Kockázatok a vállalatfejlesztés stratégiai irányításában.

A vállalkozás kockázatainak stratégiai elemzése a stratégiai tervezés sajátosságaiból adódik: egyrészt meglehetősen hosszú időszak e tervek megvalósítására, másrészt a folyamatot nagyszámú résztvevő végzi és befolyásolja. harmadrészt a külső üzleti környezet tényezőinek és maguknak a tervezési folyamatban résztvevőknek a céljainak dinamizmusának változásáról van szó. A stratégiai tervek megvalósítási folyamatának időtartama a megvalósítás bizonytalanságát is magában foglalja. A tervezési folyamatban részt vevők sokasága, amelyek mindegyike meghoz bizonyos döntéseket és befolyásolja ezt a folyamatot, szintén kockázati tényező, mivel az egyes résztvevők céljaitól való eltérése a tervezett tervtől mint egésztől való eltéréshez vezet. A stratégiai terv kidolgozásakor a tervezési folyamat konkrét résztvevőinek kockázatait is ki kell emelni.

A stratégiai tervek megvalósításának folyamatát befolyásoló tényezők megnehezítik a kockázatelemzést. A stratégiai kockázatelemzés során meg kell vizsgálni a stratégia kidolgozásában és megvalósításában résztvevőket, valamint a terv előrehaladására gyakorolt ​​befolyásuk mértékét; a terv megvalósításának folyamatát befolyásoló tényezők, és sok az objektumot jellemző adat. A kockázatok a stratégiai tervezés minden szakaszában léteznek, ezért szükséges kiemelni a stratégia kockázatait, az SZH (stratégiai gazdasági övezet) kockázatait, a külső üzleti környezet kockázatait általában és egy-egy vállalkozás kockázatait. A kockázatelemzés összetettségét az is magyarázza, hogy a kockázati tényezők hatását nem az előfordulásuk sorrendjében, hanem bizonyos kombinációban és összefüggésben hajtják végre. A stratégiák kidolgozásának és megvalósításának minden szakaszában a vállalkozásnak különféle típusú kockázatokkal kell megküzdenie, amelyek előfordulásuk helyében és időpontjában, hatásuk idejében és mértékében, külső és belső tényezők kombinációjával, amelyek befolyásolják a kockázatok szintjét, ill. velük szembeni érzékenység mértéke.

Úgy tűnik, hogy egy vállalkozás kockázatainak elemzésekor célszerű a következő szempontokat kiemelni az elemzésből:

fő kockázati források;

az egyes kockázati forrásokhoz kapcsolódó veszteségek (vagy eredménytelenség) valószínűségének értékelése;

intézkedések a felmerülő kockázatok leküzdésének nehézségeinek csökkentésére.

Általában ritkák az egyetlen hatású kockázatok. A legtöbb kockázat minden típusa összefügg egymással, ami nagymértékben megnehezíti az elemzési módszerek kiválasztását. Mindenekelőtt a kockázatelemzést úgy kell elvégezni, hogy minden kockázatot három fő kategóriába kell osztani:

az SBA és a külső üzleti környezet kockázatai;

vállalatspecifikus kockázatok vagy belső kockázatok;

egy bizonyos projekt, stratégia, termék kockázatai.

A stratégiai kockázatelemzés sematikus diagramja a 2. ábrán látható. egy.

Számunkra úgy tűnik, hogy a kockázatelemzést az SZH-kockázatok (stratégiai gazdasági övezet) elemzésével kell kezdeni, majd tovább kell folytatni egy adott vállalkozás belső kockázatainak és e kockázatok kapcsolatának elemzését, és végül elemezni a kockázatok elemzését. specifikus stratégiák, amelyek befolyásolják az előrejelzett eredményt, figyelembe véve a fent felsorolt ​​kockázatok kapcsolatát és kölcsönös függőségét.

A stratégiai kockázatelemzés különböző sémák szerint és eltérő mélységgel végezhető el. A stratégiai elemzés jellege, az elemzési módszer megválasztása és mélységének mértéke sok tényezőtől függ. A főbbek: a kockázati alanyok kockázatokhoz való hozzáállása, az elfogadható kockázat szintje és a kockázati objektum pénzügyi lehetőségei.

A stratégiai kockázatelemzés során számos követelményt kell figyelembe venni:

Rizs. egy.

a stratégia megvalósításának értékelési szempontjainak eltéréseit egy adott kockázati tényező hatására egyedileg kell meghatározni (ha lehetséges);

az egyik kockázati típus veszteségei nem feltétlenül növelik egy másik kockázati veszteség valószínűségét;

a lehetséges legnagyobb eltérés nem haladhatja meg a vállalkozás elfogadható kockázatának és pénzügyi képességeinek meghatározott paramétereit;

a kockázatoptimalizálási stratégia kidolgozásának és megvalósításának pénzügyi költségei nem haladhatják meg a vállalkozás potenciáljának kockázatok hatása miatti esetleges elvesztését.

Ebben a sémában a stratégiai kockázatelemzés teljes feladattömbje három csoportra osztható:

elemző és vezetői;

végrehajtó;

koordináció.

Nak nek elemző és vezetői csoport a feladatoknak tartalmazniuk kell: egy működő vállalkozás vagy vállalkozástípus stratégiai elemzését, a kockázatok azonosítását és osztályozását, a kockázati források azonosítását, a kockázati tényezők azonosítását és azok kapcsolatainak és változásainak dinamikájának tanulmányozását, a kockázatok elemzésére és értékelésére szolgáló módszerek meghatározását.

A végrehajtó csoport a következő feladatokat foglalja magában: a stratégia kidolgozásának és végrehajtásának folyamatában résztvevő valamennyi résztvevő cselekvési sorrendje, az elfogadott stratégiák végrehajtására irányuló intézkedések ellenőrzése, előre nem látható kockázati események előrejelzése.

Nak nek koordinációs csoport tartalmazza a sürgős intézkedések megtételét a korábban elfogadott stratégiák kiigazítására és a felmerülő kockázatok következményeinek megelőzésére, valamint a kockázatkezelési módszerek azonosítására.

* A stratégiai elemzés elvégzésének sémája és a kockázati tényezők vizsgálatának teljessége, értékelésük és a kockázati szint meghatározása függ az információs bázistól, a vállalkozás pénzügyi képességeitől, az üzlet kockázati érzékenységének mértékétől, az alanyok – a vállalkozás érintettjei – kockázathoz való hozzáállása. Emellett a stratégiai kockázatelemzés sajátossága, hogy a stratégiai terv kidolgozása és megvalósítása során új típusú kockázatok jelenhetnek meg, illetve a már azonosított kockázatok hatásának mértéke változhat. A stratégiai elemzés magában foglalja a stratégiák kidolgozásának és megvalósításának folyamatát, valamint minden olyan tényező elemzését, amely meghatározza és befolyásolja a tervezett eredményt. Ezért a stratégiai elemzés nem diszkrét cselekvés, hanem folyamatos folyamatnak tekinthető, amely lehetővé teszi a kockázatok hatásának optimalizálását.

A stratégiai kockázatelemzésnek tartalmaznia kell a jövőbeli bizonytalanság elemzését is a stratégia megvalósításának minden szakaszában, hogy meghatározzuk a kockázatok hatását a tervezett eredményre vagy egy adott célra. Különféle módszerekkel kivitelezhető, de tartalmában célszerű két egymással összefüggő és egymást kiegészítő szempontot kiemelni - a minőségi és a mennyiségi.

A kvalitatív elemzés célja a kockázati hatás zóna meghatározása, az SZH-ban (stratégiai gazdasági övezet) mindenféle kockázat azonosítása, az azonosított kockázatok mértékét befolyásoló külső és belső tényezők meghatározása.

A kvantitatív elemzés fő célja az egyes kockázatoknak való kitettség mértékének és az egyes azonosított kockázatok előfordulási valószínűségének számszerű paramétereinek kiszámítása.

A kockázatok makrogazdasági szintű elemzésekor elsősorban a szakértők tapasztalataira lehet támaszkodni. A kockázat mértékének felmérésének kezdeti alapja birtokában folyamatosan figyelemmel kell kísérni a kiindulási adatok változásának helyzetét, hogy gyorsan reagálhassunk a bekövetkező változásokra. Az üzleti struktúra optimalizálásának lehetőségeinek következetes elemzésével szükségessé válik annak meghatározása a kockázatkezelés alapvető követelményei.

• 1. A kockázatkezelés nem mindig jelenti a kockázat hatásának minimalizálását. A kidolgozott vállalkozásfejlesztési stratégiák végrehajtásában egy bizonyos eredmény elérése érdekében egy bizonyos kockázati szint teljesen elfogadható, amely az elért eredmény és a kockázati szint közötti optimális egyensúly biztosításán alapul.
• 2. Az üzleti struktúra bizonyos kockázati szint melletti optimalizálásának jövedelmezősége közötti kompromisszum elérése többletköltségekkel jár. Ezenkívül a kockázatkezelés költségei nem haladhatják meg a kockázatok tervezett eredményre gyakorolt ​​hatásának nagyságát.
• 3. A stratégia javasolt optimális alapparamétereivel és mindegyik kockázati szintjével a kiemelt irányítási területek azonosításának szükségessége a különböző tervezési horizontokhoz.

A stratégiai kockázatelemzés módszertana magában foglalhatja a következő lépések egymás utáni végrehajtását:

a távoli külső környezet kockázatelemzése, SZH (stratégiai gazdasági övezet);

a közeli környezet kockázatelemzése, iparági kockázat;

vállalati vagy üzleti kockázatelemzés;

tipikus stratégiák kockázatelemzése.

A távoli külső üzleti környezet kockázatai közé tartozik az országkockázat, amely két fő típusra osztható, amelyek külön elemzést igényelnek: kereskedelmiés politikai kockázat. Kereskedelmi kockázat ebben az esetben tartalmazza a fizetésképtelenség kockázatának elemzését és állami szabályozásának folyamatát. politikai kockázat, viszont makro- és mikrokockázatra oszlik. A makrokockázat olyan kockázat, amely a stratégiát végrehajtó országban lévő összes külföldi szervezetet érinti. A mikrokockázatok az iparág és a vállalkozás sajátos kockázatai. A politikai kockázatokkal foglalkozó szakemberek jelentős része biztos abban, hogy a politikai események a veszteség lehetőségei mellett nagy esélyeket is jelentenek egy hatékony üzlet kialakulásához. A stratégiai tervezésnél ez azt jelenti, hogy ennek a kockázatnak az előrejelzésénél nem csak negatív, hanem pozitív következményekkel is számolni kell.

A távoli külső üzleti környezet kockázatainak elemzésekor először meg kell határozni a kockázati szintet befolyásoló főbb tényezőket. Minden tényező felosztható a közvetlen és a közvetett befolyásoló tényezőkről. A kockázatelemzésben a közvetlen hatás főbb tényezői közé tartoznak a meglévő jogszabályok, az adórendszer, az állami és nem állami szervek tevékenysége a kidolgozott stratégiák megvalósításának folyamatához kapcsolódóan. A közvetett hatás főbb tényezői a következők: az ország politikai és gazdasági helyzete, a világban zajló nemzetközi események.

A távoli külső üzleti környezet kockázatelemzése többféleképpen is elvégezhető. A leghíresebb a régi ismerősök módszere és a nagy túrák módszere. Ezek közül az első az iparágban dolgozó szakemberek jelentésének elkészítését jelenti, akik ismerik az egyes országok változásainak sajátosságait. A második azt jelenti, hogy egy szakértő szakértői csoport felkeres egy adott országot, és számos kritérium alapján megvizsgálja a helyzetet a helyszínen.

Az ilyen kockázatok elemzésének folyamata két fő szakaszban hajtható végre.

I színpad meghatározásra kerülnek a vállalkozásfejlesztési stratégia megvalósítása során felmerülő főbb kockázatok.

A II színpad a kockázatelemzés meghatározza a főbb külső és belső tényezőket, amelyek befolyásolják a vállalkozás kockázati fokát. Ebben a szakaszban megállapítják az előző szakaszban azonosított tényezőket jellemző főbb mutatók változásainak tartományát, és az egyes tényezőkre kiválasztott mutatók valószínűségi eloszlása ​​alapján kidolgozzák az indikátorértékek modelljét, amely ennek a vállalkozásnak a fejlesztése szempontjából a legelőnyösebb. A kockázatelemzés folyamatában a legfontosabb a kockázati fok mutatói közötti összefüggések megállapítása. Az elemzés eredményei alapján meghatározásra kerülnek az úgynevezett kritikus változók, amelyek szerint a legkisebb eltérés jelentősen befolyásolja a vállalkozásfejlesztési stratégia megvalósításának várható eredményét.

Ezenkívül a vállalatfejlesztési stratégia végrehajtásának minden szakaszában meghatározzák az azonosított kockázatokra való érzékenységet. A kockázati mutatók megváltoztatására vonatkozó stratégia végrehajtása során kapott eredmény eltérésének értékelése annak érdekében történik, hogy azonosítsák az egyes kockázati tényezők hatásának mértékét a tervezett eredményre. A Delphi módszer a kockázatelemzés folyamatában használható.

Az országkockázat számszerűsítése lehetőséget ad a kockázatok országok közötti összehasonlítására. Továbbá az ország kockázatértékelése a különböző tényezők hatásából származó kockázatértékelési együtthatók összegzésével történik. Ugyanakkor ez az értékelés valószínűségi jellegű, és nem tud figyelembe venni minden olyan tényezőt, amely tükrözi az adott típusú vállalkozások országkockázatának sajátosságait. Ez annak köszönhető, hogy nagyon specifikus tényező az országkockázatok ágazati orientációja. Az országban végbemenő politikai változások tehát oda vezethetnek, hogy egyes iparágakban a vállalkozások számára a fejlesztési stratégiák megvalósítása meglehetősen kockázatos folyamattá válik, míg másoknak éppen ellenkezőleg, nagyon megtérülő folyamat. Például a katonai-ipari komplexum vállalkozásainak fejlesztése az etnikai konfliktusok összefüggésében nagyon jövedelmező és alacsony kockázatú, míg a polgári iparban a vállalkozások fejlesztése nagyon kockázatos folyamattá válik.

Ezért az országkockázat-elemzés elengedhetetlen egy adott ország vállalkozásfejlesztési stratégiáinak kidolgozásához, különösen annak eldöntésekor, hogy SBA-nak válasszunk-e átmeneti gazdasággal rendelkező országot, nem fenntartható fejlődésű országot, vagy éles helyzetű országot. a politikai környezet ingadozásai.

A távoli külső üzleti környezet kockázatainak elemzése és értékelése elvégezhető a különböző vállalkozásfejlesztési stratégiák és a lehetséges kockázattípusok minősítésének összehasonlításával. A konkrét tényezők és változásuk dinamikájának elemzése lehetővé teszi számunkra, hogy felmérjük az országkockázat nagyságát, meghatározzuk egy adott vállalkozás fejlesztésének érzékenységi fokát egy adott stratégia végrehajtása során e tényezők változásaira az optimalizálás érdekében. hatásuk a várható eredményre. A stratégiai kockázatelemzés szakaszában nemcsak magukat a kockázatokat kell megvizsgálni, hanem előzetesen meg kell határozni azokat a tényezőket, amelyek a szakértők szerint a legjelentősebben befolyásolják az országkockázat nagyságát.

A távoli külső üzleti környezet kockázatainak elemzése hazánkban megvannak a maga sajátosságai, elsősorban a politikai kockázati tényező meglehetősen erős befolyásával összefüggésben. Ráadásul ezt a folyamatot bonyolítja a hatalmi struktúrák reformja és a jogalkotási folyamat dinamizmusa a gazdaságirányítás minden szintjén. Ráadásul a jogalkotási aktusok a gyakorlatban gyakran kiegészülnek különféle szabályzatokkal és rendeletekkel, ami még megnehezíti a kockázatok mértékének előrejelzését.

A hazai vállalkozások fejlesztési stratégiáinak megvalósításának folyamatában a nagyfokú kockázat az árnyékstruktúráknak az üzleti szervezetre gyakorolt ​​jelentős hatásából is adódik, amelyet minden vállalkozás fejlesztési stratégiájának kidolgozásakor figyelembe kell venni.

Ugyanakkor hazánkban a legtöbb esetben a vállalkozások országkockázatának felmérése a legjobb esetben is csak a politikai és gazdasági környezet, valamint a múltbeli fejlődésük dinamikájának leírása formájában jelenik meg valószínűségi leírással. a közeljövőről. Ez utóbbi jelentősen megnehezíti az orosz vállalatokba történő befektetés folyamatát, mivel a külső környezet kockázatainak felmérésének ilyen bizonytalansága miatt a szakértők nagyon kockázatosnak tartják az oroszországi üzletet. Az oroszországi üzleti élet a következő tényezőkkel érintkezik:

az állami gazdaságpolitika, ezen belül a pénzügyi politika instabilitása;

a hazai vállalkozások meglehetősen összetett és folyamatosan változó adózási rendszere;

nagyon gyenge szabályozási keret a tulajdonosok jogainak és érdekeinek védelmére;

az üzleti kultúra hiánya;

gyenge szellemi tulajdonvédelem;

nem megfelelően fejlett információs infrastruktúra;

üzleti bűnözés.

A fent említett tényezők jelentős hatással vannak az orosz vállalkozások számára kidolgozott fejlesztési stratégiák kockázati szintjére. Ennek eredményeként a hazai vállalkozások fejlődésének stratégiai elemzésének bármely lehetőségének kidolgozásakor figyelembe kell venni az országkockázat meglehetősen magas fokát.

Az országkockázat szintjének csökkentése érdekében a következő fő tevékenységeket kell elvégezni:

az ország politikai helyzetének stabilizálása;

hosszú távú adórendszer kialakítása;

a pénzügyi és bankrendszer működésének stabilizálása;

a tulajdonjogi garanciák megerősítése;

az üzleti biztonság fokának növelése;

a hazai termelőket támogató intézkedések kidolgozása;

fejlett információs infrastruktúra kialakítása.

Egy adott vállalkozás vagy vállalkozás fejlesztési stratégiájának megvalósítása során felmerülő kockázatok elemzése során a távoli külső üzleti környezet kockázatainak tanulmányozása mellett szükséges az SHZ (stratégiai gazdaságosság) kockázatainak elemzése és értékelése. zóna). Ehhez szüksége van:

meghatározza egy adott vállalkozás vagy vállalkozás SHZ sajátosságait és típusát;

azonosítja az SHZ kockázatok lehetséges típusait;

meghatározza és értékeli e kockázatok szintjének dinamikáját;

azonosítsa az azonosított kockázatok elfogadható cselekvési zónáját.

Megjegyzendő, hogy a lehetséges kockázati zónákat célszerű négy fő csoportra osztani:

kockázatmentes zóna;

elfogadható kockázati zóna;

kritikus kockázati zóna;

katasztrófaveszélyes zóna.

Az SKhZ egy adott kockázati zónához való hozzárendelésének kritériumait a tulajdonos határozza meg az üzletfejlesztés egy bizonyos irányának jövedelmezőségétől függően ebben az SKhZ-ben, az erőforrások tényleges nagyságától, valamint magának a tulajdonosnak a személyiségétől.

Az üzletfejlesztés szerkezetének elemzése során, ív kockázat, amelyen megkülönböztetik az elfogadható, kritikus és katasztrofális kockázatok zónáit és mutatóit (2. ábra).

Rizs. 2.

Nyereség Bevétel Nettó számított számított tőke

Ezen túlmenően ki kell emelni az adott kockázati szint elemzésének és értékelésének módszertanát, meg kell határozni a hibaszintet és az eltérések megengedett határait. Egy adott SHZ-n belül fontos meghatározni az azonosított kockázatok kezelésének képességét. Mivel egy vállalkozás fejlesztésének stratégiai tervezése figyelembe veszi annak lehetőségét, hogy egyidejűleg több SHZ-ben is működjön, meg kell határozni a kockázat teljes mértékét, amely a választott alapstratégia megvalósítása során felmerülhet. a vállalkozás fejlesztése.

Megjegyzendő, hogy a hazai vállalkozások számára a közvetlen üzleti környezet kockázatai igen jelentősek. Ennek oka a következő főbb okok: egyrészt az állami politika meglehetősen erős befolyása a nemzetgazdaság bármely ágazatának fejlődésére; másodsorban a piaci viszonyok fejletlensége és jogi szabályozásának gyengesége.

Jelenleg az ipari kockázatok hazánkban elsősorban az ágazatok stratégiai fejlesztését célzó, az állami gazdaságpolitika prioritásait tükröző programok hiányában nyilvánulnak meg. A lehetséges iparági kockázatok előfordulásának elemzése a következő fő tényezők vizsgálatát foglalja magában egy kiválasztott időszakon keresztül:

az iparban működő vállalkozások, valamint a kapcsolódó iparágak vállalkozásai fejlődésének fő műszaki és gazdasági mutatóinak dinamikájának elemzése;

a vállalkozások versenyének elemzése az iparágban;

az iparág vállalkozásainak működését és fejlődését jellemző sajátos tényezők elemzése;

ezen iparág termékeinek piacának és fejlődési kilátásainak elemzése;

a gazdaság meglévő állami szabályozási rendszerének és az állami megrendelések elérhetőségének elemzése;

az iparágban működő vállalkozások fenntarthatósági mutatóinak elemzése a kapcsolódó iparágak vállalkozásaival összehasonlítva;

a tudományos és technológiai fejlődés mutatóinak elemzése a kapcsolódó iparágak vállalkozásai számára.

Egy lehetséges megnyilvánulás elemzése az ágazaton belüli verseny kockázatai szakértő végzi el előre meghatározott számú mutató együtthatóinak összehasonlításával. Egy-egy vállalkozás stratégiai elemzése hazánkban hihetetlenül fontossá válik a gazdasági biztonsága szempontjából. Az oroszországi rendkívüli helyzetek minisztériuma az Orosz Föderáció Gosgortekhnadzorával együtt ipari biztonsági nyilatkozatot dolgoz ki. Ez a nyilatkozat minden vállalkozás számára kötelező kockázatkezelési rendszer létrehozását feltételezi. Az ilyen fejlemények ismét megerősítik a hazai vállalkozások fejlődésének sajátos sajátosságait és az oroszországi üzleti fejlődés meglehetősen magas kockázatát. E tekintetben a vállalkozás működéséből és fejlesztéséből adódó kockázatok stratégiai elemzése fontos eleme (eleme) a fejlesztési stratégia kialakításának.

Megjegyzendő, hogy a fenti tényezők jelentős változásoknak vannak kitéve, amelyek jellege csak a stratégiai tervezés szakaszában értékelhető bizonyos valószínűséggel. A változó tényezők bizonytalansága képezi az iparági kockázatot. táblázatban. Az 1. ábra ennek a kockázatnak a fő típusait mutatja, amelyek M. Porter szerint megfelelnek az öt versenyerőnek. A táblázatban felsorolt ​​kockázatok mindegyike esetében fel kell mérni annak szintjét egy adott vállalkozás esetében a stratégiák végrehajtásával összefüggésben.

1. táblázat Az "öt versenyerő M. Porter szerint" fő kockázati típusai

A vállalkozások közötti iparágon belüli verseny során felmerülő kockázatok elemzése a 2. táblázatban megadott szempontok szerint végezhető el.

2. táblázat Versenykockázat-elemzés

Az egyik vagy másik típusú versenykockázat megnyilvánulásának valószínűségét akár szakértői értékelés, akár statisztikai megfigyelés módszere alapján célszerű felmérni. Egyes esetekben alkalmazható a kockázatok valószínűségének felmérése a vállalkozás felső vezetésének személyes tapasztalatai alapján.

Egy egyéni vállalkozás vagy vállalkozás elemzése és kockázatértékelése az alábbi séma szerint végezhető el.

én színpad. Az azonosított kockázatok szintjének elemzése, értékelése, a vállalkozásfejlesztési stratégia megvalósítása eredményeként elérhető eredményt befolyásoló külső és belső tényezők azonosítása.

II szakasz. Az előző szakaszban kiválasztott külső és belső tényezők hatásszintjét jellemző mutatók azonosítása és elemzése.

színpad. A kockázati tényezők tervezett eredményre gyakorolt ​​hatásának dinamikájának nyomon követésére használható indikátorok optimális számának kiválasztása.

színpad. Az optimálisan elfogadható kockázati nagyság elérése érdekében az ellenőrző indikátorok megválasztása és ezen indikátorok változtatására vonatkozó normatív limitek megállapítása.

V szakasz. Kockázatelemzési módszer meghatározása (modellek felépítése, szakértői értékelés, statisztikai adatok tanulmányozásának matematikai módszerei, analóg kiválasztása).

VI szakasz. Kockázatkezelési rendszer kidolgozása a vállalatnál és ezek optimalizálási módjainak meghatározása.

Egy vállalkozás stratégiai kockázatelemzése magában foglalja az összes tevékenységtípust, valamint a termékek és szolgáltatások teljes körét a következő pozíciókból:

piaci szegmentáció;

az egyik tevékenységtípus vagy a másikból előállított termék (szolgáltatás) típusa kapcsolatának és egymásra utaltságának tanulmányozása;

piaci vonzerő;

a vállalkozás versenyereje.

Az egyes piaci szegmensek vizsgálata lehetővé teszi a vállalat termékeinek (szolgáltatásainak) fogyasztóiból eredő kockázatok lehetőségének felmérését és előrejelzését.

Az egyik termék termelési volumenében és értékesítésében bekövetkezett változásoknak egy másik termék kibocsátásának volumenére és előállítási költségére gyakorolt ​​hatásából eredő kockázatok vizsgálata szükséges a stratégiailag ígéretes és költséghatékony terméktípusok előállításának igazolására és kiválasztására.

A piac vonzerejének elemzése szükséges ahhoz, hogy hosszú távon csökkentsük a nem vonzó és kilátástalan piacokon értékesített áruk termelésének fejlődéséből származó veszteségeket.

A választékportfólió szempontjából egy vállalkozás versenyképességének elemzése lehetővé teszi az egyes vállalkozások számára elfogadható kockázati határok meghatározását.

Kockázatok a vállalkozás munkájában és típusai

A menedzsment objektumai többtényezős körülmények között működnek. A cég tevékenységét befolyásolhatja a makro-, mezo- és mikrokörnyezet. A tényezők lehetnek szabályozhatók vagy ellenőrizhetetlenek.

A kockázat alatt olyan nemkívánatos események lehetőségét értjük, amelyek negatív változásokat hozhatnak.

1. definíció

A menedzselt kockázatok azok a kockázatok, amelyek különböző módszerekkel előre jelezhetők és hatásuk eredménye minimálisra csökkenthető.

Vegye figyelembe néhány kockázattípust:

1. A hatás eredményétől függően a kockázatok spekulatív és tiszta kockázatokra oszthatók. Az első pozitív, negatív vagy semleges eredményt ad. Ez magában foglalja a pénzügyi kockázatokat, amelyek hasznot hozhatnak. A tiszta kockázatok általában nulla vagy negatív eredményeket eredményeznek. Vannak természetes, ember által előidézett és természetes kockázatok.
2. A válsághelyzetek leküzdésének egyik módszere kockázat esetén a biztosítás. Lehet külső és belső is, vagyis a kockázatminimalizálás saját erőforrásai és tartalékai rovására történik. Ezért biztosítási és nem biztosítási csoportokra osztják őket.
3. A negatív hatás természetétől függően megkülönböztetik az ember vagy a természet hatásával kapcsolatos kockázatokat.
4. A biztosítás elve szerint a kockázatokat egyéni és univerzálisra osztják. Az előbbiek a biztosított tárgy vagy jelenség sajátos tulajdonságainak meglétét jelentik, míg az utóbbiak általános biztosítási formákra utalnak.
5. Az anomális kockázatok olyan negatív hatások csoportja, amelyek az objektum teljes megsemmisüléséhez vagy élettartamának megzavarásához vezetnek.
6. Az előfordulás sajátosságai szerint megkülönböztetünk kereskedelmi, műszaki, környezeti, politikai, valuta-, vagyoni, termelési és egyéb kockázatokat.
7. A vállalkozás megszűnésének valószínűségével összefüggő kockázatokat a csőd, a felszámolás, a pénzügyi veszteségek és a csökkent jövedelmezőség kockázatának nevezzük.

Vállalati kockázatkezelés

A kockázatos helyzetek leküzdésének egyik módja a kockázatkezelés. Lényege a kockázatazonosítási folyamatok megszervezésében, annak elemzésében és a megfelelő vezetői döntés meghozatalában rejlik annak kiküszöbölésére vagy minimalizálására. Maga a kockázatkezelési folyamat magában foglalja:

• A kockázattervezés célja, hogy módszertant dolgozzon ki ezek leküzdésére a társaság tevékenysége során.
• A kockázatok és előfordulásuk helyeinek azonosítása elemző munka alapján.
• A kvalitatív értékelés célja annak megértése, hogy egy kockázat milyen hatással járhat.
• A számszerűsítés megmutatja a kockázat által okozott kár mértékét.
• A múltbeli kockázatok folyamatos nyomon követése, elemzése azok leküzdése és a jövőbeni megelőzés érdekében.

A vállalkozói tevékenységben a krízishelyzetek leküzdésére szolgáló módszereket dolgoztak ki. A leggyakoribb a negatív trendek megjelenésének elkerülése. Ez a megközelítés lehetővé teszi a kockázat előrejelzését és a leküzdésére szolgáló módszerek gyakorlatba ültetését. Ide tartozik a megbízhatatlan beszállítókkal való együttműködés megtagadása, a kétes szerződések, tranzakciók és megállapodások megtagadása. Emellett a vállalkozó igénybe veheti a biztosítók és a kezesek szolgáltatásait, akik vállalják a kockázat egy részét.

A kockázati lokalizáció bizonyos munkaterületek elszigetelését jelenti. Ez a megközelítés azonban megköveteli a gyengeségek egyértelmű azonosítását és a kockázatok azonosítását. E célból speciális leányvállalatok vagy strukturális részlegek hozhatók létre, illetve szerződések köthetők külső cégekkel kockázatos projektek megvalósítására.

Megjegyzés 1

A kockázatdiverzifikáció a hatás eredményének elosztása a társaság teljes tevékenységére a veszteségek minimalizálása érdekében. A kockázat megoszlik a projekt résztvevői között, tevékenységtípusok, vásárlások típusai között. A befektetési tevékenység területén olyan portfólió alakítható ki, amely magában foglalja a különféle eszközök jelenlétét a kockázatok között.

Stratégiai kockázatkezelés

A vállalkozások által használt irányítási módszereket általában stratégiai és taktikai menedzsmentre osztják. Az első a hosszú távra és a vállalkozás terveire vonatkozik. A vállalkozás életének teljes folyamatára összpontosítanak. A taktikai irányítás konkrét gyakorlati feladatok meghatározott időn belüli végrehajtásával foglalkozik. A stratégiai kockázatkezelés a negatív trendek elemzésével, tervezésével és azok előfordulása esetén történő leküzdésével foglalkozik.

A stratégia magában foglalja a vállalati magatartás módszereinek és elveinek kidolgozását, figyelembe véve azok előrejelzését és elemző előkészítő munkáját. A kockázatkezeléssel végzett gondos munka lehetővé teszi a vállalat befektetési vonzerejének növelését, a partnerek, partnerek, szolgáltatásokat nyújtó harmadik felek bizalmának növelését. A stratégia kidolgozása lehetővé teszi, hogy alternatív megoldásokat hozzon létre, és rugalmasan reagáljon a válságeseményekre.

A vállalat kockázatkezelési magatartása a következő iránymutatásokat követheti. A kockázat elkerülése a vállalati folyamatok olyan megszervezésében rejlik, amely minimalizálja annak előfordulásának helyzetét. A visszatartás magában foglalja az esetleges kockázat elfogadását. A válságból való kilábalás érdekében tartalékokat képeznek, amelyek fedezhetik a hirtelen felmerülő kiadásokat vagy károkat. Ennek a megközelítésnek a megvalósításához olyan átlátható információs környezet kialakítása szükséges, amely minimálisra csökkenti a döntési környezet bizonytalanságát. A kockázatvállalás magában foglalja a kockázati biztosítást. Ebből kiderül, hogy a biztosító vállalja a költségek fedezését, a társaság pedig szolgáltatási díjat fizet. Az önbiztosítás azt jelenti, hogy a társaság önállóan hoz létre egy bizonyos pénzügyi tartalékot, amelyet csak válsághelyzet esetén a kiadások fedezésére fordítanak.

2. megjegyzés

A fedezeti módszert széles körben alkalmazzák a pénzügyi tevékenységekben. Vannak még speciális alapok is, amelyek biztosítást nyújtanak a pénzügyi szolgáltatások területén. Ennek az eljárásnak az a lényege, hogy olyan műveleteket hajtsanak végre, amelyek minden esetben lehetővé teszik, hogy az eszközök tulajdonosa bizonyos összegű kifizetéseket kapjon.

Szövetségi Oktatási Ügynökség

BelgorodÁllami Műszaki Egyetem

V.G. Shukhovról nevezték el

Székstratégiai vezetés

tudományág szerint: "Stratégiai vezetés»

A témán:

Kész: diákgr.EK-431

Zubritskaya E.A.

ellenőrizve: Sazonov D.G.

Belgorod2006 .

Bevezetés……………………………………………………………………………..3

A kockázatkezelés fejlődésének története………………………………………………..6

A stratégiai kockázatok fogalma és besorolása………………………………..13

Kockázatértékelési módszerek………………………………………………………………………………………………………

Kockázatcsökkentő intézkedések………………………………………………………..…..22

Az oroszországi stratégiai kockázatok előrejelzése………………………………………..32

Következtetés…………………………………………………………………………..39

Gyakorlati rész………………………………………………………………………41

Felhasznált irodalom jegyzéke……………………………………………..48

Bevezetés

Minden új vállalkozás vagy új projekt elkerülhetetlenül szembesül bizonyos nehézségekkel, amelyek veszélyeztetik a létét. Nagyon fontos, hogy egy vállalkozó előre tudja látni az ilyen nehézségeket, és előre stratégiákat dolgozzon ki azok leküzdésére. Fel kell mérni a kockázat mértékét, és azonosítani kell azokat a problémákat, amelyekkel a vállalkozás szembesülhet.

Az üzleti világban elért siker döntően a választott üzleti stratégia helyességétől és érvényességétől függ. Ebben az esetben figyelembe kell venni a kritikus helyzetek valószínűségét. Nagyon naivitás lenne azt gondolni, hogy kockázat nélküli vállalkozói tevékenység lehetséges.

A veszélyt a versenytársak, saját marketing- és termeléspolitikai téves számításaik, valamint a vezetők kiválasztásában elkövetett hibák okozhatják. A veszély jelenthet olyan technikai folyamatot is, amely minden új terméket azonnal „öregít”.

Minden vállalkozásnál fontos, hogy egyáltalán ne kerüljük el a kockázatot, hanem előre jelezzük és minimális szintre csökkentsük azt.

Az esetleges téves számításokból eredő veszteségek csökkentése érdekében speciális eljárások állnak rendelkezésre, amelyek segítenek a bizonytalanságok és kockázatok figyelembevételében a projekt végrehajtásának minden szakaszában.

A kockázatok fajtáinak és jelentőségének ismeretében lehetőség van ezek befolyásolására a projekt eredményességére gyakorolt ​​hatásuk csökkentésével. Más szavakkal, a szakértőnek a következő feladatokkal kell szembenéznie: kockázatok azonosítása; kockázatértékelés; annak meghatározása, hogyan csökkenthető a kockázat a projekt minden szakaszában; a kockázatkezelési munka megszervezése.

A kockázatkezelés problémája nagyon aktuális. Bármely szervezet tevékenysége előre nem látható veszteségek kockázatával jár. Éppen ezért fontos, hogy minden cég gondoskodjon olyan tényezők és feltételek változásáról, amelyek jelentős hatással lehetnek a működésére.

A kockázat kezelhető. A legsikeresebb egy olyan vállalat tevékenysége lesz, amely helyesen számolta ki képességeit, olyan tevékenységi irányt választva, amely a kockázat és a jövedelmezőség optimális arányával rendelkezik.

A pénzügyi kockázatoknak való üzleti kitettség növekedésével sok vállalat felismeri, hogy a kockázati problémák megoldásának professzionalizálására van szükség. A vezetőnek gondoskodnia kell arról, hogy a cég minden eszköze és nyeresége védve legyen a kamatlábak és árfolyamok változásaiból és ingadozásaiból eredő veszteségekkel szemben, és kezelnie kell a kamatköltségeket. Csak egy kellően tapasztalt és képzett vezető tud megbirkózni ezzel a nehéz feladattal. Számomra úgy tűnik, hogy a kockázatkezelésnek a modern menedzser egyik fő tevékenységévé kell válnia.

A munka relevanciája abban rejlik, hogy számos körülmény és tényező befolyásolja az emberek által hozott döntések kimenetelét, ezek egy részének hatása nagyon nehezen megjósolható, a vállalkozói tevékenységben sok döntést bizonytalanság körülményei között kell meghozni. A kockázat az emberi tevékenység szinte minden területén benne van. Ma már egyre nagyobb figyelmet fordítanak a kutatásra, előrejelzésre, kockázatelemzésre. Bizonyos cselekvések következményeinek előrelátásának képessége egyszerűen szükséges a szervezetek normális működéséhez.

Jelen munka célja a kockázatkezelés fogalmának, a kockázatos vállalkozások tevékenységére gyakorolt ​​hatásának meghatározása, a kockázatértékelési, elemzési módszerek és a kockázatcsökkentési módszerek ismertetése. Általában a hatékony kockázatkezeléshez szükséges kérdéseket kell figyelembe venni.

A munka ezen céljának megfelelően a következő feladatokat tűzzük ki:

Tekintsük a kockázatkezelés fejlődésének történetét;

A stratégiai kockázatok fogalmának és osztályozásának tanulmányozása;

Fontolja meg a kockázatértékelési módszereket és a kockázatcsökkentő intézkedéseket.

A munka megírásának információs bázisa: ismeretterjesztő és időszaki szakirodalom és internetes források voltak.

1. A kockázatkezelés fejlődésének története

A kockázatkezelés fejlesztésének modern problémái, trendjei az utóbbi időben felkeltették a hazai kutatók és vállalkozók figyelmét. Nyugati kollégáikhoz hasonlóan az orosz tudósok, kutatók és vállalkozók számos kockázattal szembesülnek a részvényárfolyamok, valuták, nyersanyagok stb. piaci mozgásaival kapcsolatban. A nemzetgazdaság liberalizációja, valamint a nyitottság fokozódása hozzájárul a verseny élesedéséhez, további nehézségeket okozva a gazdálkodó szervezeteknek.

A kockázatkezelés, mint a stratégiai menedzsment új paradigmájának kialakulása a modern üzleti életben az 1990-es évek közepére nyúlik vissza. A fejlett technológiák, a világgazdaság globalizációja, a dereguláció, a szerkezetátalakítás, az internet, a származékos piac fejlődése, az információs technológia fejlődése és a modern üzleti életet befolyásoló egyéb fontos tényezők gyökeresen megváltoztatták a kockázatkezelési szemléletet. Az 1990-es évekig a kockázatkezelés csak az egyének szintjén történt.

Egészen a közelmúltig a kockázatkezelés rendkívül specializált, széttagolt, alulról felfelé építkező megközelítését alkalmazták, amely az összes felmerülő kockázatot különálló, egymással nem összefüggő elemként kezelte. Értékeléseik ugyanakkor heterogén jellegűek voltak, ami lehetetlenné tette azok egymással való összehasonlítását és a kapott eredmények elemzését.

Az elmúlt évek során a kockázatkezelés területén meglévő problémákkal kapcsolatos nézetek és megközelítések megváltoztak, ami azonnal egy új kockázatkezelési modell kialakításához vezetett, amely átfogóan mérlegeli a szervezet valamennyi részlegének és tevékenységének kockázatait. Az egyes kockázattípusok meghatározására szolgáló módszerek és modellek közötti optimális megközelítésnek köszönhetően minden kockázattípusra összehasonlítható becsléseket lehetett kapni.

Sok szakértő úgy véli, hogy a kockázatkezelésnek minden sikeres vállalkozás szerves részévé kell válnia, ezért a következőket kell tartalmaznia:

kockázatok azonosítása, elemzése és értékelése;

intézkedési program kidolgozása a kockázati helyzetek következményeinek megszüntetésére;

a vállalkozás fennmaradását szolgáló mechanizmusok kidolgozása;

a vállalkozás céljainak fenntartása;

költségcsökkentés;

biztosítási rendszer létrehozása;

a vállalkozás fejlődésének előrejelzése, figyelembe véve a piaci helyzet esetleges változásait és egyéb intézkedéseket.

A legtöbb szervezet vezetői a kockázatkezelést hagyományosan egy speciális, különálló tevékenységnek tekintik. Ez vonatkozik például a biztosítási vagy devizakockázatok kezelésére. Az új megközelítés szerint a munkavállalókat és a vezetőket minden szinten a kockázatkezelés felé irányítják. táblázatban. 1.1. bemutatásra kerülnek a kockázatkezelés új és régi paradigmáinak főbb jellemzői. A táblázat szerint. 1.1., Korábban a vállalkozások a kockázatkezelési rendszert széttöredezetten, szórványosan és korlátozottan alkalmazták. A gazdaság új trendjei arra kényszerítik a vezetést, hogy a kockázatkezelést alkalmazó új paradigmára térjenek át – integrált, folyamatos és az egész szervezetre kiterjedően. Ebből következik, hogy a különböző kockázati helyzetek jelen és jövőbeli alakulását ellenőrizni és nyomon kell követni, vagyis a szervezetnek be kell vezetnie a stratégiai kockázatkezelést a menedzsmentbe.

Véleményünk szerint a stratégiai kockázatkezelés kifejezés pontosabban tükrözi a modern gazdaság új trendjeit, trendjeit, hiszen egy adott helyzet alakulásának előrelátása lehetővé teszi annak elkerülését vagy csökkentését, hogy egy vállalkozás olyan bizonytalan állapotba kerüljön, amely a jövője hatással lehet pénzügyeire vagy hírnevére.

A stratégiai kockázatkezelés a kockázatkezelés művészete bizonytalan gazdasági helyzetben, amely kockázat-előrejelzési és kockázatcsökkentési technikákon alapul.

1. táblázat 1.

A kockázatkezelés új és régi paradigmáinak főbb jellemzői

A stratégiai kockázatkezelés tehát a kockázat mértékének csökkentésére irányuló célzott keresés és munka, amely bizonytalan gazdasági helyzetben a nyereség megszerzésére és növelésére irányul. A végső cél a maximális profit elérése a vállalkozó számára optimális haszon és kockázat arányában.

A stratégiai kockázatkezelés képezi a kockázatkezelési folyamat alapját és integrálja a teljes kockázatkezelési folyamatot. Egy ilyen folyamat diagramja az 1.1. ábrán látható.

Rizs. 1.1. A stratégiai kockázatkezelés folyamata a vállalkozásban

Kezdetben kockázati politikát kell kialakítani a vállalkozásnál. Ez előnyként történik a vállalkozás céljai és a kockázatkezelési célok szempontjából. És mint tudod, a kockázatkezelés céljai közvetlenül kapcsolódnak a vállalkozás céljaihoz. A termelési és gazdasági célok közé tartoznak (mint technológiai célok, piaci célok, termékcélok, minőségi célok), valamint a pénzügyi célok (tőkefelhalmozás, jövedelmezőség).

A kockázatkezelés céljai különösen:

a vállalkozás céljainak biztonságának biztosítása, valamint költségorientált kockázatkezelési esélyek;

a vállalkozás sikeressége biztonságának biztosítása;

kockázati költségek csökkentése.

A kockázatkezelési célok meghatározása után a vállalat vezetése legyen a megfelelő legmagasabb hatóság a kockázatkezelési stratégiában.

A stratégiai kockázatkezelés célja a kockázat tudatosítása, mint a vállalati kultúra egyik eleme. A vállalkozás vezetéséhez szükséges felismerni: "Amit egy papírra könnyen le lehet írni, azt nehéz lehet létrehozni a vállalkozás összetett kontextusában." Ezért körültekintően kell megközelíteni a komplex rendszerek tervezését a vállalatban, hogy a közelgő kockázati helyzetekre azonnal reagálni lehessen.

A működési kockázatkezelés a vállalat és az élet szisztematikus és folyamatos kockázatelemzésének folyamatát tartalmazza. A költségalapú kockázatkezelésben azonban a kockázati komponens mellett az esélyekkel is számolni kell. A cél a vállalkozás kockázati és esélyprofiljának optimalizálása kell, hogy legyen. A vállalkozás lehető legoptimálisabb megbízhatóságát (biztonságát) kell elérni, nem pedig a lehető legnagyobbat.

Továbbá a vállalkozás kockázatait azonosítják és elemzik. Az elemzés után a lehető legtöbb információt kell megszerezni a növekedés szakaszairól és a kockázati helyzet alakulásának trendjeiről a vállalkozásban. Az információs feladat a kockázatkezelési folyamat legnehezebb szakasza és egyben a kockázatkezelés egyik utolsó szakasza. Szükséges egy szisztematikus, folyamatorientált kockázatkezelési eljárás megszervezése és kialakítása a vállalkozás minden dolgozója számára.

A „kockázati helyzetek” jelenkori sajátossága, hogy a verbális értékelésekkel ellentétben jelentős helyet kell kapniuk a közgazdasági és matematikai módszereknek, amelyek lehetővé teszik a minőségi tényezők mennyiségi mérését. A közgazdasági-matematikai módszerek és modellek költséges kísérletek nélkül teszik lehetővé a gazdasági helyzetek szimulálását és az egyik vagy másik döntés következményeinek felmérését. Ide tartoznak: játékelmélet; szimulációs módszerek és modellek; gráfelmélet; az ökonometriai módszerek most különleges helyet kaptak. Az analitikus számítások részeként a faktoranalízis módszerei, a mérlegmódszerek, a valószínűségszámítás más módszerekkel kombinálva stb.

Egyes „kockázati helyzetek” kimenetelének kockázata és bizonytalansága csak a környezet véletlenszerű állapotától vagy a versenytársak cselekvési irányának megválasztásától, vagy a kívánt eredmény valószínűségi jellegétől függ a lehetséges stratégiákon. A kidolgozás alatt álló forgatókönyvtől függően fontos, hogy egy vállalkozó ismerje azokat a kritériumokat, amelyek alapján optimista, pesszimista, reális eredményeket lehet elérni. Ebből az következik, hogy a kockázat nem áll fenn, ha a helyzet nem egyidejűleg a következő feltételekkel rendelkezik:

bizonytalanságok;

nincs alternatíva;

a kiválasztott megoldás eredménye nem látható.

A modern számítógépes programok lehetővé teszik a felmerülő problémák megoldását szimulációs módszerekkel és modellekkel. Bőséges lehetőséget biztosítanak a statisztikai és gazdasági-matematikai modellezésre az ökonometriai és idősorok elemzésén keresztül, lehetővé téve a lehetséges kockázatok pontos felmérését. Az ilyen programok fontos jellemzője a kockázati tényezők felmérése a rendelkezésre álló minimális adatmennyiség mellett. A szimulációs modellek lehetővé teszik a kockázatok eloszlásának modellezését és előrejelzését, ami működési teret ad a lehetséges szűk keresztmetszetek elemzésére és kidolgozására azok lefedése érdekében. Ezenkívül az ilyen programok egyszerű, kényelmes és intuitív felülettel rendelkeznek. Következésképpen ez a döntéshozatal javulásához vezet, hiszen ebben az esetben minden alkalmazott megőrzi a kockázatok közös stratégiai megértését, és nem téveszti szem elől a részleteket. Ebben az esetben a szakértői értékelést alkalmazó heurisztikus módszerek döntő szerepet játszanak.

Az oroszországi gazdasági helyzet arra készteti az orosz vállalatokat, hogy belépjenek a nemzetközi piacokra, míg a nyugati cégek a mi piacunkon igyekeznek megtelepedni. Mindezek az okai a vállalatirányítási módszerekhez való hozzáállás megváltozásának. Emellett Oroszország kitűzte azt az irányt, hogy mielőbb és komplikációk nélkül csatlakozzon a Kereskedelmi Világszervezethez (WTO). Ezért azoknak a vállalkozásoknak, amelyek tevékenységüket nem csak Oroszországban, hanem külföldön is hatékonyan szeretnék fejleszteni, követniük kell az új játékszabályokat, és minden lehetséges módon figyelemmel kell kísérniük a kockázatkezelés új paradigmaként való fejlesztésének stratégiai szempontjait. Ez különösen igaz a kalinyingrádi régióra - egy orosz enklávéra, amely Európa közepén található, és amely szoros kapcsolatban áll az Európai Unió üzleti környezetével.

2. Koncepció ésstratégiai kockázatok osztályozása

A kockázat egy összetett jelenség, amelynek sok különböző, néha ellentétes alapja és előfeltétele van. Ez felveti annak lehetőségét, hogy a kockázat fogalmának többféle definíciója létezik különböző nézőpontokból.

Íme csak néhány közülük:

Kockázat - potenciális, számszerűen mérhető veszteséglehetőség, a kockázat fogalma pedig a projekt megvalósítása során jelentkező kedvezőtlen helyzetek és következmények lehetőségével járó bizonytalanságot jelenti;

Kockázat - a veszteségek, károk, a tervezett bevételek, a nyereség elmaradásának valószínűsége;

A kockázat a jövőbeli pénzügyi eredményeink bizonytalansága.

A stratégiai kockázatok osztályozási jellemzőjeként az állam életének főbb területeit választották ki (2. táblázat): politikai, gazdasági, társadalmi, természeti-technogén, tudományos és műszaki. Jelenleg a hazai tudósok előzetes tanulmányokat végeztek annak érdekében, hogy azonosítsák és értékeljék a stratégiai kockázatok jelentőségét Oroszország nemzetbiztonsága szempontjából az állam életének minden területén.

Stratégiai kockázatok a politikai szférában

századi Oroszországban. A politikai kockázatok az államrendszer alapjaiban, a tulajdonosi formákban és a gazdaság jellegében bekövetkezett radikális változások időszakában nyertek stratégiai jelleget. A biztonságelméletben ezek az időszakok a politikai szférában az instabilitás és a kettészakadások megjelenésével jellemezhetők.

A RAS tudósai stratégiai kockázatokat azonosítottak a politikai szférában, amelyeket fontossági sorrendbe sorolnak Oroszország nemzetbiztonságának és fenntartható fejlődésének hosszú távú biztosítása szempontjából.

A főbbek a következők (zárójelben - a kockázat jelentősége):

az Egyesült Államok pozíciójának erősödése a modern világban és diktálási vágyuk (1,00);

Kína növekvő hatalma (0,61);

az ország védelmi képességének és a fegyveres erők harcképességének csökkenése (0,59);

belső interetnikus és vallásközi konfliktusok lehetősége (0,55);

fokozott katonai fenyegetés az USA és a NATO részéről (0,44);

regionális és helyi katonai konfliktusok lehetősége (0,40);

a militáns fundamentalizmus új központjának kialakulása Oroszország határaitól délre (0,34);

a nemzetközi terrorizmus növekvő fenyegetettsége (0,27);

a pártok közötti harc fokozódásának lehetősége

politikai szélsőségesség (0,13).

Stratégiai kockázatok a gazdasági szférában

A gazdasági szféra stratégiai kockázatait változó mélységű és részletezettséggel évtizedek óta elemezzük és elemzik hazánkban és a világban is. Ebben az elemzésben és a gazdasági fejlődés előrejelzéseiben a fő figyelem általában a trendmintázatokra és a gazdaság állapotának fő átlagos statisztikai mutatóira irányult: nyereség, GDP, költségvetés bevételi és kiadási részei, inflációs ráta. , természetes monopóliumok tarifái, a nemzeti valuta árfolyama. Ezeket a gazdasági paramétereket próbálja az Orosz Föderáció kormánya ellenőrizni.

A hazai tudósok és szakértők a következő fő kockázatokat azonosítják Oroszország számára a gazdasági szférában (zárójelben - a kockázat jelentősége):

a gazdaságfejlesztés prioritásainak és arányainak irracionális megválasztása, az ország gazdaságának fokozott szerkezeti deformációja (1,00);

a gazdaság kriminalizálása és a tőkekiáramlás az országból (0,56);

termelési potenciál csökkenése és alacsony beruházási aktivitás (0,42);

energiaválság lehetősége (0,32);

a nemzetgazdasági nyitottság határainak túllépése a nemzetközi globalizáció kontextusában (0,29);

kedvezőtlen gazdasági helyzet, világpiaci energiaárak csökkenése (0,17);

külső adósság, ami a pénzügyi válság súlyosbodásának kockázatát hordozza magában (0,15);

a termékek alacsony versenyképessége (0,12);

a mezőgazdasági termelés visszaesése, az élelmiszer-függetlenség elvesztése (0,11).

Stratégiai kockázatok a szociális szférában

A szociális szféra stratégiai kockázatainak kezelésének fő célja az evolúciós és kiszámítható fejlődés pályájára lépés, a nemzetbiztonsági prioritás megtartása mellett. A stabilizációs fejlődés ezen szakaszában megváltozik a stratégiai kockázatok szerkezete, csökken a kedvezőtlen társadalmi válságok valószínűsége, nő az előrejelzési horizont, csökken a kár.

A modern Oroszország fő kockázatai a szociális szférában a következők (zárójelben - a kockázat jelentősége):

a hatalmi struktúrák korrupciója, kriminalizálása és hozzá nem értése, a hatóságokba vetett bizalom csökkenése (1,00);

az életszínvonal csökkenése és a társadalmi struktúra antagonizálása (0,76);

lelki válság a társadalomban (0,29);

az ország régióinak egyenetlen társadalmi-gazdasági fejlettsége (0,27);

a bűnözés növekedése (0,23);

az alkoholizmus és a kábítószer-függőség növekedése (0,19);

az ország demográfiai helyzetének súlyosbodása (0,18);

biológiai és társadalmi vészhelyzetek lehetősége (0,08).

Stratégiai kockázatok a tudományban és a technológiában

Az oroszországi élet minden területének további fejlesztésének a tudományos és műszaki szféra stratégiai kockázatainak közvetlen elemzésén kell alapulnia, mivel meghatározza az ország gazdasági és exportpotenciálját, megteremti az anyagtermelés tudományos alapjait és a gazdaság reálszektorát.

A tudományos és műszaki szférában a fő kockázatok (zárójelben - a kockázat jelentősége):

a tudomány- és technológiapolitikai prioritások irracionális megválasztása (1,00);

a tudományos, műszaki és innovációs potenciál csökkenése: agyelszívás, a személyzet elöregedése, az oktatási rendszer válsága (0,70);

az információs sebezhetőség növekedése a társadalom minden területén (0,33);

a modern technológiák jogosulatlan használatának növekvő veszélye (0,17);

a jövőbeli technológiák (kommunikáció, információ, genetikai, űr stb.) kockázatainak bizonytalansága (0,10).

Stratégiai kockázatok természeti és technogén szférában

Ezek a kockázatok a környezet globális változásai, a technoszféra fejlődése és a természeti katasztrófák növekvő mértéke miatt ma már stratégiai jelentőségűvé válnak.

Oroszországot fenyegető fő kockázatok ezeken a területeken:

természeti veszélyek kockázatai (földrengés, árvíz, hurrikán, földcsuszamlás, árvíz, karszt, erdőtüzek stb.) (kockázati szignifikancia 1,00);

balesetek és katasztrófák kockázata a potenciálisan veszélyes létesítményekben (0,94);

környezetszennyezés (0,43);

a globális éghajlatváltozással, környezetromlással, bolygókockázatokkal kapcsolatos kockázatok (0,24);

a természeti és biológiai erőforrások kimerülése (0,15).

3. Kockázatértékelési módszerek

A vállalkozó kockázatát mennyiségileg a tőkebefektetésből származó maximális és minimális jövedelem vagy veszteség várható értékének szubjektív megítélése jellemzi. Általában minél nagyobb a tartomány a maximális és a minimumjövedelem (veszteség) között, egyenlő valószínűséggel jutnak hozzá, annál nagyobb a kockázat. A vállalkozó a gazdasági helyzet bizonytalansága, a politikai és gazdasági helyzet feltételeinek bizonytalansága és e feltételek megváltoztatásának kilátásai miatt kénytelen kockázatot vállalni. Minél nagyobb a gazdasági helyzet bizonytalansága a döntés meghozatalakor, annál nagyobb a kockázat mértéke.

Az a kockázat, amelynek a vállalkozás ki van téve, a tönkremenetel vagy olyan pénzügyi veszteségek valószínűsíthető veszélye, amelyek az egész üzletet leállíthatják. Mivel a meghibásodás valószínűsége mindig fennáll, felmerül a kockázatcsökkentési módszerek kérdése. A kérdés megválaszolásához szükséges a kockázat számszerűsítése, amely lehetővé teszi a különböző megoldások kockázati nagyságának összehasonlítását, és a vállalkozás által választott kockázati stratégiának leginkább megfelelő kiválasztását.

B. Berlimer amerikai szakértő néhány feltevést javasolt az elemzésben:

A kockázati veszteségek függetlenek egymástól.

Az egyik üzletágban bekövetkezett veszteség nem feltétlenül növeli a veszteség valószínűségét egy másik üzletágban (kivéve vis maior esetén).

a lehetséges maximális kár nem haladhatja meg a résztvevő pénzügyi lehetőségeit.

Kétféle elemzés létezik - mennyiségi és kvalitatív.

A kvalitatív elemzés lehetővé teszi a tényezők és a potenciális kockázati területek azonosítását, a lehetséges típusok azonosítását. A kvantitatív elemzés célja a kockázatok számszerűsítése, elemzése és összehasonlítása. A kvantitatív kockázatelemzés során statisztikai módszert, költség-haszon elemzést, szakértői értékelési módszereket, analógiákat, fizetőképesség és pénzügyi stabilitás értékelését alkalmazzák.

A szakértői értékelés módszere a kockázati valószínűségekről szóló szakértői vélemény általánosításán alapul. Az egyes szakértők tudásán és tapasztalatán alapuló intuitív jellemzőket figyelembe veszik. A szakértői módszerek lehetővé teszik, hogy gyorsan és nagy idő- és munkaerőköltség nélkül megszerezze a vezetői döntéshez szükséges információkat.

Az analógia módszerét általában egy új projekt kockázatának elemzésekor alkalmazzák. A projektet "élő" szervezetnek tekintik, amely bizonyos fejlődési szakaszokkal rendelkezik. A projekt életciklusa fejlesztési szakaszból, beindítási szakaszból, növekedési szakaszból, érettségi szakaszból és hanyatlási szakaszból áll. A projekt életciklusát tanulmányozva információkat kaphat a projekt egyes szakaszairól, azonosíthatja a nemkívánatos következmények okait, és felmérheti a kockázat mértékét. A gyakorlatban azonban meglehetősen nehéz lehet releváns információkat gyűjteni.

A vállalkozás fizetőképességének és pénzügyi stabilitásának értékelési módszere lehetővé teszi a csőd valószínűségének előrejelzését. Az éves beszámoló adatait elemzik.

Meg lehet becsülni a vállalkozás fizetésképtelenségének valószínűségét. A fizetésképtelenség fő kritériumai a jelenlegi likviditási mutató, a saját tőke arány és a fizetőképesség megtérülési mutatója.

A költség-megvalósíthatósági módszer lehetővé teszi a kibocsátás alsó határának meghatározását, amelynél a profit nulla. A kritikusnál kisebb mennyiségben történő termékek előállítása csak veszteséget okoz. A kritikus termelési mennyiséget a kereslet visszaesése, az anyag- és alkatrészkínálat csökkenése, a termékek újakra való cseréje és egyéb okok miatti kibocsátáscsökkenéssel kell értékelni.

A megfelelő számítások elvégzéséhez a termékek előállításával és értékesítésével kapcsolatos összes költséget változókra (anyagok, alkatrészek, szerszámok, bérek, szállítási költségek stb.) és fix (amortizáció, kezelési költségek, bérleti díj, kölcsön kamatai stb.) változókra osztják. ).

A kritikus termelési mennyiség a következőképpen ábrázolható:

O kr \u003d Z post / (C - Z sáv)

ahol Okr a termelés kritikus mennyisége, C a termelési egység ára, 3 posta fix költségek, 3 sáv változó költségek.

Minél nagyobb a különbség a tényleges termelési mennyiség és a kritikus mennyiség között, annál nagyobb a pénzügyi stabilitás.

Bármilyen változás a termelés volumenében vagy az értékesítés szintjében jelentős hatással van a profitra (termelési tőkeáttétel hatása). A termelési tőkeáttétel azt mutatja meg, hogy a fix költségek milyen mértékben befolyásolják a nyereséget (veszteséget) a termelési volumen változásával.

A statisztikai módszer abból áll, hogy egy adott vagy hasonló vállalkozásnál bekövetkezett veszteségek és nyereségek statisztikáit tanulmányozzuk egy esemény valószínűségének, a kockázat nagyságának megállapítása érdekében. A kockázat mértékét az átlagos várható érték és a lehetséges kimenetel változékonysága méri.

Abban az esetben, ha az információ korlátozott, a kvantitatív kockázatelemzéshez analitikai módszereket, vagy szabványos valószínűségi eloszlási függvényeket alkalmaznak, mint például a normális eloszlást, vagy a Gauss-eloszlást, az exponenciális (exponenciális) valószínűségi eloszlást, amelyet meglehetősen széles körben használnak a megbízhatósági számításokban. valamint a sorbanálláselméletben gyakran használt Poisson-eloszlás.

A külföldi gyakorlatban a valószínűségi fa alkalmazása javasolt a tőkebefektetés kockázatának mennyiségi meghatározására.

Ez a módszer lehetővé teszi, hogy pontosan meghatározza egy beruházási projekt várható jövőbeni cash flow-it a korábbi időszakok eredményeivel összefüggésben. Ha egy beruházási projekt az első időszakban elfogadható, akkor a következő időszakokban is elfogadható lehet.

Ha feltételezzük, hogy a különböző időszakok pénzáramlásai függetlenek egymástól, akkor meg kell határozni a pénzáramlások eredményeinek valószínű megoszlását az egyes időszakokra.

Abban az esetben, ha a különböző időszakokban folyó pénzáramlások között összefüggés van, el kell fogadni ezt a függőséget, és ennek alapján úgy kell bemutatni a jövőbeli eseményeket, ahogyan azok megtörténhetnek.

4. Kockázatcsökkentési módszerek.

A gazdasági gyakorlatban a kockázatcsökkentés három alapelve általános:

ne kockáztasson többet, mint amennyit a saját tőkéje megenged;

ne felejtse el a kockázat következményeit;

Ne kockáztass sokat egy kicsit.

Nagy szerepe van a megbízható és adott körülmények között elegendő információszerzésnek, amely elősegíti a megfelelő döntést a kockázati környezetben történő cselekvésről. Nagyon fontos információk egy adott biztosítási esemény valószínűségéről, az áruk iránti kereslet nagyságáról, a tőkéről, a versenytársak, ügyfelek pénzügyi stabilitásáról és fizetőképességéről. Sokféle információ üzleti titok tárgyát képezi, és a szellemi tulajdon egyik fajtája lehet, ezért részvénytársaság vagy társasági társaság jegyzett tőkéjéhez való hozzájárulásként szolgálhat. Az a tény, hogy a pénzügyi vezető elegendő és megbízható üzleti információval rendelkezik, lehetővé teszi számára, hogy gyorsan hozzon pénzügyi és kereskedelmi döntéseket, jelentős hatással van e döntések helyességére. Ez alacsonyabb veszteségekhez és magasabb nyereséghez vezet.

Mielőtt a kockázatos tőkebefektetés mellett döntene, meg kell határoznia a veszteség maximális összegét e kockázatra, össze kell hasonlítani a befektetett tőkével, össze kell vetnie az összes saját pénzügyi forrásával, és meg kell határoznia, hogy ennek a tőke elvesztése a befektető csődjéhez vezethet. A tőkebefektetésből származó veszteség összege megegyezhet e tőke összegével, lehet ennél kisebb vagy több.

A kockázatkezelési szerv lehet pénzügyi menedzser, kockázatkezelő vagy megfelelő menedzsment apparátus, amely kockázati és portfólióbefektetéseket (vagyis a hatályos jogszabályok és a gazdálkodó szervezet alapszabálya szerinti kockázatos befektetéseket) bonyolít le, kockázatos programot dolgoz ki. befektetési tevékenység. Funkcióinak tartalmazniuk kell:

a környezettel kapcsolatos információk gyűjtése, elemzése, feldolgozása és tárolása.

a kockázatok mértékének és költségének meghatározása.

stratégia és irányítási technikák kidolgozása, kockázatos döntések programja és végrehajtásának megszervezése, az eredmények nyomon követése és elemzése.

biztosítási tevékenység végrehajtása.

megfelelő számviteli, statisztikai és operatív jelentéskészítés a kockázatos tőkebefektetésekről.

A stratégia kidolgozásakor a kockázatos tőkebefektetések lehetséges lehetőségei közül azt az opciót választják ki, amely a befektető számára minimális vagy elfogadható kockázat mellett a legnagyobb eredményt adja, amelyben azonos kockázatos befektetés esetén a nyerési és a veszteség valószínűsége a tőkéből a legkisebb a különbség. Megbecsülik a várható hozamot és kockázatot, és döntés születik az olyan eseménybe történő befektetésről, amely lehetővé teszi, hogy megkapja a várt hozamot, és ugyanakkor elkerülje a magas kockázatot. A megoldás kiválasztásának többféle módja van, feltéve, hogy:

a lehetséges gazdasági helyzetek valószínűsége ismert. Minden opciónál meghatározásra kerül a befektetett tőke megtérülési rátájának várható átlagos értéke, és a legmagasabb megtérülési rátával rendelkező opció kerül kiválasztásra.

a lehetséges gazdasági helyzetek valószínűsége nem ismert, de vannak becslések a relatív értékükről. Szakértői értékeléssel megállapítják a gazdasági helyzetek feltételeinek valószínűségét, és kiszámítják a befektetett tőke megtérülési rátájának átlagos várható értékét.

a lehetséges gazdasági helyzetek valószínűsége nem ismert, de a tőkebefektetés eredményeinek értékelésének fő irányai ismertek. Három irány a tőkebefektetés eredményeinek értékelésére: a minimális kockázati összegből a maximális eredmény kiválasztása; a minimális kockázati érték kiválasztása a maximális kockázatok közül; az eredmény átlagértékének kiválasztása.

A vállalkozó a piaci tevékenysége során köteles olyan stratégiát választani, amely lehetővé teszi számára a kockázat mértékének csökkentését. A konfliktushelyzetekben a stratégia kiválasztásának matematikai apparátusát a játékelmélet biztosítja, amely lehetővé teszi a vállalkozó vagy a vezető számára, hogy jobban megértse a versenykörnyezetet és minimalizálja a kockázat mértékét. A játékelméleti technikákat alkalmazó elemzés arra ösztönzi a vállalkozót, hogy mérlegelje mind a tettei, mind a partnerek és versenytársak stratégiáinak minden lehetséges alternatíváját. A játékelmélet számos, a legjobb pozíció kiválasztásával, meghatározásával kapcsolatos gazdasági probléma megoldásában segít, csak bizonyos, a probléma körülményeiből adódó megszorítások függvényében. Ezért a kockázatnak matematikailag kifejezett veszteségi valószínűsége van, amely statisztikai adatokon alapul, és meglehetősen nagy pontossággal számítható ki.

Az események előre nem látható lehetőség szerinti alakulása miatti egyes veszteségek valószínűségének felméréséhez mindenekelőtt ismerni kell a vállalkozással összefüggő összes veszteségtípust, és tudni kell azokat előre kiszámítani vagy valószínű előrejelzett értékként mérni. Korántsem mindig lehetséges az egyes veszteségtípusok mennyiségi értékelése és összevonása. Az események véletlenszerű alakulása, amely befolyásolja a vállalkozás lefolyását és eredményeit, nemcsak veszteségekhez vezethet megnövekedett erőforrásköltségek és a végeredmény csökkenése formájában. Egy erőforrástípus költségnövekedését, egy másik típus költségeinek csökkenését okozhatja, egyes erőforrások költségnövekedésével, másoknál megtakarítások figyelhetők meg. Az összes lehetséges veszteség meghatározásakor a vele járó nyereséget le kell vonni a számított veszteségekből.

A vállalkozói tevékenységben megkülönböztetik az anyagi, munkaügyi, pénzügyi, időveszteséget, speciális veszteségtípusokat.

Az anyagi jellegű veszteségek a projekt által előre nem látható többletköltségekben vagy a berendezések, ingatlanok, termékek, nyersanyagok stb. közvetlen veszteségeiben nyilvánulnak meg. Az anyagi veszteségeket ugyanazokban a mértékegységekben mérik, amelyekben az ilyen típusú anyagi erőforrások mennyiségét mérik (testsúly, térfogat, terület stb. fizikai egységeiben).

A fizikai dimenzió veszteségeit gyakran úgy alakítják át költségdimenzióvá, hogy megszorozzák a megfelelő anyagi erőforrás egységárával. Az egyes anyagi erőforrástípusok várható veszteségeit értékben megbecsülve össze lehet őket vonni, ami fizikai értelemben lehetetlen (nem lehet métert és kilogrammot összeadni stb.).

Munkaerő veszteség - előre nem látható körülmények okozta munkaidő-kiesés. A munkaerő-kiesést emberórákban, munkanapokban vagy egyszerűen csak munkaidőben fejezik ki. A munkaveszteség értékre, pénzben kifejezett átszámítása úgy történik, hogy a munkaórákat megszorozzuk egy óra költségével.

Pénzügyi veszteségek - előre nem látható kifizetésekkel, pénzbírságok fizetésével, további adók fizetésével, pénzeszközök és értékpapírok elvesztésével kapcsolatos közvetlen pénzügyi károk. Ezen túlmenően pénzügyi veszteségek keletkezhetnek a biztosított forrásokból származó pénz hiánya vagy nem beérkezése, a tartozások vissza nem fizetése, a neki szállított termékek vevő általi nem fizetése, a bevétel csökkenése esetén. az eladott termékek és szolgáltatások árcsökkenése, valamint az infláció növekedése miatt. Átmeneti pénzügyi veszteségeket okoz a számlák befagyasztása, késedelmes pénzkifizetés, adósságfizetési halasztás.

Időveszteségről akkor beszélünk, ha az üzleti folyamat lassabb a tervezettnél. Az ilyen veszteségek értékelése órákban, napokban, hetekben, hónapokban történik a kívánt eredmény elérésében. Ahhoz, hogy az időveszteség értékelését költségmérésre fordítsuk, meg kell állapítani, hogy a vállalkozásból származó bevételkiesés, haszon milyen véletlenszerű időveszteséghez vezethet.

Speciális jellegű veszteségek az emberek egészségének és életének, a környezetnek, a vállalkozó presztízsének károsodása, valamint egyéb hátrányos társadalmi, erkölcsi és pszichés következmények formájában jelentkeznek. A speciális veszteségtípusokat nehéz számszerűsíteni és értékelni.

Csak azokat a véletlenszerű veszteségeket kell figyelembe venni, amelyek nem alkalmasak közvetlen számításra, közvetlen előrejelzésre, és ezért nem veszik figyelembe egy vállalkozói projektben. Ha a veszteségek előre láthatók, akkor azokat nem veszteségnek, hanem elkerülhetetlen kiadásnak kell tekinteni. Ezért az árak, adók várható mozgását, azok változását a gazdasági tevékenység során a vállalkozónak az üzleti tervben figyelembe kell vennie. A tisztán véletlenszerű tényezők hatásából eredő kockázat felmérése előtt nagyon kívánatos a veszteség szisztematikus összetevőjének elkülönítése a véletlenszerű tényezőktől.

Szinte lehetetlen teljesen elkerülni a kockázatot, de a veszteségek forrásának ismeretében csökkentheti a veszélyüket, csökkentheti a kedvezőtlen tényezők hatását.

Veszteségek a feldolgozóiparban: A tervezett termelési és termékértékesítési volumen csökkenése a munkatermelékenység csökkenése, a berendezések leállása vagy a termelési kapacitások kihasználatlansága, munkaidő-kiesés, a szükséges anyagmennyiség hiánya, százalékos növekedés miatt. visszautasítások a tervezett bevétel elmaradásához vezet. A várható értékveszteséget ebben az esetben a termelés volumene valószínű teljes csökkenésének és a termelési mennyiség egységnyi eladási árának szorzata határozza meg. A nem megfelelő minőség, a piaci viszonyok kedvezőtlen változása, a kereslet csökkenése, az árinfláció miatti árcsökkenés, amelyen a termékek értékesítését tervezik, valószínűsíthető veszteségekhez vezet, amelyeket az egységnyi mennyiség valószínű árcsökkenésének szorzata határoz meg. a termékek gyártásra és értékesítésre tervezett összvolumenével.

A megnövekedett anyagköltségekhez kapcsolódó veszteségek is társulnak az anyagok, nyersanyagok, üzemanyag, energia túlköltéséhez. A magas szállítási költségek, a kereskedési költségek, a béralap tervezett értékének túlköltése (a becsült létszám túllépése, vagy magasabb bérfizetés miatt), a vállalkozó számára kedvezőtlen irányú adóváltozások szintén negatívan befolyásolják a béralap működését. a cég.

Veszteség az üzleti életben: a projekt megvalósítása során az áruk beszerzési árának növekedése által okozott veszteségeket az áruk fizikai értelemben vett beszerzési volumenének és a vételár valószínű növekedésének szorzata határozza meg. A vásárlások volumenének váratlan csökkenése a tervezetthez képest az értékesítés volumenének csökkenését okozza. Szintén fontosak az áru veszteségei a szállítás és tárolás során, az áru fogyasztói értékének elvesztése, ami az áru értékének csökkenéséhez vezet. Előre nem látható levonások, bírságok miatt megnövekedett költségek. Az áru eladási árának csökkenése a dizájnhoz képest az értékesítési volumen vesztesége szorozva az árcsökkenéssel.

Veszteségek a pénzügyi üzletágban. a kereskedelmi vállalkozás veszteségei a pénzügyi vállalkozás velejárói. De a pénzügyi kockázat értékelésekor figyelembe kell venni olyan konkrét tényezőket, mint a pénzügyi tranzakciós ügynökök fizetésképtelensége, az árfolyam változása, az értékpapírok, a devizaügyletek korlátozása stb.

A pénzügyi kockázat nagyon fontos. Minél nagyobb a kölcsönzött források aránya a tulajdonhoz képest, annál inkább függ a cég a hitelezőktől, annál komolyabb a pénzügyi kockázat, hiszen a hitelezés korlátozása vagy megszüntetése, a hitelfeltételek szigorítása általában nehézségekkel jár, sőt a termelés leállítása is nyersanyaghiány miatt. , anyagok stb.

A vezető kockázatvállalási hajlandósága általában a bizonytalanság körülményei között meghozott múltbeli hasonló döntések gyakorlati megvalósításának eredményeinek hatására alakul ki. Az elszenvedett veszteségek az óvatos politika megválasztását diktálják, míg a siker kockázatvállalásra ösztönöz. A legtöbben az alacsony kockázatú lehetőségeket részesítik előnyben. A kockázathoz való hozzáállás nagymértékben függ a vállalkozó tőkéjétől.

Az alternatív megoldások értékelése során a vezetőnek előre kell jeleznie a lehetséges kimeneteleket. Ebben az esetben a döntés olyan körülmények között történik, amikor a vezető pontosan tudja értékelni az egyes alternatív megoldások eredményeit. Ilyen például a letéti jegyekbe és államkötvényekbe történő befektetés, ahol állami garancia van, és biztosan tudható, hogy a befektetett pénzeszközökre a feltételekben vállalt kamat megérkezik.

Ha az elemzést és elszámolást igénylő tényezők nagyon összetettek, és nincs róluk megbízható vagy elegendő információ, akkor egy adott eredmény valószínűsége többé-kevésbé pontosan nem jelezhető előre. A bizonytalanság számos gyorsan változó körülmények között meghozott döntésre jellemző. Ebben az esetben a menedzser megpróbál további információkat szerezni, újra elemzi a problémát, és ezért figyelembe veszi annak újszerűségét és összetettségét, kombinálva az információkat és az elemzési eredményeket a felhalmozott tapasztalatokkal. Néha célszerű szakértőket bevonni ebbe a munkába, hogy szakértői értékeléseket készítsenek. A korábbi tapasztalatok és megérzések szerint is lehet cselekedni, különösen akkor, ha nincs idő további információk gyűjtésére, vagy ha annak költsége nagyon magas.

Alapvető kockázatcsökkentési technikák:

A diverzifikáció a befektetett pénzeszközök elosztása különböző, egymással nem közvetlenül összefüggő tőkebefektetési objektumok között a kockázat és a bevételkiesés mértékének csökkentése érdekében. A diverzifikáció lehetővé teszi, hogy elkerülje a kockázat egy részét a tőke különböző tevékenységek közötti elosztásában. Egy vállalkozás, amely egy tevékenységtípusban veszteséget szenved, nyereséget termelhet egy másik tevékenységi terület rovására. A diverzifikáció javítja a vállalat rugalmasságát az üzleti környezet változásaival szemben.

A kockázatmegosztás magában foglalja a kockázat megosztását a projekt résztvevői között. A beruházások méretének és időtartamának növekedése, új technológiák bevezetése, a külső környezet magas dinamizmusa növeli a projekt kockázatát. A faktoring műveletek a kockázatmegosztás egyik módja. A külföldi bankok gyakorlatában a faktoring tevékenység fejlődése elsősorban az egyes beszállítók gyorsított fizetési beérkezésének igénye miatt alakult ki, ami kétségesnek tűnik. Általános szabály, hogy ezekben a helyzetekben fennáll annak a veszélye, hogy a kifizető általában nem fizeti ki a követeléseit. Az a bank, amely ebben az esetben az ilyen követeléseket beváltotta a szállítótól, veszteséget szenvedhet. A faktorálási műveletek magas kockázatú műveletek. A jutalék összege a kockázat mértékétől (a visszaváltandó tartozás "kétességének" mértékétől), valamint a szerződéses késedelem időtartamától függ. Bizonyos esetekben ez eléri a fizetési összeg 20%-át.

További információk megszerzése a kiválasztással és az eredményekkel kapcsolatban. A teljesebb információ lehetővé teszi, hogy pontos előrejelzést készítsen és csökkentse a kockázatot, ami nagyon értékessé teszi. A teljes információ költsége egy tevékenység (akvizíciós projekt) várható költsége, ha teljes információ áll rendelkezésre, és a hiányos információ esetén várható költség különbsége.

Korlátozás - a kiadások, eladások, hitelek, tőkebefektetések maximális összegének meghatározása. A bankok a kockázat mértékének csökkentésére használják hitelek kibocsátásakor, a gazdasági társaságok áruk hitelre történő értékesítésére, kölcsönök nyújtására, a tőkebefektetés összegének meghatározására stb.

Fenntartás – kapcsolat létrehozása a lehetséges kockázatok és a kockázatok következményeinek leküzdéséhez szükséges kiadások összege között. Ezt a kockázatcsökkentési módszert általában különböző projektek megvalósítása során alkalmazzák. A tartalékot általában többletmunka finanszírozására, a projekt megvalósítása során felmerülő anyag- és munkaerőköltségek, rezsi- és egyéb költségek előre nem látható változásainak kompenzálására használják fel.

Swap ügyletek (megállapodás eszközök és kötelezettségek hasonló eszközökre vagy kötelezettségekre történő cseréjéről a futamidő meghosszabbítása vagy lerövidítése, illetve a kamatláb növelése vagy csökkentése érdekében a bevétel maximalizálása vagy a finanszírozási költségek minimalizálása érdekében).

Önbiztosítás. Természetbeni és készpénzes biztosítási alapok létrehozása közvetlenül a gazdálkodó szervezeteknél, különösen azoknál, amelyek tevékenysége veszélyeztetett. Az önbiztosítás fő feladata a pénzügyi és kereskedelmi tevékenység során felmerülő átmeneti nehézségek gyors leküzdése.

Biztosítás - a gazdálkodó szervezetek és a polgárok vagyoni érdekeinek védelme bizonyos események (biztosítási események) esetén az általuk fizetett biztosítási díjakból képzett pénzeszközök terhére, azaz bizonyos kockázatok biztosítótársaságra történő átruházása.

5. Oroszország stratégiai kockázatainak előrejelzése

A stratégiai kockázati tényezők előzetes előrejelzése 5-20 éves időszakra információt nyújt a stratégiai kockázatok potenciáljának általános minőségi felméréséhez, és lehetővé teszi, hogy előzetes következtetéseket vonjunk le a kezelési mechanizmusokról (5.1-5.5. ábra). .

Rizs. 5.1. Előrejelzés a stratégiai kockázatok jelentőségéről a gazdasági szférában.

Rizs. 5.2. A stratégiai kockázatok jelentőségének előrejelzése a politikai szférában.

Rizs. 5.3. Előrejelzés a stratégiai kockázatok jelentőségéről a szociális szférában.

Rizs. 5.4. A stratégiai kockázatok jelentőségének előrejelzése a tudományos és műszaki szférában.

Rizs. 5.5. A stratégiai kockázatok jelentőségének előrejelzése a természeti és technogén szférában.

Mindenekelőtt megjegyezzük, hogy szakértők szerint továbbra is a stratégiai kockázatok gazdasági szférájának jelentősége a legjelentősebb minden előrejelzési horizonton. Lényegében ez a tényező rendszeralkotó és befolyásolja az állam életének legtöbb szféráját. Ennek következménye az a következtetés, hogy a meglévő és a jövőbeni prioritások rendkívül mélyreható elemzésére van szükség, beleértve a különböző gazdasági fejlődési forgatókönyvek megvalósításának következményeinek átfogó felmérését a különböző előrejelzési horizontokra. Megjegyzendő továbbá, hogy a figyelembe vett stratégiai kockázati területek relatív fontosságának minőségi rangsorolása változatlan marad a különböző időtávlatokban, pl. a következő sorrendben helyezkedik el: gazdasági, politikai, társadalmi, tudományos és műszaki, természeti és technogén szféra. Egy bizonyos relatív jelentőségű dinamika főleg az egyes felsorolt ​​csoportokon belül jelentkezik.

Ha figyelembe vesszük a közeljövőre vonatkozó előrejelzést (legfeljebb 5 év), akkor több okból is beszélhetünk stratégiai kockázatok valószínű megjelenéséről: a nemzetbiztonsági mutatók szinte minden kritikus értékének túllépése; a stratégiai kockázati tényezők meglehetősen széles listája magas szintű végrehajtással; tényezők erős kölcsönös befolyása és azok szinergikus fokozásának lehetősége.

A gazdasági szférában a stratégiai kockázatok megjelenése a prioritások irracionális megválasztásával, fokozott kriminalizációval és tőkekivándorlással, a termelési potenciál csökkenésével és az energiaválság lehetőségével jár. Az utolsó két komponens korrelál a stratégiai kockázatok tudományos és műszaki tényezőivel - az innováció és a tudományos potenciál csökkenésével. A politikai szférában a külső fenyegetések tényezője egyértelműen az Egyesült Államok hatalmának és diktátumának megerősödésével függ össze, ami különösen az etnikai és regionális konfliktusokat fokozhatja. Különös figyelmet igényel a terrorizmus problémája, amelynek belső és külső forrásai is vannak.

A gazdasági és politikai veszélyek együttes hatása a közeljövőben növelheti a társadalmi kockázatok gyakoriságát és mértékét. A gazdaság magas szintű kriminalizálása és az átmeneti időszakra vonatkozó jogszabályi keret hiányossága hozzájárul a korrupció magas szintjéhez. A gazdaságfejlesztési prioritások megválasztásának hibái, a régiók egyenetlen fejlődése, a társadalom szellemi fejlődésére való elégtelen figyelem a korábbi években valószínűleg fokozza a lelki válságot (főleg a fiatalok körében), súlyosbítja az alkohol- és drogfogyasztás problémáját.

Annak ellenére, hogy a természeti és technogén kockázatok zárják a relatív fontossági listát, folyamatos jelenlétük az előrejelzésekben lehetővé teszi, hogy beszéljünk ezeknek a tényezőknek a rendszerszintű, alapvető jellegéről. Sajnos a természeti szélsőséges eseményeket nem csak nálunk, de külföldön is rosszul szabályozzák. Ez a megbízható előrejelzés nehézségeire utal, elsősorban geológiai, meteorológiai és számos összetett természeti kockázatra. Ennek kapcsán kiemelt figyelmet kell fordítani az építési szabályzatok felülvizsgálatára, különös tekintettel az épületek, műtárgyak elhelyezésére vonatkozó szabályokra az e kockázatoknak kitett területeken. A technogén kockázatok jobban kezelhetők, azonban figyelembe véve a főberendezések elöregedésének folyamatát és a személyi állomány szakmai színvonalának csökkenését, a következő években a balesetek és katasztrófák következményeinek gyakoriságának és mértékének növekedésére kell számítanunk. potenciálisan veszélyes létesítmények. A természeti és technogén szféra kockázatainak kezelésének egyik módja lehet a biztonsági (komplex kockázat) tanúsítási eljárás a regionális és önkormányzati szervek területén. Az ilyen tanúsítás fő célja az objektív információgyűjtésen túlmenően a regionális szervek érdeklődésének növelése a megelőző intézkedések végrehajtása iránt, valamint felelősségük növelése a megfelelő intézkedések megtételének elmulasztásáért.

Figyelembe véve e stratégiai kockázati tényezők sajátosságait, kiemelt figyelmet kell fordítani a gazdasági kockázatkezelés koncepciójának kialakítására, különös tekintettel a természeti és technológiai szférában bekövetkezett veszélyhelyzetekből eredő károk országos kártérítési rendszerének kialakítására. Első lépésként mindenekelőtt az Orosz Föderáció Biztosításfejlesztési Koncepciója, a közelmúltban elfogadott, amely kiemelt figyelmet fordít a természeti kockázatok elleni kötelező biztosítási típusok fejlesztésére a központosított garanciaalapok létrehozásával kombinálva. .

A fent felsorolt ​​gazdasági kockázati tényezőket akár 10 éven keresztül az orosz gazdaság túlzott nyitottsága, valamint az ország gazdaságának különböző szektorainak a világpiaci ingadozásokra való fokozott érzékenysége okozta fenyegetésekkel egészítik ki. Megfelelő (jogalkotási, szervezeti, piaci) intézkedéseket kell kidolgozni a fenntarthatóság növelésére. A világgazdasági folyamatokhoz való alkalmazkodás hátterében folyamatosan működnie kell a hazai termelők kiegyensúlyozott védelmi rendszerének. Ellenkező esetben a felsorolt ​​fenyegetések nemcsak gazdasági következményekkel járhatnak, hanem a társadalmi feszültség növekedéséhez is hozzájárulhatnak. A gazdasági szférában megnőhet az energiaválság (regionális, interregionális, országos) valószínűsége és lehetséges mértéke. A jelentős energiaforrás-tartalék ellenére az energiaszektor alapágazatainak reformjának elmaradása, az innovációs folyamatok alacsony szintje és számos egyéb tényező országos szinten is veszélyt jelenthet az energiabiztonságra.

A középtávú előrejelzést a politikai szélsőségek megjelenése, mint jelentős tényező jellemzi, de csak fokozott társadalmi és gazdasági fenyegetettséggel együtt érhet el jelentős hatást.

A stratégiai kockázatok egyes összetevőire vonatkozó előrejelzések elemzése arra enged következtetni, hogy a vizsgált kilátásban nagyon valószínű a stratégiai kockázatok megjelenése Oroszország ázsiai részén. Jelenleg Szibériában és a Távol-Keleten számos nagyszabású projekt indulása várható (főleg az energia területén), amelyek eredményei nemcsak a hazai társadalmi-gazdasági légkört jelentősen befolyásolhatják, hanem a az ázsiai-csendes-óceáni térség helyzetének változása. Az Egyesült Államok és Kína befolyásának az elkövetkező 20 évben várható növekedése politikai és gazdasági ellenállást válthat ki a projektek megvalósításával szemben. Nem kizárt az etnikai konfliktusok helyi melegágyainak kialakulása, de a terrorizmus problémája különösen aggasztó, mivel az új ipari létesítmények az érintett csoportok fokozott érdeklődésének forrásaivá válhatnak, különösen, ha Oroszország akár közvetve is támogatja a nemzetközi anti-ellenességet. terrorista akciók.

A stratégiai kockázatok társadalmi vonatkozása potenciálisan összefüggésbe hozható a népesség alacsony és jól fizetett része közötti ellentét további fokozódásával, a régiók társadalmi fejlődésének egyenetlenségével, a demográfiai helyzet súlyosbodásával, a bűnözés növekedésével és a megjelenéssel. a gazdaság különböző ágazatainak képviselői közötti feszültség. Ha jelenleg a régiók gazdasági fejlődésének legszembetűnőbb egyenetlenségei mutatkoznak meg Oroszország európai és ázsiai részének összehasonlításában, akkor tíz év múlva az ország ázsiai térségein belül is növekedhet az egyenetlenség. A nagyszabású projektek megvalósítása valószínűleg migrációs folyamatokat indít el, ami további társadalmi konfliktusok forrásává is válhat.

Hosszú távú (akár 20 év) távlatban természetesen a stratégiai kockázatok előrejelzése a leg sematikusabb. Ezt az előrejelzési horizontot a lehetséges fenyegetések megközelítőleg azonos listája jellemzi, azonban potenciális megnyilvánulásuk ereje valamelyest csökkenhet. Az antiterrorista akciók sikerétől és hatékonyságától függően mind a nagyszabású terrorcselekmények veszélye, mind a fundamentalizmus erős ázsiai központjának lehetősége gyengülhet vagy megerősödhet.

A bûnözés, az alkoholizmus és a kábítószer-függõség növekedésének problémája hosszú távon is megmarad a stratégiai kockázat társadalmi komponensének elõrejelzéseiben. Ez arra utal, hogy a jelenlegi vagy előre jelzett, a meglévő ismereteket figyelembe véve e kockázatok kezelésére szolgáló mechanizmusok nyilvánvalóan nem elegendőek és nem hatékonyak.

Következtetés

Az ember folyamatosan kockázattal néz szembe. Gyakran teljes információ nélkül kell választanunk, ami sajnos nem mindig a helyes. Minden vállalkozó mindig a saját kárára és kockázatára cselekszik, a szervezet további tevékenysége ettől a személytől, előrelátásától, tudásától függ.

A kockázatkezelés a vállalati termelési folyamat egyik összetevője, ezért ebbe a folyamatba kell integrálni, saját stratégiával, taktikával, operatív megvalósítással kell rendelkeznie. Ugyanakkor nemcsak a kockázatkezelés elvégzése fontos, hanem a kezelés tevékenységeinek és eszközeinek időszakos felülvizsgálata is.

A kockázatmegoldás konkrét eszközének megválasztásakor a következő elvek alapján kell eljárni: nem szabad többet kockáztatni, mint amennyit a saját tőke megengedhet magának; nem kockáztathatunk sokat a kevésért; a kockázat következményeit előre kell látni. Ezen elvek gyakorlati alkalmazása azt jelenti, hogy ki kell számítani egy adott típusú kockázatra a maximálisan lehetséges veszteséget, össze kell vetni azt a kockázatnak kitett vállalkozás tőkéjével, majd a teljes lehetséges veszteséget össze kell vetni a teljes veszteséggel. saját pénzügyi források összege. És csak az utolsó lépés megtételével lehet megállapítani, hogy ez a kockázat a vállalkozás csődjéhez vezet-e. Így a pénzügyi kockázatok és általában a kockázatok kezelésében a pénzügyi menedzsment ciklus minden funkciója részt vesz: a tervezéstől az ellenőrzésig.

A kockázati probléma fontos aspektusa a kockázatkezelés szervezeti vonatkozásai. Minden vállalkozásnak rendelkeznie kell egy kockázatkezelési testülettel, amely meghatározott funkcionális felelősséggel és a szükséges anyagi, pénzügyi, munkaerő- és információforrásokkal rendelkezik. A kockázatkezelési program megvalósítása során az erőforrás-felhasználás magas hatékonysága csak a kockázatkezelésben legelterjedtebb szisztematikus megközelítés keretében biztosítható.

Ebben a cikkben a stratégiai kockázatok típusait, a kockázatkezelés fejlesztését, a kockázatértékelés és elemzés főbb módszereit, a stratégiai kockázatok előrejelzését vették figyelembe – ami nélkül a hatékony kockázatkezelés lehetetlen. A kockázatkezelési probléma fő nehézsége abban rejlik, hogy nincsenek "kész" receptek. Minden olyan kérdés, amelyet figyelembe kell venni a vállalkozásban, saját egyedi megközelítést igényel.

Gyakorlati rész

A BCG mátrix elméleti alapjai

Egy cég üzleti portfóliójának stratégiai elemzésének számos módja van, amelyek egyik közös jellemzője az iparági struktúrák tanulmányozása. Az egyiket a Boston Consulting Group fejlesztette ki, és ez volt az első és a legrealisztikusabban tükrözi a cég portfóliótervezési technikáját.

A Boston Consulting Group (BCG) mátrixa fontos eszköz a választékelemzés elvégzéséhez, az áruk piaci kilátásainak felméréséhez, a hatékony marketingpolitika kialakításához és a vállalat optimális termékportfóliójának kialakításához. Ez a mátrix a következő feltételezéseken alapul: minél nagyobb a növekedési ütem, annál nagyobbak a fejlődési lehetőségek; minél nagyobb a piaci részesedés, annál erősebb a szervezet pozíciója a versenyben.

A nagy piaci részesedés lehetőséget ad arra, hogy nagyobb profitra tegyen szert, és erősebb pozíciót szerezzen a versenyben. ábrán. 1. A BCG mátrix ebben a változatban a relatív piaci részesedés (X-tengely) és a relatív piaci növekedési ráta (Y-tengely) mutatóit használja. Más esetekben ezen mutatók abszolút értékeit is használják; a piaci részesedés mutatójához logaritmikus skála használható.

A relativitáselmélet azt jelenti, hogy a termékspecifikus pontszámokat elosztjuk a saját vagy a versenytársak termékeinek legmagasabb pontszámával; így a relatív mutatók változásának tartománya a 0 és 1 közötti tartományban van. A piaci részesedés mutatónál ebben az esetben a fordított skálát használjuk, azaz. a mátrixban 1-től 0-ig terjed, bár egyes esetekben egyenes skála is használható. A piac növekedési ütemét bizonyos időintervallumra, mondjuk egy évre határozzák meg.

A két koordináta metszéspontja négy kvadránst alkot. Ha a termékeket mindkét mutató magas értéke jellemzi, akkor ezeket "csillagoknak" nevezik, támogatni és erősíteni kell őket. A "Stars" - a legígéretesebb, fejlődő terméktípus, hajlamos növelni részesedését a vállalat termékportfóliójában, növekedési szakaszban van. A termék gyártásának bővítése az értékesítésből származó nyereségnek köszönhető. Igaz, a "sztároknak" van egy hátránya: mivel a piac nagy ütemben fejlődik, a "sztárok" nagy befektetéseket igényelnek, így "felfalják" a megkeresett pénzt. Ha a termékeket az X mutató magas és az Y alacsony értéke jellemzi, akkor ezeket "cash cow-nak" nevezik, és a szervezet pénztermelői, mivel nem szükséges beruházni a termék fejlesztésébe és a piacon (a piac nem, vagy enyhén növekszik), a termék a maximális részesedéssel rendelkezik a vállalat termékportfóliójában. A termék értékesítéséből származó bevétel más termékek gyártásának és fejlesztésének finanszírozására fordítható. Hátránya, hogy nincs mögöttük jövő. Alacsony X és magas Y értéke esetén a termékeket "nehéz gyerekeknek" ("vadmacskáknak", "kérdőjeleknek") nevezik, speciálisan tanulmányozni kell őket annak megállapítására, hogy nem tudnak-e "csillagokká" válni. bizonyos beruházások. Ha mind az X mutató, mind az Y mutató alacsony, akkor a termékeket "kutyáknak" ("veszteseknek", "kutyáknak") nevezik, amelyek kis nyereséget vagy kis veszteséget hoznak; lehetőség szerint ártalmatlanítani kell, ha megőrzésük nem indokolt (esetleges keresletmegújulás, társadalmilag jelentős termékek stb.).

Általában a BCG mátrix használatakor a harmadik mutatót használjuk, amelynek értéke arányos a szorzat mátrixbeli helyzetét jellemző pont köré húzott kör sugarával. A legtöbb esetben az értékesítési mennyiséget vagy a nyereséget használják ilyen mutatóként.

Rendszerint sikeres termékek. Életüket a piacon "nehéz gyerekként" kezdik, majd "sztárokba" költöznek, ahogy a kereslet telítődik, "pénzes tehenekbe" költöznek, és piaci életüket "vesztesként" fejezik be.

A BCG mátrix az egyes termékek szintjén túl a szervezet egészének szintjén is érvényesül. Ebben az esetben nem egyedi termékek kerülnek a mátrixba, hanem a versengő szervezetek tevékenységének eredményeire vonatkozó adatok. Vannak ismert esetek a BCG mátrix használatára országok közötti összehasonlítások során. Ezután a mátrixba kerülnek azok az adatok, amelyek mondjuk a különböző országok acél világpiaci értékesítését jellemzik.

A tisztaság és a látszólagos könnyű használat mellett a BCG mátrixnak vannak bizonyos hátrányai is. A hiányosságok első csoportja nem alapvető jellegű, és leküzdhető. Itt mindenekelőtt meg kell jegyezni a piaci részesedésre és a piac növekedési ütemére vonatkozó adatgyűjtés nehézségeit. Ennek a hiányosságnak a kiküszöbölésére minőségi skálák használhatók, amelyek olyan fokozatokat használnak, mint: nagyobb, kisebb, egyenlő stb. Továbbá meg kell jegyezni, hogy a BCG mátrix statisztikai képet ad a vállalat pozíciójáról, az üzlettípusokról a piacon, amely alapján nem lehet előrejelzést készíteni, például: "Hol lesznek a vizsgált termékek egy év után a mátrixban található?" Ez a hiányosság csökkenthető, ha bizonyos időközönként ismételt méréseket végeznek, és az egyes termékek mátrixának mezeje mentén rögzítik a mozgási irányokat. Az ilyen információknak már van bizonyos prediktív értéke.

A BCG mátrix alapvető hiányosságai között mindenekelőtt a következők szerepelnek. Nem veszi figyelembe az egyes üzlettípusok kölcsönös függőségét (szinergikus hatását): ha ilyen függőség létezik, akkor ez a mátrix torz eredményeket ad.

Megjegyzendő továbbá, hogy a piac vonzerejét csak az értékesítési volumen változásának mértéke alapján, az üzleti pozíció erősségét pedig csak a piaci részesedés alapján értékelni erős leegyszerűsítés. Inkább minden egyes területre több szempontú értékelést kell végezni, amelyet a General Electric (GE) mátrix segítségével kell elvégezni.

A Diana termékportfólió jellemzőit a táblázat tartalmazza:

A Boston Consulting Group (BCG) mátrixát felhasználva meg kell alkotni a vállalkozás termékstratégiáját.

Számítsuk ki a kiindulási adatokat a BCG mátrix felépítéséhez:

Teljes mennyiség = 10412

A BCG mátrix felépítésénél az átlagos növekedési ráta index = 1,05 és a relatív piaci részesedés átlagértéke = 16 a skála az egyes terméktípusok értékeléséhez.

Építsünk fel egy BCG mátrixot a kezdeti adatok alapján:

A BCG mátrix elemzése alapján szükséges egy termékstratégia kialakítása a vállalkozás számára. A termékstratégia a táblázatban ábrázolható:

A BCG mátrix segítségével a vállalat kialakítja portfóliójának összetételét (vagyis meghatározza a különböző iparágakban, különböző üzleti egységekben történő tőkebefektetések kombinációját). Ebben az esetben a legelfogadhatóbb stratégiai lehetőség a BCG mátrix keretein belül a piaci részesedés növekedése és növelése, vagyis az első és a negyedik áru áthelyezése a „vadmacska” térbe, és további átalakítása „csillagok”, és a vállalat pénzeszközöket kap ezekhez a tevékenységekhez a „készpénzes tehén” (a második, hetedik és ötödik áru) eladásából származó bevételek számlájára.

Bibliográfia

1. Akimov V.A., Porfiriev B.N., Radaev N.N. Módszeres apparátus stratégiai kockázatok felmérésére és előrejelzésére // Kockázatkezelés. 2002.

2. Akimov V.A., az Oroszországi Rendkívüli Helyzetek Minisztériuma Stratégiai Tanulmányok Központjának vezetője. Oroszország stratégiai kockázatainak értékelése és előrejelzése: elmélet és gyakorlat // Journal "Law and Security" 2004. 1. szám.

3. Balabanov I. T. Kockázatkezelés. -- M.: Pénzügy és statisztika, 1996.

4. Barton A kockázatkezelés integrált megközelítése: megéri.: Per. angolról. -- M.: Williams Kiadó, 2003.

5. Vladimirov B.A., Vorobyov YL., Malinetsky G.G. stb. Kockázatkezelés. Kockázat, fenntartható fejlődés, szinergia. M., 2000.

6. Golubkov E.P. A marketing alapjai.-M.: Finpress, 1999.

7. Kotler F. Marketingmenedzsment - Szentpétervár: PiterKom, 1999.

8. Ljuksinov A.N. Stratégiai vezetés. - M.: UNITI-DANA, 2000.

9. Fatkhutdinov R.A. Stratégiai vezetés. - M.: Delo, 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html

Mindenkit érdekel a kockázat, mert a kockázat a sikerrel jár. Azt, hogy mi a siker, az emberek különbözőképpen határozzák meg, de senki sem vitatja, hogy az embernek kockáztatnia kell az ehhez vezető úton. Bármilyen tevékenység végrehajtása kockázat nélkül lehetetlen. Valójában az üzlet arról szól, hogy vállaljuk a kockázatot elfogadható jutalomért.

A kockázatkezelés minden olyan szervezet átfogó irányításának szerves részét képezi, amely a túlélésre és küldetésének betöltésére törekszik. A kockázatkezelés akár rendszerszintű cél is lehet egyes szervezetek számára. Ebben az esetben a kockázatkezelés az operatív menedzsment részévé válhat. Például, mi a célja a hadseregnek a modern világban? Harcolj a háború ellen minden eszközzel, beleértve a katonaságot is. Ebben az esetben a kockázatkezelés a fő cél, a hadviselés pedig másodlagos cél.

Mit foglal magában a vállalati kockázatkezelés?

Kockázatkezelési folyamatok

A kockázatkezelés a kockázatok azonosításával, elemzésével és döntéshozatalával kapcsolatos folyamatok, amelyek magukban foglalják a kockázati események bekövetkezésének pozitív és negatív következményeinek maximalizálását és minimalizálását. A projekt kockázatkezelési folyamata általában a következő eljárásokat tartalmazza:

1. Kockázatkezelési tervezés - a megközelítések és a tervezési tevékenységek kiválasztása a projekt kockázatkezeléséhez.

2. Kockázatok azonosítása - a projektet befolyásoló kockázatok azonosítása, jellemzőik dokumentálása.

3. Kvalitatív kockázatértékelés - a kockázatok és előfordulásuk feltételeinek kvalitatív elemzése a projekt sikerére gyakorolt ​​hatásuk meghatározása érdekében.

4. Számszerűsítés - a kockázatok projektre gyakorolt ​​hatásának előfordulási valószínűségének kvantitatív elemzése.

5. Kockázat-válasz tervezés - a kockázati események negatív következményeinek mérséklésére és az esetleges előnyök felhasználására szolgáló eljárások és módszerek meghatározása.

6. Kockázat monitoring és ellenőrzés - kockázatok nyomon követése, fennmaradó kockázatok azonosítása, a projekt kockázatkezelési tervének végrehajtása és a kockázatcsökkentési intézkedések hatékonyságának értékelése.

Kockázat azonosítás

A kockázatok sokfélék és változatosak. De bármely szervezet kockázati profiljának meghatározásakor az elemzők mindenekelőtt a stratégiai kockázatokat emelik ki. Mire épül?

Egy cég fejlesztése lehetetlen taktika és stratégia nélkül. Még ha a felsővezetők azt állítják is, hogy nincs stratégia, az valójában egy rövid távú stratégia a jelenlegi változásokhoz való alkalmazkodásra. Néha, például nehéz időkben, ez a stratégia helyesnek bizonyulhat. Ha a vezetés egyszerűen passzív, és ez előnyös lehet a jelenlegi vezetés számára, akkor a vállalat elkerülhetetlenül elkezdi veszíteni piaci értékét a versenytársak csapásai és a véletlenszerű körülmények hatására.

Vannak-e hibák a vezetésben? A gyakorlat azt mutatja, hogy minél nagyobb valószínűséggel követnek el hibákat, annál agresszívebb a fejlesztési politika és annál ambiciózusabb a vállalat vezetése. Az ilyen hibák lehetősége olyan hibák halmazát alkotja, amelyek egyetlen név alatt kombinálhatók - stratégiai kockázatok.

A stratégiai kockázat figyelembe vétele azt jelenti, hogy figyelembe kell venni egy olyan váratlan esemény lehetőségét, amely csökkenti egy olyan váratlan esemény lehetőségét, amely csökkenti a vezetők azon képességét, hogy időben és hatékonyan dolgozzák ki a vállalatirányítási stratégiát és hajtsák végre a vezetés által elfogadott irányítási stratégiát (Simons.R.A Note on Identifying Strategic Risk // Harvard Business Scool Review .1999/November.P.1)

Előfordulhat, hogy a vezérlőrendszer nem tudja végrehajtani a stratégiát a következő okok miatt:

1) az üzletvitel folyamatából (működési kockázat)

2) a társaság vagyonaromlásának lehetőségétől

3) a versenykörnyezet változásaitól

4) a jó hírnév elvesztésétől, a hírnév elvesztésétől, a bizalom elvesztésétől.

Annak érdekében, hogy a vállalat következetesen megóvja az elfogadott irányítási stratégia kudarcának kockázatát, olyan védelmi rendszert kell kiépíteni, amely magát a stratégiát világosan leírja.

Egy ilyen eszközt – a stratégiai feltérképezést, mint a szervezet egészének irányítási stratégiájának következetes leírását – először Kaplan és Norton javasolta a kiegyensúlyozott eredménymutatóról szóló koncepciójában.

A stratégia átmenetet tartalmaz a jelenlegi állapotból a kívánatos jövőbe. A stratégiai stratégiai térképek felépítése magában foglalja a stratégia megfogalmazását és a megvalósítás módjainak rendszerét. A stratégiai feltérképezési technikák részletes leírása megtalálható Norton és Kaplan könyveiben.

Bármely menedzsment stratégia alaptérképe a 2. ábrán látható.

Nem is nagyon megyek bele a koncepció lényegébe, a kockázatkezelők jelentős következtetéseket vonhatnak le ebből a szerkezeti diagramból.

A stratégiai kockázatok komplexumának értékelését itt minden egyes elem és sikermutató vonatkozásában kell elvégezni, elemezve a stratégia konkrét megfogalmazását, hogy agresszív, mérsékelt vagy nem agresszív. A kockázatértékelés ezután átvált a bevétel és a termelékenység növelését célzó stratégia értékelésére. Ezt követően elemzik az ügyfélkörrel való kommunikáció stratégiáit, a vállalaton belüli új ötletek lehetőségeit, valamint a tapasztalatgyűjtést, a képzést és a vállalati kultúra fejlesztését az új átfogó stratégia keretében. Ha legalább az alsó elem kockázatai túl magasnak bizonyulnak, akkor az egész stratégia kérdéses lehet. Ilyenkor döntenek a túlzottan kockázatos elemről, majd értékelik az átfogó stratégiát, és újra átvizsgálják az összes elem kockázati mutatóit.

A vezetési stratégia egyes elemeihez technikákat fejlesztettek ki a problémák és lehetőségek korai tüneteinek felismerésére, ilyen technikára példa a „Stratégiai körülmények kezelése”. Lényegében ez egy megelőző módszer a folyamat lemaradásának kockázatára. A módszer az úgynevezett stratégiai hiányosságokra összpontosít, amelyeket gyenge minőségi és mennyiségi tünetek észlelnek, amelyek az új technológiák megjelenését jelzik.

A legfontosabb stratégiai kockázatok közé tartozik a vállalati termelés leállításának kockázata. Egyes cégek számára annyira fontos, hogy speciális üzletmenet-folytonossági terveket készítsenek. A vállalat kockázattűrő képességének egyik legfontosabb mutatója a leállási napok száma, amelyek az állásidőt csődbe és az üzletből való kilépésbe forgatják. Néha ezt a mutatót nehéz kiszámítani, néha pedig nyilvánvaló. Mindenesetre ismerni kell mind a vállalat egésze, mind a kulcsfontosságú részlegei és elemei számára.

Kockázatkezelési módszerek

Különféle külső és belső kockázati tényezők hatására különböző kockázatcsökkentési módszerek alkalmazhatók, amelyek a vállalkozás tevékenységének bizonyos aspektusait érintik.

A vállalkozói tevékenységben alkalmazott módszerek 4 csoportra oszthatók:

Kockázatkerülési módszerek

Kockázat lokalizációs módszerek

Kockázatdiverzifikációs módszerek.

Kockázatkompenzációs módszerek.

Konkrét kockázatkezelési módszer kiválasztásakor a kockázatkezelőnek az alábbi elvek alapján kell eljárnia:

Nem kockáztathatsz többet, mint amennyit a saját tőkéd megengedhet magának.

Ne kockáztass sokat egy kicsit

Előre kell látni a kockázat következményeit.

A kockázat elkerülésének leggyakoribb módszerei a gazdasági gyakorlatban.

Kockázat elkerülési módszerek:

Megbízhatatlan partnerek visszautasítása, a partnerkör bővítésének szükségességével összefüggő projektekben való részvétel megtagadása, olyan beruházási és innovációs projektek visszautasítása, amelyek megvalósíthatóságába vagy eredményességébe vetett bizalom megkérdőjelezhető

A kockázatbiztosítás a kockázatcsökkentés fő módja. Az esetleges károk biztosítása nem csak a rossz döntések elleni védekezést szolgálja, hanem növeli a döntéshozók felelősségét, kényszerítve őket a fejlesztés és a döntéshozatal komolyan vételére, a biztosítási szerződések szerinti rendszeres védelmi intézkedések megtételére.

Keress kezeseket

Alkalmatlan alkalmazottak elbocsátása.

Ha lehetséges egyértelműen azonosítani a kockázatokat és előfordulásuk forrásait, jelentkezzen kockázati lokalizációs módszerek. Például a legveszélyesebb szakaszok vagy tevékenységi területek külön szerkezeti egységekre történő szétválasztásával ellenőrizhetőbbé teheti és csökkentheti a kockázati szintet.

A kockázatdiverzifikációs módszerek abból állnak, hogy a teljes kockázatot függetlenekre osztják fel, ezzel csökkentve a teljes kockázat valószínűségét.

Ez lehet például a tevékenységek vagy irányítási területek diverzifikálása (diverzifikációja) - a nyújtott termékek vagy szolgáltatások körének bővítése, különböző típusú fogyasztók, különböző régiók vállalkozásainak megcélzása. Ez lehet az értékesítés és az ellátás diverzifikációja, azaz több piacon történő egyidejű munkavégzés, amikor az egyik piac veszteségeit más piacokon lehet kompenzálni.

A beruházási projektek kockázatainak diverzifikálása több, viszonylag kisebb beruházási projekt megvalósításának előnyben részesítése

A projektek végrehajtása során ez a felelősség megosztása a projekt résztvevői között, az egyes résztvevők hatáskörének és felelősségének egyértelmű megosztása.

Kockázatkompenzációs módszerek

A kockázatkompenzációs módszerek a veszélymegelőzési mechanizmusok létrehozásához kapcsolódnak. Ezek a módszerek munkaigényesebbek, és kiterjedt előzetes munkát igényelnek alkalmazásuk.

A tevékenységek stratégiai tervezése, mint kockázatkompenzációs módszer akkor pozitív hatást fejt ki, ha a stratégia kialakítása a vállalkozás minden területére kiterjed. A stratégiai tervezés szakaszai eltávolíthatják a bizonytalanság nagy részét, lehetővé teszik a projektek megvalósítása során felmerülő szűk keresztmetszetek előrejelzését, a kockázati források előzetes azonosítását és a kompenzációs intézkedések kidolgozását, a tartalékok felhasználásának tervét.

A külső környezet előrejelzése, azaz időszakos fejlesztési forgatókönyvek kidolgozása és az üzleti környezet jövőbeli állapotának felmérése a projektben résztvevők számára, a partnerek és versenytársak viselkedésének előrejelzése, általános gazdasági előrejelzés.

A társadalmi-gazdasági és szabályozási környezet figyelemmel kísérése magában foglalja a releváns folyamatokkal kapcsolatos aktuális információk nyomon követését.

Tartalékrendszer létrehozása. Ez a módszer közel áll a biztosításhoz, de a vállalkozáson belül koncentrálódik. A vállalkozás nyersanyagokból, anyagokból, alkatrészekből biztosítási készleteket, tartalék alapokat hoz létre, terveket dolgoz ki azok válsághelyzetben történő felhasználására, nem használja fel a szabad kapacitásokat.

Fontos, hogy pénzügyi stratégiát dolgozzon ki eszközei és forrásai kezelésére, azok optimális szerkezetének és a befektetett pénzeszközök megfelelő likviditásának megszervezésével.

Személyzeti képzés és oktatás.

A stratégiai tervezés és monitorozás módszereinek alkalmazása során szükséges az informatizálás széles körben történő alkalmazása - a szabályozási és referenciainformációs rendszerek megszerzése és folyamatos frissítése, a kereskedelmi információs hálózatokhoz való kapcsolódás, saját prediktív és elemző kutatások lefolytatása, tanácsadók bevonása. A kapott adatok lehetővé teszik, hogy megragadjuk a gazdálkodó egységek közötti kapcsolatok alakulásának tendenciáit, időt adjunk a szabályozási újításokra való felkészülésre, lehetőséget adnak az új üzleti szabályokból eredő veszteségek kompenzálására, az operatív és stratégiai tervek kiigazítására.

Az információbőség speciális információs rendszer alkalmazását teszi szükségessé.

A kockázatkezelési folyamatok automatizálására különféle megoldásokat javasoltak, például relációs adatbázisok, vállalati erőforrás-tervező (ERP) rendszerek használatát. Ezeknek a rendszereknek a nem túl nagy alkalmazkodóképessége a kockázatkezelési folyamatok sokféleségéhez vezet ahhoz, hogy az irodai alkalmazásokat maximálisan automatizálják ezeknek a folyamatoknak, ami a munka egy munkahelyen történő automatizálását jelenti, és nem ad működési képet a az egész szervezet munkáját.

Az elektronikus dokumentumkezelő rendszerek (EDMS) fejlesztése azt mutatja, hogy a legracionálisabban integrált megoldás az ERP és az EDMS WorkFlow-ot használó kombinációja („Workflow”, üzleti folyamat automatizálás), továbbá a folyamatok tranzakciós és elszámolási része is ERP-ben történik, a dokumentumfilm pedig az EDMS-ben van.

Az EDMS használatának szükségessége meghatározza a következő tényezők jelenlétét:

Változatos kockázatok, kockázatkezelési módszerek,

A kockázatkezelési folyamatokban felhasznált információk nagyon különbözőek lehetnek - szöveges fájlok, táblázatok, szkennelt dokumentumok, fényképek (például képek a helyszínről),

A szervezet számos alkalmazottja és osztálya bevonható az információval való munka folyamatába.

Programfigyelő és korai figyelmeztető rendszerek

A vállalati kockázat-kockázat-figyelő rendszereket először a 20. század 60-as éveiben hozták létre. Ezek a rendszerek főként a történeti adatok elemzésén és a trendek azonosításán alapultak. Ezeket a trendeket figyelembe véve olyan célszámokat terveztünk, amelyek elérésekor a rendszert normálisnak (normálnak) tekintettük.

A következő generáció az 1980-as évek elején a veszélyekre és lehetőségekre figyelmeztető korai figyelmeztető rendszerek voltak, amelyek az empirikus és számított diagnosztikai kvantitatív és kvalitatív jelek speciális listáira támaszkodtak. Ez a módszertan kiegészíti a felügyeleti rendszert az ellenőrzési és diagnosztikai pontok térképével, amelyeket felügyelnek és összehasonlítanak a szabványokkal. Abban az esetben, ha ezen pontok közül egy vagy több rendellenes állapotot észlel, riasztást küld a vezérlőrendszernek, amelynek intézkednie kell a helyzet javításáról.

Jelenleg ezen a területen a kockázatkezelési program stratégiai elemeit monitorozó rendszerek (Strategic Issue Management, SIM) számítanak az utolsó szónak, melynek fő különbsége a korábbiaktól a kockázatkezelés megvalósítására tett kísérlet. a céget az „Előtte”, és nem az „Utólag” pozíciókból. A SIM-rendszerek a vállalat és a környezet strukturális változásaira koncentrálnak, 360 fokos radarként működnek, és igyekeznek a lehető legkorábban észlelni az úgynevezett stratégiai megszakadásokat vagy stratégiai meglepetéseket. Ehhez jön még a „status quo megsértése” és a „növekvő aszimmetria”. Az ilyen jogsértéseket a diagnosztikai listák alapján még gyenge jelek és strukturálatlan információ esetén is észlelik.

Ebből a célból kialakítják a gyanús tünetek monitorozását, és figyelemmel kísérik azok kialakulását.

Példák a folytonossági zavarokra: a fedezeti pont és a vissza nem térő pontok. Ez utóbbi jellemezhető gazdaságilag, pénzügyileg, jogilag, műszakilag stb. A nem visszatérési pont olyan helyzet, amely után a folyamat elkerülhetetlenül egy bizonyos kockázati folyosóba kerül. Ezt követően a kockázat elfogadottnak tekinthető, és a kockázatot előidéző ​​veszély megvalósulása esetén minden veszteség azt a személyt vagy szervezetet terheli, aki ezt a kockázatot elfogadta. A menedzserek „visszajátszhatnak”, lemondhatnak egy kockázatos projektet vállalható veszteségekkel idáig, és az átadás után már csak abban reménykedhetnek, hogy az elfogadott vereség valószínűségű kockázat a győzelem útját fogja követni, és készen állni válság- vagy katasztrófakezelési sémákat alkalmaz, ha minden óvintézkedés ellenére a folyamat kedvezőtlenül ment.

Teljesen váratlanul nem történik meglepetés. A meglepetés a megfigyelő tudatlanságának, figyelmetlenségének, fegyvertelenségének vagy képtelenségének az eredménye. Ezért tulajdonítanak nagy jelentőséget a SIM rendszerek a személyzet kockázatérzékenységének és diagnosztikai képzettségének növelésének. Ezzel a megközelítéssel lehetővé válik a kockázatok megelőző kezelése teljes bizonytalanság és az események nem teljes megismételhetősége mellett.

A vállalati problémákkal kapcsolatos korai figyelmeztetés tüneteinek azonosítására szolgáló módszertan különböző irányokba fejlődik.

A cégek problémáinak korai figyelmeztető tüneteinek egyik legnépszerűbb listáját 1993-ban tette közzé John Barrickman, az American Bankers Association megbízásából. Ez a lista klasszikussá vált, gyakran idézik és beillesztik a banki kiadványokba. A cikk terjedelme nem teszi lehetővé a teljes idézést. Példaként álljon itt egy kis részlet:

Érzékelhető változás a vállalat kulcsszemélyzetének arculatában (személyes szokásokban).

A kulcsfontosságú alkalmazottak képtelenek egyértelműen megfogalmazni cégük küldetését, átfogó és versenyképes stratégiáját

Problémák a cég kulcsfontosságú alkalmazottainak családjában és házasságában

A cég vagy képviselőinek a bankhoz vagy a bankárhoz való hozzáállásának megváltozása, különösen az együttműködés iránti érdeklődés csökkenése.

Az ügyfél (vagy képviselője) személyes választási lehetősége vagy a kötelezettség mértékének csökkentése.

A cég tapasztalatlansága az iparágban vagy üzletágban.

Változások a társaság vezetőségének összetételében

Változások a társaság tulajdonosi összetételében

Változások a kiemelt szakemberek összetételében

A menetrendi kötelezettségek be nem tartása.

A múltban már megoldott problémák visszahozása.

A cég képtelensége tevékenységét minőségileg megtervezni stb.

Az események alakulására vonatkozó előrejelzés felépítésének másik iránya a kiegyensúlyozott eredménymutató monitorozása, amelyre a stratégiai kockázatok mérlegelésekor már szó esett.

Kaplan és Norton koncepciója abból az álláspontból indul ki, hogy lehetetlen egy mutató - profit - szerint gazdálkodni, ahogyan lehetetlen egy repülőgépet egyetlen műszerrel repülni. A profit a múltbeli döntések mutatója, és egyáltalán nem mutatja meg, hogy az események hogyan fognak tovább fejlődni.

A kiegyensúlyozott eredménymutató segítségével egyszerre építhet fel vállalati stratégiát. A mutatók ezután viszonyítási alapként szolgálnak a kollektív fellépéshez.

Ugyanakkor mutatóként szolgálhatnak arra vonatkozóan, hogy a megtett intézkedések mennyire hatékonyak a kitűzött célok elérésében. A tervezett mutatókkal való összehasonlítás lehetővé teszi az események fejlődési irányának meghatározását.

Hatékony kockázatfigyelő rendszer kiépítése

Hogyan lehet eligazodni a különféle kockázatok között, amelyek minden olyan vállalat tevékenységében jelentkeznek, amely úgy dönt, hogy ilyen nehéz, modern körülmények között kíván működni?

Egy hatékony kockázatfigyelő rendszernek a következő elemekkel kell rendelkeznie:

Egyértelműen meghatározott megfigyelési területek

Megfigyelők és ügynökök széles hálózata

Szűrők és kritériumok a bejövő információk kiértékeléséhez

Egyértelműen meghatározott kommunikációs csatornák a vállalat vezetésével és menedzselt alrendszereivel

az önfejlesztés alrendszere.

Milyen információs rendszer tudja biztosítani a követelményeket az ilyen kockázatfigyelő rendszerek működéséhez?

A relációs adatbázisok vagy rendszerek, például az ERP (erőforrás-menedzsment) használatára tett kísérletek nem voltak túl hatékonyak, jelenleg az irodai alkalmazásokat elsősorban a kockázatkezelési munka automatizálására használják. Ennek a megoldásnak az egyszerűsége és alacsony költsége párosul a rendszer egy munkaállomásra való korlátaival, vagyis a vezérlőrendszer nem tehető többfelhasználóssá és csökkenti az elemzés lehetőségét.

A korszerű elektronikus dokumentumkezelő rendszerek képességei lehetővé teszik az információgyűjtés és -tárolás megszervezését a kockázatkezelés minden szakaszában, a szükséges információáramlások létrehozását és szabályozását.

Az EDMS fő előnyei a kockázatkezelési rendszer felépítésében a következők:

1) sokféle információ tárolásának képessége.

A kockázatkezelés fő folyamatai a dokumentumok összegyűjtése, tárolása és átadása mindazoknak, akiknek szükségük van rá.

Ezért az EDMS-ek alkalmasabbak olyan folyamatok lebonyolítására, amelyek az információk egy részét strukturált (például táblázatos) formában, egy részét pedig csatolt fájlok formájában tárolhatják. A numerikus elemzési módszerekhez az adatok speciális programokba vihetők át.

A kockázatfigyeléshez felhasznált információk rendkívül változatosak lehetnek - WORD fájlok (pl. szakértői vélemények), beszkennelt képek (pl. engedélyek), fényképek a helyszínről, árfolyamtáblázatok stb.

2) a tervek végrehajtásának nyomon követésére szolgáló mechanizmusok rendelkezésre állása

A kockázatkezelési rendszer fontos része a cselekvések tervezése és végrehajtásuk nyomon követése. A hierarchikus megbízási rendszer kialakításának mechanizmusa konkrét végrehajtók kijelölésével, emlékeztetők küldésével a közelgő határidőre, vagy a határidő lejártára, de a megbízás nem teljesülésére, a teljesítményfegyelemről szóló elemző jelentések elkészítése teszi a kockázatkezelést valóban működőképessé. az ellenőrzési folyamatokra fordított minimális idő, mi ad lehetőséget az embereknek, hogy valóban gondolkodjanak – mindent előre láttunk?

3) a funkcionális és földrajzi méretezés lehetősége.

Valamennyi szakértő egyetért abban, hogy gyakorlati lehetetlenség egy teljes körű kockázatkezelési rendszer egyidejű bevezetése egy szervezetben.

A kockázatkezelési rendszer bevezetésének folyamata általában egy különálló, legkritikusabb területen (bankok működési kockázatai, ipar technikai kockázatai, külgazdasági tevékenység devizaárfolyam-kockázatai) egy pilot projekttel kezdődik. A kockázatkezelési technológiák kidolgozása után ezen a kísérleti területen a kockázatkezelést más típusú kockázatokra is alkalmazzák.

A kiépítés funkcionális alapon történhet: eleinte csak az események vagy a tervek végrehajtásának nyomon követésének funkciói valósulnak meg, majd előrejelző forgatókönyvek készítése átfogó akciótervek kidolgozásához, és már - mint korona - elemző szakértő készítése. általánosításokat a helyzet és a megtett intézkedések hatékonyságának elemzésével.

Az EDMS funkció lehetővé teszi mind a földrajzi, mind a funkcionális méretezés végrehajtását.

A "Kliens - Szerver" architektúra lehetővé teszi új felhasználók csatlakoztatását és bevonását a folyamatban lévő folyamatokba egyszerűen a munkahelyek összekapcsolásával anélkül, hogy programkód szinten változtatásokat kellene végrehajtani.

A munka megbízhatóságát a szerverek klaszterekbe való integrálása biztosítja.

A távoli felhasználók munkájának biztosítása érdekében replikációs mechanizmust használnak. A replika egy másik kiszolgálón lévő adatbázis teljes másolata, amely több ezer mérföldre lehet az eredeti dokumentum létrehozásának helyétől. Az információk átvitele replikációs módszerrel történik - az adatbázisok teljes másolatának fenntartása két vagy több távoli szerveren. Ezzel a mechanizmussal lehetetlen elveszíteni egyetlen üzenetet sem. A szerverek addig cserélnek adatokat, amíg a replikált adatbázisokban tárolt információk teljes egyezését meg nem szerzik.

A funkcionális skálázás az EDMS modularitása miatt valósul meg. A kockázatkezelési folyamatok beviteli sorrendje az EDMS modulok beviteli sorrendjének köszönhetően valósítható meg.

Az EDMS szervezete, amelyet a kockázatkezelési folyamatok megvalósítására irányuló munkákra szánnak, a következő sémaként ábrázolható:

A kezdeti szakasz a stratégia kidolgozása és a szervezet kockázati profiljának kialakítása.

A szervezet kialakított kockázati profilja alapján előrejelzések készülnek az események alakulásáról.

Megelőző intézkedések és a következmények elhárítására vonatkozó tervek kidolgozása.

A kockázati események nyomon követésére ellenőrzési terv készül.

Ellenőrző intézkedések végrehajtása az azonosított kockázati események speciális adatbázisban történő nyilvántartásával.

A külső környezet monitorozása a kockázati események adatbázisában található információk nyilvántartásával történik.

Elvégzik az előrejelzések, a felhalmozott információk elemzését, és meghatározzák a folyamatban lévő tevékenységek hatékonyságát

Az akcióterv kiigazítása folyamatban van.

A kiegyensúlyozott eredménymutatók rendszerét elemző általánosítások készítésével figyeljük.

Az eredmények alapján módosítják a kiegyensúlyozott eredménymutató alapját.

És hogyan építsünk analitikus általánosításokat, milyen módszereket és feldolgozási algoritmusokat használjunk - ezt a feladatot a kockázatkezelők oldják meg minden konkrét helyzetben.

Az analitikus általánosítások megalkotásának módszerei nagyon sokrétűek, és a kockázatkezelés folyamatosan fejlődik, készletük folyamatosan bővül. Új típusú kockázatok jelennek meg, például az online üzletkötés kockázatai. A kockázatkezelés elméletét és gyakorlatát pedig minden szervezet kiegészítheti saját tapasztalataival.

A gyakorlat azt mutatja, hogy a kockázatkezelőnek, akárcsak az orvosnak, egész életében tanulnia kell.

Fashiev A.A.,
osztály főszakértője
stratégiai fejlesztés
és az üzleti tervezés
OSAO "Oroszország"

Stratégiai menedzsment, kockázatkezelés és vállalati túlélés
Oroszországnak a nemzetközi gazdasági térbe való integrálásakor a vállalatoknak vagy jelentősen növekedniük kell a pénzügyi piacokon történő forrásbevonás révén, vagy el kell adni magukat a versenytársaknak. A globális likviditási válság további problémákat okozott, jelentősen növelve a kölcsöntőke költségeit.

Az orosz vállalatoknak versenyezniük kell olyan befektetők forrásaiért, akik úgy próbálják minimalizálni a kockázatokat, hogy csak rendkívül hatékony, fenntartható és ígéretes vállalkozásokba fektetnek be. A likviditási válság kialakulásával sokan általában befagyasztják a befektetési alapokat. Ebből a szempontból az orosz vállalatok számára különösen fontos a hatékony stratégiai menedzsment, amelynek célja egy vállalkozás értékének növelése (vagy akár egyszerűen megtartása).

A vállalati hitelminősítéseknél és a GAMMA minősítésnél (amelynek célközönsége a hosszú távú részvénybefektetéseket végző befektetők) a Standard & Poor's kiemelt jelentőséget tulajdonít az értékelt vállalat stratégiájának, stratégiai folyamatának és stratégiai kockázatkezelésének. A stratégiai menedzsment azonban valóban ilyen komoly szerepet játszik egy szervezet hosszú távú fejlődésében?

Egyes szakértők azon a véleményen vannak, hogy egy szervezet tönkretétele a fejlődés természetes szakasza, és nem jár rosszul megválasztott stratégiával vagy annak hiányával. A McKinsey szakértői, Richard Foster és Sarah Kaplan 15 iparágban 36 év alatt több mint ezer vállalat tevékenységét vizsgálva arra a következtetésre jutottak, hogy a túlélésre törekvő menedzsment még a legjobb és legnevesebb cégek részvényesei számára sem garantál hosszú távú befektetést. teljesítmény. Nehéz közvetlen kapcsolatot megállapítani egy vállalat túlélése és a stratégia megléte között. Egy másik tanulmány azonban arra a következtetésre jutott, hogy sok vezető vállalat a távoli jövőt tervezi, és eljárásokat dolgoz ki a növekedési kezdeményezések időbeli értékelésére.

Ram Charan a Miért buknak el a vezetők című könyvében: Igen, a stratégia számít. Egy jó, világos stratégia kell a sikerhez – de nem elég a túléléshez…”. Lehet, hogy a stratégiai menedzsment nem lehet garancia a vállalat túlélésére, de nagyon is reális előnyöket ad.

A stratégiai gondolkodás és a tudatos stratégiai menedzsment előnyei (szemben a szabad improvizációval, intuícióval vagy tétlenséggel) a következők: annak biztosítása, hogy az egész szervezet a stratégiai célok elérésére koncentráljon, az erőforrások hatékony allokációja, stratégiailag megalapozott projektekbe fektetése, a döntések kombinálásának képessége vezetők a stratégiához kapcsolódó valamennyi vezetési szintről . Ezen túlmenően, az aktív vezetést ösztönző és a változásokra való passzív reagálást elrettentő környezet megteremtése arra kényszeríti a vezetőket, hogy pontosan reagáljanak az új lehetőségekre és a fenyegető trendekre. Ez utóbbi különösen értékes a kockázatkezelés szempontjából.

A stratégiai tervezés formalizálása és módszertana
A vállalat túlélésének problémája gyakran elsősorban a rossz stratégia-végrehajtással függ össze. Walter Kichel of Fortune azt állítja, hogy a jól megfogalmazott stratégiák kevesebb mint 10%-a valósul meg hatékonyan. "A legtöbb esetben (kb. 70%) az igazi probléma nem a rossz stratégia, hanem a rossz végrehajtás." Egy McKinsey tanulmány szerint a válaszadók jelentős része aggodalmát fejezte ki a stratégia végrehajtásával kapcsolatban. Körülbelül 28% mondta azt, hogy a cég által kidolgozott stratégiai terv tükrözi a vállalat céljait és célkitűzéseit, de nem hatékony. További 14% azt mondta, hogy cégük stratégiája és megvalósítási tervei nincsenek összehangolva egymás között. A fejlesztés és a megvalósítás azonban egy folyamat elválaszthatatlan részei, és minden stratégia sikere attól is függ, hogy hogyan került kialakításra, hogyan épül fel a stratégiai irányítási folyamat a vállalatban, hogyan formálódik a vállalat stratégiája. Mi a „stratégia formalizálása”, és mennyire szükséges?

Az angolról lefordítva a formalize szó jelentése „formalizálni; bizonyos formát adni, rendet tenni. „A formalizálás bármely tartalmi terület (okoskodás, bizonyíték, osztályozási eljárások, tudományos elméletek információ-visszakeresése) reprezentációja formális rendszer vagy kalkulus formájában.”

A vállalati stratégia formalizálásán általában a tulajdonosok és vezetők által birtokolt üzleti elképzelések kiegyensúlyozott és megvalósítható fejlesztési stratégiává alakítását értik. De meg lehet-e nélkülözni a stratégiai tervezés formalizálását? A formalizálásból származó előnyök valóban meghaladják az erre a folyamatra fordított összes időt, pénzügyi, munkaerő- és egyéb erőforrásokat? A stratégiai menedzsment gurui között nagyon eltérőek a vélemények erről a problémáról.

A stratégiára összpontosító szervezet koncepciójának szerzői, R. Kaplan és D. Norton biztosak abban, hogy lehetetlen kezelni azt, amit nem lehet leírni. Henry Mintzberg úgy véli, hogy a formális tervezési folyamat nem helyettesítheti a stratégiai gondolkodást, mivel az első az elemzés, a második a szintézis. Ezért csak hozzá tud járulni egy már létező stratégia leírásához, de nem képes megalkotni azt. A stratégia a menedzsment fejében születik meg, és nem feltétlenül a stratégia megvitatása céljából szervezett megbeszéléseken; a stratégiaalkotás folyamatát nem lehet futószalagra tenni. Ugyanakkor Mintzberg elismeri, hogy a stratégiai tervek a kommunikáció és az ellenőrzés eszközeként szolgálhatnak, a stratégiai tervezők pedig hasznosak lehetnek elemzőként, „katalizátorként” működhetnek, és hozzájárulhatnak a stratégia kereséséhez.

A stratégiai tervezés formalizálása strukturált módszertant ad a gondolkodáshoz és az elemzéshez komplex stratégiai problémák megoldása során, serkenti a stratégia hosszú távú jövőképét, hasznos lehet a stratégia megvalósításának rendszeres nyomon követése, koordináció, kommunikáció és bevonás szempontjából. a stratégia kidolgozásában (a stratégia "tulajdonosainak" kialakítása).

A formalizálás melletti fenti érvek alapján megállapítható, hogy a stratégiai tervezés formalizálása a nagyvállalatoknál szükséges, hiszen itt különösen aktuálisak a stratégia koordinálása, kommunikálása, végrehajtásának nyomon követése. A formalizálás szükségessége nem annyira nyilvánvaló a kis- és középvállalkozások számára, ahol a hangoztatott problémák nem olyan akutak, és a források éppen ellenkezőleg, nagyon korlátozottak. Ráadásul a stratégia megléte nem formalizált tervek és feladatok formájában, hanem például a cégvezetők és a szakemberek fejében biztosíthatja a kisvállalkozások rugalmasságát, és ennek eredményeként a nagyobb túlélési képességet. dinamikus külső környezet. Természetesen ebben az esetben a vállalatnak erős, a stratégiát támogató vállalati kultúrával kell rendelkeznie, alacsony fokú bürokratizáltsággal, a munkatársakkal pedig magas fokú csapatmunkával és kezdeményezőkészséggel kell rendelkeznie, ami egy nagyvállalatnál nehezen valósítható meg.

A stratégia kialakítása, formalizálása mindig világos módszertani eszközöket igényel. A stratégiaalkotás hagyományos megközelítése a külső és belső tényezők elemzésén, a célok kitűzésében és a fejlesztési stratégia megválasztásán alapul (amely gyakran stratégiai forgatókönyvek összehasonlításán alapul). A stratégiafejlesztési modelleket széles körben ismerik és írják le különböző időkben olyan szerzők, mint M. Porter, I. Ansoff, K. Andrews, K. Ohmaye, valamint a BCG, McKinsey tanácsadó cégek. Ezek a modellek lehetővé teszik az elemzést és segítik a stratégia megfogalmazását, de nem adnak választ arra a kérdésre, hogy hogyan lehet ezt a stratégiát a gyakorlatba átültetni.

A stratégia megfogalmazását és annak megvalósítását összekapcsoló koncepció a mai napig a kiegyensúlyozott eredménykártya (BSC) koncepciója. Valószínűleg ezért tett szert olyan népszerűségre tudományos és üzleti körökben. A Harvard Business Review magazin az elmúlt 75 év egyik legfontosabb menedzsmentkoncepciójának nevezte, és népszerűsége nemcsak Nyugaton, hanem Oroszországban is kiemeli, hogy még a menedzseletlen RFU is stratégiai térképeket használt a fejlesztési stratégia kidolgozásakor. az orosz futballról. A BSC fő előnye, hogy lehetővé teszi a stratégiai és az operatív menedzsment összekapcsolását, lefordítva a stratégiát az indikátorok nyelvére. A stratégiai mutatók elemzése alapján lehetőség nyílik a stratégia végrehajtásának értékelésére és korrekciójára, valamint operatív kezdeményezések, programok tervezésére (1. ábra) .

Ezen túlmenően, a stratégia kiegyensúlyozott eredménymutatóvá alakítása (akár személyes KPI-kig) lehetővé teszi, hogy a stratégiát minden alkalmazotthoz eljuttassák, és erőfeszítéseiket a stratégiailag fontos mutatók elérésére összpontosítsák.

A változással szembeni ellenállás és a stratégia végrehajtásának elmaradásának kockázatai
A stratégia megvalósításának elmaradásának kockázata már a stratégia kidolgozásának szakaszában felmerül. A vállalati stratégia formalizálására tett kísérletek gyakran szembesülnek az alkalmazottak ellenállásával. Ennek az ellenállásnak az okai különbözőek lehetnek. J. Kotter és L. Schlesinger amerikai kutatók a következők szerint osztályozták őket: 1) önző érdek; 2) alacsony változástűrés; 3) a stratégia céljainak félreértése; 4) a stratégia végrehajtásának következményeinek eltérő értékelése. Az első két ok (az önzés és az újításoktól való félelem) természetes az ember számára, az utolsó kettő pedig az információhiány vagy annak félreértése. Ez akkor fordulhat elő, ha a munkavállalók nem értik és nem ismerik a stratégia értékét és a stratégiai megközelítést, különösen akkor, ha a vállalat korábban nem foglalkozott megfelelően a stratégiai menedzsmenttel. A kifinomult stratégiafejlesztési technikák használata visszataszító lehet a nem stratégiai tervezők számára. Ugyanakkor a különböző osztályok belső szakértőinek részvétele a stratégiai tervezési folyamatban elengedhetetlen a minőségi, életképes stratégia kialakításához.

Csak a folyamatos képzés és a munkavállalók fokozatos bevonása a stratégiai tervezési folyamatba segíthet az ellenállás leküzdésében. Ehhez először egyszerűsített séma szerint valósíthatja meg a stratégiafejlesztési ciklust. A stratégia kidolgozásának lehetséges megközelítésére egy példa látható az ábrán. 2. Az egyszerűsített stratégiai tervezési sémák alkalmazása azonban csak a stratégia kezdeti formalizálása során indokolt. A stratégia ezt követő felülvizsgálati és finomítási ciklusai során a lehető legnagyobb mértékben figyelembe kell venni a stratégiai menedzsment elméletében és módszertanában elért eredményeket.

A vállalati stratégia formalizálása után fontos egy olyan rendszer kiépítése, amely biztosítja annak hatékony megvalósítását. Szükséges a stratégia lefordítása és végrehajtása feletti ellenőrzés biztosítása, a szervezet változásaival szembeni ellenállás leküzdése.

A nagyvállalatoknál ezeknek a problémáknak a megoldásában a vezető szerepet gyakran a stratégiai tervezők kapják. A legjobb azonban, amit tehetnek

kompetensen határozza meg a stratégia közvetítésének csatornáit, a szerepek és funkciók felosztását a végrehajtás elemzése és ellenőrzése során. A stratégiai tervezők nem tudják érvényesíteni a stratégiát, ezért nincs valódi erejük a változással szembeni ellenállás leküzdésére. Ráadásul a stratégiai tervezők idővel a belső politikai folyamatok résztvevőivé válnak, és hallgathatnak a stratégia végrehajtásával kapcsolatos valós problémákról, hogy ne zavarják a status quo-t. Ugyanakkor a stratégia végrehajtását befolyásolni képtelenségüket a stratégia kidolgozásában betöltött szerep erősítésével igyekezhetnek kompenzálni. Ezt elősegíthetik azok a menedzserek is, akik a stratégiaalkotás felelősségét a stratégák vállára kívánják hárítani. Ennek eredményeként a nagy túlbürokratizált vállalatoknál a stratégia megvalósítását felválthatja a folyamatos fejlesztés folyamata.

Talán ez az oka annak, hogy a közelmúltban a stratégiai tervezési osztályok csökkentése irányul. Például a legnagyobb olaj- és gázipari cégek (Shell, BP, ExxonMobil) az 1990-től 1996-ig tartó időszakban többször is csökkentették a stratégiai tervezési osztályok számát. Ez azt jelenti, hogy a cégeknek már nincs szükségük stratégák szolgáltatásaira? Alig. Ezek a cégek csökkentették túlméretezett munkaerő-állományukat, de a stratégiai tervezési funkciót sem hagyták fel. A stratégiai tervezők fontos szerepet töltenek be a stratégiai információk összegyűjtésében, elemzésében, azonosításában
stratégiai kérdések, a stratégiai tervek felülvizsgálatának és jóváhagyásának folyamatának koordinálása.

Ami a stratégák hatalmában hiányzik, azt a felső vezetés támogatásával kell pótolni. Az ellenállás leküzdésére tett kísérletek megfelelő támogatás nélkül nagy valószínűséggel összeomláshoz vezetnek. A rutin ellenállásának leküzdésében a fő probléma egyszerűen az erő hiánya lehet.

A stratégia menedzserek általi megvalósításának kudarcának fontos és gyakran alábecsült oka a szervezetben kialakult vállalati kultúrával való összeegyeztethetetlensége. Ha a munkavállalók értékei és munkamódszerei ellentétesek a stratégiával, akkor a vállalat valószínűleg nem tudja megvalósítani. Ezért a stratégiai tervek elindítása előtt meg kell győződni arról, hogy a „helyes” vállalati kultúra kialakult a cégben, és az új stratégia ezt támogatja. Ebben az esetben a megvalósítás hatása fokozható. Ellenkező esetben semmissé válik.

"Az (időben bevált) nagyvállalatok alapvető jellemzője, hogy megtartják és megőrzik a dédelgetett alapideológiát, miközben előrehaladást és változást hajtanak végre mindenben, ami nem az." Ennek ellenére az orosz viszonyok között a stratégia kidolgozásával párhuzamosan gyakran szükséges a vállalati kultúra javítását célzó intézkedések végrehajtása is: ezek nélkül lehetetlen megváltoztatni a megszokott módon dolgozni szokott alkalmazottak gondolkodásmódját. mindig működött, semmi más.

Tervezés és különleges erőfeszítések nélkül is, minden vállalat fokozatosan fejleszti filozófiáját, ahogy az emberek megfigyelik, és próbálkozások és tévedések révén megtanulják, „ahogyan itt a dolgokat csináljuk”. Az irányítási rendszernek azonban olyan felsővezetői programon kell alapulnia, amelynek célja a vállalat szilárd alapfilozófiájának megteremtése (vagy megreformálása).

A vállalati kultúra kialakításának és reformjának problémája nagyon aktuális Oroszország számára. Főleg manapság. Egyrészt a legtöbb orosz cég még nagyon fiatal. Még azok sem 20 évesek, akik túlélték az "út ideológiai hiányát" és a 90-es évek válságait. Másrészt a régi cégek is fennmaradtak, megőrizve vállalati kultúrájukban a szovjet kor visszhangját. Mindkettőjüknek egyre mélyebbre kell integrálódnia a válság által megrázott világgazdasági térbe. Oroszország és vállalkozása számára eljön az igazság pillanata: mi lesz Oroszország szerepe a globális gazdaságban? Mi lesz a világgazdaság szerepe az orosz cégek életében? Ez nagymértékben függ a választott stratégiától és a megvalósítás képességétől mind a vállalkozások szintjén, mind pedig országos szinten.

Irodalom
1. A www.standardandpoors.ru oldal anyagai.
2. Efremov V.S. Szervezetek, üzleti rendszerek és stratégiai tervezés // Menedzsment Oroszországban és külföldön. - 2001. - 2. sz.
3. Devan J., Millan A.K., Shirke P. Kiegyensúlyozás a rövid és hosszú távú teljesítmény között //The McKinsey Quarterly. - 2005. - 1. sz.
4. Foster R.N., Kaplan S. Kreatív rombolás // The McKinsey Quarterly. - 2001. - augusztus.
5. Charan R., Colvin G. Miért buknak el a vezérigazgatók // Fortune. - 1999. - június 21.
6. Thompson A, Strickland A. Stratégiai vezetés. - M.: Bankok és tőzsdék, 1998.
7. Kechel W. Vállalati stratégák tűz alatt // Fortune. - 1982. - dec. 27.
8. A stratégiai tervezés javítása: McKinsey felmérés // The McKinsey Quarterly. - 2006. - szeptember.
9. Elektronikus szótár Lingvo 10.
10. Nagy szovjet enciklopédia. Hozzáférési mód: http://slovari.yandex.ru/dict/bse.
11. Robert S. Kaplan és David P. Norton. stratégiai térképek. Az immateriális javak átalakítása tárgyi eredményekké // Harvard Business School Press. - 2004. - febr. 2.
12. Mintzberg H. The Fall and Rise of Strategic Planning // Harvard Business Review.- 1994. - január-február.
13. Johnson G. Scholes K. Vállalati stratégia feltárása: szöveg és esetek. Financial Times / Prentice Hall. 2006.
14. A webhely anyagai http://www.sports.ru/blog/manager/3392856.html.
15. Robert S. Kaplan, David P. Norton. A stratégia-központú szervezet: Hogyan boldogulnak a kiegyensúlyozott eredménymutatókkal rendelkező vállalatok az új üzleti környezetben. - Harvard Business School Press, 2001.
16. Tooth A.T. Stratégiai menedzsment: Elmélet és gyakorlat: Proc. egyetemek juttatása. - M.: Aspect Press, 2002. - 415 p.
17. Jim Collins, Jerry I. Porras. Tartósra épített: a jövőbelátó vállalatok sikeres szokásai. - N.Y.: HarperBusiness, 1994.
18. Marvin Bower. Vállalati filozófia: „Ahogyan csináljuk a dolgokat itt” //The McKinsey Quarterly. - 2003. - május.