Dom

Tretman vode

Odaberite najtačniju definiciju planiranja mreže. čekanje: čeka se isporuka komponenti

Međunarodni univerzitet za prirodu, društvo i čovjeka
"dubna"

Odsjek za sistemsku analizu i upravljanje

Disciplina apstrakt

"Razvoj upravljačkih odluka"

„Upravljanje mrežom
i planiranje"

Radi student
Shadrov K.N., gr. 4111

Provjereno:
Bugrov A.N.

Relevantnost Ovaj posao nastaje zbog potrebe kompetentnog upravljanja velikim nacionalnim privrednim kompleksima i projektima, naučnih istraživanja, projektantske i tehnološke pripreme proizvodnje, novih vrsta proizvoda, izgradnje i rekonstrukcije, remonta osnovnih sredstava korišćenjem mrežnih modela.

Target rad - opisati i razumjeti šta je, općenito, planiranje i upravljanje mrežom (SPM).

Da biste postigli ovaj cilj, potrebno je riješiti sljedeće zadataka :

Osvetlite istoriju SPU,

Pokažite šta je suština i svrha SPU,

Definirajte glavne elemente STC-a,

Navedite pravila za konstruisanje i naručivanje mrežnih dijagrama,

Opišite vrijeme STC-a,

Dajte pravila za optimizaciju mreže,

Prikaži iscrtavanje mreže u vremenskoj skali.

Tehnike mrežnog planiranja razvijene su kasnih 50-ih u Sjedinjenim Državama. Godine 1956. M. Walker iz DuPont-a, istražujući načine da bolje iskoristi Univac kompjuter kompanije, udružio je snage sa D. Kellyjem iz Remington Rand-ove grupe za planiranje kapitala. Pokušali su da kompjuterom sačine raspored velikih kompleksa radova na modernizaciji fabrika kompanije DuPont. Kao rezultat, stvorena je racionalna i jednostavna metoda za opisivanje projekta pomoću računara. Prvobitno se zvala Walker-Kelly metoda, a kasnije je nazvana metoda kritičnog puta- MCP (ili CPM - CriticalPathMethod).

Paralelno i nezavisno, američka mornarica je kreirala PERT (Program Evaluation and Review Technique) metod za analizu i evaluaciju programa. Ovu metodu razvili su Lockheed Corporation i konsultantska kuća Booz, Allen & Hamilton za implementaciju projekta raketnog sistema Polaris, koji uključuje oko 3800 velikih izvođača i koji se sastoji od 60 hiljada operacija. Korišćenje PERT metode omogućilo je menadžmentu programa da zna šta tačno treba da se uradi u bilo kom trenutku i ko to tačno treba da uradi, kao i verovatnoću da će pojedinačne operacije biti završene na vreme. Upravljanje programom bilo je toliko uspješno da je projekat završen dvije godine prije roka. Uz tako uspješan početak, ovaj način upravljanja ubrzo se počeo koristiti za planiranje projekata u svim američkim vojnim snagama. Tehnika se dobro pokazala u koordinaciji rada različitih izvođača u sklopu velikih projekata razvoja novih vrsta oružja.

Velike industrijske korporacije počele su primjenjivati sličnu tehniku upravljanja gotovo istovremeno s vojskom kako bi razvile nove vrste proizvoda i modernizirale proizvodnju. Metodologija planiranja rada zasnovana na projektima se široko koristi u građevinarstvu. Na primjer, za upravljanje projektom hidroelektrane na rijeci Churchill u Newfoundlandu (poluostrvo Labrador). Vrijednost projekta iznosila je 950 miliona dolara. Hidroelektrana je građena od 1967. do 1976. godine. Ovaj projekat je uključivao više od 100 građevinskih ugovora, od kojih su neki koštali čak 76 miliona dolara. Godine 1974. napredak projekta bio je 18 mjeseci prije planiranog i unutar planiranih procjena troškova. Kupac projekta bila je Churchill Falls Labrador Corp., koja je angažovala Acress Canadian Betchel da dizajnira i upravlja izgradnjom.

U suštini, značajan dobitak u vremenu formiran je upotrebom tačnih matematičkih metoda u upravljanju složenim radnim paketima, što je postalo moguće zahvaljujući razvoju računarske tehnologije. Međutim, prvi računari su bili skupi i dostupni samo velikim organizacijama. Tako su istorijski prvi projekti bili državni programi koji su bili grandiozni po obimu posla, broju izvođača i kapitalnim ulaganjima.

U početku su velike kompanije razvijale softver za podršku vlastitim projektima, ali ubrzo su se na tržištu softvera pojavili prvi sistemi za upravljanje projektima. Sistemi u početku planiranja bili su dizajnirani za moćne mainframe računare i mreže miniračunara.

Glavni pokazatelji sistema ove klase bili su njihova velika snaga i, istovremeno, sposobnost da se projekti opišu dovoljno detaljno koristeći složene metode mrežnog planiranja. Ovi sistemi su bili namenjeni visokoprofesionalnim menadžerima koji upravljaju razvojem najvećih projekata, koji dobro poznaju algoritme mrežnog planiranja i specifičnu terminologiju. U pravilu, konsultacije o razvoju projekta i upravljanju projektima obavljale su posebne konsultantske firme.

Faza najbržeg razvoja sistema za upravljanje projektima započela je pojavom personalnih računara, kada je računar postao radni alat za širok krug menadžera. Značajno proširenje kruga korisnika sistema menadžmenta stvorilo je potrebu za kreiranjem sistema za upravljanje projektima novog tipa, a jedan od najvažnijih pokazatelja ovakvih sistema bila je jednostavnost upotrebe. Sistemi upravljanja nove generacije razvijeni su kao alat za upravljanje projektima koji je razumljiv svakom menadžeru, ne zahtijeva posebnu obuku i omogućava lako i brzo pokretanje. Vremenska linija pripada ovoj klasi sistema. Programeri novih verzija sistema ove klase, pokušavajući da očuvaju vanjsku jednostavnost sistema, neprestano su širili njihovu funkcionalnost i snagu, a istovremeno su održavali niske cijene, što je sisteme činilo pristupačnim za kompanije gotovo svih nivoa.

Trenutno postoje duboke tradicije korišćenja sistema upravljanja projektima u mnogim oblastima života. Štaviše, najveći dio planiranih projekata su mali projekti. Na primjer, istraživanje koje je sproveo nedjeljnik InfoWorld pokazalo je da 50 posto korisnika u SAD zahtijeva sisteme koji mogu podržati rasporede od 500 do 1.000 poslova, a samo 28 posto korisnika razvija rasporede koji sadrže više od 1.000 poslova. Što se tiče resursa, 38 posto korisnika mora upravljati 50-100 resursa u projektu, a samo 28 posto korisnika mora upravljati više od 100 resursa. Kao rezultat istraživanja utvrđene su i prosječne veličine projektnih rasporeda: za male projekte - 81 posao i 14 vrsta resursa, za srednje projekte - 417 poslova i 47 vrsta resursa, za velike projekte - 1.198 poslova i 165 vrsta resursa. Ove brojke mogu poslužiti kao polazna tačka za menadžera koji razmatra korisnost prelaska na projektni oblik upravljanja aktivnostima vlastite organizacije. Kao što vidite, primjena sistema upravljanja projektima u praksi može biti efikasna za vrlo male projekte.

Naravno, sa širenjem kruga korisnika sistema za upravljanje projektima, dolazi do proširenja metoda i tehnika za njihovu upotrebu. Zapadni trgovački časopisi redovno objavljuju članke o sistemima upravljanja projektima, uključujući savjete korisnicima takvih sistema i analizu upotrebe tehnika mrežnog planiranja za rješavanje problema u različitim oblastima upravljanja.

U Rusiji je rad na upravljanju mrežom počeo 60-ih godina. Tada su metode SPU našle primenu u građevinarstvu i naučnim razvojima. Nakon toga, mrežne metode su počele da se široko koriste u drugim oblastima nacionalne ekonomije.

Što je planirani rad ili projekat složeniji i veći, to su teži zadaci operativnog planiranja, kontrole i upravljanja. U ovim uslovima, korišćenje kalendarskog rasporeda ne mora uvek biti dovoljno zadovoljavajuće, posebno za veliki i složeni objekat, jer ne omogućava razumno i efikasno planiranje, izbor najbolje opcije za trajanje rada, korišćenje rezervi i prilagođavanje raspored u toku aktivnosti.

Navedeni nedostaci linearnog kalendarskog rasporeda se u velikoj mjeri eliminiraju korištenjem sistema mrežnih modela koji vam omogućavaju analizu rasporeda, identifikaciju rezervi i korištenje elektronskih računara. Upotreba mrežnih modela omogućava dobro osmišljenu detaljnu organizaciju rada, stvara uslove za efikasno upravljanje.

Cijeli proces se ogleda u grafičkom modelu koji se naziva mrežni dijagram. Plan mreže uzima u obzir sve radove od projektovanja do puštanja u rad, određuje najvažnije, kritične poslove, čiji završetak određuje rok završetka projekta. U procesu aktivnosti postaje moguće prilagoditi plan, izvršiti izmjene i osigurati kontinuitet u operativnom planiranju. Postojeće metode za analizu mrežnog dijagrama omogućavaju da se proceni stepen uticaja promena koje se vrše na tok programa, da se predvidi stanje rada za budućnost. Raspored mreže tačno ukazuje na aktivnosti od kojih zavisi trajanje programa.

Uvod

Poglavlje I. Koncept i suština mrežnog planiranja i upravljanja

1.1. Suština planiranja mreže i metoda upravljanja

1.2. Elementi i vrste mrežnih modela

Poglavlje II. Praktična primjena modela planiranja i upravljanja mrežom

2.1. Planiranje mreže i metode upravljanja

2.2. mrežni dijagram

Zaključak

Književnost

Uvod

U savremenim uslovima društveno-ekonomski sistemi postaju sve složeniji. Stoga odluke koje se donose o problemima racionalizacije njihovog razvoja treba da dobiju rigoroznu naučnu osnovu na osnovu matematičkog i ekonomskog modeliranja.

Jedna od metoda naučne analize je mrežno planiranje.

U Rusiji je rad na planiranju mreže započeo 1961-1962. i brzo postao široko rasprostranjen. Djela Antonavichus K. A., Afanasiev V. A., Rusakov A. A., Leibman L. Ya., Mikhelson V. S., Pankratov Yu. P., Rybalsky V. I., Smirnov T. I. su nadaleko poznata. , Tsoi T. N. i drugi. .

Od brojnih studija pojedinačnih aspekata mrežnog planiranja i metoda upravljanja, napravljen je prijelaz na sistematsko korištenje nove metodologije planiranja. U literaturi i praksi se sve više fiksirao odnos prema mrežnom planiranju ne samo kao metodi analize, već i kao razvijen sistem planiranja i upravljanja prilagođen veoma širokom spektru problema.

Tokom godina praktične upotrebe u Rusiji i inostranstvu, mrežno planiranje je pokazalo svoju efikasnost u različitim oblastima ekonomske i organizacione analize.

Potreba za korištenjem metoda mrežnog planiranja u proučavanju upravljačkih sistema objašnjava se mnoštvom različitih modela planiranja: grafova i tabela, fizičkih modela, logičkih i matematičkih izraza, mašinskih modela, simulacionih modela.

Od posebnog interesa je mrežni metod formalizovanog predstavljanja upravljačkih sistema, koji se svodi na izgradnju mrežnog modela za rešavanje složenog problema upravljanja. Osnovu mrežnog planiranja čini informacijski dinamički mrežni model, u kojem je cijeli kompleks podijeljen na zasebne, jasno definirane operacije (radove), smještene u strogom tehnološkom slijedu njihove implementacije. Prilikom analize mrežnog modela vrši se kvantitativna, vremenska i troškovna procjena izvedenog posla. Parametre za svaki rad uključen u mrežu postavlja njihov izvršilac na osnovu normativnih podataka ili svog proizvodnog iskustva.

U simulacionom dinamičkom modeliranju gradi se model koji adekvatno odražava unutrašnju strukturu simuliranog sistema; tada se ponašanje modela provjerava na kompjuteru proizvoljno dugo unaprijed. Ovo omogućava proučavanje ponašanja sistema kao celine i njegovih komponenti. Simulacijski dinamički modeli koriste specifičan aparat koji vam omogućava da odražavate uzročno-posledične veze između elemenata sistema i dinamiku promjena u svakom elementu. Modeli realnih sistema obično sadrže značajan broj varijabli, pa se njihova simulacija vrši na računaru.

Stoga je tema istraživanja metoda mrežnog planiranja relevantna, jer grafički prikaz ne samo da daje predstavu o složenom procesu, već omogućava i sveobuhvatno proučavanje sistema upravljanja projektima.

Na osnovu navedenih argumenata o relevantnosti i temi rada, moguće je formulisati svrhu rada – istaći metode mrežnog planiranja i upravljanja u proučavanju društveno-ekonomskih i političkih procesa.

Za postizanje cilja postavljeni su i riješeni sljedeći zadaci:

1. Izvršena je analiza planiranja i upravljanja mrežom.

2. Otkriva se suština metoda planiranja i upravljanja mrežom

3. Razmatraju se vrste metoda planiranja i upravljanja mrežom, proučava se obim njihove primjene.

4. Razmatraju se osnove praktične primjene metoda planiranja i upravljanja mrežom.

Predmet mog kursa je metodologija planiranja i upravljanja mrežom.

Predmet mog nastavnog rada je obim metodologije mrežnog planiranja i upravljanja.

Poglavlje I . Koncept i suština planiranja i upravljanja mrežom

1.1. Suština metoda mrežnog planiranja

Mrežno planiranje je skup grafičkih i računskih metoda organizacijskih aktivnosti koje obezbjeđuju modeliranje, analizu i dinamičko restrukturiranje plana za implementaciju složenih projekata i razvoja, na primjer, kao što su:

izgradnja i rekonstrukcija bilo kakvih objekata;

· izvođenje naučnoistraživačkih i projektantskih radova;

Priprema proizvodnje za puštanje proizvoda;

prenaoružavanje vojske.

Karakteristična karakteristika ovakvih projekata je da se sastoje od niza zasebnih, elementarnih radova. One uslovljavaju jedni druge na način da se neki poslovi ne mogu započeti prije nego što se neki drugi završe.

Main gol planiranje i upravljanje mrežom - minimiziranje trajanja projekta.

Zadatak planiranje i upravljanje mrežom je da se grafički, vizuelno i sistematski prikaže i optimizuje redosled i međuzavisnost rada, radnji ili aktivnosti koje obezbeđuju pravovremeno i sistematično postizanje krajnjih ciljeva.

Za prikaz i algoritmizaciju određenih radnji ili situacija koriste se ekonomski i matematički modeli, koji se obično nazivaju mrežnim modelima, a najjednostavniji od njih su mrežni grafovi. Uz pomoć mrežnog modela, rukovodilac radova ili operacija ima mogućnost da sistematski i obimno predstavlja celokupni tok rada ili operativnih aktivnosti, upravlja procesom njihovog sprovođenja, kao i manevarske resurse.

U svim sistemima mrežnog planiranja, glavni predmet modeliranja su različiti predstojeći poslovi, kao što su društveno-ekonomska istraživanja, razvoj dizajna, razvoj, proizvodnja novih proizvoda i druge planirane aktivnosti.

SPU sistem omogućava:

· formirati kalendarski plan za realizaciju određenog skupa radova;

identifikovati i mobilisati rezerve vremena, radne, materijalne i finansijske resurse;

· vrši upravljanje kompleksom radova po principu „vodeće karike“ sa predviđanjem i upozorenjem na moguće smetnje u toku rada;

· povećati efikasnost upravljanja uopšte uz jasnu raspodelu odgovornosti između rukovodilaca različitih nivoa i izvršilaca poslova;

· jasno prikazati obim i strukturu problema koji se rješava, identificirati sa bilo kojim potrebnim stepenom detalja rad koji čini jedinstveni kompleks procesa rješavanja problema; odrediti događaje koji su neophodni za postizanje navedenih ciljeva;

identifikovati i sveobuhvatno analizirati odnos između radova, budući da sama metodologija izgradnje mrežnog modela sadrži tačan odraz svih zavisnosti od stanja objekta i uslova spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja;

široka upotreba računara;

· brzo obraditi velike nizove izvještajnih podataka i pružiti menadžmentu pravovremene i sveobuhvatne informacije o stvarnom stanju implementacije programa;

Pojednostavite i objedinite izvještajnu dokumentaciju.

Spektar primjene SPM-a je vrlo širok: od zadataka vezanih za aktivnosti pojedinaca, do projekata koji uključuju stotine organizacija i desetine hiljada ljudi.

Mrežni model je opis skupa radova (skupa operacija, projekta). Pod njim se podrazumijeva bilo koji zadatak, za čiju provedbu je potrebno izvršiti dovoljno veliki broj različitih akcija. To može biti stvaranje bilo kojeg složenog objekta, razvoj njegovog projekta i proces izgradnje planova za implementaciju projekta.

Korištenje metoda mrežnog planiranja pomaže u smanjenju vremena za stvaranje novih objekata za 15-20%, osiguravajući racionalno korištenje radnih resursa i opreme.

Najefikasnije oblasti primjene metoda planiranja i upravljanja mrežama su upravljanje velikim ciljanim programima, naučno-tehničkim razvojem i investicionim projektima, kao i složenim skupovima društvenih, ekonomskih, organizacionih i tehničkih mjera na federalnom i regionalnom nivou.

1.2. Elementi i vrste mrežnih modela

Mrežni modeli se sastoje od sljedeća tri elementa:

Posao (ili zadatak)

Događaj (prekretnice)

Komunikacija (ovisnost)

posao ( A aktivnost) je proces koji se mora završiti da bi se dobio određeni (dati) rezultat, po pravilu, koji vam omogućava da pređete na naredne radnje. Pojmovi "zadatak" (Task) i "rad" mogu biti identični, međutim, u nekim slučajevima, zadaci se nazivaju izvođenje radnji koje nadilaze direktnu proizvodnju, na primjer, "Pregled projektne dokumentacije" ili "Pregovori sa kupcem". ". Ponekad se koncept "zadatka" koristi za predstavljanje rada najnižeg nivoa hijerarhije.

Termin "rad" koristi se u širem smislu te riječi i može imati sljedeća značenja:

· stvarni rad, odnosno proces rada koji zahtijeva vrijeme i resurse;

· očekivanje- proces koji oduzima vrijeme, ali ne troši resurse;

· ovisnost ili "lažni posao" - posao koji ne zahtijeva vrijeme i resurse, ali ukazuje na to da mogućnost pokretanja jednog posla direktno zavisi od rezultata drugog.

Plan prezentacije i asimilacije gradiva

6.1 Matematičke metode planiranja projekta

6.2 Planiranje mrežnog projekta

6.3 Planiranje projekta

6.4 Optimizacija dizajna

Matematičke metode planiranja projekta

Matematičke metode kao što su modeliranje, linearno programiranje, dinamičko programiranje, teorija igara i druge mogu se koristiti za određivanje

optimalan plan, ali u takvim problemima je broj varijabli i ograničenja vrlo velik, pa nije uvijek moguće koristiti matematičke mogućnosti, a onda se koriste iterativne metode koje koriste heuristiku, što vam omogućava da odredite, ako ne i optimalan plan, onda barem prihvatljivo.

Planiranje mrežnog projekta

Zajedno sa linijskim grafovima i tabelarnim proračunima, metode mrežnog planiranja se široko koriste u razvoju dugoročnih planova i modela za kreiranje složenih proizvodnih sistema i drugih dugoročnih objekata. Mrežni planovi rada preduzeća za kreiranje novih konkurentnih proizvoda sadrže ne samo ukupno trajanje čitavog kompleksa projektantskih, proizvodnih i finansijsko-ekonomskih aktivnosti, već i trajanje i redoslijed implementacije pojedinih procesa ili faza, tj. kao i potreba za neophodnim ekonomskim resursima.

Mrežno planiranje - jedan od oblika grafičkog odraza sadržaja rada i trajanja realizacije planova i dugoročnih kompleksa projektovanja, planiranja, organizacionih i drugih vrsta aktivnosti preduzeća, omogućava dalju optimizaciju izrađenog rasporeda zasnovanog na ekonomskim i matematičke metode i kompjuterska tehnologija.

Primjena mrežnog planiranja pomaže u odgovoru na sljedeća pitanja:

1. Koliko vremena je potrebno da se završi cijeli projekat?

2. Za koje vrijeme treba započeti i završiti pojedinačni radovi?

3. Koji su radovi "kritični" i moraju se izvoditi tačno po planu kako se ne bi narušili rokovi projekta u cjelini?

4. Koliko dugo se može odlagati izvođenje „nekritičnog“ posla da to ne utiče na tajming projekta?

Planiranje mreže se prvenstveno sastoji u izgradnji mrežnog grafikona i izračunavanju njegovih parametara.

mrežni model - skup međusobno povezanih elemenata za opisivanje tehnološke zavisnosti pojedinih radova i faza budućih projekata. Glavni planski dokument sistema planiranja mreže je mrežni dijagram , koji je informaciono-dinamički model koji odražava sve logičke odnose i rezultate rada neophodne za postizanje krajnjeg cilja planiranja.

radi u mrežnom dijagramu, svi proizvodni procesi ili druge radnje koje dovode do postizanja određenih rezultata, nazivaju se događaji. Rad također treba smatrati mogućim čekanjem na početak sljedećih procesa, povezanih sa pauzama ili dodatnim vremenskim troškovima.

događaji su krajnji rezultati prethodnog rada. Događaj predstavlja trenutak kada je zakazana radnja završena. Događaji su uopće početni, konačni, jednostavni, složeni, srednji, prethodni, naknadni itd

U mrežnim dijagramima važan indikator je put koji određuje slijed rada ili događaja u kojem se rezultat jedne faze poklapa s početnim indikatorom sljedeće faze koja slijedi. Na bilo kojem grafikonu uobičajeno je razlikovati nekoliko načina:

Potpuna putanja od početka do kraja događaja;

Putanja koja prethodi datom događaju od početnog;

Put od datog događaja do konačnog;

Put između više događaja;

Kritična putanja od početka do kraja događaja maksimalnog trajanja.

Mrežni grafovi se grade s lijeva na desno sa grafičkim prikazom projektantskog rada i definicijom logičkih odnosa između njih. Ovisno o metodi slike, postoje sljedeće vrste mrežnih grafova: grafovi sa strelicama; grafika prethodnog.

Arrow Plots počeo da se koristi 1950-ih godina. Izgledali su kao slika djela u obliku strelice, a veze između djela bile su prikazane u obliku krugova i zvale su se događaji koji su imali serijske brojeve (sl. 6.1).

Rice. 6.1. strelica grafikon

Grafikoni prethodnog počeo da se koristi 1960-ih godina. Za razliku od strelica, radovi su predstavljeni u obliku pravougaonika, a strelice označavaju logičke veze (sl. 6.2).

Prethodni grafovi imaju svoje prednosti, jer je takve grafove lakše kreirati tako da se prvo nacrtaju svi pravokutnici - rade, a zatim se naznače logičke veze između njih. Za karte prošlosti, lakše je kreirati kompjuterske programe koji se koriste danas. Lakše je preći sa prethodnih grafikona na Gantove grafikone, koji su oblik zakazivanja.

Ideja grafičkog prikaza odnosa između radova nije nova. Novi su metod optimizacije satnih i troškovnih parametara, kritični put i obrada informacija pri korišćenju računara. Kombinacija novih metoda sa starim dovela je do stvaranja Perth sistema (metoda evaluacije i revizije planova). Sa Perthom, menadžeri mogu brzo identificirati uska grla u performansama rasporeda i alocirati resurse na odgovarajući način da ih nadoknade. Perth sistem se može implementirati na nekoliko načina:

Perth / sat.

Perth / troškovi.

Rice. 6.2. Raspored prethodnog

Prva metoda ima sljedeće karakteristike: mrežni raspored, procjene zasnovane na vremenu, određivanje vremenskih rezervi i kritične putanje, preduzimanje, ako je potrebno, brze mjere za prilagođavanje rasporeda.

Mrežni dijagram Perth prikazuje redoslijed koraka potrebnih za postizanje cilja. Uključuje događaje, aktivnosti i zavisnosti.

Za svaki posao, po pravilu, potrebna je jedna do tri vremenske procjene.

Prvi je za kritični put.

Drugi definiše očekivani datum nastanka bilo kojeg događaja.

Treća evaluacija je pronalaženje najnovijeg "kasnog" datuma koji ne odlaže cijeli projekat.

Metoda Perth/Expenses je daljnji razvoj metode Perth/hour u smjeru optimizacije mrežnih rasporeda po cijeni. Karakteriziraju ga sljedeće faze:

1. Izvođenje strukturalne analize rada na projektu.

2. Definicija vrsta poslova.

3. Konstrukcija mrežnih grafova.

4. Uspostavljanje zavisnosti između trajanja rada i troškova.

5. Periodična prilagođavanja mreže i rezultati.

6. Praćenje toka rada.

7. Sprovođenje, po potrebi, mjera koje bi obezbijedile izvođenje radova prema planu.

Ukupni troškovi se raščlanjuju na elemente sve dok ne dostignu takve veličine da se mogu planirati i kontrolisati. Ovi elementi su trošak pojedinačnih aktivnosti, dok se pojedinačnim aktivnostima dodeljuju troškovne vrednosti, što vam omogućava da sumirate troškove grupa aktivnosti za sve nivoe strukture raščlanjenja posla.

Kako A. Ilyin napominje, postoji oko 100 varijanti metode Perth, ali one imaju zajedničke karakteristike; To uključuje sljedeće karakteristike primjene ove metode:

Sistem vas tjera da pažljivo planirate projekte za koje se primjenjuje;

Perth pruža priliku za modeliranje i eksperimentiranje;

Primjena metode proširuje učešće stručnjaka nižeg nivoa u planiranju;

Povećava efikasnost kontrole;

Metoda se koristi za rješavanje različitih planiranih zadataka;

Za složene mreže, troškovi korišćenja Perth sistema su značajni, što predstavlja ograničenje u njegovoj upotrebi u malim objektima;

Netačnost procjena smanjuje efikasnost metode;

Ako se pojava događaja ne može predvidjeti (kao, na primjer, u naučnim istraživanjima), onda se sistem ne može koristiti.

Mrežni modeli imaju široku primjenu u domaćim poduzećima pri planiranju predproizvodnje i savladavanju novih proizvoda. Mrežno planiranje omogućava ne samo utvrđivanje potreba za različitim proizvodnim resursima u budućnosti, već i koordinaciju njihove racionalne upotrebe u ovom trenutku.

Najvažniji koraci planiranja mreže su:

Raspodjela kompleksa djela u posebne dijelove i njihova dodjela izvođačima;

Identifikacija i opis od strane svakog izvođača svih događaja i radova neophodnih za postizanje cilja;

Izrada rasporeda primarne mreže i pojašnjenje sadržaja planiranih radova;

Kombinovanje pojedinih delova mreža i izrada konsolidovanog mrežnog plana za izvođenje kompleta radova;

Obrazloženje ili pojašnjenje vremena izvršenja svakog posla u mrežnom dijagramu.

Na početku mrežnog planiranja za izlazak novog proizvoda potrebno je utvrditi koji će događaji karakterizirati radni paket. Svaki događaj treba da utvrdi završetak prethodnih radnji. Preporučljivo je navesti sve događaje i radove koji su obuhvaćeni datim kompleksom po redosledu njihovog izvođenja, međutim, neki od njih se mogu izvoditi istovremeno.

Završna faza planiranja mreže je određivanje trajanja pojedinačnog rada ili kumulativnih procesa. Za utvrđivanje trajanja bilo kojeg posla potrebno je prije svega koristiti relevantne standarde ili norme troškova rada. A u nedostatku početnih regulatornih podataka, trajanje svih procesa i radova može se utvrditi različitim metodama, uključujući i uz pomoć stručnih procjena.

Za svaki posao, po pravilu, daje se nekoliko procjena vremena: minimalno, maksimalno i vjerovatno.

Rezultirajuća vjerovatna procjena vremena ne može se prihvatiti kao normativni pokazatelj vremena završetka svakog posla, jer je ova procjena u osnovi subjektivna i u velikoj mjeri zavisi od iskustva odgovornog izvršioca. Stoga, radi utvrđivanja vremena izvođenja svakog posla, stručne procjene podliježu statističkoj obradi.

Pojednostavljeni grafikon prikazuje proces ovladavanja novim proizvodom koji je predmet planiranja i pokriva period od trenutka pojave ideje do probne prodaje i promocije proizvoda na tržištu.

Grafikon prikazuje redoslijed operacija za puštanje novog proizvoda na tržište. Trenuci završetka faza su označeni kružićima, nazvanim "događaji",

a vremenski intervali između određenih događaja prikazani su strelicama i nazivaju se "radovi".

Događaj koji se dogodi u određenom trenutku može zavisiti i od jednog događaja i od kompleksa prethodnih međusobno povezanih događaja. Nijedan događaj se ne može dogoditi bez završetka prethodnih operacija.

Iz grafikona se može vidjeti da najduži kompletan ciklus planiranja novog proizvoda uključuje sljedeći slijed događaja: 1, 2, 3, 4, 5, 6.7, 8, 9, 10, 11, 12. Na grafikonu, prikazan je "debelom" linijom. Ciklus obuhvata period od trenutka donošenja odluke o potrebi proizvodnje proizvoda do trenutka njegovog puštanja na nacionalno tržište, s tim da se sve faze planiranja proizvoda odvijaju u jasnom slijedu. Kašnjenje u bilo kojoj operaciji na putu vodi ka kašnjenju u procesu planiranja.

Međutim, preduzeće takođe može zanemariti mere kao što je testiranje proizvoda uz pomoć potrošača (događaji 1, 2, 3, 4) ili testiranje prodaje (događaji 5, 6, 7, 8, 9, 10) pre nego što odluči da odmah pusti u promet. proizvod na tržište (događaji 1, 11, 12).

Kako bi se pojednostavio mrežni dijagram, na njemu nisu prikazane sve moguće opcije za savladavanje novog proizvoda. Na primjer, odluka o puštanju proizvoda na tržište (događaj 11) može se donijeti nakon testiranja (događaj 4). U tom slučaju na grafikonu treba povući liniju od događaja 4 do događaja 11. U svim ovim opcijama ciklus savladavanja novog proizvoda je značajno smanjen.

Kako iskustvo pokazuje, najveći tržišni uspjeh s novim proizvodom obično imaju proizvođači koji dosljedno prolaze kroz cijeli ciklus planiranja, dok gubici od skraćivanja ciklusa mogu biti značajni. Trajanje cijelog ciklusa može se smanjiti, ali podložno uključivanju dodatnih resursa i dodatnih napora na kritične Imame (na primjer, u istraživanju tržišta ili provođenju probne prodaje).

Općenito, postoje tri vrste mrežnih modela koji se koriste za platne projekte, i to:

Modeli tipa "vrh - rad". Radovi su predstavljeni u obliku pravougaonika povezanih logičkim zavisnostima (slika 6.3);

Rice. 6.3. Jednostavna mreža sa radom vrhova

Modeli "vrhovi - događaji" (svaki rad je određen brojem - početak - kraj). Rad je definisan strelicama između dva čvora i brojevima čvorova koje povezuje (slika 6.4))

Rice. 6.4. Mreža tipa "vrhovi - događaji"

Mješoviti (rad je predstavljen kao pravougaonik (čvor) ili linija (strelica)). Pored toga, postoje okviri i linije koje predstavljaju rad: istovremene događaje i logičke zavisnosti. Linije se ne koriste za povezivanje pravougaonika na početku i na kraju, već za prikaz tačke u vremenu prije, za vrijeme ili nakon završetka posla.

Trajanje je vrijeme potrebno da se posao završi.

ranih i kasnih termina. Ovi datumi se mogu odrediti na osnovu procijenjenog trajanja svih poslova. Početak i kraj jednog posla zavisi od kraja drugog. Dakle, postoji najraniji datum kada se može početi sa radom – rani datum početka.

Datum ranog početka i predviđeno trajanje radova čine datum ranog završetka. Ako se kasni datum početka razlikuje od datuma ranog početka, tada se količina vremena u kojoj posao može započeti naziva zastoj.

Algoritam za proračun modela mreže

Rani početak i kraj vremena se računaju pri prolazu naprijed kroz mrežu. Rani početak prvog posla je 0, rani završetak se izračunava dodavanjem vrijednosti trajanja posla. Rani završetak se pretvara u rani početak u sljedećem poslu oduzimanjem prednosti ili dodavanjem odgode, što obezbjeđuje zavisnost od kraja do početka. Za ovisnost početka i kraja, vrijeme početka se pretvara u vrijeme završetka.

Kasni početak, kasni završetak, vrijeme zastoja se računaju prilikom izvođenja povratnog dodavanja. Kasni završetak posljednjeg posla smatra se ranijim dovršenjem.

Oduzimanjem trajanja rada računa se kasni početak. Kasni početak postaje kasni završetak prethodnog rada. Konvertovani datum početka ili završetka uzima se kao novo vreme početka ili završetka prema tipu zavisnosti.

Kada aktivnost ima dvije ili više prethodnih aktivnosti, odabire se aktivnost s najmanjim vremenom početka (nakon oduzimanja zakašnjenja i dodavanja potencijalnog potencijala). Proces se ponavlja u cijeloj mreži. Zastoj prvog i posljednjeg rada mora biti 0.

Definicija kritičnog puta

Radovi s nultim zastojem nazivaju se kritičnim, njihovo trajanje određuje trajanje projekta u cjelini.

Critical Duration- minimalno trajanje tokom kojeg se može završiti čitav kompleks projektnih radova.

Kritična putanja - putanje u modelu mreže, čije je trajanje jednako kritičnom. Kritični put je niz aktivnosti bez zastoja.

Aktivnosti na kritičnom putu se nazivaju kritični poslovi.

Proračune glavnih parametara mrežnih dijagrama treba koristiti u analizi i optimizaciji mrežnih strateških planova.

Međunarodni univerzitet za prirodu, društvo i čovjeka
"dubna"

Odsjek za sistemsku analizu i upravljanje

Disciplina apstrakt

"Razvoj upravljačkih odluka"

„Upravljanje mrežom
i planiranje"

Radi student
Shadrov K.N., gr. 4111

Provjereno:
Bugrov A.N.

Uvod

Target rad - opisati i razumjeti šta je, općenito, planiranje i upravljanje mrežom (SPM).

Da biste postigli ovaj cilj, potrebno je riješiti sljedeće zadataka:

Ø istaći istoriju SPU,

Ø pokazati šta je suština i svrha SPU,

Ø definirati glavne elemente STC-a,

Ø specificirati pravila za izradu i naručivanje mrežnih dijagrama,

Ø opisati vremenske indikatore STC-a,

Ø dati pravila za optimizaciju mreže,

Ø prikazati konstrukciju mrežnog grafa na vremenskoj skali.

Istorija planiranja i upravljanja mrežom

Suština i svrha planiranja i upravljanja mrežom

Osnovni elementi planiranja i upravljanja mrežom

Planiranje i upravljanje mrežom je skup obračunskih metoda, organizacionih i kontrolnih mjera za planiranje i vođenje skupa radova korištenjem mrežnog dijagrama (mrežnog modela).

Ispod radni paket razumjet ćemo svaki zadatak za čije je postizanje potrebno izvršiti dovoljno veliki broj različitih radova.

Da bi se napravio plan rada za realizaciju velikih i složenih projekata, koji se sastoji od hiljada zasebnih studija i operacija, potrebno ga je opisati nekim matematičkim modelom. Takav alat za opisivanje projekata je mrežni model.

mrežni model- ovo je plan za izvođenje određenog kompleksa međusobno povezanih radova, dat u obliku mreže, čiji se grafički prikaz naziva mrežni dijagram.

Glavni elementi mrežnog modela su rad i događaji.

Pojam rad u SPU ima nekoliko značenja. Prvo, ovo stvarni rad- dugotrajan proces koji zahtijeva resurse (na primjer, sklapanje proizvoda, testiranje uređaja, itd.). Svaki stvarni posao mora biti specifičan, jasno opisan i imati odgovornog izvršioca.

Drugo, ovo očekivanje- dugotrajan proces koji ne zahtijeva troškove rada (na primjer, proces sušenja nakon farbanja, starenje metala, stvrdnjavanje betona itd.).

Treće, ovo ovisnost, ili fiktivni posao- logična veza između dva ili više radova (događaja) koji ne zahtijevaju rad, materijalna sredstva ili vrijeme. To ukazuje da mogućnost jednog posla direktno zavisi od rezultata drugog. Naravno, pretpostavlja se da je trajanje fiktivnog rada nula.

Događaj je trenutak završetka procesa, koji odražava posebnu fazu projekta. Događaj može biti određeni rezultat jedne aktivnosti ili zbirni rezultat nekoliko aktivnosti. Događaj se može održati samo kada su svi poslovi koji su mu prethodili završeni. Naknadni rad može početi tek kada se događaj završi. Odavde dvostruka priroda događaja: za sve radove koji mu neposredno prethode, on je konačan, a za sve koji neposredno slijede je početni. Pretpostavlja se da događaj nema trajanje i da se ostvaruje, takoreći, trenutno. Dakle, svaki događaj uključen u mrežni model mora biti potpuno, tačno i sveobuhvatno definiran, njegova formulacija mora uključivati rezultat svih radova koji mu neposredno prethode.

Slika1 . Osnovni elementi mrežnog modela

Prilikom sastavljanja mrežnih grafova (modela) koriste se simboli. Događaji na mrežnom dijagramu (ili, kako kažu, na grafikonu) su prikazani krugovima (vrhovima grafa), a radovi - strelicama (orijentisanim lukovima):

- događaj,

rad (proces),

Lažni rad - koristi se za pojednostavljenje mrežnih dijagrama (trajanje je uvijek 0).

Među događajima mrežnog modela razlikuju se početni i završni događaji. Početni događaj nema prethodne aktivnosti i događaje vezane za radni paket predstavljen u modelu. Završni događaj nema prateće aktivnosti i događaje.

Postoji još jedan princip izgradnje mreža - bez događaja. U takvoj mreži vrhovi grafa označavaju određene poslove, a strelice predstavljaju zavisnosti između poslova koje određuju redosled kojim se oni obavljaju. Mrežni graf “rad-komunikacija”, za razliku od grafa “događaj-rad”, ima dobro poznate prednosti: ne sadrži fiktivne poslove, ima jednostavniju tehniku konstrukcije i restrukturiranja, uključuje samo koncept rada koji je dobro poznat izvođačima bez manje poznatog koncepta događaja.

U isto vrijeme, mreže bez događaja su mnogo glomaznije, jer obično ima mnogo manje događaja nego poslova ( indeks složenosti mreže, jednak omjeru broja poslova i broja događaja, po pravilu je znatno veći od jedan). Stoga su ove mreže manje efikasne u smislu složenog upravljanja. Ovo objašnjava činjenicu da su trenutno najčešće korišteni mrežni dijagrami "događaj-rad".

Ako u modelu mreže nema numeričkih procjena, onda se takva mreža naziva strukturalni. Međutim, u praksi se najčešće koriste mreže u kojima se daju procjene trajanja rada, kao i procjene drugih parametara, poput intenziteta rada, troškova itd.

Postupak i pravila za konstruisanje mrežnih grafova

Mrežni rasporedi se izrađuju u početnoj fazi planiranja. Najprije se planirani proces dijeli na posebne radove, sastavlja se lista radova i događaja, promišljaju se njihove logičke veze i redoslijed izvođenja, radovi se dodjeljuju odgovornim izvršiocima. Uz njihovu pomoć i uz pomoć standarda, ako ih ima, procjenjuje se trajanje svakog posla. Zatim se sastavlja ( spojeni zajedno) mrežni dijagram. Nakon racionalizacije rasporeda mreže, izračunavaju se parametri događaja i rada, određuju se vremenske rezerve i Kritična putanja. Na kraju se vrši analiza i optimizacija mrežnog rasporeda, koji se po potrebi iznova crta uz preračunavanje parametara događaja i rada.

Prilikom konstruisanja mrežnog dijagrama, moraju se poštovati brojna pravila.

1. Mrežni model ne bi trebao imati događaje “slepe ulice”, odnosno događaje iz kojih ne izlazi rad, osim završnog događaja. Ovdje ili nije potreban rad i mora se otkazati, ili se ne uočava potreba za određenim poslom nakon događaja kako bi se ostvario bilo koji naredni događaj. U takvim slučajevima potrebno je pažljivo proučiti međusobne odnose događaja i aktivnosti kako bi se ispravio nastali nesporazum.

2. U mrežnom dijagramu ne bi trebalo biti „repnih“ događaja (osim početnog) kojima ne prethodi barem jedan rad. Nakon pronalaska takvih događaja u mreži, potrebno je odrediti izvođače prethodnih radova i uključiti te radove u mrežu.

3. Mreža ne bi trebala imati zatvorene petlje i petlje, odnosno puteve koji povezuju neke događaje sa sobom. Kada dođe do petlje (a u složenim mrežama, odnosno u mrežama sa visokim indeksom složenosti, to se dešava prilično često i otkriva se samo uz pomoć računara), potrebno je vratiti se na izvorne podatke i revizijom obim posla, postići njegovo otklanjanje.

4. Bilo koja dva događaja moraju biti direktno povezana sa najviše jednim poslom strelice. Do kršenja ovog uslova dolazi prilikom prikazivanja paralelnih radova. Ako se ova djela ostave onakvima kakvi jesu, doći će do zabune zbog činjenice da će dva različita djela imati istu oznaku. Međutim, sadržaj ovih radova, sastav uključenih izvođača i količina sredstava utrošenih na rad mogu se značajno razlikovati.

U tom slučaju se preporučuje ulazak lažni događaj i fiktivni posao, dok se jedan od paralelnih poslova zatvara na ovaj lažni događaj. Lažni poslovi su na grafikonu prikazani isprekidanim linijama.

Slika 2. Primjeri uvođenja lažnih događaja

Lažni poslovi i događaji moraju se uvesti u niz drugih slučajeva. Jedan od njih je odraz zavisnosti događaja koji nisu povezani sa stvarnim radom. Na primjer, poslovi A i B (slika 2, a) mogu se obavljati nezavisno jedan od drugog, ali prema uslovima proizvodnje posao B ne može započeti prije završetka posla A. Ova okolnost zahtijeva uvođenje fiktivnog posla C.

Drugi slučaj je nepotpuna zavisnost poslova. Na primjer, posao C zahtijeva završetak radova A i B za svoj početak, rad D je povezan samo sa radom B, i ne zavisi od posla A. Tada je potrebno uvođenje fiktivnog rada F i fiktivnog događaja 3', kao što je prikazano na slici 2, b.

Osim toga, mogu se uvesti fiktivni poslovi kako bi odražavali stvarna kašnjenja i očekivanja. Za razliku od prethodnih slučajeva, ovdje fiktivno djelo karakterizira dužina u vremenu.

Ako mreža ima jedan krajnji cilj, tada se program naziva jednonamjenski. Mrežni dijagram koji ima nekoliko konačnih događaja naziva se višenamjenski i proračun se vrši u odnosu na svaki konačni cilj. Primjer bi bila izgradnja stambene zajednice, gdje je puštanje u rad svake kuće krajnji rezultat, a dinamika izgradnje svake kuće određena je vlastitim kritičnim putem.

Mrežno naručivanje

Pretpostavimo da je prilikom sastavljanja određenog projekta odabrano 12 događaja: 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 i 24 aktivnosti koje ih povezuju: (0, 1), (0 , 2 ), (0, 3), (1, 2), (1, 4), (1, 5), (2, 3), (2, 5), (2, 7), (3, 6 ), (3, 7), (3, 10), (4, 8), (5, 8), (5, 7), (6, 10), (7, 6), (7, 8), (7 , 9), (7, 10), (8, 9), (9, 11), (10, 9), (10, 11). Sastavio originalni mrežni dijagram 1.

Redoslijed mrežnog dijagrama se sastoji u takvom rasporedu događaja i poslova, u kojem se za bilo koji posao prethodni događaj nalazi lijevo i ima manji broj u odnosu na događaj koji završava ovaj posao.. Drugim riječima, u uređenom mrežnom dijagramu, svi poslovi sa strelicama su usmjereni s lijeva na desno: od događaja s manjim brojevima do događaja s većim brojevima.

Podijelimo originalni mrežni graf na nekoliko vertikalnih slojeva (zaokružimo ih isprekidanim linijama i označimo rimskim brojevima).

Postavljanjem početnog događaja 0 u I sloj, mi mentalno brišemo ovaj događaj i sve strelice koje iz njega izlaze iz grafa. Tada će događaj 1, koji formira sloj II, ostati bez dolaznih strelica. Kad smo mentalno precrtali događaj 1 i sav rad koji iz njega proizlazi, vidjet ćemo da događaji 4 i 2 ostaju bez dolaznih strelica, koje formiraju sloj III. Nastavljajući ovaj proces, dobijamo mrežni dijagram 2.

Mrežni dijagram 1. Neuređeni mrežni dijagram

Mrežni dijagram 2. Organiziranje mrežnog dijagrama sa slojevima

Sada vidimo da početno numerisanje događaja nije sasvim tačno: na primer, događaj 6 leži u VI sloju i ima broj manji od događaja 7 iz prethodnog sloja. Isto se može reći i za događaje 9 i 10.

Mrežni dijagram 3. Naručeni mrežni dijagram

Promenimo numeraciju događaja u skladu sa njihovom lokacijom na grafikonu i dobijemo uređeni mrežni dijagram 3. Treba napomenuti da numerisanje događaja koji se nalaze u istom vertikalnom sloju nije od suštinskog značaja, tako da numerisanje iste mreže dijagram može biti dvosmislen.

Koncept staze

Jedan od najvažnijih koncepata mrežnog dijagrama je koncept puta. Putanja je bilo koji niz aktivnosti u kojem se krajnji događaj svake aktivnosti poklapa sa početnim događajem aktivnosti koja slijedi.. Među raznim putevima mrežnog dijagrama, najzanimljiviji je puni put- bilo koji put, čiji se početak poklapa sa početnim događajem mreže, a kraj - sa konačnim.

Poziva se najduža potpuna putanja u mrežnom dijagramu kritičan. Radovi i događaji koji su na tom putu nazivaju se i kritičnim.

U mrežnom dijagramu 4, kritični put prolazi kroz poslove (1;2), (2;5), (5;6), (6;8) i jednak je 16. To znači da će svi poslovi biti završeni za 16 jedinice vremena. Kritična putanja je od posebnog značaja u SPM sistemu, jer će rad ove putanje odrediti ukupan ciklus za završetak čitavog skupa radova planiranih pomoću mrežnog rasporeda. Znajući datum početka rada i trajanje kritičnog puta, možete postaviti datum završetka za cijeli program. Svako povećanje trajanja aktivnosti na kritičnom putu će odgoditi izvršenje programa.

Mrežni dijagram 4. Kritična putanja

U fazi upravljanja i kontrole napretka programa, glavna pažnja se posvećuje radu koji je na kritičnom putu ili je zbog zaostajanja pao na kritičnom putu. Da biste smanjili trajanje projekta, prvo morate smanjiti trajanje aktivnosti na kritičnom putu.

Vremenski parametri mrežnih dijagrama

Rani (ili očekivani) datum događaja određuje se trajanjem maksimalnog puta koji prethodi ovom događaju.

Kašnjenje u završetku događaja u odnosu na njegov rani datum neće utjecati na vrijeme završetka završnog događaja (a samim tim i na vrijeme završetka radnog paketa) sve dok je zbir vremena završetka ovog događaja i trajanje (dužina) maksimuma putanja koje ga prate ne prelazi dužinu kritične staze.

Dakle kasni (ili krajnji) datum događaja jednaka je razlici između maksimalnog vremena nastanka događaja nakon rada i vremena rada prije ovog (budućeg) događaja.

Zastoj događaja definira se kao razlika između kasnog i ranog datuma njegovog završetka.

Zastoj događaja pokazuje koliko dugo se događaj može odgoditi, a da ne prouzrokuje povećanje trajanja radnog paketa.

Kritični događaji nemaju rezerve vremena, jer će svako kašnjenje u završetku događaja koji leži na kritičnoj putanji uzrokovati isto kašnjenje u završetku konačnog događaja.

Iz ovoga slijedi da za određivanje dužine i topologije kritičnog puta uopće nije potrebno nabrajati sve pune puteve mreže i odrediti njihove dužine. Odredivši rani termin konačnog događaja mreže, na taj način određujemo dužinu kritične putanje, a nakon identifikovanja događaja sa nultim vremenskim rezervama, određujemo njegovu topologiju.

Ako mreža ima jednu kritičnu putanju, onda ova putanja prolazi kroz sve kritične događaje, odnosno događaje sa nultom zastojima. Ako postoji nekoliko kritičnih puteva, onda ih može biti teško identificirati koristeći kritične događaje, budući da i kritični i nekritični putevi mogu proći kroz neke od kritičnih događaja. U ovom slučaju, za određivanje kritičnih puteva, preporučuje se korištenje kritičke radove.

Pojedinačni posao može započeti (i završiti) u rano, kasno ili u neko drugo vrijeme. Ubuduće, pri optimizaciji rasporeda, moguće je bilo koje smještanje posla u zadatom intervalu tzv trajanje rada.

Očigledno je da rano vrijeme početka poklapa se sa najranijim pojavom prethodnog događaja.

Rani završetak rada poklapa se sa ranim datumom naknadnog događaja.

Kasno vrijeme početka poklapa se s posljednjim pojavljivanjem prethodnog događaja.

Kasni završetak rada poklapa se sa kasnim datumom naknadnog događaja.

Dakle, u okviru mrežnog modela, vrijeme početka i završetka rada je usko povezano sa susjednim događajima odgovarajućim ograničenjima.

Ako put nije kritičan, onda jeste rezervisati vreme, definisan kao razlika između dužine kritične staze i putanje koja se razmatra. Pokazuje za koliko se ukupno može povećati trajanje svih aktivnosti koje pripadaju ovoj stazi. Iz ovoga možemo zaključiti da svaki rad staze na njenoj dionici koji se ne poklapa sa kritičnom putanjom (zatvoren između dva događaja kritične staze) ima rezervu vremena.

Postoje četiri vrste rezervi radnog vremena.

Puna opuštenost rada pokazuje koliko je moguće produžiti vrijeme za završetak ovog posla, pod uslovom da se rok za završetak kompleta radova ne mijenja.

Ukupni zastoj vremena rada jednak je zastoju maksimuma puteva koji prolaze kroz ovaj rad. Ova rezerva se može staviti u obavljanje datog posla ako se njegov početni događaj dogodi najranijeg mogućeg datuma, a završetak konačnog događaja može se dozvoliti da se dogodi na njegov najnoviji datum.

Važna osobina ukupnog zastoja posla je da ne pripada samo tom poslu, već i svim punim putevima koji prolaze kroz njega. Kada koristite potpunu labavost samo za jedan posao, labavost ostalih poslova koji leže na maksimalnoj putanji koja prolazi kroz njega će biti potpuno iscrpljena. Vremenske rezerve poslova koji leže na drugim (nemaksimalnim dužinama) stazama koji prolaze kroz ovaj posao će se shodno tome smanjiti za iznos iskorištene rezerve.

Ostatak rezervi radnog vremena dio je njegove ukupne rezerve.

Privatna opuštenost prve vrste postoji dio ukupnog zastoja za koji se trajanje aktivnosti može povećati bez promjene kasnog datuma njenog početnog događaja. Ovom rezervom se može raspolagati prilikom izvođenja ovog posla pod pretpostavkom da su njeni početni i završni događaji završeni na svoje posljednje datume.

Privatna opuštenost druge vrste, ili rezerva slobodnog vremena Vrijeme rada predstavlja dio ukupnog zastoja za koji se može povećati trajanje rada bez promjene ranog datuma njegovog završetka. Ovom rezervom se može raspolagati prilikom obavljanja ovog posla pod pretpostavkom da će se njeni početni i konačni događaji odigrati u najranijim datumima.

Slobodno vrijeme se može iskoristiti za sprječavanje nezgoda koje mogu nastati u toku izvođenja radova. Ako planirate izvođenje radova prema ranim datumima početka i završetka, tada će uvijek biti moguće, ako je potrebno, preći na kasne datume početka i završetka.

Nezavisna opuštenost rad - dio ukupne rezerve vremena primljenog za slučaj kada se svi prethodni radovi završavaju sa zakašnjenjem, a svi naredni radovi počinju ranije.

Korištenje nezavisnog zastoja ne utječe na količinu zastoja za druge aktivnosti. Nezavisne rezerve se obično koriste kada je završetak prethodnog posla nastupio u kasno prihvatljivom roku, a žele da završe naknadni posao u ranom roku. Ako je vrijednost nezavisne rezerve nula ili pozitivna, onda postoji takva mogućnost. Ako je ova vrijednost negativna, ta mogućnost ne postoji, jer prethodni rad još nije završen, a sljedeći bi već trebao početi. Odnosno, negativna vrijednost ove vrijednosti nema pravo značenje. Zapravo, samostalnu rezervu imaju samo oni poslovi koji ne leže na maksimalnim putevima koji prolaze kroz njihove početne i završne događaje.

Dakle, ako se privatna vremenska rezerva prve vrste može iskoristiti za povećanje trajanja ovog i narednog rada bez trošenja vremenske rezerve prethodnog rada, a rezerva slobodnog vremena može se koristiti za povećanje trajanja ovog i prethodnog rada bez narušavanje vremenske rezerve naknadnog rada bez narušavanja vremenske rezerve naknadnog rada, tada se nezavisni vremenski zastoj može iskoristiti za povećanje trajanja samo ove aktivnosti.

Aktivnosti na kritičnom putu, poput kritičnih događaja, nemaju rezerve vremena.

Slika 3. Ključ za izračunavanje sektorske metode

Treba napomenuti da se u slučaju prilično jednostavnih mrežnih dijagrama, pored tabelarne metode za izračunavanje parametara mrežnih dijagrama, može primijeniti sektorska zastupljenost vremenskih parametara, odnosno proračun parametara može se izvršiti na samom grafikonu. Svaki događaj za ovo je podijeljen u četiri sektora. U lijevom sektoru događaji bilježe rani početak rada, u desnom - kasni kraj, u gornjem - broj ovog događaja, u donjem - broj prethodnog događaja, od kojeg se kreće staza maksimalnog trajanja. ide na ovaj događaj. Javlja se kada se broj događaja stavi u donji sektor, a gornji sektor nije popunjen. Određene vremenske rezerve su ispisane ispod strelice u obliku razlomka: brojilac je ukupna rezerva, a nazivnik je privatna rezerva.

Mrežni dijagram 5. Sektorski prikaz vremenskih parametara

U stvarnosti, u praksi, trajanje rada, njihovo stvarno stanje se može promijeniti. U tom slučaju se može promijeniti i očekivano vrijeme nastanka događaja, završetak posla i kritični put. Poznavajući kritični put, menadžment se može fokusirati na one aktivnosti koje su kritične u smislu datuma završetka za sve aktivnosti.

Analiza i optimizacija mrežnog dijagrama

Nakon pronalaženja kritičnog puta i rezervi radnog vremena i procjene vjerovatnoće završetka projekta na vrijeme, potrebno je izvršiti sveobuhvatnu analizu rasporeda mreže i poduzeti mjere za njegovu optimizaciju. Ova vrlo važna faza u razvoju mrežnih dijagrama otkriva glavnu ideju STC-a. Sastoji se od usklađivanja rasporeda mreže sa zadatim rokovima i mogućnostima organizacije koja razvija projekat.

Optimizacija mrežnog dijagrama, u zavisnosti od kompletnosti zadataka koji se rešavaju, može se uslovno podeliti na privatnu i složenu. vrste privatna optimizacija mrežni dijagram su: minimizacija vremena izvođenja skupa radova po datoj cijeni; minimiziranje troškova skupa radova za dato vrijeme izvođenja projekta. Sveobuhvatna optimizacija je pronalaženje optimalnog omjera cijene i vremena projekta, ovisno o konkretnim ciljevima postavljenim tokom njegove realizacije.

Prvo, razmotrimo analizu i optimizaciju kalendarskih mreža u kojima su date samo procjene trajanja rada.

Analiza rasporeda mreže počinje analizom topologije mreže, uključujući kontrolu konstrukcije mrežnog dijagrama, utvrđivanje prikladnosti izbora radova, stepena njihove podjele.

Zatim se vrši klasifikacija i grupisanje radova prema veličini rezervi. Treba napomenuti da vrijednost ukupne rezerve vremena nikako ne može uvijek precizno okarakterizirati koliko je stresno izvođenje ovog ili onog rada nekritičnog puta. Sve zavisi od toga koji je redosled rada obuhvaćen obračunatom rezervom, koliko traje taj niz.

Koristeći koeficijent intenziteta rada moguće je odrediti stepen težine obavljanja svake grupe poslova na nekritičnom putu na vrijeme.

faktor stresa na poslu je omjer trajanja nepodudarnih, ali sklopljenih između istih događaja, segmenata puta, od kojih je jedan put maksimalnog trajanja koji prolazi kroz dato djelo, a drugi kritični put.

Ovaj koeficijent može varirati od 0 (za poslove čiji se segmenti maksimalnog puta koji se ne poklapaju s kritičnom putanjom sastoje od fiktivnih poslova nultog trajanja) do 1 (za poslove na kritičnom putu).

Obratimo pažnju da veća ukupna rezerva jednog posla (u odnosu na drugi) ne znači nužno niži stepen intenziteta njegove realizacije. Ovo se objašnjava različitim udjelom ukupnih rezervi rada u trajanju segmenata maksimalnih putanja koji se ne poklapaju sa kritičnim putem.

Izračunati koeficijenti naprezanja omogućavaju dodatno razvrstavanje radova po zonama:

Ø kritični K > 0,8,

Ø podkritični 0,6< К < 0,8,

Ø rezerva K< 0,6.

Optimizacija rasporeda mreže je proces unapređenja organizacije izvođenja seta radova, uzimajući u obzir rok za njegovu realizaciju. Optimizacija se vrši u cilju smanjenja dužine kritičnog puta, izjednačavanja faktora intenziteta rada, racionalnog korišćenja resursa.

Prije svega, preduzimaju se mjere za smanjenje trajanja aktivnosti koje su na kritičnom putu. Ovo se postiže:

Ø preraspodjela svih vrsta resursa, kako privremenih (korištenje vremenskih rezervi nekritičnih puteva) tako i rada, materijala, energije, pri čemu bi preraspodjela resursa po pravilu trebala ići od zona koje su manje stresne do zona koje kombinuju najstresniji posao.

Na primjer, moguće je povećati broj smjena u radu na „uskim“ gradilištima. Ova mjera je najefikasnija, jer omogućava postizanje željenog rezultata sa istim vodećim mašinama (bager, alatna mašina itd.), samo povećanjem broja radnika.

Ø smanjenje intenziteta rada kritičnog rada prebacivanjem dijela posla na druge načine koji imaju vremenske rezerve;

Ø revizija topologije mreže, promjena obima posla i strukture mreže.

Ø osigurati paralelni (kombinovani) rad;

Ø podijeliti široku frontu posla na manje oblasti ili područja;

Ø Moguće je smanjiti trajanje programa promjenom tehnologije koja se koristi npr. u građevinarstvu, zamjenom monolitnih armirano-betonskih konstrukcija montažnim, drugim montažnim elementima proizvedenim u fabrici.

Prilikom prilagođavanja rasporeda mora se imati na umu da su radnici zasićeni resursima do određene granice (tako da svaki radnik ima dovoljan obim posla i ima mogućnost da se pridržava sigurnosnih propisa).

U procesu smanjenja trajanja rada može doći do promjene kritičnog puta, au budućnosti će proces optimizacije biti usmjeren na smanjenje trajanja novog kritičnog puta i to će se nastaviti sve dok se ne dobije zadovoljavajući rezultat. U idealnom slučaju, dužina bilo koje od punih putanja može postati jednaka dužini kritične staze, ili barem putanje kritične zone. Tada će se svi radovi izvoditi sa jednakim naprezanjem, a vrijeme završetka projekta će se značajno smanjiti.

Najočiglednija opcija za privatnu optimizaciju mrežnog rasporeda, uzimajući u obzir troškove, uključuje korištenje rezervi radnog vremena. Trajanje svake aktivnosti koja ima zastoj se povećava dok se zastoj ne iscrpi ili dok se ne dostigne gornja vrijednost trajanja. Preporučljivo je povećati trajanje svakog rada za iznos takve rezerve, kako se ne bi promijenilo rano vrijeme početka svih mrežnih događaja, odnosno za iznos rezerve slobodnog vremena.

U praksi, kada se pokušava efikasno poboljšati izrađeni plan, neizbežno je uvesti, pored procene rokova, i faktor troškova rada. Projekat može zahtijevati ubrzanje njegove implementacije, što će, naravno, utjecati na troškove: oni će se povećati. Stoga je potrebno odrediti optimalni omjer između cijene projekta i trajanja njegove implementacije.

Kada se koristi metoda troškova vremena, pretpostavlja se da je smanjenje trajanja rada proporcionalno povećanju njegove cijene. Povećanje troškova sa smanjenjem vremena se naziva troškovi ubrzanja.

Vrlo je efikasna upotreba metode statističkog modeliranja zasnovanog na višestrukim uzastopnim promjenama u trajanju rada (u zadatim granicama) i „igranju“ na kompjuteru raznih varijanti mrežnog dijagrama sa proračunima svih njegovih vremenskih parametara i faktora stresa na radu. .

Na primjer, možete uzeti kao početni plan, koji ima minimalne vrijednosti trajanja rada i, shodno tome, maksimalnu cijenu projekta. A zatim uzastopno povećavati trajanje kompleksa radova povećanjem trajanja radova koji se nalaze na nekritičnom, a zatim na kritičnom (kritičnom) putu do zadovoljavajuće vrijednosti projektne cijene. Shodno tome, moguće je uzeti kao početni plan koji ima maksimalno trajanje radova, a zatim sukcesivno smanjivati njihovo trajanje na tako prihvatljivu vrijednost za vrijeme trajanja projekta.

Proces „igranja“ se nastavlja sve dok se ne dobije prihvatljiva verzija plana ili dok se ne utvrdi da su iscrpljene sve raspoložive mogućnosti za poboljšanje plana i neizvodljivi uslovi postavljeni za nosioca projekta.

Trenutno se u praksi mreža prvo vremenski prilagođava, odnosno dovodi do zadatog roka završetka izgradnje. Zatim počinju prilagođavati raspored prema kriteriju raspodjele resursa, počevši od radnih resursa.

Treba napomenuti da se uz linearnu zavisnost cene radova od njihovog trajanja, problem konstruisanja optimalnog mrežnog grafa može formulisati kao problem linearno programiranje, u kojem je potrebno minimizirati trošak projekta uz ograničavanje, prvo, trajanja svakog posla u utvrđenim granicama, i, drugo, trajanje bilo kojeg kompletnog puta mrežnog dijagrama nije duže od utvrđenog roka projekta .

Izgradnja mrežnog grafa u vremenskoj skali

U praksi, mrežni grafikoni sastavljeni na vremenskoj skali u odnosu na kalendarske datume postali su široko rasprostranjeni. Prilikom praćenja napretka radova, takav raspored će vam omogućiti da brzo pronađete radove obavljene u određenom vremenskom periodu, postavite ih ispred ili iza i, ako je potrebno, preraspodijelite resurse.

Mrežni dijagram sastavljen na vremenskoj skali omogućava da se izgrade grafikoni potreba za resursima i na taj način uspostavi korespondencija sa njihovom stvarnom dostupnošću. Izgradnja mrežnog grafa na vremenskoj skali vrši se prema ranom početku ili kasnom završetku posla i nastavlja se uzastopno od početnog događaja do konačnog.

Pogodno je povezati mrežni dijagram sa kalendarom pomoću kalendarskog ravnala, u kojem se bilježe godine, mjeseci i datumi (osim vikenda i praznika). Pomoću tabele možete lako pronaći kalendarski datum početka ili završetka rada.

Mrežni dijagram 6. Mrežni dijagram tokom vremena

U slučajevima promjene početnih podataka i stvarnog napredovanja radova, mrežni dijagram, sastavljen u odnosu na razmjer, izaziva komplikacije u njegovom prilagođavanju. Stoga je ova metoda primjenjiva za relativno male mrežne grafove.

Zaključak

Na osnovu prethodno navedenog, može se tvrditi da metode planiranja i upravljanja mrežom daju menadžerima i izvođačima u svim oblastima rada pouzdane informacije koje su im potrebne za donošenje odluka o planiranju, organizaciji i upravljanju. A kada se koristi kompjuterska tehnologija, SPM više nije samo jedna od metoda planiranja, već automatizirana metoda upravljanja proizvodnim procesom.

Korišteni izvori

1. webforum.zemljište.en je forum za upravljanje projektima u Rusiji.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.

Kao što je navedeno u prethodnom poglavlju, većina tekućih građevinskih procesa može se predstaviti u obliku grafikona, dijagrama, tabela, itd., koji služe kao model stvarnog procesa izgradnje.

Razmotreni modeli su linearni modeli koji uspostavljaju tehnološki redoslijed izvođenja pojedinačnih radova u određenom vremenskom okviru. Linijski grafikoni daju vizuelni prikaz toka građevinsko-montažnih radova samo u vremenu, povezujući, po pravilu, 30...40 različitih vrsta radova. Uz pomoć takvih rasporeda možete istaknuti radove koji se obavljaju istovremeno ili u određenim intervalima, kao i odrediti količinu potrebnih resursa. Međutim, linijski grafikoni ne odražavaju sve veze između pojedinačnih poslova, što otežava identifikaciju poslova koji reguliraju cjelokupni tok proizvodnog procesa; po njima je teško, a ponekad i nemoguće utvrditi maksimalno dozvoljene rokove za početak pojedinih radova i vremenske rezerve za njihovu realizaciju, utvrditi potrebu za ubrzavanjem pojedinih radova na različitim objektima.

Najrasprostranjeniji metod planiranja mreže i, koji zadovoljava savremene zahteve za organizaciju proizvodnje.

Mrežno planiranje i upravljanje proizvodnjom, koje omogućava poboljšanje operativnog upravljanja, unapređenje kulture proizvodnje, ima za cilj postizanje određenog cilja skupa radova i široko se koristi ne samo u građevinskoj industriji, već iu mnogim drugim sektorima. nacionalne ekonomije.

Uslovni ekonomsko-matematički model proizvodnog procesa koji su predložili J. E. Kelly i M. R. Walker u velikoj mjeri eliminira nedostatke linearnog grafa.

U poređenju sa tradicionalnim metodama planiranja i upravljanja, mrežni modeli imaju niz prednosti: najpotpuniji odnos između poslova u određenom tehnološkom nizu; usmjeravanje pažnje menadžera na posao od kojeg zavisi trajanje cjelokupnog programa; maksimalno smanjenje uticaja slučajnih ili „voljnih“ faktora uz mogućnost analize opcija i odabira optimalne; sprovođenje jasne kontrole toka radova i sprečavanje kršenja planiranih rokova; mogućnost korišćenja računara za izračunavanje parametara mrežnog modela.

Korištenje mrežnih modela za organizaciju i upravljanje građevinskim i instalaterskim radovima može značajno smanjiti vrijeme izgradnje različitih objekata, uz smanjenje troškova izgradnje.

Mrežni modeli se kompajliraju za jednostavne i složene procese. U modelima jednostavnih procesa razmatraju se složenost i trajanje obavljenog posla uz utvrđivanje mogućeg smanjenja potonjeg. Modeli složenih procesa odražavaju pitanja planiranja materijalno-tehničkih resursa i vremena kako bi se odredili njihovi najekonomičniji omjeri.

Ako model mreže pokriva do 200...300 poslova, može se izračunati ručno (određivanje troškova vremena, materijalno-tehničkih resursa, tehničko-ekonomskih pokazatelja). Sa više rada, proračun postaje glomazan i efikasnost modela se gubi. U takvim slučajevima, parametri modela se izračunavaju na računaru pomoću posebnih programa.

Za izgradnju mrežnog modela građevinskih procesa sastavlja se kompletna lista radova određenog procesa. Redoslijed snimanja radova može biti proizvoljan, ali da bi se olakšala konstrukcija modela, poželjno je rasporediti ih u tehnološki redoslijed.

Mrežni model složenog procesa izgradnje prikazan je kao geometrijski dijagram, koji je sistem linija (strelica) koje povezuju određene tačke (krugove). Krugovi označavaju događaje, strelice - rad (sl. 3.1). Rad označen strelicom u mrežnom modelu ima nekoliko semantičkih značenja: stvarni rad je proces izgradnje koji zahtijeva troškove vremena i resursa (rad koji ima intenzitet rada i trajanje); čekanje - tehnološki prekid između dva susedna rada, koji zahteva samo vremenske troškove (rad koji traje i nema intenzitet rada, na primer, stvrdnjavanje betona); zavisnost (link) - prikazana je na modelu kao isprekidana strelica i nema ni vremena ni troškova resursa, ali ukazuje da izvršenje ovog posla zavisi od završetka drugog. Priroda veza će biti razmotrena u nastavku.

Svaki rad je s obje strane ograničen događajima koji dodjeljuju broj ili šifru djelu. Događaju mrežnog modela koji nema prethodni rad dodjeljuje se nulti broj, naziva se početni. Događaj koji nema naknadni rad označava kraj svih radova i naziva se konačnim. U jednom ciljnom mrežnom modelu, može postojati samo jedan početni i jedan krajnji događaj. Događaji koji ograničavaju rad na obje strane nazivaju se početni i konačni.

Na primjer, radovi 0-1 i 0-2 prikazani na sl. 3.1 imaju zajednički početni događaj 0, koji je početni događaj za cijeli model, a radovi 5-6 i 4-6 imaju zajednički krajnji događaj 6, koji je ujedno i završni događaj za cijeli model.

Bilo koji slijed aktivnosti od početnog događaja do konačnog događaja naziva se staza, a trajanje puta je određeno zbrojem trajanja njegovih sastavnih aktivnosti. Najduži put od početnog do konačnog događaja naziva se kritični put mrežnog modela.

Rice. 3.1. Model procesa u obliku mrežnog dijagrama

Na sl. 3.1. prikazan je fragment mrežnog modela u kojem je ispod strelica (radovi) naznačeno njihovo trajanje u danima. Postoji nekoliko puteva od početnih do završnih događaja, čije trajanje je dato u nastavku:
Trajanje
Pun put pun put, dani
0-1-3-5-6......... . . 5 + 4 + 3 + 8 = 20
0-2-3-5-6........... 7 + 3 + 8=18
0-2-4-5-6........... 7 + 6 + 8=21
0-2-4-6............ 7 + 6 + 7 = 20
Kritična putanja u ovom primjeru je 0-2-4-5-6 putanja od 21 dana. Ostatak nekritičnih putanja ima malo zastoja koji se može koristiti na poslovima koji čine ovu putanju. Kritične staze su prikazane kao debele linije na mrežnim dijagramima.

Mrežni modeli procesa izgradnje grade se prema određenim pravilima: između dva događaja može postojati samo jedan posao: ako postoji više poslova koji imaju zajedničke početne i završne događaje, uvode se dodatni događaji i veze; mrežni model ne bi trebao imati slijepe ulice (događaje koji ne ulaze ili ne izlaze iz bilo kojeg posla) i zatvorene petlje; ako se posao može započeti djelimičnim završetkom prethodne, tada se završena faza odvaja u samostalni rad i uvodi se dodatni događaj; svaki posao ili odnos mora imati krajnji događaj koji dozvoljava da započne samo posao na koji se odnosi; ponavljanje brojeva događaja u modelu nije dozvoljeno.

Sekcije