати както от вътрешните ресурси на компанията, така и от външния пазар на труда.

Правила за етапите на адаптиране на персонала

Документ, който определя насоките за социална, психологическа и професионална адаптация на персонала. Висококачественото внедряване на системата за адаптиране на персонала значително намалява текучеството на персонала и подобрява качеството на работа на новодошлите.

Позиция по набиране и подбор на персонал

Този документ установява процедурата за подбор и подбор на специалисти. Той също така определя сроковете за изпълнение на всяка операция и отговорността между всички участници в този процес.

Този списък далеч не е пълен и в зависимост от нуждите на организацията може да бъде допълнен с други местни документи, които ще определят реда за работа в една от областите на дейност на персонала.

Компетентната кадрова политика е начин за разрешаване на конфликти

От научната теория е известно, че всяка системна формация периодично е подложена на състояние на нестабилност. Просто казано, рано или късно във всяка организация се натрупва напрежение в отношенията между служителите. Резултатът е конфликт. През този период ефективността на работата намалява, планираните показатели се влошават.

Разрешаването на конфликти традиционно се свързва с областта на психологията. Но правилно структурираната работа с персонала може да играе важна роля в този процес. В този случай най-важен е началният етап, тоест изборът на кандидат и неговият предварителен анализ. Целта е ситуация, в която служители с психологическа съвместимост работят в един отдел. Следователно значението на работата с персонала не може да бъде надценено.

Политиката за персонала е в основата на ефективната система за управление на персонала

Целта на политиката за персонала на организацията е да осигури на организацията персонал, който отговаря на изискванията навреме. Кадровата политика на организацията се влияе от различни фактори, под въздействието на които тя може да бъде коригирана или напълно променена. Тези фактори се разделят на:

1. Външен. Сред тях са трудовото законодателство, отношенията със синдикатите, икономическата ситуация в страната и пазара на труда.
2. Вътрешен. Те включват целите и задачите на организацията, териториалното разположение, използваните технологии, вътрешната култура на организацията, морално-психологическият климат в екипа.

Основните насоки при формирането на кадровата политика са следните:

• подбор на персонал)
• система на заплащане)
• обучение)
• формиране на процедури за персонал)
• социални отношения.

Регулирането на политиката за персонала, в зависимост от размера на организацията, може да бъде фиксирано под формата на местни документи или да съществува под формата на неписани правила, установени от ръководителя.

Във всеки случай не е достатъчно да се разработи кадрова политика. За да се получи ефект, е необходимо той да се внедри възможно най-ефективно в дейността на организацията. Механизмът за неговото прилагане се основава на разработването на планове и правила, административни, организационни, икономически и социални мерки, които са насочени към решаване на различни кадрови проблеми на организацията, както и задоволяване на нейните нужди от персонал.

Така може да се изгради ефективна система за работа с персонала с интегрираното прилагане на всички елементи на този сложен процес. Само в този случай е възможно да се гарантира редът и яснотата на работа с персонала на компанията.

От съвременните компании и служители се изисква да изпълняват задълженията си с максимална ефективност, за да издържат на конкуренцията на пазара на стоки и услуги. В много организации се обръща голямо внимание на персонала, използват се съвременни методи на управление за повишаване на нивото на производство. Ето защо, на прогресивен етап от развитието на икономическите отношения, голямо значение се отдава на въпроса: как да работим с персонала?

В развитите чужди страни има много подходи към този въпрос, но основните области са:

• прилагане на ефективни методи при подбора на персонала;
• насърчаване на млади специалисти.

Управление на човешките ресурси

Основната цел на работата с персонала е да се получи максимална възвръщаемост от служителя на компанията. За да се установи ясно производственият процес, е необходимо да се постави цел за всяка посока в работата със служителите на предприятието, да се установят вътрешни правила и редовно да се проверява как се изпълняват определени разпоредби, правила и инструкции.

Надеждността при постигане на поставените цели е правилният подход към персонала. Всички чужди проспериращи компании работят по този начин. В нашите предприятия има формален подход към служителя, недостатъчно разбиране, не му се обръща необходимото внимание, оказва се само слаба подкрепа.

Основната цел на управлението на персонала е да осъзнае способността на служителите да работят с удоволствие и с пълна сила в интерес на компанията, да ценят работното място и да се гордеят, че работят в структурата на проспериращо предприятие. Технологичният процес на управление на персонала се състои в спазването на необходимите условия и действия за получаване на положителен резултат.

Положителна тенденция в управлението на персонала е високото ниво на управленска квалификация и необходимото внимание към работническата класа. Голямо значение трябва да се обърне на обучението на служителите на компанията, създаването на организационни мерки, които засягат работния процес и мотивират пълното завръщане на служителя.

Правила за човешки ресурси

В съвременната икономика се поставят високи изисквания към професионализма на служителите на компанията. Като се вземат предвид всички виждания за изпълнение на производствения план, се създава планиране на работната сила. Целта му е да осигури на хората места за работа, съобразени с изискванията на компанията. Предоставеното работно място трябва да развива способностите на служителя, да повишава неговата квалификация, ефективността на работния процес и да създава благоприятни условия на труд.

Планирането на персонала в работата с персонала включва следните показатели:

1. Организиран процес на кадрова политика.
2. Планиране на персонала.
3. Професионално разделение: изисквания към служителите по отношение на техните трудови задължения и професионални умения.
4. Критерии за набиране и подбор на служители на фирмата.
5. Изчисляване на заплатите от квалификацията на служителите на предприятието. Стимули: предимства, бонуси, награди и др.
6. Запознаване на нов персонал с длъжностни характеристики.
7. Обучение, професионално развитие, съдействие за кариерно израстване.
8. Процесът на оценка на професионалните качества на служителите и тяхната трудова дейност.
9. Маркетингова оценка на пазарните отношения и персонала.
10. Подобряване на работата със служителите на компанията.

Планирането на персонала за едно предприятие ще бъде висококачествено, когато е включено в цялостната структура на компанията.

Ефективна работа със служителите на предприятието

С помощта на личните данни на служителите можете да разработите план как да работите с персонала в предприятието в бъдеще. Тези формуляри трябва да включват следната информация:

• информация за служителя на компанията (паспортни данни, дата на приемане в предприятието);
• информация за състава на служителите (квалификация, националност, пол, възраст, брой на хората с увреждания и др.);
• текучество на персонала;
• престой на производствения процес поради болест, отсъствие, повреда на оборудването;
• информация за продължителността на работната смяна: колко души работят на непълно работно време, пълно работно време, на смяна; каква е продължителността на празниците;
• оценка на възнаграждението на служителите, включително стимули, заплащане над тарифата;
• информация за социални нужди (възстановяване, отпуск, отпуск по болест).

Такива данни помагат при планирането на производствения процес и политиката за персонала.

Принципи на работа с персонала

Работата с персонала е взаимосвързана с основната цел на компанията, оценката на разходите за обучение на служителите и тяхното въздействие върху икономическите резултати. Административният център на компанията е предназначен да идентифицира недостатъците в планирането на персонала, да обедини и координира всички области в едно цяло.

Принципите са основните правила, които трябва да се следват и спазват. Основните сред тях са:

• Ефективност: трябва да се организира управление с минимални разходи и с най-голям икономически резултат. Ако количеството ресурси за подобряване на системата за работа със служителите се е увеличило, тогава ефективността на извършената работа също трябва да се увеличи.
• Прогресивност: организацията на управлението на служителите на компанията отговаря на всички чуждестранни и руски стандарти.
• Перспектива: при формирането на целите на управлението основната посока е внедряването на конкурентен продукт или услуга.
• Сложност: при планирането на работата с персонала се вземат предвид всички движещи сили, които могат да я повлияят.
• Оптималност: обработка на различни направления в системата за управление и оптимален избор за конкретно предприятие.
• Ефективност: бързо и навременно решение за формиране на персонал след провеждане на маркетингов анализ при работа с персонала.
• Простота: Прогресивната работа се извършва чрез простота на лидерството. В същото време простотата на системата за управление не трябва да работи в ущърб на компанията.
• Научен: работата с персонала трябва да се основава на научни постижения в тази област и законодателни норми.
• Йерархия: във всяка посока на системата е необходимо да се спазва йерархично взаимодействие между управленската връзка, която предава информация на служителите, като ясно разпределя техните отговорности.
• Автономия: всеки структурен елемент на хоризонталното и вертикалното разделение на труда трябва да има логическа автономия.
• Съгласуване: Действията между лидерите трябва да бъдат приведени в съответствие с основните цели на компанията и да бъдат съобщени на служителите в синхрон с времето.
• Устойчивост: Осигурявайки устойчива система за работа със служителите, администрацията осигурява местен регулатор, който поставя служителя в неравностойно положение, ако той се отклони от всяко вътрешно фирмено правило.
• Планиране: от самото начало всяка работа трябва да бъде планирана с определени насоки, време, с параметрите на развитие на предприятието и да бъде свързана със структурата на персонала.
• Възнаграждение: Въз основа на индивидуалния ангажимент и резултатите на компанията.
• Подбор и разположение на персонала: за постигане на желания резултат, компанията разработва система за подбор, набиране и разполагане на персонал. За това се използват обучения, програми за обучение и развитие за подобряване на уменията на служителите. Всички тези дейности трябва да са насочени както в полза на служителите, така и в развитието на предприятието.
• Ефективна заетост: Пряко свързана с бизнеса на компанията, всяка работа трябва да бъде печеливша и заета от способен служител.

Професионалният лидер насочва подчинените си в правилната посока, като им помага да разкрият своите способности и формира екип от съмишленици около себе си.

за управление на персонала в една организация

Постигане на определено качество на персонала, което може да осигури конкурентоспособността и стратегическото развитие на предприятието. Това е както личностно, така и професионално развитие на конкретни служители.

В съответствие с целите и задачите се формират посокив управлението на персонала.

1. Управление на обучението и формирането на персонала:

· Провеждане на социално-демографска политика;

Определяне на необходимостта от персонал;

· управление на персонала;

Управление на обучението и развитието на персонала.

1 Управление на разположението и движението на персонала:

разполагане на персонала по структурни подразделения, участъци, работни места;

организиране на вътрешноорганизационно движение на персонала;

организиране на професионално и квалификационно движение на персонала;

организиране на повишение на мениджъри и специалисти;

управление на професионалната адаптация.

2 Управление на персонала:

· използването на научно-техническия прогрес за промяна на характера и съдържанието на труда;

научна организация на труда.

3 Икономика на труда:

регулиране на труда;

· заплащане и стимулиране на труда, система на материална и морална заинтересованост;

Оценка на ефективността на труда.

4 Развитие на персонала:

обучение и преквалификация, повишена гъвкавост при използване;

· междуличностни отношения между работници, работници и администрация, обществени организации.

2. Кадрова политика на организацията, нейните цели, задачи и стратегия

Кадрова политика- основната посока в работата с персонала, набор от основни принципи, които се прилагат от службата за персонал на организацията. Това е стратегическа линия на поведение в работата с персонала.

Кадровата политика определя цели :

уволняват служители в трудни ситуации или се стремят да ги задържат; запазване на целия персонал или неговото ядро; как да спестявате;

сами да обучават работници или да търсят вече обучени работници;

набиране на персонал отвън или използване на вътрешни ресурси при наемане;

· с увеличаване на обема на работа, разширяване на набирането на работници или повишаване на ефективността на съществуващия персонал;

· да се инвестира в обучението на „евтини“, но високоспециализирани работници или „скъпи“, но гъвкави.

Кадровата политика предвижда задачи :

своевременно осигуряване на работници и специалисти;

Формиране на необходимото ниво на трудов потенциал при минимизиране на разходите;

стабилизиране на отбора;

Мотивация за високопродуктивен труд;

Рационално използване на работната сила.

При определяне стратегиикато се има предвид позицията на компанията на пазара:

какъв бизнес да прекратите;

какъв бизнес да продължа;

В кой бизнес да се занимавам.

Референтни стратегии :

· стратегия за концентриран растеж;

· интегрирана стратегия за растеж;

· диверсифицирана стратегия за растеж;

стратегия за намаляване.

3. Системата за работа с персонала и нейните правила .

Състои се от голям брой подсистеми, централното ядро ​​на които е функционална подсистема, базирана на четири поддържащи подсистеми.

Функционалната подсистема на EMS изпълнява следните задачи:

основната задача :

Второстепенна задача :

· безопасност и здраве при работа;

· медицинско обслужване;

социални и културни събития.

Дейност на системата за управление регулирани.

На държавно ниво: Кодекс на труда на Руската федерация, Граждански кодекс на Руската федерация, Закон на Руската федерация за колективните трудови договори и споразумения, Закон на Руската федерация за образованието, Закон на Руската федерация за пенсиите, Закон на Руската федерация за основите на данъчната система на Руската федерация и др.

Корпоративно ниво :

уставът на предприятието;

учредителният договор;

договор с администрацията.

Документи: Структурно и щатно разписание, щатно разписание, правилник за вътрешния трудов ред, длъжностни характеристики.

4. Състав на персонала на организацията, нейната структура, характеристики

отделни групи работници в тази структура .

Представен е персоналът в предприятието две групи :

· промишлено-производствен персонал (ППП);

непромишлен персонал.

Индустриален и производствен персонал- това е социалната структура на персонала по категории, професии и длъжности, виж фиг.

Основните работници

помощни работници.

Неиндустриален персонал- лица, чиято трудова дейност е свързана с извършването на работа, свързана с други (с изключение на индустрията) сектори на националната икономика.

Общ брой на персонала- общият брой на хората, които са в трудови отношения с предприятието, включително по договор.

ведомост за заплати- състава на ПЧП според щатното разписание към определен момент.

избирателен състав- броят на ППП, които трябва да бъдат на работното място в периода на планиране.

Средна работна заплата(за месец) се определя, като се раздели сумата на ведомостта за всички дни от месеца (включително почивните дни и празниците) на броя на календарните дни в месеца.

5. Същността на анализа на качествения състав на персонала на организацията и нейната цел

Анализът на качествения състав на персонала на организацията позволява да се заложат в основата на планирането такива показатели, които могат да осигурят необходимото ниво на конкурентоспособност на организацията.

Показатели за персоналадават възможност да се оцени рационалността на професионалната структура на персонала, правилното разположение на персонала. Средната възраст на служителите позволява да се прецени потенциалът на работната сила.

Анализът на показателите за разходите за персонал и техния дял в общите производствени разходи го прави възможно оценка на ефективността на използването на трудовите ресурси. Структурата на разходите за персонала позволява да се прецени рационалността на организацията на заплатите, структурата на доходите на служителите и степента на социална защита на персонала.

то инструмент за намаляване на разходите за персоналпри планиране на производителността на труда и броя на заетите. Като регулаторна рамка за изчисления е необходимо да се използва стратегия за сравнителен анализ, т.е. използват показателите, постигнати от подобни организации - конкуренти.

Има три вида анализи:

1. Предварителен. Той предшества разработването на планираните показатели и използва информационна база данни за организациите - конкуренти, за да сравни външните данни със собствените си и да определи стратегията за по-нататъшното им развитие, да зададе максимално допустимите показатели за планиране на труда.

2. Текущ.Той е насочен към изучаване главно на вътрешните фактори на дейността на организацията и изучаване на отклоненията на действителните показатели от планираните.

3. Ретроспективен анализ. Извършва се за целия набор от показатели, в контекста на различни продукти, позиции на разходите, по отношение на местата на възникване на разходите. Резултатите ви позволяват да идентифицирате динамиката и тенденциите на промените както в разходите за персонал, така и в производителността на труда, числеността на персонала, след това да ги сравните с данните на конкурентите, да идентифицирате слабостите и да определите начини за тяхното оптимизиране.

Анализът използва компютърни софтуерни пакети за статистически анализ като SPSS, Statistics и др., включително за идентифициране на латентни процеси.

6. Концепцията за система за управление на персонала и характеристиките на отделните й подсистеми

Системата за управление на персонала се състои от централно ядро ​​- функционална подсистема, която се основава на четири поддържащи подсистеми (виж фиг.)

Функционална подсистема EMS е предназначена за ефективно управление на персонала, като се отчита създаването на благоприятни социално-психологически и ергономични условия на труд:

Основната функция е ефективно управление на персонала;

второстепенна функция - създаване на благоприятни условия за работа на персонала.

Главна функцияизпълнява следните задачи:

· Управление на обучението и персонала;

управление на разположението и движението на персонала;

управление на използването на персонала;

управление на социално-психологическите фактори.

Второстепенна задача :

· безопасност и здраве при работа;

· медицинско обслужване;

социални и културни събития

Информационене предназначена да събира, систематизира и анализира информацията, необходима за вземане на кадрови и управленски решения.

Финансова подсистемае предназначен за набиране на средства за решаване на проблемите на управлението на персонала.

Социално-психологическа подсистемае предназначен да осигури социално-психологическа подкрепа за управленските функции (мотивация, адаптация, управление на конфликти и др.).

Правна подсистемае предназначен да гарантира, че действията на мениджърите по персонала и цялата система на персонала като цяло отговарят на изискванията и условията на законодателната и правната рамка.

7. Маркетингови дейности на организацията в областта на набирането на персонал, концепцията за конкурентоспособност на персонала

Маркетинг на персонала- вид управленска дейност, насочена към определяне и покриване на потребността от персонал.

Маркетингово предизвикателствоперсонал - за контролиране на ситуацията на пазара на труда за ефективно покриване на нуждата от персонал.

Маркетингови дейностив областта на персонала е комплекс от взаимосвързани етапи за формиране и изпълнение на план за маркетинг на персонала.

Схемата на основните етапи, вижте фиг.

Външни фактори :

ситуация на пазара на труда

развитие на технологиите

характеристики на социалните потребности

развитие на законодателството

кадрова политика на организации - конкуренти

Вътрешни фактори :

Целите на организацията

· финансови ресурси

човешки ресурсен потенциал на организацията

Източници за покриване на нуждите от персонал

Конкурентоспособност на персоналасе определя от съответствието с групите квалификационни изисквания:

1. Обща подготовка

2. Икономическо и правно обучение

3. Професионално обучение

4. Способност за разработване на конкурентни управленски решения

5. Умение за организиране на екип за поставяне и постигане на високи цели

6. Способност за общуване с хората, общителност, поддържане на нормален начин на живот

7. Практически опит и умения

8. Организация на подбора на персонала, критерии за подбор

Подбор на персонале поредица от дейности и дейности, извършвани от предприятие или организация за идентифициране от списъка на кандидатите на лицето или лицата, които са най-подходящи за свободно работно място и последващо набиране на персонал.

Изборът изисква ресурси и методи. Методите за подбор са насочени към различните му направления и имат различна оценка на пригодност (валидност).Процесът на подбор има две фази: кореспондентска и постоянна. Кореспондентското запознаване с кандидата се извършва в съответствие с документите за кандидатстване: молба, автобиография, сертификати, въпросници, снимки, препоръчителни писма и др. Списъкът на задължителните документи е даден в Кодекса на труда на Руската федерация и в Примерните междусекторни формуляри одобрен от Държавния статистически комитет на Руската федерация от 30 октомври 1997 г. № 71а.

Критерии за подбор :

· образование. Отчита се видът на образованието и неговата приложимост към планираната работа

· Опит. Повечето работодатели предпочитат да наемат работници с опит

· Физически (медицински) характеристики

· Личностни характеристики и типове личност. Социален статус (женен, неженен). Възраст. Работодателите може да предпочитат определени типове личности за различни работни места.

В Англия най-разпространеният начин за разговор с кандидатите е Метод на 7 точкипрепоръчано от Националния институт по индустриална психология:

1. физически характеристики- здраве, външен вид, обноски

2. Образование и опит

3. Интелигентност- способност за бързо схващане на същността на проблема

4. Способност за физически труд

5. Разпореждане- лидерство, чувство за отговорност, общителност

6. Интереси– всякакви хобита, които могат да характеризират личността на кандидата

7. Лични обстоятелстваКак работата ще повлияе на личния ви живот и обратното?

По време на разговора с HR мениджъра да се определи :

Квалифициран ли е кандидатът за работата?

дали желае да го изпълни при дадените условия;

Възможност за изкачване по кариерната стълбица

Усъвършенстване на професията на кандидата;

становище за извънреден труд, командировки;

дали този кандидат е най-подходящият от всички останали.

9. Съществуващи форми и методи за обучение на управленски персонал,

тяхното кратко описание

Доброто обучение на служителите изисква индивидуален подход към нуждите на всеки служител.

Обучението на персонала може да се организира директно в предприятието самостоятелно, както и в специални центрове за обучение, в системата на висшето и средното професионално образование ( вътрешно и външно обучение).

При непроизводственото обучение ролята на предприятието се свежда до определяне на изискванията не само за количеството, но и за посоката на обучение, залегнали в съответните договори за обучение.

Целта на дейността на фирмата в областта на обучението е да осигури:

Подходящо ниво на обучение на служителите, което отговаря на изискванията на работното място (позиция);

· условията за мобилност на работника като предпоставка за по-добра заетост и заетост;

· Възможности за повишение на служителя като условие за формиране на мотивация и удовлетворение от работата.

Форми на вътрешнофирмено обучениемогат да бъдат много различни, включително курсове в предприятия и институции с използването както на собствени квалифицирани служители, така и на външни специалисти като преподаватели.

По-задълбочени познания по широк кръг от темимогат да бъдат получени в специални факултети за допълнително професионално обучение или курсове за повишаване на квалификацията във висши учебни заведения, центрове за обучение, в секторни и междусекторни институти за повишаване на квалификацията, както и в курсове и семинариорганизирани от многобройни фирми, специализирани в обучение и консултиране на нови разпоредби и, като правило, своевременно отговарящи на нуждите на предприятията и организациите. Обучението и обучението на ръководители и специалисти се осъществява с помощта на обучения и бизнес игри, включително използване на компютърни технологии и системи за дистанционно обучение.

Усъвършенстваното обучение на управленския персонал е по-ефективно, ако се спазва принципът на непрекъснатост на обучението и последващо рационално използване на служителите, като се вземат предвид придобитите от тях знания и умения.

Работата по повишаване на квалификацията е неразделна част от обучението на кадровия резерв и се предвижда от колективни договори между администрацията и служителите на предприятието.

10. Модел за оценка на работата на персонала,

показатели за оценка.

В процеса на оценка на персонала се решават три задачи:

определя се съдържанието на оценката;

· разработване на методология за оценка;

Създайте процедура за оценка.

Диагностичен моделУправлението на персонала включва три основни обекта на анализ:

хора (персонал);

външни и вътрешни условия;

Самата компания или организация.

Моделът се състои от следните блокове :

външни фактори;

вътрешни фактори;

кадрова политика.

Външни фактори:

· Държавно регулиране;

· Синдикати;

· Икономически условия;

· Структурен състав на работната сила на пазара на труда;

· Местоположение на бизнеса.

Вътрешни фактори :

· Стил на работа;

Характер на задачата (условия на работа);

· Работна група (съвместимост на всички членове на групата и тяхното взаимно допълване), наличие на ресурси, съответстващи на целите и задачите.

Кадрова политика :

Осигуряване на равни възможности за ефективна работа;

анализ и планиране на работни места;

Набиране и подбор на персонал;

· обучение и професионално развитие на персонала;

кариерно планиране и кариерно израстване;

работна заплата, социален пакет;

трудови отношения, осигуряване на безопасни и здравословни условия на труд

Отчитане на личностните характеристики на служителитетехните предпочитания и наклонности. Мотивационни фактори, които определят отношението на персонала към работата.

11. Методи за оценка на управленския персонал, показатели за оценка, област на тяхното използване .

За оценка на управленския персонализползват се различни методи.

Например, „360 за сертифицирането“, в който служителят се оценява от неговия ръководител, колеги и подчинени.

Метод на стандартните оценки. Тук ръководителят оценява отделни елементи от работата на служителя по време на атестационния период според стандартната скала на специален формуляр.

Метод на сравнение. Мениджърът сравнява резултатите от работата на един служител от своя отдел с резултатите на други, последвано от класиране и подбор на групи: 10% от най-добрите и 10% от най-лошите.

За решаване на проблемите на оценяването се създава методология, която включва:

разпределяне на необходим и достатъчен набор от показатели, които най-адекватно характеризират наличието на бизнес и лични качества на служител, резултатите от неговата дейност и поведение;

Алгоритъм за изчисляване на тези показатели, източници на информация, необходима за това;

обосновка на нормативните стойности на показателите;

Агрегиране на информация и изграждане на индекси;

Психологически методиоценките могат да постигнат висока степен на точност и детайлност, при условие че участват високопрофесионални психолози.

Процедура за оценяванерешава въпроси относно мястото, честотата на оценяване, оценители, технически средства, представяне на резултатите.

Оценка на служителите въз основа на представянето. Оценката се основава на хипотезата за връзката между нивото на образование и подготовка и качеството на управленския труд.

Необходимо:

Определяне на пригодността на служителя за позицията;

определя приноса на труда към колективния резултат, за да свърже общата ефективност на работата на служителя и нивото на неговата официална заплата;

· за увеличаване на индивидуалната възвръщаемост с фокус върху крайния резултат.

Оценката на работата на специалистите включва :

Оценка на резултатите, свързани с основната дейност (производителност, сложност, качество на работата);

оценка на дейности, съпътстващи основната и свързани с повишаване на квалификацията, творческа и социална дейност;

Оценка на поведението на служителя в екипа.

Базирани са модели за оценкапо тарифно-квалификационни справочници и професиограми.

12. Организация на сертифициране на персонала в предприятието,

етапи от неговото изпълнение.

Сертификация- определяне на степента на съответствие на нивото на квалификация на служителя с нивото на квалификация на извършената от него работа.

Основните задачи на сертифицирането :

определяне на служебното съответствие на служителя със заеманата длъжност;

Идентифициране на перспективата за използване на потенциалните способности и възможности на служителя;

стимулиране на растежа на професионалната компетентност на служителя;

Определяне на области за повишаване на квалификацията, професионално обучение или преквалификация на служител;

· изготвяне на предложения за движение на персонал, освобождаване на служител от длъжност, както и преместване на по-високо (или по-малко) квалифицирана работа.

Етапи на сертифициране :

разработване и утвърждаване на графици за сертифициране;

определяне и утвърждаване на атестационни комисии;

изготвяне на необходими документи за атестирани служители;

· утвърждаване на състава на експертните групи;

оценка на съответствието на квалификационното ниво на служителя с нивото на квалификация на извършваната от него работа;

· регистриране на резултатите от атестацията;

запознаване на сертифицирания служител с всички окончателни материали за неговото сертифициране и приемане на подходящи кадрови решения;

· разработване на планове за действие въз основа на резултатите от сертифицирането и мониторинг на тяхното изпълнение.

Не подлежат на атестиране служители с трудов стаж по-малко от една година и бременни жени.

Въз основа на резултатите от атестирането на служителите атестационната комисия дава препоръки в една от следните области:

отговаря на заеманата длъжност;

отговаря на заеманата длъжност, при условие на усъвършенстване на работата и изпълнение на препоръките на комисията с преатестиране след една година;

· Не отговаря на заеманата длъжност.

13. Формиране на резерв от персонал за повишаване, критерии за оценка на ръководния персонал при повишение в резерва

Лидерски резерв- група служители, подбрани за повишаване на ръководни длъжности (позиции с голяма отговорност) въз основа на резултатите от оценка на техните професионални знания, умения, бизнес и лични качества.

Задачи за формиране на резерва :

своевременно попълване на свободните работни места;

Непрекъснатост и стабилност на управлението на организацията или нейните подразделения;

Назначаване на компетентни, способни служители;

· обучение и подготовка на кандидатите за позиции, постепенно натрупване от тях на необходимия опит на нова за тях позиция.

Етапи на формиране на кадрови резерв :

Определяне на необходимостта от ръководители (числен и служебен състав на резерва);

Предварително набиране на кандидати за кадровия резерв;

проучване, оценка, подбор на кандидати;

· внимание? съгласуване, одобрение на състава;

работа с резерв;

контрол върху подготовката на резерва;

Установяване на готовността на лица от резерва за назначаване на длъжността.

При оценката и подбора на кандидатите за номиниране, система от бизнес и лични характеристики:

социална и гражданска зрялост;

· отношение към работата;

· ниво на знания;

· организационни умения;

способност за управление на системата за управление (способност за своевременно вземане на решения, способност за осигуряване на контрол върху изпълнението на решенията, способност за бързо навигиране в трудна ситуация, способност за разрешаване на конфликти, способност за психическо наблюдение хигиена, способност за самоконтрол, самочувствие);

способност за подпомагане на иновационния процес;

морални и етични черти на характера.

14. Концепцията за бизнес кариера, нейните видове. Модерни възгледи

за моделите за управление на бизнес кариера .

бизнес кариера- индивидуална последователност от най-важните трудови промени, свързани с промяна в позицията на служителя във вертикалната скала на сложността на труда или социалната стълбица на работните места (Кариера - набор от позиции, които служителят е заемал и заема в момента (действителна кариера; планирана) кариера)).

Професионална кариера- това е формирането на служител като професионалист, квалифициран специалист в своята област на дейност, което се случва през целия трудов живот на служителя. Може да се прилага в различни предприятия.

Вътрешноорганизационна кариера- последователна смяна на етапи на кариерно развитие, напредък в професионален и служебен план в рамките на едно и също предприятие. Има и "центростремителна" кариера - движение към ядрото, управлението на предприятието.

Осигуряването на процеса на управление на кариерата включва подсистеми изпълнители (служители), работи (работи, позиции), информационна поддръжка.

Основни техники за моделиране на кариера :

· Индивидуална консултация. Отнася се за очевидно достойни и талантливи работници. Използват се методи на психоанализата, т.е. интервю, тестване, интервю, съвместно проучване на кариерни възможности и др.;

· Групова сесия. Използва се като част от стратегическото развитие на персонала на компанията в отделите и отделите;

Различни форми на самооценка. Основният проблем е, че не всеки може да си даде обективна оценка;

· Консултиране на мениджър Човешки ресурси и съветване на прекия ръководител;

· Центрове за оценка и развитие, където могат да се извършват анализ на човешки проблеми, поставяне на цели, вземане на решения, предотвратяване и разрешаване на конфликти, обучение, мотивация за работа, използване на времето.

Етапи на модел на кариера :

А. обучение

б) включете

В. постигане на успех

D. Професионализъм

Д. душевно търсене

е. изработка

Ж. пенсионен стаж

15. Изграждане на кариерна пътека за мениджър на организация

При изграждането на кариерния път се използват специални методи за информационно насищане на етапите, които отчитат системата от бизнес и лични характеристики. Диаграмата на кариерата може да бъде представена под формата на диаграми, графики, таблици и др.

Първоначално се избира видът на кариерата, тъй като всеки от нейните видове изисква собствен ресурсен комплекс, включително временно и твърдо обвързване с текущата ситуация в състава на външни и вътрешни фактори.

предварителен парцелвключва училище, средно и висше образование и продължава до 25 - години възраст.

На зона за промоция (30 до 45 години) има процес на повишаване на квалификацията, повишаване. Натрупва се практически опит, нараства нуждата от самоутвърждаване, постигане на по-висок статус, започва самоизразяването на индивида.

Консервационен обектхарактеризиращ се с действия за консолидиране на резултатите и продължава от От 45 до 60 години. Настъпва пик в повишаването на квалификацията и нейното повишаване в резултат на усилена дейност и специално обучение. Този период се характеризира с креативност, може да има изкачване на нови нива на обслужване. Човек достига върховете на независимост и себеизразяване. Има заслужено уважение към себе си и другите.

Място за завършванепродължава от 60 до 65 години. Тук човек започва сериозно да мисли за пенсиониране. През този период тече активно търсене на достоен заместник и обучение на кандидат за свободна позиция.

При последното пенсиониране ke кариера в тази организация (вид дейност) е завършена. Има възможност за себеизява в други дейности, които са били невъзможни по време на периода на работа в организацията или са действали като хоби. Но финансовото състояние и здравословното състояние могат да накарат в тези години да се погрижите постоянно за други източници на доходи и здраве.

16. Характеристика на моделите за управление на персонала

в Русия и в чужбина

Моделите на управление на персонала както в Русия, така и в чужбина в тяхната концепция се определят от мисията (целта) на организацията по отношение на целите, задачите и функциите на службата за управление на персонала.

Модел на управление, базирано на резултатите.Тук се делегират задачи на работни групи и се определя постигането на конкретни резултати (автори на концепцията са финландците Т. Санталайнен, Е. Вутилайнен и др.). Ключът към успеха на корпоративните стратегии е желанието на служителите да постигнат определени резултати, което позволява да се постави основният акцент в управлението на персонала върху мотивацията на човешките ресурси.

Модел на управление чрез мотивациясе основава на изследване на потребностите, интересите, настроенията, личните цели на служителите и на възможността за интегриране на мотивацията с производствените изисквания и цели на предприятието. Това е "вид управление, при което се дава приоритет на мотивацията на бизнес поведението... пред администрацията и строгия контрол" (Е. М. Коротков).

Модел на управление на рамкатакъдето служителите могат самостоятелно да вземат решения в рамките на предварително определени граници - рамка, която се определя от важността на процеса, нормите и непредсказуемостта. В резултат на това се създават условия за развитие на инициативност, отговорност и самостоятелност на служителите.

Модел, базиран на делегиране (модел на Бад Харцбург, основател професор Р. Чен), т.е. прехвърлянето на подчинен на функциите, възложени на неговия ръководител. Същността е комбинацията от 3 действия: 1) ясно формулиране на проблема, 2) ясно дефиниране на рамката за вземане на решения, 3) ясно разграничаване на отговорността за действията и резултатите.

Моделно програмиране с участието на контрола. Основната предпоставка на този модел е твърдението: ако служителят участва в делата на компанията, участва в управлението и се радва на това, тогава той работи по-заинтересовано и продуктивно. Предпоставки за изпълнение: 1) служителите получават правото самостоятелно да вземат решения относно планирането на своята работна дейност, работен ритъм, технология за решаване на проблеми и др. 2) ръководството включва служителите в подготовката и вземането на решения относно използването на ресурсите, формата на възнаграждение, работен график и др. 3) служителят има право да контролира качеството на продукта и да установи отговорност за крайния резултат, 4) служителите участват в иновативни бизнес дейности с различни форми на възнаграждение.

17. Ролята на организационната култура в развитието на персонала

Организационната култура се разбира като социален и етичен ресурс, който обединява усилията на всички служители за постигане на общ успех. О. Н. Вихански дефинира понятието организационна култура по най-пълния и общ начин: „това е набор от най-важните предположения, приети от членовете на организацията и изразени в декларираните от организацията ценности, които дават на хората насоки за поведение .” Организационната култура е не само условие за ефективно осъществяване на организационни и управленски трансформации, но и самостоятелен обект на управление, т.к. изразява набор от идеи за целта на организацията като цяло и отношенията между служителите.

Основните компоненти на корпоративната култура:

1) предположения (това, което служителите вярват, че е правилно в организацията);

2) ценности (какво служителите смятат за важно в организацията);

3) норми (как трябва да се държат служителите в конкретни ситуации);

4) поведение (ежедневните дейности на служителите в процеса на тяхната работа).

Формирането на културата на организацията е целенасочен дългосрочен процес на промяна на поведението и мотивацията на служителите за придобиване на нови компетенции, знания, умения, които по-късно ще използват в професионалната си дейност за постигане на стратегическите цели на организацията и изпълнение на техните социални потребности. Управлението на корпоративната култура на организацията е процес на формиране и усвояване от служители на ценности и норми, които отразяват мисията на тази организация и й помагат да постигне целите си. Свързано е:

1) с развитието на нагласи, вярвания и ценности, съответстващи на целта, стратегиите, външната среда на организацията, за да се постигнат значителни промени в моралния климат, стила на лидерство и поведението в организацията:

2) с внушаване на култура;

3) управление на промените;

4) с постигането на съгласие (единството на членовете на организацията в разбирането на нейната мисия, стратегия, ценности);

5) основните елементи на механизма за проектиране и управление на културата.

18. Морално и материално стимулиране на труда

Задължителна част от НЕ е морално и материално стимулиране на труда,чиято организация трябва да е насочена към повишаване на интереса на служителя към рационалното използване на работното време, развитието на съвременни методи и методи на работа и по-добрата организация на работните места.

Практичен материално стимулиранетруда се проявява в различни форми и системи на заплати и бонуси. От друга страна, служителят носи отговорност за вредите, които причинява на обществото и организацията с неправилните си действия или бездействие.

морално стимулиранеТрудът е свързан с отговорността на служителя за извършената работа, с обществено признание на заслугите на всеки отделен служител.

Важно за научната организация на труда също е трудова дисциплина.което се определя от отношението на служителите към работата и е необходимо условие за ефективното постигане на поставените задачи.

Видове дисциплини:

1) трудова дисциплина - спазване на установения работен график, изпълнение на задълженията, възложени на служителя, и заповеди на висшите ръководители;

2) технологична дисциплина - спазване на всички

изисквания към технологичните операции, предвидени от производствения процес;

3) производствена дисциплина - навременно изпълнение на производствените задачи, спазване на правилата за експлоатация на оборудването, норми за потребление на суровини, правила за защита на труда и безопасност, рационално използване на производствения капацитет, навременна и висококачествена поддръжка на работните места.

19. Особености и специфика на управленския труд

Управленският труд е вид трудова дейност за изпълнение на управленски функции в организация, чиято цел е да осигури целенасочената и координирана дейност на трудовия колектив при решаване на стоящите пред него задачи.

Обект на управленския труд- организация, структурно подразделение, т.е. обхвата на неговото приложение. Предметуправленска работа - информация за състоянието на обекта и необходимите промени в неговото функциониране и развитие.

продукт на управленската работа - управленски решения и практически действия, необходими за осигуряване на функционирането на съоръжението в необходимия режим.

функции контроли:

поставяне на цели и планиране;

организация на изпълнението;

координация и стимулиране дейността на изпълнителите; счетоводство и контрол на изпълнението.

лидериорганизациите и структурните подразделения вземат решения по всички най-важни въпроси от дейността на управленския апарат. Длъжностни отговорности:подбор и разположение на персонала, координация на работата на изпълнителите, производствените звена и звената за управление. Основната задача е да се осигури ефективна работа на производствения екип. Задачата на мениджъра е да осъществява общо ръководство на процеса на функциониране и развитие на системата за управление. Трудът на мениджъра се разделя на три части: производствена, социално-икономическа и организационно-управленска.

Специалистите изпълняват функциите по подготовка, обосновка и изпълнение на управленски решения. Те са извършвамобработка и анализ на информация, характеризираща състоянието на производствения процес в даден интервал или момент от време; осигуряват разработването на възможности за решаване на отделни функционални въпроси от индустриален или управленски характер. Специалисти по управление класифицирани вв съответствие с управленските функции и професионалната подготовка: мениджъри, инженери, икономисти, счетоводители, юристи и др.

служители -работници, извършващи различни дейности. свързани с осигуряване дейността на ръководители и специалисти. Те биха ядеза управленски операции за секретарки, машинописки, техници, лаборанти и др. Основензадачата е информационно обслужване на ръководители и специалисти при разработването и прилагането на управленски решения.

20. Положителни и отрицателни функции на конфликтите

Ако конфликтът помага да се разкрие разнообразието от гледни точки, предоставя допълнителна информация, помага да се намерят повече възможности, прави процеса на вземане на решения в групата по-ефективен, предоставя възможност за самореализация на индивида, то това е - творчески (функционален) конфликтот неговите последствия.

Ако в резултат на конфликта няма постигане на целите на организацията като цяло и задоволяване на потребностите на индивида, тогава тя е разрушителен (дисфункционален)и води до намаляване на личното удовлетворение, груповото сътрудничество и организационното представяне. .

Функции и видове конфликти

Конфликтите могат да изпълняват както положителни, така и отрицателни функции.

Положителни характеристики:

Идентифициране на проблеми;

Задържане на напрежението между конфликтните страни;

Получаване на нова информация за противника;

Сплотяване на екипа на организацията в конфронтацията с външен враг;

Стимулиране за промяна и развитие;

Премахване на синдрома на подчинение в подчинените;

Диагностика на възможностите на опонентите.

Отрицателни характеристики:

големи емоционални, материални разходи за участие в конфликта;

уволнение на служители, намаляване на дисциплината, влошаване на социално-психологическия климат в екипа;

Идеята за победените групи като врагове;

Прекомерен ентусиазъм за процеса на конфликтно взаимодействие в ущърб на работата;

След края на конфликта – намаляване на степента на сътрудничество между част от екипа;

Трудно възстановяване на бизнес отношения („следа от конфликт“).

При дългосрочни конфликти делът на бизнес съдържанието често намалява с времето и личната сфера започва да доминира. Мениджърът по човешки ресурси отделя 20% от работното си време за разрешаване на конфликти.

Практическият опит на управлението, въпреки цялата си непоследователност, днес дава много примери за ползотворна работа в организации и фирми с различни форми на собственост, размер, видове производство, структури и други критерии. Ръководени от талантливи и инициативни хора, тези предприятия се развиват успешно, увеличават броя на работните места и произвеждат продукти и услуги на ниво европейски стандарти. Създават се нови икономически и правни регулатори. В съвременните условия ясно се очертаха тенденциите за по-нататъшна диференциация на управленската дейност. Във връзка с това се променят отношенията между ръководителите на организациите, мениджърите и подчинените, между всички служители в организациите. Отношението към персонала на организациите се променя, тъй като социалната ориентация на икономическите реформи ги обръща към личността, персонала на организациите 7 .

Новият подход към управлението на персонала все повече се основава на признаването на приоритета на индивида над производството, над печалбата, над интересите на организацията, фирмата, институцията. Именно тази постановка на въпроса днес съставлява културата на управление. В съответствие с него всички системи за управление са насочени към по-пълно използване на способностите на служителя в производствения процес, което е в основата на ефективната работа на предприятие (организация, фирма) 8 .

Всъщност използването на материалния фактор на производство зависи от нивото на развитие на работника, съвкупността от неговите професионални знания, умения, способности и мотиви за работа. Ето защо човек не може да мине без психологически познания за личността. Сега само интуицията, личният интерес не е достатъчен, защото мениджърът се нуждае от научни познания за личността на служителя, професионален подход към работата с персонала. Ето защо в редица организации се счита за необходимо да има не отдел по персонала, а служба за управление на човешките ресурси, цяла система за управление на персонала. Същността на тези промени е, че хората - лица, индивиди - се разглеждат като конкурентно богатство на компанията, което трябва да бъде създадено, защитено и умножено.

Управлението на човешките ресурси разглежда хората като собственост на производствена организация, като ресурс, който трябва да се използва ефективно за постигане на целите. При този подход служителите се разглеждат като източник на неизползвани резерви. За това се използват следните подходи:

отношение към труда като източник на доходи за организацията;

създаване на пространство за работа на всеки служител, за да може той да даде своя личен принос към общата кауза;

активна социална политика.

Целта на системата за управление на персонала е да наеме компетентни и заинтересовани служители, способността да ги задържи и да подобри професионалното им обучение.

Именно човекът като разумно, мислещо същество действа като основен фактор не само в производството, но и в цялата организация.

Началният етап в процеса на работа с персонала е набирането и подбора на персонал. От това как се извършва набирането и кои хора са избрани да работят в организацията, зависят всички последващи дейности в процеса на управление на човешките ресурси. Следователно, за да не се създават допълнителни затруднения, този етап трябва да се вземе сериозно, като се вземе предвид натрупаният опит в местната и чуждестранната практика.

За да наемете правилните работници, трябва да знаете в детайли какви задачи ще изпълняват по време на работа и какви са индивидуалните и социални характеристики на тези работни места. Тези знания се получават чрез анализ на съдържанието на работата, което е крайъгълният камък на работата с персонала. Без него е трудно да се реализират всички други контролни функции. Този документ се основава на определени съображения относно планирането на работната сила и необходимостта на организацията да контролира дейностите на мениджърите при набирането на персонал в техните работни звена.

Правилността на решението за наемане на служител се проверява чрез резултатите от неговата дейност и по-специално чрез сравняването им с резултатите на неговия предшественик. 9

В западните фирми има опит в привличането на собствени служители за търсене на кандидат за свободно място. За това те получават бонус, половината от който се изплаща веднага, а половината след пробен период, достатъчен за оценка на творческия потенциал на новоназначен специалист.

Според английския изследовател Г.Т. Греъм, изпълнението на функцията за набиране на персонал в предприятията и организациите може да се оцени по следните показатели:

– време на съществуване на свободното място;

- съотношението на броя на отговорилите на обявата за свободна позиция - към броя на получилите покана за участие в конкурса за нея;

- съотношението на броя на получилите покана - към броя на наетите;

- съотношението на броя на наетите хора към броя на тези, които са останали на работа за една година;

- броят на удовлетворяващите ръководството от общия брой на наетите;

- съотношението на разходите за прием и подбор - към броя на започналите работа, броя на заетите работни места за сметка на собствените им служители към общия брой на свободните работни места;

- съотношението на общите разходи за заплати на новоназначените - към разходите за техния подбор.

Най-голямата трудност е подборът при наемане на служители от най-високо ниво - ръководителите на организацията, техните заместници, ръководители на определени области от дейността на организацията.

Очевидно основата на организацията за оценка на качеството на мениджърите от най-високо ниво в дадена организация е убеждението, че колкото по-висока позиция трябва да заема кандидатът и колкото по-голяма е отговорността, която трябва да носи, толкова по-малко хора могат да изпълняват тази работа . Основната причина за това е ниското ниво на професионализъм на работата с персонала, присъщо на мениджърите от различни нива (отбелязваме, че парадоксът е, че колкото по-високо е нивото на мениджъра, толкова повече той предпочита да се ръководи от собственото си мнение и колкото по-малко той се доверява на научния професионален подбор и подбор на подходящи специалисти).

Подобен подход е пряка последица от стеснението на кариерното ориентиране на висшите мениджъри, които поради високата ежедневна натовареност ограничават количеството на получаваната и използвана от тях информация, основно от чисто тясна рамка, пряко свързана с проблеми на управляваните от тях организации. Проблемите на научния подход към подбора на персонал в тези условия често остават извън техните интереси. Изключение правят тези ръководители на организацията, които по естеството на своите задължения се занимават професионално с подбор на персонал.

Следващият важен аспект на работата с персонала на организацията е насърчаването на персонала. Издигането на служителите в ранговете е показател, че организацията наистина знае какво иска, в какво вярва и към какво се стреми.

В японските предприятия е натрупан голям положителен опит в насърчаването на работа на мениджъри и специалисти. „Една от най-значимите характеристики на голяма японска фирма“, пише Р. Комая, „е голям дял от висш мениджмънт (председатели, президенти, вицепрезиденти, управляващи директори, директори) и среден мениджмънт (ръководители на отдели и секции) избрани от служители, които са се присъединили към компанията след дипломирането и са се придвижвали нагоре по стълбата стъпало по стъпало през процеса на старшинство.“ десет

Друг японски изследовател Т. Амая отбелязва в тази връзка, че сега е възприет нов подход, който разглежда въпросите на персонала в зависимост от пряко измерено ниво на способности, а не от старшинство. В същото време простият принцип „според способностите“ трябва да бъде заменен от система, основана на идеята за възможността за развитие на способности. Основната идея е, че работникът трябва да бъде човек, способен сам да развива способностите си.

Японските предприятия обръщат особено голямо внимание на планирането на промоцията на своите служители. Голям брой предприятия са въвели системи за самодеклариране и управление по цели. В тези системи служителите декларират желанията си относно бъдещата си кариера, така че предприятията да могат да вземат предвид тези желания възможно най-пълно при новите назначения. В същото време, като правило, голям брой работни задължения се поемат от самия служител.

Предприятията предоставят няколко кариерни пътеки за служителите и те сами избират най-желания път. За по-високи позиции в предприятието ръководството определя предварително списък с изисквания, като опит, способности и др.

Свободният избор ще бъде един от основните принципи на човешките ресурси в бъдеще и че всеки служител трябва да бъде напълно свободен да направи най-добрия избор, когато планира своята кариера.

Системата за планиране на повишението на мениджърите и специалистите започва от „долу“, т.е. от всеки отделен служител, който трябва да има ясна представа каква позиция го очаква в дадено предприятие с различни възможности за трудови постижения. Това повишава мотивацията на служителите, позволява им да претеглят по-внимателно своите възможности и да съсредоточат усилията си върху онези области от трудовия път, които водят до най-приемливия успех.

Една от най-важните функции на системата за управление на персонала е управлението на адаптацията на персонала.

Процедурите за адаптиране на персонала са предназначени да улеснят навлизането на нови служители в живота на организацията. Практиката показва, че 90% от хората, напуснали работата си през първата година, са взели това решение още в първия ден от престоя си в новата организация.

Като правило, новодошлият в една организация се сблъсква с голям брой трудности, повечето от които се генерират именно от липсата на информация за процедурата на работа, местоположението, характеристиките на колегите и др. Специална процедура за въвеждане на нов служител в организацията може да помогне за премахване на повече от проблемите, които възникват в началото на работата.

Идентифицирането на наклонностите и интересите на служителя, като се вземат предвид неговите лични и професионални способности, определянето на мотивационни възможности и алтернативи в екипа и за конкретен човек са необходими условия за управление на персонала въз основа на мотивацията. Никакви цели, поставени отвън, не предизвикват у човека интерес да активизира усилията си, докато не се превърнат във „вътрешна“ цел и по-нататък във „вътрешен“ план за действие. Следователно за крайния успех съвпадението на целите на служителя и предприятието е от голямо значение. единадесет

За решаването на този проблем е необходимо да се създаде механизъм за мотивиране на повишаването на ефективността на труда. Това включва набор от методи и техники за въздействие върху служителите от системата за управление на предприятието, насърчавайки ги към определено поведение в трудовия процес с цел постигане на целите на организацията, основано на необходимостта от задоволяване на лични потребности.

Разнообразието от подходи за мотивиране и насърчаване на служителите е доста голямо. Теориите за потребностите или теориите за съдържанието на мотивацията анализират факторите, които влияят върху мотивацията. До голяма степен фокусът на тези теории е концентриран върху анализа на потребностите и тяхното влияние върху мотивацията.

Тези теории описват структурата на потребностите, тяхното съдържание и как тези потребности са свързани с мотивацията на човека да действа. В тези теории се прави опит да се отговори на въпроса какво вътре в човека го подтиква да действа.

Най-известните теории за мотивацията от тази група са:

1) теорията за йерархията на потребностите, разработена от Маслоу;

2) ERG теорията, разработена от Alderfer;

3) теорията на МакКлеланд за придобитите потребности;

4) теорията на два фактора на Херцберг.

Оценка на труда - мерки за определяне на съответствието на количеството и качеството на труда с изискванията на производствената технология.

Оценката на труда позволява да се решат следните задачи на персонала:

оценяват потенциала за повишение и намаляват риска от повишение на некомпетентни служители;

намаляване на разходите за обучение;

поддържат чувството за справедливост на служителите и повишават трудовата мотивация;

организира обратна връзка със служителите за качеството на тяхната работа;

разработване на програми за обучение и развитие на персонала.

За да се организира ефективна система за оценка на работата на служителите, е необходимо:

1. Установете стандарти за изпълнение за всяко работно място и критерии за оценката му.

2. Създайте политика за провеждане на оценки на изпълнението (кога, колко често и на кого да се оценява).

3. Да се ​​задължат определени лица да оценяват ефективността на труда.

4. Задължете оценителите да събират данни за изпълнението.

5. Обсъдете оценката със служителя, вземете решение и документирайте оценката.

Възможно е да се постигнат високи резултати в работата с персонала само ако служителите на организацията имат необходимите знания, умения и подходящо отношение, за да гарантират, че техните усилия са ефективни и ефикасни. Когато се наемат правилните хора, обучението се превръща в основен фактор за гарантиране, че те развиват уменията, способностите и нагласите, необходими, за да вършат добре работата. 12

Ученето не е нещо външно спрямо основната функция на организацията, а напротив, то играе обединяваща роля за постигане на основните стратегически цели на организацията. Тъй като почти всяка организация работи в бързо променяща се среда, уменията и знанията на хората, от които се нуждаят в дейността си, също се променят и то с все по-бързи темпове.

Експертите в областта на управлението идентифицират четири основания, които разграничават дидактическите направления в образованието.

Една от основните педагогически дискусии се разгръща по следния начин: трябва ли целта на обучението да бъде формирането на определен набор от знания, умения и способности у човека или водеща цел е разкриването и развитието на вродените способности и наклонности на човека. .

Следващата важна причина, която отличава дидактическите направления, може да се счита за тяхната насоченост към групови или индивидуални форми на работа.

Третата важна основа е признатото разпределение на дейността между учители и ученици. Едната крайност е преувеличаването на активността на учителя и почти пълната липса на активност – поне външна – сред учениците. Другият полюс е признаването на правото на обучаемите да проявяват максимална активност. 13

И накрая, четвъртата причина е методът за прехвърляне на готови знания, за разлика от метода, който включва самостоятелно развитие на знания и умения от учениците.

Има поне четири основни основания за класифициране на развитите в момента дидактически традиции:

разкриване на способности или формиране на действия;

индивидуално или групово обучение;

активен или пасивен;

рецепта или творчески.

Днес повечето лидери от новото поколение са добре запознати с разликите между мениджъра по персонала и познатия преди това служител по персонала. И не случайно. Едно от последните проучвания показа, че до 80% от бариерите пред развитието на пазарните отношения по някакъв начин са свързани именно с проблеми в работата с персонала. Тук и съпротива срещу иновациите, и нежелание за преквалификация, и невъзможност да се работи по нов начин, и вътрешно отчуждение от целите на организацията.

Всички тези 80% от проблемите падат предимно върху ръководителите на мениджърите, отговорни за работата с персонала. Ясно е, че знанията и уменията на такъв специалист трябва да бъдат поразително различни от способността своевременно да прехвърля личните си дела от едно място на друго.

Днес се разраства и укрепва нова функция на мениджъра по човешки ресурси – функцията за обучение. Квалифицираните мениджъри отделят значително време за разработване и провеждане на собствени курсове и обучения. Преподаването на работното място стана по-изгодно от поръчването на обучения отстрани всеки път.

Как да преговаряме, как да продаваме продукт, как да вземаме съвместно решения, как да разработим график, как да разрешаваме конфликти, как да засилим комуникацията с клиента, как бързо да реорганизираме отдел, как да споделяме функции в движение, как да подобрим хоризонталната комуникация в една организация, как да рационализираме собствените си дейности - това не е пълен списък от теми за обучение на служители на конкурентна организация.

Разнообразието от теми за обучение диктува нови изисквания към обучението на самите мениджъри по човешки ресурси. Би било неразумно да ги подготвяте поотделно за всяка от изброените теми. Много по-ефективно е мениджърите да се обучават на общ подход при изготвянето на собствени програми. Важно е да се прави разлика между това, което може да се преподава, и това, което трябва да се въведе в живота на организацията не чрез образователни, а чрез други методи.

Човекът е не само разход, но и фактор за доходи, повишаване на производителността на труда и подобряване на качеството на взетите решения. Затова съвременният мениджър се отнася към своите служители като към ценен ресурс. Разликата между подхода „човешки ресурси“ и предишния подход „човешки отношения“ се състои в разпоредбата за икономическата осъществимост на инвестирането в човек (служител на организация); поддържането му в работно състояние, постоянно обучение на служителите, създаване на условия за пълно разкриване на неговите способности и способности, присъщи на личността. В понятието „човешки отношения” акцентът е върху създаването на оптимални условия за работа на служителя 14 .

Най-важното качество на мениджъра по човешки ресурси е неговата отвореност към новите неща и рефлексивното му отношение към всички аспекти от живота на организацията.

Управлението на развитието на организацията е набор от методи, техники и процедури, които позволяват решаване на социални проблеми въз основа на научен подход, познаване на моделите на социалните процеси, точни аналитични изчисления и проверени социални стандарти. Това е организационен механизъм за предварително обмислено, прогнозирано, многостранно, т.е. систематично и комплексно въздействие върху социалната среда.

Основните области на развитие на персонала са:

• 1. Организация на сертифициране на персонала;
• 2. Управление на бизнес кариерата на персонала;
• 3. Управление на обслужването и професионално израстване на персонала;
• 4. Управление на кадровия резерв;
• 5. Обучение на персонала.

В руската практика са разработени три вида атестация според принадлежността към областите на дейност на персонала: атестация на държавни служители, атестация на научни и педагогически работници и атестация на персонала на организации от основното ниво на управление:

• 1) Атестация на държавен служител - оценка на нивото на професионална подготовка и съответствие на държавния служител със заеманата длъжност на държавна служба, както и за решаване на въпроса за присъждане на квалификационна категория на държавен служител. Сертифицирането се извършва не повече от веднъж на всеки две години, но най-малко веднъж на всеки четири години. Процедурата и условията за провеждане на атестация се установяват от федералните закони и законите на съставните образувания на Руската федерация;
• 2) Сертифициране на научни и научно-педагогически работници - процедурата за присъждане на научните степени доктор и кандидат на науките, както и за присъждане на научни звания професор, доцент и старши научен сътрудник по специалността. Могат да се присъждат научни степени, а научните звания се присъждат на лица, които имат задълбочени професионални познания и научни постижения в определена област на науката. Сертифицирането се извършва от Висшата атестационна комисия на Руската федерация (HAC RF), Министерството на образованието и науката на Руската федерация, научни, научноизследователски, изследователски и производствени организации и висши учебни заведения в съответствие със специални нормативни документи, одобрени от постановления на правителството на Руската федерация;
• 3) Сертифициране на персонала на организациите - основната връзка на управлението - процедурата за определяне на квалификацията, нивото на знания, практическите умения, бизнес и личните качества на служителите, качеството на работата и нейните резултати и установяване на тяхното съответствие (несъвместимост) със заеманата длъжност. Целта на сертифицирането е рационалното разположение на персонала и ефективното му използване. Оценките на персонала осигуряват правното основание за трансфери, повишения, награди, определяне на заплатите и понижения и прекратявания. Сертифицирането е насочено към подобряване на качествения състав на персонала, определяне на степента на натовареност на служителите и използването им в тяхната специалност, подобряване на стила и методите на управление на персонала.

Тя има за цел да намери резерви за повишаване на производителността на труда и заинтересоваността на служителя от резултатите от работата си и цялата организация, най-оптималното използване на икономическите стимули и социални гаранции, както и създаването на условия за по-динамично и всестранно развитие на личността. . В условията на нарастваща конкуренция увеличаването на ролята на човешкия фактор пряко зависи от ефективността на процесите на формиране, използване и развитие на ръководния персонал. Управленската кариера засяга редица важни социално-икономически въпроси:

Това се потвърждава от опита на успешни чуждестранни корпорации, които отдавна са осъзнали важността на това как и кой напредва в структурата на йерархията на организацията и управлява нейните ресурси и обръща голямо внимание на формирането на системи за управление на кариерата на мениджърите.

Бизнес кариерата е прогресивното развитие на човек във всяка сфера на дейност:

• - промяна в уменията, способностите, възможностите за квалификация и възнаграждение, свързани с дейността;
• - придвижване напред по веднъж избрания път на дейност, постигане на слава, известност, обогатяване.

Например получаване на повече правомощия, по-висок статус, престиж, власт, повече пари.

Кариерата не е само повишение. Можете да говорите за кариера като професия, занимание. Например: кариера на мениджър, спортна кариера, военна кариера, артистична кариера, кариера на домакини и майки, студенти. Животът на човек извън работата оказва значително влияние върху бизнес кариерата, е част от нея.

В контекста на нарастващата конкуренция и нарастващата роля на човешкия фактор, успехът на управлението на организацията пряко зависи от ефективността на процесите на формиране, използване и развитие на нейния управленски персонал.

Управленската кариера засяга редица важни социално-икономически въпроси:

• - удовлетворение от работата и продуктивност на мениджърите;
• - приемственост на управленския професионален опит и култура на организацията;
• - непрекъсната и рационална замяна на ключови позиции и др.

Това се потвърждава от опита на успешни чуждестранни корпорации, които отдавна са осъзнали важността на това как и кой напредва в структурата на йерархията на организацията и управлява нейните ресурси, и обръща голямо внимание на формирането на системи за управление на обслужването и професионалното развитие. на персонала.

Служба и професионално издигане - поредица от прогресивни движения в различни позиции, допринасящи за развитието както на организацията, така и на индивида. Движенията могат да бъдат вертикални и хоризонтални. Това е последователността от различни етапи (позиции, работни места, позиции в екипа), предложени от организацията, през които един служител потенциално може да премине.

Под кариера е обичайно да се разбира физическата последователност от стъпки, заети (позиции, работни места, позиции в екипа) от конкретен служител.

Понятията „сервизно-професионално” издигане и „кариера” са близки, но не са еднакви.

Понятието „професионално издигане” ни е най-познато, тъй като терминът „кариера” в нашата специализирана литература и в практиката реално не се използва доскоро. Съвпадението на планирания път на професионално израстване и действителната кариера на практика е доста рядко и е по-скоро изключение, отколкото правило.

Известно е, че в процеса на управление на персонала във всяка организация има процедура за наемане, освобождаване, определяне на заплати, издаване на бонуси, прилагане на стимули и наказания. Но за да бъде ефективна системата, управлението на персонала трябва да се основава на кадрова политика, която също трябва да се основава на програма за създаване на оптимален резерв от кадри за повишаване.

Кадровият резерв е група от ръководители и специалисти, които имат способността да ръководят дейността, отговарят на изискванията за заемане на длъжност от определен ранг, подбрани са и са преминали систематично целенасочено квалификационно обучение. Работата с резерв, както много други HR технологии, е сложна.

Фигура 4. - Връзката на управлението на персонала и областите на работа с резерва:

Съществуват няколко типологии на кадровия резерв (по вид дейност, процент на запълване на длъжностите, степен на готовност и др.). В зависимост от целите на работата с персонала можете да използвате едната или другата типология.

За да улеснят тези процеси, най-сериозните компании въвеждат специални програми, насочени към подготовка на резерв - най-перспективните в кариерно отношение специалисти. Не всички от тях са имали управленски опит или специално управленско обучение в миналото. Обучението на персонала за повечето руски организации сега е от особено значение. Това се дължи на факта, че работата на пазара поставя високи изисквания към нивото на квалификация на персонала, неговите знания и умения, докато те са склонни да губят своята ефективност в днешната променяща се икономика. Компаниите са наясно, че обучението и развитието на персонала е най-важното условие за успешното функциониране на всяка организация, всеки бизнес.

Образованието е процес и резултат от усвояването на систематизирани знания, умения и поведение, необходими за подготовката на човек за живот и работа.

Степента на образование се определя от изискванията на производството, научното, техническото и културното ниво, както и социалните отношения. Образованието е разделено на два вида: общо и професионално. Образованието трябва да бъде непрекъснато.

Обучението на персонала е основният начин за получаване на професионално образование. Това е целенасочено организиран, системно и планомерно провеждан процес на овладяване на знания, умения, способности и начини на общуване под ръководството на опитни учители, наставници, специалисти, ръководители и др.

Има три вида учене...

Обучение на персонала - систематично и организирано обучение и освобождаване на квалифициран персонал за всички области на човешката дейност, притежаващ набор от специални знания, умения и методи за комуникация.

Професионално развитие на персонала - обучение на персонала с цел подобряване на знанията, уменията и методите на комуникация във връзка с нарастването на изискванията за професията или повишението.

Преквалификация на персонала - обучение на персонала с цел овладяване на нови знания, умения и начини на комуникация във връзка с овладяването на нова професия или промяна на изискванията към съдържанието и резултатите от работата. Вътрешният и чуждестранен опит разработи три концепции за обучение на квалифициран персонал, чиято същност ще разгледаме по-долу. Концепцията за специализирано обучение е насочена към днешния ден или близкото бъдеще и е релевантна на съответното работно място.

Такова обучение е ефективно за сравнително кратък период от време, но от гледна точка на служителя допринася за запазването на работното място, а също така укрепва самочувствието.

Концепцията за мултидисциплинарно обучение е ефективна от икономическа гледна точка, тъй като увеличава вътрешно- и непроизводствената мобилност на служителя. Последното обстоятелство обаче представлява известен риск за организацията, в която работи служителят, тъй като той има избор и следователно е по-малко обвързан с подходящото работно място.

Концепцията за личностно-ориентирано обучение има за цел да развие качествата на човека, заложени от природата или придобити от него в практическата дейност. Тази концепция се отнася предимно за персонал, който има склонност към научни изследвания и има талант на лидер, учител, политик, актьор и т.н.

Отделните видове обучение не трябва да се разглеждат изолирано едно от друго. Целенасоченото обучение на квалифициран персонал предполага тясна връзка и координация между тези видове обучение. Изследователите идентифицират два основни съвременни модела на обучение на работната сила:

• 1. Обучение на работното място. Теоретичен курс в професионално училище и практическо обучение в предприятието;
• 2. Обучение извън работното място в специализирани професионални училища и учебни центрове.

Ето методите за професионално обучение на работното място. Тази форма на обучение се провежда с постановка на конкретна задача на работното място. Управлението на персонала трябва да бъде не само свързано с целите на организацията, но и изградено като единна система, което предполага взаимосвързаност и взаимозависимост на различни области на работа в тази област. Ако управлението на персонала е изградено като система, тогава всяка конкретна област на тази дейност (подбор, оценка, обучение, стимулиране на персонала) трябва да бъде подчинена на една обща цел - осигуряване на ефективна работа на организацията и нейното развитие. В този смисъл обучението, като отражение на организационната философия на мениджмънта, е подчинено и подкрепя всички други области на работа. От друга страна, самото обучение създава предпоставки за решаване на нови и по-сложни задачи, поради факта, че персоналът овладява нови подходи на работа, нови знания и умения. Разглеждането на обучението в рамките на развитието на персонала се дължи на факта, че тази функция, като правило, е една от най-трудните за практическо изпълнение.