Tankönyv: Technológiai gyártási folyamatok alapjai. A gyártási folyamat szervezettségének javítása

Milyen kérdésekre talál választ ebben a cikkben:

• Miért kell a vezérigazgatónak hallgatnia a dolgozókra?
• Hogyan lehet ösztönözni az alkalmazottakat munkájuk javítására?
• Milyen gyakorlati eszközök léteznek a termelés hatékonyságának javítására?

A következőket is olvashatja:

• Hogyan oldotta meg a munkacsoport a házasság problémáját a VSMPO-Avisma vállalatnál?
• Miért csökkent a teljes gyártási ciklus ideje a kalugai autóelektromos berendezések üzemében?
• Szakértői tanács: hogyan valósítsuk meg a kaizent öt nap alatt (Michael Vader megjegyzése)?

A motor összeszerelése előtt a motor armatúráját kiegyensúlyozzák, hogy kiküszöböljék a rezgéseket - pasztadarabok vannak rögzítve, amelyek gyurmához hasonlóan letörnek az egész darabról.

Az időszakos munka olyan tevékenység, amely nem minden alkatrész gyártási vagy feldolgozási ciklusban szerepel: ellenőrzés, szerszámok, olajok cseréje, alkatrészek, kamrákban lévő anyagok átvétele, munkahely takarítása stb.

A termelés hatékony működéséhez nem elegendő a berendezések beszerzése és a gyártási technológia kialakítása. A gyártási folyamat fő része a személyzet munkája. Ha nem csak meg tudja tanítani az embereket a napi rutinmunka magas színvonalú elvégzésére, hanem fel is tudja őket érdekelni teljesítményük folyamatos fejlesztésében, akkor gyártása zökkenőmentesen és hatékonyan fog működni. Fontos a megfelelő szabályozási technológia kiválasztása.

A nyugati menedzsment módszerei a folyamatok szabványosítását, szabályzatokban történő leírását, és szigorúan „fentről lefelé” a személyzet tudomására hozását javasolják. De az ilyen technikák szinte kizárják a vezető visszajelzését az emberekkel. Emiatt a vezérigazgató ritkán látogat el a termelésbe, és nem tartja szükségesnek a dolgozó vagy a műszaki személyzet véleményének meghallgatását. Emiatt sok termelési folyamat nem hatékony, és a dolgozóban, szakemberben fel sem merül, hogy tud változtatni a helyzeten. Például a gép gombja a dolgozó jobb keze alatt található, és a művelet végrehajtásához meg kell fordulnia, körülbelül egy percet fordítva az egész folyamatra. Az egész vállalkozás méretében ez jelentős időbefektetés. Ha a gombot a bal kéz alá mozgatja, az eljárás nem tart tovább 15 másodpercnél. A probléma az, hogy az ilyen kérdések általában nem érik el a felső vezetés szintjét.

Az a munkás, aki elkötelezett résztvevőnek érzi magát a folyamatban, elmondaná a vezetőnek, hogyan gyorsítsa fel a termelési műveleteket. És az időmegtakarítás nyilvánvaló lenne.

Hogyan keltsük fel a vezérigazgató érdeklődését a személyzet iránt

A munkatársak napi és szükséges munkaként kezelik a termelési folyamatok fejlesztését a telephelyükön, ha a csapatban a folyamatos fejlesztési utak keresésének légkörét teremti meg. Hogyan kell csinálni? Próbálja meg a következő gondolatokat közvetíteni a beosztottaknak:

• Érdekel a cég összes dolgozójának véleménye.
• Mindenki felelős a saját munkafolyamatáért, és javasolhat fejlesztéseket. Mindent meghallgatnak.
• A termelési folyamatok megváltoztatására vonatkozó döntést munkacsoportokban vitatják meg, és közösen hozzák meg.
• A kezdeményező munkásokat ösztönözni fogják.

Amikor az alkalmazottak látják, hogy Ön támogatja a változást, és az egész vállalatirányítási rendszer rájuk összpontosít, akkor aktívan keresik a módját, hogyan javítsák saját munkájukat. Ugyanilyen fontos, hogy az alkalmazottak bízzanak a jövőben. Lehetetlen felelősséget vállalni a munkafolyamatért és javítani, ha az elbocsátás veszélye a levegőben van. A mi cégünkben például megígértem az embereknek, hogy amíg én irányítom a termelést, addig egyiküket sem rúgják ki. Egy hasonló gondolkodású emberekből álló csapatról beszélünk, amelyet több év alatt alakítottam ki. Egy olyan vállalat számára, amely részt vesz az alkoholpiacon, ahol gyakran fordul elő személyzetváltás, az ilyen garanciák nagyon fontosak.

További ösztönző a fejlődésre a szakmai ismeretek megszerzésének lehetősége az üzemben. A termelés megnyitásakor kevés szakember volt. Az egyetemet végzetteket technológusi pozícióba vittük és a semmiből képeztük ki őket. Az időm 70-80%-át az üzletekben töltöttem, menedzserekkel, dolgozókkal beszélgetve, tanácsokat adva a rendszerszintű problémák megoldására. Ezt a mai napig így csináljuk. Ezen túlmenően támogatjuk alkalmazottainkat a karrier növekedésében. Mindez lehetővé teszi, hogy embereink azt higgyék, hogy a termelés hatékonyságának növelése (a minőség, a termelékenység javítása, az időköltségek csökkentése) mindegyikükön múlik.

Hogyan csökkentette a munkacsoport a gyártási hibákat

A VSMPO-Avisma társaságban az egyik üzletben sok volt a házasság. A probléma kezelésére munkacsoportot hoztunk létre.

1. Mi történt:

• adatokat gyűjtött és elemzett a nem megfelelő termékek okairól;
• a fő "problémás" termékek (kovácsolt rudak
• és hengerelt gyűrűk) és a gyártás „problémás” szakaszai (rudak kovácsolása és tisztítása, gyűrűs nyersdarabok gyártása);
• kérdőíves felmérést végeztek ezen termékek gyártásában részt vevő munkavállalók körében;
• intézkedési terv készült a hibák számának csökkentésére;
• módosítások történtek a meglévő technológiai dokumentumokon, amelyek tisztáznak néhány fontos gyártási pontot;
• ajánlásokat írtak a kemencék betöltésére, lehetővé téve a kiváló minőségű kovácsolást és a kondicionált termékek előállítását;
• részletesen ismertették és leírták a nyomdahamisítási eljárást;
• "kovácsoló térképek" készültek, amelyeken az átmenetek sorrendje és az egyes átmenetekre szánt idő látható;
• utasítást írtak, amely elmagyarázza, hogyan javítható a fémkovácsolás minősége a tisztítási folyamat optimalizálásával;
• a kovácsműhely dolgozóinak motivációs rendszere megváltozott: a hibákat most a csapatok értekezletein elemzik, ezt az információt figyelembe veszik a bónuszokról szóló döntések meghozatalakor;
• megtörtént a kezelők, kovácsok, művezetők új munkanormákra való kiképzése, minősítés megszervezése;
• az elöljárókat a karcsú termelés rendszerére képezték ki, ami hozzájárult ahhoz, hogy megváltozott a termelésről alkotott nézet, és a munkavállalók körében a fejlesztési javaslatok iránti vágy alakult ki.

2. A lényeg. Az év során 46%-kal csökkent a hibás termékek száma. Nem azonnal jutottunk erre az eredményre. Eleinte a bolti dolgozók félreértése miatt nehézségek adódtak a projekt megvalósításában. De aztán a csapatmunka és a tréning során nyilvánvalóvá vált a változás igénye és lehetősége, majd gyorsan, barátságosan ment a munka.

Antonina Sokolova, a CenterOrgProm üzleti tanácsadója által biztosított anyagok alapján

Szakértői vélemény

Michael Vader
A Leadership Excellence International Inc elnöke és vezető trénere, Colorado Springs, USA; okleveles szakértő a lean gyártás megvalósításában

Az emberek nem félhetnek fejlesztéseket javasolni, éppen ellenkezőleg, biztosak kell lenniük abban, hogy erőfeszítéseiket meg fogják jutalmazni. Ahhoz, hogy a munkavállalók hosszú távon érdeklődjenek az optimalizálási módszerek iránt, fokozatosan össze kell kapcsolni az anyagi motivációt. Például a pénztári átalakulás miatti megtakarítások eredménye alapján a negyedév (év) végén bónuszokat fizetni. Fontos, hogy minden alkalmazott egyenlő százalékos bónuszt kapjon, és tudjon róla. Ha egy felsővezető például ösztönző bónuszt kap az év végén - a fizetés 15%-át, akkor a munkavállalónak legalább 15%-ot kell kapnia.

A Leadership Excellence International 1995-ben alakult. Tanácsadási szolgáltatásokat nyújt a termelési és üzleti folyamatok optimalizálásához, a rejtett veszteségek kiküszöböléséhez a termelésben, a szolgáltató szektor szervezeteiben. Indiában, Malajziában és Szingapúrban vannak fióktelepei, és aktívan dolgozik az orosz piacon.

Hogyan valósítsuk meg a karcsú gyártást

A vezérigazgató fő feladata a lean gyártási módszer megvalósításának kezdeményezője és aktív támogatója. A gyakorlatban a megvalósítást a gyártási igazgatóra bízhatja.

Vannak olyan irányítási eszközök, amelyek ösztönzik a munkatársakat a munkafolyamat iránti érdeklődésre, valamint a teljesítmény folyamatos javítására. Mindegyik célja a lean gondolkodás bevezetése a vállalkozásba. Ez azt jelenti, hogy a folyamat minden résztvevőjének törekednie kell arra, hogy gyorsabban, jobban és a legkisebb erőfeszítéssel végezze el munkáját. Üzemünkben öt szerszámot használunk:

1. Autonóm problémamegoldó munkacsoport felállítása.

2. Vizuális menedzsment.

3. A termőhely ésszerű használata.

4. Változás a személyzet tevékenységében.

5. Eszközök (munkahely) karbantartása.

1. Autonóm problémamegoldó munkacsoport létrehozása

Általános szabály, hogy a munkavállaló információi a következő láncon keresztül jutnak el a főigazgatóhoz: munkás - művezető - művezető - folyamatmérnök - osztályvezető - műhelyvezető - termelési igazgató - főigazgató. Ennek eredményeként az információ torzulhat vagy késéssel érkezik meg.

Az információcsere felgyorsítása érdekében munkacsoportokat hoztam létre a vállalkozásnál. Az összes termelési osztály képviselőiből állnak. A csoportok körülbelül hetente egyszer találkoznak. Az alkalmazottak napi, heti, havi feladatokat kapnak. Minden csoport a maga szintjén oldja meg a kérdést, szabályozza, majd hozzám jön egy döntés. Mondok egy példát. Az aktív szén előállítása a szénoszlopokba töltés előtt munkaigényes és bonyolult folyamat volt. A dolgozók kezdeményezésére olyan üzemet fejlesztettek és építettek, amely lehetővé teszi, hogy ezt a műveletet alacsonyabb munkaerőköltséggel és jobb minőségben végezzék el. Jelenleg a szén-előkészítési technológia cégünk know-how-ja

Mi ad. Ennek a gyakorlatnak köszönhetően az elmúlt években többszörösére csökkent az alapanyag- és segédanyag-veszteség.

vezérigazgató beszél

Alekszej Baranov


Az egyik orosz autó-összeszerelő cégben a munka a következőképpen épül fel. Az összeszerelő csapat heti megbeszélésen mérlegeli az üzemeltetők folyamatfejlesztési javaslatait. Ezt követően születik döntés egy vagy több javaslat végrehajtásáról. Mi történne akkor a legtöbb cégben? Racionalizálási javaslatok heti jóváhagyása, vízumok sok irodában. Mi folyik itt? A csapat döntése kötelező a vezetőségre nézve. Az üzlet vezetőjének pedig egy hónapja van a megvalósításra. Nem találkoztam - hibáztasd magad. A csapat egy hónap múlva újra összeül, és jelentést kér.

A TsentrOrgProm LLC egy oroszországi szolgáltató a Lean rendszerek fejlesztésére (lean gyártás, kaizen, Toyota Production System). Ügyfelek - "Rusal", KamAZ, "VSMPO-Avisma", "AvtoVAZ", Uralmashzavod, édesipari gyár "május 1.", "Uralsvyazinform" és más oroszországi és szomszédos országok vállalatai.

2. Vizuális menedzsment

A vizuális menedzsment eszközök a termelés sajátosságaitól függően eltérőek lehetnek. A vizuális menedzsment eszközök fejlesztése és alkalmazása a termelésben általában a minőségügyi osztály feladata. Üzemünkben oszlopdiagramok vannak kifüggesztve a műhelyek elé, és minden dolgozó műszakonként ismerkedhet meg a gyártósor állapotával. A norma alatti mutatókat piros színnel jelöljük. Ezután következik az állásidő-elemzés, minden előadó azonosítja annak okait. Lehetnek szervezeti, ellátási, funkcionális stb. A minőségügyi osztály munkatársai műszakonként dokumentálják a palackozósor munkáját, a gépek működését, elemzik a leállások okait. Mindezt feljegyezzük az elsődleges könyvelési lapokra, összeállítjuk, majd az üzlet vezetőjével folytatott megbeszéléseken elemzik. A termelésben a vizuális menedzsment másik hasznos eszköze a QCD alkalmazottak munkaruhájának jellegzetes színe. Gyártásunkban ennek az osztálynak a szakemberei fényes ruhákba vannak öltözve, így minden dolgozó, ha probléma, kérdés merül fel, gyorsan tanácsot kérhet.

Mi ad. Idő és munkaerő-költség megtakarítás.

vezérigazgató beszél

Alekszej Baranov

A jekatyerinburgi CenterOrgProm LLC vezérigazgatója

A hisztogramok mellett használhatja az andon board rendszert – a gyártási folyamat vizuális ellenőrzésére szolgáló eszközt. Ez lehet egy eredménytábla, amely megmutatja, hogy mi történik a vállalkozásnál, vagy több villanykörte, amelyek kigyulladnak, jelezve bizonyos folyamatokról. Például a piros lámpa jelzi, hogy a berendezés valamilyen okból leállt, más színű lámpa világít, ha a berendezést fel kell rakni, vagyis elfogytak az anyagok, vagy munkások beavatkozására van szükség.

3. A termőhely ésszerű használata

A racionálisan szervezett munkahelyek megfelelnek a következő követelményeknek: szabad tér a dolgozó körül, nincs akadály (semmi sem zavarhatja mozgását), a gépek és a műhelyek közötti átjárók úgy vannak kialakítva, hogy a dolgozóknak ne kelljen sok időt tölteni a mozgással.

Mi ad. A berendezések kihasználtságának növelése, idő- és munkaerő-költség megtakarítása, gyártási hely felszabadítása, szállítás és szállítás közbeni veszteségek csökkentése.

A gyakorló elmondja

Marina Antyufeeva
Fejlesztési igazgató, gyártásoptimalizálás és minőségirányítási rendszer, Autóalkatrészek Divízió, Avtokom OJSC, Kaluga

2005-ben a Kaluga Automobile Electrical Equipment Plant (KZAE) gyártásfejlesztési központját vezettem. Az összeszerelési területeken megkezdtük a fejlesztéseket, mivel voltak könnyen mozgatható berendezések és rövid távú műveletek is történtek. Jelenleg minden oroszországi üzemben munkaerőhiány van, ennek a vállalkozásnak a szerelési telephelyein hiány volt a kiegyensúlyozókból. A kezelő munkáját megfigyelve kiderült, hogy a kiegyenlítő műszakonként négy-öt alkalommal kapja meg a pasztát a műhely raktárában (ami alkatrészenként 1,66 másodperc). Ha a kiegyensúlyozó pasztát a munkahelyre szállítják, ez 35 órával csökkenti az időszakos munkát.

Egy másik példa. Az egységszerelő telephely munkáját elemezve kiderült, hogy a berendezéseket nem a technológiai lánc szerint helyezték el, hanem a „ahol volt szabad hely” elv szerint. Új elrendezést készítettünk, a berendezéseket sorba rendeztük - a technológiai folyamatnak megfelelően. Most az alkatrész gépről gépre költözött, és kézről kézre került. Nem volt szükség nagy mennyiségű konténerre és alkatrész utánpótlásra, 90 négyzetméter szabadult fel. m térben a teljes gyártási ciklus ideje 420,11 másodpercről csökkent. 331,86 mp-ig. Ezzel 20%-kal nőtt a szakasz kapacitása. És ami a legfontosabb, az operátorok, többnyire nők, már nem cipelnek terheket egyik munkahelyről a másikra.

JSC "Autocom"- az AvtoVAZ egyik beszállítója, irányítja a Kalugai Autoelektronikai Üzemet, az Avtopribor Üzemet (Kaluga), a Kozelsky Mechanikai Üzemet (Kaluga régió), a Liszkovszkij Elektrotechnikai Üzemet (Nizsnyij Novgorod régió), a Szerpukhovi Autógyárat, 50%-os részesedéssel rendelkezik a Kinelagroplast üzem (Szamara régió). A céget 2000-ben alapították. A foglalkoztatottak száma 16,5 ezer fő. Éves forgalom - 300 millió USD.

4. Tevékenységváltás (személyzet rotációja)

Miután elmagyarázta az embereknek, hogy lehetséges és szükséges fejlesztéseket kínálni, ezt nem időről időre, hanem szisztematikusan kell megtenni. Fontos, hogy a dolgozók megértsék, mitől függ a termelési területükön végzett munka eredménye, hogy megismerjék a kapcsolódó folyamatokat. Ha egy alkalmazott rossz minőségű termékeket gyárt, és a következő üzletbe kerül, akkor az üzlet dolgozóinak nem lesz idejük azon gondolkodni, hogy javítsák-e a folyamatot - meg kell szüntetni a házasságot. Ezt a problémát a személyzet váltogatásával oldhatja meg. Javasolja a termelési igazgatónak, hogy évente többször helyezze át a szakembereket egyik üzletből a másikba.

Üzemünkben az egyik műhely szakemberei rendszeresen átköltöznek a másikba, és ott dolgoznak egy ideig. Például a keverőműhely technológusai a palackozóba költöznek, ahol több kérdés merül fel a munkaszervezéssel és az összeszereléssel kapcsolatban. Ez a gyakorlat eddig csak a gyártásban volt bevett, de idővel remélem az egész cégben alkalmazni fogják.

Mi ad. Az alkalmazottak megismerkednek a kapcsolódó folyamatokkal, kommunikálnak, együttműködnek a többfunkciós problémák megoldásán, majd szabványosítják az eljárást, hogy megakadályozzák ezeknek a problémáknak a jövőbeni megismétlődését. Ezen túlmenően ez a megközelítés fegyelmezi a személyzetet, lehetővé teszi annak megértését, hogy pontosan mi lassítja le a munkát a vállalkozásnál, mely szakemberek duplikálják vagy ismétlik meg egymás munkáját.

5. Berendezések karbantartása (munkahely)

A vállalatnál végzett munka kényelmes legyen. Ehhez az szükséges, hogy a berendezések állapota kifogástalan legyen, minden szükséges (szerszámok, munkadarabok) kéznél legyen, és minden felesleges eltávolítva legyen az asztalról. Cégünk olyan berendezés-gondozási rendszerrel rendelkezik, amelyhez nem csak a műszaki osztály dolgozóinak, hanem a munkahelyükön a gépkezelőknek is szükséges a részvétele. Tartalmazza a tervezett megelőző karbantartást és a megelőző ellenőrzéseket.

Mi ad. Csökken az átállási idő, csökken a berendezések vészleállításának kockázata, és nő a gyártás biztonsága. Cégünknél a berendezésekhez való körültekintő hozzáállás eredményeként a palackozósorok maximális kihasználtságát - 0,88-0,90 (míg általában 0,80-0,85) - elértük háztartási berendezésekkel. Egyes vállalatok ezt nem tudják elérni fejlett német és olasz berendezésekkel.

Boeing vizuális vezérlőrendszer

A Boeing Moscow Design Center vizuális gyártásirányítási rendszere a következőképpen van elrendezve. A tervezők egy nagy teremben vannak, mindegyiknek saját munkahelye van, amelyet kis válaszfalak kerítenek el a többitől. Mindenki a saját számítógépénél dolgozik, és semmi sem vonja el a figyelmét, de ha felkel, láthatja az egész termet. A menedzser munkahelye egy magaslaton van, és látja az egész csarnokot. A központ egy ilyen vizuális rendszert alkalmazott: ha a tervező elvégezte a feladatot, zöld zászlót emel ki. A menedzser látja, hogy a munkavállaló szabadon van, és el tudja látni a következő feladatot. Ha az előadónak olyan problémái vannak, amelyek nem igényelnek azonnali figyelmet, akkor felvonja a sárga zászlót. És a vezető tudja, hogy amikor szabadideje van, hozzá kell fordulnia ehhez a személyhez. Ha a probléma komoly (a tervező a feladatának a felét sem tudja elvégezni), a munkavállaló piros zászlót emel ki - ez már nemcsak a vezető, hanem az előre kijelölt munkatársak teljes csapata számára is jelzés. A csapat tagjai piros zászlót látnak, és azonnal elmennek egy segítségre szoruló kollégához, kitalálják, mi a hiba, és közösen megoldják a problémát.

A TsentrOrgProm LLC által biztosított anyagok alapján

vezérigazgató beszél

Alekszej Baranov
A jekatyerinburgi CenterOrgProm LLC vezérigazgatója

Az egyik Volga-parti könnyűipari vállalkozásnál a szerelőcsapat a következő helyzetbe került: minden ügyeletes szerelőnek volt saját doboza, amiben minden szerszám, szerelvény, alkatrész volt, beleértve az abszolút fölöslegeseket is. Sok időbe telt megtalálni a munkához szükséges szerszámot – több mint öt percet. Amikor a vállalkozás megkezdte a munkahelyek szervezését, a munkacsoport a beállítókkal együtt elemezte a dobozok tartalmát. Eltávolítottak mindent, ami ritkán használt és felesleges, és arra a következtetésre jutottak, hogy minden beállító doboz helyett az egész csapatnak is beszerezhető. Így tizenkét szerszámosláda helyett csak négy volt. A szerszámok és szerelvények számának csökkentése óta kevesebb időt tölt a szükséges szerszám keresése – mindössze néhány másodperc.

Hogyan valósítsuk meg a Kaizent öt nap alatt

Michael Vader
A Leadership Excellence International Inc elnöke és vezető trénere, Colorado Springs, USA; okleveles szakértő a lean gyártás megvalósításában.

A kaizen bevezetését a vállalkozásban egy ötnapos rohamáttöréssel kezdheti meg. A vezérigazgató személyesen is részt vehet a folyamatban, a folyamat irányítását a termelési igazgatóra bízhatja (gyártó üzem esetén), vagy külső tanácsadó bevonásával.

1. nap. A vezérigazgatónak konkrét célt kell kitűznie az alkalmazottaknak, amelyeket az ötnapos időszak után el kell érni (annyi százalékos pazarlás megszüntetése, a termelékenység ennyi százalékos növelése, ciklusidő csökkentése stb.). Különösen fontos megmutatni, hogy nem csak a felsővezető, hanem a dolgozó véleményére is meghallgat.

A következő lépés egy munkacsoport létrehozása. Legfeljebb hat-nyolc embert tartalmazhat. A csoport minden tagjának egy szavazata van, mindenkinek joga van véleményt nyilvánítani. A csoport hozzávetőleges összetétele:

• két kezelő (gépészeti munkát végez);
• mérnök vagy felügyelő (egy adott területért felelős vezető, ahol fejlesztésekre van szükség);
• a minőségügyi szolgálat vezetője (ha olyan folyamatokról beszélünk, amelyektől a minőség függ) vagy a szerelő (ha gyártási folyamatokról van szó);
• két fő más részlegekről (számviteli, beszerzési vagy átvételi-szállítási osztály, a szállító vagy a vevő képviselője); ezek az emberek, akik nem ismerik a folyamatot, kérdéseket tesznek fel, a szakemberek szemszögéből talán ostoba, de új, áttörést jelentő ötletek megjelenéséhez szükségesek.

A csapat kimegy a műhelybe, és összegyűjti az aktuális műveletek egy napra vonatkozó teljesítményét (termelési mennyiség, selejt arány, minőségi problémák, rejtett veszteségek a raktáron való mozgásból, gépleállások stb.). Ezt követően a főigazgató által kitűzött cél megvalósítása során felmerülő problémák kerülnek ismertetésre. A csoport első napjának feladata a cél megértése és a folyamatról adatgyűjtés.

2. nap. A felelős személy (vezérigazgató, vezérigazgató, külső tanácsadó) vezesse a csapatot a célhoz vezető úton megoldandó kérdések listájának áttekintésében. A beszélgetésben minden résztvevő részt vesz. Kombinálja a hasonló ötleteket, és próbáljon két vagy három lehetséges megoldásra összpontosítani. A javasolt fejlesztéseknek mérhetőnek kell lenniük.

3. nap. A munkacsoport megvitatja az elképzelések megvalósításának lehetőségét. A csapat állapodjon meg abban, hogy kis próbajavításokat hajtanak végre, amelyekben minden alkalmazott részt vehet. Valakinek a csapatból el kell kezdenie dokumentálni az új eljárásokat. Megjegyzendő, hogy a csoport az átalakításokról legkésőbb az ötödik napon jelentést nyújt be a főigazgatónak.

4. nap. A csoport folytatja a változtatások végrehajtását, és megkezdi az új folyamat hatékonyságának mérését. Ahhoz, hogy a vezetőség elmondhassa, milyen fejlesztéseket hajtott végre a csapat, össze kell hasonlítania a változás előtti és utáni teljesítményt.

5. nap. A csoport véglegesíti az új működési eljárások dokumentálását, és beszámol a vezérigazgatónak (ha nem vett részt a brainstormingban), hogy milyen fejlesztések történtek.

egyetemista

Irkutszki Állami Egyetem

egyetemista

Knyazyuk Nadezhda Feofanovna az orvostudományok doktora, az Irkutszki Állami Egyetem Menedzsment Tanszékének vezetője, Szibériai-Amerikai Gazdálkodási Kar

Megjegyzés:

Ez a cikk a gyártási folyamat fogalmait és elveit tárgyalja, megerősíti a gyártási folyamat elemzésének és javításának szükségességét az OJSC "Sortavalsky DSP" példáján.

Ez a cikk a gyártási folyamat fogalmait és alapelveit tárgyalja, megerősíti a gyártási folyamat felülvizsgálatának és fejlesztésének szükségességét a „Sortavala DSZ” példájaként.

Kulcsszavak:

Termelés; folyamat; terméskő

UDC 65

A gyártási folyamat fogalma

A modern termelés a nyersanyagok, anyagok, félkész termékek és egyéb munkadarabok késztermékekké történő átalakításának összetett folyamata, amelyek megfelelnek a fogyasztói igényeknek.

Gyártási folyamatnak nevezik az emberek és berendezések által a vállalkozásban bizonyos típusú termékek gyártására végzett összes tevékenységet.

A technológiai folyamat a gyártási folyamat alapja, amelyen belül megtörténik az alapanyagok, anyagok késztermékké történő átalakítása. A technológiai folyamat megvalósítása során minden formában változás történik, valamint az eredeti anyag fizikai tulajdonságaiban is.

A technológiai folyamat nem az egyetlen összetevője a gyártási folyamatnak. Számos olyan folyamat beépítése, amelyek nem változtatják meg az alapanyagok és anyagok tulajdonságait, de segítik a nyersanyagok késztermékké alakítását. Ilyen folyamatok lehetnek: szállítás, tárolás, szervizelés, természetes és sok más folyamat.

A gyártási folyamatban a munkafolyamatokat a természetesekkel kombinálják, amelyek során a munka tárgyainak változása a természeti erők hatására, emberi beavatkozás nélkül történik (például festett alkatrészek levegőn szárítása, öntvények hűtése, öntvény öregedése). alkatrészek stb.).

A termelési folyamatok változatai. Céljuk és termelési szerepük szerint a folyamatokat fő-, segéd- és szolgáltatóira osztják.

A fő folyamat az a folyamat, amelynek során a végfelhasználónak szánt termékek előállítása történik.

A segédfolyamatok célja a fő folyamatok hatékony és zavartalan működése.

Az alapfolyamatok együtt alkotják a termelés gerincét.

A modern körülmények között, különösen az automatizált gyártásban, tendencia figyelhető meg a fő és a szolgáltatási folyamatok kombinálására. Tehát a rugalmas automatizált komplexumokban a fő-, raktár-, komissiózási és szállítási műveletek egyetlen folyamatban egyesülnek.

Szolgáltatási folyamatoknak nevezzük azokat a folyamatokat, amelyek végrehajtása során mind a fő-, mind a segédfolyamatok hatékony működéséhez szükséges műveleteket elvégzik.

A termelési folyamat javításának megkezdéséhez szükséges annak átfogó elemzése, azaz átfogó tevékenységek elemzése szükséges ahhoz, hogy tudjuk, milyen állapotban van a termelés. Egy átfogó elemzés eredménye lesz a kiindulópont a gyártási folyamat fejlesztésének megkezdéséhez. Példaként vegyük az OJSC „Sortavalsky zúzó- és szitáló üzemet”.

Ennek a vállalkozásnak a példáján átgondoljuk, hogy a szervezet hogyan elemzi tevékenységét, és milyen döntéseket hoz egy átfogó elemzés alapján.

Az alap egy terv – tényelemzés. Olyan kulcsmutatókat választanak ki, amelyek a vezető szemszögéből a termelési folyamathoz kapcsolódnak, és a szervezet egészére a maximális hatást fejtik ki. A tervezett és a tényleges adatok összehasonlítása a legyártott késztermékek számáról, az előkészítő munkákról (felhordás, fúrás stb.), a késztermékek bekerülési értékéről szóló beszámolók alapján történik.

Ha a január-júniusi időszakra vonatkozó termelési terv 14%-kal nem teljesül:

Lecsupaszítás - 79%-os nem teljesítés, mert csupaszítási munkákat áprilistól tervezték, valójában csak májusban végeztek munkát a tervezett mennyiség 63%-ában;

Fúrás – 14%-os meghibásodás

Robbanás – 28%-os nemteljesítés a 13 órától alacsonyabb GM-kibocsátás következtében. a célhoz képest;

Feltárás - nem teljesítés 14%-kal;

Szállítás - nem teljesítés 17%-kal;

Feldolgozás - 14%-os nem teljesítés.

A 2015 júniusában eladott áruk költsége, a termékek kiszállításának volumene a tervhez képest 16%-kal csökkent, 27%-kal nőtt az átlagos egységköltség növekedése következtében: terv - 162 rubel, tényleges - 207 rubel.

Az eladott áruk tonnánkénti költségének növekedésének okai:

A fogyasztási cikkekhez gyártott termékek önköltségének töredékes növekedése a tervhez képest az értékesítési terv nem teljesülése miatt;

A tervhez képest töredékenként drágább bejövő egyenleg.

1 tonna értékesített termék tényleges költsége 2014 júniusában 20%-kal alacsonyabb, mint 2013 júniusában (258 RUB), a termelési volumen növekedése és a 2014-es költségek növekedése miatti termelési költségek miatt:

Javításokhoz - a DSO vészhelyzeti meghibásodásával kapcsolatban (a H-4800 törőgép javítása), a BelAZ billenőkocsik és bányászati ​​​​berendezések nem tervezett javításai;

Társadalombiztosítási befizetésekkel járó bérek esetében - a javítószemélyzet kiszervezésének mellőzésével, a darabmunkadíjak emelésével és a munkavállalóknak a szakmai készségekért járó kiegészítő kifizetésekkel kapcsolatban; tüzelőanyagról és kenőanyagról - a nem tervezett munkatípusok végrehajtásával kapcsolatban.

Az év eleje óta az eladott áruk bekerülési értéke 17%-kal nőtt a termelési volumen 14%-os nemteljesítése, az elosztórendszer és a kőbánya berendezések javítása, a maradék gáztermelő létesítmények leírása miatt 35,5 ezer tonna, valamint a zúzottkő saját szükségletre történő felhasználása miatt.

Költségek dinamikája költségvetési tételenként (terv 2014. június - tényleges 2014. június).

Költségmegtakarítás júniusban 0,6 millió rubel. a tervhez képest ennek eredménye:

Karbantartási és javítási tétel (+2,1 millió rubel vagy -43%) a DSO-alkatrészek előre nem tervezett cseréje miatt a H-4800 törőgép sürgősségi javítása során, a szállítószalagokon a nagy sebességű tengely és a köztes hajtómű kopása miatt , valamint technológiai járművek (kormány- és futóműjavítás), EKG (kanalafal csere kanál kopás következtében), segédjárművek (T-15.01 buldózer alvázának javítása) miatt, háztartások. fuvarozás (ED-405, MAZ 55102 billenős teherautó és teherautó daru nem tervezett javításainak elvégzése), a TEM 037 dízelmozdony TO-3-as külső szervezetek szolgáltatásainak túlköltése a menetrend változása miatt a DSO vibrátorok javításáról és javításáról.

Az év eleje óta 4%-os túlköltekezés történt előre nem tervezett javítások miatt, a vállalkozás berendezéseinek vészhelyzeti meghibásodása miatt.

A „bérszámfejtés + biztosítási díjak” tétel júniusban +1,4 millió rubel. (nem kiszervezett javítószemélyzet, munkaszerződés szerinti kifizetések, szakképzettségért dolgozók pótlékai, darabbérek emelkedése a háziorvos termelési volumenének 11%-os túlteljesítése miatt).

Az év eleje óta +4,5 millió rubel. márciusi munkaeredmény alapján jutalék kifizetése miatt egyszeri jutalmak Gen. Igazgatók, a javítószemélyzet kiszervezése április óta, a munkásoknak a szakmai készségekért végzett kiegészítő kifizetések júniusban.

Cikk „Bérleti” túlköltekezés 0,3 millió rubelt. dízelmozdony nem tervezett bérbeadása kapcsán saját nagyjavítás idejére

"Villamos energia" tétel (-0,4 millió rubel vagy -33%) a következők miatt:

1. Fúrásnál, GM termelésnél, GM kirakodásnál és kísérleti termelésnél a fogyasztás csökkenése (-33%) a fúrási munkák tervezett mennyiségeinek nem teljesülése és a szállítási terv nem teljesülése miatt 16%-kal, amely kompenzálja a túlzott villamosenergia-fogyasztást a GM feldolgozása során

2. vámcsökkentés 32%-kal.

Az év eleje óta 2,2 millió rubel megtakarítás. a GM gyártása és feldolgozása, valamint a GP szállítása során a villamosenergia-felhasználás volumenének 188 ezer kW-tal (7%-kal) történő csökkentésével, a tervezetthez képest 23%-kal csökkentve a tarifát.

Faktoranalízis

"Benzin" cikk(-0,2 millió rubel vagy -6%) a következők miatt: 1. a bányászati ​​berendezések és a technológiai szállítás 8%-os fogyasztásnövekedése a nyersanyagszállítás és az átvilágítás volumenének növekedése miatt; 2. gázolaj árcsökkentés 16%-kal.

Az év eleje óta 0,3 millió rubel megtakarítás. a gázolaj árának 14%-os csökkentésével, ami az elfogyasztott gázolaj mennyiségét tekintve 12%-kal kompenzálta a Karelvzryvprom kotrógép rakodásba, illetve a Dressta rakodógép zúzott szállítmányozásba való bevonása miatti túlköltekezést. kő 3-10 helyett el. EKG 5A, benzin 18%-kal a PAZ buszok fogyasztásának növekedése miatt a vasúti okmányok áttekintése, áruk és anyagok szállítása miatt.

cikk " BVR" 2,6 millió rubel megtakarítás. áprilisi sziklatömeg biztosításával kapcsolatban.

Az év eleje óta 2,2 millió rubel megtakarítás. a tervezett fúrási és robbantási mennyiségek nem teljesülése miatt.

cikk " Harmadik féltől származó szolgáltatások" 0,7 millió rubel megtakarítás. javítószemélyzet kiszervezésének elmaradása és a munkahelyek nem igazoltatása miatt (a munka megkezdődött, a befejezést augusztusra tervezik)

Cikk "Egyéb kiadások”(+0,1 millió rubel vagy -78%) a rekultivációs tartalék létrehozása miatt.

A terv - tényelemzés elvégzése után fókuszcsoportot állítanak össze, amely a vállalkozás vezetőiből és meghívott szakértőkből is állhat. Fókusz - csoport és megoldásokat kínál a felmerült problémák kiküszöbölésére, a gyártási folyamat fejlesztésével, automatizálási és vezérlőrendszerek bevezetésével, és kijelöli a felelősöket. Például: javaslatok a vállalkozás tevékenységének javítására:

A háziorvosi termelés volumenének júniustól havi 110 ezer tonnára emelkedése miatt szükséges a Kereskedelmi Osztállyal egyeztetni a TD-n keresztül megnövekedett háziorvosi értékesítés volumenét.

Ezen túlmenően biztosítani kell az elfogadott terveknek megfelelő napi kocsiellátást.

A végrehajtásért felelős: Ivanov I.I.

2014.01.07-én 25 ezer tonna francia 5-20 mm-es és 16 ezer tonna francia 3-10 mm-es GP egyenleg volt a raktárban.

A termelési mennyiség átlagosan 10%-os év végére történő növekedése megköveteli a fogyóeszközök javítási költségének növekedését, amely 2600 ezer rubel megnövekedett mennyiségnek felel meg. Az év eleje óta 4-szeres túlköltekezés % a vészhelyzeti berendezések meghibásodása miatt következett be.

A végrehajtásért felelős - Ivanov I.I.

A havi 110 ezer tonna GP-ig terjedő termelési mennyiség teljesítésének biztosítása érdekében az alapkezelő társasággal megállapodtak a fő technológiai dolgozók és karbantartó személyzet bérszámfejtésének 671 ezer rubel értékében. havonta.

Üzemanyag-fogyasztás-ellenőrző és járműfigyelő rendszer beszerzése és telepítése (600 ezer rubel költsége) a berendezések hatékony használata és az üzemanyag-fogyasztás 10%-os csökkentése érdekében (270 ezer rubel / hó, 1620 ezer rubel a július-december közötti időszakban).

Teherautó-mérlegek beszerzése az üzem által szállított termékek méréséhez. Júliusban módosításokat hajtottak végre és egyeztettek a 2014-es IP-ben, jelenleg a kivitelező kiválasztásán folyik a munka.

Egységes diszpécserszolgálat megvalósítása a szervezeti leállások csökkentése és a zúzottkő gyártósor hatékonyságának növelése érdekében. A megvalósítás várható időpontja: 15.10.01. A mai napig CL-t készítettek a helyiségek javítására és kiválasztották a szoftvereket (SKADO, Szentpétervár).

A késztermékek szállítási sebességének növeléséhez 5-20 frt szükséges:

Vasúti mérleg felszerelése közvetlenül a rakodógarat alá, ami 1,5-szeresére csökkenti a tolatás idejét, és műszakonként akár 90 vagonra növeli a szállítmány mennyiségét. A munkák és a berendezések becsült költsége 3,5 millió rubel. A munkát az őszi időszakban kell befejezni, amikor a zúzottkő szállítási mennyisége csökken. A kitöltött kérdőíveket elküldtük a potenciális vállalkozóknak.

Kiszámolják a megvalósítások és változtatások szükségességét, valamint az anyagi lehetőségeket, majd megkezdődik a fejlesztési folyamat.

Ebből adódóan, mint látjuk, a termelési folyamat a szervezet egyik fő folyamata, amelynek megfelelő működésére meglehetősen nagy összegeket fordítanak, és modern körülmények között folyamatosan fejleszteni kell, hogy az egész szervezet ne csak túlélni, de stabil és nyereséges lenni.

Bibliográfiai lista:

1. Vader Michael. Lean gyártási eszközök. Mini-útmutató a lean termelési módszerek megvalósításához: tankönyv. Kézikönyv / Michael Vader. - M .: Alpina Publishers, 2010. - 125s.
2. Gorjunov Yu.Yu. A döntéshozatal elmélete és módszerei: tankönyv. / Yu.Yu Goryunov. - Penza: RGUITP, 2010. - 50 p.
3. KeenanKate. Hatékony gazdálkodás: tankönyv. Előny / Keith Keenan. - M: Eksmo, 2006. - 315s.
4. Ladanov I.D. Gyakorlati menedzsment: tankönyv. Juttatás / I.D. Ladanov. - M.: Vállalati stratégiák, 2004. - 496 p.

Vélemények:

2015.06.08., 19:23 Szkripko Tatyana Alekszandrovna
Felülvizsgálat: Javaslom az első rész újraírását a szóban forgó probléma elméleti fejleményeinek leírásaként, és nem a kulcsfogalom elemi leírásaként. A vállalkozás második része normális. Revízióhoz.

2015.06.09., 18:49 Degtyar Andrey Olegovich
Felülvizsgálat: A cikk nem felel meg a követelményeknek. A cikk címét pontosítani kell, mivel a gyártási folyamatok különböző típusaihoz eltérő fejlesztési elvek vonatkozhatnak. A cikk első része az oktatási anyagok bemutatásához hasonlít. Nincs alátámasztva a téma aktualitása, problémafelvetés, a cikk témájában megjelent publikációk elemzése. A cikket javítani kell.

Az általam választott téma relevanciája, hogy a termelő tevékenység fő célja a profit növelése és a termelés hatékonyságának növelése. A bevétel maximalizálásának egyik fő tényezője a termelési folyamat javítása a vállalatnál. A munkaszervezés és a termelési folyamatok hatékony felépítése nemcsak a profitot befolyásolja, hanem a vállalkozás sebességét, az elköltött immateriális és anyagi erőforrások mennyiségét is. Ezekre a mutatókra rendkívül igény van a jelenlegi válsághelyzetben. Mivel az orosz vállalkozások többsége szembesül a termékek veszteséges gyártásával, a vezetési hierarchia megsértésével, a berendezések irracionális használatával és a termelő személyzet létszámának csökkentésével kapcsolatos problémákkal.

A gyártási folyamat javításának pontos megértéséhez, annak mikéntjéhez, mihez kapcsolódik és mire irányul, meg kell érteni az alapfogalmakat.

A termelési folyamat az emberek összes tevékenységének és eszközeinek összessége, amelyek egy adott vállalkozáshoz szükségesek. A termelési folyamat megszervezésének módszerei magukban foglalják a szervezési és technikai módszerek összességét, a termelési tényezők térbeli és időbeli kombinálásának módjait. Kicsit feljebb azt tapasztaltuk, hogy a termelés racionális felépítése előfeltétele annak, hogy egy vállalkozás hatékonyan működjön a piacgazdaságban.

A termelési folyamatok javításának egyik módja az átfogó gépesítés és automatizálás. Gépesítésen, automatizáláson a kézi műveletek széles körben elterjedt gépekkel és mechanizmusokkal való helyettesítését, az automata szerszámgépek, külön sorok és gyártósorok bevezetését értjük. A komplex gépesítés pedig egy módja annak, hogy a gyártási ciklusban, a mechanizmusokban és a gépekben szereplő munka teljes körét elvégezzük.

Témánkhoz kapcsolódó másik lehetőség: a tárgyi eszközök hatékony felhasználása. Az eredmény a szükséges intézkedéseknek megfelelően nő:

Rizs. 1 - Intézkedések az OF hatékony felhasználására

A termelésfejlesztés következő területe a kapacitásmenedzsment. A termelési kapacitást a leggyengébb láncszem vagy „szűk keresztmetszet” határozza meg. A teljes termelési kapacitás növeléséhez szükséges a „szűk keresztmetszet kiterjesztése”. Nem kell időt tölteni az egyes berendezések hatékonyságának vagy a gyártási folyamat egyes szakaszainak javításával. Általánosságban elmondható, hogy a kapacitást nem egyetlen berendezés vagy egy dolgozó üresjárati ideje határozza meg. A termelési képességeket a leggyengébb láncszem kapacitása korlátozza. Amint felfedezik, fejlődési kilátások jelennek meg a vállalkozás számára.

1. Ha „szűk keresztmetszetek” vannak, akkor a termelési kapacitás növelésének egyik fontos módszere ezek azonosítása és megszüntetése. A szűk keresztmetszetek azonosítása:

2. A termelési kapacitás maximalizálása érdekében szükséges a terhelés kiegyenlítése a különböző termelési területeken. Nem kell az egyes folyamattípusok legmagasabb teljesítményére törekedni, hiszen szűk keresztmetszetek alakulnak ki a rendszer egészében.

3. Az emberek vagy berendezések állásideje a szűk keresztmetszetű területen költséges, mivel minden termelés tétlen. Valójában az egyes területeken az emberek vagy berendezések leállása nem befolyásolja a rendszer egészének teljesítményét, és önmagában nem jelent problémát, a probléma akkor jelentkezik, ha egy helyen az állásidő a teljes gyártási folyamat leállásához vezet.

4. A termelési lehetőségek és a kapacitáskihasználás összefoglaló mérőszámai kevés információt adnak a döntéshozatalhoz. A problémák diagnosztizálása és a termelés javításának módjainak megválasztása megköveteli, hogy az egyes erőforrástípusok elemzés tárgyává váljanak. Például a termelési kapacitás növelése érdekében csökkentheti a folyamatok vagy berendezések átállási idejét, de ez csak akkor hatékony, ha csökkenti az átállási időt azokon a területeken, amelyek szűk keresztmetszetek. A termelés más részeiben az átállási idő csökkentésével ezek áteresztőképességét növeljük, de a vállalkozás egészét nem. Ezenkívül a szűk keresztmetszetek oka lehet az elégtelen berendezéskapacitás vagy a személyzet hiánya, és bizonyos elemzéseket kell végezni a valódi ok azonosítása érdekében. Például egy kórházban lehet elegendő műtő, de ha nincs elég nővér és sebész, akkor a műtők egy része üres lesz, és az elvégzett műtétek számát korlátozza a személyzet hiánya, a felszereltség hiánya. .

5. Végül, ha a termelés mennyisége ingadozásoknak van kitéve, szükség van kapacitástartalékra a szűk keresztmetszetek esetén. Ha a rendszer nem biztosítja jól az átlagos termelést, akkor annak növelésére vagy sorok alakulhatnak ki a késztermékekért, vagy drága többletkészletek, vagy mindkettő.

A termelési kapacitás a termelési folyamatok szerkezetétől is függ. Gondoskodni kell arról, hogy a gyártási folyamatok összhangban legyenek az előállított termékek szerkezetével.

A következő módszer a termelés javítására a vállalatnál a hozzáértő személyzet. És a legtöbb esetben a legszigorúbb követelmények vonatkozzanak a vezető állományra: vezetők, vezetők, igazgatók, felügyelők, parancsnokok, komisszárok, művezetők, elnökök, szakemberek.

Ezek a pozíciók magukban foglalják a legfontosabb funkciókat:

A vezetők feladatai közé tartozik nemcsak e funkciók ismerete, hanem azok kötelező végrehajtása és betartása is. Ha metaforikusan beszélünk, az ilyen alkalmazottak szilárd alapot jelentenek egy hatalmas többszintes épület felépítésében, megalapozzák, a munkát a megfelelő irányba irányítják, motiválják a dolgozókat, és ellenőrzik a kivitelezés minőségét.

A termelés fejlesztésének másik lehetősége az innovációk bevezetése, vagyis a termelés folyamatos fejlesztése. Az innováció egy vállalkozásban a tudományos és technológiai fejlődés mikroszintű megnyilvánulási formája. Hozzájárulnak a termékpaletta frissítéséhez, minőségének javításához a fogyasztói igények kielégítése és a szervezet profitjának maximalizálása érdekében. Az innovációk mind technikai, mind pedig munkaügyi és vezetési szempontból jelentkezhetnek. Technikai szempontból ez nem csak a termelés gépesítését (a kézi munkáról a gépi munkára való átállást) jelenti, mint korábban mondtuk, hanem az összes gép, berendezés cseréjét is újabbra, korszerűbbre. Hiszen minden dolog nemcsak fizikai, hanem erkölcsi kopásnak is ki van téve. A néhány éve igényes és újszerű gépek és számítógépek már nem mérhetők össze az idei év legújabb technológiájával. Az újdonságok többszörösére növelhetik a termelés termelékenységét, és ezáltal új szintre emelhetik a vállalkozást. Ezért az elavult berendezések újakra cseréje maximalizálhatja a vállalkozás profitját, és a termelés javításának egyik módja, az innováció azonban nem csak az új berendezésekben van, hanem minden berendezés korszerűbbre cserélését, hanem ezek is aggasztó újítások. a vállalkozás alkalmazottai. Évről évre tovább javítják a munkát: új programokat és számlálási sémákat hoznak létre, új szabályokat és kritériumokat fogadnak el a cégeknél a munkavállalók beosztására. Az új ismereteket továbbképzéseken vagy önfejlesztéssel kell megszerezni A szervezeti felépítés, vezetési módszerek, a legmegfelelőbb szervezeti struktúra megválasztása, a motiváció elméletének ismerete, a vezetés eredményességét meghatározó tényezők ismereteinek fejlesztése minden szervezetben a siker kritériuma. Segítségükkel hozzáértően oszthatja el a munkát, motiválhatja a személyzetet a minőségi és gyors munkavégzésre, menedzselheti a készletet, az ellátási láncot és az ellátást.

Így kiderült, hogy a termelés javítása a vállalkozásnál szükséges a profitmaximalizáláshoz, és pontosan erre törekszik minden cég. Tudja meg, hogy a fejlesztés egyik módja: a termelés gépesítése és automatizálása, a tárgyi eszközök hatékony felhasználása, a vállalati kapacitásmenedzsment, a hozzáértő munkaerő toborzása, innováció és a vállalat és az alkalmazottak folyamatos fejlesztése (képzés).

Figyelembe kell venni a termelés főbb termelési folyamatai megszervezésének javításának módjait, figyelembe véve az iparágak jellemzőit és a termelés típusát:

1. Az egyes munkahelyeken végzett munka maximális homogenitásának biztosítása a koncentráció, a termelés specializációja alapján.

Háromféle specializáció létezik: tárgyi, szakaszos és részletes. A termelés koncentrálásával mindkét specializációtípus egyidejűleg alkalmazható. Tehát a termelő társulásokban a tantárgyi specializáció határozza meg a vállalkozás profilját, a színpadi specializáció pedig az egyes munkatípusok elvégzésére szakosodott szerkezeti egységek számát.

A termelés specializációja számos gazdasági előnnyel jár: a homogén termékek előállításának koncentrációja lehetővé teszi olyan speciális berendezések alkalmazását, amelyek termelékenysége meghaladja az egyetemesét; stabil és szűk gyártott termékpaletta mellett csökkennek a berendezések utántöltéséből és utánállításából eredő leállások, jobb feltételeket teremtenek az átmenetek szükséges konjugációjához, a technológiai folyamat stabilitásához, a hulladékkibocsátás csökkentéséhez; a munkamódszerek végrehajtásának időtartama és némelyikük megismételhetősége csökken; a logisztikai kérdések leegyszerűsödnek.

A termelési folyamat szervezeti formájának javításának legfontosabb kritériumai a termelés folytonossághoz való közelítésének mértéke és a termelésben elválaszthatatlanul összefüggő időmegtakarítás. A termelési folyamat szervezésének folytonossága a dolgozók és a berendezések munkájának folytonosságában fejeződik ki.

A gyártási folyamat során az anyagok és a késztermékek által megtett utak hosszának teljes körű csökkentése.

Ez a közvetlenség elvén alapul.

Az egyenesség azáltal érhető el, hogy azok a területek és berendezések, amelyeken a gyártási folyamat egyes részeit végrehajtják, a technológiai folyamat műveleti sorrendjében helyezkednek el. Ez az elrendezés biztosítja a legrövidebb utat az alkatrészek mozgásához, kiküszöböli a munkatárgyak visszatérését, szembejövő mozgását a feldolgozás során.

A termelés ritmikus menetének biztosítása, a termelési kapacitások és munkaerő-erőforrások egyenletes terhelése.

A gyártási folyamat ritmusa minden megfelelően szervezett gyártás előfeltétele. Ez egyenlő mennyiségű termék rendszeres időközönkénti forgalomba hozatalát és kiadását jelenti, a munkaerő-költségek egyenletessége mellett a tervezési időszak minden szegmensében.

A berendezések maximális kihasználtságának elérése a termelés operatív tervezésének javításával és a műszakarány növelésével.

Az operatív tervezés alatt értendő a rövid időre szóló tervek elkészítése a vállalkozás egészére és egyes részlegeire, ezen alánok ellenőrzésének és működési szabályozásának megszervezésére.

A gyártási folyamatok magas megbízhatóságának és fenntarthatóságának biztosítása.

A megbízhatóság a termelési rendszer azon tulajdonsága, hogy meghatározott feltételek mellett adott ideig működőképes maradjon, működjön, miközben biztosítja a gyártási program végrehajtását a termékek időben történő és megfelelő minőségű előállításához. A rendszer megbízhatóságának biztosításának fontos eszköze a gyártási folyamat fő elemeinek redundanciája.

A rugalmas integrált termelés koncepciója

A rugalmas gyártási rendszerekkel (FMS) kapcsolatos kutatásokban kiemelt figyelmet kapnak az úgynevezett integrált gyártási rendszerek. Az integrált gyártási rendszerek lényege a feldolgozási és összeszerelési műveletek összekapcsolása, ezt a célt segíti elő az összeszerelési folyamatok automatizálása.

A GPS megvalósítása aktívabb lehet, mert ez az új koncepció minden gyártási folyamatot érint: a termék tervezésétől a marketingig, a fogyasztóhoz való eljuttatásáig.

A termelésszervezés javításának fő eszköze a jelenlegi szakaszban a termelés anyagi, pénzügyi és emberi szükségleteinek kezelésének számítógépesítése. A termelésszervezés javítását célzó egyéni megközelítések rendszerezése lehetővé teszi a szervezet folyamatos fejlesztésének, a termelés gazdasági hatékonyságának növelésének programszemléletű megközelítését. Ezek a programok az alábbiak szerint szervezhetők:

Csoport technológia;

A termelés megszervezése a „mindent csak akkor, ha szükséges” elve alapján;

Szerszámautomatizálás;

A gyártás számítógépes integrációja (külön elkülönített részek összekapcsolása).

A rugalmas automatizálás lehetővé teszi a termékek létrehozásának és előállításának ciklusának teljes integrálását a technológiai folyamatok teljes komplexumának automatizálásával és a számítógépes vezérléssel. Fontos jellemzője, hogy a gyártási ciklusidő jelentősen lecsökken, a termelés mobilitása és hatékonysága nő.

A HIP alapja az alkatrészek feldolgozásának központosítása, a berendezések rugalmassága és a gyártás elektronizálás és együttműködés alapján történő megszervezése.

A termékek gyártása a feldolgozás központosításának elve szerint szerveződik, azaz. az egyes részletek legteljesebb feldolgozása egy munkahelyen.

A rugalmas gyártórendszerek (szelvények és vonalak), robotkomplexumok és az alkatrészek csoportos feldolgozására szolgáló zárt cellák egyetlen rendszerré egyesülnek. Széles körben elterjedtek a két megmunkálóközpontból származó rugalmas szelvények. Az ilyen területeken rendszerint automata rendszert szerveznek a szerszámok robottal történő cseréjéhez, valamint a munkadarabok beszerelésére szolgáló munkákat.

A hagyományos termelésben minél nagyobb a sokoldalúság, annál alacsonyabb a termelékenység, annál magasabbak a költségek és a munkavállalók foglalkoztatása. Az agilis gyártásban ezek a függőségek megváltoznak. A technológiai berendezések nagy sokoldalúságával magas termelékenység, alacsony költség érhető el, kevés ember biztosított és jó munkakörülmények biztosítottak (nincs monotonitás, nehéz fizikai munka).

A rugalmas termelési rendszerekre való átállás keretében továbbfejlesztették a csoportos technológiát, ezt gyakran sejttechnológiának is nevezik. Felváltja az áramlástechnikát. A csoportos technológia bevezetésének köszönhetően csökken a gyártás tervezési költsége, csökken a beállítási idő és a teljes gyártási ciklus. A csoportos technológia elve biztosítja a régi és új termékek folytonosságát, ami jelentős megtakarítást eredményez, növeli a termékek megbízhatóságát az évek során kidolgozott tervezések alkalmazásával.

A TTKN elvre való áttérés feltételei

A TTKN elven működő termelésszervezésre való átállás fő akadályai általában az alacsony fegyelem és termelési kultúra, bár paradox módon az ilyen termelésre van leginkább szükség a TTKN elvének megvalósítására. A legnagyobb nehézséget ott okozzák, ahol magas a kieső munkaidő százalékos aránya (sorok az ellenőrző pontokon stb.); túl hosszú berendezések cseréje, folyamatok kiegyensúlyozatlansága: a berendezések a technológiai adottságok szerint vannak elrendezve; nem megfelelő az operatív kommunikáció a részlegek, üzletek között horizontálisan, ahol a tervezett célok teljesülése egyenetlenül oszlik meg a hónap során, amikor a hónap végén a személyzet egyik részlegéből a másikba kerül stb.

A vállalkozás vezetésének készen kell állnia a következő változtatások végrehajtására:

A termelésből a raktárba a fogyasztói termelésbe való átmenethez;

Kisebb tételekben történő gyártásra, átállási idő csökkentése, szigorúbb fegyelem a berendezések teljesítményének fenntartása tekintetében;

Átállás a berendezések tárgyi elhelyezésére, a csoportos technológiai műhelyekre, a zárt területekre és minden olyan elhelyezésre, amely az alkatrészek, szerelvények és személyzet teljes mozgásának csökkentését eredményezi, közvetlen áramlásra és rövid távolságokra;

Hajlandóság a munkavégzésre interoperációs lemaradások nélkül és a műveletek számának csökkentésével a termelés streaming szervezetének feltételei között;

A személyzet nagyszabású átképzésére minden szinten.

A kezdeti szakaszban az emberi tényező fontos szerepet játszik. Általában a személyzet nem megfelelő megértésével és képzettségével szembesülnek, gyenge, inaktív részvételükkel a TTKN egyes elemeinek megvalósításában; azzal a ténnyel, hogy a felsővezetők nem fordítanak kellő figyelmet a TTKN kérdéseire, ami minden szint közötti elégtelen kommunikációhoz és gyenge termelési fegyelemhez vezet.

működési szakasz. A tapasztalatok azt mutatják, hogy ebben a szakaszban továbbra is a régi trendek érvényesülnek, különösen a hatás korrigálása terén, nem pedig a probléma okának azonosítása és megszüntetése. Nehéz a felelősség megosztása a feladat- és személyi ágak között, ami esetenként az irányítási struktúra megváltoztatását igényli a termelésszervezés új követelményeinek megfelelően. Ennek oka általában a személyzet rugalmasságának hiánya, a változásokkal való képtelenség. A legnagyobb nehézségek a középvezetői kapcsolathoz köthetők: ellenáll, és a felelősséget alacsonyabb szintekre, közvetlenül a dolgozókra hárítja. Ez a vezetés problémamegoldó képességébe vetett bizalom elvesztéséhez vezet, és nehezebbé válik a TTKN elvére való átállás. Ezen túlmenően sok probléma az előadók nem kellő tudatosságával és az átképzési problémákra való kevés figyelemhez kapcsolódik.

A TTKN elve szerinti termelésszervezésre való átállás során számos probléma megoldására van szükség programszerű megközelítésre. Az akciótervnek a következő feladatok megoldására kell irányulnia:

1. Az erőfeszítések azonosítása és koncentrálása a termelés szűk keresztmetszetein, ahol sorok és elvárások alakulnak ki.

2. A feldolgozási tétel méretének csökkentése. Az akciótervnek tartalmaznia kell az átállási idő csökkentését célzó intézkedéseket a gyorscsere-eszközök bevezetésével és rugalmasabb, sokoldalú integrált berendezések létrehozásával. Kritikusan elemezni kell a berendezések, berendezések és eszközök cseréjére vonatkozó összes eljárást.

3. Az alkatrészek és szerelvények anyagáramlási hosszának csökkentése. A patakok hosszát a minimális szükséges mozgásszámra kell csökkenteni. A mozgások csak a folyamatok (feldolgozás, összeszerelés) között maradhatnak, és a műveletek között nullára kell állítani.

4. A beszállítókkal való kapcsolatok erősítése. Az akciótervnek tartalmaznia kell egy alprogramot a beszállítókkal való kapcsolatok erősítésére (rossz, megbízhatatlan beszállítók kiszűrésére, minőséget nem biztosító beszállítók visszautasítására stb.).

5. A beszállítók számának csökkentése.

6. A személyzet fejlesztése. A különböző szakmákat kombinálni képes személyzet rugalmassága elengedhetetlen.

7. Termék minőségbiztosítás. A gyártásnak törekednie kell a „nulla hiba” elérésére.

8. Gyártási dokumentációk és különféle eljárások csökkentése - a részlegek közötti szorosabb horizontális irányítási kapcsolatokra való áttérés és a felelősség szűkebb irányítási szintre történő delegálása biztosítja a papíráramlás csökkenését az irányítási hierarchia vertikumai mentén. Szükséges, hogy a megrendelés feldolgozása gyorsabb legyen, mint a boltokon keresztüli termékek.

9. Szervezeti struktúra változása és egyértelműbb felelősségmegosztás.

10. A TTKN elv pontosítása a termelési rugalmasság szintjének növelésével és a termelés számítógépes integrációjára (CIP) való átállással összefüggésben. A gyakorlatban a műszerezés a termelés TTKN elve szerinti megszervezésére való átmenetet jelenti. Ezen programok fordított sorrendű megoldása jelentősen megnöveli a műszerezés költségeit.

A termelésszervezés eredményességének értékelése a TTKN elve szerint

A gyártás előkészítési idejének 80-90%-os csökkentése.

A főbb dolgozók munkatermelékenységének 5-50%-os növekedése.

A segédmunkások munkatermelékenységének 20-60%-os növekedése.

A vásárolt anyagok és vásárolt termékek költségének csökkentése 5-10%-kal.

Készletek és lemaradások csökkentése: alapanyagok 35 -75%-kal; folyamatban lévő termelés 30-90%-kal; késztermékek 50-90%-kal.

Területek csökkentése 40-80%-kal.

50-55%-os minőségjavulás.

A házasság csökkentése 20-30%-kal.

A teljes anyagmozgások számának csökkentése 40-60%-kal.

A gyártási ciklus 40-80%-os csökkentése.

Az átállás költségének 60-90%-os csökkentése