Dom

Tretman vode

Osnove planiranja i upravljanja mrežom. Razmatra se mogućnost smanjenja trajanja projekta, za šta se analiziraju parametri kritičnog rada projekta.

7.1.MREŽNO PLANIRANJE

Mrežno planiranje je jedan od oblika grafičkog odraza sadržaja rada i trajanja planova. Mrežno planiranje se po pravilu koristi u pripremi strateških planova i dugoročnih kompleksa različitih vrsta aktivnosti preduzeća (projektovanje, planiranje,

organizacione itd.).

Uz linijske grafikone i tabelarne proračune, metode mrežnog planiranja se široko koriste u izradi dugoročnih planova i modela složenih proizvodnih sistema i drugih objekata dugoročne upotrebe.

Mrežni planovi rada preduzeća za kreiranje novih konkurentnih proizvoda sadrže ne samo ukupno trajanje čitavog kompleksa projektantskih, proizvodnih i finansijsko-ekonomskih aktivnosti, već i trajanje i slijed pojedinih procesa ili faza, kao i potreba za neophodnim ekonomskim resursima.

Po prvi put, rasporede za implementaciju proizvodnih procesa na američke firme primijenio je G. Gant. Na linearnim (trakastim) grafovima duž horizontalne ose, u odabranoj skali, ucrtava se trajanje rada za sve "faze, faze proizvodnje. Sadržaj radnih ciklusa (sa potrebnim stepenom njihove podjele na zasebne dijelove ili elemente) je prikazan duž vertikalne ose.Linearni grafikoni se obično koriste u domaćim preduzećima u procesu kratkoročnog ili operativnog planiranja proizvodnih aktivnosti.Glavni nedostatak ovakvih rasporeda je nemogućnost bliskog povezivanja pojedinačnih radova u jedinstven proizvodni sistem ili ukupan proces postizanja planiranih konačnih ciljeva preduzeća.

Za razliku od linijskih grafikona, mrežno planiranje služi kao osnova za ekonomske i matematičke proračune, grafičke i analitičke proračune, organizacione i upravljačke odluke, operativne i strateške planove. Planiranje mreže pruža ne samo sliku, već i modeliranje, analizu i optimizaciju projekata za realizaciju složenih tehničkih zadataka, razvoj dizajna itd.

Pod planiranjem mreže uobičajeno je podrazumijevati grafički prikaz određenog skupa obavljenog posla, koji ne samo da odražava njihov logički slijed, postojeći odnos i planirano trajanje, već osigurava i naknadnu optimizaciju izrađenog rasporeda kako bi se mogao koristiti za trenutno upravljanje napretkom rada.

Mrežno planiranje se zasniva na teoriji grafova. Ispod count odnosi se na skup tačaka (čvorova) povezanih linijama. Smjer linija je prikazan strelicama. Segmenti koji povezuju vrhove nazivaju se rubovi (lukovi) grafova. Usmjereni graf je graf na kojem strelice pokazuju smjerove svih njegovih rubova ili lukova. Grafovi se nazivaju karte, lavirinti, mreže i dijagrami.

Teorija grafova operiše konceptima kao što su putanje, konture, itd. Way- ovo je serijski spoj lukova, tj. kraj svakog prethodnog segmenta poklapa se s početkom sljedećeg. Kontura - je putanja čiji je početni vrh isti kao i krajnji vrh. Drugim riječima, mrežni graf je usmjereni graf bez kontura, čiji lukovi (ivice) imaju jednu ili više numeričkih karakteristika. Na grafu su ivice poslovi, a vrhovi događaji.

rad naziva se svaki proizvodni proces ili druge radnje koje dovode do postizanja određenih rezultata. Radom se smatra i moguće čekanje na početak narednih procesa povezanih sa pauzama ili dodatnim vremenskim troškovima. Radna čekanja obično zahtijeva utrošak radnog vremena bez upotrebe resursa, na primjer, hlađenje zagrijanih obradaka, stvrdnjavanje betona itd. Pored stvarnih poslova i radnih očekivanja, postoje fiktivni poslovi ili zavisnosti. Fiktivno djelo je logička veza ili ovisnost između nekih konačnih procesa ili događaja koja ne zahtijeva vrijeme. Na grafikonu je fiktivni rad predstavljen isprekidanom linijom.

događaji razmatraju se konačni rezultati prethodnog rada. Događaj fiksira činjenicu izvođenja posla, konkretizuje proces planiranja, isključuje mogućnost različitih interpretacija različitih procesa i radova. Za razliku od rada, po pravilu, ima svoje vremensko trajanje,

Događaj predstavlja samo trenutak završetka planirane akcije, na primjer: cilj je odabran, plan je napravljen, roba se proizvodi, proizvodi se plaćaju, novac je primljen itd. Događaji su početni (početni) ili konačni (konačni), jednostavni ili složeni, kao i srednji, prethodni ili naknadni, itd.

Postoje tri glavna načina za prikazivanje događaja i poslova u mrežnim dijagramima: čvorovi poslova, čvorovi događaja i mješovite mreže.

U mrežama "od vrha do posla", svi procesi ili akcije su predstavljeni kao pravokutnici koji slijede jedan za drugim, povezani logičkim ovisnostima.

Kao što se može vidjeti iz mrežnog dijagrama (slika 1), on prikazuje jednostavan model, odnosno mrežu, koja se sastoji od pet međusobno povezanih aktivnosti: A, B, C, D i E. Početna aktivnost je A, nakon čega slijede posredne aktivnosti. B, C i D i dalji završni rad D.

U mrežama tipa "čvorovi-događaj", svi poslovi ili radnje su predstavljeni strelicama, a događaji su predstavljeni kružićima (slika 2). Ovaj mrežni dijagram prikazuje jednostavan proizvodni proces koji uključuje šest međusobno povezanih događaja: 0, 1, 2, 3, 4 i 5. Početni događaj u ovom slučaju je nulti događaj, konačni događaj je peti, a svi ostali su srednji.

Mrežni rasporedi služe ne samo za planiranje raznovrsnih poslova, već i za njihovu koordinaciju između projektnih menadžera i izvršilaca, kao i za racionalno korištenje proizvodnih resursa.

Mrežno planiranje se uspješno koristi u različitim oblastima poslovnih i proizvodnih aktivnosti, kao što su:

Marketing istraživanje;

Istraživački rad;

Dizajn razvojnih rješenja;

Realizacija organizacionih i tehnoloških projekata;

Razvoj eksperimentalne i serijske proizvodnje proizvoda;

Izgradnja i montaža industrijskih objekata;

Popravka i modernizacija tehnološke opreme;

Izrada poslovnih planova za proizvodnju novih proizvoda;

Restrukturiranje postojeće proizvodnje u tržišnim uslovima;

Priprema i raspoređivanje različitih kategorija osoblja;

Upravljanje inovacijama itd.

Upotreba mrežnog planiranja u savremenoj proizvodnji doprinosi rješavanju strateških i operativnih problema. Planiranje mreže vam omogućava da:

1) razumno bira razvojne ciljeve svakog odeljenja preduzeća, uzimajući u obzir postojeće zahteve tržišta i planirane konačne rezultate;

2) jasno utvrditi detaljne zadatke za sve sektore i službe preduzeća na osnovu njihove međusobne povezanosti sa jedinstvenim strateškim ciljem u planskom periodu;

3) u izradu projektnih planova uključi iskusne i visokokvalifikovane izvršioce predstojećih poslova;

4) efikasnije raspoređuje i racionalno koristi resurse preduzeća;

5) predviđa tok glavnih faza rada i blagovremeno prilagođava rokove;

6) sprovodi multivarijantnu ekonomsku analizu različitih tehnoloških metoda i redosleda načina izvođenja radova, kao i raspodele resursa.

7) blagovremeno dobija potrebne planske podatke o stvarnom stanju rada, troškovima i rezultatima proizvodnje.

8) povezati dugoročnu ukupnu strategiju i kratkoročne specifične lance preduzeća u procesu planiranja i upravljanja poslom.

Najvažnije faze mrežnog planiranja proizvodnje

Podjela kompleksa radova na zasebne komponente i njihove

raspoređivanje odgovornim izvršiocima;

Identifikacija i opis od strane svakog izvođača događaja i rada neophodnih za postizanje cilja;

Izrada rasporeda primarne mreže i pojašnjenje sadržaja planiranog posla;

Povezivanje privatnih mreža i izrada konsolidovanog mrežnog rasporeda za realizaciju seta radova;

Obrazloženje ili pojašnjenje vremena izvršenja svakog posla u mrežnom dijagramu.

Rastavljanje (rasparčavanje) kompleksa planiranih radova vrši rukovodilac projekta. U planiranju mreže koriste se dvije metode raspodjele obavljenog posla: podjela funkcija između izvršilaca (horizontalna raspodjela); izgradnja šeme nivoa upravljanja projektom (vertikalna distribucija). U prvom slučaju, jednostavan sistem ili objekat se dijeli na zasebne procese, dijelove ili elemente, za koje se može izgraditi uvećani mrežni dijagram. Zatim se svaki proces dijeli na operacije, tehnike i druge akcije poravnanja. Svaka komponenta radnog paketa ima svoj vlastiti mrežni raspored. U drugom slučaju, kompleksno projektovani objekat se deli na zasebne delove izgradnjom poznate hijerarhijske strukture odgovarajućih nivoa upravljanja projektom.

Izradu planova mreže na svakom nivou vrše njihovi rukovodioci ili odgovorni izvršioci. Svako od sljedećeg u procesu planiranja mreže:

o izrađuje raspored primarne mreže za zadatu količinu posla;

o ocjenjuje napredak posla koji mu je dodijeljen i daje potrebne informacije svom rukovodstvu;

o učestvuje zajedno sa zaposlenima u proizvodnim jedinicama ili funkcionalnim tijelima u pripremi planskih i upravljačkih odluka;

o osigurava provođenje donesenih odluka.

Planovi primarne mreže, izgrađeni na nivou odgovornih izvršilaca, trebaju biti detaljni na način da odražavaju kako cjelokupni sklop obavljenog posla, tako i sve postojeće odnose između pojedinih radova i događaja. Prvo, potrebno je utvrditi koji će događaji karakterizirati kompleks poslova povjerenih odgovornom izvršiocu. Svaki događaj treba da utvrdi završetak prethodnih radnji, na primjer: odabran je cilj projekta, opravdane su metode dizajna, izračunati indikatori konkurentnosti itd. Preporučljivo je navesti sve događaje i radove koji su obuhvaćeni datim kompleksom po redosledu njihovog izvođenja.

Povezivanje mrežnog dijagrama vrši odgovorni izvršilac na osnovu utvrđene liste radova.

Završna faza planiranja mreže je određivanje trajanja pojedinačnog rada ili kumulativnih procesa. U determinističkim modelima, trajanje rada se smatra nepromijenjenim. U realnim uslovima, vreme izvršenja različitih zadataka zavisi od velikog broja faktora (internih i eksternih) i stoga se smatra slučajnom promenljivom. Za utvrđivanje trajanja bilo kojeg posla potrebno je prije svega koristiti relevantne standarde ili norme troškova rada. U nedostatku početnih regulatornih podataka, trajanje svih procesa i radova može se utvrditi različitim metodama, uključujući i korištenje stručnih procjena.

Trajanje planiranog procesa treba da procene najiskusniji stručnjaci, rukovodioci ili odgovorni izvršioci posla. Prilikom odabira procjene potrebno je u najvećoj mogućoj mjeri koristiti referentne i regulatorne materijale koji su dostupni u proizvodnji.

Dobivenu procjenu treba smatrati kao privremenu smjernicu ili moguću opciju za vrijeme trajanja radova. Kada se promijene projektni uvjeti, utvrđene procjene moraju se korigovati tokom implementacije rasporeda mreže.

U procesu planiranja mreže, stručne procjene trajanja predstojećeg posla obično daju odgovorni izvršioci. Za svaki posao, po pravilu, daje se nekoliko vremenskih procjena: minimalno T min , maksimum T tyah i najvjerovatnije T iv. Ako je trajanje rada određeno samo jednom procjenom vremena, onda se može pokazati da je daleko od stvarnosti, što će dovesti do kršenja cjelokupnog toka radova prema rasporedu mreže. Procjena trajanja rada izražava se u čovjeko-satima, čovjek-danima ili drugim jedinicama vremena.

Minimalno vrijeme - ovo je najmanje moguće radno vrijeme za izvođenje projektovanih procesa. Vjerovatnoća da se posao obavi za takvo vrijeme je mala. Max Time- ovo je najduži rok za završetak posla, uzimajući u obzir rizik i krajnje nesretan splet okolnosti. najvjerovatnije vrijeme- ovo je moguće ili blisko realnim uslovima vremena da se posao završi.

Dobijena najvjerovatnija procjena vremena ne može se prihvatiti kao normativni pokazatelj očekivanog vremena za završetak posla, jer je ova procjena u većini slučajeva subjektivna i u velikoj mjeri zavisi od iskustva odgovornog izvršioca posla. Stoga se, radi utvrđivanja očekivanog vremena za završetak svakog posla, stručne procjene podvrgavaju statističkoj obradi.

U praksi mrežnog planiranja najčešća metoda je kritični put (mreža vertex-event), u kojoj čvorovi predstavljaju početak ili kraj završnog događaja radnog procesa i prikazani su kružićima, a sam rad - strelicama.

Praktično strukturiranje projekta počinje sastavljanjem liste radova, u kojoj su sve vrste radova date odgovarajućim simbolima. Prilično je teško definisati i samim tim razlikovati vrste posla. Važno je posmatrati nivo detalja koji odgovara problemu. Spisak radova sadrži karakteristike materijala i kapaciteta potrebnih za njihovu realizaciju po vrstama (osoblje, mašine, alati), rokovima i obima.

U zaključku, uzročne veze između radova su dosljedno utvrđene. Ovo se radi ili postavljanjem parametara nekih poslova koji neposredno prethode drugim poslovima, ili specificiranjem poslova koji slijede neposredno. Nakon toga se izrađuje odgovarajući mrežni plan.

Mrežno planiranje- metoda koja koristi grafičko modeliranje planiranog skupa izvedenih radova, odražavajući njihov logički slijed, postojeći odnos i planirano trajanje, a zatim optimizira model prema dva kriterija:

– minimiziranje vremena izvođenja kompleksa planiranih radova po datoj cijeni projekta;
- minimiziranje troškova cjelokupnog kompleksa radova za određeno vrijeme projekta.

Za optimizaciju mrežnog grafa koriste se dvije metode.

Metoda kritičnog puta omogućava vam da izračunate moguće rasporede za realizaciju skupa radova na osnovu opisane logičke strukture mreže i procjene trajanja svakog posla, odredite kritični put projekta. Metoda je razvijena 1956. godine za planiranje velikih radnih paketa za modernizaciju DuPont fabrika.
PERT (Tehnika evaluacije i pregleda programa) - način analize zadataka potrebnih za završetak projekta, posebno analizu vremena potrebnog za završetak svakog pojedinačnog zadatka, kao i određivanje minimalnog potrebnog vremena za završetak cijelog projekta. Metodu su razvili Lockheed Corporation i konsultantska kuća Booz, Allen & Hamilton za veliki projekat razvoja raketnog sistema Polaris.

Rice. 2.2. :

I - početni podaci; S1...S6 - planirani događaji (događaji); R - rezultat

U savremenim sistemima upravljanja, metode planiranja mreže mogu se implementirati na visokom stručnom i tehničkom nivou u procesu korišćenja softverskog paketa Microsoft Office Project, pružanje širokog spektra funkcionalnosti za rješavanje i analizu problema organizacije, planiranja i upravljanja širokim spektrom procesa, projekata i proizvodnih sistema.

Metoda mrežnog planiranja zasniva se na izgradnji mrežnog modela, čiji je najjednostavniji oblik ilustrovan na Sl. 2.2 kao oblik predstavljanja informacija o upravljanom skupu radova.

mrežni model - ovo je oblik grafičkog odraza sadržaja, trajanja i redoslijeda realizacije mjera za realizaciju planova bilo koje prirode i namjene, kao i potreba za ekonomskim resursima. Za razliku od jednostavnih linijskih grafikona i tabelarnih proračuna, metode mrežnog planiranja vam omogućavaju da razvijete i optimizirate razvoj složenih proizvodnih sistema u smislu njihove dugoročne upotrebe.

Po prvi put, rasporede za implementaciju proizvodnih procesa na američke firme primijenio je G. Gant. Zatim su korišteni linearni ili trakasti grafikoni (slika 2.3), gdje je dužina trajanja rada za sve faze i faze proizvodnje iscrtana duž horizontalne ose u odabranoj vremenskoj skali. Sadržaj ciklusa radova prikazan je po vertikalnoj osi sa potrebnim stepenom njihove podjele na zasebne dijelove ili elemente. Za operativno planiranje proizvodnih aktivnosti obično su korišteni ciklični ili linearni rasporedi.

Rice. 2.3.

Mrežno modeliranje zasniva se na slici planiranog kompleksa radova u obliku usmjerenog grafa.

Graf - uslovna šema koja se sastoji od datih tačaka (vrhova) međusobno povezanih određenim sistemom linija. Segmenti koji povezuju vrhove nazivaju se rubovi (lukovi) grafa. Graf se smatra orijentiranim ako strelice pokazuju smjer svih njegovih rubova (ili lukova). Grafovi se nazivaju karte, lavirinti, mreže i dijagrami. Proučavanje ovih shema provodi se metodama teorije koje se nazivaju "teorija grafova". Radi sa konceptima kao što su staze, konture itd.

Way - niz lukova (ili radova), kada se kraj svakog prethodnog segmenta poklapa sa početkom sljedećeg. Kontura znači takav konačni put, u kojem se početni vrh ili događaj poklapa sa konačnim, konačnim. U teoriji grafova, mrežni graf je usmjereni graf bez kontura, čiji lukovi (ili ivice) imaju jednu ili više numeričkih karakteristika. Na grafu su ivice poslovi, a vrhovi događaji.

Posao u planu predstavlja neku aktivnost koja je neophodna za postizanje konkretnih rezultata (krajnji proizvodi nižeg nivoa). Rad je glavni element aktivnosti na najnižem nivou detalja u planu, a za njegovo izvođenje je potrebno vrijeme, što može odgoditi početak ostalih poslova. Trenutak završetka radova označava činjenicu dobijanja konačnog proizvoda (rezultata rada).

Termin se ponekad koristi kao sinonim za pojam rada. zadatak. Međutim, termin može poprimiti druga formalna značenja u specifičnim kontekstima planiranja. Na primjer, u oblastima vazduhoplovstva i odbrane, zadatak se često odnosi na najviši nivo sažetka rada koji može sadržati više grupa radnih paketa.

Posao na cekanju je događaj koji obično ne zahtijeva korištenje resursa. Pored stvarnog posla i radnih očekivanja, postoje fiktivni radovi ili zavisnosti. Fiktivno djelo je logička veza ili ovisnost između nekih konačnih procesa ili događaja koja ne zahtijeva vrijeme. Na mrežnom dijagramu lažni posao je predstavljen isprekidanom linijom.

događaji razmatraju se konačni rezultati prethodnog rada. Događaj fiksira činjenicu izvođenja posla, konkretizuje proces planiranja, eliminiše mogućnost različitih interpretacija rezultata realizacije različitih procesa i radova. Za razliku od posla za koji je potrebno vrijeme da se završi, događaj predstavlja samo trenutak kada se planirana radnja završi, na primjer, odabran je cilj, izrađen plan, proizvedena roba, plaćeni proizvodi, primljen novac, itd. Događaji su početni ili početni, konačni ili konačni, jednostavni ili složeni, kao i srednji, prethodni ili naknadni, itd. Postoje tri glavna načina da se događaji i aktivnosti prikazuju u mrežnim dijagramima: čvorovi aktivnosti, čvorovi događaja i mješovite mreže.

Milestone – događaj ili datum u toku projekta. Prekretnica se koristi za prikaz statusa završetka određenih aktivnosti. U kontekstu planiranja mreže, prekretnice se koriste da ukažu na važne prekretnice koje treba postići u implementaciji plana. Redoslijed prekretnica se zove prekretnica plan. Datumi dostizanja relevantnih prekretnica obrazac kalendarski plan po prekretnicama. Važna razlika između prekretnica i aktivnosti je ta što one nemaju trajanje. Zbog ovog svojstva često se nazivaju događajima.

Mrežni dijagram - grafički prikaz projektnih aktivnosti i njihovih odnosa. U planiranju i upravljanju projektima, pojam "mreža" se odnosi na kompletan skup aktivnosti, događaja i prekretnica projekta sa zavisnostima uspostavljenim između njih - putevima.

Mrežni dijagrami grafički prikazuju mrežni model kao skup vrhova koji odgovaraju poslovima povezanim linijama koje predstavljaju odnose između poslova. Ovaj graf, nazvan mreža od čvora do rada ili dijagram prioriteta, najčešći je prikaz mreže danas (slika 2.4).

Postoji još jedan tip mrežnog dijagrama, nazvan "vertex-event", koji se rjeđe koristi u praksi. U ovom slučaju, rad je predstavljen kao linija između dva događaja (čvorova grafa), koji zauzvrat prikazuju početak i kraj ovog rada ( PERT- grafikoni su primjeri ove vrste grafikona).

Iako su generalno razlike između ova dva pristupa predstavljanju mreže beznačajne, predstavljanje složenijih odnosa između aktivnosti mrežom čvor-događaj može biti prilično teško, što je razlog rjeđe upotrebe ovog tipa (sličan dijagram mreže je predstavljen na slici 2.2) .

Mrežni dijagram nije dijagram toka u smislu da se ovaj alat koristi za modeliranje poslovnih procesa. Osnovna razlika u odnosu na blok dijagram je u tome što mrežni dijagram modelira samo logičke zavisnosti između elementarnih aktivnosti. Ne prikazuje ulaze, procese ili izlaze i ne dozvoljava ponavljanje ciklusa ili petlji.

U svim mrežnim dijagramima, važan indikator je putanja.

Putanja u mrežnom dijagramu– bilo koji niz operacija (strelice) koji povezuje nekoliko događaja.

Razmatra se put koji povezuje početne i završne događaje mreže pun svi ostali - nepotpuna. Svaki put karakterizira njegovo trajanje, koje je jednako zbiru trajanja njegovih sastavnih djela. Najduži potpuni put naziva se kritični put.

Kritična putanja- najduži uzastopni lanac aktivnosti koji vodi od početnog do završnog događaja.

Rice. 2.4. Mrežni graf tina "top-work"

Aktivnosti na kritičnom putu nazivaju se i kritičnim aktivnostima. Trajanje kritičnog puta je ono što određuje najkraće ukupno trajanje rada na projektu u cjelini. Trajanje cijelog projekta može se smanjiti smanjenjem trajanja zadataka koji se nalaze na kritičnom putu. Shodno tome, svako kašnjenje u izvršenju zadataka na kritičnom putu rezultiraće produžavanjem trajanja projekta. Glavna prednost metode kritičnog puta je mogućnost manipulisanja vremenom zadataka koji nisu na kritičnom putu, kroz identifikaciju i korištenje vremenskih rezervi za događaje.

Zastoj događaja- vremenski period za koji se završetak nekog događaja može odgoditi bez kršenja rokova za završetak projektantskih radova predviđenih planom mreže.

Zastoj (ili zastoj) se izračunava kao razlika između najranijeg mogućeg datuma završetka posla i najnovijeg mogućeg vremena završetka. Menadžersko značenje privremene rezerve je da, ako je potrebno, da bi se regulisala tehnološka, resursna ili finansijska ograničenja plana, prisustvo rezerve omogućava vam da odložite rad za ovo vreme bez uticaja na ukupno trajanje plana i trajanje. zadataka koji su direktno povezani sa tim. Aktivnosti na kritičnom putu imaju zastoj na nuli. To znači da ako se procijenjeno vrijeme završetka nekog događaja koji se nalazi na kritičnoj putanji kasni, tada će se planirani datumi za nastanak konačnog događaja odgoditi za isti period.

Najvažniji koraci planiranja mreže širok spektar proizvodnih sistema ili drugih privrednih subjekata su:

- podjela kompleksa radova (plan) na posebne dijelove: pojedinačni rad-događaji se izvode dekompozicijom zadataka plana na podzadatke itd. Struktura raščlambe posla je primarni alat za organizaciju rada, osiguravajući da se ukupna količina posla na projektu podijeli prema strukturi njegovog izvršenja u organizaciji. Na nižem nivou detalja identifikuju se aktivnosti koje odgovaraju detaljnim elementima aktivnosti prikazanim u mrežnom modelu;
– određivanje odgovornih izvršilaca svakog pojedinačnog posla;
- izrada mrežnih rasporeda i specifikacija sadržaja planiranog posla;
- obrazloženje ili pojašnjenje vremena izvršenja svakog posla u rasporedu mreže;
– optimizacija plana (mrežni raspored).

Kontrolirani faktori u mrežnom modelu su:

- trajanje rada, koje zavisi od velikog broja unutrašnjih i eksternih faktora i stoga se smatra slučajnom varijablom. Da biste utvrdili trajanje bilo kojeg rada u mrežnom modelu, možete koristiti regulatorne, analitičke, ekspertske metode;
- potreba za resursima neophodnim za obavljanje cjelokupnog kompleksa radova ili procesa. Planiranje potreba za različitim resursima u mrežnim modelima svodi se uglavnom na izradu kalendarskog plana nabavke resursa neophodnih za izvođenje predviđenih radnih paketa.

Resursi- komponente koje obezbeđuju realizaciju planova: izvođači, energija, materijali, oprema itd. Svaki posao zahtijeva određene resurse. Proces dodjeljivanja i niveliranja resursa u mrežnom modelu omogućava analizu plana, izgrađenog metodom kritične putanje, kako bi se osigurala dostupnost i korištenje određenih resursa tokom cijelog životnog vijeka projekta. Svrha resursa je utvrđivanje potreba svakog posla za različitim vrstama resursa. Tehnike niveliranja resursa su, po pravilu, softverski implementirani heuristički algoritmi raspoređivanja sa ograničenim resursima. Ovi alati pomažu menadžeru da kreira realističan plan plana na osnovu njegovih potreba za resursima i resursa koji su stvarno dostupni u tom trenutku.

Histogram resursa- trakasti grafikon koji prikazuje potrebe projekta za određenim resursima u određenom trenutku.

Ovisno o odabranom kriteriju optimalnosti i postojećim ograničenjima resursa, problemi njihove racionalne distribucije u mrežnom modelu mogu se svesti na minimiziranje odstupanja od modelom specificiranih rokova projektiranja, uz poštovanje postojećih ograničenja u korištenju proizvodnih resursa. . Kao rezultat toga, u procesu optimizacije rasporeda mreže, postiže se unapređenje procesa planiranja, organizovanja i upravljanja setom radova u cilju smanjenja utroška ekonomskih resursa i povećanja finansijskih rezultata pod zadatim planiranim ograničenjima.

Modeliranje mreže završava analizom izvodljivosti projekta:

- logička izvodljivost: uzimanje u obzir logičkih ograničenja mogućeg redosleda izvođenja radova u vremenu;
- analiza vremena: obračun i analiza vremenskih karakteristika rada (rano/kašnjenje, datum početka/završetka rada, puno, rezerva slobodnog vremena i sl.);
- fizička (resursna) izvodljivost: uzimajući u obzir ograničenu dostupnost raspoloživih ili raspoloživih resursa u svakom trenutku vremena izvođenja projekta;
– finansijska izvodljivost: osiguranje pozitivnog bilansa gotovine kao posebne vrste resursa.

Mrežno planiranje može se uspješno primijeniti u različitim oblastima industrijskih i poslovnih aktivnosti, na primjer:

– sprovođenje marketing istraživanja;
– obavljanje istraživačkog rada;
– projektovanje razvojnih rješenja;
– realizacija organizaciono-tehnoloških projekata;
– razvoj eksperimentalne i serijske proizvodnje proizvoda;
– izgradnja i montaža industrijskih objekata;
– popravka i modernizacija tehnološke opreme;
– izrada poslovnih planova za proizvodnju nove robe;
– restrukturiranje postojeće proizvodnje u tržišnim uslovima;
– obuka i zapošljavanje različitih kategorija osoblja;
- upravljanje inovativnim aktivnostima preduzeća itd.

Međunarodni univerzitet za prirodu, društvo i čovjeka
"dubna"

Odsjek za sistemsku analizu i upravljanje

Disciplina apstrakt

"Razvoj upravljačkih odluka"

„Upravljanje mrežom
i planiranje"

Radi student
Shadrov K.N., gr. 4111

Provjereno:
Bugrov A.N.

Relevantnost Ovaj posao nastaje zbog potrebe kompetentnog upravljanja velikim nacionalnim privrednim kompleksima i projektima, naučnih istraživanja, projektantske i tehnološke pripreme proizvodnje, novih vrsta proizvoda, izgradnje i rekonstrukcije, remonta osnovnih sredstava korišćenjem mrežnih modela.

Target rad - opisati i razumjeti šta je, općenito, planiranje i upravljanje mrežom (SPM).

Da biste postigli ovaj cilj, potrebno je riješiti sljedeće zadataka :

Osvetlite istoriju SPU,

Pokažite šta je suština i svrha SPU,

Definirajte glavne elemente STC-a,

Odredite pravila za konstruisanje i naručivanje mrežnih grafova,

Opišite vrijeme STC-a,

Dajte pravila za optimizaciju mreže,

Prikaži iscrtavanje mreže u vremenskoj skali.

Tehnike mrežnog planiranja razvijene su kasnih 1950-ih u Sjedinjenim Državama. Godine 1956, M. Walker iz DuPont-a, istražujući načine da bolje iskoristi Univac računar kompanije, udružio je snage sa D. Kellyjem iz Remington Rand-ove grupe za planiranje kapitala. Pokušali su da kompjuterom sačine raspored velikih kompleksa radova na modernizaciji fabrika kompanije DuPont. Kao rezultat, stvorena je racionalna i jednostavna metoda za opisivanje projekta pomoću računara. Prvobitno se zvala Walker-Kelly metoda, a kasnije je nazvana metoda kritičnog puta- MCP (ili CPM - CriticalPathMethod).

Paralelno i nezavisno, američka mornarica je kreirala PERT (Program Evaluation and Review Technique) metod za analizu i evaluaciju programa. Ovu metodu razvili su Lockheed Corporation i konsultantska kuća Booz, Allen & Hamilton za implementaciju projekta raketnog sistema Polaris, koji uključuje oko 3800 velikih izvođača i koji se sastoji od 60 hiljada operacija. Korišćenje PERT metode omogućilo je menadžmentu programa da zna šta tačno treba da se uradi u bilo kom trenutku i ko to tačno treba da uradi, kao i verovatnoću da će pojedinačne operacije biti završene na vreme. Upravljanje programom bilo je toliko uspješno da je projekat završen dvije godine prije roka. Uz tako uspješan početak, ovaj način upravljanja ubrzo je korišten za planiranje projekata u cijeloj američkoj vojsci. Tehnika se dobro pokazala u koordinaciji rada različitih izvođača u sklopu velikih projekata razvoja novih vrsta oružja.

Velike industrijske korporacije počele su primjenjivati sličnu tehniku upravljanja gotovo istovremeno s vojskom kako bi razvile nove vrste proizvoda i modernizirale proizvodnju. U građevinarstvu se široko koristi metod planiranja rada na osnovu projekta. Na primjer, za upravljanje projektom hidroelektrane na rijeci Churchill u Newfoundlandu (poluostrvo Labrador). Vrijednost projekta iznosila je 950 miliona dolara. Hidroelektrana je građena od 1967. do 1976. godine. Ovaj projekat je uključivao više od 100 građevinskih ugovora, od kojih su neki koštali čak 76 miliona dolara. Godine 1974. napredak projekta bio je 18 mjeseci prije planiranog i unutar planiranih procjena troškova. Kupac projekta bila je Churchill Falls Labrador Corp., koja je angažovala Acress Canadian Betchel da razvije projekat i upravlja izgradnjom.

U suštini, značajan dobitak u vremenu formiran je upotrebom tačnih matematičkih metoda u upravljanju složenim radnim paketima, što je postalo moguće zahvaljujući razvoju računarske tehnologije. Međutim, prvi računari su bili skupi i dostupni samo velikim organizacijama. Tako su istorijski prvi projekti bili državni programi koji su bili grandiozni po obimu posla, broju izvođača i kapitalnim ulaganjima.

U početku su velike kompanije razvijale softver za podršku vlastitim projektima, ali ubrzo su se na tržištu softvera pojavili prvi sistemi za upravljanje projektima. Sistemi u početku planiranja bili su dizajnirani za moćne mainframe računare i mreže miniračunara.

Glavni pokazatelji sistema ove klase bili su njihova velika snaga i, istovremeno, sposobnost da se projekti opišu dovoljno detaljno koristeći složene metode mrežnog planiranja. Ovi sistemi su bili namijenjeni visokoprofesionalnim menadžerima koji upravljaju razvojem najvećih projekata, koji dobro poznaju algoritme mrežnog planiranja i specifičnu terminologiju. U pravilu, konsultacije o razvoju projekta i upravljanju projektima obavljale su posebne konsultantske firme.

Faza najbržeg razvoja sistema za upravljanje projektima počela je pojavom personalnih računara, kada je računar postao radni alat za širok krug menadžera. Značajno proširenje kruga korisnika sistema menadžmenta stvorilo je potrebu za kreiranjem sistema za upravljanje projektima novog tipa, a jedan od najvažnijih pokazatelja takvih sistema bila je jednostavnost upotrebe. Sistemi upravljanja nove generacije razvijeni su kao alat za upravljanje projektima koji je razumljiv svakom menadžeru, ne zahtijeva posebnu obuku i omogućava lako i brzo pokretanje. Vremenska linija pripada ovoj klasi sistema. Programeri novih verzija sistema ove klase, pokušavajući da zadrže vanjsku jednostavnost sistema, neprestano su širili njihovu funkcionalnost i snagu, a istovremeno su održavali niske cijene, što je sisteme činilo pristupačnim za kompanije gotovo svih nivoa.

Trenutno postoje duboke tradicije korišćenja sistema upravljanja projektima u mnogim oblastima života. Štaviše, najveći dio planiranih projekata su mali projekti. Na primjer, istraživanje koje je sproveo nedjeljnik InfoWorld pokazalo je da 50 posto korisnika u SAD zahtijeva sisteme koji mogu podržati rasporede od 500 do 1.000 poslova, a samo 28 posto korisnika razvija rasporede koji sadrže više od 1.000 poslova. Što se tiče resursa, 38 posto korisnika mora upravljati 50-100 vrsta resursa unutar projekta, a samo 28 posto korisnika mora upravljati više od 100 vrsta resursa. Kao rezultat istraživanja utvrđene su i prosječne veličine projektnih rasporeda: za male projekte - 81 posao i 14 vrsta resursa, za srednje projekte - 417 poslova i 47 vrsta resursa, za velike projekte - 1.198 poslova i 165 vrsta resursa. Ove brojke mogu poslužiti kao polazna tačka za menadžera koji razmatra korisnost prelaska na projektni oblik upravljanja aktivnostima vlastite organizacije. Kao što vidite, primjena sistema upravljanja projektima u praksi može biti efikasna za vrlo male projekte.

Naravno, sa širenjem kruga korisnika sistema za upravljanje projektima, dolazi do proširenja metoda i tehnika za njihovu upotrebu. Zapadni trgovački časopisi redovno objavljuju članke o sistemima upravljanja projektima, uključujući savjete korisnicima takvih sistema i analizu upotrebe tehnika mrežnog planiranja za rješavanje problema u različitim oblastima upravljanja.

U Rusiji je rad na upravljanju mrežom počeo 60-ih godina. Tada su metode SPU našle primenu u građevinarstvu i naučnim razvojima. Nakon toga, mrežne metode su počele da se široko koriste u drugim oblastima nacionalne ekonomije.

Što je planirani rad ili projekat složeniji i veći, to su teži zadaci operativnog planiranja, kontrole i upravljanja. U ovim uslovima, korišćenje kalendarskog rasporeda ne mora uvek biti dovoljno zadovoljavajuće, posebno za veliki i složeni objekat, jer ne omogućava razumno i efikasno planiranje, izbor najbolje opcije za trajanje rada, korišćenje rezervi i prilagođavanje raspored u toku aktivnosti.

Navedeni nedostaci linearnog kalendarskog rasporeda se u velikoj mjeri eliminiraju korištenjem sistema mrežnih modela koji vam omogućavaju analizu rasporeda, identifikaciju rezervi i korištenje elektronskih računara. Upotreba mrežnih modela omogućava dobro osmišljenu detaljnu organizaciju rada, stvara uslove za efikasno upravljanje.

Cijeli proces se ogleda u grafičkom modelu koji se naziva mrežni dijagram. Plan mreže uzima u obzir sve radove od projektovanja do puštanja u rad, određuje najvažnije, kritične poslove, čiji završetak određuje rok završetka projekta. U procesu aktivnosti postaje moguće prilagoditi plan, izvršiti izmjene i osigurati kontinuitet u operativnom planiranju. Postojeće metode za analizu mrežnog dijagrama omogućavaju da se proceni stepen uticaja promena koje se vrše na tok programa, da se predvidi stanje rada u budućnosti. Raspored mreže tačno ukazuje na aktivnosti od kojih zavisi trajanje programa.

Međunarodni univerzitet za prirodu, društvo i čovjeka
"dubna"

Odsjek za sistemsku analizu i upravljanje

Disciplina apstrakt

"Razvoj upravljačkih odluka"

„Upravljanje mrežom
i planiranje"

Radi student
Shadrov K.N., gr. 4111

Provjereno:
Bugrov A.N.

Uvod

Target rad - opisati i razumjeti šta je, općenito, planiranje i upravljanje mrežom (SPM).

Da biste postigli ovaj cilj, potrebno je riješiti sljedeće zadataka:

Ø istaći istoriju SPU,

Ø pokazati šta je suština i svrha SPU,

Ø definirati glavne elemente STC-a,

Ø specificirati pravila za izradu i naručivanje mrežnih dijagrama,

Ø opisati vremenske indikatore STC-a,

Ø dati pravila za optimizaciju mreže,

Ø prikazati konstrukciju mrežnog grafa na vremenskoj skali.

Istorija planiranja i upravljanja mrežom

Suština i svrha planiranja i upravljanja mrežom

Osnovni elementi planiranja i upravljanja mrežom

Planiranje i upravljanje mrežom je skup obračunskih metoda, organizacionih i kontrolnih mjera za planiranje i vođenje skupa radova korištenjem mrežnog dijagrama (mrežnog modela).

Ispod radni paket razumjet ćemo svaki zadatak za čije je postizanje potrebno izvršiti dovoljno veliki broj različitih radova.

Da bi se napravio plan rada za realizaciju velikih i složenih projekata, koji se sastoji od hiljada zasebnih studija i operacija, potrebno ga je opisati nekim matematičkim modelom. Takav alat za opisivanje projekata je mrežni model.

mrežni model- ovo je plan za izvođenje određenog kompleksa međusobno povezanih radova, dat u obliku mreže, čiji se grafički prikaz naziva mrežni dijagram.

Glavni elementi mrežnog modela su rad i događaji.

Pojam rad u SPU ima nekoliko značenja. Prvo, ovo stvarni rad- dugotrajan proces koji zahtijeva resurse (na primjer, sklapanje proizvoda, testiranje uređaja, itd.). Svaki stvarni posao mora biti specifičan, jasno opisan i imati odgovornog izvršioca.

Drugo, ovo očekivanje- dugotrajan proces koji ne zahtijeva troškove rada (na primjer, proces sušenja nakon farbanja, starenje metala, stvrdnjavanje betona itd.).

Treće, ovo ovisnost, ili fiktivni posao- logična veza između dva ili više radova (događaja) koji ne zahtijevaju rad, materijalna sredstva ili vrijeme. To ukazuje da mogućnost jednog posla direktno zavisi od rezultata drugog. Naravno, pretpostavlja se da je trajanje fiktivnog rada nula.

Događaj je trenutak završetka procesa, koji odražava posebnu fazu projekta. Događaj može biti određeni rezultat jedne aktivnosti ili zbirni rezultat nekoliko aktivnosti. Događaj se može održati samo kada su svi poslovi koji su mu prethodili završeni. Naknadni rad može početi tek kada se događaj završi. Odavde dvostruka priroda događaja: za sve radove koji mu neposredno prethode, on je konačan, a za sve koji neposredno slijede je početni. Pretpostavlja se da događaj nema trajanje i da se odvija kao da se trenutno odvija. Dakle, svaki događaj uključen u mrežni model mora biti potpuno, tačno i sveobuhvatno definiran, njegova formulacija mora uključivati rezultat svih radova koji mu neposredno prethode.

Slika1 . Osnovni elementi mrežnog modela

Prilikom sastavljanja mrežnih grafova (modela) koriste se simboli. Događaji na mrežnom dijagramu (ili, kako kažu, na grafikonu) su prikazani krugovima (vrhovima grafa), a radovi - strelicama (orijentisanim lukovima):

- događaj,

rad (proces),

Lažni rad - koristi se za pojednostavljenje mrežnih dijagrama (trajanje je uvijek 0).

Među događajima mrežnog modela razlikuju se početni i završni događaji. Početni događaj nema prethodne aktivnosti i događaje vezane za radni paket predstavljen u modelu. Završni događaj nema prateće aktivnosti i događaje.

Postoji još jedan princip izgradnje mreža - bez događaja. U takvoj mreži vrhovi grafa označavaju određene poslove, a strelice predstavljaju zavisnosti između poslova koje određuju redosled kojim se oni obavljaju. Mrežni graf “rad-komunikacija”, za razliku od grafa “događaj-rad”, ima dobro poznate prednosti: ne sadrži fiktivne poslove, ima jednostavniju tehniku konstrukcije i restrukturiranja, uključuje samo koncept rada koji je dobro poznat izvođačima bez manje poznatog koncepta događaja.

U isto vrijeme, mreže bez događaja su mnogo glomaznije, jer obično ima mnogo manje događaja nego poslova ( indeks složenosti mreže, jednak omjeru broja poslova i broja događaja, po pravilu je znatno veći od jedan). Stoga su ove mreže manje efikasne u smislu složenog upravljanja. Ovo objašnjava činjenicu da su trenutno najčešće korišteni mrežni dijagrami "događaj-rad".

Ako u modelu mreže nema numeričkih procjena, onda se takva mreža naziva strukturalni. Međutim, u praksi se najčešće koriste mreže u kojima se daju procjene trajanja rada, kao i procjene drugih parametara, poput intenziteta rada, troškova itd.

Postupak i pravila za konstruisanje mrežnih grafova

Mrežni rasporedi se izrađuju u početnoj fazi planiranja. Prvo se planirani proces dijeli na posebne radove, sastavlja se lista radova i događaja, promišljaju se njihove logičke veze i redoslijed izvođenja, radovi se dodjeljuju odgovornim izvršiocima. Uz njihovu pomoć i uz pomoć standarda, ako ih ima, procjenjuje se trajanje svakog posla. Zatim se sastavlja ( spojeni zajedno) mrežni dijagram. Nakon racionalizacije rasporeda mreže, izračunavaju se parametri događaja i rada, određuju se vremenske rezerve i Kritična putanja. Na kraju se vrši analiza i optimizacija mrežnog rasporeda, koji se po potrebi iznova crta uz preračunavanje parametara događaja i rada.

Prilikom konstruisanja mrežnog dijagrama, moraju se poštovati brojna pravila.

1. Mrežni model ne bi trebao imati događaje “slepe ulice”, odnosno događaje iz kojih ne izlazi rad, osim završnog događaja. Ovdje ili nije potreban rad i mora se otkazati, ili se ne uočava potreba za određenim poslom nakon događaja kako bi se ostvario bilo koji naredni događaj. U takvim slučajevima potrebno je pažljivo proučiti međusobne odnose događaja i aktivnosti kako bi se ispravio nastali nesporazum.

2. U mrežnom dijagramu ne bi trebalo biti „repnih“ događaja (osim početnog) kojima ne prethodi barem jedan rad. Nakon pronalaženja takvih događaja u mreži, potrebno je odrediti izvođače prethodnih radova i uključiti te radove u mrežu.

3. Mreža ne bi trebala imati zatvorene petlje i petlje, odnosno puteve koji povezuju neke događaje sa sobom. Kada se pojavi kontura (a u složenim mrežama, odnosno u mrežama sa visokim indeksom složenosti, to se dešava prilično često i detektuje se samo uz pomoć računara), potrebno je vratiti se na izvorne podatke i revizijom obim posla, postići njegovo otklanjanje.

4. Bilo koja dva događaja moraju biti direktno povezana sa najviše jednim poslom strelice. Do kršenja ovog uslova dolazi prilikom prikazivanja paralelnih radova. Ako se ova djela ostave onakvima kakvi jesu, doći će do zabune zbog činjenice da će dva različita djela imati istu oznaku. Međutim, sadržaj ovih radova, sastav uključenih izvođača i količina sredstava utrošenih na rad mogu se značajno razlikovati.

U tom slučaju se preporučuje ulazak lažni događaj i fiktivni posao, dok se jedan od paralelnih poslova zatvara na ovaj lažni događaj. Lažni poslovi su na grafikonu prikazani isprekidanim linijama.

Slika 2. Primjeri uvođenja lažnih događaja

Lažni poslovi i događaji moraju se uvesti u niz drugih slučajeva. Jedan od njih je odraz zavisnosti događaja koji nisu povezani sa stvarnim radom. Na primjer, poslovi A i B (slika 2, a) mogu se obavljati nezavisno jedan od drugog, ali prema uslovima proizvodnje posao B ne može započeti prije završetka posla A. Ova okolnost zahtijeva uvođenje fiktivnog posla C.

Drugi slučaj je nepotpuna zavisnost poslova. Na primjer, rad C zahtijeva završetak posla A i B za svoj početak, rad D je povezan samo sa radom B, i ne zavisi od posla A. Tada je potrebno uvođenje fiktivnog rada F i fiktivnog događaja 3', kao što je prikazano na slici 2, b.

Osim toga, mogu se uvesti fiktivni poslovi kako bi odražavali stvarna kašnjenja i očekivanja. Za razliku od prethodnih slučajeva, ovdje fiktivno djelo karakterizira dužina u vremenu.

Ako mreža ima jedan krajnji cilj, tada se program naziva jednonamjenski. Mrežni dijagram koji ima nekoliko konačnih događaja naziva se višenamjenski i proračun se vrši u odnosu na svaki konačni cilj. Primjer bi bila izgradnja stambene zajednice, gdje je puštanje u rad svake kuće krajnji rezultat, a dinamika izgradnje svake kuće određena je vlastitim kritičnim putem.

Mrežno naručivanje

Pretpostavimo da je prilikom sastavljanja određenog projekta odabrano 12 događaja: 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 i 24 aktivnosti koje ih povezuju: (0, 1), (0 , 2 ), (0, 3), (1, 2), (1, 4), (1, 5), (2, 3), (2, 5), (2, 7), (3, 6 ), (3, 7), (3, 10), (4, 8), (5, 8), (5, 7), (6, 10), (7, 6), (7, 8), (7 , 9), (7, 10), (8, 9), (9, 11), (10, 9), (10, 11). Sastavio originalni mrežni dijagram 1.

Redoslijed mrežnog dijagrama se sastoji u takvom rasporedu događaja i poslova, u kojem se za bilo koji posao prethodni događaj nalazi lijevo i ima manji broj u odnosu na događaj koji završava ovaj posao.. Drugim riječima, u uređenom mrežnom dijagramu, svi poslovi sa strelicama su usmjereni s lijeva na desno: od događaja s manjim brojevima do događaja s većim brojevima.

Podijelimo originalni mrežni graf na nekoliko vertikalnih slojeva (zaokružimo ih isprekidanim linijama i označimo rimskim brojevima).

Postavljanjem početnog događaja 0 u I sloj, mi mentalno brišemo ovaj događaj i sve strelice koje iz njega izlaze iz grafa. Tada će događaj 1, koji formira sloj II, ostati bez dolaznih strelica. Kad smo mentalno precrtali događaj 1 i sav rad koji iz njega proizlazi, vidjet ćemo da događaji 4 i 2 ostaju bez dolaznih strelica, koje formiraju sloj III. Nastavljajući ovaj proces, dobijamo mrežni dijagram 2.

Mrežni dijagram 1. Neuređeni mrežni dijagram

Mrežni dijagram 2. Organiziranje mrežnog dijagrama sa slojevima

Sada vidimo da početno numerisanje događaja nije sasvim tačno: na primer, događaj 6 leži u VI sloju i ima broj manji od događaja 7 iz prethodnog sloja. Isto se može reći i za događaje 9 i 10.

Mrežni dijagram 3. Naručeni mrežni dijagram

Promenimo numeraciju događaja u skladu sa njihovom lokacijom na grafikonu i dobijemo uređeni mrežni dijagram 3. Treba napomenuti da numerisanje događaja koji se nalaze u istom vertikalnom sloju nije od suštinskog značaja, tako da numerisanje iste mreže dijagram može biti dvosmislen.

Koncept staze

Jedan od najvažnijih koncepata mrežnog dijagrama je koncept puta. Putanja je bilo koji niz aktivnosti u kojem se krajnji događaj svake aktivnosti poklapa sa početnim događajem aktivnosti koja slijedi.. Među raznim putevima mrežnog dijagrama, najzanimljiviji je puni put- bilo koji put, čiji se početak poklapa sa početnim događajem mreže, a kraj - sa konačnim.

Poziva se najduža potpuna putanja u mrežnom dijagramu kritičan. Radovi i događaji koji su na tom putu nazivaju se i kritičnim.

U mrežnom dijagramu 4, kritični put prolazi kroz poslove (1;2), (2;5), (5;6), (6;8) i jednak je 16. To znači da će svi poslovi biti završeni za 16 jedinice vremena. Kritična putanja je od posebnog značaja u SPM sistemu, jer će rad ove putanje odrediti ukupan ciklus za završetak čitavog skupa radova planiranih pomoću mrežnog rasporeda. Znajući datum početka rada i trajanje kritičnog puta, možete postaviti datum završetka za cijeli program. Svako povećanje trajanja aktivnosti na kritičnom putu će odgoditi izvršenje programa.

Mrežni dijagram 4. Kritična putanja

U fazi upravljanja i kontrole napretka programa, glavna pažnja se posvećuje radu koji je na kritičnom putu ili je zbog zaostajanja pao na kritičnom putu. Da biste smanjili trajanje projekta, prvo morate smanjiti trajanje aktivnosti na kritičnom putu.

Vremenski parametri mrežnih dijagrama

Rani (ili očekivani) datum događaja određuje se trajanjem maksimalnog puta koji prethodi ovom događaju.

Kašnjenje u završetku događaja u odnosu na njegov rani datum neće utjecati na vrijeme završetka završnog događaja (a samim tim i na vrijeme završetka radnog paketa) sve dok je zbir vremena završetka ovog događaja i trajanje (dužina) maksimuma putanja koje ga prate ne prelazi dužinu kritične staze.

Dakle kasni (ili krajnji) datum događaja jednaka je razlici između maksimalnog vremena nastanka događaja nakon rada i vremena rada prije ovog (budućeg) događaja.

Zastoj događaja definira se kao razlika između kasnog i ranog datuma njegovog završetka.

Zastoj događaja pokazuje koliko dugo se događaj može odgoditi, a da ne prouzrokuje povećanje trajanja radnog paketa.

Kritični događaji nemaju rezerve vremena, jer će svako kašnjenje u završetku događaja koji leži na kritičnoj putanji uzrokovati isto kašnjenje u završetku konačnog događaja.

Iz ovoga slijedi da za određivanje dužine i topologije kritičnog puta uopće nije potrebno nabrajati sve pune puteve mreže i odrediti njihove dužine. Odredivši rani termin konačnog događaja mreže, na taj način određujemo dužinu kritične putanje, a nakon identifikovanja događaja sa nultim vremenskim rezervama, određujemo njegovu topologiju.

Ako mrežni dijagram ima jednu kritičnu putanju, tada ta putanja prolazi kroz sve kritične događaje, odnosno događaje s nultom zastojima. Ako postoji nekoliko kritičnih puteva, onda ih može biti teško identificirati koristeći kritične događaje, budući da i kritični i nekritični putevi mogu proći kroz neke od kritičnih događaja. U ovom slučaju, za određivanje kritičnih puteva, preporučuje se korištenje kritičke radove.

Pojedinačni posao može započeti (i završiti) u rano, kasno ili u neko drugo vrijeme. Ubuduće, pri optimizaciji rasporeda, moguće je bilo koje smještanje posla u zadatom intervalu tzv trajanje rada.

Očigledno je da rano vrijeme početka poklapa se sa najranijim pojavom prethodnog događaja.

Rani završetak rada poklapa se sa ranim datumom naknadnog događaja.

Kasno vrijeme početka poklapa se s posljednjim pojavljivanjem prethodnog događaja.

Kasni završetak rada poklapa se sa kasnim datumom naknadnog događaja.

Dakle, u okviru mrežnog modela, vrijeme početka i završetka rada je usko povezano sa susjednim događajima odgovarajućim ograničenjima.

Ako put nije kritičan, onda jeste rezervisati vreme, definisan kao razlika između dužine kritične staze i putanje koja se razmatra. Pokazuje za koliko se ukupno može povećati trajanje svih aktivnosti koje pripadaju ovoj stazi. Iz ovoga možemo zaključiti da svaki rad staze na njenoj dionici koji se ne poklapa sa kritičnom putanjom (zatvoren između dva događaja kritične staze) ima rezervu vremena.

Postoje četiri vrste rezervi radnog vremena.

Puna opuštenost rada pokazuje koliko je moguće produžiti vrijeme za završetak ovog posla, pod uslovom da se rok za završetak kompleta radova ne mijenja.

Ukupni zastoj vremena rada jednak je zastoju maksimuma puteva koji prolaze kroz ovaj rad. Ova rezerva se može staviti u izvršenje datog posla ako se njegov početni događaj dogodi najranijeg mogućeg datuma, a završetak konačnog događaja može se dozvoliti da se dogodi na njegov najnoviji datum.

Važna osobina ukupnog zastoja posla je da ne pripada samo tom poslu, već i svim punim putevima koji prolaze kroz njega. Kada koristite punu zastoj za samo jedan posao, zastoj ostalih poslova koji leže na maksimalnoj putanji koja prolazi kroz njega će biti potpuno iscrpljena. Vremenske rezerve poslova koji leže na drugim (nemaksimalnim dužinama) stazama koji prolaze kroz ovaj posao će se shodno tome smanjiti za iznos iskorištene rezerve.

Ostatak rezervi radnog vremena dio je njegove ukupne rezerve.

Privatna opuštenost prve vrste postoji djelić ukupnog zastoja za koji se trajanje aktivnosti može povećati bez promjene kasnog datuma njenog početnog događaja. Ovom rezervom se može raspolagati prilikom izvođenja ovog posla, pod pretpostavkom da su njeni početni i završni događaji završeni u posljednje vrijeme.

Privatna opuštenost druge vrste, ili rezerva slobodnog vremena Vrijeme rada predstavlja dio ukupnog zastoja za koji se može povećati trajanje rada bez promjene ranog datuma njegovog završetka. Ovom rezervom se može raspolagati prilikom obavljanja ovog posla pod pretpostavkom da će se njeni početni i završni događaji odigrati u najranijim datumima.

Slobodno vrijeme se može iskoristiti za sprječavanje nezgoda koje mogu nastati u toku izvođenja radova. Ako planirate izvođenje radova prema ranim datumima početka i završetka, tada će uvijek biti moguće, ako je potrebno, preći na kasne datume početka i završetka.

Nezavisna opuštenost rad - dio ukupne rezerve vremena primljenog za slučaj kada se svi prethodni radovi završavaju sa zakašnjenjem, a svi naredni radovi počinju ranije.

Korištenje nezavisnog zastoja ne utječe na količinu zastoja za druge aktivnosti. Nezavisne rezerve se obično koriste kada je završetak prethodnog posla nastupio u kasno prihvatljivom roku, a žele da završe naknadni posao u ranom roku. Ako je vrijednost nezavisne rezerve nula ili pozitivna, onda postoji takva mogućnost. Ako je ova vrijednost negativna, ta mogućnost ne postoji, jer prethodni rad još nije završen, a sljedeći bi već trebao početi. Odnosno, negativna vrijednost ove vrijednosti nema pravo značenje. Zapravo, samostalnu rezervu imaju samo oni poslovi koji ne leže na maksimalnim putevima koji prolaze kroz njihove početne i završne događaje.

Dakle, ako se privatna vremenska rezerva prve vrste može iskoristiti za povećanje trajanja ovog i narednog rada bez trošenja vremenske rezerve prethodnog rada, a rezerva slobodnog vremena može se koristiti za povećanje trajanja ovog i prethodnog rada bez narušavanje vremenske rezerve naknadnog rada bez narušavanja vremenske rezerve naknadnog rada, tada se nezavisni vremenski zastoj može iskoristiti za povećanje trajanja samo ove aktivnosti.

Aktivnosti na kritičnom putu, poput kritičnih događaja, nemaju rezerve vremena.

Slika 3. Ključ za izračunavanje sektorske metode

Treba napomenuti da se u slučaju prilično jednostavnih mrežnih dijagrama, pored tabelarne metode za izračunavanje parametara mrežnih dijagrama, može primijeniti sektorska zastupljenost vremenskih parametara, odnosno proračun parametara može se izvršiti na samom grafikonu. Svaki događaj za ovo je podijeljen u četiri sektora. U lijevom sektoru događaji bilježe rani početak rada, u desnom - kasni kraj, u gornjem - broj ovog događaja, u donjem - broj prethodnog događaja, od kojeg se kreće staza maksimalnog trajanja. ide na ovaj događaj. Javlja se kada se broj događaja stavi u donji sektor, a gornji sektor nije popunjen. Određene vremenske rezerve su ispisane ispod strelice u obliku razlomka: brojilac je ukupna rezerva, a nazivnik je privatna rezerva.

Mrežni dijagram 5. Sektorski prikaz vremenskih parametara

U stvarnosti, u praksi, trajanje rada, njihovo stvarno stanje se može promijeniti. U tom slučaju se može promijeniti i očekivano vrijeme nastanka događaja, završetak posla i kritični put. Poznavajući kritični put, menadžment se može fokusirati na one aktivnosti koje su kritične u smislu datuma završetka za sve aktivnosti.

Analiza i optimizacija mrežnog dijagrama

Nakon pronalaženja kritičnog puta i rezervi radnog vremena i procjene vjerovatnoće završetka projekta na vrijeme, potrebno je izvršiti sveobuhvatnu analizu rasporeda mreže i poduzeti mjere za njegovu optimizaciju. Ova vrlo važna faza u razvoju mrežnih dijagrama otkriva glavnu ideju STC-a. Sastoji se od usklađivanja rasporeda mreže sa zadatim rokovima i mogućnostima organizacije koja razvija projekat.

Optimizacija mrežnog dijagrama, u zavisnosti od kompletnosti zadataka koji se rešavaju, može se uslovno podeliti na privatnu i složenu. vrste privatna optimizacija mrežni dijagram su: minimizacija vremena izvođenja skupa radova po datoj cijeni; minimiziranje troškova skupa radova za dato vrijeme izvođenja projekta. Sveobuhvatna optimizacija je pronalaženje optimalnog omjera cijene i vremena projekta, ovisno o konkretnim ciljevima postavljenim tokom njegove realizacije.

Prvo, razmotrimo analizu i optimizaciju kalendarskih mreža u kojima su date samo procjene trajanja rada.

Analiza rasporeda mreže počinje analizom topologije mreže, uključujući kontrolu konstrukcije mrežnog dijagrama, utvrđivanje prikladnosti izbora radova, stepena njihove podjele.

Zatim se vrši klasifikacija i grupisanje radova prema veličini rezervi. Treba napomenuti da vrijednost ukupne rezerve vremena nikako ne može uvijek precizno okarakterizirati koliko je stresno izvođenje ovog ili onog rada nekritičnog puta. Sve zavisi od toga koji je redosled rada obuhvaćen obračunatom rezervom, koliko traje taj niz.

Koristeći koeficijent intenziteta rada moguće je odrediti stepen težine obavljanja svake grupe poslova na nekritičnom putu na vrijeme.

faktor stresa na poslu naziva se odnos trajanja nepodudarnih, ali zaključenih između istih događaja, segmenata puta, od kojih je jedan put maksimalnog trajanja koji prolazi kroz ovo delo, a drugi kritični put.

Ovaj koeficijent može varirati od 0 (za poslove čiji se segmenti maksimalnog puta koji se ne poklapaju s kritičnom putanjom sastoje od fiktivnih poslova nultog trajanja) do 1 (za poslove na kritičnom putu).

Obratimo pažnju da veća ukupna rezerva jednog posla (u odnosu na drugi) ne znači nužno niži stepen intenziteta njegove realizacije. Ovo se objašnjava različitim udjelom ukupnih rezervi rada u trajanju segmenata maksimalnih putanja koji se ne poklapaju sa kritičnim putem.

Izračunati koeficijenti naprezanja omogućavaju dodatno razvrstavanje radova po zonama:

Ø kritični K > 0,8,

Ø podkritično 0,6< К < 0,8,

Ø rezerva K< 0,6.

Optimizacija rasporeda mreže je proces unapređenja organizacije izvođenja seta radova, uzimajući u obzir rok za njegovu realizaciju. Optimizacija se vrši u cilju smanjenja dužine kritičnog puta, izjednačavanja faktora intenziteta rada, racionalnog korišćenja resursa.

Prije svega, preduzimaju se mjere za smanjenje trajanja aktivnosti koje su na kritičnom putu. Ovo se postiže:

Ø preraspodjela svih vrsta resursa, kako privremenih (korištenje vremenskih rezervi nekritičnih puteva) tako i rada, materijala, energije, pri čemu bi preraspodjela resursa po pravilu trebala ići od zona koje su manje stresne do zona koje kombinuju najstresniji posao.

Na primjer, moguće je povećati broj smjena u radu na „uskim“ gradilištima. Ova mjera je najefikasnija, jer omogućava postizanje željenog rezultata sa istim vodećim mašinama (bager, alatna mašina itd.), samo povećanjem broja radnika.

Ø smanjenje intenziteta rada kritičnog rada prebacivanjem dijela posla na druge načine koji imaju vremenske rezerve;

Ø revizija topologije mreže, promjena obima posla i strukture mreže.

Ø osigurati paralelni (kombinovani) rad;

Ø podijeliti široku frontu posla na manje oblasti ili područja;

Ø Moguće je smanjiti trajanje programa promjenom tehnologije koja se koristi npr. u građevinarstvu, zamjenom monolitnih armirano-betonskih konstrukcija montažnim, drugim montažnim elementima proizvedenim u fabrici.

Prilikom prilagođavanja rasporeda mora se imati u vidu da su radnici zasićeni resursima do određene granice (tako da je svakom radniku obezbeđen dovoljan obim posla i mogućnost da se pridržava sigurnosnih propisa).

U procesu smanjenja trajanja rada može doći do promjene kritičnog puta, au budućnosti će proces optimizacije biti usmjeren na smanjenje trajanja novog kritičnog puta i to će se nastaviti sve dok se ne dobije zadovoljavajući rezultat. U idealnom slučaju, dužina bilo koje od punih putanja može postati jednaka dužini kritične staze, ili barem putanje kritične zone. Tada će se svi radovi izvoditi sa jednakim naprezanjem, a vrijeme završetka projekta će se značajno smanjiti.

Najočiglednija opcija za privatnu optimizaciju mrežnog rasporeda, uzimajući u obzir troškove, uključuje korištenje rezervi radnog vremena. Trajanje svakog posla koji ima zastoj se povećava dok se zastoj ne iscrpi ili dok se ne dostigne gornja vrijednost trajanja. Preporučljivo je povećati trajanje svakog rada za iznos takve rezerve kako se ne bi promijenilo rano vrijeme početka svih mrežnih događaja, odnosno za iznos rezerve slobodnog vremena.

U praksi, kada se pokušava efikasno poboljšati izrađeni plan, neizbežno je uvesti, pored procene rokova, i faktor troškova rada. Projekat može zahtijevati ubrzanje njegove implementacije, što će, naravno, utjecati na troškove: oni će se povećati. Stoga je potrebno odrediti optimalni omjer između cijene projekta i trajanja njegove implementacije.

Kada se koristi metoda troškova vremena, pretpostavlja se da je smanjenje trajanja rada proporcionalno povećanju njegove cijene. Povećanje troškova sa smanjenjem vremena se naziva troškovi ubrzanja.

Vrlo je efikasna upotreba metode statističkog modeliranja zasnovanog na višestrukim uzastopnim promjenama u trajanju rada (u zadatim granicama) i „igranju“ na kompjuteru raznih varijanti mrežnog dijagrama sa proračunima svih njegovih vremenskih parametara i faktora stresa na radu. .

Na primjer, možete uzeti kao početni plan koji ima minimalno trajanje rada i, shodno tome, maksimalnu cijenu projekta. A zatim uzastopno povećavati trajanje kompleksa radova povećanjem trajanja radova koji se nalaze na nekritičnom, a zatim na kritičnom (kritičnom) putu do zadovoljavajuće vrijednosti projektne cijene. Shodno tome, moguće je uzeti kao početni plan, koji ima maksimalno trajanje radova, a zatim sukcesivno smanjivati njihovo trajanje na tako prihvatljivu vrijednost trajanja projekta.

Proces „igranja“ se nastavlja sve dok se ne dobije prihvatljiva verzija plana ili dok se ne utvrdi da su iscrpljene sve raspoložive mogućnosti za poboljšanje plana, a uslovi koji su postavljeni nosiocu projekta neizvodljivi.

Trenutno se u praksi mreža prvo vremenski prilagođava, odnosno dovodi do zadatog roka završetka izgradnje. Zatim prelaze na prilagođavanje rasporeda prema kriteriju raspodjele resursa, počevši od radnih resursa.

Treba napomenuti da se uz linearnu zavisnost cene radova od njihovog trajanja, problem konstruisanja optimalnog mrežnog grafa može formulisati kao problem linearno programiranje, u kojem je potrebno minimizirati trošak projekta uz ograničavanje, prvo, trajanja svakog posla u okviru utvrđenih granica, i, drugo, trajanje bilo kojeg kompletnog puta mrežnog dijagrama nije duže od utvrđenog roka projekta .

Izgradnja mrežnog grafa u vremenskoj skali

U praksi, mrežni grafikoni sastavljeni na vremenskoj skali u odnosu na kalendarske datume postali su široko rasprostranjeni. Prilikom praćenja napretka radova, takav raspored će vam omogućiti da brzo pronađete radove obavljene u određenom vremenskom periodu, postavite ih ispred ili iza i, ako je potrebno, preraspodijelite resurse.

Mrežni dijagram sastavljen na vremenskoj skali omogućava da se izgrade grafikoni potreba za resursima i na taj način uspostavi korespondencija sa njihovom stvarnom dostupnošću. Izgradnja mrežnog grafa na vremenskoj skali vrši se prema ranom početku ili kasnom završetku posla i nastavlja se uzastopno od početnog događaja do konačnog.

Pogodno je povezati mrežni dijagram sa kalendarom pomoću kalendarskog ravnala, u kojem se bilježe godine, mjeseci i datumi (osim vikenda i praznika). Pomoću tabele možete lako pronaći kalendarski datum početka ili završetka rada.

Mrežni dijagram 6. Mrežni dijagram tokom vremena

U slučajevima promjene početnih podataka i stvarnog napredovanja radova, mrežni dijagram, sastavljen u odnosu na razmjer, izaziva komplikacije u njegovom prilagođavanju. Stoga je ova metoda primjenjiva za relativno male mrežne grafove.

Zaključak

Na osnovu prethodno navedenog, može se tvrditi da metode planiranja i upravljanja mrežom daju menadžerima i izvođačima u svim oblastima rada pouzdane informacije koje su im potrebne za donošenje odluka o planiranju, organizaciji i upravljanju. A kada se koristi kompjuterska tehnologija, SPM više nije samo jedna od metoda planiranja, već automatizirana metoda upravljanja proizvodnim procesom.

Korišteni izvori

1. webforum.zemljište.en je forum za upravljanje projektima u Rusiji.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.

Mrežni planer ing je metoda planiranja poslova, operacija u kojima se, po pravilu, ne ponavljaju (na primjer, razvoj novih proizvoda, izgradnja zgrada, popravka opreme, projektovanje novih radova).

Da bi se izvršilo mrežno planiranje, prvo je potrebno projekt podijeliti na niz zasebnih radova i izraditi logičku shemu (mrežni graf).

Posao- to su sve radnje, radni procesi, praćeni troškom resursa ili vremena i koji dovode do određenih rezultata. Na mrežnim grafovima rad je označen strelicama. Kako bi se naznačilo da se jedan posao ne može obaviti prije drugog, uvode se fiktivni poslovi koji su prikazani isprekidanim strelicama. Pretpostavlja se da je trajanje fiktivnog rada nula.

Događaj- ovo je činjenica završetka svih radova koji su u njemu uključeni. Vjeruje se da se to dešava trenutno. Na mrežnom grafu događaji su prikazani kao vrhovi grafa. Nijedan posao koji napušta ovaj događaj ne može započeti prije završetka svih radova uključenih u ovaj događaj.

With inicirajući događaj(koja nema prethodni rad) projekat počinje. završni događaj(koja nema naknadnog rada) završava projekat.

Nakon izrade mrežnog grafikona potrebno je procijeniti trajanje svakog posla i istaknuti posao koji određuje završetak projekta u cjelini. Potrebno je procijeniti potrebu za svakim radom u resursima i revidirati plan, vodeći računa o obezbjeđenosti resursa.

Često se naziva mrežni graf mrežni dijagram.

Pravila za konstruisanje mrežnih grafova.

1. Postoji samo jedan završni događaj.

2. Postoji samo jedan početni događaj.

3. Bilo koja dva događaja moraju biti direktno povezana ne više od jednog posla strelice. Ako su dva događaja povezana sa više od jednog posla, preporučuje se uvođenje dodatnog događaja i lažnog posla:

4. U mreži ne bi trebalo biti zatvorenih petlji.

5. Ako je za izvođenje jednog od poslova potrebno dobiti rezultate svih poslova obuhvaćenih događajem koji mu prethodi, a za drugi posao je dovoljno dobiti rezultat nekoliko ovih poslova, onda je potrebno uvesti dodatni događaj koji odražava rezultate samo ovih zadnjih poslova i fiktivni rad koji povezuje novi događaj sa prethodnim.

Na primjer, da biste započeli posao D, dovoljno je završiti posao A. Da biste započeli posao C, potrebno je završiti posao A i B.

Metoda kritičnog puta

Metoda kritičnog puta se koristi za upravljanje projektima s fiksnim vremenom.

Omogućava vam da odgovorite na sljedeća pitanja:

1. Koliko će vremena trebati da se završi cijeli projekat?

2. U koliko sati treba pojedinac
raditi?

3. Koji su radovi kritični i moraju biti završeni u tačno definisanom roku kako se ne bi narušili utvrđeni rokovi za projekat u cjelini?

4. Koliko dugo se nekritični rad može odlagati bez uticaja na vremenske rokove projekta?

Najduži put mrežnog dijagrama od početnog događaja do konačnog naziva se kritičnim. Svi događaji i aktivnosti na kritičnom putu nazivaju se i kritičnim. Trajanje kritičnog puta određuje trajanje projekta. U mrežnom dijagramu može postojati nekoliko kritičnih puteva.

Razmotrite glavne vremenske parametre mrežnih grafova.

Označiti t (i, j)- trajanje rada sa početnim događajem i i kraj događaja j.

Rani termin t p (j) događaja j- ovo je najraniji trenutak do kojeg se završavaju svi poslovi koji prethode ovom događaju. Pravilo obračuna:

t p (j) = max ( t p (i) + t (j))

gdje se uzima maksimum za sve događaje i, neposredno prije događaja j(povezani strelicama).

Kasni datum t n (i) događaja i- ovo je toliko ograničavajući trenutak, nakon kojeg ostaje tačno onoliko vremena koliko je potrebno da se završe svi poslovi nakon ovog događaja.

Pravilo obračuna:

t n (i) = min (t n (j)- t (i, j))

gdje je minimum uzet za sve događaje j, neposredno nakon događaja i.

Rezerva R(i) događaji i pokazuje koliko dugo se događaj može odgoditi i bez kršenja termina završnog događaja:

R (i) \u003d t n (i) - t p (i)

Kritični događaji nemaju rezerve.

Prilikom izračunavanja mrežnog dijagrama, svaki krug koji prikazuje događaj podijeljen je prečnikima na 4 sektora:

Upravljanje projektima s nedefiniranim rokovima isporuke

U metodi kritičnog puta pretpostavljalo se da znamo vrijeme izvršenja posla. U praksi, ovi pojmovi obično nisu definisani. Moguće je izgraditi neke pretpostavke o vremenu završetka svakog posla, ali je nemoguće predvidjeti sve moguće poteškoće ili kašnjenja u izvođenju. Za upravljanje projektima s neograničenim vremenom isporuke, najčešće se koristi metoda evaluacije i pregleda projekta, izračunato na osnovu vjerovatnoće procjene vremena izvođenja radova predviđenih projektom.

Za svako radno mjesto upisuju se tri ocjene:

- optimistično vrijeme a- najkraće moguće vrijeme obavljanja posla;

- pesimističko vrijeme b- najduže moguće vrijeme obavljanja posla;

- najvjerovatnije vrijeme t- očekivano vrijeme za završetak radova u normalnim uslovima.

By a, b i t naći očekivano vrijeme za završetak posla:

i varijansa očekivanog trajanja t:

Korištenje vrijednosti t, pronađite kritični put mreže.

Optimizacija mrežnog grafikona

Trošak završetka svakog posla plus dodatni troškovi određuju cijenu projekta. Uz pomoć dodatnih resursa možete postići smanjenje vremena za završetak kritičnog posla. Tada će se cijena ovih radova povećati, ali će se ukupno vrijeme projekta smanjiti, što može dovesti do smanjenja ukupne cijene projekta. Pretpostavlja se da se posao može završiti ili u standardnom ili u minimalnom vremenu, ali ne u intervalu između njih.

Ganttov grafikon

Ponekad je korisno vizualizirati raspoloživi zastoj. Za to se koristi Ganttov grafikon. Na njemu svaki rad ( i, j) je prikazan kao horizontalni segment čija je dužina u odgovarajućoj skali jednaka vremenu njegovog izvršenja. Početak svakog posla poklapa se s ranim datumom završetka njegovog početnog događaja. Gantov dijagram je vrlo koristan u planiranju rada. Prikazuje radno vrijeme, zastoje i relativno opterećenje sistema. Poslovi na čekanju mogu se distribuirati u druge radne centre.

Gantogram se koristi za upravljanje radovima u toku. Označava koji posao se odvija prema rasporedu, a koji je ispred ili iza. Postoji mnogo načina da se Ganttov dijagram koristi u praksi.

Vrijedi napomenuti da Ganttov grafikon ne uzima u obzir različite proizvodne situacije (na primjer, kvarove ili ljudske greške koje zahtijevaju ponavljanje rada). Gantov raspored treba redovno preračunavati kada se pojavi novi rad i kada se preispita trajanje rada.

Gantogram je posebno koristan kada radite na projektu s nepovezanim aktivnostima. Ali kada analizirate projekat sa usko povezanim aktivnostima, bolje je koristiti metodu kritičnog puta.

Raspodjela resursa, rasporedi resursa

Do sada nismo obraćali pažnju na ograničenja resursa i pretpostavljali smo da su svi potrebni resursi (sirovine, oprema, radna snaga, gotovina, proizvodni kapaciteti itd.) dostupni u dovoljnim količinama. Razmotrite jednu od najjednostavnijih metoda za rješavanje problema alokacije resursa - "pokušaj i greška".

Primjer. Optimizirajmo mrežni graf prema resursima. Raspoloživi resurs je 10 jedinica.

Prvi broj dodijeljen luku grafikona znači vrijeme za završetak posla, a drugi - potrebnu količinu resursa za završetak posla. Rad ne dozvoljava prekid u njihovom izvođenju.

Pronalaženje kritičnog puta. Pravimo Ganttov grafikon. U zagradama za svaki posao navodimo potrebnu količinu resursa. Prema Ganttovom dijagramu, gradimo graf resursa. Na apscisi iscrtavamo vrijeme, a na y osi iscrtavamo zahtjeve za resursima.

Vjerujemo da svi radovi počinju što je prije moguće. Resursi se zbrajaju za sve poslove koji se izvršavaju u isto vrijeme. Također ćemo nacrtati graničnu liniju na resursu (u našem primjeru, ovo je y= 10).

Iz grafikona vidimo da je u intervalu od 0 do 4, kada se istovremeno obavljaju radovi B, A, C, ukupna potreba za resursima 3 + 4 + 5 = 12, što prelazi granicu od 10. Pošto rad C je kritičan, onda moramo pomjeriti rokove za A ili B.

Zakažemo izvođenje posla B od 6. do 10. dana. Ovo neće utjecati na tajming cijelog projekta i omogućit će da se ostane unutar ograničenja resursa.

Parametri posla

Prisjetite se notacije: t (i, j)- trajanje rada ( i, j); t p (i)- rani datum događaja i; t n (i)- kasni datum događaja /.

Ako postoji samo jedan kritični put u mrežnom dijagramu, onda ga je lako pronaći po kritičnim događajima (događaji sa nultom vremenskom rezervom). Situacija postaje složenija ako postoji nekoliko kritičnih puteva. Na kraju krajeva, i kritični i nekritični putevi mogu proći kroz kritične događaje. U ovom slučaju morate koristiti kritičan rad.

Rani datum početka (i, j) poklapa se sa ranim datumom događaja i: t p n (i, j) = t p (i).

Rani završetak rada (i, j) jednak je zbiru t p (i) i t (i, j):t p o (i, j) = t p (i) + t (i, j).

Kasni datum početka (i, j) jednaka je razlici t n (j)(kasni datum završetka događaja j) i t (i, j): t mon (i, j) = t p (j) - t (i, j).

Kasni završetak rada (i, j) poklapa se sa t n (j): t prema (i, j) = t p (j).

Puna opuštenost R n ( i, j) rad (i, j) - ovo je maksimalna vremenska margina za koju možete odgoditi početak rada ili povećati njegovo trajanje, pod uslovom da se cijeli kompleks radova završi u kritičnom vremenu:

R n ( i, j) \u003d t n (j) - t p (i) - t (i, j) = t by (i, j) - t p o (i, j).

Rezerva slobodnog vremena R sa ( i, j) rad (i, j)- ovo je maksimalna margina vremena za koju možete odgoditi ili (ako je počelo u ranom datumu) povećati njegovo trajanje, pod uslovom da nisu prekršeni rani datumi svih narednih radova: R c ( i, j)= t p (j) - t p (i) - t (i, j)= t p (j) - t p o (i, j).

Kritički radovi, kao i kritični događaji, nemaju rezerve.

Primjer. Da vidimo koje su rezerve rada za mrežnu grafiku.

Mi nalazimo t p (i), t n (i) i napravi sto. Vrijednosti prvih pet stupaca uzimaju se iz mrežnog dijagrama, a preostali stupci se izračunavaju iz ovih podataka.

Posao (i, j)	Trajanje t (i, j)	t p (i)	t p (j)	t n (j)	Datum početka
t p n (i, j) = t p (i)	t mon (i, j) = t p (j) - t (i, j)
(1,2)						6-6 = 0
(1,3)						7-4 = 3
(1,4)						8-2 = 6
(2,4)						8-2 = 6
(2,5)						12-6 = 6
(3,5)						12-5 = 7
(4,5)						12-4 = 8

Posao (i, j)	Datum završetka rada	Rezerve radnog vremena
t p o (i, j) = t p (i) + t (i, j)	t po (i, j) = t p (j)	Puni R n ( i, j)= = t preko (i, j) - t p o (i, j)	Besplatno R sa ( i, j)= = t p (j) - t p o (i, j)
(1,2)	0 + 6 = 6		6-6 = 0	6-6 = 0
(1,3)	0 + 4 = 4		7-4 = 3	4-4 = 0
(1,4)	0 + 2 = 2		8-2 = 6	8-2 = 6
(2,4)	6 + 2 = 8		8-8 = 0	8-8 = 0
(2,5)	6 + 6= 12		12-12 = 0	12-12 = 0
(3,5)	4 + 5 = 9		12-9 = 3	12-9 = 3
(4,5)	8 + 4=12		12-12 = 0	12-12 = 0

Kritični radovi (radovi sa nula rezervi): (1, 2), (2.4), (2, 5), (4, 5). Imamo dva kritična puta: 1 - 2 - 5 i 1 - 2 - 4 - 5.

Metode mrežnog planiranja i upravljanja omogućavaju vam da se fokusirate na najvažnije tačke za implementaciju projekta. Istovremeno, potrebno je da posao bude međusobno nezavisan, odnosno da u okviru određenog redosleda radova možete započeti, obustaviti, isključiti rad, kao i obavljati jedan posao nezavisno od drugog. Svi radovi moraju se izvoditi u određenom redoslijedu. Stoga se metode mrežnog planiranja i upravljanja široko koriste u građevinarstvu, zrakoplovnoj i brodogradnji, kao iu industrijama s trendovima koji se brzo mijenjaju.

Skepticizam prema metodama planiranja i upravljanja mrežom često se zasniva na njihovoj cijeni, koja može iznositi oko 5% ukupne cijene projekta. Ali ovi troškovi se obično u potpunosti nadoknađuju uštedama postignutim preciznijim i fleksibilnijim rasporedom, kao i smanjenjem vremenskih rokova projekta.

Sekcije