A szervezeti struktúrák kialakításának alapelvei megvalósításának formái és módszerei lehetővé teszik ezek többféle típusának megkülönböztetését. Tehát a vezetési funkciók differenciálásának és integrációjának szintje (fokozata) szerint a struktúrák két osztályát különböztetjük meg:

• mechanikus, vagy bürokratikus, piramisszerű, amely a centralista típusú integráción alapul;
• organikus, vagy adaptív, többdimenziós, amely a centralista és a szabad típusú integráció kombinációján alapul.

Mechanisztikus (bürokratikus) piramisszerkezetek

A fenntarthatóság és a racionalizmus már a 20. század elején is kiemelt paraméterei voltak a szervezetek irányítását szolgáló bürokratikus struktúrák kialakításának. A bürokrácia fogalma, amelyet akkoriban Max Weber német szociológus fogalmazott meg, a racionális struktúra következő jellemzőit tartalmazza:

• világos munkamegosztás, amely minden pozícióban magasan képzett szakemberek megjelenéséhez vezet;
• vezetési szintek hierarchiája, amelyben minden alacsonyabb szintet egy magasabb irányít, és annak alárendelve;
• az általánosított formális szabályok és szabványok összekapcsolt rendszerének megléte, amely biztosítja az alkalmazottak egységes feladatellátását és a különböző feladatok összehangolását;
• a hivatalos feladatok tisztviselők általi ellátásának formális személytelensége;
• toborzás szigorúan a képesítési követelményeknek megfelelően; a munkavállalók védelme az önkényes elbocsátásokkal szemben.

A piramis bürokratikus struktúrák a következők: lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, lineáris személyzeti, divíziós szervezeti struktúrák.

A vezetés lineáris szervezeti felépítése

A lineáris felépítés a parancsnoki egység és a centralizmus elvét valósítja meg, biztosítja, hogy az összes irányítási funkciót egy vezető végezze el, neki alárendelve az összes alsóbb egység parancsnoki egységének jogait (11.1. ábra).

Ez az egyik legegyszerűbb szervezeti irányítási struktúra. A hierarchia egyértelműen lineáris struktúrákban nyilvánul meg: minden szerkezeti egység élén áll egy minden jogkörrel felruházott vezető, aki a beosztott alkalmazottak egyedüli irányítását gyakorolja, és az összes irányítási funkciót a kezében összpontosítja.

A lineáris menedzsmentnél minden linknek és minden beosztottnak van egy vezetője, akien keresztül minden vezérlőparancs egy-egy csatornán halad át. Ebben az esetben a felügyeleti hivatkozások felelősek a felügyelt objektumok összes tevékenységének eredményéért. A menedzserek objektumonkénti kiosztásáról beszélünk, amelyek mindegyike minden típusú munkát végez, fejleszti és meghozza az objektum kezelésével kapcsolatos döntéseket.

Mivel a döntések lineáris irányítási struktúrában szállnak le a láncon, és az alacsonyabb vezetési szint vezetője a felette lévő magasabb szint vezetőjének van alárendelve, kialakul egyfajta hierarchia az adott szervezet vezetői között (pl. részlegvezető, osztályvezető, üzletvezető, telephelyi művezető, mérnök, üzletvezető, vállalkozás igazgatója). Ebben az esetben a parancsegység elve érvényesül, melynek lényege, hogy a beosztottak csak egy vezető parancsát hajtják végre. A lineáris irányítási struktúrában minden beosztottnak saját főnöke van, és minden főnöknek több beosztottja van. Ez a struktúra kis szervezetekben működik, nagyoknál pedig a legalacsonyabb vezetési szinten (szakasz, brigád stb.).

A vezetés lineáris szervezeti felépítésének megvannak a maga előnyei és hátrányai (11.1. táblázat).

11.1. táblázat

A lineáris irányítási struktúra előnyei és hátrányai

Előnyök

Hibák

A parancs egysége és egyértelműsége. Az előadók cselekvéseinek összhangja. Könnyű kezelhetőség (egy kommunikációs csatorna). Egyértelműen meghatározott felelősség. Hatékonyság a döntéshozatalban. A vezető személyes felelőssége egysége tevékenységének végeredményéért.

Magas követelmények a vezetővel szemben, akinek átfogóan fel kell készülnie ahhoz, hogy hatékony vezetést tudjon nyújtani minden vezetői funkcióban. A tervezéshez és a döntések előkészítéséhez szükséges linkek hiánya. Közepes szintű információs túlterheltség az alárendelt és magasabb szervezetekkel való sok kapcsolat miatt. Nehéz kommunikáció az azonos szintű egységek között. A hatalom koncentrációja a vezetés legfelső szintjén.

A funkcionális struktúrákban funkcionális egységek jönnek létre, amelyek hatáskörrel és felelősséggel ruházzák fel tevékenységük eredményeiért. A lineáris kapcsolatok az objektumkezelési funkciók integrálásával, a hatáskörök és felelősségek halmazával különböznek a funkcionálisaktól. A lényeg az, hogy bizonyos funkciók ellátását meghatározott kérdésekben szakemberekre bízzák, pl. minden vezető testület (vagy végrehajtó) bizonyos típusú irányítási tevékenységek végzésére szakosodott. Egy szervezetben általában az azonos profilú szakembereket szakosodott szerkezeti egységekre (részlegekre) egyesítik, például tervezési osztályba, könyvelésbe stb. Így a szervezet irányításának átfogó feladata a középszinttől kezdve a funkcionális kritérium szerint oszlik meg. Innen ered az elnevezés – funkcionális irányítási struktúra (11.2. ábra). Az univerzális vezetők helyett, akiknek minden irányítási funkciót meg kell érteniük és el kell látniuk, a szakterületükön magas kompetenciával rendelkező, egy bizonyos területért (például tervezés és előrejelzés) felelős szakemberekből álló stáb áll.

A funkcionális struktúra megvalósítja az irányítási funkciók strukturális részlegek közötti szétválasztásának és összevonásának elvét, biztosítja az egyes alsóbb szintű lineáris divíziók alárendeltségét több, a vezetési funkciókat megvalósító magasabb szintű vezetőnek. Ennek a szerkezetnek az előnyeit és hátrányait a táblázat tartalmazza. 11.2.

11.2. táblázat

A funkcionális irányítási struktúra előnyei és hátrányai

Előnyök

Hibák

A funkciók megvalósításáért felelős szakemberek magas kompetenciája (professzionalizmus növelése). A vonalvezetők felmentése egyes speciális kérdések megoldása alól. Vezetési folyamatok és műveletek szabványosítása, formalizálása és programozása. A párhuzamosság és párhuzamosság megszüntetése a vezetői funkciók ellátásában. A generalisták iránti igény csökkentése. A stratégiai döntések centralizálása és az operatív döntések decentralizálása.

Túlzott érdeklődés az egységeik céljainak és célkitűzéseinek megvalósítása iránt. A különböző funkcionális egységek közötti állandó kapcsolatok fenntartásának nehézségei. A túlzott centralizációs tendenciák megjelenése. A döntéshozatali eljárások időtartama. Viszonylag lefagyott szervezeti forma, nehezen reagál a változásokra. A hatalommegosztás bonyolultsága (az alárendeltség sokfélesége).

A szakértők rámutatnak arra, hogy szoros kapcsolat van a cég mérete és a menedzsment szervezeti struktúrája között. A vállalkozás méretének bővülése, a belső kapcsolatok bonyolítása feltételeket teremt, és szükségessé teszi a vállalaton belüli menedzsment szervezetének átalakítását célzó átfogó döntések meghozatalát, a vállalat méretének növekedése a strukturális elmélyüléshez vezet. differenciálás (ágak, vezetési szintek, szervezeti egységek).

Ez viszont az adminisztrációs és irányítási költségek, valamint a koordinációhoz kapcsolódó költségek növekedéséhez vezet, de nem csökkenti a nagyvállalatok homogenitásának előnyét, ami abból adódik, hogy ezeket a cégeket egyetlen központból irányítják. A nagyvállalatokban rejlő strukturális differenciálódás azonban megköveteli a közvetett (gazdasági) irányítási és koordinációs módszerek alkalmazását a különböző szervezeti egységek tevékenységében.

A bizottságok típusai

A bizottságok alkalmazásának előnye kétségtelen olyan munkában, ahol a vezetői egységek intézkedéseinek összehangolása, a döntéshozatalban való egyeztetés, a hatáskörök és felelősségek meghatározása, munkarend kialakítása szükséges.

Új típusú szervezeti struktúrák

Jelenleg olyan típusú struktúrák alakulnak ki, mint hálózati és virtuális szervezetek, „belső” piaccal rendelkező szervezetek, többdimenziós szervezetek, piacorientált szervezetek, vállalkozói szervezetek, részvételi, adhokrácia, értelmiségi, tanuló szervezetek, körkörös társaságok stb.

A hálózati struktúra azt jelenti, hogy egy szervezet szétbontja az alapvető funkcióit (gyártás, értékesítés, pénzügy, kutatás és fejlesztés) az egyes szerződő vállalatok között, amelyeket egy kis anyaszervezet közvetít. Egy hipotetikus hálózati szervezet szervezeti diagramja az ábrán látható. 11.10.

A hálózati szervezetek számos tekintetben különböznek a más típusú szervezetektől. Először is, a hálózati szervezetek jobban támaszkodnak a piaci mechanizmusokra, mint az erőforrás-gazdálkodás adminisztratív formáira. Másodszor, a közelmúltban kifejlesztett hálózatok közül sok aktívabb és motiváltabb szerepet tölt be a résztvevők számára. Harmadszor, egyre több iparágban a hálózatok a csoporttagok – gyártók, beszállítók, kereskedelmi és pénzügyi társaságok – együttműködésén és kölcsönös részesedésén alapuló szervezetek társulását jelentik.

Az úgynevezett virtuális szervezet vagy struktúra szorosan összefügg a hálózati struktúrával. A hagyományos fúziókkal és felvásárlásokkal ellentétben a virtuális szervezetek partnerei megosztják a költségeket, felhasználják egymás gyártási tapasztalatait és hozzáférést biztosítanak a nemzetközi piacokhoz.

A jövő hálózati virtuális szervezeteinek jellemzőit a következőkben foglalhatjuk össze:

1. az információs technológia alkalmazása erős kapcsolatok kialakítására;
2. erők egyesítése új lehetőségek megvalósítása érdekében;
3. a hagyományos határok hiánya - a gyártók, beszállítók, vásárlók közötti szoros együttműködéssel nehéz meghatározni, hol kezdődik az egyik vállalat, és hol végződik a másik;
4. Az ilyen szervezetek fő előnyeit és hátrányait a táblázat tartalmazza. 11,7;
5. bizalom - a partnerek osztoznak a "közös sors" érzésében, felismerve, hogy mindegyikük sorsa a másiktól függ;
6. Kiválóság – Mivel minden partner saját „alapkompetenciáját” hozza a szakszervezetbe, lehetséges egy minden szempontból modern szervezet létrehozása.

11.7. táblázat

A szervezet hálózati struktúrájának fő előnyei és hátrányai

Előnyök	Hibák
Versenyképesség globális szinten. Rugalmas munkaerő felhasználás. Kiváló alkalmazkodóképesség a piaci követelményekhez. A hierarchia szintek számának csökkentése (2-3 szintig), és ennek megfelelően a vezetői személyzet iránti igény.	A vállalat tevékenységei feletti közvetlen ellenőrzés hiánya. A csoporttagok nem kívánt elvesztésének lehetősége (ha az alvállalkozó nyugdíjba vonul és cége csődbe megy). Alacsony alkalmazotti lojalitás.

Többdimenziós szervezés. Ezt a kifejezést először 1974-ben W. Goggin használta a Dow Corning Corporation szerkezetének leírásakor. A többdimenziós szervezetek a hagyományos típusú szervezeti struktúrák alternatívái. Mint tudjuk, a hagyományos szervezeti struktúrákban a szervezeti egységek felosztása általában a következő kritériumok egyike szerint történik:

• funkcionális (pénzügy, termelés, marketing);
• élelmiszerbolt (például gyárak vagy termelési egységek, amelyek különféle árukat és szolgáltatásokat állítanak elő);
• piac (mondjuk regionális elv vagy a fogyasztó típusa szerint).

A szervezeti struktúra felépítésében a tevékenység sajátosságaitól függően egyik vagy másik kritérium érvényesül. Idővel a külső változások és magában a vállalatban bekövetkező változások (mérete, tevékenységi köre, egyéb belső tényezők) hatására megváltozhat a vállalat szervezeti felépítése és a divíziós felosztás uralkodó elve. Például a regionális piacokhoz való hozzáféréssel a hagyományos lineáris-funkcionális struktúra regionális divízióssá alakítható. Ugyanakkor az átszervezés meglehetősen hosszadalmas és bonyolult folyamat.

A dinamikus külső környezetben a vállalatnak azonnal reagálni kell a változásokra, ezért olyan struktúrára van szükség, amelyet nem kell átépíteni. Egy ilyen struktúra többdimenziós szervezet.

A többdimenziós szervezetek olyan szervezetek, amelyekben a szerkezeti egységek egyidejűleg több funkciót látnak el (mintha több dimenzióban) (11.11. ábra), pl.

• termelő tevékenységüket a szükséges erőforrásokkal biztosítani;
• meghatározott típusú terméket vagy szolgáltatást előállítani egy meghatározott fogyasztó vagy piac számára;
• biztosítják termékeik értékesítését (forgalmazását), és egy meghatározott fogyasztót szolgálnak ki.

A többdimenziós szervezet alapja egy autonóm munkacsoport (alosztály), amely mindhárom funkciót megvalósítja: ellátás, termelés, elosztás.

Egy ilyen csoport „profitközpont” lehet. Néha ezek független cégek lehetnek.

Az egységek könnyen beilleszthetők a szervezeti struktúrába, és ki is léphetnek belőle, életképességük attól függ, hogy képesek-e előállítani a keresett árukat és szolgáltatásokat. A termék- vagy szolgáltatás-orientált részlegek szerződéses alapon fizetnek a belső és külső beszállítóknak. A funkcionális divíziók (termelés, raktár, személyzet, számvitel) elsősorban a cég más részlegeinek nyújtanak szolgáltatást, beszállítóként. Így a szervezeten belül belső piac működik. A divíziók rugalmasan reagálnak a belső és külső ügyfelek változó igényeire. A fogyasztók automatikusan irányítják beszállítóikat. Ugyanakkor az egység teljesítménye nem függ egy másik egység teljesítményétől, ami megkönnyíti az egység teljesítményének ellenőrzését és értékelését.

A többdimenziós szervezetek jellemzői a következők:

• az osztályok költségvetését maguk az osztályok dolgozzák ki, a cég befektet beléjük vagy hitelt ad;
• a többdimenziós szervezetekben nincs kettős alárendeltség, hiszen a kétdimenziós mátrix modellben a csoport vezetése egy;
• egy többdimenziós szervezeten belül számos részleg többdimenziós is lehet. A divíziók akkor is lehetnek többdimenziósak, ha a szervezet egésze nem többdimenziós (például egy nagyvállalat regionális fióktelepe lehet többdimenziós, míg a vállalat egésze egy divíziós struktúra);
• nincs szükség a szervezeti struktúra egészének átszervezésére, az autonóm csoportok, egységek kapcsolata egyszerűen létrehozható, megszüntethető vagy módosítható;
• a szervezet minden részlege teljesen autonóm lehet, mind a toborzásban, mind a késztermékek értékesítésében stb .;
• az autonóm csoportok munkájának hatékonyságának fő mutatója a kapott profit; ez leegyszerűsíti a csoportok tevékenységének elemzését és ellenőrzését, csökkenti a bürokratizálódást, és hatékonyabban működik az irányítási rendszer.

A többdimenziós szervezetek fő előnyeit és hátrányait a táblázat tartalmazza. 11.8.

11.8. táblázat

A többdimenziós szervezés legfontosabb előnyei és hátrányai

Előnyök	Hibák
Rugalmasság és alkalmazkodóképesség a külső környezet változásaihoz. A bürokrácia csökkentése és az irányítási rendszer egyszerűsítése. A célokra koncentrálj, ne az eszközökre. Az osztályok széles körű autonómiájának kombinációja a szervezeti szintű szinergiahatás felhasználásával.	Önmagában a struktúra többdimenziós volta nem biztosítja az osztályok munkájának hatékonyságát. az anarchiára való hajlam. Verseny az erőforrásokért a szervezeten belül. Az egységek feletti közvetlen ellenőrzés hiánya. Nehézségek a stratégiai projektek végrehajtásában.

Kör szervezés. A körkörös szervezet alapelve a demokratikus hierarchia. A vezetők nem parancsnokok, hanem inkább vezetőként viselkednek. A hagyományos szervezetek hierarchikus felépítésétől eltérően a körkörös szervezetnek olyan jellemzői vannak, mint a vezetők osztatlan tekintélyének hiánya, a szervezet minden egyes tagjának részvételi lehetősége a vezetésben, a szervezet egyes tagjainak vezetői általi kollektív döntéshozatal. Ezek az alapelvek a körkörös szervezet felépítésének sajátosságain keresztül valósulnak meg, melynek lényege, hogy minden vezető körül egy tanács alakul (11.12. ábra).

Minden tanács az egység vezetőjén kívül magában foglalja beosztottjait, valamint harmadik felek képviselőit - más szerkezeti egységek vezetőit, külső ügyfeleket és fogyasztókat, lakossági képviselőket. A tanácsban való részvétel a vezetők számára kötelező, a beosztottak számára azonban önkéntes.

virtuális szervezet. A virtuális szervezet fogalmának megjelenése W. Davidow és M. Malone „Virtuális vállalat” című monográfiájának 1992-ben történő megjelenéséhez kapcsolódik.

A virtuális szervezet olyan hálózat, amely magában foglalja a különböző vállalkozások emberi, pénzügyi, anyagi, szervezeti, technológiai és egyéb erőforrásainak egyesülését és számítógépes hálózatok segítségével történő integrálását. Ez lehetővé teszi egy rugalmas és dinamikus szervezeti rendszer létrehozását, amely leginkább alkalmazkodik egy új termék gyors létrehozásához és piaci bevezetéséhez. Egy virtuális szervezetnek nincs földrajzi központja, divízióinak működése a modern információs technológiák és telekommunikáció segítségével összehangolt.

Az információs technológia fejlődése lehetővé tette, hogy a vezetők fizikai jelenléte a munkahelyen szükségtelenné váljon. A virtuális asszociációkat a tervezési elv szerint csoportosítjuk, azaz. ideiglenes jelleggel.

ahogyan felmerül az igény egy bizonyos termék létrehozására, egy projekt megvalósítására, nyereségre. A virtuális szervezet koncepciója alapvetően új üzleti lehetőségeket teremt, és széles körben alkalmazzák a 21. században.

Egy „belső piaccal” rendelkező szervezet. A szervezeti struktúrák fejlődése fokozatosan a hierarchikus bürokratikus struktúráktól a mátrix- és projektstruktúrákig, az utóbbi évtizedekben pedig a decentralizált hálózatokká és üzleti egységekké fejlődik.

A „belső piacok” fogalma éles ellentétben áll a hierarchikus struktúrával. Egyrészt lehetővé teszi a vállalkozói képességben rejlő lehetőségek kiaknázását a szervezeten belül, másrészt megvannak a piaci viszonyok hátrányai is.

Az ilyen szervezetek alapelve az osztályok széles körű autonómiája (mind lineáris, mind funkcionális). A részlegeket autonóm „belső vállalkozásoknak” tekintik, amelyek árukat és szolgáltatásokat vásárolnak és adnak el, és cégeken belüli és vállalatközi kommunikációt folytatnak.

Felsoroljuk a „belső piaccal” rendelkező szervezetek létrehozásának és működésének alapelveit:

1. A hierarchia átalakítása belső üzleti egységekre. Minden részleg autonóm „belső vállalkozásokká” alakul át, amelyek felelősek a tevékenységek eredményeiért.

2. Gazdasági infrastruktúra létrehozása, beleértve a közös elszámoltathatósági, kommunikációs és ösztönző rendszereket.

3. A szinergia céltudatos ösztönzése.

4. Minden osztály elszámoltatható az eredményekért, a kreatív vállalkozói szellemet ösztönzik. Minden részleget kis különálló vállalatként kezelnek, amely önállóan irányítja tevékenységét és kezeli az erőforrásokat. A részlegek szabadon folytathatják üzleti tevékenységüket a szervezeten belül és kívül.

5. A kiegészítő funkcionális részlegek olyan kereskedelmi központok, amelyek szolgáltatásaikat a cég más részlegeinek és külső ügyfeleknek egyaránt értékesítik.

Tehát a szervezetek és a szervezeti struktúrák fejlődési trendjeit figyelembe véve megállapítható, hogy a modern szervezet:

• piacorientált szervezet. Organikus, gyorsan alkalmazkodó divíziós vagy mátrixszervezetek, amelyekben minden részük (K+F, gyártás, humán erőforrás, marketing, beszerzés, értékesítés, pénzügy, szolgáltatás) egy piac vagy piacok köré csoportosul. Ezek a „piac által vezérelt” szervezetek;
• vállalkozói szervezet, i.e. olyan szervezet, amely jobban összpontosít a növekedésre és a rendelkezésre álló lehetőségekre és eredményekre, mint az ellenőrzött erőforrásokra;
• részvételi szervezet - olyan szervezet, amely maximalizálja az alkalmazottak részvételét a vezetésben;
• adhokrácia szervezet - olyan szervezet, amely nagyfokú szabadságot használ az alkalmazottak tevékenységében, kompetenciájában és képességében a felmerülő problémák önálló megoldására. Ez egy mátrix, projekt, hálózat típusú szerves struktúra, amelyben az informális horizontális kapcsolatok dominálnak. A szervezet felépítése gyakran teljesen hiányzik, a hierarchikus struktúra folyamatosan változik, a vertikális és horizontális kapcsolatok túlnyomórészt informálisak;

A szervezeti struktúrák kiépítésének tapasztalatainak elemzése azt mutatja, hogy a vezetési egységek kialakítását jelentősen befolyásolja a szervezet külső és belső környezete. Ez a fő oka annak, hogy nem lehet egyetlen irányítási struktúrát alkalmazni minden szervezetre. Ráadásul ez a lehetetlenség egy adott szervezet sajátosságaiból adódik. A modern, hatékony irányítási struktúra kialakításának a szervezeti struktúrák kiépítésének tudományos módszereire és elveire kell épülnie.

A vállalaton belüli menedzsment új rendszereinek fő jellemzője a hosszú távú orientáció; alapkutatás lefolytatása; a műveletek diverzifikálása; innovációs tevékenység; a személyzet kreatív tevékenységének maximális kihasználása. A decentralizáció, az adminisztratív apparátus szintjének csökkentése, az alkalmazottak előléptetése és valós eredményektől függő fizetése lesz az adminisztratív apparátus változásának fő iránya.

A szervezeti irányítási struktúrák módosításának folyamata számos speciális területen fejlődik. A főbbek a következők.

1. A termelési és értékesítési műveletek decentralizálásának megvalósítása. Ennek érdekében a legnagyobb vállalatokon belül már létrejöttek vagy jönnek létre félautonóm vagy autonóm fiókok, amelyek teljes mértékben felelősek a nyereségért és veszteségért. Ezek az osztályok teljes felelősséggel tartoznak a termelési és marketingtevékenység megszervezéséért. Minden részleg teljes mértékben finanszírozza tevékenységét, kereskedelmi alapon partnerséget köt bármely szervezettel.

2. Innovatív terjeszkedés, új piacok keresése és a működés diverzifikációja. Ez az irány innovatív vállalatok létrehozásával valósul meg olyan nagyvállalatok keretein belül, amelyek új termékek és technológiák előállítására és önálló piaci promóciójára összpontosítanak, és a „kockázatfinanszírozás” elve alapján működnek. A nagyvállalatok elterjedt gyakorlata a kisvállalkozások létrehozása a legígéretesebb területeken, amelyek célja, hogy a lehető legrövidebb időn belül erős pozíciót szerezzenek a piacon.

3. Bürokratizálódás, a személyi állomány kreatív termelési hatékonyságának folyamatos növelése. Ennek érdekében sokféle intézkedést hoznak, ideértve a részvények elosztását az alkalmazottak között, valamint az alkalmazottak által közösen birtokolt vállalkozások létrehozását.

A modern viszonyok között nemcsak alapvetően új szervezeti formák szükségesek hazánk számára, nemcsak gyökeresen eltérő gazdálkodási módszerek, hanem átmeneti tevékenységi módok, az egyik struktúra fokozatos átalakulása a másikba. A szervezetek belső jellemzőinek és a dinamikusan változó külső körülményeknek, valamint a kialakuló progresszív trendeknek a teljes körű figyelembevétele érdekében a vállalkozások alapításának és átszervezésének szisztematikus megközelítése szükséges.

A szervezeti struktúra kialakításának szisztematikus megközelítése a következőkben nyilvánul meg:

• ne tévessze szem elől egyik vezetői feladatot sem, amely nélkül a célok megvalósítása hiányos lesz;
• e feladatokhoz kapcsolódóan azonosítani és összekapcsolni a funkciók, jogok és kötelezettségek rendszerét az irányítás vertikuma mentén;
• feltárni és intézményesíteni minden összefüggést és kapcsolatot a menedzsment horizontja mentén, azaz. a különböző kapcsolatok és vezető testületek tevékenységének összehangolása a közös aktuális feladatok ellátása és az ígéretes, többfunkciós programok megvalósítása során;
• a vertikális és horizontális irányítás szerves kombinációját biztosítja, vagyis az adott feltételekhez a menedzsmentben a centralizáció és a decentralizáció optimális arányának megtalálását.

Mindehhez gondosan kidolgozott, lépésenkénti struktúrák tervezési eljárásra, egy célrendszer részletes elemzésére és meghatározására, a szervezeti egységek és koordinációjuk formáinak átgondolt kiválasztására, a vonatkozó dokumentumok kidolgozására van szükség.

A szervezet részlegei közötti kapcsolatok jellegétől függően a következő típusú szervezeti struktúrákat különböztetjük meg: lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális (központ) és mátrix.

(2.3. ábra) az egyik legegyszerűbb szervezeti irányítási struktúra. A rendszer az "eredmény egy háromszög" elvén épül fel. Jellemzője, hogy minden szerkezeti egység élén egyetlen vezető áll, aki minden jogkörrel felruházott, és a beosztott alkalmazottak egyszemélyi vezetését gyakorolja, és az összes irányítási funkciót az ő kezében összpontosítja.

A lineáris menedzsmentnél minden kapcsolatnak és minden beosztottnak van egy vezetője, akien keresztül az összes vezérlőparancs egyetlen csatornán halad át. A teljesítményeredmények értékelése egy lineáris irányítási struktúrában háromszög alakú. Ebben az esetben a felügyeleti hivatkozások felelősek a felügyelt objektumok összes tevékenységének eredményéért. A menedzserek objektumonkénti kiosztásáról beszélünk, amelyek mindegyike minden típusú munkát végez, fejleszti és meghozza az objektum kezelésével kapcsolatos döntéseket.

Rizs. 2.3.

Mivel a lineáris irányítási struktúrában a döntések a láncon „fentről lefelé” haladnak, és az alsó vezetési szint vezetője a felette lévő magasabb szint vezetőjének van alárendelve, egyfajta hierarchia a szervezet vezetői között. megalakul (például telepvezető, mérnök, műhelyvezető, a vállalkozás igazgatója). Sematikusan a lineáris vezérlési struktúra az 1. ábra alakjában ábrázolható. 2.4.

Rizs. 2.4.

Ebben az esetben a parancsegység elve érvényesül, melynek lényege, hogy a beosztottak csak egy vezető parancsát hajtják végre. Felsőbb vezető testületnek nincs joga arra, hogy közvetlen felettesét megkerülve parancsot adjon egyetlen előadóművésznek sem. ábrából látható. 2.4, lineáris irányítási struktúrában minden beosztottnak van egy főnöke, és minden főnöknek több beosztottja van. Egy ilyen struktúra kis szervezetekben működik a legalacsonyabb vezetési szinten (szakasz, brigád stb.).

Lineáris struktúrában a szervezet irányítási rendszerét a termelési jellemzők szerint állítják össze, figyelembe véve a termelés koncentráltságának mértékét, a technológiai jellemzőket, a termékválasztékot stb.

A lineáris szervezeti felépítésű vállalkozások példái lehetnek például a meglehetősen stabil külső környezetben működő nagyvállalkozások esetében a "Komi Energy Retail Company" (2.5. ábra), az állami szervezetek esetében az oroszországi "Federal Antimonopoly Service (FAS)" (2.6. ábra).

ábrából látható. 2.5, a szervezet élén egyetlen vezető áll, minden egységnek van egy vezetője, akit az összes vezetői csapat áthalad. Ennek eredményeként a Komi Energia Kiskereskedelmi Vállalat irányítási struktúrája teljes mértékben megfelel a lineáris gazdálkodás fő kritériumainak.

A vezetés lineáris szervezeti felépítésének megvannak a maga előnyei és hátrányai.

Előnyök:

• a parancs egysége és egyértelműsége;
• az előadóművészek cselekvéseinek koordinálása;
• könnyű kezelhetőség (egy kommunikációs csatorna);

Rizs. 2.5.

A "Komi Energy Retail Company" szervezet irányítási struktúrája

Rizs. 2.B. Az oroszországi "Szövetségi Monopóliumellenes Szolgálat (FAS)" szervezet irányítási struktúrája

• egyértelmű felelősség;
• a döntéshozatal hatékonysága;
• a vezető személyes felelőssége egysége tevékenységének végső eredményeiért.

Hibák:

• magas követelményeket támaszt a vezetővel szemben, akinek átfogóan fel kell készülnie arra, hogy hatékony vezetést biztosítson minden irányítási funkcióban;
• a tervezéshez és a döntések előkészítéséhez szükséges kapcsolatok hiánya;
• információs túlterheltség, sok kapcsolattartás beosztottakkal, felettesekkel és műszakstruktúrákkal;
• nehéz kapcsolatok a hatóságok között;
• a hatalom koncentrációja a csúcson.

A lineáris szerkezet súlyos hiányosságai bizonyos mértékig a funkcionális szerkezettel kiküszöbölhetők. A funkcionális irányítást a lineáris irányítási rendszerben a döntéshozatalhoz szükséges meghatározott típusú munkák elvégzésére szakosodott egységek bizonyos csoportja végzi.

Az elképzelés az, hogy az egyes funkciók meghatározott kérdésekben történő ellátását szakemberekre bízzák, pl. minden irányító szerv (vagy végrehajtó) bizonyos típusú tevékenységek végzésére szakosodott. Egy szervezetben általában az azonos profilú szakembereket speciális szerkezeti egységekbe (részlegek) egyesítik, például marketing osztályba, tervezési osztályba, könyvelésbe stb. Így a szervezet irányításának átfogó feladata a középszinttől kezdve a funkcionális kritérium szerint több elemre oszlik. Innen ered a neve - funkcionális irányítási struktúra.

Rizs. 2.7.

A funkcionális menedzsment a lineáris irányítás mellett létezik, ami az előadók kettős alárendeltségét hozza létre. ábrából látható. 2.7, az univerzális menedzserek helyett, akiknek minden irányítási funkciót érteniük kell és el kell látniuk, a szakterületükön magasan kompetens, egy bizonyos területért (például tervezés és előrejelzés) felelős szakemberekből álló stáb jelenik meg. Az irányítási apparátus ilyen funkcionális specializációja jelentősen növeli a szervezet hatékonyságát.

Funkcionális szervezeti felépítésű vállalkozás lehet például a StroyHolding LLC, amelynek vezérigazgatója saját elemzési részleggel rendelkezik (2.8. ábra). Amint az ábrán látható, az LLC StroyHolding szervezetben az azonos profilú szakembereket külön részlegekbe egyesítik. Ez a felosztás jelentősen javíthatja a vállalatirányítás hatékonyságát.

A lineáris szerkezethez hasonlóan a funkcionális struktúrának is megvannak a maga előnyei és hátrányai. Előnyök:

• speciális funkciók végrehajtásáért felelős szakemberek magas kompetenciája;
• a közvetlen vezetők felmentése néhány speciális kérdés megoldása alól;
• jelenségek és folyamatok szabványosítása, formalizálása és programozása;
• a párhuzamosság és a párhuzamosság kizárása a vezetői funkciók ellátása során;
• csökkenti a generalisták iránti igényt. Hibák:
• túlzott érdeklődés "saját" egységeik céljainak és célkitűzéseinek megvalósítása iránt;
• nehézségek a különböző funkcionális szolgáltatások közötti állandó kapcsolatok fenntartásában;
• a túlzott centralizációs tendenciák megjelenése;
• hosszadalmas döntéshozatali folyamat;
• viszonylag fagyott szervezeti forma, nehezen reagál a változásokra.

A lineáris és funkcionális irányítási struktúrák hátrányai nagyrészt megszűntek lineáris funkcionális struktúrák(2.9. ábra).

Egy ilyen irányítási struktúra esetén a teljes hatalmat a közvetlen vezető veszi át, aki egy bizonyos csapatot vezet. A konkrét kérdések kidolgozásában, a megfelelő döntések, programok, tervek elkészítésében funkcionális egységekből (osztályok, osztályok, irodák stb.) álló speciális apparátus segíti.

Rizs. 2.8.

Rizs. 2.9.

Így a lineáris-funkcionális struktúra a vonalvezetők alatt speciális egységeket tartalmaz, amelyek segítik őket a szervezet feladatainak ellátásában.

A lineáris-funkcionális szervezeti struktúra fő hatóköre a nagy állami struktúrák, például a Szövetségi Migrációs Szolgálat (FMS) (2.10. ábra), amelyben számos egység végzi a területi szervek tevékenységének szervezeti és módszertani irányítását. az oroszországi FMS-nek.

A lineáris funkcionális struktúra előnyei:

• a munkavállalók szakosodásával kapcsolatos döntések, tervek mélyebb előkészítése;
• a fővonalbeli vezető felmentése a mélyreható problémaelemzés alól;
• lehetőség tanácsadók és szakértők vonzására. A lineáris-funkcionális szerkezet hátrányai:
• a termelési osztályok közötti szoros kapcsolatok és interakciók hiánya horizontális szinten;
• nem kellően egyértelmű felelősség, mivel a döntés előkészítője általában nem vesz részt annak végrehajtásában;
• túlságosan fejlett interakciós rendszer a vertikális mentén: a vezetési hierarchia szerinti alárendeltség, i.e. túlzott centralizációra való hajlam.

A mátrixvezérlési struktúra két struktúrájának kombinálásával jön létre

Rizs. 2.10.

típusai: lineáris és program-cél. A program-célstruktúra működése során az ellenőrzési akció egy meghatározott célfeladat teljesítésére irányul, melynek megoldásában a szervezet minden része részt vesz.

ábrából látható. 2.11. A kialakított lineáris-funkcionális struktúrába (ideiglenesen vagy véglegesen) speciális székhelyi szerveket (személyeket vagy személyek csoportját) vezetnek be, amelyek egy-egy konkrét program (projekt) megvalósításához koordinálják a meglévő horizontális kapcsolatokat, a vertikális kapcsolatok fenntartása mellett. ennek a szerkezetnek a velejárója. A program megvalósításában részt vevő dolgozók nagy része legalább két vezetőnek van alárendelve, de különböző kérdésekben.

A mátrix menedzsment struktúrával a program (projekt) menedzser nem szakemberekkel, hanem közvetlen alárendeltséggel dolgozik, és meghatározza, hogy egy adott programnál mit és mikor kell tenni. Lineáris

Rizs. 2.11.

a vezetők döntik el, hogy ki és hogyan fogja ezt vagy azt a munkát elvégezni.

Egy vállalkozás mátrix szervezeti felépítésére példa lehet például egy egyetem szervezeti felépítése (2.12. ábra).

A mátrix szerkezetnek is megvannak a maga előnyei és hátrányai. A mátrix szerkezet előnyei:

• a szervezet változó belső és külső feltételeihez való gyors reagálás és alkalmazkodás képessége;
• az adminisztratív és vezetői személyzet kreatív tevékenységének növelése olyan programegységek kialakításával, amelyek aktívan kölcsönhatásba lépnek a funkcionális struktúrákkal;
• a személyzet racionális felhasználása a különféle típusú munkaerő-tevékenység specializációja miatt;
• a tevékenység motivációjának növekedése az irányítás decentralizálása és a demokratikus vezetési elvek megerősítése miatt;
• a projekt egyes feladatai feletti ellenőrzés erősítése;
• a magas szintű vezetők terheinek csökkentése a jogkör egy részének átruházásával;
• a személyes felelősség növelése a program egésze és alkotóelemei megvalósításáért.

A mátrix szerkezetének hátrányai:

Komplex alárendeltségi struktúra, aminek következtében problémák merülnek fel a feladatok prioritásainak meghatározásával és végrehajtásukra való időbeosztással;

Rizs. 2.12.

• az egészségtelen versenyszellem jelenléte a programvezetők között;
• a célok szerinti irányítási feladatok közötti erőviszonyok folyamatos ellenőrzésének szükségessége;
• nehézségekbe ütközik az új programon való munkához szükséges készségek elsajátítása.

A lineáris funkcionális szervezeti struktúrát kiegészítõ mátrix menedzsment struktúrák minõségileg új irányt nyitottak a legrugalmasabb és legaktívabb programcélú irányítási struktúrák kialakításában. Céljuk a vezetők és a szakemberek kreatív kezdeményezőkészségének növelése, valamint a termelési hatékonyság jelentős növelésének lehetőségeinek feltárása.

tesztkérdések

• 1. Milyen céljai vannak a szervezet vezetésének?
• 2. Milyen feladatai vannak a szervezet vezetésének?
• 3. Melyek a szervezet vezetésének feladatai?
• 4. Mi a vezetői tevékenység a szervezetben?
• 5. Mi a vertikális munkamegosztás lényege?
• 6. Mi a horizontális munkamegosztás lényege?
• 7. Mi a funkcionális munkamegosztás lényege?
• 8. Milyen típusú szervezeti struktúrákat ismer?
• 9. Melyek a mátrixos szervezeti struktúra előnyei?
• 10. Melyek a lineáris funkcionális szervezeti struktúra előnyei?

A vezetés lineáris szervezeti felépítését az jellemzi, hogy minden szervezeti egység élén egyetlen vezető áll, aki minden jogkörrel felruházott, és a beosztott alkalmazottak egyedüli vezetését gyakorolja, és az összes irányítási funkciót az ő kezében összpontosítja.

A lineáris menedzsmentnél minden kapcsolatnak és minden beosztottnak van egy vezetője, akien keresztül az összes vezérlőparancs egyetlen csatornán halad át. Ebben az esetben a felügyeleti hivatkozások felelősek a felügyelt objektumok összes tevékenységének eredményéért. A menedzserek objektumonkénti kiosztásáról beszélünk, amelyek mindegyike minden típusú munkát végez, fejleszti és meghozza az objektum kezelésével kapcsolatos döntéseket.

Mivel a lineáris irányítási struktúrában a döntések a láncon "fentről lefelé" szállnak le, és az alacsonyabb vezetési szint vezetője a felette lévő magasabb szint vezetőjének van alárendelve, ez egyfajta hierarchia az adott szervezet vezetői között. alakult. Ebben az esetben a parancsegység elve érvényesül, melynek lényege, hogy a beosztottak csak egy vezető parancsát hajtják végre. Felsőbb vezető testületnek nincs joga arra, hogy közvetlen felettesét megkerülve parancsot adjon egyetlen előadóművésznek sem.

„A vezetés lineáris szervezeti felépítése” séma:

Lineáris struktúrában a szervezet irányítási rendszerét a termelési jellemzők szerint állítják össze, figyelembe véve a termelés koncentráltságának mértékét, a technológiai jellemzőket, a termékválasztékot stb.

A lineáris irányítási struktúra logikailag harmonikusabb és formálisan meghatározott, ugyanakkor kevésbé rugalmas. A vezetők mindegyike teljes hatalommal rendelkezik, de viszonylag csekély képességgel rendelkezik a szűk, speciális ismereteket igénylő funkcionális problémák megoldására.

A lineáris szervezeti struktúrák fő előnyei:

a kölcsönös kapcsolatok világos rendszere;

Közvetlen parancsokra való reagálás

az előadóművészek cselekvéseinek koordinálása;

Hatékonyság a döntéshozatalban;

Egyértelműen kifejezte a vezető személyes felelősségét a meghozott döntésekért.

A lineáris szervezeti struktúrák fő hátrányai:

nagyszámú vezetési szint a legmagasabb szint és a munkavállaló között;

nagyszámú felső szintű vezető;

az operatív problémák megoldása dominál a stratégiai problémákkal szemben;

A rugalmasság és az új helyzetekhez való alkalmazkodóképesség hiánya.

Példa egy vállalkozás lineáris szerkezetére

A kereskedelmi szervezet neve: "Stealth and K" Korlátolt Felelősségű Társaság.

A cég vezérigazgatója: Abubakirov Azat Zufyarovich.

Cím: 423822, Tatár Köztársaság, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Avenue, 90/27

Szervezeti és jogi forma: Korlátolt Felelősségű Társaság. A korlátolt felelősségű társaság minden tagja a befizetései keretein belül felel kötelezettségeiért. A korlátolt felelősségű társaság fő előnye, hogy az egyes résztvevők fizetőképességét a társaság kötelezettségei tekintetében korlátozza az általa az alaptőkéhez a megállapodás szerint befizetett összeg.

Tulajdonforma: zártkörű.

A "Stealth & K" LLC céljának tekinti a tatári piacon versenyképes szinten tartást, valamint a formaceftika nagykereskedelmében vezető pozíció megőrzését.

A STELS & K LLC a következő tevékenységeket végzi (a regisztráció során megadott OKVED kódok szerint):

· Nagykereskedelem, beleértve az ügynöki kereskedelmet is, kivéve a gépjármű- és motorkerékpár-kereskedelmet;

· Nem élelmiszer jellegű fogyasztási cikkek nagykereskedelme;

· Gyógyszer- és gyógyászati ​​termékek, orvosi berendezések és ortopédiai termékek nagykereskedelme.

A lineáris felépítést az jellemzi, hogy minden részleg élén egy olyan vezető áll, aki az összes irányítási funkciót a kezében összpontosítja, és a beosztott alkalmazottai felett egyedüli vezetést gyakorol. A láncon "fentről lefelé" átadott döntései kötelezőek az alsó láncszemek számára. Ő viszont egy magasabb vezetőnek van alárendelve. Így az LLC Stealth and K szervezeti felépítése lineáris.

A legegyszerűbb szervezeti felépítés lineáris (8.1. ábra). Fő alapelvei: minden irányítási funkció a vállalat vezetőjére összpontosul, a személyzet közvetlen alárendeltsége a vezetőnek 5-10 fős irányítási tartománnyal (helyzettől függően), hierarchia és parancsnoki egység, a vonal univerzalizmusa menedzser.

1. ábra. A vállalatirányítás lineáris szervezeti felépítése

A lineáris irányítási struktúra előnyei:

a funkciók és felosztások kölcsönös összefüggéseinek világos rendszere;

a parancsegység egyértelmű rendszere - az egyik vezető a kezében összpontosítja a közös céllal rendelkező folyamatok teljes halmazának irányítását;

egyértelmű felelősség;

· A végrehajtó részlegek gyors reakciója a magasabb szintű utasításokra.

az előadóművészek cselekvéseinek koordinálása;

Hatékonyság a döntéshozatalban;

a szervezeti formák egyszerűsége és a kapcsolatok egyértelműsége;

Minimális gyártási költségek és minimális termékek költsége;

A lineáris szerkezet hátrányai:

A stratégiai tervezéssel foglalkozó kapcsolatok hiánya; a vezetők munkájában szinte minden szinten a működési problémák ("churn") dominálnak a stratégiai problémákkal szemben;

a bürokráciára való hajlam és a felelősség áthárítása több osztály részvételét igénylő problémák megoldása során;

A rugalmasság és a változó helyzetekhez való alkalmazkodóképesség hiánya;

Az osztályok és a szervezet egészének munkájának hatékonyságára és minőségére vonatkozó kritériumok eltérőek;

Az a tendencia, hogy formalizálják az osztályok munkájának hatékonyságának és minőségének értékelését, általában a félelem és a széthúzás légkörének kialakulásához vezet;

· nagyszámú „vezetői szint” a termékeket előállító munkavállalók és a döntéshozó között;

a felső szintű vezetők túlterhelése;

· a szervezet eredményeinek fokozott függősége a felsővezetők képzettségétől, személyes és üzleti tulajdonságaitól.

A feltárt hiányosságok tehát nem a vezetés sajátos lineáris szervezeti felépítésének síkjában, hanem a vállalkozás munkaszervezésének síkjában rejlenek, és a bürokratikus elemek egy részének gazdasági elemekkel való helyettesítésével kiküszöbölhetők.

Következtetés: modern körülmények között széles körben használható, de a vállalat egészének munkájának modern megszervezésére van szükség.

A lineáris vezérlés szerkezete egyszerű és könnyen érthető. Valamennyi résztvevőjének világosan meghatározott jogai és kötelezettségei megteremtik a gyors döntéshozatal feltételeit.

A cég növekedésével a technológia összetettebbé válik, a gyártott termékek köre bővül, szükségessé válik a vállalati struktúrában további funkcionális részlegek létrehozása, amelyek általános és funkcionális feladatokat oldanak meg.

A lineáris irányítási struktúrát az egyszerű termelést végző kis- és középvállalkozások alkalmazzák. Minden termelési vagy irányítási egység élén egy vezető áll, aki az összes irányítási funkciót és döntési jogkört a kezében összpontosítja. A parancsegység elve világosan kifejeződik; magas fokú központosítás az irányításban; a funkcionális szakemberek jogköre elhanyagolható, tanácsadó jellegű.

Funkcionális struktúra. A funkcionális struktúrával (8.2. ábra) a funkcionális egységek vezetői egy bizonyos tevékenységi területre specializálódtak, és felelősek a megfelelő funkciók végrehajtásáért, közvetlenül adnak meg utasításokat a termelőegységeknek a hatáskörükbe tartozó kérdésekben. A funkcionális struktúra fő előnyei a szakemberek közvetlen hatása a termelésre, a magas szintű menedzsment specializáció, a mélyreható fejlődés és a döntések indokoltsága.

Rizs. 8.2. A funkcionális szerkezet diagramja. A körök jelzik az előadókat

A fő hátrány a bonyolultság és a hatékonyság hiánya (sok felosztás, következésképpen vezérlőcsatorna).

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a funkcionális struktúrát azoknál a vállalkozásoknál célszerű alkalmazni, amelyek viszonylag korlátozott termékskálát állítanak elő, stabil külső körülmények között működnek, és működésük biztosításához standard gazdálkodási feladatok megoldását igénylik. Ilyenek például a kohászati, gumiipari, nyersanyag-előállító iparágakban működő vállalkozások.

Ennek a rendszernek két változata van: az üzletvezetési struktúra, amelyet a legfontosabb termelési funkciókat az üzlet élén működő funkcionális egységek létrehozása jellemez, és a kisvállalkozásoknál alkalmazott bolt nélküli irányítási struktúra, amelyet nem üzletekre, hanem nem üzletekre osztott felosztás jellemez. szakaszokba.

Ennek a struktúrának az a fő előnye, hogy a lineáris struktúra fókuszának megtartása mellett lehetővé teszi az egyes funkciók ellátásának specializálását, és ezáltal a vezetés egészének kompetenciájának növelését.

1. Előnyök:

• a terhelés nagy részének eltávolítása a vezetés legmagasabb szintjéről;
• az informális kapcsolatok fejlesztésének ösztönzése strukturális blokkok szintjén;
• a generalisták iránti igény csökkentése;
• az előző plusz következményeként - a termékek minőségének javítása;
• lehetővé válik a székhelyi alstruktúrák létrehozása.

Mínuszok:

• a vállalaton belüli kommunikáció jelentős bonyodalma;
• nagyszámú új információs csatorna megjelenése;
• annak lehetősége, hogy a hibákért való felelősséget más osztályok alkalmazottaira ruházzák át;
• nehézségek a szervezet tevékenységeinek koordinálásában;
• a túlzott centralizáció irányába mutató tendencia.

Divíziós szerkezet. Jelenleg az iparosodott országokban a lineáris-funkcionális struktúrától való eltérés tapasztalható (e szervezet klasszikus típusát csak a hagyományos üzleti területeken működő kis- és középvállalkozások őrizték meg).

A nagyvállalatok körében a divíziós típusú szervezeti struktúra érvényesül (8.3. ábra). Szakértők szerint az 500 legnagyobb amerikai vállalat 95%-a divíziós vezetési struktúrával rendelkezik. Az ilyen típusú szervezeti struktúrára való átálláshoz vezető tényezők a következők: az üzleti diverzifikáció növekedése, a menedzsment specializálódása, a nemzetközi munkamegosztás, a középvezetőkkel szembeni ismertség, önbecsülés és elvárások növekedése stb.

Rizs. 8.3. A felosztási szerkezet diagramja

A divíziós szervezeti struktúrát az irányítási funkciók decentralizációja jellemzi: a termelési egységek autonóm struktúrákkal rendelkeznek, amelyek ellátják a fő irányítási funkciókat (számvitel, tervezés, pénzügyi irányítás, marketing stb.). Ez lehetővé teszi a termelőegységek számára, hogy önállóan oldják meg a saját termékeik fejlesztésével, gyártásával és marketingjével kapcsolatos feladatokat. A vállalkozás felső vezetése ugyanakkor a stratégiai problémák felállítására és megoldására összpontosíthat.

A divíziós felépítésű szervezetek vezetésének kulcsfigurái ma már nem a funkcionális osztályok vezetői, hanem a termelési részlegeket (divíziókat) vezető menedzserek. A divíziók szerinti strukturálást általában az egyik kritérium szerint hajtják végre: gyártott termékek (termékek vagy szolgáltatások) szerint - termékspecializáció; bizonyos fogyasztói csoportokra összpontosítva - fogyasztói specializáció; kiszolgált területeken - regionális specializáció.

A felosztási struktúra előnyei:

· több százezres nagyságrendű összlétszámú, szerteágazó vállalkozások és területileg távoli alegységek irányítását látja el;

· nagyobb rugalmasságot és gyorsabb reagálást biztosít a vállalat környezetében bekövetkezett változásokra a lineáris és lineáris személyzethez képest;

· az osztályok önállóságának határainak bővülésével „profit központokká” válnak, amelyek aktívan dolgoznak a termelés hatékonyságának és minőségének javításán;

Szorosabb kapcsolat a termelés és a fogyasztók között.

A felosztási struktúra hátrányai:

az irányítási vertikum nagyszámú "szintje"; a dolgozók és az egység termelési vezetője között - 3 vagy több vezetési szint, a dolgozók és a vállalat vezetése között - 5 vagy több;

az osztályok székhelyi struktúráinak szétválása a vállalat központjától;

A fő kapcsolatok vertikálisak, ezért vannak a hierarchikus struktúrákra jellemző hiányosságok - bürokrácia, vezetők túlterheltsége, rossz interakció az osztályokkal kapcsolatos kérdések megoldásában stb.;

· a funkciók megkettőzése a különböző "szinteken", és ennek eredményeként - nagyon magas költségek az irányítási struktúra fenntartására;

· Az osztályokon általában megmarad a lineáris vagy lineáris székhelystruktúra, annak minden hiányosságával együtt.

Következtetés: a divíziós struktúrák előnyei csak a meglehetősen stabil létezés időszakaiban haladják meg a hátrányaikat, instabil környezetben a dinoszauruszok sorsának megismétlését kockáztatják. Ezzel a szerkezettel a modern minőségfilozófia legtöbb gondolatát meg lehet valósítani.

Mátrix (program - cél) irányítási struktúra

Ilyen struktúra a végrehajtók kettős alárendeltségének elvén épülő hálózati struktúra: egyrészt a funkcionális szolgálat közvetlen vezetőjének, amely személyi és technikai segítséget nyújt a projektmenedzsernek, másrészt a projektnek. vagy célprogram-menedzser, aki fel van ruházva az irányítási folyamat végrehajtásához szükséges jogosultságokkal. Egy ilyen szervezetnél a projektmenedzser a beosztottak 2 csoportjával áll kölcsönhatásban: a projektcsapat állandó tagjaival és a funkcionális részlegek más alkalmazottaival, akik ideiglenesen és korlátozott kérdésekben számolnak be neki. Ugyanakkor megmarad az alárendeltségük az alosztályok, osztályok, szolgálatok közvetlen vezetőinek. Azon tevékenységekre, amelyeknek világosan meghatározott kezdete és vége van, projekteket, a folyamatban lévő tevékenységekhez célzott programokat alakítanak ki. Egy szervezetben a projektek és a célprogramok együtt létezhetnek.

A mátrix szerkezet előnyei:

jobb orientáció a projekt (vagy program) céljaihoz és keresletéhez;

· hatékonyabb napi gazdálkodás, költségcsökkentés és az erőforrás-felhasználás hatékonyságának növelése;

a szervezet személyzetének, a dolgozók speciális tudásának és kompetenciájának rugalmasabb és hatékonyabb felhasználása;

· a projektcsapatok vagy programbizottságok viszonylagos autonómiája hozzájárul a döntéshozatali készségek, a vezetői kultúra és a szakmai készségek fejlesztéséhez az alkalmazottak körében;

A projekt vagy célprogram egyes feladatai feletti kontroll javítása;

· minden munka szervezetileg formalizált, egy személyt neveznek ki - a folyamat „tulajdonosát”, aki a projekttel vagy a célprogrammal kapcsolatos összes kérdés koncentrációs központjaként szolgál;

· a projekt vagy program igényeire adott válaszidő lecsökken, mivel horizontális kommunikáció és egységes döntéshozatali központ jött létre.

A mátrix szerkezetek hátrányai:

Nehézség az egység és a projekt vagy program utasításai szerint végzett munka egyértelmű felelősségének megállapításában (kettős alárendeltség következménye);

· az osztályoknak, programoknak vagy projekteknek juttatott források arányának folyamatos nyomon követésének szükségessége;

· a csoportban dolgozó alkalmazottak képzettségével, személyi és üzleti tulajdonságaival szemben támasztott magas követelmények, képzésük szükségessége;

· gyakori konfliktushelyzetek osztályvezetők és projektek vagy programok között;

A funkcionális egységekben elfogadott szabályok és szabványok megsértésének lehetősége a projektben vagy programban részt vevő alkalmazottak egységeiktől való elszigetelése miatt.

Következtetés: a mátrixstruktúra bevezetése a kellően magas szintű vállalati kultúrával és alkalmazottak képzettségével rendelkező szervezetekben jó hatást fejt ki, ellenkező esetben a vezetés szervezetlenné válhat (a Toyotánál a mátrixstruktúra bevezetése kb. 10 évig tartott). A modern minőségfilozófia elképzeléseinek egy ilyen szerkezetben való megvalósításának hatékonyságát a Toyota gyakorlata bizonyítja.

Lineáris - a központ szervezeti felépítése.

Az alkalmazottak számának további növelésével a vállalkozás hatékonyságának növelése érdekében már szükséges a vállalkozás minőségi szerkezeti átalakítása - a vezetői (legegyszerűbb esetben asszisztens) székhely létrehozása a vállalkozás hatékony irányítása (lineáris személyzeti szervezeti felépítés). Elvileg a hierarchia egyik szintjén is lehetséges.

Lineáris állományú szervezeti felépítésben a központ csak a vezetővel dolgozik együtt, alosztályokkal nem. A vállalkozás bővülésével, funkcióinak bővülésével, a vezető által a székhellyel együtt megoldott kérdések növekedésével újra kezdődik a vezető túlterheltsége. A központ és a központ közötti horizontális kapcsolat a vállalkozás szűk keresztmetszetévé válik, a vállalkozás gazdasági hatékonysága csökkenni kezd.

A lineáris személyzeti struktúra előnyei:

· mélyebb, mint a lineáris, stratégiai kérdések tanulmányozása;

a felsővezetők némi kiürítése;

külső tanácsadók és szakértők bevonásának lehetősége;

· A személyzeti egységek funkcionális vezetéssel történő felruházása során egy ilyen struktúra jó első lépés a hatékonyabb organikus irányítási struktúrák felé.

A lineáris személyzeti struktúra hátrányai:

· nem kellően egyértelmű felelősségmegosztás, mivel a döntés előkészítői nem vesznek részt a végrehajtásban;

az irányítás túlzott centralizálására irányuló tendenciák;

· hasonló a lineáris szerkezethez, részben - gyengített formában.

Következtetés: a lineáris személyzeti struktúra jó közbenső lépés lehet a lineáris struktúráról a hatékonyabbra való átmenetben. A szerkezet – bár korlátozott mértékben – lehetővé teszi a modern minőségfilozófia gondolatainak megtestesülését.

A kiutat olyan funkcionális egységek létrehozása jelenti, amelyek nem csak a fejjel, hanem közvetlenül az összes szerkezeti egységgel működnek együtt, így egy lineáris funkcionális szervezeti struktúrára térünk át.

Lineáris - funkcionális szerkezet .

A lineáris szervezeti felépítésű vállalkozás méretének növekedésével megnövekszik a felmerülő, megoldásra váró problémák száma, nő a központ, és ismét túlzóvá válik a vezető munkaterhelése.

A kiút a funkcionális felosztások létrehozása. A felmerülő kérdéseket nem a vezető, hanem a szervezeti egységek szintjén vizsgálják. Ugyanakkor a strukturális egységek a funkcionális egységekkel együtt mérlegelik a felmerülő kérdéseket és döntéstervezeteket készítenek anélkül, hogy a vezetőt megkeresnék. Ugyanakkor nem kérdéseket kap, hanem csak válaszokat - előkészített határozattervezeteket.

A vonalvezetők (igazgatók, fiók- és üzletvezetők) mellett funkcionális egységek vezetői (tervezési, műszaki, pénzügyi osztályok, könyvelés) dolgoznak, terveket, beszámolókat készítenek, amelyek a szakági vezetők aláírása után hivatalos dokumentumokká alakulnak.

Ebben a struktúrában a funkcionális egységek jelzései tájékoztató jellegűek. Ők a vonalosztályokkal együtt csak határozattervezeteket készítenek. A végső döntést a vállalkozás vezetője hozza meg, de ezeknek a döntéseknek minden rutin előkészítése már nélküle, az alsóbb strukturális szinteken történik.
A lineáris és a lineáris létszámú szervezeti struktúrákhoz képest a rezsiköltségek továbbra is emelkednek, de a vállalkozás gazdasági hatékonyságának növelése a meghozott döntések minőségének további javításával és a meghozatali idő csökkentésével érhető el.

A funkcionális szolgáltatások tervezési alapon és egyéb szempontok alapján is megszervezhetők, új szervezeti struktúrák kialakítása mellett. Nos, a szerkezet nem csak kétdimenziós, hanem többdimenziós is lehet.
A vállalkozás méretének további növekedésével azonban előfordulhat, hogy a vezető és a funkcionális egységek már nem tudnak megbirkózni a növekvő munkamennyiséggel, a döntési projektek növekvő áramlásával a vállalkozás gazdasági hatékonysága csökken, ill. át kell térni a funkcionális vagy tágabb értelemben mátrix szervezeti struktúrákra.

A lineáris-funkcionális szervezeti felépítés fő hatóköre a kis- és középvállalkozások

A termék szervezeti felépítése.

A termékalapú szervezet (11.4. ábra) a divíziós struktúra egyik első formája, ma már a diverzifikált termékekkel rendelkező legnagyobb fogyasztási cikk gyártók többsége termék alapú szervezetet alkalmaz.

Divíziós - termékmenedzsment struktúra alkalmazásakor a fő termékekhez osztályokat hoznak létre. Bármely termék (szolgáltatás) előállításának és marketingjének irányítása egy személyre hárul, aki az ilyen típusú termékekért felelős. A kisegítő szolgálatok vezetői jelentenek neki.

Termék (áru) szervezeti felépítés jellemzi, hogy a menedzser képes a terméken (csoporton, árucsaládon) kapcsolatos összes munkát koordinálni és ellenőrizni, jól ismerve annak piaci lehetőségeit. Hátrányok: a konfliktusok nagy valószínűsége a hatalmi ágak tisztázatlan elválasztásával, a termékmegvalósítás a funkcionális vezetők által.

A termékstruktúra megkönnyíti az új termékek versenyen, technológiai fejlesztésen vagy vevői elégedettségen alapuló fejlesztését.

Projektmenedzsment struktúra

A projektstruktúra felépítésének alapelve a projekt fogalma, amely alatt a rendszer bármely célirányos változtatását értjük, például egy új termék kifejlesztését, gyártását, új technológiák bevezetését, létesítmények építését stb. Egy vállalkozás tevékenysége folyamatban lévő projektek halmazának minősül, amelyek mindegyikének meghatározott kezdete és vége van. Minden projekthez munkaerő, pénzügyi, ipari stb. erőforrásokat rendelnek, amelyeket a projektmenedzser kezel. Minden projektnek megvan a maga struktúrája, a projektmenedzsment része a célok meghatározása, a struktúra kialakítása, a munka tervezése és megszervezése, valamint az előadók tevékenységének koordinálása. A projekt befejezése után a projekt szerkezete szétesik, alkotóelemei, beleértve az alkalmazottakat is, új projektbe költöznek, vagy távoznak (ha szerződéses alapon dolgoztak). Formájában a projektmenedzsment struktúra megfelelhet brigád (keresztfunkcionális) szerkezete, és divíziós szerkezet , amelyben egy bizonyos részleg (részleg) nem állandóan, hanem a projekt idejére létezik.

A projektstruktúra (3. ábra) szervezetében teljesen ellentétes a mátrixos szerkezettel. Itt a projektcsapatok mintegy saját ideiglenes egységeket alkotnak, amelyeket a projekt idejére hoztak létre és projektmenedzserek vezetnek. Egy ilyen szervezetnél a funkcionális egységek a projektekkel kapcsolatban szolgáltatási funkciót látnak el, azaz olyan szolgáltatásokat nyújtanak számukra, mint például a műszaki támogatás vagy a könyvelés. A funkcionális osztályok egyúttal a projektek között dinamikusan újraelosztott erőforrások (például szakemberek) szerepét is betöltik. A projekt felépítésében a csapattagok csak a projekt céljainak elérésére koncentrálnak, és csak a vezetőnek tesznek jelentést.

Egy ilyen szervezetnél a projekt tulajdonképpen a cég fióktelepe, míg azt, hogy milyen „törvények” alapján működik a munkavállaló a projekt keretében, teljes mértékben a projektvezetés határozza meg. Egy ilyen struktúra hatékony a vállalat számára nagy, jelentős projektekben, amelyek általában több mint két évig tartanak.

A projektmenedzsment struktúra előnyei:

· nagy rugalmasság;

· A vezetői létszám csökkentése a hierarchikus struktúrákhoz képest.

A projektmenedzsment struktúra hátrányai:

a projektmenedzser nagyon magas képesítési követelményei, személyes és üzleti tulajdonságai, akinek nemcsak a projekt életciklusának minden szakaszát kell irányítania, hanem figyelembe kell vennie a projekt helyét a vállalat projekthálózatában;

az erőforrások projektek közötti felosztása;

a vállalaton belüli nagyszámú projekt interakciójának összetettsége;

a szervezet egészének fejlődési folyamatának bonyolítása.

Következtetés: az előnyök meghaladják a hátrányokat a kevés párhuzamos projekttel rendelkező vállalkozásoknál. A modern minőségfilozófia alapelvei megvalósításának lehetőségeit a projektmenedzsment formája határozza meg.

Üzleti egység menedzsment (BUM)

A mátrix szervezeti struktúra és a divíziós szervezeti struktúra szimbiózisa egy hálózati szervezeti struktúra, amelyet a lineáris szerkezeti egységek magas autonómiája jellemez (a jogi személyek nyilvántartásba vételéig), bizonyos területeken szigorú funkcionális szabályozással.

A hálózati szervezeti felépítésre példa a Business Unit Management (BUM) technológiai és pénzügyi irányítási struktúra. A teljes belső költségelszámolás bevezetésén alapul - a munka közbenső eredményeinek vállalaton belüli vásárlásán és eladásán, valamint a belső és külső verseny kialakításán a vállalaton belül.

6. ábra. Szervezeti és pénzügyi irányítási struktúra Business Unit Management (BUM) (menedzsment üzleti egységek segítségével).

A fejből (vagy a lehetséges funkcionális egységekből) származó pontozott vonalak ezen az ábrán nem irányelvek, hanem "játékszabályok" - hosszú távú rendelkezések és előírások. Vízszintes szaggatott vonalak - szerződéses kapcsolatok a strukturális részlegek (hazai piac), valamint a részlegek és a külső piac között.

Minden strukturális alosztály (üzleti egység) önálló szerkezeti egység, amely teljes költségelszámolást vezet. Minden üzleti egységnek meghatározott tevékenységi területe és néhány „játékszabálya” van, de egyébként független. Más üzleti egységek kibocsátását vásárolja meg, munkájának kibocsátását pedig másoknak adja el, és nem csak a vállalkozás belső „piacán”. Ha számára kedvezőbbek a külső piac feltételei, visszautasíthatja más üzletágak szolgáltatásait, és a külső piacon dolgozhat.
Ez a struktúra arra kényszeríti az összes üzleti egységet, hogy folyamatosan figyelje a külső piacot. Amint felfújja az árait, azonnal belső megrendelések nélkül találhatja magát, csődbe megy, feloszlatják. Az üzletág pénzügyi eredményének motivációja nagyon erős. De ez a motiváció elsősorban a pillanatnyi eredményre irányul, még azt is meg kell keresni (a "játékszabályokban"), hogyan lehet ezt az elfogultságot korrigálni.
Az üzleti egységek erős pénzügyi motivációja viszont növeli a vállalkozás gazdasági hatékonyságát. De a vállalkozás irányíthatósága gyakorlatilag elveszett - az üzleti egységek függetlenek. A vállalkozás tulajdonképpen megszűnik egyetlen vállalatként működni küldetésével, stratégiájával, stratégiai eredmények elérésére irányuló tervekkel. Ezek a kérdések kevéssé érdeklik az üzleti egységeket.
Oroszországban ezt a szervezeti irányítási struktúrát néhány nagyvállalat és bank alkalmazta a szocializmusból a kapitalizmusba való átmenet időszakában, de aztán szinte minden vállalkozás felhagyott vele. Nem felel meg a modern vezetési filozófiának, amely a vállalkozás küldetésére, jövőképére és stratégiai céljaira összpontosít.

Innováció-termelés irányítási struktúra.

Innovatív - termelésirányítási struktúra - olyan irányítási struktúra, amely lehetővé teszi a következők elkülönítését:

· - innovatív funkciókat ellátó részlegek irányítása: stratégiai tervezés, fejlesztés és új termékek előkészítése;

· - a jól bevált gyártás és az elsajátított termékek marketingjének napi operatív irányítása.

Az innovatív termelő vállalkozások (IPP) alatt egységes szervezeti és gazdasági struktúrákat értünk, amelyek tudományos szervezetekből, termelő vállalkozásokból, nyersanyagok, anyagok és alkatrészek beszállítóiból, késztermékek fogyasztóiból állnak, valamint ideértve a velük létrehozott szállítási és raktározási rendszereket is. tudományintenzív, high-tech termékek fejlesztése, gyártása és értékesítése.

Az innovációs és termelési komplexum szervezetileg és pénzügyileg egymással összefüggő innovációs szervezetek és termelő vállalkozások, valamint az innovációs tevékenység infrastruktúrájának entitásainak összessége, amelyek egységes gazdasági rendszert alkotnak, amely egyesíti a tudományos, műszaki, technológiai, termelési, pénzügyi, információs erőforrásokat. az innovációs és termelési tevékenység céljainak elérése, valamint a piac innovációs igényeinek kielégítésére épülő közös hatékony fejlesztés.

Az innovációs és termelési komplexumok egy adott területen koncentrálódnak, rendszerint regionális innovációs rendszer vagy több közigazgatási-területi egység keretében működnek. Az innováció-termelés-komplexum definíciójának minden szempontját részletesen jellemezni szükséges.

1. szempont. Az "innováció-termelés" elnevezés a komplexum innovatív és termelési jellemzőinek kombinációját jelenti. Ez egyenértékűségüknek, szoros egymásrautaltságuknak, az innovációk fejlesztési és előállítási folyamatának való megfelelésnek köszönhető.

2. szempont. A kapcsolatok, mint a komplexum szerves jellemzői, két típusra oszthatók - szervezeti és pénzügyi. Lehetővé teszik az innovációs és termelési komplexum résztvevőinek összekapcsolását, meghatározzák hatáskörüket, felelősségüket, tevékenységeik jellegét, elvégzett funkcióit.

A szervezeti kapcsolatokat az innovációs és termelési komplexum irányítási rendszerének, felépítésének, résztvevőinek szervezeti és jogi formáinak, szervezeti folyamatainak közvetlen és visszacsatolási kapcsolatai határozzák meg. A pénzügyi kapcsolatok kölcsönös pénzügyi érdekeken, pénzügyi áramlásokon, pénzügyi eredményeken és azok elosztási mechanizmusán keresztül nyilvánulnak meg. Ezeken a kapcsolatokon kívül az innovációs és termelési komplexum résztvevői számos egyéb kapcsolattal is rendelkeznek - információs, marketing, erőforrás stb.

3. szempont. Az innovációs és termelési komplexum összetételét a résztvevők határozzák meg.

Az innovációs és termelési komplexum résztvevői:

1) Innovatív szervezetek azok a szervezetek és vállalkozások, amelyek fő célja innovációk kidolgozása és megvalósítása a piaci igények kielégítése és a profitszerzés érdekében.

2) Innovatív tevékenységet folytató vagy az innovációs folyamat megvalósításában részt vevő termelő vállalkozások.

3) Az innovációs infrastruktúra alanyai az innovációs tevékenységet támogató szervezetek és struktúrák összessége az innovációs folyamatok szabályozási, tárgyi, pénzügyi, szervezeti, módszertani, információs, oktatási és tanácsadói szolgáltatásai alapján. Ezek az entitások nem mindig vesznek részt közvetlenül az innovációk létrehozásában, hanem segédszervezetek.

4. szempont. A gazdasági rendszer egysége abban nyilvánul meg, hogy az innovációs és termelési komplexum rendszerjellemzőkkel rendelkezik, és alrendszerei - vállalkozások, innovációs szervezetek, innovációs támogatási alanyok - innovációs és termelési tevékenységének irányítására egységes gazdasági rendszernek tekinthető. .

Szempont5. A komplexum integrációs jellegét a lényege határozza meg, hiszen több gazdasági egységet köt össze. Definíció szerint az integráció [a lat. integráció - helyreállítás, egész számból való feltöltés - egész] - ez bármely rész egy egésszé egyesülése.

6. szempont. Az innovációs és termelési komplexum erőforrásait egymással kombinálva kell figyelembe venni.

7. szempont. Az innovációs és a termelési tevékenység céljait egymáshoz viszonyítva, nem pedig külön-külön kitűzött innovációs célokként és termelési célokként tekintjük. Ez fontos a komplexum valamennyi tevékenységtípusának egységének eléréséhez, stratégiájának, működési és fejlesztési irányainak meghatározásához, a célok egyértelmű hierarchiájának kiemeléséhez.

Az innovációs és termelési komplexum lényege az innovációs és termelési tevékenység számos elemének, azok mikro- és makrokörnyezetének tér-időbeli kombinációja az innovatív projektek és programok kidolgozásához, valamint a termelésben történő megvalósításához a kumulatív innováció elérése érdekében. és a termelési hatás, valamint a gazdasági tevékenység minőségi változása.

Az innovációs és termelési komplexum jellemzésére a szerző számos megközelítést határoz meg annak tartalmának leírására:

1) egymással összefüggő alrendszerek, összetevők és innovatív termelési jellegű elemek összessége, és mindegyik alrendszer rendelkezik termelési és innovációs jellemzőkkel;

2) ez az alany és az irányítás tárgyának interakciója, amely a komplexus hierarchiájának különböző szintjein tekinthető;

3) egy összetettebb gazdasági rendszer része, kölcsönhatásban áll más összetevőkkel, és alá van rendelve közös céljának; ugyanakkor az innovációs és termelési komplexum egyes alrendszerei alacsonyabb szintű komplex rendszerként tárulnak fel;

4) innovációs és termelési tevékenységek egymással összefüggő üzleti folyamatainak komplexuma, amelyek a rendelkezésre álló erőforrásokat és feltételeket használják fel a tervezett eredmények elérése érdekében;

5) ez egyetlen innovációs és termelési ciklus az innovatív ötletek kidolgozásától az innovációk kiterjesztett előállításáig, információval, módszertannal, forrásokkal, szabályozó anyagokkal ellátva;

6) az innovációs és termelési tevékenységek számos elemének kölcsönhatására szolgáló rugalmas mechanizmus, amely folyamatosan, egyértelműen és célirányosan működik, és elnyomja a felmerülő kockázatokat;

7) a szellemi tulajdonon, innovációs és termelési potenciálon, humántőkén, termelési erőforrásokon alapuló gazdasági rendszer fejlesztésének forrása.

A hatékonyan működő innovációs és termelési komplexum lényege a termelési és innovációs elemeinek ötvözése, tevékenységük összehangolása, az innovációs infrastruktúra karbantartása, valamint az innovációs és termelési tevékenység hatékonyságának folyamatos növelésének módjainak meghatározása. Ehhez elemezni és értékelni kell a komplexum jelenlegi állapotát, azonosítani kell a pozitív és negatív szempontokat, és ígéretes fejlesztési irányokat kell kidolgozni.

A modern szervezeti struktúrák a következők: vízszintes, többdimenziós, hálózati, shell, virtuális, fraktál struktúrák. A konstrukciós jellemzők szerint megkülönböztethetünk gyűrűs szerkezetet, „kereket”, csillagot, többszörösen összefüggő, sejtes, vegyes szerkezeteket.

A jövő cégei.

hálózati szervezetek. Hálózati szervezeti struktúrák

A modern irányítási módszerekre való áttérés elválaszthatatlanul összefügg a hálózati társaságokkal, a hálózati szervezeti struktúrákkal. A hálózati társaságok és az új vezetési elveket valló vállalati hálózatok korszaka következik.

Az új évszázad elejére a nyugati országokban a menedzsment vezető irányvonalává válik a hálózati elvek alkalmazása a vállalatszervezésben. Ennek oka a következő:

A külső környezet állandó változásai és a vállalatoknak ezekhez a változásokhoz való alkalmazkodási igénye;

A vállalatok termelési és kereskedelmi tevékenységének állandó bonyolítása;

Az időtényező jelentőségének növelése (a cselekvések hatékonyságának növelése a termelési és gazdálkodási módszerek új megközelítését igényli);

A vállalat térbővítése (ha túl akar élni, nagyon gyorsan ki kell terjesztenie piacát országos, majd globális léptékűre);

Az általánosan elfogadott együttműködési formák alacsony hatékonysága a gazdasági tevékenység összetett problémáinak megoldásában;

Az autonóm munkaformákra való törekvés;

A szervezetközi információs és kommunikációs rendszerek jelenléte.

Ahogy fentebb megjegyeztük, az emberiség fejlődésének új szakaszába lépett – az „információs társadalom építésének szakaszába”, és Információs társadalom a következő jellemzőkkel jellemezhető, amelyek megteremtik a szükséges feltételeket a hálózati és virtuális cégek kialakulásához:

Bármely személy vagy személyek csoportja, bárhol és bármikor szabadon hozzáférhet automatizált kommunikációs rendszereken keresztül bármilyen információhoz, amelyre szüksége van;

Bármely személy vagy személyek csoportja használhatja a modern információs technológiát a felmerülő problémák megoldására;

Bármely személy, személyek csoportja vagy a társadalom egésze rendelkezik a szükséges műszaki eszközökkel, infrastruktúrával és társadalmi bázissal a szükséges információk előállításához és reprodukálásához.

A hálózati rendszerek a vállalatok belső és külső környezetének elemei közötti kapcsolatokat tükrözik.

A " kifejezés hálózatépítés ” jelenti a hálózat kialakításának módszerét annak csomópontjaival és kapcsolataival a célok elérése érdekében a partnerek igényeinek és elvárásainak, valamint az üzleti feltételeknek megfelelően.

A hálózati modellt úgy tervezték, hogy egyszerűen megváltoztassa a világot, ugyanúgy alkalmazható a potenciális erőforrások, illetve a vállalatok és cégcsoportok közötti szervezeten belüli együttműködés modelljeként.

Alkotás közben hálózati társaságok a termelési programok rugalmasabb megvalósítása érdekében a vállalkozás gazdaságilag és esetenként jogilag független központokra (gazdasági egységek, részlegek, termelési szegmensek, profitközpontok) oszlik. A szövetségi struktúrák felváltják a centralizáltakat.

Hálózatok cégektől két szervezeti modellel ábrázolható:

Egy nagyvállalat körül kialakuló hálózat . Ebben az esetben egy nagyvállalat, amely a hálózat magja, kisebb cégeket gyűjt maga köré, és bizonyos típusú tevékenységek elvégzésére utasítja őket. Egy nagy cég fő ügyfélként uralja az üzleti tevékenységet, és a hálózat hierarchikussá válik. A kisvállalatok gyorsan függővé válnak egy erősebb partnertől.

Hasonló méretű cégek hálózata. A hálózatba kapcsolt cégek többsége jogilag független, de gazdaságilag támogatják egymás stabilitását, ami mindenki számára nagyon fontos.

A hálózatosodás során bizonyos típusú tevékenységek átruházhatók más, például marketingkutatásra, nyersanyag- és anyagellátásra, számviteli beszámolók készítésére, toborzásra és szaktudásuk fejlesztésére, egy iparág vagy cégcsoport termékeinek értékesítés utáni szolgáltatására szakosodott cégekhez. . Általánosságban elmondható, hogy egy vállalat számos tevékenységtől megszabadulhat, és minden erőforrást kiemelt szakterületére, saját egyedi folyamataira koncentrálhat. Azok a területek, amelyek egy vállalatra jellemzőek, olyan területek, amelyek a vállalat versenyelőnyét tartalmazhatják, elsősorban a K+F és a gyártási folyamat.

A hálózatosodási stratégia tehát összevethető a saját termelési tevékenység szűkítésének módszereivel, amikor a vállalat bizonyos területekkel önállóan nem foglalkozik, és azokat külső szereplőkre ruházza át. Előfordul, hogy magát a termékek gyártását külső előadókra bízzák, ebben az esetben az úgynevezett héjcégekkel van dolgunk.

Előnyök elég jelentősek. Soroljuk fel őket:

A vállalatok alkalmazkodóképessége a változó körülményekhez, gyors reagálás a változó piaci feltételekre;

A cég tevékenységének koncentrálása kiemelt szakterületekre, egyedi folyamatokra;

A költségek jelentős csökkentése, racionális szerkezete és a bevétel növekedése;

Alacsony foglalkoztatási szint, a szakképzett munkaerő felhasználásának megkettőzésének megszüntetése;

A legjobb partnerek bevonása a hálózaton belüli közös tevékenységekbe, a másodrangú előadók alkalmazásának kizárása.

A hálózati struktúrák vonzerejét a nagyon magas gazdasági mutatók magyarázzák, amelyek viszont két tényezőnek köszönhetők - a szervezeti hálózat kompetenciájának és hatékonyságának.

A hálózati struktúrák ideális iskola a vállalati alkalmazottak kompetenciájának növelésére. Hiszen a legjobban teljesítők részt vesznek bizonyos problémák megoldásában. A hálózati társaságban rejlő ilyen elitista együttműködési elv kizárja a másodrangú előadók alkalmazását, bár ez utóbbiak ugyanabban a cégben dolgoznak.

A szóban forgó cégek hatékonyságát az alacsony szintű és racionális költségstruktúra garantálja. A hálózatok megszüntetik a munkaerő és a kapacitás megkettőzését a különböző területeken. Így elkerülhető a végtermékek előállításának magas összköltsége.

A hálózati társaságokat, hálózati struktúrákat optimális költségstruktúra jellemzi. Ugyanakkor az előkészítő és befejező munkák költségei könnyen minimalizálhatók. Költségcsökkentést ér el az is, hogy a hálózati struktúrákat kevésbé terhelik az úgynevezett politikai szervezeti egységek, amelyek magukban foglalják a cég felügyelőbizottságát, termelési tanácsát, egyeztető csoportjait stb. A hétköznapi cégektől eltérően elsősorban célzott tevékenységekre, és jóval kisebb mértékben politikai kérdések megoldására koncentrálnak.

A lineáris vezérlési struktúra a legegyszerűbb. Lényege abban rejlik, hogy egy objektumon csak egy személy végezhet ellenőrzési műveleteket - egy vezető, aki csak a közvetlenül beosztott személyektől kap hivatalos információkat. Az általa kezelt tárgyrésszel kapcsolatos minden kérdésben döntést hoz, felelősséget visel. 4, 257. o. Vagyis minden irányítási és alárendeltségi funkció az élen összpontosul, függőleges irányítási vonal és közvetlen befolyási út jön létre a beosztottakra 2, 54. Ezt a vezetési struktúrát mutatja az 1. ábra.

Rizs. 1 Lineáris vezérlőstruktúra

Ezt a fajta szervezeti irányítási struktúrát a sürgős termelést folytató kisvállalkozások működési feltételeiben alkalmazzák, a beszállítókkal, fogyasztókkal stb. Ezt a struktúrát használják a termelési telephelyek, az egyes kis műhelyek, egy vagy egyszerű technológiai cégek irányítási rendszerében.

A lineáris szerkezet előnye a könnyű használhatóság. Minden feladat- és hatáskör egyértelműen meg van osztva, amellyel kapcsolatban minden szükséges feltétel megteremtődik az operatív döntéshozatali folyamathoz, a szükséges fegyelem fenntartásához a csapatban 4, 258. o. Ezen túlmenően nő a vezető felelőssége az általa vezetett egység tevékenységének eredményeiért, az egymással összefüggő megbízások és erőforrásokkal ellátott feladatok végrehajtói általi átvételéért, valamint személyes felelőssége a szervezet tevékenységének végeredményéért. egységük.

A hiányosságok között megemlítették a merevséget, a rugalmatlanságot, a vállalkozás további növekedésének és fejlődésének képtelenségét. A lineáris struktúra az egyik vezetési szintről a másikra továbbított nagy mennyiségű információra összpontosít, korlátozva az alacsonyabb vezetési szinteken dolgozók kezdeményezését 4, 258. o.

A struktúra nagyon magas követelményeket támaszt a vezetővel szemben, akinek széleskörű, sokoldalú tudással és tapasztalattal kell rendelkeznie a beosztott alkalmazottak által végzett összes vezetési funkcióban és tevékenységi körben, ami korlátozza a vezető egység méretét és a vezető hatékonyabb irányítását.

1.4 Funkcionális irányítási struktúra

A funkcionális struktúra az irányítási folyamat összetettségének elkerülhetetlen eredményeként alakult ki. A funkcionális struktúra sajátossága, hogy az egyes irányítási funkciók irányítási egységének megőrzése mellett speciális egységek jönnek létre, amelyek fejlesztése rendelkezik ismeretekkel és készségekkel ezen a menedzsment területen (2. ábra).

Rizs. 2 Funkcionális irányítási struktúra

A funkcionális struktúra létrehozása a személyzet csoportosítására korlátozódik az általuk végzett széleskörű feladatok szerint. Egy adott egység tevékenységeinek sajátos jellemzői és jellemzői megfelelnek az egész vállalkozás legfontosabb tevékenységeinek.

A funkcionális strukturálás a tevékenységek megszervezésének legelterjedtebb formája, és szinte minden vállalkozásban megtörténik a szervezeti struktúra egyik vagy másik szintjén. Ez az a folyamat, amikor egy szervezetet különálló elemekre osztanak fel, amelyek mindegyikének megvan a maga jól körülhatárolt, konkrét feladata és felelőssége. A funkcionális struktúra kialakítása a személyzet csoportosítását jelenti az általuk végzett széleskörű feladatok (termelés, marketing, pénzügy stb.) szerint. Egy adott egység tevékenységeinek sajátos jellemzői és jellemzői megfelelnek az egész szervezet legfontosabb tevékenységeinek.

Azokban az esetekben, amikor a funkcionális struktúra csak részben kerül felhasználásra, az egyik funkció (például finanszírozás) a termék, ügyfél vagy terület szerint strukturált egységek felett, vagy azzal azonos szinten van.

A vállalkozás marketing-, termelési és pénzügyi funkcióinak értéke olyan széles körben elismert, hogy gyakran a szervezet teljes struktúrájának alapjául veszik. Olyan szinten helyezkednek el, amely felett csak a vállalkozás vezetője van. Ez a rendelkezés attól függetlenül igaz, hogy milyen alapon történik a tevékenységek vállalkozáson belüli csoportosítása, és mennyire fontosak egy adott egység funkciói.

A parancsnoki lánc az elnöktől (vezérigazgatótól) származik, és fentről lefelé halad.

Az értékesítési menedzsmentet, a pénzügyi ügyeket, az adatfeldolgozást és más, egy adott vállalkozásra jellemző funkciókat az alelnökök látják el. A vezetők beszámolnak nekik. És így tovább, lefelé a hierarchikus ranglétrán, a feladatok a folyamatoknak megfelelően további funkcionális fragmentációnak vannak kitéve.

A funkcionális szervezet célja a minőség és a kreativitás ösztönzése, valamint az áruk vagy szolgáltatások előállítása során a méretgazdaságosságra való törekvés.

A különböző funkciók közötti interakció fenntartása azonban összetett és gyakran problémás feladat. A különböző funkciók megvalósítása eltérő időkereteket, célokat és elveket foglal magában, ami megnehezíti a tevékenységek összehangolását, ütemezését. Ezen túlmenően a funkcionális orientáció a szabványos feladatok preferálásával, a szűken behatárolt perspektívák népszerűsítésével és a teljesítményjelentéssel jár.

A funkcionális struktúra nem alkalmas széles termékskálával rendelkező, gyorsan változó fogyasztói és technológiai igényekkel rendelkező környezetben működő, valamint széles nemzetközi szinten, több piacon egyidejűleg különböző országokban működő szervezetek számára. törvényeket. Ennek a formának a logikája a központilag koordinált szakosodás. Nehéz nyomon követni az értéklánc mentén az erőforrások egyes elemeinek hozzájárulását a végeredményhez és a szervezet általános jövedelmezőségéhez. Valójában a jelenlegi felbomlási tendencia (azaz alkatrészek vásárlása, mint gyártása stb.) azt tükrözi, hogy sok cég felismerte, hogy a költségek és a felhasznált erőforrások szükséges összehangolása a teljesítményben is tükröződik. Egy funkcionális szervezet megbukhat a helytelen alkalmazás miatt, mert ennek a szervezetnek a logikája olyan központi irányítás, amely nem alkalmazkodik könnyen a termékek diverzifikációjához.

Tiszta formájában a funkcionális szerkezetet gyakorlatilag nem használják. Szoros, szerves kombinációban alkalmazzák egy lineáris szerkezettel, amely a vezetési hierarchia mentén fentről lefelé halad, és a legalacsonyabb vezetési szint szigorú alárendeltségén alapul. Egy ilyen konstrukcióval a magasan specializált funkciók ellátása összefonódik a termékek tervezése, gyártása és a fogyasztókhoz való eljuttatása során felmerülő feladatok közvetlen végrehajtásának alárendeltségi és felelősségi rendszerével.

A struktúra fő előnyei közé tartozik: az egyes funkciók végrehajtásáért felelős szakemberek magas kompetenciája és a termelés operatív irányításában a vonalvezetők képességeinek bővítése a funkcionális tevékenységekre vonatkozó információk előkészítése alóli felmentés következtében 2 , C.56.

Ugyanakkor a funkcionális osztályok specializálódása gyakran akadálya a vállalkozás sikeres működésének, mivel megnehezíti a vezetői hatások összehangolását. A funkcionális osztályok jobban érdekeltek osztályaik céljainak és célkitűzéseinek megvalósításában, mint az egész szervezet átfogó céljai, ami növeli a részlegek közötti konfliktust. Ráadásul egy nagyvállalatnál a vezetőtől az előadóig terjedő parancslánc túl hosszú lesz.

Ezenkívül a hátrányok közé tartozik:

nehézségek a különböző funkcionális szolgáltatások közötti állandó kapcsolatok fenntartásában;

hosszadalmas döntéshozatali eljárás és hierarchia a kapcsolati struktúrában;

az előadók munkavégzés iránti felelősségének csökkentése a feladataik ellátása során bekövetkezett elszemélytelenedés következtében, tk. minden előadó több vezetőtől kap utasításokat;

az alkalmazottak által kapott utasítások és parancsok megkettőzése és következetlensége, valamint a parancsegység és a parancsegység elvének megsértése.

A méretnövekedéssel és a termelés koncentrációjának fejlődésével szükségessé vált az új termelési követelmények jellegének megfelelő, elfogadhatóbb gazdálkodási formák megtalálása. Ennek eredményeként olyan kombinált struktúrák jöttek létre, amelyek egyesítik a lineáris és funkcionális struktúrák előnyeit. Közülük a legegyszerűbbek a lineáris-funkcionális és a lineáris tartószerkezetek.