संगठन के कर्मियों की प्रेरणा और उत्तेजना की प्रणाली की सैद्धांतिक नींव। कर्मचारी प्रेरणा प्रणाली: उदाहरण और विकास

इस लेख में आपको किन सवालों के जवाब मिलेंगे?

• स्टाफ प्रेरणा प्रणाली कैसे विकसित करें

लागू करते समय कार्मिक प्रेरणा प्रणालीसामान्य निदेशक को केवल कार्मिक सेवा की स्थिति तक सीमित नहीं होना चाहिए - अपने कर्मचारियों की जरूरतों को ध्यान में रखना आवश्यक है। अपने कर्मचारियों की बेहतर समझ के लिए धन्यवाद, संगठन में कार्मिक प्रेरणा प्रणाली की प्रभावशीलता बहुत अधिक होगी। एक छोटी कंपनी में, ऐसे उपाय काफी स्वीकार्य और सरल होते हैं, लेकिन बड़े उद्यमों के अभ्यास में वे बहुत अधिक जटिल हो जाते हैं - एक महत्वपूर्ण मात्रा में काम किया जाना बाकी है। ऐसी कंपनियों के काम में, उत्तेजना के विभिन्न तरीकों को संयोजित करने की सिफारिश की जाती है। कर्मचारियों के लिए प्रेरणा की प्रणाली कैसे विकसित की जाए, इसे और अधिक विस्तार से समझने के लिए हम उन पर विशेष ध्यान देंगे।

एक कार्मिक प्रेरणा प्रणाली का विकास कदम से कदम

स्टेप 1। प्रशिक्षण।विशिष्ट गतिविधियों (विशेष रूप से, सामान्य बैठक के दौरान) पर विचार करने के लिए, सामान्य निदेशक को कर्मचारियों को कंपनी की योजनाओं के बारे में सूचित करने की आवश्यकता होती है। एक बड़े उद्यम के सभी कर्मचारियों के लिए ऐसी बैठक काफी कठिन होती है, इसलिए आप कार्मिक निदेशक या पीआर कर्मचारियों को सामान्य निदेशक की ओर से एक पत्र लिखने का निर्देश दे सकते हैं - आगामी घटनाओं के प्रावधानों को विस्तृत रूप से निर्धारित करने के लिए और सुलभ रूप।

चरण 2। अपने कर्मचारियों का अध्ययन।मानव संसाधन विभाग को कर्मचारियों की श्रेणियों पर रिपोर्ट करने की आवश्यकता है। यह दस्तावेज़ आपको अपनी टीम के सामान्य चित्र को समझने की अनुमति देगा - आयु समूहों, शिक्षा, अनुभव, विशेषज्ञता आदि को समझना। रिपोर्ट में, आपको यह इंगित करना होगा कि कंपनी के कौन से विभाग दैनिक गतिविधियों का समर्थन करने के लिए काम करते हैं, जो परिणाम के लिए काम करते हैं .

चरण 3। अन्य कंपनियों से कर्मचारी प्रेरणा प्रणाली का विश्लेषण।मानव संसाधन विभाग या विपणक को एक समान समूह के अपने कर्मियों के लिए प्रतिस्पर्धी कंपनियों में वेतन और मुआवजे के पैकेज का निर्धारण करना चाहिए। विश्लेषण के आधार पर, प्रोत्साहन निर्धारित किया जा सकता है जो आपकी कंपनी के काम के अनुरूप होगा।

चरण संख्या 4. कर्मचारियों का सर्वेक्षण।इस स्तर पर, कर्मचारियों का एक सर्वेक्षण किया जाना है (यह एक अनाम सर्वेक्षण पर आधारित हो सकता है)। आप विभिन्न प्रकार के प्रोत्साहनों को प्राथमिकता देने का सुझाव दे सकते हैं। सुविधा के लिए, आपकी कंपनी के विभागों के आधार पर विभिन्न प्रश्नावली वितरित करना संभव है। इस तरह के विश्लेषण के माध्यम से, सीईओ, मानव संसाधन प्रमुख के साथ, कर्मचारियों के लिए उपयुक्त प्रोत्साहन निर्धारित करने में सक्षम होंगे।

चरण संख्या 5. सूचना देने वाले कर्मचारी।सर्वेक्षण के बाद और आपकी प्रेरणा प्रणाली की शुरूआत से पहले, कर्मचारियों को सूचित करना अनिवार्य है - उन्हें नवाचारों की शुरूआत के समय, नियोजित उपायों के बारे में बताएं। क्योंकि कर्मचारी अन्यथा ठगा हुआ महसूस कर सकते हैं।

कार्मिक प्रेरणा प्रणाली के उदाहरण

उदाहरण 1।इन्ना समोइलोवा, ग्रेडिएंट अल्फा ग्रुप ऑफ कंपनीज (मॉस्को) की विश्लेषक। हमें कंपनियों में से एक के विकास के संबंध में गतिविधियों को पुनर्निर्देशित करना पड़ा। कर्मचारियों के कर्तव्यों में बदलाव के साथ, इसे नए सॉफ्टवेयर उत्पादों के विकास की आवश्यकता थी। कर्मचारियों के प्रतिरोध को कम करने के लिए, बोनस फंड प्रदान करने और सामाजिक पैकेज का विस्तार करने का निर्णय लिया गया। लेकिन उन्होंने कर्मचारियों को कंपनी की रणनीति और उसके कार्य लक्ष्यों के बारे में सूचित करने पर बिल्कुल ध्यान नहीं दिया।

कर्मचारियों के पास सफलता के लिए मुख्य बात नहीं थी - सामान्य निदेशक का विश्वास, मुखिया के आदेशों में कोई स्थिरता नहीं थी। प्रबंधक के कार्यों की व्याख्या "रिश्वत" के रूप में की गई, "प्रेरणा प्रणाली" की एक नकारात्मक दिशा उत्पन्न हुई, जिसके कारण कई मूल्यवान विशेषज्ञों की विदाई हुई।

उदाहरण # 2।एंटर रिटेल चेन (मॉस्को) के कॉर्पोरेट डेवलपमेंट डायरेक्टर एलेक्सी दिमित्रीव। जनवरी 2012 से, हमारी कंपनी ने कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए ओलंपियाड गेमिंग प्रोग्राम शुरू किया है। इस कार्यक्रम सहित किए गए प्रेरणा उपायों ने औसत बाजार संकेतकों को 10% से अधिक, 83% के स्तर पर कर्मचारी जुड़ाव हासिल करना संभव बना दिया। कार्मिक प्रेरणा प्रणाली में सुधार ने हमारी कंपनी को अंतर्राष्ट्रीय प्रतियोगिता इंट्रानेट इनोवेशन अवार्ड्स के ढांचे में एक स्वर्ण पुरस्कार प्राप्त करने की अनुमति दी ( कार्मिक प्रेरणा प्रणाली देखें - नए संकेतक प्राप्त करने के लिए).

कार्मिक प्रेरणा प्रणाली - नए संकेतक प्राप्त करने के लिए

एलेक्सी दिमित्रीव,एंटर रिटेल चेन, मॉस्को के कॉर्पोरेट डेवलपमेंट डायरेक्टर

व्यवसाय को अपनी सफल गतिविधि के लिए न केवल पेशेवर कर्मचारियों की आवश्यकता होती है, बल्कि समान विचारधारा वाले लोगों की एक वास्तविक टीम की आवश्यकता होती है। इसके लिए, एक प्रेरणा कार्यक्रम बनाया गया था - हमारे संगठन के आंतरिक सामाजिक नेटवर्क में दर्ज कर्मचारियों को अंक प्रदान करने के साथ। प्रत्येक तिमाही में 30 विजेताओं (लगभग 1.2% कर्मचारियों) को पुरस्कार के रूप में 3-5 दिनों की यात्रा मिलती है।

कर्मचारियों के विभिन्न कार्यों को देखते हुए, उनके काम के परिणामों की निष्पक्ष रूप से तुलना करना समस्याग्रस्त है। इसलिए, उनकी संख्या को ध्यान में रखते हुए, उपखंडों के लिए कोटा आवंटित किया जाता है। प्रत्येक डिवीजन के लिए, अंक प्राप्त करने के लिए मानदंड का एक व्यक्तिगत सेट पेश किया जाता है। आइए इस कार्यक्रम के ढांचे के भीतर कुछ "ओलंपिक विषयों" पर विचार करें।

"सुनहरा बुखार"।इस खेल में भाग लेने वाले केवल फ्रंट-लाइन डिवीजन, खुदरा, वितरण विभाग, एक गोदाम और एक संपर्क केंद्र हैं। कर्मचारियों को अंक देने के अलावा उन्हें नकद बोनस भी दिया जाता है। विभिन्न क्षेत्रों से एक ही इकाइयों के बीच एक प्रतियोगिता आयोजित की जाती है (स्टोर के खिलाफ स्टोर, गोदाम में टीम, डिलीवरी के साथ डिलीवरी, आदि)। इस प्रतियोगिता में मानदंडों की सूची वर्तमान समय में कंपनी के लक्ष्यों पर निर्भर करती है। विशेष रूप से, गहनों की बिक्री में वृद्धि हासिल करने के लिए। ताकि कर्मचारी जीत हासिल करने के लिए घटना और जानकारी के बारे में न भूलें, हम ई-मेल द्वारा अनुस्मारक भेजते हैं, बुलेटिन बोर्ड और कॉर्पोरेट वेबसाइट पर डेटा प्रकाशित करते हैं। कॉर्पोरेट विकास विभाग हर महीने रिपोर्टिंग लक्ष्यों की उपलब्धि पर एक रेटिंग प्रकाशित करता है। प्रतिष्ठित उपखंडों को 72,000 रूबल का वित्तीय बोनस दिया जाता है। विभाग स्वयं कर्मचारियों के बीच पहले से ही धन वितरित करेगा - उनमें से प्रत्येक के लिए 100 अंक दिए जाते हैं (अन्य विभागों को केवल अंक दिए जाते हैं, बिना पैसे के - रैंकिंग में स्थान के आधार पर)। तुरंत, बोनस का भुगतान केवल डिलीवरी सेवा कर्मचारियों के लिए किया जाता है - तिमाही के दौरान समान किश्तों में। इस लंबी अवधि की प्रणाली के साथ, उच्च स्तर के कारोबार वाले विभागों के कर्मचारियों को बनाए रखना संभव है।

"इमागो"।इस कार्यक्रम का उद्देश्य व्यावसायिक प्रक्रियाओं में सुधार और कंपनी के विकास के उद्देश्य से कर्मचारियों से विचार एकत्र करना है। सिस्टम स्व-नियमन पर आधारित हुआ करता था - कर्मचारियों के वोट के लिए एक संभावित दिलचस्प विचार रखा गया है। उनके मतों को ध्यान में रखते हुए, विचारों की एक रेटिंग संकलित की गई - कॉर्पोरेट पोर्टल पर ग्रेडिंग करके।

लेकिन एक साल पहले, दृष्टिकोण बदल दिया गया होगा - वे उन विचारों पर निर्भर नहीं थे जो कर्मचारी केवल पेशकश करना चाहते हैं, लेकिन उन परियोजनाओं पर जो कंपनी की दक्षता में सुधार करेंगे। हम न केवल दिलचस्प और उपयोगी विचारों की प्रतीक्षा कर रहे हैं, बल्कि उन प्रस्तावों की भी प्रतीक्षा कर रहे हैं जो कार्यान्वयन के लिए तैयार हैं। हम उन्हें पोर्टल के संबंधित अनुभाग में तीन तरीकों से एकत्रित करते हैं:

1. कर्मचारी व्यावसायिक प्रक्रियाओं (गोदाम में संचालन से लेकर भर्ती तक) पर प्रतिक्रिया प्रदान करते हैं, वे अपनी प्रतिक्रिया और टिप्पणियों को उन समस्याओं पर भी प्रकाशित करते हैं जिन्हें उन्होंने हमारी कंपनी के ग्राहकों के रूप में पहचाना है। इस तरह की प्रतिक्रिया के लिए, विशेषज्ञ (शीर्ष प्रबंधक, संबंधित दिशा के प्रमुख) कर्मचारियों को अंक देते हैं (अंकों की संख्या की गणना सूत्र के अनुसार की जाती है: उपयोगिता स्कोर x 2)।
2. कर्मचारी कंपनी के काम में विशिष्ट समस्याओं को हल करने में अपने अनुभव का वर्णन करते हैं। उन्हें इस जानकारी के लिए उपयुक्त अंक भी प्राप्त होंगे - प्रोद्भवन योजना समान है, स्कोर 1-5 है, जिसे दो से गुणा किया जाता है। यदि कोई अन्य कर्मचारी इसके बारे में एक फोटो रिपोर्ट पोस्ट करके इस अनुभव को लेता है, तो उसे भी अंक दिए जाएंगे।
3. महीने में 1-2 बार, औसतन, प्रबंधक एक जरूरी समस्या को हल करने के लिए प्रतियोगिताएं आयोजित करते हैं। कर्मचारियों को सूचित करते समय, प्रस्तावों की स्वीकृति की तारीख के बारे में चेतावनी देना आवश्यक है (एक नियम के रूप में, प्रतियोगिता की अवधि 2 सप्ताह है)। आप हमारे इमागो अनुभाग (कॉर्पोरेट वेबसाइट पर) के मुख्य पृष्ठ पर वर्तमान और हाल ही में आयोजित प्रतियोगिताओं की सूची देख सकते हैं।

कार्यशालाएं।हमने इस परियोजना को ओलंपिक शुरू होने से पहले ही शुरू कर दिया था। हालांकि, यहां अर्जित अंक समग्र ओलंपिक स्टैंडिंग में शामिल हैं। कर्मचारियों के अनुरोध पर कार्यशाला के विषय तैयार किए जाते हैं (कॉर्पोरेट पोर्टल पर इच्छाओं की नियुक्ति के साथ)। विशेष रूप से, पिछले साल के कर्मचारियों ने अचल संपत्ति किराये के लेनदेन के संचालन पर एक मास्टर क्लास के लिए कहा था। कंपनी के परिसर में घंटों के बाद कार्यशालाएं आयोजित की जाती हैं - क्षेत्रीय कार्यालयों के लिए एक इंटरनेट प्रसारण आयोजित किया जाता है। ऐसी कार्यशालाओं के संचालन और भाग लेने पर अतिरिक्त अंक भी दिए जाएंगे।

इकबालिया बयान।हर महीने, विभाग प्रमुख 1-2 कर्मचारियों का चयन करते हैं जिन्होंने पिछली अवधि में सुपर परिणाम दिखाए हैं। मान्यता में व्यक्तिपरक मूल्यांकन शामिल है। उदाहरण के लिए, प्रबंधक को पहचानने के लिए, कर्मचारी ने अपनी पहल पर एक सहकर्मी का काम करने का फैसला किया, जिसने छुट्टी ली थी। हम चयनित कर्मचारियों को पदक देते हैं - उदाहरण के लिए, "जून में दिसंबर का नंबर एक", "जुलाई का सर्वश्रेष्ठ कर्मचारी", आदि। हम सम्मेलन हॉल में एक गंभीर समारोह के हिस्से के रूप में पदक प्रस्तुत करते हैं - टीम की तालियों के लिए और प्रसिद्ध रानी गीत "वी आर द चैंपियन"। पदक और मान्यता के अलावा, कर्मचारियों को उनके ओलंपिक स्टैंडिंग के लिए भी अंक मिलते हैं।

परिवार को धन्यवाद पत्र।हम यह पत्र डाक से उन कर्मचारियों के पति या पत्नी या माता-पिता को भेजते हैं जिन्हें पदक से सम्मानित किया गया है। इस तरह के पुरस्कार से माता-पिता बस प्रभावित होते हैं - पुरस्कार विजेता खुद कहते हैं।

उदाहरण #3।व्लादिमीर कामेनेत्स्की, सॉफ्टबैलेंस ग्रुप ऑफ़ कंपनीज़ के जनरल डायरेक्टर और मालिक (सेंट पीटर्सबर्ग)। कार्मिक प्रेरणा की प्रणाली में "ट्रम्प कार्ड": कर्मचारियों को स्वतंत्रता देने की आवश्यकता है, और वे बाकी को अपने दम पर संभाल सकते हैं। कर्मचारियों को प्रभावी ढंग से प्रेरित करने के लिए, अधिक काम करने की स्वतंत्रता प्रदान करना आवश्यक है, जिसमें उनकी समस्याओं को हल करने के लिए पसंदीदा तरीके चुनना, एक सुविधाजनक कार्य अनुसूची बनाना, उनकी परियोजना टीमों की संरचना का निर्धारण करना आदि शामिल है।

1. ऊपर से न्यूनतम आदेश।लेकिन साथ ही, लक्ष्यों का निर्माण और जिम्मेदारी के क्षेत्रों की परिभाषा विशेष ध्यान देने योग्य है। कार्यालय प्रबंधकों के उदाहरण पर विचार करें, जिनकी जिम्मेदारी के क्षेत्र का प्रतिनिधित्व स्वागत कक्ष, सम्मेलन कक्ष और बैठक कक्ष द्वारा किया जाता है। उनका काम मेहमानों के लिए एक आरामदायक और आरामदायक वातावरण बनाना है ताकि वे एक अच्छे मूड में हों। इस तरह के प्रभाव को कैसे प्राप्त किया जाए, यह कार्यालय प्रबंधकों द्वारा स्वयं तय किया जाता है, वे घटना के आधार पर उपयुक्त डिजाइन, सजावट, सामान की खरीद के साथ निर्धारित होते हैं। वास्तव में, कोई भी डिजाइन आर्थिक रूप से काफी किफायती है - कई कार्यों को अपने दम पर संभाला जा सकता है। कार्यालय प्रबंधक स्वयं कार्य निर्देश तैयार करते हैं। इस स्थिति को उच्च स्तर के कर्मचारियों के कारोबार की विशेषता है - आमतौर पर 6-18 महीने के बाद लड़कियां अन्य विभागों में काम पर जाती हैं। स्थानांतरित करने से पहले, उन्हें अपनी पारी को प्रशिक्षित करने, उचित निर्देश तैयार करने की आवश्यकता होती है। अन्य विशेषज्ञों के साथ स्थिति समान है - बहुत सी चीजें अपने विवेक पर स्थानांतरित की जाती हैं। यह निर्धारित करना शामिल है कि कोड कैसे लिखना है, ग्राहकों की सेवा कैसे करनी है, आदि। कंपनी केवल अनुशंसा करती है कि आप अधिक अनुभवी कर्मचारियों की सिफारिशों का पालन करें।
2. कठोर नियमों की अवहेलना करने के लिए असहज होना चाहिए।हमारी कंपनी के सख्त नियम हैं, जो कानून के मानदंडों, सामान्य ज्ञान या आपूर्तिकर्ता नियमों द्वारा निर्धारित किए जाते हैं। इसलिए, हम इस तरह के नियमों का उल्लंघन करने के लिए प्रबंधन को बेहद असुविधाजनक, असंभव या तुरंत ध्यान देने योग्य बनाने के लिए आवश्यक उपाय करते हैं। अगर हम उदाहरणों की बात करें तो आईटी क्षेत्र में उन्हें समझना काफी मुश्किल होगा। जीवन से एक साधारण मामले पर विचार करें। मेरी दादी एक प्रिंटिंग हाउस में काम करती थीं। वहां, एक शक्तिशाली कटर शुरू करने के लिए, एक साथ 2 बटन दबाने की आवश्यकता थी। हालांकि, अपने स्थान के कारण, उन्हें अपने पैरों को काफी व्यापक रूप से फैलाना पड़ा। इस सिद्धांत के लिए धन्यवाद, गलती से मास्टर के चाकू के नीचे गिरने के जोखिम को समाप्त करना संभव था।
3. फ्री वर्क शेड्यूल।उन कर्मचारियों के लिए जिनकी गतिविधियाँ सीधे ग्राहक सेवा से संबंधित नहीं हैं, एक निःशुल्क कार्यसूची की पेशकश की जाती है। हमारी कंपनी में ऐसे कर्मचारियों की संख्या आधे से भी ज्यादा है। मुख्य शर्त काम की समयबद्धता और गुणवत्ता बनाए रखना है। हालांकि, मुफ्त शेड्यूल के बावजूद, बहुमत एक मानक शेड्यूल चुनता है - समाचारों पर चर्चा करने, सलाह मांगने और एक साथ खाने के लिए सहकर्मियों के साथ मिलकर काम करना कहीं अधिक दिलचस्प है।
4. लाभ के उपयोग पर स्वतंत्र निर्णय लेना।प्रत्येक विभाग के पास एक विकास कोष होता है जो एक सेमिनार में भाग लेने, मौजूदा आईटी बुनियादी ढांचे में सुधार, पिकनिक आयोजित करने आदि में निवेश कर सकता है। यह फंड आमतौर पर पिछले महीने के दौरान इस विभाग के शुद्ध लाभ का एक तिहाई बनाता है (एक तिहाई शेष रहता है) कंपनी का सामान्य कोष, एक तिहाई विभाग के प्रमुख को प्रीमियम के रूप में दिया जाता है)। हालांकि कुछ अपवाद भी हैं। स्थिर आय वाले डिवीजनों के निपटान में प्राप्त शुद्ध लाभ का आधा रहता है। होनहार के लिए, हालांकि अभी भी लाभहीन विभाजन - शुद्ध लाभ का 80% तक। हम विकास के लिए सभी शुद्ध लाभ नए विभागों पर छोड़ देते हैं। साथ ही, हम इस फंड को खर्च करने की शर्तों पर प्रतिबंध नहीं लगाते हैं। यदि बड़ी खरीद आवश्यक है, तो विभाग नकारात्मक क्षेत्र में भी जा सकता है।
5. सर्वोत्तम परिणामों का प्रदर्शन।अपने काम में, हम विभिन्न तरीकों से किए गए काम की उच्चतम गुणवत्ता सुनिश्चित करने के लिए कर्मचारियों की इच्छा का समर्थन करने के लिए खेती करते हैं और प्रयास करते हैं। हमारे काम में, यह अत्यंत महत्वपूर्ण है कि, प्रत्येक नई परियोजना के परिणामों के आधार पर, एक कर्मचारी अपनी योग्यता में एक नए स्तर पर पहुंचे। सबसे पहले, हम काम के ऐसे उदाहरणों के बारे में जानने के लिए और अधिक कर्मचारियों के लिए प्रयास करते हैं। प्रत्येक उत्कृष्ट परिणाम प्राप्त करने के बाद, एक मेलिंग सूची प्रदान की जाती है, और महीने के अंत में एक डाइजेस्ट प्रकाशित किया जाता है। तत्काल पर्यवेक्षकों से सार्वजनिक प्रशंसा भी आवश्यक है।
6. सहकर्मी रेटिंग।हमारी कंपनी में, सभी कार्य कॉर्पोरेट सूचना प्रणाली में दर्ज किए जाते हैं। जब कोई कर्मचारी "पूर्ण" चेकबॉक्स पर टिक करता है, तो ग्राहक को स्वचालित रूप से एक सूचना भेजी जाती है - जिसे "सत्यापित" लेबल पर टिक करना होगा। वह गुणवत्ता, दक्षता और प्रभावशीलता के संदर्भ में परियोजना के कार्यान्वयन का मूल्यांकन करने में भी सक्षम होगा - चुनने के लिए एक हंसमुख, तटस्थ या उदास इमोटिकॉन की पेशकश की जाती है। एक विस्तृत टिप्पणी भी छोड़ी जा सकती है। एक कर्मचारी को पूर्ण परियोजनाओं पर ऐसी प्रतिक्रिया प्राप्त होती है - प्रबंधक को आँकड़े प्राप्त होते हैं। इस तरह के मूल्यांकन की व्यक्तिपरकता को देखते हुए, वे प्रीमियम को प्रभावित नहीं करेंगे, वे बस कर्मचारी को उनकी सेवा में सुधार करने में मदद करते हैं।
7. साथियों को धन्यवाद।सूचना प्रणाली के एक विशेष खंड में प्रत्येक कर्मचारी दूसरे विभाग में काम कर रहे अपने सहयोगी को धन्यवाद दे सकता है। दूसरे कर्मचारी के मुखिया को एक सूचना प्राप्त होती है, इसलिए यूनिट फंड के पैसे से बोनस स्वीकृत किया जा सकता है।

कर्मचारी प्रेरणा प्रणाली क्यों काम नहीं कर सकती है

पहला कारण मजदूरी और औसत स्तर के बीच विसंगति है।उद्यम में, वेतन समान स्थिति के लिए क्षेत्र या उद्योग के औसत संकेतकों के अनुरूप होना चाहिए। अन्यथा, स्टाफ टर्नओवर की उच्च संभावना है और जो रिक्तियां उत्पन्न हुई हैं उन्हें नियमित रूप से भरने की आवश्यकता है। यह याद रखना सुनिश्चित करें कि पारिश्रमिक योजना कंपनी के विशेषज्ञों द्वारा बनाई जानी चाहिए, न कि बाहरी सलाहकारों द्वारा। यह शर्त अनिवार्य है।

कर्मचारियों की अपेक्षाओं को पूरा करने के लिए वेतन के लिए, मानव संसाधन सेवा को नियमित रूप से (वर्ष में कम से कम एक बार) श्रम बाजार की निगरानी का आयोजन करना चाहिए। कंपनियां आमतौर पर निम्नलिखित विधियों में से एक का उपयोग करती हैं:

1. तैयार अध्ययन के परिणामों की खरीद। लेकिन यह समझा जाना चाहिए कि आप केवल प्राप्त आंकड़ों पर भरोसा नहीं कर सकते। विभिन्न नमूनों पर बाजार की समीक्षा की जा सकती है। केवल रूसी या केवल विदेशी कंपनियों, या सर्वेक्षण में भाग लेने के लिए या किसी निश्चित उद्योग में उद्यमों के लिए धन का भुगतान करने वाली कंपनियों में वेतन पर डेटा शामिल है। इसलिए, इन परिणामों का उपयोग करने से पहले, मानव संसाधन कर्मचारियों को अपना अतिरिक्त विश्लेषण करना चाहिए।
2. श्रम बाजार की स्व-निगरानी। काफी मुश्किल विकल्प, क्योंकि कई कंपनियां ग्रे वेतन का उपयोग करती हैं। निगरानी मानव संसाधन सेवा को सौंपी जा सकती है। बड़ी या मध्यम आकार की कंपनियों के कर्मचारियों में, हम लाभ और मुआवजे में एक कर्मचारी विशेषज्ञ को शामिल करने की सलाह देते हैं। छोटी कंपनियों में, डेटा संग्रह निदेशक के उप या सचिव द्वारा किया जा सकता है।

दूसरा कारण यह है कि बोनस कंपनी के लक्ष्यों से संबंधित नहीं हैं।कर्मचारियों की संपूर्ण प्रेरणा को बेअसर करने वाली सामान्य गलतियों में, एक बोनस योजना है, जो कंपनी के परिणामों और कार्यों से जुड़ी नहीं है।

सबसे पहले, बोनस योजनाएं बनाते समय, कर्मचारी के लिए लक्ष्यों को निर्धारित करना आवश्यक है - उन्हें उद्यम के लक्ष्यों से संबंधित होना चाहिए। कार्मिक प्रेरणा प्रणाली कैसे विकसित की जाए, इस पर मैं निम्नलिखित योजना की सिफारिश कर सकता हूं:

1. निदेशक मंडल एक निश्चित अवधि के लिए कंपनी की गतिविधियों के लक्ष्यों को निर्धारित करता है - विशेष रूप से, आधे साल के लिए।
2. लक्ष्यों को सीईओ तक पहुंचाना, जो इस जानकारी को उपाध्यक्ष तक पहुंचाते हैं, इत्यादि। वैश्विक लक्ष्य, जैसा कि इसे आगे पदानुक्रमित सीढ़ी में स्थानांतरित किया जाता है, विभागों और कर्मचारियों द्वारा उप-लक्ष्यों में विभाजित किया जाना चाहिए।
3. जब उप-लक्ष्य निर्धारित किए जाते हैं, तो उन्हें प्राप्त करने की अवधि निर्धारित की जानी चाहिए। लक्ष्य की उपलब्धि (कार्य की गुणवत्ता) का आकलन करने के लिए एक पद्धति और मानदंड बनाना भी आवश्यक है।

इसलिए, बोनस योजना काम करेगी यदि समय सीमा इंगित की जाती है और परिणामों के मूल्यांकन के लिए एक स्पष्ट योजना स्थापित की जाती है। कर्मचारियों को पता चल जाएगा कि उन्हें बोनस क्यों दिया जाता है, वे स्वयं लक्ष्यों की उपलब्धि को कैसे प्रभावित कर सकते हैं - यह काम करने के लिए एक शक्तिशाली प्रोत्साहन प्रदान करता है।

सीईओ बोल रहा है

दिमित्री कोलोकाटोव, OJSC "एग्रीका फूड्स" के जनरल डायरेक्टर, मास्को

अक्सर, फुलाए हुए वित्तीय डेटा को शेयरधारकों और मुख्य कार्यकारी अधिकारियों की योजनाओं में शामिल किया जाता है - सबसे आम गलतियों में से एक।प्रबंधकों को विश्वास है कि इन संकेतकों को प्राप्त करने के प्रयास में कर्मचारी अधिक प्रभावी ढंग से काम करेंगे। लेकिन अंत में केवल डिमोटिवेशन ही पैदा होता है - कर्मचारी अपनी योजनाओं की असत्यता से अवगत हो जाते हैं, इसलिए उन्हें पूरा करने के लिए बहुत समय और प्रयास खर्च करने का कोई कारण नहीं है।

एक और आम गलती- मध्यम और निचले प्रबंधकों के काम में जो मुखिया के विवेक पर प्रेरणा का उपयोग करते हैं। इस मामले में, कर्मचारी निष्पक्ष रूप से यह नहीं समझ सकता है कि उसे बोनस क्यों दिया गया था, और भविष्य में इसे प्राप्त करने के लिए क्या करने की आवश्यकता है।

विभागों या व्यक्तिगत प्रबंधकों के लिए अतिव्यापी असाइनमेंट के रूप में भी एक समस्या है। सीईओ का मानना ​​है कि आंशिक रूप से मेल खाने वाले कार्यों से स्वस्थ प्रतिस्पर्धा बढ़ेगी। लेकिन वास्तव में, प्रबंधकों का संघर्ष होता है - या तो वे कंपनी से बाहर एक-दूसरे को जीवित रखने का प्रयास करते हैं, या दोनों परियोजना पर काम करना बंद कर देते हैं।

तीसरा कारण- प्रबंधक प्रेरणा योजनाओं के निर्माण में शामिल नहीं हैं। जब तक प्रबंधकों द्वारा कर्मचारियों के प्रदर्शन का मूल्यांकन करने के लिए कोई स्पष्ट तंत्र नहीं है, तब तक बोनस प्रेरणा की प्रभावशीलता पर भरोसा करना आवश्यक नहीं है। इसलिए, कार्मिक विभाग को प्रबंधकों को कर्मचारियों के काम के मूल्यांकन के सिद्धांतों के बारे में बताना होगा कि संगठन में कार्मिक प्रेरणा की ऐसी प्रणाली क्या लाभ प्रदान करती है। मूल्यांकन और बोनस योजनाओं का विकास और कार्यान्वयन कार्मिक सेवा द्वारा प्रबंधकों के साथ मिलकर किया जाना चाहिए - ताकि दोनों पक्ष प्रक्रिया को समझें और प्रभावी परिणाम प्राप्त करें।

अक्सर, अपने श्रम की उच्च उत्पादकता में कर्मचारी की रुचि के बारे में बात करते समय, चिकित्सक-प्रबंधक "प्रेरणा" और "उत्तेजना" शब्दों का उपयोग समानार्थक शब्द के रूप में करते हैं जो अर्थ में करीब हैं। जैसे, उनके बीच का अंतर महत्वहीन है, और सिद्धांतकारों को बारीकियों को "पकड़ने" दें - वे कहते हैं, शब्दावली संबंधी प्रसन्नता के लिए अधिक खाली समय है। व्यावहारिक प्रबंधकों के लिए यह एक मौलिक रूप से गलत और बहुत विनाशकारी परंपरा है। यह तुच्छता अक्सर कार्मिक प्रबंधन में कई गलतफहमियों का मूल कारण होती है।

प्रबंधकीय सिद्धांतकारों के "शिविर" में भी "प्रेरणा" और "उत्तेजना" के बीच एक स्पष्ट रेखा नहीं खींची गई है। लेखक यहाँ इस मुद्दे पर सिद्धांतकारों के असंतोषजनक विचारों की विस्तृत आलोचना प्रस्तुत नहीं करेंगे। एक अविश्वसनीय पाठक प्रबंधन सिद्धांत पर कुछ पृष्ठों को देखकर इसे आसानी से सत्यापित कर सकता है जो कर्मचारियों की प्रेरणा के लिए समर्पित हैं। हम खुद को प्रेरणा की परिभाषा तक सीमित रखते हैं, जिसे मेस्कॉन एम.के.एच. अपनी प्रसिद्ध पुस्तक द फंडामेंटल्स ऑफ मैनेजमेंट में वे लिखते हैं: प्रेरणा- प्रक्रिया उत्तेजना स्वयं और दूसरों को संगठन के व्यक्तिगत और सामान्य लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से गतिविधियों के लिए। प्रबंधन पेशेवरों के बीच प्रोत्साहन (और इसके विपरीत) के संदर्भ में प्रेरणा को परिभाषित करना बहुत आम है। यदि हम इस तथ्य को भी ध्यान में रखते हैं कि कई प्रोत्साहन मजदूरी के साथ पहचाने जाते हैं, तो हमें कार्मिक प्रबंधन के इस पहलू में पूरी तरह से भ्रमित करने वाली तस्वीर मिलती है।

आइए सबसे पहले "प्रोत्साहन" और "उद्देश्य" के बीच के अंतर को स्पष्ट करने का प्रयास करें। यहाँ प्रोत्साहन की तीन परिभाषाएँ दी गई हैं।

प्रोत्साहन - यह एक नुकीली छड़ी होती है, जिसका इस्तेमाल जानवरों को भगाने के लिए किया जाता था।

प्रोत्साहन (अव्य। उत्तेजना - गोड, आग्रह) - बाहरीकार्रवाई के लिए प्रोत्साहन, प्रेरणा, मकसद। [विदेशी शब्दों का शब्दकोश। ईडी। आई.वी. लेखीना और प्रो. एफ.एन. पेट्रोव। - एम। - UNVES.- 1995]

प्रोत्साहन - शारीरिकएजेंट (अड़चन) जो इंद्रिय अंग (रिसेप्टर) पर कार्य करता है। [मनोवैज्ञानिक शब्दकोश / एड। वी.पी. ज़िनचेंको, बी.जी. मेश्चेरीकोवा। - दूसरा संस्करण। - एम।: अध्यापन-प्रेस, 1996]

योजना 1

इन परिभाषाओं से स्पष्ट है कि उद्दीपन कुछ है बाहरी एक व्यक्ति के संबंध में। दूसरा, उत्तेजना है "चिड़चिड़ा" करने की क्षमता मानव इंद्रियां, अर्थात् उत्तेजना के कार्य में प्रभाव मानवीय संवेदनशीलता की दहलीज के भीतर किया जाना चाहिए। इसलिए, एक व्यापक अर्थ में, एक उत्तेजना एक व्यक्ति द्वारा दूसरे पर ऐसा प्रभाव है जो उसे एक निर्देशित कार्रवाई के लिए प्रेरित करता है, प्रभाव का आवश्यक आरंभकर्ता। यदि प्रभाव एक निश्चित क्रिया के लिए प्रोत्साहन का कारण नहीं बनता है, तो ऐसी उत्तेजना पर विचार किया जा सकता है प्रभावी नहीं. संक्षेप में: प्रोत्साहन एक व्यक्ति को दिया जाता है कोई व्यक्ति बाहर से (चित्र 1 देखें).

अब "मकसद" के बारे में। प्रोफेसर विखान्स्की ओ.एस. के अनुसार, मकसद एक व्यक्ति के अंदर है। दूसरे शब्दों में, एक मकसद में एक आदर्श छवि है घरेलू मानव चेतना का विमान। दूसरे, यह केवल एक आदर्श प्रतिनिधित्व नहीं है, बल्कि आवश्यक की ऊर्जावान रूप से संतृप्त छवि है, आवश्यकता-महत्वपूर्ण विषय । प्रेरक शक्ति का स्रोत है ज़रूरत. जैसा कि गतिविधि के मनोविज्ञान में एक क्लासिक, अलेक्सी निकोलाइविच लेओनिएव ने ठीक ही कहा है, केवल उस वस्तु की आवश्यकता को पूरा करने के परिणामस्वरूप जो इसे पूरा करती है, यह पहली बार गतिविधि को निर्देशित और विनियमित करने में सक्षम हो जाती है। "किसी वस्तु के साथ आवश्यकता का मिलना एक कार्य है ... किसी आवश्यकता को वस्तुनिष्ठ बनाना - उसे उस सामग्री से भरना जो आसपास की दुनिया से ली गई है। यह वास्तविक मनोवैज्ञानिक स्तर की आवश्यकता का अनुवाद करता है", अर्थात उद्देश्य के लिए। तो, मकसद गठन एक व्यक्ति की आवश्यकता प्रणाली पर आधारित है, दूसरे शब्दों में, भीतर से (आरेख 2 देखें).

योजना 2

इस प्रकार, साथ उत्तेजना के माध्यम से किसी व्यक्ति को प्रभावित करने की प्रक्रिया है आवश्यकता-महत्वपूर्णउसके लिए बाहरीविषय (वस्तु, स्थिति, स्थिति, आदि), किसी व्यक्ति को निश्चितक्रियाएं (आरामदायक परिस्थितियों में रहना, आदि)।

प्रेरणा (एक प्रक्रिया के रूप में) - बाहरी वस्तु की छवि के साथ किसी की आवश्यकता की छवि की भावनात्मक-संवेदी तुलना की एक प्रक्रिया है (आवश्यकता की वस्तु के लिए एक उम्मीदवार)(देखें skh। 2.II)। या, प्रेरणा (एक तंत्र के रूप में) है किसी व्यक्ति का आंतरिक मानसिक तंत्र, जो आवश्यकता के अनुरूप आइटम की पहचान प्रदान करता है और इस आइटम को असाइन करने के लिए निर्देशित व्यवहार को ट्रिगर करता है (यदि यह आवश्यकता से मेल खाता है)।इसलिए, जैसा कि यह विरोधाभासी लग सकता है, के बारे में बात करना पूरी तरह से सही नहीं है मानव प्रेरणा, कर्मचारीआदि। संगठन के नेतृत्व से! तुम बोल सकते हो किसी व्यक्ति, कर्मचारी आदि की प्रेरणा (प्रेरक प्रक्रियाओं) के संगठन या प्रबंधन के बारे में।(योजना 2 से पता चलता है कि किसी व्यक्ति में बिना बाहरी मदद के प्रेरणा प्रवाहित हो सकती है)।

खैर, दी गई वैचारिक परिभाषाएँ हमारी मदद कैसे कर सकती हैं?

रणनीतिक स्तर पर, शुरू किए गए मानदंडों के अनुसार, उनके काम में कर्मियों के हित के प्रबंधन में तीन प्रकार की कार्मिक नीति को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

• सिस्टम प्रभुत्व उत्तेजकसंगठन के कर्मचारियों पर प्रभाव।इस मामले में, संगठन उत्पादक कार्यों में संगठन के कर्मचारियों की रुचि बढ़ाने के लिए विभिन्न प्रोत्साहनों (आमतौर पर सामग्री) के उपयोग पर ध्यान केंद्रित करता है। उदाहरण के लिए, जैसा कि एफ। टेलर ने इस दृष्टिकोण को बताया, कर्मचारियों के बीच उनके काम के उच्च परिणामों में रुचि पैदा करने के लिए, यह आवश्यक है श्रम और मजदूरी के परिणामों के बीच एक स्पष्ट संबंध प्रदान करते हैं।
• सिस्टम प्रभुत्व प्रेरकसंगठन कार्मिक प्रबंधन।इस प्रकार की कार्मिक नीति संगठन के भीतर प्रबंधन की शक्तिशाली वैचारिक गतिविधि, कर्मचारियों के उदासीन उत्साह के अहसास के साथ, आदि पर एक प्रमुख जोर देती है। उदाहरण के लिए, यह दृष्टिकोण अक्सर उभरते (गठन) संगठनों में प्रोत्साहन के आधार के रूप में भौतिक आधार की कमी के कारण प्रबल होता है।
• सामंजस्यपूर्ण उत्तेजक प्रभावों और प्रेरक प्रबंधन के परिसर का संयोजनकर्मियों, प्रेरक नीति की कवरिंग (मूल) प्रकृति के साथ. पहले दो दृष्टिकोणों की चरम सीमाओं को हटाते हुए, इस दृष्टिकोण को सबसे इष्टतम माना जा सकता है। एक नियम के रूप में, ऐसी नीति सभी प्रकार से विकसित संगठनों द्वारा लागू की जाती है, जिसमें संगठन के भौतिक लाभों को वितरित करने के लिए एक निष्पक्ष तंत्र द्वारा इस संस्कृति के समर्थन से एक मूल्यवान कॉर्पोरेट संस्कृति का गठन किया जा चुका है।

फिर, प्रेरक और उत्तेजक नीतियों के संयोजन में, प्रेरक एक "आलिंगन" के रूप में कार्य क्यों करता है? तथ्य यह है कि कॉर्पोरेट संस्कृति, जिसमें कर्मचारियों की प्रेरणा के प्रबंधन के लिए तंत्र शामिल है, भौतिक प्रोत्साहन की तुलना में बहुत मजबूत आधार है। ऐसा संगठन, उदाहरण के लिए, संकट के कठिन समय में जीवित रहने में सक्षम होगा, जो एक ऐसे संगठन में सफल होने की संभावना नहीं है जहां कर्मचारियों के काम में रुचि का आधार केवल उच्च वेतन और बोनस है। इसके अलावा, कार्मिक रणनीति के क्षेत्र में सबसे सफल जापानी कंपनियों का व्यावहारिक अनुभव इस बात की पुष्टि करता है कि कॉर्पोरेट संस्कृति और मूल्य अभिविन्यास भौतिक पुरस्कारों और अन्य प्रोत्साहनों की तुलना में बहुत अधिक महत्वपूर्ण हैं।

किसी संगठन के कर्मियों के लिए प्रेरणा और प्रोत्साहन की एक प्रणाली विकसित करते समय, दो पहलुओं को ध्यान में रखना बेहद जरूरी है: संगठन जीवन चरण और कर्मचारियों की टाइपोलॉजी.

यहाँ कुछ प्रारंभिक हैं इष्टतम श्रम प्रेरणा की प्रणाली के प्रावधान (बाद में COMT के रूप में संदर्भित)। इन सामान्य प्रावधानों को कर्मचारी प्रेरणा की एक निष्पक्ष प्रणाली का आधार बनाना चाहिए। उनमें से किसी का भी उल्लंघन प्रेरणा प्रणाली को अप्रभावी या हानिकारक भी बना देता है।

अभिविन्यास कार्य प्रेरणा प्रणाली चाहिए एचआर रणनीति का पालन करें, और कार्मिक प्रबंधन रणनीति में फिट होना चाहिए संगठन की समग्र रणनीति।

श्रम प्रेरणा की प्रणाली को ध्यान में रखना चाहिए संगठन के बाहर की स्थितियों की विशेषताएं।

कानूनी माहौल: COMT को मौजूदा श्रम और अन्य कानूनों को ध्यान में रखना चाहिए

आर्थिक माहौल: टीएमएस को श्रम बाजार की स्थिति और राज्य, क्षेत्र आदि में सामान्य आर्थिक स्थितियों को ध्यान में रखना चाहिए।

सामाजिक वातावरण: SOMT को औसत जीवन स्तर (निर्वाह स्तर), पेशेवर और सार्वजनिक संघों की विशेषताओं को ध्यान में रखना चाहिए, जिसमें संगठन के कर्मचारी किसी न किसी तरह से शामिल होते हैं, अपराध का स्तर, क्षेत्र की संभावनाएं, तनाव का स्तर, आदि।

राजनीतिक स्थिति: SOMT को क्षेत्र में विकसित हुई सामान्य राजनीतिक स्थिति (हड़तालों, हड़तालों आदि की उपस्थिति) को ध्यान में रखना चाहिए।

कारकों प्रौद्योगिकीयउद्योग विकास।

सामाजिक-सांस्कृतिक कारक: COMT को सांस्कृतिक परंपराओं, व्यवहार के स्थापित सामाजिक मानदंडों आदि को ध्यान में रखना चाहिए।

पर्यावरणीय कारक: SOMT को पर्यावरणीय स्थिति को ध्यान में रखना चाहिए, विशेष रूप से प्रतिकूल पर्यावरणीय परिस्थितियों में।

श्रम प्रेरणा प्रणाली में शामिल होना चाहिए भाग के रूप मेंश्रम की इष्टतम उत्तेजना का तंत्र (चित्र 3 देखें)।

योजना 3

COMT को पर्याप्त प्रदान करने के लिए डिज़ाइन किया गया है प्रेरणाकर्मचारी को संगठन में काम करने के लिए और उनके पेशेवर कार्यों की सीमा तक।

COMT एक कर्मचारी के ऐसे कार्य को प्रोत्साहित करता है जो कीमतीसंगठन के लिए। इस संबंध में, सीएमटी का लक्ष्य होना चाहिए:

1. आवश्यक प्रदर्शन बनाए रखना
2. उत्पादकता में वृद्धि
3. संगठनात्मक मानकों को बनाए रखना
4. संगठनात्मक मानदंडों में सुधार

इष्टतम श्रम प्रेरणा की प्रणाली की संरचना

उपरोक्त तीन प्रकार के गतिविधि व्यवहार (व्यक्तिगत, विषय और व्यक्तित्व) और किसी भी गतिविधि के प्रामाणिक सार के आधार पर, हम एक सार्वभौमिक प्राप्त करते हैं तीन-ब्लॉक संरचनाइष्टतम श्रम प्रेरणा की प्रणालियाँ (आरेख 4 देखें)।

प्रथम खण COMT(1): व्यक्तिगत पहलू। यह COMT इकाई कार्य करती है आम किराए के कर्मचारी के काम में रुचिइस संगठन में।

दूसरा ब्लॉक COMT(2): व्यक्तिपरक पहलू। यह ब्लॉक कार्य करता है प्रदर्शन अनुशासन और उत्पादक नियामक हित, और कर्मचारी की गतिविधि

योजना 4

तीसरा ब्लॉक COMT(3): व्यक्तिगत पहलू . इस ब्लॉक का कार्य कर्मचारी प्रेरणा का प्रबंधन करना है, कर्मचारी के अपने काम (रचनात्मक, अभिनव, आदि) गतिविधि को युक्तिसंगत बनाने के उद्देश्य से।

पेश किए गए तीन ब्लॉक एक तरह के "तीन व्हेल" बनाते हैं, जिस पर कार्मिक प्रेरणा प्रणाली का निर्माण किया जाना चाहिए।

श्रम प्रेरणा प्रणाली की सामान्य रणनीतिक नींव

गतिविधि की प्रकृति के अनुसार प्रेरक नीति के केंद्र में आवश्यकता है अनुपालन संवर्धन संगठन के कर्मचारियों को नियामक आवश्यकताओं के पांच मुख्य समूहों (चित्र 5 देखें)।

योजना 5 सभी कर्मचारियों के लिए सामान्य नियामक आवश्यकताएं संगठन (अनुशासन और कॉर्पोरेट संस्कृति की आवश्यकताएं)।यह प्रबंधन सहित संगठन के सभी सदस्यों के लिए एक सामान्य ढांचा है। इसके अलावा, प्रबंधन के लिए कॉर्पोरेट मानदंडों के अनुपालन पर जोर देना वांछनीय है, क्योंकि यह संगठन के कम कर्तव्यनिष्ठ सदस्यों के लिए वांछित मॉडल निर्धारित कर सकता है। इसके विपरीत, सभी के लिए सामान्य मानदंडों के प्रबंधकीय कर्मचारियों द्वारा उल्लंघन से पूरे संगठन में अनुशासन का विघटन होता है ("मछली सिर से घूमती है")।

प्रबंधकीय (प्रबंधकों के लिए) और प्रदर्शन (कलाकारों के लिए) गतिविधियों के लिए नियामक आवश्यकताएं. यह ज्ञात है कि प्रदर्शन अनुशासन किसी भी उद्यम की गतिविधियों में संगठन की गारंटी है, और इसकी अनुपस्थिति पतन का एक स्रोत है। इसलिए, संगठन में प्रेरक स्थितियों को प्रदर्शन अनुशासन का समर्थन करना चाहिए।

अनुभव से पता चलता है कि सत्तावादी शैलीप्रबंधन, एक नियम के रूप में, प्रदर्शन अनुशासन बनाए रखने में काफी प्रभावी है। हालाँकि, अक्सर ऐसा प्रदर्शन संगठन केवल एक "बाहरी स्क्रीन" होता है और, "अतिरिक्त" निर्देश के साथ, इतना औपचारिक हो सकता है कि यह विनाशकारी हो जाता है। (इस संबंध में उल्लेखनीय पूर्वी शैली में हड़ताल है: सभी नुस्खे और निर्देशों का औपचारिक नासमझी प्रदर्शनकारी पालन। इस मामले में, गतिविधि "बंद हो जाती है", और "स्ट्राइकर" औपचारिक रूप से अजेय रहते हैं। सभी अवसरों के लिए निर्देश बनाना एक है बहुत यूटोपियन मामला।)

लेकिन निर्देशन का प्रतिपादक है सांठगांठ शैलीकार्यकारी अनुशासन को कम करने में योगदान देता है, विशेष रूप से श्रमिकों के अचेतन भाग में। इन चरम सीमाओं के बीच संतुलन स्थापित करना एक नेता के सबसे महत्वपूर्ण कार्यों में से एक है। प्रेरणा की एक सक्षम प्रणाली उसे उस स्थिति के माध्यम से एक अमूल्य सेवा प्रदान कर सकती है जो प्रदर्शन आदेश को प्रोत्साहित करती है।

पेशेवर और कार्यात्मक मानक। अपने काम पर प्रत्येक कर्मचारी के पास विशिष्ट कार्यों की एक कड़ाई से परिभाषित सीमा होनी चाहिए, और प्रत्येक कर्मचारी को इन कार्यों को हल करने के तर्क से उत्पन्न होने वाली आवश्यकताओं का पालन करना चाहिए। संगठन के भीतर प्रेरक स्थितियों को कर्मचारियों की पेशेवर और कार्यात्मक भावना की खेती में योगदान देना चाहिए, कंपनी के समग्र कार्य में कार्यों के अपने हिस्से के एकीकरण की उनकी समझ। इस मानक जोर देने वाली प्रेरक प्रणाली को किसी भी पेशेवर भेदभाव को बाहर करना चाहिए, विभिन्न कार्यों के प्रतिनिधियों के लिए समान नैतिक और भौतिक अवसर पैदा करना चाहिए।

स्थितीय मानदंड (या अंतःक्रियात्मक बातचीत के मानदंड)। अपने क्षेत्र में उच्च पेशेवरों की कंपनी में उपस्थिति समग्र रूप से कंपनी के प्रभावी संचालन के लिए एक आवश्यक लेकिन पर्याप्त शर्त नहीं है। समान रूप से महत्वपूर्ण है संगति बातचीत तंत्र विभिन्न विभागों के कर्मचारियों के बीच। बदले में, तंत्र की डिबगिंग केवल तभी संभव है जब व्यापार संबंधों की नियामक निश्चितताऔर इन मानकों का पालन करने के लिए कर्मचारियों की इच्छा। इसलिए, प्रेरक अभिविन्यास की दिशाओं में से एक की सेवा करनी चाहिए कर्मचारियों, विभागों आदि के बीच रचनात्मक संबंध।

यह उल्लेखनीय है कि कुछ मनोवैज्ञानिक और संघर्षविज्ञानी, व्यावहारिक गतिविधियों का विश्लेषण करते समय, किसी संगठन में अधिकांश संघर्षों के कारणों को विशेष रूप से देखते हैं पारस्परिक असामंजस्यपरस्पर विरोधी कार्यकर्ता। इस प्रकार के संघर्षों के अस्तित्व पर विवाद किए बिना, हम अस्तित्व पर जोर देना चाहते हैं और उत्पन्न होने वाले संघर्ष व्यापार के आधार पर . विशेष रूप से, कर्मचारियों द्वारा पारस्परिक संपर्क के मानदंडों की अनुपस्थिति या अज्ञानता के कारण। यह "सीमांत" कार्य को लागू करने की इच्छा में व्यक्त किया जाता है, उदाहरण के लिए, किसी के उत्पाद को किसी के "पड़ोसी" को स्थानांतरित करने पर, आदि। कर्मचारियों के आपसी दावों की व्यावसायिक प्रकृति जल्दी से पारस्परिक प्रतिद्वंद्विता में बदल जाती है, जिसे उल्लेखित संघर्षविदों द्वारा सफलतापूर्वक दर्ज किया जाता है। उसके बाद, परिणामों के साथ वीर संघर्ष शुरू होता है ...

पारस्परिक नियम. पिछले पैराग्राफ के विपरीत, प्रेरक प्रणाली द्वारा "गर्म" पारस्परिक संबंधों को बनाए रखने के महत्व पर यहां जोर दिया गया है। इस प्रेरक परत के महत्व की पुष्टि किसी भी व्यक्ति द्वारा की जाएगी, जिसने पारस्परिक विरोधों, गैर-सिद्धांत (घरेलू) आधारों पर अंतर-व्यक्तिगत संघर्षों आदि के कारण किसी व्यवसाय की विफलता का अनुभव किया है। सामान्य तौर पर, बहुत कम कर्मचारी सफल होते हैं। सहना नहींसंबंधों के व्यावसायिक क्षेत्र में व्यक्तिगत विरोध। सामान्य पारस्परिक संबंधों को बनाए रखने का सर्वोत्तम साधन:

ए) संगठन के भीतर अंतर-व्यक्तिगत संबंधों के क्षेत्र से संबंधित मूल्यों की कॉर्पोरेट संस्कृति में शामिल करना;

बी) प्रेरक स्थितियों को बनाए रखना जो संघर्ष-मुक्त बातचीत में कर्मचारियों की रुचि पैदा करते हैं।

एक इष्टतम प्रोत्साहन तंत्र संगठन के भीतर और संगठन के बाहर की स्थितियों के प्रति संवेदनशील होना चाहिए। वे। इष्टतम प्रोत्साहन तंत्र लचीला और पर्याप्त होना चाहिए प्रतिक्रियाविभिन्न प्रकार के संगठन के लिए बाहरी और आंतरिक परिस्थितियों में परिवर्तन।

बदली हुई बाहरी और आंतरिक स्थितियों के अनुपालन के लिए अनुमोदित आवृत्ति के अनुसार प्रोत्साहन तंत्र की समीक्षा की जानी चाहिए। यह मानदंड के अनुसार परिवर्तन के अधीन हो सकता है:

• श्रमिकों के लिए स्वीकार्य क्रमिकतावाद ;
• सकारात्मक रखना और नकारात्मक को खत्म करना एक चर तंत्र में;
• सामरिक और सामरिक औचित्य .

जिन वस्तुओं के लिए प्रेरक-उत्तेजक प्रभाव निर्देशित किया जाता है, उनकी टाइपोलॉजी के अलग-अलग आधार हो सकते हैं। तालिका 1 संभावित प्रोत्साहन लहजे को सूचीबद्ध करता है, जो ऑपरेटिंग संगठन की प्राथमिकताओं के आधार पर निर्धारित किए जाते हैं। प्रोत्साहन लहजे के पदानुक्रम का निर्माण करते समय, कई कारकों को ध्यान में रखा जाना चाहिए: संगठन के जीवन का चरण, स्थापित परंपराएं, संगठन के भविष्य के जीवन के लिए रणनीति, कॉर्पोरेट संस्कृति की दिशा, कार्मिक नीति की प्रकृति, आदि। ।, आदि। इस संबंध में, उत्तेजना के लिए प्राथमिकताओं की एकमात्र सही प्रणाली देना शायद ही संभव है। (आइए कोष्ठकों में ध्यान दें कि कर्मचारियों को दंडित करना हमारे द्वारा विपरीत संकेत के साथ प्रोत्साहन के रूप में माना जाता है।)

तालिका नंबर एक

प्रोत्साहन आइटम	प्रोत्साहन लहजे
उत्तेजना का विषय	व्यक्तिगत कार्यकर्ता समूह (विभाग, प्रभाग, आदि) समग्र रूप से संगठन
नियामक पर्याप्तता	नियामक संकेतकों का उल्लंघन विनियामक अनुपालन मानक संकेतकों की अधिकता
व्यावसायिकता का स्तर	योग्यता के स्तर का अनुपालन व्यावसायिक विकास शिक्षा के स्तर को ऊपर उठाना विशिष्टताओं के सेट का विस्तार सहकर्मियों को कौशल का हस्तांतरण
तनाव की डिग्री काम करते समय	शारीरिक भावुक मानसिक संगठनात्मक
जिम्मेदारी की डिग्री	कम से कम
जिम्मेदारी का विषय	उपकरण कमरा सामग्री की गुणवत्ता प्रौद्योगिकी पर्याप्तता रखरखाव की समयबद्धता उत्पाद की गुणवत्ता उत्पादन लागत स्तर कर्मचारी सुरक्षा कर्मचारियों का अतिरिक्त प्रशिक्षण
जोखिम की डिग्री (खतरा)	स्वास्थ्य
सहेजा जा रहा है	काम का समय सामग्री वित्त
में शाामिल होना	बिक्री में वृद्धि लाभ में वृद्धि क्षमता उपयोग में उत्पाद प्रचार योजना का क्रियान्वयन
संगठन में कार्य अनुभव	परख संगठन में 1 साल का काम संगठन में 2 साल का काम संगठन में 3 साल का काम
ऊर्जा लागत की वसूली	अल्पकालिक (विश्राम) लंबी अवधि (मनोरंजन)
सामाजिक भुगतान और लाभ	छुट्टी भुगतान छुट्टी का वेतन बीमार पत्तियों की अनुपस्थिति के लिए भुगतान बीमार छुट्टी भुगतान मातृत्व अवकाश वेतन स्वास्थ्य बीमा अतिरिक्त पेंशन प्रावधान मुफ्त भोजन
विवेकी प्रस्ताव	एक तर्कसंगत प्रस्ताव बनाना एक तर्कसंगत प्रस्ताव के कार्यान्वयन में भागीदारी कार्यान्वयन के परिणाम के लिए
संबंधित पारस्परिक सहायता	काउंसिलिंग नौकरी का हिस्सा करना अन्य भागीदारी
प्रबंधन समूहों	कार्य के लिए बनाई गई रचनात्मक टीम विभाग, विभाग
करियर	साधारण कलाकार निचले स्तर के प्रबंधक मध्य प्रबंधक सेवा कार्मिक

मजदूरी प्रणाली बनाने के लिए एक अनुमानित एल्गोरिथ्म

कार्यों का विवरण और नौकरी विवरण तैयार करना

समारोह -संगठन में कर्मचारी के योगदान की एक विशेषता, उसके काम की मुख्य बारीकियाँ, जिसमें विशेषता अंतिम उत्पाद का विवरण शामिल है। नौकरी विवरण- मुख्य कार्यों का एक विशिष्ट विवरण जो इस पद को धारण करने वाले कर्मचारी को लागू करना चाहिए। नौकरी के विवरण इस आधार पर संकलित किए जाते हैं: विशिष्ट व्यावसायिक कार्यों के बारे में विचार; संगठनात्मक संरचना में कार्यस्थल की स्थिति; कार्य दिवस की तस्वीरें; कर्मचारी का अपना अनुभव, आदि। श्रम प्रोत्साहन प्रणाली विकसित करते समय नौकरी के विवरण को ध्यान में रखा जाता है। नौकरी के विवरण में न केवल कर्तव्यों को दर्शाया जाना चाहिए, बल्कि इस पद को धारण करने वाले व्यक्ति के प्रदर्शन का मूल्यांकन करने के मानदंड भी होने चाहिए।

संगठन के रणनीतिक लक्ष्य और उद्देश्य निर्धारित करना।

श्रम उत्तेजना के तंत्र को संगठन के रणनीतिक लक्ष्यों की उपलब्धि के साथ जोड़ा जाना चाहिए और इसके मुख्य कार्यों के समाधान में योगदान करना चाहिए।

संगठन की प्राथमिकताओं में प्रत्येक कार्यस्थल के महत्व का मूल्यांकन।

मूल्यांकन नौकरियों के विश्लेषण पर आधारित है। मूल्यांकन विश्लेषण की प्रक्रिया में, कार्यस्थल का महत्व संगठन के रणनीतिक और सामरिक लक्ष्यों की उपलब्धि में इसके योगदान के संदर्भ में निर्धारित किया जाता है, शिक्षा के आवश्यक स्तर और उस पर कब्जा करने वाले कर्मचारी की जिम्मेदारी, आवश्यक तीव्रता काम और काम करने की स्थिति की विशिष्टता। मूल्यांकन का परिणाम संगठन के लिए मौजूदा स्थिति संरचना में स्पष्ट प्राथमिकताओं की स्थापना और, परिणामस्वरूप, उच्च / निम्न मजदूरी (संगठन की आंतरिक आवश्यकताओं के आधार पर) की स्थापना है।

विशेषज्ञों की लागत के संबंध में बाजार की स्थितियों का विश्लेषण।रुचि के प्रोफाइल के विशेषज्ञों के लिए औसत बाजार मूल्य का पता लगाने के लिए यह विश्लेषण आवश्यक है। यह उपलब्ध सूचनाओं के आधार पर किया जाता है: मीडिया में विज्ञापन, भर्ती एजेंसियों के डेटा आदि।

टैरिफ स्केल का निर्माण।

टैरिफ स्केल बनाने के लिए, आपको इस पर भरोसा करना होगा:

• स्वयं संगठन की विकसित कार्य प्राथमिकताएं (खंड 3)
• श्रम बाजार में विशेषज्ञों की लागत के औसत संकेतक (खंड 4)

नतीजतन, वेतन "कांटा" (अधिकतम और न्यूनतम वेतन स्तर) के साथ विभिन्न पदों के लिए टैरिफ दरों की एक तालिका प्राप्त की जानी चाहिए।

6. व्यक्तिगत मजदूरी का निर्धारण।

किसी विशेष कर्मचारी के वेतन का निर्धारण करने के लिए, भुगतान के "कांटा" और विशेषज्ञ की व्यक्तिगत विशेषताओं के अनुसार मजदूरी की राशि निर्धारित की जाती है - अनुभव और सेवा की लंबाई, योग्यता, शिक्षा, आदि।

मजदूरी का निश्चित हिस्सा

रूढ़िवादी स्थिरांक (सीसी) मजदूरी का हिस्सा - मूल वेतन (दर)अपने कर्तव्यों के प्रदर्शन के लिए भुगतान किया। (दर की समीक्षा टैरिफ कमीशन द्वारा की जाती है, जो वर्ष में एक बार मिलती है, आपातकालीन स्थितियों, जैसे मुद्रास्फीति, आदि को छोड़कर)

QC पारिश्रमिक की एक विशिष्ट विशेषता कर्मचारी द्वारा किए गए कार्य की मात्रा से इसकी स्वतंत्रता है। नियामक आवश्यकताओं (अनुशासन का उल्लंघन, सामग्री क्षति, आदि) के घोर उल्लंघन के अपवाद के साथ, निर्धारित समय पर काम करने के मामले में एक अनिवार्य आधार पर क्यूसी का भुगतान किया जाता है।

वार्षिक स्थिरांक पारिश्रमिक का हिस्सा - कर्मचारी को अतिरिक्त पारिश्रमिक, इस संगठन में उसके काम के समय में वृद्धि: पेंशन(सालाना समायोजित)। इस अधिभार को आधार दर के प्रतिशत के रूप में मापा जाता है। सेवा की लंबाई के लिए अतिरिक्त भुगतान के प्रतिशत का मूल्य सख्ती से तय किया जाना चाहिए और संगठन के सभी कर्मचारियों के लिए समान होना चाहिए। सेवा की लंबाई के लिए पारिश्रमिक को न केवल मौद्रिक रूप में मापा जा सकता है, बल्कि कर्मचारी के लिए मूल्यवान किसी भी अन्य भौतिक रूप में भी मापा जा सकता है।

मजदूरी का निरंतर-परिवर्तनीय हिस्सा(मैच भुगतान)- यह कर्मचारी का एक अतिरिक्त पारिश्रमिक है, जो नियोजित संकेतकों के मिलने पर भुगतान किया जाता है, अनुशासनात्मक प्रतिबंधों की अनुपस्थिति में, प्रबंधन से शिकायतें, संगठन के भौतिक मूल्यों को नुकसान। मजदूरी के सांख्यिकीय रूप से परिवर्तनशील भाग में शामिल हैं मासिक, त्रैमासिक और वार्षिक बोनस। पारिश्रमिक के इस तत्व की स्थिरता इस तथ्य में निहित है कि कर्मचारी आवश्यक रूप से यह हिस्सा मिलता है अगर वह पत्राचार कार्यात्मक और नौकरी की आवश्यकताएं।

मजदूरी का परिवर्तनीय हिस्सा

मजदूरी के परिवर्तनशील भाग को इसमें विभाजित किया गया है:

• के लिए इनाम प्रणाली प्रदर्शन कड़ियाँ - बक्शीश(परिचालन स्तर);
• के लिए इनाम प्रणाली वरिष्ठ प्रबंधन और वरिष्ठ कर्मचारी (रणनीतिक स्तर) - बक्शीश;
• के लिए इनाम प्रणाली माध्यमिक प्रबंधन (सामरिक स्तर) - " बोनस बोनस";
• बोनस प्रणाली जो नवाचारों को प्रोत्साहित करती है जो संगठन के लिए प्रगतिशील हैं (तर्कसंगत प्रस्ताव, आशाजनक विचार, आदि) - प्रगति-बोनस (PB)(युक्तिकरण का "विमान")।

आइए हम श्रम प्रोत्साहन प्रणाली की शुरू की गई इकाइयों का मूल्य निर्धारित करें।

बक्शीश - { बक्शीश- 1) अतिरिक्त पारिश्रमिक, बोनस; 2) विक्रेता द्वारा खरीदार को लेनदेन की शर्तों या एक अलग समझौते के अनुसार प्रदान की गई अतिरिक्त छूट। - वाणिज्यिक शब्दकोश। - एम। - "कानूनी संस्कृति फाउंडेशन"। -1992।

बक्शीश- यह एक अतिरिक्त कर्मचारी पारिश्रमिक है जो इस तथ्य पर भुगतान किया जाता है (एक अधिनियम या चालान और चालान द्वारा पुष्टि), या तो महीने में एक बार या तिमाही में एक बार, उनकी गतिविधियों के परिणामों के लिए जो संगठन के लिए महत्वपूर्ण हैं। ये हो सकते हैं: उत्पादों की बिक्री की मात्रा में वृद्धि, उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार, श्रम उत्पादकता में वृद्धि, गुणवत्ता का त्याग किए बिना उत्पाद की मात्रा में वृद्धि, उत्पादन लागत को कम करना, नियोजित एक से अधिक अतिरिक्त कार्य करना आदि।

विभिन्न व्यवसायों और विशिष्टताओं के प्रतिनिधियों की गतिविधियों की विभिन्न बारीकियों के कारण बक्शीशमें विभाजित:

• व्यावसायिक (उद्यम के वाणिज्यिक लिंक के कर्मचारियों के लिए) ;
• औद्योगिक (उद्यम के उत्पादन लिंक के कर्मचारियों के लिए) ;
• सर्विस (उद्यम में बुनियादी प्रक्रिया की सेवा करने वाले लिंक के कर्मचारियों के लिए) .

संगठन के इन लिंक की गतिविधियों की बारीकियों में मूलभूत अंतर के कारण, इनमें से प्रत्येक लिंक के कर्मचारी के लिए बोनस की गणना के लिए तंत्र, निश्चित रूप से अलग होना चाहिए।

के अलावा, बोनस व्यक्तिगत और टीम हो सकता है।

व्यक्तिगत बोनस (LB)- पुरस्कार जो उद्यम के रणनीतिक और सामरिक कार्यों को हल करने में कर्मचारी की उच्च व्यक्तिगत योग्यता को प्रोत्साहित करते हैं (उच्च व्यक्तिगत परिणाम प्राप्त करना, उत्पादन लागत कम करने में योगदान, बेचे गए उत्पादों / सेवाओं की मात्रा में वृद्धि, संसाधनों की बचत, आदि)

टीम बोनस (KB)- अपनी इकाई के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए समूह के लिए एक बोनस इनाम, समग्र रूप से संगठन के लिए रणनीतिक या सामरिक रूप से महत्वपूर्ण (बिक्री में वृद्धि, प्रतिस्पर्धा में वृद्धि, मुनाफे में वृद्धि, इकाई में उत्पादकता में वृद्धि, आदि)

बक्शीश- औद्योगिक, वाणिज्यिक, बैंकिंग उद्यमों, संयुक्त स्टॉक कंपनियों के शुद्ध लाभ से अतिरिक्त पारिश्रमिक, जो पूंजीवादी देशों में भुगतान किया जाता है Ch.arr। नेता और शीर्ष अधिकारी। - विदेशी शब्दों का शब्दकोश। - एम। - UNEVES। - 1995.
बक्शीश- औद्योगिक, वाणिज्यिक, बैंकिंग उद्यमों के शुद्ध लाभ से अतिरिक्त पारिश्रमिक, जो उनके बोर्ड के सदस्यों, निदेशकों, वरिष्ठ कर्मचारियों, आदि को भुगतान किया जाता है। - वाणिज्यिक शब्दकोश। - एम। - "कानूनी संस्कृति फाउंडेशन"। -1992।

बक्शीश- यह शीर्ष प्रबंधन के प्रतिनिधियों के लिए एक अतिरिक्त पारिश्रमिक (बोनस) है, जिसका भुगतान किया जाता है योगदान के लिएरणनीतिक (मौलिक) स्तर पर प्रबंधक एक महत्वपूर्ण सुधार मेंसामान्य वित्तीय-आर्थिक और कॉर्पोरेट-टीम संकेतक। (उदाहरण के लिए, एक उद्यम के समग्र लाभ में वृद्धि, बाजार पर एक नए उत्पाद / सेवा का प्रचार और समेकन, रणनीतिक लक्ष्यों का सफल कार्यान्वयन, उत्पादन लागत में उल्लेखनीय कमी, संसाधनों में महत्वपूर्ण बचत, उत्पादन क्षमता में वृद्धि , आदि।)

मध्य प्रबंधकों के लिए प्रोत्साहन तंत्र अभी भी खोज का एक समस्या क्षेत्र है। समस्या का सार इस प्रकार है। यदि औसत प्रबंधक का बोनस बोनस लाइन के माध्यम से किया जाता है, तो प्रबंधक अपने प्रयासों की सीमा को केवल उस इकाई की गतिविधियों की उत्पादकता तक सीमित कर सकता है जिसे वह प्रबंधित करता है। हालांकि, हमेशा केवल एक लिंक की उच्च उत्पादकता पूरे उद्यम की दक्षता की ओर नहीं ले जाती है। इसके अलावा, एक इकाई की अत्यधिक उत्पादक गतिविधि की कल्पना करना आसान है, जो उद्यम की रणनीतिक प्राथमिकताओं को लागू नहीं करता है। उदाहरण के लिए, वाणिज्यिक विभाग उन उत्पादों के लिए उच्च बिक्री मात्रा का उत्पादन कर सकता है, जिन्हें किसी कारण से बंद करने की योजना है। उसी समय, यह वाणिज्यिक विभाग उद्यम के उन उत्पादों को खराब तरीके से बेच सकता है जिन्हें रणनीतिक रूप से प्राथमिकता दी जाती है। यह स्पष्ट है कि ऐसे मामलों में बोनस मध्य प्रबंधक के काम को प्रोत्साहित करेगा, जो कंपनी के रणनीतिक "चैनल" से बाहर है।

दूसरी ओर, यदि मध्य प्रबंधक के काम को "बोनस" प्रणाली के अनुसार प्रोत्साहित किया जाता है, तो प्रबंधक को उसकी इकाई द्वारा रणनीतिक दिशानिर्देशों के कार्यान्वयन में "महत्वपूर्ण" रुचि होगी। लेकिन इन रणनीतिक दिशानिर्देशों का शाब्दिक कार्यान्वयन "बोनस" लाइन के साथ कलाकारों के लिए बोनस प्रणाली के साथ संघर्ष कर सकता है। परिणामस्वरूप, प्रबंधक (एक बोनस के साथ पुरस्कृत) और उसके कलाकारों (एक बोनस के साथ पुरस्कृत) के बीच हितों का गंभीर टकराव उत्पन्न हो सकता है।

मध्य प्रबंधन पुरस्कार -दो मुख्य भागों से मिलकर प्रबंधकों की औसत संरचना का बोनस पारिश्रमिक टीम बोनसऔर बोनस, संगठन की रणनीति के ढांचे के भीतर प्रबंधित इकाई के सफल संचालन के साथ। दूसरे शब्दों में:

पहला भाग बोनस बोनस टीम बोनस से लिया जाता है;

दूसरा भाग बोनस-बोनस की भरपाई बोनस की कीमत पर की जाती है।

भाग टीम बोनसमें बोनस बोनसऔसत प्रबंधक की गणना एक निश्चित (पहले सहमत) प्रतिशत के रूप में की जाती है टीम बोनस(एक नियम के रूप में प्राप्त बोनस की राशि, से कम कलाकारों के लिए न्यूनतम बोनस स्तर)। मध्य प्रबंधक के लिए बोनस का उद्देश्य समूह में संगठनात्मक और प्रबंधकीय कार्य को बेहतर बनाने के लिए प्रोत्साहित करना है क्षमता. चुकाया गया एक चौथाई से अधिक नहीं. औसत प्रबंधक को इन बोनसों का भुगतान नहीं किया जाता है जब उसे सौंपी गई इकाई का प्रदर्शन कम होता है।

भाग बोनसमें बोनस बोनसऔसत प्रबंधक को उद्यम के शुद्ध वार्षिक लाभ से गणना की गई एक निश्चित प्रतिशत के रूप में परिभाषित किया जाता है (एक नियम के रूप में प्राप्त बोनस की राशि, से कम शीर्ष प्रबंधन बोनस का न्यूनतम स्तर)। यह पुरस्कार संगठन के रणनीतिक व्यापक लक्ष्यों के साथ प्रबंधित इकाई के कार्य के सामरिक संरेखण को प्रोत्साहित करता है। मध्य प्रबंधक के लिए बोनस भुगतान नहींया मामले में के लिए न्यूनतम लाभवर्ष के लिए परिणाम, या विचलनउद्यम की रणनीति के साथ अपनी इकाई के काम की रणनीति।

मध्य प्रबंधन बोनस फंड का दोहरा स्रोत, इन भागों के इष्टतम अनुपात के चयन के अधीन, यह संभव बनाता है:

• अपनी इकाई को हल करने के उद्देश्य से प्रबंधक के काम को प्रोत्साहित करना परिचालन और सामरिक कार्य;
• प्रबंधक के काम को प्रोत्साहित करना, जिसका उद्देश्य रणनीतिक दृष्टि से उपयुक्तप्रबंधित इकाई का कार्य।

हमने श्रमिकों के लिए प्रेरणा और प्रोत्साहन की एक प्रभावी प्रणाली बनाने के मुख्य, लेकिन किसी भी तरह से सभी पहलुओं पर विचार नहीं किया है। हालांकि, लेखक को उम्मीद है कि श्रम प्रेरणा प्रणाली के विश्लेषण के शुरू किए गए उच्चारण से उद्यमों के प्रमुखों को अपनी कार्मिक नीति में सकारात्मक बदलाव करने में मदद मिलेगी, जो इस लेख के लक्ष्य को प्राप्त करेगा।

साहित्य

अनिसिमोव ओएस "मनोविज्ञान के स्पष्ट तंत्र का पद्धतिगत संस्करण", नोवगोरोड।, 1990। - 334 पी।

बोवीकिन वी.आई. नया प्रबंधन: (उच्चतम मानकों के स्तर पर उद्यम प्रबंधन; प्रभावी प्रबंधन का सिद्धांत और व्यवहार)। - एम .: ओएओ पब्लिशिंग हाउस "अर्थशास्त्र", 1997. - 368 पी।

विखान्स्की ओ.एस., नौमोव ए.आई. प्रबंधन: आर्थिक विशेष के लिए पाठ्यपुस्तक। विश्वविद्यालय। - एम .: हायर स्कूल।, 1994 - 224 पी।

लियोन्टीव एलेक्सी निकोलाइविच। चयनित मनोवैज्ञानिक कार्य। / गतिविधि। चेतना। व्यक्तित्व /, वी। 2, एम।: "शिक्षाशास्त्र", 1983।

मेस्कॉन एम.के.एच., अल्बर्ट एम., हेडौरी एफ. प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत: प्रति। अंग्रेज़ी से। - एम .: "डेलो", 1992। पी। 369।

फुटनोट

1 हाशिये में यह ध्यान रखना दिलचस्प है कि प्रबंधन के क्लासिक्स के प्रसिद्ध काम में मेस्कॉन एम.के.एच. और अन्य। "प्रबंधन के मूल सिद्धांत", प्रेरणा का विषय दिया गया है सिर्फ दस पेज पुस्तक की कुल मात्रा के साथ - 680 पृष्ठ। यह लगभग 1.5 प्रतिशत है। कार्मिक प्रबंधन पर विशेष साहित्य में कुछ और प्रेरक विषय दिए गए हैं। एकमात्र अपवाद वी। बोवीकिन "न्यू मैनेजमेंट" की उपर्युक्त पुस्तक है, जो प्रेरक मुद्दों से त्रस्त है।

2 विखान्स्की ओ.एस. - प्रोफेसर, प्रोडक्शन मैनेजमेंट विभाग, मॉस्को स्टेट यूनिवर्सिटी के प्रमुख। लोमोनोसोव।

3 यहां परिभाषित उन कार्यों को संदर्भित करता है जिनमें प्रोत्साहन सर्जक रुचि रखता है।

4 बेशक, यहाँ हम किसी व्यक्ति को उसकी इच्छा के विरुद्ध कार्य करने के लिए मजबूर करने से जुड़े नकारात्मक प्रोत्साहनों को मानवतावादी आधार से रहित हिंसा नहीं मानते हैं। जबरदस्ती तभी संभव है जब कर्मचारी ने सामान्य मानदंडों को स्वीकार कर लिया हो, लेकिन अनुबंध की शर्तों का उल्लंघन करने की तुलना में अधिक विशिष्ट लोगों का उल्लंघन करता हो। संगठन में इन उल्लंघनों को डी-बॉन्डिंग, अनुशासनात्मक जुर्माना, आदि की एक प्रणाली द्वारा परोसा जाना चाहिए। वही कर्मचारी जिसने संगठन के सामान्य मानदंडों को स्वीकार नहीं किया है, उसे काम के लिए बिल्कुल भी स्वीकार नहीं किया जाना चाहिए, क्योंकि। संगठन की "नींव" के विध्वंसक के रूप में कार्य कर सकता है।

5, उदाहरण के लिए, संख्या 9 "निदेशक सलाहकार" 1998 में हमारा प्रकाशन "एन इफेक्टिव बिजनेस मीटिंग मॉडल" देखें।

6 क्यों इष्टतम उत्तेजना ? इष्टतम / अव्यक्त। ऑप्टिमस सबसे अच्छा / - सबसे अनुकूल, सबसे उपयुक्त (विदेशी शब्दों का शब्दकोश।-एम.-यूएनवीईएस.-1995)।दो हितों (कर्मचारी और नियोक्ता; कलाकार और प्रबंधक, आदि) के टकराव की स्थिति में, सबसे अच्छा, यानी। केवल इष्टतम हो सकता है परस्पर अनुकूलप्रोत्साहन विकल्प। यह दृष्टिकोण दोनों पक्षों के बीच "युद्ध के रस्साकशी" को समाप्त करता है, जिनमें से प्रत्येक का अपना विशिष्ट हित है।

कर्मचारियों के लिए प्रेरणा और सामग्री प्रोत्साहन क्या है? श्रम गतिविधि को कैसे प्रेरित और उत्तेजित करें? स्टाफ रिलीज क्या है?

मुझे बताओ, आपको और क्या प्रेरित करेगा - उच्च स्तर पर किए गए कार्य के लिए वादा किया गया बोनस, या उत्पादन उल्लंघन के लिए जुर्माना का खतरा?

किसी संगठन का कोई कर्मचारी क्या जवाब देगा, इसका अंदाजा लगाना मुश्किल नहीं है। लेकिन यह समझना अच्छा होगा कि पुरस्कार या दंड देते समय प्रबंधन को क्या प्रेरित करता है।

नमस्ते, हीदरबॉबर व्यापार पत्रिका के प्रिय पाठकों! हम कर्मचारियों की प्रेरणा के विषय को जारी रखते हैं। मैं, अन्ना मेदवेदेव, प्रकाशनों के एक नियमित लेखक, आज आपके लिए कर्मचारियों के प्रोत्साहन के रूप में इस तरह का विश्लेषण करेंगे।

लेख के अंत में आपको प्राप्त परिणामों को समेकित करने और टीम को प्रेरित रखने के टिप्स मिलेंगे।

1. स्टाफ प्रेरणा और उत्तेजना क्या है और वे कैसे भिन्न हैं?

हमारे नए लेख के ध्यान की वस्तु दो अवधारणाएँ होंगी - कर्मचारियों की प्रेरणा और उत्तेजना।

ये शब्द एक-दूसरे से निकटता से संबंधित हैं और अक्सर एक ही चीज़ के लिए गलत होते हैं। लेकिन उनका सार कुछ अलग है, इसलिए शुरू करने के लिए, हम प्रत्येक के लिए एक परिभाषा का चयन करेंगे।

प्रेरणा- यह परिणाम के लिए काम करने के लिए प्रत्येक कर्मचारी की प्रेरणा है, जो बाहर से किसी भी उपाय द्वारा बनाई गई है और स्वयं कर्मचारी द्वारा व्यक्तिगत रूप से समर्थित है। प्रेरणा हमेशा जरूरतों से प्रेरित होती है।

प्रेरणा आंतरिक और बाहरी हो सकती है। बस बाहरी अक्सर उत्तेजना के साथ भ्रमित होता है। यह क्या है?

कर्मचारी प्रोत्साहन- यह प्रभाव के कारकों के प्रबंधन द्वारा उपयोग है जो बहुत ही प्रेरक शक्ति के रूप में कार्य करता है जो प्रत्येक कर्मचारी और पूरी टीम की उत्पादकता को बढ़ाता है।

यह निष्कर्ष निकाला जा सकता है कि प्रेरणा गतिविधि के लिए एक आंतरिक प्रेरणा है। यह बाहरी उपायों के प्रभाव के बिना उत्पन्न हो सकता है। यह उत्तेजना से इसका अंतर है, जिसमें अक्सर कठिन उपाय होते हैं।

उदाहरण

सर्गेई बिक्री प्रतिनिधि के रूप में काम करता है। उनके वेतन का आकार सीधे तौर पर इस बात पर निर्भर करता है कि उनके ग्राहकों की सूची में कितने आउटलेट होंगे।

कंपनी की अपनी प्रेरणा प्रणाली है, लेकिन सर्गेई इसके लागू होने से पहले ही एक नेता बन गया। वह सबसे अच्छे कर्मचारियों में से एक बन गया क्योंकि हर गर्मियों में वह अपने सपने को साकार करता है - वह समुद्र में छुट्टी पर जाता है। और इसके लिए आपको वर्ष के दौरान एक निश्चित राशि जमा करनी होगी।

अंतिम लक्ष्य को प्रेरित करने और प्रोत्साहित करने के सभी उपाय काम की तर्कसंगतता और उद्यम की लाभप्रदता को बढ़ाना है। इसलिए, कर्मियों की रिहाई के बारे में बात करना उचित है - प्रबंधन प्रक्रिया की एक और अवधारणा।

कर्मचारियों की रिहाईयह काम की मात्रा में कमी या इसकी पूर्ण कमी है।

कर्मचारियों की रिहाई क्या है:

2. कर्मचारियों को प्रोत्साहित करने के तरीके क्या हैं - 3 प्रभावी तरीके

अब देखते हैं कि आप कर्मचारियों की कुशलता और कर्तव्यनिष्ठा से काम करने की इच्छा को कैसे जगा सकते हैं। ताकि कार्य प्रक्रिया में व्यावहारिक लाभ और नैतिक संतुष्टि दोनों हो।

हम ज्ञात विधियों को 3 श्रेणियों में विभाजित करते हैं।

विधि 1. वित्तीय प्रोत्साहन

यह विधि बहुत विश्वसनीय है और सभी को पसंद है (श्रमिकों द्वारा, निश्चित रूप से)। संकट के समय कर्मियों के लिए सामग्री प्रोत्साहन विशेष रूप से महत्वपूर्ण होते हैं, लेकिन अन्य समय में हर कोई उन्हें प्राप्त करने में हमेशा खुश रहता है।

वित्तीय प्रोत्साहन के प्रकार क्या हैं:

1. सामग्री प्रोत्साहन के पारंपरिक तरीके वार्षिक या त्रैमासिक बोनस, उन्नत प्रशिक्षण के लिए बोनस, योजना की अधिकता के लिए ब्याज प्रोद्भवन आदि हैं।
2. एक अन्य प्रकार के भौतिक प्रोत्साहन तथाकथित विशेष पुरस्कार हैं, जो कर्मचारियों के शौक के अनुसार काम पर कुछ उपलब्धियों के लिए दिए जाते हैं। ये थिएटर टिकट, जिम सदस्यता, पत्रिका सदस्यता, यात्रा पैकेज, ट्यूशन फीस, बीमा पॉलिसी आदि हो सकते हैं।
3. एकमुश्त मौद्रिक प्रोत्साहन हैं जो कर्मचारियों की कार्य गतिविधि पर निर्भर नहीं करते हैं, लेकिन उनके व्यक्तिगत और पारिवारिक जीवन में उनके कर्मचारियों के प्रबंधन के समर्थन की बात करते हैं। उदाहरण के लिए, शादी, सालगिरह, बच्चे के जन्म के अवसर पर नकद उपहार या परिवार के किसी सदस्य की मृत्यु की स्थिति में सहायता।

विधि 2. गैर-भौतिक प्रोत्साहन

हमारे समाज के अधिकांश सदस्यों के लिए अपने सामाजिक महत्व के बारे में जागरूक होना महत्वपूर्ण है। लोग इस बात के प्रति उदासीन नहीं हैं कि वे दूसरों की नज़र में कैसे दिखेंगे और लोग उनके बारे में क्या कहेंगे। इसलिए, कर्मचारियों को उत्तेजित करने में प्रबंधन से ध्यान और प्रशंसा के संकेत कम से कम महत्वपूर्ण नहीं हैं।

गैर-भौतिक प्रोत्साहन के प्रकार:

• मौखिक या लिखित आभार;
• सम्मान के प्रमाण पत्र की प्रस्तुति;
• कार्यपुस्तिका में प्रवेश;
• ऑनर रोल, आदि पर एक विशेषता के साथ फोटोग्राफ।

इसमें विभिन्न सामूहिक पुरस्कार भी शामिल हैं, जो टीम को एक अनौपचारिक सेटिंग में एकजुट करते हैं। उदाहरण के लिए, कॉर्पोरेट पार्टियां, पिकनिक ट्रिप या पूरे थिएटर/सिनेमा विभाग का दौरा।

किसी को आपत्ति होगी कि प्रोत्साहन के ऐसे तरीके केवल सोवियत संघ के दिनों में प्राथमिकता थे। हालांकि, अभ्यास से पता चलता है कि वे आज तक अपनी प्रासंगिकता नहीं खोते हैं।

काफी गैर-मानक तरीके भी हैं। उदाहरण के लिए, बिक्री के दिनों में महिलाओं के लिए और महत्वपूर्ण फुटबॉल मैचों में पुरुषों के लिए घंटों के बाद की छुट्टियों की व्यवस्था करें। या कर्मचारियों के बच्चों के लिए बजट किंडरगार्टन का आयोजन करें।

उदाहरण

पश्चिमी कंपनियों में, विशेष रूप से संगठन के कर्मचारियों के लिए स्टोर खोलने की प्रथा है। वहां माल उनकी अपनी मुद्रा के लिए खरीदा जाता है, जो जारी किया जाता है और जिसका मूल्य केवल उद्यम के भीतर होता है।

वे उत्पादन में कुछ उपलब्धियों के लिए ऐसी मुद्रा देते हैं।

चरण 3. हम पुरस्कार और दंड की एक प्रणाली तैयार करते हैं

प्रेरणा की कोई सार्वभौमिक प्रणाली नहीं है जो बिल्कुल किसी भी टीम के अनुरूप हो। हालांकि, ऐसे सामान्य सिद्धांत हैं जिनके द्वारा इसे बनाया गया है।

पुरस्कार और दंड की प्रणाली विकसित करते समय, हम अनुशंसा करते हैं:

• अस्पष्ट फॉर्मूलेशन की अनुमति न दें - उदाहरण के लिए, भौतिक पुरस्कारों के साथ, विशिष्ट उपलब्धियों के लिए विशिष्ट संख्याओं को नाम दें;
• मासिक इनाम या दंड के किसी भी प्रावधान की समीक्षा करें और केवल उन दस्तावेजों पर ध्यान केंद्रित करें जो अभी प्रासंगिक हैं, न कि छह महीने पहले;
• कम से कम प्रोत्साहन, कम से कम सजा तो दी जानी चाहिए;
• सार्वजनिक रूप से प्रशंसा करें, और निजी तौर पर दंडित करें (दोनों ही मामलों में - स्थिति के विश्लेषण के साथ)।

और याद रखें: यह कर्मचारी नहीं है जिसे प्रोत्साहित करने और दंडित करने की आवश्यकता है, बल्कि उसके कार्यों की।

चरण 4. हम नियोजित गतिविधियों को लागू करते हैं

संगठन में मोटिवेशनल सिस्टम की शुरुआत आम सभा में इसकी घोषणा के बाद की जाती है। यदि कंपनी बड़ी है, तो सीईओ विभागों के प्रमुखों को सूचित करता है, और वे अपने अधीनस्थों को उचित घोषणा करते हैं।

कर्मचारियों को सौंपी गई गतिविधियों के मुख्य उद्देश्य के बारे में सूचित करना सुनिश्चित करें। एक निश्चित इनाम के लिए प्रयास करना एक बात है, और एक महत्वपूर्ण और जटिल प्रक्रिया के हिस्से के रूप में खुद को जागरूक होना बिल्कुल दूसरी बात है।

चरण 5. हमें कर्मचारियों का प्रभावी कार्य मिलता है

यदि सभी कारकों को ध्यान में रखा जाता है और प्रेरणा प्रणाली को सही ढंग से विकसित किया जाता है, तो यह निश्चित रूप से अपने आप को सही ठहराएगा। और आपको परिणामों के लिए लंबा इंतजार नहीं करना पड़ेगा।

हालांकि, न केवल परिणाम स्थापित करने के लिए, बल्कि कम करने के लिए भी, कार्यान्वित प्रणाली को प्रेरित करने और उत्तेजित करने और समायोजित करने के लिए चल रही गतिविधियों का लगातार विश्लेषण करें।

4. कर्मचारियों को प्रेरित करने और प्रोत्साहित करने में सहायता कहाँ से प्राप्त करें - TOP-3 कंपनियों का अवलोकन

यदि प्रेरणा प्रणाली विकसित करने में आपका अपना कौशल पर्याप्त नहीं है तो क्या करें?

तृतीय पक्ष संसाधनों का संदर्भ लें। यही है, एक ऐसी कंपनी को खोजने के लिए जो विभिन्न संस्थानों के लिए व्यावसायिक व्यवसाय प्रशिक्षण या संकलन प्रेरणा प्रणाली में लगी हुई है।

1) मॉस्को बिजनेस स्कूल

कंपनी केवल 5 वर्षों के लिए अस्तित्व में है, लेकिन यह पहले से ही रूसी संघ में व्यावसायिक शिक्षा के क्षेत्र में अग्रणी स्थान रखती है। उच्चतम स्तर के विशेषज्ञ और व्यवसायी व्यवसाय के सभी क्षेत्रों में सेमिनार, पाठ्यक्रम और प्रशिक्षण आयोजित करते हैं।

एक गतिशील कारोबारी माहौल में निरंतर परिवर्तन और सीखने के लिए एक लचीले दृष्टिकोण की आवश्यकता होती है। इसलिए, घरेलू और विदेशी विशेषज्ञ जो यहां प्रशिक्षण कार्यक्रम विकसित करते हैं, वे बाजार के मौजूदा विकास के रुझानों का लगातार उपयोग करते हैं।

प्रशिक्षण खुले और कॉर्पोरेट स्वरूपों में आयोजित किया जाता है। वेबिनार और वीडियो पाठ्यक्रमों की मदद से बिजनेस स्कूल सबसे आधुनिक प्रारूप में प्रशिक्षण भी प्रदान करता है।

2) वोल्गासॉफ्ट

इस परामर्श कंपनी के पास 18 वर्षों से व्यापार बाजार में काम करने का एक समृद्ध अनुभव है। यहां वे सबसे जटिल प्रबंधन मुद्दों को हल करने और किसी भी संस्थान की दक्षता में सुधार करने में मदद करेंगे।

फर्म एक अनूठा प्रशिक्षण कार्यक्रम "उद्देश्यों और केपीआई द्वारा प्रबंधन" प्रदान करता है, जो सभी आधुनिक व्यावसायिक रुझानों को ध्यान में रखता है। इस पद्धतिगत परिसर के लिए धन्यवाद, किसी भी व्यवसाय मॉडल के लिए एक प्रभावी प्रबंधन प्रणाली बनाई गई है।

इसके अलावा, आप प्रतीक्षा कर रहे हैं:

• कर्मचारियों की प्रेरणा पर प्रबंधकों के लिए व्यावहारिक तरीके;
• परामर्श सेवाएं;
• सेमिनार, वेबिनार और अन्य प्रशिक्षण कार्यक्रम।

कंपनी की वेबसाइट पर शर्तें, ऑफर और टैरिफ पढ़ें।

3) एमएएस परियोजना

"परिणाम के लिए कर्मचारियों को भुगतान करें, उपस्थिति के लिए नहीं" - इस कंपनी द्वारा प्रस्तावित प्रबंधन प्रणाली का मुख्य नारा कहता है।

अनुभवी एमएएस परियोजना विशेषज्ञों ने एक व्यावसायिक प्रदर्शन प्रणाली विकसित की है जो परियोजना और कार्य प्रबंधन, समय, बातचीत और अन्य नियोजन उपकरणों को जोड़ती है।

सिस्टम आपको अपने उद्यम की दक्षता में सुधार करने, लाभप्रदता बढ़ाने, कंपनी और प्रत्येक कर्मचारी को व्यक्तिगत रूप से विकसित करने के लिए 30 से अधिक उपकरण प्रदान करता है।

साइट में एमएएस प्रोजेक्ट सिस्टम का उपयोग करने के उदाहरण के साथ वीडियो हैं। निकट भविष्य में, कार्यक्रम के साथ काम करने की सुविधा के लिए एक मोबाइल एप्लिकेशन भी होगा।

5. स्टाफ प्रेरणा के नुकसान को कैसे रोकें - 3 व्यावहारिक सुझाव

यहां तक ​​​​कि अगर लागू प्रेरणा प्रणाली मूर्त परिणाम देती है, तो यह विचार करने योग्य है कि जो हासिल किया गया है उसे कैसे बनाए रखा जाए।

इसके लिए क्या करने की जरूरत है?

टिप 1: प्रोत्साहन पर प्रेरणा को प्राथमिकता दें

कर्मचारी प्रोत्साहन सकारात्मक या नकारात्मक हो सकते हैं। अक्सर यह प्रतिबंध लगाने की सीमा पर होता है।

इसलिए, उत्तेजना के नकारात्मक पक्ष के परिणामों को ठीक नहीं करने के लिए (और यह निश्चित रूप से खुद को प्रकट करेगा), प्रेरणा पर अधिक ध्यान दें। यह अधिक सकारात्मक और विश्वसनीय है।

हमारे संसाधन पर एक अलग लेख पढ़ें।

टिप 2. काम करने की अनुकूल परिस्थितियाँ बनाएँ

जीवन की गुणवत्ता और काम करने की स्थिति निश्चित रूप से किए गए कार्य की गुणवत्ता को प्रभावित करती है। प्रदर्शन उच्च होने के लिए, एक व्यक्ति को एक अच्छा आराम भी करना चाहिए।

काम करने की स्थिति में सुधार कैसे किया जा सकता है:

• यदि सर्दियों में वहां ठंड हो तो परिसर को अतिरिक्त हीटरों से सुसज्जित करें, और गर्मियों में ठंडक पैदा करने के लिए एयर कंडीशनर;
• पीने के पानी के साथ कूलर स्थापित करें;
• विश्राम कक्ष के लिए एक अलग कमरा आवंटित करें;
• एक बड़े उद्यम में - कर्मचारियों के लिए कैंटीन खोलें, आदि।

स्वाभाविक रूप से, इस तरह की घटनाओं को समग्र रूप से कंपनी के विभागों और गतिविधियों की बारीकियों के अनुसार किया जाना चाहिए।

यह आपको सही चाल चलने और प्रेरणा प्रणाली को समय पर समायोजित करने की अनुमति देगा। यह दृष्टिकोण प्रबंधन को टीम के करीब लाता है और एक भरोसेमंद माहौल बनाता है।

आखिरकार, टीम में किसी भी रिश्ते का आधार मानवीय कारक होता है, चाहे करियर के विकास की संभावनाएं कितनी ही आकर्षक क्यों न हों।

परिचय ……………………………। ...................................... 3

अध्याय 1. संगठन में कर्मियों की प्रेरणा और उत्तेजना: .... 5

एक प्रोत्साहन प्रणाली के निर्माण की मूल बातें ……………………… 5

1.1 आवश्यकता, उद्देश्य और प्रोत्साहन की अवधारणाएँ …………………………… ...... 5

1.2.प्रेरणा के मुख्य सिद्धांतों का अवलोकन ..... 14

1.3. श्रम गतिविधि की प्रेरणा और उत्तेजना के लिए बुनियादी दृष्टिकोण ...... 17

1.4. निर्माण प्रणालियों की पद्धति और अभ्यास

कर्मचारियों की प्रेरणा को उत्तेजित करना और आकार देना............ 24

अध्याय 2. कर्मियों के लिए प्रेरणा और प्रोत्साहन की प्रणाली का विश्लेषण

JSC "पेट्रो-खोलोड" (सेंट पीटर्सबर्ग) में ............... 39

3.1 उद्यम का संक्षिप्त विवरण ………………………… 39

3.2 उद्यम में कर्मियों के लिए प्रेरणा और प्रोत्साहन की प्रणाली का मूल्यांकन …………… 44

3.3 प्रोत्साहन की एक प्रणाली के गठन के लिए निष्कर्ष और प्रस्ताव और

उद्यम के कर्मियों की प्रेरणा …………………………… 49

निष्कर्ष................................................. ............ 58

ग्रंथ सूची………………………….. ........... 61

परिशिष्ट 1................................................ ................... 63

परिचय

थीसिस की प्रासंगिकता।उत्पादन की दक्षता बढ़ाने में उद्यमों की रुचि आर्थिक प्रणालियों की संरचना से होती है। उनमें से प्रत्येक के दो भाग हैं: नियंत्रण और प्रबंधित। प्रबंधन प्रणाली के मुख्य कार्यों में से एक प्रबंधित प्रणाली के लिए प्रभावी श्रम प्रोत्साहन बनाना है।

किसी व्यक्ति की प्रभावी व्यावसायिक गतिविधि का मार्ग उसकी प्रेरणा को समझने के माध्यम से होता है। केवल यह जानकर कि किसी व्यक्ति को क्या प्रेरित करता है, उसे गतिविधि के लिए क्या प्रेरित करता है, उसके कार्यों के पीछे कौन से उद्देश्य हैं, आप उसे प्रबंधित करने के रूपों और तरीकों की एक प्रभावी प्रणाली विकसित करने का प्रयास कर सकते हैं। ऐसा करने के लिए, आपको यह जानना होगा कि कुछ उद्देश्य कैसे उत्पन्न होते हैं या उत्पन्न होते हैं, कैसे और किन तरीकों से उद्देश्यों को क्रियान्वित किया जा सकता है, लोगों को कैसे प्रेरित किया जाता है।

आज किसी व्यक्ति विशेष की प्रेरणा को प्रभावित करने के कई तरीके हैं, और उनका दायरा लगातार बढ़ रहा है।

इसके अलावा, वह कारक जो आज किसी विशेष व्यक्ति को गहनता से काम करने के लिए प्रेरित करता है, कल उसी व्यक्ति के "स्विच ऑफ" में योगदान दे सकता है। कोई भी ठीक-ठीक यह नहीं कह सकता है कि प्रेरणा का तंत्र विस्तार से कैसे काम करता है, प्रेरक कारक कितना मजबूत होना चाहिए और यह कब काम करेगा, यह बताने के लिए नहीं कि यह क्यों काम करता है।

प्रेरणा की समस्याओं पर साहित्य की प्रचुरता उनकी प्रकृति पर विभिन्न दृष्टिकोणों के साथ है। यह निस्संदेह पेशेवर लोगों सहित गतिविधियों के लिए किसी व्यक्ति को प्रेरित करने और उत्तेजित करने की समस्याओं में एक महान रुचि को पूर्व निर्धारित करता है।

रूस में, श्रम प्रोत्साहन प्रणाली के गठन की प्रक्रिया कठिन सामाजिक-आर्थिक परिस्थितियों में होती है। देश में कई सफल उद्यम नहीं हैं। उनमें से प्रत्येक में, वे आर्थिक वातावरण की वास्तविक स्थितियों को ध्यान में रखते हुए, प्रेरणा और उत्तेजना का अपना मॉडल बनाने का प्रयास करते हैं। इसके अलावा, कुछ शीर्ष प्रबंधक प्रेरणा के अपने मॉडल बनाते हैं, फिर भी सोवियत अनुभव के आधार पर, कई पश्चिमी-समर्थक कंपनियां अपने उद्यमों में विदेशी प्रबंधन तकनीकों को पेश कर रही हैं। ऐसे लोग भी हैं जो गुणात्मक रूप से नए मॉडल विकसित करते हैं जिनका दुनिया के काफी व्यापक अभ्यास में कोई एनालॉग नहीं है।

इस थीसिस का उद्देश्य- खाद्य उत्पादों के उत्पादन और बिक्री में विशेषज्ञता वाली संयुक्त स्टॉक कंपनी (जेएससी) "पेट्रो-खोलोड" के उदाहरण पर आधुनिक रूसी परिस्थितियों में कर्मचारियों के प्रोत्साहन की सुविधाओं पर विचार करें।

पर सौंपे गए कार्यशामिल हैं:

1. प्रेरणा, आवश्यकता और प्रोत्साहन की अवधारणा को परिभाषित करें, प्रेरणा के सबसे प्रसिद्ध सिद्धांतों का विश्लेषण करें।

2. श्रम गतिविधि की प्रेरणा और उत्तेजना के लिए मुख्य वैज्ञानिक दृष्टिकोणों का अवलोकन करना।

3. घरेलू उद्यमों में कर्मियों के लिए प्रोत्साहन प्रणाली के निर्माण की पद्धति और अभ्यास का अध्ययन करना।

4. उद्यम में श्रम की उत्तेजना और प्रेरणा की प्रणाली का विश्लेषण करें। अध्ययन के परिणामों के आधार पर संक्षिप्त निष्कर्ष और सुझाव दें।

अध्ययन की वस्तु- जेएससी "पेट्रो-खोलोड" (सेंट पीटर्सबर्ग)।

अध्ययन का विषय- आधुनिक उद्यमों में कर्मियों के लिए प्रोत्साहन और प्रेरणा प्रणाली के संगठन के लिए सैद्धांतिक और व्यावहारिक दृष्टिकोण का अध्ययन और विश्लेषण।

अनुसंधान का सैद्धांतिक आधार।पेपर गतिविधि प्रेरणा की समस्याओं से निपटने वाले प्रसिद्ध विदेशी और घरेलू वैज्ञानिकों के कार्यों का उपयोग करता है, जिसमें श्रम गतिविधि की प्रेरणा और उत्तेजना शामिल है, विशेष रूप से, एल। ब्रेंटानो, आर। डाफ्ट, ए। मास्लो, एच। हेकहौसेन जैसे लेखक। , एल.आई. बोझोविच, के.के. प्लैटोनोव, डी.ए. लेओनिएव, ई.पी. इलिन, वी.एस.

अनुसंधान सूचना आधार- OAO "पेट्रो-खोलोड" का दस्तावेज़ीकरण।

अध्याय 1. संगठन में कर्मियों की प्रेरणा और उत्तेजना:

एक प्रोत्साहन प्रणाली के निर्माण की मूल बातें

1.1. आवश्यकता, उद्देश्य और प्रोत्साहन की अवधारणाएं

किसी संगठन में कर्मियों की प्रेरणा और उत्तेजना जैसी समस्या का विश्लेषण करना शुरू करते समय, कोई भी "आवश्यकता", "उद्देश्य" और "प्रोत्साहन" जैसी प्रमुख अवधारणाओं को परिभाषित किए बिना नहीं कर सकता, क्योंकि ये तीन श्रेणियां सीधे उन मुद्दों से संबंधित हैं जिन पर विचार किया गया है। हमारा काम। इन अवधारणाओं के सार की परिभाषा मनोविज्ञान, समाजशास्त्र, दर्शन, अर्थशास्त्र, चिकित्सा आदि सहित कई विज्ञानों के क्षेत्र में निहित है।

एक स्वतंत्र वैज्ञानिक समस्या के रूप में, आवश्यकताओं के प्रश्न पर मनोविज्ञान में अपेक्षाकृत हाल ही में, 20वीं शताब्दी की पहली तिमाही में चर्चा की जाने लगी। जाहिर है, विशेष रूप से जरूरत के लिए समर्पित पहला काम एल। ब्रेंटानो (1921) की पुस्तक है। उन्होंने आवश्यकता को "इसका कारण बनने वाले असंतोष को दूर करके इसे खत्म करने की इच्छा से जुड़ी कोई भी नकारात्मक भावना" के रूप में परिभाषित किया। तब से, इसके सार पर कई अलग-अलग दृष्टिकोण सामने आए हैं - विशुद्ध रूप से जैविक से लेकर सामाजिक-आर्थिक और दार्शनिक तक। सबसे पहले "ड्राइव" के बारे में जेड फ्रायड और जी हॉल के विचार शामिल हैं। उत्तरार्द्ध में वी.एस. मैगन के विचारों के बारे में अच्छाई की अनुपस्थिति और डी.ए. लेओनिएव - एक व्यक्ति और बाहरी दुनिया के बीच संबंध के रूप में शामिल हैं।

हमारी राय में, वीए वासिलेंको द्वारा आवश्यकता की परिभाषा सबसे सही है: आवश्यकता प्रकृति और समाज द्वारा हम में निर्धारित जीवन गतिविधि का एक कार्यक्रम है।

वी.आई. कोवालेव का दृष्टिकोण भी ध्यान देने योग्य है। वह लिखते हैं कि एक व्यक्ति में एक आवश्यकता का उद्भव "विनियोग" से जुड़ा है, सामाजिक विकास की जरूरतों की उसके द्वारा स्वीकृति। उदाहरण के लिए, श्रम की आवश्यकता सामाजिक आवश्यकता, समाज, राज्य के लिए प्रत्येक व्यक्ति के लिए श्रम के महत्व की प्राप्ति के परिणामस्वरूप उत्पन्न होती है। अपने प्रत्येक सदस्य के लिए समाज की आवश्यकताएं इस प्रकार कार्य करती हैं: प्रेरक कार्य; एक व्यक्ति द्वारा स्वीकार किए जाने के बाद, वे बन जाते हैं दीर्घकालिक प्रेरक दृष्टिकोणजो कुछ स्थितियों में साकार होते हैं और व्यवहार और गतिविधि के उद्देश्यों में बदल जाते हैं।

अब आइए "उद्देश्य" की अवधारणा की ओर मुड़ें। एच। हेकहॉसन के अनुसार, मकसद में आवश्यकता, प्रेरणा, आकर्षण, झुकाव, आकांक्षा आदि जैसी अवधारणाएं शामिल हैं। रंगों में सभी अंतरों के साथ, इन शब्दों के अर्थ कुछ लक्षित राज्यों पर कार्रवाई की दिशा के "गतिशील" क्षण को इंगित करते हैं। , जो स्वतंत्र रूप से अपनी विशिष्टता से, उनके पास हमेशा एक मूल्यवान क्षण होता है और जिसे विषय प्राप्त करना चाहता है, इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि इसके लिए विभिन्न साधन और तरीके क्या हैं। इस समझ के साथ, यह माना जा सकता है कि मकसद "व्यक्तिगत-पर्यावरण" संबंध की ऐसी लक्षित स्थिति द्वारा दिया गया है, जो अपने आप में वर्तमान स्थिति से अधिक वांछनीय या अधिक संतोषजनक है। इस सामान्य विचार से, व्यवहार की व्याख्या करने में "उद्देश्य" और "प्रेरणा" की अवधारणाओं के उपयोग के बारे में कई परिणाम प्राप्त हो सकते हैं, या कम से कम प्रेरणा के मनोवैज्ञानिक अध्ययन में कुछ मुख्य समस्याओं को उजागर कर सकते हैं। यदि हम "व्यक्तिगत-पर्यावरण" संबंध के ढांचे के भीतर एक वांछित लक्ष्य राज्य के रूप में मकसद को समझते हैं, तो इसके आधार पर, हम प्रेरणा के मनोविज्ञान की मुख्य समस्याओं की रूपरेखा तैयार कर सकते हैं।

1. "व्यक्तिगत-पर्यावरण" संबंधों के अर्थपूर्ण समकक्ष वर्ग के रूप में कई अलग-अलग उद्देश्य हैं। इन वर्गों को विशिष्ट लक्ष्य राज्यों के आधार पर सीमांकित किया जा सकता है जो अक्सर मनुष्यों में देखे जाते हैं।

2. अपेक्षाकृत स्थिर मूल्यांकनात्मक स्वभाव के रूप में व्यक्तिगत विकास की प्रक्रिया में उद्देश्यों का निर्माण होता है।

3. लोग कुछ उद्देश्यों की व्यक्तिगत अभिव्यक्तियों (चरित्र और शक्ति) में भिन्न होते हैं। अलग-अलग लोगों के उद्देश्यों के अलग-अलग पदानुक्रम हो सकते हैं। इस प्रकार, उद्देश्यों के मापन की समस्या है।

4. एक निश्चित समय पर एक व्यक्ति का व्यवहार उसके किसी भी या सभी संभावित उद्देश्यों से प्रेरित नहीं होता है, लेकिन पदानुक्रम में उच्चतम उद्देश्यों (यानी, सबसे मजबूत) से प्रेरित होता है, जो कि दी गई शर्तों के तहत सबसे निकट से संबंधित है संबंधित लक्ष्य राज्य को प्राप्त करने की संभावना के लिए या, इसके विपरीत, जिसकी उपलब्धि को प्रश्न में कहा जाता है। ऐसा मकसद सक्रिय होता है, प्रभावी हो जाता है। (उसी समय, अन्य उद्देश्य जो इसके अधीनस्थ हैं या इसके विरोध में हैं, सक्रिय किया जा सकता है। लेकिन सादगी के लिए, हम माध्यमिक उद्देश्यों की उपेक्षा करेंगे।) यहां हमें एक मकसद को साकार करने की समस्या का सामना करना पड़ रहा है, अर्थात। , स्थितिजन्य स्थितियों की पहचान करने की समस्या के साथ जो इस तरह के वास्तविकीकरण की ओर ले जाती हैं।

5. मकसद प्रभावी रहता है, यानी, व्यवहार की प्रेरणा में भाग लेता है, जब तक कि संबंधित "व्यक्तिगत-पर्यावरण" संबंध की लक्षित स्थिति तक नहीं पहुंच जाती है, या व्यक्ति इसके करीब नहीं आता है, जहां तक ​​​​स्थितियां हैं स्थिति की अनुमति है, या लक्ष्य राज्य का अस्तित्व समाप्त हो जाता है। धमकी से दूर हटो, या स्थिति की बदली हुई स्थिति एक और मकसद को और अधिक जरूरी नहीं बनाएगी, जिसके परिणामस्वरूप बाद वाला सक्रिय हो जाता है और प्रमुख हो जाता है। कार्रवाई, मकसद की तरह, अक्सर वांछित स्थिति तक पहुंचने से पहले बाधित हो जाती है या समय में बिखरे हुए हिस्सों में टूट जाती है; बाद के मामले में, यह आमतौर पर एक निश्चित समय के बाद फिर से शुरू हो जाता है। यहां हमें व्यवहार के प्रवाह में कार्रवाई के कुछ हिस्सों को अलग करने की समस्या का सामना करना पड़ता है, यानी, प्रेरणा को बदलने, फिर से शुरू करने या प्रेरणा के बाद के प्रभाव की समस्या जो पहले ही हो चुकी है।

6. एक निश्चित मकसद से कार्रवाई के लिए प्रेरणा को प्रेरणा के रूप में नामित किया गया है। प्रेरणा को विभिन्न संभावित क्रियाओं के बीच चयन करने की प्रक्रिया के रूप में माना जाता है, एक प्रक्रिया जो नियंत्रित करती है, किसी दिए गए मकसद के लिए विशिष्ट लक्ष्य राज्यों को प्राप्त करने के लिए कार्रवाई को निर्देशित करती है और इस दिशा को बनाए रखती है। संक्षेप में: प्रेरणा कार्रवाई की उद्देश्यपूर्णता की व्याख्या करती है। इस मामले में, हम गतिविधि की सामान्य उद्देश्यपूर्णता के रूप में प्रेरणा की समस्या से निपट रहे हैं, और विशेष मामलों में, विभिन्न लक्ष्यों के बीच प्रेरक संघर्ष की समस्या के साथ।

7. प्रेरणा निश्चित रूप से एक एकल प्रक्रिया नहीं है, जो एक व्यवहारिक कार्य को शुरू से अंत तक समान रूप से भेदती है। बल्कि, इसमें विषम प्रक्रियाएं होती हैं जो एक व्यवहार अधिनियम के अलग-अलग चरणों में स्व-नियमन का कार्य करती हैं, मुख्य रूप से कार्रवाई के पहले और बाद में। तो, सबसे पहले, किसी कार्रवाई के संभावित परिणामों को तौलने की प्रक्रिया, उनके परिणामों का मूल्यांकन, काम करता है। इस मामले में, हमें आत्म-नियमन की काल्पनिक मध्यवर्ती प्रक्रियाओं के माध्यम से प्रेरणा के विश्लेषणात्मक पुनर्निर्माण की समस्या का सामना करना पड़ता है जो कार्रवाई के व्यक्तिगत चरणों की विशेषता है।

8. गतिविधि प्रेरित है, अर्थात इसका उद्देश्य उद्देश्य के लक्ष्य को प्राप्त करना है, लेकिन इसे प्रेरणा से भ्रमित नहीं होना चाहिए। गतिविधि में अलग-अलग कार्यात्मक घटक होते हैं - धारणा, सोच, सीखना, ज्ञान का पुनरुत्पादन, भाषण या मोटर गतिविधि, और उनके पास जीवन के दौरान संचित अवसरों (कौशल, कौशल, ज्ञान) का अपना भंडार होता है, जिससे प्रेरणा का मनोविज्ञान व्यवहार नहीं करता है , उन्हें दिए गए के रूप में लेना। प्रेरणा यह निर्धारित करती है कि विभिन्न कार्यात्मक क्षमताओं का उपयोग कैसे और किस दिशा में किया जाएगा। प्रेरणा विभिन्न संभावित क्रियाओं के बीच, विभिन्न धारणाओं और सोच की संभावित सामग्री के बीच चुनाव की व्याख्या करती है, इसके अलावा, यह चुनी हुई कार्रवाई के कार्यान्वयन और उसके परिणामों की उपलब्धि में तीव्रता और दृढ़ता की व्याख्या करती है। इस मामले में, हम देखे गए व्यवहार और उसके परिणामों पर प्रेरणा के विभिन्न प्रभावों की समस्या का सामना कर रहे हैं।

उद्देश्यों के बजाय, हम प्रेरणा के बजाय जरूरतों या दृष्टिकोण के बारे में बात कर सकते हैं - निर्देशित आकर्षण के बारे में, और व्यवहार की उद्देश्यपूर्णता को अच्छी तरह से महारत हासिल "प्रोत्साहन-प्रतिक्रिया" कनेक्शन की दया पर छोड़ा जा सकता है, जैसा कि सीखने के शास्त्रीय सिद्धांत में है। आप "उद्देश्य" और "प्रेरणा" की अवधारणाओं को भी त्याग सकते हैं और आधार में डाल सकते हैं, जैसा कि केली करते हैं (जी। केली, 1955, 1958), "व्यक्तित्व निर्माण की प्रणाली।" समस्याएं अनिवार्य रूप से वही रहती हैं, उनके समाधान के लिए केवल थोड़ा अलग दृष्टिकोण। उपयोग की जाने वाली प्रस्तुति और सैद्धांतिक अवधारणाओं का रूप उन समस्याओं को समझने के तरीके से ज्यादा (लेकिन कम नहीं) है जो सामान्य शब्द "प्रेरणा" द्वारा कार्यों के अनुभवहीन और वैज्ञानिक स्पष्टीकरण में निर्दिष्ट हैं।

मौलिक कठिनाई इस तथ्य में निहित है कि मकसद और प्रेरणा (या उनके समकक्ष - उदाहरण के लिए उत्तेजना) प्रत्यक्ष रूप से देखने योग्य नहीं हैं और इस प्रकार प्रत्यक्ष ज्ञान के लिए दुर्गम हैं। व्याख्यात्मक अवधारणाओं के रूप में, वे काल्पनिक निर्माण हैं। अनुभवजन्य रूप से यह सिद्ध करना आवश्यक है कि इन निर्माणों का उपयोग फलदायी है। इसके लिए विशेष कार्यप्रणाली पूर्वापेक्षाएँ और प्रायोगिक निर्माण की आवश्यकता होती है।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि समस्या के एक या दूसरे दृष्टिकोण के लिए जिम्मेदार महत्व समय के साथ स्पष्ट रूप से बदल गया है। यदि, उदाहरण के लिए, प्रेरणा के मनोविज्ञान की शुरुआत में, रुचियां मुख्य रूप से उद्देश्यों के वर्गीकरण पर केंद्रित थीं, अब इसे अनुत्पादक माना जाता है, और एक अलग मकसद का सावधानीपूर्वक अलगाव पर्याप्त माना जाता है। विशिष्ट उद्देश्यों के संबंध में, सातवीं समस्या बहुत ध्यान आकर्षित करती है, अर्थात् स्व-नियमन की मध्यस्थता प्रेरक प्रक्रियाओं का विश्लेषण।

न केवल चुने हुए मुद्दों के संदर्भ में, बल्कि सैद्धांतिक और पद्धतिगत दृष्टिकोणों के स्तर और भेदभाव के संदर्भ में, आज तक प्रेरणा का मनोविज्ञान एक बल्कि प्रेरक और विषम तस्वीर प्रस्तुत करता है। कई शोधकर्ता विशुद्ध रूप से वर्णनात्मक स्तर से आगे नहीं जाते हैं, सैद्धांतिक निर्माणों को अनुभवजन्य साक्ष्य के खिलाफ टूटने के खतरे को उजागर करने के डर से, इसलिए प्रेरणा के मनोवैज्ञानिक अध्ययन के दृष्टिकोण का विखंडन अपवाद के बजाय नियम है।

यदि वैज्ञानिक अनुसंधान की शुरुआत में, और आज भी रोजमर्रा के भाषण में, मकसद की अवधारणा का मतलब कार्रवाई के लिए एक सचेत आवेग, उसके इरादे का प्रतिबिंब था, तो बाद के पेशेवरों ने इस तरह की समझ को छोड़ दिया। एक क्रिया के लिए, उद्देश्यपूर्ण होने के अर्थ में, विषय के सचेत इरादे के बिना, या यहां तक ​​​​कि जब किसी भी इरादे की कल्पना करना मुश्किल होता है, तब भी प्रेरित हो जाता है। कुछ ऐसा होना चाहिए जो आपको कार्रवाई के विभिन्न विकल्पों के बीच चयन करने की अनुमति देता है, कार्रवाई को "शुरू" करता है, निर्देशित करता है, नियंत्रित करता है और इसे अंत तक लाता है, जिसके बाद क्रियाओं का एक नया क्रम शुरू होता है, जिसमें आप फिर से एक अलग उद्देश्यपूर्णता देख सकते हैं। यह कुछ ऐसा है जिसे अभी भी केवल प्रेरणा (उद्देश्य नहीं) कहा जाता है - एक अवधारणा जिसका उपयोग मुख्य रूप से एक विशिष्ट लक्ष्य के उद्देश्य से व्यवहारिक कृत्यों के अनुक्रम को समझाने के लिए किया जाता है, जो परिस्थितियों के आधार पर बहुत अलग तरीकों से प्राप्त किया जा सकता है। व्यवहार की उद्देश्यपूर्णता विशेष रूप से तब स्पष्ट होती है जब एक ही व्यक्ति एक ही लक्ष्य को पूरी तरह से अलग-अलग तरीकों से प्राप्त करने का प्रयास करता है। मामले में जब लक्ष्य को प्राप्त करने का एक सीधा प्रयास एक बाधा में चला जाता है, तो दूसरा, कभी-कभी बाईपास, रास्ता चुना जाता है। इस प्रकार, कार्रवाई के पूरी तरह से अलग तरीके एक ही उद्देश्यपूर्णता (प्रेरणा) को प्रकट कर सकते हैं। ब्रंसविक (ई। ब्रंसविक, 1952; 1956) ने इस समानता को बुलाया और इसे तथाकथित लेंस मॉडल पर चित्रित किया, जिससे एक संभाव्य मॉडल विकसित हुआ जिसने क्रियाओं के अत्यंत विविध अनुक्रमों के अवलोकन डेटा की उपस्थिति में, उनके निर्धारण के लिए संभव बनाया। उद्देश्यपूर्ण समानता। हालांकि, प्रेरणा के साथ एक स्पष्ट उद्देश्यपूर्णता की पहचान अभी भी कुछ भी स्पष्ट नहीं करती है, प्रेरणा एक समस्या बनी हुई है। कुछ भी नहीं बदलता है और प्रेरणा की व्याख्या करने का प्रयास, अर्थात, विषय के लिए एक मकसद को जिम्मेदार ठहराते हुए, देखे गए व्यवहार की उद्देश्यपूर्ण प्रकृति। किसी विशेष मकसद से प्रेरणा की ऐसी व्युत्पत्ति बेकार होगी, स्पष्टीकरण की एक झलक, या, जैसा कि वे कहते हैं, एक दुष्चक्र की भ्रांति से पीड़ित होगा। हम देखे गए व्यवहार को एक नाम देते हैं और मानते हैं कि इस नाम में इसका अंतरतम सार है। वास्तव में, हम केवल देखी गई कार्रवाई के कुछ तथ्यों को निर्दिष्ट कर रहे हैं, अर्थात् इसकी उद्देश्यपूर्णता का तथ्य।

रोजमर्रा की मनोवैज्ञानिक भाषा में इस तरह की छद्म व्याख्याएं बहुत आम हैं। एक बच्चा खेलता है क्योंकि उसे "खेलने की आवश्यकता" होती है, लोग बचत करते हैं क्योंकि उनके पास "किफायती मकसद" होता है, कोई अपने खाली समय में काम करता है क्योंकि उनके पास उच्च "उपलब्धि प्रेरणा" होती है, आदि। इस तरह के तर्कों का कोई वैज्ञानिक नहीं है मूल्य, वे केवल शब्दों पर एक नाटक हैं, जो लोगों की इच्छा से निर्धारित होता है कि वे देखी गई घटनाओं को अंतिम कारणों तक कम कर दें। हालाँकि, इससे यह निष्कर्ष निकालना कि हम सभी एक "व्याख्यात्मक उद्देश्य" से ग्रसित हैं, एक दुष्चक्र में वापस आना है।

अंततः, हेकहौसेन का कहना है कि "उद्देश्य" केवल "विचार का निर्माण" है और वास्तविक मनोवैज्ञानिक घटना नहीं है।

केवल विदेशी मनोविज्ञान में प्रेरणा के लगभग 50 सिद्धांत हैं। घरेलू मनोविज्ञान में, मकसद की परिभाषा भी काफी विविध है। L.I. Bozhovich भावनाओं, अनुभवों, विचारों को एक मकसद के रूप में मानता है, K.K. Platonov का अर्थ है मानसिक प्रक्रियाएं, किसी व्यक्ति की स्थिति और गुण, आदि।

इस प्रकार, प्रेरणा और प्रेरणा की समस्या विज्ञान में विवादास्पद बनी हुई है और प्रयोगात्मक रूप से अध्ययन करना मुश्किल है।

मनोवैज्ञानिक दृष्टिकोण से, मकसद, न कि उत्तेजना ही, प्रेरित और निर्देशित करता है गतिविधि व्यक्ति। उत्तेजना, उत्तेजना, उत्तेजना एक व्यक्ति के लिए बाहरी चीज है। उत्तेजना एक मकसद बन भी सकती है और नहीं भी। वह एक मकसद बन जाएगा जब वह "आंतरिक" से मिलता है - एक जरूरत, जरूरतों की एक प्रणाली, या उद्देश्यों की पहले से ही स्थापित प्रणाली।
मकसद "बाहरी" (प्रोत्साहन) और "आंतरिक" (अतीत में विकसित जरूरतों या उद्देश्यों की प्रणाली) की बैठक का उत्पाद है, या, जैसा कि मनोवैज्ञानिक कहते हैं, एक मकसद है वस्तुनिष्ठ आवश्यकता . किस अर्थ में कोई प्रेरणा अमूर्त है , भले ही वह एक बहुत ही महत्वपूर्ण भौतिक प्रोत्साहन के साथ एक बैठक से पैदा हुई हो। इसे एक सरल सूत्र में व्यक्त किया जा सकता है:

उत्तेजना + आवश्यकता = मकसद।

उत्तेजना के बारे में यह भी कहा जा सकता है कि वे ऐसे उपकरण हैं जो कुछ उद्देश्यों की कार्रवाई का कारण बनते हैं। प्रोत्साहन कुछ वस्तुएं हैं, अन्य लोगों के कार्य, दायित्वों और अवसरों के वाहक, वह सब कुछ जो किसी व्यक्ति को उसके कार्यों के मुआवजे के रूप में पेश किया जा सकता है, या वह कुछ कार्यों के परिणामस्वरूप क्या हासिल करना चाहता है। एक व्यक्ति अनजाने में कई उत्तेजनाओं पर प्रतिक्रिया करता है। कुछ मामलों में, उसकी प्रतिक्रिया को जानबूझकर नियंत्रित नहीं किया जा सकता है।

विभिन्न उत्तेजनाओं की प्रतिक्रिया व्यक्ति से दूसरे व्यक्ति में भिन्न होती है। इसलिए उत्तेजनाओं का कोई पूर्ण मूल्य नहीं है यदि लोग उन पर प्रतिक्रिया करने में असमर्थ हैं। इस प्रकार, मजबूत मुद्रास्फीति की स्थिति में, मजदूरी और धन बड़े पैमाने पर प्रोत्साहन के रूप में अपनी भूमिका खो देते हैं और पहले से ही लोगों के प्रबंधन के ढांचे के भीतर सीमित सीमा तक उपयोग किए जाते हैं।

लोगों को प्रेरित करने के लिए विभिन्न प्रकार के प्रोत्साहनों का उपयोग एक प्रोत्साहन प्रक्रिया प्रदान करता है जो कई अलग-अलग रूप लेती है। सबसे आम में से एक वित्तीय प्रोत्साहन है। बाजार की स्थिति में उत्तरार्द्ध की भूमिका विशेष रूप से महत्वपूर्ण है। यहां उस स्थिति का सही आकलन करना महत्वपूर्ण है जिसमें भौतिक प्रोत्साहन लागू किए जाते हैं, इसकी क्षमताओं को अतिरंजित न करने का प्रयास करें, यह देखते हुए कि एक व्यक्ति को जरूरतों, रुचियों, प्राथमिकताओं और लक्ष्यों की एक बहुत ही जटिल प्रणाली की विशेषता है।

प्रोत्साहन मूल रूप से प्रेरणा से भिन्न होते हैं। अंतर इस तथ्य में निहित है कि उत्तेजना एक ऐसा साधन है जिसके द्वारा प्रेरणा प्राप्त की जा सकती है। संगठन में मानवीय संबंधों के विकास का स्तर जितना अधिक होता है, लोगों को प्रबंधित करने के लिए एक उपकरण के रूप में कम बार प्रोत्साहन का उपयोग किया जाता है। शिक्षा, लोगों को प्रेरित करने के तरीकों के रूप में प्रशिक्षण उस स्थिति को निर्धारित करता है जब संगठन के सदस्य संगठन के मामलों में रुचि दिखाते हैं, बिना प्रतीक्षा किए या बिना किसी उत्तेजक प्रभाव के आवश्यक कार्रवाई करते हैं।

प्रसिद्ध अमेरिकी मनोवैज्ञानिक अब्राहम मास्लो ने मानव आवश्यकताओं (बुनियादी शारीरिक से उच्च आध्यात्मिक लोगों तक) के एक श्रेणीबद्ध वर्गीकरण का प्रस्ताव दिया, एक मनोवैज्ञानिक कानून तैयार किया जिसके अनुसार एक व्यक्ति को केवल उच्च क्रम की जरूरतों के लिए अपील करते हुए कार्य करने के लिए प्रोत्साहित किया जा सकता है, जब वह "पीछे प्रदान करता है" - जरूरतें निचले क्रम से संतुष्ट हैं।

इस प्रावधान से यह निष्कर्ष निकलता है कि यदि बुनियादी जरूरतें कुंठित हैं या निराशा का खतरा है, तो उच्च स्तर की जरूरतों को प्रभावित करके गतिविधि को प्रेरित करना और निर्देशित करना शायद ही संभव हो। सबसे सरल लेकिन सबसे ठोस उदाहरण यह स्थिति है। एक डूबते हुए व्यक्ति के बाईं ओर एक लाइफबॉय फेंका जाता है, और एक जलरोधक बैग में एक मिलियन डॉलर दाईं ओर फेंका जाता है। एक उच्च संभावना के साथ, यह तर्क दिया जा सकता है कि एक व्यक्ति पहले सर्कल को पकड़ना पसंद करेगा, और उसके बाद ही, सुरक्षित महसूस करते हुए, एक मिलियन को पकड़ना शुरू कर देगा (यदि वह इसे याद करता है)। अधिकांश लोगों द्वारा विपरीत व्यवहार का मूल्यांकन मानसिक विसंगति के रूप में किया जाएगा।

प्रेरक प्रक्रिया का सबसे सरल मॉडल चित्र 1.1 में दिखाया गया है।

प्रेरक प्रक्रिया

प्रेरणा आंतरिक और बाहरी हो सकती है (चित्र 1.2)।

अब, आवश्यकता, उद्देश्य और प्रोत्साहन का विचार रखते हुए, हम प्रेरणा के सबसे प्रसिद्ध सिद्धांतों के मुख्य प्रावधानों और श्रम गतिविधि को उत्तेजित करने की विशेषताओं पर विचार कर सकते हैं।

1.2.प्रेरणा के मुख्य सिद्धांतों का अवलोकन

प्रेरणा मनोविज्ञान में केंद्रीय स्थानों में से एक है, क्योंकि यह सीधे सीखने, स्मृति, भावनाओं, व्यक्तित्व और मनोवैज्ञानिक और सामाजिक ज्ञान के अन्य क्षेत्रों से संबंधित है।

कमी की आवश्यकता: प्रेरणा के होमोस्टैटिक सिद्धांत. मनुष्य और जानवरों की गतिविधि के कारणों का वैज्ञानिक अध्ययन, उनका दृढ़ संकल्प, पुरातनता के महान विचारकों - अरस्तू, हेराक्लिटस, डेमोक्रिटस, ल्यूक्रेटियस, प्लेटो, सुकरात द्वारा शुरू किया गया था। उदाहरण के लिए, डेमोक्रिटस ने आवश्यकता को मुख्य प्रेरक शक्ति के रूप में माना, जिसने न केवल भावनात्मक अनुभवों को गति दी, बल्कि मानव मन को भी परिष्कृत किया, जिससे भाषण, भाषा और काम की आदत हासिल करना संभव हो गया।

प्रेरणा के होमोस्टैटिक सिद्धांतों के मुख्य प्रावधान इस प्रकार हैं। यदि सभी मानवीय ज़रूरतें पूरी हो जाती हैं, तो लोग खुद को एक सुस्त नींद के समान स्थिति में पाएंगे। यह घटना जानवरों में देखी जा सकती है। इसलिए, उन्हें किसी प्रयोग में सक्रिय रूप से भाग लेने के लिए प्रेरित करने के लिए, अक्सर विद्युत निर्वहन या अन्य नकारात्मक उत्तेजनाओं का उपयोग करना आवश्यक होता है।

हालांकि जरूरतें और ड्राइव एक ही चीज नहीं हैं, व्यवहार में, जरूरत में वृद्धि से ड्राइव में वृद्धि होती है। प्रेरणा के मनोविज्ञान में "होमियोस्टेसिस" की अवधारणा का अर्थ है कि प्रेरणा का स्रोत विनाशकारी ड्राइव से मुक्त आंतरिक वातावरण बनाए रखने के लिए शरीर की इच्छा है। फ्रायड ने तर्क दिया कि यदि सहज आवेगों को बाहर नहीं दिया जाता है, तो वे बीमारी को जन्म देंगे। एथोलॉजिस्ट के। लोरेंज ने इसमें जोड़ा कि किसी भी मामले में मजबूत ड्राइव को छुट्टी दे दी जाएगी, यदि बाहरी उत्तेजना के माध्यम से नहीं, तो किसी आंतरिक तंत्र की मदद से अनायास। प्रेरणा की इस तरह की व्याख्या को हाइड्रोलिक मॉडल (व्यवहार का शास्त्रीय नैतिक मॉडल) कहा जाता है। ई. फ्रॉम ने फ्रायड की स्थिति को एक मानवीय दिशा देते हुए तर्क दिया कि मानव चरित्र के विकास का लक्ष्य शारीरिक और वास्तव में मानवीय आवश्यकताओं के बीच के अंतर्विरोध को दूर करना है।

प्रेरण की आवश्यकता: प्रेरणा के सक्रियण सिद्धांत. यदि आवश्यकता में कमी के सिद्धांतों के समर्थक होमोस्टैसिस, या ड्राइव की अनुपस्थिति को आदर्श मानते हैं, जिसके लिए जीव आकांक्षा करता है, तो सक्रियण सिद्धांतों के रक्षक ड्राइव के न्यूनतम संभव स्तर के बजाय औसत को एक बेहतर स्थिति मानते हैं। सक्रियण सिद्धांतों में उन स्थितियों की व्याख्या करने का लाभ होता है जिनमें सक्रियण (बढ़ी हुई आवश्यकता) वांछनीय हो जाती है, जैसे प्रतिस्पर्धी खेलों में। होमोस्टैटिक सिद्धांत बताते हैं कि प्रत्येक व्यक्ति कम से कम प्रतिरोध का रास्ता अपनाना चाहता है।

प्रेरणा के सुखवादी सिद्धांतआनंद को प्राथमिक प्रेरणा मानते हैं। फ्रायड के सिद्धांत के अनुसार, मनुष्य का स्वभाव ही ऐसा है कि, होशपूर्वक या नहीं, वह सुख चाहता है और दर्द से बचता है। फ्रायड ने इसे "आनंद का सिद्धांत" कहा। यह प्रयोगात्मक रूप से दिखाया गया है कि चूहे स्वादिष्ट भोजन के लिए अधिक ऊर्जावान रूप से कार्य करते हैं, चाहे वह कितना भी पौष्टिक क्यों न हो। कुछ प्रयोग मस्तिष्क सुख केंद्रों की उत्तेजना के साथ सुखवादी प्रेरणा को जोड़ना संभव बनाते हैं।

प्रेरणा के प्रोत्साहन सिद्धांत. आनंद के अलावा, अन्य उद्देश्य भी हैं। कुछ व्यक्ति श्रेष्ठता, सफलता, शक्ति और योग्यता के लिए प्रयास करते हैं। एडलर ने अपने मनोवैज्ञानिक सिद्धांत को श्रेष्ठता के लिए प्रयास करने के सिद्धांत पर आधारित किया। सक्षमता का उल्लेख अक्सर एक बुनियादी प्रेरणा के रूप में किया जाता है; इसकी आकांक्षा इसलिए की जाती है क्योंकि अक्षमता और असंगति निंदा का कारण बनती है। ये दोनों आकांक्षाएं एक ही सिक्के के दो पहलू हैं और दोनों ही प्रेरणादायी आकांक्षाएं हैं। असफलता की प्रेरणा इतनी मजबूत हो सकती है कि यह आत्महत्या की ओर ले जाती है, खासकर छात्रों में।

टाइपोलॉजी: पूर्व निर्धारित प्रेरणा के सिद्धांत. कई मनोवैज्ञानिक मानते हैं कि प्रेरणा जन्मजात होती है। लोगों के बीच प्रेरणाओं की विविधता को उनके जीन, संवैधानिक लक्षण और शारीरिक विशेषताओं द्वारा समझाया गया है। संबंधित भौतिक प्रकार एक विशेष वर्ण प्रकार को परिभाषित करता है। Kretschmer द्वारा बनाया गया और W. शेल्डन द्वारा विस्तार से विकसित किया गया, संवैधानिक मनोविज्ञान तीन मुख्य प्रकार की शारीरिक संरचना पर आधारित है, जो उनके संबंधित मनोवैज्ञानिक स्वभाव के साथ है: एंडोमोर्फ्स (बड़ी काया) एक विसरोटोनिक स्वभाव (सामाजिकता, आराम और विश्राम के लिए प्यार) के साथ; मेसोमोर्फ्स (मांसपेशियों का काया) सोमाटोटोनिक स्वभाव (ताकत, महत्वाकांक्षा, खेल का प्यार) के साथ; और एक्टोमोर्फ्स (पतला शरीर) एक सेरेब्रोटोनिक चरित्र (संयम, एकांत का प्यार और बौद्धिक खोज) के साथ।

जन्मजात प्रेरणा के अन्य सिद्धांत. पावलोव ने जानवरों में ओरिएंटिंग रिफ्लेक्स की ओर ध्यान आकर्षित किया। उदाहरण के लिए, एक कुत्ता ध्वनि लेने के लिए अपने कानों को चुभता है। लोग अपनी आंख, कान और अन्य इंद्रियों का उपयोग करके किसी लक्ष्य पर ध्यान केंद्रित कर सकते हैं। उसी समय, जब कुछ विश्लेषक सक्रिय होते हैं, तो अन्य बाधित होते हैं। प्रजातियों की सुरक्षात्मक प्रतिक्रियाओं की विशेषता के अध्ययन से पता चला है कि कुछ जानवरों को आनुवंशिक रूप से भागने के लिए प्रोग्राम किया जाता है, दूसरों को जमने के लिए, और अभी भी दूसरों को हमला करने के लिए। ये जन्मजात रक्षा प्रतिक्रियाएं उत्तरजीविता तंत्र के रूप में काम करती हैं। तो, एक अप्रत्याशित रूप से जमने वाला प्रोटीन पर्यावरण के साथ विलीन हो जाता है और अदृश्य हो जाता है। मोटर चालक आमतौर पर यह नहीं समझ पाते हैं कि गिलहरी सड़क के बीच में कार के सामने क्यों रुकती है। इसका कारण यह है कि वे सहज रूप से प्रजातियों के व्यवहार की विशेषता का सहारा लेते हैं।

1.3 प्रेरणा और उत्तेजना के लिए बुनियादी दृष्टिकोण

श्रम गतिविधि

हमारे देश में लोगों को काम करने के लिए प्रेरित करने के सवाल पर हमेशा गैर-आर्थिक और गैर-सामाजिक मनोवैज्ञानिक स्थितियों से विचार किया गया है। हाँ, बेंत अनुशासन और वैचारिक नारों के संयोजन से, भले ही अक्षम हो, लेकिन कुछ समय के लिए लोगों के मित्रवत परिवार को काम करना संभव था। लेकिन समय के साथ, यहां तक ​​​​कि सबसे अदूरदर्शी ने भी अपनी आँखें खोल दी हैं, और दोस्ताना परिवार, अगर पूरी तरह से नहीं टूटा है, तो पुरानी पारिवारिक परेशानियों से गुजर रहा है। इसलिए, हमें अपने साथी नागरिकों को न केवल कर्तव्यनिष्ठा के लिए, बल्कि सार्थक कार्य के लिए भी प्रेरित करना सीखना चाहिए, जो आधुनिक दुनिया में प्रतिस्पर्धी वैज्ञानिक और तकनीकी मूल्यों को बनाने पर केंद्रित हो। इसलिए, प्रेरणा के क्षेत्र में दुनिया का अनुभव सबसे पहले हमारे लिए उपयोगी होना चाहिए।

विभिन्न देशों में श्रम की प्रेरणा और उत्तेजना के विभिन्न मॉडल हैं। उदाहरण के लिए, जापान में, यह रैंकों के पदानुक्रम पर आधारित है। संयुक्त राज्य अमेरिका में, कार्य प्रोत्साहन प्रणाली में संगठन के रणनीतिक और सामरिक लक्ष्यों के लिए तर्क शामिल है, इकाई और प्रत्येक कर्मचारी के लक्ष्यों के आधार पर स्थापना, लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए साधनों का चुनाव, सामान्य का समन्वय, विशेष और व्यक्तिगत लक्ष्य।

एक आधार के रूप में, मास्लो, एल्डरफेर और मैकग्रेगर के व्यवहार मॉडल का सबसे अधिक बार उपयोग किया जाता है, जिन्हें लोगों के व्यवहार में कुछ मौजूदा "विषमताओं" को समझाने के लिए डिज़ाइन किया गया है। क्यों भूखे और व्यावहारिक रूप से बेघर साथी नागरिक समाज की भलाई के लिए प्रभावी ढंग से काम नहीं करेंगे - यह मास्लो और एल्डरफर का सिद्धांत है। क्यों श्रमिक कभी-कभी "स्मार्ट" मशीनों पर कड़ी मेहनत करने के बजाय तोड़ देते हैं, मैकग्रेगर का सिद्धांत समझाने में मदद करेगा।

लेकिन अगर विशिष्ट और प्रभावी प्रबंधकीय कार्यों के लिए जो हो रहा है, उसके सार की सरल समझ से आगे बढ़ना आवश्यक है, अर्थात्, ये घरेलू प्रबंधकों के बहुमत के सामने आने वाली समस्याएं हैं, तो प्रेरणा के आवेदन के बिना करना असंभव है लिखित।

हर्ज़बर्ग द्वारा कर्मचारियों के एक समूह के साथ किए गए शोध के दौरान सबसे विरोधाभासी और महत्वपूर्ण परिणाम प्राप्त हुआ था। वे एक छोटे और गैर-यादृच्छिक (दो पेशेवर श्रेणियों) के नमूने पर स्थापित करने में कामयाब रहे, कि प्रेरणा को प्रभावित करने वाले कारकों को दो समूहों में विभाजित किया जा सकता है और इन दोनों समूहों के कारक एक दूसरे से स्वतंत्र हैं। दरअसल, असंतोष के कारक (हर्ज़बर्ग के अनुसार "स्वच्छ" कारक) और संतुष्टि (क्रमशः प्रेरणा के कारक) कोई भी हो सकते हैं और विशिष्ट स्थिति पर निर्भर करते हैं, लेकिन मानव व्यवहार पर उनका अलग और स्वतंत्र प्रभाव बना रहता है।

अन्य लेखकों के कार्यों में (ई। मेयो, हॉथोर्न समूह के प्रतिनिधि के रूप में, ई। शेन और अन्य), एक सरल और, एक ही समय में, प्रेरणा के अधिक लागू पहलू पर विचार किया जाता है - और इन विशिष्ट के साथ क्या करना है इस विशेष स्थिति में लोग। तर्कसंगत आर्थिक सिद्धांत स्पष्ट रूप से कहता है: अधिक भुगतान करें। हालाँकि, प्रबंधन में हमारी राष्ट्रीय विशिष्टताएँ केवल यह हैं कि हमारे साथी नागरिक जितना कम काम करते हैं, उन्हें उतना ही अधिक मिलता है। अपेक्षा सिद्धांत (डब्ल्यू। वूमर, पोर्टर और लॉलर) इस अर्थ में अधिक व्यावहारिक है और वास्तविक परिस्थितियों के अनुरूप अधिक है। आइए हम ध्यान दें कि अनुसंधान के किसी भी तरीके से यह पाया जाता है कि एक व्यक्ति और व्यक्तित्व के स्वयं और पारस्परिक रूप से नियंत्रित समूह दोनों की गतिविधि की सामाजिक-मनोवैज्ञानिक प्रवृत्ति भविष्य के लिए निर्देशित होती है। इस दृष्टिकोण के एक विशेष मामले के रूप में, प्रत्याशा सिद्धांत लोगों की वापसी के बीच संबंधों को उनके प्रयासों के लिए अपेक्षित पत्राचार से दर्शाता है।

हॉथोर्न अध्ययन के कुछ परिणामों ने जिस सामाजिक मॉडल का नेतृत्व किया, वह एक सरल तरीके से कहता है कि सबसे मजबूत प्रेरक कारकों में से एक सामाजिक संबंध है। यह निष्कर्ष कई वैज्ञानिकों द्वारा विवादित और विवादित रहा है, कई प्रयोगात्मक अध्ययन किए गए हैं जो सामाजिक सिद्धांत का खंडन करते हैं। हालांकि, यह संभव है कि रूस के लिए, अपने समाज के साथ पिछले वैचारिक दृष्टिकोण की अस्वीकृति की स्थितियों में विभाजित होने के साथ, एक राष्ट्रीय विचार की निरंतर खोज के साथ, सामाजिक मॉडल बहुत लागू और उपयोगी हो सकता है। यह रूस में नागरिक समाज की अनुपस्थिति में विशेष रूप से सच है ("संस्थाओं और सामाजिक समूहों की उपस्थिति जो राज्य से स्वतंत्र हैं और आंशिक रूप से इसकी गतिविधियों में मदद करते हैं" - एम। लेविन की परिभाषा के अनुसार, जिसे एन। वर्थ संदर्भित करता है रूस के इतिहास पर अपने काम में), सामाजिक विकास में मदद करने के लिए और विशेष रूप से, सामाजिक उत्पादन की दक्षता बढ़ाने के लिए डिज़ाइन किया गया है (जिसके द्वारा अब, शायद, आपको उत्पादकों के पूरे सेट को समझने की आवश्यकता है, जिसे रूस में जिम्मेदार ठहराया जा सकता है उत्पादन के सात विभिन्न तरीकों के लिए)।

शेन ने एक जटिल मॉडल प्रस्तावित किया जिसमें उन्होंने उपरोक्त में से कुछ को संयोजित करने का प्रयास किया, लेकिन परिणामी हाइब्रिड ने अपने व्यावहारिक मूल्य को काफी हद तक खो दिया है, क्योंकि यह महंगे प्रयोगात्मक अध्ययनों के बिना अस्पष्ट हो जाता है कि इस जटिल सिद्धांत के किस हिस्से को वरीयता दी जाए।

आइए शेन के विचारों के कुछ संभावित विकास या व्यावहारिक व्याख्या का सुझाव दें। दरअसल, वास्तव में, शेन की तरह उल्लिखित सभी सिद्धांत एक ही समस्या के विभिन्न पहलुओं से निपटते हैं - कुछ कार्यों के लिए एक व्यक्ति की प्रेरणा। यहां हम लक्ष्य निर्धारण और प्रेरणा के बीच निस्संदेह संबंध पर ध्यान देते हैं, क्योंकि "सामान्य रूप से" प्रेरित करना असंभव है, और किसी व्यक्ति को प्रदर्शन करने के लिए प्रेरित करने वाले कार्यों का हमेशा कोई न कोई लक्ष्य होता है, अर्थात। एक लक्ष्य और उससे उत्पन्न होने वाली प्रेरणा है, जिसे विभिन्न सिद्धांत मानव गतिविधि के विभिन्न पक्षों से मानते हैं। यह मानना ​​​​तर्कसंगत है कि समय के साथ और बाहरी परिस्थितियों और आंतरिक दृष्टिकोण में परिवर्तन के आधार पर, प्रत्येक मॉडल के व्यावहारिक अनुप्रयोग की सीमाएं बदल जाएंगी, इस तरह की बहुआयामी अवधारणा के एक संकीर्ण या व्यापक क्षेत्र को कवर करते हुए " प्रेरणा"। चूंकि यह प्रक्रिया निरंतर है, इसलिए यह कहा जा सकता है कि विभिन्न सिद्धांतों द्वारा कवर किए गए क्षेत्र और एक व्यक्ति की प्रेरणा की विशेषता एक दूसरे के साथ गतिशील संतुलन में हैं।

राष्ट्रीय विद्यालय के प्रतिनिधि श्रम गतिविधि के उद्देश्यों को तीन समूहों में विभाजित करते हैं:

श्रम गतिविधि के उद्देश्य;

पेशा चुनने के लिए मकसद;

नौकरी चुनने के लिए मकसद।

किसी व्यक्ति को श्रम में संलग्न करने वाले उद्देश्यों में निम्नलिखित हैं:

1) सार्वजनिक व्यवस्था के प्रोत्साहन;

2) कुछ भौतिक लाभ प्राप्त करना;

3) आत्म-साक्षात्कार, आत्म-अभिव्यक्ति, आत्म-साक्षात्कार की आवश्यकता की संतुष्टि।

सामान्य तौर पर, मानव गतिविधि के उद्देश्यों को अहंकारी और परोपकारी में विभाजित किया जा सकता है। पहला व्यक्ति की भलाई के उद्देश्य से है, दूसरा - परिवार, टीम और समग्र रूप से समाज।

प्रेरणा के लिए ऐतिहासिक दृष्टिकोण जो प्राचीन काल में विकसित हुआ है उसे "गाजर और छड़ी" विधि कहा गया है। इस दृष्टिकोण का सार बहुत ही सटीक रूप से उस सामाजिक दर्शन को दर्शाता है जो कई सदियों से समाज पर हावी है। कोई भी जिसे चाबुक से काम करने के लिए मजबूर किया जा सकता है, अर्थात। सजा की धमकी के तहत, इस तरह से प्रेरित किया जाना चाहिए। उसी स्थान पर जहां दंड देना खतरनाक या असंभव है, प्रोत्साहन का उपयोग किया जाना चाहिए। औसत परिस्थितियों में, इनाम और सजा को जोड़ा जाना चाहिए।

आर्थिक प्रणालियों का विश्लेषण करते समय, व्यक्ति आमतौर पर स्वार्थी उद्देश्यों ("आर्थिक आदमी" की अवधारणा) से आगे बढ़ता है। यह दृष्टिकोण अधिकांश व्यावहारिक स्थितियों में उचित है। उसी समय, परोपकारी उद्देश्य व्यक्ति में उतने ही स्वाभाविक रूप से निहित होते हैं जितने कि स्वार्थी होते हैं। विकास के क्रम में, लोगों के उन समूहों को संरक्षित और विकसित किया गया जो बच्चों, बुजुर्गों, बीमारों और कमजोरों के लिए प्रभावी देखभाल प्रदान करते थे।

20वीं सदी के सबसे प्रसिद्ध समाजशास्त्रियों में से एक पी. सोरोकिन ने परोपकारी उद्देश्यों के अध्ययन पर काफी ध्यान दिया। अपने जीवन के अंतिम वर्षों में, उन्होंने हार्वर्ड विश्वविद्यालय में रचनात्मक परोपकारिता अनुसंधान केंद्र का आयोजन किया। सोरोकिन ने कई मौलिक अध्ययन किए और परोपकारी उद्देश्यों के गठन के लिए कई कारकों और शर्तों की पहचान की। उन्होंने तीन प्रकार के परोपकारियों की पहचान की:

ए) "जन्म";

बी) "हैरान या अधिग्रहित" (बाद में प्रकट) परोपकारी, जिनका जीवन दो अवधियों में विभाजित है - पूर्व-परोपकारी और परोपकारी;

ग) एक मध्यवर्ती प्रकार, जिसमें "जन्म" और "अधिग्रहित" परोपकारी दोनों की विशेषताएं हैं।

कुछ समय पहले तक, आर्थिक गतिविधि में अहंकारी और परोपकारी उद्देश्यों के सहसंबंध पर बहुत कम ध्यान दिया गया है। अब स्थिति बदलने लगी है।

स्वार्थी उद्देश्यों के लिए, हम ऐसे उद्देश्यों के दो समूहों को उनके अभिविन्यास के अनुसार अलग कर सकते हैं: कार्य प्रक्रिया; कार्य परिणाम।

पहले मामले में, उद्देश्यों को काम की सामग्री, काम करने की स्थिति, कर्मचारियों के बीच संबंधों की प्रकृति, मानव क्षमताओं की अभिव्यक्ति और विकास की संभावनाओं द्वारा निर्धारित किया जाता है।

दूसरे मामले में, तीन मुख्य उद्देश्य हो सकते हैं: कार्य का महत्व; भौतिक पुरस्कार; खाली समय।

विशेष रूप से, वित्तीय पुरस्कार विभिन्न रूप ले सकते हैं। ज्यादातर समय, यह नकद है। उद्देश्यों के इस समूह में नौकरी की सुरक्षा, दुर्लभ वस्तुओं तक पहुंच, सामाजिक सुरक्षा आदि में विश्वास भी शामिल है।

जैसा कि समाजशास्त्रीय अध्ययनों के परिणाम दिखाते हैं, प्रेरक संरचना काफी हद तक भलाई, परंपराओं, उम्र और अन्य कारकों के स्तर पर निर्भर करती है।

एक कर्मचारी एक प्रतिनियुक्ति की तरह है - दोनों "तोप चारे" हैं और पेशेवर बनने, पैसा प्राप्त करने और अक्सर बेकार काम करने के कुछ अवसर हैं। हमारा छोटा वेतन कम उत्पादकता का परिणाम है। श्रम के संगठन में सुधार के साथ ही मजदूरी में उल्लेखनीय वृद्धि संभव है, जिसके बारे में विदेशी सलाहकार हमें लगातार बताते हैं।

सामूहिक का समय, जिसमें केवल किराए के कर्मचारी शामिल हैं, बीत रहा है। उसके लिए आज, लक्ष्य नहीं मिल सकते हैं: वह अपने दम पर लक्ष्यों की तलाश करेगा और बिल्कुल नहीं जहां उसे होना चाहिए। काम पर रखे गए कर्मचारी आज अपने उद्यम को पूरी तरह से अप्रतिस्पर्धी बनाते हैं, और जितना अधिक, उतना ही अधिक।

वर्तमान में, वास्तव में, वे अक्सर इस बात पर ध्यान नहीं देते हैं (और हमारे कई प्रबंधक और उद्यमी शायद नहीं जानते हैं) कि शक्तिशाली प्रेरक संगठनात्मक और सामाजिक-मनोवैज्ञानिक क्षेत्रों में निहित हैं, उनमें शामिल हैं: काम की प्रकृति और सामग्री, स्तर स्व-सरकार, श्रम नैतिकता और नैतिक और मनोवैज्ञानिक जलवायु, अनौपचारिक संबंध, प्रबंधन शैली। यह आधुनिक उद्यमों में प्रबंधन के अभ्यास से स्पष्ट रूप से सिद्ध होता है।

1.4. निर्माण प्रणालियों की पद्धति और अभ्यास

कर्मियों की प्रेरणा की उत्तेजना और गठन

प्रोत्साहन प्रणाली के निर्माण और कर्मचारियों की प्रेरणा को आकार देने की कार्यप्रणाली के बारे में काफी कुछ लिखा गया है। आप सबसे पहले किस बात पर ध्यान देना चाहेंगे। सबसे पहले, तथ्य यह है कि रूसी नेता गतिविधि की विशिष्ट स्थितियों के आधार पर मूल्यांकन, उत्तेजना और प्रेरणा के अपने स्वयं के मॉडल बनाने की कोशिश कर रहे हैं। आइए एक उदाहरण लेते हैं।

Russkaya Korona कंपनियों के समूह में, जमीनी स्तर के कर्मियों को मासिक आधार पर एक सत्यापन प्रक्रिया से गुजरना पड़ता है। एक संगठन जिसका काम ग्राहकों को आकर्षित करने और उनकी सेवा करने, सेवाओं को बेचने पर बना है, बस ऐसे कर्मियों का हर छह महीने या एक साल में मूल्यांकन नहीं कर सकता, अन्यथा उनके काम पर नियंत्रण खो जाएगा।

कनिष्ठ कर्मचारियों के आकलन के लिए सबसे सामान्य मानदंड कर्मचारी के श्रम व्यवहार के निम्नलिखित संकेतक हैं:

लिए गए दायित्वों की पूर्ति

काम की गुणवत्ता,

काम पर स्वतंत्रता

योग्यता,

विश्वसनीयता,

काम के प्रति रवैया,

पेशे के प्रति रवैया

अनुशासन,

व्यावसायिक विकास के लिए प्रयास

सहकर्मियों के साथ संबंध

ग्राहकों के साथ संबंध।

वर्तमान कानून (रूसी संघ के राष्ट्रपति का फरमान "एक संघीय सिविल सेवक के प्रमाणन पर विनियमों के अनुमोदन पर" दिनांक 9 मार्च, 1996 नंबर 353) के अनुसार, एक सिविल सेवक को इससे अधिक प्रमाणीकरण के अधीन नहीं किया जा सकता है हर 2 साल में एक बार और हर 4 साल में एक बार से कम। मुझे लगता है कि इस मामले में प्रमाणन के शैक्षिक और प्रेरक कार्यों के बारे में बात करना अनावश्यक है। इसके कार्यान्वयन के समय और रूप से वे शून्य हो जाते हैं। हालाँकि, सत्यापन अभी भी सार्वजनिक सेवा में एक निश्चित भूमिका निभाता है, लेकिन यह एक अन्य अध्ययन का विषय है।

लेकिन सबसे दिलचस्प बात यह है कि यदि संघीय कानून या अन्य नियामक कानूनी अधिनियम के अनुसार प्रमाणन अनिवार्य नहीं है, लेकिन इसका कार्यान्वयन संगठन के स्थानीय नियामक अधिनियम द्वारा प्रदान किया गया है, तो इसे सामान्य नियमों के अनुसार किया जाना चाहिए। पूर्व यूएसएसआर के कृत्यों द्वारा स्थापित किए गए थे (उदाहरण के लिए, उद्योग, निर्माण, कृषि, परिवहन और संचार में प्रबंधकों, इंजीनियरिंग और तकनीकी श्रमिकों और उद्यमों और संगठनों के अन्य विशेषज्ञों के सत्यापन की प्रक्रिया पर विनियम, के संकल्प द्वारा अनुमोदित यूएसएसआर स्टेट कमेटी फॉर साइंस एंड टेक्नोलॉजी और यूएसएसआर स्टेट लेबर कमेटी ऑफ 5 अक्टूबर, 1973 नंबर 470/267)। और इसका मतलब यह है कि वाणिज्यिक संगठनों को, कानून द्वारा सत्यापन प्रक्रिया को तय करते समय, "विकसित समाजवाद के सिद्धांतों" के अनुपालन का ध्यान रखना चाहिए। मुझे लगता है कि यहां आगे की टिप्पणियां अनुचित होंगी। जाहिर है, सिविल सेवकों के आकलन के लिए एक नए मॉडल के गठन के दृष्टिकोण से, सिविल सेवा प्रणाली में गंभीर सुधार की आवश्यकता है।

रूसी क्राउन कंपनी में, सभी श्रेणियों के बीमा एजेंट (मुख्य विशेषज्ञों के अपवाद के साथ), ग्राहक अधिग्रहण प्रबंधक और ग्राहक सेवा प्रबंधक प्रमाणित हैं। कर्मचारियों की इस श्रेणी का मूल्यांकन महीने में एक बार किया जाता है। एक संगठन के लिए जिसका काम ग्राहकों को आकर्षित करने और उनकी सेवा करने, सेवाओं को बेचने पर बनाया गया है, ऐसा चक्रीय मूल्यांकन शायद इष्टतम है।

उनके तत्काल पर्यवेक्षक की अध्यक्षता में गतिविधि की एक पंक्ति के कर्मचारियों के एक समूह को सत्यापन आयोग में आमंत्रित किया जाता है। और ग्रैंड जूरी, प्रदान किए गए आंकड़ों के आधार पर, इस पूरे समूह की उपस्थिति में अपने प्रत्येक कर्मचारी के परिणामों का मूल्यांकन करता है। वे यह सुनिश्चित करने का प्रयास करते हैं कि प्रत्येक शीर्ष प्रबंधक "मानद अध्यक्ष" के रूप में प्रति माह कम से कम एक मूल्यांकन में भाग लेता है, खासकर यदि वे जानते हैं कि वह जिस दिशा का पर्यवेक्षण करता है वह रिपोर्टिंग महीने में विफल रहा है। और मूल रूप से, आयोग में विभाग के प्रमुख और उससे ऊपर के प्रबंधकों के साथ-साथ कंपनी के सबसे पुराने कर्मचारी भी शामिल हैं; केवल कर्मचारी जो सम्मानित हैं, प्रशिक्षु कर्मचारी जो कार्मिक रिजर्व में हैं; आयोग के सचिव - प्रमाणित दिशा के प्रभारी कार्मिक विभाग का एक कर्मचारी। आयोग स्थायी नहीं है, इसके सदस्य तिमाही में एक बार बदलते हैं, क्योंकि। आयोग सप्ताह में एक बार काम करता है, वास्तव में, पूरे कार्य दिवस। समिति के सदस्यों की संख्या 3-5 लोग हैं। दिशा के कर्मचारियों की संख्या 20 लोगों से अधिक नहीं है; प्रति माह 200 से अधिक लोग प्रमाणन के अधीन नहीं हैं - यह इस श्रेणी के जमीनी स्तर के कर्मियों की अधिकतम संख्या है।
ताकत और कमजोरियों का विस्तृत मूल्यांकन है, प्रत्येक कर्मचारी की क्षमता की प्राप्ति की डिग्री, उसकी गतिविधियों के विशिष्ट परिणाम। दिशा के सर्वश्रेष्ठ कर्मचारी की पहचान की जाती है, जिसे तुरंत पुरस्कृत किया जाता है, और सबसे खराब कर्मचारी, जिसे अगले पूरे महीने एक निजी क्यूरेटर की देखरेख में काम करना होगा (वह इस कर्मचारी के आगे उपयोग के लिए अपने प्रस्ताव पेश करेगा) अगला प्रमाणीकरण)।
प्रमाणन आयोग उन कर्मचारियों के समूहों की भी पहचान करता है जो परिणामों के साथ लगातार काम करते हैं, लगातार काम करते हैं और अलग-अलग सफलता के साथ काम करते हैं। जो लोग "लगातार परिणामों के साथ" काम करते हैं, उनमें न केवल वे कर्मचारी शामिल हैं जो योजना से अधिक हैं, बल्कि वे भी जो रचनात्मक रूप से इसके कार्यान्वयन के लिए संपर्क करते हैं। समूहों में से किसी एक से संबंधित होने के आधार पर, कर्मचारी को मासिक आय प्राप्त होती है और उचित विशेषाधिकार प्राप्त होते हैं।
श्रम मूल्यांकन के परिणाम और प्रत्येक कर्मचारी के लिए सत्यापन आयोग की इच्छाओं को आंतरिक संचार के माध्यम से प्रकाशित किया जाता है और संगठन के किसी भी कर्मचारी के लिए उपलब्ध होता है।

इस प्रकार, इस मामले में प्रमाणन न केवल कर्मियों के प्रदर्शन मूल्यांकन के तत्वों में से एक के रूप में कार्य करता है, बल्कि श्रम प्रेरणा और उत्तेजना के तत्वों में से एक के रूप में भी कार्य करता है। इस संस्करण में, यह औपचारिक नहीं है। प्रक्रिया की शुरुआत में, कर्मियों की निर्दिष्ट श्रेणी का प्रत्येक कर्मचारी मासिक कार्य योजना के कार्यान्वयन पर रिपोर्ट करता है, उसकी रिपोर्ट लाइन मैनेजर की टिप्पणियों द्वारा पूरक होती है। प्रमाणित होने वाले व्यक्ति को न केवल जूरी के स्पष्ट फैसले को सुनने का अवसर दिया जाता है, बल्कि संगठन के आधिकारिक लोगों द्वारा अपने स्वयं के मूल्यांकन में भाग लेने के लिए अपने काम के पेशेवर मूल्यांकन का पता लगाने का भी मौका दिया जाता है। , अंतिम निष्कर्ष से असहमत होने पर संगठन के शीर्ष प्रबंधन से अपील करना।

सहकर्मियों के प्रमाणन में उपस्थिति और प्रमाणन के परिणामों के बारे में जानकारी की उपलब्धता उत्पादक कार्य के लिए प्रेरणा के शक्तिशाली कारक के रूप में कार्य करती है। स्वाभाविक रूप से, इस तरह के खुलेपन के साथ, निष्पक्षता और शुद्धता के सिद्धांतों का पालन किया जाना चाहिए। उनकी समान रूप से कड़ी निंदा नहीं की जा सकती है, उदाहरण के लिए, एक कर्मचारी जो अनुभव की कमी के कारण योजना को पूरा नहीं करता है, और एक कर्मचारी जो व्यक्तिगत हितों के लिए काम करने के समय का उपयोग करता है। सबसे खराब कर्मचारी की पहचान करना इस प्रक्रिया का अंत नहीं होना चाहिए। लेकिन अगर वह अभी भी मौजूद है, तो आपको उसकी मदद करने की जरूरत है। और यहां एक व्यक्तिगत क्यूरेटर एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है, जो अगले महीने न केवल इस कर्मचारी के काम को नियंत्रित करता है, बल्कि व्यक्तिगत योजना को पूरा करने के लिए इसे इष्टतम तरीके से बनाने में भी मदद करता है। व्यक्तिगत क्यूरेटर को अतिरिक्त कार्यभार के लिए मासिक आय के लिए एक व्यक्तिगत भत्ता मिलता है। इस भत्ते की निचली और ऊपरी सीमाएँ हैं और यह पर्यवेक्षित कर्मचारी के मासिक कार्य के परिणामों के आधार पर निर्धारित किया जाता है।

कार्मिक मूल्यांकन सार्वजनिक होना चाहिए। चूंकि इस मामले में न केवल कर्तव्यनिष्ठ कर्मचारी जीतते हैं, बल्कि संगठन का पूरा स्टाफ भी, जो काम में दिखाई देने वाली सफलताओं और कमियों, संगठन के विकास की गतिशीलता, व्यवसाय के लिए एक अनौपचारिक दृष्टिकोण और सभी स्तरों पर प्रबंधकों की रुचि बन जाता है। और मासिक पारिश्रमिक की सार्वजनिक परिभाषा कर्मचारियों को "अपने काम के अनुसार प्रत्येक के लिए" सिद्धांत का पालन करने में संगठन के प्रबंधन के हित को दिखाती है, किसी भी संरचना में "पसंदीदा" और "वंचित" के बारे में गपशप को छोड़कर।

आज, कई घरेलू कंपनियां गंभीर व्यापक कर्मचारी प्रेरणा कार्यक्रम विकसित कर रही हैं। हालांकि, ये कार्यक्रम हमेशा प्रभावी ढंग से काम नहीं करते हैं, क्योंकि वे व्यक्तिगत कर्मचारियों की विशेषताओं को ध्यान में नहीं रखते हैं। एक ऐसे व्यक्ति को प्रेरित करना जो अपने जोखिम और जोखिम पर जटिल समस्याओं को हल करने की क्षमता के साथ शांति और स्थिरता को महत्व देता है, उतना ही अनुचित है जितना कि एक सक्रिय उद्यमी व्यक्ति को लंबी सेवा के लिए वेतन के लिए बोनस के साथ प्रेरित करना।

यह स्पष्ट है कि प्रेरणा प्रणाली सहित कोई भी प्रणाली संगठन की समग्र रणनीति के अनुरूप विकसित और कार्यान्वित की जाती है। यह याद रखना चाहिए कि रणनीति स्वयं विशिष्ट कार्यस्थलों पर लागू की जाती है। समग्र रूप से संगठन के हितों और व्यक्तिगत कर्मचारियों के बीच संतुलन की आवश्यकता होती है।

जेएससी खलेबनी डोम(निदेशक वी. फेडोरेंको)

शिफ्ट खत्म होने के बाद इमरजेंसी भट्टी छोड़कर मजदूर चले गए। अगले दिन बैठक में उन्होंने कहा: "यदि आपको यह पसंद नहीं है, तो हम छोड़ देंगे।" निर्देशक ने उत्तर दिया: "आग!" गैरजिम्मेदारी को दूर किया गया और अनुशासन स्थापित किया गया।

टर्बाइन ब्लेड फैक्टरी(निदेशक वी. चेर्नशेव)

निदेशक ने झूठ को रोकने के लिए विशेष रूप से मध्य प्रबंधन के स्तर पर निर्णायक कार्रवाई की।

जेएससी "रूसी रत्न"(निर्देशक ए। गोरीन्या)

शौचालयों का पुनर्निर्माण किया गया और आधुनिक आयातित उपकरणों से सुसज्जित किया गया। बहुत जल्द, लोगों ने "चमकदार भागों को खोलना" और टॉयलेट पेपर चोरी करना बंद कर दिया।

उपरोक्त उदाहरण बताते हैं कि अराजकता का समय समाप्त हो रहा है। नई स्थिति में कर्मचारी निदेशक का विरोध करते हैं। इस टकराव में, निदेशक की स्थिति घोषित की जाती है। और अगर यह स्थिति निष्पक्ष रूप से सही है, और निदेशक के पास उपयुक्त अधिकार है, तो इसे कर्मचारियों द्वारा स्वीकार किया जाता है।

आधुनिक परिस्थितियों में रूसी फर्मों के सफल कामकाज के लिए प्राथमिक व्यवस्था की बहाली सांस्कृतिक आधार है।

सामाजिक अंतर-कंपनी वातावरण और श्रम की उत्तेजना के संबंध में, नौकरशाही कार्यक्षेत्र विभिन्न समूहों के लक्ष्यों को एक सामान्य लक्ष्य के अधीन करते हुए, सामाजिक मतभेदों को दबाने का कार्य करता है। नौकरशाही के कार्य की इस परिभाषा के अनुसार, संगठनात्मक संस्कृति की विचारधारा के रूप में व्याख्या करना काफी उचित है। शब्द "विचारधारा" की सहायता से, इसे सौंपे गए दो लक्षण हमारे लिए सबसे पूर्ण और आदतन व्यक्त किए जाते हैं: पहला, विचारों और मूल्यों की व्युत्पन्न, अधिरचनात्मक प्रकृति; दूसरा, इन विचारों और मूल्यों की दमनकारी प्रकृति।

आधुनिक अंतर-संगठनात्मक नीति बताती है कि कंपनी में सामाजिक संपर्क की प्रकृति नाटकीय रूप से बदल रही है। विचारधारा को उन मूल्यों के प्रभुत्व से प्रतिस्थापित किया जा रहा है जो सहयोग के दौरान उत्पन्न होते हैं और जो बदले में, स्वयं आधार बन जाते हैं जो श्रमिकों के पेशेवर कर्तव्यों की अधिरचना को निर्धारित करते हैं। इस मामले में, सहयोग को इंट्रा-कंपनी मूल्यों के निर्माण के लिए एक विशेष तकनीक के रूप में समझा जाता है, जो किसी भी तरह से हितों और लक्ष्यों के संदर्भ में प्रतिभागियों की प्रारंभिक विषमता को बाहर नहीं करता है। इन मूल्यों के निर्माण की सबसे महत्वपूर्ण विशेषता कर्मचारी, उसकी जरूरतों और क्षमताओं पर ध्यान केंद्रित करना है, न कि उसके द्वारा किए जाने वाले कार्य पर।

बड़ी पश्चिमी कंपनियों में श्रम संबंधों की नई प्रकृति स्पष्ट रूप से सामने आई है, जो वैश्विक सामाजिक बदलाव, समाज के औद्योगिक मूल्यों और जीवन के रूपों के संक्रमण को दर्शाती है। बड़ी पश्चिमी फर्मों में, कर्मियों के साथ काम समग्र होता जा रहा है, जिससे भाड़े के श्रम के प्रति दृष्टिकोण में मूलभूत परिवर्तन के बारे में बात करना संभव हो जाता है। इस काम के अनुभव को रूसी मिट्टी में स्थानांतरित करना सावधानी के साथ किया जाना चाहिए। घरेलू परिस्थितियों के लिए, यह वर्तमान में अधिकांश उद्यमों में संगठनात्मक और के पारंपरिक तंत्र का उपयोग करने के लिए अधिक उपयोगी है प्रतीकात्मक हिंसा।

प्रतीकात्मक हिंसाशक्ति के एक कार्य के रूप में समझा जाना चाहिए, जिसका अर्थ है अर्थ की एक प्रणाली के माध्यम से इसकी अचेतन स्वीकृति और मूल्यों का एक पदानुक्रम जो "स्व-स्पष्ट" चरित्र पर ले जाता है।

हम पेशेवर गतिविधि में मुख्य, हमारी राय में, प्रोत्साहन और प्रेरक मानदंड परिभाषित करते हैं:

किसी भी उत्तेजक कार्रवाई को सावधानी से तैयार किया जाना चाहिए, और सबसे बढ़कर उन लोगों द्वारा जो दूसरों से कार्रवाई की मांग करते हैं;

अध्याय 2. कर्मियों के लिए प्रेरणा और प्रोत्साहन की प्रणाली का विश्लेषण

JSC "पेट्रो-खोलोड" (सेंट पीटर्सबर्ग) में

2.1. उद्यम का संक्षिप्त विवरण

JSC "पेट्रो-होलोड" की स्थापना 1993 में हुई थी और आज यह एक बड़ा विविधीकृत उद्यम है जिसमें विनिर्मित वस्तुओं की एक विस्तृत श्रृंखला है, एक प्रमुख आइसक्रीम निर्माता, दुकानों और कैफे का एक व्यापक नेटवर्क है। उद्यम बेकरी, सॉसेज, कन्फेक्शनरी, डेयरी उत्पादों, मछली उत्पादों के प्रसंस्करण और बिक्री, सूखी बर्फ के उत्पादन में भी लगा हुआ है।

JSC "पेट्रो-खोलोड" का मुख्य कार्य सेंट पीटर्सबर्ग और लेनिनग्राद क्षेत्र के निवासियों को उच्च गुणवत्ता वाले खाद्य उत्पाद प्रदान करना है।

निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए, पेट्रो-खोलोद जेएससी ने विकास के प्राथमिकता वाले लाभदायक क्षेत्रों की पहचान की है:

आइसक्रीम के उत्पादन के लिए नई तकनीकी लाइनों का परिचय;

बिचौलियों के बिना खरीदे गए खाद्य उत्पादों में खुदरा व्यापार का विकास;

अनुत्पादक खर्चों में कमी;

उद्यम का संरचनात्मक और तकनीकी पुनर्गठन;

नए उद्योगों का विकास, सीमा का विस्तार, उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार;

मूल्य स्तर को काफी निम्न स्तर पर रखना।

बाजार की स्थितियों में सफल काम के लिए एक आवश्यक शर्त थी जेएससी खोलोद द्वारा आधुनिक विपणन प्रौद्योगिकियों का विकास, आइसक्रीम बाजार में बाजार में बदलाव के लिए पर्याप्त रूप से बड़े उत्पादन की लचीली प्रतिक्रिया सुनिश्चित करने के लिए संरचनात्मक, संगठनात्मक और कार्मिक उपायों का कार्यान्वयन।

उद्यम ने एक बाजार अर्थव्यवस्था में असाधारण अनुभव जमा किया है, मानव संसाधन क्षमता का आकलन करना मुश्किल बना दिया है, आधुनिक प्रबंधन प्रौद्योगिकियों में महारत हासिल की है, रूसी उद्यमों के भ्रष्टाचार, चोरी, अक्षमता, प्रबंधकीय निर्णय लेने में गैर-जिम्मेदारी जैसे संकट की लगभग पूर्ण अनुपस्थिति सुनिश्चित की है।

गतिविधियों को सुनिश्चित करने के लिए व्यक्तिपरक स्थितियों के संदर्भ में दिए गए परिणाम प्रबंधकों, विशेषज्ञों और कर्मियों के खिलाफ सख्त उपायों के एक सेट द्वारा प्राप्त किए गए थे। वर्तमान में, उद्यम सुरक्षा, स्पष्ट उत्पादन और निवेश कार्यक्रमों के एक निश्चित मार्जिन के साथ एक काफी मजबूत स्वायत्त रूप से कार्य करने वाला आर्थिक तंत्र है, और एक अच्छी तरह से समन्वित टीम है जो इसका सामना करने वाले कार्यों को हल करने में सक्षम है।

पेट्रो-खोलोड जेएससी के सकारात्मक परिणाम उन परिस्थितियों में प्राप्त हुए जब इस बाजार क्षेत्र में आइसक्रीम उत्पादकों और अन्य उद्यमों के विशाल बहुमत व्यावहारिक रूप से निष्क्रिय थे या गंभीर वित्तीय कठिनाइयों का अनुभव कर रहे थे।

उद्यम का प्रबंधन न केवल अपने उत्पादों की गुणवत्ता पर ध्यान देता है, बल्कि ग्राहक सेवा की संस्कृति, उद्यम के कर्मचारियों के बाहरी और नैतिक चरित्र, उनकी शिक्षा के स्तर और व्यावसायिकता पर भी ध्यान देता है। उद्यम, उसके व्यक्तिगत डिवीजनों, उत्पादन और वाणिज्यिक परिसर में सामान्य रूप से स्वच्छता और व्यवस्था के मुद्दे पर उच्च मांगें रखी जाती हैं।

JSC "पेट्रो-खोलोड" ने अंतर्राष्ट्रीय मानकों "उत्पाद गुणवत्ता प्रबंधन" ISO 9000 के आधार पर एक गुणवत्ता प्रणाली का विकास और रखरखाव शुरू किया, जो उद्यम की गतिविधियों के सभी चरणों में गुणवत्ता नियंत्रण सुनिश्चित करता है।

इस उद्देश्य के लिए, योजना और पूर्वानुमान विभाग के प्रमुख के नेतृत्व में उद्यम में विशेषज्ञों का एक कार्य समूह बनाया गया था। आयोग की बैठकें मासिक रूप से आयोजित की जाती हैं, जहां गुणवत्ता प्रणालियों के विकास और निर्माण की कार्य योजनाओं पर चर्चा और रूपरेखा तैयार की जाती है। गुणवत्ता के क्षेत्र में उद्यम की नीति और योजनाओं की जानकारी कार्यशालाओं में आयोजित गुणवत्ता बैठकों में कार्यशाला कर्मियों के ध्यान में लाई जाती है।

हर महीने, उद्यम के मुख्य अभियंता "गुणवत्ता का दिन" रखते हैं, जिसमें उत्पादों और श्रम की गुणवत्ता में सुधार के मुद्दों को तुरंत हल किया जाता है, जहां उद्यम के सामान्य कर्मचारी मौजूद होते हैं और चर्चा में भाग लेते हैं। इसके साथ ही, उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार और इसकी कीमत को कम करने पर ध्यान देने के साथ उद्यम के कर्मियों को काम के तरीकों में प्रशिक्षण देने के लिए विशेष ध्यान दिया जाता है, प्रशिक्षण इंजीनियरिंग कर्मियों को जो गुणवत्ता प्रबंधन के आधुनिक तरीकों के मालिक हैं।

गुणवत्ता प्रबंधन में प्रगतिशील अनुभव के अध्ययन के लिए, आवश्यक साहित्य के अधिग्रहण के लिए, विभिन्न लागू कार्यक्रमों के लिए आवश्यक संसाधन आवंटित किए जाते हैं। कार्य निष्पादन की गुणवत्ता और गति में सुधार के लिए, उद्यम में एक शक्तिशाली स्थानीय कंप्यूटर नेटवर्क स्थापित किया गया है, सभी प्रभागों और विभागों में कार्यालय उपकरण स्थापित किए गए हैं।

उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार के लिए नीति और उद्यम की योजनाओं के कार्यान्वयन की प्रभावशीलता सुनिश्चित करने के लिए, उत्पादों के उत्पादन और विपणन के प्रबंधन की संरचना में सुधार के लिए संयंत्र में उद्देश्यपूर्ण कार्य किया जा रहा है। सामान्य निदेशक द्वारा अनुमोदित "विपणन सेवा के निर्माण के लिए वैचारिक नींव और व्यावहारिक सिफारिशें" के अनुसार, पेट्रो-खोलोड जेएससी में एक विपणन सेवा बनाई गई है, जो उत्पादों को बेचने के लिए जिम्मेदार है। संयुक्त स्टॉक कंपनी का प्रबंधन व्यक्तिगत संपर्कों के माध्यम से, प्रदर्शनियों, प्रस्तुतियों में उपभोक्ताओं के साथ काम करने में सक्रिय रूप से शामिल है, जिससे अन्य संगठनों की जरूरतों का अध्ययन करना संभव हो जाता है। JSC "पेट्रो-खोलोद" विभिन्न संगोष्ठियों, सम्मेलनों में भाग लेता है, इस संगठन के विकास में योगदान देता है। पेट्रो-खोलोड जेएससी के विशेषज्ञ उपभोक्ता अधिकार संरक्षण सोसायटी के सदस्य हैं, उत्पाद की गुणवत्ता की जांच और व्यापार नियमों के अनुपालन में उत्पाद सुरक्षा आवश्यकताओं के विकास में सक्रिय भाग लेते हैं।

रूस, सीआईएस, यूरोप और अमेरिका में प्रशीतन उद्योग के विकास के पूर्वानुमान के आधार पर दीर्घकालिक योजनाएं विकसित की जाती हैं।

उद्यम की वार्षिक व्यवसाय योजना निम्नलिखित संकेतकों के संदर्भ में वांछित अंतिम परिणाम प्राप्त करने के लिए नियोजित परस्पर क्रियाओं के कार्यान्वयन के लिए प्रक्रिया, अनुक्रम, समय और लागत निर्धारित करती है:

भौतिक दृष्टि से उत्पादन की मात्रा;

उत्पादों की बिक्री;

आर्थिक संकेतक;

उत्पाद की गुणवत्ता;

बिक्री बाजारों का विस्तार।

तो 2000-2005 के लिए व्यापार योजना के लक्ष्य और उद्देश्य। "XXI सदी - उच्चतम गुणवत्ता" सिद्धांत के आधार पर निर्धारित। माल के समूहों की योजना उनकी तकनीकी उपलब्धियों के बारे में जानकारी के आधार पर प्रतियोगियों की गुणात्मक विशेषताओं, उनके उत्पादन की मात्रा, लागत आदि के विश्लेषण के आधार पर की जाती है। व्यवसाय योजना विवाह में महत्वपूर्ण कमी के लिए लक्ष्य निर्धारित करती है।

JSC Kholod ने परीक्षण के रूप में उत्पाद खरीदारों के साथ प्रतिक्रिया स्थापित की है:

- "पेट्रो-खोलोड जेएससी द्वारा निर्मित उत्पादों के खुदरा विक्रेताओं के लिए परीक्षण";

- "जेएससी पेट्रो-खोलोड द्वारा निर्मित उत्पादों के थोक विक्रेताओं के लिए परीक्षण";

- "जेएससी "पेट्रो-होलोड" के आइसक्रीम खरीदारों का उपभोक्ता परीक्षण।

इस तरह की जानकारी समय पर प्रबंधन निर्णय लेने के लिए, उत्पादों से जुड़ी समस्याओं की प्रकृति और दायरे को निर्धारित करने में मदद करती है।

जेएससी खोलोद में सूचना की प्राप्ति, संग्रह और प्रसंस्करण के लिए एक एकीकृत सूचना नेटवर्क शुरू किया गया है। नोवेल 4.11 नेटवर्क फास्ट ईथरनेट 100 एमबीपीएस भौतिक नेटवर्क के आधार पर काम करते हैं। और विन्डोज़ एनटी 4.0। डाटा प्रोसेसिंग और वर्कफ्लो एप्लीकेशन सॉफ्टवेयर MICROSOFT ऑफिस -97 पर आधारित है।

JSC "HOLOD" में आइसक्रीम के उत्पादन के लिए साहित्य और व्यंजनों का एक अनूठा चयन है।

सूचना की प्राप्ति, संग्रह और प्रसंस्करण के लिए एक एकीकृत सूचना नेटवर्क की शुरूआत जो सिस्टम (इनपुट-प्रोसेस-आउटपुट) में प्रसंस्करण जानकारी की अनुमति देती है, पूर्वानुमान और वित्तीय विश्लेषण योजना विभाग को संसाधनों की प्राप्ति का दैनिक परिचालन विश्लेषण करने की अनुमति देता है, उनका प्रसंस्करण, और तैयार उत्पादों का उत्पादन। पहली और दूसरी रैंक के प्रबंधकों के लिए समय पर सूचना समर्थन शीघ्र निर्णय लेना संभव बनाता है - पेट्रो-खोलोड जेएससी के काम की गुणवत्ता का सबसे महत्वपूर्ण संकेतक।

इंटरनेट जानकारी का उपयोग सभी मुख्य प्रकार के खरीदे गए कच्चे माल और सामग्रियों के लिए कीमतों के स्तर का विश्लेषण करना संभव बनाता है, साथ ही पेट्रो-खोलोड उत्पादों के उत्पादन में फॉर्मूलेशन और एडिटिव्स में नवीनतम विकास पर तकनीकी दस्तावेज प्राप्त करना संभव बनाता है।

चित्र 2.3 बजट और गैर-बजटीय निधियों के भुगतान की गतिशीलता

1994 - 1999 में

अक्टूबर 2002 में जेएससी "पेट्रो-होलोड" ने पेरिस में एक अंतरराष्ट्रीय पुरस्कार प्राप्त किया, जिसे प्रकाशन समूह संपादकीय कार्यालय, "खाद्य और पेय" द्वारा सबसे गतिशील रूप से विकासशील उद्यम के रूप में स्थापित किया गया था।

3.2. कर्मियों के लिए प्रेरणा और प्रोत्साहन की प्रणाली का मूल्यांकन

उद्यम में

कंपनी 900 से अधिक लोगों को रोजगार देती है। नीचे दिए गए आंकड़ों (चित्र 2.4) के अनुसार, पिछले 8 वर्षों में उद्यम में कर्मचारियों की संख्या लगातार बढ़ रही है, जो मुख्य रूप से निर्मित उत्पादों के उत्पादन और बिक्री में निरंतर वृद्धि के कारण है।

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

अंजीर। 2.4 कर्मियों की संख्या में वृद्धि

कर्मचारियों की क्षमता के प्रभावी उपयोग में शामिल हैं:

कर्मियों के साथ काम की योजना और सुधार;

कर्मचारियों की क्षमताओं और योग्यताओं का समर्थन और विकास।

कुल मिलाकर, उद्यम 939 लोगों को रोजगार देता है, जिसमें 120 कर्मचारी, 276 कर्मचारी घोषित उत्पादों के उत्पादन में लगे हुए हैं।

उद्यम में कार्मिक सेवा का मुख्य कार्य है:

एक सक्रिय कार्मिक नीति का संचालन करना,

कर्मचारियों की पहल और रचनात्मक गतिविधि के लिए शर्तें प्रदान करना, उनकी व्यक्तिगत विशेषताओं और पेशेवर कौशल को ध्यान में रखते हुए,

सामग्री और सामाजिक प्रोत्साहन की वित्तीय और आर्थिक सेवा के साथ विकास,

चिकित्सा देखभाल, सार्वजनिक खानपान के संगठन, शारीरिक संस्कृति और खेल के विकास, श्रमिकों की कुछ श्रेणियों की सामाजिक सुरक्षा के मामलों में ट्रेड यूनियन समिति के साथ घनिष्ठ संपर्क।

उद्यम में इस कार्य को व्यवस्थित करने के लिए मानव संसाधन उप महा निदेशक का पद होता है। हाल ही में, उद्यम में समृद्ध पेशेवर और व्यावहारिक अनुभव वाले इंजीनियरिंग और तकनीकी श्रमिकों की रीढ़ पूरी तरह से बनाई गई है। सभी प्रबंधकों के पास उच्च शिक्षा है, उनमें से कई ने काम करना शुरू कर दिया है, विकास के सभी चरणों से गुजरे हैं, और अब वे सभी मुख्य सेवाओं के प्रमुख हैं। कैरियर योजना और विकास के अन्य रूप और कर्मचारियों की क्षमताओं की प्राप्ति उद्यम में व्यापक रूप से विकसित की जाती है, उदाहरण के लिए, पहली और दूसरी रैंक के 10 प्रबंधकों को पेशेवर रूप से टीम में प्रशिक्षित किया जाता है।

बैठकों और नियोजन बैठकों में, प्रबंधक विभिन्न विभागों और समूहों के काम का मूल्यांकन करते हैं। सकारात्मक परिणामों के साथ, व्यक्तिगत कार्यकर्ताओं और समूहों दोनों के प्रति आभार व्यक्त किया जाता है। उद्यम के कर्मचारियों के लिए प्रोत्साहन प्रणाली में नैतिक और भौतिक पुरस्कार शामिल हैं।

उद्यम की जनसांख्यिकीय नीति टीम के "कायाकल्प" और विशेष रूप से प्रबंधकों और विशेषज्ञों के कर्मियों के उद्देश्य से है।

कंपनी कर्मियों के साथ व्यवस्थित काम करती है, पदोन्नति के लिए रिजर्व के साथ, जो व्यक्तिगत योजनाओं के अनुसार पदोन्नति के लिए प्रशिक्षण उम्मीदवारों, विशेष पाठ्यक्रमों में प्रशिक्षण और प्रासंगिक पदों पर इंटर्नशिप जैसे संगठनात्मक रूपों पर आधारित है। प्रबंधकीय पदों पर युवा श्रमिकों की हिस्सेदारी 80% से अधिक है।

JSC "पेट्रो-खोलोड" में कार्मिक प्रबंधन रणनीति उद्यम के आर्थिक लक्ष्यों, कर्मचारियों की जरूरतों और हितों (सभ्य वेतन, संतोषजनक काम करने की स्थिति, कर्मचारियों की क्षमताओं को विकसित करने और महसूस करने के अवसर, आदि) के उचित संयोजन को दर्शाती है। . वर्तमान में, श्रम संसाधनों के उपयोग की आर्थिक और सामाजिक दक्षता के बीच संतुलन सुनिश्चित करने के लिए स्थितियां विकसित की जा रही हैं। कंपनी ने पहले से ही एक पारिश्रमिक प्रणाली विकसित की है जो न्यूनतम और अधिकतम मात्रा तक सीमित नहीं है और पूरी टीम और विशेष रूप से प्रत्येक कर्मचारी के काम के परिणामों पर निर्भर करती है। व्यक्तिगत श्रमिकों और श्रमिकों के समूहों के लिए, गुणवत्ता उन्नयन स्थापित किए जाते हैं ताकि श्रमिक यह देख सकें कि वे अपने काम में क्या हासिल कर सकते हैं, जिससे उन्हें आवश्यक गुणवत्ता प्राप्त करने के लिए प्रोत्साहित किया जा सके। उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार सहित, टीम के काम के अंतिम परिणामों में कर्मचारियों को उनके श्रम योगदान के अनुसार पूरा भुगतान किया जाता है।

पारिश्रमिक टीम द्वारा अर्जित धन तक सीमित नहीं है। वर्ष के दौरान प्रबंधकों और विशेषज्ञों के लिए संविदात्मक वेतन की समीक्षा की जाती है; बढ़ाया या घटाया जा सकता है। अनुबंध प्रणाली मौजूदा प्रावधानों के आधार पर उत्पादन और काम के आर्थिक परिणामों के लिए पारिश्रमिक प्रदान करती है।

जेएससी "पेट्रो-खोलोड" श्रम सुरक्षा और अधिक अनुकूल कामकाजी परिस्थितियों के निर्माण के लिए सालाना 500 हजार से अधिक रूबल आवंटित करता है।

उद्यम के पास सामूहिक सुधार की योजना भी है, वित्तीय सहायता प्रदान की जाती है, आवास के निर्माण और खरीद के लिए ऋण जारी किए जाते हैं।

उत्पादन आवश्यकताओं द्वारा निर्धारित कर्मचारियों की योग्यता के स्तर को बनाए रखने के लिए, कर्मियों का वार्षिक प्रमाणन किया जाता है। प्रमाणन के परिणामों के आधार पर, कर्मियों के उन्नत प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण के आयोजन के लिए एक योजना विकसित की जाती है, और फिर कार्मिक परिवर्तन किए जाते हैं।

श्रमिकों के कौशल में लगातार सुधार करने के लिए, उन्नत तकनीक में महारत हासिल करने के लिए उनके लिए आवश्यक तकनीकी ज्ञान प्राप्त करने के लिए, इस विशेषता के उच्च स्तर पर चार्ज किए गए जटिल और जिम्मेदार कार्य करने के लिए उच्च-प्रदर्शन विधियों का आयोजन किया जाता है:

औद्योगिक और तकनीकी पाठ्यक्रम;

लक्षित पाठ्यक्रम;

दूसरे और संबंधित व्यवसायों में श्रमिकों को प्रशिक्षण देना;

आर्थिक प्रशिक्षण।

JSC "पेट्रो-खोलोड" सालाना एक सामूहिक समझौते का समापन करता है, जो उत्पादन क्षमता में वृद्धि और मुनाफे के उपयोग की दिशा, श्रम सामूहिक और रोजगार के सिद्धांतों, श्रम और मजदूरी के संगठन, आवास और उपभोक्ता सेवाओं, सामाजिक और को दर्शाता है। कर्मचारियों के लिए आर्थिक गारंटी, काम करने की स्थिति, सुरक्षा और श्रम सुरक्षा, सामाजिक-चिकित्सा, सैनिटरी-रिसॉर्ट उपचार और मनोरंजन का संगठन।

एकमुश्त भत्ता का भुगतान किया जाता है:

सेवानिवृत्ति के संबंध में;

आदेश के अनुसार, 50, 55, 60 वर्ष की आयु तक पहुंचने वाले कर्मचारियों को डिप्लोमा से सम्मानित किया जाता है;

पेंशनभोगी जो सालाना इलाज के लिए 50, 60, 70, 80 वर्ष की आयु तक पहुंच चुके हैं।

इसके अलावा, निम्नलिखित भुगतान किए जाते हैं:

अंतिम संस्कार सेवाओं के लिए भुगतान;

बच्चे के जन्म पर महिलाएं;

काम पर दुर्घटना के परिणामस्वरूप मृत्यु के मामले में;

निम्न-आय और बड़े परिवार, आदि।

"कैडर सब कुछ तय करते हैं" सिद्धांत के आधार पर, प्रबंधन लगातार उद्यम के कर्मियों की आवश्यकताओं और अपेक्षाओं को पूरा करने के लिए काम का प्रदर्शन करता है, पदोन्नति की संभावना दिखाता है, सबसे होनहार कर्मचारियों को अतिरिक्त शक्तियां देता है, सभी को समान शुरुआती अवसर प्रदान करता है। सामान्य और विभेदित बैठकें आयोजित करके प्रबंधकीय निर्णय लेने में उद्यम के कर्मचारियों की भागीदारी, स्पष्ट रूप से परिभाषित कार्यों को हल करने और कुछ लक्ष्यों को प्राप्त करने पर केंद्रित विशेष कार्य समूहों का निर्माण सक्रिय रूप से प्रोत्साहित किया जाता है। इसी समय, कर्मियों के प्रशिक्षण और शिक्षा पर बहुत ध्यान दिया जाता है, विभिन्न शैक्षणिक संस्थानों के साथ अनुबंध संपन्न होते हैं, कई वर्षों के लिए ब्याज मुक्त ऋण आवंटित किए जाते हैं।

प्राथमिकता, निश्चित रूप से, सामान्य निदेशक के निर्णय के अनुसार युवा, होनहार कर्मचारियों को दी जाती है, जिससे विशेषज्ञों को उद्यम से जोड़ा जाता है, जिससे उन्हें खुद को सबसे बड़ी सीमा तक व्यक्त करने का अवसर मिलता है। इसलिए, उदाहरण के लिए, 2002 में, तैयार उत्पादों की बिक्री के लिए एक विभाग बनाया गया था, जिसके कर्मचारियों की औसत आयु 27 वर्ष है। बेशक, इस विभाग का काम प्रबंधन के नियंत्रण में है, लेकिन अधिकांश मौजूदा मुद्दों को युवा कर्मचारियों द्वारा हल किया जाता है।

टीम में स्वस्थ कार्य वातावरण बनाने, तकनीकी रूप से सुसज्जित कार्यस्थलों को व्यवस्थित करने, संगठन की गतिविधियों में परिवर्तन के प्रबंधन में भाग लेने से कर्मचारियों की संतुष्टि भी बढ़ती है।

काम की परिस्थितियों के साथ उच्च संतुष्टि का एक उदाहरण उद्यम में चोटों और बीमारियों का न्यूनतम स्तर है", औद्योगिक शिकायतों की व्यावहारिक अनुपस्थिति, बहुत कम कर्मचारियों का कारोबार, संगठन द्वारा अपने कर्मचारियों को प्रदान की जाने वाली सुविधाओं और सेवाओं की एक विस्तृत श्रृंखला की उपस्थिति। .

इस क्षेत्र में किसी उद्यम का मूल्यांकन और पूर्वानुमान करते समय, प्रशासन के कार्यों में सटीकता और स्पष्टता पर बहुत ध्यान दिया जाता है, जानकारी एकत्र करने और आदान-प्रदान करने की दक्षता बढ़ जाती है, कर्मचारियों के अनुरोधों और शिकायतों की प्रतिक्रियाओं की गति को ध्यान में रखा जाता है, और कर्मचारी प्रशिक्षण के परिणामों का मूल्यांकन आवश्यक रूप से किया जाता है।

इस प्रकार, कार्मिक प्रबंधन के मामलों में एक सुविचारित रणनीति को लागू करके, JSC "पेट्रो-खोलोड" सफलतापूर्वक काम करता है और श्रम उत्पादकता में अच्छे परिणाम प्राप्त करता है।

3.3 प्रोत्साहन की एक प्रणाली के गठन के लिए निष्कर्ष और प्रस्ताव और

उद्यम के कर्मियों की प्रेरणा

उद्यम के कर्मियों के प्रोत्साहन और प्रेरणा की प्रणाली के हमारे तर्क और व्यावहारिक विश्लेषण को सारांशित करते हुए, हम निम्नलिखित वैचारिक निष्कर्ष निकाल सकते हैं।

1. प्रोत्साहन ऐसे उपकरण हैं जो कुछ उद्देश्यों की कार्रवाई का कारण बनते हैं। प्रोत्साहन कुछ वस्तुएं हैं, अन्य लोगों के कार्य, दायित्वों और अवसरों के वाहक, वह सब कुछ जो किसी व्यक्ति को उसके कार्यों के मुआवजे के रूप में पेश किया जा सकता है, या वह कुछ कार्यों के परिणामस्वरूप क्या हासिल करना चाहता है।

2. विभिन्न उत्तेजनाओं की प्रतिक्रिया अलग-अलग लोगों के लिए समान नहीं होती है। इसलिए उत्तेजनाओं का कोई पूर्ण मूल्य नहीं है यदि लोग उन पर प्रतिक्रिया करने में असमर्थ हैं। इस प्रकार, मजबूत मुद्रास्फीति की स्थिति में, मजदूरी और धन बड़े पैमाने पर प्रोत्साहन के रूप में अपनी भूमिका खो देते हैं और पहले से ही लोगों के प्रबंधन के ढांचे के भीतर सीमित सीमा तक उपयोग किए जाते हैं।

3. लोगों को प्रेरित करने के लिए विभिन्न प्रकार के प्रोत्साहनों का उपयोग एक प्रोत्साहन प्रक्रिया प्रदान करता है जो कई अलग-अलग रूप लेती है। सबसे आम में से एक वित्तीय प्रोत्साहन है। बाजार की स्थिति में उत्तरार्द्ध की भूमिका विशेष रूप से महत्वपूर्ण है। यहां उस स्थिति का सही आकलन करना महत्वपूर्ण है जिसमें भौतिक प्रोत्साहन लागू किए जाते हैं, इसकी क्षमताओं को अतिरंजित न करने का प्रयास करें, यह देखते हुए कि एक व्यक्ति को जरूरतों, रुचियों, प्राथमिकताओं और लक्ष्यों की एक बहुत ही जटिल प्रणाली की विशेषता है।

4. उत्तेजना मूल रूप से प्रेरणा से अलग है। अंतर इस तथ्य में निहित है कि उत्तेजना एक ऐसा साधन है जिसके द्वारा प्रेरणा प्राप्त की जा सकती है। संगठन में मानवीय संबंधों के विकास का स्तर जितना अधिक होता है, लोगों को प्रबंधित करने के लिए एक उपकरण के रूप में कम बार प्रोत्साहन का उपयोग किया जाता है। शिक्षा, लोगों को प्रेरित करने के तरीकों के रूप में प्रशिक्षण उस स्थिति को निर्धारित करता है जब संगठन के सदस्य संगठन के मामलों में रुचि दिखाते हैं, बिना प्रतीक्षा किए या बिना किसी उत्तेजक प्रभाव के आवश्यक कार्रवाई करते हैं।

5. किसी व्यक्ति के अपने काम के प्रदर्शन, उसके उत्पादन कर्तव्यों पर प्रेरणा का बहुत प्रभाव पड़ता है। इसी समय, प्रेरणा और श्रम गतिविधि के अंतिम परिणाम के बीच कोई सीधा संबंध नहीं है। कभी-कभी एक व्यक्ति जो उसे सौंपे गए कार्य के गुणवत्ता प्रदर्शन पर ध्यान केंद्रित करता है, उसके परिणाम उस व्यक्ति की तुलना में खराब होते हैं जो कम या खराब रूप से प्रेरित होता है। प्रेरणा और श्रम के अंतिम परिणाम के बीच एक सीधा संबंध की कमी इस तथ्य के कारण है कि बाद वाले कई अन्य कारकों से प्रभावित होते हैं, विशेष रूप से, कर्मचारी की योग्यता और क्षमताएं, किए जा रहे कार्य की उसकी सही समझ, पर्यावरण, आदि से कार्य प्रक्रिया पर प्रभाव।

6. प्रेरणा और श्रम के अंतिम परिणामों के बीच की खाई एक गंभीर प्रबंधकीय समस्या है: प्रत्येक कर्मचारी के काम के परिणामों का मूल्यांकन कैसे करें और उसे कैसे प्रोत्साहित करें? यदि आप केवल काम के परिणामों के अनुसार पुरस्कृत करते हैं, तो आप एक ऐसे कर्मचारी को डिमोटिवेट कर सकते हैं, जिसने कम परिणाम प्राप्त किया, लेकिन जिसने बहुत प्रयास किए और प्रयास किए। यदि, हालांकि, एक कर्मचारी को उसके काम के वास्तविक परिणामों को ध्यान में रखे बिना प्रेरणा के सीधे अनुपात में प्रेरित किया जाता है, तो कम प्रेरित, लेकिन उत्पादक श्रमिकों के काम के परिणामों में कमी वास्तविक है। एक नियम के रूप में, ऐसी समस्या का समाधान प्रकृति में स्थितिजन्य है। प्रबंधक को इस बात की जानकारी होनी चाहिए कि वह जिस टीम का नेतृत्व करता है उसमें यह समस्या हो सकती है और इसका समाधान किसी भी तरह से स्पष्ट नहीं है।

हमारे उद्यम में प्रेरणा और श्रम की उत्तेजना की प्रणाली के निर्माण के आम तौर पर सकारात्मक अनुभव के बावजूद, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि कर्मचारियों की प्रेरक संरचना का व्यावहारिक रूप से कोई अध्ययन नहीं है। हमारी राय में, आधुनिक परिस्थितियों में, श्रम प्रेरकों की निगरानी की अनदेखी अस्वीकार्य है, क्योंकि देर-सबेर मौजूदा व्यवस्था विफल हो सकती है। इस संबंध में, हम जेएससी "पेट्रो-खोलोड" के मानव संसाधन विभाग को प्रश्नावली (परिशिष्ट 1) के रूप में कर्मचारियों की प्रेरक गतिविधियों की संरचना की पहचान करने के लिए इस तरह की पेशकश करना उचित समझते हैं। सर्वेक्षण के दौरान प्राप्त परिणामों का विश्लेषण आपको उद्यम में प्रोत्साहन और प्रेरणा की प्रणाली को समायोजित करने, कर्मचारियों की प्रेरक अपेक्षाओं के लिए इसे अधिक व्यवहार्य और पर्याप्त बनाने की अनुमति देगा।

इसके अलावा, मैं इस तथ्य पर ध्यान आकर्षित करना चाहूंगा कि कर्मचारियों के प्रोत्साहन की एक प्रभावी प्रणाली का निर्माण कुछ सिद्धांतों पर आधारित होना चाहिए। JSC "पेट्रो-खोलोड" का अनुभव इस बात को पुख्ता करता है। हम इन सिद्धांतों को सूचीबद्ध करते हैं:

जटिलता;

संगतता;

विनियमन;

विशेषज्ञता;

स्थिरता;

आइए हम इन सिद्धांतों के सार पर ध्यान दें।

पहला सिद्धांत जटिलता है। जटिलता बताती है कि सभी संभावित कारकों को ध्यान में रखते हुए एक व्यापक दृष्टिकोण की आवश्यकता है: संगठनात्मक, कानूनी, तकनीकी, सामग्री, सामाजिक, नैतिक और सामाजिक।

संगठनात्मक कारक कार्य के एक निश्चित क्रम की स्थापना, शक्तियों का परिसीमन, लक्ष्यों और उद्देश्यों का निर्माण है। जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, उत्पादन प्रक्रिया का सही संगठन आगे कुशल और उच्च गुणवत्ता वाले काम की नींव रखता है।

कानूनी कारक संगठनात्मक कारकों के साथ निकटता से बातचीत करते हैं, जो श्रम प्रक्रिया में कर्मचारी के अधिकारों और दायित्वों के अनुपालन को सुनिश्चित करने के उद्देश्य से उसे सौंपे गए कार्यों को ध्यान में रखते हैं। यह उत्पादन के उचित संगठन और आगे उचित प्रोत्साहन के लिए आवश्यक है।

तकनीकी कारक उत्पादन और कार्यालय उपकरण के आधुनिक साधनों के साथ कर्मियों के प्रावधान का अर्थ है। साथ ही संगठनात्मक, ये पहलू उद्यम के काम में मौलिक हैं।

भौतिक कारक सामग्री प्रोत्साहन के विशिष्ट रूपों को निर्धारित करते हैं: मजदूरी, बोनस, भत्ते, आदि। और उनका आकार।

सामाजिक कारकों में कर्मचारियों को विभिन्न सामाजिक लाभ प्रदान करके उनकी रुचि बढ़ाना, सामाजिक सहायता प्रदान करना और टीम के प्रबंधन में कर्मचारियों की भागीदारी शामिल है।

नैतिक कारक उपायों के एक समूह का प्रतिनिधित्व करते हैं, जिसका उद्देश्य टीम में सकारात्मक नैतिक माहौल, कर्मियों का सही चयन और नियुक्ति, नैतिक प्रोत्साहन के विभिन्न रूपों को सुनिश्चित करना है।

शारीरिक कारकों में स्वास्थ्य को बनाए रखने और कर्मचारियों की दक्षता में सुधार के उद्देश्य से उपायों का एक सेट शामिल है। इन गतिविधियों को सैनिटरी और हाइजीनिक, एर्गोनोमिक और सौंदर्य संबंधी आवश्यकताओं के अनुसार किया जाता है, जिसमें कार्यस्थलों को लैस करने और तर्कसंगत कार्य और आराम व्यवस्था स्थापित करने के मानदंड शामिल हैं। शारीरिक कारक दूसरों की तुलना में किए गए कार्य की दक्षता और गुणवत्ता में सुधार करने में कम महत्वपूर्ण भूमिका नहीं निभाते हैं।

इन सभी कारकों को व्यक्तिगत रूप से नहीं, बल्कि संयोजन में लागू किया जाना चाहिए, जो अच्छे परिणामों की गारंटी देता है। यह तब है कि कार्य की दक्षता और गुणवत्ता में उल्लेखनीय वृद्धि एक वास्तविकता बन जाएगी।

इसके नाम पर पहले से ही जटिलता का सिद्धांत इन गतिविधियों के कार्यान्वयन को एक या कई कर्मचारियों के संबंध में नहीं, बल्कि उद्यम की पूरी टीम के संबंध में निर्धारित करता है। इस दृष्टिकोण का पूरे उद्यम के स्तर पर बहुत अधिक प्रभाव पड़ेगा।

दूसरा सिद्धांत संगति है। यदि जटिलता के सिद्धांत में इसके सभी कारकों को ध्यान में रखते हुए एक प्रोत्साहन प्रणाली का निर्माण शामिल है, तो संगति के सिद्धांत में कारकों के बीच अंतर्विरोधों की पहचान और उन्मूलन, एक दूसरे के साथ उनका जुड़ाव शामिल है। इससे एक प्रोत्साहन प्रणाली बनाना संभव हो जाता है जो अपने तत्वों के आपसी समन्वय के कारण आंतरिक रूप से संतुलित हो और संगठन के लाभ के लिए प्रभावी ढंग से काम करने में सक्षम हो।

गुणवत्ता नियंत्रण और कर्मचारी के योगदान के मूल्यांकन के परिणामों के आधार पर कर्मचारियों के लिए सामग्री और नैतिक प्रोत्साहन की एक प्रणाली स्थिरता का एक उदाहरण हो सकता है, अर्थात, काम की गुणवत्ता और दक्षता और बाद के पारिश्रमिक के बीच एक तार्किक संबंध है।

तीसरा सिद्धांत नियमन है। विनियमन में निर्देशों, नियमों, विनियमों और उनके कार्यान्वयन पर नियंत्रण के रूप में एक निश्चित आदेश की स्थापना शामिल है। इस संबंध में, कर्मचारियों की गतिविधि के उन क्षेत्रों के बीच अंतर करना महत्वपूर्ण है जिनके लिए निर्देशों का कड़ाई से पालन करने और उनके कार्यान्वयन पर नियंत्रण की आवश्यकता होती है, उन क्षेत्रों से जिसमें कर्मचारी को अपने कार्यों में स्वतंत्र होना चाहिए और पहल कर सकता है। प्रोत्साहन प्रणाली बनाते समय, विनियमन की वस्तुएं एक कर्मचारी के विशिष्ट कर्तव्य होने चाहिए, उसकी गतिविधियों के विशिष्ट परिणाम, श्रम लागत, अर्थात प्रत्येक कर्मचारी को इस बात की पूरी समझ होनी चाहिए कि उसके कर्तव्यों में क्या शामिल है और क्या परिणाम हैं उससे अपेक्षित है। इसके अलावा, अंतिम कार्य के आकलन के मुद्दे में भी विनियमन आवश्यक है, अर्थात मानदंड जिसके द्वारा कर्मचारी के अंतिम कार्य का मूल्यांकन किया जाएगा, स्पष्ट रूप से स्थापित किया जाना चाहिए। हालांकि, इस तरह के विनियमन में रचनात्मकता को बाहर नहीं किया जाना चाहिए, जिसे बदले में कर्मचारी के बाद के पारिश्रमिक में भी ध्यान में रखा जाना चाहिए।

उद्यम के कर्मचारियों द्वारा किए गए कार्य की सामग्री का विनियमन निम्नलिखित कार्यों को हल करना चाहिए:

1) काम और संचालन की परिभाषा जो कर्मचारियों को सौंपी जानी चाहिए;

2) कर्मचारियों को उन्हें सौंपे गए कार्यों को करने के लिए आवश्यक जानकारी प्रदान करना;

3) तर्कसंगतता के सिद्धांत के अनुसार उद्यम के विभागों के बीच कार्य और संचालन का वितरण;

4) प्रत्येक कर्मचारी के लिए उसकी योग्यता और शिक्षा के स्तर के अनुसार विशिष्ट नौकरी की जिम्मेदारियों की स्थापना।

श्रम की सामग्री का विनियमन प्रदर्शन किए गए कार्य की दक्षता को बढ़ाने का कार्य करता है।

प्रदर्शन किए गए कार्य को प्रोत्साहित करने के दृष्टिकोण से, प्रदर्शन किए गए कार्य के परिणामों का विनियमन बहुत महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। इसमें शामिल है:

1. उद्यम के डिवीजनों और प्रत्येक कर्मचारी की गतिविधियों को अलग-अलग करने वाले कई संकेतकों का निर्धारण, जो उद्यम की गतिविधियों के समग्र परिणाम में डिवीजनों और व्यक्तिगत कर्मचारियों के योगदान को ध्यान में रखेंगे;
2. प्रत्येक संकेतक के लिए मात्रात्मक मूल्यांकन का निर्धारण;
3. प्रदर्शन किए गए कार्य की दक्षता और गुणवत्ता को ध्यान में रखते हुए, समग्र प्रदर्शन परिणामों की उपलब्धि में कर्मचारी के योगदान का आकलन करने के लिए एक सामान्य प्रणाली का निर्माण।

इस प्रकार, हम कह सकते हैं कि प्रोत्साहन के मामलों में विनियमन एक बहुत ही महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है, उद्यम में प्रोत्साहन प्रणाली को सुव्यवस्थित करता है।

चौथा सिद्धांत विशेषज्ञता है। विशेषज्ञता उद्यम के डिवीजनों और कुछ कार्यों और कार्यों के व्यक्तिगत कर्मचारियों को युक्तिकरण के सिद्धांत के अनुसार असाइनमेंट है। विशेषज्ञता श्रम उत्पादकता बढ़ाने, दक्षता बढ़ाने और काम की गुणवत्ता में सुधार करने के लिए एक प्रोत्साहन है।

पांचवां सिद्धांत स्थिरता है। स्थिरता का अर्थ है एक स्थापित टीम की उपस्थिति, स्टाफ टर्नओवर की अनुपस्थिति, टीम के सामने कुछ कार्यों और कार्यों की उपस्थिति और जिस क्रम में उन्हें किया जाता है। उद्यम के कार्य में होने वाला कोई भी परिवर्तन उद्यम या कर्मचारी के किसी विशेष प्रभाग के कार्यों के सामान्य प्रदर्शन को प्रभावित किए बिना होना चाहिए। तभी प्रदर्शन किए गए कार्य की दक्षता और गुणवत्ता में कोई कमी नहीं आएगी।

छठा सिद्धांत उद्देश्यपूर्ण रचनात्मकता है। यहां यह कहना आवश्यक है कि उद्यम में प्रोत्साहन प्रणाली को कर्मचारियों द्वारा रचनात्मक दृष्टिकोण की अभिव्यक्ति में योगदान देना चाहिए। इसमें नए, अधिक उन्नत उत्पादों, उत्पादन तकनीकों और उपकरणों के डिजाइन या उपयोग की जाने वाली सामग्रियों के प्रकार, और उत्पादन संगठन और प्रबंधन के क्षेत्र में नए, अधिक कुशल समाधानों की खोज शामिल है।

समग्र रूप से उद्यम की रचनात्मक गतिविधि के परिणामों के आधार पर, संरचनात्मक इकाई और प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी, सामग्री और नैतिक प्रोत्साहन प्रदान किए जाते हैं। एक कर्मचारी जो जानता है कि उसके द्वारा रखा गया प्रस्ताव उसे अतिरिक्त सामग्री और नैतिक लाभ देगा, रचनात्मक रूप से सोचने की इच्छा रखता है।

किसी उद्यम में प्रोत्साहन प्रणाली का आयोजन करते समय, विभिन्न योग्यताओं के श्रमिकों के बीच सरल और जटिल श्रम के बीच वेतन के अनुपात को ध्यान में रखना आवश्यक है।

किसी उद्यम में प्रोत्साहन प्रणाली बनाते समय, सिस्टम लचीलेपन के सिद्धांत का पालन करना आवश्यक है। लचीली प्रोत्साहन प्रणालियाँ उद्यमी को एक ओर, कर्मचारी को उसके अनुभव और पेशेवर ज्ञान के अनुसार वेतन प्राप्त करने की कुछ गारंटी प्रदान करने की अनुमति देती हैं, और दूसरी ओर, कर्मचारी के पारिश्रमिक को काम में उसके व्यक्तिगत प्रदर्शन पर निर्भर करती हैं और समग्र रूप से उद्यम के परिणामों पर ..

प्रबंधकों, विशेषज्ञों और कर्मचारियों का उचित पारिश्रमिक भी समान सिद्धांतों पर आधारित होना चाहिए, लेकिन श्रमिकों की इन श्रेणियों के लिए विशिष्ट संकेतकों के उपयोग के साथ, हल किए जाने वाले कार्यों की जटिलता, जिम्मेदारी के स्तर, की संख्या को ध्यान में रखते हुए अधीनस्थ, आदि

यह लचीली पारिश्रमिक प्रणालियों के उपयोग के साथ है, कार्यस्थल और नौकरी की जिम्मेदारियों के उचित मूल्यांकन के उपयोग के साथ और उत्पादन की लागत में श्रम लागत के हिस्से को कम करने के लिए मुनाफे और सामूहिक बोनस में कर्मचारियों की बाद की भागीदारी, नकारात्मक रवैया संगठन के कर्मियों को उनके श्रम के पारिश्रमिक की मौजूदा प्रणाली और इस भुगतान की राशि को दूर किया जा सकता है।

उद्यम में प्रोत्साहन प्रणाली का परिणाम उद्यम की दक्षता में वृद्धि होना चाहिए, जो बदले में, उद्यम के प्रत्येक कर्मचारी के काम की दक्षता और गुणवत्ता में वृद्धि करके प्राप्त किया जा सकता है। उसी समय, उद्यमी को उच्च योग्य कर्मचारियों को लंबे समय तक आकर्षित करने और बनाए रखने, श्रम उत्पादकता बढ़ाने और उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार करने, कर्मियों में निवेश पर रिटर्न बढ़ाने, न केवल कर्मचारियों की रुचि बढ़ाने की आवश्यकता से निर्देशित होना चाहिए व्यक्तिगत सफलता में, बल्कि समग्र रूप से पूरे उद्यम की सफलता में और अंत में, श्रमिकों की सामाजिक स्थिति को ऊपर उठाने में।

इसलिए, कर्मचारी प्रोत्साहन के भौतिक और गैर-भौतिक दोनों रूपों का उपयोग किया जाता है, जिसमें मजदूरी, विभिन्न लाभ साझा करने की प्रणाली, सामूहिक बोनस प्रणाली, मजदूरी का वैयक्तिकरण, नैतिक प्रोत्साहन, मुफ्त कार्य अनुसूची के उपयोग के माध्यम से रचनात्मक कार्य में लगे श्रमिकों के लिए प्रोत्साहन शामिल हैं। कर्मचारियों के लिए सामाजिक लाभ।

उद्यम में प्रोत्साहन प्रणाली को अपने लक्ष्यों को स्पष्ट रूप से परिभाषित करना चाहिए, प्राप्त परिणामों के अनुसार प्रोत्साहन के प्रकार स्थापित करना चाहिए, मूल्यांकन प्रणाली, पारिश्रमिक भुगतान की अवधि और समय निर्धारित करना चाहिए।

किसी भी तरह के प्रोत्साहन को लक्षित और सार्वजनिक किया जाना चाहिए, क्योंकि कर्मचारियों से अपने काम की दक्षता और गुणवत्ता में सुधार की उम्मीद तभी की जा सकती है जब उन्हें पता हो कि उनके काम का उचित भुगतान किया गया है।

प्रोत्साहन प्रणाली को इस सिद्धांत का पालन करना चाहिए: भुगतान कार्य के अनुरूप होना चाहिए।

कर्मचारियों के लिए प्रोत्साहन प्रणाली के बारे में बोलते हुए, इसके लिए मुख्य आवश्यकताओं को उजागर करना आवश्यक है। इसमे शामिल है:

1) समग्र रूप से प्रोत्साहन प्रणाली की स्पष्टता और विशिष्टता, मजदूरी और अतिरिक्त भुगतान पर प्रावधान;

2) कर्मचारी के कार्य कर्तव्यों का स्पष्ट विवरण;

3) कर्मचारियों के उद्देश्य मूल्यांकन की एक प्रणाली का निर्माण और मूल्यांकन में व्यक्तिपरकता का बहिष्करण;

4) काम की जटिलता और जिम्मेदारी पर मजदूरी की राशि की निर्भरता;

5) कर्मचारी के व्यक्तिगत परिणामों में वृद्धि के साथ वेतन में असीमित वृद्धि की संभावना;

6) उद्यम के लिए कुछ कार्यों के महत्व के स्तर को पारिश्रमिक को ध्यान में रखते हुए;

7) उद्यम के विभिन्न विभागों में किए गए कार्यों की समान जटिलता और जिम्मेदारी वाले कर्मचारियों के लिए समान वेतन (परिणामों के आधार पर अतिरिक्त भुगतानों को ध्यान में रखे बिना आधार वेतन को संदर्भित करता है)।

इस प्रकार, प्रोत्साहन प्रणाली बनाते समय, मजदूरी के राज्य विनियमन सहित मुद्दों की पूरी श्रृंखला को ध्यान में रखना आवश्यक है।

निष्कर्ष

उद्यमों में कर्मियों को उत्तेजित करने की समस्या के सैद्धांतिक और व्यावहारिक विश्लेषण से पता चला है कि काम में एक कर्मचारी की रुचि खोने की प्रक्रिया, अनुभवहीन आंख के लिए अदृश्य, उसकी निष्क्रियता कर्मचारियों के कारोबार, कम श्रम उत्पादकता, टीम में संघर्ष में वृद्धि जैसे नकारात्मक परिणाम लाती है। , आदि। नेता को अचानक पता चलता है कि उसे अधीनस्थों द्वारा किए गए किसी भी व्यवसाय के सभी विवरणों में तल्लीन करना है, जो बदले में थोड़ी सी भी पहल नहीं दिखाते हैं। संगठन की दक्षता समग्र रूप से गिरती है।

इस काम में, हमने पेशेवर गतिविधि में निम्नलिखित प्रमुख प्रोत्साहन और प्रेरक मानदंड की पहचान की है:

किसी भी उत्तेजक कार्रवाई को सावधानी से तैयार किया जाना चाहिए, और सबसे बढ़कर उन लोगों द्वारा जो दूसरों से कार्रवाई की मांग करते हैं;

लोगों के लिए काम की खुशी का अनुभव करना, परिणामों के लिए जिम्मेदार होना, लोगों के साथ काम करने में व्यक्तिगत रूप से शामिल होना महत्वपूर्ण है ताकि उनके कार्य किसी के लिए विशेष रूप से महत्वपूर्ण हों;

अपने कार्यस्थल में प्रत्येक व्यक्ति को यह दिखाने के लिए बुलाया जाता है कि वह क्या करने में सक्षम है;

कोई भी व्यक्ति श्रम में खुद को अभिव्यक्त करना चाहता है, इसके परिणामों में खुद को जानना चाहता है, वास्तविक प्रमाण प्राप्त करना चाहता है कि वह उपयोगी चीजें करने में सक्षम है, जिसे उसके निर्माता के नाम से जोड़ा जाना चाहिए;

लोगों की कार्य स्थितियों में संभावित सुधार के प्रति उनके दृष्टिकोण में रुचि होना महत्वपूर्ण है;

प्रत्येक कर्मचारी को टीम में उनके महत्व का आकलन करने का अवसर दिया जाना चाहिए;

उस लक्ष्य को प्राप्त करने में जो कार्यकर्ता ने अपने लिए निर्धारित किया है या जिसके निर्माण में उसने भाग लिया है, वह बहुत अधिक ऊर्जा दिखाएगा;

अच्छे कार्यकर्ताओं को भौतिक और नैतिक मान्यता का पूरा अधिकार है;

कर्मचारियों के पास सभी आवश्यक जानकारी तक मुफ्त, अबाधित पहुंच होनी चाहिए;

कर्मचारियों के काम में बदलाव के बारे में कोई भी गंभीर निर्णय उनकी प्रत्यक्ष भागीदारी के साथ, उनके ज्ञान और अनुभव के आधार पर, उनकी स्थिति को ध्यान में रखते हुए किया जाना चाहिए;

आत्म-नियंत्रण: कर्मचारी के किसी भी कार्य के साथ होना चाहिए;

कर्मचारियों को काम की प्रक्रिया में लगातार नए ज्ञान और कौशल हासिल करने का अवसर दिया जाना चाहिए;

आपको हमेशा पहल को प्रोत्साहित करना चाहिए, और कर्मचारियों से वह सब कुछ निचोड़ने का प्रयास नहीं करना चाहिए जो वे करने में सक्षम हैं;

कर्मचारियों के लिए अपनी व्यावसायिक गतिविधियों के परिणामों और गुणवत्ता के बारे में लगातार जानकारी प्रदान करना महत्वपूर्ण है;

जब भी संभव हो हर कार्यकर्ता को अपना मालिक होना चाहिए।

अच्छी तरह से डिज़ाइन किए गए कार्य को आंतरिक प्रेरणा, उत्पादों में व्यक्तिगत योगदान की भावना पैदा करनी चाहिए। एक व्यक्ति एक सामाजिक प्राणी है, जिसका अर्थ है कि अपनेपन की भावना उसके अंदर गहरी मनोवैज्ञानिक संतुष्टि पैदा कर सकती है, यह उसे खुद को एक व्यक्ति के रूप में महसूस करने की भी अनुमति देता है।

विश्लेषण से यह भी पता चला कि प्रत्येक उद्यम को स्वतंत्र रूप से कर्मियों को उत्तेजित करने और प्रेरित करने के लिए एक प्रणाली विकसित करनी चाहिए, जो अपने लक्ष्यों और उद्देश्यों को ठीक से पूरा कर सके। विभिन्न सिद्धांतों की प्रचुरता के बावजूद, एक व्यक्ति के रूप में ऐसी जटिल वस्तु के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए बिल्कुल वस्तुनिष्ठ तरीकों के उद्भव की उम्मीद करना अभी तक संभव नहीं है।

यह पत्र जेएससी "पेट्रो-खोलोड" में कर्मियों के प्रोत्साहन और प्रेरणा की एक प्रणाली के आयोजन के अनुभव का विश्लेषण करता है। प्रभावी कार्मिक प्रबंधन पर भरोसा करते हुए कंपनी सफलतापूर्वक विकास कर रही है। श्रमिकों की जरूरतों के पूरे स्पेक्ट्रम में श्रम प्रेरणा की जाती है। अक्टूबर 2002 में जेएससी "पेट्रो-होलोड" ने पेरिस में एक अंतरराष्ट्रीय पुरस्कार प्राप्त किया, जिसे प्रकाशन समूह संपादकीय कार्यालय, "खाद्य और पेय" द्वारा सबसे गतिशील रूप से विकासशील उद्यम के रूप में स्थापित किया गया था।

कंपनी में 939 लोग कार्यरत हैं। पिछले 8 वर्षों में उद्यम में कर्मचारियों की संख्या लगातार बढ़ रही है, व्यावहारिक रूप से कोई कर्मचारी कारोबार नहीं है।

यह हमें यह निष्कर्ष निकालने की अनुमति देता है कि श्रम की प्रभावी प्रेरणा और उत्तेजना न केवल आर्थिक रूप से समृद्ध देशों में प्रभाव पैदा कर सकती है। मानव कारक की ओर उन्मुखीकरण संक्रमणकालीन अर्थव्यवस्था में ठोस परिणाम देता है।

साथ ही, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि किसी भी मामले में, एक उद्यम के कर्मियों के लिए एक प्रभावी प्रोत्साहन प्रणाली को इस तरह के सिद्धांतों को पूरा करना होगा:

जटिलता;

संगतता;

विनियमन;

विशेषज्ञता;

स्थिरता;

उद्देश्यपूर्ण रचनात्मकता।

इन सिद्धांतों का पालन करते हुए, लगभग किसी भी उद्यम का प्रबंधन अपने कर्मचारियों के काम को प्रोत्साहित करने की एक प्रभावी प्रणाली बनाने में सक्षम है।

ग्रन्थसूची

1. बिरयुक ए। कर्मचारियों को प्रभावी स्थायी कार्य के लिए कैसे प्रेरित किया जाए // बिना किसी समस्या के व्यवसाय - कर्मचारी। -2002। - संख्या 5।
2. बोझोविच एल.आई. चयनित मनोवैज्ञानिक कार्य: व्यक्तित्व निर्माण की समस्याएं / एड। डीआई फेल्डस्टीन।-एम .: इंट। पेड अकादमी, 1995।
3. बोरिसोवा ई। कर्मचारी प्रेरणा के लिए व्यक्तिगत दृष्टिकोण (सम्मेलन की सामग्री के आधार पर "उद्यम प्रबंधन: कार्मिक प्रेरणा प्रणाली") // कार्मिक-एमआईकेएस।-2002।-नंबर 2।
4. ब्रेंटानो एल। जरूरतों के सिद्धांत में अनुभव। कज़ान, 1921।
5. वर्थ एन। रूस का इतिहास। 1900-1991 - एम।, 2000।
6. गैलेंको वी.पी., स्ट्राखोवा ओ.ए., फेयबुशेविच एस.आई. कार्मिक प्रबंधन और उद्यम दक्षता। - एम।: वित्त और सांख्यिकी, 1998।
7. डाफ्ट आर प्रबंधन।-सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2002।
8. ज़स्लावस्की I. आधुनिक रूस के श्रम की विशेषताओं के लिए। सामाजिक और श्रम नीति पर निबंध।// विशेषज्ञ।- 1997.- संख्या 10।
9. इलिन ई.पी. प्रेरणा और उद्देश्य सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2002।
10. कोवालेव वी.आई. व्यवहार और गतिविधि के उद्देश्य।-एम।, 1988।
11. लियोन्टीव डी.ए. ह्यूमन लाइफ वर्ल्ड एंड द प्रॉब्लम ऑफ नीड्स // साइकोलॉजिकल जर्नल.-1992.-नंबर 2।
12. लोरेंज के। आक्रामकता।-एम।, 1994।
13. मागुन वी.एस. व्यक्ति की सामाजिक गतिविधि की आवश्यकताएं और मनोविज्ञान।-एल।, 1983।
14. मागुन वी। रूसी आबादी के श्रम मूल्य // अर्थशास्त्र के मुद्दे।-1995.-№ 1.
15. मास्लो ए। प्रेरणा और व्यक्तित्व। - सेंट पीटर्सबर्ग: यूरेशिया, 1999।
16. कार्मिक प्रेरणा.//आर्थिक मुद्दे, - 1996, - संख्या 2. पीपी 76-91।
17. Ovsyanko DV प्रबंधन के मूल सिद्धांत। शैक्षिक बंदोबस्त - सेंट पीटर्सबर्ग: सेंट पीटर्सबर्ग स्टेट यूनिवर्सिटी, 1999।
18. ओची यूजी उत्पादन के आयोजन के तरीके: जापानी और अमेरिकी दृष्टिकोण। - एम .: अर्थशास्त्र, - 1993।
19. प्लैटोनोव के.के. व्यक्तित्व की संरचना और विकास।-एम .: विज्ञान, 1986।
20. मनोविज्ञान। आर्थिक विश्वविद्यालयों के लिए पाठ्यपुस्तक / सामान्य के तहत। वी.एन. ड्रुज़िनिन द्वारा संपादित - सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2002।
21. सोरोकिन पी। भूख और समाज की विचारधारा। सर्वोत्कृष्टता।-एम।, 1990।
22. फेबल्स एम। विदेशी और सोवियत मनोविज्ञान में प्रेरणा के सिद्धांत। डिस..-एम., 1977.
23. Fromm ई। स्वतंत्रता से बच।-एम।, 1998।
24. हेखौज़ेन एच। प्रेरणा और गतिविधि। एम।, 1986।
25. स्वेतेव वी। विभिन्न स्थितियों में किराए के श्रम की प्रेरणा // व्यक्तिगत-एमआईकेएस।-2002.-№ 3(10)।
26. याकूबसन पी.एम. मानव व्यवहार की प्रेरणा की मनोवैज्ञानिक समस्याएं।-एम।, 1969

परिशिष्ट 1

प्रश्नावली

हम आपसे आपके काम से संबंधित कई सवालों के जवाब देने के लिए कहते हैं। अन्य कर्मचारियों की राय के साथ अपने उत्तरों की तुलना करने से आप अपने काम के संगठन और उसके भुगतान के बारे में सही निष्कर्ष निकाल सकेंगे। लेकिन यह, निश्चित रूप से, आपके उत्तरों की ईमानदारी, सटीकता और पूर्णता पर निर्भर करता है। हम आपसे यह ध्यान रखने के लिए कहते हैं कि प्रत्येक व्यक्ति की राय सार्वजनिक नहीं की जाएगी।

आपके संभावित उत्तर अधिकतर मामलों में प्रश्नावली पर मुद्रित होते हैं। आपको उन बिंदुओं को उजागर करने की आवश्यकता है जो आपकी राय व्यक्त करते हैं। यदि उत्तर मुद्रित नहीं है, या यदि कोई भी मुद्रित उत्तर आपको सूट नहीं करता है, तो उत्तर स्वयं लिखें। किसी प्रश्न का उत्तर देने से पहले सभी संभावित उत्तरों को ध्यानपूर्वक पढ़ लें।

बोरिसोवा ई। कर्मचारी प्रेरणा के लिए व्यक्तिगत दृष्टिकोण (सम्मेलन की सामग्री के आधार पर "उद्यम प्रबंधन: कार्मिक प्रेरणा प्रणाली") // कार्मिक-एमआईकेएस।-2002।-नंबर 2।

शुकुकिन वी। "समस्या क्षेत्र", या प्रबंधकों और कर्मचारियों के प्रेरक प्रतिनिधित्व क्यों मेल नहीं खाते // मैन एंड लेबर। -2001। - नंबर 6।

कार्मिक प्रबंधन में सबसे महत्वपूर्ण भागों में से एक उद्यम में कर्मचारियों की प्रेरणा है, क्योंकि उनका व्यवहार पूरी तरह से प्रोत्साहन पर निर्भर करता है। उद्यम के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कर्मचारियों का उन्मुखीकरण वास्तव में कार्मिक प्रबंधन का सबसे महत्वपूर्ण कार्य है। पदानुक्रमित पिरामिड के विभिन्न स्तरों पर स्थित कर्मियों के व्यवहार को नियंत्रित करने का एक तरीका श्रम को प्रोत्साहित करना है। .

प्रेरणा की अवधारणा की कोई स्पष्ट और आम तौर पर स्वीकृत परिभाषा नहीं है। विभिन्न लेखक अपने दृष्टिकोण के आधार पर प्रेरणा को परिभाषित करते हैं।

प्रेरणा के आधार के रूप में मोटिव, प्रोफेसर विखान्स्की के अनुसार ओ.एस. - व्यक्ति के अंदर। दूसरे शब्दों में, एक मकसद व्यक्ति की चेतना के आंतरिक तल में एक आदर्श छवि है। यह कहना नहीं है कि यह सिर्फ एक आदर्श प्रदर्शन है। यह एक आवश्यक, आवश्यकता-महत्वपूर्ण वस्तु की ऊर्जावान रूप से संतृप्त छवि है। .

प्रेरणा किसी भी मानवीय आवश्यकता हो सकती है। जैसा कि गतिविधि के मनोविज्ञान में एक क्लासिक अलेक्सी निकोलाइविच लेओनिएव ने ठीक ही उल्लेख किया है, केवल उस वस्तु के साथ एक आवश्यकता की बैठक के परिणामस्वरूप जो इसे पूरा करती है, पहली बार यह गतिविधि को निर्देशित और विनियमित करने में सक्षम हो जाती है। श्रम के लिए एक मकसद होने पर एक अच्छा श्रम के लिए प्रोत्साहन बन सकता है। दूसरे शब्दों में, प्रत्येक कार्यकर्ता श्रम गतिविधि के माध्यम से इस या उस लाभ को प्राप्त करना चाहता है। . बेशक, ऐसे प्रबंधन निकाय हैं जिनके पास कर्मचारी के लिए आवश्यक लाभों का एक सेट है और उन्हें प्रभावी श्रम गतिविधि की स्थिति में प्रदान करता है।

प्रभावी प्रोत्साहन के मुख्य कार्य हैं:

• - आर्थिक;
• - सामाजिक;
• - मनोवैज्ञानिक।

सर्बिनोव्स्की बी यू के अनुसार "प्रेरणा लोगों की गतिविधि के लिए प्रेरणा है"। हम बिल्कुल कह सकते हैं कि प्रेरणा की सभी परिभाषाएं एक चीज में समान हैं: प्रेरणा को सक्रिय ड्राइविंग बलों के रूप में समझा जाता है जो जीवित प्राणियों के व्यवहार को निर्धारित करते हैं। एक ओर तो बाहर से थोपा गया एक आग्रह है, और दूसरी ओर, स्वयं आग्रह है। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि मानव व्यवहार हमेशा प्रेरित होता है। कर्मचारियों को प्रेरित करने का अर्थ है उनके महत्वपूर्ण हितों, किसी चीज की जरूरतों को प्रभावित करना।

यह आम तौर पर मान्यता प्राप्त और व्यापक है, यहां तक ​​​​कि अर्थशास्त्रियों के व्यापक हलकों के बीच, प्रेरणा की थोड़ी अलग परिभाषा, जो कि, उदाहरण के लिए, प्रबंधन की बुनियादी बातों के लेखकों द्वारा उनकी पुस्तक में उल्लिखित की गई थी:

"प्रेरणा व्यक्तिगत लक्ष्यों और संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए स्वयं को और दूसरों को कार्य करने के लिए प्रोत्साहित करने की प्रक्रिया है," यह इन शब्दों से निम्नानुसार है कि प्रेरणा आकांक्षा, प्रेरणा, आंतरिक मानसिक प्रक्रियाएं हैं, और यह परिभाषा स्पष्ट रूप से बताती है कि प्रेरणा है किसी व्यक्ति पर बाहरी प्रभाव, जो एक निश्चित अर्थ में उत्तेजना की अवधारणा के समान है। .

ये कार्य प्रबंधन के उद्देश्य पर प्रभाव होने के कारण प्रगतिशील सामाजिक संबंधों को पूरी तरह से कवर करते हैं। निर्धारित लक्ष्यों के अनुसार, प्रभाव में किसी प्रकार की बाहरी स्थिति का निर्माण शामिल होता है जो किसी कर्मचारी या समूह को कार्य करने के लिए प्रोत्साहित करता है। इस मामले में, लोग स्वयं उन कार्यों को चुनने के लिए स्वतंत्र हैं जो सभी आवश्यक और पर्याप्त परिस्थितियों का निर्माण करेंगे। श्रम संकेतकों में बदलाव किसी वस्तु की किसी भी जरूरत की संतुष्टि के स्तर में वृद्धि या उनकी संतुष्टि की पूर्णता में कमी को दर्शाता है। .

श्रम को उत्तेजित करने की एक अच्छी तरह से स्थापित प्रक्रिया इस तथ्य की ओर ले जाती है कि श्रमिक समूह एक प्रबंधन निकाय के हस्तक्षेप के बिना असीमित समय तक प्रभावी ढंग से कार्य कर सकते हैं। .

इस निकाय की ओर से कोई प्रत्यक्ष मनमानी नहीं है, क्योंकि प्रत्येक कर्मचारी को अपने व्यवहार की रेखा को स्वतंत्र रूप से चुनने का अधिकार है। विकल्प जो भी हो, इसका तात्पर्य विकल्पों के अस्तित्व के साथ-साथ स्वयं की प्राथमिकताओं के आधार पर उनके मूल्यांकन से है।

कर्मियों के हितों, कर्मचारियों के समूहों, उनकी संतुष्टि के स्तर को ध्यान में रखते हुए, यह वही है जो प्रोत्साहन प्रबंधन पद्धति के रूप में शामिल है। यह मत भूलो कि व्यक्तियों की ज़रूरतें, यहाँ तक कि वे जो एक ही सामाजिक व्यवस्था का हिस्सा हैं, समान नहीं हैं।

निम्नलिखित परिभाषाएँ साहित्य में भी पाई जाती हैं:

प्रेरणा - गतिविधि के लिए उत्तेजना, स्वयं को और दूसरों को काम करने के लिए प्रोत्साहित करने की प्रक्रिया, व्यक्तिगत, सामूहिक और सामाजिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए मानव व्यवहार को प्रभावित करना।

प्रेरणा बाहरी और आंतरिक ड्राइविंग बलों का एक समूह है जो किसी व्यक्ति को कुछ लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से गतिविधियों को पूरा करने के लिए प्रोत्साहित करती है, कुछ प्रयासों के खर्च के साथ, एक निश्चित स्तर के परिश्रम, कर्तव्यनिष्ठा और दृढ़ता के साथ।

केवल आवश्यकता ही किसी कर्मचारी को किसी विशिष्ट कार्य के लिए प्रेरित नहीं कर सकती है। लेकिन जब कोई वस्तु होती है जो उसे संतुष्ट कर सकती है, तो आवश्यकता व्यवहार को नियंत्रित कर सकती है, मानव गतिविधि को निर्देशित और नियंत्रित कर सकती है। जरूरतों के बारे में जागरूकता रुचियों, इच्छाओं, आकांक्षाओं, ड्राइव का कारण बनती है।

प्रेरणा प्रणाली तीन मामलों में प्रत्यक्ष विनिमय पर आधारित है:

• - समरूपता, जब, गैर-अनावश्यक श्रम के भुगतान के लिए एक अनुबंध की उपस्थिति में, पार्टियों में से एक के प्रयास दूसरे की प्रतिपूरक कार्रवाई करते हैं;
• - तुल्यता, कार्रवाई और इनाम के बीच एक संविदात्मक संबंध की उपस्थिति जो दोनों पक्षों के लिए उपयुक्त है;
• - गारंटी, दोनों पक्षों को एक दूसरे के संबंध में दायित्वों का निर्विवाद रूप से पालन करने की आवश्यकता है।

बेशक, एक कर्मचारी के काम को उत्तेजित करने और प्रेरित करने में मुख्य स्थान पर मजदूरी का कब्जा है। यह वह है जो कामकाजी लोगों की भलाई बढ़ाने का मुख्य स्रोत है, क्योंकि यह उनकी आय का तीन-चौथाई हिस्सा बनाता है। आवश्यक उत्पाद के मूल रूप के रूप में, इसे खर्च किए गए श्रम की मात्रा और गुणवत्ता और इसके व्यक्तिगत और सामूहिक परिणामों के अनुसार वितरित किया जाता है।

प्रेरणा और उत्तेजना के बीच समानता के बावजूद, कुछ अंतर हैं। यह वे हैं जो कर्मचारियों के संबंध में नेता के कार्यों की प्रभावशीलता पर अपनी छाप छोड़ते हैं।

ताकि एक व्यक्ति, और अधिक बार लोगों का एक समूह, सौंपे गए कार्यों को करे। नतीजतन, प्रबंधक को कंपनी के लिए एक परिणाम प्राप्त होगा।

प्रेरणा, सबसे पहले, किसी व्यक्ति की आंतरिक दुनिया, उसकी जरूरतों, रुचियों से संबंधित है। बाहरी प्रेरणा भी मौजूद है। प्रबंधक, सहकर्मी, रिश्तेदार या मित्र बाहरी प्रेरक के रूप में कार्य कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, किसी मित्र ने अपने करियर में अच्छे परिणाम प्राप्त किए हैं। एक व्यक्ति में खुद को साबित करने और इस अनकही प्रतियोगिता को जीतने की रुचि होती है।

प्रेरणा के प्रबंधन में नेता का कार्य काफी व्यापक है। एक ओर, मुख्य कारक चुनना महत्वपूर्ण है। कुछ के लिए यह पैसा है, दूसरों के लिए यह पैसा और पहचान है। तीसरे के लिए, पैसा और एक अच्छी टीम (संचार, भावनाएं)। प्रबंधक भी कर्मचारी को कार्य में ही दिलचस्पी लेने के लिए बाध्य है।

यदि अभिप्रेरणा पर बाह्य कारकों का प्रभाव पड़ता है, तब भी वे आंतरिक प्रिज्म से गुजरते हैं। एक व्यक्ति एक प्रश्न पूछता है, इससे संबंधित है कि यह उसके लिए कितना दिलचस्प या लाभदायक है। इसके अलावा, यह संतोषजनक जरूरतों के दृष्टिकोण से भी फायदेमंद है।

जैसा कि आप देख सकते हैं, प्रेरणा एक जटिल और गहरी प्रक्रिया है। एक छोटी सी टीम में भी मोटिवेशन को मैनेज करना मुश्किल होता है। इसलिए, ज्यादातर नेता इसे आसान करते हैं।

उत्तेजना एक सरल तंत्र है। इसके लिए अपने कर्मचारियों के गहन अध्ययन के प्रमुख की आवश्यकता नहीं होती है। यह वह जगह है जहाँ "औसत मॉडल" शब्द चलन में आता है। सिद्धांत रूप में, प्रत्येक व्यक्ति की शारीरिक, सामाजिक और भावनात्मक जरूरतें होती हैं। यह सिर्फ इतना है कि प्रत्येक व्यक्ति के पास इन कारकों का अलग-अलग महत्व है। और स्थिति, आय के साथ-साथ यह अनुपात बदल सकता है। ऐसी प्रक्रियाओं को ट्रैक करना एक नाजुक मनोवैज्ञानिक कार्य है, जिसके लिए हमेशा समय नहीं होता है।

उत्तेजना एक कर्मचारी पर बाहरी प्रभाव की प्रक्रिया है जिससे कि उससे परिणाम प्राप्त किया जा सके या काम के कुछ हिस्से का प्रदर्शन किया जा सके। कोई आश्चर्य नहीं कि प्रोत्साहन शब्द छड़ी के लैटिन नाम से आया है, जिसका इस्तेमाल काम करने वाले मवेशियों को चलाने के लिए किया जाता था। सैद्धांतिक रूप से, प्रोत्साहन कार्मिक प्रबंधन के लिए एक अतिरिक्त उपकरण है। लेकिन व्यवहार में, यह अक्सर मुख्य और यहां तक ​​​​कि एकमात्र बन जाता है।