Система за управление на отчетите. Примерен отчет за управление в excel

V.F. бледГлава от книгата "Управленско счетоводство на разходите и приходите с елементи на финансовото счетоводство"
Издателство "Инфра-М", 2006г

Вътрешно управленско отчитанеТой, наред със сметкоплана на управленското счетоводство, е системообразуващ елемент, основният гръбнак, върху който се крепи цялата управленска структура. Вътрешното отчитане е колекция от подредени индикатори и друга информация. Той дава интерпретация на отклонения от цели, планове и оценки, без които управленското счетоводство остава формално натрупване на цифрови данни, неподходящи за вътрешни управленски цели.

Изискванията за изграждането и съдържанието на вътрешната отчетност, разработени от науката и практическия опит, характеризират самата същност на този елемент от управленското счетоводство. Освен това както формалните, така и съществените изисквания са от значение.

Изброяваме официалните изисквания за вътрешно отчитане с кратки обяснения:

• целесъобразност - информацията, обобщена във вътрешни отчети, трябва да отговаря на целта, за която е изготвена;
• обективност и точност - вътрешните доклади не трябва да съдържат субективни мнения и пристрастни оценки, степента на грешка в отчетите не трябва да пречи на вземането на информирани решения. Ефективността, скоростта на докладване не може да не повлияе на точността на информацията, но трябва да се стремим да сведем до минимум този фактор;
• бързината на отчитането се състои в това, че трябва да бъде подаден до датата, когато е необходимо за вземане на решение;
• краткост - в отчета не трябва да има излишна, излишна информация. Колкото по-малък е отчетът, толкова по-бързо можете да разберете съдържанието му и да вземете правилното решение;
• сравнимостта на отчетите се крие във възможността да се използва отчетна информация за работата на различни центрове за отговорност. Докладването също трябва да бъде сравнимо с плановете и прогнозите;
• насочване - вътрешното отчитане трябва да стигне до отговорния ръководител и други заинтересовани страни, но при спазване на степента на поверителност, установена в организацията;
• ефективност - разходите за вътрешно отчитане трябва да се претеглят спрямо ползите от получената управленска информация.

Целта на вътрешното отчитанее да предостави на управленския персонал на всички нива необходимата управленска информация. Изискванията за съдържанието на отчетността трябва да бъдат формулирани от ръководителите на центрове за отговорност и други лица, свързани с управленския персонал и заинтересовани от вътрешна управленска информация. Ръководителите трябва да разяснят на счетоводителите и другите изпълнители, съставящи вътрешна отчетност, каква информация, в какъв вид и обем и в какви срокове им е необходима.

За мениджърите е важно не само съдържанието на информацията, но и методите за нейното предоставяне, отчетните форми и добре съставената информация. Вътрешното отчитане трябва да осигурява бърз преглед и оценка на действителните резултати, техните отклонения от целта, идентифициране на съществуващи недостатъци днес и в бъдеще, избор на оптимални варианти за управленски решения. Не е лесно да се разработи отчетност, която ви позволява да получите информация за решаване на комплекс от проблеми. Задоволителни резултати могат да се постигнат само чрез съвместните усилия на мениджъри и счетоводители, други икономисти, плановици и др.

Специални изисквания за вътрешна отчетностса както следва:

• гъвкава, но еднаква структура;
• яснота и видимост на информацията;
• оптимална честота на представяне;
• годност за анализ и оперативен контрол;
• първичната аналитична информация трябва да се предоставя директно във формите за отчитане: отклонения от целите, норми и оценки на доходите, класиране на отклоненията и др.

Гъвкава, но единна структура на отчетната информация произтича от самата същност на вътрешното управление и управленското счетоводство. Информацията за обратна връзка и контрол трябва да има достатъчна вътрешна гъвкавост, за да отговори на променящите се цели и нужди на мениджърите на центрове за отчетност. В същото време е необходимо да се осигури еднаквост на информацията. Системата за управленско счетоводство и вътрешна отчетност не може да бъде в процес на постоянна промяна. Тя може да се променя само дискретно във връзка със значителни промени в характера на дейността на организацията.

Гъвкавостта и еднородността на вътрешната информация за управление се осигурява от факта, че на самото първично ниво на регистрация се натрупва необходимото количество данни, които след това могат да бъдат избрани и групирани в необходимия информационен контекст. Ако не можете да съберете необходимите данни на етапа на въвеждане, тогава ще ви бъде трудно да получите информацията, от която се нуждаете във всеки случай по-късно.

Същото важи и за групирането на разходите. Всеки център за отговорност иска да получава отчети, съдържащи информация за собствените си цели. Информационната система трябва да бъде проектирана така, че да има някаква еднаквост на данните за групиране и сравнение. Счетоводството по дефиниция се стреми към еднаквост, всеки счетоводител знае това.

Яснотата и видимостта на информацията се свежда до факта, че всяка отчетна форма трябва да съдържа само информацията, която е необходима на този конкретен мениджър. Прекомерното детайлизиране на отчетната информация, нейното претоварване с много маловажни показатели затруднява разбирането на отчетността, води до използването в управлението на грешна информация, която би позволила намирането на най-правилното решение. Според закона на Паркинсон броят на цифрите, включени в доклада, често надхвърля границите на възможностите, предоставени от доклада.

Така че прекомерното детайлизиране на докладите е враг на яснотата и, следователно, на ефективността на докладите. Най-значимите примери за прекалено детайлизиране са:

• измерението на количествените показатели е доведено до абсолютна точност. Вместо индикатор за обем в размер на 10 926 462 рубли. 18 коп. трябва да се запишат 10 926 хиляди рубли или дори 10,9 милиона рубли, което е много по-видимо от подробна цифра, чиято стойност се възприема трудно;
• отклоненията са отразени буквално във всички статии. Отклонение от 100 рубли. е дадено до отклонение от 100 хиляди рубли, в резултат на което те могат да се разбират като равни. Малките отклонения разсейват вниманието на мениджъра, ограничават разбирането на информацията;
• позициите на отчета се детайлизират чрез функциите "обем на продажбите", "разходи за продажби" без връзка с видове продукти, пазарни сектори и др. В тази ситуация имаме детайла "обратно";
• много външни индикатори, които не се контролират от този център на отговорност.

Оптималната честота на докладване е функция от предназначението на информацията и капацитета за вземане на решения, т.е. върху факторите, които определят използването на отчетите в управлението. Някои доклади са необходими по-често от други. Честотата на вътрешните доклади варира значително.

Вътрешните отчети могат да бъдат годишни, тримесечни, месечни, седмични, ежедневни или при възникване на отклонения. Не е необходимо да се увеличава честотата на докладване, ако не може да се вземе решение въз основа на такъв доклад. Ако бонусите се изплащат на персонала на тримесечна база, тогава няма смисъл от месечната информация за изпълнението на условията за бонуси. Съвкупността от информация и честотата на нейното представяне корелират помежду си. На по-ниските нива на управление е необходимо по-често и по-подробно докладване. С преминаването към по-високи нива отчитането се представя по-рядко и съдържа повече агрегирани агрегатни показатели.

Не трябва да мислите, че всички отчети са необходими на третия ден след края на месеца. Всичко зависи от необходимостта от вземане на оперативни решения, от необходимостта от допълнителна информация и разяснения.

ФОРМИ ЗА ВЪТРЕШНИ ОТЧЕТИ

Въз основа на вътрешна отчетнострешенията се вземат на всички нива на управление на организацията. Важен елемент при вземането на решения е времето, което изтича от получаването на доклад до разработването на решение и превръщането му в управленски действия. В същото време от съществено значение са достъпната форма на вътрешния отчет, местоположението и представянето на съответната информация. Не може да има стандартен набор от вътрешна отчетност с единни форми и информационна структура. Вътрешната отчетност е индивидуална. Тя отрича шаблонния подход. Възможно е да се отделят класификационни характеристики, които характеризират общите подходи към характеристиките на формулярите за отчитане (фиг. 1).

Комплексокончателните отчети обикновено се представят за месец или за друг отчетен период (тримесечие, полугодие и др.) и съдържат информация за изпълнението на плановете и използването на ресурсите за даден период; се представят редовно и отразяват приходите и разходите по центрове на отговорност, изпълнението на прогнозните разходи, рентабилността, паричния поток и други показатели за обща оценка и контрол.

Тематичендоклади по ключови показатели се подават при възникване на отклонения в най-важните показатели за успешна работа, като обем на продажбите, загуби от брак, недостатъчни доставки на поръчки, производствен график и други показатели, които не са включени в прогнозните, планирани показатели, контролирани от отговорност център.

Аналитиченотчетите се изготвят само по искане на ръководителите и съдържат информация, която разкрива причините и последствията от резултатите за определени аспекти от дейността. Например причините, влияещи върху преразхода на ресурсите, нивото на продажбите по пазарни сектори, цялостна оценка на причините за промени в рентабилността, анализ на пазара и използването на производствения капацитет, рискови фактори за дейности в определени области и др.

Ориз. 1. Класификация на вътрешната отчетност

По нива на управлениеправи разлика между оперативни отчети, текущи и обобщени отчети. Оперативните отчети се представят на най-ниското ниво на управление в центровете за отговорност. Те съдържат подробна информация за вземане на текущи решения. Съставя се седмично и месечно.

Текущотчетите съдържат обобщена информация за средното ниво на управление в центрове за печалба, инвестиционни центрове, съставят се на интервали от месечни до тримесечни.

Консолидирандокладите се представят на висшия управленски персонал на организацията, върху който се вземат стратегически решения и се извършва общ контрол на дейностите и контрол на управленския персонал на средно, понякога на по-ниско ниво. Честотата варира от месечни до годишни отчети.

Оперативната информация, предназначена за местните центрове за отговорност, не трябва да се представя непроменена на най-високото ниво на управление. По-ниското ниво е оперативните решения относно координирането и изпълнението на производствените планове, използването на ресурсите на единицата. Тази информация трябва да бъде обобщена, агрегирана в по-общи показатели за представяне на средното ниво на управление. На най-високо ниво се изисква още по-висока степен на обобщаване на информацията.

Примеротчет за разходите за различни нива на управление на една от организациите.

Забележка."Оценка" посочва разходите спрямо реалния обем на произведената продукция; знак "!" бяха отбелязани отклонения над 4% за тази статия.

По количество информациявътрешните отчети се подразделят на обобщени, окончателни, общи (консолидирани) отчети. Обобщението е обобщение на индивидуалните показатели за изпълнение на единица за кратък период, понякога на ден, на седмица. Окончателните отчети се изготвят за месец или друг отчетен период. Те обобщават информация за наблюдаваните показатели на даден център на отговорност. Общите финансови отчети се изготвят за организацията като цяло и съдържат информация в съответствие с формулярите за финансови отчети, адаптирани за целите на вътрешното управление.

По форма на представяневътрешните отчети се изготвят в табличен, графичен или текстов вид.
таблична формапредставянето на вътрешното отчитане е най-приемливо както за съставителите, така и за потребителите.

По-голямата част от вътрешната отчетна информация се изразява в цифри, които най-удобно се представят в табличен вид. Всички са свикнали, станало е традиционно. Необходимо е правилно да структурирате показателите за отчитане, да ги разделите на зони, да подчертаете основните, които изискват специално внимание, и най-важното, опитайте се да представите отчета на една страница без тираж.

За пояснение към доклада може да бъде приложена бележка с коментари и оповестяване на ключови показатели.

Графична формае най-визуалният, не е необходимо само да претоварвате графики и диаграми с ненужна цифрова информация, опитайте се да поберете цялата налична информация в една графика (диаграма). Показването на по-голям брой индикатори в тази форма затруднява възприемането на информацията. Много числа са по-добре представени в таблична форма.

Текстова формапредставянето на информация е приемливо в случаите, когато липсва цифрова информация или нейният обем е незначителен, но е необходимо да се обясни подробно връзката и значението на представената информация. Текстовите отчети често се съставят в допълнение към отчетите в таблична или графична форма.

Примервътрешен отчет на центъра за печалба, разделен на зони (в милиони рубли) за деветте месеца на 2005 г.

приходи			променливи разходи			По месеци	Брутна печалба			От началото на годината
2004 факт	2005		2004 факт	2005			2004 факт	2005		2004 факт	2005
	план	факт		план	факт			план	факт		план	факт
7,3	7,9	7,1	4	4,6	4,0	януари	3,3	3,3	3,1	6,0	4,9	4,9
7,8	7,7	7,2	5,1	5,6	5,4	февруари	2,7	1,6	1,8	9,2	7,9	7,9
7,6	8,3	8,3	4,4	5,3	5,3	Март	3,2	3,0	3,0
6,9	6,9	7,0	4,4	5,5	5,0	април	2,5	1,5	2,0	11,7	9,4	9,9
6,0	7,4	6,0	5,2	4,6	4,8	Може	2,2	1,4	1,2	13,9	10,8	11,1
7,6	8,0	7,6	5,4	5,8	5,3	юни	2,6	1,8	2,3	16,5	12,6	13,4
7,0	6,7	5,6	4,2	3,8	3,3	Юли	2,5	1,8	2,3	19,0	14,4	15,7
6,9	6,3	7,9	3,7	5,8	5,4	Август	2,6	2,1	2,5	21,6	16,5	18,2
7,6	6.9	7,8	4,2	5,0	5,4	Септември	2,7	2,8	2,4	24,3	20,6	19,3

Концепцията и видовете отчетност Ролята на информацията в съвременния бизнес свят непрекъснато нараства. Отчитането е последният етап от счетоводния процес, поради което включва обобщаващи суми, получени чрез подходяща обработка на текущи счетоводни данни. Съставянето на вътрешна отчетност е породено от необходимостта от управление в рамките на организацията. Целта на съставянето на управленски отчети е да се задоволят информационните нужди на ръководството в рамките на организацията чрез предоставяне на разходи и физически показатели ...

Споделете работата си в социалните мрежи

Ако тази работа не ви подхожда, има списък с подобни произведения в долната част на страницата. Можете също да използвате бутона за търсене

Тема: U управленска отчетност

1. Понятие и видове отчетност

Ролята на информацията в съвременния бизнес свят непрекъснато нараства. В предприемаческата дейност бизнес успехът, изразяващ се в реализиране на печалба, зависи от качеството на използваната икономическа информация. Изисква се пълна и надеждна информация за вземане на информирани инвестиционни решения, избор на клиенти, доставчици и други бизнес партньори. В системата за управление на предприятието вътрешната отчетност на отделите е най-важният контролен инструмент, представляващ систематизирана и обобщена информация.

Под отчет се разбира получената информация, представена в приемлива за потребителя форма. Справката е определен обем информация, съдържащ само необходимата на потребителя информация, която е групирана по най-удобния начин.

Отчитането е система от взаимосвързани показатели, които характеризират състоянието и резултатите на организацията или нейните подразделения за изминалия период. Отчитането е последният етап от счетоводния процес, поради което включва обобщаващи суми, получени чрез подходяща обработка на текущи счетоводни данни. Отчетността е основният източник на информация, използван за анализ и вземане на управленски решения.

Докладването, използвано в практиката, се разделя на видове според следните критерии:

• по количество информация, представена в отчета;
• според целта на съставянето;
• според честотата на представяне.

Според обема на предоставената информация се разграничават частна и обща отчетност. Частното отчитане съдържа информация за резултатите от дейността на всяка структурна единица на организацията или за определени области на нейната дейност, или за резултатите от дейността на клоновете. Общото отчитане характеризира резултатите на организацията като цяло.

в зависимост от целите на компилиранетоподуването може да бъде външно и вътрешно. Външното отчитане служи като средство за информиране на потребителите относно естеството на дейността, рентабилността и имущественото състояние на организацията. Съставянето на вътрешна отчетност е породено от необходимостта от управление в рамките на организацията.

В зависимост от периода, обхванат от отчитането, се разграничават периодични и годишни. Отчетите, съставени на определени интервали (седмица, десет дни, месец, тримесечие, шест месеца), са периодични. Годишният отчет се изготвя в сроковете, регламентирани от действащата нормативна уредба.

Управленска отчетност- вътрешно отчитане на условията и резултатите от дейността на структурните подразделения на организацията, отделни области на нейната дейност.

Цел на управленския отчет- Задоволяване на информационните нужди на ръководството в организацията чрез предоставяне на разходни и физически показатели, които ви позволяват да оценявате и контролирате, прогнозирате и планирате дейността на нейните структурни подразделения, както и на конкретни мениджъри.

Целта на съставянето на вътрешна отчетност определя нейната честота, форма, съдържание. Точността и обемът на данните, предоставени в отчетността, зависят от организационните, технологичните и икономическите характеристики, присъщи на организацията и конкретния обект на управленско счетоводство, целите на управлението по отношение на този обект на счетоводство. Съдържанието, формите, времето и задължението за представяне на управленска отчетност, както и нейните потребители, зависят от условията на бизнес в конкретната организация.

Системата за управленско отчитане е един от най-сложните и важни елементи на управленското счетоводство. При разработването на система за управленски отчети е необходимо:

Определяне на формата, срока за представяне на отчета и лицето, отговорно за изготвянето му;

• изготвят схема за формиране на отчети за управление, определят собствениците на първоначалната информация;
• овластяване на отговорното лице с правомощията на координатор, т.е. административно му разрешаване да получава информация от нейните собственици;
• определят потребителите на информацията и формата, под която тя ще им бъде предоставена.

Работа по внедряването на управленско отчитанесе извършва на няколко етапа.

Първи етап - определяне на обема и съдържанието на необходимата информация и решаването на въпроса за получаването й от приложените документи. За целта се анализира информацията, съдържаща се в счетоводните регистри. Важно е да се определят източниците за получаване на необходимата информация, които могат да се намират във функционалните звена. Препоръчително е да се анализира самия факт на наличието на необходимата информация.

Например , може да възникне ситуация, когато съществуващите форми на първични документи нямат необходимите подробности за получаване на съответния отчет. В този случай трябва да се работи за финализиране на тези форми на документи. Най-често, като правило, първичните документи съдържат необходимото количество информация. Тази информация обаче не се обработва под формата на управленски отчет. В този случай е необходимо да се определи формата на съответните отчети, да се определят лица, отговорни за получаването им, и да се задължат собствениците на тази информация да предоставят тези отчети в определеното време.

Вторият етап е етапът на анализ на информацията, съдържаща се в счетоводните регистри,насочени към гарантиране, че информацията, която съответства на управленската отчетност, както и информацията, необходима за стратегическия анализ на дейността на организацията, са отразени в счетоводните регистри. За да получите такава информация директно от счетоводните регистри, препоръчително е да подобрите аналитичното счетоводство по такъв начин, че необходимата информация да се отразява постоянно в него.

Трети етап - създаване на автоматична система за формиране на управленска отчетност. Това е възможно с подходящ софтуер.

2. Потребители на управленски отчети и отчетни периоди

Основните потребители на управленската отчетност са мениджърите на всички йерархични нива на организациите.

Вътрешната отчетна информация е необходима за вземане на управленски решения по въпроси, свързани с оценката на дейността на центровете за отговорност от мениджъри от по-високи нива; идентифициране на тенденциите в развитието на центровете за отговорност; недостатъци и положителни моменти в дейността им. Вътрешното отчитане е информационна подкрепа за управленски решения и оптимизиране на дейността на организацията като цяло.

Например , отчитането на центровете за печалба и инвестиции ви позволява да направите прогноза за динамиката на печалбата на организацията и да оцените риска от нови дългосрочни инвестиции.

Запознаването на персонала на организацията с данните от управленската отчетност подобрява отношенията в екипа, формира доверието на служителите в тяхната позиция.

Времето и честотата на отчитане на управлението е важен параметър, който значително влияе върху работата на цялата система.

Честотата на отчитане на ръководството е индивидуален въпрос. Въпреки това, общият критерий за избор на отчетни периоди е навременността на вземане на управленски решения въз основа на отчетни данни. На по-ниските нива на управление ролята на ефективността при вземането на решения е по-висока, отколкото на по-горните. В резултат на това отчетните периоди на по-ниските нива трябва да бъдат по-кратки.

Условно е възможно да се разграничат три стандартни времеви периода, които са основни за организацията на счетоводството и представянето:

• краткосрочно отчитане;
• междинно отчитане;
• периодично (стратегическо или дългосрочно) управленско отчитане.

Краткосрочен счита се, че докладването се предоставя най-често: ежедневно и седмично. Но поради спецификата на производството месечното отчитане може да бъде краткосрочно. Краткосрочното отчитане е предоставянето на информация от първични документи в различни аспекти, т.е. това е информация, която е най-подходяща за организацията и отразява важните и динамични аспекти на нейната дейност. Основните потребители на такова отчитане са средни мениджъри или линейни мениджъри. Те трябва да вземат управленски решения въз основа на тази информация.

Вторият период от време есредносрочен план. Управленската отчетност на тази група се съставя на интервали от веднъж седмично до веднъж месечно. Такова отчитане съчетава ефективността на организацията и задължително съдържа прогнозни показатели за следващия период.

Например Чрез анализиране на производствените разходи за един месец можете да правите прогнози за промените му за следващия месец в съответствие с промените в пазарните цени на материалите и компонентите, т.е. да проследявате промените в цената на суровините. Въз основа на данните от такова отчитане е възможно да се предвидят промени в цените на произведените продукти и да се покажат промени в тяхната рентабилност. Потребителите на такова отчитане са мениджъри от по-високо ниво: ръководството на организацията, топ мениджърите. Много решения, които се вземат въз основа на управленски отчети, съставени в средносрочен план, могат да окажат значително влияние върху дейността на организацията като цяло.

Дългосрочно управленско отчитанекомпилиран на интервали, вариращи от веднъж месечно до веднъж на всеки шест месеца. Той е изготвен с цел установяване на връзка с финансовото отчитане, за да покаже промените и връзките между ефективността на управлението и отчетните данни. Това се дължи на факта, че финансовите отчети се подават веднъж годишно. Във връзка с използването на системата за тримесечно финансово отчитане, дългосрочното управленско отчитане е чисто стратегически, аналитичен инструмент, тъй като е необходимо да се реагира на промяна в ситуацията веднъж на тримесечие, в съответствие с честотата на финансовите отчети. В съответствие с това от голямо значение е краткосрочното управленско отчитане, което трябва да отразява динамиката на промените, включително в данъчното планиране.

Честотата на вътрешното отчитане се определя от самата организация, за всяка група центрове на отговорност и сегменти тя е индивидуална. Важно е да имате ясен график за отчитане. Вътрешната управленска отчетност е неразделна част от цялостната система за вътрешен контрол в една организация.

При липса на навременна обратна връзка има голяма вероятност работата на мениджъра да излезе извън контрол и неговите цели и планове да загубят своята актуалност, да останат на хартия. Лидерът винаги трябва да знае колко ефективни са неговите дейности. Ако плановете му не се изпълняват, той трябва да разбере за това възможно най-скоро. В противен случай той е лишен от възможността да предприеме коригиращи мерки и да направи промени, които са необходими за актуализиране на поставените задачи. Изготвя се вътрешна управленска отчетност за ръководителя, който отговаря за постигане на поставените цели.

Недостатъците на вътрешното отчитане, типични за традиционните подходи за вътрешен контрол, са, че фокусът е върху грешките, вместо да дава на мениджърите информация за предприемане на ефективни действия. В резултат на това обратната връзка се оказва насочена към извършване на одити и търсене на пропуски, връща мениджъра към минали събития и операции, генерира данни, които вече не могат да бъдат коригирани и ограничава възможността за действие с перспектива.

3. Основни изисквания към управленската отчетност на организацията

Компетентно съставеният и своевременно представен управленски отчет гарантира решаването на следнотозадачи:

• бърз преглед на дейностите;
• представяне на информация за реално изпълнение;
• идентифициране на съществуващи проблеми и недостатъци, както и индикация за потенциални проблеми в бъдеще;
• предоставяне на информация за избор на най-добрите варианти за решаване на въпроси и проблеми от ежедневната дейност, както и за вземане на стратегически решения.

Оперативните управленски решения се вземат на по-ниските нива според максимума на представените данни, на най-високите нива на управление количеството информация се намалява и отговорността за решенията (тяхната значимост) се увеличава.

Към структурата и съдържанието на вътрешната отчетност се предявяват формални и специални изисквания.

Официални изисквания за вътрешно отчитане:

• целесъобразност;
• обективност и точност;
• ефективност;
• краткост;
• съпоставимост на отчитането;
• насочване;
• ефективност.

целесъобразност -информацията, обобщена във вътрешните доклади, трябва да отговаря на целта, за която е изготвена.

Обективност и точност -вътрешните доклади да не съдържат субективни мнения и пристрастни оценки; степента на грешка в отчетите не трябва да пречи на приемането на разумни управленски решения. Тъй като бързината на докладване влияе върху точността на получената информация, следователно трябва да се стремим да сведем до минимум този фактор.

Ефективност - отчетността трябва да бъде подадена в определения срок, което е важно за навременното вземане на решение.

краткост - докладването не трябва да съдържа излишна информация: колкото по-малък е обемът на отчета, толкова по-бързо можете да разберете съдържанието му и да вземете подходящо решение.

Съпоставимост на отчетите -възможност за използване на отчетна информация за работата на различни центрове за отговорност; докладването също трябва да бъде сравнимо с плановете и прогнозите;

Насочване - Вътрешната отчетна информация трябва да бъде съобщена на отговорния изпълнител, като се спазва конфиденциалност.

Ефективност - разходите за получаване на вътрешна отчетност трябва да бъдат съизмерими с ползите от използването на управленска информация.

Целта на вътрешното отчитане е да предостави на управленския персонал на всички нива необходимата информация. Изискванията за съдържанието на докладите трябва да бъдат формулирани от ръководителите на центрове за отговорност и други лица, свързани с управленския персонал или заинтересовани от вътрешна управленска информация. За потребителите (мениджърите) е важно не само съдържанието на информацията, но и методите за нейното предоставяне, формите на отчитане. Вътрешното отчитане трябва да дава възможност за бърз преглед и оценка на действителните резултати, техните отклонения от целта, идентифициране на недостатъци сега и в бъдеще и избор на най-добрите варианти за вземане на управленски решения. Не е лесно да се генерират отчети, които предоставят информация за решаване на комплекс от проблеми.

Специални изискваниянеобходими за вътрешно отчитане:

• гъвкава, но еднаква структура;
• яснота и видимост на информацията;
• оптимална честота на представяне;
• годност за анализ и оперативен контрол.

Първичната аналитична информация трябва да бъде предоставена директно във формите за отчитане: отклонения от целите, норми и оценки на разходите, класиране на отклоненията и др.

Гъвкава, но последователна структураотчетната информация произтича от самата същност на вътрешното управление и управленското счетоводство. Информацията трябва да има достатъчна вътрешна гъвкавост, за да отговори на променящите се цели и нужди на мениджърите на центрове за отговорност. В същото време е необходимо да се осигури еднаквост на информацията. Системата за управленско счетоводство и вътрешно отчитане може да се промени поради значителни промени в естеството на дейността на организацията.

Гъвкавостта и еднородността на вътрешната управленска информация се осигурява от факта, че на първичното ниво на регистрация се натрупва необходимото количество данни, които след това могат да бъдат избрани и групирани в необходимия информационен контекст. Ако не изберете необходимите данни на етапа на тяхното въвеждане, тогава по-късно е проблематично да получите информацията, от която се нуждаете във всеки конкретен случай. Всеки център за отговорност трябва да получава отчети, съдържащи необходимата информация. Информационната система трябва да бъде проектирана по такъв начин, че да има известна еднородност на данните за групиране и сравнение.

Яснота и видимост на информациятаТова се свежда до факта, че всяка форма за отчет трябва да съдържа информацията, изисквана от конкретен потребител. Прекомерната детайлизация на отчетната информация, нейното претоварване с маловажни показатели затруднява разбирането на отчетността и възпрепятства приемането на правилни управленски решения.

Оптимална честота на отчитанесе извлича от предназначението на информацията и възможностите за вземане на решения, т.е. от факторите, които определят използването на отчетите в управлението. Някои отчети се използват по-често от други. Честотата на вътрешното докладване варира. Вътрешните отчети могат да бъдат годишни, тримесечни, месечни, седмични, ежедневни или при възникване на отклонения. Не е необходимо да се увеличава честотата на докладване, ако не е възможно да се вземе решение въз основа на тях. Ако бонусите се изплащат на персонала на тримесечна база, тогава няма смисъл да получавате месечна информация за изпълнението на условията за бонуси. На по-ниските нива на управление са необходими по-чести и по-подробни доклади. С преминаването към по-високи нива отчитането е по-рядко и съдържа повече агрегирани показатели.

4. Формат за отчитане на управлението

Въз основа на вътрешна отчетност се вземат решения на всички нива на управление на организацията. Важно е да се намали времето, което минава от получаването на доклад до разработването на решение и превръщането му в управленски действия. В същото време от съществено значение са достъпната форма на вътрешния отчет, местоположението и представянето на съответната информация. Не може да има стандартен набор от вътрешна отчетност с единни форми и информационна структура. Вътрешната отчетност е индивидуална. Възможно е да се отделят класификационни характеристики, които характеризират общите подходи към формите на вътрешно отчитане.

• комплекс;
• тематични (по ключови показатели);
• аналитичен.

Изчерпателни обобщени отчетипредставят се като правило за месец или друг отчетен период (тримесечие, шест месеца и т.н.), съдържат информация за изпълнението на плановете и използването на ресурсите за даден период, за приходите и разходите по центрове на отговорност, относно изпълнението на прогнозите за разходите, рентабилността, паричния поток и други показатели за обща оценка и контрол.

Тематични докладисе представят като възникват отклонения в такива показатели, които са най-важни за успешното функциониране на организацията като: обем на продажбите, загуби от брак, недостатъчни доставки по поръчки, производствен график и други показатели, контролирани от центъра за отговорност.

Аналитични отчетисе предоставят само по искане на ръководителите и съдържат информация, която разкрива причините и последствията от резултатите за определени аспекти от дейността.

Например : цялостна оценка на причините за преразход на ресурси, промени в рентабилността, нива на продажби по пазарни сектори, анализ на пазара и използването на производствения капацитет, рискови фактори за дейности в определени области и др.

По нива на управлениеотчетите се разделят на:

• оперативен;
• текущ;
• обобщени отчети.

Оперативни отчети, представени на по-ниско ниво на управление в центрове за отговорност, съдържат подробна информация за вземане на текущи решения; съставя се седмично и месечно.

Текущи отчети , съдържащи информация за средно ниво на управление в центрове за печалба и инвестиционни центрове, се съставят на интервали от месечни до тримесечни.

Обобщени отчети се формират за висшия управленски персонал на организацията. На тяхна основа се вземат стратегически решения и се осъществява общ контрол и контрол на дейността на управленския персонал на средно, понякога на по-ниско ниво. Честотата на тези доклади варира от месечни до годишни.

Оперативната информация, адресирана до основните центрове за отговорност, не трябва да се представя непроменена на най-високото ниво на управление. На по-ниско ниво се вземат оперативни решения за координиране и изпълнение на производствените планове за използване на ресурсите на блока. Тази информация трябва да бъде обобщена, агрегирана в по-общи показатели за представяне на средното ниво на управление. На най-високо ниво се изисква още по-висока степен на обобщаване на информацията.

По количество информациявътрешните отчети се подразделят на обобщени, окончателни, общи (консолидирани) отчети.

Резюме - това е обобщение на отделните показатели за ефективност на единицата за кратък период (понякога за ден, седмица).

Окончателни отчети се съставят за месец или друг отчетен период. Те обобщават информация за контролираните показатели на центъра на отговорност.

Общи (обобщени) отчетисе съставят за организацията като цяло и съдържат информация, съответстваща на формите на финансовите отчети, адаптирани за целите на вътрешното управление.

По форма на представяневътрешни отчети могат да бъдаттаблична, графична или текстова форма.

таблична форма представянето на вътрешното отчитане е най-приемливо за съставителите и потребителите. По-голямата част от вътрешната отчетна информация се изразява в цифрови показатели, които най-удобно се представят в табличен вид. Освен това се превърна в традиционен. Важно е правилно да структурирате отчетните показатели, да ги разделите на зони, като подчертаете основните, които изискват специално внимание. За разяснения към отчета може да се изготви бележка с коментари и разкриване на основните показатели.

Графична формапо-визуално, но графиките (диаграмите) не трябва да се претоварват с ненужна цифрова информация. Показването на повече индикатори в тази форма затруднява разбирането. Голямо количество цифрови данни е най-добре да се представи в таблична форма.

Текстова форма предоставянето на информация е приемливо в случаите, когато липсват цифрови данни или обемът им е незначителен; връзката и значението на представената информация трябва да бъдат подробно обяснени. Текстовите отчети често се съставят в допълнение към отчетите, представени в таблична или графична форма.

За основните периодично генерирани отчети за управление е препоръчително да се одобрят форматът, съдържанието, времето и честотата (периодичност) на представяне, както и правилата за разпространение. Стандартизацията ще повиши ефективността на изготвяне и представяне на отчети и ще спести време, необходимо на мениджърите за запознаване и разбиране на предоставената информация. Стандартизацията не означава, че всички мениджъри ще получават еднакви отчети. Мениджърите ще бъдат информирани за това кой набор от отчети, в каква формаи със колко често (ежедневно, седмично или месечно) ще получават. Наборът от доклади трябва да включва необходимите коментари и разяснителна информация. Допълнителната аналитична информация може да добави стойност към представените данни.

По този начин определящият фактор при формирането на система за управленско отчитане в една организация е нейната икономическа ефективност, т.е. ползите, които организацията ще получи от наличието на отчитане чрез подобряване на качеството на управленските решения. Въвеждането и използването на система за управленско отчитане се счита за оправдано, когато полученият положителен ефект надвишава разходите, необходими за създаването на такава система.

Вътрешното отчитане не е резултат от управленския анализ, който е най-важният елемент на управленското счетоводство, а основният материал за такъв анализ. Въз основа на неговата информация е възможно да се даде обща оценка на резултатите от дейността на центровете за отговорност, да се прецени степента, в която те постигат целите си и правилността на взетите оперативни коригиращи решения.

По-често организациите използват тристепенна система за формиране на управленски отчети. Основните нива са:

• дневници (книги) - за записване на всички операции на организацията в съответствие с сферата на дейност или по разделение;
• резюмета - кратка информация за дейността на звеното към конкретна дата;
• окончателни отчети - отчети, отразяващи резултатите от дейността на организацията като цяло и нейните структурни подразделения за определен период.

Структурата на управленската отчетност включва отчети в съответствие със следната класификация:

• изчерпателни доклади;
• отчети по ключови показатели;
• аналитични доклади.

а) Изчерпателни отчети – обикновено се представят на месечна база.

Изчерпателните отчети могат да отразяват следните показатели: рентабилността на организацията като цяло и нейните структурни подразделения; структурата на приходите и разходите по центрове на отговорност, структурни поделения, отделни проекти и др.; показатели за вземания и оценка на провизията за съмнителни вземания; размера на резервите и оценката на резерва за амортизация на запасите; паричен поток и прогноза за бъдещо използване и получаване на парични средства.

б) отчети по ключови показатели - представят се на определена дата по всяко време. Те отразяват най-важните фактори за успешното функциониране на организацията: броя на получените поръчки; недостиг на поръчки; обемът на продукцията; обемът на продадените продукти; процент неизправности или дефекти; планирани резултати от изпълнението; ефективност на ресурсите.

в) аналитични справки - изготвят се по заявка на ръководството.

Аналитичните отчети са предназначени да отразяват по-задълбочено отделните аспекти на дейността. Примери за въпроси, обхванати от аналитичните доклади, могат да бъдат: причините за увеличаване на нивата на запасите, което води до замразяване на средствата, изразходвани за придобиването на тези активи, обезценка на запасите и загуби и, следователно, по-голямо излагане на бизнес рискове; причините за прекомерното увеличаване на извънредния труд, което води до увеличаване на разходите за заплати на персонала; промяна в дела на организацията в съответния пазарен сегмент.

Аналитичните доклади също така отразяват ситуацията на пазара, връзката между външни и вътрешни фактори в развитието на организацията, разкриват съществуващи заплахи и възможностиразвитие на организацията.Та реплики отчетите се изготвят при необходимост.

Фокусът, форматът и съдържанието на аналитичните отчети са неограничени. Докладите трябва да се характеризират с ясно изложение на проблемите и целите, които трябва да бъдат оповестени; съдържат описание на метода за анализ, дефиниции на нови термини, количествени и качествени данни, необходими за разбиране на доклада, разкриват всички използвани допускания и тяхната оценка; предоставят на потребителя обобщение на резултатите и заключенията, както и описание на рисковите фактори.

Примери за отчети, които се генерират в системата за управленско счетоводство в една организация са:

Текущи отчети за дейността:върху производството на продукти (работи, услуги); за продажбата на продукти (работи, услуги); относно покупките; върху вземанията и задълженията; върху запасите от готова продукция; относно текущата работа; върху запасите от суровини и компоненти; за бартерни сделки; върху паричния поток и др.

Отчети за инвестиционна дейност:върху движението (придобиване и продажба) на дълготрайни активи, относно движението (придобиване и продажба) на нематериални активи, относно планирани дългосрочни инвестиции в контекста на инвестиционни проекти.

Отчети за финансовата дейност:за краткосрочни финансови инвестиции; за привличане и обслужване на заемен капитал; набиране на собствен капитал и др.

Други свързани произведения, които може да ви заинтересуват.vshm>
7126.		Счетоводни принципи и отчетност	19,41 КБ
	Принципи на счетоводството и отчитането Принципи на счетоводството Концепцията за баланса Структурата на баланса. Редовно обобщаване на баланса, което се определя от такива елементи на счетоводния метод като съставяне на баланс и отчитане за годината полугодие тримесечие месец. Понятието баланс. Структурата на баланса е двустранна таблица.
772.		Отчитане на материалите и тяхното влияние върху финансовите отчети	34,6 КБ
	Надценяването на материалите води до замразяване и умъртвяване на ресурсите. Подценяването на материалите може да доведе до прекъсване на производството и продажбата на продукти, до ненавременно изпълнение от предприятието на задълженията му. Основните задачи на отчитането на материалите са: контрол върху безопасността на материалните ресурси чрез съответствие на складовите запаси със стандартите; контрол върху изпълнението на плановете за доставка на материали; идентифициране на действителните разходи, свързани с доставката на материали; контрол върху спазването на стандартите за потребление на продукцията; правилно...
7707.		Отчитане на доходите на служителите и отчитане на пенсионните планове	59,72 КБ
	Счетоводно отчитане на доходите на служителите и отчитане по пенсионни планове МСС 19 Доходи на наети лица МСС 26 Счетоводство и отчитане по пенсионни планове МСФО МСФО № 2 Плащания на базата на акции 11. Отчитане по пенсионни планове 11. Тези доходи произтичат от споразумения със служителите и изискват предварителен пенсионен план сделки. Съгласно плановете с дефинирани вноски, пенсионните доходи на служител след напускане...
19780.		Финансови отчети на търговска банка (на примера на Банка ЦентърКредит АД)	4.93MB
	Описвайки степента на научна разработка на тази тема, трябва да се има предвид, че тя вече е анализирана от различни автори в различни публикации: учебници, монографии, периодични издания и в Интернет. При изучаването на литературата и източниците обаче няма достатъчен брой пълни и експлицитни изследвания на анализираните теми. Това означава, че тази работа, освен образователна, ще има както теоретична, така и практическа значимост. Теоретичната и методологическа основа на изследването са четири групи извори.
769.		Корпоративна отчетност. Процедурата за съставяне, подаване и одобряване на финансови отчети	25,97 КБ
	Класификация на отчетите. Съставяне на финансови отчети. Подготвителна работа преди изготвяне на финансови отчети. Процедурата за изготвяне на представяне и одобрение на финансови отчети.
5057.		Годишен финансов отчет на Общинско единно предприятие "Топлопреносни мрежи"	52,09 КБ
	В пазарни условия ключът към оцеляването на един икономически субект е финансовата стабилност. Постигането на финансова стабилност е възможно на базата на повишаване на ефективността на производството. Повишаването на ефективността на производството се постига чрез ефективно използване на всички видове ресурси и намаляване на разходите.
5750.		Финансова (счетоводна) отчетност в контекста на формирането на глобалната пазарна икономика	36,44 КБ
	Основни характеристики на финансовите счетоводни отчети. Дефиниране на понятието финансова отчетност. Необходимостта от международна хармонизация на финансово-счетоводните отчети. Регулиране на финансовото счетоводство и отчетност и интеграцията на Русия в международното икономическо пространство.
7720.		Отчитане на промените в цените, обменните курсове и финансови отчети в инфлационна среда	28.11KB
	Основният въпрос при счетоводното отчитане на транзакции в чуждестранна валута и чуждестранни дейности е да се определи кой обменен курс да се използва за преобразуване и как да се признае ефектът от промените в обменните курсове във финансовите отчети. Така целта на МСФО 1A8 21 е да установи принципите за отчитане на транзакции в чуждестранна валута във финансовите отчети. Курсова разлика е разликата, произтичаща от отразяването в отчетите на еднакъв брой чуждестранни валутни единици в отчетната валута по различни обменни курсове. За всеки...

Управленската отчетност е един от най-важните източници за получаване на информация за резултатите от дейността на компанията, базирана на комбинация от финансови, търговски, маркетингови, производствени и други показатели.

Информацията в управленските отчети трябва да бъде икономически интересна и активно използвана от мениджъри, основатели и собственици на предприятия. Данните, оповестени в управленския отчет, са необходими за анализ на всички дейности. Това спомага за своевременното идентифициране на причините за възможните отклонения от параметрите, зададени от бизнес стратегията, както и показване на резервите (финансови, материални, трудови и др.), Които досега не са използвани от компанията. Процесът на създаване и прилагане на управленско отчитане може да бъде разделен на 7 етапа.

Стъпка 1. Диагностика на съществуващата система за управление във фирмата.

Този етап е необходим за анализ на организационната структура на компанията, определя се формата на моделиране на процеса. Ако компанията има схеми на бизнес процеси и техните описания, тези документи се анализират и се идентифицират основните проблемни области, които изискват оптимизация.

Диагностични цели	Търсене на системни подходи за повишаване на ефективността на управленската отчетност
Класификация и анализ на съществуващи отчетни форми	По формата на представяне - таблично, графично, текстово; По бизнес сегменти - отчети за покупки, отчети за продажби, данъчен отчет; Според насочването на презентацията - доклади за ръководството, доклади за ръководителите на Централния федерален окръг, доклади за мениджъри; По количество информация - оперативни отчети по текущи проекти, инвестиционни отчети, окончателни финансови отчети, обобщени (основни) отчети; По съдържание - изчерпателни отчети, аналитични показатели, отчети по ключови показатели за ефективност KPI.
Подобряване на качеството и намаляване на времето за получаване на изходна аналитична информация, необходима за вземане на качествени управленски решения.	Аналитичните доклади имат висока стойност, когато могат да бъдат получени за кратко време и съдържат информация във вид, който най-добре отговаря на нуждите на служителя, който взема решения въз основа на този доклад.
Повишаване на надеждността на съхраняваната информация.	За да вземете решения, трябва да разчитате само на надеждна информация. Не винаги е възможно да се разбере колко надеждна е информацията, представена в отчетите; съответно се увеличава рискът от вземане на некачествени решения. От друга страна, ако служителят не носи отговорност за точността на въведената информация, тогава с много голяма степен на вероятност той няма да се отнесе с необходимото внимание към информацията.
Повишаване на аналитичната стойност на информацията.	Несистематичният подход при въвеждане и съхраняване на информация води до факта, че въпреки факта, че в базата данни са въведени големи количества информация, е почти невъзможно тази информация да бъде представена под формата на отчети. Несистематичното тук се отнася до въвеждане на информация от служители без разработване на общи правила, което води до ситуация, при която по смисъл една и съща информация се представя за различни служители в различна форма.
Изключване на непоследователност и непоследователност на информацията	В случай на размита сигурност по въпроса за разделянето между служителите на задължения и права за въвеждане на информация, често има многократно въвеждане на една и съща информация в различни подразделения на компанията. Заедно с несистематичен подход, фактът на дублиране на информация може дори да бъде невъзможен за определяне. Такова дублиране води до невъзможност за получаване на пълен отчет в контекста на въведената информация.
Повишаване на предвидимостта за получаване на определен резултат	Вземането на решения почти винаги се основава на оценка на информация от минали периоди. Но често се случва необходимата информация просто да не бъде въведена. В повечето случаи липсващата информация би била лесна за съхраняване, ако някой беше предположил предварително, че някога ще му потрябва.
Резултат	Въз основа на диагностика и взети решения се финализират длъжностни характеристики, реинженерират се съществуващи бизнес процеси, изключват се отчетни форми, които не носят информация за анализ на данни, въвеждат се KPI индикатори, адаптират се счетоводните системи за получаване на действителни данни, както и съставът и времето на управленската отчетност са фиксирани.

Стъпка 2. Създаване на методология за управленско отчитане

Този етап е необходим за делегиране на правомощия по отношение на съставяне на оперативни бюджети и определяне на отговорността, специфични центрове на финансова отговорност (FRC) за изготвяне на определени бюджетни планове (сегменти на управленска отчетност).

Цели и задачи, които трябва да бъдат решени в резултат на въвеждането на управленско отчитане в компанията:

• Създаване и постигане на конкретни ключови показатели за ефективност (KPI);
• Идентифициране на „слабите” звена в организационната структура на фирмата;
• Подобряване на системата за мониторинг на изпълнението;
• Осигуряване на прозрачност на паричните потоци;
• Укрепване на платежната дисциплина;
• Разработване на система за мотивация на служителите;
• Бърза реакция при промени: пазарни условия, канали за дистрибуция и др.;
• Идентифициране на вътрешните ресурси на компанията;
• Оценка на риска и др.

Съставът на отчетите за управление зависи преди всичко от характера на дейността на компанията. Както показва практиката, съставът на управленския отчет (основен доклад) обикновено включва:

• Отчет за паричните потоци (директен метод);
• Отчет за паричните потоци (косвен метод);
• Отчет за приходи и материални загуби;
• Прогнозно салдо (управленски баланс);

Консолидация на бюджетите

Формирането на консолидиран управленски отчет е доста трудоемък процес. Консолидираните финансови отчети третират група от свързани предприятия като едно цяло. Активите, пасивите, приходите и разходите се комбинират в обща система за управленски отчети. Такова отчитане характеризира имущественото и финансовото състояние на цялата група компании към отчетната дата, както и финансовите резултати от нейната дейност за отчетния период. Ако холдинговата компания се състои от компании, които не са свързани помежду си на оперативно ниво, тогава задачата за консолидиране на управленската отчетност се решава доста просто. Ако се извършват бизнес транзакции между дружествата на холдинга, тогава в този случай всичко не е толкова очевидно, тъй като ще е необходимо да се изключат взаимни транзакции, за да не се изкривяват данните за приходите и разходите, активите и пасивите на ниво холдинг в консолидираните финансови отчети. В бюджетната политика на фирмата е необходимо да се фиксират правилата и принципите за премахване на ВГО.

За да направите това, е по-целесъобразно да използвате специализирани информационни системи, например "WA: Финансист". Системата позволява да се премахнат вътрешнофирмените обороти на ниво първични документи и бързо да се получи коректна информация, което опростява и ускорява процеса на генериране на управленска отчетност и минимизира грешките, свързани с човешкия фактор. В същото време съгласуването на вътрешногруповите обороти, тяхното елиминиране, коригиращи записи и други операции се извършват автоматично.

Пример: Компания A притежава 100% компания B. Фирма А продаде стоки за сумата от 1500 рубли. Покупката на този продукт струва на фирма А 1000 рубли. Фирма Б е платила изцяло доставените стоки. В края на отчетния период фирма Б не е продала стоките и е посочена във финансовите си отчети.

В резултат на консолидацията е необходимо да се елиминира печалбата (500 рубли), която компанията все още не е получила, и да се намалят разходите за материални запаси (500 рубли). Да се ​​изключат GGO и печалбите, които компания B все още не е спечелила. Трябва да направите корекции.

Резултатът от консолидацията на управленската отчетност

Дефиниране на ключови показатели за ефективност (KPI - Key performance indicators)

Въвеждането на ключови бенчмаркове ви позволява да управлявате центровете на финансова отговорност чрез задаване на лимити, нормативни стойности или пределни лимити за приети показатели. Наборът от показатели за ефективност за отделните CFD значително зависи от ролята на този център на отговорност в системата за управление и от изпълняваните функции. Стойностите на показателите се определят, като се вземат предвид стратегическите планове на компанията, развитието на определени бизнес области. Картата с показатели може да има йерархична структура, както за компанията като цяло, така и с подробности за всеки център на финансова отговорност. След детайлизиране на KPI от най-високо ниво и прехвърлянето им към нивата на CFD и служителите, те могат да бъдат свързани с възнаграждението на персонала и т.н.

Контрол и анализ на изпълнението на управленската отчетност.

За изпълнението на бюджетите, включени в управленския отчет, могат да се разграничат три области на контрол:

• предварителен,
• текущи (оперативни)
• финал.

Целта на предварителния контрол е предотвратяване на потенциални нарушения на бюджета, с други думи предотвратяване на неразумни разходи. Извършва се преди бизнес транзакции. Най-често срещаната форма на такъв контрол е одобрението на заявки (например за плащане или изпращане на стоки от склад).

Текущият контрол на изпълнението на бюджета предполага редовно наблюдение на дейността на центровете за финансова отговорност за установяване на отклонения в реалното изпълнение на дейността им от планираните. Извършва се ежедневно или ежеседмично по оперативна отчетност.

Окончателният контрол на изпълнението на бюджета не е нищо повече от анализ на изпълнението на плановете след приключване на периода, оценка на финансово-икономическата дейност на компанията като цяло и по обекти на управленско счетоводство.

В процеса на изпълнение на бюджета е важно да се идентифицират отклоненията на най-ранните етапи. Определете кои методи за предварителен и текущ бюджетен контрол могат да се използват във фирмата. Например, въвеждане на процедури за одобрение на заявки за плащане или освобождаване на материали от склад. Това ще помогне да се избегнат ненужни разходи, да се предотврати преразход на бюджета и да се предприемат действия предварително. Не забравяйте да регулирате процедурите за контрол. Създайте отделна наредба за бюджетен контрол. Опишете в него видовете и етапите на одитите, тяхната честота, процедурата за преглед на бюджетите, ключовите показатели и диапазоните на техните отклонения. Това ще направи процеса на контрол прозрачен и разбираем и ще повиши дисциплината на изпълнение в компанията.

СТЪПКА 3. Проектиране и одобрение на финансовата структура на фирмата.

Този етап включва работа по формирането на класификатори на бюджети и бюджетни позиции, разработване на набор от оперативни бюджети, елементи за планиране и техните взаимовръзки, налагане на видове бюджети върху организационните връзки на управленската структура на компанията.

Въз основа на организационната структура на компанията се разработва финансова структура. Като част от тази работа се формират центрове за финансова отговорност (ЦФО) от организационни единици (подразделения) и се изгражда модел на финансовата структура. Основната задача на изграждането на финансовата структура на предприятието е да се получи отговор на въпроса кои и какви трябва да бъдат бюджетите на предприятието. Правилно изградената финансова структура на предприятието ви позволява да видите „ключовите точки“, в които ще се формират, отчитат и най-вероятно преразпределят печалбите, както и контрол върху разходите и приходите на компанията.

Центърът за финансова отговорност (FRC) е обект на финансовата структура на компанията, който отговаря за всички финансови резултати: приходи, печалба (загуби), разходи. Крайната цел на всеки CFD е максимизиране на печалбата. За всеки CFD се съставят и трите основни бюджета: бюджет на приходите и разходите, бюджет на паричните потоци и прогнозен баланс (управленски баланс).По правило отделните организации действат като CFR; дъщерни дружества на холдинги; обособени подразделения, представителства и клонове на големи фирми; регионално или технологично обособени дейности (бизнеси) на диверсифицирани компании.

Финансово-счетоводен център (FAC) е обект от финансовата структура на компанията, който отговаря само за някои финансови показатели, например за приходите и част от разходите. За CFS се съставя бюджет на приходите и разходите или някои частни и функционални бюджети (бюджет на труда, бюджет на продажбите) Като DFS могат да действат основните производствени цехове, участващи в единични технологични вериги в предприятия с последователен или непрекъснат технологичен цикъл; производствени (монтажни) цехове; търговски отдели и отдели. Финансово-счетоводните центрове могат да имат тесен фокус:

• маргинален център за печалба (център за печалба) - структурна единица или група от единици, чиито дейности са пряко свързани с изпълнението на един или повече бизнес проекти на компанията, които осигуряват получаването и отчитането на печалбата;
• център за доходи - структурна единица или група от единици, чиито дейности са насочени към генериране на доходи и не осигуряват отчитане на печалбата (например услуга за продажби);
• инвестиционен център (венчър център) - структурно подразделение или група от подразделения, които са пряко свързани с организирането на нови бизнес проекти, печалбата от които се очаква в бъдеще.
• център на разходите - обект от финансовата структура на предприятието, който отговаря само за разходите. И то не за всички разходи, а за т. нар. регулирани разходи, чието разходване и спестяване ръководството на топлофикацията може да контролира. Това са подразделения, обслужващи основните бизнес процеси. За CZ са изготвени само няколко бюджета за подпомагане. Като централно заключване могат да действат спомагателни служби на предприятието (икономически отдел, служба за сигурност, администрация). Разходният център може също да се нарича разходен център (разходен център).

СТЪПКА 4. Формиране на бюджетния модел.

Няма строги изисквания за разработване на класификатор за вътрешна управленска отчетност. Точно както няма две абсолютно еднакви компании, така няма и две еднакви бюджетни структури. За разлика от формализираното финансово отчитане: отчет за доходите или баланс, управленското отчитане няма стандартизирана форма, която трябва да се спазва стриктно. Структурата на вътрешното управленско отчитане зависи от спецификата на компанията, бюджетната политика, приета в компанията, желанията на ръководството относно степента на детайлност на статиите за анализ и др. Можем да дадем само общи препоръки как да съставим оптималната структура на управленския отчет.

Структурата на управленската отчетност трябва да съответства на структурата на ежедневните дейности на компанията.

Класификация на статиите на примера на отчета за паричните потоци.

СТЪПКА 5. Одобряване на бюджетната политика и разработване на правилници.

Бюджетната политика се формира с цел разработване и консолидиране на принципите за формиране и консолидиране на показателите по тези позиции и методите за тяхната оценка. Това включва: дефиниране на времеви период, процедури за планиране, бюджетни формати, програма за действие за всеки от участниците в процеса. След разработването на бюджетния модел е необходимо да се пристъпи към регулиране на бюджетния процес.

Необходимо е да се определи кои бюджети и в каква последователност се формират във фирмата. За всеки бюджет е необходимо да се определи лице, отговорно за подготовката (конкретен служител, CFD) и лице, отговорно за изпълнението на бюджета (директор, ръководител на CFD), да се определят лимити, нормативни стойности или пределни граници за показатели за ефективност на CFD. Наложително е да се сформира бюджетна комисия – това е орган, създаден с цел управление на бюджетния процес, наблюдение на неговото изпълнение и вземане на решения.

Стъпка 6. Одит на счетоводните системи.

На етапа на разработване и одобряване на състава на управленския отчет на компанията също е необходимо да се вземе предвид, че класификаторът на бюджетните позиции трябва да бъде достатъчно подробен, за да ви предостави полезна информация за приходите и разходите на компанията. В същото време трябва да разберете, че колкото повече нива на детайлност ще бъдат разпределени, толкова повече време и труд ще са необходими за изготвяне на бюджети и отчети, но толкова по-подробни анализи можете да получите.

Необходимо е също така да се вземе предвид, че в резултат на разработването на методология за управленско отчитане може да се наложи адаптиране на счетоводните системи, т.к. за да се анализира изпълнението на бюджетите, планираните показатели ще трябва да се съпоставят с наличната фактическа информация.

Стъпка 7. Автоматизация.

Този етап включва работа по избор на софтуерен продукт, създаване на технически спецификации, внедряване и поддръжка на системата.

Управлението на всяка компания е немислимо без навременна и точна информация за нейното състояние. Тази информация е в основата на вземането на всички финансови решения, до излизане на световните капиталови пазари. Но какво да направите, ако данните, необходими за контрол като въздух, не пристигат навреме или, още по-лошо, си противоречат. Какво решение трябва да вземе изпълнителният директор, ако на въпроса за обема на продажбите за последния месец търговският отдел, финансовият отдел и счетоводният отдел предоставят „независими“ данни, които се различават с порядък? Как да бъдем в такава ситуация? Доверете се на едно от подразделенията? Или изчислете средната стойност? Или може би инструктирайте подчинените да се споразумеят помежду си и да „затворят очите си“ за несъответствия?

Ще се опитаме да отговорим на тези въпроси въз основа на натрупания опит и конкретни примери от дейността на местните промишлени предприятия.

ОТ КЪДЕ ИДВА ИНФОРМАЦИЯТА ЗА УПРАВЛЕНИЕТО?

Един от източниците на управленска информация е счетоводството. С това твърдение можем да шокираме привържениците на управленското счетоводство, които традиционно го отделят от счетоводството, фискалните цели от изискванията на управлението, външните потребители от вътрешните и т.н. Но в действителност вътрешното счетоводство исторически носи управленска тежест. В някои предприятия, които не са загубили опита на съветската икономика, информацията за разходите по елементи, артикули, места на възникване се натрупва в счетоводните регистри от година на година, себестойността на продукцията се формира по калкулационни групи и др. В други предприятия, които използват стандартния счетоводен метод, до 90% от разходите и оценката на разходите се изчисляват един ден след пускането на партида от продукти или предоставянето на услуга.

Но тази управленска ориентация на счетоводството е по-скоро изключение, отколкото правило. Фискалните цели налагат своя специфика на процедурата за отразяване на стопански операции: изграждат се сложни договорни схеми, които минимизират данъчното облагане в рамките, установени от закона. В допълнение, принципът на предпазливост и изискванията за документиране на бизнес операции на практика водят до факта, че счетоводните записи се появяват няколко седмици или дори месеци след отчетния период. Така че е невъзможно счетоводството да се приеме като основен източник на информация за мениджърите. Следователно в отделите на предприятията и фирмите оперативното счетоводство на договорите и взаимоотношенията с контрагентите, движението на материални ценности, постъпленията и плащанията и др. се организира спонтанно или под централизирано управление. Неговата особеност е фокусът единствено върху целите на управлението, както и използването на недокументирани източници на информация, прогнозни оценки и др.

Това, което се получава чрез комбиниране на данните от счетоводството и оперативното счетоводство, се нарича управленско счетоводство. Но простото свързване не постига сравнимост на данните. Поради това някои предприятия се доверяват повече на счетоводството, за управлението на други - оперативното счетоводство е приоритет. Като цяло се получава следната картина (виж таблицата).

Оперативното счетоводство служи като доставчик на информация:	Информацията идва от счетоводството:
Относно договорите с купувачите и отношенията с тях	При продажба на продукти (работи, услуги)
На запаси от инвентарни позиции (суровини, материали, готова продукция)	За преките разходи за материали и труд, режийни разходи по елементи и артикули, по разходни носители, по места на възникване, центрове на отговорност и др.
По договорите с доставчици и изпълнители и взаимоотношенията с тях	Относно цената на продуктите (работи, услуги)
Относно паричния поток: постъпления от купувачи, плащания към доставчици, изпълнители, бюджет, извънбюджетни фондове, кредитни организации и др.	За печалбата на предприятието
	Относно начисляването и плащането на данъци, такси и задължителни плащания към бюджета и извънбюджетните фондове
	За вземания и задължения към външни контрагенти
	За използването на собствени (печалби, амортизация) и заемни източници и средства

Но независимо от това как са определени приоритетите в управленското счетоводство, при използването му могат да възникнат следните проблеми:

• тези, които използват предимно счетоводство, - ниска ефективност, недостатъчна детайлизация на фактическата информация и др.;
• тези, които използват предимно оперативно счетоводство, - незадоволително финансово състояние по време на официалната оценка на финансовите отчети от външни потребители (тръжни комисии, инвеститори и др.). Парадоксално е, че подобно заключение може да се появи в условия, когато предприятието няма финансови проблеми.
• тези, които използват както счетоводни, така и оперативни данни, - несъвместимост на данните за управление, получени от различни източници.

КАК ДА ПОСТИГНЕМ СЪПОСТАВИМОСТ НА ДАННИТЕ?

Проблемът за съпоставимостта на счетоводните и оперативните данни в управленското счетоводство несъмнено е основен. В идеалния случай предприятието трябва да създаде единно информационно пространство за счетоводна информация, базирано на ERP система.

В тази система всички фактически данни се въвеждат еднократно, след което се отразяват или само в счетоводството, или само в оперативното счетоводство, или едновременно в тези два вида. Сравнението на данни от отделите за продажби, доставки, финансови отдели и др. със счетоводни данни се превръща в елементарна автоматизирана процедура, която се изпълнява на всякаква честота по желание на потребителя.

Но какво да кажем за предприятие, което не е готово да даде няколко десетки или стотици хиляди долара за ERP система? За такива предприятия препоръчваме да организират редовни съпоставяния на счетоводни и оперативни данни (целта не е да се приравняват счетоводни и оперативни данни тук). В резултат на тези равнения мениджърите ще получат информация за причините за несъответствията в счетоводството, т.е. поради което например обемът на продажбите, осигурен от счетоводния отдел, се различава от данните за управление на продажбите от отдела за продажби и от обема на приходите от финансовия отдел на предприятието.

КАК ДА СЕ РЕГУЛИРА ПРЕДОСТАВЯНЕТО НА ИНФОРМАЦИЯ

За да постигнем съпоставимост на счетоводните и оперативните данни, предлагаме да се процедира по следния начин.

Първо, за да "направите снимка" на текущото състояние на нещата (необходимо е да разберете как сега се получава управленска информация, откъде идва (от счетоводство или оперативно счетоводство), къде има дублиране на данни).

Второ, определете източника на фактическа информация за всеки доклад, който идва на бюрото за управление:

• от счетоводството;
• от оперативното счетоводство;
• от оперативното счетоводство с последваща корекция на показателя по счетоводни данни.

Труден и в същото време важен момент е желанието на ръководството на компанията да получава бърза, но не винаги точна информация.

На трето място, да се определят точките за контакт и процедурата за съгласуване на счетоводни и оперативни данни.

На пръв поглед изглежда, че най-добър резултат ще донесе непрекъснатото съпоставяне на оперативните и счетоводните записи за отчетния период. Но това не е така, тъй като разходите за труд за неговото изпълнение обикновено са доста високи, а счетоводителите и мениджърите на други отдели се разсейват от основната си работа. Следователно, за да се анализират несъответствията, предлагаме да се използва факторен анализ с последващо сравнение на неговите резултати с предварително установено ниво на същественост. Ако несъответствията са незначителни, тогава не е необходимо да се извършва допълнителна работа. В противен случай пак трябва да съгласувате данните по позиции.

Нека разгледаме по-подробно най-важния момент - процедурата за съгласуване на счетоводни и оперативни данни. Нека да го разгледаме на примера на практическа ситуация, като анализираме несъответствията между данните за обема на продажбите на петрол на месец, получени от счетоводния отдел и от търговското (продажбено) подразделение на предприятието.

Пример.Компания за производство на нефт и газ продава петрол на външния пазар, използвайки услугите на свързан търговец, намиращ се в офшорна зона. Търговецът от своя страна продава масло на купувачите на пазарни цени. Търговският отдел работи директно с крайния купувач на петролни продукти, като ежедневно получава информация за продажбите на петролни пратки от офиса на търговеца в електронен вид. Документираната информация (действия за прехвърляне на петрол на офшорен търговец) влиза в счетоводния отдел по пощата, където служи като основа за счетоводни записи.

В първите дни на месеца, следващ отчетния, отделите изготвят отчети за изпълнителния директор. Отчетът на отдел продажби се генерира в пазарни цени и в долари. Счетоводният отдел изготвя отчети в съответствие с правилата за счетоводство.

В заключение трябва да се отбележи, че предложеният от нас подход не е панацея в борбата срещу разнородността и несъвместимостта на управленската информация. Използването му е ограничено до следните точки:

• обективната сложност на стопанския процес и неговото документиране в счетоводството. Разгледаният пример, въпреки че отчита редица фактори - несъответствието в обемите на продажбите, цените и курсовите разлики, в същото време не отразява сложността на гражданскоправните отношения, които възникват в холдинговите компании с техните офшорни компании, услуги фирми и др. С усложняването на бизнес процеса разходите за труд за счетоводство и съответно вероятността от грешки се увеличават няколко пъти.
• икономическа ефективност на съгласуванията. Този универсален пазарен критерий ви позволява обективно да сравнявате разходите за ръчен труд за месечно съгласуване на данни с разходите за внедряване на ERP система и в някои случаи да формулирате разумен въпрос: „Може би все пак ERP?“

Въпреки това предложеният метод има право на живот. С негова помощ ръководството на предприятието ще получи приемлива по отношение на навременността и точността управленска информация. Но когато се установява осигуряването му, ръководството на предприятието е изправено пред въпроси за прогнозиране и анализ: „С какво да сравняваме? Размерът на нетните активи от 120 милиона рубли е добър или лош? Къде трябваше да бъдем и къде стигнахме свърши? Колко ще намалее печалбата на управлението, когато се въведе забраната? за търговия с петрол чрез офшорни търговци?

Съгласуваните финансови отчети, направени няколко месеца след края на текущия период, са добър инструмент за банки, данъчни власти или за сравнение с планираните показатели. Но за оперативното управление е много по-важно да се създават отчети, които да съдържат текуща информация с резервация за евентуална грешка. Отчитането на управлението позволява на финансовия директор да бъде в течение, да взема ежедневни решения и да следи тенденциите на развитие.

Основи и състав на управленската отчетност

Всяка индустрия ще има свои собствени специфики на съставяне и анализ на управленски отчети. Също така формата на управленско отчитане е пряко свързана с желанията на мениджърите и собствениците на предприятия.

Според общоприетите стандарти за основа винаги се приема общоприетата структура на отчитане, която включва:

• управленски баланс;
• отчет за паричните потоци;
• отчет за приходи и материални загуби.

Периодичността (ежедневна, седмична, месечна и др.) и детайлността (дълбочината на анализа и интерпретацията на индикаторите) се одобрява индивидуално за всяка компания.

В широк смисъл управленското отчитане (MR) е данни, изготвени след края на бизнес или бюджетен период. В тесен МА това е всеки документ или сертификат, изготвен от финансово звено по искане на топ мениджърите или в съответствие с финансовите разпоредби.

важно! Основните принципи, на които трябва да отговаря управленското отчитане са: надеждност, ефективност, лекота на възприемане от всички потребители.

• Разработването на управленски отчетни форми трябва да се извършва индивидуално за всяко предприятие. В допълнение към желанията на мениджъра, счетоводната структура се влияе от:
• индустрия;
• големината на фирмата, наличието на поделения, дъщерни дружества, поделения;
• вид дейност и много други фактори.

Форми за отчетност на управлението

В големите холдинги, където има надеждна финансова връзка, съставът и сроковете за отчитане се подчиняват на строги правила, които се утвърждават на най-високо ниво.

Финансовата година може да започне всеки месец от годината, като отчетните периоди могат да бъдат разделени до един ден.

Помислете за пример. Нека компанията "X" осигури следпродажбено обслужване на цифрово оборудване, да си сътрудничи с дузина производители и да работи в целия Южен федерален окръг. За такива големи компании е препоръчително да се използва следната група отчети:

1. Управленски баланс (формуляр 1).
2. Доклад за управление (МА) за печалбата и загубата (формуляр 2).
3. УО за изпълнение по направления (Формуляр 3).
4. MA за паричния поток (формуляр 4).
5. MA за оперативните разходи на фирмата (формуляр 5).
6. MA за производствените разходи (формуляр 5.1).
7. УО за неоперативни приходи и разходи (Формуляр 6).

В малките и средни компании финансовият отдел трябва да бъде особено внимателен по отношение на принципа на предоставяне на достъп до управленската отчетност на мениджъра, който може да не е запознат със специфична професионална терминология.

В такива предприятия е препоръчително да се използват три основни форми на RO, а ежедневните отчети могат да се разработват независимо в зависимост от нуждите на крайните потребители на тези документи.

Факт! Отчетите за вътрешна употреба трябва да бъдат проверени до най-малкия детайл и да съдържат само информативни показатели и статии, които наистина ще бъдат използвани за оценка на състоянието на финансовите дела и планиране.

Анализ на управленската отчетност

В допълнение към компилирането е важно правилното интерпретиране на получените показатели и данни. За по-голяма яснота, в допълнение към електронните таблици, е по-добре да използвате диаграми и кратки текстови описания. Също така, в допълнение към абсолютните стойности, вземете предвид относителните, например структурата на приходите по видове стоки и отрасли. Полезно е да се съпоставят показателите от текущия период с тези от минали години и др.

Анализът на управленската отчетност се извършва подобно на други видове финансово счетоводство. Целта му е да оцени ефективността на предприятието за отчетния период.

Аналитичната работа се извършва главно за оценка на:

• изчисляване на оперативна, нетна и други видове печалба;
• съотношението на собствения и привлечения капитал, както и способността за плащане на поетите задължения.

Трябва да се използват групи от финансови показатели за ликвидност, бизнес активност, платежоспособност, пазарна активност и капиталова структура.

Тези групи са разработени въз основа на основните нужди на управлението и могат да се използват както заедно, така и поотделно.

Важна информация! Струва си да се обърне специално внимание на показателите, които ще се използват за вземане на стратегически решения, ако при тяхното изчисляване са използвани неточни данни или са допуснати груби методологични грешки. Това може да доведе до сериозни управленски грешки и големи финансови затруднения.

Друг важен момент при прилагането на финансовата политика е разбирането на основните разлики между руските и международните стандарти за финансова отчетност. По този начин редица понятия, преведени на руски език, могат да се тълкуват по различни начини (например в Русия е обичайно да се разбират парични ресурси като пари на ръка и в банкови сметки, а според МСФО те също включват всички високоликвидни активи, които може бързо да се превърне във валута). Друга глобална разлика е свързана със счетоводните методи, в Русия понякога използват метода на начисляване, докато според МСФО се приема само касовият метод.