रैखिक संगठन प्रणाली। संगठनात्मक संरचनाओं के प्रकार

परिचालन उद्यमों के प्रबंधन के लिए पदानुक्रमित संगठनात्मक संरचनाएं

3. प्रबंधन की रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना।

परिचालन उद्यमों के प्रबंधन के लिए पदानुक्रमित संगठनात्मक संरचनाएं।

1. रैखिक संगठनात्मक संरचना।
सबसे सरल नियंत्रण संरचना रैखिक है। इस तरह के एक संगठन के साथ, संचालन की वस्तु पर नियंत्रण कार्यों को केवल एक प्रमुख व्यक्ति द्वारा स्थानांतरित किया जा सकता है - प्रबंधक, जो केवल अपने सीधे अधीनस्थ व्यक्तियों से जानकारी प्राप्त करता है और संबंधित सभी मुद्दों पर निर्णय लेता है (और, तदनुसार, जिम्मेदार है) उस वस्तु का हिस्सा जिसे वह प्रबंधित करता है। सभी प्रबंधन और अधीनता कार्य सिर पर केंद्रित होते हैं, नियंत्रण की एक ऊर्ध्वाधर रेखा और अधीनस्थों को प्रभावित करने का एक सीधा तरीका बनाया जाता है। प्रबंधन का ऐसा संगठन संचालन सेवा के छोटे उपखंडों में ही संभव है, उदाहरण के लिए, जब एक फोरमैन या फोरमैन उपखंड में प्रत्येक कार्यकर्ता को सीधे निर्देश वितरित करता है।
परिचालन गतिविधियों की मात्रा में वृद्धि के साथ, उदाहरण के लिए, सेवा के लिए नई सुविधाओं को स्वीकार करते समय, परिचालन कर्मियों की संख्या और उनकी क्षेत्रीय असंगति तदनुसार बढ़ जाती है। ऐसी स्थिति में, प्रबंधक और प्रत्येक कर्मचारी के बीच सीधा परिचालन संपर्क लगभग असंभव हो जाता है। इसलिए, एक बहु-स्तरीय पदानुक्रमित प्रबंधन प्रणाली का उपयोग किया जाता है, जिसमें श्रेष्ठ प्रबंधक अधीनस्थ अधीनस्थ प्रबंधकों के एकमात्र नेतृत्व का प्रयोग करता है, और अधीनस्थ प्रबंधक केवल एक व्यक्ति को रिपोर्ट करते हैं - उनके तत्काल श्रेष्ठ (चित्र 1)। उदाहरण के लिए, मरम्मत और निर्माण विभाग को फोरमैन और कार्यशाला अनुभागों में विभाजित किया गया है।
एक बहु-स्तरीय रैखिक नियंत्रण संरचना में तत्वों के बीच केवल लंबवत संबंध होते हैं और पदानुक्रम के सिद्धांत पर निर्मित होते हैं। यह संरचना आदेश की स्पष्ट एकता की विशेषता है। प्रत्येक कर्मचारी या प्रबंधक सीधे केवल एक वरिष्ठ व्यक्ति को रिपोर्ट करता है और उसके माध्यम से प्रबंधन के उच्च स्तर से जुड़ा होता है। इस प्रकार, प्रबंधन तंत्र में अधीनता और जिम्मेदारी की एक श्रेणीबद्ध सीढ़ी बनाई जाती है।

चावल।

रैखिक प्रबंधन संरचना का मुख्य लाभ नेताओं के चयन और प्रबंधन कार्यों के कार्यान्वयन की सापेक्ष सादगी है। ऐसा प्रबंधन संगठन प्रबंधकीय निर्णयों को अपनाने और लागू करने की तत्परता, आदेश की एकता और स्पष्टता सुनिश्चित करता है और प्राधिकरण के दोहराव और आदेशों की असंगति को समाप्त करता है। सभी कर्तव्यों और शक्तियों को स्पष्ट रूप से वितरित किया जाता है, जो टीम में आवश्यक अनुशासन बनाए रखने के लिए सभी आवश्यक शर्तें प्रदान करता है। इसके अलावा, उसके नेतृत्व वाली इकाई की गतिविधियों के परिणामों के लिए प्रमुख की जिम्मेदारी, परस्पर आदेशों के निष्पादकों द्वारा प्राप्ति और संसाधनों के साथ प्रदान किए गए कार्यों और उनकी इकाई की गतिविधियों के अंतिम परिणामों के लिए व्यक्तिगत जिम्मेदारी।
रैखिक संगठनात्मक संरचना न्यूनतम उत्पादन लागत और परिचालन गतिविधियों की न्यूनतम लागत सुनिश्चित करती है।
इस प्रकार की संरचनाओं के नुकसान में क्षैतिज कनेक्शन की असमानता, अत्यधिक कठोरता की संभावना शामिल है। बड़ी संख्या में विभिन्न उपकरणों से लैस और असाधारण सामग्रियों का उपयोग करके आधुनिक सुविधाओं का संचालन करते समय, प्रबंधक से उच्च स्तर के सार्वभौमिक प्रशिक्षण की आवश्यकता होती है, जो बदले में विभाग के नेतृत्व के पैमाने और प्रबंधक की इसे प्रभावी ढंग से प्रबंधित करने की क्षमता को सीमित करता है। इसके अलावा, सूचना का एक बड़ा अधिभार, अधीनस्थ, उच्च और संबंधित संगठनों के साथ कई संपर्क इस तथ्य की ओर जाता है कि प्रबंधक का अधिकांश समय परिचालन समस्याओं को हल करने में व्यतीत होता है, और आशाजनक मुद्दों पर पर्याप्त ध्यान नहीं दिया जाता है।
रैखिक संरचना एक स्तर के नियंत्रण से दूसरे स्तर पर प्रेषित सूचनाओं की एक बड़ी मात्रा पर केंद्रित है। इसकी अनम्यता प्रबंधन के निचले स्तरों पर श्रमिकों के बीच पहल के प्रतिबंध का कारण है। ये सभी कारक ऑपरेटिंग उद्यम के आगे विकास और विकास के लिए मुश्किल बनाते हैं। इसलिए, संगठनों के बीच व्यापक सहकारी संबंधों के अभाव में, उच्च स्तर की तकनीकी या विषय विशेषज्ञता वाले 500 कर्मचारियों वाले छोटे संगठनों के लिए रैखिक संरचनाओं की सिफारिश की जा सकती है।
इस प्रकार की संगठनात्मक प्रबंधन संरचना का उपयोग शाखाओं वाले सहकारी संबंधों की अनुपस्थिति में तत्काल उत्पादन वाले छोटे उद्यमों के कामकाज की स्थितियों में किया जाता है। इस संरचना का उपयोग एक या अधिक सरल तकनीकों पर काम के प्रदर्शन में शामिल व्यक्तिगत छोटे डिवीजनों, उत्पादन स्थलों की प्रबंधन प्रणाली में किया जाता है।
संचालन सेवा के प्रमुख को नियमित कार्य से मुक्त करने और उसे रणनीतिक क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करने का अवसर प्रदान करने के लिए, एक निश्चित सीमा तक, प्रबंधन की रैखिक - कर्मचारी संगठनात्मक संरचना योगदान देती है (चित्र 2)। यह एक रैखिक संरचना है, जिसमें अतिरिक्त रूप से विशेष इकाइयाँ (मुख्यालय) शामिल हैं जो संबंधित प्रबंधक को कुछ कार्यों के प्रदर्शन में मदद करती हैं, मुख्य रूप से रणनीतिक योजना और विश्लेषण के कार्य। यहां लाइन प्रबंधकों का मुख्य कार्य कार्यात्मक सेवाओं (लिंक) के कार्यों का समन्वय करना और उन्हें संगठन के सामान्य हितों के अनुरूप निर्देशित करना है।

चावल। 2. प्रबंधन की लाइन-स्टाफ संगठनात्मक संरचना।

इस तरह की संरचना परिचालन उद्यम के विकास के लिए महान अवसरों के साथ न्यूनतम उत्पादन लागत और परिचालन गतिविधियों की न्यूनतम लागत भी सुनिश्चित करती है। इसलिए, इसे छोटे और मध्यम उद्यमों के लिए अनुशंसित किया जा सकता है।

एक जटिल सुविधा के तकनीकी संचालन पर कार्यों की पूरी श्रृंखला में शामिल विभागों का प्रबंधन करने के लिए, प्रबंधक के पास विज्ञान और प्रौद्योगिकी के बहुमुखी क्षेत्रों में ज्ञान और कौशल होना चाहिए। लेकिन एक ऐसे नेता को ढूंढना बेहद मुश्किल है जो पूरी तरह से उपकरण, संचालन के सिद्धांतों और कई जटिल इंजीनियरिंग प्रणालियों के समायोजन के सिद्धांत, आधुनिक इमारतों की रचनात्मक योजनाओं का काम जानता हो। इसलिए, एक कार्यात्मक प्रबंधन संरचना को अक्सर पसंद किया जाता है, जिसमें सुविधा का संचालन कई अति विशिष्ट डिवीजनों द्वारा किया जाता है।
कार्यात्मक संरचना कार्यात्मक विशेषताओं (निवारक और मरम्मत कार्य का उत्पादन, अनुसंधान एवं विकास, विपणन, आपूर्ति, आदि, यानी सजातीय प्रकार की गतिविधियों) के अनुसार संगठनात्मक उप-संरचनाओं के विशेषज्ञता के सिद्धांत पर आधारित है। गतिविधि के इस क्षेत्र के लिए जिम्मेदार शीर्ष प्रबंधन के व्यक्ति के अनुसार प्रत्येक विशेष कार्यात्मक सबस्ट्रक्चर रिपोर्ट करता है (चित्र 3)। प्रत्येक वरिष्ठ प्रबंधक को किए गए कार्य की सीमाओं के भीतर शक्तियां प्रत्यायोजित की जाती हैं। विशिष्ट मुद्दों पर व्यक्तिगत कार्यों का प्रदर्शन विशेषज्ञों को सौंपा गया है। एक ही प्रोफ़ाइल के विशेषज्ञ प्रबंधन प्रणाली की संरचनात्मक इकाइयों में एकजुट होते हैं और ऐसे निर्णय लेते हैं जो उत्पादन इकाइयों के लिए बाध्यकारी होते हैं। इस प्रकार, रैखिक के साथ-साथ, एक कार्यात्मक संगठन भी है। कलाकार दोहरे अधीनता में हैं। इसलिए, कार्यकर्ता अपने लाइन मैनेजर और कार्यात्मक विशेषज्ञ के निर्देशों को एक साथ पूरा करने के लिए बाध्य है।
इस प्रकार, प्रबंधन की कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना में कंपनी के पहले व्यक्ति के अधीनस्थ कई विशिष्ट रैखिक संरचनाएं होती हैं। इसी समय, रैखिक डिवीजनों के लिए कार्यात्मक निकायों (योजना, लेखा, उत्पादन रखरखाव, आदि विभागों) के निर्देशों को उनकी क्षमता के भीतर पूरा करना अनिवार्य है।

चावल। 3. प्रबंधन की कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना। ठोस क्षैतिज रेखाएँ क्षैतिज नियंत्रण (अनिवार्य) लिंक दिखाती हैं।

एक कार्यात्मक प्रबंधन संरचना के साथ, लाइन मैनेजर के पास परिचालन प्रबंधन के मुद्दों से अधिक निपटने का अवसर होता है, क्योंकि कार्यात्मक विशेषज्ञ उसे विशेष मुद्दों को हल करने से मुक्त करते हैं। लेकिन नियंत्रण आदेश कई कार्यात्मक सेवाओं से एक उत्पादन इकाई या एक कलाकार के पास आते हैं, और इसलिए इन आदेशों के आपसी समन्वय की समस्या उत्पन्न होती है, जो कुछ कठिनाइयाँ पैदा करती है। इसके अलावा, अपने कर्तव्यों के प्रदर्शन के लिए कलाकारों की जिम्मेदारी कम हो जाती है, क्योंकि सुविधा के संचालन की जिम्मेदारी वास्तव में कई कलाकारों को सौंपी जाती है।
इसलिए, कार्यात्मक प्रबंधन संरचना का दायरा बड़ी संख्या में विशिष्ट कार्यों के साथ छोटे और मध्यम आकार के उद्यम संचालन सेवाओं तक सीमित है।

3. प्रबंधन की रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना।
अधिकांश संचालन सेवाएँ परस्पर संबंधित इकाइयों का एक संगठित समूह हैं, जिनमें से प्रत्येक विशिष्ट कार्यों से संबंधित है। इसलिए, रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाएं वर्तमान में सबसे व्यापक हैं।
रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं का आधार संगठन के कार्यात्मक उप-प्रणालियों (परिचालन गतिविधियों, आपूर्ति, वित्त, आदि का प्रदर्शन) के अनुसार प्रबंधन प्रक्रिया के निर्माण और विशेषज्ञता का तथाकथित "खान" सिद्धांत है। उनमें से प्रत्येक के लिए, सेवाओं का एक पदानुक्रम ("खान") बनता है, जो पूरे संगठन को ऊपर से नीचे तक भेदता है। संगठन के प्रबंधन तंत्र की प्रत्येक सेवा के काम के परिणामों का मूल्यांकन उन संकेतकों द्वारा किया जाता है जो उनके लक्ष्यों और उद्देश्यों की पूर्ति की विशेषता रखते हैं।
रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना (चित्र 4) में निम्न शामिल हैं:

• लाइन इकाइयाँ जो संगठन में मुख्य कार्य करती हैं;
• विशेष सेवा कार्यात्मक इकाइयाँ।

एक रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना में, लाइन प्रबंधकों के पास रैखिक शक्तियां होती हैं, और कार्यात्मक लोगों के पास उनके अधीनस्थों के संबंध में निचले स्तर के प्रबंधकों और लाइन प्रबंधकों के संबंध में कार्यात्मक शक्तियां होती हैं।

चावल। 4. रैखिक-कार्यात्मक नियंत्रण संरचना।

रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाएं एक स्थिर वातावरण में सबसे प्रभावी होती हैं, मौजूदा प्रौद्योगिकियों का उपयोग करने के लिए डिज़ाइन की जाती हैं, मानकीकृत परिचालन गतिविधियों के प्रभावी कार्यान्वयन में योगदान करती हैं, और मूल्य प्रतिस्पर्धा की ओर उन्मुख होती हैं। वे सबसे प्रभावी होते हैं जहां प्रबंधन तंत्र नियमित, बार-बार आवर्ती और शायद ही कभी बदलते कार्यों और कार्यों को करता है।
रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं में रैखिक और कार्यात्मक दोनों के फायदे हैं। उनके फायदे उन संगठनों के प्रबंधन में प्रकट होते हैं जो एक ही प्रकार की कई वस्तुओं की सेवा करते हैं।
रैखिक-कार्यात्मक संरचना के नुकसान कमांड की एकता के सिद्धांत का उल्लंघन, सहमत प्रबंधन निर्णय लेने और लागू करने में कठिनाई है। श्रम का कठोर विभाजन केवल "अपने" कार्य के प्रदर्शन में प्रत्येक प्रबंधन निकाय के हित को मजबूत करने में योगदान देता है, जो कार्यात्मक इकाइयों के लिए विशिष्ट है। इसलिए, जब नए, गैर-मानक, जटिल, अंतर-कार्यात्मक कार्य प्रकट होते हैं, तो प्रबंधन के उच्चतम स्तर पर मसौदा निर्णयों के बार-बार अनुमोदन की आवश्यकता होती है। यह परिस्थिति विचाराधीन नियंत्रण प्रणाली के उपयोग को जटिल बनाती है, क्योंकि यह विज्ञान और प्रौद्योगिकी के क्षेत्र में प्रगति के लिए सबसे कम संवेदनशील है।
रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना की कमियों को ऐसी व्यावसायिक स्थितियों से बढ़ा दिया जाता है, जिसके तहत विभिन्न स्तरों और विभागों के प्रबंधकों की जिम्मेदारियों और शक्तियों के बीच एक विसंगति की अनुमति है; नियंत्रणीयता मानकों को पार कर गया है; तर्कहीन सूचना प्रवाह बनते हैं; उत्पादन का अत्यधिक केंद्रीकृत परिचालन प्रबंधन; विभिन्न विभागों के काम की बारीकियों को ध्यान में नहीं रखा जाता है; इस प्रकार की संरचना के लिए आवश्यक कोई नियामक और नियामक दस्तावेज नहीं हैं।
500 से 3000 लोगों के कर्मचारियों के साथ, रैखिक-कार्यात्मक संरचना मध्यम और बड़े उद्यमों में सबसे अधिक लागू होती है।
जब रैखिक-कार्यात्मक संरचना को मुख्यालय निकाय द्वारा पूरक किया जाता है, तो प्रबंधन की एक रैखिक-कर्मचारी संगठनात्मक संरचना बनती है।
लाइन-स्टाफ (मुख्यालय) प्रबंधन संरचना भी प्रबंधकीय कार्य के कार्यात्मक विशेषज्ञता के सिद्धांत पर बनाई गई है, हालांकि, यहां मुख्य कार्य विभिन्न स्तरों के मुख्यालयों में कार्यात्मक सेवाओं के कार्यों का समन्वय करना है और इस प्रकार इन कार्यों को निर्देश के अनुसार निर्देशित करना है। संगठन के सामान्य हित (चित्र। ... 5)।
मुख्यालय लाइन मैनेजर (LR) को रिपोर्ट करता है। यह निर्णय लेने के अधिकार के साथ निहित नहीं है, बल्कि केवल एक सलाहकार निकाय के कार्य करता है जो मसौदा निर्णय तैयार करता है।

चावल। 5. लाइन-स्टाफ प्रबंधन संरचना।

एक प्रबंधन निकाय में कार्यात्मक विशेषज्ञों के एकीकरण के लिए धन्यवाद, प्रबंधन का लाइन-स्टाफ संगठन उनके व्यापक औचित्य के कारण निर्णयों की दक्षता और गुणवत्ता सुनिश्चित करता है। यह वस्तुतः परस्पर विरोधी आदेशों को समाप्त करता है और आपको विभिन्न सेवाओं के कार्य के समन्वय के लिए लाइन प्रबंधकों को गतिविधियों से मुक्त करने की अनुमति देता है।
विचाराधीन प्रबंधन संरचना का मुख्य लाभ तत्काल समस्याओं को हल करने के लिए प्रबंधन क्षमता का उपयोग करने की दक्षता में उल्लेखनीय वृद्धि है।
हालांकि, एक रैखिक कर्मचारी संरचना के साथ प्रबंधन प्रणाली नई समस्याओं (नए उत्पादों के उत्पादन में संक्रमण, प्रौद्योगिकी में परिवर्तन, आदि) को प्रभावी ढंग से हल नहीं करती है। इसके अलावा, समन्वय और निर्णय लेने के लिए विशेष परिषदों, बोर्डों, आयोगों के निर्माण के लिए अतिरिक्त लागत की आवश्यकता होती है।
लाइन-मुख्यालय प्रबंधन संरचना सबसे सफलतापूर्वक मानी जाने वाली संरचना के लिए बनाई गई है जो असाधारण कार्यों का परिचालन समाधान प्रदान करती है - प्राकृतिक आपदाओं के परिणामों का उन्मूलन, आदि।

एक परिचालन सुविधा का विकास और विस्तार सेवा की जाने वाली सुविधाओं की संख्या में साधारण वृद्धि तक सीमित नहीं हो सकता है। घरेलू और विश्व अभ्यास में, ऐसे कई उदाहरण हैं जब एक बड़ा उद्यम एक साथ अपने स्वयं के भवनों और संरचनाओं के डिजाइन, निर्माण और संचालन में लगा हुआ है।
रैखिक और कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं के नुकसान अन्य संगठन विकल्पों की खोज की ओर ले जाते हैं जो अधिक प्रभावी प्रबंधन प्रदान करते हैं। ऐसे मामलों में एक संभावित समाधान एक संभागीय संरचना है। मूल रूप से, इस मॉडल के अनुसार, बल्कि बड़े संगठन संरचना का निर्माण करते हैं, जो अपने उद्यमों के ढांचे के भीतर, उत्पादन विभाग बनाना शुरू करते हैं, जिससे उन्हें परिचालन गतिविधियों के कार्यान्वयन में एक निश्चित स्वतंत्रता मिलती है। उसी समय, प्रशासन ने विकास रणनीति, डिजाइन, अनुसंधान और विकास, निवेश, आदि के कॉर्पोरेट-व्यापी मुद्दों पर सख्त नियंत्रण का अधिकार सुरक्षित रखा।
संभागीय संरचना सीधे कार्यात्मक से अनुसरण करती है जब प्रबंधकों को एक महत्वपूर्ण संख्या में अधिकार सौंपते हैं जो कार्यात्मक क्षेत्रों का नेतृत्व करते हैं, उन्हें एक निश्चित स्वतंत्रता प्रदान करते हैं (चित्र 6), विकास रणनीति, अनुसंधान और विकास, वित्तीय और निवेश नीति को छोड़कर, आदि निगम के प्रबंधन के लिए।

चित्र 6. संभागीय (संभागीय) प्रबंधन संरचनाएं। धराशायी क्षैतिज रेखाएँ क्षैतिज नियंत्रण (अनुशंसित) लिंक दिखाती हैं।

तीन मानदंडों में से एक के अनुसार, एक नियम के रूप में, विभागों द्वारा संगठन की संरचना करना:

1. प्रदर्शन की गई गतिविधि के प्रकार (सुविधाओं का संचालन, अतिरिक्त सेवाओं का प्रावधान, निर्माण, डिजाइन);
2. उपभोक्ता अभिविन्यास (उपभोक्ता विशेषज्ञता) द्वारा;
3. सेवा क्षेत्रों द्वारा (क्षेत्रीय विशेषज्ञता)

यह दृष्टिकोण उत्पादन संरचनाओं और उपभोक्ताओं के बीच घनिष्ठ संबंध प्रदान करता है, बाहरी वातावरण में परिवर्तनों के प्रति अपनी प्रतिक्रिया को काफी तेज करता है। परिचालन और आर्थिक स्वतंत्रता की सीमाओं के विस्तार के परिणामस्वरूप, विभागों को "लाभ केंद्र" के रूप में माना जाने लगा, सक्रिय रूप से कार्य कुशलता बढ़ाने के लिए उन्हें दी गई स्वतंत्रता का उपयोग करते हुए।
उत्पादन विभागों में, प्रबंधन एक रैखिक-कार्यात्मक प्रकार के अनुसार बनाया जाता है।
विभागीय संरचना में कार्यों का विभाजन शास्त्रीय सिद्धांत तक सीमित नहीं है: कार्य प्रदर्शन - वितरण - वित्त। बड़े उद्यमों में, उनके अधीनस्थ विभाग किसी एक प्रकार के कार्य के प्रदर्शन में विशेषज्ञता प्राप्त करना शुरू कर देते हैं या प्रदर्शन की मात्रा बढ़ा देते हैं। यह एक उत्पादन संरचना के उद्भव पर जोर देता है। अपने क्षेत्र के बाहर इन उत्पादों के साथ उद्यमों के बाहर निकलने से क्षेत्रीय संरचनाएं बनाने की आवश्यकता होती है। बाहरी वातावरण की अप्रत्याशितता और अस्थिरता के लिए प्रबंधकों को एक नवीन संरचना बनाने की आवश्यकता होती है, जहां विशेष विभाग विकसित होते हैं, मास्टर होते हैं और नए प्रकार के कार्यों के कार्यान्वयन के लिए तैयार होते हैं। इस तरह की संगठनात्मक संरचनाओं को एक निश्चित स्वतंत्रता और अपने धन के निपटान का अधिकार सख्ती से निर्देशों के अनुसार नहीं, बल्कि तेजी से बदलते बाहरी वातावरण और आंतरिक क्षमताओं के अनुसार प्राप्त हुआ। स्थानीय पहल में वृद्धि हुई है, जो इसके साथ आगे आने वालों द्वारा कार्यान्वित की जा रही है, साथ ही साथ परिणाम के लिए पूरी तरह जिम्मेदार है। बदलती परिस्थितियों में तेजी से और अधिक कुशलता से प्रतिक्रिया करना और नई जरूरतों को ध्यान में रखना संभव हो गया। नतीजतन, न्यूनतम उत्पादन लागत और प्रदर्शन किए गए कार्य की न्यूनतम लागत सुनिश्चित की जाती है।
उसी समय, मंडल प्रबंधन संरचनाएं पदानुक्रम में वृद्धि की ओर ले जाती हैं, अर्थात। नियंत्रण का ऊर्ध्वाधर। उन्हें विभागों, समूहों आदि के कार्यों के समन्वय के लिए प्रबंधन के मध्यवर्ती स्तरों के गठन की आवश्यकता होगी। विभिन्न स्तरों पर प्रबंधन कार्यों के दोहराव से अंततः प्रशासनिक तंत्र को बनाए रखने की लागत में वृद्धि होती है। इसके अलावा, नई संरचनाओं के कार्यों की निगरानी की प्रक्रिया बहुत अधिक जटिल हो जाती है। कार्य के नकारात्मक परिणाम समय के साथ ही सामने आ सकते हैं, जब ऊपर से स्थिति को ठीक करने में बहुत देर हो जाएगी। क्षैतिज संबंधों का विस्तार, इसकी सभी सकारात्मकता के लिए, ऊर्ध्वाधर संबंधों को कमजोर करता है। आदेशों और प्रबंधकीय निर्णयों के नेटवर्क में दोहराव और भ्रम के कारण कठिनाइयाँ उत्पन्न हो सकती हैं। संगठन के कुछ हिस्सों की अत्यधिक स्वायत्तता केंद्रीय संरचनाओं के हिस्से पर प्रभाव का पूर्ण नुकसान हो सकती है, और इसके परिणामस्वरूप, सामान्य लक्ष्यों और उद्देश्यों के अधीनता हो सकती है।

रैखिक प्रबंधन संरचना सबसे सरल संगठनात्मक संरचना है और सबसे पहले जो दिखाई दी है। इसकी उपस्थिति एक महत्वपूर्ण आवश्यकता है, न कि प्रबंधन विज्ञान के विकास की प्रक्रिया। जैसा कि सरकार के संगठनात्मक ढांचे के बारे में उल्लेख किया गया है, सबसे सरल संरचनाएं तब दिखाई दीं जब जनजाति के जीवन का समर्थन करना आवश्यक था।

इस प्रकार, ऐतिहासिक रूप से रैखिक संरचना प्रबंधन के नियमों के पहले उल्लेख से बहुत पहले दिखाई दी। लेकिन यह बहुत, बहुत लंबे समय तक चला। इसके अलावा, आज भी, रैखिक प्रबंधन संरचना का उपयोग अपने शुद्ध रूप में किया जाता है (यह अत्यंत दुर्लभ है यदि प्रबंधक एक लेखाकार की भूमिका निभाता है), और अधिक जटिल संरचनाओं के एक अभिन्न तत्व (सबसे अधिक बार) के रूप में, जैसे कि एक रैखिक -कार्यात्मक एक।

आप कैसे परिभाषित कर सकते हैं कि एक रैखिक संरचना क्या है? आरंभ करने के लिए, हमें यह समझना चाहिए कि रैखिक संरचना पूरी तरह से पदानुक्रम के सिद्धांत पर आधारित है। केवल कठोर सबमिशन और कोई अतिरिक्त प्रक्रिया नहीं। इसलिए रेखीय संरचना को कभी-कभी भी कहा जाता है पदानुक्रमित प्रबंधन संरचना .

एक रैखिक संरचना में नियंत्रण वस्तु पर नियंत्रण क्रिया एक व्यक्ति की होती है। यह वह नेता है जो उसे सौंपी गई वस्तु का प्रबंधन करता है, अपने अधीनस्थों से काम मांगता है और इस दिशा के लिए स्वयं जिम्मेदार होता है। सभी ऑपरेशन नेता द्वारा किए जाते हैं। मुखिया अपने विषय पर सभी जानकारी प्रबंधन के उच्च स्तर (यदि कोई हो) से प्राप्त करता है, और वह अकेले ही अधीनस्थ को सूचना प्रसारित करता है। और इसलिए प्रबंधन के किसी भी स्तर पर एक रैखिक संरचना में प्रत्येक नेता। रैखिक संरचना में आमतौर पर नियंत्रण के इन स्तरों में से कुछ ही होते हैं।
हम एक योजनाबद्ध रैखिक नियंत्रण संरचना प्रस्तुत करते हैं।

जैसा कि आरेख से देखा जा सकता है, संरचना में दो प्रबंधन स्तर होते हैं, यह शीर्ष प्रबंधक का स्तर और लाइन प्रबंधकों का स्तर होता है, पिरामिड का तीसरा स्तर कलाकार होता है। संरचना में प्रत्येक स्थिति कार्य की अपनी सीमा करती है और कार्य की सीमा इसके लिए जिम्मेदार होती है। हालांकि, स्तर जितना ऊंचा होगा, कर्मचारी और फिर प्रबंधक के पास उतना ही अधिक ज्ञान होना चाहिए। हम पाते हैं कि कलाकार अपना काम करता है, और लाइन मैनेजर अपना काम करता है, और इसके अलावा, उसे अच्छी तरह से पता होना चाहिए कि उसके अधीनस्थ कैसे काम करते हैं और उन्हें क्या करना चाहिए। और शीर्ष प्रबंधक को अपने काम के अलावा और स्तरों के नीचे क्या होता है, उसे बाहरी वातावरण में संगठन के मामलों का संचालन भी करना पड़ता है। यह सब शीर्ष प्रबंधक के काम को जटिल बनाता है और इस संरचना की कुछ कमियों की ओर इशारा करता है। हम एक रैखिक संरचना के फायदे और नुकसान को सूचीबद्ध करते हैं।

एक रैखिक प्रबंधन संरचना के फायदे और नुकसान

आइए संक्षेप करते हैं। रैखिक संरचना का मुख्य लाभ प्रबंधन ऊपर से नीचे और नीचे से ऊपर तक (काम के परिणामों पर रिपोर्ट) दोनों के आदेशों के प्रवाह की सादगी और गति है। एक रैखिक संरचना में, सिस्टम डीबग होने पर सब कुछ बहुत अच्छी तरह से काम करता है।

वही महत्वपूर्ण नुकसान परिवर्तन के अनुकूल होना लगभग असंभव है, जैसे ही कोई गंभीर परिवर्तन होगा, मौजूदा संरचना लड़खड़ाने लगेगी। इसके अलावा, संगठन जितना बड़ा होगा, शीर्ष प्रबंधक को उतना ही अधिक करने की आवश्यकता होगी, और वह कुछ मामलों में अक्षम हो सकता है। इस प्रकार, अपने शुद्ध रूप में एक रैखिक संरचना का उपयोग केवल 15-20 कर्मचारियों वाले बहुत छोटे संगठनों में ही किया जा सकता है।

एक वास्तविक रैखिक संरचना का एक उदाहरण एक छोटी निजी दुकान की संरचना है, जिसमें कई लोग कार्यरत हैं।

संगठनात्मक संरचनाओं के गठन के सिद्धांतों को लागू करने के रूप और तरीके उनमें से कई प्रकारों को अलग करना संभव बनाते हैं। तो, प्रबंधन कार्यों के भेदभाव और एकीकरण के स्तर (डिग्री) के अनुसार, संरचनाओं के दो वर्ग प्रतिष्ठित हैं:

• केंद्रीय प्रकार के एकीकरण के आधार पर यंत्रवत, या नौकरशाही, पिरामिडनुमा;
• केंद्रीय और मुक्त प्रकार के एकीकरण के संयोजन के आधार पर जैविक, या अनुकूली, बहुआयामी।

यांत्रिक (नौकरशाही) पिरामिड संरचनाएं

20वीं सदी की शुरुआत में ही प्रबंधन संगठनों के लिए नौकरशाही संरचनाओं के गठन के लिए स्थिरता और तर्कवाद प्राथमिकता के मानदंड थे। नौकरशाही की अवधारणा, जो तब जर्मन समाजशास्त्री मैक्स वेबर द्वारा तैयार की गई थी, में एक तर्कसंगत संरचना की निम्नलिखित विशेषताएं शामिल हैं:

• श्रम का एक स्पष्ट विभाजन, जिससे प्रत्येक स्थिति में उच्च योग्य विशेषज्ञों का उदय होता है;
• प्रबंधन स्तरों का पदानुक्रम, जिसमें प्रत्येक निचले स्तर को एक उच्चतर द्वारा नियंत्रित किया जाता है और उसके अधीन होता है;
• सामान्यीकृत औपचारिक नियमों और मानकों की एक परस्पर प्रणाली की उपस्थिति जो कर्मचारियों द्वारा अपने कर्तव्यों के प्रदर्शन की एकरूपता और विभिन्न कार्यों के समन्वय को सुनिश्चित करती है;
• अधिकारियों द्वारा आधिकारिक कर्तव्यों के प्रदर्शन की औपचारिक अवैयक्तिकता;
• योग्यता आवश्यकताओं के अनुसार सख्त भर्ती; मनमाने ढंग से छंटनी से कर्मचारियों की सुरक्षा।

पिरामिड नौकरशाही संरचनाओं में शामिल हैं: रैखिक, कार्यात्मक, रैखिक-कार्यात्मक, रैखिक-कर्मचारी, संभागीय संगठनात्मक संरचनाएं।

प्रबंधन की रैखिक संगठनात्मक संरचना

रैखिक संरचना कमान और केंद्रीयवाद की एकता के सिद्धांत को लागू करती है, सभी प्रबंधन कार्यों के एक प्रमुख द्वारा प्रदर्शन के लिए प्रदान करती है, सभी निचली इकाइयों की कमान की एकता के अधिकारों पर उसे अधीनता (चित्र। 11.1)।

यह सबसे सरल संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं में से एक है। पदानुक्रम स्पष्ट रूप से रैखिक संरचनाओं में प्रकट होता है: प्रत्येक संरचनात्मक इकाई के सिर पर सभी शक्तियों से संपन्न एक सिर होता है, जो अधीनस्थ कर्मचारियों के एकमात्र प्रबंधन का प्रयोग करता है और सभी प्रबंधन कार्यों को अपने हाथों में केंद्रित करता है।

रैखिक प्रबंधन के साथ, प्रत्येक लिंक और प्रत्येक अधीनस्थ में एक नेता होता है, जिसके माध्यम से सभी नियंत्रण आदेश एक समय में एक चैनल से गुजरते हैं। इस मामले में, प्रबंधन लिंक प्रबंधित वस्तुओं की सभी गतिविधियों के परिणामों के लिए जिम्मेदार हैं। हम प्रति वस्तु प्रबंधकों के आवंटन के बारे में बात कर रहे हैं, जिनमें से प्रत्येक इस वस्तु के प्रबंधन से संबंधित सभी प्रकार के कार्य करता है, विकसित करता है और निर्णय लेता है।

चूंकि एक रैखिक प्रबंधन संरचना में निर्णयों को ऊपर से नीचे तक श्रृंखला में पारित किया जाता है, और निचले स्तर के प्रबंधन का मुखिया उसके ऊपर एक उच्च स्तर के प्रमुख के अधीन होता है, इस विशेष संगठन के प्रमुखों का एक प्रकार का पदानुक्रम बनता है (उदाहरण के लिए, अनुभाग प्रमुख, विभाग प्रमुख, स्टोर निदेशक, साइट फोरमैन, इंजीनियर, दुकान का प्रमुख, उद्यम का निदेशक)। इस मामले में, आदेश की एकता का सिद्धांत लागू होता है, जिसका सार यह है कि अधीनस्थ केवल एक नेता के आदेशों का पालन करते हैं। एक रैखिक प्रबंधन संरचना में, प्रत्येक अधीनस्थ का अपना बॉस होता है, और प्रत्येक बॉस के कई अधीनस्थ होते हैं। ऐसी संरचना छोटे संगठनों में और बड़े लोगों में - प्रबंधन के निम्नतम स्तर (अनुभाग, ब्रिगेड, आदि) पर कार्य करती है।

प्रबंधन की रैखिक संगठनात्मक संरचना के अपने फायदे और नुकसान हैं (तालिका 11.1)।

तालिका 11.1

एक रैखिक प्रबंधन संरचना के फायदे और नुकसान

लाभ	नुकसान
आदेश की एकता और स्पष्टता। कलाकारों के कार्यों की संगति। प्रबंधन में आसानी (एक संचार चैनल)। स्पष्ट रूप से परिभाषित जिम्मेदारी। निर्णय लेने में दक्षता। अपनी इकाई की गतिविधियों के अंतिम परिणामों के लिए मुखिया की व्यक्तिगत जिम्मेदारी।	नेता पर उच्च मांगें, जिन्हें सभी प्रबंधन कार्यों में प्रभावी नेतृत्व प्रदान करने के लिए व्यापक रूप से तैयार रहना चाहिए। योजना और निर्णयों की तैयारी के लिए लिंक का अभाव। अधीनस्थ और उच्च संगठनों के साथ कई संपर्कों के कारण मध्यम स्तर की सूचना अधिभार। समान स्तर की इकाइयों के बीच कठिन संचार। प्रबंधन के शीर्ष स्तर पर शक्ति की एकाग्रता।

कार्यात्मक संरचनाओं में, कार्यात्मक इकाइयाँ बनाई जाती हैं, जो उनकी गतिविधियों के परिणामों के लिए अधिकार और जिम्मेदारी से संपन्न होती हैं। ऑब्जेक्ट प्रबंधन कार्यों, शक्तियों और जिम्मेदारियों के एक सेट के एकीकरण से रैखिक लिंक कार्यात्मक लोगों से भिन्न होते हैं। लब्बोलुआब यह है कि विशिष्ट मुद्दों पर कुछ कार्यों का प्रदर्शन विशेषज्ञों को सौंपा जाता है, अर्थात। प्रत्येक प्रबंधन निकाय (या निष्पादक) कुछ प्रकार की प्रबंधन गतिविधियों के प्रदर्शन में विशिष्ट है। एक संगठन में, एक नियम के रूप में, एक ही प्रोफ़ाइल के विशेषज्ञों को विशेष संरचनात्मक इकाइयों (विभागों) में जोड़ा जाता है, उदाहरण के लिए, एक योजना विभाग, लेखा, आदि। इस प्रकार, संगठन के प्रबंधन के समग्र कार्य को कार्यात्मक मानदंड के अनुसार, मध्य स्तर से शुरू करके विभाजित किया जाता है। इसलिए नाम - कार्यात्मक प्रबंधन संरचना (चित्र। 11.2)। सार्वभौमिक प्रबंधकों के बजाय, जिन्हें सभी प्रबंधन कार्यों को समझना और निष्पादित करना चाहिए, उनके क्षेत्र में उच्च क्षमता वाले विशेषज्ञों का एक कर्मचारी है और एक निश्चित क्षेत्र (उदाहरण के लिए, योजना और पूर्वानुमान) के लिए जिम्मेदार है।

कार्यात्मक संरचना संरचनात्मक विभाजनों के बीच प्रबंधन कार्यों के पृथक्करण और समेकन के सिद्धांत को लागू करती है, प्रबंधन कार्यों को लागू करने वाले कई उच्च-स्तरीय प्रबंधकों को प्रत्येक निचले स्तर के रैखिक विभाजन के अधीनता प्रदान करती है। इस संरचना के फायदे और नुकसान तालिका में प्रस्तुत किए गए हैं। 11.2.

तालिका 11.2

कार्यात्मक प्रबंधन संरचना के फायदे और नुकसान

लाभ	नुकसान
कार्यों के कार्यान्वयन (बढ़ती व्यावसायिकता) के लिए जिम्मेदार विशेषज्ञों की उच्च क्षमता। लाइन प्रबंधकों को कुछ विशेष मुद्दों को हल करने से छूट। प्रबंधन प्रक्रियाओं और संचालन का मानकीकरण, औपचारिकता और प्रोग्रामिंग। प्रबंधकीय कार्यों के प्रदर्शन में दोहराव और समानता का उन्मूलन। सामान्यवादियों की आवश्यकता को कम करना। रणनीतिक निर्णयों का केंद्रीकरण और परिचालन लोगों का विकेंद्रीकरण।	उनकी इकाइयों के लक्ष्यों और उद्देश्यों के कार्यान्वयन में अत्यधिक रुचि। विभिन्न कार्यात्मक इकाइयों के बीच निरंतर संबंध बनाए रखने में कठिनाइयाँ। अत्यधिक केंद्रीकरण की प्रवृत्तियों का उदय। निर्णय लेने की प्रक्रियाओं की अवधि। अपेक्षाकृत जमे हुए संगठनात्मक रूप, परिवर्तनों का जवाब देने में कठिनाई के साथ। सत्ता के विभाजन की जटिलता (अधीनता की बहुलता)।

विशेषज्ञ फर्म के आकार और प्रबंधन के संगठनात्मक ढांचे के बीच घनिष्ठ संबंध की ओर इशारा करते हैं। उद्यम के आकार का विस्तार, आंतरिक संबंधों की जटिलताएं स्थितियां पैदा करती हैं, और कंपनी के भीतर प्रबंधन के संगठन के पुनर्गठन के उद्देश्य से व्यापक निर्णयों को अपनाने की भी आवश्यकता होती है, कंपनी के आकार में वृद्धि से संरचनात्मक गहराई होती है भेदभाव (शाखाएं, प्रबंधन स्तर, संगठनात्मक इकाइयां)।

बदले में, इससे प्रशासनिक और प्रबंधन लागत में वृद्धि होती है, साथ ही समन्वय से जुड़ी लागतें भी बढ़ती हैं, लेकिन बड़ी फर्मों की एकरूपता के लाभ को कम नहीं करता है, जो इस तथ्य के कारण है कि इन फर्मों का प्रबंधन एक ही केंद्र से किया जाता है। हालांकि, बड़ी फर्मों में निहित संरचनात्मक भेदभाव के लिए विभिन्न संगठनात्मक इकाइयों की गतिविधियों के प्रबंधन और समन्वय के अप्रत्यक्ष (आर्थिक) तरीकों के उपयोग की आवश्यकता होती है।

समितियों के प्रकार

ऐसे कार्य में समितियों का उपयोग करने के लाभ के बारे में कोई संदेह नहीं है, जिसके लिए प्रबंधन इकाइयों के कार्यों के समन्वय, निर्णय लेने में परामर्श, शक्तियों और जिम्मेदारियों की परिभाषा और कार्य अनुसूची के विकास की आवश्यकता होती है।

नए प्रकार के संगठनात्मक ढांचे

वर्तमान में, इस प्रकार की संरचनाएं नेटवर्क और आभासी संगठनों के रूप में विकसित हो रही हैं, "आंतरिक" बाजारों वाले संगठन, बहुआयामी संगठन, बाजार-उन्मुख संगठन, उद्यमशील संगठन, सहभागी, वकालत, बौद्धिक, शिक्षण संगठन, परिपत्र निगम, आदि।

एक नेटवर्क संरचना का अर्थ है कि एक संगठन अपने मूल कार्यों (विनिर्माण, बिक्री, वित्त, अनुसंधान और विकास) को अलग-अलग अनुबंधित कंपनियों के बीच एक छोटे मूल संगठन द्वारा दलाली करता है। एक काल्पनिक नेटवर्क संगठन का संगठनात्मक चार्ट अंजीर में दिखाया गया है। 11.10

नेटवर्क संगठन कई तरह से अन्य प्रकार के संगठनों से भिन्न होते हैं। सबसे पहले, नेटवर्क संगठन संसाधन प्रबंधन के प्रशासनिक रूपों की तुलना में बाजार तंत्र पर अधिक भरोसा करते हैं। दूसरा, हाल ही में विकसित किए गए कई नेटवर्क में प्रतिभागियों के लिए अधिक सक्रिय और प्रेरित भूमिका शामिल है। तीसरा, उद्योगों की बढ़ती संख्या में, नेटवर्क समूह के सदस्यों - निर्माताओं, आपूर्तिकर्ताओं, व्यापार और वित्तीय कंपनियों द्वारा शेयरों के आपसी स्वामित्व और सहयोग के आधार पर संगठनों के एक संघ का प्रतिनिधित्व करते हैं।

तथाकथित आभासी संगठन या संरचना नेटवर्क संरचना से निकटता से संबंधित है। पारंपरिक विलय और अधिग्रहण के विपरीत, आभासी संगठनों में भागीदार लागत साझा करते हैं, एक दूसरे के उत्पादन अनुभव और अंतरराष्ट्रीय बाजारों तक पहुंच का उपयोग करते हैं।

भविष्य के नेटवर्क वाले आभासी संगठनों की पहचान को संक्षेप में प्रस्तुत किया जा सकता है:

1. मजबूत संपर्क स्थापित करने के लिए सूचना प्रौद्योगिकी का उपयोग;
2. नए अवसरों का एहसास करने के लिए सेना में शामिल होना;
3. पारंपरिक सीमाओं की कमी - निर्माताओं, आपूर्तिकर्ताओं, ग्राहकों के बीच घनिष्ठ सहयोग के साथ, यह निर्धारित करना मुश्किल है कि एक कंपनी कहां से शुरू होती है और दूसरी समाप्त होती है;
4. ऐसे संगठनों के मुख्य फायदे और नुकसान तालिका में दिए गए हैं। 11.7;
5. विश्वास - साझेदार "सामान्य नियति" की भावना साझा करते हैं, यह महसूस करते हुए कि उनमें से प्रत्येक का भाग्य दूसरे पर निर्भर करता है;
6. उत्कृष्टता - चूंकि प्रत्येक भागीदार संघ में अपनी "मुख्य क्षमता" लाता है, इसलिए एक ऐसा संगठन बनाना संभव है जो हर तरह से आधुनिक हो।

तालिका 11.7

संगठन की नेटवर्क संरचना के मुख्य फायदे और नुकसान

लाभ	नुकसान
वैश्विक स्तर पर प्रतिस्पर्धा। श्रम शक्ति का लचीला उपयोग। बाजार की आवश्यकताओं के लिए उच्च अनुकूलन क्षमता। पदानुक्रम स्तरों की संख्या को कम करना (2-3 स्तरों तक) और, तदनुसार, प्रबंधकीय कर्मियों की आवश्यकता।	कंपनी की गतिविधियों पर प्रत्यक्ष नियंत्रण का अभाव। समूह के सदस्यों के अवांछित नुकसान की संभावना (यदि उपठेकेदार सेवानिवृत्त हो जाता है और उसकी कंपनी दिवालिया हो जाती है)। कम कर्मचारी निष्ठा।

बहुआयामी संगठन। डॉव कॉर्निंग कॉरपोरेशन की संरचना का वर्णन करते समय इस शब्द का प्रयोग पहली बार 1974 में डब्ल्यू गोगिन द्वारा किया गया था। बहुआयामी संगठन पारंपरिक प्रकार के संगठनात्मक ढांचे का एक विकल्प हैं। जैसा कि हम जानते हैं, पारंपरिक संगठनात्मक संरचनाओं में, संगठनात्मक इकाइयों का आवंटन, एक नियम के रूप में, निम्न मानदंडों में से एक के अनुसार होता है:

• कार्यात्मक (वित्त, उत्पादन, विपणन);
• किराना (उदाहरण के लिए, कारखाने या उत्पादन इकाइयाँ जो विभिन्न वस्तुओं और सेवाओं का उत्पादन करती हैं);
• बाजार (जैसे, क्षेत्रीय सिद्धांत या उपभोक्ता के प्रकार से)।

गतिविधि की बारीकियों के आधार पर, संगठनात्मक संरचना के निर्माण में एक या कोई अन्य मानदंड प्रबल होता है। समय के साथ, कंपनी में बाहरी परिवर्तनों और परिवर्तनों के प्रभाव में (इसका आकार, गतिविधियों का पैमाना, अन्य आंतरिक कारक), कंपनी की बहुत ही संगठनात्मक संरचना और डिवीजन डिवीजनों के प्रचलित सिद्धांत बदल सकते हैं। उदाहरण के लिए, क्षेत्रीय बाजारों तक पहुंच के साथ, पारंपरिक रैखिक-कार्यात्मक संरचना को क्षेत्रीय मंडल में परिवर्तित किया जा सकता है। इसी समय, पुनर्गठन एक लंबी और जटिल प्रक्रिया है।

एक गतिशील बाहरी वातावरण में, कंपनी को परिवर्तनों का तुरंत जवाब देने में सक्षम होना चाहिए, इसलिए एक ऐसी संरचना की आवश्यकता होती है जिसे फिर से बनाने की आवश्यकता न हो। ऐसी संरचना एक बहुआयामी संगठन है।

बहुआयामी संगठन ऐसे संगठन हैं जिनमें संरचनात्मक इकाइयाँ एक साथ कई कार्य करती हैं (जैसे कि कई आयामों में) (चित्र। 11.11), उदाहरण के लिए:

• आवश्यक संसाधनों के साथ अपनी उत्पादन गतिविधियों को प्रदान करना;
• किसी विशिष्ट उपभोक्ता या बाजार के लिए एक विशिष्ट प्रकार के उत्पाद या सेवा का उत्पादन करना;
• अपने उत्पादों की बिक्री (वितरण) सुनिश्चित करें और एक विशिष्ट उपभोक्ता की सेवा करें।

एक बहुआयामी संगठन का आधार एक स्वायत्त कार्य समूह (उपखंड) है जो तीनों कार्यों को लागू करता है: आपूर्ति, उत्पादन, वितरण।

ऐसा समूह "लाभ केंद्र" हो सकता है। कभी-कभी ये स्वतंत्र कंपनियां हो सकती हैं।

इकाइयाँ आसानी से संगठनात्मक संरचना में शामिल हो जाती हैं और इसे छोड़ सकती हैं, उनकी व्यवहार्यता उन वस्तुओं और सेवाओं के उत्पादन की क्षमता पर निर्भर करती है जो मांग में हैं। उत्पाद या सेवा-उन्मुख डिवीजन अनुबंध के आधार पर आंतरिक और बाहरी आपूर्तिकर्ताओं को भुगतान करते हैं। कार्यात्मक प्रभाग (उत्पादन, गोदाम, कार्मिक, लेखा) मुख्य रूप से कंपनी के अन्य प्रभागों को सेवाएं प्रदान करते हैं, जो उनके लिए आपूर्तिकर्ता हैं। इस प्रकार, संगठन के भीतर एक आंतरिक बाजार है। आंतरिक और बाहरी ग्राहकों की बदलती जरूरतों के लिए डिवीजन लचीले ढंग से प्रतिक्रिया करते हैं। उपभोक्ता स्वचालित रूप से अपने आपूर्तिकर्ताओं को नियंत्रित करते हैं। साथ ही, इकाई का प्रदर्शन किसी अन्य इकाई के प्रदर्शन पर निर्भर नहीं करता है, जो इकाई के प्रदर्शन के नियंत्रण और मूल्यांकन की सुविधा प्रदान करता है।

बहुआयामी संगठनों की विशेषताएं इस प्रकार हैं:

• विभागीय बजट विभागों द्वारा स्वयं विकसित किए जाते हैं, कंपनी उनमें निवेश करती है या ऋण देती है;
• बहुआयामी संगठनों में कोई दोहरी अधीनता नहीं होती है, क्योंकि द्वि-आयामी मैट्रिक्स मॉडल में, समूह का नेतृत्व एक होता है;
• एक बहुआयामी संगठन के भीतर कई विभाजन बहुआयामी भी हो सकते हैं। विभाजन बहुआयामी भी हो सकते हैं, भले ही समग्र रूप से संगठन बहुआयामी न हो (उदाहरण के लिए, एक बड़े निगम की एक क्षेत्रीय शाखा बहुआयामी हो सकती है जबकि समग्र रूप से निगम एक संभागीय संरचना है);
• समग्र रूप से संगठनात्मक संरचना के किसी भी पुनर्गठन की आवश्यकता नहीं है और स्वायत्त समूहों के संबंध, इकाइयों को बस बनाया, समाप्त या संशोधित किया जा सकता है;
• संगठन का प्रत्येक प्रभाग पूरी तरह से स्वायत्त हो सकता है, तैयार उत्पादों की भर्ती और बिक्री दोनों में संलग्न हो सकता है, आदि;
• स्वायत्त समूहों के काम की प्रभावशीलता का मुख्य संकेतक प्राप्त लाभ है; यह समूहों की गतिविधियों पर विश्लेषण और नियंत्रण को सरल करता है, नौकरशाही को कम करता है, और प्रबंधन प्रणाली अधिक कुशलता से काम करती है।

बहुआयामी संगठनों के मुख्य फायदे और नुकसान तालिका में दिए गए हैं। 11.8.

तालिका 11.8

बहुआयामी संगठन के प्रमुख लाभ और नुकसान

लाभ	नुकसान
बाहरी वातावरण में परिवर्तन के लिए लचीलापन और अनुकूलन क्षमता। नौकरशाही में कमी और प्रबंधन प्रणाली का सरलीकरण। अंत पर ध्यान दें, साधन नहीं। संगठन स्तर पर तालमेल प्रभाव का उपयोग करते हुए विभागों की व्यापक स्वायत्तता का संयोजन।	अपने आप में, संरचना की बहुआयामीता विभागों के कार्य की दक्षता सुनिश्चित नहीं करती है। अराजकता की प्रवृत्ति। संगठन के भीतर संसाधनों के लिए प्रतिस्पर्धा। इकाइयों पर प्रत्यक्ष नियंत्रण का अभाव। रणनीतिक परियोजनाओं के कार्यान्वयन में कठिनाइयाँ।

मंडल संगठन। सर्कुलर संगठन का मूल सिद्धांत लोकतांत्रिक पदानुक्रम है। नेता कमांडर नहीं होते हैं, लेकिन नेताओं की तरह अधिक कार्य करते हैं। पारंपरिक संगठनों की पदानुक्रमित संरचना के विपरीत, एक परिपत्र संगठन में नेताओं के अविभाजित अधिकार की कमी, प्रबंधन में संगठन के प्रत्येक सदस्य की भागीदारी की संभावना, संगठन के प्रत्येक सदस्य के प्रबंधन द्वारा सामूहिक निर्णय लेने जैसी विशेषताएं होती हैं। इन सिद्धांतों को परिपत्र संगठन की संरचना की विशेषताओं के माध्यम से लागू किया जाता है, जिनमें से मुख्य यह है कि प्रत्येक नेता के चारों ओर एक परिषद बनाई जाती है (चित्र 11.12)।

प्रत्येक परिषद, इकाई के प्रमुख के अलावा, उसके अधीनस्थ, साथ ही तीसरे पक्ष के प्रतिनिधि - अन्य संरचनात्मक इकाइयों के प्रमुख, बाहरी ग्राहक और उपभोक्ता, जन प्रतिनिधि शामिल होते हैं। प्रबंधकों के लिए परिषद में भागीदारी अनिवार्य है, लेकिन अधीनस्थों के लिए स्वैच्छिक है।

आभासी संगठन। एक आभासी संगठन की अवधारणा का उद्भव 1992 में डब्ल्यू डेविडो और एम। मालोन द्वारा मोनोग्राफ "वर्चुअल कॉर्पोरेशन" के प्रकाशन से जुड़ा है।

एक आभासी संगठन एक नेटवर्क है जिसमें विभिन्न उद्यमों के मानव, वित्तीय, सामग्री, संगठनात्मक, तकनीकी और अन्य संसाधनों का संघ और कंप्यूटर नेटवर्क का उपयोग करके उनका एकीकरण शामिल है। यह आपको एक लचीली और गतिशील संगठनात्मक प्रणाली बनाने की अनुमति देता है, जो एक नए उत्पाद के तेजी से निर्माण और बाजार में इसके परिचय के लिए सबसे अनुकूल है। एक आभासी संगठन का कोई भौगोलिक केंद्र नहीं होता है, इसके प्रभागों के कामकाज को आधुनिक सूचना प्रौद्योगिकियों और दूरसंचार के साधनों की मदद से समन्वित किया जाता है।

सूचना प्रौद्योगिकी के विकास ने कार्यस्थल में प्रबंधकों की भौतिक उपस्थिति को अनावश्यक बनाना संभव बना दिया है। आभासी संघों को डिजाइन सिद्धांत के अनुसार समूहीकृत किया जाता है, अर्थात। अस्थायी आधार पर।

जैसा कि एक निश्चित उत्पाद बनाने, एक परियोजना को लागू करने, लाभ कमाने की आवश्यकता उत्पन्न होती है। एक आभासी संगठन की अवधारणा मौलिक रूप से नए व्यावसायिक अवसर पैदा करती है और 21 वीं सदी में व्यापक रूप से उपयोग की जाती है।

"आंतरिक बाजार" वाला एक संगठन। संगठनात्मक संरचनाओं का विकास धीरे-धीरे पदानुक्रमित नौकरशाही संरचनाओं से मैट्रिक्स और परियोजना संरचनाओं तक और हाल के दशकों में विकेंद्रीकृत नेटवर्क और व्यावसायिक इकाइयों में विकसित हो रहा है।

"आंतरिक बाजार" की अवधारणा पदानुक्रमित संरचना के बिल्कुल विपरीत है। एक ओर, यह आपको संगठन के भीतर उद्यमशीलता की क्षमता का उपयोग करने की अनुमति देता है, दूसरी ओर, इसमें बाजार संबंधों के नुकसान हैं।

ऐसे संगठनों का मूल सिद्धांत विभागों की व्यापक स्वायत्तता (रैखिक और कार्यात्मक दोनों) है। डिवीजनों को स्वायत्त "आंतरिक व्यवसायों" के रूप में देखा जाता है जो सामान और सेवाओं को खरीदते और बेचते हैं और इंट्रा- और इंटर-फर्म संचार में संलग्न होते हैं।

हम "आंतरिक बाजार" वाले संगठनों के गठन और कामकाज के सिद्धांतों को सूचीबद्ध करते हैं:

1. पदानुक्रम का आंतरिक व्यावसायिक इकाइयों में परिवर्तन। सभी डिवीजनों को स्वायत्त "आंतरिक उद्यमों" में बदल दिया जाता है, जो गतिविधियों के परिणामों के लिए जिम्मेदार होते हैं।

2. जवाबदेही, संचार और प्रोत्साहन की सामान्य प्रणालियों सहित आर्थिक बुनियादी ढांचे का निर्माण।

3. तालमेल की उद्देश्यपूर्ण उत्तेजना।

4. परिणामों के लिए सभी विभाग जवाबदेह हैं, रचनात्मक उद्यमिता को प्रोत्साहित किया जाता है। प्रत्येक डिवीजन को एक छोटी, अलग कंपनी की तरह माना जाता है जो स्वतंत्र रूप से अपनी गतिविधियों का प्रबंधन करती है और संसाधनों का प्रबंधन करती है। प्रभागों को संगठन के भीतर और बाहर व्यवसाय संचालन करने की स्वतंत्रता दी जाती है।

5. सहायक कार्यात्मक प्रभाग वाणिज्यिक केंद्र हैं जो फर्म के अन्य प्रभागों और बाहरी ग्राहकों दोनों को अपनी सेवाएं बेचते हैं।

इसलिए, संगठनों और संगठनात्मक संरचनाओं के विकास के रुझानों पर विचार करते हुए, यह ध्यान दिया जा सकता है कि एक आधुनिक संगठन है:

• बाजार उन्मुख संगठन। वे जैविक, तेजी से अनुकूलनीय संभागीय या मैट्रिक्स संगठन हैं जिसमें उनके सभी हिस्से (आर एंड डी, विनिर्माण, मानव संसाधन, विपणन, सोर्सिंग, बिक्री, वित्त, सेवा) एक बाजार या बाजार के आसपास क्लस्टर किए जाते हैं। ये "बाजार द्वारा संचालित" संगठन हैं;
• उद्यमशीलता संगठन, अर्थात्। एक संगठन जो नियंत्रित संसाधनों की तुलना में विकास और उपलब्ध अवसरों और उपलब्धियों पर अधिक ध्यान केंद्रित करता है;
• सहभागी संगठन - एक संगठन जो प्रबंधन में कर्मचारियों की भागीदारी को अधिकतम करता है;
• एडहोक्रेसी संगठन - एक संगठन जो कर्मचारियों के कार्यों, उनकी क्षमता और उभरती समस्याओं को स्वतंत्र रूप से हल करने की क्षमता में उच्च स्तर की स्वतंत्रता का उपयोग करता है। यह एक मैट्रिक्स, प्रोजेक्ट, नेटवर्क प्रकार की एक जैविक संरचना है, जिसमें अनौपचारिक क्षैतिज कनेक्शन की प्रबलता है। अक्सर संगठन की संरचना पूरी तरह से अनुपस्थित होती है, पदानुक्रमित संरचना लगातार बदल रही है, ऊर्ध्वाधर और क्षैतिज कनेक्शन मुख्य रूप से अनौपचारिक हैं;

संगठनात्मक संरचनाओं के निर्माण के अनुभव के विश्लेषण से पता चलता है कि प्रबंधन इकाइयों का गठन संगठन के बाहरी और आंतरिक वातावरण से काफी प्रभावित होता है। यह सभी संगठनों के लिए प्रबंधन संरचना के एकल मॉडल को लागू करने की असंभवता का मुख्य कारण है। इसके अलावा, यह असंभवता किसी विशेष संगठन की विशिष्ट विशेषताओं के कारण है। एक आधुनिक प्रभावी प्रबंधन संरचना का निर्माण संगठनात्मक संरचनाओं के निर्माण के लिए वैज्ञानिक तरीकों और सिद्धांतों पर आधारित होना चाहिए।

इंट्रा-कंपनी प्रबंधन की नई प्रणालियों की मुख्य विशेषता यह होनी चाहिए: दीर्घावधि के लिए उन्मुखीकरण; मौलिक अनुसंधान करना; संचालन का विविधीकरण; अभिनव गतिविधि; कर्मचारियों की रचनात्मक गतिविधि का अधिकतम उपयोग। विकेंद्रीकरण, प्रशासनिक तंत्र में स्तरों में कमी, कर्मचारियों की पदोन्नति और वास्तविक परिणामों के आधार पर उनका भुगतान प्रशासनिक तंत्र में परिवर्तन की मुख्य दिशा बन जाएगा।

संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं के संशोधन की प्रक्रिया कई विशिष्ट क्षेत्रों में विकसित हो रही है। मुख्य निम्नलिखित हैं।

1. उत्पादन और विपणन कार्यों के विकेंद्रीकरण का कार्यान्वयन। इस उद्देश्य के लिए, अर्ध-स्वायत्त या स्वायत्त शाखाएँ पहले ही बनाई जा चुकी हैं या सबसे बड़ी कंपनियों के भीतर बनाई जा रही हैं, जो लाभ और हानि के लिए पूरी तरह जिम्मेदार हैं। इन विभागों को उत्पादन और विपणन गतिविधियों के संगठन की पूरी जिम्मेदारी सौंपी जाती है। प्रत्येक विभाग अपनी गतिविधियों को पूरी तरह से वित्तपोषित करता है, व्यावसायिक आधार पर किसी भी संगठन के साथ साझेदारी करता है।

2. अभिनव विस्तार, नए बाजारों की खोज और संचालन का विविधीकरण। यह दिशा बाजार में नए उत्पादों और प्रौद्योगिकियों के उत्पादन और स्वतंत्र प्रचार और "जोखिम वित्तपोषण" के सिद्धांतों पर काम करने पर केंद्रित बड़ी कंपनियों के भीतर नवीन कंपनियों के निर्माण के माध्यम से कार्यान्वित की जाती है। बड़ी कंपनियों का व्यापक अभ्यास सबसे आशाजनक क्षेत्रों में छोटे उद्यमों का निर्माण है, जिसका उद्देश्य कम से कम समय में बाजार में एक मजबूत स्थिति हासिल करना है।

3. नौकरशाहीकरण, कर्मियों की रचनात्मक उत्पादन क्षमता में निरंतर वृद्धि। इसके लिए, कर्मचारियों के बीच शेयरों के वितरण और सामूहिक रूप से अपने कर्मचारियों के स्वामित्व वाले उद्यमों के गठन सहित कई तरह के उपाय किए जा रहे हैं।

आधुनिक परिस्थितियों में, हमारे देश के लिए न केवल मौलिक रूप से संगठन के नए रूपों की आवश्यकता होती है, न केवल प्रबंधन के मौलिक रूप से अलग-अलग तरीके, बल्कि गतिविधि के संक्रमणकालीन तरीके, एक संरचना का दूसरे में क्रमिक परिवर्तन। संगठनों की आंतरिक विशेषताओं और गतिशील रूप से बदलती बाहरी परिस्थितियों के साथ-साथ उभरते प्रगतिशील रुझानों दोनों को व्यापक रूप से ध्यान में रखने के लिए, उद्यमों के गठन और पुनर्गठन के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण का उपयोग करना आवश्यक है।

संगठनात्मक संरचना के गठन के लिए व्यवस्थित दृष्टिकोण निम्नलिखित में प्रकट होता है:

• प्रबंधन के किसी भी कार्य से न चूकें, जिसके बिना लक्ष्यों का कार्यान्वयन अधूरा होगा;
• इन कार्यों के संबंध में, प्रबंधन के कार्यक्षेत्र के साथ कार्यों, अधिकारों और जिम्मेदारियों की एक प्रणाली की पहचान और परस्पर संबंध;
• प्रबंधन के क्षैतिज के साथ सभी कनेक्शनों और संबंधों का पता लगाना और उन्हें संस्थागत बनाना, अर्थात। सामान्य वर्तमान कार्यों के प्रदर्शन और होनहार क्रॉस-फ़ंक्शनल कार्यक्रमों के कार्यान्वयन में विभिन्न लिंक और प्रबंधन निकायों की गतिविधियों का समन्वय करना;
• ऊर्ध्वाधर और क्षैतिज प्रबंधन का एक कार्बनिक संयोजन प्रदान करता है, जिसका अर्थ है कि दी गई स्थितियों के लिए प्रबंधन में केंद्रीकरण और विकेन्द्रीकरण का इष्टतम अनुपात खोजना।

इसके लिए संरचनाओं को डिजाइन करने के लिए सावधानीपूर्वक विकसित चरण-दर-चरण प्रक्रिया, लक्ष्यों की एक प्रणाली का विस्तृत विश्लेषण और परिभाषा, संगठनात्मक इकाइयों का एक विचारशील चयन और उनके समन्वय के रूपों और प्रासंगिक दस्तावेजों के विकास की आवश्यकता होती है।

प्रबंधन की रैखिक संगठनात्मक संरचना को इस तथ्य की विशेषता है कि प्रत्येक संरचनात्मक इकाई के प्रमुख में एक ही नेता होता है, जो सभी शक्तियों से संपन्न होता है और अधीनस्थ कर्मचारियों के एकमात्र नेतृत्व का प्रयोग करता है और सभी प्रबंधन कार्यों को अपने हाथों में केंद्रित करता है।

रैखिक प्रबंधन के साथ, प्रत्येक लिंक और प्रत्येक अधीनस्थ में एक नेता होता है, जिसके माध्यम से सभी नियंत्रण आदेश एक ही चैनल से गुजरते हैं। इस मामले में, प्रबंधन लिंक प्रबंधित वस्तुओं की सभी गतिविधियों के परिणामों के लिए जिम्मेदार हैं। हम प्रति वस्तु प्रबंधकों के आवंटन के बारे में बात कर रहे हैं, जिनमें से प्रत्येक इस वस्तु के प्रबंधन से संबंधित सभी प्रकार के कार्य करता है, विकसित करता है और निर्णय लेता है।

चूंकि एक रैखिक प्रबंधन संरचना में निर्णय "ऊपर से नीचे तक" श्रृंखला में पारित होते हैं, और प्रबंधन के निचले स्तर का मुखिया उसके ऊपर एक उच्च स्तर के प्रमुख के अधीन होता है, इस विशेष संगठन के नेताओं का एक प्रकार का पदानुक्रम बन गया है। इस मामले में, आदेश की एकता का सिद्धांत लागू होता है, जिसका सार यह है कि अधीनस्थ केवल एक नेता के आदेशों का पालन करते हैं। एक उच्च प्रबंधन निकाय को अपने तत्काल वरिष्ठ को दरकिनार करते हुए किसी भी कलाकार को आदेश देने का अधिकार नहीं है।

योजना "प्रबंधन की रैखिक संगठनात्मक संरचना":

एक रैखिक संरचना में, संगठन की प्रबंधन प्रणाली को उत्पादन विशेषताओं के अनुसार इकट्ठा किया जाता है, उत्पादन की एकाग्रता की डिग्री, तकनीकी विशेषताओं, उत्पादों की श्रेणी आदि को ध्यान में रखते हुए।

रैखिक प्रबंधन संरचना तार्किक रूप से अधिक सामंजस्यपूर्ण और औपचारिक रूप से परिभाषित है, लेकिन साथ ही कम लचीली है। प्रत्येक नेता के पास पूर्ण शक्ति है, लेकिन कार्यात्मक समस्याओं को हल करने की अपेक्षाकृत कम क्षमता है जिसके लिए संकीर्ण, विशेष ज्ञान की आवश्यकता होती है।

रैखिक संगठनात्मक संरचनाओं के मुख्य लाभ:

आपसी संबंधों की एक स्पष्ट प्रणाली;

प्रत्यक्ष आदेशों की जवाबदेही

कलाकारों के कार्यों का समन्वय;

निर्णय लेने में दक्षता;

स्पष्ट रूप से किए गए निर्णयों के लिए नेता की व्यक्तिगत जिम्मेदारी व्यक्त की।

रैखिक संगठनात्मक संरचनाओं के मुख्य नुकसान:

उच्चतम स्तर और कर्मचारी के बीच बड़ी संख्या में प्रबंधन के स्तर;

बड़ी संख्या में शीर्ष-स्तरीय प्रबंधक;

परिचालन समस्याओं को हल करना रणनीतिक लोगों पर हावी है;

नई स्थितियों के लिए लचीलेपन और अनुकूलन क्षमता की कमी।

एक उद्यम की रैखिक संरचना का एक उदाहरण

वाणिज्यिक संगठन का नाम: सीमित देयता कंपनी "स्टील्थ एंड के"।

कंपनी के सामान्य निदेशक: अबुबकिरोव अज़ात ज़ुफ़ियारोविच।

पता: 423822, तातारस्तान गणराज्य, नबेरेज़्नी चेल्नी, नबेरेज़्नी चेल्नी एवेन्यू, 90/27

संगठनात्मक और कानूनी रूप: सीमित देयता कंपनी। एक सीमित देयता कंपनी के सभी सदस्य अपने योगदान की सीमा के भीतर अपने दायित्वों के लिए उत्तरदायी हैं। एक सीमित देयता कंपनी का मुख्य लाभ यह है कि कंपनी के दायित्वों के लिए प्रत्येक भागीदार की सॉल्वेंसी समझौते के अनुसार अधिकृत पूंजी में उसके द्वारा योगदान की गई राशि तक सीमित है।

स्वामित्व का रूप: निजी।

एलएलसी "स्टील्थ एंड के" तातारस्तान के बाजार में प्रतिस्पर्धी स्तर पर रखने के साथ-साथ फॉर्मेसेफ्टिका के थोक व्यापार में अग्रणी स्थिति बनाए रखने के अपने लक्ष्य को देखता है।

STELS & K LLC निम्नलिखित गतिविधियों को अंजाम देती है (पंजीकरण के दौरान निर्दिष्ट OKVED कोड के अनुसार):

· मोटर वाहनों और मोटरसाइकिलों में व्यापार को छोड़कर, एजेंटों के माध्यम से व्यापार सहित थोक व्यापार;

· गैर-खाद्य उपभोक्ता वस्तुओं का थोक;

· फार्मास्युटिकल और चिकित्सा उत्पादों, चिकित्सा उपकरणों और आर्थोपेडिक उत्पादों का थोक।

रैखिक संरचना को इस तथ्य की विशेषता है कि प्रत्येक विभाग का नेतृत्व एक नेता द्वारा किया जाता है, जिसने सभी प्रबंधन कार्यों को अपने हाथों में केंद्रित किया है और अपने अधीनस्थ कर्मचारियों के एकमात्र नेतृत्व का प्रयोग करता है। "ऊपर से नीचे तक" श्रृंखला के साथ पारित इसके निर्णय, निचले लिंक द्वारा कार्यान्वयन के लिए अनिवार्य हैं। वह, बदले में, एक उच्च प्रबंधक के अधीन है। इस प्रकार, एलएलसी स्टील्थ और के में एक रैखिक संगठनात्मक संरचना है।

रैखिक संरचनायह सभी स्तरों पर कमांड की एकता के साथ प्रबंधन की एक प्रणाली है।

peculiarities:

यह एक पदानुक्रमित सीढ़ी के रूप में केवल पारस्परिक रूप से अधीनस्थ निकायों से प्रबंधन तंत्र के निर्माण के परिणामस्वरूप बनता है;

· प्रत्येक उपखंड के प्रमुख में एक नेता होता है, जो सभी शक्तियों से संपन्न होता है और अधीनस्थ कर्मचारियों के एकमात्र नेतृत्व का प्रयोग करता है, जो सभी प्रबंधन कार्यों को अपने हाथों में केंद्रित करता है। सिर स्वयं सीधे उच्चतम स्तर के प्रमुख के अधीन होता है;

· एक रेखीय संरचना में, नियंत्रण प्रणाली का उसके घटक भागों में विभाजन उत्पादन विशेषताओं के अनुसार किया जाता है, उत्पादन की एकाग्रता की डिग्री, तकनीकी विशेषताओं, उत्पाद रेंज की चौड़ाई, आदि को ध्यान में रखते हुए;

· इस तरह के निर्माण के साथ, कमांड की एकता के सिद्धांत को सबसे बड़ी सीमा तक देखा जाता है: एक व्यक्ति अपने हाथों में संचालन के पूरे सेट का प्रबंधन करता है, अधीनस्थ केवल एक नेता के आदेशों को पूरा करते हैं। उच्च प्रबंधन निकाय को अपने तत्काल पर्यवेक्षक को दरकिनार करते हुए किसी भी कलाकार को आदेश देने का अधिकार नहीं है;

संरचना का उपयोग छोटे और मध्यम आकार की फर्मों द्वारा किया जाता है जो उद्यमों के बीच व्यापक सहकारी संबंधों के अभाव में सरल उत्पादन करते हैं।

आदेश की एकता और स्पष्टता;

· कलाकारों के कार्यों की संगति;

· प्रबंधक और अधीनस्थ के बीच पारस्परिक संबंधों की एक स्पष्ट प्रणाली;

प्रत्यक्ष निर्देशों के प्रति जवाबदेही;

संसाधनों के साथ प्रदान किए गए परस्पर आदेशों और कार्यों के निष्पादकों द्वारा प्राप्त करना;

· अपनी इकाई की गतिविधियों के अंतिम परिणामों के लिए मुखिया की व्यक्तिगत जिम्मेदारी।

एक रैखिक संरचना के नुकसान:

· नेता पर उच्च मांग, जिसके पास अधीनस्थों द्वारा किए गए सभी प्रबंधन कार्यों और गतिविधि के क्षेत्रों में व्यापक बहुमुखी ज्ञान और अनुभव होना चाहिए, जो प्रबंधक की प्रभावी ढंग से प्रबंधन करने की क्षमता को सीमित करता है;

· शीर्ष स्तर के प्रबंधकों का अधिभार, बड़ी मात्रा में जानकारी, कागजी कार्रवाई का प्रवाह, अधीनस्थों और प्रबंधकों के साथ कई संपर्क;

· कई विभागों से संबंधित मुद्दों से निपटने के दौरान लालफीताशाही की प्रवृत्ति;

· प्रबंधन निर्णयों की योजना बनाने और उन्हें तैयार करने के लिए लिंक का अभाव।

प्रबंधन संरचना के रैखिक संगठन की शास्त्रीय योजना को अंजीर में दिखाया गया है। 12.

चावल। 12. प्रबंधन की रैखिक संगठनात्मक संरचना की योजना।

कार्यात्मक संरचनाप्रबंधन गतिविधि के क्षेत्रों में अधीनता के आधार पर। वास्तव में, एक विशेष इकाई में कई वरिष्ठ प्रबंधक होते हैं। उदाहरण के लिए, ऐसी संरचना वाली दुकान के मुखिया के पास आपूर्ति, बिक्री, योजना, पारिश्रमिक के विभागों के प्रमुख होंगे ... लेकिन इनमें से प्रत्येक नेता को केवल अपनी गतिविधि के क्षेत्र में प्रभाव डालने का अधिकार है। एक कार्यात्मक संरचना के साथ, विशिष्ट कर्तव्यों और कार्यों के लिए विभाजन आवंटित किए जाते हैं। यदि संगठन का आकार महत्वपूर्ण है, तो कार्यात्मक इकाइयों को बदले में छोटी संरचनाओं, तथाकथित माध्यमिक इकाइयों में विभाजित किया जाता है।

peculiarities:

प्रत्येक शासी निकाय प्रबंधन के सभी स्तरों पर व्यक्तिगत कार्यों को करने में विशिष्ट है;

इसके भीतर प्रत्येक कार्यात्मक निकाय के निर्देशों की पूर्ति दक्षताओंउत्पादन इकाइयों के लिए अनिवार्य;

सामान्य मुद्दों पर निर्णय सामूहिक रूप से लिए जाते हैं;

प्रबंधन तंत्र की कार्यात्मक विशेषज्ञता इसकी दक्षता में काफी वृद्धि करती है, क्योंकि सार्वभौमिक प्रबंधकों के बजाय, जिन्हें सभी कार्यों के प्रदर्शन को समझना चाहिए, उच्च योग्य विशेषज्ञों का एक कर्मचारी दिखाई देता है;

संरचना का उद्देश्य लगातार आवर्ती नियमित कार्यों को करना है जिसमें त्वरित निर्णय लेने की आवश्यकता नहीं होती है;

उनका उपयोग बड़े पैमाने पर या बड़े पैमाने पर उत्पादन के साथ-साथ एक महंगे प्रकार के आर्थिक तंत्र के साथ संगठनों के प्रबंधन में किया जाता है, जब उत्पादन वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति के लिए सबसे कम संवेदनशील होता है।

लाभ:

· विशिष्ट कार्यों के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार विशेषज्ञों की उच्च क्षमता;

· लाइन प्रबंधकों को कई विशेष मुद्दों को हल करने से मुक्त करना और उत्पादन के परिचालन प्रबंधन के लिए उनकी क्षमताओं का विस्तार करना;

· परामर्श के काम में अनुभवी विशेषज्ञों के उपयोग का आधार बनाया जा रहा है, सामान्यवादियों की आवश्यकता कम हो रही है।

नुकसान:

विभिन्न कार्यात्मक सेवाओं के बीच निरंतर संबंध बनाए रखने में कठिनाइयाँ;

· लंबी निर्णय लेने की प्रक्रिया;

पारस्परिक समझ की कमी और कार्यात्मक सेवाओं के बीच कार्रवाई की एकता;

· इस तथ्य के परिणामस्वरूप कि प्रत्येक कलाकार को कई प्रबंधकों से निर्देश प्राप्त होते हैं, काम के लिए कलाकारों की जिम्मेदारी कम करना;

· कर्मचारियों द्वारा प्राप्त निर्देशों और आदेशों का दोहराव और असंगति, क्योंकि प्रत्येक कार्यात्मक प्रमुख और विशेष इकाई अपने मुद्दों को पहले स्थान पर रखती है।

प्रबंधन की कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना की शास्त्रीय योजना को अंजीर में दिखाया गया है। तेरह।

कलाकारों

चावल। 13. प्रबंधन की कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना की योजना।

रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचनापदानुक्रमित संरचना का सबसे सामान्य प्रकार है। यह संगठन के कार्यात्मक उप-प्रणालियों के अनुसार प्रबंधन प्रक्रिया के निर्माण और विशेषज्ञता के सिद्धांत पर आधारित है (उत्पादन, विपणन, वित्त, कार्मिक, आदि)। उनमें से प्रत्येक के लिए, ऊपर से नीचे तक पूरे संगठन को भेदते हुए, शक्ति का एक ऊर्ध्वाधर बनाया जाता है।

peculiarities:

प्रबंधकीय श्रम का ऐसा विभाजन प्रदान करता है, जिसमें रैखिक प्रबंधन लिंक को कमांड करने के लिए कहा जाता है, और कार्यात्मक - सलाह देने के लिए, विशिष्ट मुद्दों के विकास में मदद करने और उचित निर्णय, कार्यक्रम, योजना तैयार करने में;

· कार्यात्मक विभागों के प्रमुख (विपणन, वित्त, अनुसंधान एवं विकास, कार्मिक) उत्पादन विभागों पर औपचारिक रूप से प्रभाव डालते हैं। एक नियम के रूप में, उन्हें अपने दम पर आदेश देने का अधिकार नहीं है;

कार्यात्मक सेवाओं की भूमिका आर्थिक गतिविधि के पैमाने और समग्र रूप से कंपनी की प्रबंधन संरचना पर निर्भर करती है;

कार्यात्मक सेवाएं उत्पादन की सभी तकनीकी तैयारी करती हैं, उत्पादन प्रक्रिया के प्रबंधन से संबंधित मुद्दों को हल करने के लिए विकल्प तैयार करती हैं।

लाभ:

· लाइन प्रबंधकों को वित्तीय गणना, रसद, आदि की योजना से संबंधित कई मुद्दों को हल करने से छूट;

· पदानुक्रमित सीढ़ी पर "प्रबंधक-अधीनस्थ" संबंध बनाना, जिसमें प्रत्येक कर्मचारी केवल एक नेता के अधीनस्थ होता है।

नुकसान:

प्रत्येक कड़ी अपने संकीर्ण लक्ष्य को प्राप्त करने में रुचि रखती है, न कि कंपनी के समग्र लक्ष्य को प्राप्त करने में;

· उत्पादन इकाइयों के बीच क्षैतिज स्तर पर घनिष्ठ संबंधों और अंतःक्रिया का अभाव;

· अत्यधिक विकसित वर्टिकल इंटरेक्शन सिस्टम;

· संचालन कार्यों के रणनीतिक सेट के साथ हल करने के लिए प्राधिकरण के शीर्ष स्तर पर संचय (ऊर्ध्वाधर कनेक्शन "नेता-अधीनस्थ" के परिणामस्वरूप)।

संगठन की रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना की योजना को अंजीर में दिखाया गया है। चौदह।

	विधिक सेवाएं				सामाजिक अनुसंधान का क्षेत्र

सेवा

प्रभागों

चावल। 14. एक रैखिक कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना की योजना.

प्रभागीय संरचना- यह वस्तुओं या सेवाओं, ग्राहक समूहों या भौगोलिक क्षेत्रों के प्रकार के अनुसार तत्वों और ब्लॉकों में संगठन का विभाजन है। उद्यम वास्तव में कई उप-उद्यमों के संयोजन के रूप में कार्य करता है। उनमें से प्रत्येक अपने स्वयं के संसाधनों और अपने स्वयं के कर्मचारियों पर भरोसा करते हुए, कार्यप्रवाह करता है।

peculiarities:

· उद्यमों के आकार में तेज वृद्धि, उनकी गतिविधियों के विविधीकरण और तकनीकी प्रक्रियाओं की जटिलता के संबंध में एक प्रभागीय संरचना का उपयोग करने की आवश्यकता उत्पन्न हुई;

· इस संरचना वाले संगठनों के प्रबंधन में प्रमुख आंकड़े कार्यात्मक इकाइयों के प्रमुख नहीं हैं, बल्कि प्रबंधक जो उत्पादन इकाइयों के प्रमुख हैं;

· विभागों द्वारा संगठन की संरचना, एक नियम के रूप में, एक मानदंड के अनुसार की जाती है: निर्मित उत्पादों (उत्पाद विशेषज्ञता) द्वारा, उपभोक्ता अभिविन्यास द्वारा, सेवा किए गए क्षेत्रों द्वारा;

· माध्यमिक कार्यात्मक सेवाओं के प्रमुख उत्पादन इकाई के प्रबंधक को रिपोर्ट करते हैं;

· उत्पादन विभाग के प्रमुख के सहायक विभाग के सभी कारखानों में कार्यात्मक सेवाओं की गतिविधियों को नियंत्रित करते हैं, उनकी गतिविधियों को क्षैतिज रूप से समन्वयित करते हैं।

लाभ:

· उपभोक्ताओं के साथ उत्पादन का घनिष्ठ संबंध, बाहरी वातावरण में परिवर्तन के लिए त्वरित प्रतिक्रिया;

· एक व्यक्ति की अधीनता के कारण विभागों में काम के समन्वय में सुधार;

· छोटी फर्मों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभों के विभाजनों में उभरना।

नुकसान:

· पदानुक्रम का विकास, प्रबंधन का कार्यक्षेत्र;

· विभिन्न स्तरों पर प्रबंधन कार्यों के दोहराव से प्रशासनिक तंत्र को बनाए रखने की लागत में वृद्धि होती है;

· विभिन्न विभागों के काम का दोहराव।

मंडल संरचना की शास्त्रीय योजना को अंजीर में दिखाया गया है। 15. वैश्विक मंडल संरचना को अंजीर में दिखाया गया है। सोलह ।

ए, बी, सी, डी - उत्पाद, क्षेत्र, उपभोक्ता समूह

चावल। 15. संभागीय संरचना की शास्त्रीय योजना।

a) वैश्विक उत्पाद संरचना: A1, B1, C1 - उत्पाद

A1, B2, V2 - क्षेत्र

b) वैश्विक क्षेत्रीय संरचना: A1, B1, C1 - क्षेत्र

A2, B2, B2 - उत्पाद

चावल। 16. वैश्विक मंडल संरचना।

एक मंडल से एक रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना की विशिष्ट विशेषताएं:

रैखिक कार्यात्मक	संभागीय
योजनाओं और बजटों द्वारा नियंत्रित विशिष्ट कार्यों को पूरा करना सुनिश्चित करें	परिणामों और निवेशों के केंद्रीकृत मूल्यांकन के साथ प्रभागों का विकेंद्रीकृत संचालन
स्थिर वातावरण में सबसे प्रभावी	बदलते परिवेश में सबसे प्रभावी
मानकीकृत वस्तुओं और सेवाओं के कुशल उत्पादन को बढ़ावा देता है	उत्पाद या क्षेत्र द्वारा परस्पर विविधीकरण की स्थितियों के लिए उपयुक्त
प्रबंधन लागत पर बचत प्रदान करें	परिचालन निर्णय लेने के लिए उन्मुख
कार्यों और क्षमता की विशेषज्ञता प्रदान करता है	अंतःविषय दृष्टिकोण के लिए संगठनात्मक स्थितियां बनाएं
मूल्य प्रतिस्पर्धा पर ध्यान केंद्रित	गैर-मूल्य प्रतियोगिता के साथ सफलतापूर्वक संचालन करें
वर्तमान प्रौद्योगिकी और एक स्थापित बाजार का लाभ उठाने के लिए डिज़ाइन किया गया	नए बाजारों और नई प्रौद्योगिकियों के विकास के लिए उन्मुख
उत्पादन विशेषज्ञता जो केंद्रीय नियोजन की क्षमता से अधिक है	इकाइयों के समन्वय को बढ़ाने और उनकी गतिविधियों की दक्षता बढ़ाने के लिए संगठन के शीर्ष स्तर से हस्तक्षेप
एक कार्यात्मक सेवा की क्षमता के भीतर समस्याओं का त्वरित समाधान	जटिल क्रॉस-फ़ंक्शनल समस्याओं का त्वरित समाधान
लंबवत एकीकरण, अक्सर विशेष इकाइयों की पूरी क्षमता से अधिक	निगम के भीतर विविधीकरण या बाहरी संगठनात्मक इकाइयों का अधिग्रहण

लाइन-स्टाफ संरचना।पहली बार सेना में मुख्यालय की अवधारणा लागू की गई थी सिकंदर महान. मुख्य विचार अधिकारियों को दो समूहों में विभाजित करना था: वे जिन्होंने युद्ध की योजना बनाई और जो सैनिकों को नियंत्रित करते थे। अधिकारियों का पहला समूह वरिष्ठ अधिकारियों के सहायक थे। दूसरे समूह में लड़ाकू अधिकारी शामिल थे। लाइन-मुख्यालय संरचना एक रैखिक संरचना है, जो प्रबंधन निर्णयों की तैयारी के लिए विशिष्ट इकाइयों द्वारा पूरक है। इन डिवीजनों में प्रबंधन के निचले स्तर नहीं होते हैं, वे निर्णय नहीं लेते हैं। उनका कार्य किसी विशेष नेता के लिए निर्णयों के विकल्पों और परिणामों का विश्लेषण करना है जिससे यह "मुख्यालय" इकाई जुड़ी हुई है।

ऐसी इकाइयों के उदाहरण एक कंप्यूटर ब्यूरो, एक कानूनी सेवा, एक शोध समूह हो सकते हैं। स्टाफ उपकरण को तीन समूहों में वर्गीकृत किया गया है:सलाहकार, सेवा और व्यक्तिगत। सलाहकार उपकरणगतिविधि के क्षेत्रों (कानून, प्रौद्योगिकी, अर्थशास्त्र ...) में पेशेवर शामिल हैं। सेवा उपकरणसहायक क्षेत्रों में प्रमुख की गतिविधियों को प्रदान करता है। यह एक पीआर सहायता समूह हो सकता है, पत्राचार प्रवाह का विश्लेषण, दस्तावेज़ीकरण समीक्षा… व्यक्तिगत उपकरण- यह एक प्रकार का सर्विस डिवाइस है। इसमें एक सचिव, एक सहायक, एक सहायक शामिल है... व्यक्तिगत उपकरण में आमतौर पर कोई औपचारिक अधिकार नहीं होता है, लेकिन इसमें बड़ी शक्ति होती है। जानकारी को फ़िल्टर करके, व्यक्तिगत उपकरण के कर्मचारी प्रबंधक तक पहुंच को नियंत्रित कर सकते हैं।

विभाग द्वारा संगठनएक एकीकृत व्यापार नीति के बुनियादी सिद्धांतों को अच्छी तरह से लागू करता है, एक रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना की तुलना में अनुकूलन करने की अधिक क्षमता है। हालांकि, विभाग कभी-कभी बड़े हो जाते हैं और अतिवृद्धि संरचनाओं के नुकसान होते हैं।

एकल रणनीतिक व्यवसाय की संरचनावर्तमान उत्पादन गतिविधियों को सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक केवल रैखिक (उत्पादन) प्रबंधन इकाइयों की उत्पादन संरचनाओं में एकाग्रता प्रदान करता है। सभी सहायक कार्य सामान्य निदेशक के अधीन प्रबंधन संरचनाओं के स्तर पर सामान्य प्रभागों में केंद्रित होते हैं। इस तरह की संरचना गतिविधि के समग्र लक्ष्यों पर ध्यान देने के साथ प्रबंधन को व्यवस्थित करने की अनुमति देती है। हालांकि, इन-लाइन उत्पादन प्रक्रिया के आधार पर बड़े पैमाने पर बड़े पैमाने पर उत्पादन के लिए इसका कार्यान्वयन सबसे सुविधाजनक है।

मैट्रिक्स संरचना- यह प्रबंधन संरचनाओं (विभागीय और एकल रणनीतिक व्यवसाय) के लिए पिछले दो विकल्पों के लाभों का उपयोग करने का एक प्रयास है। प्रत्येक प्रबंधन इकाई के लिए दो प्रबंधक होते हैं। एक प्रोडक्शन प्रोफाइल के लिए, दूसरा - फंक्शनल के लिए। प्रत्येक उत्पादन सुविधा में प्रबंधन इकाइयों का एक पूरा सेट होता है, लेकिन उनमें से प्रत्येक एक साथ एक ही संबंधित प्रबंधन विभाग में शामिल होता है। उदाहरण के लिए, यह पता चला है कि आपूर्ति एक ही विभाग के कर्मचारियों द्वारा प्रदान की जाती है, जिसका प्रमुख सामान्य निदेशक के अधीनस्थ होता है। विभाग के सभी कर्मचारियों के लिए, एक एकल पद्धतिगत अभिविन्यास मनाया जाता है।

हालांकि, विभाग में कर्मचारियों के समूह होते हैं, जिनमें से प्रत्येक को उत्पादन सुविधाओं में से एक को सौंपा जाता है और साथ ही साथ अपने नेता को रिपोर्ट करता है, जो सामान्य निदेशक के अधीनस्थ होता है। अन्य प्रबंधन कार्य इसी तरह से आयोजित किए जाते हैं। मैट्रिक्स संरचना के लाभ हैंसीमित संसाधनों का लचीला उपयोग, बाहरी परिस्थितियों के अनुकूल होने में दक्षता, उच्च स्तर का प्रबंधकीय कौशल। मैट्रिक्स संरचना का मुख्य नुकसान- इसकी जटिलता। ऊर्ध्वाधर और क्षैतिज शक्तियों के आरोपण, सामान्य कर्मचारियों की अराजकता की प्रवृत्ति के उदय के कारण समस्याएँ उत्पन्न होती हैं। दोहरे रिपोर्टिंग प्रबंधकों को परस्पर विरोधी निर्देश प्राप्त हो सकते हैं और उन्हें समझौता समाधान खोजना होगा। मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना के कामकाज की प्रभावशीलता निर्धारित लक्ष्यों की स्पष्टता और सभी स्तरों पर उनकी समझ से निर्धारित होती है।

कार्यक्रम लक्ष्य संरचना- यह एक विशिष्ट समस्या को हल करने पर केंद्रित विभागों और व्यक्तिगत कर्मचारियों की अधीनता की एक अस्थायी संरचना है। ऐसी संरचना में, कार्यान्वयन समय सीमा और गतिविधियों का दायरा, लक्ष्य निर्धारित और संसाधन प्रावधान विनियमित होते हैं। कार्यक्रम-लक्षित प्रबंधन का उपयोग उद्यम द्वारा तब किया जाता है जब ऐसी परिस्थितियाँ उत्पन्न होती हैं जिनका अतीत में कोई एनालॉग नहीं होता है और संचालन के पारंपरिक तरीके से बाहर हो जाते हैं। ये आपात स्थिति, नए प्रकार के उत्पादों का विकास, संकट पर काबू पाना, नए बाजारों में प्रवेश करना हो सकता है। कार्यक्रम-लक्षित प्रबंधन मुख्य प्रबंधन प्रणाली के ढांचे के भीतर कार्यान्वित किया जाता है। इसी समय, उपायों के एक विशेष सेट को चुना जाता है जो एकल लक्ष्य परिसर बनाते हैं, विभागों और व्यक्तिगत कर्मचारियों का एक विशेष अस्थायी अधीनता बनाया जाता है।

संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं को डिजाइन करते समय, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि कोई भी संरचना अंजीर में दिखाए गए स्तंभों पर आधारित है। 16. संगठन के सिद्धांत में, संगठनात्मक संरचनाओं के डिजाइन में निम्नलिखित चरण होते हैं (चित्र 17)। प्रबंधन के लिए एक प्रभावी संगठनात्मक संरचना बनाने के लिए संगठनात्मक संरचना (चित्र 18) और सिद्धांतों के लिए आवश्यकताएं हैं (चित्र 19)।

चावल। 16. एक प्रभावी संगठनात्मक संरचना के स्तंभ।

चावल। 17. संगठनात्मक संरचनाओं को डिजाइन करने के चरण।

चावल। 18. संगठनात्मक संरचना के लिए आवश्यकताएँ।

चावल। 19. एक प्रभावी संगठनात्मक प्रबंधन संरचना बनाने के सिद्धांत.