Човекът през цялата история на своето развитие се опитва по всякакъв начин да подобри условията на своето съществуване. За да направи това, той, използвайки труда си, създаде предимства, които биха му осигурили храна, жилище и други жизненоважни атрибути. Въпреки това е очевиден фактът, че тези нововъведения морално и физически остаряха с течение на времето и именно това даде тласък за създаването на нещо коренно различно. Така например, създавайки лък, хората успешно го използват във военни операции от векове. Нарасналите нужди на военното дело обаче изискват преразглеждане на съществуващия арсенал и така през 10 век в Китай се появяват първите огнестрелни оръжия. Постоянно променящата се конюнктура изискваше от човек незабавна реакция под формата на изобретяване на иновации, което може значително да повиши ефективността му при определени условия. С появата на компютрите през 50-те години на миналия век светът получи възможността да натрупва, обработва и предава информация, кодирана в цифров формат. С развитието на технологиите, които позволяват да се работи с данни по този начин, количеството информация, което може да се натрупва, обработва или предава, започва значително да нараства. Развитието на информационните технологии е това, което позволява на банков клиент да прехвърли средства към дъщерен офис на другия край на света за броени минути, на търговски служител да търси в масива от данни необходимата информация за клиента в най-кратки срокове. възможно време, а банките, без да прибягват до печатане на банкноти, съхраняват стотици милиарди долари в безпарична форма. Информационните технологии предоставят възможност на икономическите агенти ефективно да използват информацията като производствен фактор, повишавайки своята производителност. 1.1 Етапи на развитие на обществото: от аграрно до информационно Днес е обичайно експертите да разграничават четири основни етапа в развитието на обществения ред: . Земеделско дружество; . Индустриално общество; . постиндустриално общество; . Информационно общество; Същността на аграрното общество е зависимостта от земята като производствен фактор, като първичният сектор е основният за този тип икономическа система. По този начин социалната структура на аграрния тип се характеризира с доминиращата роля на селското стопанство. Преди индустриалната революция, започнала в края на 18 век, аграрното общество е единствената форма на социален ред, което води до относително ниски темпове на икономически растеж в сравнение с последните два века, тъй като фокусът върху ръчния труд, липсата на на технологиите и сравнително ниските темпове на научно развитие не позволиха световната икономика да се развива толкова бързо, колкото се случва на настоящия етап. Ниската социална диференциация, която е характерна черта на аграрното общество, подчертава трудността за самостоятелно натрупване на големи количества капитал. Въпреки това обществото, особено европейското, се развива бързо. Увеличаването на обема на търговията, развитието на финансовите институции, науката и факторните пазари допринесоха за увеличаване на търсенето на масово произвеждани продукти, което в резултат доведе до преход от ръчен труд към машинен тип производство. Този период се характеризира с високо ниво на икономически растеж, урбанизация, промени в социалната структура и развитие в области като текстилната промишленост, металургията, транспорта и комуникациите. Индустриалното общество, за разлика от аграрното, е свързано с преобладаващия дял на вторичния сектор на икономиката, който включва производството и строителството. Както знаете, има три сектора на икономическа дейност: гореспоменатите първичен и вторичен, които са съответно селско стопанство, минно дело и производство, строителство, както и третичен сектор, който включва сектора на услугите. На определен етап от развитието обществото е в състояние напълно да задоволи търсенето на населението от продаваеми продукти. стандарт на живот

И все пак, човешкият ум напразно се е опитвал да го проумее повече от 2000 години, докато, от друга страна, е успял, поне приблизително, в анализа на много по-смислени и сложни форми. Защо така? Защото едно развито тяло е по-лесно за изучаване, отколкото клетка от тялото. Освен това, когато се анализират икономическите форми, не могат да се използват нито микроскоп, нито химически реактиви. И двете трябва да бъдат заменени от силата на абстракцията.

Карл Маркс. Капитал. Том 1. Предговор към първото издание.

За бизнес процесите се говори много и често най-вече във връзка с автоматизацията на бизнеса. Аз също използвам този термин, включително в моите статии за CRM системи, ERP, работа с BPMN нотации, IDEF0 и други инструменти, които могат да бъдат необходими в работата на бизнес консултант и внедряването на системи за автоматизация. В същото време не намерих разбираемо и подробно определение на термина „бизнес процес“ в Runet.

Много автори го използват "по подразбиране" като термина "интуитивен" без декодиране или като цяло внасят допълнително объркване, използвайки алтернативна терминология, например пишат "бизнес субект" вместо бизнес процес и т.н.

В тази статия реших да говоря за това какво е бизнес процес, да разкажа за историята на появата на тази концепция и къде може и трябва да се прилага. Също така планирам да посветя следващата статия на темата за бизнес процесите, в която ще ви кажа как да използвате правилно бизнес процесите.

Дефиниция на бизнес процес

И така, каква е разликата между бизнес процес и функция или дори само нормален процес? Каква е разликата между тези термини? Стигнах до следния извод:

Бизнес процесът е логическа последователност от действия на човек (или няколко души) в екип. Целта на описанието на бизнес процеса е анализът и регулирането на определени действия в екипа.

Защо наблягам специално на хората и екипа:

1. Един бизнес процес винаги протича с участието на човек. Ако действията се извършват от автоматична система или програма, това вече не е бизнес процес, а технологичен процес или спецификация. И тогава влизат в сила малко по-различни стандарти, методи за описание и характеристики на изпълнение.
2. Един бизнес процес винаги включва няколко души, изрично или косвено. Дори ако човек работи сам (например писател), той все още има клиенти (издателски агенции) и потребители (читатели). Освен това продавачът не работи във "вакуум" - той има доставчици и купувачи на продукти и всички тези хора също участват по един или друг начин в бизнес процеса.

Защо пиша за екипа, а не за търговска структура или фирма? Защото понятието бизнес процес може да се използва, включително и за организация с нестопанска цел. Може да е благотворителна организация, линейка, която посещава пациент, или дори организиране на вечеря без никакви продажби или печалба. В същото време е възможно да се опише и бизнес процес, тъй като имаме хора, които извършват някои действия, за да получат определен резултат.

Описание на бизнес процеса

Също така е важно да се определи описанието на бизнес процеса:

Описание на бизнес процес е описание на последователността от действия на служителите при извършване на определени действия в графична и текстова форма с цел регулиране на действията в екип, анализиране и оптимизиране на тяхната последователност.

И тук е необходимо да се разбере, че бизнес процес без описание не съществува. Само в процеса на описание се появява бизнес процес, т.е. невъзможно е да се реализира едното без другото.
В същото време всички действия, описани в бизнес процеса, трябва да бъдат логични, тяхната последователност трябва да води до определена предварително поставена цел.

Описанието на бизнес процесите е творческа работа. Дори и да опишете „какво е“, все още са разрешени някои неточности, ъглите са „изгладени“, някои действия са пропуснати за по-лесно възприемане. И ако се описва „какво трябва да бъде“, тогава на базата на съществуващото се създава нещо ново. В същото време бизнес анализаторът все още е ограничен от строги рамки – правила, синтаксис, логически ограничения.

Лично аз сравнявам създаването на нов бизнес процес с балансирането на тънка нишка в хармонична комбинация от творчество, изкуство и строга математика.

В същото време трябва да разберете, че нито един бизнес процес не може да бъде перфектен и 100% да отговаря на реалността. Винаги има място за някои опростявания и предположения, някъде в прилагането и на най-строгите разпоредби човешкият фактор прави своите корекции.

Освен това, както знаете, във всяко ново предприятие винаги има възможност за по-нататъшно подобрение. И създаването на бизнес процеси също потвърждава тази философска теза. Колкото и да се опитвате да опишете перфектно един бизнес процес, все още има нещо в него, което също може да бъде подобрено сега или в бъдеще.

И тук е много важно, от една страна, сами да спрете навреме, защото актуализираните бизнес процеси ще бъдат изпълнявани от реални хора, които са свикнали да работят „по старомодния начин“ и трябва да вземете предвид тяхната инерция на мислене и степен на обучение. Освен това автоматизацията, която обикновено се включва в модернизацията на бизнес процесите, изисква определени инвестиции. И тук е необходимо да се изхожда от реалните възможности на клиента.

Бизнес консултантът трябва ясно да разбере всичко това сам, да знае къде и на какво ниво на предположения е опростил описанието на бизнес процеса и къде е решил да отложи някои решения за бъдещето по обективни причини (финанси, човешки фактор). И трябва да можете да обясните всичко това просто и ясно на ръководителя на бизнеса.

Основната разлика между бизнес процес и технологичен процес е, че резултатът от технологичния процес е един напълно определен резултат. Например, ако говорим за производство, тогава продукцията трябва да бъде продукти с определени параметри.

Разбира се, дори в технологичния процес има възможност за получаване на брак, но не един от естествените варианти, а последствията от нарушение на технологичния процес. Докато в един бизнес процес „изходният“ резултат може да се различава в зависимост от изпълнението на определени условия в „тялото“ на бизнес процеса, което е извършено без нарушения и повреди.

За по-голяма яснота описанието на технологичния процес може да изглежда така:

1. Вземаме детайл А;
2. Свързваме го с детайла B;
3. Обработваме по параметри C;
4. Ние разбираме подробностите.

Всичко е недвусмислено и не са предвидени условни "вилици".

В бизнес процес се счита за съвсем нормална следната ситуация:

1. Получаваме входни данни A:
   • Ако данните отговарят на условие B, преминете към последователността от действия C;
   • Ако данните отговарят на условие D, изпълнете действия E.
2. Резултатът се предава на изхода.

Тези. вече в алгоритъма на процеса са предвидени възможни условия и различни действия, в зависимост от първоначалните или междинните данни.

Историята на термина

Неведнъж съм чел информация, че нотацията на бизнес процесите IDEF0 се появява почти в средата на 19 век. По-реалистичните автори пишат за периода на Втората световна война. Но и те грешат.

Например, когато написах статия за IDEF0, някои читатели цитираха примери за някои инструкции от министерства и ведомства по време на Първата световна война или дори по-рано като примери за обозначения, а диаграми и визуални изображения на военни операции бяха обсъдени като графичен дисплей. Но всичко това не е описание на бизнес процеса. Всичко по-горе може да се нарече методи, визуална демонстрация, инструкции, но не може да се нарече нотации.

Нотациите са модерно понятие, още повече, нотациите са нещо, което е утвърдено, стандартизирано, т.е. набор от команди и обозначения, които се използват от много хора, а не само от една или две организации. Можете да измислите свой собствен специален език, за да опишете бизнес процеси или, например, програмиране. Но докато не навлезе в масова употреба, противоречията, двусмислените тълкувания и други недостатъци не бъдат идентифицирани и отстранени, докато не стане установен и познат стандарт за хората, той не може да се нарече нотация. Смятам да напиша повече за нотациите по-късно. Сега да се върнем на въпроса за възникването на термина „бизнес процес“.

Всъщност описанието на бизнес процесите и BPMN нотацията се появяват през 70-те години на XX век, когато информационните системи започват да се използват навсякъде. Както самият термин, така и обозначенията първоначално са били необходими именно за развитието на информационните системи.

Факт е, че след началото на използването на информационните системи, сложността на организиране на работата на хората в организациите се увеличи многократно. Освен това машините не разбират абстракцията, изискват строг алгоритъм и определен ред на въвеждане и обработка на информацията. Ако преди началото на автоматизацията, когато информацията се предаваше директно от човек на човек, проблемът с взаимното разбирателство беше на нивото на човешките комуникации, сега има нужда от стриктно регулиране.

В резултат на това беше необходимо да се създадат длъжностни характеристики не само на хората в организацията, но и на тяхното взаимодействие с информационните системи. И тук нямаше достатъчно текстови обозначения (инструкции), където всички описания бяха в свободна текстова форма, те се оказаха неуместни и неудобни. Всъщност имаше нужда от стандартизация, за да се създаде специален команден език и недвусмислена последователност от действия. Освен това, за разлика от машинните езици, тези обозначения трябваше да станат еднакво удобни за превод в машинен код и за човешко възприятие.

Първите методологично разработени нотации на бизнес процеси (и аз ще говоря за методологично разработени нотации, например IDEF3 ***) се появиха в американската армия. Причината е очевидна - още тогава военните в САЩ използваха автоматизация чрез дистанционни връзки, т.е. същата система, която по-късно стана Интернет. И при това ниво на приложение на информационните системи необходимостта от нотации на бизнес процеси беше особено актуална.

*** По темата за методически разработените нотации искам да кажа и няколко думи. Защо цитирах IDEF3 като пример: Все още не съм виждал по-разработена методологично система за описание на бизнес процеси. Дори BPMN 2.0 все още се разработва и усъвършенства. И ако прочетете английското описание на IDEF3 (все още не съм видял превод на руски), вие също ще можете да оцените дълбочината на неговото развитие.

Много бързо методологията и нотациите придобиха огромна популярност в бизнес средата.
Нотациите позволиха да се получи инструмент за описание на взаимодействието на хората и цифровите информационни системи.

С тяхна помощ беше възможно да се оптимизира бизнесът, т.е. получите по-добра производителност на същата цена.

Особен интерес за бизнеса представлява възможността за оптимизация. Както знаете, за да подобрите нещо, трябва ясно да разберете какво имате и какво искате да промените от това. А графичните обозначения ясно показаха и двете ситуации - началната точка и желания резултат, както и най-проблемните области. Въз основа на тези данни се оказа много по-лесно да се избере оптималният път на решение и да се симулира най-добрата опция за надграждане, отколкото без такива удобни инструменти.

Тогава се появиха концепциите за бизнес процеси и нотации на бизнес процеси, две неразривно свързани понятия.

Много е важно да се разбере, че няма например отделен "бизнес процес по продажбите". Има процес на продажба, който ще се превърне в бизнес процес, ако бъде описан с нотация. Тези. без описание в нотацията на бизнес процеса, вие се занимавате с продажби, никой не оспорва това. Но въпреки че няма определено непоклатимо и недвусмислено описание, вашите продажби са феномен, в известен смисъл спонтанен. И те ще станат бизнес процес само след като бъдат описани в рамките на нотацията и прилагането на това описание на практика.

Продажбите са най-простият и очевиден пример. Всеки от нас в ролята на купувач и много от нас в ролята на продавач са запознати с този процес. И всички знаем, че дори един и същи човек в различни ситуации (за различни продукти, различни купувачи, при различно време и като цяло, в зависимост от настроението) ще продава малко по-различно. Но ако опишете и ясно регулирате определен бизнес процес, тогава без значение какъв крак е станал продавачът сутринта, процесът на продажба ще бъде стандартизиран по определен начин, ограничен до определени граници и в резултат на това по-стабилен.

Защо да моделираме (описваме) бизнес процеси

Както писах неведнъж, работя предимно с малки и средни предприятия, където предоставям широк спектър от услуги – от идентифициране на проблеми и тесни места в работата на компанията до внедряване на предложените от мен решения на ниво софтуерни продукти и автоматизация системи.

Моделирането на бизнес процеси помага за решаването на два проблема наведнъж:

• Бизнес проучване.Графично представяне под формата на диаграми, т.е. моделирането на бизнес процеси ви позволява бързо да разберете характеристиките на компанията и да идентифицирате възможните тесни места.
• Осигуряване на видимост.Както знаете, „една снимка струва колкото хиляда думи“. Следователно схематичното представяне на работата на компанията помага на мениджъра и собственика на бизнеса да разберат същността на проблема много по-бързо и да оценят предложените решения. В работата на бизнес консултант (между другото, както и специалист по внедряване на софтуерни продукти) е много важно клиентът да разбере всички предимства на решението. Обратната връзка е не по-малко важна - мениджърът на диаграмата ще може да види някои недостатъци дори на етапа на обсъждане на проекта, а изпълнението ще направи без допълнителни затруднения и извършване на промени в проекта „в движение“.

И комбинацията от изучаване на историята на появата на термина с моя личен опит дава следното определение:

От бизнес процесите се изисква да представят сложна информация в лесна за разбиране форма за проучване и вземане на решения.

Представете си типична компания с различни отдели: счетоводство, човешки ресурси, продажби, склад, доставка, производство и т.н. Преди всичко това е един човек - ръководителят на бизнеса. Той физически не може да разбере всички видове бизнес процеси на експертно ниво. Затова наемат различни специалисти. Но той трябва ефективно да управлява всичко това, а в определени случаи - да модернизира.

Тук се намесват бизнес процесите. В същото време определени видове човешка дейност в компанията са описани в графични обозначения и представени във форма, която помага на ръководството да разбере как точно се извършва работата на всеки етап и какво може да се подобри тук. В същото време ръководителят на компанията не трябва да има висококвалифициран специалист от определен профил.

Разбира се, на това ниво не може да се мине без известна загуба на информация. Невъзможно е да се опишат с графична нотация всички нюанси и детайли на работата на всеки служител. Но тези информационни загуби се оказват незначителни за разбиране на процесите като цяло и вземане на решение.

Как да опишем бизнес процесите

За да получите описание на действително работещите бизнес процеси, достатъчно е внимателно да проучите последователността от действия на всеки служител. Тези. е необходимо да се получи информация за входящи данни за стартиране на определен процес, изходящи - т.е. резултатът от действията на служителя, както и стъпка по стъпка коригиране на необходимите действия.

След като цялата информация е събрана, тя трябва да бъде преведена в графична нотация. Тук си струва да разберете, че графичните обозначения се считат за „добра форма“ при съставяне на описания на бизнес процеси. За себе си можете да съставите нотацията, както желаете, текстови опции за описания също съществуват и се използват, например, от някои разработчици на софтуер. Но ако пишете нотация, която други хора ще прочетат, независимо дали е разработчик на софтуер или изпълнителен директор на компания, изберете графики.

Причината за това решение е проста: информацията се възприема по-добре в графична форма. Ако предложите на човек „стена от текст“, ще му отнеме много време и усилия, за да разбере за какво изобщо говорите. И да се покрие цялата задача в този случай е почти невъзможно. Графичните диаграми са друг въпрос - тук можете да изучавате бизнес процеси на различни нива на детайлност и всеки може бързо да „разгледа общия изглед“ на графична диаграма.

1. Събираме участници в процеса (служители);
2. Ние събираме входяща информация, необходима и достатъчна за стартиране на процеса;
3. Ние събираме използвани системи. Това може да бъде счетоводна система, CRM, имейл, Excel таблици и др. Всичко, което действително се използва в работата, трябва да бъде записано.
4. Дефинираме очаквания резултат - какво ще се случи в края на процеса.
5. Събираме последователността от действия, които човек извършва.
6. Ние изолираме условията. В зависимост от различните входни данни и междинни резултати действията може да са различни.
7. Ние описваме цялата събрана информация в графичен вид в удобна нотация (IDEF3, BPMN 2.0 и др.).

Правила за описание на бизнес процеси

По-горе казах много за творческия подход, за възможностите за включване на условия и опции за действия в описанието на бизнес процесите. В резултат на това може да изглежда, че всяко описание на действията на човек „по време на работа“ може да се счита за описание на бизнес процес. Всъщност има строги рамки и правила, които определят дали списък с действия може да се нарече описание на бизнес процес (в графична или текстова форма) или не:

• Пълнота.Един бизнес процес трябва ясно да отговори на въпроса, който стои пред него. Ако говорим за процес на продажба на определен продукт или услуга, тогава бизнес процесът трябва напълно да описва действията, необходими за получаване на определения резултат и да завърши с точно такъв резултат (с определени допускания, които споменах по-горе).
• Лаконичност.Бизнес процесът трябва да съчетава достатъчност, т.е. описват всички необходими стъпки и действия, като същевременно са възможно най-кратки за по-лесно възприемане. Лично аз измислих „правило от 15 минути“ за себе си - ако през този период от време мога да обясня представения бизнес процес на ръководството на компанията, тогава той може да бъде показан на клиента. Получава се по-бързо - страхотно, отнема повече време и думи - трябва да помислите какво може да се намали и опрости.
  Веднъж лично видях графично описание на бизнес процес, направено на лист с дължина 2 метра (и съответна ширина). Дори само да го разгледате и да разберете накъде коя стрелка води е изключително трудно. И как да го обясня на клиента, аз лично не мога да си представя.
  Не забравяйте, че човек възприема визуално определено количество информация, ограничено, наред с други неща, от определен размер на лист или екран (това се дължи на особеностите на зрението), както и броя на елементите (възможностите на мозъка също са ограничен). Клиентът ще разбере прост и кратък бизнес процес, като просто „покрие“ схемата с поглед. Сложен и пренаситен с детайли, ще трябва да изучавате повече от един час, за да разберете какво е показано там. Най-вероятно ръководителят на компанията, който не е експерт в работата на отделните отдели и също е ограничен в количеството свободно време, просто няма да изучава такава сложна структура и няма да разбере същността дори на най- изгодни предложения.
• Използване на общоприети означения.Не измисляйте свои собствени обозначения и правила. Използвайте обозначения, които се използват по целия свят. Видях в книгите на някои местни автори опити за създаване на собствена нотация. И, честно казано, така и не разбрах защо затрудняват живота на себе си и на читателите си. Тук, както и с езика - можете да измислите свой специален език, но никой освен вас няма да го разбере. И ако се окаже, че е подобен на съществуващите, тогава може да се появи и объркване. Или ще ви сметнат за неграмотен, защото не използвате пунктуация, отклонявате думи и т.н. според правилата на известните езици. Така е и с нотациите – има вече утвърдени, познати на хората и, което също е важно, интуитивни нотации. Ето защо те станаха популярни, тъй като в процеса на тяхното създаване и подобрения бяха постоянно тествани за простота, недвусмисленост и удобство. Ако използвате готови нотации, ще бъдете разбрани, възприети като експерт, а самите правила за нотиране ще ви предпазят от логически грешки. Аз лично препоръчвам IDEF3 и BPMN 2.0.
• Всички участници в бизнес процеса трябва да бъдат отчетени и директно посочени.И това трябва да стане без използване на бележки под линия с номериране, коментари в обектите на Swimm line (специални бележки под линия) и т.н. Феновете често „грешат“ с това, за да създават свои собствени дизайни, вместо да използват готови нотации. Някъде имената им не пасват, някъде смятат, че дълго име в тялото на бизнес процес ще бъде неудобно. В резултат на това или трябва да търсите в бележките под линия за кого точно става дума, или създателите на такива бизнес процеси просто забравят да посочат един от участниците.
• Удобно за потребителя описание.Най-важното е, че вашият потребител, този, който ще прочете тази нотация, трябва бързо и в идеалния случай дори без вашите обяснения да разбере описанието на бизнес процеса.

Всичко останало зависи само от вас и потребителя на описанието на бизнес процеса. Ако наистина харесвате използването на различни цветове (за стрелки или обекти), мисля, че това е напълно приемливо. Можете също така да създавате нотация не само в предложените от мен инструменти, но и във всяка удобна за вас среда. Ако нотацията следва правилата, изброени по-горе, и е разбираема за вашия потребител, вие сте създали точно това, от което се нуждаете. И това наистина е описание на бизнес процеса, професионално и оптимално за работа.

Често срещани митове и погрешни схващания

Не „преоткривайте колелото“! Няма нужда да измисляте свои собствени обозначения.

Често, вместо да изучават характеристиките на съществуващите нотации, хората рисуват графики в свободна форма в различни графични програми.

Не препоръчвам да правите това. Първо, когато използвате готови инструменти, не е необходимо да измисляте свои собствени обозначения и стандарти. Всичко е обмислено отдавна. В същото време стандартните обозначения са наистина интуитивни, четат се недвусмислено и са познати на много хора. На второ място, готовите системи (IDEF3, BPMN 2.0 и др.) имат добре разработена методология и строги ограничения. Те могат да се възприемат като език за програмиране и среда за работа с този език. Тук просто няма да можете да правите много грешки, синтактичните стандарти и самата среда ще ви спестят от това (ограничения в редактора, автоматични проверки).

Не бъркайте описанията на бизнес процесите на компанията и бизнес процесите на ИТ системите.

В много автоматизирани системи, например 1C или Zoho CRM, има свои собствени обекти, наречени "бизнес процеси". Но тези обекти нямат нищо общо с бизнес процесите, описани в тази статия. Считайте ги за "омоними", т.е. термините изглеждат еднакви, но в нашия случай това е описание на работата на фирмата, а в IT системите е наименование на група функции и отчети.

Често срещана грешка: Бизнес процесът задължително носи стойност (печалба).

Дори чух от известни лектори, че бизнес процесите трябва да са печеливши. Освен това дори видях „анализ на грешките“ при създаване на бизнес процес, в който се обръща много внимание на факта, че 70% от действията не носят никаква стойност.

Всъщност бизнес процесите са различни. Резултатът от някои наистина ще бъде печалба, например директни продажби. В други случаи е трудно да се говори за придобиване на стойност и като цяло за оценка на действията от тази гледна точка. Например, как можете да оцените стойността на бизнес процес на доставка на стоки или генериране и изпращане на данъчни декларации?

Смятам, че един бизнес процес не носи непременно някаква стойност, ако го разбираме като директна печалба за компанията. Въвеждането на процесно-ориентиран подход и внедряването на бизнес процеси са насочени повече към нещо друго – към запазване на стойността, т.е. получаване на повече производителност на същата цена.

Възможно ли е да се създаде идеален бизнес процес – кога трябва да спрете?

Не. Бизнес процесът трябва да бъде прост, разбираем, удобен, четим. Но никога няма да бъде перфектно.

Когато започнах работа, винаги ми се струваше, че не работя върху нещо, някъде можеше да се направи по-добре. И често клиентите ме молеха да опиша подробно и по-подробно този или онзи процес. И аз също го смятах за свой недостатък.

Всъщност, въз основа на всичко по-горе, моделирането на бизнес процеси е някакво предположение, творчески процес. От друга страна, по едно време дори не знаех какво да отговоря на молбите да опиша повече „това“ и „там“. Но с времето разбрах, че бизнес моделирането не е просто творчество, а някакъв диалектичен процес. И самото създаване на бизнес процес винаги ще носи своето отрицание. Тук наистина си струва да подходим към въпроса от философска гледна точка. И когато създаваме бизнес процес, трябва да помним, че не можем да обхванем всичко наведнъж и следователно той винаги ще бъде несъвършен. Но в същото време ние вече залагаме в него това, което ще подобрим в бъдеще. Струва си да подходим към това просто като към факт.

Вашият бизнес процес трябва да реши задачата, да отговори на въпроса, който се разглежда в рамките на проекта. Всичко останало е въпрос на евентуално бъдещо сътрудничество. Точно така си струва да обясните на клиентите защо не детайлизирате някои процеси или не начертаете друг бизнес процес, свързан с обсъждания.

Моделът на IT отдела като сервизно приложение на компанията остава в миналото. Ражда се нова философия за иновации и ефективност. Този хипотетичен ИТ отдел на близкото бъдеще изглежда по-малък, по-разпръснат и зависим от доставчиците на услуги. Все още ще има нужда от мултидисциплинарни професионалисти, които не само имат задълбочени познания в областта на ИТ, но и могат да създават нови продукти и решения, базирани на тях. ИТ директорите се разглеждат не само като мениджъри на инфраструктурата, но и като лидери в иновациите на процесите, които могат да преформатират съответно своя отдел. ИТ трябва да стане ако не водещ, то пълноправен партньор в провеждането на икономически иновационни процеси. Нека разгледаме подробно отличителните черти и принципите на работа на постмодерния ИТ отдел.

ИТ отделът ще отговаря за провеждането на иновационни процеси в цялата компанияДобрата половина от четиридесетгодишната история на използване на ИТ в бизнеса до голяма степен е изразходвана за автоматизация на предприятието. Този процес може да продължи, но вече не е възможно да бъде ограничен в условията на съвременния бизнес. Въпросът как да използвате ИТ, за да защитите и разширите своето място на пазара, е по-остър от всякога.

Чрез интегриране на широколентов достъп, интернет технология, свързан софтуер, мобилни телефони и PDA устройства, ИТ специалистът създава нови възможности и решения, които са силно търсени от компаниите и техните клиенти. ИТ отделите вече не могат да се фокусират единствено върху задоволяването на нуждите на вътрешните клиенти. Тяхната основна задача трябва да бъде разработването на иновации, които да носят печалба на компанията и да привлекат нови външни клиенти. Преходът към ориентирана към услуги архитектура (SOA) ще увеличи потенциала на ИТ отдела да участва активно в иновациите, тъй като предполага разбиране на основите на компанията от ИТ персонала.

Основен принцип на управление на ИТ отдела ще бъде въвеждането на сервизен модел за предоставяне на услугиИТ директорите имат много механизми на свое разположение за управление на инфраструктурата и отделните продукти. Има широко разпространени системи, които ви позволяват да контролирате почти всеки аспект от дейността на ИТ отдела, от ITIL библиотеката до такива сложни програми за разработка на приложения като CMMI и управление на проекти - PMP сертификация. Той също така въвежда някои общи практики, които са в основата на стратегията за управление на ИТ на повечето организации. Например, последното проучване на Forrester показва, че 70% от респондентите имат официален комитет за управление на ИТ в своята компания.

ИТ функциите ще бъдат по-фрагментирани, ще трябва да бъдат организирани в едно цялоМоже да се каже, че процесът на разпускане на ИТ отделите вече е започнал, особено в големите компании, където много ИТ функции, като компютърна помощ и текуща поддръжка на софтуера, се изпълняват от външни изпълнители. Изглежда, че много ИТ роли ще станат звена във веригата на стойността на модерните услуги, изградени върху днешните вериги за доставки. Ето защо умения като управление на взаимоотношения и управление на проекти сега са важни за ИТ служителите.

Младши ИТ позиции ще изчезнатИТ отделът ще има нужда от квалифициран персонал, но за ИТ ръководителите ще бъде доста трудно да намерят нужните им хора. Умения, които могат да изчезнат от ИТ отделите в процеса на автоматизация или във връзка с използването на аутсорсинг: програмиране, оперативно управление, компютърна помощ на служителите. Но младшите ИТ позиции обикновено се наемат от служители с точно такива умения.

CIO трябва да направи крачка напредИТ директорите, които по инерция продължават да обслужват компаниите си по традиционния начин - изграждане на инфраструктура, разработване на софтуерен пакет и поддръжката му, или ще бъдат принудени да извършват все по-голям обем работа, или са обречени на уволнение. Но за да оцелеете в бъдеще, трябва да станете ИТ лидер-реформатор:

иноватор – бизнесът се нуждае от ново поколение мениджъри, които могат не само да управляват ИТ, но с тяхна помощ да променят компанията към по-добро;

лидер - ИТ директорите скоро ще трябва да направят избор: или да поемат нови функции, или да отстъпят лидерството на друг топ мениджър;

икономист - ИТ директорите трябва да играят две роли едновременно - борец за намаляване на разходите и новатор, като има изкушение да се откаже от едната;

професионалист - CIO трябва да е еднакво добре запознат както с бизнеса, така и с информационните технологии, като разграничава технологиите за повишаване на ефективността от новомодните играчки;

Дипломат – Далекомислещите ИТ директори знаят как да отговорят на различни изисквания и да представят задоволителна информация във финансови термини, които всеки може да разбере.

Първото правило за управление на бизнес процеси е, че е важно да се дефинира както ролята на управлението на информационните технологии, така и как бизнес единиците могат да взаимодействат помежду си.

Второто правило е сближаването на ИТ и бизнеса: ИТ лидерите трябва да участват в координирането на стъпките на процеса между различните отдели, които се нуждаят от ИТ поддръжка.

Заключение: директорът на процесите (SRO) трябва да заеме мястото на директора на информационните услуги (CIO).

Но не е достатъчно само да промените заглавието на позиция. Ръководителите на компаниите и бизнес лидерите очакват от заемащия длъжността да е наясно с потенциала за иновации, който предоставят новите ИТ приложения и технологии, и как да ги преведе в бизнес процеси. Компетентността на SRO е да съчетава управлението на процесите с ИТ знания. Структурата и организацията на управлението на бизнес процесите, както и категорията, в която бившият CO, а сега директорът на процесите (SRO), могат да бъдат представени като модел на три нива:

на първо ниво, директор (т.нар. C-level management, включващ генерален директор - CEO, директор по оперативно управление - COO, CIO, финансов директор - CFO и др.), се вземат решения за стратегически важни дейности. Фокусът тук е върху основните компетенции, използвани от компанията за производство на продукти. Една от основните отговорности на SRO е да определи основния курс на управление на бизнес процесите, да създаде и внедри необходимите методи, инструменти и платформи;

на второ ниво се извършват бизнес процеси, свързани с ИТ, и децентрализацията е критична тук. SRO трябва да гарантира, че знанията за децентрализирания процес са достъпни за всички служители, участващи в него и отговорни за този процес, както и способността да го подобряват централно, превръщайки управлението на процеса в отговорност на всеки служител;

третото ниво отново води до началния етап: резултатите от изпълнението на бизнес процесите се събират, оценяват и подготвят, така че ръководството да може да взема решения и да прави корекции. Идентифицираните потребности от технологично усъвършенстване, в комбинация с второ и трето ниво, водят до формирането на нови принципи за изграждане на организация и нова технологична архитектура. В рамките на процеса добре познати технологии като системи за работни процеси и системи за интегриране на корпоративни приложения (EAI системи) се комбинират и комбинират с платформи за интеграция и приложения.

Ясно е, че ориентацията към процеса изисква ИТ мениджърите да подхождат към работата си по различен начин. Промените на пазара, изискванията за конкурентоспособност и технологичното развитие водят до постоянно преструктуриране на бизнес процесите, което от своя страна изисква умения и знания, които надхвърлят способността да се отговаря за ИТ системите. Директорът на процесите трябва да има нови работни отговорности.

Отговорности на Process Director - SRO

1. Идентифицирайте и опишете важни бизнес процеси и ги анализирайте въз основа на аспекти на предприятието.

2. Идентифицирайте и елиминирайте "тесните места" (престой, ненужни забавяния и т.н.), постоянно оптимизирайте процесите.

3. Създайте интегрирани, корпоративни бизнес процеси, които пресичат границите на структурните единици и се сливат в цялостна верига на стойността, включително външни партньори.

4. Организирайте управлението на бизнес процесите по такъв начин, че служителите, отговорни за процесите, да носят отговорност за отделните процеси и подпроцеси.

5. Осигуряване на интеграция на вътрешни и външни софтуерни приложения.

6. Разработване и внедряване на високопроизводителни, ориентирани към реално време ИТ платформи, включително хардуер и софтуер.

7. Създаване на система за непрекъснат мониторинг на производствените процеси, включително системи за отчетност.

8. Развивайте системите технологично и организационно.

По този начин новият главен информационен директор става агент на промяната в компанията, осигурявайки гъвкави, динамични и съвместни процеси и системи. За хората в тази роля четири управленски умения са особено важни:

комуникационни умения. Организационната промяна може да се случи само с подкрепата на вътрешни и външни партньори. Следователно партньорите трябва да бъдат държани в крак с развитието, тъй като основен фактор за успешното прилагане на промяната е взаимодействието;

процедурно мислене. Потенциален SRO трябва да може да анализира веригата на стойността, използвайки своя опит в технологиите, бизнеса и организационното управление и да разбира цялата верига от гледна точка на динамични процеси;

социални умения. Дългосрочният успех в управлението на бизнес процеси е възможен само когато служителите се чувстват като членове на един и същи екип, особено ако CIO възнамерява да ги потопи в процес на промяна. При формиране на екипи и назначаване на собственици на процеси (собственици на процеси) в процеса на управление на промените е необходимо да се вземат предвид личните аспекти;

мотивация и отношение към иновациите. В бъдеще ключово умение за SU ще бъде способността да създава нагласа за иновация и оптимизация в цялата организация, от производствения отдел до маркетинговия отдел и висшето ръководство.

Ново ниво на отговорност на CIO е продиктувано от изискванията на днешния бизнес - CGO (Chief Governance Officer) - Директор по корпоративно управление. Той отговаря за организирането на ефективното взаимодействие на всички отдели помежду си и за развитието на комуникационната система в организацията. Сферата на дейност на CGO не е IT, а BT - технологии за бизнеса. Необходимо е да се въвеждат само онези нови технологии, които позволяват решаването на проблемите, пред които е изправен бизнесът. За целта съвременният CIO (Chief Integration Officer) трябва да познава добре бизнес процесите и да предлага начини за тяхното оптимизиране, увеличавайки възвръщаемостта на инвестициите в ИТ.

Статията е предназначена за практикуващи бизнес анализатори и консултанти в областта на проектирането на бизнес процеси.

Днес все повече ИТ отдели на големи и средни организации се занимават със съставяне на модели на своите бизнес процеси като част от представянето на ИТ услуги. Тази задача се определя от тях сред най-важните.

В тази статия предлагаме да обсъдим два подхода за описание на бизнес процесите на ИТ отдел в рамките на предоставянето на ИТ услуги. Надяваме се, че представената тук информация ще помогне на читателя да избере оптималния модел за описание на бизнес процесите, който ще помогне за постигане на целите.

За яснота на описанието и сравнението на предложените подходи разгледайте следния пример. Отдел - потребителят на ИТ услуги кандидатства в ИТ отдела за услуга и я получава (имайте предвид, че не претендираме да завършим отразяването на всички процеси в тези диаграми).

Нека отбележим, че последователността на изпълнение на функциите на процеса е ясно видима от началото до края на процеса.

Същият процес е описан с помощта на различен подход. Входът получава информация и в зависимост от вида му се стартират специфични вериги от процедури. Тук е по-трудно да се види последователността на всички етапи от протичането на бизнес процеса. Но ясно се вижда, че описаната информация е по-формализирана и типизирана.

И така, нека опишем по-подробно показаните подходи.

Първи подход. Това е най-стандартният подход, много често използван в много организации, при който последователността на изпълнение на функциите се показва в потока на процеса.

Възможно е организацията вече да използва процесен подход за описание и организиране на дейностите на цялото предприятие до известна степен и да съществува или да е избрана определена методология за описание на бизнес процесите. Най-вероятно тази методология се основава на първия подход.

Тогава става важно да се опишат дейностите на ИТ отдела на базата на приетата методология за единно възприемане на всички процеси в организацията.

Също така отбелязваме, че с този подход етапите на процесите са ясно видими, включително при взаимодействие с процесите на други отдели.

Използвайки този подход, ние виждаме и описваме процесите отгоре. Трябва да се отбележи, че този подход е в пълно съответствие с методологията на процесния подход в управлението.

Ако в бъдеще се има предвид автоматизация на процесите на ИТ отдела, има смисъл да ги опишем с помощта втори подход. Защо? Първо, вторият подход съдържа повече формализиране на потоците от данни, които могат да бъдат типизирани и стандартизирани, а след това автоматизирани. Резултатът е добра основа за наслагване на системата за автоматизация.

Второ, в случая на този подход поглед върху бизнес процесите на ИТ отдела е от страна на самия ИТ отдел, т.е. отвътре. Вие сте вътре в механизма. На входа се получават потоци от данни, стартират се специфични подходящи вериги от процедури и функции за тяхната обработка, а на изхода се доставя продукт, който отговаря на установените стандарти.

Дори ако все още не засягаме автоматизацията на бизнес процесите, вторият подход за описание на бизнес процесите предоставя на ръководството на ИТ отдела много интересни възможности за решаване на управленски проблеми.

При решаването на проблема с осигуряването на висококачествено функциониране на бизнес процесите на ИТ отдела, когато е важно да се осигури рационална и ефективна обработка на входящите данни, е необходима доста сериозна формализация на бизнес процесите на отдела. Вторият подход позволява, по наше мнение, най-добрия начин да се отрази типизирането, класификацията на входящите и изходящите данни, съответните процедури за тяхната обработка в отдела, да се идентифицират контролни точки и да се оценят процедурите за получаване на стойности на индикатора в тези точки . И следователно дава възможност на ръководството да анализира по-ефективно разпределението и използването на ресурсите на единицата по отношение на тяхната рационалност и производителност, намаляване на разходите, управление и контрол.

Ако ИТ директорът има и двете описания, би било много полезно.

Първи начинще позволи да се разгледат процесите на ИТ отдела въз основа на методологията, приета в компанията и разбираема за висшето ръководство на организацията, ще позволи на ИТ директора да види своя отдел във взаимодействие с други отдели в компанията. Този метод е приемлив за описание на процесите „както е“ и „както ще бъде“.

Втори начинще бъде трудно, най-вероятно, за четене и разбиране от висшето ръководство на организацията, но ще бъде много полезно за CIO. Ако приемем по-голяма формализация на данните, по-приложимо е процесите да се опишат „както ще бъде“. Според нас този подход ще позволи на CIO по-ефективно да оценява и управлява ресурсите и процесите на ИТ отдела, за да подобри качеството на предоставяните ИТ услуги.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

Въведение

Интеграцията на съвременните ИТ технологии, а именно услуги, услуги и услуги в бизнеса днес изглежда е достигнала своя предел. Трудно е да си представим работата на всяка организация или корпорация без такива компоненти като съхранение и използване на големи потоци от данни, висока скорост на обработка на всички данни, автоматизация на бизнес процеси, използване на обемни складове за данни и други предимства на компонентите, които информационните технологии дай ни. Отдава се голямо значение на ефективността на управлението на ИТ услуги и услуги от организации или корпорации. Въпреки това, в процеса на практическо внедряване на ИТ услуги и управление на услуги все още възникват трудности, поради което повечето от реалните проекти не изплащат инвестициите, вложени в себе си.

След анализ на наличната в момента подходяща научна и техническа литература по изследваната тема, статии, като се проучи опитът на компаниите, бяха идентифицирани основните проблеми на изследването и беше формулирана формулировката на задачите в магистърската теза.

Обект на изследване на дисертацията: бизнес процеси в ИТ.

Предмет на дисертационното изследване: организацията на моделирането и управлението на бизнес процеси в ИТ предприятие.

Проблемът се състои в това, че поради липсата на единни методи за моделиране и управление на бизнес процеси, адаптирани към условията на руския пазар, има неразбирателство между ИТ отдела и бизнеса.

Актуалността на изследователската тема на магистърската теза се състои в това, че при създаването на ИТ услуги, като се вземе предвид съвременната визия за бизнеса, в резултат на практическото използване на бизнес процесите в контекста на световния опит, възникват проблеми, дължащи се на липсата на единно методическо ръководство, което да комбинира най-добрите практики във всички налични руски и международни стандарти и препоръки. В резултат на това поставените бизнес цели не винаги се постигат или се постигат, но с по-малка ефективност. Ето защо има нужда от това проучване, за да се определят причините за проблема, да се анализират и разработят решения, които ще ви позволят ефективно да управлявате бизнес процесите в ИТ, да решавате всички бизнес цели.

Целта на изследването на магистърската теза е да се идентифицират препоръки за моделиране на бизнес процеси в ИТ и изграждане на обща ИТ инфраструктура на предприятието, за регулиране на организационната структура, въз основа на вече известни методологии и най-добри практики.

Поставени задачи за постигане на целта:

1) Извършване на анализ на литературни източници по поставения проблем:

· Дефиниране на ролята на концепцията за управление на ИТ услуги в разбирането на бизнес стратегията;

· Определяне на етапа на развитие на сервизния подход за управление на бизнес процесите в ИТ;

· Провеждане на преглед и анализ на съществуващи методи, методологии, добри практики, препоръки, които се използват за управление на ИТ процеси (ITIL, COBIT, ISO 20000);

2) Провеждане на проучване на основните бизнес процеси в ИТ:

· Описание на бизнес процесите, тяхната цел, цели, цели и функции.

· Дефиниране на околната среда и взаимодействие с други процеси.

· Дефиниране на метрики на процеса.

· Дефиниране на документация на процеса.

· Опишете процесите, протичащи във всеки бизнес процес.

· Разработване на схеми за моделиране на бизнес процеси в ИТ.

4) Изградете обща ИТ корпоративна инфраструктура.

Методи и инструменти, използвани в изследването: анализ на научна и техническа литература, обобщаване на информация, моделиране на диаграми и изграждане на диаграми.

Практическото значение на изследването се състои във възможността за изграждане на бизнес процеси в организацията според разработените и предложени препоръки, в работата и, като резултат, възможността за подобряване на ефективността на бизнес процесите в ИТ услугите.

Магистърската теза е представена на ____ страници от текста и се състои от увод, четири глави, заключение и списък с използвана литература.

Първата глава анализира научна и техническа литература, статии от руски и чуждестранни списания по темата за управление на процеси в ИТ. Дефинирани са същностите на компонентния и сервизния подход. Изследвани са основните стандарти и практики, които се използват в момента за управление на процеси и услуги в предприятията. Анализират се методите за моделиране на бизнес процеси.

Втората глава описва основните процеси, които се използват за управление на ИТ услугите, определя техните цели, задачи, описва взаимодействието с други процеси, показатели, документация.

В третата глава се извършва моделиране на бизнес процеси, описват се операциите, протичащи през целия цикъл на работа, разработва се каталог на рисковете, безопасността и показателите.

Четвъртата глава описва общата инфраструктура на всички процеси.

1. Преглед на решенията за моделиране на бизнес процеси за управление на ИТ услуги

1.1 Ролята на концепцията за управление на ИТ услуги в разбирането на бизнес стратегията

Преди повече от 60 години се появиха първите електронни изчислителни системи и комплекси, които се превърнаха в основен катализатор на революция в промишлеността, направиха възможно автоматизирането на човешкия труд, значително повишаване на неговата производителност и ускоряване на темпото на производство. Първите компютри бяха примитивни, заемаха големи площи и изпълняваха само тясно фокусирани операции. Ролята на бизнеса играеха предимно военни организации, изследователски центрове и институти, притежаващи такива машини, и едва с течение на времето към този списък се присъединиха световни корпорации. В процеса на развитие всяка смяна на поколения компютри беше причинена от бърз скок в развитието на технологиите и изискваше радикална промяна в мисленето на потребителите на системата и преквалификация на специалисти.

През 2000-те години, в резултат на мощния прогрес на информационните технологии, включително поради развитието на ресурсите на интернет пространството, универсалната наличност на ИТ услуги доведе до широко разпространена интеграция във взаимодействието човек-компютър. Съвременните компютърни технологии са не само неразделна част от ежедневието на хората (наличието на технически средства, появата на различни платформи за търговия в Интернет, онлайн услуги, онлайн магазини, онлайн банкиране, Интернет на нещата, развитието на интелигентни системи и Big Data технологии), но и основният двигател на бизнеса.

Въвеждането на ИТ услуги в инфраструктурата на организацията даде тласък на развитието на икономическите показатели в икономиката, което направи възможно развитието на кадровия и научния потенциал на квалифицирани специалисти. Благодарение на информационните технологии е възможно да се организира напълно автоматизиран подход за управление на различни видове работа и трудоемки технологични операции.

Въпреки това, по-нататъшното въвеждане на ИТ в бизнеса, последиците от икономическата криза от 2008-2009 г. и други фактори директно започнаха да влияят върху конкурентоспособността на съвременните предприятия. Много по-трудно е да се заеме стабилна позиция в бизнеса, да се изпревари сред конкурентите, осигурявайки лидерска позиция на пазара днес.

В съвременната бизнес среда развитието на компанията трябва напълно да промени нейния възглед за подхода на управление. Стратегията се основава на визията за успешна компания не от гледна точка на функциониране на бизнеса, чрез ИТ, а от призмата на ИТ услугите като бизнес. Ако класическият подход е насочен към подобряване на самия краен продукт, то при новия акцентът се измества към задоволяване на нуждите на бизнеса. Именно на този етап възниква необходимостта от прилагане на най-добрите световни практики, стандарти и методи.

1.2 Сравнителен анализ на съществуващите подходи за управление на ИТ услуги

В началните етапи на формирането на изчислителните системи се разграничава така нареченият компонентен (процесен) подход към управлението на ИТ. Мисията на компонентния подход за управление на ИТ услуги е да се създаде вътрешно отделно звено на базата на предприятие, например отдел за информационни технологии, който предоставя на предприятието софтуерни и хардуерни системи: хардуерни и софтуерни системи и системи, инструменти за автоматизация и т.н. Отделът се управлява от ръководителя, докато целият процес на работа е разделен на няколко компонента:

Изпълнение на задачи, свързани с ИТ поддръжката на предприятието (внедряване, поддръжка),

Осигуряване на стабилно функциониране на ИТ комплекса.

Задачите, идващи от бизнес клиент или функционален клиент, се формулират като набор от функционални изисквания за система за автоматизация (извършване на определена последователност от действия по време на различни операции). При компонентен подход често нефункционалните изисквания, като надеждност, непрекъснатост или наличност, може да не се формират или формират систематично, но не за всички системи, но зависят от степента на важност на производството на конкретен продукт или осигуряването на услуга, която може да включва ИТ инструменти. Трябва да се отбележи, че при компонентния подход изчерпателното описание на изискванията за цялата ИТ архитектура на предприятието е изключително рядко. Така например устойчивостта на едно предприятие с този подход зависи главно от силата и уменията на мениджърите и техните подчинени - т.е. IT специалисти. В същото време този подход все още може да се наблюдава в повечето руски компании.

Основното предимство на компонентния подход е, че ръководителят на ИТ отдела е бивш технически специалист, което означава, че той изпълнява всички организационни и административни задължения, определя мотивацията, поставя цели, KPI и за него е по-лесно да контролира тяхното изпълнение ако комуникира с бизнес потребители на технически език. Но основният недостатък в този случай е фактът, че често има неразбирателство между бизнеса, представляван от организацията (функционален клиент) и техническия отдел.

Алтернатива на компонентния подход в управлението на ИТ инфраструктура е сервизният подход. При прехода към използване на сервизния подход ИТ отделът получава качествена промяна, изразяваща се в осъзнаването, че бизнес организациите не винаги разбират и не винаги искат да разберат как и защо работят хардуерните и софтуерни системи и инструменти. В същото време ИТ отделът трябва да развие връзка с функционален клиент, който осигурява пълно разбиране на процесите и от двете страни, за да изгради ефективна и печеливша структура. Именно в този случай възниква понятието „услуга“, което позволява намирането на взаимно разбирателство между ИТ отдела и бизнес клиента.

Сервизният подход се използва за подобряване на качеството и ефективността на ИТ услугите и услугите. Основните предимства от използването на сервизен подход в ИТ са следните показатели:

Подобряване на качеството на услугите, предоставяни на крайните потребители;

Осигуряване на непрекъснатост на бизнес процесите и услугите;

· Намаляване на разходите за поддръжка на ИТ инфраструктурата.

Благодарение на сервизния подход ИТ отделът в организацията вече не е помощно място, а се превръща в един от ключовите елементи на бизнеса на организацията. При използването на този подход ИТ отделът става пълноправен участник в бизнеса, действайки като доставчик на услуги за бизнес единици, отношенията между тях се регулират като форма на връзка: "доставчик на услуги - потребител на услуги". По този начин бизнес единицата формулира своите изисквания за необходимия набор от услуги и определя определено ниво на качество, докато ИТ отделът поддържа и развива информационната инфраструктура на компанията по такъв начин, че да е в състояние да предостави необходимия набор от услуги с искано ниво на качество.

Пълният преход към сервизен подход ще позволи на ИТ отделите на всяка организация не само да се трансформират от разходна единица в център за печалба, но и да предлагат своите ИТ услуги извън собствената си организация, като по този начин преминат към статут на отдел с независим бюджет.

По този начин съвременните ИТ организации се опитват да предоставят услуги на своите клиенти с доста висок процент на доверие в резултата и на задоволителна цена.

1.3 Анализ на съществуващите методи, стандарти и подходи за управление на ИТ процесите

Съществуващите подходи за управление на ИТ услугите могат да бъдат разделени на две групи: „най-добри практики“ и стандарти (международни, национални, отраслови и специализирани ИТ стандарти).

Основата на „най-добрите практики“ („най-добри практики“) и методологиите на различни подходи за управление на ИТ услуги, разработени от големи компании доставчици, включва следните групи: методологии за управление на ИТ услуги (ITIL, MOF, HP References model), подходи за управление на ИТ (IT Governance, CobiT), както и отчасти методологии за управление на проекти (IPMA, PMI, PRINCE2) по отношение на управлението на ИТ проекти.

Стандартите включват първия в света международен стандарт за управление на услуги ISO 20000, стандарти за управление на информационната сигурност ISO 27001, стандарти за разработка на софтуер ISO 12207, ISO 15288, ISO15504 и др.

1.3.1 ITIL библиотека

ITIL (IT Infrastructure Library) е библиотека, която описва най-добрите практически начини за организиране на работата на отдели или компании, участващи в предоставянето на услуги на информационните технологии.

Създаването на проекта започва през 80-те години от Централната компютърна и телекомуникационна агенция (CCTA - Central Computer and Telecommunications Agency). Целта на проекта беше да се създаде подход, който да помогне за ефективното и ефикасно използване на ИТ ресурсите в министерства и други държавни агенции, възложени от британското правителство. Резултатът от работата беше библиотеката за опит в ИТ организацията (Библиотека за ИТ инфраструктура - ITIL), която събра най-добрите подходи, налични по това време в индустрията на ИТ услугите.

Като цяло ITIL библиотеката описва и дава представа за организационната схема за управление на ИТ отдела. Типичните и базовите модели препоръчват цели, основни действия и входни, изходни параметри на всички процеси, които могат да бъдат реализирани в ИТ отделите. ITIL не описва подробно всички действия, които трябва да се извършват в ежедневната работа, тъй като всяка организация има свои собствени подходи и особености в това. Там обаче векторът на вниманието е насочен към най-добрите практически методи за управление, които могат да се използват в зависимост от нуждите на организацията по различни начини.

Помислете за основните принципи, на които се основава ITIL моделът:

Процесен подход при изграждане на дейността на ИТ отдела;

Услугата като краен продукт на ИТ отдела;

Високо качество на предоставяните услуги;

Векторът на вниманието към потребителя;

Ключови взаимоотношения доставчик-потребител;

Взаимно изгодни отношения с доставчици.

Според ITIL дейността на ИТ службата е насочена към предоставяне на основните бизнес дейности на компанията с пълен набор от информационни услуги. Качеството на услугата се измерва и записва в Споразуменията за ниво на обслужване (SLA), които също така определят параметрите на всички предоставяни услуги.

Фокусът е върху 12 практически метода за управление, които се прилагат в различни области в зависимост от нуждите на организацията (фиг. 1.1).

Фигура 1.1 - ITIL библиотека

ITIL библиотеката се състои от подробна информация, която отговаря на един от въпросите за това как е възможно да се предоставят и поддържат ИТ услуги и услуги (Доставка на услуги, Поддръжка на услуги, Управление на приложения). Практиката описва процесите на създаване, внедряване и поддържане на ИТ инфраструктура (Infrastructure Management) на качествено ниво, което може да отговори на всички очаквания на клиентите.

Подходите, описани в ITIL, са съобразени с еднаквост и липса на каквато и да е спецификация спрямо структурата и спецификата на организацията, което я прави универсална. Структурата на този подход позволява да се обхване широк кръг от въпроси, като например разбирането на ИТ услугите като неразделна част от бизнеса и разглеждането им от гледна точка на отделен елемент, който е вграден в ИТ инфраструктурата и позволява поддържането на нейния живот управление на цикъла.

Използването на ITIL от организация ви позволява да решавате следните задачи:

· Да се ​​повиши ефективността на протичащите процеси с помощта на съвременни информационни технологии, включително:

ь повишаване на показателите за производителност на работата поради повишаване на качеството, нивото на достъпност и стабилност на критични ИТ услуги, гарантирано поддържане на сроковете за изпълнение на заявките и увереност в тяхното изпълнение;

ь намаляване на разходите, причинени от престой на компонентите на ИТ инфраструктурата чрез намаляване на престоя на ИТ приложения и ИТ системи, гарантирани срокове за отстраняване на неизправности в ИТ инфраструктурата.

· Да осигури подобряване на качеството на предоставяните ИТ услуги чрез намаляване на оперативните разходи за поддръжка на ИТ инфраструктурата чрез:

l организация на сервизно-процесен подход към организацията на ИТ дейностите;

- оптимизиране на използваните ИТ ресурси (включително човешки ресурси), ефективно разпределение на ролите, зоните на отговорност, задълженията и правомощията на служителите на ИТ инфраструктурата на корпоративната информационна система;

l стандартизация, регулиране и автоматизация на ИТ дейностите, включително пълна автоматизация на процесите по поддържане и използване на базата от знания.

· За осигуряване на повишаване на управляемостта на протичащите процеси и тяхното развитие (включително повишаване на управляемостта и прозрачността), гарантирайки приемането на навременни, балансирани и разумни управленски решения чрез:

- определяне и параметризиране на обективни показатели за оценка на качеството на ИТ услугите, качеството на работа на ИТ отделите и служителите, осигуряване на критериална оценка на работата на ИТ службите, отделните служители, отдели и ИТ службата като цяло;

ь създаване на автоматизирана система за отчитане, формирана според действителните стойности на показателите за качество на ИТ услугите и работата на ИТ службата;

ь създаване на система за непрекъснато подобряване и развитие на ИТ услугите и процесите на управление на ИТ.

Заключение: ITIL библиотеката е обобщен набор от "най-добри практики" в областта на ИТ управлението. Авторите на ITIL са създали универсален подход, който не зависи от конкретни технологии и спецификата на организациите. Подходът не е научна методология или изискванията на някакви стандарти. Следователно ITIL описанията са препоръчителни, а не предписващи.

1.3.2 МФ

водещиСветовните доставчици на софтуер и хардуер на практика разработват структурирани подходи (рамки), базирани на ITIL, които отразяват гледната точка на тяхната компания за управление на ИТ услуги. Една от най-интересните ITIL добавки е Microsoft Operations Framework (MOF).

MOF е колекция от най-добри практики, принципи и модели за постигане на надеждност, достъпност и управляемост на производствени системи, базирани на продукти и технологии на Microsoft. MOF е наръчник, написан под формата на статии, описващи управлението на услуги, контроли и операции. Описанията за управление предоставят конкретни решения и инструменти за поддръжка, обхващащи хора, процеси и технологии за ефективно управление на производствени системи в сложни и разпределени ИТ среди.

Процесният модел MOF поддържа успешното предоставяне на ИТ услуги чрез следните ключови принципи:

Структурирана и разпределена ИТ архитектура;

Бърз жизнен цикъл, итеративно подобрение;

Управление, базирано на оценка;

Вградено управление на риска.

Процесният модел на MOF е разделен на 4 взаимосвързани квадранта на оперативна дейност: промяна, експлоатация, поддържане и оптимизиране. Всеки от квадрантите се прилага на определен етап от жизнения цикъл на ИТ инфраструктура. Задачата на всеки от квадрантите се решава чрез изпълнение на съответните функции за управление на услугата (фиг. 1.2).

Фигура 1.2 - MOF процес модел

MOF е модел, който дава разбиране какви дейности могат да бъдат организирани, за да се осигури пълен цикъл от ИТ услуги и управление на услуги.

Отличителна черта е, че приложимостта му е изключително ограничена от посоката на стандарта по отношение на инструментите за управление на услугите на Microsoft. Значителна част от отговорите са трудно приложими на практика за организации, които изграждат своя ИТ инфраструктура, различна от принципите на изграждане на Microsoft.

Въпреки това, MOF може да се разглежда като един от моделите, чийто натрупан опит може да се използва като отправна точка за разширяване на разбирането по отношение на изграждането на ИТ инфраструктура, способна да отговори на очакванията на клиента и да отговори на нуждите на клиента за предоставяне на IT услуги.

Заключение: Значителен и доста критичен недостатък на MOF е фактът, че тази „добавка над ITIL“ е директният подход на Microsoft към управлението на ИТ услугите и използването на продукти в тази конкретна организация. Прилагането на MOF не може да се счита за универсален подход, който може да се използва в други компании или организации, тъй като това е изключително тясно фокусиран и съобразен подход за конкретна организация, който не гарантира успех.

1.3.3 Стандарт CobiT

Стандартът за контролни цели за информационни и свързани технологии (CobiT) е набор от универсални задачиИТ управление. Неговата стойност се състои в това, че предлага модел, който осигурява връзка между бизнес целите и ИТ процесите.

Стандартът CobiT се основава на парадигмата, че за да предостави информацията, от която една организация се нуждае, за да постигне целите си, ИТ ресурсите трябва да се управляват от набор от естествено групирани процеси. ИТ ресурсите в CobiT са описани чрез четири компонента: приложения (Applications), данни (Information), инфраструктура (Infrastructure), хора (People).

CobiT съдържа описание на високо ниво на 34 ИТ процеса за различни аспекти на корпоративното ИТ управление. Всички процеси са групирани в четири области (фиг. 1.3):

Планиране и организация (Планирайте и организирайте);

Придобиване и внедряване (Acquire and implement);

Предоставяне и поддръжка (Deliver and support):

b Определяне и управление на нива на обслужване,

ü Управление на услугите на изпълнителя,

ü Управление на производителността и мощността,

ü Осигуряване на непрекъснатост на услугите,

ü Гарантиране на сигурността на системите,

l Дефиниране и разпределение на ИТ разходите,

ü Обучение на потребители,

ü Бюро за помощ и управление на инциденти,

b Управление на конфигурацията,

ü Управление на проблеми,

b Управление на данни,

l Управление на физическо оборудване,

b Управление на операциите,

· Наблюдение и оценка.

Фигура 1.3 - Стандарт CobiT

Всеки процес се нуждае от контрол, който се определя като политики, процедури, практики и организационни структури, които осигуряват разумна увереност, че бизнес изискването е изпълнено и че нежеланите събития са сведени до минимум, за да бъдат предотвратени, открити и коригирани.

Предимствата на CobiT са ясна структура на механизмите за контрол на процесите и възможността за одит на ИТ процесите за съответствие с изискванията.

Въз основа на стандарта CobiT за всякакви надстройки и подобрения в организацията са описани редица подготвителни дейности, за да:

дефинират ясни изисквания към ИТ услугата;

Да направи цялостен поглед върху бизнес процесите, протичащи в организацията;

Оценете рисковете и се уверете, че разходите за ИТ услуги са оптимизирани;

· да осигури заинтересованост, както от страна на ръководството, така и от страна на редовите служители, към внедряването на ИТ услугата, да осигури мотивация за процеса на внедряване и поддръжка, както и да формира критерии за стойност;

Разделете функциите на лидерство и управление, както и осигурете интеграционен подход при внедряването на ИТ услуги, базирани на стандарти, регламенти и правила.

Единственото нещо, което не е описано в CobiT е внедряването на процеси, механизми за изпълнение на дейности (включително управление) на процеси, мерки за подобряване на ИТ процесите и услугите.

Заключение: Този стандарт се използва най-ефективно за определяне на ИТ цели, изграждане на балансирана карта с показатели (BSC) за ИТ отдела и провеждане на вътрешни и външни одити в областта на информационните технологии. Въз основа на резултатите от сертифицирането на процесите по нива на зрялост е възможно да се формират мерки за подобряване на процесите.

1.3.4 Стандарт ISO 20000

Официално е разработен първият в света стандарт в областта на управлението на услугитеБритански институт по стандартизация - BS 15000. ISO/IEC 20000 "определя изискванията към доставчика на услуги да предоставя на клиента управлявани услуги с приемливо качество" и "трябва да насърчава възприемането в ежедневната практика на интегриран в процеса подход за ефективно предоставяне на управлявани услуги."

ISO/IEC 20000 се състои от две части:

· Информационни технологии - Спецификация за управление на услуги (ISO/IEC 20000-1: 2005). Набор от формални изисквания за организиране на предоставянето на ИТ услуги с необходимото качество;

· Информационни технологии - Кодекс на практиката за управление на услуги (ISO/IEC 20000-2:2005). Практическо ръководство за управление на ИТ услуги. В него, под формата на препоръки, са подробно разкрити подходите за постигане на формалните изисквания, изложени в първата част на стандарта.

Фигура 1.4 - Стандарт ISO/IEC 20000

Стандартът ISO/IEC 20000 включва принципите на процесния подход и съдържа редица изисквания към процесите за управление на ИТ услугите. Стандартът описва процесите за управление на услугата (Фигура 1.4), но не показва връзката между процесите.

Според стандарта е необходимо да се осигури „система за управление, включително политики и организация за управление, която позволява внедряването и ефективното управление на всички ИТ услуги“. Планирането и изпълнението на управлението на услугата се осъществява чрез цикъла на Деминг „Планиране-Извършване-Проверка-Действие“ (PDCA). В същото време описанието на цикъла и действията, които трябва да се извършат на всеки етап, почти напълно съвпадат с описанието на цикъла PDCA, дадено в стандарта ISO / IEC 9000, като се вземат предвид спецификите на ИТ услугите:

Ø планиране (планиране) - определяне на целите на управлението на услугата и определяне на процесите на управление на услугата, необходими за получаване на резултати, които отговарят на изискванията на потребителите и политиките на доставчика на услугата;

III implementation (do) - внедряване на процеси за управление на услугата;

Ш проверка (проверка) - контрол и измерване на процесите на управление на услугите и самите услуги. Съответствието на тези процеси и услуги с политиките на доставчика на услугата, целите на управлението на услугата и изискванията на потребителите на услугата следва да подлежи на контрол и измерване;

Ш действие (действие) - изпълнението на действия за непрекъснато подобряване на производителността на процесите.

Заключение: Стандартът ISO/IEC 20000 може да се счита за едно от ключовите теоретични насоки за управление на ИТ услуги, т.к. описаният подход за управление на услугите е напълно съобразен с нуждите на бизнеса във връзка с разбирането на ИТ инфраструктурата на организацията. Благодарение на този стандарт се дава изключително изчерпателно описание на процесите, протичащи в организацията.

1.3.5 Управление на ИТ проекти, базирано на PMBoK

Корпус от знания за управление на проекти ( PMBoK е сборник от знания за управление на проекти и е американски национален стандарт. Стандартът описва самия процес на управление на проекти по отношение на интеграцията между процесите и взаимодействията между тях, както и целта, на която служат.

Според PMBoK управлението на проекти е прилагането на знания, умения, инструменти и техники за дейности по управление на процеси, за да се изпълнят изискванията на проекта. Управлението на проекти се осъществява чрез интегрирането на 42 логически групирани процеса за управление на проекти, разпределени в 5 групи. Тези 5 групи процеси са както следва:

посвещение;

планиране;

екзекуция;

наблюдение и контрол;

завършване.

Заключение: Знанията, натрупани в PMBoK за управление на проекти, са едни от най-често използваните и ако се прилагат правилно, изпълнението на проекти в рамките на ИТ инфраструктурата ще бъде печелившо и ще осигури ефективни показатели за качество.

1.3.6 Управление на ИТ проекти, базирано на PRINCE2

PRINCE2 е метод за управлениеприлагането на проекти, разработени за британското правителство и е задължително за използване във всички държавни структури в Обединеното кралство. Благодарение на отвореността, достъпността и ефективността на този метод, той се използва активно в повече от 150 страни по света и популярността му нараства с всеки изминал ден. Вече повече от 23 000 организации по света вече използват този иновативен и надежден подход в практиката си и мнозина го смятат за най-добрия метод за управление на проекти. Това до голяма степен се дължи на факта, че PRINCE2 е наистина универсален метод: той може да се прилага към проекти във всяка сфера на дейност и независимо от различни конвенции.

PRINCE2 се състои от набор от принципи, теми за управление, модел на процес за етапи от жизнения цикъл на проекта и насоки как да се приложи методът към уникалните условия на средата на проекта.

PRINCE2 се основава на ясен процес, разделен на 8 етапа и 45 подпроцеса. Всеки етап има свой собствен набор от цели, дейности и входни и изходни артефакти. Има критерии, по които може да се прецени качеството на артефактите. Те ви позволяват да контролирате отклоненията от качеството по време на жизнения цикъл на проекта.

Характеристика на стандарта е неговата мащабируемост, която ви позволява да оцените необходимостта от внедряване на определен процес или подпроцес, при условие че има малък проект или по-голям.

В сравнение с други най-добри практики и методи за управление на проекти, а именно PMBoK, PRINCE2 предоставя следните предимства:

Универсалност на приложение по отношение на всеки тип проект;

Единство на терминологията и подходите;

Интегрируемост с други практики и със специфични индустриални модели и методологии;

Фокусиране на усилията на ръководството върху продукта на проекта, в съответствие с договорените стандарти за качество;

Управляемост по отклонения, осигуряваща ефективно използване на времето на ръководителите;

Непрекъснатост на вниманието, за да се гарантира жизнеспособността и осъществимостта на проекта;

Разпределение на ролите и отговорностите на участниците.

Заключение: Приложението на PRINCE2 в практиката се характеризира с неговата функционалност по отношение на различни нива на проекти. Изграждането на внедряването на услуги върху подходите и знанията на PRINCE2 гарантира яснота на протичащия процес, прозрачност и ефективност.

1.3.7 Интеграция на модела за зрялост на способностите (CMMI)

Цялостен модел на производителност и зрялост(CMMI) е набор от модели (методологии) за подобряване на процесите в организации с различни размери и видове дейности. CMMI има набор от практики, чието прилагане ви позволява да постигнете определено ниво на качество в някои области на дейност.

Необходимостта от появата на тази методология възникна в кулоарите на Министерството на отбраната на САЩ, за да се реши такъв проблем като подобряване на качеството на софтуера, разработен по поръчка. Разработката на модела, по който са оценявани потенциалните изпълнители на поръчките на Министерството на отбраната, е извършена от Института за софтуерно инженерство. Моделът се основава на анализа на процесите, извършвани по време на разработката на софтуер, като се вземат предвид рисковете, свързани с тях.

Прототипът на модела е въпросник, разработен през 1987 г. и съдържащ общо 85 процесни и 16 технологични въпроса. Според резултатите от отговорите се определя принадлежността на компанията към едно от нивата на зрялост. С течение на времето концепцията за нивата на зрялост остава непроменена, но броят на областите и тяхната същност се променят.

Ниво на зрялост - крайният показател на оценката по модела CMMI. Общо в модела са представени следните пет нива на зрялост:

Първото ниво на зрялост са хаотични, непредвидими процеси. Производственият процес е черна кутия, аморфно същество. Организациите на това ниво могат да произвеждат доста висококачествен софтуер, но безпорядъкът оказва влияние върху времето за разработка и бюджета, така че качеството на продукта често се постига само с усилията на няколко лица и ако те напуснат, успешните проекти е малко вероятно да се повторят . За малките компании това е приемливо, но те също не се нуждаят от модела CMMI - той показва цялата си сила при разработването на големи проекти.

Второто ниво на зрялост е управляваното ниво. Процесите са описани, планирани, управлявани, измерими и контролируеми, но донякъде реактивни. Контролират се междинните продукти, изискванията на клиента. Производственият процес на това ниво е последователност от черни кутии.

Третото ниво е определено ниво. Всички процеси са описани на ниво организация (но не и на ниво индивидуален проект). Вътрешността на черните кутии става видима.

Четвъртото ниво е количествено контролирано. Определени процеси се контролират от различни контроли. Най-важната разлика от третото ниво е предвидимата ефективност и нейното управление с помощта на контроли.

Петото ниво на зрялост е нивото на непрекъсната оптимизация на процеса. Процесите се описват, управляват и непрекъснато се подобряват. Има точни критерии за оценка на ефективността и възможността за усъвършенстване на стари методи и въвеждане на нови.

В допълнение към нивата на зрялост, методологията има концепцията за област на процеса. CMMI се състои от 22 процесни области, всяка от които, когато се внедри, поставя цел. Някои от целите са уникални, други са приложими в няколко области, поради което могат да бъдат разделени на специални и уникални. За постигане на различни цели има практики, които се разделят на общи и специални. Списъкът с региони е както следва:

· Управление на изискванията – управление на изискванията към продуктите на проекта.

· Планиране на проекти – разработване и поддържане на планове на проекти.

· Мониторинг и контрол на проекта – проследяване на етапите на проекта и коригиране при отклонение от плана.

· Измерване и анализ – подкрепа за измеримостта на услугите.

· Оценка на качеството на стоките и процесите – управление на качеството в съответствие с продукта/продукта.

· Управление на договори с доставчици – управление на външни доставчици.

· Управление на конфигурацията - контрол върху целостта на продуктите по време на актуализации и промени.

· Разработване на изисквания – събиране и анализ на изискванията на клиентите към продуктите.

· Техническо решение - разработване на решения в съответствие с изискванията и тяхното изпълнение.

· Продуктова интеграция - експлоатация, проверка на интеграцията и функционирането на въведения продукт.

· Проверка - съответствие на продуктите с изискванията.

· Валидиране - съответствие на продуктите за употреба.

· Фокус върху процесите на организацията – използване и разбиране на процесите в съответствие със сферите на дейност.

· Описание на процесите на организацията – установяване и поддържане на процесите на организацията.

· Организационно обучение – повишаване нивото на знания и развиване на способностите на хората за ефективно изпълнение на ролите им.

· Управление на интеграцията на проекта – взаимодействието на заинтересованите страни в интеграционния процес.

· Управление на риска – анализ на извънредни ситуации преди тяхното възникване.

· Интегрирани екипи – формиране на екипи за развитие.

· Интегрирано управление на доставчици - наблюдение на доставчици и оценка на нови източници на ресурси, използване на събраната информация за избор на доставчик.

· Анализ на решения и разрешаване - анализ на алтернативни решения и разработване на най-подходящото решение на базата на структуриран подход.

· Организационна среда за интеграция – инфраструктура за интеграция на процеси и продукти.

· Продуктивен организационен процес – поддържане на ефективността на процесите на ефективно ниво.

· Количествено управление на проекти – количествено управление на конкретен процес с цел постигане на качество и производителност.

· Организационни иновации и внедряване – анализ и избор на необходимите иновации за внедряване.

· Анализ и разрешаване на причините – идентифициране на причините за дефекти и предприемане на превантивни мерки за предотвратяването им в бъдеще.

Заключение: CMMI е колекция от препоръки, които могат да подобрят на всеки етап от разработката на софтуер и в други области малка част от процес или подпроцес. Има няколко начина за използване на CMMI - избиране на част за използване в организация, като същевременно сравнявате съотношението ефективност/цена към внедряване, като по този начин подобрявате процесите, или следвате всички препоръки и получавате сертификат за съответствие на модела - което ще бъде очевиден плюс за клиенти.

1.3.8 Модел на възможности за eSourcing за доставчици на услуги (eSCM-SP)

eSCM-SP е система, която помага на доставчиците на ИТ услуги да развият възможности за управление на ИТ услуги по отношение на избора на модел за доставка на услуги. Системата може да се разглежда като допълнение към съществуващия модел на качество.

Фигура 1.5 показва основните области: жизнен цикъл на източника (етапи на жизнения цикъл), нива на способности (нива на способности), области на способности (област на способности) и 84 различни процеса, разпределени в съответствие с указанията.

Фигура 1.5 - Структура на eSCM-SP

Системата eSCM-SP предоставя на доставчика на услуги необходимите насоки за предоставяне на качествени ИТ услуги с необходимите услуги за клиента, а също така предоставя на клиентите средство за оценка на доставчиците на услуги или събиране на обратна връзка, за да изведе доставчика на ново ниво производителност и гарантиране на конкурентоспособност.

Системният модел е разделен на области за доставка на ИТ услуги, разделени на логически групи, които позволяват на потребителите на системата да управляват по-ефективно процеса на доставка на услуги. Областите за предоставяне на ИТ услуги включват управление на знания, управление на хора, управление на ефективността, управление на взаимоотношения, управление на технологии, управление на заплахи, договаряне, проектиране и внедряване на услуги, доставка на услуги и трансфер.

Има пет нива на области за предоставяне на ИТ услуги, които поддържат следните нива на организационна зрялост:

Първото ниво е прякото предоставяне на услуги;

Второто ниво е наличието на процедури, които позволяват да се отговори на изискванията на клиентите;

трето ниво - организацията управлява изцяло работата си;

четвърто ниво - организацията въвежда различни иновации;

· пето ниво - организацията е в състояние да поддържа превъзходство над конкурентите в продължение на най-малко две години, докато доставката на ИТ услуги отговаря на всички изисквания на клиента.

Заключение: Системата eSCM-SP се разглежда единствено като допълнителен компонент към международните стандарти, методи и подходи за управление на ИТ услуги. Прилагането му на практика е възможно само ако организацията разполага с определени методи за управление на ИТ услугите и е необходимо да предостави на клиента напълно качествени услуги.

1.3.9 SixSigmaR

SixSigmaR- концепцията за управление на производството, която се състои в подобряване на качеството на изходните показатели на всеки процес, като се вземе предвид минимизирането на дефектите и статистическите отклонения.

Концепцията се основава на следните основи:

стабилни и предвидими бизнес процеси;

· ключовите показатели за ефективност трябва да бъдат измерими, контролируеми и подобряваеми;

Привличане на персонал за подобряване на качеството на продукта;

· ориентация на клиента;

управление на данни, фактори и показатели;

Непрекъснато подобряване на бизнес процесите;

взаимодействия в една организация.

За подобряване на процесите в SixSigmaR има методология DMAIC (define - дефиниране, измерване - измерване, анализ - анализ, подобрение - подобряване, контрол - контрол), според която процесите на компанията преминават през 5 етапа на ниво на зрялост.

Заключение: SixSigmaR ви позволява да осигурите внедряването на управление на производството въз основа на използваните стандарти, методи и практики. Използването е възможно на определено ниво на зрялост

1.3.10 ISO 15504 или SPICE (Подобряване на софтуерен процес и определяне на способности)

SPICE е референтен модел, който определя измерението на процеса и измерението на възможностите.

Моделът е разделен на процеси от пет категории: доставчик-потребител, инженеринг, поддръжка, управление, организация.

5 нива се използват за измерване на възможностите:

b Ниво 5 - оптимизиран процес;

b Ниво 4 - предвидим процес;

b Ниво 3 - установен процес;

b Ниво 2 - контролиран процес;

b Ниво 1 - текущ процес;

Ниво 0 е незавършен процес.

Възможностите на процеса се измерват с помощта на следните атрибути:

изпълнението на процеса;

управление на представянето;

продуктово управление;

определение на процеса;

Разгръщане на процеса

измерване на процеса;

контрол на процеса;

иновации в процеса;

оптимизация на процеса.

· Не е постигнато (0 - 15%) - Не е постигнато.

· Частично постигнато (>15% - 50%) - Частично постигнато.

· До голяма степен постигнато (>50%- 85%) – До голяма степен постигнато.

· Напълно постигнато (>85% - 100%) - Напълно постигнато.

Стандартът описва модела за оценка в съответствие със следните стандарти: ISO/IEC 12207, ISO/IEC 15288.

Заключение: Стандартът ISO/IEC 15504 е един от поддържащите елементи, които могат да гарантират качеството на ИТ услугите.

1.3.11 ISO/IEC 19770-1

Това мМетодологията е фокусирана върху оптимизирането на ИТ процесите, състояща се от 27 процесни области, описани подробно, с цели и резултати, дефинирани за всеки процес: SAM процеси - фокусира се върху SAM процесите, които една организация трябва да внедри, за да управлява ефективно софтуерните активи.

Основата на стандарта е подход на четири нива за внедряване на софтуер (Фигура 1.6):

Фигура 1.6 - Четири нива на ISO/IEC 19770-1

Стандартът описва процесите, необходими за постигане на всяко ниво на оптимизация на процеса. Фигура 1.7 показва пример на необходимите процеси за постигане на необходимата ефективност на оптимизация.

Фигура 1.7 - Необходими процеси за постигане на оптимизация на бизнес процесите

Заключение: Стандартът позволява да се осигурят оптимизационни задачи въз основа на нивата на зрялост на организацията в съответствие с прилагането на методологии и подходи.

1.3.12 ISO 38500

ISO/IEC 38500съдържа основни принципи за членовете на управителните органи на организациите, за да осигурят ефективно, ефикасно и приемливо използване на информационните технологии в техните организации. Той също така съдържа препоръки за онези, които съветват, информират или подпомагат ръководните органи.

ISO/IEC 38500 се занимава с управлението на текущото и бъдещото използване на ИТ на организацията, включително процеси и решения, свързани с текущото и бъдещо използване на ИТ управление. Тези процеси могат да се контролират от ИТ в организацията, от външни доставчици на услуги или от бизнес звена в организацията.

Стандартът определя ИТ управлението като подмножество или област на организационно управление, или в случай на корпорация, корпоративно управление. Приложим е за всички организации, включително публични и частни компании, държавни агенции.

Стандартът ISO/IEC 38500 гарантира, че дейностите на организацията са в съответствие с нейните задължения (законодателство, разпоредби и договорни споразумения), като същевременно гарантира ефективното използване на ИТ.

Чрез прилагането на този стандарт се изгражда ИТ инфраструктура с ефективно управление. Благодарение на стандарта се осигурява реална помощ при изпълнението на законови, регулаторни и други задължения на организациите в областта на използването на ИТ, съобразени с други международни стандарти и практики, като ITIL.

Структурата на стандарта ISO/IEC 38500:2008 съдържа три раздела:

обхват и цел на стандарта, неговото приложение;

рамка за добро корпоративно ИТ управление;

· Ръководство за корпоративно ИТ управление.

Стандартът установява шест принципа за корпоративно ИТ управление:

· Отговорност. Отговорност на служителите в организацията относно потреблението и предоставянето на ИТ услуги.

· Стратегия. Отчитане на текущата и бъдещата стратегия и връзката им с ИТ.

· Придобиване. Анализ на доставчика.

Изпълнение (изпълнение). Поддържане и осигуряване на ниво на качество на услугите.

· Съответствие. Съответствие с ИТ законодателството и други разпоредби.

Поведение (човешко поведение). Отчитане на дейностите и нуждите на хората в IT сферата.

Стандартът установява три управленски цели за управление на организация във връзка с ИТ:

· Оценка (оценка) на необходимостта от използване на информационни технологии.

· Директни ИТ планове и политики в съответствие с бизнес целите.

· Контрол (мониторинг) на спазването на политиките и изпълнението на плановете.

За да се подобри ефективността, ИТ управлението трябва да бъде логично и последователно. Моделът на ИТ корпоративно управление (EDM - Оценка - Директно - Наблюдение) е различен от обичайния цикъл на PDCA.

Заключение: Стандартът предоставя насоки за управление на ИТ инфраструктурата и организацията като цяло. Изпълнението на условията на този стандарт е възможно при условие, че организацията има пълно разбиране за всички протичащи процеси, използва най-добрите практики, методи и подходи и определя нивото на зрялост.

1.4 Анализ на методите за моделиране на диаграми на бизнес процеси

Подходите за моделиране на ИТ процеси и съществуващите методи за проектиране позволяват да се разберат напълно бизнес процесите, протичащи в организацията.

Моделирането на ИТ процесите играе важна роля за подобряване на ефективността на организацията, нейната оптимизация и осигуряване на висока производителност, заедно с подробен анализ на дейностите на организацията, описания на всички компоненти на ИТ инфраструктурата, обединени в една корпоративна информационна система за цел на неговото разграждане. Следователно, за да се извърши моделиране на ИТ процеси, е необходимо да се разбере кой от съществуващите методи ще позволи най-пълното развитие на ИТ процеси, които могат да покажат всички връзки с други бизнес процеси, целия жизнен цикъл на бизнес процес и тяхното движение.

В момента има доста голям брой стандарти и обозначения, които ви позволяват да моделирате ИТ процеси.

ИТ процесите са бизнес модел, който е тяхно формализирано описание, което отразява текущото състояние на нещата (или AS-IS модел „както е“), но също така може да установи нови и подобрени начини за правене на бизнес (или AS-TO -BE модел " как ще бъде). В тази връзка целите на бизнес моделирането означават способността да се осигури разбиране на структурните връзки в организацията, както и на протичащите процеси. Чрез бизнес моделирането е възможно да се покажат текущите проблемни области на организацията с приблизителни начини за тяхното решаване. Създават се условия за формиране на изисквания за евентуално планиране на въвеждането на ИТ услуги в структурата на организацията.

Във всеки бизнес процес се отделят както собственикът на този процес, така и минималният набор от заинтересовани страни, участващи в него, докато значимостта на бизнес процеса се определя от неговата стойност за всички заинтересовани страни.

Моделирането на ИТ процеси чрез функционален подход се свежда до изграждане на последователни диаграми на бизнес функции, които са свързани с материални и информационни обекти, използвани ресурси, организационни единици и др. Предимството на функционалния подход е видимостта на последователността и логиката на изграждане на операциите в бизнес процесите обаче има и съществен недостатък, който се свежда до факта, че има известна доза субективизъм в детайлизирането на операциите.

При обектно-ориентиран подход корпоративната информационна система е разделена на обекти, които взаимодействат помежду си чрез изпращане на съобщения.

Процесният подход обаче често се използва, т.к липсата на препратка към вертикалната йерархия между организационните единици на ИТ инфраструктурата води до факта, че самите бизнес процеси се разглеждат директно и се подчертава хоризонталната връзка между тях. Благодарение на процесния подход има интеграция и координация на бизнес процеси, които ви позволяват да постигнете целите си.

Основата на много съвременни методологии за проектиране на диаграми на бизнес процеси е:

· методология SADT (Structured Analysis and Design Technique) (IDEF0) - метод на функционално моделиране;

· Метод за моделиране на процеса IDEF3;

моделиране на DFD потоци от данни;

ARIS метод;

· метод на моделиране, използван в технологията RUP (Rational Unified Process).

1.4.1 Приложение на SADT (IDEF0)

Методът SADT (Structured Analysis and Design Technique) е класическа версия на процесния подход към управлението. Неговият принцип се основава на структурирането на дейностите на организацията в съответствие с нейните бизнес процеси, а не според това как е разработена структурата на персонала на организацията. Преди всичко трябва да се оптимизират бизнес процесите, протичащи в рамките на корпоративната информационна система, идентифицирани по метода SADT и носещи определена стойност за организацията. Също така си струва да се спомене, че всеки бизнес процес носи информация за кого е предназначен и от кого идва.

Методът SADT е набор от правила и процедури, предназначени за изграждане на функционален модел на обект от всяка предметна област.

Функционалният модел SADT отразява функционалната структура на даден обект, т.е. техните действия и връзките между тях.

ИТ процесите в SADT нотация включват бизнес процес с входни и изходни дъги, както и дъги за управление и механизъм.

1.4.2 Използване на IDEF3

Подобни документи

Социални иновации и междусекторно взаимодействие при управление на процесите на съгласуване на интересите на правителството, бизнеса и обществото. Еволюция и стандартизация на подходите за управление на бизнес процеси. Методологии за моделиране и управление на бизнес процеси.

тест, добавен на 20.02.2016 г


Подходи към дефинирането на понятието „моделиране на бизнес процеси”. Класификация на бизнес процесите. Стандарт за функционално моделиране IDEF0. Стандарт за динамична симулация IDEF2. IDEF3–IDEF14 Моделиране на процеси и стандарт за поток от данни DFD.

тест, добавен на 06/11/2010


Същността на бизнес процесите и основните качествени и количествени критерии за тяхното оптимизиране. Сравнителен анализ на методологии за моделиране на бизнес процеси, избор на софтуерни инструменти на примера на УУЕП „Автоконтакт” ВОС; принципът на автоматизация на управлението.

дисертация, добавена на 18.12.2012 г


Целесъобразността от въвеждане на управление на процеси в Мир Алуминия ООД. Разработване на препоръки и механизъм за оптимизиране на основните бизнес процеси като начин за подобряване на системата за управление в изследваното предприятие. Моделиране на бизнес процеси.

дисертация, добавена на 08.01.2012 г


Характеристика на връзката между групи бизнес процеси: основни, поддържащи и управляващи. Определяне на целта на стратегическото управление като планиране на поведението на компанията по отношение на финанси, клиенти, бизнес процеси, обучение и личностно израстване на персонала.

резюме, добавено на 12.09.2011 г


Изследване на методологии за описание на бизнес процеси, характеристики на оценка на тяхната ефективност. Информационни технологии за моделиране на бизнес процеси. Разработване на мерки за подобряване на бизнес процесите на примера на фабриката за облекло "Бостън" LLC.

дисертация, добавена на 29.06.2015 г


Ефективно прилагане на процесния подход. Основните видове бизнес процеси. Проблеми на управлението на бизнес процесите. Проектът за реинженеринг на бизнес процесите на организацията. Обща характеристика на организацията LLC "Мир Стекла". Развитие на бизнес процеса на организацията.

курсова работа, добавена на 17.11.2014 г


Концепцията за бизнес моделиране. Анализ на финансово-икономическата дейност на фирма ЗАО "Ясен"; развитие на производствените бизнес процеси, тяхното оптимизиране и повишаване на ефективността на предприятието с въвеждането на софтуерния продукт "1C: Dairy".

дисертация, добавена на 15.09.2012 г


Описание на системата за моделиране: преглед на подобни системи, дефиниране на конвейерен бизнес процес, език за моделиране, намаляване на конвейера. Разработване на методология за проектиране. Анализ на бизнес проблеми и дефиниране на изисквания. Спецификация на проекта.

теза, добавена на 07/07/2012


Разглеждане на същността на понятието бизнес процеси, определяне на тяхното място и роля на пазара. Описание на систематизирани подходи за анализ на бизнес процеси. Разработване на практически мерки за управление на бизнеса в областта на социалните и културните услуги и туризма.