Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

szövetségi állam autonóm

oktatási intézmény

felsőfokú szakmai végzettség

"SZIBÉRIAI SZÖVETSÉGI EGYETEM"

Vállalati Folyamatok Menedzsment és Gazdaságtudományi Intézet

Vállalkozásinformatikai Tanszék

Laborjelentés

Munkaerő-potenciál elemzésszervezetek

8-as számú opció

tanár N.V. újra

Diák UB 11-09 B.A. Sychev

Krasznojarszk 2014

• Bevezetés
• Munkaerő-potenciál paraméterek számítása
• A vállalkozás munkaerő-potenciáljának elemzése
• Vállalati létszám és termelékenység típusainak számítása
• A társaság tevékenységének előrejelzése a következő évre
• Következtetés

Bevezetés

A munkaerő-potenciál általános felméréséhez kapcsolódó elemző tevékenységekhez egy bizonyos vállalkozás adatait szolgáltatták. Ki kell számítani, elemezni és jellemezni kell a munkaerőpotenciál aktuális időszaki paramétereit, a személyi mozgás és a munkatermelékenység mutatóit. Tanulmányozni a szervezet felépítését, a vállalkozás alkalmazottainak minőségi összetételét, és feltételezni ennek a vállalkozásnak a specializációját.

Személyzet (személyzet) (latin personalis - personal) - a szervezet különböző termelési és gazdasági funkciókat ellátó, bérmunkában dolgozó alkalmazottai, amelyek bizonyos jellemzőkkel rendelkeznek: munkaviszony fennállása a munkáltatóval, munkaszerződéssel (szerződéssel) ) vagy vagyoni viszonyok fennállása az adott jogi személlyel kapcsolatban. A munkaerőnek bizonyos minőségi jellemzői vannak:

szakma

· specialitás

képesítés

célorientáció

A munka célja: A vállalkozás munkaerő-potenciáljának elemzése.

Munkaerő-potenciál paraméterek számítása

Számításokat végeztek a vállalkozás jelenlegi időszaki vizsgálatához megadott munkaerő-potenciál paramétereiből, a személyzet mozgásának és a munkaerő termelékenységének mutatóiból a vállalatnál:

1. A vállalkozás létszáma (Ztot) - 7865 fő

2. A PPP száma 79% (Zppp) - 6213 fő (lásd 1. ábra):

Vezetők - 56 fő (1%)

Szakorvosok - 65 fő (1%)

Alkalmazottak - 414 fő (7%)

· Dolgozók (Zrab), beleértve szakképzett - 5678 fő (91%) (lásd 2. ábra)

o Szakképzett a dolgozók 88%-a – 4997 fő

1. ábra – PPP száma

2. ábra - Dolgozók

3. A dolgozók megoszlása ​​a termelési műveletek elvégzésének jellege szerint (lásd 3. ábra):

Fő - 4253 fő (69%)

Kisegítő - 569 fő (9%)

Kiszolgálás - 1391 fő (22%)

3. ábra - A dolgozók megoszlása ​​a termelési műveletek elvégzésének jellege szerint

4. A főtevékenységben foglalkoztatottak összetétele nemek szerint a Zppp-től (lásd 4. ábra):

Férfiak a Zppp 54%-a - 3355 fő

o Férfi munkavállalók 17% - 570 fő

Nők a Zppp 46%-a - 2858 fő

o Női dolgozók 18% - 514 fő

4. ábra - Az alaptevékenységekben dolgozók összetétele nemek szerint

5. A főbb termelő dolgozók összetétele a vállalkozásnál eltöltött szolgálati idő szerint (lásd 5. ábra):

1 éves korig - 53 fő (1%)

1-2 éves korig - 128 fő (3%)

2 éves kortól 5 éves korig - 2666 fő (63%)

5 évtől 15 éves korig - 45 fő (1%)

15 év felettiek - 1361 fő (32%)

5. ábra - A főbb termelő dolgozók összetétele szolgálati idő szerint

6. Ztot dolgozóinak korösszetétele (lásd 6. ábra):

18 év alattiak - 472 fő (6%)

18-25 évesek - 2674 fő (34%)

26 és 36 év között - 3498 fő (44%)

37 és 47 év között - 1022 fő (13%)

47 év felett - 199 fő (3%)

6. ábra - Az alkalmazottak korösszetétele

7. A vállalkozásból kilépők száma a tárgyévben Zössz 3%-a - 234 fő

8. A tárgyévi betanított és átképzett alkalmazottak létszáma - 23 fő - ez az összes termelő és ipari létszám 0,37%-a.

9. Piacképes termékek a vállalkozás nagykereskedelmi áraiban - 4567 ezer rubel.

A vállalkozás munkaerő-potenciáljának elemzése

A vállalkozásról közölt információk részletes elemzése után feltételezhető, hogy ez a 7865 fős beosztású szervezet üzem, és valamilyen drága mezőgazdasági gép vagy elit osztályú autók gyártásával foglalkozhat. Érdemes megjegyezni, hogy a férfiak és nők aránya, valamint a mindkettőjük dolgozóinak száma megközelítőleg egyenlő. A modern vállalkozásoknál szinte minden technológiai folyamat automatizált, így a nők egyenlő feltételekkel irányíthatják a különböző típusú tevékenységeket. A szervezet ipari irányára vonatkozó feltételezés a vállalkozás kereskedelmi termékek nagykereskedelmi árára vonatkozó információkon is alapulhat - 4567 ezer rubel, feltételezzük, hogy ez egy berendezés.

Egy vállalkozás munkaerő-potenciáljának teljes körű felméréséhez ismernünk kell bizonyos mutatókat. A szervezet munkaerő-potenciáljának értéke a szervezet teljes potenciális munkaidő-alapján keresztül határozható meg, amelyhez ismerni kell a naptári időalap értékét, a nem tartalékos távolléteket és szüneteket, a napok számát. időszak munkavégzése, a rendelkezésre álló paramétereken felül a munkanap hossza.

A munkaerő-potenciál felméréséhez azonban nem elegendő csak a munkaidő-szervezet munkatársai által ledolgozott munkaidő mennyiségét felhasználni, mivel a munkaerő-potenciál minőségi oldaláról nincsen értékelés.

Vállalati létszám és termelékenység típusainak számítása

Az alkalmazottak száma a vállalkozásban foglalkoztatottak száma.

Létszám - csak hivatalosan bejegyzett alkalmazottakat tartalmaz. munkaerő teljesítményt nyújtó személyzet

Ebben az esetben a bérszámfejtést úgy számítják ki, hogy a teljes létszám mínusz a távozók száma, és 7631 fő. Ez a létszám a jövő év elején is.

Az átlagos létszám - a vállalkozás alkalmazottainak száma átlagosan egy bizonyos időszakra. Egy adott időpontra adják (az időszak első vagy utolsó napján). Az egyes naptári napokra jutó létszám tartalmazza mind a tényleges alkalmazottakat, mind a munkából bármilyen okból távollévőket (kiküldetésben lévők, betegség miatt nem érkeztek munkába, állami és közfeladatok ellátásával összefüggésben, oktatási és egyéb ünnepek stb.).

Esetünkben az aktuális és a következő évre kell számolnunk. Összeadjuk az idei év eleji és a következő év eleji létszámot, és elosztjuk kettővel. Az átlagos létszám 7748 fő.

Ki kell számítani egy ember termelékenységét a vállalatnál rubelben. Ehhez vesszük a cég piacképes termékeinek ismert árát - 4567 ezer rubelt, elosztva az átlagos alkalmazottak számával - 7748 fővel. A teljesítmény ilyen körülmények között személyenként 589 rubel lesz.

A társaság tevékenységének előrejelzése a következő évre

A vállalkozás következő évi tevékenységét akkor jellemezzük, ha a vállalkozás a következő évben:

1. Az alkalmazottak fluktuációja a vállalkozásnál változatlan marad.

Megállapítható, hogy ha a felmondók aránya megegyezik a tavalyival, és nem érkeznek új szakemberek, akkor a helyzet meredeken romlik, mivel a teljes létszám jelentősen csökken, és a vállalkozás megszűnik. képes ekkora termelést lebonyolítani. Ha azonban a kilépők aránya megegyezik a dolgozni érkezők arányával, akkor ez a szervezet stabilitását jelzi, de nem jelent új kilátásokat, a termelés volumene azonos szinten van.

2. A személyi állomány beáramlása 8% lesz.

Ez 629 ember. Tekintettel arra, hogy tavaly év végén 234 fő távozott, jóval magasabb a munkába érkezettek száma. Feltételezhető, hogy a vállalkozás termelékenysége nőni fog, mivel több a szakember. Ez azonban hatással lehet a vállalkozás piacképes kibocsátásának árára vagy a vállalkozás bérére, mivel nőtt a foglalkoztatottak száma.

3. A termelés volumene 2,5%-kal nő.

Itt feltételezhetjük, hogy ez hatással lesz a cég piacképes termékeinek árára. A termelés volumene nőtt, majd az ár emelkedhet vagy csökkenhet, a szervezet árpolitikájától függően. A hatást a vállalkozás dolgozói is érezhetik, a bérszint változása lehetséges.

Következtetés

A laboratóriumi munka során részletesen elemezték a vállalkozás munkaerő-potenciálját és minőségi összetételét, számításokat végeztek az aktuális időszak munkaerő-potenciál paramétereiről, a munkaerő mozgásának és a munkaerő termelékenységének mutatóiról a vállalkozásnál. , kiszámításra került a bérszámfejtés és az átlagos létszám, közelítő előrejelzések kerültek bemutatásra a vállalkozás tevékenységére különböző tényezők hatására, mint pl. a fluktuáció, a munkaerő beáramlás és a termelés volumene.

Feltételezések a specializációjáról. Nagy a valószínűsége annak, hogy a cég valamilyen mérnöki tevékenységet folytat, hiszen a szakképzett szakemberek száma az összes dolgozó 91%-a, és ez az abszolút többség. A vezetők száma nem magas, lehet főmérnök. A nők és a férfiak száma megközelítőleg azonos, a gépiparban ezeknek a mutatóknak nincs különösebb jelentősége, hiszen a folyamatok többnyire automatizáltak. A munkavállalók többsége 26 és 36 év közötti, valamivel kisebb számban 18 és 25 év közöttiek. Az ilyen vállalkozásoknál örvendetes a fiatal szakemberek bevonása, hiszen ezek új elmék, új ötletek, amelyek kedvezően befolyásolhatják az új megvalósításokat, szabadalmakat és egyéb innovációkat a vállalkozásban.

Az Allbest.ru oldalon található

Hasonló dokumentumok

A CJSC "Academstroy" vállalat személyzetének megszervezésének elméleti alapjai. A szerkezet jellemzői, a létszám tervezése, mozgásának mutatói. A munkaidő felhasználásának, a munkatermelékenység szintjének, a béreknek a számítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.04.22


A munkaerő-potenciál meghatározása. A munkaközösség fejlesztésének módszerei. A munkaerő-potenciál fejlesztése, mint a munkatevékenység tényezője. A munkaerő-aktivitás motivációs rendszerének elemzése. Az UK Dzerzhinets LLC vállalat munkaerő-potenciáljának fejlődésének elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.05.25


A munkaerő-potenciál fejlesztés lényege, szerkezete, elemei és tényezői. Az alkalmazottak kompetenciájának felmérése. A vállalkozás gazdasági tevékenységének műszaki és gazdasági elemzése. Munkaerőforrások elemzése, a létszám dinamikája, béralap.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.12.10


A vállalkozás munkaerő-potenciálja kihasználásának hatékonyságának, minőségi jellemzőinek elemzése. A munkaidő felhasználása (extenzív tényezők a munkaerő-potenciál kihasználásában). A személyzet motivációjának és ösztönzésének hatékonysága.

gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2017.12.11


A vállalkozás munkaerő-tőkéjének elemzésének alapjai. A vállalati személyzet fogalma. A munkatermelékenység fogalma, típusai. A JSC "Stroyservis" munkaerő-tőkéjének felhasználásának elemzése. A munkaerő-erőforrás-felhasználás hatékonyságának javításának módjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2008.10.09


A vállalkozás személyzeti tervezésének főbb módszerei, előnyei és hátrányai. Tervezési és gazdasági feladatok komplexuma a munkaerőpotenciál kezelésére. A vállalkozás munkaerő-potenciál hatékonyságának tervezett mutatóinak szimulációs modellezése.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.12.20


A humán erőforrás értékelésének fogalma, módszerei, minőségi és mennyiségi jellemzői. A vállalkozás munkaerő-kollektívájában rejlő lehetőségek kialakításának folyamatának irányítása és felhasználása. Toborzási rendszer elemzése, személyi elhelyezés optimalizálása.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.12.14


A munkapotenciál és a munkatermelékenység összetevői. A munkatermelékenység növekedésének meghatározása feltételesen természetes mutatókban. Fotó a munkaidőről. A munkakörülmények szintjének felmérése. Bérszámítás közvetlen darabmunka rendszerben.

teszt, hozzáadva: 2010.06.28


A természet lényege, a munkaerő-potenciál rendszerének és szerkezetének jellemzői. A szervezet személyzeti potenciáljának főbb jellemzői, mint a termelőerők legértékesebb és legfontosabb része. Munkaerőpotenciál kialakítása, felhasználása, fejlesztése.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.03.20


A "vállalati személyzet" fogalmának jellemzői. A vállalkozás személyzeti struktúrájának elemzése a JSC "Severrechflot" példáján. A munkatermelékenység, a humán erőforrás kulcsmutatóinak értékelése. A munkamotiváció és a termelékenység növelésének fő módjai.

AZ OROSZ FÖDERÁCIÓ OKTATÁSI ÉS TUDOMÁNYOS MINISZTÉRIUMA

SZÖVETSÉGI ÁLLAMI KÖLTSÉGVETÉSI OKTATÁSI INTÉZMÉNY

SZAKMAI FELSŐOKTATÁS

"TYUMEN ÁLLAMI EGYETEM"

PÉNZÜGYI ÉS GAZDASÁGI INTÉZET

MENEDZSMENT, MARKETING ÉS LOGISZTIKAI OSZTÁLY

Teszt

az "Emberi erőforrás menedzsment" tudományágban

TÉMA: Egy munkavállaló és szervezet munkaerőpotenciálja: jellemzők, szerkezet és értékelés

3. éves hallgató

irány "menedzsment"

nappali tagozatos oktatás,

csoportok 26m121

V.P. Lizun

Tyumen 2014

Bevezetés

1. fejezet A munkavállaló és a szervezet munkaerő-potenciáljának elméleti fogalmai

1 A munkavállaló és a szervezet munkaerő-potenciáljának fogalma, értékelése, főbb összetevőinek leírása

2 A munkavállaló és a vállalkozás munkaerő-potenciáljának szerkezete

3 A munkavállaló és a vállalkozás munkaerő-potenciáljának felmérése

2. fejezet Munkaerő-potenciál vizsgálata a Retail Technology LLC példáján

1 A Retail Technology LLC. vállalkozás jellemzői

2 Munkaerő-potenciál elemzési és értékelési eszközök

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

Gazdaság társadalmunk összetett rendszer, melynek egyik érzékeny pontja a munkaerő-potenciál. Az orosz gazdaság átalakulásával, az egész gazdasági rendszer átszervezésével összefüggésben a munkaerő-problémák és különösen a munkaerő-potenciál fejlesztésének problémái válnak különösen akuttá és aktuálissá. A munkavállalók munkaerő-potenciáljára gyakorolt ​​hatás mértéke és iránya nagymértékben meghatározza a gazdasági fejlődés irányát, mind az egyes vállalkozások, mind az ipar, mind az ország egésze számára.

A munkaerő-potenciál fejlesztésének problémája nem kevésbé releváns az egyes munkavállalók szintjén. A különböző kormányzási szinteken a gazdaságban és a politikában végbemenő változások egyrészt nagy lehetőségeket teremtenek az egyén fejlődésére, másrészt komoly veszélyt jelentenek az egyén létfenntarthatóságára, és jelentős fokú bizonytalanság az életében. A piac, miközben létrehozza a motivációs mechanizmusok rugalmas rendszerét az intenzív és magas termelékenységű munkaerő számára, ugyanakkor nem garantálja a munkához, az oktatáshoz, a jövedelemhez, az egészségügyhöz, a szociális védelemhez stb. Ma már szinte nincs állami garancia a foglalkoztatásra, a szociális védelemre, nagyon gyenge az állam támogatása a szakmai felkészültség fejlesztésében, az egészség javításában, a mindennapi problémák megoldásában. Ilyen körülmények között az egyes munkavállalók, valamint a megreformált munkaerőpiacon dolgozó társadalmi-szakmai csoportok társadalmi stabilitásának mértéke, amelyet elsősorban versenyképességük szintje határoz meg, nagymértékben függ a munkaerő-potenciál egyes minőségi jellemzőinek alakulásától. dolgozók.

A termelési tevékenységek elemzése, a pénzügyi-gazdasági helyzet felmérése, valamint a munkaerő-felhasználás elemzése segítségével kidolgozzák a vállalkozás fejlesztésének stratégiáját és taktikáját, megalapozzák a vezetői döntéseket és terveket, ellenőrzik a megvalósításuk megvalósul, tartalékok jelennek meg a termelés termelékenységének növelésére, értékelésre kerülnek a vállalkozás és részlegei tevékenységének eredményei.és dolgozók.

A meglévő termelési potenciál kihasználásának javítása hazánk társadalmi-gazdasági fejlődésének jelenlegi szakaszának egyik fő feladata, hiszen a termelés újrafelszereléséhez, az elavult berendezések korszerűre cseréjéhez a vállalkozásnak meg kell keresnie a szükséges összeget. pénzeszközök erre.

A munka célja egy alkalmazott és szervezet munkaerő-potenciál jellemzőinek, szerkezetének átgondolása, ezek felmérése, munkaerő-potenciál elemzése egy tyumeni vállalat példáján, amely az integrált kereskedelem automatizálásra és adatgyűjtési rendszerekre szakosodott. a vonalkódolási technológiáról. E cél eléréséhez számos feladat megoldása szükséges:

mérlegelje a munkavállaló és a szervezet munkaerő-potenciáljának lényegét és jellemzőit;

fontolja meg a munkaerő-potenciál felmérésének módszereit;

elemezze egy adott szervezet munkaerő-potenciálját.

1. fejezet A munkavállaló és a szervezet munkaerő-potenciáljának elméleti vonatkozásai

1 A munkavállaló és a szervezet munkaerő-potenciáljának fogalma és jellemzői

A "munkaerőpotenciál" kifejezés a 90-es évek óta aktívan bekerült az állami és kormányzati dokumentumokba hazánkban. 1994 májusában elfogadták az Orosz Föderáció kormányának 434. számú rendeletét a teljes projektről "A munkaerő-potenciál kialakítása a csúcstechnológiás termeléshez"

A munkaerő-potenciál kialakításának alapja a szervezet személyzeti politikája, a vállalkozás stratégiai céljainak rendszere, normák, a munkaerő-piaci tényezőknek és szervezeti tényezőknek megfelelő személyzettel való munkavégzés szabályai, mint például a termelés megszervezése, a a munkaszervezés és a menedzsment megszervezése a vállalkozásnál.

A munkaerő-potenciál szorosan összefügg a termelés szintjével, az innovációval, a vállalkozás gazdasági és társadalmi tevékenységeivel, az anyagi, munkaerő-forrásokkal és munkaerő-ellátottsággal. A humán erőforrás kialakításának vezető vezetői tényezője a munkaerő-piaci marketing.

A munkavállaló munkaerő-potenciálja az ember fizikai és szellemi tulajdonságainak összessége, amely meghatározza a munkatevékenységben való részvételének lehetőségét és határait, adott körülmények között bizonyos eredmények elérésének képességét, valamint a munkafolyamat javítását.

A munkavállaló munkaerő-potenciálja a munkaerő-potenciál magasabb szintű kialakításának fő strukturális eleme: egy egyéni munkaerő-kollektíva, terület, ország egésze.

A munkavállaló munkaerő-potenciáljának fő összetevői a következők:

· pszichofiziológiai összetevő: egészségi állapot, állóképesség, teljesítmény, az ember képességei és hajlamai, idegrendszer típusa stb .;

· szocio-demográfiai összetevő: életkor, nem, családi állapot stb.;

· képzettségi komponens: iskolai végzettség, speciális ismeretek mennyisége, innovációs képesség, munkakészség, értelem, professzionalizmus, kreatív képességek;

· személyes összetevő: munkához való hozzáállás, fegyelem, értékorientációk, aktivitás, erkölcs, motiváció stb.

A munkavállaló munkaerő-potenciálja nem állandó érték, felfelé és lefelé is változhat. A munkavállaló munkavégzése során felhalmozott kreatív képességei új ismeretek és készségek elsajátításával, egészségi állapotának javulásával és a munkakörülmények javulásával nőnek. De csökkenhetnek a munkarend szigorodásával, az egészségi állapot romlásával stb. A munkavállaló potenciáljának, képességeinek, szellemi és fizikai tulajdonságainak, akarati tulajdonságainak kiaknázása befolyásolja a hatékonyság növelésének problémáinak megoldását, hiszen a berendezések termelési hatékonyságának növekedése, az erőforrások ésszerű felhasználása közvetlenül függ a kezdeményezőkészségtől, illetve az erőforrások ésszerű felhasználásától. kreatív megközelítés a termelés minden résztvevőjének – a dolgozótól a menedzserig – rábízott munkájához, kiváló teljesítmény elérése érdekében. Az egyén erőforrásainak, képességeinek, potenciáljának hiányos kihasználása gazdasági és társadalmi veszteségekhez vezet: a motiváció gyengüléséhez, a munka termelékenységének csökkenéséhez stb.

A munkavállaló munkaerő-potenciáljának jellemzői:

munkaképesség, betegség miatti távollét;

hozzáállás másokhoz;

kreativitás, képességek megvalósítására való törekvés, vállalkozókészség;

pontosság, racionalitás, fegyelem, takarékosság, elkötelezettség, tisztesség;

tudás, az iskolai és egyetemi tanulmányi évek száma;

készségek, képzettségi szint;

munkaidő az év során.

Egy vállalkozás munkaerő-potenciálja mindig nagyobb, mint az alkotórészeinek összege - az egyes alkalmazottak egyéni munkaerő-potenciálja.

A vállalkozás munkaerő-potenciáljában a következő összetevőket lehet megkülönböztetni: szakmai, személyi, szervezeti és képzettségi.

A személyi komponens a következőket tartalmazza: oktatási potenciál (kognitív képességek) és képesítési potenciál (készségek és készségek, szakmai tudás).

A csapat szakmai struktúrája a tudományos és technológiai fejlődés hatására a munkaerő tartalmi változásaihoz kapcsolódik, ami meghatározza az új szakmák megjelenését és a régi szakmák elsorvadását, a munkaműveletek bonyolítását.

A képesítési struktúrát a munkaerő-potenciál minőségi változásai (készségek, képességek, ismeretek növekedése) határozzák meg, és mindenekelőtt a személyes összetevő változásait tükrözi.

A vállalkozás munkaerő-potenciáljának szervezeti összetevője magában foglalja a munka magas szintű szervezettségét és kultúráját, amely tükröződik a munkavégzés ritmusában, világosságában, következetességében és "a munkavállalók munkájukkal való magas fokú elégedettségében".

Minél nagyobb a vállalkozás munkaerő-potenciálja, minél magasabb a bérelt munkaerő potenciálja, annál összetettebb feladatokat tud a csapat megoldani (kibocsátás, minőség, új típusok elsajátításának sebessége, a munka hatékonysága szempontjából). termelési és gazdasági tevékenységek stb.). Az ilyen előnyök jelenléte azonban egyáltalán nem jelenti azt, hogy a személyzeti menedzsment fő feladata a munkaerő-potenciál maximalizálása. Itt is vannak korlátok, különösen egy olyan munkaerő megjelenése, amelynek munkaerő-potenciálja túl magas lesz az adott termelési feltételekhez, nem elégíti ki az igényeit, és "felesleges". Ez a helyzet több okból is nemkívánatos. Először is, egy ilyen minőségű munkaerő toborzása vagy betanítása túl drága a vállalkozás számára. Másodszor, ez a munkaerő-potenciál nem kerül teljes mértékben kihasználásra, és a munkára fordított pénzeszközök nem térülnek meg. Maguk az alkalmazottak számára ez elégedetlenséget okozhat a vállalkozásnál végzett munkával, majd szabad akaratukból történő elbocsátással.

2 A munkavállaló és a szervezet munkaerő-potenciáljának szerkezete

Valójában a potenciál egyszerre három szintű kapcsolatokat és kapcsolatokat tartalmaz:

Először is a múltat ​​tükrözi, i.e. a rendszer által kialakulása során felhalmozott, működési és fejlődési képességét meghatározó tulajdonságok összessége. Ebben a tekintetben a „potenciál” fogalma tulajdonképpen az „erőforrás” fogalmának jelentését veszi fel.

Másodsorban a jelent jellemzi az ún. a rendelkezésre álló képességek gyakorlati alkalmazása és felhasználása. Ez lehetővé teszi a megvalósult és a meg nem valósult lehetőségek megkülönböztetését. Ebben a funkcióban a „potenciál” fogalma részben egybeesik a „tartalék” fogalmával.

Harmadszor, a fejlesztésre, azaz a jövőre összpontosít: a munkavégzés folyamatában a munkavállaló nemcsak jelenlegi képességeit valósítja meg, hanem új képességekre és erősségekre is szert tesz. A stabil és változó állapotok egységét reprezentáló potenciál „potenciaként” tartalmazza a jövőbeli fejlődés elemeit.

A munkavállaló (személyiség) „munkaerő-potenciál” fogalmának átgondolásához forduljunk még egyszer a „munkaerő” K. Marx által adott definíciójához: „... a test által birtokolt fizikai és szellemi képességek összessége. , az ember élő személyisége, és amelyeket akkor használnak, amikor valamilyen használati értéket hoz létre. Ez a meghatározás elsősorban az egyéni munkaerőre vonatkozik, mivel az „egy ember szervezetére és élő személyiségére” vonatkozik.

Ebből a meghatározásból két fontos következmény következik. Először is, addig a pillanatig, amíg egy személyt nem foglalkoztatnak, csak feltételesen lehet beszélni a munkaerőről, mint általában a fizikai és szellemi munkaképességről, mint egy lehetséges munkaerő-hozzájárulásról. Másodszor, az egyéni munkaerő felhasználásának eredménye a munkavállaló valós munkaerő-hozzájárulása, amely egy adott termékben, valamint a munkavállaló által elért termelékenység és munkahatékonyság bizonyos szintjében fejeződik ki.

A szervezet munkaerő-erőforrásainak munkaerővé átalakulásának folyamata több szakaszon megy keresztül.

Az első szakaszban a munkaerő-erőforrások potenciális munkaerő formájában léteznek (a szellemi és fizikai képességek kombinációjával rendelkező munkaképes munkavállalók bizonyos csoportja), amely nem jelenik meg a munkafolyamaton, azaz a tárgyakon kívül. és a munkaeszközök.

A második szakaszban a munkaerő-erőforrások foglalják el a munkahelyeket. Megkezdődik a fizikai és szellemi képességek elköltésének folyamata, és a munkaerő erőforrások munkaerővé válnak.

A harmadik szakaszban az időben elhasznált és a munkafolyamatban megvalósuló munkaerő használati értékeket hoz létre.

A munkavégzés megszűnésének pillanatától a felszabadulás következtében a munkaerő ismét a vállalkozás (ha rajta marad) vagy a régió (tõl elengedett) munkaerõforrásává válik.

A „munkaerőpotenciál” és a „munkaerő” és „munkaerőforrás” fogalma között az a különbség, hogy a munkaerő-potenciál megszemélyesített munkaerő, minőségi jellemzőinek összességében. Ez a koncepció lehetővé teszi egyrészt, hogy felmérjük mind az egyes munkavállalókban, mind pedig azok összességében rejlő potenciális lehetőségek kihasználtságát, biztosítva a gyakorlatban az emberi tényező aktiválását, másrészt pedig minőségi (strukturális) egyensúlyt biztosítunk a fejlesztésben. személyi és anyagi termelési tényezők.

A munkaerő-potenciál képzettségi komponense egyrészt jellemzi a munkavállalók készségét az egyre bonyolultabb munkavégzési feladatok ellátására, a munkaváltásra, másrészt a munkához, a munkafegyelemhez és a munkához való viszonyulást alakító tényező. intenzitás. A következő kritériumok szerint osztályozható, tükrözve az egyes alkalmazottak egyéni jellemzőit:

· Képzettségi szint: alapfokú végzettség, széles profil, szűk specializáció.

· Kreatív képességek: szervező, kísérletező, teoretikus, vegyes típus.

· A személyes potenciál növelésének vágya: ismeretek, készségek, képességek, életkor, idegrendszer típusa, nem, munkatapasztalat (általános és speciális).

· Munkavégzés: alkotó munkás, előadóművész.

· Munkaerő mobilitás: makromobil, mikromobilitás. Munkatermelékenység: a munka minősége, a munka mennyisége, a munka hatékonysága, a munkaidő ésszerű felhasználása.

A szociális és személyes komponens felosztása a munkaerőpotenciál összetételében azt a célt szolgálja, hogy felhívja a figyelmet a valószínűre, i.e. akár ígéretes, akár egyszerűen „ki nem használt” szociális lehetőségei a munkavállalónak. Ez a komponens jellemzi a személy önátalakítási és önfejlesztési képességét.

A személyes potenciál szerkezete a következő fő elemeket tartalmazza:

· együttműködési, interakciós (kommunikációs potenciál) és kollektív szerveződési képesség;

· kreativitás (kreatív potenciál);

· érték-motivációs tulajdonságok (ideológiai-ideológiai és morális potenciál).

Egy szervezet munkaerő-potenciálja összetett és sokrétű társadalmi-gazdasági képződményként a következő összetevőket tartalmazza: személyi, képzettségi, szakmai és szervezeti. Ez az elosztás feltételes, nem abszolút, és célja, hogy pontosabban meghatározza a szervezet munkaerő-potenciáljának egyes összetevőit alkotó tényezők egy adott csoportjára gyakorolt ​​célzott hatás szintjét. Ez több mint szükséges a modern körülmények között, amikor a TPO szerkezetét nem a merevség és a stabilitás határozza meg, hanem a mobilitás és a rugalmasság, a gyors szerkezetátalakítás képessége.

A személyzeti komponens a következőket tartalmazza:

a) a szakmai kompetenciát (képesítési potenciált) és a szakmai ismereteket meghatározó készségek és képességek;

b) kognitív képességek (nevelési potenciál).

A munkaerő-potenciál ezen összetevője két oldalról vizsgálható. Szubjektíven a személyes önkifejezés és az egyén szükségleteinek kielégítésének egy formájaként működik, és az egyén bizonyos típusú munkavégzésre való képességének tekinthető. Objektíven egy olyan jellemzőkészlet kifejeződése, amely egy-egy szakma anyagi-technikai és társadalmi-gazdasági bizonyosságát tükrözi.

A csapat szakmai felépítését a munka természetében és tartalmában a tudományos-technikai fejlődés hatására bekövetkező változások határozzák meg, amelyek meghatározzák az új szakmák megjelenését és a régi szakmák elsorvadását, a munka funkcionális tartalmának bonyolítását és növekedését. tevékenységek. Más szóval, ez a struktúra a munkaerő-potenciál egyfajta követelményrendszereként működik, amelyet egy sor munkahelyen keresztül valósítanak meg.

A munkaerő-potenciál személyi komponensének növelése magában foglalja a következőket:

· szakmai tanácsadás, személyzet toborzása és elhelyezése;

· az alkalmazottak munkájának tartalmának növelése;

· fiatalok és újonnan felvett alkalmazottak alkalmazkodása a vállalkozásnál;

· a személyzet oktatási, szakmai és képzettségi szintjének javítása és előmozdítása a termelésben;

· a dolgozók átképzésével kapcsolatos munkakör bővítése.

A csapat az a társadalmi környezet, amelyben a munkavállaló munkaerő-potenciáljának kialakulásának folyamata, az egyén formálódása zajlik. Itt minden fontos: a munkavállalók szakmai és képzettségi növekedésének kilátásai, valamint bizonyos munkatevékenység-típusok presztízsének növelése és a munkával való elégedettség, valamint az erkölcsi és anyagi ösztönzők átgondolt rendszere.

Így a munkaerő-potenciál személyi komponense a munkavállaló, mint a társadalom fő termelőerejének kialakulásához kapcsolódik. Az azt alkotó tényezők (például a munkaerő képzettségi, szakmai, műszaki, kulturális színvonalának emelése) hatására az emberi tényező fejlődése, javítása történik.

A munkaerőnek a termelés szervezeti és technikai feltételeihez való alkalmazkodásán alapuló szervezési szemlélet fokozatosan felszámolta magát. A rugalmas munkaszervezési rendszerek bevezetése arra irányul, hogy a munkavállalót megszabadítsák a technológiai folyamattal való merev kapcsolattól, és ezáltal megteremtsék a feltételeket a benne rejlő lehetőségek kiaknázásához, a képzettség növekedéséhez, a munka tartalmának és vonzerejének növeléséhez.

Napjaink legfontosabb gyakorlati feladata olyan feltételek megteremtése, a termelés olyan szervezési formáinak bevezetése, amelyek lehetővé teszik, hogy minden dolgozó egy vállalkozás igazi tulajdonosának érezze magát. Így a szervezeti komponens kiemelésének igénye olyan feltételek következetes és céltudatos kialakításához kapcsolódik, amelyek elősegítik az egyénben rejlő potenciál teljes kiaknázását, új tulajdonságok és képességek elsajátítását.

A munka magas szervezettsége és kultúrája, amely a munkaerõfeszítések letisztultságában, ritmusában, összehangoltságában és a munkavállalók munkájukkal való magas fokú elégedettségében nyilvánul meg, hozzájárul mind a munkavállaló munkaerõ-potenciáljának, mind a munkaerõ-potenciálnak a hatékony kihasználásához. a csapatból.

Így a potenciál minősége egy összehasonlító fogalom. Egy sor sajátosság segítségével derül ki: demográfiai, szakmai, orvosbiológiai, társadalmi, ideológiai és politikai, pszichofiziológiai és erkölcsi.

3 A munkavállaló és a szervezet munkaerő-potenciáljának felmérése

munkaügyi személyzet személyzet

Munkaerő-potenciál értékelése - a jelenleg rendelkezésre álló és előrelátható jövőbeni munkaerő-lehetőségek felmérése, amelyet a munkaképes munkaerő létszáma jellemez.

.Értékelés gyakorisága: egyszeri, állandó.

.Értékelési módszer: tesztelés.

.Felhasználási lehetőségek: személyi előrejelzés készítése, karriertervezés.

Munkaerő értékelése - intézkedések annak meghatározására, hogy a munkaerő mennyisége és minősége megfelel-e a gyártástechnológiai követelményeknek.

A munkaerő értékelése a következő személyi feladatok megoldását teszi lehetővé: értékelje az előléptetési lehetőségeket és csökkentse az alacsonyan képzett munkavállalók előléptetésének kockázatát; csökkenti a képzési költségeket; fenntartani a lojalitás érzését az alkalmazottak körében és növelni a munkaerő motivációját; visszajelzést szervezni az alkalmazottakkal munkájuk minőségéről; személyzeti képzési és fejlesztési programokat dolgoz ki a személyzet számára.

A munkavállalók munkaerő-potenciáljának felmérésére szolgáló hatékony rendszer megszervezéséhez szükséges: 1) minden munkahelyen munkatermelékenységi standardokat és értékelési kritériumokat kell megállapítani; 2) dolgozzon ki egy szabályzatot a teljesítményértékelés lefolytatására; 3) kötelezni bizonyos személyeket a munka hatékonyságának értékelésére; 4) kötelezze az értékelést végző személyeket a munka termelékenységére vonatkozó adatgyűjtésre; 5) beszélje meg az értékelést a munkavállalóval; 6) döntést hoz, és az értékelést dokumentálja.

A munkaerő értékelésének szakaszai egy adott munkahelyen a következők: a funkciók leírása; követelmények meghatározása; tényezők szerinti értékelés (specifikus teljesítő); a csoportos értékelés kiszámítása; összehasonlítás a munkavállaló szintjének standard értékelésével; az értékelés eredményének közlése a beosztott felé. A munkaértékelés főbb megközelítései: az eredmény értékelése; viselkedés értékelése; sikerértékelések; rangsorolási eljárások.

Munkaerőértékelési módszerek. Az egyéni értékelést értékelő kérdőív segítségével végezzük. Az értékelő kérdőív kérdések vagy leírások szabványosított halmaza. Az értékelő megjegyzi egy adott tulajdonság meglétét vagy hiányát az értékelt személyben, és jelölést helyez a leírás elé.

A leíró értékelési módszer abból áll, hogy az értékelőt felkérik, hogy írja le a munkavállaló magatartásának előnyeit és hátrányait. Ezt a módszert gyakran kombinálják másokkal, például attitűdértékelési skálákkal.

A döntő helyzetnek megfelelő értékelési módszer. Az értékelők listát készítenek az alkalmazottak „helyes” és „rossz” viselkedéséről bizonyos helyzetekben, és a munka jellege szerint kategorizálják azokat.

Viselkedés megfigyelési skála. A döntő helyzet értékelésének módszere mellett a cselekvések rögzítésére összpontosít. A munkavállaló egészének viselkedésének meghatározásához az értékelő a skálán rögzíti azon esetek számát, amikor a munkavállaló így vagy úgy viselkedett.

Csoportértékelési módszerek. Ezek a módszerek lehetővé teszik a munkavállalók csoporton belüli munkavégzésének hatékonyságának összehasonlítását, a dolgozók egymás közötti összehasonlítását.

Osztályozási módszer. Az értékelőnek sorra kell rangsorolnia az összes alkalmazottat, a legjobbtól a legrosszabbig, valamilyen általános kritérium szerint. Ez azonban meglehetősen nehéz, ha a csoport létszáma meghaladja a 20 főt.

2. fejezet Munkaerő-potenciál tanulmányozása az RKS Service Siberia LLC példáján

1 A Retail Technology LLC. vállalkozás jellemzői

A céget három ember alapította, és kezdetben csak a berendezések értékesítésének közvetítésével foglalkozott, majd Tyumen városában a központi iroda megnyitása után a cég az integrált kereskedelem automatizálására és vonalkódon alapuló adatgyűjtő rendszerekre kezdett szakosodni. technológia.

A Retail Technology első ügyfelei olyan szervezetek voltak, mint a TS Krepost és a TS Kvartal. Az új ügyfelek sok berendezést vásároltak, de üzembe kellett helyezniük, így. A kiskereskedelmi technológiának saját műszaki szolgáltató központ létrehozásához volt szüksége. A CTO-t 2007 októberében szervezték meg, benne a CTO vezetője és 2 mérnök volt. Berendezések összeszerelésével, javításával, diagnosztikájával foglalkoztak, valamint tervszerű havi karbantartást is végeztek.

A 2003 végétől 2007 elejéig tartó időszakban minden évben nőtt a vásárlók száma, olyan cégek, mint a TS ALPI, NYP, Footwear XXI, Cousin, Snow Queen, CM Ramos, Mango, CM Avoska, CM Treshka.

2007 végére már mintegy 40 főt számlált a cég, a cég jól ment, az ügyfelek száma nőtt, a Retail Technology könnyedén megoldott minden rábízott feladatot.

A jövőben új részlegek jelentek meg: az értékesítési részleg, a programozási osztály, a megvalósítási osztály.

A Retail Technology cég a vonalkódos technológián alapuló integrált kereskedelem automatizálási és adatgyűjtési rendszerek területére specializálódott.

A szállított berendezések fő típusai a következők:

címkenyomtatók,

Számítógépes pénztárgépek (POS terminálok),

vonalkód olvasók,

Elektronikus mérleg,

Hordozható terminálok autonóm adatgyűjtéshez,

Rendszerek áruk védelmére a kereskedési helyiségekben.

A Retail Technology a legnagyobb moszkvai Service Plus Retail Automation cég hivatalos forgalmazója, amely a jól ismert modellek POS-termináljainak általános szállítója: Siemens, Toshiba, IPS.

Saját mérnöki és gyártási erőforrásainak megléte miatt az importált berendezéseket szükség esetén a hazai fogyasztók igényeihez és az orosz jogszabályok követelményeihez igazítják. A cég garanciális kötelezettségeit olyan szervizközpontok jelenléte biztosítja, amelyek minden szükséges felszereléssel és elemi alappal rendelkeznek a berendezések gyors és minőségi karbantartásához és javításához.

A Retail Technology cég sajátossága, hogy a hardverek és szoftverek mellett technológiai megoldásokat is kínál az áruforgalom elszámolásának megszervezésére, mind az egyes üzletek, mind a kiskereskedelmi láncok számára.

2 Munkaerő-potenciál elemzési és értékelési eszközök

A hatékony személyzeti menedzsment nem lehetséges magáról a személyzetről szóló világos információk nélkül. Ehhez el kell végezni a személyzet összetételének részletes elemzését, amely magában foglalja a munkavállalók célzott vizsgálatát a nem, az életkor, a képzettség, az iskolai végzettség, a szolgálati idő és egyéb jellemzők alapján.

Elemezzük a "kiskereskedelmi technológia" személyzetét a leggyakoribb és leggyakoribb mutatók szerint:

A munkaerő korszerkezete

A csapatra jellemző életkor befolyásolja a vezető intézkedéseinek eredményességét, a beosztottakkal való kapcsolatát. A csapatba tartozó minden korosztálynak vannak bizonyos különbségei (például az életkor előrehaladtával változik az ember motivációs szférája, gyűlnek a tapasztalatok, kialakulnak a készségek és képességek, ugyanakkor sztereotípiák, amelyek csökkentik az új elsajátításának sebességét. a tudás és készségek meghatározzák az innovációkhoz való negatív hozzáállást stb.). Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy a fejlődéslélektani szabályokat óvatosan kell alkalmazni: egy adott személy egyáltalán nem lehet kitéve az életkorral összefüggő pszichológiai jellemzőknek, miközben az akut észlelést idős korban fenntartja, vagy fordítva, egy fiatalnak megvannak az érett, megfontolt értékelésének, munkához való viszonyának elemzésének jellemző vonásai, amelyek élete második felében jellemzőek az emberre.

A humánerőforrás-statisztika hagyományos mutatója az átlagéletkor, amelyet úgy számítanak ki, hogy az összes munkavállaló életkorának összegét osztjuk a vállalkozásban dolgozók teljes számával. Ez a módszer azonban nem a leghatékonyabb, tisztább képet kaphatunk az életkori struktúra bemutatásával csoportosítással [tab. 1].

1. táblázat - A "Kiskereskedelmi technológia" személyi állományának korösszetétele 2007-ben (%-os arányban)

Korcsoportok, év Alkalmazottak aránya, % Fiatalabb mint 203020-304231-4020Régebbi 408Összesen100

A kapott adatok a Kiskereskedelmi Technológia személyi állományának meglehetősen homogén korösszetételéről árulkodnak, a 20-30 éves korosztály csak kis mértékben érvényesül. Ugyanakkor megjegyzendő, hogy a vizsgálat időpontjában 50 év felettiek nem voltak a szervezetben, és mindössze 4 fő tartozik a 40 évnél idősebb munkavállalók közé. A cég alkalmazottainak nagy része (92%) 40 év alatti, i.е. a szervezetben a fiatalok és a középkorúak dominálnak, ami kedvezően befolyásolja a szervezet potenciálját és a gazdasági növekedés lehetőségét, különösen, mivel maga a szervezet is fiatal és a fejlődés stádiumában van.

Oktatási struktúra.

A szervezet életkori szerkezetéhez hasonlóan a munkaerő összetételét a végzettség szerint elemzik.

2. táblázat - A "Kiskereskedelmi technológia" alkalmazottak oktatási szerkezete 2007-ben (a létszám %-ában)

Képzettségi szint Alkalmazottak aránya, % Befejezetlen középfokú0Középiskolai16Szakközépiskolai12Nem végzett felső24Felsőfokú48Összesen100

A 2. táblázat adatai alapján a foglalkoztatottak nagy része (48%) felsőfokú végzettséggel rendelkezik. Megjegyzendő, hogy ez az arány főleg az adminisztratív személyzetet foglalja magában. A középfokú végzettségű dolgozók nagyrészt karbantartó szerelők, akik a tudást a munka során megszerzett készségekkel kompenzálják. Ennek eredményeként a Retail Technology oktatási struktúrája kiegyensúlyozottnak nevezhető.

Munkatapasztalat

A munkaerő stabilitásának és az alkalmazottak szervezet iránti elkötelezettségének fontos mutatója a vállalatnál végzett munka időtartamának mutatója (szolgálati idő). A szolgálati időnél az átlagnak több értelme van, mint a korszerkezetnél, de ebben az esetben célszerű a csoportosítási módszert alkalmazni.

3. táblázat - A "Retail Technology" LLC személyi összetétele a szervezetben 2007-ben végzett munka időtartama szerint (a létszám %-ában)

Szolgálati idő Alkalmazottak aránya, % Kevesebb mint 1 év481-2 év383-4 év14Összesen100

A 3. táblázatban kapott eredményeket elemezve első ránézésre megállapíthatjuk, hogy a munkaerő stabilitása a vállalatnál alacsony. A vizsgálat időpontjában az alkalmazottak mintegy fele (48%) kevesebb mint egy éve dolgozik a szervezetnél. De ez a jelenség teljesen természetes, hiszen a Retail Technology egy fiatal szervezet, és kezdetben nagyon kevés alkalmazottat foglalkoztatott, de a piaci pozíciója idővel megváltozott, ami új munkaerő bevonását tette szükségessé a bővítés kapcsán. Termelés.

A szervezet nemi felépítése

Egy szervezet nemi struktúrája – a férfiak és nők százalékos aránya – a humánerőforrás-statisztika másik hagyományosan követett mérőszáma. Ennek a mutatónak a gyakorlati hasznossága azonban azokra az esetekre korlátozódik, amikor a törvény értelmében a nők bizonyos előnyöket élveznek, például kiegészítő kompenzációt vagy rövidebb munkanapot.

Ami a Retail Technology nemi struktúráját illeti, itt a homogenitás élesen sérül. A férfiak és a nők aránya 43:7, vagyis a nők 16%-a a férfiak 100%-ához viszonyítva. Ez annak köszönhető, hogy a cég által nyújtott szolgáltatásokat a férfiak könnyebben megvalósítják. Mivel a férfiak jobban ellenállnak a fizikai munkának, és jobban tolerálják a kényelmetlen munkakörülményeket. A női csapat nagy része olyan osztályokat tölt be, mint a könyvelés, a személyzeti osztály, valamint a titkár-diszpécsere.

A munkaerő-potenciál mennyiségi jellemzőinek kiszámítása a képlet szerint végezhető el

TPP \u003d Chrp * Fr * Kni,

ahol Chrp - a vállalkozás alkalmazottainak száma,

Fr - munkaidő alap az időszakra,

Kni - a vállalati munkaerő-adagolás állapotának felmérésének szerves mutatója.

Az ilyen eszközöket a munkavállaló (vagy csapat) munkaerő-potenciáljának (jelöljük P-vel), tényleges felhasználásának (F) és a termelési feltételek által megkívánt munkaerő-potenciál szintjének (T) arányának meghatározására fogják használni. Különbözőek lehetnek.

Az ideális esetet a következő összefüggés jellemzi:

P = F = T

Ez azt jelenti, hogy a meglévő munkaerő-potenciál, i.e. a munkások, mint a munkaerő hordozói lehetőségeit maradéktalanul kihasználják, és ez megfelel a termelési igényeknek.

Ezt a lehetőséget is széles körben használják:

P > F = T

Ez az arány azt jelzi, hogy a rendelkezésre álló munkaerő-potenciál nincs teljesen kihasználva, de a tényleges kihasználtság szintje megfelel a termelési igényeknek. A munkaerő kínálata, lehetőségei nagyobbak, mint a kereslet. A meglévő tartalék emiatt nem használható fel, mivel erre nincs közvetlen szükség.

Az a helyzet, amikor a rendelkezésre álló munkaerő-potenciál kihasználatlansága túlságosan nagy lesz:

P > F< Т

Ez azt jelzi, hogy a meglévő potenciál tényleges kihasználtsága már olyan alacsony, hogy a termelés megsínyli, és akut probléma a meglévő munkaerő-tartalékok kihasználása.

Ez a lehetőség is lehetséges:

P = F< Т

A rendelkezésre álló munkaerő-potenciál teljes kihasználása ellenére a munkaerő-igény mennyiségi és minőségi szempontból sem teljes mértékben kielégítve. Ennek a helyzetnek a mutatói a munkaerőhiány, a túlórák nagy száma, a munkavállalók átlagos kategóriájának lemaradása az elvégzett munka kategóriájától, ami teljesítményük alacsony minőségéhez vezet, a nagy hibás termékhez a a dolgozók hibája stb.

munkaerő potenciális személyzet személyzet

Következtetés

A munkavállaló munkaerő-potenciálja az a kezdeti egység, amely a szervezet és a társadalom egésze munkaerő-potenciáljának kialakulásának alapját képezi. A munkaerő-potenciál mennyiségi felmérése olyan összetevők alapján történik, mint a nem, az életkor, az egészségi állapot, az iskolai végzettség stb. A munkaerő-potenciál minőségi jellemzője a munkavállalók fizikai és pszichológiai potenciáljának, mennyiségének felmérésére irányul. a munkaképességet meghatározó ismeretek, munkavégzési készségek és képességek, és mennyiségi mutatók segítségével végezhető el.

A munkavállaló munkaerő-potenciálját a következő összetevők jellemzik: munkaképesség, másokhoz való hozzáállás, pontosság, fegyelem, kreativitás, takarékosság, készségek, készségszint, tudás.

A munkapotenciál szerkezete szerint három szintet foglal magában: a múltat ​​tükrözi, a jelent jellemzi, és a jövőre fókuszál.

A szervezet munkaerő-potenciáljának szerkezete a munkavállalói csoportok különféle demográfiai, társadalmi, funkcionális, szakmai és egyéb jellemzőinek és a köztük lévő kapcsolatoknak az aránya.

Munkaerő-potenciál értékelése - a jelenleg számított és előrejelzett jövőbeli munkaerő-valószínűség felmérése, amelyet a munkaképes személyzet számával jellemeznek. Minden vállalkozásnál elvégzik ezt a munkát, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy a személyzet hatékonyan dolgozik-e.

A szóban forgó „Kiskereskedelmi technológia” szervezetben a munkaerő-potenciál teljes kihasználása ellenére sem a minőségi, sem a mennyiségi munkaerőigények nincsenek maradéktalanul kielégítve. Ennek oka a munkaerőhiány, a túlórák nagy száma, ami a teljesítményük rossz minőségéhez vezet, a dolgozók hibájából nagy hibás termék stb.

Bibliográfia

1. Egoshin A.P. Személyzeti menedzsment - Novgorod: Március Kiadó, 2009 - S. 360

Ivanov N.A., Odegov Yu.G., Andreev K.L. Az alkalmazott munkaerő-potenciálja - Szaratov: SGU Kiadó, 2011. 122. o.

Marx K. Capital: A politikai gazdaságtan kritikája – Eksmo Kiadó, 2011 – 1200. o.

4. Kravchenko A.I. Munkaügyi szervezetek: szervezeti felépítés, magatartás. - Jogász Kiadó, 2012 - S. 127

5. Sztakhanova O.V. A munkaerő-potenciál szerkezetéről // Szociológiai kutatás. 2013. 2. szám P.75-79;

Ivanov V.N., Poirushev V.I., Gladyshev A.G. A társadalomirányítás alapjai. - M.: Jogász, 2012. - S. 158

Az RKS Service Siberia LLC cég jellemzői.

Személyzetelemzés.

34
Bevezetés

Nyilvánvaló, hogy a versenyképesség növelésének legfontosabb tényezője a vállalkozás munkaerő-forrásainak hatékony felhasználása. Ez egy egyéni vállalkozás számára azt jelenti, hogy a versenyben való helytállás érdekében a legalacsonyabb költséggel és jó minőségben kell termékeket előállítania. A konklúzió a személyzeti szférára vonatkozóan azt mondja, hogy a munkaerő-potenciálnak (különösen a személyzet számának és minőségének) biztosítania kell a vállalkozás céljainak elérését.
A vállalkozás munkaerő-potenciáljának fejlesztésével kapcsolatos döntések meghozatalát meg kell előzni az adott termelés szempontjából legjelentősebb munkaerő-potenciál jellemzőinek elemzése, valamint az, hogy ezek a jellemzők milyen mértékben felelnek meg a követelményeknek. Ezért célszerűnek tűnik ezt a tanulmányt a munkaerő-potenciál felmérésének kérdéseiről lefolytatni.
A gazdasági reform, amely előírja a tulajdonosi formák megváltoztatását, a cégek gazdasági függetlenséghez való jogát és a munka eredményeivel való rendelkezést, bizonyos követelményeket támaszt a cégek irányítási rendszerével szemben. A hosszú évtizedek óta működő tervgazdasági rendszer korlátozta a vállalkozások lehetőségeit. A környezeti feltételek dinamikus változása magas követelményeket támaszt a szervezetek vezetésével és különösen a szervezeti személyzet irányításával szemben. A szervezet működésének eredményessége, végső soron életképessége a probléma megoldásának sikerén múlik. Számos tanulmány igazolja, hogy az emberi erőforrásokkal hatékonyan gazdálkodó vállalatok általában magasabb szintű gazdasági növekedést érnek el, mint versenytársaik.
A vállalat sikeres fejlődése a termelési erőforrások termelékenységének jelentős növekedésével és a munkatermelékenység növekedésével jár. A vezetőknek különféle technikákkal kell felvértezniük a cég irányítási rendszerének elemzését és tervezését. A fentiek határozzák meg a téma relevanciáját.
A személyzetirányítási rendszer elemzésének problémáit annak különböző aspektusaiban olyan tudósok is megvizsgálták, mint V.E. Adamov, B.I. Bashkatov, I.K. Believskiy, E.M. Voronina, A.M. Dubrov, M.R. Efimova, S.D. Ilyenkova, A.V. Kvitko, V.I. Kuznyecov, G.D. Kulagina, V.S. Mkhitaryan, S.A. Orekhov, V.M. Proszkurjakov, A.A. Romanov, A.N. Ustinov, A.A. Frenkel, R.A. Shmoylov és mások.
Az átmeneti időszakban működő cégek személyzeti irányítási rendszerének elemzésére és kialakítására vonatkozó egyes módszerek alkalmazására vonatkozó adaptáció és gyakorlati ajánlások, intézkedések olyan személyzeti irányítási rendszer kialakítására, amely a munkavállalók munka iránti érdeklődésének felkeltésével növeli a szervezet hatékonyságát nagy jelentősége van a termelékenységnek.
A személyzetirányítási rendszer hatékonyságának javítása terén végzett kutatások „állandóan relevánsnak” tekinthetők. Igényük akkor jelentkezik, amikor a gazdasági feltételek megváltoznak, vagy új, hatékonyabb termelésirányítási módszerek jelennek meg. A valóságban a gazdasági környezet és a gazdálkodási technológiák fejlődése folyamatosan és fokozatosan történik, bár időről időre igen jelentős, forradalmi változásokon mennek keresztül. A vállalatirányítási rendszer elemzése és kialakítása során nagy jelentőséggel bír a személyzet munkáját befolyásoló tényezők vizsgálata. Érdekes azonosítani az irányítási rendszer hatékonyságát befolyásoló főbb tényezőket, amelyek növekedését elsősorban ösztönözni kell.
Ezen kérdések megoldása hozzájárul a társaság irányítási rendszerének hatékonyságának további növekedéséhez, amely megfelel a gazdaságtudomány aktuális kihívásainak. Mindez meghatározza ennek a munkának a relevanciáját.
A dolgozat vizsgálati tárgya az LLC "MB" cég irányítási rendszere. A tanulmány tárgya a szervezeti és gazdasági kapcsolatok, amelyek hatására kialakulnak és továbbfejlesztik a vállalatvezetés módszereit.
A dolgozat célja az irányítási rendszer hatékonyságának felmérése és a munkaerő-potenciál felmérése.
E cél elérése érdekében a következő feladatokat tűzték ki:
- az „irányítási rendszer” kategória lényegének meghatározása;
- az MB LLC irányítási rendszerének elemzése és jellemzése;
- az MB LLC irányítási rendszerének hatékonyságának javítására vonatkozó lehetőségek tanulmányozása.
A téziskutatás eredményeként a védésre a következő rendelkezések fogalmazódnak meg és támasztják alá:
- az „irányítási rendszer” kategória lényegének meghatározása az átmeneti időszak vizsgálati tárgyaként;
- mutatórendszer az irányítási rendszer elemzéséhez.
1. A munkaerő-potenciál elemzésének elméleti és módszertani alapjai
1.1 Alapokmunkaügyi kapcsolatok az Orosz Föderációban
Az oroszországi gazdasági és politikai rendszerek változásai nagy lehetőségeket és komoly veszélyeket jelentenek minden egyénre, létének stabilitására, és jelentős mértékű bizonytalanságot hoznak szinte minden ember életébe. A személyzeti menedzsment egy ilyen rendszerben különösen fontos, mivel lehetővé teszi az egyén külső feltételekhez való alkalmazkodásának számos kérdésének megvalósítását és általánosítását, figyelembe véve a szervezetirányítási rendszer felépítésének személyes tényezőjét. Összefoglalva, három olyan tényező van, amelyek különleges hatással vannak egy szervezetben lévő személyre:
1) a szervezet hierarchikus felépítése, ahol az ember befolyásolásának fő eszköze az alárendeltség, a kényszeren keresztüli felülről történő nyomás, az anyagi javak elosztásának ellenőrzése;
2) olyan kultúra, amely egyesíti a társadalom, egy szervezet, embercsoport által kidolgozott közös lelki értékeket, társadalmi normákat, viselkedési mintákat, amelyek az egyén cselekedeteit szabályozzák, látható kényszer nélkül így és nem másként viselkedni késztetik az egyént;
3) a piac, mint a termékek és szolgáltatások adásvételén, vagyoni viszonyokon, az eladó és a vevő érdekeinek egyensúlyán alapuló egyenlő viszonyok hálózata.
Ezek a befolyásoló tényezők meglehetősen összetettek, és szinte ritkán valósulnak meg külön-külön. A gazdasági és társadalmi helyzetek megjelenése a szervezetben az egyik tényező preferenciájától függ.
Az individualizmus iránti nagy hajlamú ember hajlamos egyesülni, csoportban dolgozni, hisz a csoportot úgy tekintik, hogy képes valamit megváltoztatni. Az üzleti kultúra jellemzőitől függően a csoport vagy a kollektív védelem eszközeként szolgálhat, vagy egy összetartó csapat lehet. Csapat- Ez egy átlagos társadalmi csoport, amely egy szervezetben dolgozó, konkrét problémák megoldásával foglalkozó, közös célokra, együttműködési elvekre, egyéni és csoportos érdekek ötvözésére épülő embereket egyesíti. A „személyzet” kifejezés a szervezet munkaerő-állományának alkotórészeit egyesíti, pl. minden olyan munkavállaló, aki termelési vagy irányítási műveleteket végez, és munkaeszközöket használ fel a munka tárgyainak feldolgozásával. A munkaközösségben a termelési folyamatban való részvétel mértéke szerint két fő rész különböztethető meg: a dolgozók és az alkalmazottak (1.1. ábra).
Rizs. 1.1. A szervezet személyzetének összetétele
A személyzetirányítási rendszernek (1.2. ábra) a következőkre kell épülnie:
* Az emberi jogok Egyetemes Nyilatkozata,
* Az Orosz Föderáció alkotmánya,
* Az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve,
* Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve,
* szervezetirányítási struktúra,
* tervek a csapat gazdasági és társadalmi fejlesztésére.
Rizs. 1.2. A személyzeti menedzsment rendszerszemlélete
A személyzeti politika meghatározza a személyzettel való munka stratégiájának általános irányvonalát és alapvető irányelveit. A toborzás célja a megüresedett állások betöltése és a személyzeti tartalék képzése. Személyzeti felmérést végeznek annak megállapítására, hogy a jelölt vagy a munkavállaló alkalmas-e a betöltetlen pozícióra, illetve a munkavállaló a betöltött pozícióra. A személyi állomány elhelyezésének biztosítania kell a folyamatos személyi mozgást a munkavállalók egyéni potenciálja, a szervezet tervezett karrierje, céljai és célkitűzései alapján. A személyzeti képzés lehetővé teszi annak biztosítását, hogy az alkalmazottak szakmai tudása és készségei megfeleljenek a termelés és irányítás korszerű szintjének.
A személyzetirányítási rendszert tükrözik a szervezet főbb dokumentumai: alapszabály, filozófia, belső szabályzatok, kollektív szerződés, javadalmazási szabályzat, felosztási szabályzat, munkavállalókkal kötött szerződések, munkaköri leírások, munkaköri modellek, vezetési szabályzatok stb.
A személyzeti politika az elmúlt években jelentős változásokon ment keresztül, és teljes mértékben összhangban van a szervezet fejlesztési stratégiájával. A szakképzett munkaerő hiánya annak a nézetnek az elutasításához vezetett, hogy a személyzettel végzett munka csak adminisztratív jellegű. A személyi munka jelenleg két fő intézkedés egységeként értendő:
* a szervezet valamennyi részlegének biztosítása a szükséges és magas színvonalú munkaerővel;
* A munkavállalók motivációjának biztosítása a munkatevékenység magas eredményeinek elérése érdekében.
A személyzeti tervezés a szervezet stratégiai irányításának szerves része, segít meghatározni a személyzeti politika stratégiáját, céljait és célkitűzéseit, és a megfelelő tevékenységrendszeren keresztül hozzájárul ezek eléréséhez. A szükséges szakmával és végzettséggel rendelkező munkavállalók toborzásának tervezésekor elemzik a munkaerőpiac helyzetét és tendenciáit a vizsgált időszakban. A személyzeti tervezés során nagy figyelmet fordítanak a munkavállalók aktuális gazdasági helyzethez és a változó munkakörülményekhez való alkalmazkodását célzó intézkedések előkészítésére. A személyzeti tervezés megteremti a feltételeket és előfeltételeket a munkavállalók szakmai és hatósági előmeneteléhez a személyi mozgás ígéretes útjának meghatározása alapján. A személyi tervezés előfeltétele a létszámalakítás és -fenntartás költségeinek felmérése. A személyzeti rendszernek minden munkahelyen a legnagyobb megtérülést kell biztosítania, ami csak akkor érhető el, ha a munkavállalók egyéni képességei és hajlandóságai teljes mértékben megfelelnek a velük szemben támasztott követelményeknek. Ezt segíti elő a célzott képzés és a továbbképzés. Kiemelt szerepet kap a vezető állomány létszámtervezése.
A személyzeti tervezést a szervezet személyzeti osztálya végzi a strukturális részlegektől kapott információk alapján. A szisztematikus személyzeti tervezés szükségessége a szervezet fejlődésével, az egy alkalmazottra jutó beruházás növekedésével nő. A személyi tervezés tartalmát jelentősen befolyásolják az árupiaci ingadozások, az iparcikkek és szolgáltatások iránti kereslet szerkezetének változásai. A tervezésnek pedig előre kell látnia a gyártott termékek életciklusában bekövetkező változásokat, és befolyásolnia kell a termelés technikai fejlődését.
A személyi tervezés a meglévő termelési struktúrából következhet, és egy adott technológia által vezérelhető. Az árupiac szerkezetében bekövetkezett jelentős változások miatt azonban, amelyek a termékek diverzifikációjához vezetnek, a magasan képzett személyzet nem tud gyorsan reagálni a berendezések és a technológia változásaira, ami esetenként lassítja a termelés korszerűsítését. Emiatt már a beruházáselemzés szakaszában javasolt a személyzeti tervezést az új technológiák bevezetésére összpontosítva.
A munkaerő szükséges mennyiségi mennyiségét a kitűzött üzleti célok és a szervezet létszámstruktúrája alapján határozzuk meg (1.3. ábra).
A minőségi igénytervezés célja a személyi állomány szakmai és képzettségi struktúrájának szükséges potenciáljának meghatározása.
Rizs. 1.3. Személyi igények tervezése
Egy jól ismert szervezetfejlesztési stratégiánál szükséges a többletmunka-igényt összekapcsolni a termelési kapacitások üzembe helyezésének ütemezésével, pl. az emberi erőforrások időbeli fejlődésének kilátásainak alakulása. A stratégiai személyzeti tervezés tipikus alkalmazási területe a beruházási és innovációs szerkezetre gyakorolt ​​hatás elemzése, a munkaerőpiac fejlődésének elemzése és előrejelzése regionális és szervezeti szinten.
A munkaerõforrások közé tartozik a népesség azon része, amelyik rendelkezik a szükséges fizikai adatokkal, ismeretekkel, bizonyos képzettséggel és munkaerõ-készségekkel az adott tevékenységi körben. A termelési volumen növelése és a termelés hatékonyságának növelése szempontjából nagy jelentősége van a vállalkozások megfelelő ércforrásokkal való ellátásának, ésszerű felhasználásának, valamint a magas szintű munkatermelékenységnek. Különösen az összes munka mennyisége és időszerűsége, a berendezések, gépek, mechanizmusok használatának hatékonysága, és ennek eredményeként a termékek (munkálatok, szolgáltatások) értékesítésének volumene, költsége, nyeresége és számos egyéb gazdasági tényező. a mutatók a vállalkozás munkaerő-erőforrásokkal való biztonságától és felhasználásuk hatékonyságától függenek.
A „munkaerőforrás” fogalmának meghatározásához a teljes népesség életkorától függően három csoportra osztható:
1) munkaképes korúnál fiatalabb személyek (jelenleg 15 éves korig);
2) munkaképes (munkaképes) korú személyek (nők 16-54 éves korig, férfiak 16-59 éves korig);
3) a munkaképesnél idősebb személyek, pl. nyugdíjkorhatár, amelynek elérésekor az öregségi nyugdíj megállapításra kerül (nők 55 éves kortól, férfiak 60 éves kortól).
Munkaképesség szerint megkülönböztetünk munkaképes és fogyatékkal élőket, i.e. előfordulhat, hogy munkaképes korúak munkaképesek (például nyugdíj előtti korú I. és I. csoportba tartozó rokkantok) és rokkant korban is munkaképesek (például dolgozó tinédzserek és dolgozó nyugdíjasok).
A fentiek alapján a munkaerőforrások közé tartozik:
1) munkaképes korú lakosság, kivéve az I. és II. csoportba tartozó háborús és munkaképtelen rokkantokat, valamint a kedvezményes nyugdíjban részesülő nem dolgozó személyeket;
2) nyugdíjas korú dolgozók;
3) 16 éven aluli dolgozó tizenévesek.
A munkaügyi statisztikusok nemzetközi konferenciái és a Nemzetközi Munkaügyi Szervezet által javasolt népességosztályozási rendszerre való átállással gazdaságilag aktív és gazdaságilag inaktív csoportra oszlik.
A gazdaságilag aktív népesség (munkaerő) a népesség azon része, amely áruk és szolgáltatások előállításához munkaerő-utánpótlást biztosít. Ebbe a népességcsoportba tartoznak a foglalkoztatottak és a munkanélküliek.
A gazdaságilag aktív népességben foglalkoztatottak azok a 16 éven felüliek mindkét nemhez tartozók, valamint a 16 éven aluliak, akik a vizsgált időszakban:
a) bérmunkát teljes vagy részmunkaidőben ellenszolgáltatás fejében végzett, vagy egyéb bevételt hozó munkát;
b) betegség, szabadság, szabadnap, sztrájk vagy más hasonló ok miatt átmenetileg távol volt a munkától;
c) fizetés nélkül dolgozott egy családi vállalkozásban.
A munkanélküliek közé tartoznak azok a 16 éves és idősebb személyek, akik a vizsgált időszakban:
a) munkanélküliek és munkanélküliek voltak;
b) megfelelő állás megtalálása érdekében regisztráltak a foglalkoztatási szolgálatnál;
c) munkát kerestek, i.e. állami vagy kereskedelmi foglalkoztatási szolgálatokhoz, a vállalkozások adminisztrációjához fordult, sajtóban hirdetett, vagy saját vállalkozás megszervezésére tett lépéseket;
d) készen álltak a munkakezdésre;
e) képzésben vagy átképzésben részesültek a foglalkoztatási szolgálat irányába.
Ahhoz, hogy valaki „munkanélkülinek” minősüljön, egyszerre kell teljesítenie az első négy feltételt. Munkanélkülinek számítanak a tanulók, diákok, nyugdíjasok és rokkantak, ha munkát kerestek és készen álltak arra, hogy munkát vállaljanak.
A gazdaságilag inaktív népesség a népesség azon része, amely nem része a munkaerőnek. Magába foglalja:
a) a nappali oktatási intézményekben tanuló tanulók, hallgatók, hallgatók, kadétok;
b) öregségi nyugdíjban és kedvezményes feltételekkel részesülők;
c) rokkantnyugdíjban részesülők;
d) háztartást, gyermekgondozást végző személyek, beteg hozzátartozók;
e) kétségbeesetten keresnek munkát, i.e. akik abbahagyták a keresést, minden lehetőséget kimerítettek, de képesek és készek dolgozni;
f) egyéb munkavégzésre nem szoruló személyek jövedelemforrástól függetlenül.
1.2 Munkaerőpotenciál: lényeg, főbb módszertani megközelítések és formálás

A vállalati csapat munkaerő-potenciálja nem állandó érték. Ellenkezőleg, mennyiségi és minőségi jellemzői folyamatosan változnak nemcsak objektív tényezők (a termelés anyagi összetevőjének változása, a termelési viszonyok), hanem a gazdálkodási döntések hatására is.
Köztudott, hogy minél nagyobb egy vállalkozás munkaerő-potenciálja, minél magasabb a bérelt munkaerő potenciálja, annál összetettebb feladatokat tud a csapat megoldani (a termékek kibocsátásával, minőségével, új elsajátításának sebességével kapcsolatban). termékfajták, a termelés és a gazdasági tevékenységek hatékonysága stb.) . Az ilyen előnyök jelenléte azonban egyáltalán nem jelenti azt, hogy a személyzeti menedzsment fő feladata a munkaerő-potenciál maximalizálása. Itt is vannak korlátok, különösen egy olyan munkaerő megjelenése, amelynek munkaerő-potenciálja túl magas lesz az adott termelési feltételekhez, nem elégíti ki az igényeit, és „felesleges”. Ez a helyzet több okból is nemkívánatos. Először is, egy ilyen minőségű munkaerő toborzása vagy betanítása túl drága a vállalkozás számára. Másodszor, ez a munkaerő-potenciál nem kerül teljes mértékben kihasználásra, és a munkára fordított pénzeszközök nem térülnek meg. Maguk az alkalmazottak számára ez elégedetlenséget okozhat a vállalkozásnál végzett munkával, majd szabad akaratukból történő elbocsátással.
Komoly problémának tűnik a kollektív munkapotenciál és a termelési igények közötti eltérés a gazdasági függetlenség és a munkakollektívák kezdeményezése körülményei között. Ahogy a szakirodalom is megjegyzi, „...egyes csapatokban nagyon fájdalmasan érzékelik az új, rendkívül hatékony technológiákra irányuló vállalkozások rekonstrukciós programjait, nincs komoly érdeklődés az új szakmák és szakterületek elsajátítása iránt, apátia és közömbösség uralkodik a szerkezetátalakítás iránt. a vállalatirányítás formáiról. Az ilyen jelenségek kétségtelenül bizonyos ellentmondásokat tükröznek az adott létesítmény munkaerő-potenciáljának minősége és a tervezett megvalósítás feltételei között. Ugyanakkor két szélsőséges eset lehetséges: vagy alacsony a potenciál, ami megakadályozza az innovációk bevezetési ütemének megvalósítását a termelésben, vagy magas a potenciál, de a hatékony felszabadításának szociálpszichológiai előfeltételei nem teljesültek. létre.
Mindez szükségessé teszi a helyzet folyamatos nyomon követését, a választott személyzeti politika kiigazítását, az esetleges negatív jelenségek előrejelzését a munkaerőre gyakorolt ​​szisztematikus vezetői hatás révén, a vállalkozás jelenlegi és jövőbeni fejlesztési céljainak megfelelően.
A munkaerő-szükséglet meghatározása a személyi tervezés kezdeti szakasza. Anélkül, hogy tudnánk, mekkora létszámra lesz szükség (beleértve a kategóriákat is), lehetetlen megtalálni a leghatékonyabb személyzeti formát. Módszertanilag meglehetősen fejlettek a dolgozói létszám tervezésének kérdései és a személyzet egyéb kategóriái.
A tervgazdasági rendszer körülményei között az ipari és termelői létszám volt az egyik felsőbb szerv (ágazati minisztérium) által ellenőrzött mutató. A munkaügyi közgazdászok arzenáljában voltak módszerek a dolgozók számának szakmai kontextusban történő kiszámítására: a kibocsátás munkaintenzitása, a munkahelyek, a létszám- és szolgáltatási színvonal alapján. Különféle empirikus képleteket alkalmaztak, amelyek tükrözik bizonyos tényezők befolyását az adott szakmai (funkcionális) csoport dolgozóinak (alkalmazottainak) számára. A tervezett számszámításokat a műszaki fejlődési tervekhez kapcsolták, amelyek az egyes szakmák számának változását meghatározó műszaki, technológiai és szervezési intézkedéseket tartalmaznak.
Ez a letelepedési tapasztalat azonban inkább a vállalkozáshoz kapcsolódott, amelynek működése hosszú időn keresztül viszonylag stabil volt. Ez természetesen megkönnyítette a számításokat, és a pontosságuk is elfogadható volt. Bár ekkor is a kibocsátás szezonális ingadozása, de az egy- és kisüzemi termelés és a termékkör körülményei között nehezítette a naptári szekcióban történő számtervezést egész évben.
A piaci átmenet gyökeresen megváltoztatja a helyzetet. Először is, a termelés stabilitása csökken a következők miatt:
- a termelés átalakításának igényével, összekapcsolva a termelés mennyiségét az iránti kereslettel;
- nagyobb hangsúlyt fektetve az innovációra, az új termékek megjelenésére (gyakran alapvetően újak fogyasztói tulajdonságaikban és újak a vállalkozás specializációjához képest);
- a vállalkozásnál a már elsajátított termékek előállításának és az új típusú termékek elsajátításának folyamatának párhuzamos létezésének igényével, új iparágak szervezésével;
- magának a vállalkozásnak a szervezeti felépítésében bekövetkezett változásokkal az integrációs és dezintegrációs folyamatok miatt.
Mindez csak bonyolítja a munkaerő-szükséglet számítását, különösen hosszú távon.
A létszámkalkulációt nem szabad félvállról venni, mivel ezek határozzák meg a későbbi munkaerő-feltöltési munkát. Emiatt a munkaerőigény meghatározásakor nem korlátozódnak az általánosan elfogadott képletekkel végzett formális számításokra, hanem további elemző számításokat végeznek a termelési helyzet jellemzőinek azonosítása érdekében. Tehát a gyakorlatban gyakran alkalmazzák az "elért szintről" történő tervezés módszertanát. Ebben az esetben azonban fennáll annak a veszélye, hogy a beszámolási időszakban a munkaerő-használat hiányosságai automatikusan átkerülnek a tervezési időszakra. Ezért a számításokat ki kell egészíteni a munkavállalók munkaidő-alap felhasználásának elemzésével, és ennek alapján intézkedési tervet kell készíteni a munkaerő jobb kihasználása érdekében, aminek meg kell jelennie a munkaerőben. termelékenység növekedési index.
Ez a fajta elemzés különösen akkor szükséges, ha a vállalkozás személyzeti politikája a munkaerőköltségek megtakarítására, a termelés intenzív fejlesztésére irányul.
Mivel a szükséges létszám általánosan elfogadott képletek szerinti kiszámítása lehetővé teszi egy átlagos éves mutató meghatározását, elemezni kell, hogy ehhez az átlagos éves mutatóhoz képest bizonyos időszakokban van-e ingadozás a munkaerőigényben, amelyet a Kimenet.
Sőt, az ingadozások tartománya különösen jelentős lehet, ha a számot szakmai kontextusban elemezzük. Fontos azonban tudni, hogy nem csak a létszám ingadozási tartománya (a maximális szükséglettől a minimumig), hanem az időszak időtartama is, amelyre a létszámtöbblet vagy a létszámhiány jellemző. Csak ezt követően lehet döntést hozni az átlagos éves szükségletnek és az ebből adódó eltérések szabályozásának módszereiről a létszámfelvételről.
Figyelembe kell venni azt is, hogy a termelés volumenének változása és a foglalkoztatottak száma milyen összefüggésben áll egymással: hogyan kapcsolódik e két folyamat időben, vajon mindig a termelés visszaesése (vagy éppen ellenkezőleg, növekedése) történik-e. ezt követi a szám arányos változása vagy a számmutató változása egy bizonyos idő elteltével következik be, t .e. bizonyos időeltolódással.
A gyakorlat azt mutatja, hogy a termelési volumen és az alkalmazottak számának mutatóiban bekövetkezett változások nem szinkronban mennek végbe: a termelés volumenének változására nem azonnal reagál. A tény az, hogy a termelési munkaintenzitás a termelés növekedésének (vagy hanyatlásának) körülményei között elsősorban a termelési folyamat megszervezésével kapcsolatos tényezők hatására alakul ki a vállalatnál.
A termelési egységek munkamegosztásának és specializációjának mélysége, a termelésen belüli együttműködés, a kapcsolatok kialakítása a termelési rendszer normális működésének feltételei alapján történik. Ezért rövid időn belül, amikor a termelés volumene változik (elsősorban lefelé), nem valószínű, hogy a termelési folyamat minden szakaszában arányos létszámváltozásra lesz szükség. A befektetett eszközök számos iparágban oszthatatlanok, és egy egészként kell működniük, amelyre vonatkozóan meghatározzák az őket kiszolgáló személyzet normáját. Ráadásul a specializáció elmélyülésével növekszik az egyes iparágak kölcsönhatási tényezőinek befolyása. Innen erednek egy nagy, szakterületre szakosodott vállalkozás hiányosságai: egyetlen láncszemben (láncban) sem lehet leállítani anélkül, hogy másokat ne állítsanak meg, vagy éppen ellenkezőleg, a főtermék termelési volumenének meredek csökkenése is megköveteli a teljes segédüzem működését. termelés gyakorlatilag ugyanannyi kiszolgáló személyzettel. Egy ilyen vállalkozás új termékek gyártására való bármilyen átirányítása megköveteli az egész vállalkozás tényleges újjáépítését. A munkaerő-tervezés fontos követelménye annak folytonossága, i.e. szisztematikus finomítás, figyelembe véve az újonnan azonosított tartalékokat és körülményeket.
Egy év negyedéves tervezésénél a következő egy-két negyedév kerül kidolgozásra a legrészletesebben. A távolabbi negyedévekre vonatkozóan (amelyekre csak a termelési volumen változásának és technikai színvonalának javulásának fő tendenciáit lehet előre látni) a számot aggregált alapon számítják ki. A következő negyedév után a következő negyedévek frissítésre kerülnek, így a negyedik negyedévre vonatkozó kezdeti terveket akár háromszor is egyeztethetjük az év során.
A termelési mennyiségek, a gépek és a technológia, valamint a termékpaletta változásai nemcsak az összlétszámot, hanem a dolgozók szakmai és képzettségi szerkezetét is érintik. Tervezéséhez különféle megközelítéseket és módszereket alkalmaznak. Így az egyes szakmákra (szakmacsoportokra) ki lehet számítani a létszámot, és ez alapján összegzéssel meghatározható a dolgozók összlétszáma, majd az egyes foglalkozási csoportok részaránya az összlétszámból.
A számítás más módon is elvégezhető: először meghatározzuk a dolgozók összlétszámát, majd a meglévő (vagy adott vagy előre jelzett) struktúrának megfelelően szétosztjuk a szakmák (szakmacsoportok) szerint. Az első esetben fennáll annak a veszélye, hogy az egyes foglalkozások saját módszertana alapján számított összlétszáma nem fog megfelelni az összesítve számított összlétszámnak, és az eltérések igen jelentősek lehetnek.
A második esetben a számítás pontossága magának a szakmai struktúrának az elkövetkező időszakban történő helyes meghatározásától függ. A szerkezet kiszámítására legalább három módszer létezik. Ezek közül az első az extrapolációs módszer alkalmazásán alapul: a vállalkozás dolgozóinak szakmai struktúrájának hosszú (több év) időszakon keresztüli összehasonlítása, a kialakuló trendek azonosítása és a jövőre való kiterjesztése.
Amint azt az ipari dolgozók foglalkozási összetételére vonatkozó statisztikai szervek által rendszeresen végzett felmérések eredményei is mutatják, a foglalkozási struktúra meglehetősen stabil: jelentős változások csak hosszú (5-10 év) távon tapasztalhatók. Igaz, ezek a következtetések a tervgazdaság és a viszonylag stabilan működő vállalkozások feltételeire vonatkoztak. Ezért az adatok „tiszta” formájában történő extrapolációján alapuló megközelítés piaci körülmények között működő vállalkozás szintjén aligha indokolt. Az ezzel a módszerrel megszerzett munkavállalók szerkezetét ki kell igazítani, figyelembe véve a technológia bevezetését, a termelés tervezett szerkezetátalakítását, a vállalat termelési specializációjában bekövetkezett változásokat.
A munkavállalók várható szerkezetének szakmánkénti kiszámításának egy másik megközelítése a munkatermelékenység szintjében bekövetkezett változások foglalkozási csoportok szerinti elemzésén alapul. Minél magasabb a munka termelékenysége, annál kisebb létszám szükséges ugyanannyi munka elvégzéséhez. A munkavállalók jövőbeni szakmai szerkezetének kiszámítására szolgáló módszer alkalmazásának előfeltétele a munkatermelékenység szintjében bekövetkezett változások elszámolásának megszervezése nem általában minden munkavállaló, hanem a legnépszerűbb szakmák dolgozói esetében. Ezen túlmenően a munkatermelékenység növekedésével együtt kell járnia a többletlétszám felszabadulásával, és ezáltal ennek a szakmacsoportnak az összlétszámon belüli arányának változásával.
A személyzet szakmai struktúrájának előrejelzésekor használhatja a Markov-folyamatok apparátusát. Ez a módszer a forgalomból adódó szakmaközi átmenetek valószínűségének felmérésén (beleértve az elbocsátás utáni korábbi csoportba való visszatérést is) és az uralkodó trendek extrapolációján alapul. A Markov-modellben az átmenet valószínűségének becslésének legegyszerűbb módja a megfelelő átmeneti gyakoriságok meghatározása. Ehhez azonban reprezentatív információkra van szükség a munkavállalók szakmájában bekövetkezett változásokról vagy korábbi csoportjuk visszatéréséről, minden esetben feltüntetve az „indulás” és az „érkezés” címét. Az ilyen jellegű információk megszerzése meglehetősen fáradságos feladat.
A jelzett nehézségek leküzdhetők, ha a Markov-átmeneti mátrix számítását a szakmacsoportok arányának külső és belső forgalom miatti változására vonatkozó adatok alapján végezzük. Az ilyen információk megszerzéséhez össze kell hasonlítani a korábbi és új munkahelyükön dolgozók szakmai szerkezetét. A módszer alkalmazásakor azonban egy fontos követelményt be kell tartani: a vállalatnál a munkavállalók szakmai mozgásának aktuális orientációja és intenzitása bizonyos mértékig stabilnak és inerciálisnak kell lennie, amit egy megfelelő előzetes elemzés tár fel.
Ugyanakkor nagy jelentőséggel bír a munkaerő-felhasználás racionalitásának elemzése, hiszen az új munkaerő iránti igény növekedését gyakran ellensúlyozhatja a bérmunka teljesebb kihasználása (munkaerő felhasználás elemzése). időalap, a dolgozók képzettség szerinti felhasználásának elemzése stb.). A szerkezeti részlegek szükséges létszámának tervezett számításai során a vezetőket be kell vonni ebbe a munkába.
1.3 Munkaerő-potenciál elemzés elvégzésének módszerei

A személyzeti tervezés a személyzeti menedzsment legfontosabb eszköze (eszköze, módszere). A vállalkozás tevékenységének teljes tervezési rendszerének szerves részeként nem lehet csak befolyásolni azokat a változásokat, amelyek akkor következnek be, amikor a gazdaság piaci viszonyokra orientálódik.
A vállalkozás tervezési rendszere magában foglalja a stratégiai terv, a hosszú távú terv, a jelenlegi és működési tervek, a beruházási tervek, az üzleti terv stb. kidolgozását. Ha a stratégiai terv meghatározza a vállalkozás fő céljait 10-15 évre előzetesen a hosszú távú a vállalat stratégiájának egyedi problémáinak megoldására irányul a következő néhány évben, a jelenlegi tervezés összekapcsolja a vállalkozás (cég) minden területét és a vállalkozás funkcionális szolgálatainak munkáját, beleértve a személyzetet is. menedzsment szolgáltatás. A jelenlegi tervek részletesek.
A munkaerő-szükséglet tervezése a rendelkezésre álló munkahelyekre, valamint azok jövőbeni számára és szerkezetére vonatkozó adatokon alapul, figyelembe véve a termelés alakulását és a szervezési és technikai intézkedési terv végrehajtását, valamint a foglalkoztatottak számát. , szakemberek és vezetők a jelenlegi irányítási struktúrán alapul, és annak javításán, a létszámbővítésen, a megüresedett pozíciók pótlásának tervén dolgozik.
A hosszú távú tervezés a személyzeti képzés időtartamának köszönhető. Így a szakmunkások képzésének időtartama 6 hónaptól. legfeljebb 2 évig. A szükséges létszám hosszú távú, rövidebb időszakra történő tervezésével nem lehet biztosítani a kellő számú dolgozó időben történő betanítását.
Az országban korábban érvényben lévő tervezett szakmunkás-megrendelési rendszer feltételei között a szakemberigény kielégítése tekintetében a vállalkozások legalább 2-3 évre előre kalkulációra kényszerültek. Mára a munkaerőpiac működésével megszűnt a központosított előzetes jelentkezés igénye. A vállalkozások szerződéses alapon szakemberek kiválasztására közvetlen kapcsolatban állnak az egyetemekkel, és ebben az esetben a vállalkozások (cégek) befolyásolhatják a szakember képzési programját a vállalkozáshoz szükséges szakiránynak megfelelően.
A létszámtervnek kapcsolódnia kellett a termékértékesítési tervhez, a pénzügyi és beruházási tervhez stb. Mivel a különböző mutatók tervezésénél nem a termelési terv, hanem az értékesítési előrejelzés a kiindulópont, ezért maga a tervezés valószínűségi jellegűvé válik, és ennek eredménye az adott vagy más mutatók előrejelzése.
Azon túl, hogy a személyi tervezés előremutató jellegű, szorosan össze kell kapcsolni az operatív személyi munkával, amely biztosítja az előrejelzési tervek megvalósítását. Az operatív munka egymással összefüggő tevékenységek összességeként jelenik meg, amelyeket következetesen hajtanak végre, és amelyek célja a személyi helyzet megfelelő irányú megváltoztatása. Megjegyzendő, hogy a személyzeti tervezés lényegét és céljait félreérthetően értelmezik. Van tehát egy olyan álláspont, hogy "a személyzeti tervezés célja, hogy a munkavállalók a képességeiknek és hajlamaiknak, valamint a termelés követelményeinek megfelelő időben és mennyiségben kapjanak munkát."
Mint látható, itt a vállalkozás személyzete a tervezés tárgyaként működik, azaz. már felvett munkásokat.
A tervezett fejlesztések többsége valóban közvetlenül a vállalkozás személyi állományához kapcsolódik. Ugyanakkor a személyzeti tervezés, a vállalkozás munkaerő-ellátásának problémáját megoldva, nagymértékben támaszkodik a különféle külső toborzási forrásokra, mindenekelőtt az oktatási intézményekre.
A személyzeti tervezés tartalma meglehetősen változatos. Amint a tapasztalat azt mutatja, tervezett alapon a munkaerő-potenciál kialakulásának olyan problémái vannak, mint:
- a személyi (személyi) szükséglet kielégítése, ideértve annak különféle forrásokból történő pótlását is;
- a feleslegessé vált személyzet felszabadítása;
- személyzet igénybevétele;
- pénzt költeni a személyzetre stb.
Az egyes kérdésekről tervezett tanulmányok mélységét, valamint azok teljes készletét maga a vállalkozás (cég) határozza meg. A működő vállalkozást egy adott időpontban meghatározott tényleges szám jellemzi. A tényleges és a szükséges szám összehasonlításakor kiderülhet, hogy:
A szükséges létszám nagyobb, mint a tényleges, és ennek következtében a vállalkozásnak szembe kell néznie azzal, hogy további külső munkaerőt kell toboroznia;
A szükséges létszám kisebb, mint a tényleges, ami a többletmunkások elengedését vonja maga után;
A tényleges és a szükséges számok megegyeznek. Ez azonban egyáltalán nem jelenti azt, hogy a termelés munkaerő-utánpótlásában ne lennének problémák, hiszen a meglévő munkaerő nem biztos, hogy szerkezeti elemei szerint (kategóriák, felosztások, funkcionális és szakmai csoportok szerint) elégíti ki a termelés szükségleteit. dolgozók).
Ezért a helyzetelemzést és a munkaerő-ellátási stratégia megválasztását a teljes létszám minden egyes strukturális elemére vonatkozóan el kell végezni. Sőt, előfordulhat, hogy a munkaerőigény kielégítésének módjai egy munkavállalói csoporttal kapcsolatban (például hivatásos vagy egy adott szervezeti egységben foglalkoztatott) nem megfelelőek egy másik csoport számára.
Az út megválasztása, amint azt fentebb említettük, a munkaerőpiacon és magán a vállalkozáson belüli helyzettől függ.
A vállalkozás minden olyan intézkedése, amely a tényleges számnak a szükségeshez igazítását célozza, két csoportba foglalható:
1) numerikus alkalmazkodás - túlzott létszámok felszabadítása, kívülről történő toborzás újonnan felmerülő munkaerőigénnyel;
2) a saját munkaerő funkcionális alkalmazkodása a változó termelési igényekhez:
- a nem szabványos munkaidő alkalmazása és a munkavállalók foglalkoztatása;
- a munkaerő gyáron belüli mozgásának megszervezése, beleértve a szakmai mobilitást is.
Megjegyzendő, hogy jelenleg külföldön is alkalmaznak olyan számszerű adaptációt, mint a személyi lízing.
Lényege abban rejlik, hogy egy független cég (hitelező) meghatározott időre átadja munkavállalóit, akikkel munkaszerződése van, egy másik cég (kölcsönfelvevő) rendelkezésére, és arra kötelezi ezeket a munkavállalókat, hogy a kölcsönvevő cégnél dolgozzanak. a „bérleti időszak” alatt. Ugyanakkor a hitelező céggel kötött munkaszerződés érvényben marad. A saját munkavállalók más cégek rendelkezésére bocsátása még Japánban is elterjedt, ahol, mint tudják, az „életre szóló” foglalkoztatás rendszere fontos szerepet játszik. Ilyen körülmények között a személyi lízing gyakran a hanyag vagy nem kellően ígéretes alkalmazottaktól való megszabadulás egyik formája.
Ez a munkaerő-kölcsönzési forma bizonyos előnyökkel is jár a kölcsönt felvevő cégnek, mivel megkönnyíti a munkaerőtől való megszabadulás folyamatát, amikor az igény csökken: a munkás visszakerül a cégéhez. Az ideiglenesen elbocsátott munkavállalók „bérbeadásának” gyakorlata számos, a munkavállalók szociális védelmével kapcsolatos jogi probléma megoldását igényli. Pontosan a normatív aktusok kidolgozásának hiánya miatt visszafogott a munkaügyi kapcsolatok ilyen gyakorlatának alkalmazása a hazai vállalkozásoknál.
A vállalkozás személyi állományának stratégiai irányításának célja a munkaerő-potenciál összehangolt, a külső és belső környezet állapotának megfelelő kialakításának biztosítása az elkövetkező hosszú időszakra alapozva. A stratégiai személyzeti menedzsment tárgya a szervezet teljes munkaerő-potenciálja, fejlődésének dinamikája, struktúrái és célkapcsolatai, személyzeti politika, valamint a stratégiai menedzsment, a személyzeti menedzsment és a stratégiai személyzeti menedzsment elvein alapuló technológiák és irányítási módszerek. .
Számos hazai nagy szervezet elemzése tette lehetővé, hogy megfogalmazzák a munkaerő-gazdálkodás területén felmerülő problémáikat a piaci reformok stádiumában, illetve megoldási lehetőségeiket a stratégiai személyzetirányítási rendszerek kialakításában. A személyzeti menedzsment módszerei - a csapatok és az egyes alkalmazottak befolyásolásának módjai annak érdekében, hogy összehangolják tevékenységeiket a szervezet működésének folyamatában.
A vezetési módszerek a vezetői hatások megvalósításának módjai a személyzetre a szervezet irányításának céljainak elérése érdekében. Megkülönböztetni: gazdasági, adminisztratív-jogi és szociálpszichológiai gazdálkodási módszereket, amelyek különböznek a személyzetre gyakorolt ​​hatás módjaiban és hatékonyságában. Különféle adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai módszerek léteznek.
A gazdasági vezetési módszerek olyan módszerek, amelyek a személyzet befolyásolására épülnek, és a helyzettől függően lehetőséget adnak az „ajándékozásra” és a „büntetésre” egyaránt. A gazdaságirányítási módszerek eredményességét meghatározza: a tulajdonforma és a vállalkozási tevékenység, a költségelszámolás elvei, az anyagi javadalmazás rendszere, a munkaerőpiac, a piaci árképzés, az adórendszer, a hitelezés szerkezete stb. A személyzetre gyakorolt ​​közvetlen gazdasági hatás leggyakoribb formái: költségelszámolás, anyagi ösztönzés és a nyereségben való részvétel a szervezet értékpapírjainak (részvényeinek, kötvényeinek) megszerzésén keresztül.
A gazdaságos számítás olyan módszer, amely arra ösztönzi a személyzet egészét, hogy: a termelés költségeit összehasonlítsa a gazdasági tevékenység eredményeivel (értékesítési volumen, árbevétel), a termelési költségek teljes megtérítését a kapott bevételből, az erőforrások gazdaságos felhasználását és a munkavállalók anyagi érdekeit. a vajúdás eredményeiben. A költségelszámolás fő eszközei: az egység függetlensége, önerő, önfinanszírozás, gazdasági normák, gazdasági ösztönző alapok (bérek).
Az anyagi ösztönzés az anyagi javadalmazás (bér, prémium), kompenzáció és juttatások szintjének megállapításával valósul meg. A bérek a bruttó hazai termék részét képezik, amely a termelési költségekben tükröződik, és a piacgazdaságban az egyes munkavállalók között a ráfordított munkaerő mennyisége és minősége, valamint a piacképes termékek iránti kereslet és kínálat alapján oszlik meg. A piaci kapcsolatokban a bérek a munkavállalók, a munkaadók és az állam egészének legfőbb és közvetlen érdekét fejezik ki. Egy kölcsönösen előnyös mechanizmus megtalálása e háromoldalú partnerség megvalósítására és érdekeinek betartására a termelés fejlődésének egyik fő feltétele, és a munkaerő- és bérgazdálkodás funkciója. A munkabér a munkaerő ára, amely megfelel a munkaerő újratermelését biztosító, a munkavállaló és családtagjai anyagi és lelki szükségleteit kielégítő fogyasztási cikkek és szolgáltatások költségének. A fizetés a termelési költségek legfontosabb összetevője:
C \u003d M + A + Z + O + H + P, (1.1)
ahol C az előállítás költsége;
M - az anyagok és nyersanyagok költsége;
A - értékcsökkenési leírások;
3 - alap- és pótbér;
O - kötelező levonások a munkabérből;
H - rezsiköltség;
P - profit.
A javadalmazás szerkezete lehetővé teszi annak meghatározását, hogy a munkavállaló javadalmazásában mely összetevők szerepeljenek, ezek mely költség- és nyereségtételekben jelenjenek meg, mekkora részesedéssel bír egy adott elem a bérek összértékében. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve a munkabért a munka díjaként határozza meg, a munkavállaló képzettségétől, az elvégzett munka összetettségétől, mennyiségétől, minőségétől és feltételeitől, valamint a kompenzációtól és az ösztönző kifizetésektől függően. A kódex felsorolja a bérekre vonatkozó alapvető állami garanciákat.
2. A munkaerő-potenciál elemzése és értékeléseszervezetekOOO « MB»
2.1 Anbiztonsági elemzésmunkaerőforrással rendelkező vállalkozások
A kutatások azt mutatják, hogy a jutalmak befolyásolják az emberek állásszerzéssel, hiányzásokkal kapcsolatos döntéseit, valamint azt, hogy milyen keményen kell dolgozniuk. A hiányzások száma és a fluktuáció közvetlenül összefügg a kapott javadalmazással. Jó munka mellett, ami elégedettség érzetét kelti, a hiányzások száma csökken. Ha a munka kellemetlen, a hiányzások száma jelentősen megnő. A „fizetés” kifejezés pénzbeli kompenzációt jelent. A pályázó egyik fő alapvető motivációs igénye a várható fizetés. Célja az alkalmazottak jutalmazása az elvégzett munkáért (eladott szolgáltatásokért), valamint motiválása a kívánt teljesítményszint elérésére.
Egy szervezet nem toborozhat és tarthat meg munkavállalókat, hacsak nem fizet versenyképes árakat, és nem rendelkezik olyan fizetési táblázattal, amely arra ösztönzi az embereket, hogy egy adott helyen dolgozzanak. A szervezet a munkabéren kívül különféle járulékos juttatásokat is biztosít dolgozóinak, amelyeket korábban „kiskiváltságoknak” neveztek. A kiegészítő juttatások biztosításának hagyományos megközelítése az, hogy minden azonos szintű alkalmazottnak ugyanazok a juttatások járnak. Ez azonban nem veszi figyelembe az emberek közötti különbségeket. A kutatások azt mutatják, hogy nem minden alkalmazott értékeli az ilyen juttatásokat. A kiegészítő juttatások érzékelt értéke olyan tényezőktől függ, mint az életkor, a családi állapot, a család mérete stb. Így például a nagycsaládosokat általában nagyon aggasztja a kedvezményes egészségügyi ellátás és az életbiztosítás mértéke, az időseket a nyugdíjba vonuláskor nyújtott ellátások, a fiatal munkavállalókat pedig az azonnali készpénzzel. A legtöbb munkavállaló szívesen fogadja a rugalmas juttatási programokat. Alapvetően a nyugati vagy a mi „nyugatbarát” cégeinknél alkalmaznak ilyen javadalmazási módszereket. A bérrendszerek két csoportra oszthatók. Az elsőbe a hagyományos rendszerek tartoznak: darabmunka, időalapú és szerződéses (akkord) bérrendszer. Az eltöltött idő mennyiségi mutatóira, az előállított (eladott) termékek mennyiségére stb. A második csoportot alkotó javadalmazási rendszerek összetett mutatókon alapulnak, amelyek olyan kritériumokat vesznek figyelembe, mint az eredmény elérésének módja, a munka összetettsége, a felelősség, a végeredményre gyakorolt ​​hatás, a szükséges képesítések stb. mindet megjegyezzük, hogy a kereskedelemben az intenzív rendszerek dominálnak.
A fizetés változó részét (bónuszt) szinte általánosan alkalmazzák a munkavállalók fizetésének hatékony ösztönző elemeként. A jelenlegi szakaszban a vállalatok a legcélravezetőbbnek (a "hatékony - olcsó" kritérium szerint) a prémiumok kifizetését tartják a beszámolási időszak munkaeredményei alapján. Ezzel nehéz nem érteni, különösen azokban az esetekben, amikor a cégeknél nincs valódi vezetői számvitel, és a számviteli adatok alapján születnek a prémium döntések. A gyakorlat azt mutatja, hogy a kiterjedt bérrendszerek könnyebben használhatók, de vannak hátrányai. Nem serkentik a munka intenzitását, és nem a végeredményre összpontosítanak. Az intenzív rendszerek kereskedelmi üzletágban való alkalmazását nehezíti, hogy például az eladók nehezen találnak objektív rendszert munkájuk eredményességének értékelésére. Az eladások száma az eladó képzettségétől független okok tömegétől függően növekedhet vagy csökkenhet. Például: fizetési napok, vallási és egyéb ünnepek, időjárási viszonyok, ünnepi időszak stb. - mindez korrigálja, torzítja az eladó felkészültségének értékelését.
A kezdeti adatokat az MB LLC-től vettük. A személyzetirányítási rendszer elemzését célszerű az OOO MB munkaerő-erőforrások rendelkezésre állásának felmérésével kezdeni. Az alábbi adatok a 2005-2006. évi munkaerő-felhasználás elemzésének alapját képezik, és a 2.1. táblázatban láthatók.
2.1. táblázat. Az MB LLC munkaerő-forrásokkal való ellátása
2.2. táblázat. A munkavállalók életkor szerinti megoszlása ​​LLC "MB"

Munkavállalók csoportjai életkor, évszám szerint	Dolgozók száma év végén fő / tény	Fajsúly, %
	2005	2006	2005	2006
legfeljebb 20	15	9	10	5
20-30	15	25	10	15
30-40	30	34	20	20
40-50	30	51	20	30
50-60	39	34	26	20
60 felett	21	17	14	10
TELJES:	150	170	100	100

2.3. táblázat. A dolgozók iskolai végzettség szerinti megoszlása
Az MB LLC munkaerő mozgásának jellemzésére a következő mutatók dinamikáját számítjuk ki és elemezzük:
A munkavállalók felvételéhez szükséges fluktuáció (CR) a munkára felvett személyzet számának a létszámhoz viszonyított arányaként kerül kiszámításra:
Kpr \u003d 80/200 \u003d 0,4 (1)
A nyugdíjas fluktuáció (Kv) a nyugdíjba vonult alkalmazottak számának az átlagos létszámhoz viszonyított arányaként kerül kiszámításra:
Kv \u003d 40/200 \u003d 0,2 (2)
Az alkalmazottak fluktuációja (CTC) a munkafegyelem megsértése miatt a munkahelyét önszántából elhagyó alkalmazottak számának az átlagos alkalmazotti számhoz viszonyított aránya.
Ktk \u003d 28/200 \u003d 0,14 (3)
A vállalkozás személyi összetételének állandósági együtthatóját (Kp) az egész évben ledolgozott alkalmazottak számának a vállalkozás átlagos alkalmazotti létszámához viszonyított arányaként számítják ki.
Kp=14/200=0,07 (4)
Elemezzük az MB LLC munkaerő-erőforrás felhasználásának mértékét. Tekintsük egy dolgozó munkaidejének egyensúlyát a 2.4. táblázatban.
2.4. táblázat. Munkaidő mérlege munkavállalónként, napok
A tényleges munkaidő-alapot (táblázatot) úgy határozzák meg, hogy a naptári időből levonják a hétvégéket és az ünnepnapokat, valamint a távolléteket az alábbi okok miatt:
, (5)
hol van a naptári idő;
- hétvégén és ünnepnapokon;
- okok miatti hiányzás.
nap (6)
nap (7)
2.5. táblázat. Az MB LLC munkaerő-forrásainak felhasználása

Index	2006	Terv eltérés (+,-)
	terv	tény
Átlagos éves munkavállalói létszám (HR)	160	164	4
Egy munkavállaló által ledolgozott napok száma évente (D)	225	215	-10
Évente egy dolgozó által ledolgozott munkaórák (D)	1755	1612,5	-142,5
Átlagos munkanap (P) óra	7,8	7,5	-0,3
Általános munkaidő-alap (FW), fő	280800	264450	-163,5

Az MB LLC munkaerő-forrásokkal való ellátásának feszültsége némileg enyhíthető a meglévő munkaerő teljesebb kihasználásával, a dolgozók munkatermelékenységének növelésével, a termelés intenzívebbé tételével, a termelési folyamatok integrált automatizálásával és gépesítésével, új, termelékenyebb eszközök bevezetésével. berendezések, technológiai fejlesztések és gyártásszervezés.
2.2 A munka termelékenységének és hatékonyságának elemzése

A munkaerő-felhasználás teljességét a vizsgált időszakban egy munkavállaló által ledolgozott napok és órák száma, valamint a munkaidő-alap felhasználás mértéke alapján becsüljük meg. Az ilyen elemzést a munkavállalók minden kategóriájára, minden egyes termelési egységre és a vállalkozás egészére vonatkozóan végzik el.
A termelésirányítási folyamat a vállalkozás teljes többoldalú tevékenységét érinti, ami lehetővé teszi a vezetői munka hatásának meghatározását a termelési tevékenység különféle mutatóira. Ugyanakkor eredményessége a vezetői állománynak a vállalkozás termelési tevékenységére gyakorolt ​​hatásából adódó, az irányítási költségekkel arányos megtakarításokra csökken A vezetői munkaerő (évre számolt) gazdasági hatékonyságát a képlet határozza meg :
,
Ahol E nál nél - gazdasági hatás;
C y - teljes éves kezelési költség.
A gazdasági hatás a gazdálkodási tevékenységeken elért megtakarítás éves összege:
ahol E i - az i-edik típusú munka megtakarítása;
E n . - normatív hatékonysági együttható (0,15);
n - az elvégzett munka száma, amelynek eredményeként megtakarítást értek el.
A vezetői munka hatékonyságát a vállalkozás termelési tevékenységének mutatói fejezik ki. A képlet általános formája a következő lesz:
ahol E y1 az i-edik gazdálkodás gazdasági hatékonysága
a vállalkozás mutatója;
P i - a vállalkozás i-edik mutatón végzett munkájának eredménye.
A vezetők hatással vannak a termékek munkaerő-intenzitásának csökkentésére, a munka ritmusának növelésére, a fő termelés logisztikájának és karbantartásának javítására, a műszaki, gazdasági és működési tervezés optimalizálására, így gazdasági hatékonysága a következő képlettel határozható meg:
Ahol E stb - a vezetői állomány gazdasági hatékonysága a munka termelékenységének növekedése miatt; P T - a vállalkozás termelékenysége.
A vezetők gazdasági hatékonyságát a profit növekedésével is értékelni kell:
Ahol E P - a vezetők gazdasági hatékonysága;
E T - éves megtakarítás a profitnövekedés miatt; W nál nél - teljes éves kezelési költség.
A megtakarítások magán a gazdálkodás területén is kimutathatók. Itt olyan tényezők befolyásolják, mint a vezetők munkaerőköltségének csökkentése, a dolgozók feltételes szabadon bocsátása, a munkaidő-kiesés csökkentése. Az információfeldolgozás bonyolultságának csökkentésének gazdasági hatását a következő képlettel számítjuk ki:
ahol T 1, T 2 - fáradságosságot én- th vezetési eljárás (működés) a munkavégzés racionalizálása előtt és után, embernapok; S - a vezetők egy embernapjának átlagos éves költsége; P- eljárások (műveletek) száma.
Tudniillik a személyzet fluktuációja nagy károkat okoz a termelésben. A vezetők tevékenysége az optimális munkakörülmények és a normál szociálpszichológiai légkör megteremtésére kell, hogy irányuljon a csapatban, a munka megszervezésére, a munkavállalók személyes igényeinek kielégítésére.
A vezetői munka eredményességét olyan mutatók is meghatározhatják, mint az egy alkalmazottra jutó output mennyisége, illetve a termelési és gazdálkodási költségek arányának értéke. A vezetők éves teljesítményét a következő képlet határozza meg:
Ahol RÓL RŐL tp - az áru (bruttó) termelés éves mennyisége;
H nál nél - az átlagos vezetői létszám, fő.
Az éves gazdálkodási költségek a mérnökök és alkalmazottak béréből, anyagköltségből, irodai berendezések és számítógépek üzemeltetésének költségéből, rezsi- és egyszeri kiadásokból (menedzsment eszközök és eszközök beszerzése, szervezeti projektek finanszírozása stb.) állnak.
Az eddigiekből látható, hogy a vezetői munka gazdasági hatékonysága a termelési tevékenység számos mutatója közül bármelyikhez viszonyítva meghatározható, de egyik sem teszi lehetővé a menedzsment egészének eredményességének értékelését. A legfontosabb mutatók korlátozott számú függvénye általánosító kritériumként szolgálhat a vállalkozás gazdasági hatékonyságára vonatkozóan. A termelésirányítási rendszer hatékonyságának meghatározására szolgáló összes módszer közül a legelfogadhatóbb az Állami Menedzsment Akadémia által kidolgozott módszer. S. Ordzhonikidze (Moszkva). Javasoljuk, hogy a fajlagos kezelési költségeket vegyük alapul, amelyeket a tárgyi eszközökre, valamint a munkatermelékenységgel összefüggő szövetkezeti szállítások szintjére és a termelés koncentrációjára számolunk a feltételesen nettó termékek tekintetében (most normatív nettó termékekről beszélhetünk). Általános számítási eljárás
1. A rendszer gazdaságossága a kezelési költségek allokálásával (Z nál nél) Nak nek fő- (F os) és alkuképes (F 0B) a kezelt objektum alapját a következő képlet határozza meg:
Ahol NAK NEK 1 És NAK NEK 2 - a szövetkezeti ellátás szintjét és a termelés koncentrációját jellemző együtthatók; 100 - a vezérlőrendszer hatékonysági mutatójának abszolút értékének növelése érdekében kerül bevezetésre.
2. A módszertanban a termelési hatékonyság mutatójához a munkatermelékenységet veszik, a standard nettó termelés alapján számítva:
ahol P h - a vállalkozás normatív tisztaságú termékeinek mennyisége; R - az alkalmazottak összlétszáma.
3. Az irányítási rendszer hatékonyságának mutatója a következő függőség:
Minél alacsonyabb tehát az irányítási rendszer hatékonyságának mutatója, annál magasabb az irányítási rendszer hatékonysága, hiszen minél alacsonyabb az irányítási költségek szintje és minél magasabb a munkatermelékenység, annál racionálisabb és gazdaságosabb a termelés.
Számos módszerben és monográfiai munkában az ellenőrzési rendszer hatékonyságát számos részleges és általános együttható kiszámítása alapján határozzák meg. A főbbek a következők: az adminisztratív apparátus szerkezetének és számának a szabályozási követelményeknek való megfelelésének együtthatója ; a vezérlőberendezés működési hatékonysági együtthatója ; a mérnöki és vezetői munkaerő műszaki felszereltségének együtthatója; a gépesítés és az irodai berendezések igénybevételének együtthatója a termelés időben történő kezelésében; szabályozási tényező ; minőségi tényező a vezetői funkciók ellátásához , a vezetői dokumentáció racionalitási együtthatója ; kimeneti ritmus együtthatója.
A termelésirányítást javító intézkedések lehetővé teszik az adminisztratív apparátus szervezeti felépítésének javításával csökkentését, a termelés volumenének növelését. Ezeken a területeken meg kell határozni a termelésirányítási rendszerek gazdasági hatékonyságának főbb mutatóit: éves gazdasági hatás; a munka termelékenységének növekedése; további tőkebefektetések megtérülési ideje.
Az adminisztratív apparátus csökkentésével a társadalombiztosítási levonások figyelembevételével a béralapot megtakarítják, ami viszont a termelési költségek csökkenéséhez vezet. Ha a gazdálkodást javító intézkedések bevezetése következtében egyszerre csökken a szám és nő a termelés volumene, akkor a mindkét irányú hatás összegét összegezzük. A munkatermelékenység növekedésének és megtérülési időszakának mutatóit a fenti képletek határozzák meg. Ha több lehetőséget dolgoznak ki a termelés racionalizálására irányuló intézkedések végrehajtására, akkor a legracionálisabbat választják ki a minimálisan csökkentett költségek szerint:
A termelésirányítás fejlesztése lehetővé teszi a vezetői döntéshozatal minőségi szintjének emelését, a termelési és a nehezen számszerűsíthető gazdasági kérdések megoldásának hatékonyságának növelését is, ezért esetenként szakértői értékelést alkalmaznak ezekben az esetekben.
Ezen tényezők hatását a determinisztikus faktoranalízis egyik módszerével számítjuk ki. A 2.6. táblázat adatai alapján ezt a számítást az abszolút különbségek módszerével végezzük el.
2.7. táblázat. Kiindulási adatok az MB LLC munkatermelékenységének faktoranalíziséhez

Index	terv	tény
	200	200
beleértve:
dolgozók	164	164
dolgozók	0,8	0,82
Egy munkavállaló által ledolgozott napok száma évente (nap)	225	215
Az összes dolgozó által ledolgozott óra (óra)	280800	264450
	7,8 - 800000	7,5 - 83600
	400	418
Munkás kimenet:
Átlagos éves ezer rubel	500	509,8
Átlagos napi, dörzsölje.	2222,2	2371
Átlagos óránként, dörzsölje.	284,9	316,13

táblázat adataiból. 2.7 látható, hogy az MB LLC fő termelésben foglalkoztatott egy alkalmazottjának átlagos éves termelése 18 000 rubellel nőtt. vagy 4,5%-kal, beleértve a következők változásait:
a) a munkavállalók aránya a vállalkozás összes foglalkoztatotti létszámában
DGWud \u003d Dud * Dpl * P pl * CV pl \u003d (0,02) * 225 * 7,8 * 284,9 \u003d 10 000 rubel. (13)
b) egy munkavállaló által ledolgozott napok száma
DGVd \u003d UdfxDD \u003d PplxChVpl \u003d 0,82 * (-10) * 7,8 * 284,9 \u003d -18,2 ezer rubel. (14)
c) munkaidő
DGVp \u003d Udf x Df x AP x CV pl \u003d 0,82 x 215 x (0,3) * 284,9 \u003d -15,1 ezer rubel. (15)
d) a dolgozók átlagos óránkénti teljesítménye
DGVp \u003d UdfxDfxPfxDCHV \u003d 0,82x215x7,5x31,23 41,3 ezer rubel. = -15,1 ezer rubel.
Hasonló módon elemezzük egy dolgozó átlagos éves kibocsátásának változását, amely függ egy dolgozó által évente ledolgozott napok számától, a munkanap átlagos hosszától és az átlagos órateljesítménytől:
GV???" = D x P x FV (17)
DGV" \u003d DD x Ppl CV pl \u003d -10 * 7,8 * 284,9 \u003d -22,2 ezer rubel. (18)
DGV "n \u003d Df x DP x CV pl \u003d 215 x (-0,3) x 284,9 \u003d -18,4 ezer rubel. (19)
DGV "chv \u003d Df x Pf x DCHV \u003d 2158 * 7,8 * 31,23 \u003d 50,4 ezer rubel. (20)
ÖSSZESEN: 9,8 ezer rubel.
Az MB LLC átlagos óránkénti teljesítményének változása egy bizonyos tényező (CV) miatt a következő képlettel számítható ki
DFA xi \u003d D PDF xi / (100- D PDF xi) * 100 (21)
ahol D FRV xi a munkaidő-alap egy bizonyos esemény végrehajtása miatti relatív csökkenésének százalékos aránya. Például az új gyártási technológiák alkalmazása miatt a termelés munkaerőköltsége 15 000 órával, 5,34%-kal csökkent. Ebben a tekintetben az MB LLC átlagos óránkénti teljesítménye 5,64% -kal vagy 16,07 rubel (284,9-0,0564) emelkedett.
DFA xi = 5,34 / (100-5,34) * 100 = 5,64% (22)
Az MB LLC működési hibái miatt a termelésen kívüli munkaerőköltség 1640 órát tett ki. Emiatt az átlagos óránkénti termelés szintje 0,6%-kal, 1,71 rubellel csökkent. A meglévő berendezések korszerűsítése lehetővé tette a munkaerőköltségek 5670 munkaórával, azaz 2,02%-kal történő csökkentését, aminek köszönhetően az átlagos óránkénti termelés szintje 2,06%-kal, azaz 5,87 rubelrel nőtt.
A termékek szerkezetének változása jelentős hatással van az átlagos kibocsátás változására. A több munkatermék részarányának növekedésével az előállítás munkaerőköltségei nőnek. A számítás a következőképpen történik:
D FRV p. \u003d U (DU di * TE ipl) * VVP összesen. ef. =
\u003d 0,2 * 16 + (-0,2) * 19 000 \u003d 15 200 fő / óra (23)
Az OOO MB munkaigényesebb termékeinek részarányának növekedése miatt a teljes munkaerőköltség 15.200 fő/órával nőtt, a termelés szerkezetének változása miatt a kibocsátás is nőtt. A faktoranalízis eredményeit a 2.8. táblázat tartalmazza.

Tényező	DFA xi	DHA "xi	DGVpp	farostlemez xi
1	2	3	4	5
A személyzet száma	-	-	-	-
Egy alkalmazott átlagos éves termelése ezer rubel.	-	-	-	3600
TELJES	-	-	-	3600
A dolgozók aránya	-	-	10	2000
Egy munkavállaló által ledolgozott napok száma évente	-	-22,2	-18,2	3640
Munkaórák	-	-18,4	-15,1	3020
A dolgozók átlagos óránkénti teljesítményének változása	-	50,4	41,3	8260
TELJES	-	9,8	18	3600
Technológia változás	16,07	25,9	21,2	4240
Változás a termék szerkezetében	11	17,7	14,5	2900
Nem termelési munkaerőköltségek	-1,71	-2,7	-2,2	-440
Berendezés frissítés	5,87	9,5	7,8	1560
TELJES	31,23	50,4	41,3	8260

A táblázat azt mutatja, hogy az MB LLC.-nél mely tényezők voltak pozitív, illetve negatív hatással a munkatermelékenységi mutatók és a termelési kibocsátás változására, amelyeket a jövőben a termelés tervezése és megszervezése során figyelembe kell venni.
2.3 osúj irányok a vállalkozás munkaerő-potenciáljának hatékony kihasználására

A cégvezetés eredményességének kritériumai szorosan összefüggenek a cég céljaival, ahogy a termelés hatékonysága a termelési cél elérésével.
A cél elérésének mértékétől függően beszélhetünk teljes vagy részleges eredményességről. Az értékelés a várható (potenciális) és a tényleges hatékonyság összehasonlítása alapján történik. A javasolt értékelés indoklásának tartalmaznia kell az elsődleges és a másodlagos eredményeket (szándékos és nem szándékos).
Mivel a munkatársak kollektív tevékenysége az alosztályokban történik, ezért minden kitűzött cél csoportos. Ezzel kapcsolatban fontos, hogy a célt mindenki olyan formában ismerje meg, amely lehetővé teszi annak elérését, és ezáltal a csapat eredményességét és eredményességét.
Természetesen a vállalat céljai is értékelés tárgyát képezik. Ezért a célok megfogalmazásakor a vezetői tevékenységi területeken minden vezető figyelmét a megvalósításuk legjelentősebb, legjelentősebb eredményeinek elérésére kell összpontosítani. E tekintetben a céloknak a következő követelményeknek kell megfelelniük:
elszántságot és kitartást ébreszt az előadókban ezek elérésében;
legyen határozott, de szükség esetén változtatható;
legyen reális, igazságos és megvalósítható;
megfelelnek a munkavállalók tényleges munkaintenzitásának;
végrehajtásuk eredményei alapján jutalmat vagy büntetést biztosítanak.
Az egyes részlegek feladatai eltérőek lehetnek, de a fő irányítási cél mindegyiknél ugyanaz marad: egy adott gyártási program feltétel nélküli teljesítése a termékek kibocsátására, valamint a minimális anyag-, munkaerő-, idő- és pénzköltség elérése. . A személyzetirányítási rendszer hatékonyságát leginkább a munkavállalók motiválásának gazdasági módszerei befolyásolják.
A munkavállalási motiváció növelése, a munkavállalók anyagi érdekének biztosítása a munkavégzés minőségi és mennyiségi eredményeinek javítása érdekében a vállalat bónusz munkaügyi rendszert alkalmaz, amely a munkaszerződésekben megállapított havi (hivatalos) fizetésekhez prémium felhalmozását jelenti. amikor megfelel a vonatkozó teljesítménymutatóknak. A különböző kategóriájú alkalmazottak prémiumainak sajátosságait az egyes szerkezeti egységek javadalmazásáról szóló szabályzat írja elő.
A személyzet anyagi ösztönzésének forrása a vállalkozás béralapja - a havi (hivatalos) fizetés, a teljesítménymutatók eléréséhez járó prémiumok, juttatások és kiegészítő kifizetések, az éves munkaeredményen alapuló javadalmazás és a nyereség tekintetében. a vállalkozás – egyéb, nem rendszerjellegű ösztönző kifizetések tekintetében.
Az irányítási rendszer elemzése során kiderült, hogy a vállalkozások személyi állományának ösztönzési rendszerének hiányosságai leginkább a vállalkozások termékei iránti kereslet (az eladott áruk szezonalitása) időszakában mutatkoznak meg legvilágosabban. Ezekben az időszakokban az LLC "MB" vállalkozás munkatársai nem tudnak megbirkózni a szükséges értékesítési mennyiségekkel, mivel a vezetőség nem vonzza az alkalmazottakat önkéntesen túlórára, és új munkavállalók keresése nem állandó jelleggel. nem tűnik racionálisnak.
Az MB LLC tanulmányozása során közvélemény-kutatást végeztek a munkavállalók körében, amelynek segítségével azonosították a meglévő mutatókat.
2.9. táblázat. Motivátorok és higiéniai tényezők

	Motivátorok	higiéniai tényezők
Teljesítménytényezők	Jobban dolgozom, %	Tedd élvezetesebbé a munkát
Előléptetési lehetőség	48	22
Jó fizetés	45	27
Fizetés a munka minőségétől függően	43	31
Gyónás	41	34
Olyan munkakör, amely lehetőséget ad képességei fejlesztésére	40	27
Olyan munka, amely lehetővé teszi számomra, hogy a saját dolgaimmal foglalkozzam	37	33
Magas a felelősség aránya	36	28
Érdekes munka	36	35
Kreativitást igénylő munka	35	31
Tényezők, amelyek élvezetesebbé teszik a munkát
Béres juttatások	27	45
igazságos bánásmód	24	45
Tudatosság	21	49
Rugalmas munkaidő	20	48
Jó kapcsolat a felettesekkel	19	52
Olyan emberekkel dolgozni, akiket kedvel	17	54
Dolgozz stressz és kapkodás nélkül	15	61
Tiszta, csendes munkaterület	12	56
Kényelmes munkahelyi elhelyezkedés	12	56

Ez a helyzet azért adódik, mert a túlóra szokásos díjazáson kívül semmilyen többletjuttatásban nem részesülnek. A megnövekedett kereslet időszakában pedig az alkalmazottak bére már meglehetősen magas, a vállalkozásnál meglévő gazdasági módszerek már nem működnek. Nem érdekli őket a vállalkozás segítése. A személyzet vállalati teljesítményének javítása iránti érdeklődésének hatékony ösztönzése csak a személyzetirányítási rendszer hatékony kiigazításával lehetséges.
A jelenlegi gazdasági helyzet kezelésének célja mindenekelőtt az, hogy növelje a személyzet érdeklődését a vállalkozás teljesítményének javítása iránt, hogy a piaci kapacitás jelentős növekedésének időszakaiban maximális profitot tudjon kihozni. A kívánt hatás eléréséhez szükséges a meglévő irányítási rendszer megváltoztatása új adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai irányítási formák bevezetésével.
Tekintsünk még egy problémát, amely jelenleg az MB LLC-ben létezik. A hagyományos bérképzés az "alapkamat plusz egy bizonyos mutató százaléka" elve alapján nem erősíti meg annak hatékonyságát, és komoly felülvizsgálatra szorul. A palackozó soron foglalkoztatott vezetők és munkavállalók karrierlehetőségei nagyon korlátozottak, ezért a több éve e munkakörben dolgozó munkavállalóknál újabb újabb ösztönzési módszereket kell alkalmazni.
A vállalat irányítási rendszerének elemzése azt mutatta, hogy ahhoz, hogy a vállalat versenykörnyezetben sikeresen tudjon működni, minden dolgozótól hatékony megtérülésre van szükség. Tekintsük az MB LLC várható teljesítménymutatóit, amelyek egy sor intézkedés eredményeként 2007 végén várhatók.
Tekintsük a munkaerő mozgását a vállalaton belül a 2.9. táblázatban látható módon.
2.9. táblázat. Előrejelzési adatok az MB LLC munkaerő mozgásáról

Mozgásjelzők	2005	2006	2007
Szám az év elején, emberek	150	180	220
bérelt, emberek	50	80	8
Kiesett ember	20	40	8
beleértve
tetszés szerint	10	20	5
a munkafegyelem megsértéséért	2	8	3
Szám az év végén, emberek	180	220	220
Átlagos létszám, fő	168	200	220
Alkalmazottak forgalmi aránya - Krp	0,3	0,4	0,04
Munkavállalói fluktuáció fluktuációjának aránya	0,12	0,2	0,04
A személyzet fluktuációja	0,07	0,14	0,04
A személyzet megtartási aránya	0,77	0,7	1

A vállalkozásnál meghozott személyzeti menedzsment intézkedések hatására javultak a mozgási mutatók: csökkent a fluktuáció, új munkatársak felvételére került sor, ebből 4 fő mérnök-műszaki dolgozó, amely 100%-ban mérnöki-műszaki munkaerőt biztosított az LLC MB számára. Családi okok miatt 5 fő felmondott, 3 főt szisztematikus késések miatt elbocsátottak. Ez a dinamika a vállalati személyzeti gazdálkodás eredményességének pozitív értékelésének tekinthető, hiszen a megtett intézkedések eredményeként a fluktuáció előre jelzett mutatói nem romlanak.
Munkavállaló-fogadási forgalom előrejelzése (Kpr)
Kpr \u003d 8/220 \u003d 0,04 (28)
Nyugdíjas forgalmi arány (Kv)
Kv \u003d 8/220 \u003d 0,04 (29)
A személyzet fluktuációja (Ktk)
Ktk \u003d 8/220 \u003d 0,04 (30)
A vállalkozás személyi összetételének állandósági együtthatója (Kp)
Kp=220/220=1 (31)
2.10. táblázat. Munkaidő mérlege munkavállalónként, napok

Mutatók	Terv 2006	Tény 2006	2007-es előrejelzés
1. Naptári idő	365	365	365
2. Hétvégén és ünnepnapokon	92	92	92
3. Hiányzás:
alap- és kiegészítő ünnepek	32	38	38
Betegségek	14	15	15
hiányzás	-	2	-
Egyéb	2	2	2
4. Hatékony munkaidő-alap	225	215	217
5. Átlagos munkanap, óra.	7,5	7,8	7,8

Az effektív munkaidő-alap kiszámításakor a hiányzások számát nullával egyenlőnek vesszük, mivel úgy gondoljuk, hogy az MB LLC vezetésének helyes politikája miatt a vállalkozásnál nem lesz hiányzás.
A tényleges munkaidő alap egyenlő lesz:
A tervezett munkaidő-alap növekszik.
2.11. táblázat. Az MB LLC munkaerő-forrásainak felhasználása
A vállalkozások számára tervezett munkaerő-erőforrások a lehető legteljesebb mértékben kihasználásra kerülnek, a rendelkezésre álló munkaerő teljesebb kihasználása, a dolgozók munkatermelékenységének növekedése, a termelés intenzívebbé tétele, a termelési folyamatok komplex automatizálása és gépesítése, a termelési folyamatok bevezetése miatt. új, termelékenyebb berendezések, a technológia és a gyártásszervezés fejlesztése.

PDF = HR x L x P (33)
Az előrejelzett munkaidő-alap megegyezik a tervezettel. Az MB LLC-ben az előrejelzések szerint a szubjektív tényezők okozta veszteségek egy része csökkenni fog: pótszabadság az adminisztráció engedélyével, hiányzások, leállások, de nem nullára. Megelőzésük az előrejelzések szerint egyenértékű 1 alkalmazott elengedésével (2033/1755). Az improduktív munkaerőköltség az előrejelzések szerint 164 óra lesz.
A munkaidő-kiesés csökkentése a kibocsátás növelésének egyik tartaléka.
DVP \u003d PDF x FVplan \u003d (2033 + 164) * 284,9 \u003d 626 ezer rubel. (34)
Kiindulási adatok az MB LLC munkatermelékenységének prediktív faktorelemzéséhez 2006-ra

Index	terv	tény	előrejelzés
A termelő személyzet éves átlagos száma (fő)	200	200	220
beleértve:
dolgozók	164	164	164
dolgozók	0,8	0,82	0,82
Egy munkavállaló által ledolgozott napok száma évente (nap)	225	215	217
Az összes dolgozó által ledolgozott óra (óra)	280800	264450	277586,4
Termelés tervezett áron (ezer rubel)	7,8 - 800000	7,5 - 83600	7,8 - 900000
Munkás kimenet:
Átlagos éves ezer rubel	500	509,8	548,8
Átlagos napi, dörzsölje.	2222,2	2371	2529
Átlagos óránként, dörzsölje.	284,9	316,13	324,2

A táblázat előrejelzési adataiból látható, hogy az MB LLC fő termelésben foglalkoztatott egy alkalmazottjának átlagos éves termelése 48 800 rubelrel nő.
Az MB LLC személyi állományának jövedelmezőségének faktoriális modellje, a profit és az átlagos éves termelői létszám aránya a következőképpen ábrázolható:
P / PP \u003d P / V * V / VP * VP / PPP \u003d Rpr * Drp * GV (35)
ahol P - a termékek értékesítéséből származó nyereség; PPP - a termelő személyzet átlagos száma; B-bevétel termékértékesítésből; VP - a kibocsátás költsége folyó áron; Rpp - személyzeti jövedelmezőség; Rpr - az értékesítés jövedelmezősége; Drp - a bevétel részesedése a gyártott termékek költségéből; GV - egy alkalmazott átlagos éves terméktermelése folyó áron.
2.12. táblázat. Előrejelzési adatok az OOO MB személyi jövedelmezőségének faktoriális elemzéséhez

Index	Tény	Terv	Eltérés
A termékek értékesítéséből származó nyereség, ezer rubel.	17417	20000	2583
A tárgyévi bruttó kibocsátás folyó áron, ezer rubel	100320	120500	20320
Átlagos létszám, fő	220	220	0
Az eladások megtérülése, %	18,04	20	1,6
Egy alkalmazott átlagos éves termelése (folyó áron, ezer rubel)	509,8	548,8	101,6
Egy alkalmazottra jutó nyereség, ezer rubel	87,085	99,58	12,5

Az MB LLC alkalmazottankénti tervezett nyeresége 12,5 ezer rubellel magasabb a tervezettnél. Az elvégzett számításokból a következő következtetések vonhatók le: A vállalkozásnál az ösztönzési és motivációs politikát folytatva, a fenti intézkedések figyelembevételével, a munkavállalók fogadására vonatkozó előrejelzett fluktuációs ráta (CR) 10-szeresére csökken, ami pozitív tényező a vállalkozás személyi állományának eredményes gazdálkodásában, a nyugdíjba vonulás (Kv) fluktuációja 5-szörösére csökken, a tervezett effektív munkaidő-alap és az egy dolgozóra jutó tervezett profit nő. Ezek a változások tanúskodnak az MB LLC irányítási rendszerének fejlesztésére kiválasztott intézkedések hatékonyságáról
3. A munkatermelékenység javításának kilátásai a vállalatnál
3.1 A béralap és a béralap felhasználásának eredményességének elemzése
A teljes béralap összetétele (havi, negyedéves, éves) tartalmazza a napi béralapot: szabadságdíj; szolgálati időért járó díjazás; végkielégítés; állami és közfeladatok ellátására fordított munkanapok kifizetése; egész napos állásidő fizetése; más vállalkozáshoz kihelyezett vagy képzésben részt vevő munkavállalók munkabére a vállalkozás jegyzékéből való kizárás nélkül, és egyéb olyan elemek, amelyek nem szerepelnek az óra- és napibér alapjában.
A béralap felhasználásának elemzése a tényleges értékének a tervezetttől való abszolút és relatív eltérésének kiszámításával kezdődik. A béralap abszolút eltérését (F3P a) úgy határozzuk meg, hogy összehasonlítjuk a ténylegesen felhasznált béreket (FZP f) a tervezett béralappal (FZP nl) a vállalkozás, a termelési egység és a munkavállalói kategóriák egészére vonatkozóan:
A munkaidő-alap (FRV) a dolgozók számától, az egy munkavállaló által ledolgozott munkavállalók számától, évente átlagosan és a munkanap átlagos hosszától függ:
FRV = PR x L x P
A vizsgált vállalkozásnál a tényleges munkaidő-alap 16350 órával kevesebb a tervezettnél, beleértve a dolgozói létszám változásait is:
DFRVChR \u003d (ChRfact-ChRplan) x Dplan x Pplan \u003d
= (164-160) x 225 x 7,8 = +7020 óra
Az MB LLC-ben a veszteségek nagy részét (492 + 197 +656) x 7,8 + 9840 = 20330 óra szubjektív tényezők okozzák: az adminisztráció engedélyével járó pótszabadság, hiányzás, leállás, ami fel nem használt tartaléknak tekinthető a munkaidő növelésére. munkaidő alap. Megelőzésük 11 dolgozó elengedését jelenti (20330/1755). Jelentős az LLC "MB" és az improduktív munkaerőköltség, amely a kiselejtezett termékek gyártása és a hibák kijavítása miatti munkaidő költségéből, valamint a technológiai folyamattól való eltérések miatt 1640 óra. .
A munkaidő-kiesés csökkentése a kibocsátás növelésének egyik tartaléka. Kiszámításához meg kell szorozni az MB LLC vállalkozás hibájából eredő munkaidő-kiesést (DWP) a termékek tervezett átlagos óránkénti kibocsátásával:
DVP \u003d PDF x FVplan \u003d (20330 + 1640) * 284,9 \u003d 6259,2 ezer rubel.
Az MB LLC egy alkalmazottjának átlagos éves terméktermelése a következő tényezők szorzataként ábrázolható:
GVpp \u003d Ud x D x P x CV
3.1. táblázat. Az MB LLC munkaidő-alap felhasználásának elemzése (nap)

Index	dolgozónként	Terv eltérés (+,-)
	terv	tény	dolgozónként	minden dolgozó számára
Naptári napok száma	365	365
ünnepnapokat és hétvégéket is beleértve	101	101
Névleges munkaidő alap	264	264
Hiányzás	39	49	10	1640
beleértve az éves szabadságot	21	24	3	164
Tanulmányi szabadság	1	2	1	-164
Szülési szabadság	3	2	-1	492
További szabadságok az adminisztráció engedélyével	5	8	3	459
Betegségek	9	11,8	2,8	197
hiányzás		1,2	1,2	656
Állásidő		4	4	-1640
Részvételi Munkaidő Alap	225	215	-10
Műszaki munkaidő, óra	8	7,8	-0,2	-13120
Munkaidő költségvetés, óra,	1800	1720	-80
Ünnep előtt csökkentett napok, órák	20	20		82
Kegyelmi idő a tinédzsereknek	2	2,5	0,5	328
Megszakítások a szoptató anyák munkájában	3	5	2	9840
Műszakon belüli állásidő	20	80	60	-23370
Hasznos munkaidő-alap	1755	1612,5	-142,5	1312
Ledolgozott túlórák		8	8	1640
Nem termelési költségek munkaidő, óra		10	10

Az abszolút eltérést azonban a gyártási terv végrehajtási fokának figyelembevétele nélkül számítják ki. A béralap relatív eltérésének kiszámítása (FZP from) segít ennek a tényezőnek a figyelembevételében. Ehhez a béralap változó részét (F3P sáv) megszorozzuk a termelési terv teljesítési együtthatójával (K pp). A béralap változó része tartalmazza a dolgozók darabbérét, a dolgozók és a vezetők termelési eredményért járó prémiumát, a változóbér hányadának megfelelő szabadságdíj összegét, a béralaphoz kapcsolódó egyéb kifizetéseket, amelyek a termelési eredményért a termelés mennyiségének arányában.
A bérek állandó része (FZP post) nem változik a termelési volumen növekedésével vagy csökkenésével - ez a munkavállalók bére tarifák szerint, az alkalmazottak bére fizetés szerint, minden típusú kiegészítő kifizetés, a nem dolgozók bére. ipari iparágak és a megfelelő összegű szabadságolási díj. Az utólagos elemzés során meghatározzák azokat a tényezőket, amelyek a bérszámfejtés abszolút és relatív eltéréseit okozták.
ábrán látható a béralap változó részének faktormodellje. 3.1.
Rizs. 3.1. A bérszámfejtés változó részét befolyásoló tényezők
Az elemzés során szükséges a béralap felhasználásának eredményességének megállapítása is.
Rizs. 3.2. A bérszámfejtés fix részét befolyásoló tényezők
A szükséges nyereség és jövedelmezőség eléréséhez szükséges, hogy a munkatermelékenység növekedési üteme meghaladja a fizetés növekedési ütemét. Ha ezt az elvet nem tartják be, akkor a béralap túlköltekezése, a termelési költségek növekedése és ennek megfelelően a nyereség összege csökken.
Az elemzés folyamatában célszerű dinamikában vagy inters-el stb. számolni és összehasonlítani.

AZ OROSZ FÖDERÁCIÓ OKTATÁSI ÉS TUDOMÁNYOS MINISZTÉRIUMA

SZÖVETSÉGI ÁLLAMI KÖLTSÉGVETÉSI OKTATÁSI INTÉZMÉNY

SZAKMAI FELSŐOKTATÁS

"TYUMEN ÁLLAMI EGYETEM"

PÉNZÜGYI ÉS GAZDASÁGI INTÉZET

MENEDZSMENT, MARKETING ÉS LOGISZTIKAI OSZTÁLY

Teszt

az "Emberi erőforrás menedzsment" tudományágban

TÉMA: Egy munkavállaló és szervezet munkaerőpotenciálja: jellemzők, szerkezet és értékelés

3. éves hallgató

irány "menedzsment"

nappali tagozatos oktatás,

csoportok 26m121

V.P. Lizun

Tyumen 2014

Bevezetés

1. fejezet A munkavállaló és a szervezet munkaerő-potenciáljának elméleti fogalmai

1 A munkavállaló és a szervezet munkaerő-potenciáljának fogalma, értékelése, főbb összetevőinek leírása

2 A munkavállaló és a vállalkozás munkaerő-potenciáljának szerkezete

3 A munkavállaló és a vállalkozás munkaerő-potenciáljának felmérése

2. fejezet Munkaerő-potenciál vizsgálata a Retail Technology LLC példáján

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

Gazdaság társadalmunk összetett rendszer, melynek egyik érzékeny pontja a munkaerő-potenciál. Az orosz gazdaság átalakulásával, az egész gazdasági rendszer átszervezésével összefüggésben a munkaerő-problémák és különösen a munkaerő-potenciál fejlesztésének problémái válnak különösen akuttá és aktuálissá. A munkavállalók munkaerő-potenciáljára gyakorolt ​​hatás mértéke és iránya nagymértékben meghatározza a gazdasági fejlődés irányát, mind az egyes vállalkozások, mind az ipar, mind az ország egésze számára.

A munkaerő-potenciál fejlesztésének problémája nem kevésbé releváns az egyes munkavállalók szintjén. A különböző kormányzási szinteken a gazdaságban és a politikában végbemenő változások egyrészt nagy lehetőségeket teremtenek az egyén fejlődésére, másrészt komoly veszélyt jelentenek az egyén létfenntarthatóságára, és jelentős fokú bizonytalanság az életében. A piac, miközben létrehozza a motivációs mechanizmusok rugalmas rendszerét az intenzív és magas termelékenységű munkaerő számára, ugyanakkor nem garantálja a munkához, az oktatáshoz, a jövedelemhez, az egészségügyhöz, a szociális védelemhez stb. Ma már szinte nincs állami garancia a foglalkoztatásra, a szociális védelemre, nagyon gyenge az állam támogatása a szakmai felkészültség fejlesztésében, az egészség javításában, a mindennapi problémák megoldásában. Ilyen körülmények között az egyes munkavállalók, valamint a megreformált munkaerőpiacon dolgozó társadalmi-szakmai csoportok társadalmi stabilitásának mértéke, amelyet elsősorban versenyképességük szintje határoz meg, nagymértékben függ a munkaerő-potenciál egyes minőségi jellemzőinek alakulásától. dolgozók.

A termelési tevékenységek elemzése, a pénzügyi-gazdasági helyzet felmérése, valamint a munkaerő-felhasználás elemzése segítségével kidolgozzák a vállalkozás fejlesztésének stratégiáját és taktikáját, megalapozzák a vezetői döntéseket és terveket, ellenőrzik a megvalósításuk megvalósul, tartalékok jelennek meg a termelés termelékenységének növelésére, értékelésre kerülnek a vállalkozás és részlegei tevékenységének eredményei.és dolgozók.

A meglévő termelési potenciál kihasználásának javítása hazánk társadalmi-gazdasági fejlődésének jelenlegi szakaszának egyik fő feladata, hiszen a termelés újrafelszereléséhez, az elavult berendezések korszerűre cseréjéhez a vállalkozásnak meg kell keresnie a szükséges összeget. pénzeszközök erre.

A munka célja egy alkalmazott és szervezet munkaerő-potenciál jellemzőinek, szerkezetének átgondolása, ezek felmérése, munkaerő-potenciál elemzése egy tyumeni vállalat példáján, amely az integrált kereskedelem automatizálásra és adatgyűjtési rendszerekre szakosodott. a vonalkódolási technológiáról. E cél eléréséhez számos feladat megoldása szükséges:

mérlegelje a munkavállaló és a szervezet munkaerő-potenciáljának lényegét és jellemzőit;

fontolja meg a munkaerő-potenciál felmérésének módszereit;

elemezze egy adott szervezet munkaerő-potenciálját.

1. fejezet A munkavállaló és a szervezet munkaerő-potenciáljának elméleti vonatkozásai

1 A munkavállaló és a szervezet munkaerő-potenciáljának fogalma és jellemzői

A "munkaerőpotenciál" kifejezés a 90-es évek óta aktívan bekerült az állami és kormányzati dokumentumokba hazánkban. 1994 májusában elfogadták az Orosz Föderáció kormányának 434. számú rendeletét a teljes projektről "A munkaerő-potenciál kialakítása a csúcstechnológiás termeléshez"

A munkaerő-potenciál kialakításának alapja a szervezet személyzeti politikája, a vállalkozás stratégiai céljainak rendszere, normák, a munkaerő-piaci tényezőknek és szervezeti tényezőknek megfelelő személyzettel való munkavégzés szabályai, mint például a termelés megszervezése, a a munkaszervezés és a menedzsment megszervezése a vállalkozásnál.

A munkaerő-potenciál szorosan összefügg a termelés szintjével, az innovációval, a vállalkozás gazdasági és társadalmi tevékenységeivel, az anyagi, munkaerő-forrásokkal és munkaerő-ellátottsággal. A humán erőforrás kialakításának vezető vezetői tényezője a munkaerő-piaci marketing.

A munkavállaló munkaerő-potenciálja az ember fizikai és szellemi tulajdonságainak összessége, amely meghatározza a munkatevékenységben való részvételének lehetőségét és határait, adott körülmények között bizonyos eredmények elérésének képességét, valamint a munkafolyamat javítását.

A munkavállaló munkaerő-potenciálja a munkaerő-potenciál magasabb szintű kialakításának fő strukturális eleme: egy egyéni munkaerő-kollektíva, terület, ország egésze.

A munkavállaló munkaerő-potenciáljának fő összetevői a következők:

· pszichofiziológiai összetevő: egészségi állapot, állóképesség, teljesítmény, az ember képességei és hajlamai, idegrendszer típusa stb .;

· szocio-demográfiai összetevő: életkor, nem, családi állapot stb.;

· képzettségi komponens: iskolai végzettség, speciális ismeretek mennyisége, innovációs képesség, munkakészség, értelem, professzionalizmus, kreatív képességek;

· személyes összetevő: munkához való hozzáállás, fegyelem, értékorientációk, aktivitás, erkölcs, motiváció stb.

A munkavállaló munkaerő-potenciálja nem állandó érték, felfelé és lefelé is változhat. A munkavállaló munkavégzése során felhalmozott kreatív képességei új ismeretek és készségek elsajátításával, egészségi állapotának javulásával és a munkakörülmények javulásával nőnek. De csökkenhetnek a munkarend szigorodásával, az egészségi állapot romlásával stb. A munkavállaló potenciáljának, képességeinek, szellemi és fizikai tulajdonságainak, akarati tulajdonságainak kiaknázása befolyásolja a hatékonyság növelésének problémáinak megoldását, hiszen a berendezések termelési hatékonyságának növekedése, az erőforrások ésszerű felhasználása közvetlenül függ a kezdeményezőkészségtől, illetve az erőforrások ésszerű felhasználásától. kreatív megközelítés a termelés minden résztvevőjének – a dolgozótól a menedzserig – rábízott munkájához, kiváló teljesítmény elérése érdekében. Az egyén erőforrásainak, képességeinek, potenciáljának hiányos kihasználása gazdasági és társadalmi veszteségekhez vezet: a motiváció gyengüléséhez, a munka termelékenységének csökkenéséhez stb.

A munkavállaló munkaerő-potenciáljának jellemzői:

munkaképesség, betegség miatti távollét;

hozzáállás másokhoz;

kreativitás, képességek megvalósítására való törekvés, vállalkozókészség;

pontosság, racionalitás, fegyelem, takarékosság, elkötelezettség, tisztesség;

tudás, az iskolai és egyetemi tanulmányi évek száma;

készségek, képzettségi szint;

munkaidő az év során.

Egy vállalkozás munkaerő-potenciálja mindig nagyobb, mint az alkotórészeinek összege - az egyes alkalmazottak egyéni munkaerő-potenciálja.

A vállalkozás munkaerő-potenciáljában a következő összetevőket lehet megkülönböztetni: szakmai, személyi, szervezeti és képzettségi.

A személyi komponens a következőket tartalmazza: oktatási potenciál (kognitív képességek) és képesítési potenciál (készségek és készségek, szakmai tudás).

A csapat szakmai struktúrája a tudományos és technológiai fejlődés hatására a munkaerő tartalmi változásaihoz kapcsolódik, ami meghatározza az új szakmák megjelenését és a régi szakmák elsorvadását, a munkaműveletek bonyolítását.

A képesítési struktúrát a munkaerő-potenciál minőségi változásai (készségek, képességek, ismeretek növekedése) határozzák meg, és mindenekelőtt a személyes összetevő változásait tükrözi.

A vállalkozás munkaerő-potenciáljának szervezeti összetevője magában foglalja a munka magas szintű szervezettségét és kultúráját, amely tükröződik a munkavégzés ritmusában, világosságában, következetességében és "a munkavállalók munkájukkal való magas fokú elégedettségében".

Minél nagyobb a vállalkozás munkaerő-potenciálja, minél magasabb a bérelt munkaerő potenciálja, annál összetettebb feladatokat tud a csapat megoldani (kibocsátás, minőség, új típusok elsajátításának sebessége, a munka hatékonysága szempontjából). termelési és gazdasági tevékenységek stb.). Az ilyen előnyök jelenléte azonban egyáltalán nem jelenti azt, hogy a személyzeti menedzsment fő feladata a munkaerő-potenciál maximalizálása. Itt is vannak korlátok, különösen egy olyan munkaerő megjelenése, amelynek munkaerő-potenciálja túl magas lesz az adott termelési feltételekhez, nem elégíti ki az igényeit, és "felesleges". Ez a helyzet több okból is nemkívánatos. Először is, egy ilyen minőségű munkaerő toborzása vagy betanítása túl drága a vállalkozás számára. Másodszor, ez a munkaerő-potenciál nem kerül teljes mértékben kihasználásra, és a munkára fordított pénzeszközök nem térülnek meg. Maguk az alkalmazottak számára ez elégedetlenséget okozhat a vállalkozásnál végzett munkával, majd szabad akaratukból történő elbocsátással.

2 A munkavállaló és a szervezet munkaerő-potenciáljának szerkezete

Valójában a potenciál egyszerre három szintű kapcsolatokat és kapcsolatokat tartalmaz:

Először is a múltat ​​tükrözi, i.e. a rendszer által kialakulása során felhalmozott, működési és fejlődési képességét meghatározó tulajdonságok összessége. Ebben a tekintetben a „potenciál” fogalma tulajdonképpen az „erőforrás” fogalmának jelentését veszi fel.

Másodsorban a jelent jellemzi az ún. a rendelkezésre álló képességek gyakorlati alkalmazása és felhasználása. Ez lehetővé teszi a megvalósult és a meg nem valósult lehetőségek megkülönböztetését. Ebben a funkcióban a „potenciál” fogalma részben egybeesik a „tartalék” fogalmával.

Harmadszor, a fejlesztésre, azaz a jövőre összpontosít: a munkavégzés folyamatában a munkavállaló nemcsak jelenlegi képességeit valósítja meg, hanem új képességekre és erősségekre is szert tesz. A stabil és változó állapotok egységét reprezentáló potenciál „potenciaként” tartalmazza a jövőbeli fejlődés elemeit.

A munkavállaló (személyiség) „munkaerő-potenciál” fogalmának átgondolásához forduljunk még egyszer a „munkaerő” K. Marx által adott definíciójához: „... a test által birtokolt fizikai és szellemi képességek összessége. , az ember élő személyisége, és amelyeket akkor használnak, amikor valamilyen használati értéket hoz létre. Ez a meghatározás elsősorban az egyéni munkaerőre vonatkozik, mivel az „egy ember szervezetére és élő személyiségére” vonatkozik.

Ebből a meghatározásból két fontos következmény következik. Először is, addig a pillanatig, amíg egy személyt nem foglalkoztatnak, csak feltételesen lehet beszélni a munkaerőről, mint általában a fizikai és szellemi munkaképességről, mint egy lehetséges munkaerő-hozzájárulásról. Másodszor, az egyéni munkaerő felhasználásának eredménye a munkavállaló valós munkaerő-hozzájárulása, amely egy adott termékben, valamint a munkavállaló által elért termelékenység és munkahatékonyság bizonyos szintjében fejeződik ki.

A munkavállaló munkaerő-potenciálja nem állandó érték, hanem folyamatosan változik. Az ember munkaképessége és a munkavállaló munkavégzés során felhalmozott (felhalmozott) kreatív képességei az ismeretek és készségek fejlesztésével és fejlesztésével, az egészségfejlesztéssel, a munka- és életkörülmények javításával nőnek. De akkor is csökkenhetnek, ha különösen a munkavállaló egészségi állapota romlik, a munkarend megszigorodik stb.

A szervezet munkaerő-erőforrásainak munkaerővé átalakulásának folyamata több szakaszon megy keresztül.

Az első szakaszban a munkaerő-erőforrások potenciális munkaerő formájában léteznek (a szellemi és fizikai képességek kombinációjával rendelkező munkaképes munkavállalók bizonyos csoportja), amely nem jelenik meg a munkafolyamaton, azaz a tárgyakon kívül. és a munkaeszközök.

A második szakaszban a munkaerő-erőforrások foglalják el a munkahelyeket. Megkezdődik a fizikai és szellemi képességek elköltésének folyamata, és a munkaerő erőforrások munkaerővé válnak.

A harmadik szakaszban az időben elhasznált és a munkafolyamatban megvalósuló munkaerő használati értékeket hoz létre.

A munkavégzés megszűnésének pillanatától a felszabadulás következtében a munkaerő ismét a vállalkozás (ha rajta marad) vagy a régió (tõl elengedett) munkaerõforrásává válik.

A „munkaerőpotenciál” és a „munkaerő” és „munkaerőforrás” fogalma között az a különbség, hogy a munkaerő-potenciál megszemélyesített munkaerő, minőségi jellemzőinek összességében. Ez a koncepció lehetővé teszi egyrészt, hogy felmérjük mind az egyes munkavállalókban, mind pedig azok összességében rejlő potenciális lehetőségek kihasználtságát, biztosítva a gyakorlatban az emberi tényező aktiválását, másrészt pedig minőségi (strukturális) egyensúlyt biztosítunk a fejlesztésben. személyi és anyagi termelési tényezők.

A munkaerő-potenciál képzettségi komponense egyrészt jellemzi a munkavállalók készségét az egyre bonyolultabb munkavégzési feladatok ellátására, a munkaváltásra, másrészt a munkához, a munkafegyelemhez és a munkához való viszonyulást alakító tényező. intenzitás. A következő kritériumok szerint osztályozható, tükrözve az egyes alkalmazottak egyéni jellemzőit:

· Képzettségi szint: alapfokú végzettség, széles profil, szűk specializáció.

· Kreatív képességek: szervező, kísérletező, teoretikus, vegyes típus.

· A személyes potenciál növelésének vágya: ismeretek, készségek, képességek, életkor, idegrendszer típusa, nem, munkatapasztalat (általános és speciális).

· Munkavégzés: alkotó munkás, előadóművész.

· Munkaerő mobilitás: makromobil, mikromobilitás. Munkatermelékenység: a munka minősége, a munka mennyisége, a munka hatékonysága, a munkaidő ésszerű felhasználása.

A szociális és személyes komponens felosztása a munkaerőpotenciál összetételében azt a célt szolgálja, hogy felhívja a figyelmet a valószínűre, i.e. akár ígéretes, akár egyszerűen „ki nem használt” szociális lehetőségei a munkavállalónak. Ez a komponens jellemzi a személy önátalakítási és önfejlesztési képességét.

A személyes potenciál szerkezete a következő fő elemeket tartalmazza:

· együttműködési, interakciós (kommunikációs potenciál) és kollektív szerveződési képesség;

· kreativitás (kreatív potenciál);

· érték-motivációs tulajdonságok (ideológiai-ideológiai és morális potenciál).

Egy szervezet munkaerő-potenciálja összetett és sokrétű társadalmi-gazdasági képződményként a következő összetevőket tartalmazza: személyi, képzettségi, szakmai és szervezeti. Ez az elosztás feltételes, nem abszolút, és célja, hogy pontosabban meghatározza a szervezet munkaerő-potenciáljának egyes összetevőit alkotó tényezők egy adott csoportjára gyakorolt ​​célzott hatás szintjét. Ez több mint szükséges a modern körülmények között, amikor a TPO szerkezetét nem a merevség és a stabilitás határozza meg, hanem a mobilitás és a rugalmasság, a gyors szerkezetátalakítás képessége.

A személyzeti komponens a következőket tartalmazza:

a) a szakmai kompetenciát (képesítési potenciált) és a szakmai ismereteket meghatározó készségek és képességek;

b) kognitív képességek (nevelési potenciál).

A munkaerő-potenciál ezen összetevője két oldalról vizsgálható. Szubjektíven a személyes önkifejezés és az egyén szükségleteinek kielégítésének egy formájaként működik, és az egyén bizonyos típusú munkavégzésre való képességének tekinthető. Objektíven egy olyan jellemzőkészlet kifejeződése, amely egy-egy szakma anyagi-technikai és társadalmi-gazdasági bizonyosságát tükrözi.

A csapat szakmai felépítését a munka természetében és tartalmában a tudományos-technikai fejlődés hatására bekövetkező változások határozzák meg, amelyek meghatározzák az új szakmák megjelenését és a régi szakmák elsorvadását, a munka funkcionális tartalmának bonyolítását és növekedését. tevékenységek. Más szóval, ez a struktúra a munkaerő-potenciál egyfajta követelményrendszereként működik, amelyet egy sor munkahelyen keresztül valósítanak meg.

A munkaerő-potenciál személyi komponensének növelése magában foglalja a következőket:

· szakmai tanácsadás, személyzet toborzása és elhelyezése;

· az alkalmazottak munkájának tartalmának növelése;

· fiatalok és újonnan felvett alkalmazottak alkalmazkodása a vállalkozásnál;

· a személyzet oktatási, szakmai és képzettségi szintjének javítása és előmozdítása a termelésben;

· a dolgozók átképzésével kapcsolatos munkakör bővítése.

A csapat az a társadalmi környezet, amelyben a munkavállaló munkaerő-potenciáljának kialakulásának folyamata, az egyén formálódása zajlik. Itt minden fontos: a munkavállalók szakmai és képzettségi növekedésének kilátásai, valamint bizonyos munkatevékenység-típusok presztízsének növelése és a munkával való elégedettség, valamint az erkölcsi és anyagi ösztönzők átgondolt rendszere.

Így a munkaerő-potenciál személyi komponense a munkavállaló, mint a társadalom fő termelőerejének kialakulásához kapcsolódik. Az azt alkotó tényezők (például a munkaerő képzettségi, szakmai, műszaki, kulturális színvonalának emelése) hatására az emberi tényező fejlődése, javítása történik.

A munkaerőnek a termelés szervezeti és technikai feltételeihez való alkalmazkodásán alapuló szervezési szemlélet fokozatosan felszámolta magát. A rugalmas munkaszervezési rendszerek bevezetése arra irányul, hogy a munkavállalót megszabadítsák a technológiai folyamattal való merev kapcsolattól, és ezáltal megteremtsék a feltételeket a benne rejlő lehetőségek kiaknázásához, a képzettség növekedéséhez, a munka tartalmának és vonzerejének növeléséhez.

Napjaink legfontosabb gyakorlati feladata olyan feltételek megteremtése, a termelés olyan szervezési formáinak bevezetése, amelyek lehetővé teszik, hogy minden dolgozó egy vállalkozás igazi tulajdonosának érezze magát. Így a szervezeti komponens kiemelésének igénye olyan feltételek következetes és céltudatos kialakításához kapcsolódik, amelyek elősegítik az egyénben rejlő potenciál teljes kiaknázását, új tulajdonságok és képességek elsajátítását.

A munka magas szervezettsége és kultúrája, amely a munkaerõfeszítések letisztultságában, ritmusában, összehangoltságában és a munkavállalók munkájukkal való magas fokú elégedettségében nyilvánul meg, hozzájárul mind a munkavállaló munkaerõ-potenciáljának, mind a munkaerõ-potenciálnak a hatékony kihasználásához. a csapatból.

Így a potenciál minősége egy összehasonlító fogalom. Egy sor sajátosság segítségével derül ki: demográfiai, szakmai, orvosbiológiai, társadalmi, ideológiai és politikai, pszichofiziológiai és erkölcsi.

3 A munkavállaló és a szervezet munkaerő-potenciáljának felmérése

munkaügyi személyzet személyzet

Munkaerő-potenciál értékelése - a jelenleg rendelkezésre álló és előrelátható jövőbeni munkaerő-lehetőségek felmérése, amelyet a munkaképes munkaerő létszáma jellemez.

.Értékelés gyakorisága: egyszeri, állandó.

.Értékelési módszer: tesztelés.

.Felhasználási lehetőségek: személyi előrejelzés készítése, karriertervezés.

Munkaerő értékelése - intézkedések annak meghatározására, hogy a munkaerő mennyisége és minősége megfelel-e a gyártástechnológiai követelményeknek.

A munkaerő értékelése a következő személyi feladatok megoldását teszi lehetővé: értékelje az előléptetési lehetőségeket és csökkentse az alacsonyan képzett munkavállalók előléptetésének kockázatát; csökkenti a képzési költségeket; fenntartani a lojalitás érzését az alkalmazottak körében és növelni a munkaerő motivációját; visszajelzést szervezni az alkalmazottakkal munkájuk minőségéről; személyzeti képzési és fejlesztési programokat dolgoz ki a személyzet számára.

A munkavállalók munkaerő-potenciáljának felmérésére szolgáló hatékony rendszer megszervezéséhez szükséges: 1) minden munkahelyen munkatermelékenységi standardokat és értékelési kritériumokat kell megállapítani; 2) dolgozzon ki egy szabályzatot a teljesítményértékelés lefolytatására; 3) kötelezni bizonyos személyeket a munka hatékonyságának értékelésére; 4) kötelezze az értékelést végző személyeket a munka termelékenységére vonatkozó adatgyűjtésre; 5) beszélje meg az értékelést a munkavállalóval; 6) döntést hoz, és az értékelést dokumentálja.

A munkaerő értékelésének szakaszai egy adott munkahelyen a következők: a funkciók leírása; követelmények meghatározása; tényezők szerinti értékelés (specifikus teljesítő); a csoportos értékelés kiszámítása; összehasonlítás a munkavállaló szintjének standard értékelésével; az értékelés eredményének közlése a beosztott felé. A munkaértékelés főbb megközelítései: az eredmény értékelése; viselkedés értékelése; sikerértékelések; rangsorolási eljárások.

Munkaerőértékelési módszerek. Az egyéni értékelést értékelő kérdőív segítségével végezzük. Az értékelő kérdőív kérdések vagy leírások szabványosított halmaza. Az értékelő megjegyzi egy adott tulajdonság meglétét vagy hiányát az értékelt személyben, és jelölést helyez a leírás elé.

A leíró értékelési módszer abból áll, hogy az értékelőt felkérik, hogy írja le a munkavállaló magatartásának előnyeit és hátrányait. Ezt a módszert gyakran kombinálják másokkal, például attitűdértékelési skálákkal.

A döntő helyzetnek megfelelő értékelési módszer. Az értékelők listát készítenek az alkalmazottak „helyes” és „rossz” viselkedéséről bizonyos helyzetekben, és a munka jellege szerint kategorizálják azokat.

Viselkedés megfigyelési skála. A döntő helyzet értékelésének módszere mellett a cselekvések rögzítésére összpontosít. A munkavállaló egészének viselkedésének meghatározásához az értékelő a skálán rögzíti azon esetek számát, amikor a munkavállaló így vagy úgy viselkedett.

Csoportértékelési módszerek. Ezek a módszerek lehetővé teszik a munkavállalók csoporton belüli munkavégzésének hatékonyságának összehasonlítását, a dolgozók egymás közötti összehasonlítását.

Osztályozási módszer. Az értékelőnek sorra kell rangsorolnia az összes alkalmazottat, a legjobbtól a legrosszabbig, valamilyen általános kritérium szerint. Ez azonban meglehetősen nehéz, ha a csoport létszáma meghaladja a 20 főt.

2. fejezet Munkaerő-potenciál tanulmányozása az RKS Service Siberia LLC példáján

1 A Retail Technology LLC. vállalkozás jellemzői

A céget három ember alapította, és kezdetben csak a berendezések értékesítésének közvetítésével foglalkozott, majd Tyumen városában a központi iroda megnyitása után a cég az integrált kereskedelem automatizálására és vonalkódon alapuló adatgyűjtő rendszerekre kezdett szakosodni. technológia.

A Retail Technology első ügyfelei olyan szervezetek voltak, mint a TS Krepost és a TS Kvartal. Az új ügyfelek sok berendezést vásároltak, de üzembe kellett helyezniük, így. A kiskereskedelmi technológiának saját műszaki szolgáltató központ létrehozásához volt szüksége. A CTO-t 2007 októberében szervezték meg, benne a CTO vezetője és 2 mérnök volt. Berendezések összeszerelésével, javításával, diagnosztikájával foglalkoztak, valamint tervszerű havi karbantartást is végeztek.

A 2003 végétől 2007 elejéig tartó időszakban minden évben nőtt a vásárlók száma, olyan cégek, mint a TS ALPI, NYP, Footwear XXI, Cousin, Snow Queen, CM Ramos, Mango, CM Avoska, CM Treshka.

2007 végére már mintegy 40 főt számlált a cég, a cég jól ment, az ügyfelek száma nőtt, a Retail Technology könnyedén megoldott minden rábízott feladatot.

A jövőben új részlegek jelentek meg: az értékesítési részleg, a programozási osztály, a megvalósítási osztály.

A Retail Technology cég a vonalkódos technológián alapuló integrált kereskedelem automatizálási és adatgyűjtési rendszerek területére specializálódott.

A szállított berendezések fő típusai a következők:

címkenyomtatók,

Számítógépes pénztárgépek (POS terminálok),

vonalkód olvasók,

Elektronikus mérleg,

Hordozható terminálok autonóm adatgyűjtéshez,

Rendszerek áruk védelmére a kereskedési helyiségekben.

A Retail Technology a legnagyobb moszkvai Service Plus Retail Automation cég hivatalos forgalmazója, amely a jól ismert modellek POS-termináljainak általános szállítója: Siemens, Toshiba, IPS.

Saját mérnöki és gyártási erőforrásainak megléte miatt az importált berendezéseket szükség esetén a hazai fogyasztók igényeihez és az orosz jogszabályok követelményeihez igazítják. A cég garanciális kötelezettségeit olyan szervizközpontok jelenléte biztosítja, amelyek minden szükséges felszereléssel és elemi alappal rendelkeznek a berendezések gyors és minőségi karbantartásához és javításához.

A Retail Technology cég sajátossága, hogy a hardverek és szoftverek mellett technológiai megoldásokat is kínál az áruforgalom elszámolásának megszervezésére, mind az egyes üzletek, mind a kiskereskedelmi láncok számára.

A "kiskereskedelmi technológia" fő versenytársai olyan vállalatok, mint az LLC 1C , OOO DataKrat-S , OOO Szibériai Szolgálat és LLC R-TsTO .

2 Munkaerő-potenciál elemzési és értékelési eszközök

A hatékony személyzeti menedzsment nem lehetséges magáról a személyzetről szóló világos információk nélkül. Ehhez el kell végezni a személyzet összetételének részletes elemzését, amely magában foglalja a munkavállalók célzott vizsgálatát a nem, az életkor, a képzettség, az iskolai végzettség, a szolgálati idő és egyéb jellemzők alapján.

Elemezzük a "kiskereskedelmi technológia" személyzetét a leggyakoribb és leggyakoribb mutatók szerint:

A munkaerő korszerkezete

A csapatra jellemző életkor befolyásolja a vezető intézkedéseinek eredményességét, a beosztottakkal való kapcsolatát. A csapatba tartozó minden korosztálynak vannak bizonyos különbségei (például az életkor előrehaladtával változik az ember motivációs szférája, gyűlnek a tapasztalatok, kialakulnak a készségek és képességek, ugyanakkor sztereotípiák, amelyek csökkentik az új elsajátításának sebességét. a tudás és készségek meghatározzák az innovációkhoz való negatív hozzáállást stb.). Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy a fejlődéslélektani szabályokat óvatosan kell alkalmazni: egy adott személy egyáltalán nem lehet kitéve az életkorral összefüggő pszichológiai jellemzőknek, miközben az akut észlelést idős korban fenntartja, vagy fordítva, egy fiatalnak megvannak az érett, megfontolt értékelésének, munkához való viszonyának elemzésének jellemző vonásai, amelyek élete második felében jellemzőek az emberre.

A humánerőforrás-statisztika hagyományos mutatója az átlagéletkor, amelyet úgy számítanak ki, hogy az összes munkavállaló életkorának összegét osztjuk a vállalkozásban dolgozók teljes számával. Ez a módszer azonban nem a leghatékonyabb, tisztább képet kaphatunk az életkori struktúra bemutatásával csoportosítással [tab. 1].

1. táblázat - A "Kiskereskedelmi technológia" személyi állományának korösszetétele 2007-ben (%-os arányban)

Korcsoportok, év Alkalmazottak aránya, % Fiatalabb mint 203020-304231-4020Régebbi 408Összesen100

A kapott adatok a Kiskereskedelmi Technológia személyi állományának meglehetősen homogén korösszetételéről árulkodnak, a 20-30 éves korosztály csak kis mértékben érvényesül. Ugyanakkor megjegyzendő, hogy a vizsgálat időpontjában 50 év felettiek nem voltak a szervezetben, és mindössze 4 fő tartozik a 40 évnél idősebb munkavállalók közé. A cég alkalmazottainak nagy része (92%) 40 év alatti, i.е. a szervezetben a fiatalok és a középkorúak dominálnak, ami kedvezően befolyásolja a szervezet potenciálját és a gazdasági növekedés lehetőségét, különösen, mivel maga a szervezet is fiatal és a fejlődés stádiumában van.

Oktatási struktúra.

A szervezet életkori szerkezetéhez hasonlóan a munkaerő összetételét a végzettség szerint elemzik.

2. táblázat - A "Kiskereskedelmi technológia" alkalmazottak oktatási szerkezete 2007-ben (a létszám %-ában)

Képzettségi szint Alkalmazottak aránya, % Befejezetlen középfokú0Középiskolai16Szakközépiskolai12Nem végzett felső24Felsőfokú48Összesen100

A 2. táblázat adatai alapján a foglalkoztatottak nagy része (48%) felsőfokú végzettséggel rendelkezik. Megjegyzendő, hogy ez az arány főleg az adminisztratív személyzetet foglalja magában. A középfokú végzettségű dolgozók nagyrészt karbantartó szerelők, akik a tudást a munka során megszerzett készségekkel kompenzálják. Ennek eredményeként a Retail Technology oktatási struktúrája kiegyensúlyozottnak nevezhető.

Munkatapasztalat

A munkaerő stabilitásának és az alkalmazottak szervezet iránti elkötelezettségének fontos mutatója a vállalatnál végzett munka időtartamának mutatója (szolgálati idő). A szolgálati időnél az átlagnak több értelme van, mint a korszerkezetnél, de ebben az esetben célszerű a csoportosítási módszert alkalmazni.

3. táblázat - A "Retail Technology" LLC személyi összetétele a szervezetben 2007-ben végzett munka időtartama szerint (a létszám %-ában)

Szolgálati idő Alkalmazottak aránya, % Kevesebb mint 1 év481-2 év383-4 év14Összesen100

A 3. táblázatban kapott eredményeket elemezve első ránézésre megállapíthatjuk, hogy a munkaerő stabilitása a vállalatnál alacsony. A vizsgálat időpontjában az alkalmazottak mintegy fele (48%) kevesebb mint egy éve dolgozik a szervezetnél. De ez a jelenség teljesen természetes, hiszen a Retail Technology egy fiatal szervezet, és kezdetben nagyon kevés alkalmazottat foglalkoztatott, de a piaci pozíciója idővel megváltozott, ami új munkaerő bevonását tette szükségessé a bővítés kapcsán. Termelés.

A szervezet nemi felépítése

Egy szervezet nemi struktúrája – a férfiak és nők százalékos aránya – a humánerőforrás-statisztika másik hagyományosan követett mérőszáma. Ennek a mutatónak a gyakorlati hasznossága azonban azokra az esetekre korlátozódik, amikor a törvény értelmében a nők bizonyos előnyöket élveznek, például kiegészítő kompenzációt vagy rövidebb munkanapot.

Ami a Retail Technology nemi struktúráját illeti, itt a homogenitás élesen sérül. A férfiak és a nők aránya 43:7, vagyis a nők 16%-a a férfiak 100%-ához viszonyítva. Ez annak köszönhető, hogy a cég által nyújtott szolgáltatásokat a férfiak könnyebben megvalósítják. Mivel a férfiak jobban ellenállnak a fizikai munkának, és jobban tolerálják a kényelmetlen munkakörülményeket. A női csapat nagy része olyan osztályokat tölt be, mint a könyvelés, a személyzeti osztály, valamint a titkár-diszpécsere.

A munkaerő-potenciál mennyiségi jellemzőinek kiszámítása a képlet szerint végezhető el

TPP \u003d Chrp * Fr * Kni,

ahol Chrp - a vállalkozás alkalmazottainak száma,

Fr - munkaidő alap az időszakra,

Kni - a vállalati munkaerő-adagolás állapotának felmérésének szerves mutatója.

Az ilyen eszközöket a munkavállaló (vagy csapat) munkaerő-potenciáljának (jelöljük P-vel), tényleges felhasználásának (F) és a termelési feltételek által megkívánt munkaerő-potenciál szintjének (T) arányának meghatározására fogják használni. Különbözőek lehetnek.

Az ideális esetet a következő összefüggés jellemzi:

Ez azt jelenti, hogy a meglévő munkaerő-potenciál, i.e. a munkások, mint a munkaerő hordozói lehetőségeit maradéktalanul kihasználják, és ez megfelel a termelési igényeknek.

Ezt a lehetőséget is széles körben használják:

Ez az arány azt jelzi, hogy a rendelkezésre álló munkaerő-potenciál nincs teljesen kihasználva, de a tényleges kihasználtság szintje megfelel a termelési igényeknek. A munkaerő kínálata, lehetőségei nagyobbak, mint a kereslet. A meglévő tartalék emiatt nem használható fel, mivel erre nincs közvetlen szükség.

Az a helyzet, amikor a rendelkezésre álló munkaerő-potenciál kihasználatlansága túlságosan nagy lesz:

P > F< Т

Ez azt jelzi, hogy a meglévő potenciál tényleges kihasználtsága már olyan alacsony, hogy a termelés megsínyli, és akut probléma a meglévő munkaerő-tartalékok kihasználása.

Ez a lehetőség is lehetséges:

A rendelkezésre álló munkaerő-potenciál teljes kihasználása ellenére a munkaerő-igény mennyiségi és minőségi szempontból sem teljes mértékben kielégítve. Ennek a helyzetnek a mutatói a munkaerőhiány, a túlórák nagy száma, a munkavállalók átlagos kategóriájának lemaradása az elvégzett munka kategóriájától, ami teljesítményük alacsony minőségéhez vezet, a nagy hibás termékhez a a dolgozók hibája stb.

munkaerő potenciális személyzet személyzet

Következtetés

A munkavállaló munkaerő-potenciálja az a kezdeti egység, amely a szervezet és a társadalom egésze munkaerő-potenciáljának kialakulásának alapját képezi. A munkaerő-potenciál mennyiségi felmérése olyan összetevők alapján történik, mint a nem, az életkor, az egészségi állapot, az iskolai végzettség stb. A munkaerő-potenciál minőségi jellemzője a munkavállalók fizikai és pszichológiai potenciáljának, mennyiségének felmérésére irányul. a munkaképességet meghatározó ismeretek, munkavégzési készségek és képességek, és mennyiségi mutatók segítségével végezhető el.

A munkavállaló munkaerő-potenciálját a következő összetevők jellemzik: munkaképesség, másokhoz való hozzáállás, pontosság, fegyelem, kreativitás, takarékosság, készségek, készségszint, tudás.

A munkapotenciál szerkezete szerint három szintet foglal magában: a múltat ​​tükrözi, a jelent jellemzi, és a jövőre fókuszál.

A szervezet munkaerő-potenciáljának szerkezete a munkavállalói csoportok különféle demográfiai, társadalmi, funkcionális, szakmai és egyéb jellemzőinek és a köztük lévő kapcsolatoknak az aránya.

Munkaerő-potenciál értékelése - a jelenleg számított és előrejelzett jövőbeli munkaerő-valószínűség felmérése, amelyet a munkaképes személyzet számával jellemeznek. Minden vállalkozásnál elvégzik ezt a munkát, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy a személyzet hatékonyan dolgozik-e.

A szóban forgó „Kiskereskedelmi technológia” szervezetben a munkaerő-potenciál teljes kihasználása ellenére sem a minőségi, sem a mennyiségi munkaerőigények nincsenek maradéktalanul kielégítve. Ennek oka a munkaerőhiány, a túlórák nagy száma, ami a teljesítményük rossz minőségéhez vezet, a dolgozók hibájából nagy hibás termék stb.

Bibliográfia

1. Egoshin A.P. Személyzeti menedzsment - Novgorod: Március Kiadó, 2009 - S. 360

Ivanov N.A., Odegov Yu.G., Andreev K.L. Az alkalmazott munkaerő-potenciálja - Szaratov: SGU Kiadó, 2011. 122. o.

Marx K. Capital: A politikai gazdaságtan kritikája – Eksmo Kiadó, 2011 – 1200. o.

4. Kravchenko A.I. Munkaügyi szervezetek: szervezeti felépítés, magatartás. - Jogász Kiadó, 2012 - S. 127

5. Sztakhanova O.V. A munkaerő-potenciál szerkezetéről // Szociológiai kutatás. 2013. 2. szám P.75-79;

Ivanov V.N., Poirushev V.I., Gladyshev A.G. A társadalomirányítás alapjai. - M.: Jogász, 2012. - S. 158

Az RKS Service Siberia LLC cég jellemzői.

Személyzetelemzés.

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

A személyzet minden szervezet gerince. Az emberek a szervezetek létrehozói, meghatározzák céljaikat, módszereket választanak, a célok elérését célzó funkciókat látnak el.

A személyzet a legfontosabb erőforrás, amelyet kivétel nélkül minden szervezet használ, ezért a személyzetet irányítani kell.

Az emberi erőforrás menedzsment kétségtelenül minden szervezet sikerének kulcsa.

Az utóbbi időben a hazai szakirodalomban több kísérlet is történt a „személyi menedzsment” kategória megfogalmazására.

I.P. Gercsikova azt írja, hogy „a személyzeti menedzsment a szakvezetők önálló tevékenységtípusa, amelynek fő célja a személyzet termelésének, kreatív teljesítményének és aktivitásának növelése; összpontosítani a termelési és vezetői alkalmazottak számának csökkentésére; a személyzet kiválasztására és elhelyezésére vonatkozó politika kidolgozása és végrehajtása; a személyzet felvételére és elbocsátására vonatkozó szabályok kidolgozása; a személyzet képzésével és továbbképzésével kapcsolatos kérdések megoldása"

ÉS ÉN. Kibanov meghatározása szerint a személyzeti menedzsment "egy szervezet vezetői csapatának, a személyzeti irányítási rendszer vezetőinek és szakembereinek céltudatos tevékenysége, beleértve a személyzeti politika koncepciójának és stratégiájának, a személyzeti menedzsment elveinek és módszereinek kidolgozását".

A személyzeti menedzsment alábbi definícióit találhatja meg:

"A személyzeti menedzsment a hatóságok, azok vezetőinek, a személyzeti szolgálatok alkalmazottainak vezetői hatása, amelynek célja a személyi állomány megtalálása, értékelése, kiválasztása, szakmai fejlesztése, motivációja a szervezet előtt álló feladatok ellátására";

"A személyzeti menedzsment egy célzott hatás, amelyet az alany és az objektum közötti kapcsolatokban valósítanak meg, és közvetlenül a vezetés alanya hajtja végre."

A német kutatók úgy vélik, hogy a személyzeti menedzsment minden szervezetre jellemző tevékenységi terület, amelynek fő feladata a szervezet személyi ellátása és a személyi állomány célirányos felhasználása.

A személyzeti menedzsment, mint tevékenységtípus, két célcsoporttal rendelkezik - szervezeti és személyes:

A szervezeti célok egyértelműen dominálnak a személyzetirányításban. A személyzet más erőforrásokkal együtt azon dolgozik, hogy teljesítse küldetését és elérje a szervezet célját. „Az emberi erőforrás menedzsment a vállalkozásokban végzett tevékenység, amely hozzájárul az emberek leghatékonyabb felhasználásához szervezeti és személyes célok elérése érdekében” 1 vagy „az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti célok elérésének biztosításából áll”.

Egyes kutatók azonban úgy vélik, hogy a hatékonyság (azaz a szervezet céljainak elérése) két tényezőcsoporthoz kapcsolódik 3 . Az első csoportba (pszichológiai tényezők) tartozik a munkacsoportba való tartással és a munkával való elégedettség, a tagok motiváltsága a csapatban, a vezető tekintélye és a csapat önbecsülése. A második csoportba (nem pszichológiai tényezők) tartozik a hatékonyság, a gazdaságosság, a minőség, a termelékenység, az innováció, a jövedelmezőség.

Vannak kísérletek a szervezeti és személyes célok ötvözésére a személyzeti menedzsmentben: „A személyzeti menedzsment hatékonysága a szervezeti (kereskedelmi szervezetekkel kapcsolatban - a vállalkozás jövedelmezősége és stabilitása, valamint a helyzet jövőbeli változásaihoz való alkalmazkodóképessége minimális személyzettel) elérése. költségek) és egyéni (a munkával való elégedettség és a munkában maradás). vállalkozási) célok.

A külföldi szakirodalomban a "gazdasági hatékonyság" és a "társadalmi hatékonyság" fogalmát használják a menedzsment céljainak jellemzésére.

Gazdasági hatékonyság alatt a szervezet céljainak – gazdasági eredmények, stabilitás, nagyfokú rugalmasság és a folyamatosan változó külső környezethez való alkalmazkodóképesség – minimális személyi költséggel történő megvalósítását értjük. Társadalmi hatékonyság alatt a munkavállalók érdekeinek és szükségleteinek kielégítését értjük (javadalmazás, annak fenntartása, a személyes önmegvalósítás lehetősége, az elvtársakkal való kommunikációval való elégedettség stb.) 1 . Kívánatos, hogy a gazdasági és társadalmi hatékonyság kiegészítse egymást. A „gazdasági hatékonyság” fogalma azonban a kereskedelmi struktúrákra összpontosít.

Azokkal a nonprofit struktúrákkal (állami, önkormányzati szervezetek) kapcsolatban, amelyek nem a maximális profit elérését tűzik ki célul, bevezetik az „üzleti hatékonyság” fogalmát. Az „üzleti hatékonyság” azt jelenti, hogy „minimális erőforrás-ráfordítással eléri bármely szervezet üzleti céljait” 2 .

A személyzeti irányítás alanyai az ilyen típusú tevékenységben közvetlenül részt vevő tisztviselők, nevezetesen: minden szintű vezetők, személyzeti osztályok, a vállalkozásnál működő állami szervezetek munkaügyi kollektívái.

A szervezetben a személyzeti menedzsment tevékenységét befolyásoló külső tényezők a következők:

Az állam (törvényeket fogad el a munkaviszonyok szférájáról);

Vállalkozók Szövetsége (ajánlatokat készít a menedzsment területén);

Szakszervezetek (munkaszervezési kérdésekkel foglalkoznak)

Vállalkozások tulajdonosai (szabják meg saját „játékszabályaikat”).

1.2 A munkatermelékenység fogalma, fajtái

A munkatermelékenység szintjét az előállított termékek vagy az elvégzett munka mennyiségének és a munkaidő költségének aránya jellemzi. Az ipari termelés fejlődésének üteme, a bérek és jövedelmek növekedése, a termelési költségek csökkenésének mértéke a munkatermelékenység szintjétől függ. A munka termelékenységének növelése a munka gépesítésével és automatizálásával, az új berendezések és technológiák bevezetésével gyakorlatilag nincs határ. A munkatermelékenység-elemzés célja tehát az, hogy a munkatermelékenység növekedése, a munkavállalók és munkaidejük racionálisabb felhasználása révén a kibocsátás további növelésének lehetőségeit azonosítsa. E célok alapján az ipari munkatermelékenység statisztikai vizsgálatának alábbi feladatait különböztetjük meg:

1) a munkatermelékenység szintjének mérése;

2) a terv végrehajtásának és a munkatermelékenység dinamikájának tanulmányozása;

3) a termelési szabványok munkavállalók általi teljesítésének mértékének meghatározása;

4) a munkatermelékenység szintjének és dinamikájának elemzése - a munkatermelékenység tényezőinek vizsgálata és a további növeléséhez szükséges tartalékok meghatározása;

5) a munkatermelékenység és a vállalkozás eredményeit jellemző egyéb gazdasági mutatók közötti kapcsolat elemzése.

A felsorolt ​​feladatok megoldása lehetővé teszi a termelésszervezésben elért eredmények és hiányosságok feltárását, lehetővé teszi a vállalkozások vezetőinek a munkában elért sikerek megszilárdítását és a meglévő hiányosságok kiküszöbölését.

A munkatermelékenység a munkaerőköltségek hatékonyságát, eredményességét jellemzi, és az egységnyi munkaidőre jutó előállított termékek mennyisége, vagy az egységnyi kibocsátás vagy elvégzett munka munkaerőköltsége határozza meg.

A munkatermelékenység növekedése a munkaerőköltségek (munkaidő) megtakarítását jelenti egységnyi kibocsátás vagy többlet kibocsátás egységnyi idő alatt történő előállításához, ami közvetlenül befolyásolja a termelés hatékonyságának növekedését, mivel egy esetben a jelenlegi költségek Az egységnyi kibocsátás termelése a „Fő termelési dolgozók bére” tétel alatt csökken, a másikban pedig – egységnyi idő alatt több terméket állítanak elő.

A munkatermelékenység növekedésére jelentős hatást gyakorol a tudományos és technológiai fejlődés vívmányainak bevezetése, amely a gazdaságos berendezések és a modern technológia használatában nyilvánul meg, ami segít az élőmunka (bérek) megtakarításában és a múltbeli munkaerő növelésében (amortizáció) . A múltbeli munkaerő költségének növekedése azonban mindig kisebb, mint az élőmunka megtakarítása, ellenkező esetben a tudományos és technológiai haladás vívmányainak bevezetése gazdaságilag nem indokolt (kivétel a termékminőség javítása).

A piaci viszonyok kialakulásának körülményei között objektív feltétel a munkatermelékenység növekedése, hiszen a demográfiai változások miatt a munkaerő a nem termelő szférába terelik, a foglalkoztatottak száma csökken.

Tegyen különbséget a társadalmi munka termelékenysége, az élő (egyéni) munka termelékenysége és a helyi termelékenység között.

A társadalmi munka termelékenységét a nemzeti jövedelem növekedési ütemének az anyagi termelésben dolgozók számának növekedési üteméhez viszonyított arányaként határozzuk meg. A társadalmi munka termelékenységének növekedése a nemzeti jövedelem gyorsabb növekedése mellett megy végbe, és ezáltal biztosítja a társadalmi termelés hatékonyságának növekedését.

A társadalmi munka termelékenységének növekedésével az élő és a materializált munka aránya változik. A társadalmi munka termelékenységének növekedése a megélhetési munka kibocsátási egységenkénti költségének csökkenését és a múltbeli munka arányának növekedését jelenti. Ugyanakkor megmarad a kibocsátási egységben foglalt munkaerőköltségek teljes összege. K. Marx ezt a függőséget a munkatermelékenység növekedésének gazdasági törvényének nevezte.

Az egyéni munkatermelékenység növekedése az egységnyi kibocsátás előállításához szükséges időmegtakarítást, vagy egy bizonyos időszak alatt (perc, óra, nap stb.) előállított további áruk mennyiségét tükrözi.

A helyi termelékenység a munkavállalók (munkások) átlagos munkatermelékenysége, a vállalkozás egészére vagy iparágára számítva.

A vállalkozásoknál (cégeknél) a munkatermelékenységet csak az élőmunka költséghatékonyságaként határozzák meg, és a termelés (B) és a termékek munkaintenzitása (Tr) mutatói alapján számítják ki, amelyek között fordítottan arányos kapcsolat van.

A kibocsátás a munkatermelékenység fő mutatója, amely az előállított termékek mennyiségét (fizikai értelemben) vagy költségét (áru, bruttó, nettó kibocsátás) jellemzi egységnyi időre (óra, műszak, negyedév, év), vagy egy átlagos alkalmazottra vetítve.

Az értékben számított kibocsátást számos olyan tényező befolyásolja, amelyek mesterségesen befolyásolják a bevétel változását, például az elfogyasztott nyersanyagok, anyagok ára, a szövetkezeti szállítások volumenének változása stb.

Egyes esetekben a termelést normál órákban számítják ki. Ezt a módszert munkaerőnek nevezik, és a munka termelékenységének értékelésére használják a munkahelyen, csapatban, műhelyben stb.

A munkatermelékenység változását a következő és az előző időszak, azaz a tényleges és a tervezett időszak kibocsátásának összehasonlításával becsülik meg. A tényleges kibocsátásnak a tervezett kibocsátást meghaladó többlete a munkatermelékenység növekedését jelzi.

A munkaerőköltségek természetétől és céljától függően a munkaerő-intenzitás jelzett mutatói a következők lehetnek:

A normatív munkaintenzitás egy művelet végrehajtásának ideje, amelyet a megfelelő technológiai műveletekre vonatkozó aktuális időszabványok alapján számítanak ki egy termékegység előállítására vagy a munka elvégzésére. A normatív munkaintenzitást szabványórákban fejezik ki. A tényleges időköltségekre való átszámításhoz a megfelelési együttható segítségével korrigálják, amely a munkavállaló készségeinek növekedésével növekszik.

A tényleges munkaintenzitás az a tényleges idő, amelyet egy munkavállaló egy technológiai művelet végrehajtására vagy egy termékegység előállítására fordított egy adott időszakban.

A tervezett munkaintenzitás az az idő, amelyet egy dolgozó technológiai művelet elvégzésére vagy egy termékegység gyártására fordít, a tervben jóváhagyott és a tervezési időszakban érvényes.

A munkatermelékenység szintjét befolyásoló tényezők között megkülönböztethetők a tényezők.

A munkatermelékenység növekedési tényezőit a munkatermelékenység szintjét és dinamikáját meghatározó hajtóerők és okok összességeként kell érteni. A munkatermelékenység növekedésének tényezői nagyon sokrétűek, és együtt alkotnak egy bizonyos rendszert, melynek elemei állandó mozgásban, kölcsönhatásban vannak.

A munka, mint a munkaerő és a termelési eszközök fogyasztási folyamatának lényege alapján tanácsos a munkatermelékenység növekedését meghatározó tényezők teljes halmazát két csoportba vonni:

anyagi és műszaki, amelyet a termelési eszközök, elsősorban a technológia fejlettsége és felhasználása határozza meg;

társadalmi-gazdasági, a munkaerő felhasználás mértékét jellemzi.

A hatékonyság a meghatározott. a tényezőket azok a természeti és társadalmi feltételek határozzák meg, amelyek között kiterjesztik és használják őket. A természeti feltételek a természeti erőforrások, az éghajlat, a talaj stb., amelyek hatása igen jelentős a kitermelő iparban. A munkatermelékenység növekedésének társadalmi feltételeit a piacgazdaságban a termelési kapcsolatok új rendszere teremti meg, amely a termelési eszközök magántulajdonán alapul. Ilyen feltételek a munkaszervezés új progresszív formái, a gazdaságirányítás és a termelésirányítás új gazdasági módszerei, az emberek anyagi jólétének és a dolgozók általános műveltségi, kulturális és műszaki színvonalának növekedése.

A munkatermelékenység növekedésének anyagi és technikai tényezői között kiemelt helyet foglal el a tudományos és technológiai fejlődés, amely az egész társadalmi termelés intenzívebbé tételének alapja.

A tudomány közvetlen termelőerővé történő átalakulásával a tudományos és technológiai haladás a termelés minden elemét – a termelési eszközöket, a munkaerőt, annak szervezetét és irányítását – érinti. A tudományos és technológiai fejlődés alapvetően új technikát, technológiát, új eszközöket és munkatárgyakat, új energiafajtákat, félvezető technológiát, elektronikus számítógépeket és a termelés automatizálását hoz életre.

Ugyanakkor a tudományos és technológiai fejlődés megteremti a munkakörülmények javításának, a szellemi és fizikai munka közötti jelentős különbségek felszámolásának, a dolgozók kulturális és technikai színvonalának emelésének előfeltételeit." A műszaki fejlődés a tudományos szerveződési kör bővülésével jár együtt. a munkaerő-termelés és -gazdálkodás szervezési és számítástechnikai felhasználásával.

A tudományos és technológiai forradalom vívmányainak a piaci viszonyok előnyeivel való szerves ötvözése feltételezi a tudomány és a termelés kapcsolatának erősítését, a termelés további koncentrálását, specializálódását, termelési társulások és gazdasági komplexumok létrehozását, az ágazati termelés javítását. és regionális struktúrák stb. Mindezek a folyamatok hozzájárulnak a munka termelékenységének folyamatos növekedéséhez.

A technológiai fejlődés a következő területeken történik:

a) a termelés komplex gépesítésének és automatizálásának bevezetése;

b) a technológia fejlesztése;

c) a termelés vegyszerezése;

d) a munka elektromos teljesítményének növekedése.

Hazánkban a munkatermelékenység további emelésének és a társadalmi termelés hatékonyságának érdeke megköveteli az átfogó gépesítés és automatizálás szintjének következetes emelését a termelés minden területén, a vállalkozások sajátos technológiai adottságaitól függően.

Egészen a közelmúltig a vállalkozások a fő termelési folyamatok gépesítésére összpontosítottak. Ennek eredményeként a különböző termelési területeken aránytalanság alakult ki a munkaerő gépesítésében. Ezért a teljes termelés átfogó gépesítése a vállalatvezetés műszaki politikájának egyik legfontosabb feladata. A termelés komplex gépesítésének megvalósítása megteremti a szükséges feltételeket a komplex automatizálásra való átálláshoz, amely a munkagépesítés legmagasabb szintjét jelenti.

A munkatermelékenység növekedésének legfontosabb tényezője a termelési technológia fejlesztése. Tartalmazza a termékek gyártásának technikáit, a gyártási módszereket, a műszaki eszközök, eszközök és egységek felhasználási módszereit. A technológia lefedi az anyaggyártás teljes folyamatát - a természetes alapanyagok feltárásától és kitermelésétől az anyagfeldolgozásig és a késztermékek előállításáig.

A gyártástechnológia fejlesztésének fő irányai modern körülmények között a következők: a gyártási ciklus időtartamának csökkentése, a gyártási termékek munkaerő-intenzitásának csökkentése, a termelési folyamatok szerkezetének objektum-zárt kialakítása, a feldolgozott tárgyak interoperatív mozgásának szolgáltatási mennyiségének csökkentése. , stb. E problémák megoldása többféle módon valósul meg, például a munkatárgyak megmunkálását kiegészítik, és szükség esetén helyettesítik kémiai módszerekkel, elektrokémiával és az elektromosság egyéb technológiai felhasználásával. A gyártástechnológiában egyre nagyobb mértékben alkalmazzák az ultramagas és ultraalacsony nyomásokat és hőmérsékleteket, ultrahangot, nagyfrekvenciás áramokat, infravörös és egyéb sugárzásokat, nagy teherbírású anyagokat stb. a gyártási folyamatok, azok folyamatossága és a kiváló minőségű termékek.

A tudományos és technológiai forradalom korában a gyártástechnológia különösen gyorsan avul el. Ezért a korszerű termelés azzal a feladattal néz szembe, hogy biztosítsa a progresszív, különösen a folyamatos technológiai eljárások széles körű bevezetését, amelyek a vegyi technológia, elektromos berendezések stb.

A probléma környezetvédelmi oldala ellenére a technológiai haladás egyik hatékony területe a termelés vegyszerezése. A vegyszerezés a vegyipar és a petrolkémiai ipar előretörő fejlődésével, a progresszív vegyi anyagok és kémiai folyamatok alkalmazásának fokozódásával. A szintetikus polimer anyagok, elsősorban a műgyanták és a műanyagok elterjedt alkalmazása lehetővé teszi a műszaki színvonal és a gyártási hatékonyság javítását.

A szintetikus polimerek a színes- és vasfémek, a fa és más hagyományos anyagok teljes értékű helyettesítői, valamint új szerkezeti és műszaki anyagokként működnek, amelyek nélkül számos fontos műszaki probléma megoldhatatlan. Ezeknek az anyagoknak a használata nagy hatást fejt ki a színesfémek és a jó minőségű acélok helyettesítésekor az elektromos iparban, a gépiparban és az építőiparban. A műanyagok gépészeti felhasználása javíthatja a teljesítménytulajdonságokat, könnyítheti a szerkezetek súlyát és jelentősen javíthatja a gépek megjelenését.

Nem kevésbé fontos, hogy a műanyag termékek nagyon magas anyagfelhasználással és alacsony gyártási intenzitás mellett gyárthatók.

A termelés villamosítása az alapja a technikai haladás minden más területének megvalósításának.

A modern tudományos és technológiai forradalom lehetővé teszi a primer energiaforrások leggazdagabb új forrásainak felhasználását, amelyek lehetővé teszik a gyorsan növekvő villamosenergia-igény kielégítését és felgyorsítják a teljes gazdaság folyamatos villamosításának megvalósulását. Ezzel párhuzamosan készülnek a legújabb elektromos berendezések, kialakulnak és rohamosan fejlődnek a korábban ismeretlen termelési ágak (elektronika, rádióelektronika stb.), bővülnek a villamos energia technológiai alkalmazási köre és irányai, a főbb hagyományos elemek a géptechnológia és az előző szakaszokban kialakult munkafolyamat gyökeresen átalakul.szerszámgépek fejlesztése.

A teljesítmény/tömeg arány és a munkatermelékenység között olyan szoros kapcsolat van, hogy az első a második műszaki-gazdasági mérőszámaként használható, bizonyos korrekciót csak a villamos energia nem termelési célú felhasználásával kapcsolatban. . Az üzemanyag- és energiabázisban a leggazdaságosabb és legfejlettebb energiahordozók felhasználása bővül. Folytatódik a munka a berendezések, egységek és gépek egységkapacitásának növelésén, ami lehetővé teszi a tőkebefektetés arányának csökkentését, a kibocsátási egységre jutó energiaköltségek csökkentését, a termelési költségek csökkentését, valamint a munkatermelékenység jelentős növelését. A termelésszervezés terén, amelynek meg kell felelnie a modern tudományos és technológiai haladás követelményeinek, a koncentráció és a specializáció kérdései kiemelten fontosak.

A nagyüzemi speciális gyártás megteremtése, a vállalkozások, műhelyek és telephelyek fokozott specializációja kedvező feltételeket teremt a nagy teljesítményű berendezések, a legújabb eszközök és eszközök használatához, a progresszív technológiai folyamatok bevezetéséhez.

A megnövekedett specializáció problémája a javítóiparra is vonatkozik.

A munka társadalmi termelékenységének növekedésére jelentős hatással van a termékek minőségének emelkedése, ami lehetővé teszi a társadalmi igények kevesebb munkaerővel és pénzzel való kielégítését: a jobb minőségű termékek több gyengébb minőségű terméket váltanak fel. A minőség javulása számos iparágban a termékek élettartamának növekedésében is megmutatkozik. Egyes munkaeszközök tartósságának növekedése egyenértékű e termékek kibocsátásának további növekedésével. Az ilyen típusú termékek minőségének javítása azonban csak akkor lesz hatékony, ha fizikai és erkölcsi értékcsökkenésük megközelítőleg egybeesik.

Az egyik iparág termékeinek minőségének javítása hozzájárul egy másik iparág munkatermelékenységének növekedéséhez, amely ezt a terméket fogyasztja. Ezért a termékminőség javításának gazdasági hatása rendkívül nagy. A piacgazdaságban jelentősen megnő a munkatermelékenység növekedését befolyásoló társadalmi-gazdasági tényezők szerepe. Közülük a legfontosabbak a következők:

a dolgozók kulturális és technikai színvonalának emelése,

a felső- és középfokú végzettségű szakemberek képzésének minősége,

a személyzet szakmai fejlődése,

a lakosság életszínvonalának növekedése,

kreatív hozzáállás a munkához stb.

A tudományos és technológiai forradalom minőségi változásokhoz vezet a munkaerőben. A modern tudomány és technológia termelésbe való bevezetésének eredményeként az ország gazdaságának minden ágazatában növekszik az egyetemeken és a középfokú szakoktatási intézményekben speciális képzésben részesült személyzet aránya.

A felsőfokú általános iskolai végzettségűek gyorsabban sajátítják el a szakmákat és válnak szakképzett szakemberekké; gyorsan felismerik munkájuk társadalmi jelentőségét, rendszerint magasabb szintű szervezettség és munkafegyelem, kreatívabb kezdeményezőkészség és találékonyság jellemzi munkájukat. Mindez kétségtelenül befolyásolja a munka termelékenységét és a termékminőséget.

A termelés hatékonyságának növelésének fontos tényezője az emberek lelki növekedése, a társadalmi termelés egyes résztvevőinek és a demokrácia fejlődésén alapuló egész kollektívák társadalmi aktivitása.

A munkatermelékenység növekedésének tényezőit hatókörüket tekintve termelésen belülire és ágazatira osztják.

A termelésen belüli tényezők közé tartoznak a nemzetgazdaság valamennyi ágazatában működő vállalkozásoknál működő tényezők. Minden sokféleségük a következő kibővített csoportokra redukálódik: a termelés technikai színvonalának emelése, a gazdálkodás javítása, a termelés és a munkaerő megszervezése, a termelés volumenének és szerkezetének megváltoztatása.

A munkatermelékenység szintjét és növekedési ütemét a vállalkozásoknál működő tényezők mellett az iparági tényezők is befolyásolják: specializáció, koncentráció és kombináció, új iparágak kialakulása, az ipar elhelyezkedésének változása országszerte, növekedési ütemek változása, ill. alágazatok és iparágak részesedése.

E csoportok mindegyike és minden egyes tényező a maga módján befolyásolja a munka termelékenységét. Ennek a hatásnak van egy minőségi jellemzője - irányultság: minden pillanatban kiemelhető növekvő és csökkenő tényezők. Ezenkívül számszerűsíthető - e tényező hatásának erősségének meghatározására. Egy adott csoport egyes tényezőinek hatásiránya vagy egy tényezőcsoport egészének hatásiránya egybeeshet más tényezők hatásirányával, vagy ellentétes lehet vele. Az interakció eredménye a munkatermelékenység mozgásának trendje, amely a teljes tényezőrendszer együttes hatása alapján alakul ki.

A természetes módszer egy átlagos dolgozóra (munkásra) vagy egy bizonyos időszakra jutó, darabokban, méterekben vagy feltételesen természetes egységekben értékesíthető termékek előállítását tükrözi. Például a széniparban az átlagos éves, átlagos havi, átlagos napi széntermelés mutatóját az ipari termelőszemélyzet alkalmazottaira vagy főmunkásra jutó tonnában, a gáz- és bányászatban köbméterben mérik. A természetbeni mutatókat elsősorban azoknál az ipari vállalkozásoknál alkalmazzák, ahol elenyésző az előállított termékkör. Ezért itt gyakran alkalmazzák a feltételesen természetes módszert, amelyben a relatív munkaintenzitás szempontjából egy termék- vagy munkatípust egy másikkal (túlsúlyban) tesznek egyenlővé. Természetesen a termelés és a kibocsátás volumenének számításakor az egységnyi kibocsátás állandó (normatív) munkaintenzitását kell használni. A csökkentési együtthatók alkalmazása a termékek fogyasztói tulajdonságainak (teljesítmény, tömeg, hasznos komponensek tartalma stb.) feltételesen természetes mutatóira a munkatermelékenység mérésére elfogadhatatlan, mivel e fizikai és munkamutatók között nincs funkcionális kapcsolat.

A munkatermelékenység költségmódszere a bruttó vagy piacképes termelés költségét jellemzi az ipari termelőszemélyzet egy átlagos alkalmazottjára (munkásra) vagy egy fő munkásra (termelésre) jutó költség. Széles körben használják az élőmunka termelékenységének felmérésére, de nem veszik figyelembe a megvalósult munkaerő megtakarítását és a termékminőség javulását. Ezen túlmenően ezeknek a mutatóknak számos hiányossága van, amelyek torzítják a munkatermelékenység reálértékét, például a szövetkezeti ellátás arányának vagy az anyagintenzitásnak a változása, a termelés szerkezeti elmozdulása stb. A legmegbízhatóbb mutató a nettó termelés.

A munkatermelékenység mérésének munkamódszere az egyes termékek munkaintenzitásának kiszámításán alapul. E módszer szerint a munka hatékonyságát a tényleges (tervezett) költségek és a standard költségek összehasonlításával értékelik. Az egyes terméktípusok munkaintenzitását a termék előállításához szükséges munkaerőköltségek és a mennyiség arányaként számítják ki. A termelékenység mérésének munkaügyi módszere számos hátránnyal jár (a normák nem kellő indokoltsága és egyenlőtlen feszültsége, gyakori felülvizsgálata stb.), amelyek még az egyes munkahelyeken sem járulnak hozzá a munkatermelékenység szintjének és dinamikájának objektív értékeléséhez, ill. csapatokban.

A munkatermelékenység szintjének felmérésére általánosító, részleges és kiegészítő mutatók rendszerét használják.

Általános mutatók: átlagos éves, átlagos napi és átlagos egy dolgozóra jutó óra teljesítmény, egy dolgozóra jutó átlagos éves teljesítmény értékben.

Egyedi mutatók: egy bizonyos típusú termékek munkaintenzitása fizikai értelemben 1 munkanapra vagy munkaórára vonatkoztatva.

Segédmutatók: egy bizonyos típusú munka egy egységének elvégzésére fordított idő vagy az egységnyi idő alatt elvégzett munka mennyisége.

A munkatermelékenység legáltalánosabb mutatója az egy dolgozó átlagos éves terméktermelése (HW):

ahol TP a piacképes termékek mennyisége értékben;
H az alkalmazottak száma.

Az éves kibocsátást befolyásoló tényezőket az 1. ábra mutatja.

Ezért az átlagos éves kibocsátás mutatójának faktormodellje a következő formában lesz:

Ezen tényezők hatásának kiszámítása elvégezhető lánchelyettesítéssel, abszolút különbségekkel, relatív különbségekkel vagy integrál módszerrel.

Munkaintenzitás - a munkaidő egységenkénti költsége vagy a gyártott termékek teljes mennyisége:

ahol a PDF i az i-edik típusú termék gyártásához szükséges munkaidő alapja,

VVP i - az azonos nevű termékek száma fizikai értelemben.

Ez a mutató az átlagos óránkénti teljesítmény fordítottja.

A termékek munkaintenzitásának csökkentése a legfontosabb tényező a munkatermelékenység növelésében. A munkatermelékenység növekedése elsősorban a termékek munkaerő-intenzitásának csökkenése miatt következik be. A munkaintenzitás csökkentése a tudományos-műszaki haladásra vonatkozó intézkedések bevezetésével, a termelés és a munkaerő gépesítésével, automatizálásával, valamint a szövetkezeti szállítások növelésével, a termelési szabványok felülvizsgálatával stb.

1. ábra - Egy vállalkozás alkalmazottjának átlagos éves kibocsátását meghatározó tényezők összefüggése

Az elemzés során vizsgálják a munkaintenzitás dinamikáját, a terv szintje szerinti megvalósítását, változásának okait és a munkatermelékenység szintjére gyakorolt ​​hatást. Ha lehetséges, össze kell hasonlítania a termékek fajlagos munkaerő-intenzitását az iparág más vállalkozásai számára, ami lehetővé teszi a legjobb gyakorlatok azonosítását és intézkedések kidolgozását annak végrehajtására az elemzett vállalkozásban.

A termelés munkaintenzitása és a munkatermelékenység szintje között fordított összefüggés van. Ezért a termelés teljes fajlagos munkaintenzitása ugyanazoktól a tényezőktől függ, mint a dolgozók átlagos óránkénti teljesítménye.

A későbbi elemzés során a fajlagos munkaerő-intenzitás mutatóit vizsgálják terméktípusonként. A fajlagos munkaintenzitás átlagos szintjében változás következhet be az egyes terméktípusok (TE i) és a termelési szerkezet (LE i) szintjének változása miatt. A munkaigényesebb termékek fajsúlyának növekedésével átlagos szintje nő, és fordítva:

Ezeknek a tényezőknek a munkaerő-intenzitás átlagos szintjére gyakorolt ​​​​hatása a súlyozott átlagértékeken keresztül a lánchelyettesítés módszerével határozható meg:

A munkaintenzitás szintjének változását nem mindig becsülik meg egyértelműen. A munkaerő-intenzitás az újonnan kifejlesztett termékek jelentős hányadával vagy minőségi javulásával nőhet. A termékek minőségének, megbízhatóságának és versenyképességének javítása érdekében többletforrási és munkaerőköltségekre van szükség. Az értékesítési volumen növekedéséből, a magasabb árakból származó nyereség azonban főszabály szerint fedezi a termékek munkaerő-intenzitásának növekedéséből származó veszteséget.

Összefoglalva, az elemzés meghatározza a termékek fajlagos munkaerő-intenzitásának csökkentésére szolgáló tartalékokat az egyes termékekre és a vállalkozás egészére vonatkozóan:

ahol T f - a termelés tényleges munkaidő-költsége,

T n - a munkaintenzitás csökkenésével összefüggő munkaidő költsége,

T d - a munkaintenzitás csökkentését célzó intézkedések végrehajtásához kapcsolódó munkaidő többletköltségei.

VP f - a bruttó kibocsátás tényleges mennyisége;

VP n - a munkaerő-intenzitás csökkenésével összefüggésben elért bruttó kibocsátás mennyisége.

2 A VÁLLALKOZÁS MŰKÖDŐTŐKE FELHASZNÁLÁSÁNAK ELEMZÉSE JSC "STROYSERVICE"

2.1. A vállalkozás szervezeti és gazdasági jellemzői

A "Stroyservis" részvénytársaság termelési szervezet.

A cég székhelye: Orosz Föderáció, 241020, Bryansk, st. Transportnaya, d.9.

A Társaság a részvénytársaságokról szóló szövetségi törvénynek, az Orosz Föderáció egyéb vonatkozó jogszabályainak és az Alapokmánynak megfelelően működik.

A vállalkozás fő tevékenységei a következők:

Építőanyagok és termékek gyártása és értékesítése;

Meglévő termelő és szociális létesítmények tőkeépítésének és rekonstrukciójának megvalósítása;

Fogyasztási cikkek előállítása és kiadása;

Kereskedelmi-beszerzési és közvetítői műveletek végrehajtása;

Fizetős szolgáltatások nyújtása lakosság, kiszolgáló szervezetek és magánszemélyek számára;

Egyéb, törvény által nem tiltott tevékenységek.

Főbb felosztások:

1. Öntőműhely, évi 61 ezer m 3 előregyártott vasbeton gyártási kapacitással.

2. Betonkeverő üzem, évi 100 ezer m 3 termelési kapacitással 1100 ezer tonna cementraktárral, 3500 m 3 adalékanyag raktárral.

3. 3,0 ezer tonna gyártókapacitású betonacél műhely. fémszerkezetek évente.

4. Fűrészüzem évi 15 ezer m 3 asztalosipari termelési kapacitással.

5. Javító és gépészeti műhelyek.

6. Kazánház, 19,5 tonna kapacitással. pár óránként.

A Társaság a jogi személy jogait és kötelezettségeit az állami bejegyzés pillanatától szerzi meg.

A társaság a tevékenységi idő korlátozása nélkül jön létre.

Elemezzük az OAO Stroyservis fő műszaki és gazdasági mutatóit (1. táblázat)

Asztal 1

Az OAO Stroyservis fő műszaki és gazdasági mutatóinak dinamikája 2004-2006 között

Mutatók

2006 eltérés 2004-től

Szállított munkák és szolgáltatások, ezer rubel

Piacképes termékek és szolgáltatások kibocsátása, ezer rubel.

Alkalmazottak száma, fő

Béralap, ezer rubel

Átlagos havi fizetés/bér, ezer rubel

Áruk előállítása alkalmazottonként, ezer rubel

Bérek a piacképes termelés %-ában

Költségek 1 dörzsölésenként. kereskedelmi termékek, cop.

Az előállított kereskedelmi termékek és szolgáltatások jövedelmezősége, %

Az 1. táblázat adatai azonban azt mutatják, hogy a piacképes termékek és szolgáltatások kibocsátásának növekedése 2006-ban 2004-hez képest 91 035 ezer rubel volt.

A vállalkozás létszáma is 38 fővel, 12,7%-kal nőtt 2006-ban 2004-hez képest. Az alkalmazottak számának növekedése a béralap 8671 ezer rubel növekedését eredményezte. vagy 55,4%-kal. A vizsgált időszakban (2004-2006) a vállalkozás bére 3870-ről 5996 ezer rubelre emelkedett. vagy 2126 ezer rubel, a növekedés százalékos aránya 54,9%.

Ezenkívül a táblázat adataiból arra a következtetésre juthatunk, hogy a cég 94,9% -kal, azaz 251,8 ezer rubelrel nőtt. évi egy alkalmazottra jutó kibocsátás, ez a vállalat bevételének növekedésének köszönhető, a piacképes termékek 1 rubel költsége kismértékben, mindössze 1,1 kopekkával nőtt. vagy 1,3%

Az előállított kereskedelmi termékek és szolgáltatások jövedelmezősége 0,1%-kal nőtt

Mutassuk be grafikusan a kapott mutatókat (2. ábra)

2. ábra - Az OJSC "Stroyservis" fő műszaki és gazdasági mutatóinak dinamikája 2004-2006 között ezer rubelben.

Az OAO Stroyservice tevékenységének általános irányítását az Igazgatóság látja el, amely 7 főből áll. A vezérigazgatót az Igazgatóság határozatával nevezi ki 5 éves időtartamra. A főigazgató jogainak gyakorlása és feladatai ellátása során köteles eljárni a szervezet érdekeit.

A vagyoni egyenleg elemzése abból áll, hogy az eszközre rendelkezésre álló forrásokat összehasonlítják a kötelezettség kötelezettségeivel. (lásd a 2. táblázatot)

2. táblázat -

Az OAO Stroyservis befektetett eszközeinek dinamikája 2004-2006 között

Mutatók

Változás százalékban

2005 2006-tól

Immateriális javak

befektetett eszközök

befejezetlen

Építkezés

Hosszútávú

pénzügyi befektetések

Halasztott

adókötelezettségek

A 2. táblázat adatai alapján megállapíthatjuk, hogy a szervezet befektetett eszközei között a befektetett eszközök aránya a legnagyobb. 2006-ban 2004-hez képest 549 ezer rubelrel nőttek. li 41,5%-kal, ugyanakkor részesedésük csökkent, és az összes befektetett eszköz 94%-át foglalják el 2004-hez képest, amikor részesedésük -94,2% volt. A második helyen a folyamatban lévő építkezés áll, de aránya meglehetősen csekély, 2004-ben - 4,8%, 2005-ben - 4,3%, 2006-ban - 6,0%.

A folyamatban lévő építkezés dinamikáját elemezve megállapíthatjuk, hogy folyamatosan növekszik, így 2006-ban 2004-hez képest 549 ezer rubel növekedést mutatott. 77,3%-kal.

A táblázat adataiból kitűnik, hogy a vállalkozás 2004-ben 158 ezer rubel értékben rendelkezett hosszú lejáratú pénzügyi befektetésekkel, miközben ezek a teljes befektetett eszközök szerkezetében 1,1%-ot foglaltak el, de a jövőben, i. 2005-ben és 2006-ban a társaság nem végez hosszú távú pénzügyi befektetéseket, ugyanakkor 14 ezer rubel halasztott adófizetési kötelezettsége van, amely az elmúlt két évben (2005 és 2006) változatlan maradt. Amint a 3. táblázatból látható, a vállalkozás befektetett eszközeinek összértéke 2006-ban 2004-hez képest 6201 ezer rubelrel nőtt. vagy 41,8%

Elemezzük a vállalat forgóeszközeinek szerkezetét és dinamikáját (3. táblázat)

3. táblázat

Az OAO Stroyservis forgóeszközeinek dinamikája és szerkezete 2004-2006 között

Mutatók							Változás százalékban
	Ezer dörzsölés.		Ezer dörzsölés.				2005 2006-tól
nyersanyagok és anyagok
Jövőbeli kiadások
elkészült termékek
Követelések:
vásárlók és vásárlók
Rövid távú pénzügyi befektetések
Készpénz

A 3. táblázat adatai alapján megállapíthatjuk, hogy a forgóeszközök szerkezetében 2006-2006-ban a legnagyobb arányt a készletek adják, így 2006-ban ezek aránya 51,1%, 2005-ben. - 44,5%. A forgóeszközök szerkezetében a második legfontosabb cikk a vevőállomány. 2004-ben - 41,9%, de 2006-ra a vevőállomány nőtt, és elérte a 47,3%-ot. A tartalékok dinamikáját elemezve látható, hogy 2005-ben 2006-hoz képest 17,7%-kal, 2006-ban 2004-hez képest 50,8%-kal nőttek. A kintlévőségeket elemezve látható, hogy folyamatosan növekszik, így 2005-ben 2006-hoz képest 18,9%-kal nőtt, a növekedés oka az volt, hogy a vevők egy része nem teljesítette a szerződésben foglaltakat, és nem fizetett időben az áruért. 2006-ra pedig több mint a duplájára nőtt. A forgóeszközök főösszege 2006-ban 2004-hez képest 78,6%-kal nőtt. Ennek oka elsősorban a 2004-hez képest 2006-ban tapasztalt erőteljes kintlévőségnövekedés volt.

Tekintsük a vállalat kötelezettségeinek szerkezetét (4. táblázat).

4. táblázat

Az OAO Stroyservis kötelezettségeinek dinamikája és szerkezete 2004-2006 között

Mutatók							Változás százalékban
							2005 2006-tól	2006 2006-tól
Tőke és tartalékok:
alaptőke
Extra tőke
Tartaléktőke
Elosztatlan nyereség
Hosszú távú feladatok
Rövid lejáratú kötelezettségek:
Fizetendő számlák
Tartozás a tagokkal szemben

A 4. táblázat adataiból kitűnik, hogy a vállalkozás több szavatolótőkével rendelkezik, mint kölcsöntőke, a kölcsöntőke kevesebb mint 50%-ot foglal el a vállalkozás forrásszerkezetében, így 2004-ben a szavatoló tőke 75,6%-ot tett ki. De 2006-ban már 79,6% a társaság teljes forrásszerkezetében.

A társaság tőkéjének dinamikáját elemezve látható, hogy 2006-ban 2004-hez képest 64,9%-kal nőtt.

A rövid lejáratú kötelezettségek 2005-ben 2006-hoz képest 29,5%-kal, 2006-ban 2004-hez képest 33%-kal nőttek.

A rövid lejáratú kötelezettségek szerkezetében a legnagyobb részt a szállítók adják.

A szállítói tartozások dinamikáját nyomon követve megállapíthatjuk, hogy folyamatosan növekszik.

A nyereség az egyik legfontosabb becsült mutató, amely a vállalkozás gazdasági tevékenységének eredményét jellemzi.

A vállalkozás rendelkezésére álló nyereséget önállóan használja fel, és a vállalkozási tevékenység továbbfejlesztésére fordítja. Egyetlen szervnek, beleértve az államot sem, nincs joga beavatkozni a vállalkozás nettó nyereségének felhasználási folyamatába.

Az elemzéshez táblázatot készítünk a bevételek és kiadások összetételéről és dinamikájáról. (5. táblázat)

Az 5. táblázatból látható, hogy 2006-ban az árbevétel és a költség 2004-hez képest 2,14-szeresére, a költség pedig 2,2-szeresére nőtt, ami 2006-ban a bruttó eredmény 83,9%-os növekedését eredményezte 2004-hez képest. 2006-ban 2004-hez képest az értékesítési költségek kismértékben, 24,9%-kal növekedtek.

A termékértékesítésből származó nyereség több mint kétszeresére nőtt 2006-ban 2004-hez képest.

5. táblázat

Az OAO Stroyservis nettó nyereségének kialakulása, 2004–2006 (ezer rubel)

Mutatók

Változás százalékban

2005-től 2006-ig

2006-tól 2006-ig

Árbevétel

Kiadás

Bruttó profit

Nem működési bevétel

nem működési költségek

Adózás előtti profit

Halasztott adókötelezettségek

jövedelemadó

Nettó nyereség

Az elemzett időszakban a nettó nyereség 6382 ezer rubelről nőtt. 2004-ben 13946 ezer rubelre. 2006-ban, i.e. több mint 2 alkalommal.ub. Egy főre jutó 2 ezer livel volt a bevételnövekedés 2005-ben 2003-hoz képest.

2.2. A vállalkozás munkaerő-potenciáljának elemzése

Emberek kulcsfontosságú tényező minden irányítási modellben. Általánosságban elmondható, hogy a vezetés más embereken keresztül éri el a szervezet céljait.

Elemezzük az OAO Stroyservis munkaerő-forrásait 2004-2006-ban

6. táblázat

Az OAO Stroyservis munkaerő-erőforrásainak dinamikájának és bérösszegének elemzése 2004-2006 között

Index

2006-tól 2005-ig

2006-tól 2004-ig

abszolút fordulat.

kapcsolódik. változás, %

abszolút fordulat.

kapcsolódik. változás, %

Átlagos létszám, fő

vezetői személyzet

termelő személyzet

felsőfokú végzettséggel rendelkezik

amelynek átlagos prof. oktatás

Átlagbér, ezer rubel

beleértve vezetői személyzet

termelő személyzet

Munkatermelékenység, ezer rubel

beleértve termelő személyzet számára

A 6. táblázat adataiból látható, hogy a vállalkozásnál folyamatosan nő a létszám, így 2005-ben 2006-hoz képest 21 fővel nőtt a létszám. vagy 7%-kal, 2006-ban pedig 2004-hez képest 38 fővel nőtt. vagy 12,7%-kal

A kereskedelmi vállalkozásnál kialakult személyi állomány hatékony felhasználását nagymértékben a munkatermelékenység növelését célzó intézkedési rendszer kialakítása biztosítja. A munkatermelékenység egy kereskedelmi vállalkozás és egyes alkalmazottai tevékenységének fő eredményeinek és a személyi munkaerőköltségeknek egy adott időszakban történő végrehajtásához viszonyított aránya. A munkatermelékenység a munkavállalók munkatevékenységének gazdasági hatékonyságának mutatója. A vállalkozás fejlettsége és tagjainak jólétének szintje a munkatermelékenység szintjétől és dinamikájától függ.

A munkatermelékenység menedzselésének fő célja egy kereskedelmi vállalkozásnál a növekedéshez szükséges tartalékok felkutatása és megvalósítása a magas szintű kereskedelmi ügyfélszolgálat biztosítása mellett.

A kereskedelmi vállalkozás eredményességét értékelő mutatók rendszerében a munkatermelékenység támogató szerepet tölt be. Ez annak köszönhető, hogy ennek a hatékonyságnak csak az egyik oldalát – a létszámkihasználtságot – jellemzi. A hatékonyság általánosabb értékeléséhez figyelembe kell venni minden típusú vállalati erőforrás költségét és a tevékenység fő pénzügyi eredményét - a nyereséget. Így a munkatermelékenység növekedése együtt járhat az anyagi és pénzügyi erőforrások felhasználásának hatékonyságának csökkenésével, ennek következtében pedig a profitszint csökkenésével.

A munkatermelékenység kiszámításának képlete a következő:

ahol PT a munka termelékenysége;

P - egy alkalmazott (az alkalmazottak egy csoportja, a személyzet egésze) tevékenységének volumene (eredménye) egy bizonyos ideig;

ST - a megélhetési költségek összege egy bizonyos ideig.

A munkatermelékenység dinamikus mutató. Folyamatosan változik számos ok és tényező hatására. Egy részük hozzájárul a munka termelékenységének növekedéséhez, mások pedig csökkenthetik azt.

Az elemzés kimutatta, hogy a vállalkozás számára általában véve a termékek munkaintenzitásának csökkentésére tervezett feladatot jelentősen túlteljesítették. A termékek munkaintenzitásának csökkentésére tervezett feladat tavalyhoz képest 95,3%, akkor a változás 95,3% -100% = -4,7%. A munkaintenzitás tényleges csökkenése az előző évi szinthez képest 90,97% vagy 90,97% -100% = -9,03%.

7. táblázat

A 2006-2005 közötti időszakra szóló termékek munkaerő-intenzitási szintjére vonatkozó terv dinamikájának és végrehajtásának értékelése

Index

Az indikátor szint növekedése, %

2005-ös terv

Tény 2005-ig

tervezni való tény

Piacképes termékek, ezer rubel

Minden munkás emberórát dolgozott

Fajlagos munkaintenzitás 1 ezer rubelenként, h

Átlagos óránkénti teljesítmény, dörzsölje

Végezzük el a munkatermelékenység faktoranalízisét. A munkatermelékenység (óra teljesítmény) tervezett növekedése a termékek munkaerő-intenzitásának csökkenése miatt:

A munkatermelékenység tényleges növekedése a munkaintenzitás csökkenése miatt az előző évi szinthez képest:

A munkaintenzitás-csökkentési terv 4,33%-kal (95,3% -90,97%) túlteljesült, ennek eredményeként az átlagos órakibocsátás 5,01%-kal (9,92% -4,91%) nőtt.

Az átlagos óránkénti kibocsátás változásának ismeretében meg lehet határozni a termékek munkaintenzitásának változását:

Így megállapítható, hogy a termékek munkaintenzitása 2005-ben 4,7%, 2006-ban pedig 9,92% volt.

2.3. Elemzés a vállalkozás alkalmazottainak összetétele

Elemezzük a munkaerő-erőforrások képzettségi szint szerinti minőségi összetételét (8. táblázat).

8. táblázat

Az OAO Stroyservis dolgozóinak összetétele végzettség szerint 2005-2006-ra.

A munkások rangja

Tarifa együtthatók

Termelői létszám év végén, fő.

tavaly

beszámolási év

Teljes

A dolgozók átlagos bérkategóriája és átlagbér-együtthatója alapján képzettségi szintjük kismértékben emelkedett a tárgyév során. Az alkalmazottak képzettségi szintje nagymértékben függ életkortól, munkatapasztalattól, végzettségtől stb.

Az elemzés során össze kell hasonlítani a beszámolási év tényleges ledolgozott munkaóráit és hiányzásait dolgozónként és összes munkavállalónként az előző év mutatóival okok szerint (9. táblázat).

Az egész napos és műszakon belüli munkaidő-kiesések okainak azonosításához összehasonlítjuk a tényleges és a tervezett munkaidő egyenleg adatait (9. táblázat) Ezeket különböző, a tervben nem szereplő objektív és szubjektív körülmények okozhatják. : pótszabadság az adminisztráció engedélyével, átmeneti rokkantságban szenvedő dolgozók betegségei, hiányzások, berendezések meghibásodása miatti leállások, alapanyag-, anyag-, fűtés-, villanyhiány, stb.

A vállalkozás szerint a legtöbb veszteséget szubjektív tényezők okozzák: az adminisztráció engedélyével járó pótszabadság, hiányzások, leállások, amelyek fel nem használt tartaléknak tekinthetők a PDF növelésére.

9. táblázat

Az OAO Stroyservis munkaidő-alap felhasználásának elemzése 2005-2006 között.

Index

dolgozónként

2005 eltérés 2006-tól

dolgozónként

1. Naptári napok száma

Beleértve:

Ünnepies

Hétvége

Hétvégi szombatok

2. Névleges PDF

3. Hiányzás, napok

Beleértve:

Éves ünnepek

Tanulmányi szabadság

További szabadságok az adminisztráció engedélyével

Szülési szabadság

Betegségek

hiányzás

Állásidő

4. Térítés FRV, nap

5. A műszak időtartama

6. Munkaidő költségvetés, h

7. Ünnep előtti lerövidített napok

8. Kegyelmi idő tinédzsereknek

9. Műszakon belüli állásidő

10. Hasznos munkaidő-alap

11. Átlagos műszak

12. Ledolgozott túlórák, h

13. A munkaidő nem termelési költségei

Az ember jó hangulata a közelgő munkához fontos tényező a vállalat jólétéhez. Mint az OAO Stroyservis bármely kereskedelmi szervezete, ez nem csupán emberek csoportja, akik időtöltésre gyűltek össze, hanem egy élő szervezet, amely egyénekből áll. És ahhoz, hogy ez a szervezet élhessen, hatékony interakciós folyamatot kell létrehozni a munkáltató és a munkavállalók között. A siker kulcsa a szervezet minden tagjának szolidaritása egy közös cél körül, ebben az esetben jelenik meg az anyagi érdeklődés mellett a lelkesedés, az új ötletek, a közös ügy iránti elhivatottság.

Az ember fő tevékenysége a munka, amely egy felnőtt önálló életének legalább egyharmadát foglalja el. Az ember munkás életének számos szakasza megragadja életének korábbi és későbbi szakaszait (szakmaválasztás, munka- és szakképzés, munkaügyi tapasztalatok átadása a családban, más személyek szakmai segítségének igénybevétele stb.). Nyilvánvalóvá válik, hogy a munka, és ebből következően minden ezzel kapcsolatos kérdés minden ember számára nagy jelentőséggel bír, és mindig a figyelem középpontjában áll.

Az emberek által a munkafolyamat során elért eredmények nem csak ezeknek az embereknek a tudásától, készségeitől és képességeitől függenek. Hatékony tevékenység csak akkor lehetséges, ha az alkalmazottakban megvan a megfelelő motiváció, vagyis a munkavágy. A pozitív motiváció aktiválja az ember képességeit, felszabadítja potenciálját, a negatív motiváció gátolja a képességek megnyilvánulását, akadályozza a tevékenységi célok elérését.

A motiváció magában foglalja az ember belső állapotát, amelyet szükségletnek neveznek, és valamit azon kívül, amelyet ingerként vagy feladatként határoznak meg. Az emberi viselkedést az adott időben uralkodó szükséglet határozza meg.

Ha valakinek közös céljai vannak, részt vesz azok elérésében, akkor a hozzájárulását meg kell jegyezni. A bátorításnak azonnal következnie kell, és mindig összhangban kell lennie a legmagasabb céllal, az okkal. Munkatársainknak tudniuk kell, hogy a legapróbb dolgokban is "eltalálják a célt, hozzájárulnak" az ügyhöz. Pontosan ez a helyzet az ösztönzők létrehozásával. A vezető feladata, hogy "egy csónakba ültesse a beosztottjait", segítse őket abban, hogy a szervezet részének érezzék magukat, mert senki nem fog lyukat csinálni a csónakba, amelyben ő ül. Csak ebben az esetben a dolgozók túlóráznak, szükség esetén kreatívan közelítenek a munkához, sokkal többet tesznek, mint amit a feladat előír, és nem követik az órát, csengővel kiszakadnak a munkahelyről, minimálisra végzik a munkát.

Naivitás lenne azt várni, hogy az alkalmazottak a szervezet céljait csak a szervezet javára érjék el. Az emberek a céljaikat követik. Ha személyes céljaikat úgy tudják elérni, hogy azt teszik, amit a szervezet megkövetel tőlük, akkor megnő a szervezet céljainak elérésének valószínűsége. Ha a célt elérjük, akkor minden becsület és dicsőség mindig az alul lévőké legyen, akiknek a kezében végzik a munkát. Ha az ügy kudarcot vall, akkor teljes mértékben a vezetést kell hibáztatni.

Az emberek hajlamosak megismételni azokat a tetteket, amelyek jóváhagyást érdemelnek, és pozitív értékelést kaptak. Amikor az emberek szívesen jönnek dolgozni, amikor úgy érzik, hogy megbecsülik és sikeresek voltak, ha tisztességes fizetést kapnak, sőt tanulnak is, ha megvannak a szükséges készségeik és felszereléseik, és amikor a vezetőség nem ül ki. az irodájukban, de naponta kommunikál velük, igyekszik meggyőzni őket arról, hogy sok mindent el tudnak érni, aztán a munka magával ragad, és az emberek készséggel mutatják meg erőfeszítéseiket a közös hevederben.

3. ábra - A személyzet ösztönzésének formái

A személyzettel való kommunikáció történhet személyes beszélgetésekkel, speciális faliújságon keresztül, a panaszok és javaslatok doboza segítségével. A legtöbb alkalmazottnak személyes vagy munkával kapcsolatos problémái vannak, amelyek befolyásolhatják a termelékenységet. Kívánatos ezeket a nehézségeket a lehető legkorábban azonosítani. A dolgozóknak érezniük kell, hogy segítik, tanácsolják, biztatják őket, hogy nem csak dolgozni jöttek, hanem ez a második otthonuk. Mindez együtt a legnagyobb megtérülést segíti elő.

Minden vezető a motívumok két csoportjával foglalkozik: belsővel és külsővel. A belső indítékokat maga a munka hozza létre - ez az eredmény elérésének érzése, az elvégzett munka értelmessége és jelentősége, önbecsülése. A belső motiváció legkönnyebben a megfelelő munkakörülmények megteremtésével és a feladat pontos megfogalmazásával biztosítható.

A külső motívumokat a szervezet hozza létre. Ezek bérek, előléptetések, dicséretek és bónuszok, valamint kiegészítő kifizetések és ösztönzők. "Nemcsak a nagy teljesítményeket, amelyek nem olyan gyakoriak, hanem a kicsiket is jutalmazni kell, hogy elősegítsék a célok elérhetőségének érzését. A váratlan jutalmak nagyon hatékonyak ebben a tekintetben.

Tekintsük az OAO Stroyservis ösztönző elemeit

Az ösztönző rendszert rögzített és változó elemek, juttatások és motivációs tényezők alkotják. Kezdetben a stimuláló tényezőket erkölcsi és anyagi okokra oszthatjuk. Ez a táblázat az OAO Stroyservisnál alkalmazott ösztönző rendszert mutatja be.

A humánerőforrás-tevékenység legfontosabb feladata annak biztosítása, hogy a szervezet megfelelő létszámmal rendelkezzen a szükséges létszámmal, és hogy a személyi állomány megfeleljen a stratégia igényeinek.

10. táblázat

Ösztönző rendszer az OAO Stroyservis-nál

Stimuláció

Anyag

Erkölcsi

Bér

Tájékoztatás a cégen belüli eseményekről

A személyi szükségletek, azok dinamikájának nyomon követése, elszámolása

A személyi célok összehangolása a vállalkozás céljaival

Profitmegosztás

Munkavállalói karriertervezés

Juttatások és támogatások

Munka biztosítása (érdekes, kreatív, kihívásokkal teli stb.)

Kiképzés

A jól végzett munka értékelése és jutalmazása

Ajándék

Hatáskör átruházása, dolgozók fokozott felelőssége

Szociális programok

Személyes figyelem

Autók (szerviz)

Szakmai fejlődés/karriernövekedés/álláson kívüli karrier

Munkavállalói bizonyítvány

Cégkép (presztízs)

Vállalati kultúra, hangulat, ünnepek, születésnapok stb.

A szervezeti stratégia megvalósítása során olyan alkalmazottakra van szükség, akik az alábbi tulajdonságokkal, képességekkel és készségekkel rendelkeznek:

Elkötelezett a szervezet céljai iránt, hisz értékeiben;

kompetens a munkában;

Költségmegtakarítást biztosít;

Stratégiai változást tud biztosítani;

Olyan készségekkel kell rendelkeznie, amelyek a szervezeti versenyelőny forrásai.

A munkavállalók értékelését olyan kritériumok alapján kell meghatározni, mint a hiányzás, a morál, a termeléshez való hozzáállás, a csoportban való aktivitás, más szakterületek fejlesztése és a változáshoz való hozzáállás.

MÓDOK A MUNKAERŐFORRÁS FELHASZNÁLÁSÁNAK HATÉKONYSÁGÁNAK NÖVELÉSÉRE AZ OAO "STROYSERVICE"-nél

Az OJSC "Stroyservis" vállalkozás munkaerő- és bérmutatóinak elemzése eredményeként arra a következtetésre juthatunk, hogy a munkaerő-források felhasználásának hatékonysága meglehetősen magas. De a munkaerő-erőforrások hatékonyabb felhasználása érdekében az OJSC "Stroyservis" vállalatnál ajánlott ösztönző intézkedések létrehozása.

Az oroszországi kisvállalkozásoknál a motivációs módszereknek számos jellemzője van. Sok vezető csak az alkalmazottak fizetésének megváltoztatására épít motivációs rendszert. Mindeközben továbbra is alulbecsülik az egyéb ösztönzőket, különösen a munkaidő egyéni tervezésének lehetőségét és az ingyenes tudományos kutatáshoz ideiglenes erőforrások elkülönítését, a kényelmes munkakörülményeket, az elismerést, a siker erkölcsi ösztönzését, a biztosítási és lakhatási szolgáltatások nyújtását. Az ösztönzésen alapuló személyzeti menedzsment modern nézete öt kritériumon, az úgynevezett "SMART"-on alapul.

A személyzeti menedzsment koncepciójának megfelelően az emberi viselkedést három fő elem szabályozza: múltbeli tapasztalat (mit kell tenni), készségek és képességek (hogyan kell csinálni), motívumok - ösztönzők - (miért tegyük). És bár a múltbeli tapasztalat, készségek és képességek bizonyos mértékig a vezetés tárgyát képezik, az indítékok arra kényszerítenek bennünket, hogy keressük a leghatékonyabb módszereket az alkalmazottak ösztönzésére a szervezetben. A jutalomnak négy fő típusa van. A jutalom két típusa a viselkedés ösztönzésére szolgál, a másik kettő pedig azért, hogy elveszítse érdeklődését iránta. A B+ (1) hozam akkor következik be, amikor az emberek valami pozitívat kapnak a munkavégzéstől. Ez lehet külső (a vezetőség köszönőlevele, előléptetések, további bónuszok stb.) és belső jutalom (elégedettség vagy büszkeség az elvégzett feladattal). A B+ az egyetlen ösztönző, amely arra ösztönzi az embereket, hogy azért tegyenek dolgokat, mert akarnak. És akarják, mert kapnak érte valami értékeset. A második jutalom, amely megerősíti a B - (2) viselkedést (5. ábra), egy negatív jutalom. Akkor működik, ha az ember csak azért tesz valamit, hogy elkerülje a bajt.

Figyelembe véve a vizsgált vállalkozás munkaerő-ösztönzés területén végzett értékelésének eredményeit, a következő ajánlások tehetők:

1. Anyagi ösztönző bevezetése a tizenharmadik fizetés formájában;

2. Rugalmas munkaidő bevezetése;

3. Növelje a tanulás iránti érdeklődést;

4. Munkaerő-gazdagító programok alkalmazása;

5. Ismerje fel a munkavállaló értékét a vállalkozás számára, biztosítson számára alkotói szabadságot;

6. Tájékoztassa a munkavállalókat az őket megillető szociális juttatásokról és juttatásokról;

7. Kapcsolat létrehozása a közép- és kisvállalkozások dolgozóinak orosz szakszervezetével;

8. Munkaállomások elvégzése, a személyzet felmérése és tanúsítása.

Mint ismeretes, a pénzügyi és gazdasági tevékenységek eredményei alapján sok vállalkozás alkalmazottai évente többletjuttatást kapnak az úgynevezett tizenharmadik fizetés formájában. Ez egy meglehetősen hatékony motivációs forma. Az év végi díjazás lehetőségének ismeretében a munkavállalók a vállalat gazdasági teljesítményének javítására törekednek.

De ezt a fizetést okkal fizetik. Ez veszteséges lenne a vállalkozás számára. Minden alkalmazott, vezető, szakember számára a vezető számos konkrét mutatót határoz meg és hagy jóvá, tükrözve a vállalkozás számára hasznosságának mértékét, amelyek befolyásolják a tizenharmadik fizetés nagyságát. Ezen mutatók száma minimális legyen: legfeljebb kettő pozitív, amely növeli az alapbért, és legfeljebb kettő negatív, amely csökkenti az alapbért.

Megszűnik a szintezés, helyét a munkavállalók motiválása és ösztönzése foglalja el a hatékony munkavégzésre.

Pozitív mutatók lehetnek:

Olyan szerződés megszervezése, amely nyereséget hozott a vállalkozás számára;

Új ösztönző rendszer bevezetése, amely lehetővé teszi a munkavállalók érdeklődését a termelékenyebb munka iránt;

Középiskolai érettségi és mások.

A negatív mutatók a következők:

A szerződés teljesítésének elmulasztása;

Séta és mások.

Miután minden alkalmazottra meghatározták a mutatókat, meg kell állapítani, hogy ezek milyen mértékben befolyásolják a javadalmazás szintjét a hivatalos alapbér (BDO) növelése vagy csökkentése formájában.

Tehát a következő algoritmust javasolhatjuk a tizenharmadik fizetés bevezetésére.

1) A vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének eredménye alapján évente egyszer járulékos díjazás (a tizenharmadik illetmény) a vezetőknek, szakembereknek és alkalmazottaknak.

1. A tizenharmadik fizetés nagysága a következőktől függ:

a) a vállalkozás pénzügyi helyzete;

b) a munkavállaló tényleges hozzájárulásától a vállalkozás végeredményéhez. A munkavállaló BDO-ját veszik alapul, amelyet a személyzeti táblázatnak megfelelően állítanak be, majd az általa elért specifikus mutatók (pozitív és negatív) függvényében módosítják.

A vezetők számára a pozitív mutatók (PP) a következők:

1) szerződéses kötelezettségek teljesítése és a kereskedelmi forgalom növekedése (a BDO 20%-kal nő);

2) a megkötött szerződések és minden pénzügyi és gazdasági tevékenység jövedelmezőségének biztosítása (a BDO 30%-kal nő).

Negatív mutatók (NP):

1) bizonyos szerződéses kötelezettségek nem teljesítése a szervezet vezetésének hibájából (a BDO 20%-kal csökken);

2) a kereskedelmi forgalom volumenének csökkenése (a BDO 20%-kal csökken);

3) a csapaton belüli konfliktusok (sztrájkok, bérek nem fizetése stb.), valamint a fegyelmi rend megsértése (hiányzás, késés) elismerése (a BDO 10%-kal csökken).

A szakemberek (közgazdászok, könyvelők) számára a pozitív mutatók a következők:

1) a vállalatvezetés és a strukturális részlegek szakembere számára a funkcionális feladatok ellátásának minőségével és hatékonyságával kapcsolatos észrevételek hiánya (a BDO 20%-kal nő);

2) személyes közreműködés, kezdeményezőkészség és kreativitás, hozzájárulva a vállalkozás számára előnyös szerződések megkötéséhez, azok időbeni és minőségi megvalósításához (a BDO 30%-kal nő).

A negatív mutatók a következők:

1) komoly észrevételek a cégvezetés és a szerkezeti egység szakemberéhez a funkcionális feladatok minőségével és teljesítésének határidejével kapcsolatban, amelyek a szerződések megkötésének vagy teljesítésének elmulasztásához, technológiai problémákhoz vezettek a vállalkozás tevékenységében (a BDO csökken 30%-kal;

2) a fegyelmi rend megsértése, téves bejelentések, üzleti titok be nem tartása (a BDO 20%-kal csökkent).

Pozitív mutatók a munkavállalók számára:

1) a munkavállalónak a vezetés, a vállalat szakemberei és az ügyfél képviselői részéről a funkcionális feladataik teljesítésének minőségével és hatékonyságával kapcsolatos megjegyzések hiánya (a BDO 30%-kal nő).

Negatív mutatók:

1) ésszerű észrevételek a munkavállalónak a vezetőségtől, a vállalat szakembereitől és az ügyfél képviselőitől funkcionális feladataik teljesítésének minőségével, időszerűségével és kultúrájával kapcsolatban (a BDO-t 20%-kal csökkentik);

2) a fegyelmi rend megsértése, az üzleti titok be nem tartása (a BDO 20%-kal csökken).

Így egy ilyen rendszer eredményeként a bónuszok problémája megoldódik, i.e. bónuszokat hajtanak végre a személyes részvételtől függően az osztály, műhely munkájának általános eredményeiben. Tehát átválthat a kollektív bónusz opcióról az egyéni bónusz opcióra.

A munkaügyi kapcsolatok fejlesztésében, valamint a kisvállalkozások személyzetének társadalmi és gazdasági támogatásában fontos lépés lehet a kapcsolatfelvétel a Kis- és Középvállalkozások Dolgozóinak Orosz Szakszervezetével. Ez megerősíti a vállalkozás szociálpolitikáját, feltételeket teremtve a személyzet további motivációjához és fejlesztéséhez.

A díjazás a vállalkozás szervezeti és jogi formáitól, a tulajdonosi formáktól, a munka- és termelésszervezési elvektől, a csapat társadalmi-pszichológiai légkörétől stb. függően alakul.

A dolgozók anyagi érdekeit jelentősen növeli a kombinált fizetés elvén alapuló rendszer, amely magában foglalja a folyó béreket, amelyeket havonta kedvezményesen megelőlegeznek a jövedelemből, és a végső számítás a mérleg szerinti eredmények alapján történik. a negyedévet magasabb színvonalon.

A jövőben a dolgozók számára ösztönzőket kell alkalmazni a teljesítmény javítása érdekében. Ez közvetlenül ösztönzi a munkavállalókat potenciális képességeik fejlesztésére, intenzívebb és produktívabb munkára, valamint a munkához való kreatív hozzáállásra.

Úgy gondolják, hogy a piacgazdaságban a béreknek közvetlenül a vállalkozások hatékonyságától kell függniük. Ez nem teljesen igaz. A béreket meghatározott típusú és mennyiségű munkára, egy bizonyos funkció ellátására osztják fel. És az, hogy a vállalkozás egésze mennyire hatékonyan működik, nem annyira az egyes hétköznapi munkások tevékenységétől függ, hanem a vállalat vezetésének tevékenységétől.

A tervezett tevékenységek nem biztosítanak komoly, hosszú megtérülési idejű tőkebefektetést, így a projekt hatékonysága statikus módszerrel is kiszámítható.

A tizenharmadik fizetés kifizetésének bevezetésének gazdasági hatása.

A projekt teljes értékesítési volumenének növekedése 600 ezer rubel. dörzsölés.,

A jelenlegi költségek növekedése - 250 ezer rubel. dörzsölés.,

Az első év költségében szereplő egyszeri költségek - 50 ezer rubel. dörzsölés.

Tőkebefektetések a projekt végrehajtásához - 300 ezer rubel. dörzsölés.

A leghosszabb távú intézkedés időtartama 5 év.

Az első év nettó nyereségének növekedése:

mérleg szerinti nyereség (600-250-50) = 300 ezer rubel.

jövedelemadó300 * 0,24 = 68 ezer rubel.

nettó nyereség 300-68 \u003d 232 ezer rubel.

A nettó nyereség növekedése a 2. évben és azt követően:

profit 600-232 = 368 ezer rubel.

jövedelemadó 368 * 0,3 \u003d 108 ezer rubel.

nettó nyereség 350-108 \u003d 242 ezer rubel.

Nettó jövedelem: 210 + 242 * 4-250 \u003d 1190-750 \u003d 440 ezer rubel.

Jövedelmezőségi index: 1190/750=1,6 dörzsölje/dörzsölje.

Megtérülési idő: 750/1190=0,63 év

KÖVETKEZTETÉS

A vizsgálat eredményeként a következő következtetések fogalmazódtak meg.

A modern termelésben végbemenő és az emberi tényező jelentőségének meredek növekedésével összefüggő változások a személyzeti menedzsmentet a vezetési tevékenységek előterébe tették.

A vizsgálat tárgya az OAO "Stroyservis" volt.

a vállalkozásnál folyamatosan nő a létszám, így 2005-ben 2006-hoz képest 21 fővel nőtt a létszám. vagy 7%-kal, 2006-ban pedig 2004-hez képest 38 fővel nőtt. vagy 12,7%-kal

A vállalkozás több termelőt foglalkoztat, mint a vezetőséget, és nemek szerint is megállapítható, hogy a vállalkozás több férfit foglalkoztat, akiknek létszáma 2006-ra 14 fővel nőtt.

Az átlagbér folyamatosan növekszik a vállalkozásnál, így ha 2004-ben 5649 rubel, akkor 2006-ban 5949 rubel volt.

A táblázat adataiból látható, hogy a munkavállalók munkatermelékenysége nőtt, így ha 2004-ben egy alkalmazott évi 265,2 ezer rubel értékben állított elő árut, akkor 2006-ban ez a mutató 504,7 ezer rubelre nőtt, i.e. 91,3%-kal nőtt.

A vállalkozás motivációs rendszerének elemzése azt mutatta, hogy a szervezet vezetése arra törekszik, hogy a vállalkozás dolgozói szükségesnek érezzék magukat a vállalkozásukhoz. A JSC "Stroyservice" vezetésének ajánlott a személyzeti munkában a motivációs technológiát használni, amelyet kifejezetten a "Stroyservice" JSC alkalmazottai számára fejlesztettek ki.

Nevezzünk meg néhány szabályt a személyzet anyagi ösztönzésére a JSC "Stroyservis" megszervezéséhez, az anyagi és erkölcsi ösztönzők egysége és az anyagiak dominanciája alapján:

1. Az anyagi ösztönző rendszernek egyszerűnek és minden munkavállaló számára érthetőnek kell lennie.

2. A rendszereknek rugalmasnak kell lenniük, lehetővé téve az azonnali jutalmat minden pozitív teljesítményért.

3. A bátorítás mértéke gazdaságilag és pszichológiailag indokolt legyen (több és kevesebb; gyakrabban, de kevesebb).

4. A személyzet ösztönzését fontos olyan mutatók szerint szervezni, amelyeket mindenki helyesnek tart.

5. A jutalmazási rendszereknek hozzá kell járulniuk ahhoz, hogy a munkavállalók érdeklődése ne csak egyéni munkavégzés, hanem más munkavállalókkal való „üzleti kapcsolatok” javítása iránt is növekedjen.

6. Az alkalmazottaknak egyértelmű kapcsolatot kell látniuk munkájuk eredménye és a cég tevékenysége között.

BIBLIOGRÁFIA

1. Balashov Yu.K., Koval A.G. Módszerek a személyzet motivációs profiljának kialakítására és a személyi ösztönzési szabályzat kidolgozására / / 8 / 2002

2. Beljatszkij, N.P. Személyzeti menedzsment: Proc. - Minszk: Interpressservice, Ecoperspective, 2002. - 265s.

3. Blinov, A. O. A személyzeti menedzsment művészete: Proc. pótlék - M: "Gelan", 2001. - 230s.

4. Bulygin, Yu.E. A társadalmi menedzsment szervezésének elméletének alapjai: Proc. pótlék - M:, 2000. - 470s.

5. Vershigora, E.E. Menedzsment: Proc. juttatás; 2. kiadás, átdolgozva. és további - M. INFRA-M, 2000. - 546s.

6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. menedzsment: személy, stratégia, szervezet, folyamat: Tankönyv. - 3. kiadás – M.: Gardariki, 2002. – 360-as évek.

7. Volgin, N.A. Munkagazdaságtan: (társadalmi-gazdasági kapcsolatok) - M .: "EXAM" kiadó, 2004. - 736s.

8. Voloshin, M. Yu. juttatás. - Belgorod: A BUPC "Szövetkezeti Oktatás" Kiadója, 2001.- 122p.

9. Glukhov, VV Menedzsment: Tankönyv. - Szentpétervár: SpecLit, 2000. - 538s.

10. Gutgarts R.D. Az új információs technológiák alkalmazása a személyzetirányításban // 2004. 1. sz

11. Gutgarts R.D. A vállalati személyzeti menedzsment problémájának megközelítési módjainak fejlődése.// №5, 2002

12. Ermakov, VV A szervezet vezetése válságban. - M., 2000. - 279-esek.

13. Kibanov, A.Ya. Szervezeti személyzeti menedzsment: Tankönyv. - 2. kiadás, add. és átdolgozták. - M.: INFRA-M, 2002. - 480-as évek.

14. Clegg B Hogyan motiváljuk az embereket: Fordítás angolból .. - St. Petersburg: "Neva", 2005.- 224p.

15. Kommentár az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvéhez / Szerk. Prof. AZ ÉS. Shkatulla - M.: NORMA, 2002. - 1120-as évek.

16. Mazmanova B.G. Számviteli politika és munkatársak ösztönzése a vállalati stratégia támogatásaként// 2004. 4. sz.

17. Maslov V.I. Stratégiai személyzeti menedzsment egy hatékony szervezeti kultúrában: Tankönyv. - M .: "Finpress" kiadó, 2005. - 288s.

18. Maslov, E.V. Vállalati személyzeti menedzsment: Proc. juttatás. – M.: INFRA – M; Novoszibirszk: NGAEiU, 1999. - 430p.

19. Meskon, M.H. A menedzsment alapjai: Angol nyelvről fordítva. - 2. kiadás – M.: Delo, 2001. -800-as évek.

20. Mordovin, S.K. Emberi erőforrás menedzsment: 17 modulos program menedzserek számára „Szervezetfejlesztés irányítása”. 16. modul - M.: INFRA-M, 2000. - 260s.

21. Morozov M.A. A személyzeti menedzsment hatékonyságának javítása (turisztikai vállalkozások példáján)// 2. sz. / 2004

22. Oganesyan A.S., Oganesyan I.A. Vállalkozások alkalmazottainak javadalmazása // 2002. 1. sz

23. Paponova N.E. Mi lehet és kell a munkavállalók motivációja?// №8, 2004

24. Popov D.E. A vezetők motivációja, mint tényező a vállalati stratégia megvalósításában// 2004/3. sz.

25. Pugachev, V. P. Szervezeti személyzeti menedzsment: Tankönyv egyetemek számára - M .: Aspect - press, 2000. - 254 p.

26. Orosz Föderáció. Állapot. Gondolat. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve. - M.: Veche, 2002. - 224 p.

27. Ryakhovskaya, A.N. Vállalkozások válságkezelése. - M., 2000.- 315s.

28. Sartan G.N., Smirnov A.Yu., Gudimov V.V. A személyzetirányítás új technológiái. - M. "Rech", 2004. - 240-es évek.

29. Spivak, V.A. Szervezeti viselkedés és személyzeti menedzsment. Proc. egyetemi juttatás - Szentpétervár, Szentpétervár, 2000. - 380-as évek.

30. Suprun T.P., Myasoedova T.G. A beosztások és szakmák osztályozása, mint a személyzeti menedzsment eszköze // 2004. 5. sz

31. A személyzeti menedzsment technológiái Oroszországban. Szakemberek tapasztalata. – M.: „HRC. Személyzeti Klub”, „Könyvvilág”, 2001.-240p.

32. Travin, V.V. A személyzeti menedzsment alapjai - 3. kiadás. javítva és további M: Delo, 2000.-380.

33. Khotinskaya G.I., Kharitonova T.V. A vállalkozás gazdasági tevékenységének elemzése (szolgáltató vállalkozások példáján). - M.: Kiadó: ""., 2005. - 240-es évek.

34. Chizhov, M.A. Személyzeti technológiák. 2000. - 250-es évek.

35. Shekshnya, S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje - 4. kiadás, átdolgozott. és további - M .: "Inteo-Sintez" Üzleti Iskola, 2000. - 420p.