Reklám taktikai ellenőrzése. A vezérlő függvény fogalma

8 Controlling a válságkezelési rendszerben

1 Controlling a gazdaságfejlesztési trendekben

2 Stratégiai kontrolling a válságkezelésben

3 Taktikai és hadműveleti irányítás

4 A stratégiai és a taktikai kontrolling kapcsolata

Irányítás a trendekben

gazdasági fejlődés

Ismeretes, hogy az irányítás az irányítás egyik fő funkciója. Ennek a funkciónak a megvalósítása nélkül lehetetlen kezelni. De az ellenőrzés formái és paraméterei eltérőek lehetnek. Ezt a különbséget az ellenőrzés célja, típusa, intenzitása, mélysége, részletessége, terjedelme, az eredmények eltérő felhasználása (a reakció jellege, felelősség mértéke), a szervezeti forma határozza meg.

A szervezetek általában rendelkeznek ellenőrzési rendszerekkel, pl. a vezérlőobjektum állapotának ellenőrzésére szolgáló, egymással összefüggő műveletek sorozata, a paraméterek standard értékektől való eltérésének megállapítása. Ezek a rendszerek is eltérőek lehetnek. A termelés fejlődésének és a gazdasági feltételek változásának folyamataiban szükség van az ellenőrzési rendszerek megváltoztatására. Ez az igény különösen a válságkezelésben jelentkezik. Itt az ellenőrzést a válsághelyzetek gyenge jelzéseinek időben történő megállapítására és észlelésére kell összpontosítani. Az idő szerepe az ellenőrzés megvalósításában egyre nagyobb. Nemcsak a szabályozás időpillanatait kell megállapítani, hanem az intenzitását is a folytonosságig kell növelni. A fejlődési trendek elemzésében fontos szerepet játszik a kontroll.

A szervezetfejlesztési trendek folyamatos nyomon követésének rendszerét a gyenge válságjelek észlelésével és azok lehetséges következményeinek elemzésével kontrollingnak nevezzük.

A kontrolling mind stratégiai fejlesztési paraméterek, mind taktikai és hadműveleti szempontból megvalósítható. Ennek megfelelően stratégiai vagy taktikai kontrollingnak nevezik.

Stratégiai kontrolling a válságkezelésben

A stratégiai kontrolling célja a szervezetben és a környezetben bekövetkező változások nyomon követése. Ebben az esetben a változások természete játszik fontos szerepet. A Stratégiai Controlling célja, hogy nyomon kövesse azokat a változásokat, amelyek fontos következményekkel járnak, és hatással vannak a jövőre. A fő kérdések a változásokhoz való alkalmazkodás, valamint a lehetséges következményekre való felkészültség.

A stratégiai kontrolling a siker lehetőségeinek fenntartására és kiépítésére, a válságellenes politika minden területén való végrehajtására összpontosít. A következő feladatokat tartalmazza:

A fejlesztés minőségi és mennyiségi paramétereinek valóságának ellenőrzése, célok kitűzése, az anti-válságkezelés elveinek meghatározása meghatározott feltételek mellett.

A stratégiai program egyes feladatainak végrehajtásáért vállalt felelősség formája és mértéke szerinti megoszlás.

Alternatív stratégiák elemzése, kutatása.

A stratégiai program végrehajtása szempontjából „kritikus” külső és belső tényezők azonosítása.

5. A stratégiai program megvalósításában fokozott ellenőrzést igénylő mérföldkövek meghatározása, speciális értékelési, felderítési stb. módszerek alkalmazása.

6. A válságkezelést szolgáló indikátorok kapcsolatának megállapítása, érvényességük és megbízhatóságuk, megfelelő összetételük, számítási módszerek.

7. Az értékelések, eltérések, standard értékek kritériumalapjának kialakítása.

A stratégiai kontrolling nem egyfajta válságellenes menedzsment, hanem annak egy bizonyos módon kialakított része, amely lehetővé teszi a menedzsment hatékonyságának javítását a negatív fejlődési jelzések időben történő észlelésével.

Taktikai és hadműveleti irányítás

A válságellenes menedzsment taktikai és operatív kontrollingja jellemzi a jelenlegi tevékenységeket, amelyek célja a szervezet tevékenységeinek szisztematikus ellenőrzése. A következő feladatokat tartalmazza.

1. Az ellenőrzés szükséges gyakoriságának kialakítása, amely lehetővé teszi az eltérések, veszélyes jelenségek, szűk keresztmetszetek és gyengeségek időben történő észlelését. Egyes mutatók esetében a kontrolling biztosítja azok mérésének és értékelésének folyamatosságát.

2. Az ellenőrzési kör meghatározása és végrehajtása. Léteznek teljes, szelektív, helyi, általános ellenőrzési rendszerek. A válságkezelés sajátos körülményei között ki kell választani, hogy ezek közül melyik lesz a legelfogadhatóbb.

4. A taktikai és hadműveleti irányítást is az ellenőrzés mélysége jellemzi. A vezérlés mélysége a gyenge jelek rögzítésének képességét tükrözi, azon folyamatok észlelését, amelyek csak a közeljövőben lehetnek a legszembetűnőbbek. Természetesen van határa az ellenőrzés mélységének, és az információszerzés megbízhatóságának, a mutatók dinamikájának. Amíg az értékelés folyamatban van, előfordulhatnak olyan változások, amelyek szükségtelenné teszik azt.

5. Az irányítás komplexitása jellemzi végrehajtásának taktikáját is. A munkaintenzitás nagymértékben függ az ellenőrzés megszervezésétől és módszereitől, az információfeldolgozás korszerű technikai eszközeinek alkalmazásától, az ellenőrzés terjedelmétől és mélységétől, valamint az ellenőrzési funkciót ellátó személyzet képzettségétől.

6. Motiváció, ellenőrzési feltételek biztosítása. Ez is fontos tényező az ellenőrzésben, tükrözve azt a tényt, hogy az ellenőrzés mindig magában foglalja az emberi részvétel bizonyos mértékét.

7. Az irányított folyamat kritikus pontjainak meghatározása. A folyamat kritikus pontjai a folyamat legveszélyesebb pillanatai, amelyek megváltoztathatják a végrehajtás normál menetét.

A stratégiai és a taktikai kontrolling kapcsolata

Mindkét típusú kontrolling szükséges eleme annak megvalósításának, és bizonyos módon össze kell kapcsolni. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a kontrolling egy olyan rendszer, amely nyomon követi a válságellenes menedzsment változásait, mind a jelenlegi, mind a stratégiai változásokat.

A stratégiai és taktikai kontrolling összefüggései az ellenőrzési tevékenységek módszertanában és megszervezésében nyilvánulnak meg.

A kontrolling módszertana jellemzi céljait, megközelítéseit és elveit, eszközeit és módszereit. Módszertani megfeleltetésnek kell lennie a stratégiai és a taktikai kontrolling között. Az ellenőrzött mutatók összetételében, elemzési módszerekben, értékelési módszerekben nyilvánul meg. A kontrolling kiépítésénél mindezt a vezérlőrendszer szükséges tényezőinek tekintjük.

A kontrolling megszervezése is nagyon fontos. Tükrözi a szisztematikus ellenőrzés eljárását, a mérések és értékelések felelősségét, az elemzési eredményeket, a tisztviselők ellenőrzési folyamatokban való részvételének mértékét és formáit.

A stratégiai és taktikai kontrollingnak ki kell egészítenie egymást, nem lehet konfliktusban, aminek a lehetőségét nem szabad kizárni.

A válságkezelés irányítása a válságjelenségek megnyilvánulására összpontosul. Ez a sajátossága és a fő tartalma.

Ha a spirálok sikeresen lezárulnak, aminek eredményeként a vállalkozás egyre közelebb kerül a céljaihoz, akkor a folyamatok ellenőrzés alatt állnak, ellenkező esetben pedig kontrollálhatatlanok. A taktikai irányítás célja, hogy ezeket a folyamatokat ellenőrzés alatt tartsa.

A taktikai irányítás értékeli a rövid idő alatt végrehajtott és a taktikai terv által meghatározott tevékenységek hatékonyságát. Ez a stratégia végrehajtási folyamat közbenső eredményeinek nyomon követésének tekinthető. Ez a fajta ellenőrzés különösen fontos a kereskedelmi vállalkozások számára, mivel az ilyen típusú vállalkozások tevékenységének iránya, jellege és eredményei közvetlenül függenek a piaci feltételek változásaitól, amelyek elkerülhetetlenek az általuk elfoglalt szegmensekben. A stratégiai irányítás keretein belül megteremtik a feltételeket ahhoz, hogy a vállalkozás időben reagáljon a piaci feltételek változásaira. különösen a korlátozó és korlátozó tényezők megjelenésén.

Az orosz szervezetek bevonása a dinamikus piacgazdaságba új kihívások elé állítja a vezetőket a korlátozott pénzügyi és anyagi erőforrások hatékony kezelése versenykörnyezetben. Ebben a helyzetben meghatározó jelentőségű a tervezési, ellenőrzési és irányítási döntéshozatali funkciók megbízható információs támogatása a stratégiai, taktikai és aktuális feladatok viszonyában.

Szinte minden döntésnek vannak pénzügyi következményei A vezetői számvitel (amint azt a későbbi fejezetekben látni fogjuk) olyan pénzügyi kritériumokat kínál, amelyekhez képest a stratégiai, taktikai és operatív döntések mérhetők. Az ilyen kritériumok vonzereje abban rejlik, hogy képesek egyértelműen és átfogóan tükrözni egy összetett valóságot. De a túlzott pénzügyi becslésekre más kritériumok rovására támaszkodni veszélyekkel jár, ahogy a tervezés és az ellenőrzés esetében is, a kvantitatív pénzügyi kritériumok a döntéshozatalban a pontosság illúzióját kelthetik, ami a valóságban nem létezik, hiszen hogy a meghozott döntések (valamint a tervek) a jövő felé irányulnak. Fennáll a pénzügyi kritériumok téves felfogásának és alkalmazásának, valamint korlátaik alábecsülésének lehetősége is. Ezért fontos, hogy a vezetők megértsék a nekik nyújtott pénzügyi információk természetét, erősségeit és gyengeségeit.

Mit mondhatunk a lépésköltségekről. Meglehetősen nagy teljesítménytartomány esetén a bérleti díj és a rezsiköltség lépcsőzetes lesz. Ez az álláspont alátámasztható, de meg kell ismerkednünk még egy fogalommal - a "relevancia tartomány". Ez az a kimeneti tartomány és/vagy az az időkeret, amelyben a feltételezések egy adott halmaza (pl. a költségviselkedésre vonatkozóan) ésszerűen közel áll a valósághoz. Például, ha figyelembe vesszük a bérleti díjakat és a közüzemi díjakat a kibocsátási mennyiségek és időintervallumok határozatlan tartományában, akkor kétségtelenül meg leszünk győződve arról, hogy ezek a költségek lépcsőzetesek. Ha azonban ugyanazokat a költségeket vizsgáljuk a kibocsátási mennyiségek és időintervallumok korlátozott tartományában, például a következő évre tervezett outputokat, akkor ésszerű lenne azt feltételezni, hogy ezek a költségek állandóak lesznek. A relevanciatartomány fogalma különösen fontos a stratégiai-taktikai-operatív információk kapcsolatában, mivel azok a költségek, amelyek a jelenlegi körülmények között mondjuk rövid távon változó viselkedést mutatnak, taktikailag és stratégiailag egészen másként viselkedhetnek. A költségek viselkedésük alapján történő besorolására a fejezetben hivatkozunk. 5 (résszámítás), ch. 6 (költség/output/profit elemzés) és ch. 13 (költségvetés-ellenőrzés).

Tehát a költségvetések végrehajtása a szervezet egyik céljának tekinthető, azonban maguknak a költségvetéseknek több cél elérésére kell irányulniuk. Az 1. fejezet meghatározta a stratégiai, taktikai és operatív tervezés, ellenőrzés és döntéshozatal funkcióit, ezek idővonalára, terjedelmére és részletességére összpontosítva. Tehát a költségvetési időszak (azaz a költségvetés által lefedett időintervallum hossza) a stratégiai költségvetés elkészítéséhez az lenne

A taktikai költségvetést általában minden egyes költségvetési központhoz állítják össze, amelyek a szervezetek egyedi funkciói, mint például a termelés vagy az értékesítés (innen a funkcionális költségvetés) vagy azok strukturális részlegei (például osztályok vagy fiókok). Bár a költségvetési központok kiosztását a szervezet felépítése határozza meg, szinte mindig megfelelnek a vezetők felelősségi körének. Például egy vállalkozás termelési osztályának vezetője általában felelős a termelési költségvetés végrehajtásáért (és nagyon gyakran részt vesz a fejlesztésben), amely viszont a bolt és a terület felelősségének megfelelő elemekre bontható. vezetők a termelési funkción belül. Ilyen esetekben a költségvetési központokat felelősségi központoknak nevezik. Ezeket a következő fejezetben részletesebben tárgyaljuk. Itt jegyezzük meg, hogy a bemutatás egyszerűsége érdekében az általunk mérlegelt funkcionális költségvetések meglehetősen egyszerű szervezeti felépítésen és éves adatokon alapulnak. A szervezetirányítás, a hatékony tervezés és ellenőrzés érdekében azonban a költségvetési adatokat profilozni kell. Például a termelési költségvetés esetében az éves eredményeket hónaponként, az összes gyártott termék köre és a készlet típusa szerint részletezzük. A részletezés lehetővé teszi a tevékenység paramétereinek szezonális ingadozásának tükrözését, és lehetővé teszi a termeléssel kapcsolatos vállalati funkciók végrehajtásának optimális ütemezését, például az alapanyagok beszerzésének ütemezését. A stratégiai költségvetések a teljes stratégiai tervezési időszakon belül profilozhatók is, például évenként. (A 12.9. ábra a profilozott beszerzési költségvetés létrehozásának folyamatát mutatja be.)

Taktikai és stratégiai irányítás

A 12. fejezet megjegyezte, hogy a standard költségszámítási rendszer lehetővé teszi az eltérések részletes elemzését. Az előző fejezetben hangsúlyoztuk, hogy a rugalmas költségvetéstől való eltérések azonosítása nagyon hasznos a taktikai ellenőrzés szempontjából, azonban az eltérések szerkezetének elemzése nélkül nem lehet meghatározni, hogy ki a felelős a költségvetés kudarcáért (azaz operatív gyakorlat gyakorlása). ellenőrzés). Ez a fejezet bemutatja, hogyan határozzák meg a költségvetési eltérések szerkezetét, és hogyan gazdagítja ez a pénzügyi kontrollt, lehetővé téve a 14.1. ábrán leírt helyzet megértését. Azt is tárgyalja, hogy a költségvetési és a tényleges hozamok közötti eltérések hogyan használhatók, és milyen mértékben

A kezdeményezési (belső) ellenőrzés nem következik a pénzügyi jogszabályokból, hanem a pénzügyi irányítás szerves részét képezi a taktikai és stratégiai célok elérése érdekében.

Az eltéréskezelés a vezetési vállalaton belüli kontroll megszervezésének fogalma, amikor a vezetők csak akkor figyelnek fel arra, hogy a tényleges eredményekben a tervezetttől való eltérések okait csak akkor azonosítsák, ha ezek az eltérések jelentősek. Vagyis irracionálisnak és indokolatlannak tartják az eltérések alapos elemzésére időt fordítani, a felszabaduló időforrást taktikai problémák megoldására fordítják.

Az orosz adórendszer, mint már említettük, az Orosz Föderáció Orosz Föderáció adórendszerének alapjairól szóló törvény rendelkezései, valamint az adóhatóságok, adófelügyeletek és adóhatóságok jogait és kötelezettségeit meghatározó törvények alapján működik. rendőrség. E jogalkotási aktusok rendelkezéseit az egyes adónemekre elfogadott törvények részletezik, meghatározzák a jogi normákat, az adóalap számításának főbb módszertani megközelítéseit és közvetlenül az adóösszegeket. Az ilyen törvényekben megadják az adókezelés normáit, és leírják az adójogi kapcsolatok résztvevőinek taktikai intézkedéseit az adóellenőrzés folyamatában.

Az adótaktika a hatóságok és a közigazgatás gyakorlati intézkedéseinek összessége a jövedelmező költségvetési tételek általános szerkezetének kialakításában a költségvetési besorolással, az adószabályozás és -ellenőrzés végrehajtásával. A taktikai lépések minőségi tartalma minden szinten előre meghatározza a költségvetések végrehajtásának teljességét és időszerűségét.

A monetáris aggregátumok feletti kontroll gyengülésével és az infláció növekedésével összefüggésben a Fed 1979-ben elkezdte a fel nem vett tartalékok célzását alkalmazni. Noha ez a taktikai feladat segített a Fednek kordában tartani az inflációt, a pénzkereslet és a kamatlábak volatilitása nőtt. A pénzkereslet és más gazdasági mutatók közötti kapcsolat az 1980-as évek elején megszakadt, megszűnt a módszer alkalmazása. A Fed 1982-ben felhagyott ezzel a taktikai énekléssel.

Ezen a szinten ellenőrzik, hogy a gazdasági eredmények megfelelnek-e a mindenkori költségvetésben tervezett mutatóknak, összehasonlítják a tényleges és a tervezett értékesítés volumenét, elemzik a vállalat piaci részesedésének változását általánosságban és az egyes termékekre vonatkozóan, ill. piaci szegmensek, a rendelésállomány állapota. Az ilyen irányítást általában operatív irányításnak (a vagy taktikai) nevezik, ellentétben az általános, stratégiai irányítással. Az operatív irányítás célja a jelenlegi tervezésben felvázolt termelési program végrehajtásának szisztematikus nyomon követése, ezért főszabály szerint a tervezéssel egyetlen operatív irányítási funkcióvá egyesül. Az általános vezetői kontroll ugyanakkor a stratégiai problémák megoldására és a kitűzött célok elérésére irányul a rendelkezésre álló erőforrások leghatékonyabb felhasználásával, és szorosan kapcsolódik a hosszú távú tervezéshez. Ezért az általános vezetői irányítás centralizációt, míg az operatív irányítás decentralizációt igényel.

A nagy- és középvállalkozásoknál a stratégiai, taktikai és naptári terveket decentralizáltan dolgozzák ki, figyelembe véve az elfogadott szervezeti felépítést, a felelősség megoszlását a különböző szolgálatok csapatai között, a vezetők alárendeltségét, a szervezet összes funkciójának ellenőrzését és együttműködését. szervezet egésze. A divíziókban összpontosul a termelés, a beszerzés, az értékesítés és az operatív irányítás területén tapasztalt személyzet. Ezért a részlegek általában valós javaslatokat tesznek a vállalkozás naptárában, taktikai, sőt stratégiai terveiben.

Az operatív, taktikai és stratégiai elemzések közötti különbségeket az előrejelzési eredmények időzítése és a vállalkozás gazdasági tevékenységének jellemzői határozzák meg. Az aktuális tevékenységek nyomon követése működési elemzés keretében történik. A rövid távú elemzés taktikai, míg a hosszú távú előrejelzés stratégiai elemzés.

Fontos kérdés, hogy milyen gyakran van szükség ellenőrzési jelentésekre. Általános szabály, hogy minél inkább a taktikai intézkedésekhez kapcsolódik az ellenőrzés tárgya, annál gyakrabban kell jelentést benyújtani. Minél inkább kapcsolódik az irányítás tárgya a stratégiai kérdésekhez, az irányítási akciók általában ritkábbak.

Megfelelő válaszlépés végrehajtása 1. Kettős organikus irányítási rendszer bevezetése (a szervezet taktikai és stratégiai tevékenységei) 2, a stratégiai változások célzott ellenőrzése 3. A hatékony stratégiai tevékenységek célzott díjazásának végrehajtása 4. Stratégiai költségvetés fenntartása

Minden taktikai mutató ellenőrzése a kitűzött céloknak megfelelően

A jövőben Lenin pénzügyi problémákkal foglalkozó tanulmányozása elsősorban az állam előtt felmerülő taktikai feladatokhoz kapcsolódott. Legaktívabban a pénzügyi ellenőrzés, az új pénzügyi apparátus létrehozása, az állam pénzügyi helyzetének megerősítése, a monetáris reform végrehajtása és az állam pénzügyi politikájának végrehajtása kérdéskörét dolgozta ki a forradalom utáni fejlődés különböző szakaszaiban.

8. témakör Ellenőrzés és felelősség a vezetői döntések kidolgozásának és végrehajtásának folyamatában. Az ellenőrzés szükségessége és fajtái. Eredmény- és folyamatszabályozás. Előzetes, aktuális, végső ellenőrzés. Stratégiai, taktikai, hadműveleti irányítás. A vezetői döntések elfogadásának és végrehajtásának ellenőrzési rendszere. A vezetői döntések végrehajtásának ellenőrzésének és értékelésének szociálpszichológiai vonatkozásai. A felelősség lényege és fajtái. Ellenőrzés és felelősség. Hatáskör és felelősség átruházása. A vezető, a tisztviselők, az előadó felelőssége. A felelősség jogi, anyagi, környezeti, társadalmi, erkölcsi. A felelősségi viszonyok szabályozása. A vezetők fő hibái a vezetői döntések meghozatalában. A meghozott döntés eredményességének értékelése. A vezetői döntések minősége és az azt meghatározó tényezők. A vezetői döntések minőségének javításának módjai. Az elért eredmény elemzése és új célok kitűzése a vezetői döntések meghozatalához.

Ezeknek a kérdéseknek a megoldása nagy gyakorlati jelentőséggel bír az ellenőrzés helyes megszervezése, ezáltal a könyvvizsgálók vállalkozói kockázatának bizonyos vonatkozásai csökkentése szempontjából. A jövőben egy konkrét audit lefolytatása során stratégiák és taktikák kidolgozására kerül sor. Különösen aktualizálva és folyamatosan szem előtt tartva vannak az ügyfélnek nyújtott könyvvizsgálati szolgáltatás minőség-ellenőrzésének kérdései a táblázatban. 5.5.

A háborús kommunizmus rezsimjének bevezetése Oroszországban az 1917-es októberi forradalom után nemcsak és nem annyira a nemzetközi beavatkozásnak és. ellenséges környezetben, amint azt a Bolsevikok Össz-uniós Kommunista Pártja történetének rövid kurzusa bemutatta. Tudatos és céltudatos kísérlet volt egy új – pénz, költség, javak nélküli – társadalom felépítésének gyakorlati megvalósítására a marxista doktrína alapján. V. I. Lenin elismerte, hogy a háborús kommunizmus rendszere lényegében a szocializmusba való közvetlen átmenet kísérlete volt, amely elkeseredett ellenállásba ütközött, elsősorban a parasztság részéről (lásd az RCP tizedik kongresszusát (b. Szó szerinti jegyzőkönyv. M., 1963. S. 430). Az Új Gazdaságpolitika bevezetését átmeneti visszavonulásnak, haladéknak, taktikai manővernek tekintették. A frontális támadás kudarcot vallott – írta V. I. Lenin –, menjünk körbe, ostrommal és takonylattal lépünk fel. UTCA. I. Lenin. PSS. T. 44. S-165). Az erőforrások és általában az anyagi javak nem piaci elosztásának mechanizmusa a marxista felfogásban közvetlenül kapcsolódik az úgynevezett köztulajdonhoz, a teljes állami ellenőrzéshez és a központi tervezéshez.

Szűk értelemben meghatározott szabályok, kívánságok és korlátozások összessége (gyakran tudattalan), amelyek mind a munkavállalók közötti közvetlen interakciók folyamatában, mind a munkavállalók és a szervezet egészének kapcsolatában érvényesülnek. Személyzeti tevékenységek - a szervezet vezetésének olyan intézkedései, amelyek célja, hogy a személyzet megfeleljen a szervezet feladatainak, és amelyet a szervezet fejlettségi szintjének figyelembevételével hajtanak végre. A személyügyi menedzsment a modern menedzsment egyik területe, amely a szervezet humánerőforrásának fejlesztését és hatékony felhasználását célozza. A személyzetirányítási rendszerben külön kiemelhető a vezetés operatív szintje (a személyi munka dominál), a taktikai

Vezetési hatékonyság ellenőrzése

Hatékonyságszabályozás egy meglehetősen összetett integrált tevékenység, elágazó belső szerkezettel. A vezérlőrendszer felépítése két részből áll: vízszintes és függőleges.

függőleges szerkezet a tervezési és irányítási ciklus egységes logikájának megfelelő ellenőrzési eljárások sorrendjét fedi le. Megkülönböztetik a stratégiai irányítást, amely a stratégiai alternatívákat vagy az ésszerű döntéseket értékeli, a taktikai ellenőrzést, amely a taktikai döntéshozatal hatékonyságát elemzi, valamint az operatív irányítást.

Stratégiai ellenőrzés célja a vállalat fő (általános) célja, valamint a termék-, ár-, marketing- és kommunikációs politika keretein belüli stratégiai célok elérésének mértéke. Meglehetősen hosszú időszakot (5, 10, 15 évet) ölel fel, és a termelés és a gazdasági tevékenységek végső eredményei feletti ellenőrzés fő típusa.

Harcászati ​​irányítás rövid (általában 1-1,5 év) idő alatt végzett tevékenységek eredményességét értékeli, és a stratégia megvalósítási folyamat közbenső eredményeinek nyomon követésének tekinthető.

Ez a fajta kontroll különösen fontos a kisvállalkozások számára, hiszen egy kisvállalkozás irányát, jellegét és eredményeit nagymértékben befolyásolják a piaci viszonyok változásai, amelyek az általuk elfoglalt szegmensekben elkerülhetetlenek. A taktikai irányítás célja a változó piaci feltételekre adott időben történő reagálás, különös tekintettel a korlátozó és korlátozó tényezők megjelenésére.

működési vezérlés célja, hogy értékelje a tevékenységek közbenső eredményeit nagyon rövid időn belül. Az üzemirányítás folyamatos ellenőrzés, amely a köztes eredmények monitorozásaként jellemezhető.

Vízszintes szerkezet Az ellenőrzési rendszer magában foglalja a termelési és gazdasági tevékenységek szerkezeti és funkcionális eredményeit. Egy rendszert alkotó termelési, kereskedelmi, pénzügyi és kommunikációs területek teljesítményének értékelését biztosítja. A (horizontális ellenőrzés) keretében olyan további teljesítménymutatókat veszünk figyelembe, amelyek nem teszik lehetővé a vállalkozás általános tevékenységének jellemzését, de hozzájárulnak az egyes strukturális elemek nyomon követésének és megfelelő időben történő megtalálásának lehetőségéhez, hogy egyetlen eredményt érjenek el.

Az ellenőrzési folyamatban az ellenőrzési eljárások struktúrájában (vízszintes és vertikális) elfoglalt helyük miatt kiemelten fontos az ellenőrzési feladatoknak megfelelően felépített értékelési mutatók meghatározott készletének alkalmazása. Például stratégiai szinten, amikor a teljesítményt hosszú távon értékelik, a következő mutatókat használják:

1) a tervezett eredmények elérésének mértéke;

2) a helyzeti tényezők használatának mértéke;

3) az irányítási módszerek és technikák hatékonysága;

4) a vezetési stílus és a belső kommunikáció hatékonysága.

Összegezve a fentieket, fontos hangsúlyozni, hogy a vezetési hatékonyság szabályozásának alapja az ebből adódó mutatók és jellemzők, amelyek megfelelnek a szervezet termelési és gazdasági tevékenységének céljainak. Ez a konzisztens cselekvések végső láncszeme a célok kitűzésére, az azok elérését célzó intézkedések kidolgozására és végrehajtására, az elért eredmények ellenőrzésére, a következtetések és a jövőre vonatkozó ajánlások alátámasztására. A kontroll abban az esetben ér el sikert, ha eredményei megfelelő választ váltanak ki a meglévő irányítási struktúrákból.

Menedzsment hatékonyságszabályozás - koncepció és típusok. A "Vezetési hatékonyság ellenőrzése" kategória besorolása és jellemzői 2017, 2018.

Harcászati ​​irányítás amelynek célja a a reklámüzenetek optimális lehetőségeinek meghatározása, terjesztésük módja, csatornái

kommunikációs és reklámhordozók elfogása. Ezeknek a problémáknak a megoldása általában megelőzi a reklámkampányt. Az előtesztelés a reklámkampány elemeinek előzetes ellenőrzésére szolgáló eszköz. Néhány előtesztelési eljárást fentebb a reklámkutatásról szóló részben tárgyaltunk.

A cég reklámtevékenységének taktikai ellenőrzésének másik területe az meghatározott reklámkampányok hatékonyságának meghatározása miután megtörténtek.

A reklámkampány eredményességét befolyásoló tényezők a vállalat általi ellenőrzésük mértékétől függően az ún. belső és külső tényezők. Nak nek A tényezők első csoportjába tartozik: a reklámstratégia hatékonysága, a reklámtermékek minősége és a médiaterv érvényessége stb. A külső tényezők közé tartozik: a piaci viszonyok hatása, a versenytársak lépései, a fogyasztói magatartás változásai stb. .

Sor belső tényezők fentebb vizsgáltuk: a kreatív minőségének befolyása, a médiaterv érvényessége (optimális média és reklámhordozó megválasztása) stb.

A belső tényezők közé tartozhat a fellebbezés indítékainak és formáinak megválasztása is, beleértve pozitív és negatív kezelés hatása. Az amerikai szakértők kutatása szerint tehát a fogyasztók fogékonyabbak a negatív üzenetekre, mint a pozitívakra. Ezt a következtetést a hitelkártyák reklámozásával végzett kísérlet után vonták le, amikor a címzettek egyik csoportjának tájékoztatást küldtek a kártyák használatával elérhető előnyökről, a másodiknak pedig az esetleges veszteségekről. Ennek eredményeként a második típusú kezelés hatásának hatása 2-szer nagyobb volt, mint a pozitívé. Ugyanakkor nem tűnik teljesen ésszerűnek a vizsgálat eredményeinek általánosítása és automatikus átvitele az összes árukategóriára.

Között külső tényezők a reklámozáshoz közvetlenül kapcsolódó, meg kell jegyezni környezeti hatás. F. Kotler például megjegyzi, hogy: „Ha a hirdetés elhelyezésének környezete megfelel annak tartalmának, a reklámozás hatékonysága nő” [uo. 605]. Más szóval, egy "vicces" reklám elhelyezése hatékonyabb lesz egy "vicces" műsorban. Ugyanakkor nem minden szakértő ért egyet a kérdés ilyen megfogalmazásával. Különösen J. Rossiter és L. Percy kategorikusan nem ért egyet, súlyos ellenérvekre hivatkozva, és a következő kijelentéssel zárja őket: „A jó reklám bárhol működik.” 472

Megkülönböztetni kommunikációs és értékesítési hatékonyság hirdető. Egyes szakértők meghatározzák a fogalmat pszichológiai hatékonyság, a szociálpszichológiai attitűd szerkezetével mérve. Tekintettel azonban arra, hogy ezek az attitűdök végső soron a kommunikációban és a gazdasági hatásban valósulnak meg, önálló mérlegelése nem tűnik szükségesnek.

Általánosan elfogadott, hogy a vásárlói tudatosságban és jóindulatban bekövetkezett kedvező változások az eladások növekedését vonják maguk után. Ezért nemcsak alapvető különbség van, hanem egyértelmű határvonal is van a kommunikáció és a kereskedelmi hatékonyság fogalma között.

F. Kotler szemléltette a gazdasági hatás (piaci részesedés), a kommunikációs hatás (vélemények aránya, vagyis a termékkel tisztában lévő és azt a nagy közönség körében azt kedvezően viszonyuló vásárlók szintje) és a reklámköltségek közötti kapcsolatot. a költségek és a kommunikátor hangszintű hirdetési költségeinek részesedése az adott piacon egy adott árukategória hirdetési költségeinek teljes összegéből). Ezt a kapcsolatot diagram formájában mutatjuk be (4.11. ábra).

Ezzel kezdjük a reklámozás hatékonyságának értékelésének problémáját a kommunikációs hatékonyság mutatói.

A modern utótesztelési módszerek lehetővé teszik a reklám hatásának meghatározását, amely a címzettet a legfontosabb szinteken érinti:

Rizs. 4.11. Különböző típusú reklámhatások és reklámköltségek korrelációs diagramja

nitivny (tudatterület, racionális tevékenység); affektív (pszichológiai attitűdök és motivációk területe); konatív (viselkedési terület, cselekvés). Így a jól ismert marketingszakember, Jean-Jacques Lambin a hirdetési hatékonyság három fő szintjét különbözteti meg:

♦ az észlelés hatékonysága;

♦ hatékonyság attitűdszinten;

♦ viselkedési hatékonyság.

Natalja Gaszanenko ukrán gyakorló joggal jegyzi meg, hogy „a reklámhatékonyság fogalma többszintűvé, többrétegűvé válik. A reklám hatásának elemzése minden szinten megvan a maga sajátossága. Ő (hivatkozással) ad egy lehetséges sémát a reklámhatások szintjére:

1. Lehetséges kontaktus (Hatás).

2. Megerősített kapcsolat (Visszahívás).

3. Tudatosság (Tudatosság). :- 4. Tudás (Tudás).

> 5; Együttérzés (tetszik).

6. Preferencia (preferencia). 1 7. Meggyőződés (Meggyőződés).

8. Akció (Akció).

Mint látható, ezek a szintek nagyrészt egybeesnek a "lépésekkel" reklámpiramis(2.19. ábra).

"Bevezetés" Az aktuális hirdetésre emlékezők számának aránya azoknak, akik nem emlékeztek rá.

Indikátor "fogyasztásban való részvétel" a következőképpen számítjuk ki. Először is meg kell határozni, hogy száz emberre jutnak vásárlók, akik emlékeznek a hirdetésre. Ezután - a vásárlók száma száz emberre, akik nem ismerik a reklámozást. Az első és a második szám közötti különbség a fogyasztásban való részvétel mutatója lesz.

A leghíresebb és leggyakrabban tartott utóvizsgálati eljárások nevezhető:

1. Tekintse át segítséggel.

A módszer lényege, hogy a válaszadóknak bizonyos reklámhordozókat mutatnak meg. Ezután kérdéseket teszünk fel annak eldöntésére, hogy a válaszadó céghez (reklámozott termékhez) való hozzáállása korábban, vagy az expozíció eredményeként alakult-e ki.

2. Visszajelzés segítség nélkül., A válaszadóknak kérdéseket tesznek fel a hirdetett termékről, a reklámra adott reakcióról stb. Ezután a válaszadónak önállóan kell válaszolnia a feltett kérdésekre. Ehhez több ellentét-definíciópárt is fel lehet ajánlani, amelyek ellentétes nézőpontokat tükröznek a termékről vagy a reklámról. Például: "szép" - "szörnyű", "erős" - "gyenge", "pozitív" - "negatív" stb. Van köztük egy skála, például: "erős" /////■ "gyenge" ”. A válaszadó tükrözze a hozzáállását úgy, hogy a véleményének megfelelő intervallumba hármast vagy keresztet ír.

Mert a felismerés és az emlékezet értékelése gyakran használnak hirdetéseket Gallup-Robinson módszerés Keményítő módszer.

3. Gallup-Robinson módszer.

Arra használják, hogy értékeljék a reklám emlékezetességét "új pályákon", közvetlenül a hirdetési kapcsolatok után. Néhány nappal a promóciós esemény után a célközönségből kiválasztott 200 személynek bemutatják a márkák listáját. Mindegyiküknek válaszolnia kell arra a kérdésre, hogy emlékszik-e arra, hogy egy bizonyos kiadványban (rádió- vagy televízióműsorban) látta a tesztelt márka reklámját.

4. Keményítő módszer.

A módszer a következő. A célközönség minden vizsgált képviselője a kérdező jelenlétében megtekinti a kiadványt, és feljegyzi az általa korábban látott hirdetéseket. Ugyanakkor megkülönböztetik azokat az olvasókat, akik: 1) csak a hirdetést látták; 2) részben elolvasta és azonosította a hirdetőt; 3) olvassa el a hirdetés szinte teljes tartalmát. A módszer lehetővé teszi a provokált memória értékelését, amelyhez a válaszadót a tesztelés során elvezetik. A módszer hátránya, hogy nem teljesen megbízható, mivel nem teszi lehetővé a válaszadók állításainak ellenőrzését. „Emlékezhetnek” azokra a hirdetésekre, amelyeket nem láttak.

5. A búvóhely módszer.

A cég reklámszolgálata által végzett taktikai ellenőrzés egyik területe a kiadások hatékonyságának elemzése.

pénzeszközök egyéni promóciós tevékenységek vagy kampányok megvalósítására.

I. V. Krylov moszkvai professzor osztályozta az információészlelés folyamatát leíró pszichológiai modelleket, és az osztályozást táblázat formájában mutatta be (lásd 4.5. táblázat).

Meghatározás gazdasági (értékesítés, kereskedelem) hatás A reklámozás a legnehezebb probléma még a kommunikatív hatás meghatározásával összevetve is. A már meglévő számos bizonytalansághoz még hozzájön a következő: ugyanannyi pénzt egyforma sikerrel lehet költeni zseniális reklámra és középszerűre.

A Wharton Egyetem tudósai által végzett fent említett tanulmány eredményei szerint az esetek 50%-ában (389 tanulmányból) nem találták a fogyasztói reakciók (eladási volumen) függését a hirdetések számától vagy a hirdetési költségvetéstől [1, p. . 38]. A reklám közvetetten befolyásolja az eladások változását - az emberek pszichológiáján, az attitűdökre gyakorolt ​​hatáson, a fogyasztói magatartásban a reklámmódosítások bevezetésén keresztül. Ezért a reklámozás hatékonyságában a legfontosabb tényező egy reklámüzenet, egy reklámötlet, egy reklámkampány egészének kreatív szintje. Tim Ambler, az angol tekintélyes szakember ezzel kapcsolatban megjegyzi: „A reklám kreatív oldalának ismerete a becslések szerint 8-10-szer fontosabb, mint a reklámköltségvetés nagysága. A kreatív tartalom dominál

4.5. táblázat- Az információészlelés folyamatát leíró pszichológiai modellek osztályozása.

nem haladhatja meg a költségvetés nagyságát, mert különben kénytelen lesz kiszámítani azt, amit nem lehet kiszámítani. Azok a kutatók, akik ezt a változót nem veszik figyelembe képleteikben, implicit módon azt feltételezik, hogy minden reklámkampánynak azonos a kreatív értéke” [uo. 38-39].

Ez alapján a tévedéstől való félelem nélkül lehet meglehetősen szkeptikusnak tekinteni azt a számos módszert, amely lehetővé teszi a reklám gazdasági hatásának pontos meghatározását.

Köztudott, hogy a gazdasági hatékonyság kvantitatív értékelésének legtöbb mutatója az elért gazdasági hatás és az annak megszerzéséhez hozzájáruló költségek arányán alapul.

Ebből a szempontból ideálisak lennének a hirdetési hatékonyság olyan mutatói, mint:

♦ egy bizonyos időszakra szóló reklámkampány eredményeként elért árbevétel-növekedés mértéke;

♦ egy termék értékesítési volumenének reklámkampánnyal elért növekedésének aránya a reklámozási kiadások összegéhez;

♦ a reklámkampány eredményeként elért nyereségnövekedés aránya a reklámköltségek összegéhez képest.

Ha pedig a költségek volumenének mérésével nincs komoly gond, akkor a reklám hatásának pontos meghatározásával sokkal nehezebb a helyzet. Kivételt képeznek, és bizonyos fenntartásokkal még akkor is, olyan reklámkampányok, amelyek kizárólag internetet, direkt mailt vagy kábeltévé rendelési rendszert használtak (lásd pl.:).

Ennek ellenére a J.-J. Lam-ben, tükrözve az értékesítési volumen (Q) függőségét az időszakra vonatkozóan t a reklámköltségek összegéből (5 e):

Q t \u003d 2,02AxQ ^ f 5 xS ^ m.

Ugyanakkor határozottan kijelenthetjük, hogy elfogadhatatlan a reklámkampány utáni teljes eladásnövekedést a reklámtényezőnek tulajdonítani, pl.

MEGY- TshPhD/ 100,

ahol: Td- további forgalom a reklám hatására, dörzsölje.; Ts- a reklámozás előtti időszak átlagos napi forgalma^ rub.; I - az átlagos napi forgalom növekedése a reklám- és utóhirdetéseknél

ny időszakok; D- a hirdetési és hirdetési időszak forgalmának elszámolási napjainak száma.

A reklámköltségek összehasonlító hatékonyságának mutatója egy olyan együtthatónak tekinthető, amelyet úgy kapunk, hogy egy adott cég reklámhang-részesedését (a vállalat részesedését az adott termékcsoport összes hirdetési költségéből egy adott piacon) elosztjuk a hirdetett termékcsoport piaci részesedésével. Tehát, ha ez az együttható kisebb, mint 1, akkor ez azt jelenti, hogy ennek a kommunikátornak a hirdetési költségeinek hatékonysága alacsonyabb, mint ezen a piacon.

Egy reklámkampány hatékonyságának elemzése során némi érték a következőket hozhatja segédjelzők kereskedés hatékonysága:

♦ a reklámkampányt követő időszak értékesítési növekedésének volumene;

♦ a reklámkampány utáni árueladásnövekedés aránya a reklámozás költségeihez;

♦ a reklámkampány után befolyt nyereségnövekedés aránya a reklámköltségek összegéhez képest;

! ♦ egy adott termék reklámozása által okozott vásárlások számának az összes vásárláshoz viszonyított aránya stb.

A fentiekből arra a következtetésre juthatunk, hogy a reklámozás ellenőrzése a vállalat hirdetési szolgáltatásának szintjén, még taktikai jellegű is, meglehetősen magas szintű hozzáértést, erőfeszítéseket és pénzeszközöket igényel. Ezért gazdaságilag megvalósítható a reklámellenőrzési intézkedések végrehajtása csak kellően magas reklámköltségek mellett.

Főbb következtetések

1. A taktikai irányítás célja a reklámüzenetek, terjesztésük eszközeinek, kommunikációs csatornáinak és reklámhordozóinak legjobb lehetőségeinek meghatározása.

2. Tegyen különbséget a reklám kommunikatív és gazdasági hatékonysága között! Ugyanakkor nemcsak alapvető különbség van, hanem világos határvonal is e fogalmak között.478

3. A szakértők a reklám hatékonyságának három fő szintjét azonosítják: észlelési hatékonyság; hatékonyság a kapcsolat szintjén; viselkedési hatékonyság.

4. A reklám gazdasági (értékesítési, kereskedelmi) hatásának meghatározása a kommunikatív hatás meghatározásával összevetve is nehéz probléma.

Kérdések az önkontrollhoz

1. Megjegyzés az állításhoz: "A reklámozás hatékonyságának becslése a reklámelmélet és gyakorlat legnehezebb problémája."

2. Nevezze meg a fő utóvizsgálati eljárásokat! Mutassa be előnyeiket és hátrányaikat.

3. Véleménye szerint mennyire alkalmazhatóak a hazai reklámozás gyakorlatában az előző alfejezetben megadott gazdasági hatékonysági mutatók számítási képletei?

©2015-2019 oldal
Minden jog a szerzőket illeti. Ez az oldal nem igényel szerzői jogot, de ingyenesen használható.
Az oldal létrehozásának dátuma: 2016-02-12

Ahhoz, hogy a kereszténységet megvédhessük a nem vallásos felfogásokkal vagy a nem keresztény vallásokkal szemben, ismerni kell a kereszténység mint vallás lényegét, ehhez pedig meg kell válaszolni a kérdést: mi a vallás.