Lineáris szervezeti rendszer. A szervezeti struktúrák típusai
Hierarchikus szervezeti struktúrák működő vállalkozások irányításához
3. A vezetés lineáris-funkcionális szervezeti felépítése.
Hierarchikus szervezeti struktúrák működő vállalkozások irányításához.
1. Lineáris szervezeti felépítés.
A legegyszerűbb vezérlési struktúra lineáris. Egy ilyen szervezetnél a működés tárgyát érintő ellenőrzési tevékenységeket csak egy domináns személy adhatja át - a vezető, aki csak a közvetlenül beosztott személyektől kap információkat, és döntéseket hoz (és ennek megfelelően felelős) minden, a működéssel kapcsolatos kérdésben. az általa kezelt objektum része. Minden irányítási és alárendeltségi funkció az élen összpontosul, létrejön egy függőleges irányítási vonal és a beosztottak közvetlen befolyásolásának módja. Az irányítás ilyen megszervezése csak az üzemeltetési szolgálat kis alosztályaiban lehetséges, például amikor egy művezető vagy művezető közvetlenül osztja ki az utasításokat az alosztály minden dolgozójának.
Az operatív tevékenység volumenének növekedésével, például új létesítmények szolgálatba vételekor, ennek megfelelően nő az operatív állomány létszáma és területi megosztottsága. Ilyen helyzetben szinte lehetetlenné válik a közvetlen operatív kapcsolat a vezető és az egyes alkalmazottak között. Ezért egy többszintű hierarchikus irányítási rendszert alkalmaznak, amelyben a felettes vezető gyakorolja a beosztott vezetők egyedüli vezetését, és a beosztott vezetők csak egy személynek – közvetlen felettesüknek – jelentenek (1. ábra). Például a javítási és építési részleg művezetői és műhelyrészekre oszlik.
A többszintű lineáris vezérlőstruktúra csak függőleges kapcsolatokat tartalmaz az elemek között, és a hierarchia elvén épül fel. Ezt a struktúrát a parancs egyértelmű egysége jellemzi. Minden alkalmazott vagy vezető közvetlenül csak egy felettesnek számol be, és ezen keresztül kapcsolódik a vezetés magasabb szintjeihez. Így a vezetői apparátusban egy hierarchikus alá- és felelősségi létra jön létre.
Rizs.
A lineáris irányítási struktúra fő előnye a vezetők kiválasztásának és a vezetési funkciók megvalósításának viszonylagos egyszerűsége. Az ilyen irányítási szervezet biztosítja a vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának gyorsaságát, a parancsok egységét és egyértelműségét, valamint kiküszöböli a hatásköri megkettőződéseket és a parancsok következetlenségét. Minden feladat és hatáskör egyértelműen meg van osztva, ami minden szükséges feltételt biztosít a szükséges fegyelem fenntartásához a csapatban. Ezen túlmenően a vezető fokozott felelőssége az általa vezetett egység tevékenységének eredményeiért, az egymással összefüggő megbízások és erőforrásokkal ellátott feladatok végrehajtói általi kézhezvétele, valamint az egységük tevékenységének végső eredményeiért való személyes felelősség.
A lineáris szervezeti felépítés biztosítja a minimális termelési költségeket és a minimális működési költségeket.
Az ilyen típusú szerkezetek hátrányai közé tartozik a vízszintes kapcsolatok széthúzása, a túlzott merevség lehetősége. A nagyszámú, változatos berendezéssel felszerelt, rendkívüli anyagok felhasználásával készült modern létesítmények üzemeltetésekor magas szintű univerzális képzés szükséges a vezetőtől, ami viszont korlátozza az irányított osztály méretét és a vezető képességét annak hatékony irányítására. Emellett a nagy információs túlterheltség, a beosztott, felsőbb és kapcsolódó szervezetekkel való többszöri kapcsolattartás oda vezet, hogy a vezető idejének nagy részét a működési problémák megoldása tölti, és az ígéretes kérdések nem kapnak kellő figyelmet.
A lineáris struktúra az egyik vezérlési szintről a másikra továbbított nagy mennyiségű információra összpontosít. Rugalmatlansága az oka a kezdeményezőkészség korlátozásának az alacsonyabb vezetési szinteken dolgozók körében. Mindezek a tényezők megnehezítik a működő vállalkozás további növekedését és fejlődését. Ezért a lineáris struktúrák a magas szintű technológiai vagy tantárgyi specializációval rendelkező, legfeljebb 500 főt foglalkoztató kis szervezetek számára ajánlhatók, a szervezetek közötti széles körű együttműködési kapcsolatok hiányában.
Ezt a szervezeti irányítási struktúrát a sürgős termelésű kisvállalkozások működési feltételei között alkalmazzák elágazó szövetkezeti kapcsolatok hiányában. Ezt a struktúrát az egy vagy több egyszerű technológiával végzett munka elvégzésében részt vevő egyes kis részlegek, termelési telephelyek irányítási rendszerében használják.
Ahhoz, hogy az üzemeltetési szolgálat vezetőjét a rutinmunka alól felszabadítsák, és lehetőséget biztosítsanak számára a stratégiai területekre való összpontosításra, a vezetés lineáris – személyzeti szervezeti felépítése is hozzájárul (2. ábra). Ez egy lineáris struktúra, amely ezen kívül olyan szakosodott egységeket (központokat) tartalmaz, amelyek az érintett vezetőt bizonyos funkciók, elsősorban a stratégiai tervezés és elemzés funkcióinak ellátásában segítik. A vonalvezetők fő feladata itt a funkcionális szolgáltatások (linkek) intézkedéseinek koordinálása és a szervezet általános érdekeivel összhangban történő irányítása.
Rizs. 2. A vezetés soros állományú szervezeti felépítése.
Egy ilyen struktúra biztosítja a minimális termelési költségeket és az üzemeltetési tevékenységek minimális költségét, nagy lehetőségeket kínálva a működő vállalkozás fejlesztésére. Ezért kis- és középvállalkozásoknak ajánlható.
A komplex létesítmény műszaki üzemeltetésével kapcsolatos teljes körű munkában részt vevő osztályok irányításához a vezetőnek ismeretekkel és készségekkel kell rendelkeznie a tudomány és a technológia sokoldalú területén. De rendkívül nehéz olyan vezetőt találni, aki tökéletesen ismeri a számos komplex mérnöki rendszer eszközét, működési elveit és beállítási elméletét, a modern épületek konstrukciós sémáinak munkáját. Ezért gyakran előnyben részesítik a funkcionális irányítási struktúrát, amelyben a létesítmény üzemeltetését több magasan szakosodott részleg látja el.
A funkcionális struktúra a szervezeti alstruktúrák funkcionális jellemzők szerinti specializáció elvén alapul (megelőző és javító munkák előállítása, K+F, marketing, ellátás stb., azaz homogén tevékenységtípusok). Mindegyik speciális funkcionális alépítmény ennek megfelelően a felső vezetés e tevékenységi területért felelős személyének számol be (3. ábra). Minden felsővezetőt a betöltött funkció határain belül ruháznak át. Az egyes funkciók meghatározott kérdésekben történő ellátása szakemberekre van bízva. Az azonos profilú szakemberek az irányítási rendszer strukturális egységeiben egyesülnek, és olyan döntéseket hoznak, amelyek kötelezőek a termelési egységekre nézve. Így a lineáris mellett van egy funkcionális szerveződés is. Az előadók kettős alárendeltségben vannak. Tehát a munkavállaló köteles egyidejűleg teljesíteni közvetlen vezetőjének és a funkcionális szakembernek az utasításait.
Így a vezetés funkcionális szervezeti struktúrája több speciális, a vállalat első személyének alárendelt lineáris struktúrából áll. Ugyanakkor a lineáris divízióknál kötelező a hatáskörükbe tartozó funkcionális szervek (tervezési, számviteli, termelési karbantartási osztályok stb.) utasításainak teljesítése.
Rizs. 3. A vezetés funkcionális szervezeti felépítése. A folytonos vízszintes vonalak vízszintes vezérlő (kötelező) hivatkozásokat mutatnak.
A funkcionális irányítási struktúrával a közvetlen vezetőnek lehetősége van többet foglalkozni az operatív irányítási kérdésekkel, hiszen a funkcionális szakemberek megszabadítják a speciális kérdések megoldásától. De a vezérlőparancsok számos funkcionális szolgáltatásból érkeznek egy gyártási egységhez vagy egy előadóhoz, ezért felmerül a parancsok kölcsönös koordinációjának problémája, ami bizonyos nehézségeket okoz. Ezen túlmenően csökken az előadóművészek felelőssége a feladataik ellátásáért, mivel a létesítmény üzemeltetésének felelőssége valójában sok előadóra hárul.
Ezért a funkcionális irányítási struktúra köre a kis- és középvállalkozások üzemeltetési szolgáltatásaira korlátozódik, nagyszámú speciális munkával.
3. A vezetés lineáris-funkcionális szervezeti felépítése.
A legtöbb műveleti szolgáltatás egymással összefüggő egységek szervezett halmaza, amelyek mindegyike meghatározott feladatokkal foglalkozik. Ezért jelenleg a lineáris-funkcionális irányítási struktúrák a legelterjedtebbek.
A lineáris-funkcionális struktúrák alapja a szervezet funkcionális alrendszerei (operatív tevékenységek végzése, ellátás, pénzügy stb.) szerinti irányítási folyamat felépítésének és specializációjának úgynevezett „bányai” elve. Mindegyiknél létrejön a szolgáltatások hierarchiája („bányák”), amely felülről lefelé behatol az egész szervezetbe. A szervezet irányítási apparátusának egyes szolgálatai munkájának eredményeit olyan mutatókkal értékelik, amelyek céljaik és célkitűzéseik teljesítését jellemzik.
Lineáris-funkcionális irányítási struktúra (4. ábra), a következőkből áll:
- a szervezetben a fő munkát végző vonalegységek;
- speciális szolgáltatási funkcionális egységek.
Rizs. 4. Lineáris-funkcionális vezérlőstruktúra.
A lineáris-funkcionális szervezeti irányítási struktúrák stabil környezetben a leghatékonyabbak, a meglévő technológiák felhasználására készültek, hozzájárulnak a szabványosított operatív tevékenységek hatékony megvalósításához, és az árversenyre orientáltak. A leghatékonyabbak ott, ahol a vezetői apparátus rutinszerű, gyakran ismétlődő és ritkán változó feladatokat és funkciókat lát el.
A lineáris-funkcionális szervezeti irányítási struktúráknak megvannak a lineáris és funkcionális előnyei is. Előnyeik olyan szervezetek irányításában nyilvánulnak meg, amelyek sok azonos típusú objektumot szolgálnak ki.
A lineáris-funkcionális struktúra hátrányai a parancsegység elvének megsértése, az egyeztetett vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának nehézsége. A merev munkamegosztás hozzájárul ahhoz, hogy megerősödjön az egyes vezető testületek érdeke, hogy a funkcionális egységekre jellemzően csak „a saját” funkciójukat lássák el. Ezért új, nem szabványos, összetett, interfunkcionális feladatok megjelenésekor szükség van a határozattervezetek gyakori jóváhagyására a legmagasabb vezetési szinten. Ez a körülmény megnehezíti a vizsgált irányítási rendszer használatát, mivel ez a legkevésbé érzékeny a tudomány és technológia fejlődésére.
A lineáris-funkcionális irányítási struktúra hiányosságait súlyosbítják az olyan üzleti feltételek, amelyek mellett megengedett az eltérés a különböző szintű és osztályú vezetők felelőssége és hatásköre között; az ellenőrizhetőségi szabványokat túllépik; irracionális információáramlások alakulnak ki; a termelés túlzottan centralizált operatív irányítása; nem veszik figyelembe a különböző osztályok munkájának sajátosságait; az ilyen típusú szerkezetekhez nem szükségesek szabályozó és szabályozó dokumentumok.
A lineáris-funkcionális struktúra leginkább közép- és nagyvállalatoknál alkalmazható, 500-3000 fős létszámmal.
Ha a lineáris-funkcionális struktúra kiegészül egy központtal, akkor a vezetés lineáris szervezeti struktúrája alakul ki.
A vonal-főkapitányság (székház) irányítási struktúra is a vezetői munka funkcionális specializálódásának elvén épül fel, azonban itt a fő feladat a különböző szintű parancsnokságokon működő funkcionális szolgálatok intézkedéseinek összehangolása, és ezáltal ezeknek a tevékenységeknek a szabályozásnak megfelelő irányítása. a szervezet általános érdekei (... 5. ábra).
A központ a közvetlen vezetőnek (LR) tesz jelentést. Nem rendelkezik döntési joggal, csak a határozattervezeteket előkészítő tanácsadó testület feladatait látja el.
Rizs. 5. A vonalvezetési struktúra.
A funkcionális szakemberek egy vezető testületben való egyesülésének köszönhetően a vezetés vonalas állományi szervezete biztosítja a döntések hatékonyságát és minőségét azok átfogó indokoltsága miatt. Gyakorlatilag kiküszöböli az egymásnak ellentmondó megrendeléseket, és lehetővé teszi, hogy a vonalvezetőket felmentse a különböző szolgáltatások munkájának koordinálása érdekében végzett tevékenységek alól.
A vizsgált irányítási struktúra fő előnyei a sürgős problémák megoldására a menedzsment potenciál felhasználásának hatékonyságának jelentős növekedése.
A lineáris személyzeti felépítésű irányítási rendszerek azonban nem oldanak meg hatékonyan új problémákat (új termékek előállítására való áttérés, technológiai változások stb.). Ezen túlmenően többletköltségek szükségesek a speciális tanácsok, testületek, koordinációs és döntéshozatali bizottságok létrehozásához.
A sor-parancsnokság vezetési struktúra a legsikeresebben megfontolt struktúra kialakítása érdekében rendkívüli feladatok operatív megoldását biztosítja - természeti katasztrófák következményeinek felszámolása stb.
Egy működő létesítmény fejlesztése és bővítése nem korlátozódhat a kiszolgálandó létesítmények számának egyszerű növelésére. A hazai és a világ gyakorlatában számos példa van arra, amikor egy nagyvállalat egyszerre foglalkozik saját épületeinek, építményeinek tervezésével, kivitelezésével és üzemeltetésével.
A lineáris és funkcionális irányítási struktúrák hátrányai a hatékonyabb irányítást biztosító egyéb szervezési lehetőségek kereséséhez vezetnek. Egy lehetséges megoldás ilyen esetekben a divíziós struktúra. Alapvetően e modell szerint meglehetősen nagy szervezetek építik fel a struktúrát, amelyek vállalkozásaik keretein belül termelési részlegeket kezdtek létrehozni, bizonyos függetlenséget biztosítva számukra az operatív tevékenységek végrehajtásában. Ugyanakkor az adminisztráció fenntartotta magának a jogot a szigorú ellenőrzésre a fejlesztési stratégia, a tervezés, a kutatás-fejlesztés, a beruházások stb.
A felosztási struktúra közvetlenül következik a funkcionálisból, amikor jelentős számú jogkört delegálnak a funkcionális területeket vezető vezetőkre, bizonyos függetlenséget biztosítva számukra (6. ábra), elhagyva a fejlesztési stratégiát, a kutatás-fejlesztést, a pénzügyi és beruházási politikát, stb. a társaság vezetésének.
6. ábra. Divíziós (divíziós) irányítási struktúrák. A szaggatott vízszintes vonalak vízszintes vezérlő (ajánlott) hivatkozásokat mutatnak.
A szervezet osztályok szerinti strukturálása általában a három kritérium egyike szerint:
- végzett tevékenység típusa szerint (létesítmények üzemeltetése, kiegészítő szolgáltatások nyújtása, kivitelezés, tervezés);
- fogyasztói orientáció szerint (fogyasztói specializáció);
- kiszolgált területek szerint (regionális specializáció)
Magukban a termelési osztályokon a menedzsment lineáris-funkcionális típus szerint épül fel.
A divíziós struktúrában a funkciók megosztása nem korlátozódik a klasszikus elvre: munkavégzés - szállítás - pénzügy. A nagyvállalatoknál a nekik alárendelt osztályok elkezdenek szakosodni bármely típusú munka elvégzésére, vagy növelik a teljesítmény mennyiségét. Ez egy termelési struktúra kialakulását vonja maga után. Az ezekkel a termékekkel rendelkező vállalkozások régiójukon kívülre való kilépése területi struktúrák kialakításának szükségességét vonja maga után. A külső környezet kiszámíthatatlansága és instabilitása megkívánja a vezetőktől egy olyan innovatív struktúra kialakítását, ahol speciális osztályok fejlesztik, sajátítják el és készítik fel az új típusú munkavégzést. Az ilyen szervezeti struktúrák bizonyos függetlenséget és jogot kaptak arra, hogy nem szigorúan utasítások szerint, hanem a gyorsan változó külső környezetnek és belső adottságoknak megfelelően rendelkezzenek pénzeszközeikkel. Felerősödött a helyi kezdeményezés, amit az ezzel előállók valósítanak meg, egyúttal teljes felelősséget vállalva az eredményért. Lehetővé vált a változó helyzetekre való gyorsabb és hatékonyabb reagálás, az új igények figyelembe vétele. Ennek eredményeként a minimális gyártási költségek és az elvégzett munka minimális költsége biztosított.
Ugyanakkor a divíziós irányítási struktúrák a hierarchia növekedéséhez vezetnek, i.e. vezérlési függőleges. Köztes vezetési szintek kialakítására lesz szükség az osztályok, csoportok stb. munkájának összehangolására. Az irányítási funkciók megkettőzése a különböző szinteken végső soron az adminisztratív apparátus fenntartási költségeinek növekedéséhez vezet. Ezen túlmenően az új struktúrák tevékenységének nyomon követésének folyamata sokkal bonyolultabbá válik. A munka negatív eredményei csak idővel jelenhetnek meg, amikor már túl késő lesz felülről korrigálni a helyzetet. A vízszintes kötések kiterjesztése minden pozitívum ellenére a függőleges kötések gyengülésével jár. Nehézségek adódhatnak a parancsok és a vezetői döntések hálózatában fellépő párhuzamosságok és zavarok miatt. A szervezet egyes részeinek túlzott autonómiája a központi struktúrák befolyásának teljes elvesztéséhez, következésképpen a közös céloknak és célkitűzéseknek való alárendeltségéhez vezethet.
A lineáris irányítási struktúra a legegyszerűbb szervezeti struktúra, és mindenekelőtt, ami megjelent. Megjelenése létszükséglet, nem pedig a menedzsmenttudomány fejlődési folyamata. Amint azt a kormányzat szervezeti felépítése kapcsán megjegyeztük, a legegyszerűbb struktúrák akkor jelentek meg, amikor a törzs életének támogatására volt szükség.
A történetileg lineáris szerkezet tehát jóval az irányítási szabályok első említése előtt megjelent. De ez nagyon-nagyon sokáig tartott. Sőt, a lineáris vezetési struktúrát még ma is használják tiszta formájában (rendkívül ritka, ha a vezető könyvelői szerepet tölt be), és (leggyakrabban) összetettebb struktúrák, például lineáris struktúrák szerves elemeként. - funkcionális.
Hogyan lehet meghatározni, hogy mi a lineáris szerkezet? Először is meg kell értenünk, hogy a lineáris struktúra teljes mértékben a hierarchia elvén alapul. Csak merev benyújtás és további folyamatok nélkül. Ezért néha a lineáris szerkezetet is nevezik hierarchikus irányítási struktúra .
Lineáris szerkezetben
a vezérlőobjektum vezérlési művelete egy személyhez tartozik. Ez az a vezető, aki a rábízott tárgyat kezeli, beosztottait kéri fel a munkára, és ő maga felelős ezért az irányért. Minden műveletet a vezető hajt végre. A fej a tárgyára vonatkozó összes információt a magasabb vezetési szinttől kapja meg (ha van ilyen), és egyedül is továbbít információt a beosztottnak. És így minden vezető egy lineáris struktúrában a vezetés bármely szintjén. Általában csak néhány ilyen vezérlési szint létezik egy lineáris struktúrában.
Bemutatunk egy sematikus lineáris vezérlési struktúrát.
A diagramból látható, hogy a struktúra két vezetési szintet tartalmaz, ez a felső MENEDZSER és a VONALVEZETÉS szintje, a piramis harmadik szintjét a teljesítők jelentik. A struktúrában minden pozíció a saját munkakörét végzi, és ezért a munkakör felelős. Azonban minél magasabb a szint, annál több tudással kell rendelkeznie a munkavállalónak, majd a vezetőnek. Azt kapjuk, hogy az előadó végzi a dolgát, a közvetlen vezető pedig a magáét, emellett pedig tökéletesen tudnia kell, hogyan dolgoznak a beosztottai, mit kell tenniük. A felsővezetőnek pedig a munkája és a szintek alatti történések mellett a szervezet ügyeit is a külső környezetben kell intéznie. Mindez megnehezíti a felsővezető munkáját, és rámutat e struktúra bizonyos hiányosságaira. Felsoroljuk a lineáris szerkezet előnyeit és hátrányait.
A lineáris irányítási struktúra előnyei és hátrányai
Foglaljuk össze. A lineáris szerkezet fő előnye
A menedzsment a parancsok áramlásának egyszerűsége és gyorsasága mind felülről lefelé, mind alulról felfelé (jelentések a munka eredményéről). Lineáris struktúrában minden nagyon jól működik, ha a rendszer hibakeresést végez.
ugyanaz jelentős hátrány a változásokhoz szinte lehetetlen alkalmazkodni, amint komoly változás következik be, a meglévő struktúra akadozni kezd. Ráadásul minél nagyobb a szervezet, annál többet kell tennie a felsővezetőnek, és bizonyos ügyekben alkalmatlannak bizonyulhat. Így a lineáris szerkezet tiszta formájában csak nagyon kicsi, legfeljebb 15-20 fős szervezetekben alkalmazható.
A valódi lineáris szerkezetre példa egy kis magánüzlet szerkezete, amely több embert foglalkoztat.
A szervezeti struktúrák kialakításának elveinek megvalósítási formái és módszerei lehetővé teszik ezek többféle típusának megkülönböztetését. Tehát a vezetési funkciók differenciáltságának és integrációjának szintje (fokozata) szerint a struktúrák két osztályát különböztetjük meg:
- mechanikus, vagy bürokratikus, piramisszerű, amely a centralista típusú integráción alapul;
- organikus, vagy adaptív, többdimenziós, amely a centralista és a szabad típusú integráció kombinációján alapul.
Mechanisztikus (bürokratikus) piramisszerkezetek
A fenntarthatóság és a racionalizmus már a 20. század elején is kiemelt paraméterek voltak az irányító szervezetek bürokratikus struktúráinak kialakításában. A bürokrácia fogalma, amelyet akkor a német szociológus, Max Weber fogalmazott meg, a racionális struktúra következő jellemzőit tartalmazza:
- világos munkamegosztás, amely minden pozícióban magasan képzett szakemberek megjelenéséhez vezet;
- vezetési szintek hierarchiája, amelyben minden alacsonyabb szintet egy magasabb irányít, és annak alárendelve;
- az általánosított formális szabályok és szabványok összekapcsolt rendszerének megléte, amely biztosítja a munkavállalók feladataik egységességét és a különböző feladatok összehangolását;
- a hivatalos feladatok tisztviselők általi ellátásának formális személytelensége;
- toborzás szigorúan a képesítési követelményeknek megfelelően; a munkavállalók védelme az önkényes elbocsátásokkal szemben.
A piramis bürokratikus struktúrák a következők: lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, lineáris személyzeti, divíziós szervezeti struktúrák.
A vezetés lineáris szervezeti felépítése
A lineáris struktúra a parancsnokság egysége és a centralizmus elvét valósítja meg, biztosítja, hogy az összes irányítási funkciót egy vezető lássa el, neki alárendelve az összes alsóbb egység parancsnoki egységének jogait (11.1. ábra).
Ez az egyik legegyszerűbb szervezeti irányítási struktúra. A hierarchia egyértelműen lineáris struktúrákban nyilvánul meg: minden szerkezeti egység élén egy minden jogkörrel felruházott vezető áll, aki a beosztott alkalmazottak egyszemélyi irányítását gyakorolja, és az összes irányítási funkciót a kezében összpontosítja.
Lineáris menedzsmentnél minden kapcsolatnak és minden beosztottnak van egy vezetője, akien keresztül minden vezérlőparancs egy-egy csatornán halad át. Ebben az esetben a felügyeleti hivatkozások felelősek a felügyelt objektumok összes tevékenységének eredményéért. A menedzserek objektumonkénti kiosztásáról beszélünk, amelyek mindegyike minden típusú munkát végez, fejleszti és meghozza az objektum kezelésével kapcsolatos döntéseket.
Mivel a lineáris irányítási struktúrában a döntések fentről lefelé haladnak a láncon, és az alacsonyabb vezetési szint vezetője a felette lévő magasabb szint vezetőjének van alárendelve, kialakul egyfajta hierarchia a szervezet vezetői között. (például részlegvezető, osztályvezető, üzletigazgató, telephelyi művezető, mérnök, üzletvezető, vállalkozásigazgató). Ebben az esetben a parancsegység elve érvényesül, melynek lényege, hogy a beosztottak csak egy vezető parancsát hajtják végre. A lineáris irányítási struktúrában minden beosztottnak saját főnöke van, és minden főnöknek több beosztottja van. Ez a struktúra kis szervezetekben működik, nagyoknál pedig - a vezetés legalacsonyabb szintjén (szakasz, brigád stb.).
A vezetés lineáris szervezeti felépítésének megvannak a maga előnyei és hátrányai (11.1. táblázat).
11.1. táblázat
| Előnyök | hátrányai |
|---|---|
|
|
A funkcionális struktúrákban funkcionális egységek jönnek létre, amelyek hatáskörrel és felelősséggel ruházzák fel tevékenységük eredményeiért. A lineáris kapcsolatok az objektumkezelési funkciók integrálásával, a hatáskörök és felelősségek halmazával különböznek a funkcionálisaktól. A lényeg az, hogy bizonyos funkciók ellátását meghatározott kérdésekben szakemberekre bízzák, pl. minden vezető testület (vagy végrehajtó) bizonyos típusú irányítási tevékenységek végzésére szakosodott. Egy szervezetben általában az azonos profilú szakembereket szakosodott szerkezeti egységekre (részlegekre) egyesítik, például tervezési osztályba, könyvelésbe stb. Így a szervezetirányítás átfogó feladata a középszinttől kezdve a funkcionális kritérium szerint oszlik meg. Innen ered az elnevezés – funkcionális irányítási struktúra (11.2. ábra). Az univerzális vezetők helyett, akiknek minden irányítási funkciót meg kell érteniük és el kell látniuk, a szakterületükön magas kompetenciával rendelkező, egy bizonyos területért (például tervezés és előrejelzés) felelős szakemberekből álló stáb áll.
A funkcionális struktúra megvalósítja az irányítási funkciók szétválasztásának és összevonásának elvét a strukturális részlegek között, biztosítja az egyes alsóbb szintű lineáris divíziók alárendeltségét több, a vezetési funkciókat megvalósító magasabb szintű vezetőnek. Ennek a szerkezetnek az előnyeit és hátrányait a táblázat mutatja be. 11.2.
11.2. táblázat
| Előnyök | hátrányai |
|---|---|
|
|
A szakértők arra mutatnak rá, hogy szoros kapcsolat van a cég mérete és a menedzsment szervezeti struktúrája között. A vállalkozás méretének bővülése, a belső kapcsolatok bonyolítása feltételeket teremt, és szükségessé teszi a vállalaton belüli menedzsment szervezetének átalakítását célzó átfogó döntések meghozatalát is, a vállalati méret növekedése a strukturális elmélyüléshez vezet. differenciálás (ágak, vezetési szintek, szervezeti egységek).
Ez viszont az adminisztrációs és irányítási költségek, valamint a koordinációval kapcsolatos költségek növekedéséhez vezet, de nem csökkenti a nagyvállalatok homogenitásának előnyét, ami abból adódik, hogy ezeket a cégeket egyetlen központból irányítják. A nagyvállalatokban rejlő strukturális differenciálódás azonban megköveteli a közvetett (gazdasági) irányítási módszerek alkalmazását és a különböző szervezeti egységek tevékenységeinek koordinálását.
A bizottságok típusai
A bizottságok alkalmazásának előnye kétségtelen az olyan munkában, amely a vezetői egységek intézkedéseinek összehangolását, a döntéshozatalban való konzultációt, a hatáskörök és felelősségek meghatározását, a munkarend kialakítását igényli.
Új típusú szervezeti struktúrák
Jelenleg olyan típusú struktúrák alakulnak ki, mint hálózati és virtuális szervezetek, „belső” piaccal rendelkező szervezetek, többdimenziós szervezetek, piacorientált szervezetek, vállalkozói szervezetek, részvételi, adhokrácia, értelmiségi, tanuló szervezetek, körkörös társaságok stb.
A hálózati struktúra azt jelenti, hogy a szervezet az alapvető funkcióit (gyártás, értékesítés, pénzügy, kutatás és fejlesztés) szétbontja az egyes szerződő vállalatok között, amelyeket egy kis anyaszervezet közvetít. Egy hipotetikus hálózati szervezet szervezeti diagramja az ábrán látható. 11.10.
A hálózati szervezetek számos tekintetben különböznek a más típusú szervezetektől. Először is, a hálózati szervezetek jobban támaszkodnak a piaci mechanizmusokra, mint az erőforrás-gazdálkodás adminisztratív formáira. Másodszor, a közelmúltban kifejlesztett hálózatok közül sok aktívabb és motiváltabb szerepet tölt be a résztvevők számára. Harmadszor, egyre több iparágban a hálózatok a csoporttagok – gyártók, beszállítók, kereskedelmi és pénzügyi társaságok – együttműködésén és kölcsönös részesedésén alapuló szervezetek társulását jelentik.
Az úgynevezett virtuális szervezet vagy struktúra szorosan összefügg a hálózati struktúrával. A hagyományos fúziókkal és felvásárlásokkal ellentétben a virtuális szervezetek partnerei megosztják a költségeket, felhasználják egymás gyártási tapasztalatait és hozzáférést biztosítanak a nemzetközi piacokhoz.
A jövő hálózati virtuális szervezeteinek jellemzőit a következőkben foglalhatjuk össze:
- az információs technológia alkalmazása erős kapcsolatok kialakítására;
- erők egyesítése új lehetőségek megvalósítása érdekében;
- a hagyományos határok hiánya - a gyártók, beszállítók, vásárlók közötti szoros együttműködéssel nehéz meghatározni, hol kezdődik az egyik vállalat, és hol végződik a másik;
- Az ilyen szervezetek fő előnyeit és hátrányait a táblázat tartalmazza. 11,7;
- bizalom - a partnerek osztoznak a „közös sors” érzésében, felismerve, hogy mindegyikük sorsa a másiktól függ;
- Kiválóság – Mivel minden partner saját „alapkompetenciáját” hozza a szakszervezetbe, lehetséges egy olyan szervezet létrehozása, amely minden szempontból modern.
11.7. táblázat
| Előnyök | hátrányai |
|---|---|
|
|
Többdimenziós szervezés. Ezt a kifejezést először 1974-ben W. Goggin használta a Dow Corning Corporation szerkezetének leírásakor. A többdimenziós szervezetek alternatívát jelentenek a hagyományos típusú szervezeti struktúrákkal szemben. Mint tudjuk, a hagyományos szervezeti struktúrákban a szervezeti egységek felosztása általában az alábbi kritériumok egyike szerint történik:
- funkcionális (pénzügy, termelés, marketing);
- élelmiszerbolt (például gyárak vagy termelési egységek, amelyek különféle árukat és szolgáltatásokat állítanak elő);
- piac (mondjuk regionális elv vagy a fogyasztó típusa szerint).
A szervezeti struktúra felépítésében a tevékenység sajátosságaitól függően egyik vagy másik kritérium érvényesül. Idővel a külső változások és magában a vállalatban bekövetkező változások (mérete, tevékenységi köre, egyéb belső tényezők) hatására megváltozhat a vállalat szervezeti felépítése és az uralkodó divíziós felosztási elv. Például a regionális piacokhoz való hozzáféréssel a hagyományos lineáris-funkcionális struktúra regionális divízióssá alakítható. Ugyanakkor az átszervezés meglehetősen hosszadalmas és bonyolult folyamat.
A dinamikus külső környezetben a vállalatnak azonnal reagálni kell a változásokra, ezért olyan struktúrára van szükség, amelyet nem kell átépíteni. Egy ilyen struktúra többdimenziós szervezet.
A többdimenziós szervezetek olyan szervezetek, amelyekben a szerkezeti egységek egyidejűleg több funkciót látnak el (mintha több dimenzióban) (11.11. ábra), pl.
- termelő tevékenységüket a szükséges erőforrásokkal biztosítani;
- meghatározott típusú terméket vagy szolgáltatást előállítani egy meghatározott fogyasztó vagy piac számára;
- biztosítják termékeik értékesítését (forgalmazását), és egy meghatározott fogyasztót szolgálnak ki.
A többdimenziós szervezet alapja egy autonóm munkacsoport (alosztály), amely mindhárom funkciót megvalósítja: ellátás, termelés, elosztás.
Egy ilyen csoport „profitközpont” lehet. Néha ezek független cégek lehetnek.
Az egységek könnyen beilleszthetők a szervezeti struktúrába, és ki is léphetnek belőle, életképességük attól függ, hogy képesek-e előállítani a keresett árukat és szolgáltatásokat. A termék- vagy szolgáltatás-orientált részlegek szerződéses alapon fizetnek a belső és külső beszállítóknak. A funkcionális divíziók (termelés, raktár, személyzet, számvitel) elsősorban a cég más részlegeinek nyújtanak szolgáltatást, beszállítóként. Így a szervezeten belül belső piac működik. A divíziók rugalmasan reagálnak a belső és külső ügyfelek változó igényeire. A fogyasztók automatikusan irányítják beszállítóikat. Ugyanakkor az egység teljesítménye nem függ egy másik egység teljesítményétől, ami megkönnyíti az egység teljesítményének ellenőrzését és értékelését.
A többdimenziós szervezetek jellemzői a következők:
- az osztályok költségvetését maguk az osztályok dolgozzák ki, a vállalat befektet beléjük, vagy kölcsönt ad;
- a többdimenziós szervezetekben nincs kettős alárendeltség, hiszen a kétdimenziós mátrixmodellben a csoport vezetése egy;
- egy többdimenziós szervezeten belül számos részleg többdimenziós is lehet. A divíziók is lehetnek többdimenziósak, még akkor is, ha a szervezet egésze nem többdimenziós (például egy nagyvállalat regionális fióktelepe lehet többdimenziós, míg a vállalat egésze egy divíziós struktúra);
- nincs szükség a szervezeti struktúra egészének átszervezésére, az autonóm csoportok, egységek kapcsolata egyszerűen létrehozható, megszüntethető vagy módosítható;
- a szervezet minden részlege teljesen autonóm lehet, mind a toborzásban, mind a késztermékek értékesítésében stb .;
- az autonóm csoportok munkájának hatékonyságának fő mutatója a kapott profit; ez leegyszerűsíti a csoportok tevékenységének elemzését és ellenőrzését, csökkenti a bürokratizálódást, és hatékonyabban működik az irányítási rendszer.
A többdimenziós szervezetek fő előnyeit és hátrányait a táblázat tartalmazza. 11.8.
11.8. táblázat
| Előnyök | hátrányai |
|---|---|
|
|
Kör szervezés. A körkörös szervezet alapelve a demokratikus hierarchia. A vezetők nem parancsnokok, hanem inkább vezetőként viselkednek. A hagyományos szervezetek hierarchikus felépítésétől eltérően a körkörös szervezetnek olyan jellemzői vannak, mint a vezetők osztatlan tekintélyének hiánya, a szervezet minden egyes tagjának részvételi lehetősége a vezetésben, a szervezet egyes tagjainak vezetői általi kollektív döntéshozatal. Ezek az alapelvek a körkörös szervezet felépítésének sajátosságain keresztül valósulnak meg, melynek lényege, hogy minden vezető körül egy tanács alakul (11.12. ábra).
Az egyes tanácsok az egység vezetőjén kívül magukban foglalják beosztottjait, valamint harmadik felek képviselőit - más szerkezeti egységek vezetőit, külső ügyfeleket és fogyasztókat, lakossági képviselőket. A tanácsban való részvétel a vezetők számára kötelező, a beosztottak számára azonban önkéntes.
virtuális szervezet. A virtuális szervezet fogalmának megjelenése W. Davidow és M. Malone „Virtuális vállalat” című monográfiájának 1992-ben történő megjelenéséhez kapcsolódik.
A virtuális szervezet olyan hálózat, amely magában foglalja a különböző vállalkozások emberi, pénzügyi, anyagi, szervezeti, technológiai és egyéb erőforrásainak egyesülését és számítógépes hálózatok segítségével történő integrálását. Ez lehetővé teszi egy rugalmas és dinamikus szervezeti rendszer létrehozását, amely leginkább alkalmazkodik egy új termék gyors létrehozásához és piaci bevezetéséhez. Egy virtuális szervezetnek nincs földrajzi központja, divízióinak működése a modern információs technológiák és telekommunikáció segítségével összehangolt.
Az információs technológia fejlődése lehetővé tette, hogy a vezetők fizikai jelenléte a munkahelyen szükségtelenné váljon. A virtuális asszociációkat a tervezési elv szerint csoportosítjuk, azaz. ideiglenes jelleggel.
ahogyan felmerül az igény egy bizonyos termék létrehozására, egy projekt megvalósítására, nyereségre. A virtuális szervezet koncepciója alapvetően új üzleti lehetőségeket teremt, és széles körben alkalmazzák a 21. században.
Egy „belső piaccal” rendelkező szervezet. A szervezeti struktúrák fejlődése fokozatosan a hierarchikus bürokratikus struktúráktól a mátrix- és projektstruktúrákig, az elmúlt évtizedekben pedig a decentralizált hálózatokká és üzleti egységekké fejlődik.
A „belső piacok” fogalma éles ellentétben áll a hierarchikus struktúrával. Egyrészt lehetővé teszi a vállalkozói képességben rejlő lehetőségek kiaknázását a szervezeten belül, másrészt megvannak a piaci viszonyok hátrányai is.
Az ilyen szervezetek alapelve az osztályok széles körű autonómiája (mind lineáris, mind funkcionális). A részlegeket autonóm „belső vállalkozásoknak” tekintik, amelyek árukat és szolgáltatásokat vásárolnak és adnak el, és cégeken belüli és vállalatközi kommunikációt folytatnak.
Felsoroljuk a „belső piaccal” rendelkező szervezetek létrehozásának és működésének alapelveit:
1. A hierarchia átalakítása belső üzleti egységekre. Minden részleg autonóm „belső vállalkozásokká” alakul át, amelyek felelősek lesznek a tevékenységek eredményeiért.
2. Gazdasági infrastruktúra létrehozása, beleértve a közös elszámoltathatósági, kommunikációs és ösztönző rendszereket.
3. A szinergia céltudatos serkentése.
4. Minden osztály elszámoltatható az eredményekért, a kreatív vállalkozói szellemet ösztönzik. Minden részleget kis különálló vállalatként kezelnek, amely önállóan irányítja tevékenységét és kezeli az erőforrásokat. A részlegek szabadon folytathatják üzleti tevékenységüket a szervezeten belül és kívül.
5. A kiegészítő funkcionális részlegek olyan kereskedelmi központok, amelyek szolgáltatásaikat a cég más részlegeinek és külső ügyfeleknek egyaránt értékesítik.
Tehát a szervezetek és szervezeti struktúrák fejlődési trendjeit figyelembe véve megállapítható, hogy a modern szervezet:
- piacorientált szervezet. Organikus, gyorsan alkalmazkodó divíziós vagy mátrixszervezetek, amelyekben minden részük (K+F, gyártás, humán erőforrás, marketing, beszerzés, értékesítés, pénzügy, szolgáltatás) egy piac vagy piacok köré csoportosul. Ezek a „piac által vezérelt” szervezetek;
- vállalkozói szervezet, i.e. olyan szervezet, amely jobban összpontosít a növekedésre és a rendelkezésre álló lehetőségekre és eredményekre, mint az ellenőrzött erőforrásokra;
- részvételi szervezet - olyan szervezet, amely maximalizálja az alkalmazottak részvételét a vezetésben;
- adhokrácia szervezet - olyan szervezet, amely nagyfokú szabadságot használ az alkalmazottak tevékenységében, kompetenciájában és képességében a felmerülő problémák önálló megoldására. Ez egy mátrix, projekt, hálózat típusú szerves struktúra, amelyben az informális horizontális kapcsolatok dominálnak. A szervezet felépítése gyakran teljesen hiányzik, a hierarchikus struktúra folyamatosan változik, a vertikális és horizontális kapcsolatok túlnyomórészt informálisak;
A szervezeti struktúrák kiépítésének tapasztalatainak elemzése azt mutatja, hogy a vezetési egységek kialakítását jelentősen befolyásolja a szervezet külső és belső környezete. Ez a fő oka annak, hogy nem lehet egyetlen irányítási struktúrát alkalmazni minden szervezetre vonatkozóan. Ráadásul ez a lehetetlenség egy adott szervezet sajátosságaiból adódik. A modern, hatékony irányítási struktúra kialakításának a szervezeti struktúrák kiépítésének tudományos módszereire és elveire kell épülnie.
A vállalaton belüli menedzsment új rendszereinek fő jellemzője: a hosszú távú orientáció; alapkutatás lefolytatása; a műveletek diverzifikálása; innovációs tevékenység; a személyzet kreatív tevékenységének maximális kihasználása. A decentralizáció, az adminisztratív apparátus szintjének csökkentése, az alkalmazottak előléptetése és valós eredményektől függő fizetése lesz az adminisztratív apparátus változásának fő iránya.
A szervezeti irányítási struktúrák módosításának folyamata számos specifikus területen fejlődik. A főbbek a következők.
1. A termelési és értékesítési műveletek decentralizálásának megvalósítása. Ennek érdekében a legnagyobb vállalatokon belül már létrejöttek vagy jönnek létre félautonóm vagy autonóm fióktelepek, amelyek teljes mértékben felelősek a nyereségért és veszteségért. Ezek az osztályok teljes felelősséggel tartoznak a termelési és marketingtevékenységek megszervezéséért. Mindegyik részleg teljes mértékben finanszírozza tevékenységét, kereskedelmi alapon partnerséget köt bármely szervezettel.
2. Innovatív terjeszkedés, új piacok keresése és a működés diverzifikációja. Ez az irány a nagyvállalatokon belüli innovatív vállalatok létrehozásával valósul meg, amelyek új termékek és technológiák előállítására és önálló piaci promóciójára összpontosítanak, és a „kockázatfinanszírozás” elve alapján működnek. A nagyvállalatok elterjedt gyakorlata a kisvállalkozások létrehozása a legígéretesebb területeken, amelyek célja, hogy a lehető legrövidebb időn belül erős pozíciót szerezzenek a piacon.
3. Bürokratizálódás, a személyi állomány kreatív termelési hatékonyságának folyamatos növelése. Ennek érdekében sokféle intézkedést hoznak, ideértve a részvények elosztását az alkalmazottak között, valamint az alkalmazottak által közösen birtokolt vállalkozások létrehozását.
A modern viszonyok között nemcsak alapvetően új szervezeti formák szükségesek hazánk számára, nemcsak gyökeresen eltérő gazdálkodási módszerek, hanem átmeneti tevékenységi módok, az egyik struktúra fokozatos átalakulása a másikba. A szervezetek belső jellemzőinek és a dinamikusan változó külső körülményeknek, valamint a kialakuló progresszív trendeknek a teljes körű figyelembevétele érdekében a vállalkozások alapításának és átszervezésének szisztematikus megközelítésére van szükség.
A szervezeti struktúra kialakításának szisztematikus megközelítése a következőkben nyilvánul meg:
- ne tévessze szem elől egyik vezetői feladatot sem, amely nélkül a célok megvalósítása hiányos lesz;
- e feladatokhoz kapcsolódóan azonosítani és összekapcsolni a funkciók, jogok és kötelezettségek rendszerét az irányítás vertikuma mentén;
- feltárni és intézményesíteni minden összefüggést és kapcsolatot a menedzsment horizontja mentén, azaz. a különböző kapcsolatok és vezető testületek tevékenységének összehangolása a közös aktuális feladatok ellátása és az ígéretes keresztfunkcionális programok megvalósítása során;
- a vertikális és horizontális irányítás szerves kombinációját biztosítja, vagyis az adott feltételekhez a menedzsmentben a centralizáció és a decentralizáció optimális arányának megtalálását.
Mindehhez gondosan kidolgozott, lépésenkénti struktúrák tervezési eljárásra, egy célrendszer részletes elemzésére és meghatározására, a szervezeti egységek és koordinációjuk formáinak átgondolt kiválasztására, a vonatkozó dokumentumok kidolgozására van szükség.
A vezetés lineáris szervezeti felépítését az jellemzi, hogy minden szervezeti egység élén egyetlen vezető áll, aki minden jogkörrel felruházott, és a beosztott alkalmazottak egyedüli vezetését gyakorolja, és az összes irányítási funkciót az ő kezében összpontosítja.
A lineáris menedzsmentnél minden kapcsolatnak és minden beosztottnak van egy vezetője, akien keresztül az összes vezérlőparancs egyetlen csatornán halad át. Ebben az esetben a felügyeleti hivatkozások felelősek a felügyelt objektumok összes tevékenységének eredményéért. A menedzserek objektumonkénti kiosztásáról beszélünk, amelyek mindegyike minden típusú munkát végez, fejleszti és meghozza az objektum kezelésével kapcsolatos döntéseket.
Mivel a lineáris irányítási struktúrában a döntések "fentről lefelé" szállnak le a láncon, és az alacsonyabb vezetési szint vezetője alá van rendelve a felette lévő magasabb szint vezetőjének, ez egyfajta hierarchia az adott szervezet vezetői között. alakult. Ebben az esetben a parancsegység elve érvényesül, melynek lényege, hogy a beosztottak csak egy vezető parancsát hajtják végre. A felsőbb vezetői szervnek nincs joga a közvetlen felettesét megkerülve parancsot adni egyetlen végrehajtónak sem.
„A vezetés lineáris szervezeti felépítése” séma:
Lineáris struktúrában a szervezet irányítási rendszerét a termelési jellemzők szerint állítják össze, figyelembe véve a termelés koncentráltságának mértékét, a technológiai jellemzőket, a termékkört stb.
A lineáris irányítási struktúra logikailag harmonikusabb és formálisan meghatározott, ugyanakkor kevésbé rugalmas. A vezetők mindegyike teljes hatalommal rendelkezik, de viszonylag csekély képességgel rendelkezik a szűk, speciális ismereteket igénylő funkcionális problémák megoldására.
A lineáris szervezeti struktúrák fő előnyei:
a kölcsönös kapcsolatok világos rendszere;
Közvetlen parancsokra való reagálás
az előadóművészek cselekvéseinek koordinálása;
Hatékonyság a döntéshozatalban;
Egyértelműen kifejezte a vezető személyes felelősségét a meghozott döntésekért.
A lineáris szervezeti struktúrák fő hátrányai:
nagyszámú vezetési szint a legmagasabb szint és a munkavállaló között;
nagyszámú felső szintű vezető;
az operatív problémák megoldása dominál a stratégiai problémákkal szemben;
A rugalmasság és az új helyzetekhez való alkalmazkodóképesség hiánya.
Példa egy vállalkozás lineáris szerkezetére
A kereskedelmi szervezet neve: "Stealth and K" Korlátolt Felelősségű Társaság.
A cég vezérigazgatója: Abubakirov Azat Zufyarovich.
Cím: 423822, Tatár Köztársaság, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Avenue, 90/27
Szervezeti és jogi forma: Korlátolt Felelősségű Társaság. A korlátolt felelősségű társaság minden tagja a befizetései keretein belül felel kötelezettségeiért. A korlátolt felelősségű társaság fő előnye, hogy az egyes résztvevők fizetőképességét a társaság kötelezettségei tekintetében korlátozza az általa az alaptőkéhez a megállapodás szerint befizetett összeg.
Tulajdonforma: zártkörű.
A "Stealth & K" LLC céljának tekinti a tatári piacon versenyképes szinten tartást, valamint a formaceftika nagykereskedelmében vezető pozíció megőrzését.
A STELS & K LLC a következő tevékenységeket végzi (a regisztráció során megadott OKVED kódok szerint):
· Nagykereskedelem, beleértve az ügynöki kereskedelmet is, kivéve a gépjármű- és motorkerékpár-kereskedelmet;
· Nem élelmiszer jellegű fogyasztási cikkek nagykereskedelme;
· Gyógyszer- és gyógyászati termékek, orvosi berendezések és ortopédiai termékek nagykereskedelme.
A lineáris felépítést az jellemzi, hogy minden osztály élén egy vezető áll, aki az összes irányítási funkciót a kezében összpontosítja, és egyedüli vezetést gyakorol a beosztott alkalmazottai felett. A láncon "fentről lefelé" átadott döntései kötelezőek az alsó láncszemek számára. Ő viszont egy magasabb vezetőnek van alárendelve. Így az LLC Stealth and K szervezeti felépítése lineáris.
Lineáris szerkezet Ez egy olyan irányítási rendszer, amelyben minden szinten egységes a parancs.
Sajátosságok:
· Az adminisztratív apparátus kiépítésének eredményeként csak egymásnak alárendelt szervekből jön létre hierarchikus létra formájában;
· Minden alosztály élén egy vezető áll, aki minden jogkörrel felruházott, és a beosztott alkalmazottak egyedüli vezetését gyakorolja, az összes irányítási funkciót az ő kezében összpontosítja. Maga a vezető közvetlenül a legmagasabb szintű vezetőnek van alárendelve;
· Lineáris felépítésben a vezérlőrendszer részekre bontása a gyártási jellemzők szerint történik, figyelembe véve a termelés koncentráltságának fokát, a technológiai jellemzőket, a termékpaletta szélességét stb.;
· Egy ilyen konstrukciónál a parancsnoki egység elve érvényesül a legnagyobb mértékben: egy ember a kezében összpontosítja a teljes műveletsor irányítását, a beosztottak csak egy vezető parancsát hajtják végre. A felsőbb vezető testület nem jogosult az előadóművészek közvetlen felettesének megkerülésével megbízást adni;
· A szerkezetet olyan kis- és középvállalkozások alkalmazzák, amelyek egyszerű termelést folytatnak, a vállalkozások közötti széles körű együttműködési kapcsolatok hiányában.
A parancs egységessége és egyértelműsége;
· Az előadók cselekvéseinek összhangja;
· Egyértelmű kölcsönös kapcsolatrendszer a vezető és a beosztott között;
Közvetlen utasításokra való reagálás;
· Összekapcsolt megbízások és erőforrásokkal ellátott feladatok végrehajtása a végrehajtók által;
· A vezető személyes felelőssége egysége tevékenységének végeredményéért.
A lineáris szerkezet hátrányai:
· Magas követelmények a vezetővel szemben, akinek széleskörű, sokoldalú tudással és tapasztalattal kell rendelkeznie a beosztottak által végzett összes vezetési funkcióban és tevékenységi területen, ami korlátozza a vezető hatékony irányítási képességét;
· A felső szintű vezetők túlterheltsége, hatalmas információmennyiség, a papírmunka áramlása, többszörös kapcsolattartás a beosztottakkal és vezetőkkel;
· Hajlamos a bürokráciára több részleggel kapcsolatos kérdések kezelésekor;
· A tervezéshez és a vezetői döntések előkészítéséhez szükséges kapcsolatok hiánya.
Az irányítási struktúra lineáris felépítésének klasszikus sémája a 2. ábrán látható. 12.
Rizs. 12. A vezetés lineáris szervezeti felépítésének vázlata.
Funkcionális struktúra irányítási tevékenységi területeken alárendeltségen alapul. Valójában egy adott egységnek több felsővezetője van. Például egy ilyen felépítésű üzlet vezetőjének az ellátási, értékesítési, tervezési, javadalmazási osztályok vezetői lesznek... De ezeknek a vezetőknek mindegyike csak a saját tevékenységi területén jogosult befolyásolni. Funkcionális struktúrával az osztályok meghatározott feladatokra és feladatokra vannak kijelölve. Ha a szervezet mérete jelentős, akkor a funkcionális egységeket felváltva kisebb struktúrákra, úgynevezett másodlagos egységekre osztják.
Sajátosságok:
Valamennyi irányító testület az irányítás minden szintjén egyedi funkciók ellátására szakosodott;
Az egyes funkcionális testek utasításainak teljesítése a sajátján belül kompetenciák kötelező a termelőegységeknél;
Az általános kérdésekben a döntéseket közösen hozzák meg;
Az irányítási apparátus funkcionális specializációja jelentősen növeli annak hatékonyságát, mivel az univerzális vezetők helyett, akiknek minden funkció ellátását meg kell érteniük, magasan képzett szakemberekből álló stáb jelenik meg;
A struktúra a folyamatosan ismétlődő, gyors döntéshozatalt nem igénylő rutinfeladatok elvégzésére irányul;
Tömeg- vagy nagyüzemi típusú termeléssel, valamint költséges típusú gazdasági mechanizmussal rendelkező szervezetek irányítására használják, amikor a termelés a legkevésbé érzékeny a tudományos és műszaki fejlődésre.
Előnyök:
· Az egyes funkciók végrehajtásáért felelős szakemberek magas kompetenciája;
· A vonalvezetők felszabadítása számos speciális kérdés megoldása alól és a termelés operatív irányítására vonatkozó képességeik bővítése;
· Megteremtődik a tapasztalt szakemberek igénybevételének alapja a konzultációs munkában, csökken a generalisták iránti igény.
hátrányai:
· Nehézségek a különböző funkcionális szolgáltatások közötti állandó kapcsolatok fenntartásában;
· Hosszadalmas döntéshozatali folyamat;
A funkcionális szolgáltatások közötti kölcsönös megértés és cselekvési egység hiánya;
· Az előadóművészek munkáért való felelősségének csökkentése annak következtében, hogy minden előadó több vezetőtől kap utasítást;
· Az alkalmazottak által kapott utasítások és utasítások megkettőzése és következetlensége, mivel minden funkcionális vezető és szakosodott egység a saját problémáit helyezi előtérbe.
A vezetés funkcionális szervezeti felépítésének klasszikus sémája a 2. ábrán látható. tizenhárom.
előadók
Rizs. 13. A vezetés funkcionális szervezeti felépítésének vázlata.
Lineáris-funkcionális irányítási struktúra a hierarchikus struktúra leggyakoribb típusa. Azon az elven alapul, hogy az irányítási folyamatot a szervezet funkcionális alrendszerei szerint (termelés, marketing, pénzügy, személyzet stb.). Mindegyikük számára létrejön egy hatalmi vertikum, amely felülről lefelé áthatol az egész szervezeten.
Sajátosságok:
· Olyan vezetői munkamegosztást biztosít, amelyben a lineáris vezetői láncszemek irányítást, a funkcionálisak pedig tanácsadást, segítséget nyújtanak a konkrét kérdések kidolgozásában és a megfelelő döntések, programok, tervek elkészítésében;
· A funkcionális osztályok vezetői (marketing, pénzügyi, K+F, személyzet) formálisan gyakorolnak befolyást a termelési osztályokra. Általában nincs joguk önállóan parancsokat adni nekik;
· A funkcionális szolgáltatások szerepe a gazdasági tevékenység mértékétől és a vállalat egészének irányítási struktúrájától függ;
· A funkcionális szolgálatok elvégzik a gyártás teljes műszaki előkészítését, előkészítik a gyártási folyamat irányításával kapcsolatos kérdések megoldási lehetőségeit.
Előnyök:
· A közvetlen vezetők felszabadítása a pénzügyi számítások tervezésével, logisztikával stb. kapcsolatos számos kérdés megoldása alól;
· "vezető-beosztott" kapcsolatok kiépítése a hierarchikus ranglétrán, amelyben minden alkalmazott csak egy vezetőnek van alárendelve.
hátrányai:
Minden kapcsolat a szűk cél elérésében érdekelt, nem pedig a vállalat általános céljában;
· A termelési egységek közötti szoros kapcsolatok és interakciók hiánya horizontális szinten;
· Túl fejlett vertikális interakciós rendszer;
· Felhalmozás a legfelső szinten, hogy megoldja a stratégiai feladatsort egy operatív feladatsor (a „vezető-beosztott” vertikális kapcsolatok eredményeként).
ábra mutatja a szervezet lineáris-funkcionális szervezeti felépítésének sémáját. tizennégy.
|
 |
|
|||||
SZOLGÁLTATÁSOK
OSZTÁLYOK
Rizs. 14. Lineáris funkcionális szervezeti struktúra vázlata.
Divíziós szerkezet- ez a szervezet felosztása elemekre és blokkokra az áruk vagy szolgáltatások típusai, vásárlói csoportok vagy földrajzi régiók szerint. A vállalkozás valójában több alvállalkozás kombinációjaként működik. Mindegyikük saját erőforrásaira és munkatársaira támaszkodva végzi el a munkafolyamatot.
Sajátosságok:
· A divíziós struktúra alkalmazásának szükségessége a vállalkozások méretének meredek növekedése, tevékenységeik diverzifikációja, a technológiai folyamatok bonyolódása kapcsán merült fel;
· Az ilyen felépítésű szervezetek vezetésének kulcsfigurái nem a funkcionális osztályok vezetői, hanem a termelési részlegeket vezető vezetők;
· A szervezet részlegenkénti strukturálása általában a következő kritériumok valamelyike szerint történik: gyártott termékek (termékspecializáció), fogyasztói orientáció, kiszolgált régiók szerint;
· A másodlagos funkcionális szolgáltatások vezetői a termelési egység vezetőjének számolnak be;
· A termelési osztály vezetőjének asszisztensei irányítják a funkcionális szolgáltatások tevékenységét az osztály valamennyi gyárában, tevékenységüket horizontálisan koordinálják.
Előnyök:
· A termelés szorosabb kapcsolata a fogyasztókkal, felgyorsult reagálás a külső környezet változásaira;
· Az egyszemélyes alárendeltség miatt az osztályokon végzett munka összehangolásának javítása;
· Kisvállalkozások versenyelőnyeinek megjelenése a divíziókban.
hátrányai:
· A hierarchia növekedése, a menedzsment vertikuma;
· Az irányítási funkciók megkettőzése a különböző szinteken az adminisztratív apparátus fenntartási költségeinek növekedéséhez vezet;
· Megkettőzött munka a különböző részlegek számára.
A felosztási struktúra klasszikus sémája a 2. ábrán látható. 15. A globális felosztási struktúra a 2. ábrán látható. tizenhat .
 |
A, B, C, D - termék, régió, fogyasztói csoport
Rizs. 15. A felosztási szerkezet klasszikus sémája.
a) globális termékstruktúra: A1, B1, C1 - termék
A1, B2, V2 - régió
b) globális regionális szerkezet: A1, B1, C1 - régió
A2, B2, B2 - termék
Rizs. 16. Globális divíziós struktúra.
A lineáris-funkcionális irányítási struktúra megkülönböztető jellemzői a divízióstól:
| Lineáris-funkcionális | Divisional |
| Gondoskodni kell a tervek és költségvetések által ellenőrzött szakfeladatok elvégzéséről | Divíziók decentralizált működése az eredmények és a beruházások központosított értékelésével |
| A leghatékonyabb stabil környezetben | Változó környezetben a leghatékonyabb |
| Elősegíti a szabványosított áruk és szolgáltatások hatékony előállítását | Alkalmas az egymással összefüggő diverzifikáció feltételeihez termékenként vagy régiónként |
| Megtakarítást biztosít az irányítási költségeken | Operatív döntéshozatalra orientált |
| Funkciókra és kompetenciákra specializálódott | Szervezeti feltételek megteremtése az interdiszciplináris megközelítéshez |
| Az árversenyre összpontosítva | Sikeres működés a nem árverseny mellett |
| Úgy tervezték, hogy kihasználja a jelenlegi technológiát és a kialakult piacot | Orientált új piacok és új technológiák fejlesztésére |
| A központi tervezés kapacitását meghaladó termelési specializáció | Beavatkozás a szervezet legfelső szintjéről az egységek koordinációjának fokozása és tevékenységük hatékonyságának növelése érdekében |
| Gyors problémamegoldás egyetlen funkcionális szolgáltatás kompetenciáján belül | Bonyolult, többfunkciós problémák gyors megoldása |
| Vertikális integráció, amely gyakran meghaladja a speciális egységek teljes kapacitását | Vállalaton belüli diverzifikáció vagy külső szervezeti egységek megszerzése |
Vonal-személyzet felépítése. A parancsnokság fogalmát először a hadseregben alkalmazták Nagy Sándor. A fő gondolat az volt, hogy a tiszteket két csoportra osztják: azokra, akik a csatát tervezték, és azokra, akik irányították a katonákat. A tisztek első csoportja a rangidős tisztek asszisztense volt. A második csoport harci tisztekből állt. A vonal-parancsnokság struktúra lineáris struktúra, kiegészítve a vezetői döntések előkészítését szolgáló meghatározott egységekkel. Ezeknek a részlegeknek nincs alacsonyabb szintű vezetése, nem hoznak döntéseket. Feladatuk elemezni a döntések lehetőségeit és következményeit egy adott vezető számára, akihez ez a „székhely” egység kapcsolódik.
Ilyen egység lehet például egy számítógépes iroda, egy jogi szolgálat, egy kutatócsoport. A személyzeti apparátus három csoportba sorolható: tanácsadói, szolgáltatási és személyes. Tanácsadó készülék tevékenységi területek (jog, technológia, közgazdaságtan ...) szakembereiből áll. Szerviz készülékek biztosítja a vezető tevékenységét a segédterületeken. Ez lehet PR támogató csoport, levelezési folyamatok elemzése, dokumentáció áttekintése… Személyes eszköz- Ez egyfajta szervizeszköz. Van benne titkár, asszisztens, asszisztens... A személyi apparátusnak általában nincs formális tekintélye, de nagy ereje van. Az információk szűrésével a személyi készülék alkalmazottai szabályozhatják a vezetőhöz való hozzáférést.
Szervezet osztályonként elég jól megvalósítja az egységes üzletpolitika alapelveit, nagyobb alkalmazkodóképességgel rendelkezik, mint a lineáris-funkcionális irányítási struktúra. Az osztályok azonban néha nagyokká válnak, és megvannak a túlnőtt struktúrák hátrányai.
Egyetlen stratégiai vállalkozás felépítése csak a jelenlegi termelési tevékenységek biztosításához szükséges lineáris (termelési) irányítási egységek koncentrálását írja elő a termelési struktúrákban. Az összes támogató funkció az irányítási struktúrák szintjén az általános igazgató irányítása alatt álló közös részlegekben összpontosul. Egy ilyen struktúra lehetővé teszi a menedzsment megszervezését a tevékenység általános céljaira összpontosítva. Megvalósítása azonban a legkényelmesebb a soron belüli gyártási folyamaton alapuló nagyüzemi tömeggyártáshoz.
Mátrix szerkezet- ez egy kísérlet arra, hogy kihasználja az előző két lehetőség előnyeit az irányítási struktúrákra (divíziós és egyetlen stratégiai üzletág). Minden irányítási egységhez két vezető tartozik. Az egyik a gyártási profilhoz, a második a funkcionálishoz. Minden gyártóüzem rendelkezik egy teljes irányítási egységgel, de mindegyik egyidejűleg egyetlen megfelelő irányítási osztályba tartozik. Kiderül például, hogy az ellátást egyetlen osztály munkatársai látják el, amelynek vezetője a főigazgató alárendeltje. Az osztály valamennyi dolgozója esetében egységes módszertani irányultság figyelhető meg.
Az osztály azonban alkalmazotti csoportokból áll, amelyek mindegyike valamelyik termelési létesítménybe van beosztva, és egyidejűleg a főigazgatónak alárendelt vezetőjének jelentenek be. A többi irányítási funkció is hasonló módon szerveződik. A mátrixstruktúra előnyei a következők korlátozott erőforrások rugalmas felhasználása, a külső körülményekhez való alkalmazkodás hatékonysága, magas szintű vezetői képességek. A mátrixszerkezet fő hátránya- összetettsége. Problémák merülnek fel a vertikális és horizontális hatalmak kikényszerítése, az átlagos alkalmazottak anarchiájára irányuló tendenciák megjelenése miatt. A kettős jelentéstevő menedzserek egymásnak ellentmondó utasításokat kaphatnak, és kompromisszumos megoldásokat kell találniuk. A mátrix irányítási struktúra működésének hatékonyságát a kitűzött célok egyértelműsége és minden szinten való megértése határozza meg.
A program célszerkezete- ez az osztályok és az egyes alkalmazottak ideiglenes alárendeltségi struktúrája, amely egy adott probléma megoldására összpontosít. Ilyen struktúrában szabályozzák a megvalósítás időkeretét és tevékenységi körét, a kitűzött célokat, az erőforrás-ellátást. A program-célmenedzsmentet olyan helyzetek esetén alkalmazza a vállalkozás, amelyeknek a múltban nincs analógja, és kiesnek a hagyományos működési módból. Ezek lehetnek vészhelyzetek, új típusú termékek fejlesztése, a válság leküzdése, új piacokra lépés. A program-célmenedzsment a főirányítási rendszer keretében valósul meg. Ugyanakkor egy speciális intézkedéscsomagot különítenek el, amely egyetlen célkomplexumot alkot, az osztályok és az egyes alkalmazottak speciális ideiglenes alárendeltsége épül fel.
A szervezeti irányítási struktúrák kialakításakor figyelembe kell venni, hogy bármely struktúra az ábrán látható pillérekre épül. 16. A szervezéselméletben a szervezeti struktúrák tervezésének a következő szakaszai vannak (17. ábra). Vannak követelmények a szervezeti felépítésre (18. ábra) és a vezetés hatékony szervezeti struktúrájának kialakítására vonatkozó alapelvek (19. ábra).
Rizs. 16. A hatékony szervezeti struktúra pillérei.
Rizs. 17. A szervezeti struktúrák tervezésének szakaszai.
Rizs. 18. A szervezeti felépítésre vonatkozó követelmények.
Rizs. 19. A hatékony szervezeti irányítási struktúra kialakításának elvei.