itthon

Víztisztítás és szűrés

Tanfolyam: Intézkedések kidolgozása a termékek piacának bővítésére. Intézkedések kidolgozása a Balezinsky öntő- és gépészeti üzem termékeinek értékesítési piacának bővítésére

Tanfolyam: Intézkedések kidolgozása a termékek piacának bővítésére. Intézkedések kidolgozása a Balezinsky öntő- és gépészeti üzem termékeinek értékesítési piacának bővítésére

Amikor a piac egésze bővül, általában a domináns vállalat nyer. Ha az emberek több kamerát és filmet vásárolnak annak érdekében, hogy minden lépésüket megörökítsék, a Kodak nyeresége, amely a piac 80%-át teszi ki, elkerülhetetlenül növekedni fog. A piacvezetőnek fáradhatatlanul új fogyasztókat, új fogyasztási módokat kell keresnie, termékei intenzív használatára kell törekednie.

Fontolja meg ezeket az alapvető marketingstratégiákat.

A) új felhasználók

Minden termékosztályban megvan a lehetőség arra, hogy új vásárlókat vonzzon: azok, akik nem rendelkeztek információval az áruk tulajdonságairól, nem tudták azokat megvásárolni a magas árak miatt, nem akartak olyan terméket vásárolni, amelynek tulajdonságai nem elégítették ki a meglévő igényeket. Például egy parfümgyártó arra törekszik, hogy meggyőzze a nem parfümöt viselő nőket, hogy legalább próbáljanak ki új illatokat (piaci behatolási stratégia), indoklást adjanak a férfiaknak a parfüm használatához (új piaci stratégia), vagy kezdjék meg termékeik exportját (földrajzi terjeszkedési stratégia). .

A Johnson & Johnson az egyik legjelentősebb sikert érte el a babasampon fogyasztók új osztályának létrehozásában. A statisztikai adatok és a demográfiai előrejelzések arról beszéltek, hogy a születésszám csökkenése miatt az eladások visszaesésének veszélye fenyeget. A cég marketingesei észrevették, hogy más családtagok is gyakran használnak babasampont, ezért a felnőtt fogyasztókat célzó reklámkampányt javasoltak. Egy idő után a Johnson & Johnson babasampon a samponpiac vezető márkája lett. Egy másik példa: A nőknek szánt Oil of Ulay ránctalanító krémet most a tinédzserek számára hirdetik a boltokban.

B) A termék új felhasználási módjai

A piacok bővülését elősegíti a termékek új felhasználási módjainak felfedezése és népszerűsítése. Például egy átlagos amerikainak zabkását szolgálnak fel reggelire heti három napon. A gabonatermelőknek kétségtelenül előnyös, ha nemcsak reggel, hanem délután vagy este is meg tudják győzni a fogyasztókat arról, hogy termékük jó.

A piac bővítésének klasszikus példája a termék fogyasztás új módja révén Du Point nejlonfeltalálásának története. Valahányszor úgy tűnt, hogy a nejlon eléri az érettséget, Du Point új felhasználási módot fedezett fel. A nejlont ejtőernyők gyártásához, női harisnyák gyártásához használták; később népszerűvé váltak a női blúzok és a férfi nyloningek. Ezután autógumik, üléskárpitok és szőnyegek gyártására használták. Minden új felhasználási mód a termék új életciklusát nyitotta meg. Nem valószínű azonban, hogy a nejlonnak ilyen dicsőséges sorsa lenne egy olyan kutatási program nélkül, amelynek célja a termék új felhasználási módjai felkutatása.

Sok esetben a fogyasztóé az elsőbbség egy termék felhasználásának új módjainak felfedezése. A vazelint eredetileg különféle mechanizmusokhoz való kenőanyagként forgalmazták, de idővel a vásárlók számos más felhasználási lehetőséget is felfedeztek, a bőrkrémtől a hajformázó termékekig.

Az Arm & Hammer, a szódabikarbóna gyártója olyan terméket állított elő, amelynek eladásai az elmúlt 125 évben folyamatosan csökkentek. Bár a szódabikarbónának sokféle felhasználása van, egyiket sem hirdették meg. Amikor a vállalat tudomást szerzett arról, hogy egyes fogyasztók szódabikarbónát használnak hűtőszekrény-frissítőként, hatalmas reklámkampányba kezdett, amelynek eredményeként az amerikai háziasszonyok fele nyitott csomag szódát tartott a hűtőszekrényében. Néhány évvel később az Arm & Hammer kiváló zsíreltávolítóként népszerűsítette termékét.

C) A termékhasználat intenzitásának növelése

A harmadik piacbővítési stratégia az, hogy megpróbálják rávenni a fogyasztókat, hogy növeljék a vállalat termékeinek használatát. Ha egy kukoricapehely-gyártó meg tudja győzni a vásárlókat arról, hogy nagy örömet szereznek, ha nem felét, hanem egy egész csomagot esznek meg a termékéből, akkor az eladásai kétségtelenül növekedni fognak. A Procter & Gamble például biztosítja a fogyasztókat, hogy a Head & Shoulders sampon hatékonysága drámaian megnövekszik egyetlen adag megduplázásával.

A kreativitás példáját a termékhasználat ösztönzésében mutatta be a francia Michelin Tire cég, amely azt a célt tűzte ki maga elé, hogy ösztönözze az autósokat, hogy folytassák utazásaikat, ami állítólag gyakori abroncscsere szükségességét eredményezte. A cég nem triviális lépést tett - részt vett a legjobb francia éttermek osztályozásában, melynek során kiderült, hogy Franciaország legjobb kulináris erői az ország déli részén koncentrálódnak. Ennek eredményeként a szegény párizsi ínyencek órákig kénytelenek voltak Provence vagy a Riviéra irányába tekerni a kormányt, és a kiadott útmutató szerint ellenőrizni az utat.

eredeti dokumentum?


bevezetés
1 A termékmarketing elméleti alapjai piaci viszonyok között

1.2 A vállalkozás marketingpolitikája eredményességének értékelésének módszertana
1.3 A termékek értékesítési piacának bővítését célzó intézkedések fő irányai
2 A Balezinsky Casting and Mechanical Plant OJSC szervezeti és gazdasági tevékenységének elemzése


2.1.2 Az öntödei és gépészeti üzem termékpalettája
2.2 A vállalkozás belső környezetének elemzése
2.3 A vállalkozás külső környezetének elemzése
2.4 A vállalkozás főbb gazdasági eredményeinek elemzése
3 AZ OJSC BALESINSKY ÖNTÖDE ÉS GÉSZÜZEME ÉRTÉKESÍTÉSI TEVÉKENYSÉGÉNEK ELEMZÉSE, AZ ÉRTÉKESÍTÉSI PIAC BŐVÍTÉSÉRE VONATKOZÓ INTÉZKEDÉSEK FEJLESZTÉSE
3.1 A vállalkozás termékértékesítési tevékenységének elemzése
3.1.1 A marketingszolgáltatás jellemzői
3.1.2 Az értékesítési tevékenység jellemzői
3.1.3 Versenyelemzés
3.2 A probléma megfogalmazása és a célok meghatározása
3.3 Intézkedések a vállalat termékeinek piacának bővítésére
3.4 A kidolgozott intézkedések gazdasági hatékonyságának elemzése.

4 A PROJEKT TEVÉKENYSÉGÉNEK BIZTONSÁG- ÉS KÖRNYEZETBARÁTSÁGA
4.1 Veszélyes és káros tényezők elemzése a helyiségekben
4.2 A munkahelyek szervezése a helyiségekben
4.3 Racionális munkahelyi világítás kialakítása
4.4 Optimális időjárási viszonyok biztosítása
4.5 A műszaki esztétikai követelmények biztosítása
4.6 Zaj és káros tényezők elleni védelem
4.7 Az elektromos biztonság és tűzbiztonság biztosítása
4.8 A régió környezeti problémáinak megoldási módjai
következtetés

FÜGGELÉK A. A Balezinsky Casting and Mechanical Plant OJSC konszolidált eredménykimutatása 2011-2013
B. FÜGGELÉK. A marketing jellemzőinek változása az életciklus különböző szakaszaiban I. Ansof

A szakdolgozat kutatásának tárgya az OJSC Balezinsky Öntöde és Mechanikai Üzem.

A vizsgálat tárgya termékértékesítés a vállalkozásnál.

Az értekezés célja a termékek értékesítési piacának bővítésére szolgáló intézkedések kidolgozása a meglévő elméleti fejlesztések és a termelő vállalkozások gyakorlatának általánosítása alapján.

A fő cél meghatározza a tanulmány célkitűzéseit, szerkezetileg megismételve a dolgozat tartalmát:

- átgondolni a termékek piaci viszonyok között történő értékesítésének elméleti alapjait;

- elemzi a Balezinsky Casting and Mechanical Plant OJSC gazdasági tevékenységét;

- mérlegelje a vizsgált tárgy termékeinek piacát;

- meghatározza a meglévő marketingstratégia erősségeit és gyengeségeit a vállalat termékeire vonatkozóan;

- intézkedések kidolgozása a vizsgált tárgy termékei piacának bővítésére;

- mérlegeli a tervezett tevékenységek biztonságát és környezetbarát jellegét;

- gazdaságilag indokolja a tervezett tevékenységeket.

A szakdolgozat felépítését az anyag bemutatásának logikájának való megfelelés, az ok-okozati összefüggések meghatározása, valamint a vizsgált objektumok és problémák tényezőinek kölcsönhatása alapján határozzuk meg.

A dolgozat egy bevezetőből, négy részből, egy következtetésből, valamint a hivatkozások és alkalmazások listájából áll.

A bevezető figyelembe veszi a választott téma relevanciáját, meghatározza a célokat és célkitűzéseket.

Az értekezés első fejezetében a termékek piaci viszonyok között történő értékesítésének elméleti alapjait, a termékértékesítési piacok bővítését célzó intézkedések főbb irányait vizsgálom.

A második fejezet a vállalkozás általános szervezeti és gazdasági jellemzőit tárgyalja. A főbb problémákat kiemeljük.

A dolgozat harmadik fejezete a vállalkozás marketingtevékenységének elemzésével, a gyengeségek azonosításával, valamint a vállalat termékeinek piacbővítését célzó intézkedések kidolgozásával foglalkozik. A tervezett tevékenységek gazdasági indoklása is szerepel.

A negyedik fejezet a projekttevékenységek biztonságát és környezetbarátságát tárgyalja.

A következtetés elméleti és gyakorlati jellegű következtetéseket tükröz.

A irodalomjegyzék tartalmazza a téma kidolgozása során tanulmányozott monográfiák és egyéb szakirodalmak listáját.

1 A TERMÉKELADÁS ELMÉLETI ALAPJAI PIACI KÖRÜLMÉNYEKBEN

1.1 A marketing fogalma, jelentése, funkciói és a vállalkozás marketingpolitikája

A marketing fő tartalma és elve - a fogyasztói igények kielégítése - nem csak a szükséges áruk előállítását foglalja magában, hanem azt is, hogy ezeket az árukat a fogyasztó számára kényelmes módon, megfelelő helyen és időben eljuttassák a fogyasztóhoz. Az értékesítés hozzájárul ehhez.

Az értékesítés fogalmának két értelmezése van - egy szűk, csak a végső fázisát fedi le - az eladó és a vevő közötti közvetlen kommunikáció az áruk eladásáról, és egy tág, amely az értékesítést az áruk elosztása és helyről történő mozgásaként jellemzi. az értékesítési helyekre történő gyártás, valamint az értékesítés folyamata.

Az értékesítési célok a vállalkozás céljaiból származnak, amelyek között jelenleg a profitmaximalizálási célok érvényesülnek. E cél elérése a marketing tevékenység területén az alábbi feladatok sikeres végrehajtásával lehetséges:

2) ésszerű elosztási csatornák kiválasztása az áruk elosztásához;

3) az összes költség minimalizálása az áruk üzleti ciklusában, beleértve az értékesítés utáni szolgáltatások és a fogyasztói szolgáltatások költségeit.

A fő marketing funkciók három csoportba sorolhatók:

1. A tervezés funkciói;

2. A szervezet funkciói;

3. Az irányítás és szabályozás funkciói.

2 A "BALEZINSKY ÖNTÉSI ÉS MECHANIKAI ÜZEME" JSC SZERVEZETI ÉS GAZDASÁGI TEVÉKENYSÉGÉNEK ELEMZÉSE

2.1 A vállalkozás általános jellemzői

2.1.1 A vállalkozás szervezeti és jogi jellemzői

A Balezinsky Öntöde és Mechanikai Üzemet 1948 decemberében alapították. Kezdetben a vállalkozást "Foundryman" artelnek hívták, és élelmiszeripari alumínium edények - serpenyők, kazánok, edények, valamint varrott edények - vödrök, medencék, mosdókagylók olvasztására és gyártására szakosodott.

Egy évvel később az artell alapján megkezdődött az öntöttvas termékek gyártása. 1956-ban az artelt átnevezték Balezinsky Öntöde és Mechanikai Üzemre. A cég története során több átszervezésen ment keresztül, de nevét és tevékenységi profilját a mai napig megőrizte.

Újjászervezte és 1992. december 25-én az Orosz Föderáció Adóbehajtási Felügyelősége 2. sz. Udmurt Köztársaság számára bejegyezte, mint a Polgári Törvénykönyv alapján működő részvénytársaságot.

A Társaság jogi személy, tevékenységét a vállalkozás alapszabálya és a hatályos jogszabályok alapján szervezi. A cég alapító okirata a Balezinsky Foundry and Mechanical Plant OJSC alapító okirata.

A társaság alapszabályának követelményei a társaság minden szervére és részvényeseire nézve kötelezőek.

HASZNÁLT FORRÁSOK listája

1. "Az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve // ATP "Consultant Plus"

2. 1998. február 8-i N 14-FZ szövetségi törvény (a 2012. december 29-i módosítással) „A korlátolt felelősségű társaságokról” // ATP „Consultant Plus”

3. Akulich I. L. Marketing / I.L. Akulich. - Tankönyv. - Mn.: Vysh.shk., 2010.

4. Afitov E.A. Tervezés a vállalkozásnál: Proc. Haszon. – Mn.: Vysh. iskola, 2011.

5. Barinov V. A. Stratégiai menedzsment: Proc. juttatás. - M.: INFRA-M, 2011. - 235 p.

6. Bereza, E.N. A vállalkozás marketingstratégiájának kialakítása: Dis. a közgazdasági tudományok kandidátusa fokozat megszerzésére. - Szentpétervár, 2010. - 128 p.

7. Vaysman E.D., Solovieva I.A. Pozícionálási térképek a cég fejlesztési stratégiájában / Vaisman E.D.// Marketing - 2010. - 1. sz.

8. Vinogradova S.N. Kereskedelmi tevékenység: Tankönyv / S.N. Vinogradov. – Mn.: Vysh. iskola, 2010.

9. Doyle P. Marketingmenedzsment és stratégiák / P. Doyle. - 5. kiadás - Szentpétervár. és mások: PÉTER, 2013. - 538 p.

10. Zhikh E.M. Marketing: hogyan lehet meghódítani a piacot? / Zhikh E.M., Pankrukhin A.P., Solovyov V.A. - Szentpétervár: Péter, 2009. -125 p.

11. Zvezdova, A.B., Turovskaya, M.S. Marketing: stratégia és szervezés: Tankönyv. 1. rész - Szentpétervár: A Foglalkoztatási Szolgálat Szakmai Kiegészítő Oktatási Intézete, 2012. - 91 p.

12. Kotler, F. Armstrong, G., Saunders, D., Wong, V. A marketing alapjai: Per. az eng. – 2. európai szerk. – M.; SPb. Williams Publishing House, 2000 - 944 p.

13. Maslova T.D., Bozhuk S.G., Kovalik L.N. Marketing: Tankönyv. - Szentpétervár. és mások: PÉTER, 2012. - 400 p.

14. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai: Per. angolról. 2. kiadás - M.: "Delo", 2009. - 702 p.

15. Moiseeva, A.K. Modern vállalkozás, versenyképesség, marketing, megújulás / A.K. Moiseeva, Yu.P. Aniskin. - M.: 2010. - 567 p.

16. Naumova L. M. Marketing: A piaci siker technológiája táblázatokban, ábrákban, aforizmákban: Tankönyv. - Yoshkar-Ola: MarGTU, 2011. - 264 p.

17. Naumov V.N. Értékesítés és marketing. [Elektronikus forrás]

18. Ogvozdin, V. Yu. Minőségirányítás: Elmélet és gyakorlat alapjai: tankönyv. juttatás / V.Yu. Ogvozdin. - 6. kiadás, átdolgozva. és további - M.: "Üzlet és szolgáltatás", 2013. - 288 p.

19. Romanov L.E. Módszerek a termékek értékesítési stratégiájának felépítéséhez // Gazdasági kérdések, 2011. 6. szám.

20. Savitskaya G.V. A vállalkozás gazdasági tevékenységének elemzése / G.V. Savitskaya. - 4. kiadás, átdolgozva. és add.-M.: INFRA-M, 2005. - 328 p.

21. Semenov I.V. Stratégiai marketing a versenyelőnyök kialakításában / Semenov I.V. / / Marketing - 2011. - 1. sz.

22. Khrutsky V.E. Modern marketing / Khrutsky V.E., Korneeva I.V., Avtukhova E.E. 3. kiadás - M .: "Pénzügy és statisztika", 2011.

23. Fedorkova, N.V. A versenyképesség elérésének iránya a rugalmasság szintjének növelése alapján / N.V. Fedorkova // A VSTU közleménye. - Voronyezs, 2011. szám. 5.2. - S. 146-149.

24. Fedorova M. S. A vállalkozás marketingstratégiájának kidolgozása [Szöveg] / M. S. Fedorova // Fiatal tudós. - 2011. - 5. sz. T.1. - S. 232-234.

25. Feoktistova E.M., Krasnyuk I.N. "Marketing: elmélet és gyakorlat", Moszkva, "Gimnázium", 2009.

Ár: 880 r.

Az értékesítés csak egy a marketing számos funkciója közül, és gyakran nem a legfontosabb. Ha a marketinges jó munkát végzett a marketing olyan területein, mint a fogyasztói igények azonosítása, a megfelelő termékek kifejlesztése és a megfelelő ár megállapítása, az elosztási rendszer és a hatékony ösztönzés kialakítása, akkor a termékek biztosan könnyen mennek.

A marketing fő célja a vállalat profitjának növelése. Az értékesítési piacok vizsgálata, a gyártott termékek körének meghatározása, az árak meghatározása és a marketingkutatás egyéb kérdései a piacképes termékek értékesítésének optimális (a profitmaximalizálás szempontjából) feltételeinek megtalálására irányulnak.

Az a tény, hogy a nyereség végső soron a forgalomban realizálódik, magyarázza azt a nagy figyelmet, amelyet minden cég fordít marketingtevékenységeinek megszervezésére és fejlesztésére.

A marketing főbb formáinak és módszereinek tanulmányozása a forgalmazási és marketing csatornák és módszerek hatékonyságának átfogó elemzése és értékelése alapján az áruk gyártótól a végső fogyasztóig történő promóciójának ígéretes eszközeinek azonosítására és kiskereskedelmi értékesítésének megszervezésére irányul. használt vagy tervezett használatra, beleértve a versenytársak által használtakat is.

A választás eredményességének kritériumai ebben az esetben: az elosztás sebessége, a forgalmazási költségek mértéke és az értékesítés volumene. Úgy gondolják, hogy minél magasabb a cég által választott forgalmazási és marketing formák és módszerek hatékonysága, annál rövidebb ideig kell az árukat a termelési helyről az értékesítés helyére szállítani és a végső fogyasztónak értékesíteni. ; szervezetük alacsonyabb költségei; magasabb értékesítési volumen és ebből eredő nettó nyereség. A fő cél a marketingköltségek összértékének csökkentése, amely nagymértékben, ha nem is elsősorban a kereskedelmi munka és az értékesítési szolgáltatás színvonalától függ. Ha figyelembe vesszük, hogy sok kapitalista vállalkozásban a termékek értékesítésének és marketingjének költségei elérik a teljes termelési költségek körülbelül 40%-át, akkor nyilvánvalóvá válik a marketingkutatás ezen területének jelentősége.

Nálunk az a téves elképzelés, hogy a vezető külföldi országokban a termékek értékesítését maguk a gyártók végzik. A valóságban ez nem így van. Túlnyomó többségben még a legnagyobb cégek is közvetítőkön keresztül kínálják áruikat a piacra. Mindegyikük saját elosztási csatornát kíván kialakítani.

A közvetítőkön keresztül történő értékesítésnek vannak pozitív és negatív oldalai is. Egyrészt előnyös a közvetítők alkalmazása, mivel sok gyártónak egyszerűen nincs erőforrása a direkt marketing megvalósítására. Még ha egy gyártó meg is engedheti magának, hogy saját disztribúciós csatornáit hozzon létre, sok esetben többet tud majd keresni, ha pénzt irányít az alaptevékenységébe. Ha a gyártás 20%-os megtérülést produkál, a kiskereskedelem pedig csak 10%-ot, a cég természetesen nem akarja magát kiskereskedni. A közvetítők kapcsolataik, tapasztalataik, specializációjuk és hatókörük révén többet kínálnak a cégnek, mint egyedül. Ennek az elosztási rendszernek az az előnye is a gyártó számára, hogy azonnal nagy mennyiségű árut szállíthat a nagy nagykereskedőknek. Így nincs szükség saját disztribúciós csatornák létrehozására és tevékenységének finanszírozására. Másrészt a közvetítőkön keresztül a gyártó bizonyos mértékig elveszíti a kontrollt afelől, hogy hogyan és kinek adja el az árut, és amint azt a marketingszakértők megjegyzik, nem mindig kapja meg a szükséges és kellően hatékony információkat a kereskedő cégektől a pozícióról. a piacon és a promóciós termékekben. Ezenkívül minél hosszabb a forgalmazási útvonal, annál nagyobb a termék értékesítési költsége.

Az értékesítés elemzése és az áruk promóciós módszerei szerves részét képezik a vállalkozások termékértékesítésének megszervezésének.

A termékpromóció az a tevékenység, amely az anyagok és késztermékek gyártási helyükről a fogyasztási helyekre történő fizikai mozgásának megtervezésére, megvalósítására és ellenőrzésére irányul a fogyasztók szükségleteinek kielégítése és saját hasznuk érdekében.

A termékpromóció funkciónak számos fő alfunkciója van:

Értékesítési promóció;

Kereskedelmi;

Szponzorálás.

Mindezek az alfunkciók együtt alkotják a promóciós struktúrát.

Az Orosz Föderáció élelmiszeripara a gazdaság egyik stratégiai ágazata, amelynek célja, hogy biztosítsa a lakosság fenntartható ellátását a szükséges kiváló minőségű élelmiszerekkel. Ez az iparág adja az élelmiszer-kereskedelem több mint felét. Összesen több mint 30 alágazatot foglal magában, több mint 18 ezer vállalkozásban és műhelyben egyesülve (amelyek száma az elmúlt években 2,2-szeresére nőtt), 1,4 millió fős munkaerővel. Ezek az iparágak szinte minden, a lakosság számára szükséges élelmiszert előállítanak, beleértve a speciális gyermekek számára készült termékeket is. Az édességipar az élelmiszeripar egyik alágazata.

Az édesipari termékpaletta több ezer tételt ölel fel. A tervezésben és könyvelésben az ún. csoportos termékkört alkalmazzák. A cukor- és liszttermékek kiemelkednek benne; a cukor csoportba tartozik a karamell, édességek, csokoládé, csokoládétermékek stb., a liszt csoportba a keksz, gofri, sütemény, péksütemény.

Az édesipari vállalkozások nagyon változatosak. Az édesipari üzemek legelterjedtebb típusa az univerzális, amely az édesipari termékek mindkét fő csoportjából állít elő termékeket: a cukrot és a lisztet.

A világon az édességgyártás rendkívül jövedelmezőnek számít. A nyugati termelők hatalmas piacot láttak Oroszországban, erősen kielégítetlen kereslettel (amit a meglehetősen alacsony minőségű édességek importjának meredek növekedése bizonyít közvetlenül a külkereskedelmi állami monopólium felszámolása után). Ezért számos nagyvállalat már 1995-1996-ban elkezdte vásárolni a legsikeresebb vállalkozások részvényeit.

Az orosz édesipari piacról készült tanulmányok azt mutatják, hogy a nem csokoládétermékek megközelítőleg azonos részesedést foglalnak el a kiskereskedelmi hálózat értékesítési struktúrájában minden régióban. Oroszországban átlagosan 20%.

Az orosz piacon jelenlévő külföldi cégek elsősorban csokoládégyártásra koncentrálnak. Ez a cukrászipar legdrágább és legköltséghatékonyabb terméke. Részesedése az ipar teljes termékfogyasztásában körülbelül 6%, és fokozatosan növekszik. A tábla csokoládé a piaci volumen 7% -át teszi ki (pénzben kifejezve 12%), a dobozos csokoládék részesedése - 9% (22%). Ebben a piaci szegmensben éles verseny van.

Az édességek, különösen a csokoládé, passzív, gyakran impulzív kereslet termékei. Ezért jelentős reklám- és marketing erőfeszítésekre van szükség az eladások növeléséhez. A reklámköltségek tekintetében a hazai gyártók nem vehetik fel a versenyt a nemzetközi cégekkel. Így tavaly a Nestle nem kevesebb, mint 15 millió dollárt költött termékei oroszországi népszerűsítésére, míg az orosz cukrászdák közül a legnagyobb hirdető, a Krasznij Oktyabr nem több, mint 1,5 millió dollár, a többi jóval kevesebbet. A Krasznij Oktyabrnak ugyanakkor csak azért kellett ilyen magas kiadásokat kifizetnie magának, hogy megtartsa a jelentősen visszaesett értékesítési volumeneket.

Számos üzleti szektort elismert vezetők vezetnek, akik saját piacukon megszerezték a torta legnagyobb darabjait. Az ilyen cégek jellemzően az árpolitika megváltoztatásával, új termékek bevezetésével, az értékesítési csatornák bővítésével és a promóciós tevékenységek intenzitásának meghatározásával mutatnak példát a versenytársaknak. A vezető csodálatot és tiszteletet válthat ki, politikáját a közvélemény és a versenytársak kritizálhatják, de valahogy nem kérdőjelezik meg domináns pozícióját a piacon. A vezetőt a versenytársak megcélozzák, kihívják, kerülik, utánozzák. A legismertebb élelmiszeripari piacvezetők a Nestle (csokoládé), Mars, Stollwerk Rus, Rot-Front, Krasny Oktyabr OJSC, Coca-Cola (üdítőitalok), McDonald's (catering).

Ha azonban a domináns cég nem rendelkezik abszolút monopóliummal, akkor nem irigyelheti: folyamatosan résen kell lennie, mert a versenytársak igyekeznek megkérdőjelezni vezető szerepét, kihasználni gyengeségeit. A piacvezető könnyen kihagyhatja a következő kanyart, és a csoport második-harmadik helyére kerülhet. A bandwagon is fel és újdonságok a versenytársak. A vezetőnek konzervatívnak kell lennie a költekezésben, figyelembe véve a nehéz idők lehetőségét, míg a bajnoki esélyes szabadon használja a rendelkezésre álló forrásokat. Az új vezető viszont gyakran alábecsüli versenytársait, és messze lemarad tőlük.

Minden piacdomináns cég szeretne örökké az első helyet foglalni, ami azt jelenti, hogy meg kell találniuk a módját az összkereslet bővítésének, meg kell védeniük piaci szegmensét jól megtervezett támadó és védekező lépésekkel, és meg kell próbálniuk növelni piaci részesedésüket.

Piac terjeszkedés.

Amikor a piac egésze bővül, általában a domináns vállalat nyer. A piacvezetőnek fáradhatatlanul új fogyasztókat, új fogyasztási módokat kell keresnie, termékei intenzív használatára kell törekednie.

Fontolja meg ezeket az alapvető marketingstratégiákat.

Új felhasználó

Minden termékosztályban megvan a lehetőség arra, hogy új vásárlókat vonzzon: azok, akik nem rendelkeztek információval az áruk tulajdonságairól, nem tudták azokat megvásárolni a magas árak miatt, nem akartak olyan terméket vásárolni, amelynek tulajdonságai nem elégítették ki a meglévő igényeket. Például egy cukorkagyártó meg akarja győzni a nem édes evőket, hogy legalább próbáljanak ki új ízeket (piaci behatolási stratégia), vagy kezdjék el termékeik exportját (földrajzi terjeszkedési stratégia).

A termék használatának új módjai

A termékhasználat intenzitásának növelése

A harmadik piacbővítési stratégia az, hogy megpróbálják rávenni a fogyasztókat, hogy növeljék a vállalat termékeinek használatát. Ha egy cukorkagyártó meg tudja győzni a vásárlókat arról, hogy nagy örömet szereznek, ha nem felét, hanem egy egész dobozt esznek meg a termékéből, akkor az eladásai kétségtelenül növekedni fognak.

A termelés és a termékek értékesítésének növelésére szolgáló tartalékok számítása

A termelés és a termékértékesítés növelésének fő módjai a kiterjedt és intenzív készletek megnyitása, valamint a raktározás és a termelési területek ésszerű felhasználásának javítása; technológia megváltoztatása és a munka egy részének átadása a műhelyben lévő kevésbé terhelt berendezéscsoportokra; a gyárak, műhelyek és részlegek közötti ésszerű együttműködés kialakítása, a dolgozók általános képzettségi és műszaki színvonalának emelése.

A kiterjedt tartalékok a következőkben találják meg konkrét kifejezésüket:

A telepített és ténylegesen működő berendezések darabszámának növelésében;

A berendezések javításának megszervezésében;

Az üzletek és részlegek műszakos munkájának növelésében;

A munka termelési ciklusainak csökkentésében.

Elsősorban az eszközök használatának javítására szolgáló kiterjedt tartalékokat kell felhasználni, mivel a termelésben való részvételük nem igényel nagy tőkebefektetést. Végül is ezek a tartalékok a termelés gazdasági hatékonyságát növelő olyan tényező sajátos tartalma, mint a termelés, a munkaerő és a gazdálkodás szervezésének javítása. Mindenekelőtt csökkenteni kell az üresjáratok számát, átgondolt tervrendszert kell bevezetni - a berendezések megelőző karbantartását, növelni kell a műszakos munkavégzést, különösen a nagy teljesítményű berendezéseknél, növelni kell a munkagépesítés szintjét, a vállalkozás kisegítő és karbantartó műhelyeinek munkaszervezésének javítása, a termelési terület részarányának növelése a teljes területű vállalkozásokon belül, a termelőkapacitás kihasználtságának növelése a szövetkezeti kapcsolatok bővítésével iparágon belüli és iparágak között egyaránt.

Mindezek a tevékenységek a tőketermelékenység, a termelés hatékonyságának növekedéséhez vezethetnek, könnyen megvalósíthatók a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységében.

A termelés és a termékek értékesítésének növelésének második iránya az intenzív tartalékok. Míg a kiterjedt készleteknek megvannak a természetes határai, az intenzív készletek gyakorlatilag kimeríthetetlenek. Az intenzív tartalékok a következőkben találják meg konkrét kifejeződésüket:

A termékek összetételének javításában;

A műhelyek specializációjának elmélyítésében a műszak növelése érdekében

fejlett technológia gyártása és bevezetése;

A berendezések frissítésében és korszerűsítésében;

A termelés technikai felszereltségének növelésében;

A tudományos munkaszervezés bevezetésében a munkahelyen.

A termelés és a termékek értékesítésének növelése összetett probléma. Nemcsak a tőkebefektetések (beruházások) és az eszközhasználat kérdéskörét fedi le, hanem szorosan kapcsolódik a szervezés, tervezés, műszaki előkészítés és termelésirányítás kérdésköréhez, valamint a vállalkozás érdeklődésének növeléséhez a legjobb felhasználásban. felszerelés.

2009-ben a vizsgált vállalkozásnál a mázas keksz gyártását 5%-kal, azaz 3390 kg-mal tervezték növelni, és az éves termelés 71.259 kg; kg lesz.

A további mennyiségből 3220 kg mázas keksz és 2140 kg édesség lesz az értékesített termék. A termékminőség javulásával összefüggésben a mázas kekszek ára 185 rubel/kg, az édességeké pedig 140 rubel/kg lesz.

Ezen intézkedések alapján kiszámítjuk a termelés és értékesítés növelésére szolgáló tartalékokat pénzben kifejezve:

A kibocsátás növelésére szolgáló tartalékot pénzben kifejezve úgy határozzuk meg, hogy a kibocsátás mennyiségét természetes egységekben növeljük az alábbi módszertan szerint:

Mázas sütihez:

P^VPvp \u003d P^VPn.unit. * Ts2008 \u003d 3 390 * 183 \u003d 620 370 rubel

Édességhez:

P^VPvp \u003d P^VPn.unit. * Ts2008 \u003d 2250 * 135,31 \u003d 304 447,5 rubel.

Számítsa ki a tartalékot az ár miatti kibocsátás növelésére:

Mázas sütihez:

P ^ VPc \u003d VP2009 * P ^ VPc \u003d 71 259 * (185 - 183) \u003d 142 518 rubel

Édességhez:

P^VPc \u003d VP2009 * P^VPc \u003d 77 209 * (140 - 135,31) = 362 110,21 rubel.

Kiszámoljuk a teljes tartalékot a teljesítmény növelésére:

Mázas sütihez:

P^VPtot = P^VPvp. + P^VPc \u003d 620 370 + 142 518 \u003d 762 888 rubel

Édességhez:

P^VPtot = P^VPvp. + P^VPc \u003d 304 447,5 + 362 110,21 \u003d 666 557,71 rubel.

Határozzuk meg a 2009-es kibocsátás mennyiségét pénzben kifejezve:

Mázas sütihez:

VP2009 \u003d VP2008 + P ^ VPösszesen \u003d 12 420 000 + 762 888 \u003d 13 182 888 rubel

Édességhez:

VP2009 \u003d VP2008 + P ^ VPösszesen \u003d 10 142 000 + 666 557,71 \u003d 10 808 557,71 rubel.

A termékértékesítés növelésére szolgáló tartalékot pénzben kifejezve úgy határozzuk meg, hogy a termékértékesítés volumenét fizikai egységekben növeljük az alábbi módszertan szerint:

Mázas sütihez:

P^RPrp = P^RPn.ed. * Ts2008 \u003d 3220 * 183 = 589 260 rubel

Édességhez:

P^RPrp = P^RPn.ed. * Ts2008 \u003d 2140 * 135,31 \u003d 289 563,4 rubel.

Számítsa ki a tartalékot a termékek ár miatti értékesítésének növelésére:

Mázas sütihez:

R^RPts \u003d RP2009 * R^RPts \u003d 74 340 * (185-183) = 148 680 rubel

Édességhez:

P^RPc = RP2009* P^RPc = 80 383 * (140 - 135,31) = 376 996,27 rubel.

Számítsuk ki a teljes tartalékot a termékek értékesítésének növelésére:

Mázas sütihez:

P^RPtotal = P^RPrp. + P^RPts = 589 260 + 148 680 = 737 940 rubel

Édességhez:

P^RPtotal = P^RPrp. + P^RPc = 289 563,4 + 376 996,27 = 666 559,67 rubel.

Határozzuk meg a 2009-es termékkibocsátás mennyiségét pénzben kifejezve:

Mázas sütihez:

RP2009 = RP2008 + R^RP összesen = 13 015 000 + 737 940 = 13 752 940 rubel

Édességhez:

RP2009 = RP2008 + P^RPösszesen = 10 587 000 + 666 559,67 = 11 253 559,67 rubel.

A jövőben kiszámítjuk a tartalékokat a nyereség növelésére:

A termékek értékesítésének növelésére vonatkozó tartalék miatt az alábbi módszertan alkalmazásával:

1) mázas sütihez:

R^Prp \u003d R^RPn.unit * (Ts2008 - S2008) = 3220 * (183 - 77,69) \u003d 339 098,20 rubel

2) cukorkákhoz:

R^Prp = R^RPn.egység * (Ts2008 - S2008) = 2140 * (135,31 - 76,95) \u003d 124 890,40 rubel

Az ár miatt:

1) mázas sütihez:

R^Pc = R^RPn.ed * R^C = 3220 * (185-183) = 6440 rubel

2) cukorkákhoz:

R^Pc \u003d R^RPn.ed * R^C \u003d 2140 * (140-135,31) = 10036,60 rubel

Általános tartalék a nyereség növelésére:

1) mázas sütihez:

P^Ptotal \u003d P^Prp * P^Pc = 339 098,20 + 6 440 \u003d 345 538,20 rubel

2) cukorkákhoz:

P^Ptotal = P^Prp * P^Pc \u003d 124 890,4 + 10 036,60 \u003d 134 927 rubel.

Az elvégzett különféle tevékenységek eredményeként a mázas sütik pénzben kifejezett kibocsátása 2009-ben 13 182 888 rubelt tesz ki, ami 762 888 rubel több, mint 2008-ban. 2009-ben a sütik eladása 13 752 940 rubel lesz, ami 737 940 rubel növekedést mutat 2008-hoz képest. Ennek eredményeként azt látjuk, hogy a nyereség növelésére szolgáló teljes tartalék 345 538,20 rubel lesz.

A cukorkagyártás volumene pénzben kifejezve 2009-ben 10 808 557,71 rubel lesz, ami 666 557,71 rubel több, mint 2008-ban. A 2009-es eladások pedig 11 253 559,67 rubel, ami 666 559,67-tel több, mint 2008-ban. Emiatt a nyereség növelésére szolgáló teljes tartalék 134 927 rubel lesz.

Általánosságban elmondható, hogy a vizsgált vállalkozás stabil, termékei iránti kereslet növekszik, a fő mutatók pedig növekednek.

Bevezetés.. 2

1. Elméleti rész. négy

1.1. A marketing fogalma. négy

1.2. Ipari áruk értékesítési csatornái. 6

1.3. Intézkedések az értékesítési piac bővítésére. 7

1.4. Piaci részesedésének védelme. tizenegy

2. Átfogó piacelemzés. 13

2.1. Az általános gazdasági helyzet leírása.. 13

2.2. Terméktanulmány. 16

2.3. A versenytársak elemzése. 19

2.4. Igényelemzés. 21

3. A belső marketing környezet elemzése.. 23

3.1. Termelés. 23

3.2. Termékek forgalmazása és marketingje. 25

3.3. Szervezeti struktúra. 26

3.4. Marketing 27

3.5. Pénzügy.. 28

3.6. A belső marketing környezet elemzésének összefoglaló táblázata.. 32

3.7. Az áruk versenyképességének felmérése. 32

4. A vállalkozás marketing programjának kidolgozása. 35

4.1. Piaci stratégia. 35

4.2. Árustratégia. 36

4.3. Értékesítési politika. 37

4.4. Árazási stratégia. 39

4.5. A marketingtevékenységek hatékonyságának számítása. 40

Következtetés.. 42

Irodalomjegyzék... 45

Bevezetés

Téves az az elképzelés, hogy a vezető külföldi országokban a termékek értékesítését maguk a gyártók végzik. A valóságban ez nem így van. Túlnyomó többségben még a legnagyobb cégek is közvetítőkön keresztül kínálják áruikat a piacra. Mindegyikük saját elosztási csatornát kíván kialakítani.

A termékek értékesítési piacának bővítésére irányuló intézkedések kidolgozása szerves részét képezi a vállalkozások áruértékesítésének megszervezésének. Ez a téma, amely a modern piaci viszonyok szempontjából releváns, ennek a kurzusprojektnek a témája.

A munka célja a marketingkutatás végzésének gyakorlati készségeinek elsajátítása és a JSC "Belenergomash" marketingstratégiájának alátámasztása a kis háztartási kazánok piacán, valamint a következő feladatok megoldása: piacra vonatkozó információk gyűjtése, rendszerezése és elemzése. helyzet, valamint a vállalkozás belső marketing környezetének állapota, a külső és belső marketingkörnyezet elemzése, elméleti alátámasztása és a piaci követelményeken és a vállalati képességeken alapuló marketingmix kialakítása.

A kurzusmunka az „Útmutató a kurzusok marketingben való megvalósításához” (BelGTASM, 2000) követelményeinek megfelelően, a Microsoft Word® szerkesztő segítségével történt.

A munka felépítése: a kurzusterv elméleti, elemző és ajánló részből áll, 10 táblázatot, 4 ábrát és egy alkalmazást tartalmaz.

1. Elméleti rész

1.1. A marketing fogalma

A piackutatás mindenekelőtt a termékelosztási csatornák vizsgálatát foglalja magában. A termelők és a felhasználók között van egy bizonyos távolság, ami abban nyilvánul meg, hogy mindkét oldal nem ismeri az ellenkező oldal eszközeit és igényeit, az egyik fél által előállított termékmennyiség és a másik oldal igényei közötti eltérésben. A marketingnek – a termelés és a fogyasztás (vagy felhasználás) közötti fő „köztes szakasznak” – köszönhetően a felhasználó egy adott helyen, egy adott időpontban a rendelkezésére áll a megfelelő termékek és szolgáltatások.

A termék forgalmazása olyan tevékenységek összessége, amelyek attól a pillanattól kezdődnek, hogy a termék a felhasználási formában bekerül a gyártó vagy a végső gyártó telephelyére, egészen addig a pillanatig, amikor a fogyasztó megvásárolja azt. A marketingnek vannak módszerei és formái [*3, p.51].

Az élelmiszer- és nem élelmiszer jellegű fogyasztási cikkek kereskedelmében elterjedt a hagyományos bolti, önkiszolgálói, csomagküldői, automatán, otthoni, piacokon történő értékesítés. A proxy módszert ipari termékek, valamint drága tartós fogyasztási cikkek értékesítésére használják.

A gyakorlatban különféle marketing módszereket alkalmaznak. A főbbek a következők:

a) kereskedelmi rendszerek, beleértve a központosított és decentralizált értékesítést;

b) saját vagy külső értékesítési szervezeti formák;

c) közvetlen és közvetett értékesítés kereskedelmi közvetítő vállalkozásokon keresztül (elosztási útvonalak) (1.1. ábra) [* 1, 367. o.]

Közvetlen értékesítés

Indirekt marketing

Nulladik szint

egyszintű

duplex

háromszintű

Belső marketingen keresztül

cégszervek: értékesítők, értékesítési osztályok, automaták, levelezőlista

A cég külső értékesítési szervein keresztül: bizományosok, brókerek, vásárok, aukciók

1.1. ábra. A termékek marketingjének főbb módjai [* 1, 369. o.]

A kereskedelem formái között vannak [* 3, 52. o.]:

Független elszigetelt kereskedelem, nagy- és kiskereskedelem, az iparosodott országokban hanyatló (az egyetemes kereskedelem által vezérelve). Ezek kisvállalkozások, szinte mindig családi típusúak. Jellemzője a rossz gazdálkodás és a más kereskedelmi vállalkozásokkal való kereskedelmi vagy pénzügyi kapcsolatok hiánya.

Univerzális (koncentrált) kereskedelem. Megkülönbözteti:

· asszociatív kereskedelem - nagykereskedők beszerző egyesületei, kiskereskedők beszerző szövetségei, önkéntes egyesületek, független résztvevők kollektív üzletei;

Egyesült kereskedelem - számos fiókteleppel rendelkező vállalkozások, áruházak, olcsó üzletek, gyártói áruk direkt marketing csatornái, szövetkezetek;

· nagy független kereskedelem - nagy diszkont üzletek, szupermarketek.

Nehezen osztályozható vegyes formák:

· olyan ellátási láncok, amelyekben a szállítókat kizárólagos vagy egyéb alapon szerződésben köti a gyártó. Mindenesetre szokatlan, magas árú árukról beszélünk, amelyek szakképzett vevőszolgálatot igényelnek (ékszerek, drága ruhák, nagy megbízhatóságú berendezések, exkluzív);

franchise-szerződések (speciális juttatások) - ez egy olyan szerződés, amelynek értelmében egy jól ismert, speciális marketing technikákat (kínálat, menedzsment, reklám) elsajátított cég eladja a jogát, hogy az ő jele alatt járjon el, és marketing módszereit és módszereit használja a kereskedésnek. cég, amely megvásárolta ezt a juttatást.

1.2. Ipari termékek elosztási csatornái

Ellentétben a fogyasztási cikkekkel, amelyeket személyes használatra vásárolunk, az ipari javakat a vállalkozások fogyasztják, és piacuk eltér a fogyasztási cikkek piacától.

Általában az összetett és drága berendezéseket (nehéz berendezéseket) közvetlenül a gyártó és a vevő közötti tárgyalások eredményeként szállítják, kereskedelmi és műszaki szakemberek részvételével. Más árukat közvetítőkön keresztül szállítanak, gyakran függetlenek a szállító-gyártótól. Ezek kereskedők-beszállítók, ipari beszállítók, ipari fogyasztókat és szakosodott magánkereskedőket egyaránt ellátnak. Az ágazatközi nagykereskedők hasznos szerepet töltenek be az olyan termékek ipari fogyasztók felé történő marketingjében, amelyekre részletes kereslet van: egyedi alkatrészek, kis szerszámok.

"A vállalkozás szándéka magában foglalhatja az elosztási csatornák társulás alapján történő kezelését is. Teljes társulás azonban csak a fogyasztókkal való közvetlen kapcsolat szintjén, vagy maguk a szállítók szintjén (fióktelep létrehozása) célszerű. A szétaprózott piacok miatt az értékesítés egy részét viszonteladókhoz, beszállítókhoz kell átadni, de a gyártó vegyes rendszereket is alkalmazhat, közvetlen kapcsolatokat létesítve nagyon fontos vevőkkel, vagy speciális szállítmányokkal, integrált független beszállítókon keresztül értékesíthet termékeket közepes méretű vállalatoknak. kisméretű, eltérő fogyasztók esetén a kereskedőkön keresztül” [* 3, 54. o.].

1.3. Intézkedések az értékesítési piac bővítésére

Számos üzleti szektort elismert vezetők vezetnek, akik saját piacukon megszerezték a torta legnagyobb darabjait. Az ilyen cégek jellemzően az árpolitika megváltoztatásával, új termékek bevezetésével, az értékesítési csatornák bővítésével és a promóciós tevékenységek intenzitásának meghatározásával mutatnak példát a versenytársaknak. A vezető csodálatot és tiszteletet válthat ki, politikáját a közvélemény és a versenytársak kritizálhatják, de valahogy nem kérdőjelezik meg domináns pozícióját a piacon. A vezetőt a versenytársak megcélozzák, kihívják, kerülik, utánozzák. A legismertebb piacvezetők közé tartozik a General Motors (autó), a Kodak (fényképezőgépek, filmek, papír), az IBM (számítógépek), a Xerox (fénymásolók), a Procter & Gamble (csomagolt fogyasztási cikkek), a Caterpillar (földmozgató berendezések). ), Coca-Cola (üdítőitalok), McDonald's (vendéglátás), Gillette (borotvapengék).

Ha azonban a domináns cég nem rendelkezik abszolút monopóliummal, akkor nem irigyelheti: folyamatosan résen kell lennie, mert a versenytársak igyekeznek megkérdőjelezni vezető szerepét, kihasználni gyengeségeit. A piacvezető könnyen kihagyhatja a következő kanyart, és a csoport második-harmadik helyére kerülhet. A versenytársak újdonságai is bedőlhetnek (például a Tylenol acetilszalicilsavmentes fájdalomcsillapítója legyőzi a Bayer Aspirinjét). A vezetőnek konzervatívnak kell lennie a költekezésben, figyelembe véve a nehéz idők lehetőségét, míg a bajnoki esélyes szabadon használja a rendelkezésre álló forrásokat. Az új vezető viszont gyakran alábecsüli versenytársait, és messze lemarad tőlük [*5, 450. o.].

Fontolja meg ezeket az alapvető marketingstratégiákat.

A Johnson & Johnson az egyik legjelentősebb sikert érte el a babasampon fogyasztók új osztályának létrehozásában. A statisztikai adatok és a demográfiai előrejelzések arról beszéltek, hogy a születésszám csökkenése miatt az eladások visszaesésének veszélye fenyeget. A cég marketingesei észrevették, hogy más családtagok is gyakran használnak babasampont, ezért a felnőtt fogyasztókat célzó reklámkampányt javasoltak. Egy idő után a Johnson & Johnson babasampon a samponpiac vezető márkája lett. Egy másik példa: A nőknek szánt OilofUlay ránctalanító krémet most a tinédzsereknek szóló boltokban hirdetik [*5, 451. o.].

A piac bővítésének klasszikus példája a termék új fogyasztási módja révén a DuPoint nejlonfeltalálásának története. Valahányszor úgy tűnt, hogy a nylon eléri az érettséget, a DuPoint új módot fedezett fel a használatára. A nejlont ejtőernyők gyártásához, női harisnyák gyártásához használták; később népszerűvé váltak a női blúzok és a férfi nyloningek. Ezután autógumik, üléskárpitok és szőnyegek gyártására használták. Minden új felhasználási mód a termék új életciklusát nyitotta meg. Nem valószínű azonban, hogy a nylonnak ilyen dicsőséges sorsa lenne a termék új felhasználási módjainak felkutatását célzó kutatási program nélkül [*8, p.29].

A kreativitás példáját a termékhasználat ösztönzésében mutatta be a francia MichelinTire cég, amely azt a célt tűzte ki maga elé, hogy ösztönözze az autósokat a további vezetésre, ami állítólag gyakori abroncscsere szükségességét eredményezte. A cég nem triviális lépést tett - részt vett a legjobb francia éttermek osztályozásában, melynek során kiderült, hogy Franciaország legjobb kulináris erői az ország déli részén koncentrálódnak. Ennek eredményeként a szegény párizsi ínyencek órákig kénytelenek voltak Provence vagy a Riviéra irányába forgatni a kormányt, és a kiadott útmutató szerint ellenőrizték az utat [* 5, 452. o.].

1.4. Piaci részesedésének védelme

A piac méretének növelésével a vállalatnak intézkedéseket kell tennie annak védelmére. A vezér olyan, mint egy elefánt, akit egy méhnyáj támad meg. Az óriást különösen idegesítik a felette folyamatosan köröző legnagyobb, bosszantóan zümmögő "rovarok". A Coca-Cola-nak folyamatosan figyelemmel kell kísérnie a Pepsi-Cola tevékenységét; Gillette - visszaverik a Bic támadásokat; Kodak – kövesse nyomon a Fuji technikai újításait.

Mit tehet egy piacvezető területe védelme érdekében? A legkonstruktívabb válasz ebben a helyzetben a folyamatos innováció, ahol a vezető nem elégedett a kialakult dolgok rendjével, és ő vezeti az iparág előrehaladását, új termékek és szolgáltatások fejlesztését, új értékesítési csatornák kialakítását, a termelés hatékonyságának növelését, a költségek csökkentését. és egyre értékesebb árut kínálva a fogyasztónak. Ebben az esetben a vezér az ősrégi hadseregelv szerint cselekszik: "A támadó oldal kezében van a kezdeményezés, meghatározza a csapás irányát és feltárja az ellenség gyengeségeit." A támadás a legjobb védekezés.

A vezetőnek képesnek kell lennie "lyukakat betömni" a határokon, hogy egyetlen támadó se szivárogjon át rajtuk. Például a csomagolt fogyasztási cikkek piacán vezető vállalatnak sokféle módon kell bemutatnia termékét, hogy a márka megfeleljen a fogyasztók széles körének preferenciáinak, és a lehető legtöbb helyet foglalja el az üzletek polcain.

A "hiánypótlással" járó költségek meglehetősen magasak lehetnek, de egy veszteséges termék vagy piaci szegmens elhanyagolása sokkal magasabb! A General Motors úgy vélte, hogy csökkenti a költségeket azáltal, hogy eltávolodik a kompakt autók gyártásától. De ki fogja értékelni a veszteségeit ma, amikor az amerikai piac tele van japán autógyártó cégek termékeivel? A Xerox úgy gondolta, hogy a kis fénymásolók gyártása veszteséges, de ki számolta a japánok által ezen a piacon elvesztett és „felszedett” nyereséget [* 5, 453. o.]?

2. Átfogó piacelemzés

2.1. Az általános üzleti környezet leírása

Az OAO "Belgorod Power Engineering Plant" az egyik legnagyobb energetikai vállalat Oroszországban és a legnagyobb vállalkozás Belgorodban.

Belgorodi lakosok tízezrei állnak szoros kapcsolatban a vállalkozással. Az egykori Szovjetunió, illetve a mai független államok hő- és atomerőműveiben megtermelt villamos energia minden kilowattjában benne van a belgorodi gépgyártók munkája.

A 60 évnyi munka során 11 000 kazánegységet gyártottak több mint 300 típusból, és 1,5 millió tonna csővezetéket gyártottak, amelyeket a világ 35 országába szállítanak.

Az elmúlt években megváltozott a piaci helyzet, ami miatt új tevékenységi területek után kellett néznünk. Így az olyan típusú termékek, mint az olaj- és gázkondenzátum motorüzemanyaggá történő feldolgozására szolgáló kis méretű üzemek elsajátításra kerültek, és jelenleg is szállítják a vásárlókat.

A hagyományos berendezések telepítése mellett az OJSC kínál:

monoblokk gázolaj kazán berendezések,

kis kazánházak

földgáz fűtőberendezések termelőállomások turbó-expander egységeihez,

gázcsöves blokk-moduláris erőművek,

kazán segédberendezések,

hulladékégető kazánok.

A JSC fő célja ma az, hogy a lehető legnagyobb mértékben kielégítse az ügyfelek igényeit, biztosítva a megbízható, nagy teljesítményű berendezések szállítását.

A makrorendszer elemzése során néhány olyan fontos tényező azonosítható, amelyek egy adott földrajzi piacon minden vállalkozást bizonyos módon érintenek.

A külső környezet veszélyei és lehetőségei.

Asztal 1.

Tényező		Lehetőség	Vállalati válasz
ÁLTALÁNOS KÖRNYEZET
1. Gazdasági tényezők
1.1. A dollár növekedése	-2	Fizetés kemény valutában
1.2. A fizetési átutalások időtartamának növelése	-2	A fizetések mozgásának ellenőrzése
1.3. Vállalkozások jövedelmezősége - potenciális fogyasztók	+3	Piac terjeszkedés
1.4. Magas hitelkamatok		A kölcsön rövidebb időn belüli visszafizetése a munkavégzésre vonatkozó előleg beérkezése miatt
1.5. Szakszerűtlen személyzet		Magasan képzett munkaerő felvétele
1.6. Az adófizetés mértékének növelése		Hozza ki a legtöbbet az adóelőnyökből
2. Politikai tényezők
2.1. Csökkent politikai stabilitás		Politikai kockázati biztosítás
3. Technológiai tényezők
3.1. A legújabb technológiákkal kapcsolatos információk hiánya		Hasonló termékek elemzése, információkeresés
3.2. Növekvő kereslet egy új termék iránt	+4	A termelés diverzifikálása
MŰKÖDÉSI KÖRNYEZET
1. Fogyasztók
1.1. Alacsony effektív kereslet	-2	Egy adott piaci szegmens megcélzása
1.2. Érdeklődés a céges szolgáltatások iránt	+4	A termékek árának és minőségének növelése
Az 1. táblázat folytatása
2. Versenyzők
2.1. A versenytársak fenyegetése	-4	Piac aktivizálás, eredeti szolgáltatások
2.2. Bizonyos típusú berendezések analógjainak hiánya, a legújabb műszaki fejlesztések használata		Bizonyos típusú szolgáltatások árának emelése

A táblázat folytatása

A külső környezet veszélyeinek és lehetőségeinek táblázatának elemzése azt mutatja, hogy a környezeti tényezők 10 fenyegetést hordoznak, és 6 lehetőséget adnak. A pontok tekintetében azonban a fenyegetések hatásának integrál értékelése -22, a lehetőségek integrált értékelése +21 pont. Így a fenyegetések integrált értékelése 1 ponttal magasabb, mint a lehetőségek integrált értékelése. Ez a külső környezetet a meglévő működési feltételek mellett nem egészen kedvezőnek jellemzi. Az általános környezetet jellemző tényezők közül a legnagyobb veszélyt a vállalkozásra a gazdasági tényezők jelentik. E tényezők fenyegetettségének és lehetőségeinek integrált értékelése -10, illetve +6. A sikeres tevékenység érdekében a vállalkozásnak erőfeszítéseit a lehető legnagyobb mértékben a gazdasági területre kell összpontosítania, és csak azokat a projekteket kell kidolgoznia, amelyek nyereséget hoznak.

A technológiai tényezők, valamint a működési környezet egésze pozitív hatással van a vállalkozás tevékenységére. A működési környezet veszélyeinek és lehetőségeinek hatásának integrált értékelése 9, illetve +11 pont.

Ebből a szakaszból a következő következtetések vonhatók le:

A vizsgált vállalkozás a kor követelményeinek megfelelő termelésszervezési rendszerrel rendelkezik;

· A JSC kapcsolatban áll más vállalatokkal a területen, ami hozzájárul a szoros együttműködéshez;

a vállalat gyorsan képes alkalmazkodni a külső környezet és a piaci feltételek hirtelen változásaihoz;

· a külső környezet hatása negatív, ezért figyelembe kell venni a gazdasági tényezőket.

2.2. Terméktanulmány

A JSC "Belenergomash" termelés diverzifikációja miatt tanácsos a vállalkozást egy külön terméktípusra elemezni. Ebben a cikkben a kis háztartási kazánokat használják kiválasztott termékként.

A kazánok gyártásában a JSC "Belenergomash" a következők gyártására szakosodott:

· kis, közepes és nagy teljesítményű energiakazánok hőerőművek, hőerőművek, ipari energetikai és közművek számára;

· Hulladékhő-kazánok és energiatechnológiai kazánok különböző iparágak számára;

· komplett kazánházak fűtésre, hő- és gőzellátásra, háztartási kazánok, szállítható minikazánházak konténeres típusú épületek fűtésére és melegvíz ellátására legfeljebb 2200 m2 alapterülettel és gőzellátás 3,2 tonna kapacitással gőz óránként.

JSC "Belenergomash" gyártja:

gőzkazánok 0,4-160 tonna gőz/óra kapacitással,

0,1-209 MW teljesítményű melegvizes kazánok,

háztartási kazánok 16-100 kW teljesítménnyel,

vízcsöves és gázcsöves hulladékhő kazánok technológiai gázok hűtésére,

energiatechnológiai kazánok fekete selyem (szóda visszanyerése), hidrogén-szulfid, koromgyártási hulladék és egyéb termékek elégetésére,

kazánok ipari és háztartási hulladékok ártalmatlanításához,

energiatechnológiai kazánok szennyvízmaradványok (iszap) égetésére szolgáló létesítményekhez,

· kazánok alacsony minőségű tüzelőanyagok elégetésére keringő fluidágyban.

Minőség ellenőrzés. A JSC "Belenergomash" magasan képzett szakemberekkel, modern berendezésekkel és eszközökkel rendelkezik a radiográfiás roncsolásmentes teszteléshez, akusztikus módszerekkel, mágneses részecskék és kapilláris hibák észleléséhez, spektrális elemzéshez. A gyártott termékek ellenőrzése során a JSC nagy jelentőséget tulajdonít az első osztályú berendezéseknek, és a világ vezető vállalataitól származó berendezéseket, hibaérzékelőket és anyagokat használ: "Krautrramer", Phillips, AGFA.

A többoldalú ellenőrzés a technológiai folyamat minden szakaszában garantálja a JSC által gyártott berendezések magas minőségét és megbízhatóságát.

A minőségi szolgáltatás szakemberei az Orosz Roncsolásmentes Vizsgálati és Műszaki Diagnosztikai Társaság klubjának tagjai. A nemzetközi szervezetekben, rendezvényeken való részvétel lehetővé teszi, hogy az előadók tájékozódjanak a roncsolásmentes tesztelés legújabb fejleményeiről. A termékek minőségének javítása a JSC "Belenergomash" alkalmazottainak fő és fő feladata.

A "KPZh" és "KVZh" típusú gőz- és vízmelegítő tűzcsöves kazánokat a JSC "Belenergomash" kis kazánjaihoz egy speciális tervezőiroda fejlesztette ki 1993-1994 között. Gőzkazánok márkái: KPZh-1; KPZh-2,5; KPZh-4; KPZh-6,5; meleg víz: KVZh-0,7; KVZh-1.1; KVZH-2; KVZh-3,5; KVZh-5.

Nyugat-Európában az energia 85%-a tüzelőcsöves kazánokon alapul. Az Egyesült Államokban szinte minden energia vízcsöves kazánokon alapul. Oroszországban mindkét kazánt használják.

A tűzcsöves kazánok gyártása, üzemeltetése, javítása egyszerűbb, ezért olcsóbb, mint a vízcsöves kazán.

A javasolt termék elemzése

2. táblázat.

Paraméter	érdemjegy (pontszám)	Jellegzetes
1. A helyi törvények, a meglévő szabályok és szokások betartása	5	Ez a termék megfelel a GOST követelményeinek és a Gosgaztekhnadzor szabályainak. Mivel a belgorodi régió szinte teljesen elgázosodott, csak gázt használnak tüzelőanyagként, és például a villamos energia gazdaságilag nem kifizetődő.
2. Képes kielégíteni a potenciális vásárlók jelenlegi és jövőbeni igényeit	4	Az üzem a jelenlegi tüzelőanyag-szükségletet kielégíti, de lehetőség van a terméknek (kazánnak) új tulajdonságokat adni, és további eszközökkel elkészíteni (felszerelni), amelyek lehetővé teszik például a mobiltelefonok segítségével történő be-/kikapcsolást vagy a víz beállítását. fűtési hőmérséklet a fűtőkörben.
A 2. táblázat folytatása
3. A vevők követelményeinek, a kormányrendeleteknek stb.	5	A cég politikája arra irányul, hogy az „igaz eladó imázsán” keresztül vonzza a Vevőt, így a követelmények betartása az értékesítési politika fontos eleme. Az OJSC "Belenergomash" az első olyan vállalat Oroszországban, amely tanúsítványt kapott a csővezeték- és kazángyártás minőségi rendszereinek az MS ISO 9001 követelményeinek való megfelelőségéről; 1994. VNIIS (Oroszország), DNV (Olaszország), TUV (Németország) tanúsító központok által kiállított tanúsítványok.
4. Újdonság és a termék életciklusa	4	A szóban forgó termék életciklusa körülbelül 10-15 év, így újdonsága lehetővé teszi, hogy ne számítsunk jelentős forgalomcsökkenésre. A termék újdonsága megfelel az elmúlt 5-7 évben (életciklus felében) kialakult technológiai színvonalnak.

2.3. Versenytárs elemzés

Milyen volt a kiskazánok piaca a 90-es évek közepén és hogyan néz ki most?

Számos gyár, amelyek közül a legnagyobbak: Biysk Monastyrishchensky, Borisoglebsky, Izhevsk, Dorogobuzh, együttesen a kis kazánok teljes választékát gyártották, de mindegyik - saját része. Mindegyik a saját fülkéjében ült. Az árak nagyon eltérőek, a műszaki színvonal ugyanaz.

Az elmúlt években néhány gyár leromlott, nem tudtak alkalmazkodni a változó piaci feltételekhez.

Új kiskazánokat gyártó vállalkozások tucatjai jelentek meg, egy részük beépítési és üzembe helyezési szervezet, más részük a legnagyobb üzemek (pl. ZiO és Rostselmash) telephelyei, műhelyei, más része mérnöki közösségek alapján jött létre. valamint a védelmi ipar tudósai, ideértve a repülést és az űrkutatást is. Utóbbiak hozták be terveiket és technológiáikat ebbe az iparágba.

A volt Szovjetunióban a kis teljesítményű vízcsöves kazánok (legfeljebb 8 MW) fő gyártója a Monastyrishchensky Boiler Plant (Ukrajna) és a tűzcsöves kazánok - Borisoglebsk Boiler Mechanical Plant (KSVa sorozat), Kamyshinsky Plant "Rotor" volt. (VK-21 sorozat), Belkotlostroy (Minszk, a "VA" márkájú tűzcsöves kazánok sorozata). És ma ezek a gyártók gyártják a legtöbb kazánt, amelyek jellemzőit a 3. táblázat mutatja.

A versenytársak termékeinek erősségei és gyengeségei

3. táblázat

Általánosságban elmondható, hogy a kiskazánok műszaki színvonala magas volt a versenytársak körében, de ez a 70-es - 80-as évek színvonala volt, átépítésre ritkán került sor, mert a sorozatgyártású kazánokat nehéz korszerűsíteni. Például az ultra-megbízható, de szupernehéz és ezért drága Biysk DKVR-eket könnyebb DU-kká korszerűsítették.Sajnos nem veszteség nélkül: néhány DU-nak problémái vannak a hátsó és az első képernyők keringésének megbízhatóságával.több évtizedes és problémák az ökológiával és az elavult automatizálással.Ugyanez elmondható minden korábbi kiskazángyártóról.

Az elmúlt 8 évben új gyártók jelentek meg a tűzcsöves kazánok piacán: Conord, Rostov-on-Don; "Rumo", Nyizsnyij Novgorod, valamint a mi "Belenergomashunk".

JSC "Belenergomash"

Kolostori kazángyár (Ukrajna)

"Conord", Rostov-on-Don

2.1. A cégek versenyelőnyeinek felmérése

2.4. Keresletelemzés

Mi érdekelte a Vevőt 2000 előtt? Gyakorlatilag csak alacsony áron. Az árak csökkentéséért folytatott küzdelemben a Gyártók egyre inkább lecsupaszították kazánjaikat.

Mik a jelenlegi vásárlók igényei? A következő:

· alacsony ár;

· teljes készlet;

· kis nitrogén- és szén-oxid-kibocsátás;

· Hatékonyság legalább 94-95%;

Rövid gyártási idő.

A JSC "Belenergomash" és más újonnan megjelent cégek a fenti piaci követelmények figyelembevételével készítik kazánjaikat.

A kazánok gyártása és értékesítése terén a stabil pozícióért folytatott küzdelemben az OJSC "Belenergomash" további két előnyt hozott:

Teljes gyári összeszerelés

· a kazán "meleg" tesztelése a gyári laboratóriumban.

Az iparcikkek piacán olyan erős cégek megjelenése után, mint a Conord, Rumo, Belenergomash, a korábbi versenytársak helyzete romlott. Ha nem tesznek intézkedéseket kazánjaik fogyasztói minőségének javítására, akkor 3-4 éven belül kiszorulnak a piacról. De viszont, ha az OJSC "Belenergomash" továbbra is gyárt 93-94 kazánokat. születés, akkor 4-5 év múlva kénytelen lesz elhagyni a piacot.

Egyes versenytársak, akik vevőket próbálnak vonzani, importált égőkkel és automata készülékekkel egészítik ki kazánjaikat, de ez nagymértékben megnöveli kazánjaik költségeit. Vásároljon ilyen drága termékeket csak Moszkva és Leningrád gazdag régióiban, amelyek nem teszik ki a piac túl nagy részét. A JSC "Belenergomash" az importált égőkkel rendelkező kazánok legfeljebb 2% -át tudja eladni.

Termékkereslet elemzése

4. táblázat

Paraméter	Jellegzetes
1. Az áru potenciális vásárlói.	Mindenekelőtt a célpiaci szegmens az iparosodott területeken magas jövedelmű vásárlók, azaz az Orosz Föderáció európai részének, a FÁK-tagországok területére terjed ki.
2. A termék felhasználásának jellemző módjai, jellemzőek ezekre a vásárlókra.	A termék fűtési szezonban folyamatos, nyáron pedig részlegesen (például fürdőben) használható.
3. A főbb ösztönzők, amelyek egy termék megvásárlására késztetnek	Ezek közé tartozik a társadalmi presztízs vágya a ház jelenléte miatt, az egyéni lakások építése - társadalmi jellegű okok.
4. A fogyasztók szokásos vásárlási módja ebben a szegmensben.	Korai döntés az áru típusáról, kapacitásáról és gyártójáról, készpénzről.
5. A kereslet típusa	A kereslet szezonális (ingadozó), a csúcs július-szeptemberben van.

3. A belső marketing környezet elemzése

A JSC "Belenergomash" "poggyászával" érkezett a kis kazánok piacára.

Milyen volt a gyár akkoriban? 53 éves volt, és az üzem hagyományos termékei a nagy erőművek, köztük az atomerőművek csővezetékei, az akár 450 tonna/órás gőzteljesítményű hulladékhő-kazánok és a közepes, 14-160 tonna/óra teljesítményű kazánok voltak. . Ezek a termékek előre meghatározták a kiskazángyárakban nem elérhető egyedi technológiák, egyedi mérnöki személyzet és egyedi minőségbiztosítási rendszerek jelenlétét az üzemben.

Az összes hazai és számos nyugati versenytárs, termékeik, áraik, erősségeik és gyengeségeik név szerinti tanulmányozása után kidolgozták és végrehajtották a kiskazánok piaci bevezetésének stratégiáját, majd abban a megtartási stratégiát.

3.1. Termelés

Minden üzem korlátozott számú modellt gyárt és gyárt ma. A Belenergomashnál kétféle üzemanyaghoz fejlesztették ki az úgynevezett üzemanyagok teljes választékát. kiskazánok: ez 33 tétel, 72 0,4 t/h-10 t/h teljesítményű gőzkazán és 0,3 MW-8 MW teljesítményű melegvizes kazán módosítása. A kétdobos (BEM és E-D) és függőleges (E-Gn) vízcsöves kazánok elterjedt sémái mellett könnyebben kezelhető és javítható tűzcsöves (KPZh és KVZh típusú) kazánokat fejlesztettek és gyártottak. Mindezek a kazánok nem igényelnek különleges alapot, kis méretűek, és más üzemek kazánjai helyett is beépíthetők: DKVR, DE, NR-18, "Universal", "Minsk", "Energy" és mások.

Az üzem egy komplett kazán-kiegészítő berendezés (CBO) készletet gyárt a kazánház megszervezéséhez: légtelenítők, vegyszeres vízkezelés, kémények, szerelvények és csővezetékek, valamint legfeljebb 50 férőhelyes kazánházak építését, telepítését és üzembe helyezését. MW és több, alkatrész minden kazánhoz, bármilyen gyárban gyártva.

Így az üzem széles termék- és szolgáltatáskínálattal rendelkezik, „olyan, mint egy szupermarket, ahol minden megtalálható”.

A termelés főbb jellemzői

5. táblázat

Paraméter	Jellegzetes
1. Gyártási mennyiség	Valójában 2001-ben 125 kazánt gyártottak. 2000-hez képest a növekedés 20%-os volt.
2. Nyersanyag- és anyagellátás	A vállalkozást megfelelő mennyiségben nyersanyaggal látják el. A fő beszállítók a Pervouralsky Novotrubny Plant, Sinarsky Pipe Plant, Nizhnedneprovsky Pipe Plant. Minden beérkező anyag származási bizonyítvánnyal rendelkezik. A vállalkozásnál jelenleg több áru- és anyagkészletet lehet feljegyezni.
3. Nyersanyagok és késztermékek minőségellenőrzésének módszerei.	A beérkező árukat és anyagokat szelektíven roncsolásmentes vizsgálatnak vetjük alá, a postázás a P6 (mennyiségi) és P7 (minőségi szempontból) utasítás szerint történik. Minden készterméket hidrotesztnek vetnek alá, és roncsolásmentes vizsgálatnak vetik alá az ISO 9001 szabvány szerint.
4. A rendelkezésre álló eszközpark állapota.	Az eszközpark 40%-ban elhasználódott. A vállalkozásnál a műszaki felújítási terv szerint a berendezéseket frissítik. Tehát a kazánok gyártásához 2001-ben a Polisud félautomata hegesztőberendezését vásárolták, amely lehetővé teszi a termékek minőségének nagyságrendű javítását.
5. Kommunikációs szint	A részvénytársaság sikeresen alkalmazza a számítástechnikát a termelés hatékonyságának javítására. 2001-ben az összes műhelyt és a központi raktárt egyetlen számítógépes hálózatba egyesítették, amely lehetővé tette a gyártás előrehaladásának valós idejű nyilvántartását.
6. Imázs és hírnév	A vállalkozás imázsa folyamatosan növekszik - ez annak köszönhető, hogy a berendezéseket magas minőségben és az ügyfelekkel kötött szerződéses kapcsolatokban meghatározott időn belül gyártják. Az új termékek részesedése a késztermékek összvolumenéből 8,8%-ot tett ki.

A kiskazánok gazdasági és környezetvédelmi mutatói megfelelnek az 1993-2001 közötti tudásszintnek és a legjobbak a hagyományos gyártók között.

Pontosítás: nem azért, mert az OAO-gyártók okosabbak, hanem azért, mert később léptek piacra, tanulmányozták a versenytársak erősségeit és gyengeségeit, hatalmas energiát fektettek a stratégiai feladatok végrehajtásába, így sikerült elérniük céljukat és elfoglalni a piaci rést. a kiskazánok piaca .

3.2. Termékek forgalmazása és marketingje

A piaci igények alapján döntés született és megvalósult a kazánház összes hőtechnikai berendezésének megrendelő kérésére teljes körű leszállításáról. Vízkezelő egységeket, légtelenítőket, melegvíz- és gőzvízmelegítőket, különféle segédberendezéseket fejlesztettek ki és helyeztek gyártásba. Ennek a megközelítésnek logikus folytatása a kulcsrakész kazánházak ellátása. Az "Energomashservis" leányvállalat kazánházak szerelési és üzembe helyezési munkáit végzi.

Sajnos a kisüzemi energetikai berendezések szezonális termék. A vásárló a fűtési szezon előtt elkezd gondolkodni, vagy legjobb esetben vásárolni, így azonnal szüksége van a berendezésre, üzletből vagy raktárból. Ugyanakkor a Vevő nem tudhatja, hogy a raktárból származó berendezés drágább, mint a rendelésre. A főként nyári vásárlás a gyártóüzemek instabil munkájához és ennek következtében költség- és áremelkedéshez, illetve magának a Vevőnek is problémákat okoz a rohamosan közeledő fűtési szezon miatt. Az MKU széles választékával a "Belenergomash" kis raktárt tart fenn, elsősorban kazánokat gyártanak rendelésre, az előre utalás után 3 hónapig.

Forgalmazási és marketing jellemzők

6. táblázat

A táblázat folytatása

Az értékesítési piacokra történő termékpromóció új formáinak kialakítása magában foglalja az értékesítés bővítésének szervezeti feltételeinek javítását és fejlesztését: új értékesítési piacok felkutatását, beleértve a FÁK-országok piacait is; a vállalkozási tevékenység új formáinak kialakítása, a lízingszolgáltatások igénybevétele, az orosz kereskedelmi képviseletek külföldi munkájának intenzívebbé tétele; új termékek értékesítési konstrukcióinak bevezetése és kidolgozása - kulcsrakész építkezés, szolgáltatások globalizációja az "építés - tulajdon - üzemeltetés" feltételek mellett.

3.3. Szervezeti struktúra

A vállalkozás hierarchikus irányítási struktúrával rendelkezik. A hierarchikus irányítási struktúrák a nagy és szupernagy szervezetekben mutatták meg hatékonyságukat, amelyekben nagyszámú, egy célért dolgozó ember jól koordinált és precíz munkáját kell biztosítani. Lehetővé teszik az emberi energia mozgósítását és az emberek munkájának együttműködését a tömeg- és nagyüzemi termelés komplex projektek megoldásában.

A hierarchikus struktúra előnyei és hátrányai.

7. táblázat

Hibák

Előnyök

nem járul hozzá az emberek potenciáljának növekedéséhez, akik mindegyike képességeinek csak azt a részét használja, amely közvetlenül megköveteli az elvégzett munka jellegét, az általános vezetői intelligencia elveszik;

a munka javítását célzó változtatások folyamatának irányításának lehetetlensége;

a vezetőnek ebben az esetben teljes körű vezetői funkciókkal kell rendelkeznie, sokoldalú tudással kell rendelkeznie;

túlterhelt a vezetői információ, ezért nehézségekbe ütközik a vezetői döntés meghozatala;

itt nehézkes a kommunikáció a szervezet részlegei között;

nő a vezető munkája az összes strukturális részleg közötti cselekvések összehangolása terén.

a parancs és a felelősség egysége, i.e. az előadóművészek csak egy közvetlen felettesnek tesznek jelentést, ő pedig felelős beosztottjai munkájáért;

minden pozíció és vezetési szint egyértelmű lineáris alárendeltsége, amely biztosítja a cselekvések következetességét;

könnyű kezelhetőség, mivel csak egy kommunikációs csatorna van;

a vezető személyes felelőssége egysége tevékenységének végeredményéért.

Az 1. számú melléklet a vállalkozás jelenlegi szervezeti felépítését mutatja be.

3.4. Marketing

Piackutatás. A kiskazántelepek (MBU) folyamatos kutatása a Kiskazánok Tervező Iroda fennállásának első napja óta - 1994 óta és a mai napig - folyik. Korábban ezeket a vizsgálatokat a KB MKU-ban, 1998-tól az értékesítési szolgálat OFSP-jében (értékesítési stratégia kialakítási osztály) végezték.

Vizsgálják a következőket: új versenytársak megjelenése, a legyártott kazánok márkája, a felhasznált tüzelőanyag, felszereltségi paraméterek, teljesség és tervezési jellemzők, egyéb adatok (rendelés átfutási ideje, raktár, legyártott kazánok száma, díjak stb.).

A negyedéves jelentések tükrözik a versenytársak termékeinek árait, az ármozgásokat, az árak szezontól való függését és egyéb tényezőket; egyedi kazánok leállítása, újak megjelenése, vevőcsalogató módszerek.

Innovációk. Az OFSP a piacot és a versenytársakat vizsgálva a tervezési szolgáltatásokat bizonyos új fejlesztésekre vagy a régiek korszerűsítésére célozza.

Árpolitika. Az árképzés nehezebb. Az értékesítési szolgáltatás a piacon él, a tervezők és az áralkotók a múltban vannak. Az árak az üzem különféle szolgáltatásainak állandó küzdelmében alakulnak ki. A tervezők fokozatosan arra a felismerésre jutnak, hogy az új fejlesztést a termék árával kell kezdeni. A folyamat nagyon nehéz.

Értékesítési promóció. Sok versenytárs esetében az ár a vásárlás mennyiségétől függ. A JSC "Belenergomash" még nem ezen elv szerint működik.A termékek értékesítésének növelése érdekében gyakorlatban ösztönzik a tervező szervezeteket, amelyek a kazánház tervezésébe bevonják azt a terméket, amelyért kereskedői díjat fizetnek.

publikus kapcsolat. A cég óriási munkát és hatalmas pénzt költ a reklámozásra annak minden formájában és megnyilvánulási formájában: kiállításokon, konferenciákon való részvétel; konferenciák szervezése; ezer és ezer szórólap, katalógus postázása. Telefonbeszélgetések, internetes szolgáltatások igénybevétele.

A marketing költségvetés a termelési költségben 8%.

3.5. Pénzügy

A vállalkozás pénzügyi helyzete az országban zajló inflációs folyamatok ellenére stabil maradt. A Részvénytársaság határidőben és hiánytalanul befizette az adót minden szint költségvetésébe és a költségvetésen kívüli alapokba. A béreket is időben kifizették.

A számviteli és statisztikai beszámolási adatok felhasználásával, amelyeket a vállalkozás időben átad az adószolgálatnak és a statisztikai bizottságnak, lehetőség nyílik a vállalkozás pénzügyi tevékenységének elemzésére:

A vállalkozás legteljesebb pénzügyi stabilitása a mérleg eszközei és forrásai közötti kapcsolat vizsgálata alapján tárható fel.

A képződés forrásaitól függően a forgóeszközök (forgótőke) teljes összegét általában két részre osztják:

A rövid lejáratú kötelezettségek terhére keletkezett változó rész (mérleg IV. rész)

A forgóeszközök (készletek és költségek) állandó minimuma, amely állandó (saját és hosszú lejáratú kölcsöntőke (IV + V) rovására jön létre).

A saját forgótőke (SOC) hiánya a forgóeszközök változójának növekedéséhez és a konstans részének csökkenéséhez vezet, ami a vállalkozás pénzügyi függőségének növekedését és helyzetének instabilitását jelzi.

A mérlegben szereplő saját tőke a főösszegben megjelenik (a mérleg IV. szakasza). A forgalomba helyezés mértékének meghatározásához a mérlegkötelezettség negyedik rovatában a teljes összegből le kell vonni a hosszú lejáratú (befektetett) eszközök összegét. A különbség megmutatja, hogy mekkora forgóeszközök keletkeznek a részvényszámlán.

SOK k. g. \u003d (IVp + Vp) - I p. \u003d (734645 + 749) - 689113 \u003d 46 281 ezer rubel. 1998

SOK k. g. \u003d (IVp + Vp) - I p. \u003d (753722 + 749) - 647185 \u003d 107 286 ezer rubel. 1999

Kiszámoljuk a SOK részesedését is a forgóeszközök összegéből.

Ezt a mutatót a saját finanszírozási forrásokkal rendelkező forgóeszközök biztonsági együtthatójának nevezik. A 8. táblázat adatai azt mutatják, hogy 1998-ban a forgóeszközök 6%-kal, 1999-ben 12%-kal képzõdtek a szavatolótõke terhére, ez a külsõ befektetőktõl való pénzügyi függõség csökkenését jelzi. A vállalkozás pénzügyi helyzetét, stabilitását jellemzõ fontos mutató az anya biztonsága. fordulat. forrásokat saját finanszírozási forrásaikból. Megállapítása az SOC összegének a forgó tárgyi eszközök teljes összegével történő összehasonlításával történik. A táblázatból látható, hogy az anyagi forgótőkét 1998-ra 16%-ban saját forrásból biztosították, 1999-re pedig. a biztosíték 32%-ot tett ki. Ez pozitív tendencia, mivel ennek az együtthatónak az optimális értéke 0,5 vagy 50%.

Jövedelmezőség. A jövedelmezőségi mutatók jellemzik a vállalkozás egészének hatékonyságát, a különböző tevékenységek jövedelmezőségét, a költségmegtérülést stb. Teljesebben tükrözik a gazdálkodás végeredményét, mint a profitot, mert értékük a hatás és a felhasznált készpénz vagy erőforrás arányát mutatja.

A vállalkozás pénzügyi stabilitásának mutatói

8. táblázat

Az indikátor neve		Számítási módszer	1998 év		1999 év
Tartós vagyon index		K=	0,94		0,86
Agility tényező		K=	0,06		0,14
Forgóeszközök fedezettsége saját finanszírozási forrásokkal		K=	0,06		0,12
Anyagbiztonsági tényező. működő tőke saját finanszírozási forrással		K=	0,16		0,32
Tőkehatékonyság.
Az ingatlan jövedelmezősége	Abroncs. =			2,2%		2,0%
Forgóeszközök megtérülése	R kb. cselekedet =			4,2%		3,5%

A táblázat folytatása

A befektetett eszközök jövedelmezősége	R extrab. Törvény. =		4,5%		5,12%
A termelés jövedelmezősége	R pr-va. =		3,6%		3,6%

Tőkearányos megtérülés		R sc. =		4,3%	4,4%
Tőkearányos megtérülés		Folyami rák. =		8432	8801
A 8. táblázat folytatása
Az értékesítés jövedelmezősége		R p =		4,4%	4,4%
Az eladott termékek jövedelmezősége		R r. n =		7,4%	7,7%

Az ingatlan jövedelmezősége - megmutatja, hogy mennyi nyereség származik 1 rubel befektetett tőkéből.

A termelés jövedelmezősége - megmutatja, hogy mennyi nyereséget kap a termelési eszközök 1 rubelére (az állóeszközök átlagos éves költsége és a forgóeszközök átlagos éves egyenlege).

A tőke jövedelmezősége (hozama) - a mérleg szerinti (bruttó, nettó) eredmény aránya a teljes befektetett tőke vagy egyes összetevőinek éves átlagértékéhez viszonyítva: saját (részvény), kölcsönzött, állandó, álló, működő, termelő tőke stb. .

Az értékesítés jövedelmezősége (forgalom) - a termékek, áruk és szolgáltatások értékesítéséből származó nyereség vagy a nettó nyereség aránya a kapott bevételhez képest. A vállalkozói tevékenység hatékonyságát jellemzi: mennyi nyeresége van egy vállalkozásnak 1 rubel árbevételből. Ezt a mutatót széles körben használják a piacgazdaságban. Kiszámítása a vállalkozás egészére és az egyes terméktípusokra vonatkozik.

A termékek jövedelmezősége (költségek megtérülése) - a termékek értékesítéséből származó nyereség és az eladott termékek költségeinek aránya. Megmutatja, hogy a vállalatnak mennyi nyeresége van a termékek előállítására és értékesítésére fordított minden egyes rubelből. A vállalkozásra, annak egyes részlegeire és terméktípusaira összességében számítható.

3.6. A belső marketingkörnyezet elemzésének összefoglaló táblázata

9. táblázat

3.8 SWOT analízis

A versenyzők számának növekedése;

Instabil külpolitikai környezet;

berendezések elavulása;

Bizonytalanság a makrogazdasági mutatók és a beruházási aktivitás dinamikájának értékelésében;

A vámszabályok szigorítása.

A termelés diverzifikálásának lehetősége;

Vezetés a minőségben;

Képzett szakemberek;

Modern technológiák;

Gazdasági és földrajzi elhelyezkedés;

Plusz szolgáltatás;

Merev szerződések beállítókkal és beszállítókkal;

Védjegy, név;

Képességek

Növekvő kereslet a kiskazánok iránt;

A gazdaság várható fellendülése és a piaci kapacitás bővülése;

Egyes versenytársak pozícióinak romlása a változó piaci feltételek miatt;

Gyengeség

Hosszú távú stratégia hiánya;

Befektetett eszközök értékcsökkenése;

Rugalmatlan árképzési rendszer;

Nehéz hozzáférés a fejlett országok piacaihoz;

3.7. Termék versenyképességének felmérése

A belső környezet elemzését befejezve értékeljük a javasolt termék versenyképességét (a KVZh-2.0-115 márkanév melegvíz-bojlerek példáján).

Analóg termékként a legközelebbi lehetséges helyettesítőt vesszük - az Uralkotlomash (Rotor) üzem által gyártott VK-21 kazánt. Ez a termék megfelel az összehasonlító termékek követelményeinek: ugyanabba a termékcsoportba tartoznak, és széles körben képviseltetik magukat a piacon. Az összehasonlító fogyasztói és gazdasági jellemzőket a 10. táblázat tartalmazza.

Az Ip, s fogyasztói és költségparaméterek indexeinek kiszámítása:

Ip, s \u003d gf / gan

Értékeiket az ideális vektorok irányát figyelembe véve a 10. táblázat tartalmazza.

2) A fogyasztói és költségparaméterek összetett indexeinek kiszámítása:

Iwp=1,00 0,18+0,10 1,33+0,13 1,17+0,14 1,00+0,16 1,05+0,13 1,00+0,16 0,95 =1,0551

Isvs=1,00 0,89=0,89

3) Versenyképességi mutató számítása:

K \u003d Isvp / Isvs \u003d 1,18> 1

A versenyképességi együttható azt mutatja, hogy ez a termék versenyképes a vizsgált piacon, és a vállalatnak nincs szüksége jelentős intézkedésekre a javítására, módosítására.

3.1. ábra. Versenyképességi radar

Termék versenyképességi elemzés

10. táblázat

Lehetőségek	A kazán KVZH-2.0 (BZEM) értéke, gf	A VK-21 kazán értéke ("Rotor"), gan	Vektor iránya (+/-)	Paraméteres index értéke, I	Paraméter szignifikancia, a (Sai=1)
1. Fogyasztói lehetőségek
Fűtési kapacitás	2,0	2,0	+	1,00	0,18
Üzemi nyomás, MPa	0,8	0,6	+	1,33	0,10
Gőz hőmérséklet	70	60	+	1,17	0,13
A tápvíz hőmérséklete	115	115	+	1,00	0,14
Hatékonyság,%	92	88	+	1,05	0,16
Az üzemanyag típusa	Hasonló (gáz)			1,00	0,13
Cellák területe a telepítéshez	4720x3500	4500x3500	–	0,95	0,16
1. Gazdasági paraméterek (2001. III. negyedév)
Ár, ezer rubel	395,0	446,0	+	0,89	1,00

3.2. ábra. KVZH típusú kazán

A belső marketingkörnyezet elemzése biztosítja a vállalati marketingstratégia felépítésének előfeltételeit.

4. A vállalkozás marketing programjának kidolgozása

4.1. Piaci stratégia

Minden Vásárló egyszer meg akar gyötörni egy kazán megvásárlásával, de nem mindenki tudja, hogy a „boiler” márkanév alatt különböző gyártók különböző konfigurációjú termékeket árulnak. A Biyskenergomash, Izhevsk-Bummash, Uralkotlomash és mások a csőrendszer formájú "kazánt" szigeteléssel vagy anélkül kínálják vevőiknek. Egyes gyárak komplett készletben, de ömlesztve szállítják kazánjaikat. Így készítette a kazánjait a Monastyrishchensky üzem. A DE Biysk szinte teljesen (az üzemanyag-vezetékek kivételével) képes befejezni a sajátját. És csak a JSC "Belenergomash" szállítja a vevőnek az összes legfeljebb 8 MW teljesítményű melegvizes kazánt és legfeljebb 10 t / h gőzkazánt teljes gyári készenlétben, ami biztosítja azok gyors üzembe helyezését és alacsony telepítési költségeit.

Jelenleg megnőtt az igény a szállítható és moduláris kazánok iránt, ami drasztikusan csökkentheti az építési és szerelési költségeket, ugyanakkor biztosítja a szállított berendezések gyors üzembe helyezését.

De a piac a szemünk láttára változik. A vevő külföldön, konferenciákon, kiállításokon ma már egyre szigorúbb követelményeket támaszt: teljes automatizálás, kazánház kísérő nélküli üzemeltetése, kis méretű, jó minőségű szerelvények, blokkégők, miniatűr automatika. Az ilyen termékek még a hazai gyártóktól is nagyon drágák, ezért csak a moszkvai és leningrádi régió gazdag piacain kezdenek megjelenni. De a periféria is meggazdagodik, és Vevőnk is ezeket a követelményeket fogja támasztani.

A piac elkezdte keresni az MCU-t, amely a termelésükből származó különféle éghető hulladékokon dolgozott: pelyva, fűrészpor, kéreg. Az MCU-piacon kompetens, de nem mindig tisztességes árháború folyik. Az marad életben, amelynek MKU-ja megfelel a jelenlegi piaci követelményeknek.

4.2. Árustratégia

Az MCU piacra lépési és megtartási stratégiák megvalósítása után ki kell dolgozni egy stratégiát az elfoglalt rés bővítésére és elmélyítésére. Ebben az értelemben az árustratégia következő lehetőségei lehetségesek:

Kis méretű MKU felújítása, kicsi, de nagy teljesítményű blokk-moduláris kazánházak kialakítása. Ez jelentős marketing költségeket igényel, és bár a jövőben várható kereslet ezekre képes megtéríteni a költségeket, ez a lehetőség hosszú időt igényel a változó piaci viszonyok kidolgozásához és tanulmányozásához.

Kísérlet az importált automatizálás bevezetésére. De az importált automatizálás túl drága. Ráadásul az importált alkatrészekkel felszerelt kazánok próbatételének értékesítésére tett kísérletek azt mutatták, hogy Vevőnk még nem áll készen az ilyen árakra, és irreális egy Mercedest Moskvich áron kínálni.

Megújuló energiaforrással (fakéreg, faapríték, napraforgóhéj, stb.) működő blokkkazánok készítése. Az ilyen kazánok iránti keresletet az emelkedő energiaárak magyarázzák: az olaj és a gáz.

Nagyszabású piackutatást és potenciális versenytársakat kell végezni az ipari és kommunális energetikai gőz- és melegvíz-kazánok, valamint a szállítható kazántelepek, kazán segédberendezések területén. Ez lehetővé teszi, hogy réseket találjon, és meghatározza a potenciális ügyfelek felszerelési feltételeit. A tervező részlegnek folyamatosan dolgoznia kell a meglévő gőz- és melegvíz-kazánok fejlesztésén és új tervek kidolgozásán ezen célokra. A részvénytársaságban meglévő korszerű kazángyártás és tapasztalt szakembergárda lehetővé teszi, hogy a lehető legrövidebb időn belül lebonyolítsák a vásárlók számára a legnépszerűbb, legismertebb kazánok gyártását.

4.3. Értékesítési politika

Az értékesítési politika különös figyelmet igényel. A vállalkozás általános pénzügyi és gazdasági helyzete attól függ. Az üzem értékesítési rendszere magas szinten van megszervezve, de mivel az OJSC "Belenergomash" viszonylag nemrégiben került az MCU piacra, minden előfeltétele megvan az iparágba való mélyebb behatoláshoz.

A JSC "Belenergomash" piacra jutási stratégiájában az egyik legjelentősebb pozitív szempont a minőségbiztosítási rendszer, amely megfelel az ISO 9001 nemzetközi szabvány követelményeinek.

A JSC "Belenergomash" termékeinek minősége jelentősen meghaladja a versenytársak analógjainak minőségét.

Konkrét stratégiai irányok a piac megszerzésére és pozícióink megerősítésére:

· blokk-moduláris kazánházak gyártása saját réz és kazán-kiegészítő berendezések alapján;

· alapvetően új ötletek kidolgozása új konstrukciójú kazánokban, amelyek megvalósítása a kazánok kivételes tulajdonságokat ad (szokatlan külső vonzerő, könnyű súly, bármilyen szokatlan fogyasztói tulajdonság).

A Belgorod kazánok gyártásában van egy jelentős jellemző - a kazán "forró" tesztje a gyártó üzemben. Talán hamarosan más versenyzők is kénytelenek követni a példát. A Rumo cégnél egyébként már felépítettek egy laboratóriumot az ilyen vizsgálatokhoz.

A piacon minden gyártónak megvan a maga filozófiája és kultúrája. Sok versenytárs igyekszik túlélni a burjánzó hazugságokat reklámozásában, de néhány (meglehetősen kevés) gyártó az "igaz eladó" imázsán keresztül vonzza a vásárlókat. A Belenergomash is ragaszkodik ehhez a stratégiához. A kazángyártókról szóló cikkeket maguk a gyártók vagy érdekelt felek (például részvénytulajdonosok) írják. És csak jót írnak, a sajtóban gyakorlatilag nincs versenytárs csúfolás, csak öndicséret.

Az OAO "Belenergomash" kazánjai a legdrágább ipari termékek közé tartoznak a piacon, mivel vonzó kiegészítő tulajdonságokkal rendelkeznek. A versenytársak olykor hosszú ideig visszatartják termékeik árát, sőt csökkentik is, vevőt vonzanak. A gyakorlat azt mutatja, hogy az ilyen alapok nem igazolják magukat: "még ha (kísérletként) kétszeresére csökkentjük a háztartási kazánok árát, nem fogunk tudni jelentősen vevőt vonzani."

Szükséges továbbá a társaság tevékenységének fokozása és bővítése a Közel-Kelet, Délkelet-Ázsia, elsősorban India és Kína piacain, ahol a 2010-ig tartó időszakban hő- és atomerőművek építése várható.

Az aktívan fejlődő hazai piac jelentős szektora lehet a kis egységkapacitású, különféle tüzelőanyagot használó kazánházak. A háztartási berendezések ezen a piacon átmenetileg alacsony versenyképességgel bírnak az ellátások alacsony minősége és teljessége miatt, eközben ez az ágazat nem nehéz fejleszteni. Különösen a BZEM számára, mivel termékei minden minőségi előírásnak megfelelnek.

A fentiek alapján a JSC "Belenergomash"-nak ebben a szakaszban a további piaci behatolás és terjeszkedés stratégiáját kell alkalmaznia, folyamatosan javítva a termékek minőségét, valamint az értékesítés utáni szolgáltatást, amely lehetővé teszi a hírnév megszerzését a piacon. kis teljesítményű kazánok, fűtőberendezések és kazánházak berendezései piaca.

Ne feledkezzünk meg a termék promóciójának olyan módszereiről, mint a reklám, propaganda, nyilvánosság, PR stb. Csupán az a hatalmas munka és pénz, amelyet egy vállalkozás reklámozásra fordít annak minden formájában és megnyilvánulási formájában (kiállításokon, konferenciákon való részvétel; otthoni konferenciák szervezése; ezer és ezer szórólap, katalógus postázása, internet használata) képes kedvező képet alkotni a vállalkozásról. a termék és maga a vállalat a nagyközönség szemében.

4.4. Árazási stratégia

Az első kérdés, amit egy kis kazántelep vevője feltesz: "Mennyibe kerül?". Ez erős árversenyhez vezetett a kiskazánok piacán, az eladási ár bármilyen módon történő csökkentésére irányuló vágyhoz, és ennek eredményeként a különböző gyártóktól különböző műszaki színvonalon és különböző konfigurációkban szinte azonos árakhoz minden gyártótól. A vevő gyakran problémákba ütközik a kazánnal, hajszolva annak alacsony árát, anélkül, hogy megvizsgálná a berendezést, a gyári készültségi fokot, a gyári tesztek típusait, a műszaki és környezetvédelmi mutatókat. Ezért árpolitikaként be kell tartani a „versenytárs követés” stratégiáját, a jelenlegi árakat szinten hagyva (ez az árszint elvileg a gyártót, a fogyasztót és a megrendelőt is kielégíti). A Belenergomash által kínált áruk sajátossága lehetővé teszi a fogyasztói kereslet fenntartását, még a versenytársakénál magasabb áron is.

De a teljes készlet, a gyári összeszerelés és a kazánok "meleg" tesztelése ellenére az eladási árakat piaci szinten kell tartani. Ugyanakkor nem szabad megfeledkeznünk arról sem, hogy ha például a "DE" típusú Biysk kazánokat a kazánjaink állapotának megfelelően elkészítik és beszereléskor befejezik, akkor sokkal többe kerülnek a Vevőnek, mint az Energomashevsky kazánok, nem is beszélve az elveszett idő.

4.5. A marketingtevékenységek hatékonyságának számítása

A marketingtevékenységek kiválasztása a gazdasági hatékonyságuk számításán alapul. Ez magában foglalja egyrészt a marketingprogram megvalósításával kapcsolatos költségek, másrészt az árbevétel-növekedés piaci eredményeinek összehasonlítását, valamint a termékek jövedelmezőségének növekedését, a vállalkozás nyereségét. .

A JSC-nél évről évre növekszik a kis kazántelepek gyártási volumene. Ez jelzi az ilyen típusú berendezések versenyképességét. A kazánok iránti vevői igények növekedése azonban a kazánok korszerűsítésének és új típusú kazántelepek létrehozásának szükségességét sugallja az automatizált kazánházak számára diszpécserszolgálattal. Az ügyféllel folytatott munka jelenlegi szakaszát nemcsak a termék műszaki színvonalára, hanem a termék ergonómiájára és esztétikájára vonatkozó fokozott követelmények is jellemzik.

A javasolt intézkedések egyike a KVZH kazánok tervezésének és modern automatizálással való felszerelésének javítása.

Meg kell határozni ennek az intézkedésnek az MCU gyártásba történő bevezetésének gazdasági hatékonyságát.

Az értékesítési jövedelmezőségre, a kibocsátási mennyiségre és a rendezvény megvalósításához szükséges összesített költségekre vonatkozó adatok felhasználásával kiszámítjuk a rendezvény nyereségét, hatékonyságát és megtérülését:

Nyereségváltozás (éves) -

DP=P1-P0, ahol

P1 - nyereség az intézkedés végrehajtása után;

P0 - a megvalósítás előtt.

P=Vyr Rent, hol

Vyr - áruk eladásából származó bevétel;

Bérleti díj - az értékesítés jövedelmezősége.

Becsült adatok: bérleti díj=4,4%,

Ár (P) \u003d 395 ezer rubel,

Gyártási mennyiség (Q) = 125 db.

Feltételezve az összesített tervezett tőkebefektetéseket K = 1000 ezer rubel, és az intézkedés végrehajtása utáni keresletnövekedést DQ = 10%, a következőt kapjuk:

DP=P1-P0=Q1 P Rent – Q2 P’ Rent

A számítások egyszerűsítése érdekében nem vesszük figyelembe az ár- és jövedelmezőségi mutatók változását az intézkedés végrehajtása után, akkor:

DP=125 1,1 395 0,044-125 395 0,044=217,25 ezer rubel

Általános hatékonyság:

E \u003d DP / K> 0,15, ahol

DP - a nyereség éves változása,

K - marketing tevékenység megvalósításának egyszeri kiadásai.

E=217,25/1000=0,21725>0,15

Visszafizetési időszak:

Т=К/DP=1000/217,25≈4,5 év

Következtetés: ennek az intézkedésnek a hatékonysága meghaladja a standardot (0,15), a megtérülési idő 4,5 év - ezért a kereslet növelésének és az értékesítési piac bővítésének hatékony módszerének tekinthető.

Következtetés

Az OAO "Belgorod Power Engineering Plant" több mint 60 éve szakosodott erőművek gyártására. Az erős termelési bázis és a fejlett mérnöki szolgáltatások jelenléte lehetővé teszi az erőgépek széles választékának előállítását: kazánok minden típusú tüzelőanyaggal, gőzzel, melegvízzel, energiatechnológiai kazánok és hulladékhő kazánok különféle technológiai berendezésekhez, mint pl. valamint a gázturbinákhoz. A gyártott termékek nómenklatúrájában több mint 200 név szerepel a különféle kazánokról és segédkazánberendezésekről.

Minden terméktípus rendelkezik a szükséges engedéllyel és megfelelőségi tanúsítvánnyal. A JSC "Belenergomash" minőségbiztosítási rendszere megfelel az ISO 9001-94 nemzetközi szabvány követelményeinek. A termékeket a világ több mint 80 országában sikeresen üzemeltetik.

Az energiapiac helyzete meglehetősen gyorsan változik - az utóbbi időben az energiahordozók árai meredeken emelkedtek: az olaj és a gáz. Ezért számos régióban érdeklődés mutatkozik a szilárd tüzelőanyagok használata iránt. Ebben az irányban az üzem új stratégiákat is kidolgozhat a piac bővítésére.

A vállalatnál később, mint Oroszországban, elkezdtek kis kazánokat létrehozni, és a 90-es évek közepén a műszaki és tudományos ismeretek szintjén fejlesztették őket. Ezt megelőzte a kutatólaboratórium építése, a tervező kutatómunka teljes számítógépesítése, a versengő gyárak kiskazánjainak előnyeinek és hátrányainak vizsgálata. Hatalmas analitikai munka tette lehetővé ezen kazánok magasabb műszaki színvonalra emelését, így könnyebbek lettek, és mentesek a más gyártók kazánjainál ismert hiányosságoktól. Például a gőz- és vízmelegítésű tűzcsöves kazánok súlyukban a legkönnyebb olasz és svéd kazánokhoz hasonlíthatók. A kiskazánok gazdasági és környezetvédelmi teljesítménye is megfelel az 1993-2000-es tudásszintnek és a legjobbak a hagyományos gyártók között.

A belső és külső környezet elemzése azt mutatta, hogy a vállalkozásnak minden előfeltétele megvan ahhoz, hogy mélyebben behatoljon az energetika különböző piacaira. A versenyképesség értékelése azt mutatja, hogy a termék (kis használati melegvíz bojler) semmivel sem rosszabb a hazai analóg termékeknél, minőségileg pedig jelentősen felülmúlja azokat.

A Belenergomash kazánok fő megkülönböztető jellemzői a következők:

· 30-40%-kal nagyobb a kemence keresztmetszete, ami garantálja a megengedett határértékek alatti nitrogén-oxidok képződését (koncentrációját);

· megnövelt hűtési megbízhatóság a kazánszűrők leginkább hőterhelésnek kitett szakaszainál;

· a kemence és a konvektív gerenda külső kerítése gázzáró panelekből készül, ami a nehéz bélés alkalmazásának kizárását, valamint a beépítési és üzembe helyezési idő csökkenését vonja maga után;

· megszűnt a kazán aljának bélelése, ami a nagyjavítási időszak meghosszabbodásához vezet;

· a rézszállítás az összes szükséges felszereléssel együtt történik.

A JSC-nél évről évre növekszik a kis kazántelepek gyártási volumene. Ez jelzi az ilyen típusú berendezések versenyképességét. Az évek során felhalmozott információk és a vásárlók kazánokkal szembeni növekvő igényei azonban meggyőznek bennünket a kazánok korszerűsítésének és további fogyasztói tulajdonságok biztosításának szükségességéről. Ennek az intézkedésnek a hatékonysága - 26% - jelzi a megvalósíthatóságát.

A JSC "Belenergomash" magas műszaki potenciállal rendelkezik, két jól felszerelt laboratóriummal rendelkezik a kis kazántelepek "meleg" tesztelésére, amely biztosítja a szállított kazánberendezések kiváló minőségét és megbízható működését.

A tervezőintézetekkel fennálló jól megalapozott kapcsolatok, a DAO "Belenergomashservice" telepítési és üzembe helyezési szervezet jelenléte összetételében lehetővé teszi a JSC "Belenergomash" számára, hogy kulcsrakész alapon végezzen kazánházak építési munkáit a projektfejlesztéstől az üzembe helyezésig, majd az azt követő üzembe helyezésig. beállítás, amely biztosítja az ügyfél számára a hőtechnikai berendezések üzembe helyezésével kapcsolatos összes munkálatot.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing: Tankönyv / Szerk.

2. G.L. Bagiev. - M.: Közgazdaságtan, 1999.

3. Beljajevszkij I.K. Marketingkutatás: információ, elemzés, előrejelzés. - M.: Pénzügy és statisztika, 2001.

4. Diane A., Buquerel F. és munkatársai, Market Academy. Marketing. - M.: Közgazdaságtan, 1993.

5. Dixon Peter R. Marketingmenedzsment / Per. angolról. - M.: BINOM Kiadó, 1998.

6. Kozlova N.V., Kupriyanov S.V. stb Marketing: indikációs módszer. - Belgorod: BelGTASM Kiadó, 2000.

7. Konev I.V. / Bevezető beszéd a hőenergetikai szakterületen dolgozó szakemberek konferenciáján. - Belgorod, 2001.

8. Kotler F. Marketing menedzsment / per. angolról. - 9. nemzetközi kiad. - Szentpétervár: Kom. Péter, 1998.

9. Kotler F. A marketing alapjai. - Szentpétervár: Koruna, Litera plus, 1994

10. JSC "Belgorodi Energetikai Üzem. 60 év az energiaiparban". Inf. Sugárút. - Belgorod, 1999.

11. Társadalom és gazdaság. - és. 2000. 9-10.

12. Podoba B.P. A kisüzemi villamosenergia-termelés és az OAO "Belenergomash" piaca. - Belgorod, 2001.

13. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Modern gazdasági szótár. - M.: INFRA-M, 2000.

14. Rumyantseva Z. Modern menedzsment // Orosz gazdasági folyóirat. - 1998. - 4. sz.

15. Hosking A. Entrepreneurship Course, szerkesztette: V. Rybalkin, M: "Nemzetközi kapcsolatok", 1993.

Intézkedések kidolgozása a termékek értékesítési piacának bővítésére

Hasonló absztraktok:

Minden cég működése marketingen alapuló tevékenység. Az értékesítés szervezeti koncepciója és alaprendszerei a vállalkozásnál. A vállalkozás áruforgalmának problémái. Az áruelosztás marketingcsatornáinak osztályozása.

A megvalósítás lényege, elvei, az elosztási csatornák szervezésének politikájának fő funkciói és céljai. Az értékesítési hálózat kialakításának főbb tényezői. A marketingrendszerek fajtái, tulajdonságaik és jellemzőik, előnyei és hátrányai. Közvetítők a nagykereskedelemben.

Közvetlen és közvetett értékesítés, általános jellemzőik. Termékelosztási csatornák. Értékesítési fiókok, képviseleti irodák, céges üzlethálózat és személyes értékesítés. A barter egyfajta ellenkereskedés. A barter művelet gazdasági alátámasztása.

Az ipari marketing jellemzőinek, tárgyának és módszerének vizsgálata a piaci szereplők közötti üzleti tevékenységük eredményeként létrejövő kapcsolatok összességében. Értékesítés, együttműködés, finanszírozás és verseny leírása az ipari piacon.

A területi piac meghatározása és az íróasztali és terepkutatás típusai. Termék életciklus. A versenytársak azonosítása és tanulmányozása. Piacszegmentálás és potenciális vevők azonosítása. Intézkedések a kereslet kialakítására.

A vállalkozás versenyképes környezete. Modern versenystratégiák: típusai és követelményei. Vezetői stratégiák, támadás és támadó. Piaci részesedés bővítése. Versenystratégiák alkalmazása a Semya szupermarketlánc példáján.

Az OAO "NTZ" áruinak elemzése. A versenytársak elemzése a csőpiacon. Fogyasztói elemzés. Piaci előrejelzés, annak veszélyei és lehetőségei. Az OAO NTZ (TPC 4) lehetőségei, feladata, problémái. Marketing stratégia. Marketingpolitika. Árupolitika.

Integrált rendszer az OOO "Blind Enterprise Niva" termékeinek gyártásának és marketingjének szervezésére, a versenypozíciók értékelésére. A vállalkozás árustratégiájának elemzése a választék változásával összefüggésben. Instrumentális marketing stratégiák kidolgozása.

gyakorlati marketing. Az áruk elosztási csatornája. Marketing módszerek. Az áruelosztás csatornáinak megválasztása. Az elosztási csatorna kiválasztását befolyásoló tényezők. Elosztási csatornák marketingkutatása az írószer üzletág területén.

A vállalkozás fagylaltgyártási és értékesítési marketingkörnyezetének jellemzői és jellemzői. A szervezet külső és belső környezetének tényezői. Kapcsolatok közvetítőkkel, versenytársakkal. A cég gyengeségei és erősségei, növekedési lehetőségek.

A "Torgsvyaz" Ltd. általános jellemzői és tevékenységei, fő műszaki és gazdasági mutatók. A vállalkozás, piac makro- és mikrokörnyezetének jellemzői. A termék életciklus-elemzése. A marketing stratégia meghatározásának sorrendje, főbb állomásai.

A Pantene Provi sampon versenyképességének tanulmányozása. A samponmárkák fogyasztói attitűdjének vizsgálata. Sampon attribútumlista fejlesztése. A versenyképesség poligonjának felépítése. Javaslatok a sampon versenyképességének javítására.

Az elosztási csatornák értékének megváltoztatása. Promóciós eredmények értékelése, logisztika. A termékelosztás három aspektusa. Fejtörési diagram. A promóciós csatorna meghatározása. KR az ipari piacon. A Kirgiz Köztársaság résztvevőinek céljai és határai.

A piacképes termékek termelési és értékesítési volumenének dinamikája a Zainsky Kreker LLC példáján. A nullszaldós termelést befolyásoló tényezők. Az értékesítési piac bővülésének fő irányai. Tartalékok számítása a termelés és az értékesítés növelésére.

szakaszok

Tanfolyam: Intézkedések kidolgozása a termékek piacának bővítésére. Intézkedések kidolgozása a Balezinsky öntő- és gépészeti üzem termékeinek értékesítési piacának bővítésére

Bevezetés

1. Elméleti rész

1.1. A marketing fogalma

1.2. Ipari termékek elosztási csatornái

1.3. Intézkedések az értékesítési piac bővítésére

1.4. Piaci részesedésének védelme

2. Átfogó piacelemzés

2.1. Az általános üzleti környezet leírása

2.2. Terméktanulmány

2.3. Versenytárs elemzés

2.4. Keresletelemzés

3. A belső marketing környezet elemzése

3.1. Termelés

3.2. Termékek forgalmazása és marketingje

3.3. Szervezeti struktúra

3.4. Marketing

3.5. Pénzügy

3.6. A belső marketingkörnyezet elemzésének összefoglaló táblázata

3.7. Termék versenyképességének felmérése

4. A vállalkozás marketing programjának kidolgozása

4.1. Piaci stratégia

4.2. Árustratégia

4.3. Értékesítési politika

4.4. Árazási stratégia

4.5. A marketingtevékenységek hatékonyságának számítása

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Mennyibe kerül a dolgozat megírása?

Köszönjük, e-mailt küldtünk Önnek. Ellenőrizze a leveleit.

Intézkedések kidolgozása a termékek értékesítési piacának bővítésére