Учебное пособие: Основы технологий производственных процессов. Совершенствование организации производственного процесса

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Почему Генеральному Директору надо прислушиваться к рабочим?
• Как побудить персонал улучшать свою работу?
• Какие существуют практические инструменты для повышения эффективности производства?

Также Вы прочитаете:

• Как рабочая группа решила проблему с браком в корпорации «ВСМПО-Ависма»?
• Из-за чего уменьшилось время суммарного производственного цикла на Калужском заводе автоэлектрооборудования?
• Советы эксперта: как внедрить кайдзен за пять дней (комментарий Майкла Вэйдера)?

Прежде чем собрать двигатель, якорь двигателя балансируют для ликвидации вибраций - прикрепляют кусочки пасты, которые отламывают от целого куска, как пластилин.

Периодическая работа - это деятельность, которая не входит в каждый цикл изготовления или обработки детали: контроль, замена инструмента, масла, получение деталей, материалов в кладовых, уборка рабочего места и т. д.

Чтобы производство работало эффективно, недостаточно закупить оборудование и наладить технологию выпуска продукции. Основная часть производственного процесса - это работа персонала. Если Вы сможете не только приучить людей качественно выполнять ежедневную рутинную работу, но и заинтересовать их в постоянном улучшении результатов деятельности, то Ваше производство будет работать слаженно и эффективно. Важно выбрать правильную технологию управления.

Методики западного менеджмента рекомендуют стандартизировать процессы, описывать их в регламентах и доводить до персонала строго «сверху вниз». Но такие методики почти исключают обратную связь руководителя с людьми. В результате Генеральный Директор нечасто бывает на производстве и не считает нужным прислушиваться к мнению рабочего или технического персонала. Как следствие, многие производственные процессы протекают неэффективно, а рабочему или специалисту не приходит в голову, что в его силах изменить ситуацию. Например, кнопка станка находится у рабочего под правой рукой и для того, чтобы выполнить операцию, ему приходится разворачиваться, тратя на весь процесс около минуты. В масштабах целого предприятия это значительные временные затраты. Если же кнопку перенести под левую руку, на процедуру будет уходить не более 15 секунд. Проблема в том, что до уровня топ-менеджмента такие вопросы, как правило, не доходят.

Рабочий, чувствующий себя заинтересованным участником процесса, рассказал бы руководителю, как ускорить выполнение производственных операций. И экономия времени была бы очевидной.

Как Генеральному Директору заинтересовать персонал

Персонал будет относиться к улучшению производственных процессов на своем участке как к повседневной и необходимой работе, если Вы создадите в коллективе атмосферу постоянного поиска путей развития. Как это сделать? Постарайтесь донести до подчиненных следующие мысли:

• Мне интересно мнение всех сотрудников компании.
• Каждый отвечает за свой рабочий процесс и может предлагать улучшения. Услышаны будут все.
• Решение об изменении производственных процессов будет обсуждаться в рабочих группах и приниматься коллективно.
• Инициативные работники будут поощряться.

Когда сотрудники увидят, что Вы поддерживаете преобразования, что на них ориентирована вся система управления предприятием, они будут активно искать пути совершенствования собственной работы. Не менее важно, чтобы сотрудники были уверены в завтрашнем дне. Невозможно отвечать за рабочий процесс и улучшать его, если в воздухе витает угроза увольнения. Например, в нашей компании я пообещал людям, что, пока я руковожу производством, никто из них уволен не будет. Речь идет о коллективе единомышленников, который я формировал в течение нескольких лет. Для компании - участника алкогольного рынка, на котором ротации персонала происходят часто, такие гарантии очень актуальны.

Еще один стимул для развития - возможность получить на заводе профессиональные навыки. Когда производство открывалось, специалистов было мало. Мы брали выпускников вузов на должность технологов и обучали их с нуля. Я до 70–80% времени проводил в цехах, беседовал с руководителями и рабочими, советовал, как решать системные проблемы. Так мы поступаем по сей день. Кроме того, мы поддерживаем сотрудников в их стремлении к карьерному росту. Все это позволяет нашим людям верить в то, что повышение эффективности производства (улучшение качества, производительности, снижение временных затрат) зависит от каждого из них.

Как рабочая группа снизила брак на производстве

В корпорации «ВСМПО-Ависма» в одном из цехов было много брака. Чтобы справиться с проблемой, мы создали рабочую группу.

1. Что было сделано:

• собраны и проанализированы данные о причинах появления несоответствующей продукции;
• выделены основные «проблемные» изделия (кованые прутки
• и раскатные кольца) и «проблемные» стадии производства (ковка и зачистка прутков, изготовление заготовки для колец);
• проведен анкетный опрос работников, связанных с выпуском этой продукции;
• создан план мероприятий по снижению количества дефектов;
• в существующие технологические документы внесены поправки, уточняющие некоторые важные производственные моменты;
• написаны рекомендации по загрузке печей, позволяющие качественно выполнять ковку и получать кондиционные изделия;
• детализирована и расписана процедура ковки на прессе;
• созданы «карты ковки», в которых обозначены последовательность переходов и время, отпущенное на каждый переход;
• написана инструкция, разъясняющая, как повысить качество ковки металла путем оптимизации процесса зачистки;
• изменена система мотивации работников кузнечного участка: теперь дефекты анализируются на собраниях бригад, эта информация учитывается при принятии решений о премировании;
• проведено обучение операторов, кузнецов, мастеров новым стандартам работы, организована аттестация;
• проведено обучение мастеров системе бережливого производства, что способствовало изменению взглядов на производство и возникновению у сотрудников желания предлагать улучшения.

2. Итог. В течение года количество бракованной продукции снизилось на 46%. К такому результату мы пришли не сразу. Сначала из-за недопонимания со стороны работников цеха возникали трудности с реализацией проекта. Но затем в процессе командной работы и проведенного обучения необходимость и возможность перемен стали очевидными, и далее работа пошла быстро и дружно.

По материалам, предоставленным Антониной Соколовой, бизнес-тренером компании «ЦентрОргПром»

Экспертное мнение

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства

Люди не должны бояться предлагать улучшения, наоборот, их надо уверить, что старания будут вознаграждены. Чтобы сотрудники были заинтересованы искать методы оптимизации на протяжении длительного периода, необходимо постепенно подключать материальную мотивацию. Например, выплачивать в конце квартала (года) бонусы по итогам сэкономленных за счет преобразований средств. Важно, чтобы все сотрудники получали равные в процентном соотношении бонусы и знали об этом. Если топ-менеджер получает, например, поощрительную премию по итогам года - 15% от оклада, то и рабочий должен получать не менее 15%.

Компания Leadership Excellence International была основана в 1995 году. Оказывает консультационные услуги по оптимизации производственных и бизнес-процессов, устранению скрытых потерь на производстве, в организациях сферы услуг. Имеет отделения в Индии, Малайзии, Сингапуре, активно работает на рынке России.

Как внедрить бережливое производство

Основная задача Генерального Директора - быть инициатором внедрения метода бережливого производства и активным его сторонником. На практике Вы можете поручить внедрение директору по производству.

Существуют управленческие инструменты, которые стимулируют персонал с интересом относиться к рабочему процессу, а также постоянно повышать эффективность деятельности. Все они направлены на то, чтобы внедрить на предприятии бережливое мышление. Это значит, что каждый участник процесса должен стремиться сделать свою работу быстрее, качественнее и с наименьшими трудозатратами. На нашем заводе мы используем пять инструментов:

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем.

2. Визуальный менеджмент.

3. Рациональное использование производственной площадки.

4. Смена видов деятельности персонала.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом).

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем

Как правило, информация от рабочего поступает к Генеральному Директору по следующей цепочке: рабочий - бригадир - мастер - инженер-технолог - начальник отделения - начальник цеха - директор по производству - Генеральный Директор. В результате сведения могут быть искажены или поступить с задержкой.

Чтобы ускорить обмен информацией, я создал на предприятии рабочие группы. Они состоят из представителей всех производственных отделов. Группы собираются примерно раз в неделю. Перед сотрудниками ставятся дневные, недельные, месячные задачи. Каждая группа решает вопрос на своем уровне, регламентирует его и потом с решением приходит ко мне. Приведу пример. Подготовка активного угля перед загрузкой в угольные колонны была трудоемким и грязным процессом. По инициативе сотрудников была разработана и сконструирована установка, позволяющая с меньшими трудовыми затратами и более качественно осуществлять эту операцию. Сейчас технология подготовки угля - ноу-хау нашей компании

Что дает. В результате такой практики за последние годы потери сырья и вспомогательных материалов у нас снизились в несколько раз.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов


В одной российской автосборочной компании работа строится следующим образом. На еженедельном совещании бригада сборщиков рассматривает предложения операторов по улучшению процесса. Затем выносится решение о реализации одного или нескольких предложений. Что после этого произошло бы в большинстве компаний? Многонедельные утверждения рацпредложений, визы во многих кабинетах. Что происходит здесь? Решение бригады обязательно для руководства. И на воплощение его в жизнь начальнику цеха отводится один месяц. Не уложился - пеняй на себя. Бригада снова соберется через месяц и потребует отчета.

ООО «ЦентрОргПром» - российский провайдер услуг по освоению систем «Лин» (бережливое производство, кайдзен, Toyota Production System). Клиенты - «Русал», КамАЗ, «ВСМПО-Ависма», «АвтоВАЗ», Уралмашзавод, кондитерская фабрика «1 Мая», «Уралсвязьинформ» и другие компании России и ближнего зарубежья.

2. Визуальный менеджмент

Инструменты визуального менеджмента могут быть разными в зависимости от специфики производства. За разработку и применение инструментов визуального менеджмента на производстве обычно отвечают сотрудники отдела качества. На нашем заводе перед цехами висят гистограммы, и все сотрудники могут ознакомиться с состоянием работы производственной линии по сменам. Показатели ниже нормы отмечаются красным цветом. Дальше идет анализ простоя, все исполнители выявляют его причины. Они могут быть организационными, связанными со снабжением, функциональными и т. д. Сотрудники отдела качества документируют работу линии розлива за смену, работу машин, анализируют, по какой причине случаются остановки. Все это отмечается на первичных листках учета, компонуется и потом анализируется на совещаниях у начальника цеха. Еще один полезный инструмент визуального менеджмента на производстве - отличительный цвет рабочей одежды сотрудников ОТК. На нашем производстве специалисты этого отдела одеты в яркую одежду, чтобы каждый работник при возникновении проблемы или вопроса мог быстро обратиться за консультацией.

Что дает. Экономия времени и трудозатрат.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов

Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

Наряду с гистограммами Вы можете применять систему «андон» (англ. andon board) - устройство визуального контроля производственного процесса. Она может представлять собой табло, которое показывает, что происходит на предприятии, либо несколько лампочек, которые зажигаются, оповещая о тех или иных процессах. Например, красная лампочка сигнализирует, что по какой-то причине остановилось оборудование, лампочка другого цвета горит, если оборудованию требуется загрузка, то есть закончились материалы или нужно вмешательство рабочих.

3. Рациональное использование производственной площадки

Рационально организованные рабочие места отвечают следующим требованиям: свободное пространство вокруг работающего, отсутствие препятствий (ничто не должно мешать его движениям), проходы между станками и цехами спроектированы так, чтобы рабочим не приходилось тратить на перемещения много времени.

Что дает. Повышение коэффициента использования оборудования, экономия времени и трудозатрат, освобождение производственных площадей, снижение потерь при транспортировке и перемещениях.

Рассказывает практик

Марина Антюфеева
Директор по развитию, оптимизации производства и системы менеджмента качества дивизиона «Автокомпоненты» ОАО «Автоком», Калуга

В 2005 году на Калужском заводе автоэлектрооборудования (КЗАЭ) я возглавляла центр развития производства. Внедрять улучшения мы начали со сборочных участков, так как там имелось оборудование, которое было легко перемещать, и производились небольшие по длительности операции. На всех заводах в России сейчас ощущается нехватка кадров, на участках сборки этого предприятия был дефицит балансировщиков. При наблюдении за работой оператора выяснилось, что балансировщик получает пасту на складе цеха четыре-пять раз за смену (что составляет 1,66 сек. на одну деталь). Если же балансировочную пасту доставлять на рабочее место, это даст сокращение периодической работы на 35 часов.

Другой пример. Анализируя работу участка сборки узла, выявили, что оборудование расставлялось не по технологической цепочке, а по принципу «где было свободное место». Сделали новую планировку, расположили оборудование последовательно - в соответствии с технологическим процессом. Теперь деталь передвигалась от станка к станку и передавалась из рук в руки. Отпала надобность в большом количестве тары и запасе деталей, высвободилось 90 кв. м площадей, время суммарного производственного цикла уменьшилось с 420,11 сек. до 331,86 сек. Это повысило пропускную способность участка на 20%. И самое главное - операторы, в основном женщины, перестали носить тяжести от одного рабочего места к другому.

ОАО «Автоком» - один из поставщиков «АвтоВАЗа», управляет Калужским заводом автоэлектроники, заводом «Автоприбор» (Калуга), Козельским механическим заводом (Калужская область), Лысковским электротехническим заводом (Нижегородская область), Серпуховским автомобильным заводом, владеет 50-процентной долей завода «Кинельагропласт» (Самарская область). Компания создана в 2000 году. Количество сотрудников - 16,5 тысячи. Годовой оборот - 300 млн долл. США.

4. Смена видов деятельности (ротация персонала)

После того как Вы объяснили людям, что можно и нужно предлагать улучшения, необходимо, чтобы это делалось не время от времени, а системно. Важно, чтобы сотрудники понимали, что зависит от результата работы на их производственном участке, чтобы они знакомились со смежными процессами. Если работник произведет некачественную продукцию и она попадет в следующий цех, рабочим этого цеха будет некогда задумываться о том, улучшать ли процесс, - надо будет устранять брак. Вы можете решить эту проблему путем ротации персонала. Порекомендуйте директору по производству несколько раз в год перемещать специалистов из одного цеха в другой.

На нашем заводе специалисты из одного цеха периодически переходят в другой и работают там некоторое время. Например, технологи купажного цеха переходят в цех розлива, где больше вопросов связано с организацией труда, сборки. Пока эта практика распространена только на производстве, но со временем, надеюсь, она будет применяться во всей компании.

Что дает. Сотрудники знакомятся со смежными процессами, общаются, совместными усилиями решают межфункциональные проблемы и затем стандартизируют процедуру, чтобы предотвратить в дальнейшем повторение этих проблем. Кроме того, такой подход дисциплинирует персонал, позволяет понять, что именно тормозит работу на предприятии, какие специалисты дублируют или переделывают работу друг друга.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом)

Работа на предприятии должна быть удобной. Для этого нужно, чтобы состояние оборудования было безупречным, все необходимое (инструмент, заготовки) находилось под рукой, а все лишнее было убрано с рабочего стола. В нашей компании действует система ухода за оборудованием, требующая участия не только сотрудников технического отдела, но и операторов машин на их рабочих местах. Она включает проведение планово-предупредительных ремонтов и профилактических осмотров.

Что дает. Сокращается время переналадки, снижаются риски аварийной остановки оборудования, повышается безопасность производства. Результатом бережного отношения к оборудованию в нашей компании стало то, что на отечественном оборудовании мы добились максимального коэффициента использования линий розлива - 0,88–0,90 (тогда как в норме он составляет 0,80–0,85). Некоторые компании не могут добиться этого на передовом немецком и итальянском оборудовании.

Система визуального управления компании «Боинг»

Система визуального управления производством в Московском конструкторском центре компании «Боинг» устроена следующим образом. Конструкторы находятся в большом зале, у каждого свое рабочее место, которое отгорожено от остальных небольшими перегородками. Каждый человек работает за своим компьютером и ни на что не отвлекается, но если он встанет, то ему виден весь зал. Рабочее место руководителя - на некотором возвышении, и он видит весь зал. В центре принята такая визуальная система: если конструктор выполнил задание, он поднимает зеленый флажок. Руководитель видит, что работник освободился и может выполнять очередное задание. Если у исполнителя появились проблемы, которые не требуют немедленного вмешательства, то он поднимает желтый флажок. И руководитель знает, что, когда у него появится свободное время, он должен подойти к этому человеку. Если проблема серьезная (конструктор не может выполнить даже половину своего задания), работник поднимает красный флажок - это уже сигнал не только для руководителя, но и для всей команды сотрудников, назначенной заранее. Члены команды видят красный флажок и сразу же подходят к коллеге, нуждающемуся в помощи, выясняют, что случилось, и вместе устраняют проблему.

По материалам, предоставленным ООО «ЦентрОргПром»

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

На одном из предприятий легкой промышленности, расположенном на Волге, в бригаде слесарей-наладчиков была следующая ситуация: у каждого дежурного слесаря был свой ящик, в котором находились все инструменты, приспособления, комплектующие, в том числе абсолютно ненужные. На поиск необходимого для работы инструмента уходило достаточно много времени - более пяти минут. Когда на предприятии стали заниматься организацией рабочих мест, рабочая группа вместе с наладчиками проанализировала содержимое их ящиков. Убрали все редко используемое и ненужное и пришли к выводу, что вместо ящиков для каждого наладчика можно завести один для всей бригады. Так вместо двенадцати ящиков с инструментами стало всего четыре. Поскольку сократилось количество инструментов и приспособлений, то и времени на поиски необходимого инструмента теперь тратится меньше - буквально несколько секунд.

Как внедрить кайдзен за пять дней

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства.

Начать внедрение кайдзен на предприятии можно с пятидневного штурма-прорыва. Генеральный Директор может участвовать в процессе лично, поручить контроль над процессом директору по производству (если речь идет о производственном предприятии) или привлечь внешнего консультанта.

1-й день. Генеральный Директор должен поставить перед сотрудниками конкретную цель, которую нужно достичь по истечении пятидневного срока (устранить потери на столько-то процентов, повысить производительность на столько-то процентов, сократить время цикла и т. п.). Особенно важно показать, что Вы будете прислушиваться к мнению не только топ-менеджера, но и рабочего.

Следующий этап - создание рабочей группы. В нее должно входить не более шести–восьми человек. У каждого члена группы - один голос, каждый имеет право высказывать собственное мнение. Примерный состав группы:

• два оператора (выполняющих механическую работу);
• инженер или супервайзер (руководитель, ответственный за конкретный участок, на котором требуются улучшения);
• руководитель службы качества (если речь идет о процессах, от которых зависит качество) или ремонтник (если это производственные процессы);
• два человека из других подразделений (бухгалтерия, отдел закупок или приемки-отгрузки, представитель поставщика или заказчика); эти люди, не посвященные в процесс, будут задавать вопросы, возможно, глупые, с точки зрения специалистов, но необходимые для появления новых, прорывных идей.

Группа отправляется в цех и собирает данные об эффективности текущих операций по состоянию на один день (объем производства, уровень брака, вопросы качества, скрытые потери из-за перемещения по складу, простои машин и т. д.). Затем описываются проблемы, которые возникают в процессе достижения поставленной Генеральным Директором цели. Задача первого дня работы группы - понять цель и собрать данные о процессе.

2-й день. Ответственное лицо (Генеральный Директор, директор по производству, внешний консультант) должно возглавить изучение командой списка проблем, которые надо решить на пути к цели. В дискуссию вовлекаются все участники. Комбинируйте схожие идеи и пытайтесь сосредоточиться на двух-трех возможных решениях. Необходимо, чтобы предлагаемые улучшения были измеримыми.

3-й день. Рабочая группа обсуждает возможность реализации идей. Пусть команда договорится, что будут внедрены небольшие пробные улучшения, в которых смогут участвовать все работники. Кто-то из членов команды должен начать документировать новые процедуры. Следует учитывать, что группа предъявляет Генеральному Директору отчет о преобразованиях не позднее пятого дня.

4-й день. Группа продолжает внедрять изменения и начинает работу над измерением эффективности нового процесса. Чтобы сообщить руководству, каких улучшений добилась команда, ей потребуется сравнить эффективность до и после изменений.

5-й день. Группа заканчивает документацию новых операционных процедур и докладывает Генеральному Директору (если он не принимал участия в мозговом штурме), какие именно улучшения были произведены.

магистрант

Иркутский государственный университет

магистрант

Князюк Надежда Феофановна доктор медицинских наук, заведующая кафедрой менеджмента Иркутского государственного университета Сибирско - Американского факультета менеджмента

Аннотация:

В данной статье рассматриваются понятия и принципы производственного процесса, подтверждается необходимость анализа и совершенствования производственного процесса на примере ОАО «Сортавальский ДСЗ».

This article discusses the concepts and principles of the production process, confirms the need to review and improve the production process as an example of "Sortavala DSZ."

Ключевые слова:

производство; процесс; щебень

УДК 65

Понятие о производственном процессе

Современное производство представляет собой сложный процесс превращения сырья, материалов, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, удовлетворяющую потребностям потребителя.

Совокупность всех действий людей и оборудования, осуществляемых на предприятии для изготовления конкретных видов продукции, называется производственным процессом.

Технологический процесс- это основа производственного процесса, в рамках которого происходит трансформация сырья и материалов в готовый продукт. Во время реализации технологического процесса происходит изменение всех форм, а так же физических свойств первоначального материала.

Технологический процесс не является единственной составляющей процесса производства. Вбирая в себя множество процессов, которые не изменяют свойств сырья и материалов, но помогают трансформировать сырье в готовую продукцию. Такими процессами могут быть: транспортные, складские, обслуживающие, естественные и многие другие процессы.

В производственном процессе трудовые процессы сочетаются с естественными, в которых изменение предметов труда проистекает под воздействием сил природы без участия человека (например, сушка окрашенных деталей на воздухе, охлаждение отливок, старение литых деталей и т.д.).

Разновиднoсти производственных процессов. По своему назначению и роли в производстве процессы подразделяются на главные, вспомогательные и обслуживающие.

Основной процесс- процесс, в ходе которого, осуществляется производство продукции нацеленной на конечного потребителя.

Вспомогательные процессы призваны обеспечить эффективную и бесперебойную работу основных процессов.

В сумме основные процессы образуют основу производства.

В современных условиях, особенно в автоматизированном производстве, наблюдается тенденция к объединению основных и обслуживающих процессов. Так, в гибких автоматизированных комплексах объединены в единый процесс основные, складские, комплектовочные и транспортные операции.

Обслуживающими называются процессы, в ходе реализации которых выполняются действия, необходимые для эффективного функционирования и основных, и вспомогательных процессов.

Для того чтобы начать совершенствовать процесс производства, нужно всесторонне его проанализировать, то есть нужно провести комплексный анализ деятельности, для того чтобы знать в каком состоянии производство находится сейчас. Результаты комплексного анализа и будут отправной точкой для начала разработки совершенствования производственного процесса. В качестве примера приведем ОАО «Сортавальский дробильно - сортировочный завод».

На примере данного предприятия рассмотрим, каким образом организация анализирует свою деятельность и какие решения будут приниматься на основе комплексного анализа.

За основу берется план - фактный анализ. Подбираются ключевые показатели, которые, с точки зрения руководителя, относятся к производственному процессу и производят максимальное влияние на организацию в целом. Сравниваются плановые и фактические данные по отчетам по количеству произведенной готовой продукции, по подготовительным работам (вскрыша, бурение и т.д.), по отчету о себестоимости готовой продукции.

При невыполнении плана производства за период январь-июнь на 14%:

Вскрыша - невыполнение на 79%, т.к. проведение вскрышных работ планировалось с апреля, фактически работы проводились только в мае в объеме 63% от запланированного объема;

Бурение- невыполнение на 14%

Взрывание- невыполнение на 28% в результате меньшего выхода ГМ с 1 п.м. по сравнению с плановым показателем;

Экскавация- невыполнение на 14%;

Транспортировка- невыполнение на 17 %;

Переработка -невыполнение на 14%.

Себестоимость реализованной продукции в июне 2015 г. при снижении объема отгрузки продукции на 16% по сравнению с планом увеличилась на 27% в результате роста средней удельной себестоимости: план-162 руб., факт- 207 руб.

Причины роста себестоимости реализованной продукции на тн:

Рост себестоимости произведенной продукции на тнпо фракциям по сравнению с планом в результате невыполнения плана по реализации;

Более дорогие входящие остатки по фракциям по сравнению с планом.

Фактическая себестоимость 1 тн реализованной продукции в июне 2014 года ниже уровня июня 2013 г. на 20 % (258 руб.) из-за роста производственной себестоимости в результате роста объемов производства и роста затрат в 2014 г.:

На ремонты - в связи с аварийным выходом из строя ДСО (ремонт дробилки Н-4800), незапланированными ремонтами автосамосвалов БелАЗ и карьерной техники;

На оплату труда с выплатами в соц.страх - в связи с невыводом в аутсорсинг ремонтного персонала, роста сдельной расценки и доплат рабочим за проф.мастерство; на ГСМ - в связи с проведением незапланированных видов работ.

С начала года себестоимость реализованной продукции выросла на 17 % за счет невыполнения объемов производства на 14%, проведения ремонтных работ ДСО и карьерной техники, списания остатков ГП в количестве 35,5 тыс.тн, а также за счет использования щебня на собственные нужды.

Динамика затрат по статьям сметы (план июнь 2014 г.- факт июнь 2014 г.).

Экономия затрат в июне на 0,6 млн.руб. по сравнению с планом в результате:

Статья «ТО и Р» (+2,1 млн.руб. или -43%) за счет проведения незапланированных замен запчастей ДСО в связи с аварийным ремонтом дробилки Н-4800, на конвейерах в результате износа быстроходного вала и промежуточной передачи,а также за счет проведения незапланированных ремонты технологического транспорта (ремонт рулевого управления и ходовой части), ЭКГ (замена стенки ковша в результате износа ковша), вспомогательного транспорта (ремонт ходовой части бульдозера Т-15.01), хоз. транспорта (проведение незапланированных ремонтов а/м ЭД-405, МАЗ 55102 самосвал и автокрана), перерасход по услугам сторонних организаций по ТО-3 тепловоза ТЭМ №037 в связи с изменением графика ремонтов и ремонту вибраторов ДСО.

С начала года перерасход 4% в связи с проведением незапланированных ремонтов, в связи с аварийным выходом из строя оборудования предприятия.

Статья «ФОТ+страховые взносы» в июне +1,4 млн.руб. (не выведен на аутсорсинг ремонтный персонал, оплаты по договорам подряда, доплата рабочим за проф.мастерство, рост сдельной расценки в связи с перевыполнение объема производства ГП на 11 %).

С начала года +4,5 млн.руб. за счет выплаты премии по результатам работы в марте, разовых премий по распоряжению Ген. Директора, невыведения в аутсорсинг ремонтного персонала с апреля, доплаты рабочим за проф.мастерство в июне.

Статья «Аренда» перерасход 0,3 млн.руб. в связи с незапланированной арендой тепловоза на период проведения капитального ремонта собственного

Статья «Электроэнергия»(-0,4 млн.руб. или -33 %) за счет:

1. снижения потребления (-33%) на бурении, добыче ГМ, отгрузке ГП и ОПР в результате невыполнения запланированных объемов буровых работ и невыполнения плана отгрузки на 16%, что компенсировало перерасход электрической энергии на переработке ГМ

2. снижения тарифа на 32%.

С начала года экономия 2,2 млн.руб. за счет снижения объемов потребления эл.энергии на добыче и переработке ГМ, а также на отгрузке ГП на 188 тыс.кВт (7%), снижения тарифа по сравнению с плановым на 23%.

Факторный анализ

Статья «ГСМ» (-0,2 млн.руб. или-6%) за счет: 1. увеличения потребления на 8% карьерной техникой и технологическим транспортом в связи с увеличением объемов перевозок сырья и отсевов; 2. снижения цены на ДТ на 16 %.

С начала года экономия 0,3 млн.руб. за счет снижения цены на ДТ на 14%, что компенсировало перерасход по объему потребляемого ДТ на 12% за счет привлечения на погрузку экскаватора Карелвзрывпром и привлечения на отгрузку щебня 3-10 погрузчика Dressta вместо эл. ЭКГ 5А, бензина на 18% за счет увеличения расхода автобусами ПАЗ в связи с необходимостью визирования ж/д документов, доставкой ТМЦ.

Статья «БВР» экономия 2,6 млн.руб. в связи с обеспечением горной массой в апреле.

С начала года экономия 2,2 млн.руб. за счет невыполнения запланированных объемов БВР.

Статья «Услуги сторонних организаций» экономия 0,7 млн.руб. в связи с невыведением на аутсорсинг ремонтного персонала и непроведением аттестации рабочих мест (работа начата, окончание планируется в августе)

Статья «Прочие расходы »(+0,1 млн.руб. или -78 %) за счет создания резерва на рекультивацию.

После проведения план - фактного анализа собирается фокус - группа, которая, может состоять как из руководителей предприятия, так и из приглашенных экспертов. Фокус - группа и предлагает решения по устранению возникших проблем, через совершенствование процесса производства, внедрения систем автоматизации и контроля, назначает ответственных. К примеру: предложения по совершенствованию деятельности предприятия:

В связи с увеличением объема производства ГП с июня месяца до 110 тыс.тн ежемесячно, необходимо согласование с Коммерческим департаментом увеличенного объема продаж ГП через ТД.

Помимо этого необходимо обеспечение ежесуточной подачей вагонов согласно утвержденным планам.

Ответственный за выполнение: Иванов И.И.

Остатки ГП на складе на 01.07.2014 г. составляли 25 тыс.тн фр.5-20 мм и 16 тыс.тн фр.3-10 мм.

Увеличение объема производства в среднем до конца года на 10% требует увеличения затрат на использование расходных материалов для проведения ремонтов соответствующего увеличенному объему в размере 2 600 тыс.руб.. Перерасход с начала года на 4% произошел в результате аварийных выходов из строя оборудования.

Ответственный за выполнение - Иванов И.И.

Для обеспечения выполнения объемов производства до 110 тыс.тн ГП в месяц согласовано с УК увеличение ФОТ основным технологическим рабочим и ремонтному персоналу в размере 671 тыс.руб. в месяц.

Приобретение и монтаж системы контроля расхода топлива и мониторинга транспорта (стоимость 600 тыс.руб.) с целью эффективного использования техники и снижения расхода ГСМ на 10% (270 тыс.руб./месяц, 1620 тыс.руб. за период июль-декабрь).

Приобретение автомобильных весов для взвешивания отгружаемой заводом продукции. В июле внесены и согласованы изменения в ИП 2014 года, в настоящее время ведется работа по выбору подрядчика.

Внедрение единой диспетчерской службы, в целях снижения организационных простоев и увеличения эффективности технологической линии производства щебня. Ориентировочный срок внедрения до 01.10.15. На сегодняшний день составлен КЛ на ремонт помещений и выбрано программное обеспечение («СКАДО» г.С-Пб).

Для увеличения скорости отгрузки готовой продукции фр.5-20 необходимо:

Установка ж/д весов непосредственно под погрузочным бункером, что позволит сократить время на маневровые работы в 1.5 раза и увеличить объем отгрузки до 90 вагонов в смену. Ориентировочная стоимость работ и оборудования 3.5 млн.руб. Работы необходимо выполнить в осенний период времени, когда снизится объем отгрузки щебня. Заполненные опросные листы отправлены потенциальным подрядчикам.

Рассчитывается необходимость внедрений и изменений, а также финансовых возможностей, и затем начинается процесс по совершенствованию.

В итоге, как мы видим, производственный процесс является одним из основных процессов организации, для его надлежащей работы тратятся довольно крупные средства, также в современных условиях, необходимо постоянно совершенствоваться, для того чтобы вся организация не просто выживала, но была стабильной и прибыльной.

Библиографический список:

1. Вэйдер Майкл. Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства:учеб. Пособие/Майкл Вэйдер.- М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 125с.
2. Горюнов Ю.Ю. Теория и методы принятия решений: учеб.пособие. / Ю.Ю Горюнов. - Пенза: РГУИТП, 2010. - 50 с.
3. КинанКейт. Эффективное управление: учеб. Пособие/ КейтКинан. – М:Эксмо, 2006. - 315с.
4. Ладанов И.Д.Практический менеджмент: учеб. Пособие/ И.Д. Ладанов. - М.: Корпоративные стратегии, 2004. - 496 с.

Рецензии:

8.06.2015, 19:23 Скрипко Татьяна Александровна
Рецензия : первую часть рекомендую переделать в виде описания теоретических разработок рассматриваемой проблемы, а не элементарное описание ключевого термина. Вторая часть по предприятию - нормальная. На доработку.

9.06.2015, 18:49 Дегтярь Андрей Олегович
Рецензия : Статья не соответствует предъявляемым требованиям. Название статьи следует уточнить, так как для разных типов производственных процессов могут быть разные принципы совершенствования. Первая часть статьи напоминает изложение учебного материала. Нет обоснования актуальности темы, постановки задачи, анализа публикаций по теме статьи. Статья нуждается в доработке.

Актуальностью выбранной мной темы состоит в том, что основной целью производственной деятельности является увеличение прибыли и повышение эффективности производства. К одним из основных факторов максимизации доходов относится совершенствование производственного процесса на предприятии. Организация труда и эффективное построение производственных процессов влияют не только на получение прибыли, но и на скорость работы предприятия, объем затрачиваемых нематериальных и материальных ресурсов. Перечисленные показатели крайне востребованы в сложившейся кризисной ситуации. Так как большинство российских предприятий сталкиваются с проблемами убыточного изготовления выпускаемой продукции, нарушением управленческой иерархией, нерационального использования оборудования и сокращение штата производственного персонала.

Для точного понимания совершенствования производственного процесса, как это происходит, с чем взаимодействует и на что направлено, необходимо разобраться с основным понятиями.

Производственный процесс представляет собой совокупность всех действий людей и орудий труда, необходимых на данном предприятии. К методам организации производственного процесса относится совокупность организационно-технических приемов, способов сочетания факторов производства в пространстве и во времени. Чуть выше мы выяснили, что рациональное построение производства является необходимым условием, позволяющим предприятию эффективно функционировать в условиях рыночной экономики.

Один из путей совершенствования производственных процессов является его комплексная механизация и автоматизация. Под механизацией и автоматизацией понимается широкая замена ручных операций машинами и механизмами, внедрение автоматических станков, отдельных линий и производств. А комплексная механизация это способ выполнения всего комплекса работ, входящих в производственный цикл, механизмами и машинами.

Еще один вариант, касающийся нашей темы: эффективное использование основных фондов. Результат повышается в соответствии с необходимыми мерами:

Рис. 1 - Меры по эффективному использованию ОФ

Следующее направление совершенствования производства является управление мощностью. Мощность производства определяется самым слабым звеном, или «узким местом». Для повышения общей мощности производства нужно «расшить узкое место». Не нужно трать время на повышение каждой единицы эффективности оборудования или отдельного участка производственного процесса. В целом мощность определяется не часами простоя единичного оборудования или работника. Производственные возможности ограничены мощностью слабейшего звена. Как только оно обнаружится, к предприятия появятся перспективы в развитии.

1.Если дело в «узких местах», то одним из важных приемов увеличения производственной мощности становится их выявление и устранение. Выявление узких мест:

2.Для максимизации производственных возможностей необходимо выравнивать нагрузку на разных производственных участках. Не нужно стремиться к наивысшей производительности отдельных видов процессов, так как в системе в целом образовываются узкие места.

3. Простои людей или оборудования на участке, являющимся узким местом, обходятся дорого, так как при этом простаивает все производство. По сути, простой людей или оборудования на отдельных участках никак не отражаются на производительность системы в целом и сами собой не представляют проблему, проблема возникает, когда простой в одном месте ведет к остановке всего производственного процесса.

4. Суммарные показатели производственных возможностей и использования мощностей содержат мало информации для принятия решений. Диагностика проблем и выбор путей совершенствования производства требуют, чтобы предметом анализа стали отдельные виды ресурсов. Например, для повышения производственной мощности можно сократить время на переналадку процессов или оборудования, но это эффективно только в том случае, когда сокращается время переналадки на участках, являющихся узкими местами. Уменьшив время на переналадку в остальных звеньях производства, мы повышаем их пропускную способность, но не пропускную способность предприятия в целом. Более того, узкие места могут быть результатом недостаточной мощности оборудования или нехватки персонала, и, чтобы выявить реальную причину, нужно проделать определенный анализ. Например, в госпитале может быть достаточное количество операционных, но, если не хватает медицинских сестер и хирургов, часть операционных будет пустовать и число выполняемых операций будет ограничивать нехватка персонала, а не оборудованных помещений.

5. Наконец, если объем производства подвержен колебаниям, в узких местах необходимо иметь запас мощностей. Если система плохо обеспечивает средний объем производства, тогда при попытке его увеличить могут возникнуть либо очереди на получение готовой продукции, либо дорогостоящие избыточные запасы, либо все одновременно.

Производственная мощность зависит также от структуры производственных процессов. Следует заботиться о соответствии производственных процессов структуре производимой продукции.

Следующий из путей совершенствования производства на предприятии-это грамотный персонал. И в большинстве, самые строгие требования должны относиться к управляющему персоналу.К ним относятся: менеджеры, руководители, директора, заведующие, командиры, комиссары, мастера, председатели, специалисты.

Именно к этим должностям относятся самые главные функции:

В обязанностям управленцев входит не только знание этих функций, но и обязательное их выполнение и соблюдение. Если говорить об этом метафорично, то такие сотрудники как прочный фундамент в постройке огромного многоэтажного дома, они закладывают основу, направляют работу в нужное русло, мотивируют рабочих и контролируют качество ее исполнения.

Еще один вариант совершенствования производства это внедрение инноваций, то есть непрерывное совершенствование производства. Инновация на предприятии - это форма проявления научно-технического прогресса на микроуровне. Они способствуют обновлению номенклатуры выпускаемой продукции, повышению ее качества в целях удовлетворения потребностей потребителя и максимизации прибыли организации. Инновации могут происходить как в техническом, так и в трудовом и управленческом аспекте. С технической точки зрения это не только, как мы ранее говорили, механизация (переход от ручного труда к машинному) производства, это еще и замена всей техники и оборудования на более новую и современную. Ведь каждая вещь подвержена не только физическому, но и моральному износу. Востребованные и новые несколько лет назад машины, и компьютеры уже не могут сравниться с новинками техники этого года. Новые вещи могут повысить производительность производства в несколько раз и тем самым вывести предприятие на новый уровень. Поэтому замена устаревшей техники на новую может максимизировать прибыль предприятия и является одним из путей совершенствования производства.Однако инновации заключаются не только в новом оборудовании, замене всей техники на более современную, это еще и новшества, которые касаются сотрудников предприятия. С каждым годом работа более совершенствуются: создаются новые программы и схемы подсчета, в фирмах принимаются новые положения, критерия для устройства сотрудников на должности. Новые знания необходимо получать на курсах повышения квалификации или путем саморазвития.Развитие знаний в сфере устройства организации, методах управления, выбор наиболее подходящей организационной структуры, знание теории мотивации, факторов, определяющих эффективность управления - является критерием успеха в любой организации. Обладая ими можно грамотно распределять работу, мотивировать персонал на выполнение качественной и быстрой работы, управлять запасами, цепью поставок и снабжения.

Таким образом, мы выяснили, что совершенствование производства на предприятии необходимо для максимизации прибыли, а именно к эту стремится каждая фирма. Выясни, что одни из способов совершенствования это: механизация и автоматизация производства, эффективное использование основных фондов, управление мощностью предприятия, набор грамотного персонала, внедрение инноваций и постоянное совершенствование фирмы и сотрудников (повышение квалификации).

Пути совершенствования организации основных производственных процессов производ­ства необходимо рассматривать с учетом особенностей отраслей и типа производства:

1. Обеспечение максимально возможной однородности работ, выполняемых на каждом рабочем месте, на основе концентра­ции, специализации производства.

Различают три вида специа­лизации: предметную, стадийную и подетальную. При концентра­ции производства могут одновременно использоваться оба вида специализации. Так, в производственных объединениях предмет­ная специализация определяет профиль предприятия, а стадий­ная - количество структурных подразделений, специализирую­щихся на выполнении определенных видов работ.

Специализация производства дает ряд экономических пре­имуществ: сосредоточение производства однородной продукции позволяет использовать специализированное оборудование, про­изводительность которого выше универсального; при стабиль­ном и узком ассортименте вырабатываемой продукции сокра­щается простой из-за перезаправок и переналадки оборудования, создаются лучшие условия для обеспечения необходимой сопря­женности переходов, устойчивость протекания технологическо­го процесса, уменьшения выхода отходов; сокращается длитель­ность выполнения рабочих приемов и повторяемость некоторых из них; упрощаются вопросы материально-технического снаб­жения.

Важнейшими критериями совершенствования организаци­онной формы производственного процесса являются степень при­ближения производства к непрерывности и неразрывно с ней связанная экономия времени в производстве. Непрерывность в организации производственного процесса выражается в непрерывности работы рабочих и оборудования.

Всемерное сокращение протяженности путей, проходи­мых материалами и готовыми изделиями в процессе производства.

Здесь в основу положен принцип прямоточности.

Прямоточность достигается тем, что участки и оборудование, на которых будут выполняться части производственного процесса, располагаются в порядке операций технологического процесса. Такое расположение обеспечивает наиболее короткий путь движения деталей, устраняет возвратные, встречные перемеще­ния предметов труда в процессе их обработки.

Обеспечение ритмичного хода производства, равномерной загрузки производственных мощностей и трудовых ресурсов.

Ритмичность произ­водственного процесса является обязательным условием любого правильно организованного производства. Оно означает запуск и выпуск равных объемов продукции через одинаковые промежут­ки времени при равномерности трудовых затрат на изготовление этой продукции в течение каждого отрезка планового периода.

Достижение максимальной загрузки оборудования путем совершенствования оперативного планирования производства и повышения коэффициента сменности.

Под оперативным планированием понимают составление пла­нов на короткие периоды времени для предприятия в целом и отдельных его подразделений, организацию контроля и опера­тивного регулирования этих аланов.

Обеспечение высокой надежности и устойчивости произ­водственных процессов.

Надежность - это свойство производственной системы со­хранять работоспособность в течение заданного периода време­ни в определенных условиях, функционировать, обеспечивая при этом выполнение производственной программы по выпуску изделий в установленные сроки и надлежащего качества. Важ­ным средством обеспечения надежности системы является ре­зервирование основных элементов производственного процесса.

Концепция гибкого интегрированного производства

В исследованиях, связанных с гибкими производственными системами (ГПС), особое внимание привлекают к себе так на­зываемые интегрированные производственные системы. Смысл интегрированных производственных систем заключа­ется в объединении операций обработки и сборки, причем дости­жению этой цели способствует автоматизация процессов сборки.

Внедрение ГПС может быть активнее, т.к. эта новая концеп­ция затрагивает все производственные процессы: от конструи­рования изделия до его сбыта, поставки потребителю.

Главным инструментом совершенствования организации про­изводства на современном этапе является компьютеризация управления материальны­ми, финансовыми и людскими потребностями производства. Систематизация отдельных подходов совершенствования орга­низации производства дает возможность выработать программ­ный подход к постоянному совершенствованию организации и повышению экономической эффективности производства. Можно следующим образом систематизировать эти программы:

Групповая технология;

Организация производства по принципу «все только тогда, когда нужно»;

Автоматизация инструментального обеспечения;

Компьютерная интеграция (связанность отдельных дифференцированных частей) производства.

Гибкая автоматизация делает возможной полную интеграцию цикла создания и производства продукции путем автоматизации всего комплекса технологических процессов и управления на базе ЭВМ. Важной особенностью является то, что значительно со­кращается время производственного цикла, повышается мобиль­ность производства и его эффективность.

Основу ГИП составляют централизация обработки деталей, гибкость оборудования и организации производства на базе элек­тронизации и кооперирования.

Изготовление продукции организуется по принципу центра­лизации обработки, т.е. как можно более полной обработки каж­дой детали на одном рабочем месте.

Гибкие производственные системы (участки и линии), робототехнические комплексы и замкнутые ячейки групповой обра­ботки деталей объединяются в единую систему. Большое распространение получили гибкие участки из двух обрабатывающих центров. На таких участках организуется, как правило, автоматичес­кая система смены инструментов с применением робота, рабо­чие места по установке заготовок.

В традиционном производстве чем выше универсальность, тем ниже производительность, выше себестоимость и занятость ра­бочих. В гибком производстве эти зависимости меняются. При высокой универсальности технологического оборудования дос­тигаются высокая производительность, низкая себестоимость, обеспечиваются малолюдность и хорошие условия работы (от­сутствуют монотонность, тяжелый физический труд).

В условиях перехода к гибким производственным системам груп­повая технология получила дальнейшее развитие, ее часто назы­вают ячейковой технологией. Она идет на смену поточной техно­логии. В результате внедрения групповой технологии уменьшается стоимость конструирования производства, сокращается время наладки и всего цикла производства. Принцип групповой техно­логии обеспечивает преемственность старых и новых изделий, что ведет к значительной экономии, повышает надежность изделий за счет использования отработанных годами конструкций.

Условия перехода к принципу ТТКН

Основными препятствиями перехода к организации производ­ства по принципу ТТКН, как правило, являются низкая дисцип­лина и культура производства, хотя, как это ни парадоксально, такие производства больше всего нуждаются в осуществлении принципа ТТКН. Наибольшие трудности будут там, где высок процент потерь рабочего времени (очереди на постах контроля и т.д.); слишком долгая переналадка оборудования, несбаланси­рованность процессов: оборудование расставлено по технологи­ческому признаку; имеет место недостаточная оперативная связь между участками, цехами по горизонтали, где выполнение пла­новых заданий распределяется неравномерно по месяцу, когда персонал в конце месяца перебрасывается с одного участка на другой и пр.

Руководство предприятия должно быть готово к осуществле­нию следующих изменений:

К переходу от производства на склад к производству на по­требителя;

К производству более мелкими партиями, сокращению вре­мени переналадки, более строгой дисциплине в части под­держания работоспособности оборудования;

К переходу к предметному размещению оборудования, к це­хам групповой технологии, предметно-замкнутым участкам и к любому другому размещению, ведущему к сокращению общего числа перемещений деталей, узлов и персонала, к прямоточности и коротким расстояниям;

К готовности работать без межоперационных заделов и при сокращении числа операций в условиях поточной организа­ции производства;

К широкомасштабной переподготовке кадров всех уровней.

На начальном этапе большую роль играет человеческий фак­тор. Обычно сталкиваются с недостаточным пониманием и под­готовкой персонала, с его слабым, неактивным участием в ра­ботах по внедрению тех или иных элементов ТТКН; с тем, что высший персонал управления не уделяет должного внимания вопросам ТТКН, что обуславливает недостаточную связь между всеми уровнями и слабую производственную дисциплину.

Оперативный этап. Опыт показывает, что и на этом этапе про­должают иметь место старые тенденции, особенно в части исправления следствия, а не выявления причины проблемы и ее устранения. Трудным является разграничение ответственности между подразделениями их функций и персоналом, которое тре­бует подчас изменения и управленческой структуры в соответ­ствии с новыми требованиями организации производства. Это, как правило, связано с недостаточной гибкостью персонала, его неспособностью иметь дело с изменениями. Наибольшие труд­ности связаны со средним управленческим звеном: оно сопро­тивляется и перекладывает ответственность на более низкие зве­нья и непосредственно на рабочих. Это приводит к потере доверия к возможностям управленческих звеньев решать проблемы, и пе­реход к принципу ТТКН осложняется. Кроме того, многие про­блемы связаны с недостаточной информированностью испол­нителей и слабым вниманием к вопросам переподготовки кадров.

Большой объем проблем, которые придется решать при пере­ходе к организации производства по принципу ТТКН, требует программного подхода. План действий должен быть нацелен на решение следующих задач:

1. Выявление и концентрация усилий на наиболее узких местах производства, на которых образуются очереди и ожидания.

2. Сокращение размера партии обработки. План действий дол­жен включать мероприятия по сокращению времени переналад­ки за счет внесения быстро сменяемой оснастки и создания бо­лее гибкого универсального интегрированного оборудования. Необходимо критически проанализировать все процедуры пере­наладки оборудования, оснастку и инструмент.

3. Уменьшение длины материальных потоков деталей и узлов. Длину потоков следует сократить до минимально необходимого числа перемещений. Перемещения должны оставаться только между процессами (обработка, сборка) и должны быть доведе­ны до нуля между операциями.

4. Укрепление связей с поставщиками. План действий должен включать подпрограмму укрепления связей с поставщиками (меры по устранению плохих, ненадежных поставщиков, отказ от поставщиков, которые не обеспечивают качество и т.д.).

5. Сокращение числа поставщиков.

6. Повышение квалификации персонала. Гибкость персонала, способного совмещать различные профессии, является обязательной.

7. Обеспечение качества продукции. Производство должно быть нацелено на «нуль дефектов».

8. Сокращение производственной документации и различных процедур - переход к более тесным управленческим связям по горизонтали между подразделениями и делегирование ответствен­ности более узкому уровню управления обеспечат сокращение бумагопотока по вертикалям управленческой иерархии. Необхо­димо, чтобы обработка заказа проходила быстрее, чем изделия по цехам.

9. Изменение организационной структуры и более четкое раз­деление ответственности.

10. Доработка принципа ТТКН в условиях повышения уровня гибкости производства и перехода к компьютерной интеграции производства (КИП). Практически КИП предполагает переход к организации производства по принципу ТТКН. Решение этих про­грамм в обратном порядке значительно удорожит КИП.

Оценка эффективности организации производства по принципу ТТКН

Сокращение времени подготовки производства на 80 - 90%.

Рост производительности труда основных рабочих на 5 - 50%.

Рост производительности труда вспомогательных рабочих на 20-60%.

Снижение стоимости закупаемых материалов и покупных изделий на 5- 10%.

Сокращение запасов и заделов: сырьевых материалов на 35 -75%; незавершенного производства на 30 - 90%; готовой продукции на 50 - 90%.

Уменьшение площадей на 40 - 80%.

Улучшение качества на 50 -55%.

Снижение брака на 20 - 30%.

Уменьшение общего числа перемещений материалов на 40-60%.

Сокращение производственного цикла на 40 - 80%.

Уменьшение стоимости переналадки на 60 - 90%