Евгений Смирнов

# Бизнес нюанси

Лидерски компетенции

Опитът е в основата на управленските компетенции. Опитът предполага не само наличието на теоретични знания, но и способността да ги прилагате в професионалната сфера.

Навигация по статии

• Видове професионални компетенции
• Управленски компетенции на мениджърите
• Основни и специални управленски компетенции
• Методи за подобряване на компетентността
• Професионални компетенции в различни области
• Професионални компетенции на адвоката
• Професионални компетенции на инженера
• Професионални компетенции на главния готвач
• Заключение

Управленските компетенции са набор от знания, умения и личностни характеристики, които позволяват на мениджъра да се справя ефективно със задълженията на лидер. Степента, в която даден ръководител демонстрира високо ниво на служебни компетенции, определя колко компетентно ще решава оперативни и стратегически задачи за постигане на поставените цели.

Опитът е в основата на управленските компетенции.Опитът предполага не само наличието на теоретични знания, но и способността да ги прилагате в професионалната сфера. На първо място, това са уменията, придобити от специалист на различни позиции в различни компании и проверени в практиката. С други думи, управленските компетенции са ключов показател за професионализма на лидера от гледна точка на ефективно управление.

Видове професионални компетенции

Независимо дали едно лице заема ръководна или изпълнителска длъжност, има две ключови групи компетенции:

• Основни компетенции- набор от лични качества, които определят ефективността на конкретен специалист като цяло. Тази група включва волеви, интелектуални, емоционални и комуникативни характеристики на човек.
• Специални компетенции- това е набор от знания, умения и способности, които са пряко свързани с професионалната дейност на конкретен специалист. За различните позиции тези компетенции се различават. Например, специалната компетентност на експерт-преводач е умението за симултанен превод, а специалните компетенции на секретаря включват компетентното съставяне и управление на работния график на мениджъра.

Всички компетенции на служител, отразяващи възможностите за неговото личностно израстване, условно се разделят на две групи:

• технически компетенции на специалист - професионални знания, умения и способности, които са необходими на служител, заемащ определена длъжност;
• поведенческите компетенции са универсалните компетенции на служителя, включително лични характеристики, които характеризират ефективността на дадено лице като цяло.

По друг начин тази класификация може да бъде представена като личностни и функционални характеристики на мениджъра. Личните компетенции на лидера са в много отношения първоначалните наклонности на специалиста. Задачата на мениджъра, който иска да вдигне професионалната си летва, е да развие силните си страни и да издърпа слабите си. Докато лесно овладяваните функционални компетенции идват по време на обучение и в процеса на работа, личните лидерски компетенции на ръководството изискват прилагане на волеви усилия, за да развият своите естествени наклонности и да премахнат недостатъците, доколкото е възможно.

Управленски компетенции на мениджърите

Професионалният мениджър е специалист, който трябва да притежава и прилага основни управленски компетенции в работата си. Докато например професионалните компетенции на продавача на електроника не изискват сериозни организационни умения, за мениджъра умението да управлява бизнес процеси и подчинени е в основата на основите. Ръководната длъжност има своите специфики, които се изразяват в компетенциите.Тази специфика е представена по-долу под формата на резюмета:

• Работата на мениджъра, за разлика от други видове интелектуална трудова дейност, няма определена времева рамка. Следователно нивото и показателите за постигане на междинни резултати са основните ориентири в оценката на мениджъра.
• Стратегиите и оперативните действия на мениджъра непрекъснато се коригират под въздействието на външни пазарни условия. Способността да се действа в нестандартни ситуации е далеч от последното място в списъка на управленските компетенции.
• Мениджърът е отговорен за действията на своите подчинени, отчита рисковете и се възползва от възможностите. Професионалните компетенции на лидера изискват умение да събере силен екип и да организира ефективен работен процес.
• Корпоративната култура на ръководството и практикуваният от него стил на управление формира бизнес репутацията на компанията. Мениджърът на всяка връзка е носител на корпоративни ценности, които пряко засягат специални компетенции.

Всички тези фактори определят набора от компетенции, които трябва да притежава един мениджър. Контролът върху степента, в която специалистът притежава определени професионални умения, се извършва от непосредствения ръководител и специалистите от отдела по човешки ресурси, които въвеждат параметрите на служителя в специални таблици и проследяват напредъка. Този формат ви позволява бързо да идентифицирате слабостите на мениджъра и да разработите програма за тяхното отстраняване.

Основни и специални управленски компетенции

Основните компетенции на мениджъра включват:

1. Системно стратегическо мислене. Лидер, който не мисли напред и не следи световните тенденции, не е в състояние да бъде ефективен в дългосрочен план.
2. Овладяване на основите на маркетинга. Разбиране на пазара и мястото на компанията на пазара, способност за анализ на информация и синтезиране на ефективни маркетингови решения с ограничен бюджет - кратко описание на маркетинговите компетенции.
3. Умения за финансово управление. Мениджърът трябва да може правилно да разпределя ограничените ресурси на компанията и да използва ефективни инвестиционни механизми за увеличаване на доходите.
4. Познаване на производствени, търговски и логистични процеси.
5. Умения за развитие на нови продукти и услуги.
6. Познания по бизнес и администрация.
7. Разбиране и прилагане на съответната правна рамка, регулираща определен бизнес сектор.
8. Развити умения за комуникация и управление на персонала.
9. Разбиране и прилагане на основите на информационната, търговска и икономическа сигурност.

Що се отнася до специалните управленски компетенции, те зависят от конкретния отрасъл и спецификата на заеманата длъжност. Например, компетенциите на главния счетоводител, който реално заема ръководна длъжност, се различават значително от компетенциите на търговския директор или PR мениджъра.

Управленските компетенции могат да се разглеждат не само в контекста на основни и специални умения. Алтернативна класификация е разпределението на управленските компетенции според характера на действията на лидера. Това включва:

• Визията е способността да се предвижда и мисли на тактическо и стратегическо ниво, като се вземат предвид рисковете и се възползват от възникващите възможности.
• Действието е способността целенасочено и ефективно да организирате вашите действия и действията на вашия екип за постигане на конкретен резултат.
• Взаимодействието е способността да се формират ефективни и удобни взаимоотношения с партньори, висше ръководство, подчинени и други хора.

Методи за подобряване на компетентността

Успешният мениджър систематично подобрява основни и специални компетенции. Професионалното развитие се осъществява по няколко начина, които условно се разделят на:

1. Традиционни методи на обучение;
2. Активни методи на обучение;
3. Обучение на работното място.

Традиционните методи на обучение се използват, когато специалистът трябва да прехвърли количеството знания и да помогне за усвояването им за кратко време. Традиционните методи на обучение включват:

• лекции - едностранно представяне на учебния материал предимно под формата на теория с минимална обратна връзка;
• семинари - формат на обучение, в който има активна комуникация между преподавателя и аудиторията;
• образователните филми са удобен формат, който предоставя възможност за дистанционно развитие на нови компетенции.

Активните методи на обучение, в сравнение с традиционните методи, са по-ефективни и имат индивидуален подход, който ви позволява да повишите нивото на компетенциите за кратко време. Тази категория включва:

• обучения - сбито теоретично обучение с максимално практическо развитие на уменията;
• компютърното обучение е софтуерен начин за представяне и практикуване на придобитите знания и умения;
• групови дискусии - устен обмен на опит в контекста на решаване на конкретен проблем;
• бизнес игри - моделиране и отработване на ситуации, възникващи в професионалната практика;
• ролеви игри - преподаване на междуличностни комуникации чрез моделиране на учебни ситуации.

Методите за обучение на работното място са пълноценна практика с придобиване на реални умения и обмяна на опит. Тези методи включват:

• временни стажове в други отдели на компанията за укрепване на хоризонталните корпоративни връзки;
• изготвяне на индивидуална програма за обучение въз основа на резултатите от наблюдение от трета страна на работния процес на тествания специалист;
• равностоен коучинг с елементи на неформално наставничество за обмяна на опит между специалисти в различни области;
• вертикално директно наставничество под контрола на висшето ръководство;
• коучинг със самостоятелно търсене на решения с помощта на обучител;
• запознаване с корпоративната култура и ценностните компетенции на мениджъра.

Има много начини за подобряване на компетенциите. За ефективно учене е важно развитието на нови знания и умения да се случва малко по-напред от текущите тенденции, да се фокусира върху цялостното развитие на компанията и ефективните междуличностни комуникации.

Професионални компетенции в различни области

Необходимите лични и интелектуални компетенции на професионалист във всяка област са различни. За по-голяма яснота нека сравним знанията, уменията и способностите, необходими за работа като квалифициран юрист, инженер и готвач.

Професионални компетенции на адвоката

Основните показатели за квалифициран адвокат са такива професионални компетенции като:

• познаване на основните закони, тяхното компетентно тълкуване и прилагане на практика;
• способността да се квалифицират събития и факти от гледна точка на правото;
• умения за изготвяне на правни документи, предоставяне на консултации и изготвяне на правни становища;
• способност за вземане на законови решения и действие в рамките на закона;
• умения за установяване на фактите за нарушения и предприемане на мерки за възстановяване на нарушени права;
• системно професионално развитие;
• задълбочено изучаване на законодателството и практиката по прилагането му.

Професионални компетенции на инженера

Инженерът трябва да притежава широк набор от технически познания и редица лични качества. Неговите професионални компетенции включват:

• разбиране на технологията и принципите на организация на производството;
• притежаване на аналитични умения, използване на математически и икономически изчисления;
• поддържане на бизнес и инженерна документация;
• избор на квалифицирани изпълнители и ефективно взаимодействие с тях;
• познаване на нормативната документация и GOST;
• напреднали компютърни умения и специален софтуер;
• отговорност и способност за бързо вземане на решения в трудни ситуации;
• Високи комуникативни умения с подчинени и началници.

Професионални компетенции на главния готвач

Главният готвач, като лице, което отговаря за работата на заведението, трябва да притежава голям списък от професионални компетенции, които са обобщени по-долу:

• разбиране на основите на мърчандайзинг и готварски техники на националните кухни;
• способността за компетентно зониране на ресторант в съответствие със санитарните стандарти и принципите на ергономията;
• управление на финанси, разработване на бюджети и оценка на ефективността на кухнята и институцията като цяло;
• владеене на методи за подбор на персонал, формиране на ефективен персонал и установяване на комуникации с подчинени;
• познаване на правната страна на ресторантьорския бизнес, разбиране на правилата и разпоредбите за поддържане на вътрешна документация.

Характеристика на корпоративните компетенции е, че те са универсални за всички служители на компанията - от обикновен специалист до топ мениджър. Корпоративните компетенции се определят от ценностите на компанията и вътрешната й корпоративна култура. Следователно тази категория включва уменията и личните качества, които трябва да притежава всеки служител на компанията.

Разработването на корпоративни модели и компетенции е на ръководството. Всяка компания назовава по свой начин специалните компетенции, използвани за оценка на служителите. Примери за корпоративни компетенции изглеждат така:

• лидерство;
• умения за работа в екип;
• лоялност към компанията;
• ориентация на клиента;
• ориентация към резултата.

Корпоративните компетенции се избират от ръководството на компанията в съответствие със спецификата на дейността и като правило се свеждат до определени модели на мислене, поведение и етика на служителите. Ако една компания се фокусира върху високо ниво на обслужване, ценностните компетенции ще се формират около ориентиран към клиента подход. Ако една корпорация цени сплотеността на екипа и разкриването на индивидуалния творчески потенциал, тогава комуникационните и организационните умения ще доминират в корпоративните компетенции.

Представяме още една статия за собственици и мениджъри (не hr), която разкрива друг аспект на оценката на персонала. Ще спрем дотук:

• какво са компетенциите?
• видове компетенции;
• върху прилагането на компетентностния подход в;
• етапи на прилагане на компетенциите;
• ползите, които получава компания, която формулира компетенции.

Какво е компетентност?

Необходими са ясни критерии за въвеждане на системно оценяване на персонала. Повечето от методите се свеждат до оценка на ефективността (резултатите от труда) на служителя и набор от неговите лични качества. Един от водещите е компетентностният подход.

Компетентност— интегрална характеристика/критерий, който описва качеството на човешкото поведение в определена дейност. По правило това е някакъв идеален модел на поведенчески прояви, които му позволяват да постигне резултати, да бъде ефективен в този вид дейност.

Ясно е, че човешкото поведение във всяка ситуация се определя от много фактори: вътрешни нагласи и мотивация, умения, разбиране на технологиите, знания. И дори генетично предразположение.

Например мениджър продажби, работещ на пазараB2B (големи корпоративни продажби), силните комуникационни умения са важни за общуване с различни професионалисти и лица, вземащи решения. И всичко това може да се нарече "Договаряне":

• гъвкавост на поведението, способността съзнателно да се адаптира към стила на събеседника;
• вариативност в предлагането на алтернативи;
• развити умения за аргументиране и др.

Наред с тези качества "продавачът" трябва да притежава постоянство в постигането на целта, способност да планира и контролира дейността си, способност да работи под напрежение. И това е друга компетентност – „Ориентация към резултат“.

И по този начин можем да кажем, че всяка дейност може да бъде описана с облак от критерии - модел на компетентност. Освен това за всеки бизнес компетенциите ще бъдат уникални, отразяващи спецификата му. Ето защо препоръчваме да развивате собствените си компетенции.

Може да се възползвате от нашите услуги

Поведенчески показатели за компетентност

Както беше обсъдено по-горе в примера за водене на преговори, компетенциите се състоят от прости компоненти – специфични елементи, които описват действието. И тези компоненти се наричат ​​поведенчески индикатори. Въз основа на поведенчески показатели се изгражда оценка на персонала чрез структурирано интервю.

Но това не е всичко, необходими са нива на проявление на компетенциите.

Скала за развитие на компетентност

За да се опише качеството на действията на служителя, да се зададат референтни стойности и да се сравни поведението, което се показва с него, има скала за развитие на компетенциите. Това са нива, които описват качеството на поведение. И нивата могат да бъдат различни. Например 4 нива (възможни са и междинни стойности - "половини"):

• 0 - компетентност не е показана/отсъства;
• 1 - нивото на основно развитие;
• 2 - нивото на уверено владеене на компетентност в стандартни ситуации;
• 3 — ниво на умения (стандарт, способност за излъчване).

Грубо казано, скалата за развитие на компетентност може да бъде представена като термометър „лош-добър“. В съответствие с този "термометър" служителят се оценява.

Има няколко варианта за описание на нивата на компетентност. Примерите по-долу показват разликите. Може да се предположи, че те са създадени за различни методи за оценка.

Пример за описание на компетентност: изброяване на всички поведенчески показатели и нива със стойности за представянето на служителя.

Пример за компетентност с разширено описание на поведенческите индикатори на всяко ниво.

Също така е обичайно да се използва терминът „целеви индикатор“, който определя стойността на проявата на компетентност за дадена целева аудитория. Например, за мениджър от най-високо ниво, компетентността „Стратегическо мислене“ трябва да бъде показана на ниво „2“. Докато стойността за главата на единицата, целевият индикатор ще бъде "1,5".

Въз основа на получената оценка може да се прецени потенциалът на служителя, нуждата от развитие, годността за тази дейност и др.

Видове компетенции

Трябва да кажа, че това е условна класификация. По-скоро това е разделение за обозначаване на „обхвата“ на компетенциите. Всъщност в хода на своята дейност човек използва много интегративни качества. Например, мениджър, който провежда среща, "използва" няколко свои компетенции едновременно - различни видове.

Но все пак понякога можете да намерите разделение на компетенциите в клъстери:

• управленски
• комуникативен
• корпоративен (стойност)
• професионален (технически)

Управленски компетенции

Управленските компетенции описват действията на ръководителите в процеса на вземане на решения и общуване с подчинените. Освен това това са компетенции, които описват качеството на поведението му – често „Лидерство“.

Примери за управленски компетенции:

• Стратегическо (или системно) мислене
• Планиране (и организиране или контролиране)
• Развитие на подчинените
• Мотивация
• Лидерство

Комуникационни компетенции

Това е описание на качеството на поведение в процеса на комуникация в рамките на компанията и с външни партньори.

Примери за имена на комуникативни компетенции:

• Преговори
• Междуличностно разбиране
• Влияние

В зависимост от акцентите, в описанието на компетентността можете да видите спецификата на дейността на служителите и добре дошли стилове на поведение (агресивност, напористост или партньорска позиция).

Корпоративни компетенции

Ценностните компетенции са важна част от компетентностния модел. Те отразяват корпоративната философия - Ценности и стандарти на поведение, които са добре дошли в компанията. Ето защо някои компании отделно формулират корпоративни компетенции.

Примери за корпоративни (стойностни) компетенции:

• Ориентация към резултат
• Фокус върху клиента (често дори вътрешен)
• Съвместна дейност

Професионални (технически) компетенции

Опишете знанията, уменията и поведението на всяка професионална група позиции. Например за посоката на ИТ или счетоводители.

Необходимо е да се разбере целесъобразността от развиване на професионални компетенции - дали тази група хора е достатъчно представена в компанията, колко често се случват промени в тяхната дейност и технологиите, които използват.

Прилагане на компетенции – оценка на персонала

Най-често използваните методи, при които се използват компетенции:

• центърът за оценка е най-ефективният начин в хода на специално разработена бизнес игра;
• оценка "180/360° обратна връзка", при която оценката на служителя се дава от всички страни - подчинени, ръководители, колеги, клиенти.

Развитие на компетенциите

Необходимостта от развитие на компетенции се среща от всяка компания, която редовно оценява персонала, използвайки подход, основан на компетентности.

Вярно е, че създаването на модел на компетентност е времеемко (и често бюджетно) начинание. По правило вътрешните специалисти, извинете за играта на думи, нямат достатъчно компетентност за качествено описание на компетенциите. Основните грешки могат да се нарекат неяснота на формулировката, пресичащи се поведенчески показатели (срещащи се в различни компетенции). И това отнема много време.

Разбира се, можете да използвате универсални компетенции. Например, много компании вземат за основа работата на компанията Lominger и леко ги променят за себе си. Но ако задачата е качествено прехвърляне на спецификата на бизнеса, не може да се мине без формулиране на собствен модел. И в този случай е по-добре да се свържете с доставчиците.

Разработване на модел на компетентност. Основни стъпки

Основните етапи на проекта за разработване на модел на компетентност могат да бъдат наречени:

1. Дефиниране на цели и задачи (за какво формулираме и как ще приложим), методология за разработване.
2. Формиране на проектна група(и) с участието на максимален възможен брой участници. Това допълнително ще намали съпротивата на служителите. Групите могат да бъдат напълно различни по посока и време на съществуване.
3. Директно развитие на компетенциите.
4. Процедури за тестване и оценка на фокус групи.

Формиране на компетенции. Методи

Най-известните методи за развитие на компетенции са:

• Метод на репертоарната решетка- анализира се поведението на най-ефективните служители, съставя се списък с поведенчески показатели. Провежда се по-често под формата на интервюта с ръководители, в резултат на което се формира таблица (решетка) с имената на служителите и техните показатели.
• Метод на критичен инцидентсе основава на интервюта със служители (и мениджъри), по време на които те говорят за критични ситуации, действия, които са довели до успех или, обратно, не са позволили да се разреши ситуацията.
• Метод на директен атрибут- най-бързо и лесно, когато на ключовите мениджъри се представят карти, описващи готови компетенции. Мениджърите са поканени да изберат от този набор тези, които са най-значими за бизнеса.

Внедряване на компетентностния модел

Внедряването на компетентностния модел се осъществява според класиката на управлението на промените. Ако опростим модела, основните области на внимание могат да се считат за следните:

• Необходимо е да се създаде мотивация за използване на компетенциите. Покажете на служителите, че това ще бъде инструмент за тяхното учене и възможност за развитие в компанията. И ще позволи на мениджърите да вземат по-информирани решения. И това може да се случи в хода на провеждането на пилотни процедури за оценка, използвайки примера на стандартни (неадаптирани към компанията) компетенции.

Между другото, това е вариантът, който предлагаме на клиентите, когато компанията няма собствен модел - да започне отнякъде. Стартирайте процеса. Да се ​​покаже поне на ниво една група или целева аудитория, че оценката на персонала по компетенции е „не страшна, а полезна“.

В този случай прилагаме например Light-assessment, в резултат на което участниците получават препоръки за развитие.

• Максимално информиране на служителите и ангажираност в процеса. И тук, както беше посочено по-горе, е необходимо да се работи както преди разработването, така и след формулирането на компетенциите.

Това може да стане под формата на имейли, описващи задачите по внедряването на модела, описващи всички етапи, искане за обратна връзка и т.н. Разбира се, работните групи лице в лице, посветени на разработването и превода, могат да се считат за най-работещата форма.

Още по време на този подготвителен период (който може да бъде приложен дори след разработването на модела) ще бъде получена обратна връзка, ще бъдат идентифицирани най-устойчивите служители или тези, на които може да се разчита на иновациите.

• След като компетенциите са развити, е необходимо да се проведе първи епизод на оценка с тях и да се покаже ефективността на прилагането. Това решава проблема с "пропагандата" на иновациите и премахването на съпротивата от част от съмняващите се (шестият етап от модела на промяната според Котър).
• Внедряване на промени на регулярна основа, консолидиране на модела на компетентност на ниво редовно управление.

Например, една от частите на въвеждането на компетенции в "живота на компанията" може да бъде използването им от мениджърите по време на редовна обратна връзка с подчинените. Оперирайки с терминологията на компетентностния подход, позоваването на поведенческите индикатори на корпоративния модел формира концептуалното поле, в което живеят служителите.

И това не е пълен списък на областите на внимание. За всяка фирма те са различни. Но всички те трябва да са насочени към формирането на положително отношение към оценката на компетенциите. Ясно е, че формирането на отношение е дълъг процес. Това имахме предвид, когато говорихме за възможната продължителност на проекта. И така, основните области на внимание са мотивация, информация, участие, пропаганда.

модел на компетентност. Предимства

Основните предимства на наличието на корпоративен модел на компетентност са:

• критериите, прилагани към служителите, отразяват спецификата на бизнеса, дейността на служителите и корпоративната култура на компанията;
• компетенциите стават за служителите вид маяци, които трябва да се ръководят - те определят стандартите на поведение, които им позволяват да бъдат успешни в тази дейност;
• в компанията се формира развиваща се среда (разбира се, по време на редовното оценяване на персонала по отношение на компетенциите);
• опростява процеса на вземане на решения (в областта на кариерното движение на служителите);
• значително намаляват разходите за търсене, адаптиране и развитие на персонала;
• опростява взаимодействието с доставчиците на услуги в областта на оценката и развитието на персонала.

"Да имаш или да нямаш?"- това е въпросът. И всяка фирма си решава. А ние, Business Games Lab, помагаме само за ефективното изпълнение на нашите планове: разработваме и внедряваме корпоративен модел на компетентност, оценяваме служителите и предлагаме програма за тяхното развитие.

• Защо се променят управленските компетенции?
• Как се промениха управленските компетенции през последните 10 години
• Защо ролята на изпълнителния директор се трансформира от традиционен мениджър в партньор на своите служители

Западните бизнес училища бяха първите, които заговориха за еволюцията на управленските компетенции в края на 80-те години. Идеите и уменията, на които са учили предприемачите, постепенно губят своята ефективност.

Така някои образователни институции са стигнали до извода, че лидерът взема по-балансирани и бързи решения сам, отколкото в екипна дискусия. Просто защото топ мениджърът не трябва едновременно да се бори за легитимност, да прави компромиси и да регулира „подземните движения“ в екипа.

Друг пример: идеята, че всички открити противоречия трябва да бъдат незабавно елиминирани, се използва за доминиране. Сега конфликтът се счита за неизбежен етап от развитието. И ако в организацията няма конфликти, те трябва да бъдат провокирани изкуствено.

Световната икономика се развива толкова динамично, че наборът от умения, с които мениджърите напускат бизнес училището, вече не е актуален десет години в бъдещето.

Днес бизнес средата изисква от всеки изпълнителен директор да извършва сложна вътрешна работа: да следи уместността на своите компетенции и да ги променя в съответствие с изискванията на времето.

Изисквани управленски компетенции

На икономическия форум в Давос представители на бизнес средите периодично обсъждат управленски компетенции. В една от секциите на участниците се раздават въпросници и се изисква да оценят по десетобална скала, като назоват компетенциите, които според тях са най-важни днес.

В резултат на това някои компетенции стават лидери, други, напротив, отпадат от списъка. Но не защото вече не са необходими. Падащите управленски компетенции често влизат в категорията „необходими по подразбиране“, тоест без тях работата на мениджъра вече не е възможна.

Например, не толкова отдавна „контролът на качеството“ влезе в стандартния набор от умения на режисьора. Днес всеки елемент от работата на лидера трябва да бъде с високо качество, иначе пазарът няма да го прости.

Практикуващият лекар разказва

Значимостта на определени управленски компетенции се определя от етапа на жизнения цикъл, на който се намира организацията.

За компания, която е в ранен етап на развитие, е важно да бъде гъвкава и бързо да реагира на промените на пазара. С други думи, фокусирайте се върху предприемачеството и иновациите. Само така тя може да расте.

Компания, която преминава от „давай напред“ към „младост“, трябва да бъде централизирана. Директорът трябва да засили административната функция и да наблегне на ефективността, като развие необходимите компетенции.

И накрая, на една зряла организация не може да се позволи да стане негъвкава или политизирана. Ако духът на предприемачеството се загуби, компанията неминуемо ще започне да остарява преждевременно.

Така в условията на бързи промени днес има четири важни групи управленски компетенции:

• способност за постигане на поставените цели;
• способност за структуриране, анализиране, систематизиране на информация и вземане на решения въз основа на нея;
• предприемачество и иновации;
• компетенции в областта на интеграцията (работа в екип).

Главен изпълнителен директор говори

Пазарът формулира пет нови изисквания към мениджърите, които не са споменавани досега.

Опит в работа в условия на висока несигурност.До 2014 г. пазарите растяха и беше достатъчно само да се поддържа. Сега растат само онези сектори, за които не можеха дори да си помислят преди няколко години: селското стопанство и отбранителната промишленост. Други сектори обаче стагнират нелинейно - приходите на медицинските центрове намаляват, но в същото време телемедицината се развива активно. В резултат на това сценарият „отрязване на опашките“ също не работи линейно - по този начин можете да пропуснете нова точка на растеж.

Желание за работа в среда с бедни ресурси.Заедно с първия фактор това се нарича вътрешно предприемачество. Компаниите са принудени да експериментират много с нови направления, без да разбират коя ще работи. Способността да изрежете пет шапки от една кожа става критично важна. Това е способността за влизане в ad hoc съюзи с конкуренти и способността за бързо навлизане на нови пазари и разумно намаляване на разходите.

„Предприемачески” подход.Никой не отмени задачата да се издига или пада твърде много пред мениджърите и акционерите. Няма обаче ресурси за стимулиране на този растеж. Директорът днес е длъжен да „намери тема“.

Практически опит в реалната сфера.Например работа в регионални клонове, където се прави „истински бизнес“, както и успешен опит в извеждането на предприятия от кризата, разрастващ се бизнес на падащ пазар и др.

Способност да вдъхнови служителите с увереност в бъдещето.Важно качество на лидера е способността да премахва ентропията от персонала - страха от несигурност. Както и достъпността му за широката публика: възможност за задаване на въпрос към топ мениджър директно от всеки служител.

Тези промени се потвърждават от съвременните анализи. Има ясна диспропорция – днес пазарът има нужда от предприемачи и иноватори. Съвременните компании очакват от мениджърите да развиват бизнеса си, да подобряват финансовите си резултати (макар и в условията на падащ пазар) и да растат в условията на несигурност. А пазарът предлага бюрократи и стагнатори с опит в големи бавно развиващи се компании. Настоящите върхове са готови да управляват само установен бизнес, който ще оптимизират без активни промени, като правят само фини корекции.

Управленски компетенции, които са загубили своята актуалност

Добре известната фраза на Козма Прутков „Специалистът е като поток, пълнотата му е едностранна“ вече няма практическо значение. Светът се промени, много компетенции с тесен профил, като владеене на чужди езици, управление на проекти, вече не могат успешно да се конкурират с компетенциите с „широк профил“: междукултурни, адаптивни и др.

Главен изпълнителен директор говори

Константин Борисов, генерален директор на Support Partners, Москва

До 2014 г. компаниите търсеха мениджъри със следните компетенции:

• опит в голяма компания с изградени бизнес процеси и утвърдени практики (за предпочитане “западна” школа);
• опит с бърз растеж на бизнеса (често независимо от маркетинговите разходи), откриване на нови направления или региони;
• стратегическа визия, наличие на амбициозен план за растеж, желание да заразите екипа с него;
• способността да вдъхновявате и ръководите хората;
• "скъп" външен вид - ушита риза, персонализирани копчета за ръкавели и други атрибути на "истински топ"; бенефициентите на големите компании искаха да видят същите като тях - амбициозни и скъпи мениджъри.

Главен изпълнителен директор говори

Доскоро от директора се изискваше експертен опит в индустрията: да има опит в сферата, в която работи компанията му, да познава перфектно всички процеси. Сега, когато технологиите се развиват с експлозивни темпове, това изискване е загубило своята актуалност. Днес главният изпълнителен директор трябва да разбира технологиите и тяхното въздействие върху бизнеса и да предвижда промените, които те ще донесат в начина, по който се управлява една компания в дадена индустрия. За целта е необходимо да се развият дигитални компетенции и да се повиши осведомеността в областта на технологиите.

Тази компетентност се появи сравнително наскоро и бързо се развива. Новите технологии могат да разстроят всяка организация. Ако изпълнителният директор ги игнорира, тогава бизнесът най-вероятно е обречен на провал.

Какви управленски компетенции ще бъдат търсени в бъдеще

Британското бизнес училище формулира 50 тенденции в съвременния мениджмънт. Например работата по проекта ще се извършва от виртуални екипи, съставени от представители на различни култури и възрасти.

Съответно директорът трябва да се научи да общува и да разбира характеристиките на всеки член на екипа. Авторитарният стил най-накрая ще остане в миналото. И мениджърът ще изпълнява много функции: не само мениджър, но и психолог и специалист по социално инженерство.

С други думи, управлението ще се превърне в събирателно понятие. За да бъде наречен мениджър, мениджърът ще трябва да владее няколко задължителни области на знанието наведнъж.

Например да станете мениджър-учител, предаващ знания. Този подход се основава на търсената сега концепция за самообучаваща се организация.

• Вземане на управленски решения по време на криза: Бордове на уважавани директори

Главен изпълнителен директор говори

Владимир Моженков, основател, член на борда на директорите на групата компании AvtoSpetsCentre, основател на компанията Audi Center Taganka, бивш президент на Руската асоциация на автомобилните дилъри, бизнес треньор, Москва

Не сградите и технологиите правят бизнеса успешен, а интелектуалните способности на служителите. Следователно ролята на директора се променя: от традиционен мениджър той се превръща в партньор. Мениджърите вместо императивни функции започват да изпълняват обслужващи функции, като по този начин създават условия за удобна работа в компанията. Преди това директорът, като напредна в кариерата си, можеше да остане, сравнително казано, производствен работник, само правомощията му се промениха. Днес лидерът в по-голяма степен не трябва да прилага, а психологически умения. На преден план е способността за формиране на лични отношения. Сега в пресечната точка на технологиите протичат много процеси и мениджърът трябва не само да е добре запознат с това, но и да намери тесни специалисти от всяка област, за да създаде интегрирани екипи за работа в нови условия.

Главен изпълнителен директор говори

Ярослав Глазунов, управляващ партньор на руския офис на Spencer Stuart, Москва

Има три универсални управленски компетенции на изпълнителния директор, които не зависят от външни фактори и винаги са актуални:

• стратегическа визия;
• лидерство;
• управление на промените.

Тези три умения ще продължат да бъдат приоритет и в бъдеще. Лидерите се отличават със способността да водят хора, адаптивност и способност да управляват промените. Но такова умение като разбирането на технологиите вероятно ще изчезне, тъй като е приложимо само в определен момент. След няколко години новите технологии така ще се разтворят в нашия мироглед и ежедневие, че просто ще спрем да им обръщаме внимание.

Главен изпълнителен директор говори

Константин Борисов, генерален директор на Support Partners, Москва

Скоро ще започнат да постъпват заявки за намиране на мениджър, който да работи с млади служители в демократичен гъвкав режим, а не в система на твърдо подчинение и отношения на „аз съм шефът – ти си глупак“. Авторитарният стил е добър за къси разстояния, вече не работи за дълги разстояния. На негово място ще дойде екипният стил на работа. Ще има нужда от режисьори, способни да включват и водят. Проблемът е, че това не може да се научи отстрани, самите мениджъри трябва да развият тези компетенции в себе си.

Защо управленските компетенции се променят

Как действаха мениджърите преди? Относително казано, те намериха инструменти за решаване на проблеми и ги поставиха в голяма торба; и колкото повече инструменти имаше в чантата, толкова по-опитен се смяташе мениджърът. И ако беше необходимо да се забие пирон в стената (за решаване на проблем), тогава той извади необходимия чук от торбата и го заби. Днес, за да продължа аналогията, стените са станали бетонни, а старите инструменти са безполезни.

Причина 1.Промяна във външната среда. Например, вчерашните системи за мотивация са абсолютно неприложими към съвременното поколение Z – „дигиталното” поколение, родено в периода на глобализация. Тяхната основна цел в живота не е да правят пари или да направят кариера, а просто „да бъдат щастливи“. Представител на това поколение на въпроса „Защо не дойде на работа вчера?“ може лесно да отговори: "Не бях в настроение и утре също, ако искам, няма да дойда." Тези служители са мотивирани за незабавни резултати. Старите методи не им вършат работа. Не е далеч времето, когато такива служители ще съставляват по-голямата част от персонала на компанията.

Главен изпълнителен директор говори

Владимир Моженков, член на борда на директорите на групата компании AvtoSpetsCentre, основател на компанията Audi Center Taganka, бивш президент на Руската асоциация на автомобилните дилъри, бизнес треньор, Москва

Преди пет или седем години стратегическите решения се смятаха за прерогатив само на висшето ръководство, тъй като само висшето ръководство имаше необходимите знания. Днес ежедневно се получава толкова много информация, че режисьорът физически не може да бъде единственият й потребител. Той трябва да споделя данни със служителите. Колкото повече хора знаят какво се случва в съседния отдел и какво прави някой колега, толкова по-добри са резултатите. В резултат на това служителите могат да имат достатъчно информация, за да направят разумни стратегически предложения на ниво структурни звена.

Практикуващият лекар разказва

Петер Щром, ръководител на представителството на института Адизес в Русия, вицепрезидент на института Адизес, Москва

Причина 2. Промяна в корпоративните стандарти.Едно време стабилната компания се смяташе за добра. По-късно - този, който се адаптира към промените по-бързо от другите. Напоследък добрата компания е преди всичко проактивна. Тоест, това е организация, която е по-добра от другите в предвиждането на външни промени и предвиждането на развитието на нови нужди. Съответно мениджърите трябва да изпълняват предприемачески функции: да завладяват нови пазари, да въвеждат иновации, включително малки иновации на работното място. И двете изискват творческо мислене, инициативност, изобретателност и желание за поемане на рискове. В днешните реалности е необходимо да се реагира на промените със светкавична скорост. В същото време не трябва да се губи от поглед ефективността при постигането на резултата. А за това е важно да сме в крак с технологиите.

Как един лидер може да развие нови управленски компетенции?

За да проследят уместността на уменията и управленските компетенции на Запад, те въведоха практиката да оценяват образователните програми въз основа на така наречените кредитни точки.

Служителите за подбор на персонал вече имат рейтингова скала, където всяко обучително събитие получава кредитни точки. Относително казано, текущите познания в професионална област са на стойност 500 кредитни точки. Директорът трябва да набира този брой на всеки пет години. От тях 200 точки са основен курс за напреднало обучение, а останалите са курсове или семинари за развитието на междуфункционални области на знанието, които директорът овладява сам. Среден курс от четири до шест месеца струва приблизително 30 кредитни точки. Постоянно учейки, мениджърът може да спечели 50-60 точки за една година.

С други думи директорът трябва да се обучава приблизително два пъти годишно. И средно веднъж годишно сравнявайте часовниците с индустрията, за да разберете накъде да растете.

Копирането на материал без одобрение е разрешено, ако има връзка dofollow към тази страница

Лукашенко М.А.Д. ек. д-р, професор, вицепрезидент и ръководител на катедра „Корпоративна култура и PR” на МФПА
Вестник "Модерна конкуренция"

От гледна точка на практикуващите бизнесмени, професионалните компетенции са способността на субект на професионална дейност да извършва работа в съответствие с изискванията на работата. Последните са задачите и стандартите за тяхното изпълнение, приети в организацията или индустрията. Тази гледна точка е много в съответствие с позицията на представители на британската школа по трудова психология, които се придържат главно към функционалния подход, според който професионалните компетенции се разбират като способността да се действа в съответствие със стандартите за изпълнение на работата. Този подход не е фокусиран върху личните характеристики, а върху стандартите за изпълнение и се основава на описание на задачите и очакваните резултати. От своя страна представителите на американската школа по психология на труда като правило са привърженици на личния подход - те поставят на преден план характеристиките на човек, които му позволяват да постига резултати в работата. От тяхна гледна точка ключовите компетенции могат да бъдат описани от стандартите на KSAO, които включват:

• знание (знание);
• умения (умения);
• способности (способности);
• други характеристики (други).

Експертите отбелязват, че използването на такава проста формула за описване на ключови компетенции е изпълнено с трудности при дефинирането и диагностицирането на нейните два елемента: знанията и уменията (KS) са много по-лесни за дефиниране от способностите и другите характеристики (AO) (по-специално, поради към абстрактния характер на последното). Освен това в различно време и за различни автори буквата "А" означаваше различни понятия (например отношение - отношение), а буквата "О" изобщо липсваше в съкращението (използва се за обозначаване на физическо състояние, поведение, и т.н.).

Ние обаче възнамеряваме да се съсредоточим конкретно върху уменията и способностите, защото:

• те играят огромна роля в осигуряването на конкурентоспособността на компанията, ръководена от този лидер;
• или в университетите изобщо не се преподава това (за разлика от знанието), или се въвежда в единични университети - в т. нар. предприемачески университети. В резултат на това пазарът на образователни услуги е наводнен с образователни и обучителни структури, които компенсират пропуските във висшето образование. Между другото, корпоративните университети, в допълнение към провеждането на специални програми за обучение, обвързани с професионалната специфика, също обучават така наречените меки умения (буквално преведени - „меки умения“, или, с други думи, житейски умения - „жизнени умения“) . Примери за това са комуникационните умения - комуникативни умения, умения за водене на преговори - умения за водене на преговори и др.

Ключови компетенции на съвременния топ мениджър

Ефективно поставяне на цели

И така, първата ключова компетентност е поставянето на цели. Всеки курс по мениджмънт – независимо дали е общо управление, управление на проекти или управление на марката – ви учи как да си поставяте цели. Но никъде не преподават лична и корпоративна самоидентификация, идентифициране на смисъла на живота и смисъла на съществуването на компанията, формирането на ценностната основа както на личния живот, така и на дейността на компанията. Оттук и кризите и разочарованията на средната възраст в личния му живот, когато човек си мисли: изглежда, че е постигнал всичко, но защо е живял и какво ще оставя след себе си, не е ясно. Що се отнася до дейността на компанията, в западния подход смисълът на съществуването на компанията се отразява в нейната мисия. В руската практика обаче мисията на компанията често се възприема като официално изобретение на привлечените имиджмейкъри, публикувано на уебсайта. Никой не е в състояние да го запомни, камо ли да го възпроизведе. Такава мисия не бетонира нищо и не мотивира никого. На негова основа е невъзможно да се поставят ярки стратегически цели, които да запалят и сплотят екипа. Междувременно, според практиците, една от най-трудните задачи за висшето ръководство на компаниите е да организират изпълнението на тактическите цели на отделите по такъв начин, че в резултат на това да бъдат изпълнени стратегическите цели на организацията. Но как да бъдат изпълнени, когато стратегическите цели често не са известни не само на персонала, но и на самото ръководство. Случва се всеки топ мениджър да има собствена визия за стратегическите цели на компанията и общите насоки за нейното развитие. Не "събрани заедно", такива цели могат да доведат до класическа ситуация в компанията: "лебед, рак и щука".

Без създаване на стойностна база за дейността на компанията е невъзможно да се формира нейната корпоративна култура. Това е очевидно, тъй като корпоративната култура е система от ценности и прояви, присъщи на общността на компанията, която отразява нейната личност и възприятие за себе си и другите в пазарната и социалната среда и се проявява в поведението и взаимодействието със заинтересованите страни на пазара. Смисълът на корпоративната култура е, че ценностите на компанията и нейните служители съвпадат. Това не е самоцел и в това няма нищо възвишено. Но това е най-висшият пилотаж на управлението, защото ако целите и ценностите съвпадат, служителят ще „дърпа“ цялата компания напред, за да постигне целите си и в името на своите ценности. От своя страна компанията, за да постигне своите пазарни цели, ще създаде всички условия за професионално развитие и личностно израстване на служителя.

Целта на корпоративната култура е да осигури конкурентоспособност на компанията на пазара, висока рентабилност на дейността й чрез изграждане на имидж и добра репутация, от една страна, и подобряване на управлението на човешките ресурси, за да се гарантира лоялност на служителите към ръководството и неговите решения, обучение на служителите да се отнасят към компанията като към свой дом от друга. От какво зависи корпоративната култура? Очевидно на първо място – от ръководството. Нищо чудно, че известната руска поговорка гласи: „Какъв е свещеникът, такава е и енорията“.

По този начин първата ключова компетентност на топ мениджъра е способността да работи с целите и ценностите на компанията.

Комуникативна компетентност и работа с ключови служители

Втората ключова компетентност е комуникативната. Анализът на ежедневните дейности на топ мениджърите на големи корпорации разкрива любопитен факт: от 70 до 90% от работното си време те прекарват във взаимодействие с други хора както в организацията, така и извън нея. Имаше дори специален термин: "ходещ мениджмънт". По този начин професионалната дейност на топ мениджъра се осъществява чрез комуникации. В тази връзка има два основни проблема за повишаване на ефективността на комуникативната дейност на мениджъра. Първият е свързан с осигуряване на пълнота на комуникациите, тяхната последователност и управляемост. Второто зависи пряко от комуникационните умения на топ мениджъра, способността му да общува в бизнеса като такъв, от познаването на комуникационните технологии и способността да ги прилага в правилния контекст.

По този начин комуникативната компетентност на топ мениджъра се формира по два начина: от една страна, това е повишаване на ефективността на управлението на комуникациите като бизнес процес на взаимодействие между компания и заинтересовани страни на пазара; от друга страна, това е развитието на лични комуникационни умения, способността да слушате, убеждавате и влияете на събеседника. Мениджърът трябва да има ясно разбиране за структурата на собствените си бизнес комуникации: с кого трябва да общува, защо и как. Колкото и да е странно, именно тези на пръв поглед прости въпроси карат стажантите-мениджъри да мислят по време на бизнес обучения, помагат за формирането на лична система за управление на външни и вътрешни комуникации. Комуникативната компетентност предполага, че мениджърът има психологически познания в размер, необходим и достатъчен за правилно разбиране на събеседника, осигуряване на неговото влияние върху него и, което е важно, да устои на влиянието на други хора.

На практика отношението на ръководителя към изпълнението на комуникативни, включително представителни функции е много двусмислено - от затваряне на бизнес контакти до себе си до делегиране на тези функции на заместници. Това не е изненадващо, тъй като мениджърите, както и другите служители, принадлежат към различни психологически типове и това, което е удоволствие за едни, причинява сериозен дискомфорт за други. В последния случай, човек, който желае да минимизира (ако не и напълно да избегне) негативните чувства, е склонен да омаловажава ролята на комуникацията като такава (във всеки случай, ролята на личната комуникация). Поради факта, че в пазарна среда процесите на сътрудничество и съперничество се осъществяват чрез комуникации, топ мениджърът, който се опитва да минимизира бизнес комуникациите в своята дейност, застрашава конкурентоспособността на своята компания. В тази връзка заслужава внимание подходът, при който стратегията и тактиката на всички комуникации на компанията са стриктно разработени, обектите на комуникационно въздействие са идентифицирани и са назначени отговорни изпълнители. Създава се пул от контакти, за които пряко отговаря топ мениджърът, останалите са делегирани, но са под контрол. Определя се и списък с комуникационни дейности с участието на топ мениджър.

Както знаете, комуникациите условно се разделят на външни и вътрешни. Към външните се отнасят комуникациите на топ мениджъра със заинтересованите страни на пазара – партньори, конкуренти, клиенти, публични органи и администрации. Тези комуникации, на първо място, трябва да бъдат обект на стратегическо целеполагане. Вътрешните (вътрешнофирмени) комуникации отразяват вертикалните и хоризонталните процеси на взаимодействие между топ мениджъра и колегите и подчинените. За да бъдат те възможно най-ефективни и в същото време да отнемат минимално време от мениджъра, е желателно да се регулират комуникационните процеси. За да направи това, компанията трябва първо да постигне споразумения по отношение на комуникациите, а след това на тяхна основа вече да са разработени корпоративни правила (стандарти) за комуникации. Формите и методите за възлагане на заповеди на подчинени, формулиране на задачи, определяне на срокове за изпълнение на заповеди и дати за междинен контрол могат да бъдат предмет на стандартизация. Например, по време на обучения често чуваме „глас, който плаче в пустинята“, че спешна задача редовно се „спуска“ от мениджъра точно преди края на работния ден.

Огромно количество време както за ръководителя, така и за неговите подчинени се губи поради неефективна подготовка и провеждане на срещите. Ясната типология на срещите, разработването и последващото спазване на подходящи стандарти за подготовка и провеждане, включително използването на нови информационни и комуникационни технологии, като софтуерния продукт Skype, могат значително да повишат ефективността на вътрешнофирмените комуникации на топ мениджъра.

Третата, чисто управленска, компетентност е тясно свързана с комуникативната компетентност - способността за прецизен подбор на ключови служители на компанията и използване на най-силните им страни в бизнеса. Тази компетентност придобива особено значение в една адхократична корпоративна култура, която включва формирането на мобилни екипи и активни проектни дейности. В същото време отново възниква въпросът: до каква степен тази компетентност трябва да бъде характерна за топ мениджър, ако има служба за управление на персонала? Въпреки това, успешните топ мениджъри според нас трябва да бъдат като театрален или филмов режисьор: колкото по-внимателно се търси изпълнител на главните роли, толкова по-точна е актьорската игра и толкова по-голям е боксофисът. Ето защо е препоръчително мениджърът да обърне голямо внимание на процеса на набиране на персонал за ключови позиции, което в никакъв случай не изключва сериозната подготвителна работа на специалистите в службата за управление на персонала.

Управление на лично и корпоративно време

Четвъртата ключова компетентност на мениджъра е ефективната организация на собственото време и времето на служителите на компанията, т.е. управление на личното и корпоративното време. Способността да планирате времето си по такъв начин, че да успеете да решите най-важните, приоритетни задачи за компанията, способността да систематизирате и структурирате работата, да се мотивирате да изпълнявате сложни, обемни, понякога много неприятни задачи - това не е пълен списък на резултатите от усвояването на технологиите за управление на личното време. Той е отличен инструмент за повишаване на личната ефективност, но не е достатъчен, за да гарантира конкурентоспособността на компанията. Факт е, че топ мениджърите могат да се опитват да оптимизират времето си за произволно дълго време. Но ефективността на използването на нашето време, за съжаление, зависи не само от нас самите. Ако работим с хора, които не знаят как или не искат да се отнасят към своето и чуждото време като към най-важния невъзобновяем ресурс, всичките ни усилия ще бъдат напразни. Затова е необходимо не само лично, но и корпоративно управление на времето. И това е много трудна задача, защото още през 1920 г. директорът на Централния институт по труда А.К. Гастев убедително доказа, че е почти невъзможно да се принудят хората да повишат личната си ефективност. Но... те могат да бъдат вдъхновени, „заразени“ с тази идея и тогава хората сами, без никаква принуда, ще започнат да оптимизират изразходването на времето си. А.К. Гастев дори въвежда термина „бацил на организационния труд“, който 80 години по-късно е възприет от създателите на руската общност за управление на времето и се трансформира в „бацил на управлението на времето“.

Способността за компетентно и „безкръвно“ въвеждане на „правилата на играта“ в компанията, което оптимизира времето, прекарано от всички служители на компанията, е друга важна компетентност на топ мениджъра. Управлението на времето обаче не е панацея. В нашата обучителна практика не са редки случаите, когато мениджърите са убедени, че служителите организират неправилно работното си време, а по време на процеса на обучение се оказва, че проблемът не е в управлението на времето, а в неефективната организация на бизнес процесите или хаотичните комуникации. Обърнете внимание обаче, че такъв проблем поне се открива лесно с помощта на техники за управление на времето.

Както знаете, в ежедневните дейности мениджърът трябва, освен да решава голям брой задачи, да помни ключови споразумения, срещи и задачи и бързо да намира необходимата информация. За да се концентрира върху най-важните задачи, които допринасят за стратегическите цели на компанията, топ мениджърът трябва правилно да организира изпълнението на рутинни задачи, така че да отделя минимално време за тях. Това става чрез делегиране на задачи и рационализиране на работата на секретариата. С компетентността на мениджъра в областта на информационните технологии (това е петата компетентност), тази задача е значително опростена чрез въвеждането на инструменти за управление на времето в общите офис програми (като Outlook / Lotus Notes).

Ориз. 1. Взаимодействие на топ мениджъра със секретариата

Схемата на взаимодействие между топ мениджъра и секретариата, която минимизира времето, прекарано на мениджъра в рутинни операции, е показана на фиг. един.

Целият поток от входяща информация, получен от служител на секретариата, се записва от него въз основа на „Правилника за работа на секретариата“ в единна система Outlook / Lotus Notes. Ръководителят в удобно време има достъп до единна система, преглежда информация за обаждания, срещи, инструкции и дава обратна връзка на секретариата, като прави съответните промени. Всички промени, направени от служителите на секретариата, се виждат незабавно в единна система, което им дава възможност да потвърдят или не срещата съответно, да им напомнят за изпълнението на задачата, да организират среща и др.

Както знаете, контактите са валутата на бизнеса. Microsoft Outlook/Lotus Notes има специален раздел за съхраняване на информация за контакт. Секретарите, получаващи нови визитни картички от главата, незабавно вкарват данните си в секцията „Контакти“. Правилата за записване на информация в този случай трябва да се определят от „Правилата за обработка и съхранение на информация за контакт“. Резултатът от тази дейност е формирането на база от контакти за ръководителя и минимизиране на времето за търсене на необходимия контакт. В допълнение, такава база данни, като правило, съдържа цялата история на контакта: при какви обстоятелства са се срещнали, какво е обсъдено и очертано, какви документи са изпратени и т.н.

Ако компанията е възприела стандарта за планиране на времето в календара на Microsoft Outlook/Lotus Notes, тогава мениджърът, когато насрочва среща с ключови служители, чието време е много скъпо за компанията, може, като отвори техните календари, да зададе оптималното време за срещата, като се има предвид заетостта на всички участници. Много полезно е разработването на „Правилник за планиране на работния ден на мениджъра“, с помощта на който секретарите, без да прекъсват отново лидера, оптимизират работното му време, организират необходимите срещи и осигуряват необходимата почивка.

Способността да се отпуснете и способността да създавате

Да, това е почивка. И с това е свързана шестата ключова компетентност - способността за управленска ортобиоза. Ортобиоза (гр. orthos - пряк, правилен + bios - живот) - здравословен, разумен начин на живот. Не е тайна, че поради нарастването на професионалните натоварвания, увеличаването на броя на задачите за решаване, постоянната преумора и преумора, стреса и липсата на сън, професията на мениджъра се превърна в една от най-рисковите и опасни за здравето. В края на ХХв. японският език дори има нов термин "синдром на Кароши", обозначаващ смърт от прекомерна работа на работното място. И преди няколко години се появи друг термин - „downshifting“ (downshifting) - преходът от високоплатена работа, но свързана с постоянен стрес и прегаряне, към нископлатена работа, но спокойна, не изискваща огромни усилия. Всъщност това е избор между от една страна доходи и стрес и от друга страна спокойствие срещу по-малко възнаграждение. Дауншифтърът е човек, който е стигнал до „ръцете“ (нервни сривове, депресия, обостряне на хронични заболявания, когато лекарствата не помагат и самият живот не е радост). Трябва да се отбележи, че дауншифтингът не се появява в компанията за една нощ, а всъщност е провокиран от нагласите на висшето ръководство. Като пример, нека вземем обучение по темата за обработката. Изразихме доста твърда позиция относно неефективността за компанията на постоянния извънреден труд на служителите, тъй като те нямат време да се възстановят, постепенно излизат от ресурсно състояние и ефективността на тяхната работа непрекъснато намалява. Предложихме да организираме работното време по такъв начин, че да напускаме работа навреме и да си почиваме добре. По време на кафе паузата към нас се обърна топ мениджър, който присъства на обучението, и ни помоли да променим акцента: „Вместо да обмисляме оптимизирането на работата от гледна точка на нейното завършване за по-кратко време, нека се съсредоточим върху многократното увеличение на доход със същото многократно увеличение на разходите за време." Това е цялата управленска ортобиоза!

Но трябва да се каже, че в момента има много сериозни положителни промени в бизнеса. И така, в редица компании са приети корпоративни стандарти, които регулират времето на забавяне на работа: за мениджъри - не повече от един час, за обикновени служители - не повече от половин час. Дори (но това е по-скоро изключение от правилото засега) се въвеждат паузи за физическо възпитание подобно на индустриалната гимнастика, която беше в съветско време и, уви, беше предимно игнорирана от работниците.

Както беше отбелязано по-рано, всичко в компанията зависи от топ мениджъра, така че ние се фокусираме върху формирането на способността му не само да се отпусне правилно и ефективно сам, но и да интегрира компетентната почивка в системата на корпоративната култура. Иначе - "Нали стрелят по подгонените коне?"

И накрая, седмата най-важна компетентност е способността на топ мениджъра да търси нестандартни, нетривиални решения. Днес тази черта не е задължително да е вродена. Има технологии за намиране на нови, необичайни решения. Например, това са широко известни сред техническите специалисти, но малко познати в управленските среди TRIZ технологии (теории за решаване на изобретателски проблеми), както и TRTL (теории за развитие на творческа личност). Всъщност способността за намиране на нови решения е неразривно свързана със способността за учене и повторно обучение като цяло. И последното още в началото на 90-те години на миналия век беше признато от американски експерти за най-важната компетентност на всеки съвременен човек.

За участието на университетите във формирането на ключови компетентности

До каква степен топ мениджърите осъзнават необходимостта от формирането на тези професионални компетенции? Съдейки по наличието на голям брой предложения за предоставяне на образователни услуги, публикувани в Интернет, търсенето на програми за формиране на меки умения (житейски умения) е много високо. В големите компании това търсене се посреща от корпоративния университет с помощта на вътрешни или външни ресурси. В малките компании такива вътрешни ресурси просто не съществуват. Затова компанията предприема следните стъпки:

• формира се заявка за определени програми за обучение;
• има доставчици (не университети!), които предоставят необходимите образователни или консултантски услуги;
• извършва се запознаване с пакета от предложения на доставчиците и при необходимост се провежда търг;
• организиране на обучение и получаване на обратна връзка.

По-голямата част от обучението се провежда за топ мениджъри, средни мениджъри и специалисти от заинтересованите отдели.

Нека обърнем внимание на възрастовия състав на участниците в обучителните семинари: повечето от тях са млади мениджъри, които наскоро са завършили университета. Въпреки това, ако тези компетенции са обективно необходими и търсени, университетът може да осигури тяхното формиране директно по време на преминаването на образователната програма за висше или следдипломно професионално образование или да създаде образователен продукт, предназначен за корпоративни университети, и да организира популяризирането на този продукт в този пазарен сегмент. В последния случай е необходимо да се създадат образователни съюзи на университета с корпоративни университети на различни компании. Трябва да се отбележи, че обектът на взаимодействие са не само краткосрочни програми, но и програми за второ висше образование, включително MBA, както и обучение на ръководители на компании в висшето училище на университета. Практиката показва, че тези образователни потребности са доста често срещани, но те не могат да бъдат задоволени нито от корпоративните университети, нито още повече от образователните структури, работещи на пазара.

Заключение

Така сред ключовите компетенции на топ мениджъра ние включваме:

• способност за работа с целите и ценностите на компанията;
• способност за ефективна външна и вътрешна комуникация;
• способността за прецизен подбор на ключови служители на компанията и използване на техните най-силни страни в бизнеса.

Най-важните компетенции на мениджъра, които са пряко свързани с въпросите за осигуряване на конкурентоспособността на компанията, днес са способността за ефективно организиране на собственото време и времето на служителите на компанията, т. управление на личното и корпоративното време. Очевидно дългосрочната ползотворна и продуктивна работа е невъзможна без възможността за почивка, а иновациите са изключително проблематични без способността на топ мениджъра да намира нетривиални решения.

Завършвайки прегледа на ключовите компетенции на топ мениджъра, които допринасят за повишаване на конкурентоспособността на компанията, отбелязваме, че преди много време в съветския филм „Магьосници“ беше формулирана основната - способността да се преминава през стената. И дори бяха дадени препоръки – точни, ефективни и смели: „За да минеш през стената, трябва да видиш целта, да вярваш в себе си и да не забелязваш препятствията!“ Доста уместно, нали?

Библиография

1. Altshuller G. Намерете идея: въведение в TRIZ - теорията за решаване на изобретателски проблеми. Москва: Alpina Business Books, 2007.

2. Архангелски Г.А. Корпоративно управление на времето: Енциклопедия на решенията. Москва: Alpina Business Books, 2008.

3. Сидоренко Е.В. Обучение на комуникативна компетентност в бизнес взаимодействието. Санкт Петербург: Реч, 2007.

4. Управленска ефективност на ръководителя / Чуркина М., Жадко Н.М.: Alpina Business Books, 2009.

5. Професионални компетенции. Материали на портала Smart Education 23.01.09. Режим на достъп: http://www.smart-edu.com

Тези и следващите разпоредби са корпоративни стандарти, които са специално разработени в самата компания, като се вземат предвид характеристиките на нейната дейност. Правилата на работа, описани в правилника, в резултат на тяхното вкореняване във фирмата, стават елементи на нейната корпоративна култура.

Кароши е името на японския град, в който е регистрирана първата смърт на работник от преумора. 29-годишен служител на голямо издателство е намерен мъртъв на работното си място. Случаят не беше единственият, освен това с течение на времето броят на смъртните случаи от обработка само се увеличи, поради което от 1987 г. Министерството на труда на Япония води статистика за проявите на този синдром. Случват се от 20 до 60 на година.

Вижте например: Алтшулер Г. Намерете идея: въведение в TRIZ - теорията за изобретателското решаване на проблеми. Москва: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Как да станеш гений: Житейската стратегия на творчески човек. Беларус, 1994 г.

Преди да говорим за компетенциите на ръководителя на отдела по продажбите, трябва да вземем решение за разбирането на това какво е компетенция.

И така, класическата дефиниция: компетентност - (от лат. competo - постигам; отговарям, подхождам). Има няколко значения: 1) обхватът на правомощията, предоставени със закон, устав или друг акт на конкретен орган или длъжностно лице; 2) Знания, опит в определена област.

Следното определение е важно за нашето разбиране: компетентност- това е личната способност на специалиста да решава определен клас професионални задачи. Под компетентност ще разбираме и формално описаните изисквания към личните, професионалните и други качества на ръководителя на търговския отдел.

Набор от компетенции; наличието на знания и опит, необходими за ефективна дейност в дадена предметна област, се нарича компетентност.

Компетенциите могат да бъдат разделени на:

Корпоративни компетенции - необходими за всички служители на компанията,

Управленски компетенции - необходими за ръководителите на компании (всички или само определено ниво),

Специални (специфични) компетенции, необходими само за определена категория служители ( пр.: мениджър продажби).

Нека дадем пример за корпоративните компетенции на една от компаниите, занимаващи се с търговия на едро с оборудване. Независимо от заеманата позиция, всеки служител на тази компания трябва да притежава следните компетенции:

Овладяване и използване на нови знания и умения, т.е. не само постоянно обучение, но и използване в работата на новите знания, умения, собствен и чужд опит, получени в резултат на такова обучение;

Ефективна комуникация и сътрудничество, т.е. способност за успешна съвместна работа с други членове на организацията, за постигане на координирани действия за постигане на целите на компанията;

Ориентацията към нуждите на клиентите предполага желанието на служителя да разбере и задоволи нуждите на клиентите колкото е възможно повече, да оцени полезността на предприетите действия по отношение на допълнителното задоволяване на нуждите на клиентите. Освен това служителят трябва да третира колегите си като вътрешни клиенти;

Ориентиран към резултат, т.е. разбиране от страна на служителя на задачите, които стоят пред него и компанията и способността за системно постигане на тяхното изпълнение.

Като пример за управленски компетенции предлагаме набор от компетенции за среден мениджър на една от компаниите, които разработват и продават ИТ решения:

Професионализъм — Притежаване на универсални знания и опит в поне една от дейностите на компанията.

Организация — разпространение (контролни) ресурси : способността да се предоставят на служителите ресурси и правомощия, необходими за постигане на планираните цели; установи минимално необходимия контрол; наблюдавайте постигнатите резултати, съпоставяйки ги с установения план.

организация – определяне на лични приоритети и цели, съответстващи на задачите на компанията; разумно разпределение на работното време; продуктивна работа с документи и ефективно решаване на административни въпроси; оптимална обработка на информация, подчертаване на важни моменти без излишни подробности; способност за работа при големи натоварвания.

Комуникация - способност за „слушане и чуване” на съобщения и информация, за провеждане на предварително подготвени и спонтанни изказвания, подходящи за аудиторията и темата и гарантиращи постигането на желаните резултати.

Развитие на подчинените , т.е. развитие на съответните умения и способности на служителите в съответствие със специфичните професионални потребности; поставяне на сложни професионални задачи; овластяване на служителите да поемат повече отговорност. Създаване на среда, която насърчава хората да постигат и развиват собствените си способности; насърчаване в служителите на енергия, ентусиазъм, отдаденост, доверие и стремеж към съвършенство.

Делегиране на правомощия – тези. прехвърлянето на част от функциите на ръководителя на подчинен, при условие че се прехвърли отговорността за възложената задача.

Външни контакти – развитие и поддържане на конструктивни взаимоотношения с клиенти, доставчици, представители на обществеността и правителството; проява на специално внимание към клиента, точност при доставката на продукти и предоставянето на услуги. Представяне на фирмата в отношенията с външни организации, извършване на работа с постоянна грижа за репутацията на фирмата.

Комуникационни умения - способност за ефективно взаимодействие с другите; способността да спечелите подкрепа на всяко организационно ниво.

Управление на конфликти - способност за разбиране на различни гледни точки, за упражняване на контрол над стресови и кризисни ситуации; способност за разрешаване на конфликти и разногласия.

Постоянно показване и насърчаване на вниманието към качество работа на всички нива, както в компанията, така и извън нея; критично отношение към посредствените резултати.

Постигане на поставените цели; приемане на система за отговорност за резултатите и изпълнението на работата с чувство за отговорност за производителността на труда.

Иновация - стремеж към разработване и прилагане на нови прогресивни методи на работа.

Интелектуално ниво - ум, способност за логично мислене, образование.

Когато започвате да разработвате модел на компетентност за мениджър продажби, има смисъл първо да дефинирате корпоративни и управленски компетенции и едва след това да преминете към разработване на специфични компетенции. Специални или специфични компетенции дешифрират понятието "Професионализъм" за конкретна позиция на ръководителя на отдел продажби. Ще се върнем към този тип компетенции малко по-късно, а сега ще разгледаме по-подробно управленските компетенции на ръководителя на отдел продажби.

Именно управленските компетенции са на първо място за ръководителя на търговския отдел и осигуряват неговата ефективност. Вярно е, че често ръководителят на отдела за продажби забравя, че той е ръководителят и основната му задача е да управлява отдела и твърде много обича личните продажби. Освен това, за по-добро разбиране на същността на управленската дейност, има смисъл ръководителят на отдела за продажби да си представи целия възможен набор от управленски компетенции. Списъкът с тези компетенции е доста голям, следователно не всички от тях трябва да бъдат поставени в реален документ, така нареченият „портрет на компетенциите“, а само най-важните за конкретна позиция в конкретна организация. Това се прави, за да се превърне такъв документ в реално работещ инструмент, тъй като твърде голям списък от компетенции се възприема и трудно се оценява.

И така, управленските компетенции могат да бъдат разделени на пет групи:

1) Компетенциите, необходими за изпълнение на ролята на мениджър.

2) Компетенции, които характеризират високо ниво на интелигентност.

3) Компетенции, необходими за подобряване на ефективността на работата (собствени и подчинени).

4) Компетенции, които определят собственото развитие на мениджъра.

5) Определяне на компетенциите ориентация на клиента.

Нека започнем с компетенциите, необходими за изпълнение на ролята на лидер. Те включват:

1. Лидерство, тоест способността да се постигат изключителни резултати чрез хора.

2. Управлението като постигане на изключителни резултати чрез ефективно управление на ресурси, системи и процеси.

3. Развитие на служителите (наставничество, наставничество).

Имайте предвид, че понякога понятията "лидерство" и "управление" се възприемат като синоними. Това не е съвсем вярно. Благодарение на лидерството лидерът води хората, вдъхновява ги, запалва ги с идея. Той може да не обръща много внимание на това колко рационално е организирана работата на служителите, но няма да подмине унинието и загубата на ентусиазъм. От друга страна, управленските качества позволяват на мениджъра да управлява работните процеси, като осигурява тяхната рационалност, обмисленост и координация.

В една компания видяхме ярък пример за развитие на лидерство в един ръководител на продажбите и управленско развитие в друг. Компанията имаше два търговски отдела, разделени по продуктов принцип. Един отдел продаваше един продукт, друг отдел продаваше друг. Ръководителят на първия отдел често спонтанно събираше своите мениджъри и ентусиазирано им описваше перспективите за работа на компанията, показвайки им вълнуващите хоризонти на нови победи. Той също така често провеждаше лични разговори, насърчаваше служителите. Вярно, той остави конкретните стъпки (какво и как да се направи) на тяхна преценка. Той смята, че основното е желанието за постигане на резултати, а какво и как да се направи е вторият въпрос. Мениджърите често правеха грешки и работеха много хаотично, но с ентусиазъм, благодарение на което успяваха да изпълнят плана, въпреки че често трябваше да преработват работата. Ръководителят на друг отдел, напротив, събира срещи за планиране стриктно според графика, дава ясни задачи, осигурява необходимите ресурси за решаване на задачите, контролира изпълнението и помага при решаването на сложни задачи. Но той не сметна за необходимо да каже нищо за необходимостта от работата, която вършеха. Той вярваше, че това вече е разбираемо, така че защо да губите време за това. В резултат на това неговите подчинени работеха доста гладко, постигнаха добри резултати, но не се стремяха към специални постижения, третираха работата като неизбежна необходимост. Очевидно е, че и двамата лидери са имали резерви за развитие, единият от управленски качества, другият от лидерски качества.

Сега помислете за компетенциите, които характеризират високото ниво на интелигентност на мениджъра.

Това е, първо, такава компетентност като "Анализ и решаване на проблеми"тоест постигане на взаимно приемливи решения чрез идентифициране на проблеми, достигане до засегнатите страни, разработване на множество решения и разрешаване на конфликти.

Втората компетентност е "Целенасочена"или фокусиране на стремежите към постигане на цел, мисия или задача.

Третата компетентност "Взимам решения",защо е важно да се избере най-добрата последователност от действия въз основа на анализа на ситуацията.

И накрая, четвъртата компетентност - „Креативност или иновация“. Тази компетентност се характеризира с адаптиране на традиционни или разработване на нови подходи, концепции, методи, модели, изображения, процеси, технологии и системи.

Лидерите в продажбите често трябва да се справят с проблеми, които нямат ясно решение. Именно в такива случаи е необходима компетентността на тази група.

Например ръководителят на отдел разбира, че негов мениджър и служител на клиента извършват съмнителни сделки с друга, трета фирма. И говорим не само за рушвети, но и за действия, които, ако бъдат оповестени, ще навредят на репутацията на двете компании, както и ще повлияят на моралния климат в екипа. Лидерът трябва да разгледа ситуацията от всички страни и да определи какви варианти са общо възможни и до какви последствия могат да доведат. Простото уволнение на безскрупулен мениджър няма да реши проблема, тъй като все още има служител на клиента, чиито действия не са по-добри от действията на мениджъра. И не можете просто да го уволните. Освен това е необходимо да се работи с трета фирма, като се възстановят от нея нанесените щети. Мениджърът трябва да разбере, че трябва да реши няколко проблема наведнъж в тази ситуация: не само да спре измамата и да компенсира щетите за компанията си, но и да предотврати възможността за повторението им в бъдеще и най-важното за запазване на репутацията на двете компании. Обикновените действия в такава ситуация не са подходящи, така че лидерът ще трябва да подходи творчески към въпроса, да намери нетрадиционен начин за разрешаване на ситуацията.

Много важни за лидера са компетенциите, необходими за подобряване на ефективността на работата. Те включват компетенции като „Планиране“ и „Лична ефективност“.

Планиране -Системен подход към дейностите, самостоятелна подготовка и действие в съответствие с разработения план.

Тази компетентност, според нашите наблюдения, е най-типичната „точка на растеж“ за много мениджъри по продажбите. Много от тях изпитват големи затруднения не само при съставянето на обективен и обоснован с факти план, но и при последващото му изпълнение.

Ръководителят на отдел продажби на голяма компания е израснал от търговци и има повече от 15 години опит в продажбите. Той отлично си спомняше времената, когато никой не планираше нищо, но въпреки това продажбите нарастваха с огромна скорост. Тогава продажбите започнаха да падат и той, вече ръководител на отдела за продажби, беше задължен от ръководството на компанията да състави план и да го следва. Той се съпротивляваше на това, доколкото можеше: как можете да планирате нещо в живота ни, каза той, защото не знаете какво ви очаква утре. Но ръководството настояваше и нямаше къде да отиде. Трябваше да правя планове. Но той направи това само за показност и забрави за плана в същия момент, когато го предаде на ръководството. Естествено, с такова отношение той не се вгледа в плана до момента, в който трябваше да се напише доклад, не контролираше изпълнението му сред подчинените и не предприе никакви действия за постигането му. Подчинените, виждайки отношението на лидера, се отнасяха съответно към планирането и работеха както трябва, а някои просто заради настроението си: вървеше добре - ще продам, но ако не се получи, не си струва да се напрягате , трябва да изчакате.

Компетентността „Лична ефективност“ съчетава следните характеристики:

Излъчване на самочувствие

Не по-малко важно за дейността на лидера е неговото собствено развитие. И тук можем да разгледаме компетенции, съчетаващи желанието на мениджъра за собствено развитие, а именно: „Непрекъснато учене” и „Гъвкавост”.

Компетентността „непрекъснато учене” е много важна за мениджър продажби, но доста често при тях виждаме така нареченото „спряно саморазвитие”. С други думи, човек, който е достигнал нивото на ръководител на отдел продажби, вече наистина е постигнал много професионално и в един момент започва да вярва, че вече знае всичко и може всичко. Но животът не стои неподвижен. Както знаете, знанието в съвременния свят остарява много бързо. Дори преди 10-15 години знанията остаряваха на всеки пет години. Тези. специалист, ако искаше да поддържа квалификацията си на високо ниво, трябваше да премине обучение поне на всеки пет години. Днес знанията остаряват на всеки 2-3 години.

Недостатъчното ниво на развитие на компетентността „непрекъснато учене“ се проявява много ясно в процеса на различни обучения, когато участниците, вместо да възприемат нова информация и да мислят как да я използват в работата си, заявяват: „но не е така това с нас." Тази близост до нови знания или просто подходи води до факта, че специалистът разработва професионални шаблони. А това от своя страна води до липса на гъвкавост.

„Гъвкавостта” като управленска компетентност на ръководителя на търговския отдел е особено важна в контекста на иновациите в компанията. Ако лидерът е негъвкав, за него ще бъде много трудно не само да разбере смисъла на промените, но и да избере адекватни методи на поведение в зависимост от ситуацията. Гъвкавостта предполага и способността бързо да се превключва от една дейност към друга, постоянно да се държат на фокус всички разнообразни дела на отдела, да не се забравят или изпускат от поглед детайлите.

Бих искал да обърна специално внимание на последната група компетенции – ориентиране към клиента. В този случай клиентът се отнася както за външни клиенти на компанията, така и за нейните собствени служители, които са вътрешни клиенти. Компетентност „Фокус върху клиента“е предвиждане, задоволяване на нуждите, желанията и очакванията на клиента.

Въпреки това, ориентацията към клиента не трябва да се бърка с раболепно отношение към него и желание да се хареса във всичко, което не само не води до партньорство и сътрудничество, но може да повлияе неблагоприятно на бизнеса като цяло.

Ръководителят на търговския отдел на производствено-търговска фирма разбираше ориентирането към клиента по много особен начин. След като встъпи в длъжност, първото нещо, което направи, беше да замени стандартния клиентски договор, който предвиждаше авансово плащане, с договор с разсрочено плащане от 30 дни. Естествено, клиентите бяха само доволни от това. Но ако по-рано, започвайки да обсъждате договора, процесът на договаряне започваше с авансово плащане, сега същото договаряне започваше от 30 дни. В резултат на това средното забавяне на плащането за компанията се увеличи от 15 дни на 45. Разбира се, това беше от полза за клиентите, но компанията претърпя значителни загуби.

Ето защо разбирането за ориентация към клиента трябва да вземе предвид, че собствената компания не трябва да понася значителни загуби в резултат на тази ориентация. Важно е да се намерят общи позиции и взаимноизгодни решения, тогава сътрудничеството ще бъде по-силно.

Всъщност след тази компетентност можем да кажем, че за ръководителя на търговския отдел тя може да служи като своеобразен „мост” между управленските и специалните (специфични) компетенции.

За да разберете последното, трябва да сте много наясно какви, освен управленските, функции ще изпълнява ръководителят на търговския отдел.

Като цяло се изискват следните компетенции:

Познаване на основите на маркетинга (позициониране, сегментиране, асортиментна политика, ценообразуване, канали за дистрибуция, насърчаване на продажбите)

Възможност за планиране на продажби като цяло и по различни причини (в контекста на клиентски групи, асортиментни групи, търговски територии, условия на плащане);

Възможност за изготвяне на пакетни оферти за различни групи клиенти;

Възможност за управление на вземания;

Възможност за формиране на оптимален и балансиран склад;

Способност да организира и контролира дейности за развитие на клиентската база;

Възможност за оптимизиране на клиентската база въз основа на нова (или коригирана) маркетингова стратегия;

Умението за формиране на ценова и асортиментна политика на компанията;

Умения за водене на договорна работа, работа с документи;

Аналитични умения (анализ на продажбите, финансовото представяне и промоционалните дейности; анализ на пазарните условия; анализ на клиентската база);

Умения за провеждане на действия за популяризиране на приоритетни или "висящи" стоки.

Умения за преговори и разрешаване на конфликти с клиенти;

Притежаване (на ниво опитен потребител) със софтуер, като 1C, Infin, системата Bank-Client, Consultant-Plus и др.

Ако ръководителят на отдел продажби работи с ключови клиенти, тогава неговите специални компетенции могат да включват и следните компетенции:

Познаване на продуктовата линия на компанията.

Възможност за представяне на всеки продукт (услуга).

Способност за справяне с възраженията на клиента.

Разбиране на конкурентните предимства на продукти (услуги), компании, персонал.

Способност за поддържане на дългосрочни отношения с клиенти.

Работа с клиенти по просрочени вземания.

Познаване на нормите и правилата за документооборот във фирмата, съхранение на поверителна информация и други.

Например, помислете за специфичните компетенции на ръководителя на отдела за продажби на една от компаниите.

"Портрет на компетенциите" (без корпоративни и управленски).

Ръководителят на отдел продажби трябва да има практически опит (поне 3 години) в следните области:

1. Работа с клиенти на компанията:

търсене и развитие на потенциални клиенти в основните области на дейност на компанията;

делова кореспонденция;

подготовка и провеждане на бизнес срещи;

поддържане на контакт с клиенти след приключване на работата.

2. Работа с документи:

подготовка на документация и подаване на заявления за участие в търгове;

изпълнение на споразумения и изготвяне на договори;

работа със сметки;

работа с поверителна информация, нейното регистриране, отчитане и съхранение;

управление на записи за продажби;

аналитична работа с архивни документи (успешни, провалени договори, причини за провали и др.).

3. Организация на работата по изпълнение на поръчки на клиенти:

организация на изпълнението на целия комплекс от работи по наличните в производство проекти;

диспечерско движение на стоки и поддържане на база данни с клиенти;

подбор на комплексни съизпълнители на проекта и организиране на взаимодействие с тях;

управление на доставките.

Ако вашата организация е внедрила (или въвежда) система за качество, ръководителят на търговския отдел трябва да притежава следните специфични компетенции:

Умението за описване на търговския бизнес процес;

Познаване на изискванията на стандарта за качество (например ISO);

Имате опит в внедряването на CRM или други системи за управление на продажбите.

Ръководителят на отдела за продажби може да се нуждае от познания по основи на маркетинга, проучване на пазара, познаване на регионалните пазари на продажби, умения за лобиране, опит в изграждането на мрежи за продажби, опит в откриването на представителства, клонове и складове и много други.

Още веднъж обръщаме внимание на факта, че тези компетенции неслучайно се наричат ​​специални или дори специфични: те пряко отразяват спецификата на бизнеса и изискванията на конкретна компания за същата позиция. Както вече казахме, тези компетенции са включени в понятието „Професионализъм“.

Какви възможности се отварят пред нас с ясното разбиране на компетенциите на ръководителя на отдел продажби?

Първо, това ще позволи на ръководителя на организацията, търговското звено или отдела по човешки ресурси да оценява кандидатите за тази позиция по единни критерии.

Второ, ще създаде разбиране за „ефективния служител“, ще помогне да се определят критериите за успешна работа. За самия служител това ще бъде помощ при идентифицирането на неговите силни и слаби страни, идентифициране на основните нужди от развитие и обучение.

Трето, ще можем да вземем обективно решение относно повишаването на служителите, тяхното развитие в рамките на компанията.

Има ли ситуации, в които можете да работите спокойно, без да изграждате модели на компетентност? да В случаите, когато компанията е в самото начало на своето развитие, понякога тя се формира на принципа "приятелско семейство", когато няма ясно разделение по позиции и всички служители са почти напълно взаимозаменяеми. На този етап от формирането на организацията е рано да се говори за компетенции като някакъв управленски инструмент. Въпреки това, анализирайки най-добрия опит на служителите, ефективните методи на работа, вече на този организационен етап е необходимо да се говори за основата за описване на корпоративните компетенции, а с течение на времето както управленски, така и специални.

Сега нека се спрем на въпроса: "Как можем да оценим наличието на определени компетенции?". Методите за оценяване тук могат да бъдат: интервюта, професионално тестване, класиране, 360-градусово оценяване и като най-всеобхватен метод центърът за оценяване (Assessment Center). Ако обаче говорим за простотата на оценката, нейната приемливост, рентабилност и в същото време коректността на нейните резултати, тогава можем да говорим за следните методи.

Най-рентабилният инструмент в ситуацията на подбор на кандидати за позиция, както показва опитът, е поведенческото интервю. Доближава се до центъра на оценката по отношение на коректността, като същевременно изисква един до два часа вместо един до два дни, по-лесен е за провеждане, по-евтин е и приемлив за търговски мениджъри с различен набор от необходими компетенции. Като част от такова интервю вие задавате въпроси и искате да опишете поведението на кандидата в конкретна ситуация, която би съответствала на компетентността, която ви интересува.

Например, интересуваме се от компетентността „Ориентиране към клиента“. Можем да зададем на кандидата въпроси като: „Разкажете ни за отношенията си с клиентите“. „Опишете поведението си в ситуация, в която клиент има голямо вземане.“ „Как постъпихте в ситуация, в която клиент се свърза с вас с оплакване от поведението на вашите подчинени?“

В ситуация на оценка или сертифициране (например за номиниране на кандидати за резерва за заемане на длъжността ръководител на отдел продажби) в една компания най-оптималният метод би бил или просто класиране на служителите по компетенции, или 360-градусова оценка. Това ще бъде оценка на служител на компанията въз основа на данни за действията му в реални работни ситуации и за неговите бизнес качества. Извършва се според видимото поведение на дадено лице. Оценяват се компетенциите на служителя, неговите професионални, лични качества. Информацията ще бъде представена под формата на рейтинг, класиран по различни показатели (компетенции). При 360-градусовата оценка данните се получават чрез разпит на самия служител, неговия преки ръководител, колеги, а в някои случаи и клиентите на оценяваното лице.

Помислете за примера за оценка на няколко служители, кандидатстващи за позицията на ръководител продажби. По време на оценката важни са управленските компетенции, тъй като всеки от служителите се е доказал като добър продавач. За всяка от управленските компетенции те постигнаха следните средни резултати*:

*Скала за оценка от 1 до 5, където:

1 - най-добрият показател, развита е компетентност

5 - най-лош показател - компетентността не е развита

360 градусови средни резултати.

От таблицата се вижда, че кандидатите за длъжността началник отдел "Продажби" са двама - Иванов и Петров. За окончателния избор трябва да определите приоритета на всяка компетенция за тази позиция в конкретната компания. Ако организацията е йерархична, с предписани правила, тогава Петров може да бъде най-ефективен. Ако фирмата е иновативна, стремяща се към развитие, с демократични отношения, то Иванов ще бъде по-интересен кандидат за позицията ръководител на отдел продажби.

И така, разгледахме вариантите за корпоративни, управленски и специални компетенции на ръководителя на отдела за продажби. Засегнахме въпроса за методите за оценка на компетенциите в различни ситуации. В заключение бих искал да подчертая, че има смисъл всяка компания да разработи свой уникален (макар и базиран на общи познания и подходи) модел на компетенции на мениджър продажби. Този подход ще позволи да се „изостри“ този инструмент за специфичните нужди на компанията и да го направи наистина работещ.

Приложение 1.

Приложение (вмъкване)

Описание на управленските компетенции на ръководителя на отдел продажби

По-подробни характеристики за всяка от компетенциите са представени в Приложението.

наставничествое модел на професионални отношения, който включва партньорство между опитен и млад учител, в процес на адаптиране към новите условия. Моделът се основава на конструктивисткия подход към процеса на познание, който се разбира като процес на постоянен анализ на личния опит на специалист и адаптиране на специалиста към постоянно променяща се реалност, която е неразделна и необходима част от професионалния самоусъвършенстване.