Evgenij Smirnov

# Poslovne nijanse

Liderske kompetencije

Iskustvo je osnova menadžerskih kompetencija. Iskustvo podrazumijeva ne samo dostupnost teorijskih znanja, već i sposobnost njihove primjene u profesionalnoj oblasti.

Navigacija po članku

• Vrste profesionalnih kompetencija
• Menadžerske kompetencije menadžera
• Osnovne i posebne menadžerske kompetencije
• Metode unapređenja kompetencija
• Stručne kompetencije u različitim oblastima
• Stručne kompetencije advokata
• Stručne kompetencije inženjera
• Profesionalne kompetencije kuhara
• Zaključak

Menadžerske kompetencije su skup znanja, vještina i ličnih karakteristika koje omogućavaju menadžeru da se efikasno nosi sa dužnostima lidera. Stepen u kome određeni rukovodilac pokazuje visok nivo službenih kompetencija određuje koliko će kompetentno rešavati operativne i strateške zadatke u cilju postizanja postavljenih ciljeva.

Iskustvo je osnova menadžerskih kompetencija. Iskustvo podrazumijeva ne samo dostupnost teorijskih znanja, već i sposobnost njihove primjene u profesionalnoj oblasti. Prije svega, to su vještine koje stekli specijalisti na različitim pozicijama u različitim kompanijama i testirani u praksi. Drugim riječima, menadžerske kompetencije su ključni pokazatelj profesionalizma menadžera u smislu efektivnog upravljanja.

Vrste profesionalnih kompetencija

Bez obzira da li osoba zauzima rukovodeću ili izvršnu poziciju, postoje dvije ključne grupe kompetencija:

• Osnovne kompetencije- skup ličnih kvaliteta koji određuju efikasnost određenog specijaliste u cjelini. Ova grupa uključuje voljne, intelektualne, emocionalne i komunikativne karakteristike osobe.
• Posebne kompetencije- ovo je niz znanja, vještina i sposobnosti koji su direktno povezani sa profesionalnim aktivnostima određenog specijaliste. Za različite pozicije, ove kompetencije se razlikuju. Na primjer, posebna kompetencija stručnog tumača je vještina simultanog prevođenja, a posebne kompetencije sekretara podrazumijevaju kompetentno sastavljanje i upravljanje rasporedom poslova rukovodioca.

Sve kompetencije zaposlenog, koje odražavaju mogućnosti njegovog ličnog rasta, uslovno su podeljene u dve grupe:

• tehničke kompetencije specijaliste - stručna znanja, vještine i sposobnosti koje su neophodne zaposleniku na određenom radnom mjestu;
• bihevioralne kompetencije su univerzalne kompetencije zaposlenog, uključujući lične karakteristike koje karakterišu efektivnost osobe u cjelini.

Na drugi način, ova klasifikacija se može predstaviti kao lične i funkcionalne karakteristike menadžera. Lične kompetencije lidera su u mnogim aspektima početne sklonosti specijaliste. Zadatak menadžera koji želi da podigne svoju profesionalnu letvicu je da razvije svoje prednosti i izvuče svoje slabosti. Dok se lako savladane funkcionalne kompetencije javljaju tokom obuke i u procesu rada, lične liderske kompetencije menadžmenta zahtijevaju primenu voljnih napora kako bi se razvile njihove prirodne sklonosti i što je više moguće otklonili nedostaci.

Menadžerske kompetencije menadžera

Profesionalni menadžer je specijalista koji u svom radu mora posjedovati i primjenjivati ​​osnovne menadžerske kompetencije. Dok, na primjer, profesionalne kompetencije prodavača elektronike ne zahtijevaju ozbiljne organizacijske vještine, za menadžera je sposobnost upravljanja poslovnim procesima i podređenima osnova osnova. Rukovodeći položaj ima svoje specifičnosti koje se ogledaju u kompetencijama. Ova specifičnost je u nastavku predstavljena u obliku sažetaka:

• Rad menadžera, za razliku od drugih vrsta intelektualne radne aktivnosti, nema određeni vremenski okvir. Stoga su nivo i pokazatelji postizanja srednjih rezultata glavne smjernice u ocjeni menadžera.
• Strategije i operativne akcije menadžera se kontinuirano prilagođavaju pod uticajem spoljnih tržišnih uslova. Sposobnost postupanja u nestandardnim situacijama daleko je od posljednjeg mjesta na listi menadžerskih kompetencija.
• Menadžer je odgovoran za postupke svojih podređenih, uzima u obzir rizike i koristi prilike. Profesionalne kompetencije lidera zahtijevaju sposobnost okupljanja jakog tima i organizovanja efikasnog toka posla.
• Korporativna kultura menadžmenta i stil upravljanja koji oni praktikuju formiraju poslovnu reputaciju kompanije. Menadžer bilo koje veze je nosilac korporativnih vrijednosti koje direktno utiču na posebne kompetencije.

Svi ovi faktori određuju raspon kompetencija koje menadžer treba da posjeduje. Kontrolu u kojoj mjeri specijalista posjeduje određene stručne vještine vrše neposredni rukovodilac i stručnjaci odjela za ljudske resurse, koji unose parametre zaposlenika u posebne tabele i prate napredak. Ovaj format vam omogućava da brzo prepoznate slabosti menadžera i razvijete program za njihovo uklanjanje.

Osnovne i posebne menadžerske kompetencije

Osnovne kompetencije menadžera uključuju:

1. Sistemsko strateško razmišljanje. Lider koji ne razmišlja unapred i ne prati globalne trendove nije u stanju da bude efikasan na duži rok.
2. Ovladavanje osnovama marketinga. Razumijevanje tržišta i mjesta kompanije na tržištu, sposobnost analize informacija i sintetiziranja efikasnih marketinških rješenja sa ograničenim budžetom – kratak opis marketinških kompetencija.
3. Vještine upravljanja finansijama. Menadžer mora biti u stanju pravilno raspodijeliti ograničene resurse kompanije i koristiti efikasne mehanizme ulaganja za povećanje prihoda.
4. Poznavanje proizvodnih, komercijalnih i logističkih procesa.
5. Vještine razvoja za nove proizvode i usluge.
6. Poznavanje poslovanja i administracije.
7. Razumevanje i primena relevantnog pravnog okvira koji reguliše određeni poslovni sektor.
8. Razvijene vještine komunikacije i upravljanja osobljem.
9. Razumijevanje i primjena osnova informacione, komercijalne i ekonomske sigurnosti.

Što se tiče posebnih menadžerskih kompetencija, one zavise od specifične industrije i specifičnosti pozicije na kojoj se nalaze. Na primjer, kompetencije glavnog računovođe koji zapravo zauzima rukovodeću poziciju značajno se razlikuju od kompetencija komercijalnog direktora ili PR menadžera.

Upravljačke kompetencije se mogu razmatrati ne samo u kontekstu osnovnih i posebnih vještina. Alternativna klasifikacija je distribucija menadžerskih kompetencija prema prirodi akcija lidera. Ovo uključuje:

• Vizija je sposobnost predviđanja i razmišljanja na taktičkom i strateškom nivou, uzimajući u obzir rizike i iskorištavanje prilika koje se pojavljuju.
• Akcija je sposobnost da ciljano i efikasno organizujete svoje akcije i akcije svog tima kako biste postigli određeni rezultat.
• Interakcija je sposobnost formiranja efektivnih i ugodnih odnosa sa partnerima, višim menadžmentom, podređenima i drugim ljudima.

Metode unapređenja kompetencija

Uspješan menadžer sistematski unapređuje osnovne i posebne kompetencije. Stručno usavršavanje se provodi na nekoliko načina, koji se uslovno dijele na:

1. Tradicionalne nastavne metode;
2. Metode aktivnog učenja;
3. Obuka na radnom mestu.

Tradicionalne nastavne metode koriste se kada specijalista treba da prenese količinu znanja i pomogne da ih asimiluje u kratkom vremenu. Tradicionalne nastavne metode uključuju:

• predavanja - jednostrano predstavljanje nastavnog materijala uglavnom u formi teorije uz minimalnu povratnu informaciju;
• seminari - format obuke u kojem postoji aktivna komunikacija između nastavnika i publike;
• edukativni filmovi su pogodan format koji pruža mogućnost daljinskog razvoja novih kompetencija.

Metode aktivnog učenja, u poređenju sa tradicionalnim metodama, su efikasnije i imaju individualan pristup koji vam omogućava da za kratko vreme povećate nivo kompetencija. Ova kategorija uključuje:

• treninzi - sažeta teorijska obuka sa maksimalnim praktičnim razvojem vještina;
• računarska obuka je softverski način predstavljanja i uvježbavanja stečenih znanja i vještina;
• grupne diskusije - usmena razmjena iskustava u kontekstu rješavanja konkretnog problema;
• poslovne igre - modeliranje i razrada situacija koje nastaju u profesionalnoj praksi;
• igre uloga - podučavanje interpersonalne komunikacije modeliranjem situacija učenja.

Metode učenja na radnom mjestu su potpuna praksa sa sticanjem stvarnih vještina i razmjenom iskustava. Ove metode uključuju:

• privremene prakse u drugim odjelima kompanije radi jačanja horizontalnih korporativnih veza;
• izrada individualnog programa obuke na osnovu rezultata posmatranja procesa rada testiranog specijaliste od strane treće strane;
• ravnopravan coaching sa elementima neformalnog mentorstva za razmjenu iskustava između specijalista u različitim oblastima;
• vertikalno direktno mentorstvo pod kontrolom višeg menadžmenta;
• coaching uz samostalno traženje rješenja uz pomoć trenera;
• upoznavanje sa korporativnom kulturom i vrijednosnim kompetencijama menadžera.

Postoji mnogo načina za poboljšanje kompetencija. Za efikasno učenje važno je da se razvoj novih znanja i vještina odvija blago ispred aktuelnih trendova, fokusira se na sveobuhvatan razvoj kompanije i efektivnu međuljudsku komunikaciju.

Stručne kompetencije u različitim oblastima

Potrebne lične i intelektualne kompetencije profesionalca u svakoj oblasti su različite. Radi jasnoće, uporedimo znanja, vještine i sposobnosti potrebne za rad kao kvalifikovani pravnik, inženjer i kuhar.

Stručne kompetencije advokata

Glavni pokazatelji kvalifikovanog pravnika su profesionalne kompetencije kao što su:

• poznavanje osnovnih zakona, njihovo kompetentno tumačenje i primjena u praksi;
• sposobnost da se događaji i činjenice kvalifikuju sa stanovišta prava;
• vještine izrade pravnih dokumenata, davanja savjeta i pravnih mišljenja;
• sposobnost donošenja zakonitih odluka i postupanja u skladu sa zakonom;
• vještine utvrđivanja činjenica o prekršajima i preduzimanja mjera za vraćanje povrijeđenih prava;
• sistematski profesionalni razvoj;
• dubinsko proučavanje zakonodavstva i prakse njegove primjene.

Stručne kompetencije inženjera

Inženjer mora posjedovati širok spektar tehničkog znanja i niz ličnih kvaliteta. Njegove profesionalne kompetencije uključuju:

• razumijevanje tehnologije i principa organizacije proizvodnje;
• posjedovanje analitičkih vještina, korištenje matematičkih i ekonomskih proračuna;
• vođenje poslovne i inženjerske dokumentacije;
• izbor kvalifikovanih izvođača i efektivna interakcija sa njima;
• poznavanje regulatorne dokumentacije i GOST-a;
• napredne kompjuterske vještine i poseban softver;
• odgovornost i sposobnost brzog donošenja odluka u teškim situacijama;
• Visoke komunikacijske vještine sa podređenima i nadređenima.

Profesionalne kompetencije kuhara

Kuvar, kao osoba koja je odgovorna za rad objekta, mora posjedovati veliku listu stručnih kompetencija, koje su sažete u nastavku:

• razumijevanje osnova merchandisinga i tehnika kuhanja nacionalnih kuhinja;
• sposobnost kompetentnog zoniranja restorana u skladu sa sanitarnim standardima i principima ergonomije;
• upravljanje finansijama, izrada budžeta i evaluacija efikasnosti kuhinje i institucije u cjelini;
• posjedovanje metoda selekcije kadrova, formiranje efikasnog kadra i uspostavljanje komunikacija sa podređenima;
• poznavanje pravne strane ugostiteljskog poslovanja, razumijevanje pravila i propisa za vođenje interne dokumentacije.

Karakteristika korporativnih kompetencija je da su univerzalne za sve zaposlene u kompaniji - od običnog stručnjaka do top menadžera. Korporativne kompetencije određene su vrijednostima kompanije i njenom internom korporativnom kulturom. Stoga ova kategorija uključuje vještine i lične kvalitete koje svaki zaposlenik kompanije treba da posjeduje.

Razvoj korporativnih modela i kompetencija je na rukovodstvu. Svaka kompanija na svoj način imenuje posebne kompetencije koje se koriste za evaluaciju zaposlenih. Primjeri korporativnih kompetencija izgledaju ovako:

• vodstvo;
• vještine timskog rada;
• lojalnost kompaniji;
• orijentacija na kupca;
• orijentacija na rezultat.

Korporativne kompetencije bira menadžment kompanije u skladu sa specifičnostima djelatnosti i po pravilu se svode na određene modele razmišljanja, ponašanja i etike zaposlenih. Ako se kompanija fokusira na visok nivo usluge, kompetencije vrijednosti će se formirati oko pristupa orijentiranog na kupca. Ako korporacija cijeni koheziju tima i otkrivanje individualnog kreativnog potencijala, tada će komunikacijske i organizacijske vještine dominirati u korporativnim kompetencijama.

Predstavljamo još jedan članak za vlasnike i menadžere (ne hr), koji otkriva još jedan aspekt procjene osoblja. Tu ćemo se zaustaviti:

• šta su kompetencije?
• vrste kompetencija;
• o primjeni pristupa zasnovanog na kompetencijama u;
• faze implementacije kompetencija;
• koristi koje dobija kompanija koja formuliše kompetencije.

Šta je kompetencija?

Za uvođenje sistemske procjene osoblja neophodni su jasni kriterijumi. Većina metoda se svodi na procjenu efektivnosti (rezultata rada) zaposlenog i skupa njegovih ličnih kvaliteta. Jedan od vodećih je kompetencijski pristup.

Kompetencija— integralna karakteristika/kriterijum koji opisuje kvalitet ljudskog ponašanja u određenoj aktivnosti. Po pravilu, ovo je neka vrsta idealnog modela manifestacija ponašanja koji mu omogućavaju da postigne rezultate, da bude efikasan u ovoj vrsti aktivnosti.

Jasno je da je ljudsko ponašanje u svakoj situaciji određeno mnogim faktorima: unutrašnjim stavovima i motivacijom, vještinama, razumijevanjem tehnologije, znanjem. Pa čak i genetska predispozicija.

Na primjer, menadžer prodaje koji radi na tržištuB2B (velika korporativna prodaja), jake komunikacijske vještine važne su za komunikaciju s različitim profesionalcima i donosiocima odluka. I sve se to može nazvati "pregovaranjem":

• fleksibilnost ponašanja, sposobnost svjesnog prilagođavanja stilu sagovornika;
• varijabilnost u ponudi alternativa;
• razvijene argumentacijske vještine itd.

Uz ove kvalitete, "prodavac" mora imati istrajnost u postizanju cilja, sposobnost planiranja i kontrole svojih aktivnosti, sposobnost rada pod pritiskom. A ovo je još jedna kompetencija - "Orijentacija na rezultat".

Dakle, možemo reći da se svaka aktivnost može opisati oblakom kriterija – modelom kompetencija. Štaviše, za svaki posao, kompetencije će biti jedinstvene, odražavajući njegove specifičnosti. Zato preporučujemo razvijanje vlastitih kompetencija.

Možda ćete imati koristi od naših usluga

Bihevioralni indikatori kompetencije

Kao što je gore objašnjeno u pregovaračkom primjeru, kompetencije se sastoje od jednostavnih komponenti – specifičnih stavki koje opisuju akciju. A ove komponente se nazivaju indikatori ponašanja. Na osnovu pokazatelja ponašanja gradi se procjena osoblja korištenjem ili strukturiranim intervjuom.

Ali to nije sve, neophodni su nivoi ispoljavanja kompetencija.

Skala razvoja kompetencija

Da bismo opisali kvalitet postupanja zaposlenika, postavili referentne vrijednosti i mogli uporediti ponašanje koje se s njim pokazuje, postoji skala za razvoj kompetencija. Ovo su nivoi koji opisuju kvalitet ponašanja. I nivoi mogu biti različiti. Na primjer, 4 nivoa (moguće su i srednje vrijednosti - "polovice"):

• 0 - kompetencija nije prikazana/odsutna;
• 1 - nivo osnovne razvijenosti;
• 2 - nivo pouzdanog posjedovanja kompetencije u standardnim situacijama;
• 3 — nivo veštine (standard, sposobnost emitovanja).

Grubo govoreći, skala razvoja kompetencija može se predstaviti kao „loš-dobar“ termometar. U skladu sa ovim "termometrom" zaposleni se ocjenjuje.

Postoji nekoliko opcija za opisivanje nivoa kompetencija. Primjeri u nastavku pokazuju razlike. Može se pretpostaviti da su kreirani za različite metode evaluacije.

Primjer opisa kompetencije: navođenje svih pokazatelja ponašanja i nivoa s vrijednostima za učinak zaposlenika.

Primjer kompetencije sa proširenim opisom indikatora ponašanja na svakom nivou.

Takođe je uobičajeno koristiti termin „ciljni indikator“, koji određuje vrijednost manifestacije kompetencije za datu ciljnu publiku. Na primjer, za menadžera najvišeg nivoa, kompetencija “Strateško razmišljanje” bi trebala biti prikazana na nivou “2”. Dok je vrijednost za glavu jedinice, ciljni indikator će biti "1,5".

Na osnovu dobijene ocene može se proceniti potencijal zaposlenog, potreba za razvojem, podobnost za ovu delatnost itd.

Vrste kompetencija

Moram reći da je ovo uslovna klasifikacija. Umjesto toga, to je podjela za označavanje "opsega" nadležnosti. Zaista, u toku svoje aktivnosti, osoba koristi mnoge integrativne kvalitete. Na primjer, menadžer koji održava sastanak "koristi" nekoliko svojih kompetencija u isto vrijeme - različite vrste.

Ali ipak, ponekad možete pronaći podjelu kompetencija u klastere:

• menadžerski
• komunikativna
• korporativni (vrijednost)
• profesionalni (tehnički)

Upravljačke kompetencije

Upravljačke kompetencije opisuju postupke menadžera u procesu donošenja odluka i komuniciranja sa podređenima. Također, to su kompetencije koje opisuju kvalitet njegovog ponašanja - često "Liderstvo".

Primjeri menadžerskih kompetencija:

• Strateško (ili sistemsko) razmišljanje
• Planiranje (i organiziranje ili kontrola)
• Razvoj podređenih
• Motivacija
• Liderstvo

Komunikacijske kompetencije

Ovo je opis kvaliteta ponašanja u procesu komunikacije unutar kompanije i sa eksternim partnerima.

Primjeri naziva komunikativnih kompetencija:

• Negotiation
• Interpersonal Understanding
• Uticaj

U zavisnosti od akcenta, u opisu kompetencije se vide specifičnosti aktivnosti zaposlenih i dobrodošli stilovi ponašanja (agresivnost, asertivnost ili partnerska pozicija).

Korporativne kompetencije

Vrednosne kompetencije su važan dio modela kompetencija. Oni odražavaju korporativnu filozofiju - vrijednosti i standarde ponašanja koji su dobrodošli u kompaniji. Zbog toga neke kompanije posebno formulišu korporativne kompetencije.

Primjeri korporativnih (vrijednih) kompetencija:

• Orijentacija na rezultat
• Fokus na korisnika (često, čak i interni)
• Timski rad

Stručne (tehničke) kompetencije

Opišite znanje, vještine i ponašanje bilo koje profesionalne grupe pozicija. Na primjer, za smjer IT ili računovođe.

Potrebno je razumjeti svrsishodnost razvoja profesionalnih kompetencija – da li je ova grupa ljudi dovoljno zastupljena u kompaniji, koliko često dolazi do promjena u njihovim aktivnostima i tehnologijama koje koriste.

Primjena kompetencija - procjena osoblja

Najčešće korištene metode gdje se koriste kompetencije:

• centar za procenu je najefikasniji način u toku posebno razvijene poslovne igre;
• ocjena „180/360° feedback“, gdje se daje ocjena zaposlenika sa svih strana – podređenih, menadžera, kolega, klijenata.

Razvoj kompetencija

S potrebom za razvojem kompetencija susreće se svaka kompanija koja redovno procjenjuje osoblje koristeći pristup zasnovan na kompetencijama.

Doduše, kreiranje modela kompetencija je dugotrajan (i često budžetski) poduhvat. Interni stručnjaci, oprostite na igri reči, po pravilu nemaju dovoljno kompetencija za kvalitetan opis kompetencija. Glavnim greškama se može nazvati nedorečenost formulacije, ukrštanje indikatora ponašanja (javljaju se u različitim kompetencijama). A za ovo je potrebno dosta vremena.

Naravno, možete koristiti univerzalne kompetencije. Na primjer, mnoge kompanije uzimaju rad kompanije Lominger kao osnovu i malo ih modificiraju za sebe. Ali, ako je zadatak kvalitetno prenijeti specifičnosti poslovanja, ne može se bez formulisanja vlastitog modela. I u ovom slučaju, bolje je kontaktirati provajdere.

Razvoj modela kompetencija. Glavni koraci

Glavne faze projekta za razvoj modela kompetencija mogu se nazvati:

1. Definisanje ciljeva i zadataka (za šta formulišemo i kako ćemo primeniti), metodologija razvoja.
2. Formiranje projektne grupe(a) uz uključivanje maksimalno mogućeg broja učesnika. To će dodatno smanjiti otpor zaposlenih. Grupe mogu biti potpuno različite po pravcu i vremenu postojanja.
3. Direktan razvoj kompetencija.
4. Procedure testiranja i evaluacije fokus grupa.

Formiranje kompetencija. Metode

Najpoznatije metode za razvoj kompetencija su:

• Metoda mreže repertoara- analizira se ponašanje najefikasnijih zaposlenih, sastavlja se lista indikatora ponašanja. Češće se provodi u obliku intervjua sa menadžerima, kao rezultat čega se formira tabela (tabela) sa imenima zaposlenih i njihovim pokazateljima.
• Metoda kritičnog incidenta zasniva se na intervjuima sa zaposlenima (i menadžerima), tokom kojih govore o kritičnim situacijama, radnjama koje su dovele do uspjeha ili, obrnuto, nisu omogućile rješavanje situacije.
• Metoda direktnog atributa- najbrže i najlakše kada se ključnim menadžerima prezentuju kartice koje opisuju gotove kompetencije. Menadžeri su pozvani da iz ovog skupa izaberu one koji su najznačajniji za poslovanje.

Implementacija modela kompetencija

Implementacija modela kompetencija odvija se prema klasicima upravljanja promjenama. Ako pojednostavimo model, tada se glavna područja pažnje mogu smatrati sljedećim:

• Potrebno je stvoriti motivaciju za korištenje kompetencija. Pokažite zaposlenima da će to biti alat za njihovo učenje i prilika za razvoj u kompaniji. I to će omogućiti menadžerima da donose odluke na osnovu informacija. A to se može dogoditi u toku provođenja pilot postupaka procjene na primjeru standardnih (neprilagođenih kompaniji) kompetencija.

Inače, ovo je opcija koju nudimo klijentima kada firma nema svoj model - da od negdje počnu. Pokreni proces. Pokazati barem na nivou jedne grupe ili ciljne publike da procjena osoblja po kompetencijama „nije strašna, ali korisna“.

U ovom slučaju implementiramo, na primjer, Light-assessment, kao rezultat kojeg učesnici dobijaju preporuke za razvoj.

• Maksimalna informisanost zaposlenih i uključenost u proces. I ovdje, kao što je već spomenuto, potrebno je raditi i prije razvoja i nakon formulisanja kompetencija.

To se može odvijati u obliku mailova u kojima se opisuju zadaci implementacije modela, opisuju sve faze, traže povratne informacije itd. Naravno, radne grupe licem u lice posvećene razvoju i prevođenju mogu se smatrati najradnijim oblikom.

Već tokom ovog pripremnog perioda (koji se može implementirati i nakon razvoja modela) dobiće se povratna informacija, identificirati najotporniji zaposlenici ili oni na koje se može osloniti na inovacije.

• Kada se kompetencije razviju, potrebno je provesti prvu epizodu evaluacije koristeći ih i pokazati djelotvornost implementacije. Time se rješava problem "propagande" inovacija i uklanjanja otpora nekih od onih koji sumnjaju (šesta faza modela promjene prema Kotteru).
• Redovna implementacija promjena, konsolidacija modela kompetencija na nivou redovnog menadžmenta.

Na primjer, jedan od dijelova uvođenja kompetencija u "život kompanije" može biti njihovo korištenje od strane menadžera prilikom redovnih povratnih informacija podređenima. Radeći terminologijom pristupa zasnovanog na kompetencijama, upućivanje na pokazatelje ponašanja korporativnog modela čini konceptualno polje u kojem zaposleni žive.

I ovo nije potpuna lista područja pažnje. Za svaku kompaniju su različiti. Ali svi oni trebaju biti usmjereni na formiranje pozitivnog stava prema ocjenjivanju kompetencija. Jasno je da je formiranje stava dug proces. Na to smo mislili kada smo govorili o mogućem trajanju projekta. Dakle, glavna područja pažnje su motivacija, informacije, uključenost, propaganda.

model kompetencija. Prednosti

Glavne prednosti posedovanja modela korporativnih kompetencija su:

• kriterijumi koji se primenjuju na zaposlene odražavaju specifičnosti poslovanja, aktivnosti zaposlenih i korporativnu kulturu kompanije;
• kompetencije postaju za zaposlene svojevrsni svetionici kojima se treba rukovoditi - postavljaju standarde ponašanja koji im omogućavaju da budu uspešni u ovoj delatnosti;
• u kompaniji se formira razvojno okruženje (naravno, tokom redovnog ocjenjivanja kadrova u pogledu kompetencija);
• pojednostavljuje proces donošenja odluka (u oblasti karijernog kretanja zaposlenih);
• značajno se smanjuju troškovi traženja, adaptacije i razvoja kadrova;
• pojednostavljuje interakciju sa pružaocima usluga u oblasti procjene i razvoja osoblja.

"Imati ili ne imati?"- to je pitanje. A svaka kompanija odlučuje. A mi, Business Games Lab, samo pomažemo da se naši planovi efikasno implementiraju: razvijamo i implementiramo model korporativnih kompetencija, ocjenjujemo zaposlenike i predlažemo program za njihov razvoj.

• Zašto se menadžerske kompetencije mijenjaju?
• Kako su se upravljačke kompetencije promijenile u proteklih 10 godina
• Zašto se uloga generalnog direktora transformiše iz tradicionalnog menadžera u partnera za svoje zaposlene

Zapadne poslovne škole su prve progovorile o evoluciji menadžerskih kompetencija kasnih 1980-ih. Ideje i vještine kojima su podučavali poduzetnike postepeno su izgubile svoju učinkovitost.

Tako su neke obrazovne institucije došle do zaključka da lider uravnoteženije i brže odluke donosi sam nego u timskoj diskusiji. Jednostavno zato što se top menadžer ne mora istovremeno boriti za legitimitet, praviti kompromise i regulisati “podzemna kretanja” unutar tima.

Drugi primjer: ideja da sve otvorene kontradikcije treba odmah biti eliminisana je korištena za dominaciju. Sada se sukob smatra neizbježnom fazom razvoja. A ako nema sukoba u organizaciji, oni se moraju vještački izazvati.

Svjetska ekonomija se razvija tako dinamično da set vještina s kojima menadžeri napuštaju poslovnu školu više nije relevantan deset godina u budućnosti.

Danas poslovno okruženje zahtijeva od svakog izvršnog direktora da radi složen interni posao: prati relevantnost svojih kompetencija i mijenja ih u skladu sa zahtjevima vremena.

Zahtevane menadžerske kompetencije

Na ekonomskom forumu u Davosu, predstavnici poslovne zajednice povremeno razgovaraju o menadžerskim kompetencijama. Na jednoj od sekcija učesnici dobijaju upitnike i traže da ocijene na skali od deset bodova, navodeći kompetencije koje su, po njihovom mišljenju, danas najvažnije.

Kao rezultat toga, neke kompetencije postaju lideri, druge, naprotiv, ispadaju s liste. Ali ne zato što više nisu potrebni. Padajuće menadžerske kompetencije često idu u kategoriju „podrazumevano potrebne“, odnosno bez njih posao menadžera više nije moguć.

Na primjer, ne tako davno, “kontrola kvaliteta” je ušla u standardnu ​​bazu vještina direktora. Danas svaki element rada lidera mora biti kvalitetan, inače mu tržište neće oprostiti.

Praktičar kaže

Značaj pojedinih menadžerskih kompetencija određen je stadijumom životnog ciklusa u kojem se organizacija nalazi.

Za kompaniju koja je u ranoj fazi razvoja, važno je da bude fleksibilna i brzo reaguje na promene na tržištu. Drugim riječima, fokusirajte se na poduzetništvo i inovacije. To je jedini način na koji ona može rasti.

Kompanija koja se kreće od "naprijed" do "mladih" mora biti centralizirana. Direktor treba da ojača administrativnu funkciju i naglasi efikasnost razvijanjem potrebnih kompetencija.

Konačno, ne može se dozvoliti da zrela organizacija postane nefleksibilna ili politizovana. Ako se duh preduzetništva izgubi, kompanija će neminovno početi prerano stariti.

Dakle, u uslovima brzih promena danas postoje četiri važne grupe menadžerskih kompetencija:

• sposobnost postizanja zacrtanih ciljeva;
• sposobnost strukturiranja, analize, sistematizacije informacija i donošenja odluka na osnovu njih;
• poduzetništvo i inovacije;
• kompetencije u oblasti integracije (timski rad).

CEO govori

Tržište je formulisalo pet novih zahteva za menadžere koji ranije nisu pomenuti.

Iskustvo u radu u uslovima velike neizvjesnosti. Do 2014. tržišta su rasla, a bilo je dovoljno samo da se ide u korak. Sada rastu samo oni sektori na koje prije nekoliko godina nisu mogli ni pomisliti: poljoprivreda i odbrambena industrija. Međutim, ostali sektori nelinearno stagniraju – prihodi medicinskih centara opadaju, ali se u isto vrijeme aktivno razvija telemedicina. Kao rezultat toga, scenarij „rezanja repova“ također ne funkcionira linearno - na taj način možete propustiti novu tačku rasta.

Spremnost za rad u okruženju siromašnom resursima. Zajedno sa prvim faktorom, ovo se zove domaće preduzetništvo. Kompanije su prisiljene mnogo eksperimentirati s novim smjerovima, ne shvaćajući koji će raditi. Sposobnost rezanja pet šešira iz jedne kože postaje kritično važna. To je sposobnost ulaska u ad hoc saveze sa konkurentima i sposobnost brzog ulaska na nova tržišta i razumnog smanjenja troškova.

"Preduzetnički" pristup. Niko nije otkazao zadatak prevelikog porasta ili pada pred menadžerima i dioničarima. Međutim, ne postoje resursi za podsticanje ovog rasta. Od direktora se danas traži da „pronađe temu“.

Praktično iskustvo u stvarnoj oblasti. Na primjer, rad u regionalnim filijalama u kojima se obavlja „pravi posao“, kao i uspješno iskustvo u izvođenju preduzeća iz krize, rastući posao na tržištu u padu itd.

Sposobnost da se zaposlenima inspiriše poverenje u budućnost. Važna osobina lidera je sposobnost uklanjanja entropije iz osoblja – straha od neizvjesnosti. Kao i njegova dostupnost široj javnosti: mogućnost postavljanja pitanja top menadžeru direktno od svakog zaposlenog.

Ove promjene potvrđuje i savremena analitika. Postoji jasna disproporcija – danas su tržištu potrebni preduzetnici i inovatori. Moderne kompanije očekuju od menadžera da razviju svoje poslovanje, poboljšaju svoje finansijske rezultate (iako na padu tržišta) i rastu suočeni sa neizvjesnošću. A tržište nudi birokrate i stagnatore sa iskustvom u velikim kompanijama koje se sporo kreću. Sadašnji vrhovi spremni su da upravljaju samo uspostavljenim poslom, koji će optimizirati bez aktivnih promjena, praveći samo fina prilagođavanja.

Menadžerske kompetencije koje su izgubile na važnosti

Poznata fraza Kozme Prutkova „Specijalista je kao fluks, njegova punoća je jednostrana“ više nema praktično značenje. Svijet se promijenio, mnoge kompetencije uskog profila, poput poznavanja stranih jezika, upravljanja projektima, više ne mogu uspješno konkurirati kompetencijama „širokog profila“: međukulturalnim, adaptivnim itd.

CEO govori

Konstantin Borisov, generalni direktor Support Partners, Moskva

Do 2014. godine kompanije su tražile menadžere sa sljedećim kompetencijama:

• iskustvo u velikoj kompaniji sa dobro uspostavljenim poslovnim procesima i ustaljenim praksama (po mogućnosti „zapadna“ škola);
• iskustvo brzog poslovnog rasta (često bez obzira na troškove marketinga), otvaranje novih pravaca ili regiona;
• strateška vizija, prisustvo ambicioznog plana rasta, spremnost da se tim zarazi tim;
• sposobnost inspirisanja i vođenja ljudi;
• "skupi" izgled - krojena košulja, personalizirane manžetne i drugi atributi "pravog topa"; korisnici velikih kompanija hteli su da vide iste kakvi jesu – ambiciozne i skupe menadžere.

CEO govori

Donedavno se od direktora tražilo da ima stručnu ekspertizu: da ima iskustvo u oblasti u kojoj posluje njegova kompanija, da savršeno poznaje sve procese. Sada, kada se tehnologija razvija eksplozivnim tempom, ovaj zahtjev je izgubio svoju važnost. Danas, izvršni direktor mora razumjeti tehnologiju i njen utjecaj na poslovanje, te predvidjeti promjene koje će donijeti u načinu na koji se kompanija vodi u određenoj industriji. Za to je potrebno razviti digitalne kompetencije i povećati svijest u oblasti tehnologije.

Ova kompetencija se pojavila relativno nedavno i ubrzano napreduje. Nove tehnologije mogu uznemiriti svaku organizaciju. Ako ih izvršni direktor ignoriše, onda je posao najvjerovatnije osuđen na propast.

Koje će menadžerske kompetencije biti tražene u budućnosti

Britanska poslovna škola je formulisala 50 trendova u modernom menadžmentu. Na primjer, rad na projektu će izvoditi virtualni timovi sastavljeni od predstavnika različitih kultura i uzrasta.

U skladu s tim, direktor mora naučiti komunicirati i razumjeti karakteristike svakog člana tima. Autoritarni stil će konačno postati stvar prošlosti. A menadžer će obavljati mnoge funkcije: ne samo menadžer, već i psiholog i specijalista socijalnog inženjeringa.

Drugim riječima, menadžment će postati kolektivni koncept. Da bi se nazvao menadžerom, menadžer će morati istovremeno da savlada nekoliko obaveznih oblasti znanja.

Na primjer, postati menadžer-učitelj, prenoseći znanje. Ovaj pristup se zasniva na sada traženom konceptu organizacije koja samouče.

• Donošenje upravljačkih odluka u vremenima krize: Odbori uglednih direktora

CEO govori

Vladimir Mozhenkov, osnivač, član upravnog odbora grupe kompanija AvtoSpetsCentre, osnivač kompanije Audi Center Taganka, bivši predsednik Ruske asocijacije automobilskih dilera, poslovni trener, Moskva

Poslovanje uspješnim ne čine zgrade i tehnologija, već intelektualne sposobnosti zaposlenih. Stoga se uloga direktora mijenja: od tradicionalnog menadžera on se pretvara u partnera. Menadžeri umjesto imperativnih funkcija počinju da obavljaju uslužne funkcije, stvarajući tako uslove za ugodan rad u kompaniji. Ranije je režiser, kako je napredovao u karijeri, mogao ostati, relativno govoreći, proizvodni radnik, samo su mu se ovlasti mijenjale. Danas je lider u većoj mjeri trebao primijeniti ne već psihološke vještine. U prvom planu je sposobnost formiranja ličnih odnosa. Mnogi procesi se sada odvijaju na raskrsnici tehnologija, a menadžer ne samo da mora biti dobro upućen u to, već i pronaći uske stručnjake iz svake oblasti kako bi stvorio integrirane timove za rad u novim uvjetima.

CEO govori

Yaroslav Glazunov, izvršni partner ruskog ureda Spencera Stuarta, Moskva

Postoje tri univerzalne menadžerske kompetencije generalnog direktora, koje ne zavise od vanjskih faktora i uvijek su relevantne:

• strateška vizija;
• vodstvo;
• upravljanje promjenama.

Ove tri vještine će i dalje biti prioritet u budućnosti. Lidere odlikuju sposobnost vođenja ljudi, prilagodljivost i sposobnost upravljanja promjenama. Ali takva vještina kao što je razumijevanje tehnologije vjerovatno će nestati, jer je primjenjiva samo u određenom trenutku. Za nekoliko godina nove tehnologije će se toliko rastvoriti u našem svjetonazoru i svakodnevnom životu da jednostavno prestanemo obraćati pažnju na njih.

CEO govori

Konstantin Borisov, generalni direktor Support Partners, Moskva

Uskoro će početi da stižu zahtevi za pronalaženjem menadžera koji može da radi sa mladim zaposlenima u demokratskom agilnom režimu, a ne u sistemu krute subordinacije i odnosa „ja sam šef – ti si budala“. Autoritarni stil je dobar za kratke udaljenosti, više ne djeluje na velike udaljenosti. Na njegovo mjesto doći će timski stil rada. Postojaće potreba za direktorima sposobnim da uključe i vode. Problem je što se to ne može naučiti sa strane, menadžeri sami moraju razvijati te kompetencije u sebi.

Zašto se menadžerske kompetencije mijenjaju

Kako su se menadžeri ponašali ranije? Relativno govoreći, pronašli su alate za rješavanje problema i stavili ih u veliku vreću; i što je više alata bilo u torbi, smatralo se da je menadžer iskusniji. A ako je bilo potrebno zakucati ekser u zid (da bi se riješio problem), onda je iz torbe izvadio potreban čekić i zabio ga. Danas, da nastavimo analogiju, zidovi su postali betonirani, a stari alati beskorisni.

Razlog 1. Promjena u vanjskom okruženju. Na primjer, jučerašnji sistemi motivacije su apsolutno neprimjenjivi na modernu generaciju Z - "digitalnu" generaciju rođenu u periodu globalizacije. Njihov glavni životni cilj nije da zarade novac ili da ostvare karijeru, već jednostavno „da budu srećni“. Predstavnik ove generacije na pitanje "Zašto juče nisi došao na posao?" mogu lako odgovoriti: "Nisam bio raspoložen, a ni sutra, ako hoću, neću doći." Ovi zaposlenici su motivisani za trenutne rezultate. Stare metode im ne rade. Nije daleko vrijeme kada će takvi zaposleni činiti većinu zaposlenih u kompaniji.

CEO govori

Vladimir Mozhenkov, član upravnog odbora grupe kompanija AvtoSpetsCentre, osnivač kompanije Audi Center Taganka, bivši predsednik Ruske asocijacije automobilskih dilera, poslovni trener, Moskva

Prije pet-sedam godina strateške odluke su se smatrale prerogativom samo najvišeg menadžmenta, jer je samo najviši menadžment imao potrebno znanje. Danas se dnevno dobija toliko informacija da direktor fizički ne može biti njen jedini potrošač. On mora dijeliti podatke sa zaposlenima. Što više ljudi zna šta se dešava u susednom odeljenju i šta kolega radi, to su bolji rezultati. Kao rezultat, zaposleni mogu imati dovoljno informacija da daju razumne strateške prijedloge na nivou strukturnih jedinica.

Praktičar kaže

Peter Shtrom, šef predstavništva Adizes instituta u Rusiji, potpredsjednik Adizes instituta, Moskva

Razlog 2. Promjena korporativnih standarda. Nekada se stabilna kompanija smatrala dobrom. Kasnije - onaj koji se prilagođava promjenama brže od ostalih. U posljednje vrijeme dobra kompanija je prije svega proaktivna. Odnosno, radi se o organizaciji koja je bolja od drugih u predviđanju vanjskih promjena i predviđanju razvoja novih potreba. U skladu s tim, menadžeri trebaju obavljati poduzetničke funkcije: osvajati nova tržišta, uvoditi inovacije, uključujući male inovacije na radnom mjestu. I jedno i drugo zahtijeva kreativno razmišljanje, inicijativu, domišljatost i spremnost na rizik. U današnjoj stvarnosti, na promjene je potrebno reagirati munjevitom brzinom. Istovremeno, ne treba gubiti iz vida efikasnost u postizanju rezultata. A za to je važno držati korak s tehnologijom.

Kako lider može razviti nove menadžerske kompetencije?

Kako bi pratili relevantnost vještina i menadžerskih kompetencija na Zapadu, uveli su praksu evaluacije obrazovnih programa na osnovu takozvanih kreditnih bodova.

Regruteri sada imaju ljestvicu rejtinga na kojoj svaki događaj obuke dobija kreditne bodove. Relativno govoreći, trenutno znanje iz stručne oblasti vrijedi 500 kreditnih bodova. Direktor mora da zapošljava ovaj broj svakih pet godina. Od toga je 200 bodova osnovni kurs usavršavanja, a ostalo su kursevi ili seminari o razvoju međufunkcionalnih područja znanja, kojima direktor samostalno savladava. Prosječan kurs od četiri do šest mjeseci vrijedi otprilike 30 kreditnih bodova. Neprestano učeći, menadžer može postići 50-60 bodova u godini.

Drugim riječima, direktor bi trebao biti obučen otprilike dva puta godišnje. I u prosjeku, jednom godišnje, uporedite satove sa industrijom kako biste shvatili gdje rasti.

Kopiranje materijala bez odobrenja je dozvoljeno ako postoji dofollow link do ove stranice

Lukašenko M.A. D. ek. dr, profesor, potpredsjednik i šef Odsjeka za korporativnu kulturu i PR, MFJU
Časopis "Savremena konkurencija"

Sa stanovišta poslovnih praktičara, profesionalne kompetencije su sposobnost subjekta profesionalne djelatnosti da obavlja poslove u skladu sa zahtjevima posla. Potonji su zadaci i standardi za njihovu implementaciju, usvojeni u organizaciji ili industriji. Ovo gledište je veoma u skladu sa stavom predstavnika britanske škole psihologije rada, koji se uglavnom pridržavaju funkcionalnog pristupa, prema kojem se profesionalne kompetencije shvataju kao sposobnost djelovanja u skladu sa standardima radnog učinka. Ovaj pristup nije fokusiran na lične karakteristike, već na standarde učinka i zasniva se na opisu zadataka i očekivanih rezultata. Zauzvrat, predstavnici američke škole psihologije rada u pravilu su pobornici osobnog pristupa - u prvi plan stavljaju karakteristike osobe koje joj omogućuju postizanje rezultata u radu. Sa njihove tačke gledišta, ključne kompetencije se mogu opisati standardima KSAO-a, koji uključuju:

• znanje (znanje);
• vještine (vještine);
• sposobnosti (sposobnosti);
• druge karakteristike (ostalo).

Stručnjaci napominju da je upotreba tako jednostavne formule za opisivanje ključnih kompetencija prepuna poteškoća u definiranju i dijagnosticiranju njena dva elementa: znanje i vještine (KS) je mnogo lakše definirati nego sposobnosti i druge karakteristike (AO) (posebno zbog na apstraktnu prirodu potonjeg). Osim toga, u različito vrijeme i za različite autore, slovo „A“ je označavalo različite pojmove (npr. stav – stav), a slovo „O“ je uopće izostajalo u skraćenici (koristi se za označavanje fizičkog stanja, ponašanja, itd.).

Međutim, namjeravamo se posebno fokusirati na vještine i sposobnosti, jer:

• igraju veliku ulogu u osiguravanju konkurentnosti kompanije na čijem je čelu ovaj lider;
• ili univerziteti to uopšte ne predaju (za razliku od znanja), ili se to uvodi na pojedinačne univerzitete - na tzv. preduzetničke univerzitete. Kao rezultat toga, tržište obrazovnih usluga je preplavljeno obrazovnim strukturama i strukturama obuke koje kompenzuju praznine u visokom obrazovanju. Inače, korporativni univerziteti, osim izvođenja posebnih programa obuke vezanih za profesionalne specifičnosti, obučavaju i tzv. soft skills (u doslovnom prijevodu - "meke vještine", ili, drugim riječima, životne vještine - "životne vještine"). . Primjeri su komunikacijske vještine - komunikacijske vještine, vještine pregovaranja - vještine pregovaranja itd.

Ključne kompetencije savremenog top menadžera

Efikasno postavljanje ciljeva

Dakle, prva ključna kompetencija je postavljanje ciljeva. Svaki kurs menadžmenta – bilo da se radi o opštem menadžmentu, upravljanju projektima ili brend menadžmentu – uči vas kako da postavite ciljeve. Međutim, nigdje se ne podučava lična i korporativna samoidentifikacija, identificiranje smisla života i smisla postojanja kompanije, formiranje vrijednosne osnove kako osobnog života tako i djelatnosti kompanije. Otuda i krize i razočarenja srednjih godina u njegovom privatnom životu, kada čovjek pomisli: čini se da je sve postigao, ali zašto je živio i šta ću ostaviti za sobom nije jasno. Što se tiče aktivnosti kompanije, u zapadnom pristupu smisao postojanja kompanije ogleda se u njenoj misiji. Međutim, u ruskoj praksi, misija kompanije se često doživljava kao formalni izum privučenih kreatora imidža, objavljen na web stranici. Niko ga ne može zapamtiti, a kamoli reprodukovati. Takva misija ništa ne cementira i nikoga ne motivira. Na osnovu toga nemoguće je postaviti svijetle strateške ciljeve koji mogu zapaliti i ujediniti tim. U međuvremenu, prema mišljenju praktičara, jedan od najtežih zadataka za najviši menadžment kompanija je da organizuje ispunjenje taktičkih ciljeva odjela na način da se, kao rezultat, ostvare strateški ciljevi organizacije. Ali kako se oni mogu ostvariti kada strateški ciljevi često nisu poznati ne samo osoblju, već i samoj upravi. Dešava se da svaki top menadžer ima svoju viziju strateških ciljeva kompanije i opštih pravaca njenog razvoja. Ne „skupljeni“, takvi ciljevi mogu dovesti do klasične situacije u kompaniji: „labud, rak i štuka“.

Bez stvaranja vrednosne baze za aktivnosti kompanije, nemoguće je formirati njenu korporativnu kulturu. To je očigledno, budući da je korporativna kultura sistem vrijednosti i manifestacija svojstvenih zajednici kompanije, koji odražava njenu ličnost i percepciju sebe i drugih u tržišnom i društvenom okruženju i manifestira se u ponašanju i interakciji sa tržišnim dionicima. Smisao korporativne kulture je da se vrijednosti kompanije i njenih zaposlenih poklapaju. Ovo nije cilj samo po sebi, i u tome nema ničeg uzvišenog. Ali to je najviša akrobatika menadžmenta, jer ako se ciljevi i vrijednosti poklapaju, zaposleni će cijelu kompaniju "vući" naprijed kako bi ostvario svoje ciljeve i u ime svojih vrijednosti. Zauzvrat, kompanija će, kako bi ostvarila svoje tržišne ciljeve, stvoriti sve uslove za profesionalni razvoj i lični rast zaposlenog.

Svrha korporativne kulture je da obezbedi konkurentnost kompanije na tržištu, visoku profitabilnost njenih aktivnosti izgradnjom imidža i dobre reputacije, s jedne strane, i unapređenje upravljanja ljudskim resursima kako bi se obezbedila lojalnost zaposlenih prema menadžmentu i njegovim odlukama, edukacijom zaposlenih. da tretiraju kompaniju kao svoju vlastitu kuću s druge strane. Od čega zavisi korporativna kultura? Očigledno, prije svega - od uprave. Nije ni čudo što poznata ruska poslovica kaže: „Šta je sveštenik, takva je i parohija“.

Dakle, prva ključna kompetencija top menadžera je sposobnost rada sa ciljevima i vrijednostima kompanije.

Komunikativna kompetencija i rad sa ključnim zaposlenima

Druga ključna kompetencija je komunikativna kompetencija. Analiza svakodnevnih aktivnosti top menadžera velikih korporacija otkrila je zanimljivu činjenicu: od 70 do 90% svog radnog vremena provode u interakciji s drugim ljudima unutar i izvan organizacije. Postojao je čak i poseban izraz: "hodeći menadžment". Dakle, profesionalna aktivnost top menadžera se odvija kroz komunikacije. S tim u vezi, dva su ključna problema povećanja efektivnosti komunikacijske aktivnosti menadžera. Prvi se odnosi na osiguranje kompletnosti komunikacija, njihove konzistentnosti i upravljivosti. Drugi direktno zavisi od komunikacijskih veština top menadžera, njegove sposobnosti da komunicira u poslovanju kao takvom, od poznavanja komunikacionih tehnologija i sposobnosti da ih primeni u pravom kontekstu.

Dakle, komunikativna kompetencija top menadžera se formira na dva načina: s jedne strane, to je povećanje efikasnosti upravljanja komunikacijama kao poslovnim procesom interakcije između kompanije i tržišnih stejkholdera; s druge strane, to je razvoj ličnih komunikacijskih vještina, sposobnost slušanja, uvjeravanja i uticaja na sagovornika. Menadžer mora imati jasno razumijevanje strukture vlastite poslovne komunikacije: s kim treba komunicirati, za šta i kako. Koliko god čudno izgledalo, upravo ova naizgled jednostavna pitanja navode polaznike-menadžere na razmišljanje na poslovnim treninzima, pomažu u formiranju ličnog sistema za upravljanje eksternim i internim komunikacijama. Komunikativna kompetencija pretpostavlja da menadžer posjeduje psihološka znanja u obimu potrebnom i dovoljnom za pravilno razumijevanje sagovornika, obezbjeđujući njegov uticaj na njega i, što je najvažnije, da se odupre uticaju drugih ljudi.

U praksi je odnos rukovodioca prema obavljanju komunikativnih, pa i reprezentativnih funkcija veoma dvosmislen – od zatvaranja poslovnih kontakata na sebe do delegiranja ovih funkcija na zamenike. To nije iznenađujuće, budući da menadžeri, kao i ostali zaposleni, pripadaju različitim psihološkim tipovima, a ono što je nekima zadovoljstvo, drugima izaziva veliku nelagodu. U potonjem slučaju, osoba, u želji da minimizira (ako ne i potpuno izbjegne) negativna osjećanja, teži umanjivanju uloge komunikacije kao takve (u svakom slučaju, uloge lične komunikacije). Zbog činjenice da se u tržišnom okruženju procesi saradnje i rivalstva ostvaruju kroz komunikaciju, vrhunski menadžer koji u svojim aktivnostima nastoji da minimizira poslovnu komunikaciju ugrožava konkurentnost svoje kompanije. U tom smislu, pažnju zaslužuje pristup u kojem se savjesno razrađuju strategija i taktika svih komunikacija kompanije, identifikuju objekti komunikacijskog uticaja i imenuju odgovorni izvršioci. Formira se skup kontakata za koji je direktno odgovoran top menadžer, ostali su delegirani, ali su pod kontrolom. Određuje se i lista komunikacijskih aktivnosti uz učešće top menadžera.

Kao što znate, komunikacije se uslovno dijele na eksterne i interne. Eksterne uključuju komunikaciju top menadžera sa dionicima tržišta – partnerima, konkurencijom, kupcima, državnim organima i upravama. Ove komunikacije, prije svega, treba da budu objekti strateškog postavljanja ciljeva. Interne (intrakompanijske) komunikacije odražavaju vertikalne i horizontalne procese interakcije između top menadžera i kolega i podređenih. Kako bi bili što efikasniji i istovremeno oduzimali minimalno vrijeme menadžeru, poželjno je regulisati komunikacijske procese. Da bi se to postiglo, kompanija prvo mora postići sporazume u pogledu komunikacija, a zatim na njihovoj osnovi već su razvijeni korporativni propisi (standardi) komunikacije. Oblici i načini dodjele naloga podređenima, formulisanje zadataka, određivanje rokova za izvršenje naloga i datuma za međukontrolu mogu biti predmet standardizacije. Na primjer, na treninzima često čujemo „glas koji plače u divljini“ da hitan zadatak redovno „spušta“ menadžer neposredno pred kraj radnog dana.

Ogromna količina vremena i za vođu i za njegove podređene gubi se zbog neefikasne pripreme i vođenja sastanaka. Jasna tipologija sastanaka, razvoj i naknadno poštovanje odgovarajućih standarda za pripremu i vođenje, uključujući korištenje novih informaciono-komunikacionih tehnologija, kao što je softverski proizvod Skype, može značajno povećati efikasnost unutarkompanijske komunikacije top menadžera.

Treća, čisto menadžerska, kompetencija je usko vezana za komunikativnu kompetenciju – sposobnost preciznog odabira ključnih zaposlenika kompanije i korištenja njihovih najjačih strana u poslovanju. Ova kompetencija dobija posebnu važnost u korporativnoj kulturi adhokratije koja uključuje formiranje mobilnih timova i aktivne projektne aktivnosti. Pritom se opet postavlja pitanje: u kojoj mjeri ova kompetencija treba da bude svojstvena vrhunskom menadžeru ako postoji služba za upravljanje kadrovima? Međutim, uspješni vrhunski menadžeri, po našem mišljenju, trebali bi biti poput pozorišnog ili filmskog reditelja: što se pažljivije traži izvođače za glavne uloge, to je gluma točnija i veća blagajna. Stoga je preporučljivo da menadžer posveti veliku pažnju procesu regrutovanja kadrova za ključne pozicije, što nikako ne isključuje ozbiljne pripremne radove stručnjaka u službi za upravljanje kadrovima.

Lično i korporativno upravljanje vremenom

Četvrta ključna kompetencija menadžera je efikasna organizacija svog vremena i vremena zaposlenih u kompaniji, tj. lično i korporativno upravljanje vremenom. Sposobnost da planirate svoje vreme na način da uspete da rešite najvažnije, prioritetne zadatke za kompaniju, sposobnost da sistematizirate i strukturirate posao, motivišete se za obavljanje složenih, obimnih, ponekad veoma neprijatnih zadataka - ovo nije kompletan spisak rezultata savladavanja tehnologija upravljanja ličnim vremenom. To je odličan alat za povećanje lične efikasnosti, ali nije dovoljan da obezbedi konkurentnost kompanije. Činjenica je da vrhunski menadžeri mogu pokušavati da optimiziraju svoje vrijeme proizvoljno dugo. Ali efikasnost korišćenja našeg vremena, nažalost, ne zavisi samo od nas samih. Ako radimo s ljudima koji ne znaju ili ne žele svoje i tuđe vrijeme tretirati kao najvažniji neobnovljivi resurs, sav naš trud će biti uzaludan. Stoga je potrebno ne samo lično, već i korporativno upravljanje vremenom. A to je veoma težak zadatak, jer je još 1920. godine direktor Centralnog zavoda za rad A.K. Gastev je uvjerljivo dokazao da je gotovo nemoguće natjerati ljude da povećaju svoju ličnu efikasnost. Ali... mogu biti inspirisani, „zaraženi“ ovom idejom, a onda će ljudi sami, bez ikakve prisile, početi da optimizuju trošenje svog vremena. A.K. Gastev je čak uveo termin „organizacioni radni bacil“, koji su 80 godina kasnije usvojili kreatori ruske zajednice upravljanja vremenom i transformisali u „bacil upravljanja vremenom“.

Sposobnost da se kompetentno i „beskrvno“ uvede „pravila igre“ u kompaniju, optimizujući vreme koje provode svi zaposleni u kompaniji, još je jedna važna kompetencija top menadžera. Međutim, upravljanje vremenom nije panaceja. U našoj praksi obuke nije retkost da se menadžeri ubede da zaposleni pogrešno organizuju svoje radno vreme, a tokom procesa obuke se ispostavi da problem nije u upravljanju vremenom, već u neefikasnoj organizaciji poslovnih procesa ili haotičnoj komunikaciji. Međutim, imajte na umu da se takav problem barem lako otkriva korištenjem tehnika upravljanja vremenom.

Kao što znate, u svakodnevnim aktivnostima menadžer mora, pored rješavanja velikog broja zadataka, zapamtiti ključne dogovore, sastanke i zadatke, te brzo pronaći potrebne informacije. Da bi se koncentrisao na najvažnije zadatke koji rade za strateške ciljeve kompanije, top menadžer mora pravilno organizovati izvršavanje rutinskih zadataka tako da se na njih utroši minimum vremena. To se radi kroz delegiranje zadataka i pojednostavljenje rada sekretarijata. Uz informatičku kompetenciju menadžera (ovo je peta kompetencija), ovaj zadatak je uvelike pojednostavljen uvođenjem alata za upravljanje vremenom u uobičajene uredske programe (kao što su Outlook/Lotus Notes).

Rice. 1. Interakcija top menadžera sa sekretarijatom

Šema interakcije između top menadžera i sekretarijata, koja minimizira vrijeme koje menadžer troši na rutinske operacije, prikazana je na sl. jedan.

Cjelokupni tok dolaznih informacija koje primi zaposlenik sekretarijata on evidentira na osnovu “Pravila o radu Sekretarijata” u jedinstveni Outlook/Lotus Notes sistem. Šef, u pogodno vrijeme, pristupa jedinstvenom sistemu, pregleda informacije o pozivima, sastancima, uputstvima i daje povratne informacije sekretarijatu, praveći odgovarajuće izmjene. Sve promjene koje izvrši osoblje sekretarijata odmah su vidljive u jedinstvenom sistemu, što im daje mogućnost da potvrde ili ne sastanak u skladu s tim, podsjete ih na ispunjenje zadatka, organizuju sastanak itd.

Kao što znate, kontakti su valuta poslovanja. Microsoft Outlook/Lotus Notes ima poseban odjeljak za pohranjivanje informacija o kontaktu. Sekretarice, primajući nove vizit karte od šefa, odmah unose svoje podatke u odjeljak "Kontakti". Pravila za evidentiranje informacija u ovom slučaju treba da budu određena "Pravilnikom za obradu i čuvanje kontakt informacija". Rezultat ove aktivnosti je formiranje baze kontakata menadžera i minimiziranje vremena za traženje potrebnog kontakta. Osim toga, takva baza podataka, po pravilu, sadrži cjelokupnu pozadinu kontakta: pod kojim okolnostima su se sreli, o čemu se razgovaralo i iznijelo, koji su dokumenti poslani itd.

Ako je kompanija usvojila standard zakazivanja vremena u Microsoft Outlook/Lotus Notes kalendaru, tada menadžer prilikom zakazivanja sastanka sa ključnim zaposlenima čije je vrijeme veoma skupo za kompaniju, može otvaranjem njihovih kalendara odrediti optimalno vrijeme za sastanak, uzimajući u obzir zauzetost svih učesnika. Veoma je korisna izrada „Pravila za planiranje radnog dana menadžera“ uz pomoć kojeg sekretarice, ne prekidajući još jednom vođu, optimizuju njegovo radno vreme, organizuju potrebne sastanke, obezbeđuju neophodan odmor.

Sposobnost opuštanja i sposobnost stvaranja

Da, odmor je. I sa ovim je povezana šesta ključna kompetencija - sposobnost za menadžersku ortobiozu. Ortobioza (grč. orthos - direktan, ispravan + bios - život) - zdrav, razuman način života. Nije tajna da je zbog rasta profesionalnog opterećenja, povećanja broja zadataka koje treba riješiti, stalnog preopterećenja i prezaposlenosti, stresa i nedostatka sna, profesija menadžera postala jedna od najrizičnijih i opasnijih po zdravlje. Krajem XX veka. japanski jezik čak ima i novi izraz, "Karoshi sindrom", što znači smrt od prekomjernog rada na radnom mjestu. A prije nekoliko godina pojavio se još jedan termin - "downshifting" (downshifting) - prijelaz s visoko plaćenog posla, ali povezanog sa stalnim stresom i izgaranjem, na slabo plaćen posao, ali miran, koji ne zahtijeva ogroman trud. Zapravo, ovo je izbor između, s jedne strane, prihoda i stresa, as druge strane, mira za manje nagrade. Downshifter je osoba koja je došla do “ruka” (nervni slomovi, depresija, pogoršanje kroničnih bolesti, kada lijekovi ne pomažu i sam život nije radost). Treba napomenuti da se prelazak na nižu brzinu u kompaniji ne pojavljuje preko noći, već je, zapravo, izazvan stavovima top menadžmenta. Kao primjer, uzmimo trening na temu obrade. Izrazili smo prilično čvrst stav o neefikasnosti za kompaniju stalnog prekovremenog rada zaposlenih, budući da oni nemaju vremena da se oporave, postepeno izlaze iz stanja resursa, a efikasnost njihovog rada stalno opada. Predložili smo da se radno vrijeme organizuje na način da se na vrijeme ode s posla i dobro se odmori. U pauzi za kafu nam se obratio top menadžer koji je bio prisutan na obuci i zamolio da promijenimo akcenat: „Umjesto da razmišljamo o optimizaciji posla u smislu njegovog završetka u kraćem vremenu, fokusirajmo se na višestruko povećanje prihod sa istim višestrukim povećanjem vremenskih troškova." To je cijela menadžerska ortobioza!

Međutim, mora se reći da trenutno postoje vrlo ozbiljni pozitivni pomaci u poslovanju. Tako su u nizu kompanija usvojeni korporativni standardi koji regulišu vrijeme kašnjenja na poslu: za menadžere - ne više od jednog sata, za obične zaposlene - ne više od pola sata. Čak se (međutim, ovo je prije izuzetak od dosadašnjeg pravila) uvode pauze za fizičko vaspitanje slično industrijskoj gimnastici, koja je bila u sovjetsko vrijeme i koju su, avaj, radnici uglavnom ignorirali.

Kao što je ranije navedeno, sve u kompaniji zavisi od top menadžera, pa se fokusiramo na oblikovanje njegove sposobnosti ne samo da se pravilno i efikasno opusti, već i da kompetentan odmor integriše u sistem korporativne kulture. Inače - "Ubijaju tjerane konje, zar ne?"

Konačno, sedma najvažnija kompetencija je sposobnost top menadžera da traži nestandardna, netrivijalna rješenja. Danas ova osobina ne mora nužno biti urođena. Postoje tehnologije za pronalaženje novih, neobičnih rješenja. Na primjer, one su široko poznate među tehničkim stručnjacima, ali malo poznate u menadžerskim krugovima, TRIZ tehnologije (teorije za rješavanje inventivnih problema), kao i TRTL (teorije za razvoj kreativne ličnosti). Zapravo, sposobnost pronalaženja novih rješenja neraskidivo je povezana sa sposobnošću učenja i ponovnog učenja općenito. A ovo drugo, još početkom 90-ih godina prošlog stoljeća, američki stručnjaci su prepoznali kao najvažniju kompetenciju svake moderne osobe.

O učešću univerziteta u formiranju ključnih kompetencija

U kojoj mjeri vrhunski menadžeri uviđaju potrebu za formiranjem ovih profesionalnih kompetencija? Sudeći po prisutnosti velikog broja prijedloga za pružanje obrazovnih usluga objavljenih na Internetu, potražnja za programima za formiranje mekih vještina (životnih vještina) je vrlo velika. U velikim kompanijama, ovu potražnju ispunjava korporativni univerzitet uz pomoć internih ili eksternih resursa. U malim preduzećima takvi interni resursi jednostavno ne postoje. Stoga kompanija preduzima sledeće korake:

• formira se zahtjev za određene programe obuke;
• postoje provajderi (ne univerziteti!) koji pružaju potrebne obrazovne ili konsultantske usluge;
• vrši se upoznavanje sa paketom ponuda ponuđača i po potrebi raspisuje tender;
• organiziranje obuke i primanje povratnih informacija.

Najveći dio obuke se provodi za top menadžere, srednje menadžere i stručnjake zainteresovanih odjela.

Obratimo pažnju na starosnu strukturu učesnika seminara obuke: većina njih su mladi menadžeri koji su nedavno diplomirali na fakultetu. Međutim, ako su ove kompetencije objektivno potrebne i tražene, univerzitet može osigurati njihovo formiranje direktno tokom prolaska obrazovnog programa višeg ili poslijediplomskog stručnog obrazovanja ili kreirati obrazovni proizvod namijenjen korporativnim univerzitetima i organizirati promociju ovog proizvoda u ovoj tržišni segment. U potonjem slučaju potrebno je stvoriti obrazovne saveze univerziteta sa korporativnim univerzitetima različitih kompanija. Treba napomenuti da predmet interakcije nisu samo kratkoročni programi, već i programi drugog visokog obrazovanja, uključujući MBA, kao i obuka rukovodilaca kompanija na postdiplomskim studijama univerziteta. Praksa pokazuje da su ove obrazovne potrebe prilično česte, ali ih ne mogu zadovoljiti ni korporativni univerziteti ni, štaviše, obrazovne strukture koje djeluju na tržištu.

Zaključak

Dakle, među ključne kompetencije top menadžera ubrajamo:

• sposobnost rada sa ciljevima i vrijednostima kompanije;
• sposobnost efikasne eksterne i interne komunikacije;
• sposobnost preciznog odabira ključnih zaposlenika kompanije i korištenja njihovih najjačih strana u poslovanju.

Najvažnije kompetencije menadžera, koje su direktno vezane za pitanja obezbjeđivanja konkurentnosti kompanije, danas su sposobnost efikasnog organizovanja vlastitog vremena i vremena zaposlenih u kompaniji, tj. lično i korporativno upravljanje vremenom. Očigledno je da je dugoročan plodonosan i produktivan rad nemoguć bez sposobnosti odmora, a inovacije su izuzetno problematične bez sposobnosti top menadžera da pronađe netrivijalna rješenja.

Završavajući pregled ključnih kompetencija vrhunskog menadžera koje doprinose povećanju konkurentnosti kompanije, napominjemo da je davno u sovjetskom filmu "Mađioničari" formulirana glavna - sposobnost prolaska kroz zid. Čak su date i preporuke - tačne, efektne i poletne: "Da biste prošli kroz zid, morate vidjeti cilj, vjerovati u sebe i ne primijetiti prepreke!" Prilično relevantno, zar ne?

Bibliografija

1. Altshuller G. Pronađite ideju: uvod u TRIZ - teoriju inventivnog rješavanja problema. Moskva: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Korporativno upravljanje vremenom: Enciklopedija rješenja. Moskva: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Obuka komunikativne kompetencije u poslovnoj interakciji. Sankt Peterburg: Govor, 2007.

4. Menadžerska efektivnost rukovodioca / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Profesionalne kompetencije. Materijali portala Smart Education 23.01.09. Način pristupa: http://www.smart-edu.com

Ovi i naknadni propisi su korporativni standardi koji su posebno razvijeni u samoj kompaniji, uzimajući u obzir karakteristike njenih aktivnosti. Pravila rada opisana u propisima, kao rezultat ukorijenjenosti u kompaniji, postaju elementi njene korporativne kulture.

Karoshi je naziv japanskog grada u kojem je zabilježena prva smrt radnika od prekomjernog rada. 29-godišnji radnik jedne velike izdavačke kuće pronađen je mrtav na svom radnom mjestu. Slučaj nije bio jedini, štaviše, vremenom se broj umrlih od obrade samo povećavao, pa od 1987. godine Ministarstvo rada Japana vodi statistiku o manifestacijama ovog sindroma. Događaju se od 20 do 60 godišnje.

Vidi, na primjer: Altshuller G. Pronađite ideju: uvod u TRIZ - teoriju inventivnog rješavanja problema. Moskva: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Kako postati genije: životna strategija kreativne osobe. Bjelorusija, 1994.

Prije nego što govorimo o kompetencijama šefa odjela prodaje, moramo odlučiti o razumijevanju što je to kompetencija.

Dakle, klasična definicija: kompetencija - (od latinskog competo - postižem; dopisujem se, pristupam). Ima više značenja: 1) obim ovlašćenja koja su zakonom, poveljom ili drugim aktom data određenom organu ili službeniku; 2) Znanje, iskustvo u određenoj oblasti.

Sljedeća definicija je važna za naše razumijevanje: kompetencije- ovo je lična sposobnost specijaliste da riješi određenu klasu profesionalnih zadataka. Pod kompetencijom ćemo shvatiti i formalno opisane zahtjeve za ličnim, profesionalnim i drugim kvalitetima rukovodioca odjela prodaje.

Skup kompetencija; prisustvo znanja i iskustva neophodnih za efikasnu aktivnost u datoj predmetnoj oblasti naziva se kompetencijom.

Kompetencije se mogu podijeliti na:

Korporativne kompetencije - neophodne za sve zaposlene u kompaniji,

Menadžerske kompetencije - neophodne za lidere kompanije (sve ili samo određeni nivo),

Posebne (specifične) kompetencije potrebne samo za određenu kategoriju zaposlenih ( npr.: menadžer prodaje).

Navedimo primjer korporativnih kompetencija jedne od kompanija koje se bave veleprodajom opreme. Bez obzira na radnu poziciju, svaki zaposleni u ovoj kompaniji mora imati sljedeće kompetencije:

Ovladavanje i korištenje novih znanja i vještina, tj. ne samo stalno učenje, već i korištenje u radu novih znanja, vještina, vlastitih i tuđih iskustava stečenih kao rezultat takvog učenja;

Efikasna komunikacija i saradnja, tj. sposobnost uspješnog zajedničkog rada sa ostalim članovima organizacije, ostvarivanja koordinisanih akcija za postizanje ciljeva kompanije;

Orijentacija na potrebe kupaca podrazumijeva želju zaposlenika da što više razumije i zadovolji potrebe kupaca, ocijeni korisnost poduzetih radnji u smislu dodatnog zadovoljenja potreba kupaca. Štaviše, zaposleni treba da tretira kolege na poslu kao interne mušterije;

Orijentisan na rezultat, tj. razumijevanje od strane zaposlenika zadataka koji se nalaze pred njim i kompanijom i sposobnost da ih sistematski realizuje.

Kao primjer menadžerskih kompetencija nudimo set kompetencija za srednjeg menadžera jedne od kompanija koja razvija i prodaje IT rješenja:

Profesionalizam — Posjedovanje univerzalnog znanja i iskustva u barem jednoj djelatnosti kompanije.

Organizacija — distribucija (kontrola) resursi : sposobnost da se zaposlenima obezbede resursi i ovlašćenja neophodna za postizanje zacrtanih ciljeva; uspostaviti minimalnu neophodnu kontrolu; pratiti postignute rezultate, povezujući ih sa utvrđenim planom.

organizacija – utvrđivanje ličnih prioriteta i ciljeva koji odgovaraju zadacima kompanije; razumna raspodjela radnog vremena; produktivan rad sa dokumentima i efikasno rešavanje administrativnih pitanja; optimalna obrada informacija, isticanje važnih tačaka bez pretjeranih detalja; sposobnost rada pod velikim opterećenjem.

Komunikacija - sposobnost "slušanja i slušanja" poruka i informacija, izvođenja unaprijed pripremljenih i spontanih govora koji su primjereni publici i temi i osiguravaju postizanje željenih rezultata.

Razvoj podređenih , tj. razvoj relevantnih vještina i sposobnosti zaposlenih u skladu sa specifičnim profesionalnim potrebama; postavljanje složenih profesionalnih zadataka; osnaživanje zaposlenih da preuzmu veću odgovornost. Stvaranje okruženja koje podstiče ljude da postignu i razviju sopstvene sposobnosti; podsticanje energije, entuzijazma, predanosti, poverenja i težnje ka izvrsnosti zaposlenih.

Delegiranje ovlasti – one. prenos dijela funkcija rukovodioca na podređenog, uz prijenos odgovornosti za dodijeljeni zadatak.

Eksterni kontakti – razvoj i održavanje konstruktivnih odnosa sa kupcima, dobavljačima, javnošću i predstavnicima vlasti; ispoljavanje posebne pažnje prema klijentu, tačnost u isporuci proizvoda i pružanju usluga. Zastupanje kompanije u odnosima sa eksternim organizacijama, obavljanje poslova uz stalnu brigu o reputaciji kompanije.

Komunikacijske vještine - sposobnost efikasne interakcije sa drugima; sposobnost dobijanja podrške na bilo kom nivou organizacije.

Upravljanje konfliktima - sposobnost razumijevanja različitih gledišta, vršenja kontrole nad stresnim i kriznim situacijama; sposobnost rješavanja sukoba i nesuglasica.

Stalno pokazivanje i podsticanje pažnje na kvaliteta rad na svim nivoima, kako unutar kompanije tako i van nje; kritički odnos prema osrednjim rezultatima.

Ostvarenje postavljenih ciljeva; prihvatanje sistema odgovornosti za rezultate i obavljanje posla sa osećajem odgovornosti za produktivnost rada.

Inovacija - težeći razvoju i primeni novih progresivnih metoda rada.

Intelektualni nivo - um, sposobnost logičkog mišljenja, obrazovanje.

Kada se krene u razvoj modela kompetencija za menadžera prodaje, ima smisla prvo definirati korporativne i menadžerske kompetencije, a tek onda preći na razvoj specifičnih kompetencija. Posebne ili specifične kompetencije dešifruju pojam "Profesionalizma" za konkretnu poziciju šefa odjela prodaje. Na ovu vrstu kompetencija vratit ćemo se nešto kasnije, a sada ćemo se detaljnije osvrnuti na menadžerske kompetencije šefa odjela prodaje.

Menadžerske kompetencije su na prvom mjestu za šefa odjela prodaje i osiguravaju njegovu učinkovitost. Istina, često šef odjela prodaje zaboravlja da je on šef i da mu je glavni zadatak upravljanje odjelom, a previše voli ličnu prodaju. Štaviše, za bolje razumijevanje suštine menadžerske aktivnosti, logično je da šef odjela prodaje zamisli cijeli mogući raspon menadžerskih kompetencija. Lista ovih kompetencija je prilično velika, stoga ne treba sve stavljati u pravi dokument, takozvani „portret kompetencija“, već samo one najvažnije za konkretnu poziciju u konkretnoj organizaciji. To je učinjeno kako bi takav dokument postao pravi alat za rad, budući da je prevelika lista kompetencija i percipirana i teško vrednovati.

Dakle, menadžerske kompetencije se mogu podijeliti u pet grupa:

1) Kompetencije potrebne za ispunjavanje uloge menadžera.

2) Kompetencije koje karakterišu visok nivo inteligencije.

3) Kompetencije neophodne za poboljšanje efikasnosti rada (sopstvenih i podređenih).

4) Kompetencije koje određuju sopstveni razvoj menadžera.

5) Definisanje kompetencija orijentacija na kupca.

Počnimo sa kompetencijama potrebnim za ispunjavanje uloge lidera. To uključuje:

1. Liderstvo, odnosno sposobnost postizanja izvanrednih rezultata kroz ljude.

2. Menadžment kao postizanje izvanrednih rezultata kroz efektivno upravljanje resursima, sistemima i procesima.

3. Razvoj zaposlenih (mentorstvo, mentorstvo).

Imajte na umu da se ponekad koncepti "liderstva" i "menadžmenta" doživljavaju kao sinonimi. Ovo nije sasvim tačno. Zahvaljujući liderstvu, lider vodi ljude, inspiriše ih, rasplamsava ih idejom. Možda ne obraća mnogo pažnje na to koliko je racionalno organizovan rad zaposlenih, ali neće proći pored malodušnosti i gubitka entuzijazma. S druge strane, menadžerski kvaliteti omogućavaju menadžeru da upravlja procesima rada, osiguravajući njihovu racionalnost, promišljenost i koordinaciju.

U jednoj kompaniji smo vidjeli živopisan primjer razvoja liderstva u jednom šefu prodaje i menadžerskog razvoja u drugom. Kompanija je imala dva prodajna odjela podijeljena po principu proizvoda. Jedno odjeljenje je prodalo jedan proizvod, drugo odjeljenje drugo. Šef prvog odjela često je spontano okupljao svoje menadžere i oduševljeno im opisivao izglede za rad kompanije, pokazujući im uzbudljive horizonte novih pobjeda. Takođe je često vodio lične razgovore, bodrio zaposlene. Istina, konkretne korake (šta i kako učiniti) prepustio je njihovom nahođenju. Vjerovao je da je glavna stvar želja za postizanjem rezultata, a drugo je pitanje šta i kako učiniti. Menadžeri su često griješili i radili vrlo neredovito, ali sa entuzijazmom, zahvaljujući čemu su uspjeli ispuniti plan, iako su često morali ponavljati posao. Načelnik drugog odjeljenja je, naprotiv, skupljao planske sastanke striktno po rasporedu, davao jasne zadatke, obezbjeđivao potrebna sredstva za rješavanje zadataka, kontrolisao izvršenje i pomagao u rješavanju složenih zadataka. Ali nije smatrao potrebnim bilo šta da kaže o neophodnosti posla koji su obavljali. Vjerovao je da je to već razumljivo, pa zašto gubiti vrijeme na ovo. Kao rezultat toga, njegovi podređeni su radili prilično glatko, postigli dobre rezultate, ali nisu težili posebnim postignućima, već su rad tretirali kao neizbježnu potrebu. Očigledno je da su oba lidera imala razvojne rezerve, jedan od menadžerskih kvaliteta, drugi od liderskih kvaliteta.

Sada razmotrite kompetencije koje karakterišu visok nivo inteligencije menadžera.

Ovo je, prvo, takva kompetencija kao "Analiza i rješavanje problema" odnosno postizanje obostrano prihvatljivih rješenja kroz identifikaciju problema, dopiranje do pogođenih strana, razvijanje više rješenja i rješavanje sukoba.

Druga kompetencija je "Orijentisan na cilj" ili fokusiranje aspiracija na postizanje cilja, misije ili zadatka.

Treća kompetencija "Donošenje odluka", zašto je važno izabrati najbolji redosled akcija na osnovu analize situacije.

I konačno, četvrta kompetencija - "Kreativnost ili inovacija". Ovu kompetenciju karakteriše prilagođavanje tradicionalnih ili razvoj novih pristupa, koncepata, metoda, modela, slika, procesa, tehnologija i sistema.

Lideri prodaje se često moraju nositi s problemima koji nemaju jasno rješenje. U takvim slučajevima je potrebna kompetentnost ove grupe.

Na primjer, šef odjela saznaje da njegov menadžer i zaposlenik klijenta obavljaju sumnjive transakcije koje uključuju još jednu, treću kompaniju. I ne govorimo samo o mitama, već i o radnjama koje će, ukoliko budu objavljene, narušiti reputaciju obe kompanije, ali i uticati na moralnu klimu u timu. Lider mora razmotriti situaciju sa svih strana i odrediti koje su opcije općenito moguće i do kakvih posljedica mogu dovesti. Jednostavno otpuštanje beskrupuloznog menadžera neće riješiti problem, jer još uvijek postoji zaposlenik klijenta čiji postupci nisu bili ništa bolji od postupaka menadžera. I ne možeš ga tek tako otpustiti. Osim toga, potrebno je poslovati sa trećom kompanijom, nadoknađujući od nje nastalu štetu. Menadžer mora shvatiti da u ovoj situaciji mora riješiti nekoliko problema odjednom: ne samo da zaustavi prevaru i nadoknadi štetu svojoj kompaniji, već i da spriječi mogućnost njihovog ponavljanja u budućnosti, i, što je najvažnije, za očuvanje reputacije obe kompanije. Uobičajene radnje u takvoj situaciji nisu prikladne, pa će vođa morati kreativno pristupiti pitanju, pronaći nekonvencionalan način za rješavanje situacije.

Za lidera su veoma važne kompetencije neophodne za poboljšanje radne efikasnosti. To uključuje kompetencije kao što su "Planiranje" i "Lična efikasnost".

Planiranje - Sistematski pristup aktivnostima, samostalna priprema i djelovanje u skladu sa izrađenim planom.

Ova kompetencija je, prema našim zapažanjima, najtipičnija „tačka rasta“ za mnoge menadžere prodaje. Mnogi od njih imaju velike poteškoće ne samo u izradi objektivnog plana zasnovanog na činjenicama, već iu njegovoj kasnijoj implementaciji.

Šef odjela prodaje velike kompanije izrastao je iz prodavača i imao je više od 15 godina iskustva u prodaji. Savršeno se sjećao vremena kada niko ništa nije planirao, ali je, ipak, prodaja rasla ogromnom brzinom. Tada je prodaja počela opadati, a od njega, koji je već bio šef odjela prodaje, uprava kompanije je zahtijevala da izradi plan i da ga slijedi. Opirao se tome kako je mogao: kako da planiraš nešto u našem životu, rekao je, jer ne znaš šta te čeka sutra. Ali rukovodstvo je insistiralo i nije bilo kuda. Morao sam da napravim planove. Ali on je to uradio samo za predstavu i zaboravio na plan istog trenutka kada ga je predao rukovodstvu. Naravno, sa takvim stavom, on nije sagledavao plan sve do trenutka kada je bilo potrebno napisati izvještaj, nije kontrolisao njegovu implementaciju među podređenima i nije preduzimao nikakve radnje da se to postigne. Podređeni su, videvši stav vođe, prema planiranju i radili kako su morali, a neki samo zbog raspoloženja: dobro je prošlo - prodaću, ali ako nije išlo, ne vredi se naprezati , morate čekati.

Kompetencija “Lična efikasnost” kombinuje sledeće karakteristike:

Zračenje samopouzdanja

Ništa manje važan za aktivnosti vođe nije njegov vlastiti razvoj. I ovdje možemo razmotriti kompetencije koje kombinuju želju menadžera za vlastitim razvojem, a to su: „Kontinuirano učenje“ i „Fleksibilnost“.

Kompetencija “kontinuirano učenje” je veoma važna za menadžera prodaje, ali često kod njih vidimo takozvani “zaustavljeni samorazvoj”. Drugim riječima, osoba koja je dostigla nivo šefa odjela prodaje već je zaista puno toga postigla profesionalno i u nekom trenutku počinje vjerovati da već sve zna i može sve. Ali život ne miruje. Kao što znate, znanje u savremenom svetu vrlo brzo zastareva. Čak i prije 10-15 godina znanje je zastarjelo svakih pet godina. One. specijalista, ako je želio da zadrži svoje kvalifikacije na visokom nivou, morao je proći obuku najmanje svakih pet godina. Danas znanje zastareva svake 2-3 godine.

Nedovoljan stepen razvijenosti kompetencije „kontinuiranog učenja“ vrlo se jasno očituje u procesu različitih obuka, kada polaznici, umjesto da percipiraju nove informacije i razmišljaju o tome kako ih mogu koristiti u svom radu, izjavljuju: „ali nije tako. to kod nas.” Ova bliskost s novim znanjima ili samo pristupima dovodi do toga da stručnjak razvija profesionalne šablone. A to, zauzvrat, dovodi do nefleksibilnosti.

„Fleksibilnost“ kao menadžerska kompetencija šefa odjela prodaje posebno je važna u kontekstu inovacija u kompaniji. Ako je vođa nefleksibilan, biće mu veoma teško ne samo da shvati značenje promena, već i da izabere adekvatne metode ponašanja u zavisnosti od situacije. Fleksibilnost podrazumijeva i mogućnost brzog prelaska s jedne aktivnosti na drugu, stalnog držanja u fokusu svih raznolikih poslova odjela, ne zaboravljanja ili gubljenja detalja iz vida.

Posebno bih obratio pažnju na posljednju grupu kompetencija – orijentacija na kupca. U ovom slučaju, klijent se odnosi i na eksterne kupce kompanije i na sopstvene zaposlene koji su interni kupci. Kompetencija "Fokus na korisnika" je predviđanje, zadovoljavanje potreba, želja i očekivanja klijenta.

Međutim, orijentaciju na kupca ne treba brkati sa pokornim odnosom prema njemu i željom da se ugodi u svemu što ne samo da ne vodi ka partnerstvu i saradnji, već može negativno uticati na poslovanje u celini.

Rukovodilac prodajnog odjela proizvodno-trgovinske kompanije shvatio je orijentaciju na kupca na vrlo neobičan način. Nakon stupanja na dužnost, prvo što je uradio je da je standardni ugovor sa klijentom, koji je predviđao avans, zamenio ugovorom sa odloženim plaćanjem od 30 dana. Naravno, kupci su bili samo sretni zbog ovoga. Ali ako je ranije, počevši da se raspravlja o ugovoru, proces pregovaranja počeo sa avansom, sada je isto pregovaranje počelo već od 30 dana. Kao rezultat toga, prosječno kašnjenje u plaćanju za kompaniju poraslo je sa 15 dana na 45. Naravno, to je bilo od koristi za kupce, ali je kompanija pretrpjela značajne gubitke.

Zato razumijevanje orijentacije na kupca treba uzeti u obzir da vlastita kompanija ne bi trebala pretrpjeti značajne gubitke kao rezultat ove orijentacije. Važno je pronaći zajednički jezik i obostrano korisna rješenja, tada će saradnja biti jača.

Zapravo, nakon ove kompetencije možemo reći da za šefa odjela prodaje može poslužiti kao svojevrsni „most“ između menadžerskih i posebnih (specifičnih) kompetencija.

Da biste razumjeli potonje, morate biti vrlo jasni o tome koje će, osim menadžerskih, funkcija obavljati šef odjela prodaje.

Generalno, potrebne su sljedeće kompetencije:

Poznavanje osnova marketinga (pozicioniranje, segmentacija, politika asortimana, cijena, kanali distribucije, unapređenje prodaje)

Sposobnost planiranja prodaje općenito i iz različitih razloga (u kontekstu grupa kupaca, asortimanskih grupa, prodajnih područja, uslova plaćanja);

Mogućnost pripreme paket ponuda za različite grupe klijenata;

Sposobnost upravljanja računima potraživanja;

Sposobnost formiranja optimalnog i uravnoteženog skladišta;

Sposobnost organizovanja i nadgledanja aktivnosti za razvoj baze klijenata;

Sposobnost optimizacije baze klijenata na osnovu nove (ili prilagođene) marketinške strategije;

Vještina formiranja politike cijena i asortimana preduzeća;

Vještine obavljanja ugovornih poslova, papirologije;

Analitičke vještine (analiza prodaje, finansijskog učinka i promotivnih aktivnosti; analiza tržišnih uslova; analiza baze klijenata);

Vještine za provođenje akcija za promociju prioritetne ili "viseće" robe.

Vještine pregovaranja i rješavanja sukoba s klijentima;

Posjedovanje (na nivou iskusnog korisnika) softverom, kao što su 1C, Infin, sistem Banka-Klijent, Konsultant-Plus itd.

Ako šef odjela prodaje radi s ključnim kupcima, tada njegove posebne kompetencije mogu uključivati ​​i sljedeće kompetencije:

Poznavanje linije proizvoda kompanije.

Sposobnost predstavljanja bilo kojeg proizvoda (usluge).

Sposobnost rješavanja prigovora kupaca.

Razumijevanje konkurentskih prednosti proizvoda (usluga), kompanija, osoblja.

Sposobnost održavanja dugoročnih odnosa sa klijentima.

Rad sa klijentima po pitanju dospjelih potraživanja.

Poznavanje normi i pravila toka dokumenata u kompaniji, čuvanja povjerljivih informacija i dr.

Na primjer, razmotrite specifične kompetencije šefa odjela prodaje jedne od kompanija.

„Portret kompetencija“ (isključujući korporativne i menadžerske).

Rukovodilac odjela prodaje mora imati praktično iskustvo (najmanje 3 godine) u sljedećim oblastima:

1. Rad sa klijentima kompanije:

traženje i razvoj potencijalnih klijenata u glavnim oblastima poslovanja Kompanije;

poslovna korespondencija;

priprema i održavanje poslovnih sastanaka;

održavanje kontakta sa klijentima nakon završetka posla.

2. Rad sa dokumentima:

priprema dokumentacije i podnošenje prijava za učešće na tenderima;

izvršenje sporazuma i priprema ugovora;

rad sa računima;

rad s povjerljivim informacijama, njihovo evidentiranje, evidentiranje i čuvanje;

upravljanje evidencijama prodaje;

analitički rad sa arhivskom dokumentacijom (uspješni, propali ugovori, razlozi neuspjeha i sl.).

3. Organizacija rada za ispunjavanje narudžbi kupaca:

organizacija realizacije cjelokupnog kompleksa radova na projektima dostupnim u proizvodnji;

otpremanje kretanja robe i vođenje baze podataka kupaca;

izbor složenih suizvršitelja projekta i organizacija interakcije sa njima;

upravljanje nabavkama.

Ako je vaša organizacija implementirala (ili implementira) sistem kvaliteta, šef odjela prodaje bi trebao imati sljedeće specifične kompetencije:

Vještina opisivanja poslovnog procesa prodaje;

Poznavati zahtjeve standarda kvaliteta (na primjer, ISO);

Imati iskustva u implementaciji CRM-a ili drugih sistema upravljanja prodajom.

Šefu odjela prodaje može biti potrebno poznavanje osnova marketinga, istraživanja tržišta, poznavanje regionalnih prodajnih tržišta, vještine lobiranja, iskustvo u izgradnji prodajnih mreža, iskustvo u otvaranju predstavništava, filijala i skladišta i još mnogo toga.

Još jednom skrećemo pažnju na činjenicu da nije slučajno što se ove kompetencije nazivaju posebnim ili čak specifičnim: one direktno odražavaju specifičnosti poslovanja i zahtjeve određene kompanije za istu poziciju. Kao što smo već rekli, ove kompetencije su uključene u koncept „profesionalizma“.

Koje nam se mogućnosti otvaraju sa jasnim razumijevanjem nadležnosti šefa odjela prodaje?

Prvo, omogućiće šefu organizacije, komercijalnoj jedinici ili odjelu za ljudske resurse da ocijene kandidate za ovu poziciju prema jedinstvenim kriterijima.

Drugo, stvoriće razumevanje „efikasnog radnika“, pomoći će u određivanju kriterijuma za uspešan rad. Za samog zaposlenika, ovo će biti pomoć u prepoznavanju njegovih snaga i slabosti, identificiranju glavnih potreba za razvojem i obukom.

Treće, moći ćemo da donesemo objektivnu odluku o unapređenju zaposlenih, njihovom razvoju unutar kompanije.

Postoje li situacije u kojima možete mirno raditi bez izgradnje modela kompetencija? Da. U slučaju kada je kompanija na samom početku svog razvoja, ponekad se formira po principu "prijateljsko-porodica", kada ne postoji jasna podjela po pozicijama i svi zaposleni su gotovo potpuno zamjenjivi. U ovoj fazi formiranja organizacije prerano je govoriti o kompetencijama kao o nekoj vrsti menadžerskog alata. Međutim, analizirajući najbolje iskustvo zaposlenih, efikasne metode rada, već u ovoj organizacionoj fazi, potrebno je govoriti o osnovama za opisivanje korporativnih kompetencija, a vremenom i menadžerskih i specijalnih.

Sada se zadržimo na pitanju: „Kako možemo procijeniti prisustvo određenih kompetencija?“. Metode ocjenjivanja ovdje mogu biti: intervjui, stručno testiranje, rangiranje, procjena od 360 stepeni i, kao najsveobuhvatnija metoda, centar za ocjenjivanje (Centar za ocjenjivanje). Međutim, ako govorimo o jednostavnosti procjene, njenoj prihvatljivosti, isplativosti i istovremeno o ispravnosti njenih rezultata, onda možemo govoriti o sljedećim metodama.

Najisplativiji alat u situaciji odabira kandidata za poziciju, kako iskustvo pokazuje, jeste bihevioralni intervju. Po ispravnosti se približava centru ocjenjivanja, a zahtijeva jedan do dva sata umjesto jednog do dva dana, lakši je za vođenje, jeftiniji je i prihvatljiv menadžerima prodaje sa različitim skupom potrebnih kompetencija. U sklopu takvog intervjua postavljate pitanja i tražite da opišete ponašanje kandidata u određenoj situaciji koje bi odgovaralo kompetenciji koja vas zanima.

Na primjer, zainteresovani smo za kompetenciju „Orijentacija prema kupcu“. Kandidatu možemo postaviti pitanja poput: "Recite nam nešto o svom odnosu sa klijentima." "Opišite svoje ponašanje u situaciji kada je klijent imao veliko potraživanje." „Kako ste postupili u situaciji da vam se javio klijent sa pritužbom na ponašanje vaših podređenih?“

U situaciji evaluacije ili sertifikacije (na primjer, da se nominuju kandidati za rezervu za mjesto šefa odjela prodaje) u kompaniji, najoptimalniji metod bi bio ili jednostavno rangiranje zaposlenih po kompetencijama, ili Procjena od 360 stepeni. Ovo će biti procjena zaposlenika kompanije na osnovu podataka o njegovim postupcima u stvarnim radnim situacijama i njegovim poslovnim kvalitetima. Izvodi se prema prividnom ponašanju osobe. Ocenjuju se kompetencije zaposlenog, njegove profesionalne, lične kvalitete. Informacije će biti predstavljene u obliku ocjene rangirane po različitim indikatorima (kompetencijama). U slučaju procene od 360 stepeni, podaci se dobijaju ispitivanjem samog zaposlenog, njegovog neposrednog rukovodioca, kolega, au nekim slučajevima i klijenata osobe koja se procenjuje.

Razmotrimo primjer ocjenjivanja nekoliko zaposlenika koji se prijavljuju za poziciju šefa prodaje. Prilikom procene bile su važne menadžerske kompetencije, jer se svaki od zaposlenih pokazao kao dobar prodavac. Za svaku od menadžerskih kompetencija postigli su sljedeće prosječne ocjene*:

*Ocenjivačka skala od 1 do 5, gde:

1 - najbolji pokazatelj, kompetencija je razvijena

5 - najlošiji pokazatelj - kompetencija nije razvijena

Prosječna ocjena od 360 stepeni.

Iz tabele se vidi da su se za mjesto šefa odjela prodaje prijavila dva kandidata - Ivanov i Petrov. Za konačan izbor potrebno je da odredite prioritet svake kompetencije za ovu poziciju u konkretnoj kompaniji. Ako je organizacija hijerarhijska, sa propisanim propisima, onda Petrov može biti najefikasniji. Ako je kompanija inovativna, teži razvoju, sa demokratskim odnosima, tada će Ivanov biti zanimljiviji kandidat za mjesto šefa odjela prodaje.

Dakle, razmotrili smo opcije za korporativne, menadžerske i posebne kompetencije šefa odjela prodaje. Dotakli smo se pitanja metoda za procjenu kompetencija u različitim situacijama. U zaključku želim da naglasim da je logično da svaka kompanija razvija svoj jedinstveni (mada zasnovan na opštim znanjima i pristupima) model kompetencija menadžera prodaje. Ovakav pristup će omogućiti da se ovaj alat „izoštri” za specifične potrebe kompanije i učini da zaista funkcioniše.

Prilog 1.

Aplikacija (umetnuti)

Opis menadžerskih kompetencija šefa odjela prodaje

Detaljnije karakteristike za svaku od kompetencija prikazane su u Dodatku.

mentorstvo je model profesionalnih odnosa koji podrazumeva partnerski odnos iskusnog i mladog nastavnika, u procesu prilagođavanja novim uslovima. Model se zasniva na konstruktivističkom pristupu procesu spoznaje, koji se shvaća kao proces stalne analize ličnog iskustva specijaliste i prilagođavanja specijaliste promjenjivoj stvarnosti, što je sastavni i neophodan dio stručnog usavršavanja. samousavršavanje.