A vezetői döntések célorientáltsága. A szervezet céljainak fogalma és szerepük a menedzsmentben

6. témakör A vezetői döntések célorientáltsága.doc

6. témakör. A vezetői döntések célorientáltsága

1. Célok és döntések összefüggései

2. Alternatívák a cél elérésére és a megoldás kiválasztására

3. Stratégiai és taktikai döntések, azok jellemzői és összefüggései
6.1. A célok és a döntések kapcsolata

A vállalkozás célorientációjának megválasztása nagyon sürgető feladat, különösen a modern, nagy dinamizmussal jellemezhető gazdasági életben.

A folyamatos piaci változások szükségessé teszik új célok kitűzését, így azok megvalósítását is, ami az irányítási folyamat jellegében is megmutatkozik. Ebben a tekintetben különbözõ típusú irányítási folyamatokat különböztetünk meg, bár ezek szigorú betartása a gyakorlatban nem biztos, hogy az (1. táblázat).

Vegyük észre a célorientáció néhány jellemzőjét a vezetői döntések kialakításában. A problémamegoldás céljainak meghatározása nehézséget okoz, mivel általában csak az egyszerű megoldásoknak van egy célja. A legtöbb döntésben több is van, ezek között ellentmondások is előfordulhatnak. Az új célok mellett vannak olyan célok, amelyeket meg kell őrizni. Például a termelési mennyiség növelésének vagy a költségek csökkentésének problémájának megoldása során emlékezni kell a termékminőség biztosítására. Ebben az esetben a menteni kívánt cél megkötésként működik. Az elérési út megválasztása gyakran attól függ, hogy a cél milyen pontosan van megfogalmazva. Ennek a körülménynek pszichológiai vonatkozása is van: minél helyesebben van kitűzve a cél, annál magabiztosabban lépnek fel az előadók a megvalósításában.

A célok kitűzésekor ezek teljes körét figyelembe kell venni. A probléma megoldásának összetettsége és a mérlegelt alternatívák száma azonban nagyban függ a célok számától. A célok számát egyszerűsítéssel, összesítéssel célszerű csökkenteni. Ezt a következő módon lehet elérni:

Először is azonosítani kell a részcélok jelenlétét a fő cél elérése érdekében, és kizárni őket a célok listájából. Például a fő cél kitűzésekor - a profitszerzés, a termelési költségek csökkentése egy részcél, eszköz ennek elérésére;

Másodszor, a kitűzött célok elérésének valóságának meghatározása; az e feltételt nem teljesítő célok kizártak;

Harmadszor, kívánatos olyan célokat kombinálni, amelyek tartalmukban egybeesnek.

Ha több célt terveznek, akkor a főt különítik el, amelyre vonatkozóan az optimális megoldás keresését végzik. Ugyanakkor a meglévő célok elérése érdekében megszorításokat állítanak fel. Például a fő cél meghatározásakor - a termékek minőségének javítása - megszorításokat kell meghatározni más célokra - a költségek növelésére (mivel ennek korlátlan növekedése lehetetlen) vagy a legyártott termékek munkaerő-intenzitásának növelésére.

A helyzetek sajátosságaitól függően a korlátozások mértéke változó. Ő tud:

A) elér egy bizonyos határt (maximum vagy minimum);

B) legyen egyenlő ezzel a határértékkel (értékkel), vagy nagyobb legyen annál;

C) egyenlő vagy kisebb lehet ennél az értéknél;

D) fekszenek egy bizonyos intervallumban.

A célok kitűzésekor a rendszer általános érdekeiből kell kiindulni, figyelembe véve a vállalkozás egyes alrendszereinek esetleges magáncélú összeférhetetlenségét. Ilyen egymásnak ellentmondó célok megléte esetén azokat azonos mérési skálára kell hozni, és az általánosabb célok prioritásából kell kiindulni. Ez megszünteti a magáncélok közötti következetlenséget, és lehetővé teszi az alternatív cselekvési módok jobb értékelését. A cél, mint a vezérlési objektum lehetséges és ténylegesen elérhető állapota vagy egyedi paraméterei és a megoldás egyaránt rendelkeznek hasonló és megkülönböztető jegyekkel. De van köztük ok-okozati összefüggés is (2. táblázat).

^ 2. Alternatívák a cél elérésére és a megoldás kiválasztására

A célok adottságai (lépték, tartalom, időbeli előjel, költségek mértéke, erőforrás-intenzitás stb.) megszabják a megvalósítás módját. Tehát olyan helyzetek adódhatnak, amelyek megoldása a cselekvéstípusok valamelyikének kiválasztásához kapcsolódik:

1) az elfogadás vagy nem elfogadásról szóló döntés (a „tegyek vagy ne tegyek” elv szerint),

2) a cél elérésének két lehetőségét tartalmazó megoldás,

3) három vagy több lehetőséget tartalmazó döntés.

Az engedélyezés céljai, típusai és módjai a fülön találhatók. 3.

^ Csináld magad döntések - nem tenni" gyakran megtalálható az üzleti életben. Például: részt venni a vásáron vagy sem, felvenni jelentkezőt vagy sem. Olyan körülmények között, amikor a döntést gyorsan meg kell hozni - tegyen lépéseket

Stvia vagy sem (gyötört vagy, nem tudod, mit csinálj), a döntéshozatal pszichológiájának szakértője, R. Dawson érme feldobását javasolja. A különböző kontinenseken élőkre jellemző lett a gondolatmenet: ha feljön a fej, akkor ezt csinálom, ha farok, akkor nem. Ha nem osztja meg ezt a tanácsot, folyamodhat egy tesztkérdőív összeállításához. Ehhez összeállítják az adott döntéshez szükséges követelmények (feltételek) listáját, amelyet átadnak az előadóknak. A szükséges követelmények hiányában a döntés nem születik meg. Például egy bizonyos szakterület személyzetének kiválasztásakor a kérdőív a következő követelményeket tartalmazhatja:

1. Legalább három év munkatapasztalat, egy év ezen a szakterületen.

2. Üzleti utak évente legalább négy alkalommal.

3. Hozzájárulás a fizetéshez az adminisztrációval szembeni követelések nélkül.

4. Jó fizikai egészség.

A „mennyiségi mutatók értékeléséről” szóló döntéshozatali módszer lényege a következő. A táblázat jobb oldalán a pozitív döntéshozatali tényezők csoportja látható, a bal oldalon - a negatívak. A faktorok mindegyikét 1-től 10-ig terjedő pontokban értékelik. Minden csoportra meghatározzák az összpontszámot és annak átlagértékét. Ezután az átlagokat hasonlítják össze. A döntés akkor születik, ha a pozitív tényezők átlagértéke meghaladja, vagy fordítva - nem fogadják el, ha a negatív tényezők átlagértéke magasabbnak bizonyult. A táblázatban ez így nézhet ki (4. táblázat).

Hasonló munkát két üres papírlapon is el lehet végezni, minden tényezőcsoporthoz külön-külön, majd ezeket összehasonlítani. A pozitív tényezők túlsúlya határozza meg ennek a döntésnek az elfogadását, és fordítva – a negatív tényezők túlsúlya szükségtelenné teszi a további cselekvést.

^ Két alternatívával való megoldáskor (ezek nem olyan gyakoriak) érdemes alaposan tanulmányozni a problémát, és esetleg egy „ne tedd” helyzetre redukálni, majd a fenti kiválasztási módszereket alkalmazni. De más módszerek is alkalmazhatók, például minősítési rendszer. Ez különösen hasznos információhiány esetén. Lényege abban rejlik, hogy tízpontos osztályozási rendszerű tesztet alkalmaznak. A legmagasabb pontszám (10) a legpozitívabb attitűdöt értékeli, a negatív válaszhoz alacsony pontszám (egy) jár. Például egy üzlet megnyitásával kapcsolatos döntéshez ez a bekezdés tartalmazhat egy olyan kérdést, amelyet a vásárlóknak értékelniük kell: "Hogyan vélekedik egy üzlet megnyitásáról... ezen a helyen (pontszám 1-től 10-ig)? Miért értékel errefelé?" Hasonlóan hangozhat a szolgáltatás minősége, a kínált áruk stb. kérdése.. A kapott becslések képezik az elemzés és a megfelelő döntés alapját.

Létezik módszer Döntéshozatal, javasolta Benjamin Franklin. Jellemzője, hogy egy felére osztott papírlapon balra "mellett" (döntéshozatal), jobbra pedig "ellen" van írva. Három-négy napon belül a döntés átgondolása eredményeként érvek kerülnek be a bal, illetve a jobb oldali részbe. Ezen időszak végén a feljegyzések elemzése megtörténik. Ha egy „mellett” érv két „ellen” érvnek felel meg, a mondat és az „ellen” érv kizárásra kerül. Ugyanígy, ha két pro három hátránynak felel meg, akkor mind az öt kizárásra kerül. Így a kiegyensúlyozott érvek száma megmarad. Ha további egy-két napon belül nem születik ítélet, megszületik a döntés.

Ha alternatív lehetőségek állnak rendelkezésre, akkor a megoldások kiválasztására szolgál, ill elemző-digitális módszer. Ehhez előzetesen kiosztják a megoldások legfontosabb jellemzőit, amelyeket tízpontos rendszerben tovább értékelnek az egyes opciókban. Például két település egyikén kell üzletet építenie – A-ban vagy B-ben. Hol kezdje el az építkezést? A választáshoz értékelje ki több jellemző állapotát az egyes pontokban változatos módon. Az egyes opciók pontösszegének különbsége segít kiválasztani a legkedvezőbbet. Példánkban az A pontra esik a választás, ahol célszerűbb a tervezett kivitelezést megvalósítani (39 pont a 32-vel szemben, 5. táblázat).

Hogyan válasszunk helyesen, ha több alternatíva létezik? A számítás bonyolultabbá válik, de kissé, és a következő lépésekből áll:

1) emelje ki a megoldás fő célját és a privát részcélokat;

2) tízpontos rendszerben értékelik prioritásukat;

3) meghatározza az egyes célok elérésének valószínűségét ("csökkentési együttható") az egyes lehetőségek esetében;

4) határozza meg az egyes lehetőségek összesített eredményét (a célok prioritásainak és a megvalósításuk valószínűségének szorzatával);

5) hasonlítsa össze a lehetőségeket, és válassza ki a legmagasabb eredményértékű lehetőséget.

A számítási eljárást a célok elérésére szolgáló alternatívák kiválasztására szolgáló táblázat dokumentálja (6. táblázat).

^ 3. Stratégiai és taktikai döntések, azok jellemzői és összefüggései

Stratégiai döntések születnek a kidolgozott célok elérését szolgáló stratégiák megvalósítása érdekében. Tartalmazzák a célok elérésének módjait és az ehhez szükséges erőforrásokat. Ezeket taktikai döntések sorozatával hajtják végre a stratégia által meghatározott részcélok gyakorlati megvalósítása érdekében. A stratégiai döntések olyan szabályok összessége, amelyek meghatározzák a cégek működésének és fejlődésének általános irányait, különösen:

A társaság tevékenységének eredményére vonatkozó becslések: benchmarkok - minőségre, megbízások - mennyiségi szempontból;

A vállalat interakciója a külső környezettel (megfelelő versenypolitika folytatása, az árupiaci értékesítési részesedés régiónkénti megtartása);

A részlegek cégen belüli interakciója;

A cégek tevékenységében bekövetkező aktuális változások működési szabályozása.

Tekintettel a stratégiai döntések hosszú távú jellegére azok végrehajtása során, a belső és külső környezet aktuális változásaihoz igazítások szükségesek. Ezt a visszacsatolás jelenléte biztosítja a menedzsment objektumai és alanyai között.

A cég általában több stratégiai döntést (4-6) hajt végre, amelyek közül kiemelkedik a fő (prioritás). A messzelátó vezetőknek vannak „üres részei” – megoldások előre nem látható helyzetekre. A stratégiai döntések kialakítását megkülönbözteti a stratégiai adatbázis mélyreható elemzése (belső és külső tényezők: a vállalkozás erősségei és gyengeségei, a külső környezetet fenyegető lehetőségek és veszélyek), az alternatívák kidolgozása és a befektetési lehetőségek megválasztása. legjobb lehetőség. A stratégiai döntések kidolgozásának megszervezése gyakran bizonyos nehézségekkel jár. Így bizonyos esetekben szükségessé válik egy mátrix struktúra (vagy interfunkcionális csoport) létrehozása, amely megzavarhatja a kialakult kapcsolatokat a vállalkozásban. A nehézséget a szükséges információmennyiség, a szükséges képesítéssel rendelkező szakemberek hiánya, valamint a vállalati politika esetleges átirányítása, a gyártott termékek körének megváltoztatása stb. jelentheti. A stratégiai döntések kialakításának jellemzőit szemléltetjük. táblázatban. 7 taktikai döntésekkel való összehasonlításuk hátterében. Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy a stratégiai döntések önmagukban nem oldják meg a meglévő problémákat és szándékokat.

A stratégiai feladatok sikeres végrehajtása feltételezi szoros kapcsolatukat olyan taktikai döntésekkel, amelyek meghatározzák a stratégiák megvalósításának konkrét módjait, az eléréséhez szükséges magatartási irányt. Javasoljuk, hogy a stratégiák kidolgozásakor mérlegelje a lehetséges taktikai lehetőségeket. Ezt az is diktálja, hogy a stratégiai döntéseket hosszú időszakra tervezik, amely alatt a taktikai döntések végrehajtásának eredményessége a vállalaton belüli és azon kívüli változásoktól függ. Minél hosszabb a stratégiai döntés időtartama, annál kevésbé pontos előrejelzés az események alakulásáról. Ezért a stratégiai döntés egy változatának kiválasztásakor ajánlatos az ideiglenes részoptimalizálásra összpontosítani. Különböző tényezők hatására és a cselekvési alternatívák megjelenése miatt ez még inkább szükséges.

tesztkérdések

1. Hogyan változik a cél szerepe a vezetési folyamat típusától függően?

2. Mi a célok és a döntések kapcsolatának dialektikája?

3. Hogyan befolyásolja a célok jellege a megoldások kidolgozásának módszereit, azok alternatíváját?

4. Milyen technikákat alkalmaznak a megoldások kiválasztásához?

5. Adja meg a stratégiai döntések jellemzőit, és nevezze meg jellemzőit!

6. Meséljen a taktikai döntések jellemzőiről!

7. Mi a kapcsolat a stratégiai és a taktikai döntések között?

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Szövetségi Oktatási Ügynökség

Orosz Föderáció

GOU VPO "Orosz Állami Kereskedelmi és Gazdasági Egyetem"

Dél-Szahalin Intézet (fiók)

Menedzsment és Kereskedelmi Osztály

3 tanfolyamos nappali tagozat 061100

"Szervezetek vezetése"

csoport 3.611

Tanfolyami munka

a "Vezetési döntések" szakterületen

A témában: "A vezetői döntések célorientációja"

Művész: Abramova Anna

Viktorovna

Tudományos tanácsadó:

Ponomarenko Elena Nikolaevna

Juzsno-Szahalinszk

2007

Bevezetés

1. A szervezet céljainak meghatározása

1.1 Célkitűzés a vezetési tevékenységekben

1.2 A célok típusai és tulajdonságai

2. A vezetői döntések kidolgozásának és végrehajtásának folyamatának technológiái

2.1 Célprioritás a vezetői döntések kialakításában és végrehajtásában

2.2 Céltechnológiák (kezdeményezés-cél, program-cél, szabályozás)

2.3 Processzortechnológiák, mint eszközök a céltechnológiák megvalósításához

3. Célok fájának felépítése (egy kereskedelmi szervezet példáján)

Következtetés

Bibliográfia

Alkalmazások

Bevezetés

Ez a munka a vezetői döntések célorientáltságának témáját járja körül.

Relevancia A választott téma az, hogy minden vállalkozásnak valamilyen céllal kell rendelkeznie.

Egy szervezet számára a küldetésválasztás és a célok kitűzésének folyamata nagyon fontos tényező a sikerhez vezető úton. A célelv egy szervezet tevékenységében korántsem csak azért merül fel, mert iránymutatásokkal kell rendelkeznie, hogy ne vesszen el a változó környezetben. Mindenekelőtt a célelv a szervezet tevékenységében azért merül fel, mert a szervezet bizonyos célokat követő emberek egyesülete.

Az emberek azért hoznak létre szervezeteket, hogy segítségükkel megoldják problémáikat. Ez azt jelenti, hogy a szervezetek kezdettől fogva bizonyos célorientációval rendelkeznek. Az emberek azért lépnek be a szervezetekbe, hogy bizonyos eredményt érjenek el maguknak. És ez egy bizonyos célorientáltságot is ad a szervezetnek. Végül a külső környezetből érkezők (vevők, nyilvánosság, üzleti partnerek stb.), valamint azok, akik a szervezet tulajdonosai vagy a szervezetben dolgoznak, saját céljaikat követve a szervezettel való interakció során adják a létét. egy bizonyos irányt, és ezáltal a szervezet tevékenységében kezdődő cél fejlesztését.

Amikor a szervezet magatartásában kezdődő célról, és ennek megfelelően a szervezet irányításában kezdődő célról van szó, általában két összetevőről beszélnek: küldetésről és célokról. Mindkettő kialakítása, valamint a küldetés teljesítését és a szervezet céljainak elérését biztosító magatartási stratégia kialakítása a felső vezetés egyik fő feladata, és ennek megfelelően a stratégiai menedzsment nagyon fontos része.

A célok kitűzése a szervezet felső vezetésével kezdődik. A tervezési folyamat első szakasza magában foglalja a küldetés megfogalmazását és a vállalat stratégiai céljainak megfogalmazását.

Cél Ez a kurzus átfogóan tanulmányozza a vezetői döntések célorientáltságát, és egy konkrét kereskedelmi szervezet példáján átgondolja a célfa módszer alkalmazását.

E cél elérése érdekében a munkában a következőket határozták meg: feladatokat:

b Fontolja meg a szervezet céljainak meghatározását.

ь Tanulmányozni a vezetői döntések kidolgozásának és végrehajtásának folyamatát.

ь A célfa módszer alkalmazásának értékelése egy kereskedelmi szervezet példáján.

1. A szervezet tevékenységi céljainak meghatározása a kereskedelem vagy szolgáltatás területén

1.1 Célkitűzés a vezetői tevékenységben

A cél kiválasztása a fejlesztési és vezetői döntések meghozatalának egyik legfontosabb pillanata. A választott célnak megfelelően kialakítják a szervezet fejlesztési stratégiáját, taktikáját, előrejelzéseket, cselekvési terveket dolgoznak ki, értékelik a meghozott döntések és a megtett intézkedések eredményeit.

Más szóval, a cél az a mag, amely körül a vezetői tevékenység kialakul. Gudushauri G.V., Litvak B.G. Modern vállalatirányítás. - M. Szerzők és Kiadók Egyesülete<Тандем >, EKMOS Kiadó, 1998

Az irányítási tevékenység első szakaszában a cél: meghatározni az objektum optimális működésének és fejlődésének paramétereit, vagy modellezni a jövőbeni állapotát. Következésképpen az a munka, amelyet a vezetés alanyainak el kell végezniük e tekintetben, és amely a vezetés alapvető funkciójának – a „cél kitűzésének” – tartalmát képezi.

A célmeghatározás áthatja és meghatározza a vezetői munka minden szakaszát: információs, szervezési, szabályozási, koordinációs, ellenőrzési. Ez a funkció határozza meg az összes többi tartalmát, azok egyesítő magja, és a társadalomirányítás minden területén megvalósul. A célok kitűzése a menedzsment fő elvének – a szisztematikus megközelítésnek – az alapja. Valójában minden társadalmi alrendszernek megvan a maga fő célja, de mindegyik alá van rendelve a fő célnak - a társadalom egészének.

Megjegyzendő, hogy a vezetés elméletében és gyakorlatában a fő célok meghatározása, a célok különböző szintű összehangolása rendkívül kevéssé lett tanulmányozva, ami a vezetési gyakorlatban óriási költségekhez vezet. A célt gyakran összekeverik az eléréséhez szükséges eszközökkel.

E tekintetben a célok kialakításának és finomításának sajátosságai, a részcélok hierarchiájának felépítése, a fő cél megfelelő prioritási szintjére hozása az „alsó” szint céljaihoz képest az egyik leginkább. fontos gazdálkodási feladatok, amelyek megoldása általában meghatározza a vezetési tevékenység eredményességét. „Ha azt a feladatot tűzzük ki magunk elé, hogy javítsuk a szervezetet” – írja az ismert amerikai menedzsmentspecialista, J. O „Shaughnessy –, anélkül, hogy meghatároznánk a céljait, fennáll annak a kockázata, hogy jobb módszereket javasolnak a szükségtelen funkciók elvégzésére vagy jobb módszereket a nem kielégítő végeredmények elérésére." Ó, Shaughnessy J. A cégvezetés szervezésének elvei. Per. angolról. M., 1979.S. 33. .

Mi az igazi célkitőzés alapja? Ennek alapja a legtöbb kutató szerint a társadalom fejlődésének objektív törvényszerűségeinek ismerete. Ezek a minták célok forrása az emberek által kifejlesztett, és minél pontosabban tükrözik a célok a társadalomban lezajló folyamatok törvényszerűségeinek követelményeit és azok változásának tendenciáit, annál hatékonyabb az emberi tevékenység. A törvényszerűségek mellett fontos célformáló tényezők a társadalom vagy annak bármely alkotóeleme szükségletei, érdekei, valós képességei.

Éppen ezért magát a célkitûzési folyamatot elsõsorban olyan tevékenységnek tekintjük, amely egy menedzselt objektum igényeinek azonosítására és elemzésére irányul termékekben, szolgáltatásokban, oktatási, szellemi vagy információs termékekben, figyelembe véve azok legteljesebb kielégítésének valós lehetõségeit.

A célok kitűzésében mindig felmerül a feladat - a felmerülő célok halmazának minimálisra csökkentése, a fő prioritás kiválasztása a minimumtól, kizárni a célok rajongói közül azokat, amelyek más célok elérését szolgálják, valamint amelyek nem befolyásolják az alternatívák kiválasztását. Hasznos, ha az egyik szintű, egymásnak ellentmondó célokat összehasonlítjuk magasabb szintű célokkal, és az elsőből azokat választjuk, amelyek a második szempontjából előnyösebbek.

A célok elválaszthatatlanul összefüggenek az eszközökkel. Egy célt kitűzni, legyen az bármilyen kicsi vagy nagy, egyúttal azt is jelenti, hogy ki kell fejleszteni az eléréséhez szükséges eszközöket. Sok ilyen eszköz lehet, de a feladat az, hogy a sokféle eszköz közül kiválasszuk azokat, amelyek a legracionálisabban (gyorsabban, gazdaságosabban) vezetnek a cél eléréséhez. Jellemző, hogy a menedzsment nem egyeztethető össze a "cél eléréséhez minden eszköz jó, a cél igazolja az eszközt" elvvel. A cél eléréséhez olyan eszközöket kell választani, amelyek összhangban állnak a célt kitűzött és annak elérésére törekvő emberek érdekeivel.

A cél és az eszköz felcserélődik: az elért cél egy másik cél eszközévé válik.

A célok kitűzésekor fontos meghatározni, hogy pontosan melyek eredmény elérésekor várhatóan megkapják, mit eszközök ezt az eredményt, feltételeket célok elérése. A cél meghatározásánál a fő dolog a jelzés mités mikor, nem pedig miért és hogyan kell elérni. A kérdésre miért választ kell adni a cél elérésére vonatkozó döntés meghozatala előtt. A kérdésre hogyan A cél elérése érdekében a választ a cél elérésének stratégiája adja, amelyet általában a cél megfogalmazása után dolgoznak ki.

A rendszer számára kitűzött célt általában kettős módon határozzák meg. Az első esetben a cél kitűzve van előre, a rendszer előzetes alapos elemzése, képességeinek meghatározása nélkül. A cél kitűzése után felmérik a rendszer képességeit, és felvázolják a cél eléréséhez szükséges intézkedéseket és intézkedéseket. Gyakran egy adott célra megfelelő rendszert és vezérlőket hoznak létre újra. A második esetben a cél származéka adott állapot rendszert, és egy bizonyos időre várható eredményként, a rendszer jövőbeni kívánt állapotaként működik. Ebben az esetben a rendszer állapotának, valós képességeinek előzetes elemzése történik, amely alapján meghatározzák a célt.

Mindkét esetben a rendszer állapotának elemzése, képességeinek felmérése történik, azonban az első esetben egy adott cél, a második esetben pedig a rendszer adott állapota szempontjából. . Vagyis a rendszer szükséges fejlettségi szintje szempontjából - az első eset, a rendszer elért szintje szempontjából - a második.

A cél kitűzése után a rendszer képességei és erőforrásai most a cél szempontjából újraértékelődnek. Figyelembe veszik és mozgósítják azokat, amelyek a leginkább elősegítik ennek elérését.

A cél megközelítése megvalósítható annak elfogadhatósága, optimálissága és valamilyen programozott eredményhez való alkalmassága (adaptáció) szempontjából.

Olyan körülmények között, amikor sem elegendő erőforrás, sem információ, sem idő nincs az optimális cél eléréséhez, elfogadhatóés a cél meglévő lehetőségein belül. A cél itt kifejezi az irányító szervek azon törekvését, hogy jelentősebb rendszerváltozás nélkül, többletforrások felhasználása nélkül javítsák a helyzetet, a meglévő hiányosságokat felszámolják. Az ilyen jellegű célokat a vezetés mindennapi gyakorlata tűzi ki, e célok kitűzése és megvalósítása hétköznapi, mondhatni mindennapi vezetői munka.

Vele nehezebb a helyzet optimalizálás a célmeghatározás megközelítése. Itt is a célt a rendszer adott állapota, a rendelkezésre álló lehetőségek és erőforrások alapján határozzák meg, azonban ezek leghatékonyabb felhasználását irányozzák elő a rendszer működésének javítása, javítása, fejlesztésének, átállásának biztosítása érdekében. magasabb állapot. Az optimalizálás során egy modellezési módszert alkalmaznak, és a cél egyfajta ideális modellként működik a rendszer jövőbeni állapotáról, amelyet nem csak a rendelkezésre álló erőforrások, hanem a további erőforrások lehetséges inputjának figyelembevételével számítanak ki, és különösen figyelembe venni a rendszert zavaró szabályozott és nem szabályozott változók hatásának korlátait, hatásokat.

Önmagában az optimalizálási módszer a célok kitűzésében hatékony és pontos, hiszen biztosítja mennyiségi célok kifejezése. Ez azonban a gyengesége is, hiszen a társadalom életének korántsem minden folyamata fejezhető ki mennyiségileg. A modell felépítéséhez a nem formalizált célokat és célkitűzéseket általában elvonatkoztatják a modell felépítésénél, ezért a modellezett cél hiányos és korlátozott. Ebből adódik az optimalizációs megközelítés korlátoltsága, használata nem stratégiai, hanem taktikai célok kitűzésére. Ez a módszer különösen hatékony az ésszerű erőforrás-felhasználás problémáinak kialakításában, amikor a fő cél egy adott hatás eléréséhez szükséges költségek minimalizálása, vagy adott erőforrások és korlátok hatásának maximalizálása.

És végül néhány szó róla alkalmazkodó a célzás megközelítése. Ebben az esetben a rendszer jelenbeli működése, fejlődése alkalmazkodik, a célban foglalt valamilyen jövőbeli állapotra fókuszál. Ez a cél, a jövő állapota egyértelműen meghatározható, ha az emberek pontos, megbízható ismeretekkel rendelkeznek erről a jövőről. Ismerve például a jelenleg feltárt ásványkészleteket, a készletek növekedési ütemét és a termelés alakulását, biztosan megállapítható, hogy öt, tíz vagy még több év múlva mennyit állítanak elő belőlük.

A cél bizonytalan lehet, hiszen nincs róla megbízható tudás. Ebben az esetben kiszámítják a célok lehetőségeit, és ennek megfelelően azok megvalósításának módjait.

Az egyes rendszerekhez kitűzött cél nem autonóm. Mivel ez a rendszer sok más rendszerrel összefügg, célja ez utóbbiak céljaihoz kapcsolódik.

A célok kitűzése egy összetett folyamat, amely nemcsak a célok kialakítását, hanem azok ellenőrzését, kiigazítását, koordinálását és előrejelzését is magában foglalja. A célmeghatározás végső láncszeme a tevékenységek programozása a megfogalmazott célok elérése érdekében.

A megfogalmazott célok elfogadhatatlanok lehetnek. Ezért szükséges előre jelezni elérhetőségüket. Csak ezt követően kerülhetnek át a programozási egységbe az átvizsgált, korrigált, aktuális helyzetértékelés alapján egyeztetett célok.

Ennek az összetett munkának a végrehajtásához matematikai módszereket alkalmaznak a célkomplexumok modellezésére. Jelenleg speciális módszereket alkalmaznak a célok koordinálására és beállítására - párbeszédrendszerek.

Fontos hangsúlyozni, hogy bármely cél elérése csak akkor lehetséges, ha azok tartalma megfelel az objektív körülményeknek. Ebből következik, hogy a cél elérésének mértékét az ilyen levelezés természete határozza meg. Ez a rendelkezés a vezető módszertani szabály a célok kitűzésében. A szociális menedzsment alapjai : Tankönyv / A.G. Gladysev, V.N. Ivanov, V.I. Patrushev és mások. Szerk. V.N. Ivanova.-- M .: Magasabb. iskola, 2001.-- 271 p.

1.2 A célok típusai és tulajdonságai

A szervezeti célok különféle típusúak. Fel vannak osztva stratégiaiés taktikai.

A stratégiai célok a szervezet hosszú távú fejlesztési politikájának meghatározásakor, a taktikai célok pedig az operatív irányítási problémák megoldása során alakulnak ki.

A célmeghatározási rendszerben különösen fontosak stratégiai célok olyan rendszerek, amelyek tükrözik hosszú távú és globális érdekeit, ezért általánosak és mindenki más számára meghatározóak. Nyilvánvalóvá vált, hogy az a társadalmi rendszer, amely nem határozza meg stratégiai céljait, nem alakítja ki a sajátját hosszú távú és globális érdekek, megfosztja magát a fejlődési kilátásoktól.

A célok azok röppályaés hajszálpontos. A pálya vagy más néven útmutatók határozzák meg azt az általános irányt, amelyben a kezelt objektum állapotának változnia kell. Például a „vállalkozás nyereségének növelése” célja csak az az irány, amelyben a szervezet a vállalkozás által befolyt nyereséget igyekszik megváltoztatni.

Ugyanakkor a pontcélok egy nagyon konkrét eredmény elérésének vágyaként fogalmazódnak meg. Például a vállalkozás folyó évi nyereségének biztosítására 75 millió dollár összegben.

A célok fel vannak osztva itthon cél (általános), a második szint, a harmadik szint részcéljai, az egyes irányítási struktúrák céljai stb. Más szóval a célmeghatározás folyamatában, cél diszperzió, ami a fõk köré gyûlõdésének problémáját veti fel, különben megnõhet az irányíthatatlanság.

Először is meghatározzák a fő (általános) célt, de az is többcélúvá válik, hierarchikus létralej. Tegyük fel, hogy a hazai termelés intenzívebbé tételének általános célja mélységben megbomlik (az ipar, a vállalkozás, a műhelyek, az osztályok, stb. céljai). Az általános cél (végső, cél - eredmény) elérése sok köztes szakaszon keresztül történik. Például egy autót sok alkatrészből, alkatrészből állítanak össze, amelyeket gyakran több tucat vállalkozásnál gyártanak. Bármelyik közbenső szakasz kudarca a végeredmény kudarcához vezet.

Vegye figyelembe, hogy messze nem mindig lehetséges egyetlen általános célt kiemelni. Ellenkező esetben a szervezet tevékenysége egyoldalú lehet, és mondjuk a termékek magas minőségének biztosításában sikereket érhet el, figyelmen kívül hagyhatók a társadalmi tényezők, amelyek hátrányosan érinthetik a vállalkozás személyi állományát, majd a termékek minőségét.

A célok következő tulajdonságai különböztethetők meg:

alárendeltség, vagyis a magasabb szintű alrendszerek céljai,

meghatározza az alsó szintű alrendszerek céljait (következtetés: a célok felülről, felülről - lefelé alakulnak);

- bevethetőség, ami abban nyilvánul meg, hogy az általános célt több helyi, specifikus cél határozza meg. A telepíthetőség tartalom, idő, szint szerint is megvalósítható;

l relatív fontosság.

A következő követelményeket is kiemelheti a célokhoz:

Először is a céloknak kell lenniük elérhető. Természetesen a céloknak tartalmazniuk kell egy bizonyos kihívást a szervezet dolgozói számára. Nem lehet túl könnyű elérni őket. De nem lehetnek irreálisak, túllépve az előadók maximálisan megengedett képességeit. Az irreális cél elérése az alkalmazottak demotivációjához és irányvesztéséhez vezet, ami nagyon negatív hatással van a szervezet tevékenységére;

Másodszor, a céloknak kell lenniük rugalmas. A célokat úgy kell kitűzni, hogy a környezetben esetlegesen bekövetkező változásoknak megfelelően kiigazítási lehetőséget hagyjanak. A vezetőknek ezt szem előtt kell tartaniuk, és készen kell állniuk a kitűzött célok módosítására, figyelembe véve a környezet által a szervezettel szemben támasztott új követelményeket, vagy a szervezetben megjelent új lehetőségeket;

Harmadszor, célokat kell kitűzni mérhető. Ez azt jelenti, hogy a célokat úgy kell megfogalmazni, hogy azok számszerűsíthetők legyenek, vagy egyéb objektív módon felmérhető legyen, hogy a célt sikerült-e elérni. Ha a célok mérhetetlenek, akkor nézeteltérésekre adnak okot, megnehezítik a teljesítményértékelés folyamatát, konfliktusokat okoznak;

Negyedszer, a célok legyenek különleges, amelyek rendelkeznek a szükséges sajátossággal, ami segít egyértelműen meghatározni, hogy a szervezet milyen irányban működjön. A célnak egyértelműen rögzítenie kell, hogy a tevékenység eredményeként mit kell elérni, azt milyen időkeretben kell elérni, és kinek kell elérnie a célt. Minél konkrétabb a cél, annál könnyebben kifejezhető az eléréséhez szükséges stratégia. Ha a célt konkrétan megfogalmazzák, akkor ez lehetővé teszi, hogy a szervezet valamennyi dolgozója vagy túlnyomó többsége könnyen megértse azt, és így tudja, mi vár rájuk;

Ötödször, célokat kell kitűzni közös. A következetesség azt jelenti, hogy a hosszú távú célok összhangban vannak a küldetéssel, a rövid távú célok pedig hosszú távúak. De az időbeli kompatibilitás nem az egyetlen módja a célok összeegyeztethetőségének megállapítására. Fontos, hogy ne legyenek egymással ellentétes célok a jövedelmezőséggel és a versenypozíció kialakításával kapcsolatban, vagy egy meglévő piacon a pozíció erősítése és az új piacokra való behatolás célja, a jövedelmezőség és a jótékonykodás céljai. Azt is fontos mindig emlékezni, hogy a közösséghez szükség van a növekedésre és a stabilitás megőrzésére;

Hatodszor, célokat kell kitűzni elfogadható a szervezet tevékenységét meghatározó főbb befolyásoló szereplők számára, és mindenekelőtt azoknak, akiknek el kell érniük. A célok megfogalmazásakor nagyon fontos figyelembe venni, hogy a dolgozóknak milyen vágyai, igényei vannak. Figyelembe véve a tulajdonosok érdekeit, akik vezető szerepet töltenek be a szervezet befolyásának alanyai között, és érdekeltek a profitszerzésben, a menedzsernek azonban törekednie kell arra, hogy a célok kialakítása során kerülje a nagy rövid távú nyereség elérését. Arra kell törekednie, hogy olyan célokat tűzzön ki, amelyek nagy hasznot hoznak, de lehetőleg hosszú távon. Mivel a vevők (a szervezet másik befolyásolója) jelenleg kulcsszerepet játszanak a szervezet fennmaradásában, a vezetőknek figyelembe kell venniük az érdekeiket a célok kitűzésekor, még akkor is, ha az árcsökkentéssel vagy a fejlesztési költségek növelésével a profit csökkenéséhez vezet. a termék minősége. Valamint a célok kitűzésekor figyelembe kell venni a társadalom érdekeit, például a helyi életkörülmények fejlesztését stb. Smirnov E.A. "A vezetői döntések fejlesztése"

Természetesen a célok kitűzésekor nagyon nehéz összehozni a befolyásolt alanyok eltérő érdekeit. A tulajdonosok azt várják a szervezettől, hogy magas nyereséget, nagy osztalékot, a részvényárfolyam növekedését és a befektetett tőke biztonságát nyújtsa. Az alkalmazottak azt szeretnék, hogy a szervezet magas fizetést fizessen nekik, érdekes és biztonságos munkát adjon nekik, feltételeket biztosítson a növekedéshez és fejlődéshez, jó szociális biztonságot stb. A vevők számára a szervezetnek megfelelő áron, megfelelő minőségű terméket, jó szolgáltatást és egyéb garanciákat kell biztosítania. A társadalom megköveteli a szervezettől, hogy ne károsítsa a környezetet, segítse a lakosságot stb. A menedzsereknek mindezt figyelembe kell venniük, és úgy kell megfogalmazniuk a célokat, hogy ezekben az influencereknek ezek a sokirányú érdekei testesüljenek meg.

2. Technológiai százalékesszé az SD fejlesztéséről és megvalósításáról

2.1 A cél prioritása az SD fejlesztésében és megvalósításában

A vezetői döntések (RM) kidolgozásának és végrehajtásának teljes folyamatát a tervezett cél elérésére kell összpontosítani.

A szervezet fejlesztési stratégiája közvetlen hatással van a célok megválasztására. Eredményük azoknak a prioritásoknak a meghatározása, amelyekhez a szervezet betartja azokat a célokat, amelyek meghatározzák a kívánt állapotot, amelyre törekszik.

A prioritások lehetővé teszik a szervezet fő tevékenységeinek azonosítását, amelyeket a legfontosabbnak tart, és amelyeket elsősorban megvalósítani kíván.

A rangsorolást általában a szervezet legfontosabb tevékenységeinek listájának meghatározására irányuló munka előzi meg. Először általában a szervezet legfontosabb tevékenységeinek előzetes listája készül.

Megalakulásukban a szervezet felső vezetése döntő szerepet játszik. A helyzettől és a belső szervezeti kultúrától függően alkalmazottak, üzleti partnerek, speciálisan meghívott szakértők, potenciális fogyasztók és egyéb olyan entitások, akik befolyásolhatják a stratégia kialakítását, vagy akik a szervezet hatékony működésében és felvirágoztatásában részt vesznek.

A szervezet legfontosabb tevékenységi területeinek előzetes felsorolása után javasolt kollektív vizsga lebonyolítása, amelyre egyrészt olyan személyeket hívnak meg, akik rendelkeznek a szükséges szakmai ismeretekkel és tapasztalattal a szervezet területén. a szervezet tervezett tevékenységeit, másrészt kik, akik közvetlenül létrehozták, és akik érdekeltek annak elérésében. várt eredményeket, beleértve bizonyos gazdasági eredmények elérését.

A szervezet által elérni kívánt célok kialakításakor közvetlenül figyelembe veszik a szervezet tevékenységének kiemelt területeit.

A célorientáció az SD fejlesztéséhez és megvalósításához szükséges professzionális menedzsment technológiák felhasználásának eredményeként valósul meg. Az RRM-technológiák a vezetők művészetét, készségeit és képességeit jelentik, hogy vezetői befolyást gyakoroljanak a személyzetre a szervezet általános és kulcsfontosságú céljainak elérése érdekében. A RUR technológiák a következők:

l az információgyűjtés és -feldolgozás módszerei és eszközei;

l a személyzet hatékony befolyásolásának módszerei;

l szervezési és irányítási elvek, törvények és minták;

l vezérlőrendszerek.

Ennek a technológiának az alapja egy üzleti terv, amelyet mind a szervezet, mind annak minden alkalmazottja számára készítenek. A cégvezetés, mint a szakmai tevékenység egyik fajtája az RRM technológiák ésszerű alkalmazásán alapul. A technokrata technológiáktól eltérően (a gépiparban, fémmegmunkálásban stb.) az RRM-technológiák nem determinisztikusak, hiszen tárgyai egy személy, csapat, iroda stb. Ezért állandó munka szükséges bizonyos RRM-technológiák alkalmazási feltételeinek javításán. . A RUR technológia szerkezete magában foglalja a céltechnológiákat (DT) a RUR-t és a processzort (PT). A processzortechnológiák a célpontokat szolgálják, hozzájuk képest eszköztárként. A célpontok közé tartoznak a kezdeményezés-cél, a program-cél és a szabályozási technológiák. A DT egy olyan technológia, amely a célok prioritásán alapul a helyzetekkel szemben. A DT a cél elérésére orientálja a megoldást, nem pedig a zavaró hatások kiküszöbölésére.

A CT fő témája a cél. A szervezet célja a szervezet számára kívánatos és lehetséges, a társadalom számára szükséges és elfogadható folyamat (jelenség). A cél folyamatként tükrözi a szervezetben elfogadott fejlesztési irányzatot, például „A turisztikai szolgáltatásokban az ügyfelek érdekeinek és igényeinek maximális kielégítése”. Jelenségként a cél egy termék létrehozásának végső szakaszát határozza meg, például "2000 végéig 120 gépkocsi befogadására alkalmas többszintes garázs építése és üzembe helyezése." A VT bemutatja a proaktív RRM technológiát.

A cél felosztható kisebbekre (célhierarchia), minden célnak legalább két feladatot kell alkotnia. Az összetett feladatok viszont két fő séma formájában ábrázolhatók (lásd 1. melléklet).

A digitális átalakulás megvalósításában megkülönböztetik a szolidaritást és az arányos szerzőséget. A szolidáris szerzői jog a vezetők és a végrehajtók egyenlő jogai a teljes programhoz a feladat elvégzéséhez és az eredményekhez. Az arányos szerzői jog a teljes programhoz és a feladat vagy annak egy részéhez fűződő jog, amelyet a programban részt vevő összes résztvevő költségének (anyagi, szellemi stb.) aránya határoz meg. Smirnov E.A. "A vezetői döntések fejlesztése"

2.2 Céltechnológiák (proaktívan- cél, szoftver- cél, szabályozás)

Kezdeményezésre irányuló technológia. Ez a technológia a feladatok kiadásán alapul, anélkül, hogy meghatározná a végrehajtásukhoz szükséges eszközöket és módszereket, és kezdeményező és professzionális végrehajtó számára készült. A kezdeményezés-cél technológia azt írja elő, hogy a vezető csak a feladat végső célját dolgozza ki a munkavállaló vagy csoport számára, valamint a határidőt (T kérdés) anélkül, hogy meghatározná az elérésének mechanizmusát (lásd 2. melléklet). Ugyanakkor előfordulhat, hogy a célt bármilyen okból nem érik el (1. görbe), időben vagy korábban (2. görbe), illetve a megállapított időszakon kívül (3. görbe). A kezdeményezés-cél technológia nagy teret ad a beosztottak kezdeményező döntéseinek.

- a szervezet vagy részlegének létszáma legfeljebb 10 fő;

ь a megbízás teljesítésének ideje nem haladhatja meg a kiadástól számított egy hónapot;

l a személyzet magas professzionalizmusa vagy az iránta érzett nagy bizalom;

l új áruk, szolgáltatások, információk vagy tudás előállítása;

stabil informális kapcsolatok jelenléte a csapatban.

Ennél a technológiánál a szervezeti kapcsolatok lineáris sémája a hatékony. A megbízás professzionalizmusát a megbízatást végző személy képzettsége határozza meg, a vezető képzettsége másodlagos szerepet tölt be. A technológia nem garantálja a cél elérését.

Program-célzott technológia. A szervezetek leggyakrabban programcélú technológiát alkalmaznak. Ez a végrehajtáshoz szükséges feladatok (célok, feladatok) kiadásából áll, megjelölve a végrehajtás eszközeit, módszereit és idejét, a megvalósítás közbenső állapotainak külső vagy belső ellenőrzésére utaló jelek vannak. A megbízás szakszerűségét a megbízást kiadó vezető végzettsége határozza meg, az előadó végzettsége másodlagos szerepet tölt be. A program alapú technológia (PCT) általában garantálja a cél elérését (lásd 3. melléklet).

A PCT használata három fő eredményhez vezethet:

ь a cél elérése a megadott időn belül a megadott köztes értékektől való elfogadható eltérésekkel;

ь a cél elérése a meghatározott időn belül a meghatározott köztes értékektől való jelentős eltérésekkel;

L a cél fenntartható elmulasztása adott időkereten belül.

Ez a technológia lehetővé teszi, hogy a menedzser kidolgozza a vezetési célokat, azok megvalósításának eszközeit és módszereit, valamint a folyamat közbenső értékeinek időzítését és állapotait. Ha valamely meghatározott köztes érték nem teljesül, akkor annak megvalósítására többletforrás kerül elkülönítésre, ha a megadott köztes érték meghaladja a tervezettet, akkor a források egy részét más igényekre utalják át, és a kitűzött időn belül a cél megvalósul.

A programcélú technológia modern tudáson, gazdasági és matematikai módszereken és információs technológiákon alapul. A kontroll cél nagy valószínűséggel való megvalósítása garantált. Ez a technológia proaktív irányítást biztosít.

A technológia használatának fő feltételei:

- az alkalmazottak létszáma nem haladhatja meg az 1000-1500 főt;

ь a megbízás teljesítésének ideje nem haladhatja meg a kiadástól számított 1 évet;

l az irányítási és termelési erőforrások biztonsága és elérhetősége;

- a vezetői és a termelési munka határozott megosztása;

ь sorozat- és tömeggyártás kiadása hosszú ideig;

standard eljárások, helyzetek és döntések nagy mennyisége.

Ennél a technológiánál a szervezeti kapcsolatok gyűrűsémája a hatékony.

Szabályozási technológia. Ez a technológia abból áll, hogy feladatokat (célokat, feladatokat) adunk ki végrehajtásra, feltüntetjük az eszközöket és azok lehetséges korlátait, az ajánlott módszereket és a megvalósítás becsült idejét. A technológia szigorú ellenőrzést biztosít a cél elérésének folyamatában. A megbízás szakszerűségét a megbízást kiadó vezető és az előadó végzettsége határozza meg. Ez magában foglalja a feladat végrehajtási folyamatának pozitív dinamikájának szigorú ellenőrzését (lásd a 4. mellékletet).

A szabályozási technológia a következőkhöz vezethet:

kézzelfogható pozitív eredmények elérése a cél elérésének folyamatából - 1. görbe;

b szignifikáns pozitív eredmények hiánya elfogadható időn belül (jelölési idő) - 2. görbe.

A szabályozástechnika biztosítja a menedzsment végső céljának és a stratégiáknak a vezető általi kidolgozását a különféle erőforrások (anyagi, humán, pénzügyi stb.) lehetséges korlátozásával. A célt ugyanakkor minden bizonnyal elérjük, de előre nehezen meghatározható időkereten belül. A cél elérését csak a célok megvalósítási folyamatának előrehaladásának szigorú belső vagy külső ellenőrzése garantálja.

A technológia használatának alapvető feltételei:

- a cél megvalósításában valamilyen mértékben érintett előadóművészek létszámának legalább több tízezer főből kell állnia;

l a cél vagy az azt alkotó feladatok teljesítésének ideje ne legyen pontosan meghatározva (maga a cél elérésének folyamata fontos);

lehetséges jelentős és előre nem látható korlátozás
erőforrások (pénzügyi, technológiai, nyersanyagok stb.);

l a fejlesztések innovatív és hosszú távú jellege;

A cél elérésének becsült ideje - több mint 1 év.

Ez a technológia statisztikai módszereken, a fuzzy halmazok elméletén, a bizonytalanság melletti megoldások kidolgozásának elméletén alapul. A műsor és a kapott eredmények szerzői a vezetőt és az előadót illetik.

táblázatban. 1 az RUR technológiákat hasonlítja össze.

1. táblázat – Az SDG céltechnológiáinak prioritásai

Csoportok, szervezetek formája és száma	Prioritások technológiákat
	Mindenfajta szervezet 5-10 fős létszámmal.	kockázatos termelés	Kezdeményezés-célzott Szabályozó Program cél
		Mintagyártás	Szabályozó Program cél Kezdeményezés-célzott
	100 fős társulások, társaságok, szövetkezetek, egységes vállalkozások.	Program cél Szabályozó Kezdeményezés-célzott
	Nyílt és zárt típusú, 1-5 ezer fős lakosságszámú részvénytársaságok.	Program cél Szabályozó Kezdeményezés-célzott
	Nagy egyesületek, pénzügyi és ipari csoportok, államok több mint 100 ezer fővel.	Csak szabályozási

2.3 A processzortechnológiák, mint a céltechnológiák megvalósításának eszközei

A sikeres megvalósítás érdekében minden RUR céltechnológiának megvan a maga processzortechnológiáinak készlete, amely a céltechnológiák megvalósításának mechanizmusát jelenti (2.

2. táblázat - A céltechnológiák megvalósításához szükséges készlet összetétele

Processzor készlet technológiákat	Céltechnológiák RUR
	Kezdeményezés-célzott	Program cél	Szabályozó
eredmények kezelése
Igények és érdekek alapján történő irányítás
Menedzsment folyamatos ellenőrzésekkel és utasításokkal
Vezetés kivételes esetekben
A „mesterséges intelligencián” alapuló menedzsment
A személyzet aktiválásán alapuló irányítás

Technológia: Eredmények szerinti menedzsment. Ez a technológia a végső eredmények elsőbbségén alapul a tervezéssel és előrejelzéssel szemben. A vezetők által megvalósított fő funkció a cselekvések és döntések összehangolása (kiigazítása) az elért eredmény függvényében.

Ez a technológia jól alkalmazható olyan közepes és kis szervezeteknél vagy részlegeknél, ahol:

l a döntéshozatal és a végrehajtás eredménye között eltelt idő minimális (óra, több nap);

l nincsenek leküzdhetetlen nehézségek a szükséges források gyors beszerzésében, illetve az igénybe nem vettek visszajuttatásában;

a szervezet vezetőjének vagy a projektvezetőnek a szakmai felkészültsége kellően magas;

A termelés jellege túlnyomórészt gépesített.

ь összeállítja az irányítási rendszer kialakult elemkészletének működéséhez szükséges erőforrások listáját és mennyiségét;

l kidolgozza vagy kiválasztja a kiindulási megoldás egy változatát;

ь figyeli az erőforrás-felhasználás előrehaladását;

l alapján igazítja a döntéshozatali folyamat menetét
a jelenlegi eredmény tervezetttől való eltérésének nagysága;

ü korrigálja a kiosztott források felhasználásának előrehaladását.

Ennek a technológiának az alapja egy üzleti terv és fejlesztések a vezetői döntések meghozatalához az esetleges bizonytalanságokkal szemben. Ismeretes, hogy a hatékony vezetői döntés kialakításához legszükségesebb tényezők vagy ismeretlenek, vagy nem határozhatók meg pontosan. Ezek a tényezők a szervezet külső és belső környezetére egyaránt vonatkoznak. Például nehéz előre kiszámítani és kiválasztani a személyzetet, a szükséges anyagokat és a gyártási technológiát, figyelembe venni a kedvezőtlen tényezők hatását stb.

A helyzettől és a végeredménytől függően a vezetőnek folyamatosan módosítania kell a személyzet elhelyezését, képzését, a munka technológiáját és megszervezését, a felhasznált anyagok körét és minőségét, a termékek értékesítését és a szervezet jövedelmezőségét. A termék életciklusa megköveteli a döntések állandó kiigazítását a mennyiség, a minőség, a nómenklatúra, a költségek és a piacok minden szakaszában.

Ennek a technológiának a megvalósítása elemző munkát igényel, akár maga a vezető, akár pszichológia, szociológia, marketing, közgazdasági és egyéb szükséges tevékenységi területeken ismeretekkel rendelkező szakemberek segítségével. Ez a munka az aktuális információk elemzésén, felmérések lebonyolításán, a problémák azonosításán és a taktikai és stratégiai döntések kiigazítására irányuló javaslatok előkészítésén, információs bázis létrehozásán alapul.

Ez a technológia hatékony a vezető vagy a menedzsment területén dolgozó szakember önképzésére saját hibáiról és eredményeiről. Ez a legolcsóbb a többi technológia közül, mivel nem igényel részletes terveket és a megoldások megvalósításához szükséges forrásszámítást. Használata azonban az elkerülhetetlen hibák miatt az előállított termékek általános költségnövekedéséhez vezethet.

A technológia a megvalósítás két fő szakaszát biztosítja:

ь új kidolgozása vagy standard megoldás kiválasztása és megvalósítása az első eredmény eléréséig;

Az eredmény összehasonlítása standard mutatókkal. Ha a tényleges eredmény eltérése a normatív mutatóktól meghaladja a megengedett értékeket, akkor a megoldás korrigálásra kerül. Ha az eltérések elfogadhatók, akkor a megoldás utolsó verziója nem kerül javításra, és a ciklus folytatódik.

A technológia működése a célmenedzsment technológiájában rögzített cél elérésével teljesedik ki.

Technológia: Igényeken és érdekeken alapuló menedzsment. A „Igényeken és érdekeken alapuló menedzsment” technológia az interperszonális kapcsolatok elsőbbségén alapul a cél megvalósításában részt vevő alkalmazottak közötti interakció kialakításának egyéb eszközeivel és módszereivel szemben (lásd 5. melléklet).

A vezető és a beosztott közötti interakció e technológia megvalósítása során csak akkor jöhet létre, ha a hatás a vezető és a beosztott szükségleteit és érdekeit egyaránt érinti (3. lehetőség az ábrán). A befolyások minden más változata (1, 2, 4) a beosztott ellentétes hatásához vezet.

Az emberi szükségletek a szervezet életéhez, fejlődéséhez, az egyén működéséhez és fejlődéséhez szükséges anyagi, biológiai és társadalmi elemek összessége.

Ezt a technológiát hatékonyan alkalmazzák a kistérségek (városok, városok stb.) nagy és közepes méretű szervezeteiben, ahol a szervezet tevékenysége jelentősen befolyásolja az önkormányzati infrastruktúrát. Például fejlett textilipar városokban, ahol egy nagy szervezet számos kisebb szolgáltató vállalkozást ad életre. A technológia használatának további feltételei:

hosszú időintervallum a határozat elfogadása vagy kijavítása és az eredmény kézhezvétele között;

a munka túlnyomórészt kollektív jellege;

ь szoros családi, háztartási és ipari kapcsolatok jelenléte a legtöbb szervezettel, amelyek ugyanabban a közigazgatási régióban találhatók - faluban, településen stb.;

szakpiac megléte.

A technológiában részt vevő személyzet száma nincs korlátozva. A vezetők által megvalósított fő funkció a munkafolyamat résztvevői közötti interakció tervezése és megszervezése, a pozitív eredmény garantált. Ennek a technológiának a keretében a vezető:

ь szükségletek és érdeklődési körök összességét képezi minden alkalmazott számára;

l csoportosítja a munkavállalókat a feladatellátáshoz kapcsolódó igények és érdekek közössége szerint;

ь összehangolja a munkavállalók igényeit és érdekeit;

ь elosztja a feladatokat, figyelembe véve a munkavállalók vállalati igényeit és érdekeit;

l az interperszonális és üzleti kommunikációban végbemenő változásokhoz igazítja a döntések végrehajtásának folyamatát.

Ez a technológia közvetlenül a vezetőtől, nem pedig a munkavállaló döntésén keresztül befolyásolja a munkavállalók igényeinek és érdekeinek megválasztását és kielégítését, mint a személyzet aktiválásán alapuló menedzsment technológiájában. A technológia megvalósításához a következő szervezeti és funkcionális előkészítést kell elvégezni:

- az irányítási rendszer minden eleméhez listát és a szükséges erőforrások mennyiségét (anyagi, technológiai, pénzügyi stb.) készíteni;

ü a személyzeti osztály keretein belül szociológia és pszichológia szakos munkakör megnyitására. A szakember feladatai a következők lesznek: aktuális információk elemzése, felmérések lebonyolítása, termelőcsoportok kialakítása és átszervezése stb.;

l a személyi állomány kiválasztását a közös igények és érdekek alapján végezni.

Technológia: pu szabályozásállandó ellenőrzések és rendelet témáiny. A technológia a cél megvalósításában részt vevő alkalmazottak közötti interakció kialakításának egyéb eszközeivel és módszereivel szemben az ellenőrzés és a szigorú személyzeti irányítás elsőbbségén alapul. Az ellenőrzést és a szigorú irányítást az indokolja, hogy ebben az esetben az ember jobban megvalósítja önkifejezési, önmegnyilvánulási, stabilitási és rendi igényeit. A merev menedzsmentnek semmi köze a kegyetlen és önkéntes gazdálkodáshoz.

Ezt a technológiát hatékonyan alkalmazzák olyan kis szervezetekben, ahol a vezető tekintélyéhez és professzionalizmusához nem fér kétség, különösen új, tudományintenzív szervezetekben, oktatási intézményekben vagy vállalkozásokban, ahol a tanácsadó menedzserek szerződéses alapon dolgoznak.

A technológia lineáris szabályozási struktúrát és többciklusú szabályozási folyamatot biztosít.

Ennek a technológiának a keretében a vezető:

ь részletes munkatervet készít minden alkalmazott számára, amely tartalmazza a szakaszok és a teljes feladat elvégzésének eszközeit, módszereit és határidejét;

ь elvégzi az egyes alkalmazottak által a feladatellátás aktuális folyamatának szükséges ellenőrzését;

l azonosítja azokat a problémákat, amelyek akadályozzák a feladat időszerű és minőségi elvégzését;

l korrigálja a munkatervtől eltérő munkavállalók tevékenységét;

l biztosítja a szükséges segítséget a feladat határidőre történő elvégzéséhez;

ь információs adatbázist hoz létre a dolgozók szakmai felkészültségéről, pszichés állapotuk jellemzőiről, az elfogadható munkatempóról.

A technológia megvalósításához a következő szervezeti és funkcionális előkészítést kell elvégezni:

az irányítási rendszer elemeinek halmazának kialakítása kifejezetten meghatározott célra;

- az irányítási rendszer elemkészletének minden eleméhez listát és a szükséges erőforrások mennyiségét (anyagi, technológiai, pénzügyi stb.) összeállítani;

minden alkalmazottra vagy alkalmazotti csoportra vonatkozóan készítsen részletes tervet a feladatok elvégzésére, megjelölve annak legfontosabb szakaszainak időpontját és mennyiségét.

Technológia: Menedzsment kivételes esetekben. Ez a technológia az előadóművészek professzionalizmusának, illetve a jól bevált és jól teljesített gyártástechnológiának az elsőbbségén alapul, mint más eszközökkel és módszerekkel a kijelölt vagy kiválasztott feladatok sikeres elvégzése érdekében.

Kivételes eset a helyzetek stabil halmaza, amely megakadályozza az előadót abban, hogy a rábízott feladatot megfelelően és időben elvégezze. Kivételes eset nem vonatkozik a vis maior helyzetekre, például a munkavállalók betegségére vagy elbocsátására, a termelő létesítmények áramszünetére, a termékek gyártási hibáira. Általában egy kivételes helyzet (interferencia) intellektuális szintje sokkal alacsonyabb, mint a szakemberek tevékenységi tárgyának szintje. Például a rendszerprogramozók osztályának munkájában különféle zavarok lépnek fel: áramkimaradás, késések a papír-, patronellátásban stb. Ha az osztályvezető kulcsfontosságú munkatársainál kevésbé képzett személy, de gyorsan, ill. hatékonyan kiküszöböli az interferenciát, akkor az osztály ügyei sikeresen mennek, ha nem, akkor tartós konfliktusok lesznek. Ezt a technológiát hatékonyan alkalmazzák a szigorúan szabályozott technológiával működő kis szervezetekben, vagy a bizalmi (funkcionális) irányítási struktúrával rendelkező szervezetekben. A szigorúan szabályozott technológia biztosítja az összes vezetői és termelési funkció egyértelmű elosztását a személyzet között, a beszállítókkal és fogyasztókkal jól működő interakció kialakítását. A menedzsment bizalmi szerkezete a piacgazdaság egyik jelensége. Általában egy új szervezet (LLC, artel, OJSC, CJSC stb.) létrehozásakor jön létre, amelyben:

ü a kiemelt osztályok vezetőit és az előadókat baráti vagy családi kapcsolatok kötik össze;

A fő tevékenységeket szakszerűen el tudom végezni.

A technológia lineáris mecénás menedzsment struktúrát biztosít (fr. pártfogás- pártfogás). Ebben a struktúrában a vezető lineáris befolyást gyakorol a termelési folyamat minden területére az adminisztratív funkciókban, a gazdasági, technológiai és egyéb funkciókban pedig a beosztottakat, kollégákat biztosítja a szükséges segítséggel (védnökség). A vezető olyan helyzetben van: egyenlő az egyenlők között. A vállalkozó munkája egy részét alacsonyabb szintre is áthelyezheti, és vele kapcsolatban közvetlen vezetőként és tanácsadóként léphet fel.

Ennek a technológiának a keretében a vezető:

- kialakítja a szervezet fő küldetését és céljait, ezek megvalósításának időzítését egyezteti az előadókkal;

l utasítja előadóit az ajánlott gyártási technológia szigorú betartására;

kivételes eset esetén átveszi az irányítást önmaga felett, vagy más előadókra (belső vagy külső) bízza azt;

ь információs adatbázist hoz létre a dolgozók szakmai felkészültségéről, a kivételes esetekről és azok megoldási módjairól.

Az irányítási technológia biztosítja a gyártási technológia szellemének és betűjének szigorú betartását, valamint az összes kulcsfontosságú részleg vezetőinek döntéseibe vetett teljes bizalmat.

Technológia: „mesterséges intelligencián” alapuló menedzsment. Ez a technológia a bevált gyakorlaton, a statisztikákon és a modern gazdasági és matematikai módszereken alapul, tudásbázisok vagy adatbázisok formájában, modern informatikai számítástechnikai technológiák alkalmazásával. A mesterséges intelligencia a modern információs technológiák rendszere, amely szimulálja az emberi mentális tevékenység egyes aspektusait a megoldások kidolgozása és megvalósítása során.

Ez a technológia különösen hatékony a gyakran változó termékválasztéknál, valamint minden olyan szervezetnél, ahol nagy mennyiségű tipikus összetett eljárás zajlik.

A technológia azon alapszik, hogy a szervezetek munkájában az eltérések túlnyomó többsége rendszeres, pl. ismétlődő, ezek kiküszöbölésére ismert megoldásokkal. Rendkívüli eltérések általában szabályosak alapján fordulnak elő, ezért ezek kiküszöbölésére megoldások halmaza nyerhető szabályos döntési módszerek információs rendszer segítségével történő korrelációjával. Például az Orosz Föderáció elnöke (1998 januárjában) naponta 1200 levelet kap, amelyek közül a legfontosabbak közül 20 az asztalára kerül. Az Orosz Föderáció elnöke évente 300 levélre válaszol. A többi levelet elsősorban számítógépes intelligens rendszerek segítségével dolgozzák fel az olvasás, a szövegfelismerés, a válaszok kialakítása és a szakemberek részéről a szükséges intézkedések.

Ennek a technológiának a keretében a vezető:

l a „mesterséges intelligencia” összes összetevőjét kiválasztja vagy formálja, hogy megoldásokat, eszközöket és módszereket dolgozzon ki a célok eléréséhez;

l beírja a kezdeti adatokat a számítógépbe; a „mesterséges intelligencia” működéséhez szükséges;

l elemzi a javasolt lehetőségek elfogadhatóságát. Ha nincsenek elfogadható opciók, vagy kevés van belőlük (1 vagy 2), akkor kijavítja a számítógépbe eredetileg bevitt kezdő adatokat;

szakemberekkel együtt kiválasztja a legoptimálisabb megoldást;

ь a választott lehetőség szerint megszervezi a feladat végrehajtásához szükséges eszközök, módszerek és idő kiszámítását és egyeztetését meghatározott végrehajtókkal;

figyelemmel kíséri a feladatok összhangját;

- a feladat elvégzését megzavaró, előre nem látható helyzetek esetén a „mesterséges intelligencia” segítségével kidolgozza a beállítási lehetőségeket, kiválasztja a legjobbat és koordinálja a feladat elvégzésének folyamatát. Ha a számítógépes rendszer nem áll készen az új helyzetre vonatkozó adatok feldolgozására, a menedzser átveszi az irányítást, vagy más szereplőkre bízza azt. Az új megoldás bekerül az adatbázisba, feltüntetve a kapott eredményeket (pozitív vagy negatív).

Ez a technológia magas szintű szakmai képzettséget igényel az információs rendszerekkel való munkavégzéshez, és funkcionális irányítási struktúrát biztosít. Ebben a struktúrában az irányítási funkciók lineárisra, ideértve az adminisztratív-irányítási, és funkcionálisra, beleértve a technológiai, gazdasági, jogi és egyéb kötelező funkciókat is fel vannak osztva. A vezetők nem avatkoznak bele egymás dolgaiba. A vezérigazgató csak koordinálja az osztályvezetők tevékenységét, és funkcióinak korlátozott listáját látja el. Minden menedzser csak egy részét zárja le magától azon funkcióknak, amelyek egy adott előadó általi munkavégzéséhez szükségesek.

Technológia: A személyzet aktiválásán alapuló menedzsment. Ez a technológia a munkavállaló ösztönzésének és jutalmazásának elsőbbségén alapul a kijelölt vagy kiválasztott feladatok sikeres elvégzése érdekében alkalmazott egyéb eszközökkel és módszerekkel szemben. Hatékony a túlnyomórészt kézi termelésben, amikor a munkatermelékenységet és a termékminőséget elsősorban a dolgozó hangulata, pszichológiája és egészségi állapota, valamint a csapat szociálpszichológiai légköre határozza meg. Az alkalmazottak száma korlátlan. A technológia megköveteli az egyes alkalmazottak vagy csapatok tevékenységére gyakorolt ​​ösztönzők és jutalmak hatásának megfigyelő rendszerét.

A tevékenység aktiválása két fogalmat egyesít: a stimulációt (erkölcsi és anyagi) és a mobilizációt. Az erkölcsi ösztönzők közé tartozik a felelősségteljes feladatok kiadása, bizalom, hála, állami kitüntetés, előléptetés vagy bemutatás stb., az anyagi ösztönzés a készpénzben és természetben, szolgáltatás, tudás és információ formájában történő kifizetés. A mozgósítás az ember és a társadalom erkölcsi értékeinek a hazaszeretetre alapozott új mozgatórugói ("második szél") formálása a munkásban a kitűzött célok elérése érdekében. A mozgósítási technikák közé tartoznak a szlogenek, felhívások, kérések, parancsok, egy vezető vagy kollégák személyes példája, az elvégzendő feladat fontosságának tudatosítása stb.

Ez a technológia a munkavállalók igényeinek és érdekeinek kielégítését nem közvetlenül a vezetőtől érinti, mint az igényeken és érdekeken alapuló vezetési technológiában, hanem magának a munkavállalónak a döntésein keresztül. A technológia a HR szakemberek magas szintű szakmai felkészültségét igényli.

A személyzet tevékenységének aktivizálásának világgyakorlatában a hatékony munkavégzés motivációjának (ösztönzésének) számos elméletét sikeresen alkalmazzák. Ezek a következők: X elmélet, Y elmélet, elvárások elmélete, méltányosság elmélet.

Hasonló dokumentumok

A vezetői döntések meghozatalának folyamata. Célok, kritériumok és korlátozások kialakítása. Az "OP AN-Security" LLC tevékenységének Swot-elemzése. Döntési fa felépítése. A többszempontú optimalizálás problémái és módszerei. Értékelje a döntéseket a pénzköltés szempontjából.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.06.12


A vezetői döntések fogalma, lényege, jellemzői. A vezetői döntések kialakulásának főbb szakaszai. A döntéshozatalt befolyásoló tényezők. A vezetői döntések tipológiájának gyakorlati alkalmazása a „Medenta” LLC szervezet példáján.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.01.06


A vezetői munka eredményességének figyelembevétele és értékelésének módszertani megközelítése. A modern adminisztratív apparátus, mint komplex mechanizmus heterogén funkcionális felelősségekkel és eltérő tartalommal. Processzorvezérlési technológiák.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.09.06


Információs támogatás a megoldások kidolgozásának folyamatához. Az információk befolyása a vezetői döntéshozatal hatékonyságára. Optimalizálási módszerek és a megoldások tervezésének követelményei. A vezetői döntések végrehajtásának elszámolási, ellenőrzési és motivációs rendszere.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.12.22


A vezetési döntésfejlesztési technológia céljai, célkitűzései, alapelvei. A döntéshozatali folyamat felépítése. A szocsi központi körzet közigazgatásának strukturális osztályainak vezetői által hozott vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának folyamatának jellemzői.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.01.30


A vezetői döntések kidolgozásának és végrehajtásának folyamatának megszervezése. Az információs bázis kialakítása. A döntések végrehajtásának folyamatának megtervezése és a hatékony végrehajtás feltételeinek megteremtése. A döntéshozatal osztályozása a modern kereskedelemben.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.11.19


A vezetői döntések lényege, a velük szemben támasztott követelmények. A vezetői döntések osztályozása. Külföldi tapasztalat vezetői részvételről a döntéshozatali folyamatban. A „KOP” JSC „ORS Gomel” JV-ben hozott vezetői döntések minőségének elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2016.06.13


A vezetői döntések kidolgozásának és végrehajtásának folyamatának szakaszai és szervezése. A JSC "Pivkombinat Balakovsky" rövid leírása. A vállalati vezetői döntéshozatal optimalizálásának problémájának meghatározása. A SWOT elemzés rangsorolt ​​eredményei.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.09.17


A gazdasági hatékonyság fogalmának figyelembevétele a vezetői döntések kialakításában és végrehajtásában. A vezetői döntések értékelésének főbb módszereinek azonosítása. Alternatívák rangsorolt ​​számának meghatározása szakértői és rendszerelemzési módszerekkel.

Cél- ez a tevékenység eredményének ideális, mentális várakozása. A kibernetikában a cél vagy a rendszer kívánt állapotát jelöli, vagy a visszacsatolás útján elért állapotot.

Azt a helyzetet, amelyben a döntéshozatal megtörténik, a cél jelenléte jellemzi. Ha a cél nincs kitűzve, akkor nem kell döntést hozni. A termelő rendszerek tevékenységének fő értelme a cél jövőbeni elérése, i.e. kívánt állapot. A döntéshozatali folyamat a vezérlőobjektum céljának elérésére irányul, amely a vezérlőobjektumnak az elért cél felé történő mozgásának pályájaként jelenik meg.

A vezérlőobjektum időbeli és térbeli állapotát leíró indikátorok értékkészletének célirányos megváltoztatását általában (a rendszerszemléletű módszertan szerint) nevezik. a rendszer működését.

A vezetői döntés szerepe tehát egyrészt a rendszer állapotának megváltoztatása a cél elérése irányába; másodszor, le lehet redukálni magának a célnak a megváltoztatását, ha azt helytelenül és időben tűzték ki, és minden cselekvés (alternatíva) nem vezet a cél eléréséhez 127].

A cél főbb jellemzői: rendszerfejlesztési előrejelzés, kétértelműség, bizonytalanság. A prediktív jelleg alapján a célok rövid-, közép- és hosszú távúra oszlanak. Ennek megfelelően a döntéseket stratégiai (hosszú távú célok elérését célzó) és taktikai (rövid és középtávú célok elérését célzó) kategóriába sorolják.

A célmeghatározás többértelműsége a célok fájának felépítésében ölt testet, amely lehetővé teszi, hogy egy közös célt kapcsoljunk össze az osztályok céljaival és feladataival, i. felállítja a célok hierarchiáját, amely a fő cél eléréséhez vezet.

Gólfa- ez a gazdasági rendszer, program, terv strukturált, hierarchikus elven felépített (szintek szerint elosztott, rangsorolt) célrendszere, melyben a következőket emelik ki: az általános cél (a fa teteje); a neki alárendelt első, második és azt követő szintek részcéljai (faágak). A "célfa" elnevezés annak a ténynek köszönhető, hogy a szinteken elosztott célok sematikusan ábrázolt halmaza kinézetében egy fordított fára hasonlít.

A célok időben és térben történő lebontásának elvén felépülő célok fája egy hierarchikus feladatrendszer, melynek megoldása a cél eléréséhez vezet. A szétválási célok koordinációjának megszervezése az ábrán látható sémával ábrázolható. 2.1. Az osztályok fejlesztési céljai kapcsolódjanak a fő célhoz. A célfa kompatibilis a döntéshozatali folyamattal. ábrán. 2.1 A egy adott helyzet mutatóinak eltérése egy adott céltól. Ha az eltérés meghaladja a standard értéket, akkor ez a vezetői döntés lényege.

Rizs. 2.1. A döntéshozatal céljainak és célkitűzéseinek hierarchiája

A célok bizonyossága a rövid távú célokra és taktikai döntésekre jellemző, és az ellenőrzési objektumra vonatkozó konkrét kritériumok felállításában nyilvánul meg.

A távolabbi célok általánosabb formában fogalmazódnak meg, általános iránymutatást jelentenek a rövid távú célok és az elérési stratégiák kiválasztásánál.

A megállapított kritériumok száma szerint megkülönböztetünk célokat: egyszerű (egy kritérium, például a profit maximalizálása) és többszörös (sok kritérium, például a profit és a forgalom maximalizálása minimális számú munkahely megtartása mellett).

Ezenkívül mérik a célokat és azok elérésének szintjeit: mennyiségileg - számszerű mutatóval, minőségileg - preferenciaértékelések segítségével (például jó, kielégítő, rossz, nominálisan - a cél megvalósult vagy nem).

Ha egy cél kitűzésekor egy egyszerű fő célt tűzünk ki, akkor azt szélsőség formájában tűzzük ki. Az optimális megoldás ebben az esetben egy olyan alternatíva lesz, amely egy extrém módon adott cél elérési szintjének maximalizálásához vezet a megállapított korlátozások vagy további célok betartása mellett. Az abszolút vagy relatív optimum elérése analitikus modelleken, különösen matematikai programozáson végzett számításokkal ellenőrizhető.

Ha egy cél kitűzésekor sok kulcsfontosságú célt fogalmaznak meg, akkor addig nem merülnek fel problémák, amíg a kulcscélokat szélsőségekként fogalmazzák meg, és nincs verseny a célok között. Ebben az esetben a legjobb megoldás az az alternatíva, amely az adott korlátok mellett a célok nagyobb mértékű elérését biztosítja.

Ha a célok versengenek, és ráadásul szélsőségek formájában adják meg, akkor ellenőrizni kell, hogy a rendelkezésre álló alternatívák közül melyiket érdemes használni, hogy a menedzsmentet kielégítő, viszonylag jobb vagy kompromisszumos megoldást kapjunk. Ezenkívül lehetségesek olyan helyzetek, amikor az alternatívákat egy végtelen halmazból vagy az alternatív megoldások bizonyos véges halmazából választják ki. A számszerűsített célok lehetővé teszik, hogy analitikus modellek segítségével meghatározzuk megvalósításuk eredményeit.

A mennyiségileg és minőségileg mérhető célok elérésének eredményei extrém értékelés formájában (optimális, maximális vagy minimális eredmény), vagy egy bizonyos elégséges (kielégítő) határ (kielégítő szintű eredmény elérése) formájában állíthatók be, vagy névleges értékelés formájában, azaz. mint valamilyen kielégítő szint elérése vagy el nem érése.

A tervezési gyakorlatban leggyakrabban nehezen számszerűsíthető vagy egyáltalán nem számszerűsíthető célokkal találkozhatunk. Sok esetben egy extrém cél fő kitűzése alapján próbálják megtalálni az optimális megoldást, például adott erőforrások mellett minimális erőforrással szeretnének maximális profitot vagy egy bizonyos profitot elérni.

A minőségileg kifejezett célokat és azok megvalósulásának mértékét csak verbálisan szabad jellemezni. Ebben az esetben csak a cél eléréséről vagy elmulasztásáról lehet beszélni (megemlékező mérés), ami legtöbbször kötelező célfeltételekre vonatkozik.

Ha a fő célt minőségileg, preferált becslések formájában határozzuk meg, akkor annak elérésére több alternatíva is létezik. Ebben az esetben az egyetlen optimális megoldás keresése csak a fő cél megvalósítási szintjének megváltoztatásával, ami végső soron egy extrém cél megfogalmazásának felel meg, vagy a korlátozások (további célok) megváltoztatásával lehetséges.

Probléma megfogalmazása közzététellel és értelmes célok vagy célkritériumok meghatározása (Z j ) más néven követelményeknek. Ebben az esetben mindenekelőtt ki kell emelni azokat a célokat-feltételeket, amelyeket feltétlenül teljesíteni kell, például a meglévő közlekedési útvonalak igénybevételét, a hatályos jogszabályi normák betartását, a döntéshozó hozzájárulását. Más célokhoz súlyegyütthatókat állítanak be (a célok fontosságának együtthatói - q j ). Ha a cél külön részcélokra bontható, akkor a részcélok súlyainak összege 1 legyen.

A mennyiségileg és minőségileg kifejezett célok összehasonlítható formába hozása érdekében szükség van némi átalakításukra és a szubjektíven megállapított súlyegyütthatók figyelembevételére, amelyek a döntéshozó preferenciáitól függenek. Ha az alternatívákat a mennyiségi és minőségi célok elérésére gyakorolt ​​hatásuk alapján értékeljük, akkor a mennyiségileg kifejezett hatásokat minőségi értékelési skálán kell átszámítani az eredmények összehasonlíthatóságának elérése érdekében (például a profitszerzési, ill. a vállalkozás függetlenségének biztosítása). A célok elérésének hatását jelző összes mutató kvalitatív értékelési skálán történő átalakítása akkor is szükségessé válhat, ha a mennyiségileg mért célok és hatások különböző mértékegységekben fejeződnek ki (például profit - költségegységben, illetve kapacitások vagy kihasználtságuk mértéke). - időegységben vagy százalékban).

A kvalitatív értékelési skála segítségével a célok megvalósításából származó hatások csak akkor foglalhatók össze, ha minden költségmutató minőségileg kifejeződik (például pontokban: jó = 3, kielégítő = 2, rossz = 1). Igaz, ebben az esetben ismét a mennyiségi, vagy inkább kvázi mennyiségi számításokhoz jutunk.

Több cél kitűzésekor a célok elérési fokának számszerűsített mutatóinak pontszámokká konvertálása után meg kell szorozni a cél elérési fokának megfelelő pontszámát és a súlytényezőt (relatív fontosságú tényező) (Wijqj definíció). Az egyes alternatívák összhatását a kapott, a cél elérésének mértékére vonatkozó súlyozott mutatók összegzésével számítjuk ki.

Racionális döntés születhet, ha vannak olyan elképzelések a célról, amelyek segítségével a cselekvések értékelt alternatívái összevethetők egymással a következmények szempontjából. A céllal kapcsolatos hasonló elképzelések (többé-kevésbé pontosan) tükröződjenek a döntéshozatali modell kialakításában. Csak a célfüggvény megfogalmazása teszi lehetővé az alternatívák értékelését. Alatt objektív funkció döntési szabály formális vagy mentális ábrázolására utal. Jellemzője: a döntéshozó által vezérelt értékek száma (a célfüggvény meghatározásának területe); preferencia funkció, megfelelő alternatívák DE és preferencia becslések Ф( DE a) és jellemzi az egyes eredmények vagy valószínűségi eloszlások értékelési módját, valamint egy optimalizálási kritériumot, amely meghatározza a preferenciaértékelés kívánt értékét (annak maximalizálását vagy bizonyos szintű kéréseket).

Ha az LPR tisztában van a külső környezet állapotával, és csak a cél egy mutatójára összpontosít - Z, akkor a preferenciafüggvény megfogalmazása a következő formában történik;

Φ(A a ) = Ζ α .

A cselekvési alternatívák preferálásának értéke DE a egyenlő a Ζ célmutató megfelelő értékével, a preferencia érték maximalizálása Ф( DE a) megegyezik a célérték maximalizálásával.

A döntéshozó preferenciákkal kapcsolatos elképzelései elméletileg figyelembe vehetők a döntési sémában egy olyan hasznosságfüggvény megfogalmazásával, amely az alternatívák eredményeit bizonyos hasznossági mutatókkal párosítja. Ha a célok mutatóit Ζ1, Ζ2,..., Ζ z , akkor a preferencia függvény így fog kinézni

F( DE a) = U(E a ) = U(Z 1a , Z 2a, ..., Ζ za ).

Az egyéni célok hasznosságának teljes függetlenségének speciális esetben a függvény viszonylag egyszerűen becsülhető. Mennyivel nő a hasznosság? U a célmutatók értékének növekedésével Z z (z= 1, 2, ..., Z) ebben az esetben a többi célpontra gyakorolt ​​hatásoktól függetlenül kerül meghatározásra. A hasznosságfüggvény ebben az esetben a következők összege (komplementer):

Általános esetben a célok legalább egy részének hasznossága között van összefüggés, pl. a célok értékelése a többi cél elérésében elért haladástól függ. A hasznosságfüggőség becslése összetett problémákhoz vezet a pontos hasznosságfüggvények összeállításakor:

Különösen olyan helyettesítési feltételeket kell találni, amelyek lehetővé teszik a preferenciafüggvény egyszerűsítését [lásd. (2.1) képlet].

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. 3. szám www.st-hum.ru

UDC 159.923.2

A CÉLFÓKUSZRÓL ÉS A SZEMÉLYI TÖKÉLETESSÉGRŐL Lukina N.B.

A cikk a célorientáció és a perfekcionizmus problémáját elemzi. Különös figyelmet fordítanak a személyes célok típusaira és egy olyan pszichológiai jelenségre, mint a perfekcionizmus. A személyiség célorientációját a perfekcionizmus típusaitól függően határozzák meg.

Kulcsszavak: személyiség, célorientáció, perfekcionizmus, pszichológiai megközelítés, pszichológiai jelenség.

A SZEMÉLYISÉG CÉLORENTÁCIÓJA ÉS TÖKÉLETESSÉGE Lukina N.B.

A cikk a célorientáció és a perfekcionizmus problémáját elemzi. Különös figyelmet fordítanak a személyes célok típusaira és az olyan pszichológiai jelenségekre, mint a perfekcionizmus. Megállapítottuk, hogy a személyiség célorientáltsága a perfekcionizmus típusaitól függ.

Kulcsszavak: személyiség, célorientáció, perfekcionizmus, pszichológiai megközelítés, pszichológiai jelenség.

A célorientáció és a perfekcionizmus problémáját külföldi és hazai tudósok tanulmányozásában elemezve arra a következtetésre jutottunk, hogy a perfekcionizmust mint pszichológiai jelenséget általában, különösen külföldi tudósok tanulmányozzák. Sajnos ez nem mondható el a személyiség célorientáltságának vizsgálatáról, különös tekintettel a perfekcionizmussal való kombinációjára.

A cél az emberi tevékenység során elérendő eredmény ideális ábrázolása. A célorientáció az ember azon tulajdonsága, hogy célokat tűz ki, amelyekben meg fog valósulni

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. No. 3. www.st-hum.ru a jövőben. Minden embernek sajátos céljai vannak, amelyek változatosak és egyéniek. Vannak, akiknél az anyagiak érvényesülnek, vannak, akiknél a lelkiek, de mindegyiknek megvan a sajátja. Ha felidézzük A. Maslow szükségleti piramisát, látni fogjuk, hogy a vágy és a kielégítésük iránti igény az ember természetes szükségleteiből fakad. Ezért a cél kitűzése, mondhatnánk, természetes szükséglet. A célok változatosak - külső feltételekhez (szülők, közeli emberek, barátok, tanárok és mások) és saját (azok, amelyekben az ember személyesen szeretne sikeres lenni). Emellett a célok lehetnek egyértelműek (mindenki számára világosak és érthetőek), és nem explicitek (nem értjük, merre haladunk és milyen útvonalon, de a cél létezik). Idő és időtartam szerint - rövid távú, hosszú távú, időszakos.

A személyiség célorientációját Ya.V. Vasziljev. Megállapította, hogy a statisztikailag szignifikáns szintű célok három típusra oszthatók: közeli – amelyek az egyén egocentrikus helyzetét tükrözik; közepes - racionális és távoli - altruista.

Minden embernek legyen egy globális, nagyon nagy célja, egy, maximum kettő. Az ilyen célokat az örökkévalóság és az észrevehetetlenség jellemzi, időben és térben feszítettek. A hosszú távú célokat 5-15 évre tervezték (családalapítás, gyermeknevelés, ház vásárlás és egyebek). Középtávú célok 3 hónaptól 3 évig - kis léptékben - elég sok lehet. Az ilyen célok a magasabb célok részei és függetlenek. A napi vagy heti célok más célok részét is képezhetik, vagy önállóak is lehetnek. Ha az embernek nincsenek céljai, hiányzik az élet értelme. A K.S. terminológiáját használva. Sztanyiszlavszkij szerint az élet értelme átvitt értelemben az emberi élet „szuperfeladatával” azonosítható. Így vagy úgy, minden életcél alá van rendelve az élet értelmének. Az élet fő, meghatározó célja szisztematikusan több különálló célra van felosztva, ezek pedig még különállóbb (helyzeti) célokra, és így tovább egészen a mindennapi élet konkrét cselekedeteiig. Ez azt jelenti, hogy,

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. No. 3. www.st-hum.ru, hogy az élet értelme nem egy egyszerű célok halmaza, hanem ezek hierarchiája, alá- és alárendeltsége, egy bizonyos rendszere. Ugyanakkor az élet általános értelmének minden konkrét célban, azon keresztül feltárulva kell lennie, bár egyes konkrét szituációs, hétköznapi célok ennek ellentmondhatnak. A perfekcionizmus (lat. Perfectus - tökéletesség) egy doktrína egy személy és az egész emberiség fejlődési lehetőségeiről. A perfekcionizmus valamilyen abszolút pozitív modell jelenlétét biztosítja, amelyhez a közeledés vágya határozza meg az emberi élet értelmét.

Így a létezés értelme attól függ, hogy az ember milyen célokat és hogyan tűz ki. Érdekes figyelembe venni a célorientáció jellemzőit a perfekcionistáknál. Végül is a perfekcionizmus a pszichológiában az a meggyőződés, hogy a legjobb eredményt lehet (vagy kell) elérni. Patológiás formában elfogadhatatlan az a hiedelem, hogy a tökéletlen munkaeredmény. A perfekcionizmus lehet „normális” személyiségjegy és neurotikus mentális eltérés a hétköznapi ember normáitól.

Ennek a pszichológiai jelenségnek a következő aspektusai különböztethetők meg:

Önirányító perfekcionizmus - állandó önkritika és a kiválóságra való törekvés;

Másokhoz intézett perfekcionizmus - túlzott igények másokkal szemben;

A perfekcionizmus a világ egészének szól – az a meggyőződés, hogy a világon mindennek helyesnek kell lennie;

A társadalmilag tulajdonított perfekcionizmus mások normáinak és elvárásainak való megfelelés igénye.

Fontolja meg és elemezze a célorientáció jellemzőit a különböző típusú perfekcionizmusban szenvedőknél. Felmerül tehát a kérdés, hogy például a társadalmilag tulajdonított perfekcionizmussal jellemezhető embereknek vannak-e céljaik? A választ erre a kérdésre megfontolhatjuk

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. No. 3. www.st-hum.ru két pozícióból. Egyrészt ez a fajta perfekcionizmus az, hogy az ember igyekszik megfelelni mások igényeinek és elvárásainak. Ha pedig rátérünk a korábban figyelembe vett céltípusokra, látni fogjuk, hogy létezik olyan típus, mint a kívülről (szülők, tanárok stb.) inspirált célok. Ebből a szempontból tehát a társadalmilag tulajdonított perfekcionistának pontosan ilyen típusú céljai vannak. Másrészt nem biztos, hogy kifejezett célokról van szó, amikor az ember nem érti jól, hogy miért van szükség erre a célra, de van egy cél a megvalósításához, mert ezt várják el tőle. Így véleményünk szerint ezen lehetőségek bármelyikében az a személy, akiben benne rejlik a társadalmilag tulajdonított perfekcionizmus, célorientált.

Ha a perfekcionizmus önirányító, akkor túl magas követelményeket támaszt az emberrel szemben. Ebben az esetben vegyük figyelembe a célorientáció szempontját. A perfekcionizmus korábban figyelembe vett típusai közül ebbe a típusba tartozhat a pozitív teljesítményvágy. Ebben az esetben az ember eredendően pozitív önértékeléssel, önmegvalósítással rendelkezik, egyértelműen tisztában van énhatékonyságával, ezért konstruktív teljesítményvágya van. Más szóval, ez az egészséges perfekcionizmus, amikor az ember egyértelműen kitűz maga elé célokat, és azokat algoritmikusan eléri.

Másrészt az énközpontú perfekcionizmus nem mindig egészséges és normális. Ebben az esetben egy személy nagyon magas elvárásokat támaszt önmagával szemben, mivel viselkedésének fő motívuma a kudarctól való félelem. Ennek megfelelően túl magas célokat tűznek ki, és az ember nem elégedett az eredménnyel. Így az önorientált perfekcionizmussal jellemezhető embereknek van célorientáltsága, de ez nem mindig egészséges és előnyös.

Ha a perfekcionizmus másokra irányul, akkor ez túl magas követelményeket jelez mások felé. Ebben az esetben az ilyen emberek célorientáltságáról is beszélhetünk. Talán az előadó

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. No. 3. www.st-hum.ru túl magas követelményeket támaszt másokkal szemben, így eléri céljait. Például, ha a főnök szigorú feltételeket teremt beosztottjai számára, akkor a munkaerő-hatékonysági mutató magas szinten lesz. Ugyanez a helyzet a pedagógiai tevékenységben - magas követelmények a hallgatókkal szemben, és ennek eredményeként - az oktatási tevékenységek magas hatékonysága. Egy másik példa a szülők beteljesületlen célja vagy álma. Egy édesanya például világbajnok akart lenni társastáncban, de egy sérülés miatt nem tudta elérni ezt a célt. Emiatt túl magas követelményeket támaszt gyermekével szemben e tevékenység terén, hogy az anyja régi álmát valósítsa meg, anélkül, hogy a gyermek érdekeit figyelembe venné. Így azoknak az embereknek, akiket a másokra fókuszáló perfekcionizmus típusa jellemez, megvan a személyiségük saját célorientáltsága is.

A pszichológus A.A. Vine a perfekcionizmus tipológiáiról szóló tanulmányában a következő jellemzőket írja le azoknak az embereknek, akiket ez a pszichológiai jelenség jellemez:

1. A hiperfekcionistákat mind a standardok magas aránya, mind a polarizálható gondolkodás jellemzi, ami úgy jellemzi őket, mint akik túlságosan akarják a tökéletességet, túl magas célokat tűznek ki maguk elé, és nem elégedettek az eredménnyel. Az önmagunkról alkotott ideális kép elérésének vágya túlzott önfejlesztési vágyra ösztönöz. Ugyanakkor meglehetősen optimisták és felelősségteljesek. A kifejezett polarizáció azonban, amely önmagunk és a valóság túl kemény megítélését váltja ki, nem kellően magas önértékelésben, intoleranciában és mérsékelt életelégedettségben nyilvánul meg.

2. A konstruktív perfekcionistákat viszonylag magas színvonal és a gondolkodás alacsony polarizációja jellemzi. Képesek megvalósítható célokat megfogalmazni és a helyzet függvényében módosítani, miközben a siker és a kudarc lehetőségét is megengedik, de megőrzik az optimizmust és a pozitív gondolkodást,

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. No. 3. www.st-hum.ru, amely bemutatja az önfejlesztés iránti vágyat. Az önmagunk és tevékenységeink merev és kategorikus értékelésének hiánya hozzájárul a magas önbecsüléshez és a tolerancia megnyilvánulásához, a magas színvonal iránti fejlett vágy pedig az ilyen típusú képviselőket a legfelelősebbé és az élettel elégedettebbé teszi.

3. A destruktív perfekcionisták általában alacsony pontszámot kapnak a magas színvonalon és magasra a polarizálható gondolkodást, amely a "nagyon jó" és a "nagyon rossz" két végletére korlátozódik. Ez a típus nem ismeri fel és nem fogadja el a középső opciókat. Másrészt a szabványrendszer nem igényes, ami vagy a tökéletesről általában való elképzelések hiányával, vagy a túl idealizáló elképzelések jelenlétével magyarázható, amelyek kiegyenlítik a megvalósítás lehetőségének gondolatát. mert minden eredmény eleve nem tökéletes. Ilyen körülmények között az ember mentesül a felelősség alól, abszolút intoleráns, nem törekszik személyes növekedésre, és pesszimistán érzékeli a valóságot. Ez alacsony önbecsülést és az élettel való teljes elégedetlenséget eredményez.

4. A hipoperfekcionisták alacsony pontszámot érnek el mind a magas színvonal, mind a gondolkodás polarizációja tekintetében. Alapvetően nem-perfekcionisták, vagyis olyan perfekcionisták, akiknek nincs, vagy gyengén kifejezett perfekcionista állításaik vannak. Ez komolytalan hozzáálláshoz vezet a munkában, hibák és következetlenségek jelenlétéhez a tevékenységek eredményeiben, valamint felelőtlenséghez. Ugyanakkor az önmagukkal és másokkal szembeni meglehetősen toleráns hozzáállás révén teljesen elégedettek önmagukkal, kellően fejlettnek tartják magukat, és magas önbecsülésről tesznek tanúbizonyságot, kiemelve az élet pozitív felfogását.

Szintén fontos kiemelni számos olyan tanulmányt, amelyekben a perfekcionizmust a tehetséges emberekben rejlő személyiségjegynek tekintik (K. Dabrowski, L. Danilevich, V. Rodel, L. Silverman). Ennek a megközelítésnek a képviselői nem zárják ki azt a tényt, hogy a szorongás válhat

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. No. 3. www.st-hum.ru akadálya a perfekcionista képességek megvalósításának. A szerzők ugyanakkor megjegyzik, hogy a perfekcionista tendenciák arra késztetik az embert, hogy keresse saját élete értelmét, életcélját, létezése értelmét, ami megszabadítja a társadalmi sztereotípiák által támasztott korlátoktól, és ennek megfelelően a túlzásoktól. szorongás.

Jelenleg a különböző pszichológiai megközelítések összefüggésében a perfekcionizmus meglehetősen sok modelljét fejlesztették ki. Minden kutató egyetért abban, hogy a perfekcionizmus többdimenziós konstrukció, amelynek összetett szerkezete van. A többdimenziós kognitív modellek közül a legnépszerűbb modellek R. Frost, P. Hewitt és G. Flett, R. Slaney. A brit klinikai pszichológusok Frost vezetésével hat összetevőt foglaltak bele a perfekcionizmus szerkezetébe:

Személyes normák – túl magas normák felállítására való hajlam, párosulva e normák teljesítésének túlzott hangsúlyozásával;

Szervezet – a rend és szervezettség fontosságának tükre;

Bizonytalanság a cselekvésekben - kétségek a tevékenységek minőségével kapcsolatban;

A hibák miatti aggodalom - negatív reakció a hibákra, hajlam arra, hogy a hibát a kudarccal azonosítsák;

Szülői elvárások – a szülők túl magas elvárások delegálásaként való érzékelése;

Szülői kritika – A szülők túlzottan kritikusnak való felfogása.

A perfekcionizmus személyiségre gyakorolt ​​hatásának természete azonban továbbra is a legvitatottabb, mivel a kutatási eredmények pozitív és negatív következményeit egyaránt jelzik. Tehát R. Shafran olyan negatív megnyilvánulásokról ír, amelyek lehetnek érzelmi (például depresszió, önmagával való elégedetlenség, szorongás, bűntudat és szégyen), szociális (például szociális

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. A ), kognitív (például a koncentráció gyengülése) vagy viselkedési (például az elvégzett munka újraellenőrzése, a munka újbóli elvégzése, a cselekvés képtelensége (halogatás - későbbre halasztás).

Ugyanakkor egyes kutatók (W. Parker, L. Teri-Short, J. Stoeber, K. Otto) megjegyzik, hogy a perfekcionizmus a személyiségfejlődés szerves része, és csak a tökéletesség túlzott vágya vezet hátrányos következményekhez a Egyedi. M. Adderhold-Elliott, V. Roedell, L. Silverman munkáiban a perfekcionizmust a tehetséges egyének közös jellemzőjeként ismerték fel. J. Stoeber és K. Otto tanúsága szerint a perfekcionizmus számos pozitív tulajdonsággal korrelál, mint például a lelkiismeret, a kitartás, az extraverzió, az élettel való elégedettség és a tanulmányi siker. Az I.I. Gracheva szerint a serdülők magas szintű perfekcionizmusa hozzájárul a kultúránk számára hagyományos értékek, például a kedvesség, a tisztesség és az intelligencia megőrzésére való orientációhoz, összehasonlítva azokkal a serdülőkkel, akik nem rendelkeznek kifejezett perfekcionizmussal.

Az egyes összetevők súlyosságától függően a perfekcionizmus négy típusáról beszélhetünk:

Túlzott, amelyet nagyon magas színvonal és polarizáció jellemez;

Mérsékelt, amelyet magas színvonal, de a gondolkodás alacsony polarizációja jellemez;

Elégtelen, amelyet a szabványok alacsony kifejezőképessége és ugyanakkor a gondolkodás magas polarizációja jellemez;

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. No. 3. www.st-hum.ru - nincs kifejezve (hiányzik), amikor a perfekcionizmus mindkét összetevője alacsony mutatókkal rendelkezik, és azt mondhatjuk, hogy ilyen körülmények között szinte vagy teljesen hiányzik.

Az elégtelen és nem kifejezett típusoknál a kitűzött célok teljesítése, a követelményeknek nem megfelelő eredmény megérkezése a jellemző. Ugyanakkor létezik egy olyan jelenség, mint a halogatás - a tervezett cselekvések végrehajtásának tudatos elhalasztása, annak ellenére, hogy ez bizonyos problémákat von maga után. Ilyen feltételek mellett bármilyen ürügyet felhasználnak arra, hogy a terv megvalósítását elhalasszák addig, amíg el nem jön az úgynevezett határidő – egy olyan időszak, amely után már késő megpróbálni felzárkózni. Ugyanakkor az ember teljes apátiát és közömbösséget, valamint nagy szorongást, bűntudatot, félelmet a lehetséges következményektől érezhet, vagyis meglehetősen feszült és ideges állapotban van.

A perfekcionizmus túlzott típusát a túlzott tökéletesség iránti vágy, a tevékenységek végzésének élvezhetetlensége jellemzi. Az ilyen típusú perfekcionizmussal jellemezhető személy szükségtelenül költi el a saját erőforrásait, folyamatosan újracsinálja a már szépen elvégzett munkát, ami kimerültséghez, érzelmi kiégéshez és ennek következtében esetleges kórházi kezeléssel járó neuroticizmushoz vezet. Ezenkívül a tökéletességgel kapcsolatos túlzottan felfújt elképzelések a feladat általános elutasításához vezethetnek, mivel a végrehajtás során nem lehet tökéleteset elérni.

Vagyis az első, a harmadik és a negyedik típus a perfekcionizmus nem konstruktív formái, míg a legoptimálisabb a mérsékelt típus, mivel hozzájárul a tökéletesség eléréséhez, reális célok kitűzéséhez a beteljesüléshez, a tevékenység eredményének élvezetéhez, és ezért. konstruktív formának tekintik.

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. 3. szám www.st-hum.ru

Így a célorientáció és a perfekcionizmus egymásrautaltságát figyelembe véve arra a következtetésre jutottunk, hogy a célorientáció minden egyén életének szerves része. Hiszen kitűzött cél nélkül nem lehet előrelépni. Ami a perfekcionizmust illeti, ez egy meglehetősen érdekes pszichológiai jelenség, amelynek megvannak a maga sajátosságai. Minden perfekcionistának van egy célja, a jelenség típusától függően.

A perfekcionizmus típusait korábban figyelembe véve összefoglalhatjuk, hogy az egészséges, konstruktív perfekcionizmussal jellemezhető emberek reális célokat tűzhetnek ki maguk elé, és azokat fokozatosan elérhetik; és fordítva, az egészségtelen perfekcionizmus negatív következményekkel jár az egyénre nézve, mert az ember túl magas és elérhetetlen célokat tűz ki maga elé. Ezért elődeink munkáit elemezve azt láttuk, hogy a perfekcionizmus kérdése széles körben foglalkozik a tudományos irodalomban és az emberi élet különböző területein. Az egyén célorientáltsága rosszul ismert. Arra a következtetésre jutottunk, hogy a perfekcionista személyiség célorientáltságának kérdése nem kellően tanulmányozott, és további tanulmányozást igényel.

Bibliográfia:

1. Varvaricheva I.Ya. A halogatás jelensége: a kutatás problémái és kilátásai // A pszichológia kérdései. - 2010. - 3. sz. - S. 121-130.

2. Vasziljev Ya.V. Jövőreális személyiségpszichológia: monográfia. - Nikolaev: Ilion Kiadó, 2007. - 519 p.

3. Garanyan N.G. Perfekcionizmus és mentális zavarok (külföldi empirikus tanulmányok áttekintése) // A mentális zavarok modern terápiája. - 2006. - 1. sz. - S. 31-41.

4. Gracheva I.I. A perfekcionizmus szintje és a serdülők eszményeinek tartalma // Személyiségpszichológiai tanulmányok. Műgyűjtemény

ISSN 2308-8079. Studio Humanitatis. 2016. No. 3. www.st-hum.ru fiatal tudósok / Szerk. szerk. E.A. Chudin. - M.: RAS Pszichológiai Intézet, 2005. -S. 16-36.

5. Kogan L.N. Az emberi élet célja és értelme. - M.: Gondolat, 1984. - S. 228229.

6. Loza O.O. Differenciating titv perfection [Elektronikus forrás] // SWorld [weboldal]. 2013. URL: https://goo.gl/Zm62tF (elérés dátuma: 2016.08.15.).

7. Iljin E.P. Munka és személyiség. Munkamánia, perfekcionizmus, lustaság. - Szentpétervár: Péter, 2011. - 224 p.

8. Pszichológia. Szótár / A.B. Petrovsky, M.G. Jarosevszkij. - M.: Politizdat, 1990. - 494 p.

9. Debrovski K. Perfekcionizmus: azzá válni, amilyennek lennie kell. - London: Little, Brown & Co, 1997. - P. 28-34.

10. Stoeber J. A perfekcionizmus pozitív felfogásai: megközelítések, bizonyítékok, kihívások // Personality and Social Psychology Review. - 2006. - V. 10. - P. 295319.

Lukina Natalia Borisovna - Posztgraduális hallgató a Petro Mohyla Fekete-tengeri Nemzeti Egyetem Pszichológiai Tanszékén (Nikolajev, Ukrajna).

Adatok a

Lukina Natalia Borysivna – a Petro Mohyla Fekete-tengeri Nemzeti Egyetem Pszichológiai Tanszékének végzős hallgatója (Mykolaiv, Ukrajna).

A szervezet küldetése és céljai. Amikor a szervezet magatartásában kezdődő célról, és ennek megfelelően a szervezet irányításában kezdődő célról van szó, általában két összetevőről beszélnek: küldetésről és célokról. Mindkettő kialakítása, valamint a küldetés teljesítését és a szervezet céljainak elérését biztosító magatartási stratégia kialakítása a felső vezetés egyik fő feladata, és nagyon fontos része a vezetői döntések meghozatalának és fejlesztésének.

A szervezet küldetése. A küldetésnek tág és szűk definíciói vannak. Széles körű megértéssel küldetés filozófia és cél kijelentésének, a szervezet létezésének értelmének tekintik. A szervezet filozófiája meghatározza azokat az értékeket, meggyőződéseket és elveket, amelyek szerint a szervezet tevékenységét folytatni kívánja. A küldetés meghatározza, hogy egy szervezet milyen tevékenységeket kíván végezni, és milyen típusú szervezet lenni. Egy szervezet filozófiája általában ritkán változik.

Ahol szűken értelmezik a küldetést, akkor azt egy kinyilvánított nyilatkozatnak tekintik, hogy miért vagy miért létezik a szervezet; vagyis a küldetés alatt a szervezet létezésének értelmét feltáró kijelentést értjük, amelyben megnyilvánul e szervezet és a hasonló szervezetek közötti különbség. A helyesen megfogalmazott küldetés, bár mindig van általános filozófiai jelentése, mégis szükségszerűen hordoz valamit, ami a maga nemében egyedivé teszi, pontosan jellemzi azt a szervezetet, amelyben kialakult.

A szervezet tevékenységében kezdődő cél a különböző embercsoportok céljainak és érdekeinek tükröződéseként jelenik meg, amelyek így vagy úgy kapcsolódnak a szervezet tevékenységéhez, és részt vesznek annak működési folyamatában. Azok a főbb embercsoportok, akiknek érdekei befolyásolják a szervezet tevékenységét, és ezért céljuk meghatározásakor figyelembe kell venni, a következők:

a szervezet tulajdonosai, akik a szervezetet létrehozzák, működtetik és fejlesztik életproblémáik megoldása érdekében a szervezet tevékenységének eredményének kisajátításával;

a szervezet azon dolgozói, akik munkájukkal közvetlenül segítik a szervezet tevékenységét, a termék létrehozását és megvalósítását, valamint a külső források előmozdítását, munkájukért a szervezettől ellenszolgáltatást kapnak, és ennek segítségével oldják meg életproblémáikat. kártérítés;

a szervezet termékének vásárlói, erőforrásaikat (leggyakrabban pénzüket) átadva a szervezet által számukra felajánlott termékért cserébe, és e termék segítségével szükségleteiket kielégítve;

a szervezet üzleti partnerei, akik formális és informális üzleti kapcsolatban állnak a szervezettel, kereskedelmi és nem kereskedelmi szolgáltatásokat nyújtanak a szervezetnek, és hasonló szolgáltatásokat kapnak a szervezettől;

a szervezettel interakcióban lévő helyi közösség, amelynek sokrétű tartalma van, elsősorban a szervezet társadalmi és ökológiai környezetének kialakításához;

a társadalom egésze, elsősorban állami intézmények által képviselt, a makrokörnyezet politikai, jogi, gazdasági és egyéb szféráiban a szervezettel kölcsönhatásban álló, a szervezettől kapott vagyon egy részét a társadalmi jólét és fejlődés biztosítása érdekében, a melynek gyümölcseit a társadalom többi tagjával együtt a szervezet is felhasználja.

A szervezet küldetésének kisebb-nagyobb mértékben tükröznie kell mind a hat fenti entitás érdekeit. E hat alany mindegyike érdekeinek megnyilvánulásának mértéke a küldetésben alapvetően függ a szervezet méretétől, attól, hogy milyen üzleti tevékenységet folytat, hol található stb. A legstabilabb, legerősebb, sajátos befolyást a szervezet küldetésére, függetlenül attól, hogy mi a szervezet, a tulajdonosok, alkalmazottak és ügyfelek érdekei gyakorolják. Ezért a szervezet küldetését úgy kell megfogalmazni, hogy az szükségszerűen e három embercsoport érdekeinek kombinációját nyilvánítsa.

Szervezeti célok. Ha a misszió általános irányelveket, irányokat határoz meg a szervezet működéséhez, kifejezve létének értelmét, akkor a konkrét végső állapotok, amelyekre a szervezet törekszik, a céljai, vagyis a célok formájában rögzülnek. Cél - ez a szervezet egyéni jellemzőinek sajátos állapota, amelynek elérése kívánatos számára, és amelynek elérésére tevékenysége irányul.

A célok fontosságát egy szervezet számára nem lehet eléggé hangsúlyozni. Ezek jelentik a tervezés kiindulópontját; a célok állnak a szervezeti kapcsolatok kiépítésének hátterében; a szervezetben alkalmazott motivációs rendszer a célokra épül; végül a célok jelentik a kiindulópontot az egyes alkalmazottak, osztályok és a szervezet egésze munkájának nyomon követésének és értékelésének folyamatában.

A kialakult vélemény szerint kétféle cél különböztethető meg abban a tekintetben, hogy mennyi időre van szükség a megvalósításhoz. Ezek hosszú és rövid távú célok. A gyakorlatban a rövid távú célokat általában egy éven belül teljesítettnek tekintik, ennek megfelelően a hosszú távú láncokat két-három év alatt teljesítik. Igény esetén a hosszú és a rövid távú célok között köztes célokat is kitűznek, amelyeket középtávúnak nevezünk.

Az iparág sajátosságaitól, a környezet állapotának sajátosságaitól, a küldetés jellegétől és tartalmától függően minden szervezet saját céljait tűzi ki, amelyek mind a szervezet paraméterei (a kívánt állapot) tekintetében különlegesek. amelynek a szervezet általános céljaként működik) és e paraméterek mennyiségi értékelése szempontjából. A célok megválasztásában azonban a szituációs jelleg ellenére négy olyan terület van, amellyel kapcsolatban a szervezetek érdekeik alapján célokat tűznek ki. Ezek a területek a következők:

a szervezet bevétele;

munka az ügyfelekkel;

az alkalmazottak igényei és jóléte;

Társadalmi felelősség.

Mint látható, ez a négy terület a szervezet tevékenységét befolyásoló valamennyi entitás érdekeit is érinti, amelyek korábban a szervezet küldetésének tárgyalása során szóba kerültek.

Minden nagy szervezetben, amely több különböző szerkezeti egységgel és több irányítási szinttel rendelkezik, a célok hierarchiája alakul ki, amely a magasabb szintű célok alacsonyabb szintű célokra való lebontása. A szervezeti célok hierarchikus felépítésének sajátossága, hogy egyrészt a magasabb szintű célok mindig tágabb jellegűek, és hosszabb időintervallumot érnek el a megvalósításhoz. Másodszor, az alacsonyabb szintű célok egyfajta eszközként szolgálnak a magasabb szintű célok eléréséhez. A szervezetben a célok hierarchiája nagyon fontos szerepet játszik, hiszen ez határozza meg a szervezet felépítését, és biztosítja, hogy a szervezet minden részlegének tevékenysége a legfelsőbb szintű célok elérésére irányuljon. Ha a célok hierarchiáját helyesen építjük fel, akkor minden egység céljait elérve a szükséges mértékben hozzájárul a szervezet tevékenységéhez a szervezet egésze céljainak eléréséhez.

Ahogy arról korábban szó volt, a célok elengedhetetlenek egy szervezet hosszú távú sikeres működéséhez és fennmaradásához. Ha azonban a célok helytelenek vagy rosszul vannak meghatározva, az nagyon súlyos negatív következményekkel járhat a szervezetre nézve. Az emberiség nagy tapasztalata a célok kitűzésében lehetővé teszi, hogy több kulcsfontosságú elemet kiemeljünk követelményeknek , amelyet helyesen megfogalmazott céloknak kell kielégíteniük.

Először a céloknak elérhetőnek kell lenniük. Nem lehet túl könnyű elérni őket. De nem lehetnek irreálisak, túllépve az előadók maximálisan megengedett képességeit. Az irreális cél elérése az alkalmazottak demotivációjához és irányvesztéséhez vezet, ami nagyon negatív hatással van a szervezet tevékenységére.

Másodszor a céloknak rugalmasnak kell lenniük. A célokat úgy kell kitűzni, hogy a környezetben esetlegesen bekövetkező változásoknak megfelelően kiigazítási lehetőséget hagyjanak. A vezetőknek ezt szem előtt kell tartaniuk, és fel kell készülniük arra, hogy módosítsák a kitűzött célokat, hogy megfeleljenek a környezet által a szervezettel szemben támasztott új követelményeknek, vagy a szervezet új lehetőségeinek.

Harmadszor a céloknak mérhetőnek kell lenniük. Ez azt jelenti, hogy a célokat úgy kell megfogalmazni, hogy azok számszerűsíthetők legyenek, vagy egyéb objektív módon felmérhető legyen, hogy a célt sikerült-e elérni. Ha a célok mérhetetlenek, akkor nézeteltérésekre adnak okot, megnehezítik a teljesítményértékelés folyamatát, konfliktusokat okoznak.

Negyedik , a láncoknak specifikusnak kell lenniük, rendelkezniük kell a szükséges specifitással, ami segít egyértelműen meghatározni, hogy a szervezet milyen irányban működjön. A célnak egyértelműen rögzítenie kell, hogy a tevékenység eredményeként mit kell elérni, azt milyen időkeretben kell elérni, és kinek kell elérnie a célt. Minél konkrétabb a cél, annál könnyebben lehet stratégiát megfogalmazni az eléréséhez. Ha a célt konkrétan megfogalmazzuk, akkor ez lehetővé teszi, hogy a szervezet valamennyi dolgozója vagy túlnyomó többsége könnyen megértse azt, és így tudja, mi vár rájuk.

Ötödik , a céloknak kompatibilisnek kell lenniük. A kompatibilitás azt jelenti, hogy a hosszú távú célok összhangban vannak a küldetéssel, a rövid távú célok pedig hosszú távúak. De az időbeli kompatibilitás nem az egyetlen módja a célok összeegyeztethetőségének megállapítására. Fontos, hogy ne legyenek egymással ellentétes célok a jövedelmezőséggel és a versenypozíció kialakításával kapcsolatban, vagy egy meglévő piacon a pozíció erősítése és az új piacokra való behatolás célja, a jövedelmezőség és a jótékonykodás céljai. Azt is fontos mindig emlékezni, hogy a kompatibilitás szükséges a növekedéshez és a stabilitás megőrzéséhez.

A hatodiknál , a célok legyenek elfogadhatóak a szervezet tevékenységét meghatározó fő befolyásoló szereplők, és mindenekelőtt azok számára, akiknek el kell érniük.

Természetesen a célok kitűzésekor nagyon nehéz összehozni a befolyásolt alanyok eltérő érdekeit. A tulajdonosok azt várják a szervezettől, hogy magas nyereséget, nagy osztalékot, a részvényárfolyam növekedését és a befektetett tőke biztonságát nyújtsa. Az alkalmazottak azt szeretnék, hogy a szervezet magas fizetést fizessen nekik, érdekes és biztonságos munkát adjon nekik, feltételeket biztosítson a növekedéshez és fejlődéshez, jó szociális biztonságot stb. A vevők számára a szervezetnek megfelelő áron, megfelelő minőségű terméket, jó szolgáltatást és egyéb garanciákat kell biztosítania. A társadalom megköveteli a szervezettől, hogy ne károsítsa a környezetet, segítse a lakosságot stb. A menedzsereknek figyelembe kell venniük ennek súlyát, és úgy kell kitűzni a célokat, hogy az influencereknek ezek a sokirányú érdekei megtestesüljenek bennük.

Célmeghatározás. A célok kitűzésének folyamata szervezetenként változó. Egyes szervezetekben a célmeghatározás teljesen centralizált, míg más szervezetekben teljes decentralizáció történhet. Vannak olyan szervezetek, amelyekben a célmeghatározási folyamat köztes a teljes centralizáció és a teljes decentralizáció között. Mindegyik megközelítésnek megvannak a sajátosságai, előnyei és hátrányai. Tehát a célok kitűzésében történő teljes centralizáció esetén minden célt a szervezet legmagasabb szintű vezetése határoz meg. Ezzel a megközelítéssel minden cél egyetlen orientációnak van alávetve. És ez határozott előny. Ugyanakkor ennek a megközelítésnek vannak jelentős hátrányai is, amelyek lényege, hogy a szervezet alsóbb szintjein előfordulhat e célok elutasítása, sőt ellenállás is.

A decentralizáció esetében a célok kitűzésében a felső szint mellett a szervezet alsóbb szintjei is részt vesznek. A decentralizált célmeghatározásnak két séma létezik. Egy - a célok kitűzésének folyamata fentről lefelé halad. A célok dekompozíciója a következőképpen történik: a szervezetben minden alsó szint határozza meg céljait, az alapján, hogy milyen célokat tűztek ki magasabb szintre. A második séma azt sugallja, hogy a célmeghatározási folyamat alulról felfelé halad. Ebben az esetben az alsó láncszemek olyan célokat tűznek ki maguk elé, amelyek egy későbbi, magasabb szintre vonatkozó célok kitűzésének alapjául szolgálnak.

Mint látható, a célok kitűzésének különböző megközelítései között jelentős különbségek vannak. A célkitûzés általános követelménye azonban, hogy a döntõ szerep minden esetben a felsõ vezetésé legyen.

A szervezet céljainak közvetlen kialakításának folyamata . A célok kidolgozásának jól szervezett folyamata négy szakaszból áll:

a környezetben megfigyelhető trendek azonosítása és elemzése

célok kitűzése a szervezet egésze számára

a célok hierarchiájának felépítése

egyéni célok kitűzése

Első fázis. A célok nagymértékben függenek a környezet állapotától. Korábban a célokkal szemben támasztott követelmények tárgyalásakor elhangzott, hogy rugalmasnak kell lenniük, hogy a környezet változásainak megfelelően módosíthatók legyenek. Ez azonban semmiképpen sem vezethet arra a következtetésre, hogy a célokat csak a környezetben bekövetkező változásokhoz való folyamatos alkalmazkodással és a környezet állapotához való alkalmazkodással szabad a környezet állapotához kötni. A célmeghatározás megfelelő megközelítésével a menedzsmentnek törekednie kell arra, hogy előre jelezze, milyen állapotban lesz a környezet, és ennek az előrejelzésnek megfelelően kell kitűznie a célokat. Ehhez nagyon fontos a gazdaság, a társadalmi és politikai szféra, a tudomány és a technológia fejlődési folyamataira jellemző trendek azonosítása. Természetesen lehetetlen mindent helyesen előre látni. Sőt, néha olyan változások is történhetnek a környezetben, amelyek nem az észlelt trendekből következnek. Ezért a menedzsereknek készen kell állniuk arra, hogy válaszoljanak a környezet által rájuk háruló váratlan kihívásokra. Ennek ellenére a helyzet abszolutizálása nélkül úgy kell célokat megfogalmazniuk, hogy a szituációs összetevők tükröződjenek bennük.

Második fázis. A szervezet egészére vonatkozó célok kitűzésekor fontos meghatározni, hogy a szervezet tevékenységének lehetséges jellemzői közül melyiket kell alapul venni. Ezután kiválasztunk egy bizonyos eszközkészletet a célok értékének kvantitatív kiszámításához. Különösen fontos az kritériumrendszer amelyeket a szervezet céljainak kitűzésében használnak fel. Általában ezek a kritériumok a szervezet küldetéséből, valamint a makrokörnyezet, az ipar, a versenytársak és a szervezet környezetben elfoglalt helyzete elemzésének eredményeiből származnak. A szervezet céljainak meghatározásakor figyelembe veszi, hogy az előző szakaszban milyen céljai voltak, és e célok elérése hogyan járult hozzá a szervezet küldetésének teljesítéséhez. Végül a célokról való döntés mindig a szervezet erőforrásaitól függ.

Harmadik fázis. A célok hierarchiájának felállítása magában foglalja olyan célok meghatározását a szervezet minden szintjén, amelyeknek az egyes egységek általi elérése a vállalati célok elérését eredményezi. Ugyanakkor a hierarchiát hosszú és rövid távú célok szerint is fel kell építeni.

Negyedik fázis. Ahhoz, hogy a szervezeten belüli célok hierarchiája elnyerje logikai teljességét, és a szervezet céljainak megvalósításának valódi eszközévé váljon, azt minden egyes dolgozóval közölni kell. Ebben az esetben megvalósul a szervezet sikeres működésének egyik legfontosabb feltétele: minden alkalmazott személyes céljai révén bekerül a szervezet végső céljainak közös elérésének folyamatába. A szervezet alkalmazottai ilyen helyzetben nemcsak arról kapnak képet, hogy mit kell elérniük, hanem arról is, hogy munkájuk eredménye hogyan befolyásolja a szervezet működésének végső eredményeit, munkájuk hogyan és milyen mértékben járul hozzá. a szervezet céljainak eléréséhez.

A kitűzött céloknak jogi státuszúaknak kell lenniük a szervezetre, annak minden részlegére és minden tagjára nézve. Ezek örökkévalósága, változhatatlansága azonban nem következik a kötelező célok követelményéből. Korábban már elhangzott, hogy a környezet dinamizmusa miatt a célok változhatnak. A célok megváltoztatásának problémáját a következőképpen közelítheti meg: a célokat akkor módosítják, amikor a körülmények úgy kívánják. Ebben az esetben a célok megváltoztatásának folyamata pusztán helyzetfüggő. De sok szervezet használja a célok szisztematikus proaktív megváltoztatásának megközelítése. Ezzel a megközelítéssel a szervezet hosszú távú célokat tűz ki. E hosszú távú célok alapján részletes rövid távú (általában éves) célokat dolgoznak ki. Ha ezek a célok megvalósulnak, új, hosszú távú célokat dolgoznak ki. Ugyanakkor a célok figyelembe veszik a környezetben végbemenő változásokat, illetve azokat a változásokat, amelyek a befolyásolt alanyok által a szervezettel szemben támasztott követelmények szintjén következnek be. Az új hosszú távú célok alapján rövid távú célokat határoznak meg, amelyek elérésekor ismét új, hosszú távú célokat dolgoznak ki. Ezzel a megközelítéssel a célok rendszeresen változnak. A szervezet tevékenységében azonban mindig jelen van a hosszú távú célorientáltság, a pályát rendszeresen igazítjuk a felmerülő új körülmények és lehetőségek figyelembevételével.

Hogyan alakulnak ki a célok. Szinte minden irányítási technika és módszer sikeres alkalmazásának legfontosabb feltétele a cél ismerete. Hogyan lehet célt találni és kitűzni? Erre a kérdésre a válasz adható: a vállalkozás gazdasági gyakorlata alapján.

Elvileg két kiindulási helyzet lehetséges. Mindenekelőtt ez az a pozíció, ahol a szervezet elhelyezkedik, és ahonnan adottságaihoz mérten a jövőbe tekint, egyfajta előrejelzést-kívánságot megfogalmazva. A szervezet a pénzalap alapján megkérdezi, hogy a rendelkezésre álló forrásból milyen eredmény érhető el egy adott időn belül. Példa: készpénzes létszám és állandó gép- és berendezésmennyiség mellett az év közbeni gazdálkodás minőségének javításával a termelési költségek 3%-kal csökkenthetők.

Egy másik kiindulási helyzet az elsőt tükrözi: milyen eszközökre lesz szükség egy adott cél eléréséhez? Példa: ha az év során nem lehet 5%-kal csökkenteni a termelési költségeket, elkerülhetetlenek a súlyos negatív következmények. Mennyivel kell növelni az eszközök kihasználtságát, hogy a legdrágább termelőeszközök felszabaduljanak?

A gazdaságirányítás gyakorlatában a cél meghatározása felé az első lépés leggyakrabban a második úton történik. A felső vezetés a profitforgalom, a költségcsökkentés célmutatójaként nevezi meg, amelynek elérését a vállalkozás létének biztosításához szükségesnek ismerik el. Ezeket a feladatokat az első kiadásban a végrehajtásukért felelős vezetőkre ruházzák át, akik értékelik, mit jelentenek ezek a beállítások az ő konkrét munkájukra, illetve az alárendelt egységeik munkájára. Meghatározzák, hogy a kitűzött feladatok teljesítése mennyiben reális, javaslataikat a célok új kiadásában megküldik a felső vezetésnek. Lehetséges, hogy ez a transzferfolyamat „felülről lefelé” és „alulról felfelé” is sokszor megismétlődik, amíg a célokról alkotott elképzelések valódi és egyben mozgósító megfogalmazást nem kapnak.

Célkonfliktusok. Bármilyen célmeghatározásnál a döntéshozók szinte elkerülhetetlenül szembesülnek az ellentmondásokkal. És nem azért, mert soha nem tudja elérni az összes kívánt célt. Vannak olyan célok, amelyek kölcsönösen kizárják egymást. Például a bérköltségek csökkentésének és a munkahelyek megtartásának célja. Ebben az esetben a döntést ezen célok költségparamétereinek elemzése vagy más módszerek alapján kell meghozni.

Világosnak kell lennie a célok hierarchiájának. Szinte minden célt rangsorolni kell mind fontosságuk, mind megvalósításuk időpontja szerint a tervezési időszakban. Magával a célmeghatározással kapcsolatban is egyértelműségre van szükség. Előfordul, hogy a kidolgozott és megfogalmazott célok mégis hamisnak bizonyulnak. Ez akkor válik világossá, amikor elérik, de nincs elégedettség. A célokat mélyen át kell gondolni. Ez például azt jelentheti, hogy egy adott vállalkozásnak nem a termelés volumenét kell növelnie, hanem a termékminőségre kell koncentrálnia, nem több gépet gyártani, hanem a már leszállított modellek kiszolgálását kell javítani stb.

És még valami: ha célokat tűzöl ki magad elé, akkor nincs gond a meggyőzéssel. De a feladat minden résztvevőjének meg kell győződnie annak helyességéről. Ez különösen fontos egy vállalkozásnál. Minél több munkatársnak van lehetősége részt venni a cél kiválasztásában és kitűzésében, annál kevesebb erőfeszítést igényel a jövőbeni meggyőzésük. A lesüllyesztett gólok rossz gólok, mert ezek a "valaki góljai" senkit nem érdekelnek, mindenkit a "saját" érdekel. A jó vezetőnek gondoskodnia kell arról, hogy alkalmazottai a kitűzött célokat magukénak tekintsék. Majd ezek megvalósításában tudnak majd segíteni.