1. A vállalkozás termelési szerkezete

A vállalkozás termelési struktúrája alatt az azt alkotó részlegek, üzletek és szolgáltatások összetételét, kapcsolati formáit a termelési folyamatban értjük.

A termelési struktúra jellemzi a vállalkozás részlegei közötti munkamegosztást és azok együttműködését. Jelentős hatással van a termelés műszaki-gazdasági mutatóira, a vállalatirányítás szerkezetére, a működési és számviteli nyilvántartások szervezésére.

A vállalkozás termelési szerkezete dinamikus. A termelés, az irányítás, a termelés és a munkaszervezés technikájának és technológiájának fejlődésével a termelési szerkezet is javul.

A termelési szerkezet javítása megteremti a feltételeket a termelés intenzifikálásához, a munkaerő, anyagi és pénzügyi erőforrások hatékony felhasználásához, a termékminőség javításához.

A termelési struktúrával ellentétben a vállalkozás általános struktúrája magában foglalja a különféle általános üzemi szolgáltatásokat és létesítményeket, ideértve a vállalkozás munkavállalóinak kulturális és közösségi szolgáltatásaihoz kapcsolódókat (lakás- és kommunális szolgáltatások, étkezdék, kórházak, rendelők, óvodák stb.). ).

A termelési szerkezet elemei

A vállalkozás termelési szerkezetének fő elemei a munkahelyek, a telephelyek és a műhelyek.

A termelés térbeli szervezésének elsődleges láncszeme a munkahely.

A munkahely a termelési folyamat szervezetileg (meghatározott feltételek mellett) elválaszthatatlan láncszeme, amelyet egy vagy több dolgozó szolgál ki, és egy meghatározott termelési vagy szolgáltatási művelet (vagy ezek egy csoportja) elvégzésére hivatott, megfelelő felszereléssel és szervezési és műszaki eszközök.

A munkahely lehet egyszerű vagy összetett. Az egyszerű munkahely jellemző egy diszkrét típusú termelésre, ahol egy dolgozó egy meghatározott berendezés használatával van elfoglalva. Egy egyszerű munkahely lehet egy- és többállásos. Komplex berendezések használata esetén, illetve hardveres folyamatokat alkalmazó iparágakban a munkahely összetetté válik, mivel azt egy embercsoport (csapat) szolgálja ki a folyamat során meghatározott funkciókkal. Az integrált munkahelyek értéke a termelés gépesítésének és automatizálásának emelkedésével nő.

A munkahely lehet helyhez kötött és mobil. A helyhez kötött munkahely fix termelési területen, megfelelő eszközökkel felszerelt, és a munkatárgyakat a munkahelyre betáplálják. A mobil munkahely a munkatárgyak feldolgozása közben a megfelelő felszereléssel mozog.

Az elvégzett munka jellemzőitől függően a munkákat speciális és univerzálisra osztják.

A vállalkozás munkájának végeredménye nagymértékben függ a munkakörök megszervezésének szintjétől, számának és szakterületének ésszerű meghatározásától, munkájuk időbeni összehangolásától, a termelési területen való elhelyezkedés ésszerűségétől. A termelés anyagi, technológiai és munkatényezőinek közvetlen kölcsönhatása a munkahelyen történik. Munkahelyi szinten a termelékenység növekedésének fő mozgatórugóit használják.

A telephely olyan termelési egység, amely számos, bizonyos jellemzők szerint csoportosított munkát egyesít, és amely a teljes termelési folyamat egy részét végzi a termékek előállítására vagy a termelési folyamat kiszolgálására.

A termelési telephelyen a fő- és segédmunkásokon kívül van egy vezető - a telephely elöljárója.

A gyártási területek részletesen és technológiailag specializálódtak. Az első esetben a munkákat egy részleges gyártási folyamat köti össze a késztermék egy bizonyos részének előállítására; a másodikban - ugyanazon műveletek elvégzésére.

Az egymással állandó technológiai kapcsolatokkal összekötött szakaszok műhelyekbe egyesülnek.

A műhely a legösszetettebb rendszer, amely a termelési struktúra részét képezi, amely alrendszerként termelési helyszíneket és számos funkcionális testet foglal magában. A műhelyben összetett kapcsolatok keletkeznek: meglehetősen összetett struktúra, szervezettség jellemzi, fejlett belső és külső kapcsolatokkal.

A műhely egy nagyvállalat fő szerkezeti egysége. Bizonyos termelési és gazdasági önállósággal rendelkezik, külön szervezeti, műszaki és adminisztratív termelési egységként látja el a rábízott termelési feladatokat. Minden műhely egyetlen tervfeladatot kap az üzemvezetéstől, amely szabályozza az elvégzett munka mennyiségét, a minőségi mutatókat és a határköltségeket a tervezett munkamennyiséghez.

Műhely specializáció

Egy vállalkozás műhelyei technológiai, tantárgyi és vegyes típusok szerint szervezhetők.

A technológiai felépítésű műhely homogén technológiai műveletek elvégzésére specializálódott (például textilipari vállalkozásnál - fonó, szövő, kikészítő műhelyek; gépgyártó vállalkozásnál - bélyegzés, öntöde, termikus, összeszerelés).

A technológiai specializáció a szekciók és az üzletek közötti kapcsolat bonyolításához, a berendezések gyakori utánállításához vezet. A berendezések homogén munkát végző csoportokban történő elhelyezése a munkatárgyak közelgő szállítását eredményezi, megnöveli a szállítás hosszát, a berendezéscserére fordított időt, a gyártási ciklus időtartamát, a folyamatban lévő munka mennyiségét, a forgótőkét, ill. jelentősen megnehezíti a könyvelést. Ugyanakkor a műhelyek technológiai specializációja bizonyos pozitív aspektusokkal is rendelkezik: nagy terhelést biztosít a berendezések számára, és megkülönbözteti a termelés irányításának viszonylagos egyszerűségét, amely egy technológiai folyamat végrehajtásával foglalkozik. A sokféle terméket előállító vállalkozásokra jellemző a technológiai elv szerinti műhelyek építése.

A tantárgytípusnál a műhelyek egy adott termék vagy annak egy részének (összeállítás, egység) gyártására specializálódtak, különböző technológiai folyamatok alkalmazása mellett.

Egy ilyen konstrukció lehetőséget teremt tantárgyi zárt műhelyek szervezésére, amelyekben különféle technológiai folyamatokat hajtanak végre. Az ilyen műhelyek teljes gyártási ciklussal rendelkeznek.

A tantárgyi specializációnak jelentős előnyei vannak a technológiai specializációval szemben. A munkahelyek mélyebb specializációja lehetővé teszi a nagy teljesítményű berendezések alkalmazását, biztosítja a munkatermelékenység növekedését és javítja a termékminőséget. A gyártási folyamat zárt felépítése a műhelyen belül csökkenti a szállítás idejét és költségét, a gyártási ciklus időtartamának csökkenéséhez vezet. Mindez leegyszerűsíti az irányítást, a termelés tervezését és elszámolását, a műszaki és gazdasági teljesítmény növekedéséhez vezet. Egy bizonyos termék gyártási ciklusának a műhelyhez való hozzárendelése növeli a műhelycsapat felelősségét a munka minőségéért és időzítéséért. Kis termelési volumen és a gyártott termékek munkaintenzitása mellett azonban a tantárgyi specializáció eredménytelennek bizonyulhat, mivel a berendezések és a termelési területek hiányos terheléséhez vezet.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az üzletek tantárgyi specializációja még jelentős termelési lépték és stabil termelési kör mellett sem helyettesíti teljesen a technológiai szakterületet. A technológiai folyamat jellemzői oda vezetnek, hogy az üres műhelyek (például öntöde, bélyegzés) a technológiai specializációnak megfelelően épülnek.

Az ipari vállalkozásoknál a technológiai és tantárgyi struktúrákkal együtt elterjedt a vegyes (tantárgyi-technológiai) típusú termelési struktúra. Ez a fajta szerkezet gyakran megtalálható a könnyűiparban (például cipő- és ruhagyártás), a gépiparban és számos más iparágban.

A vegyes típusú termelési struktúra számos előnnyel jár: csökkenti a bolton belüli szállítás mennyiségét, csökkenti a gyártási ciklus időtartamát a termékek gyártásához, javítja a munkakörülményeket, a berendezések magas kihasználtságát, növeli a gyártási folyamatot. a munkatermelékenység és a termékköltségek csökkentése.

A termelési struktúra fejlesztése a tantárgy- és vegyes specializáció bővítésének, a nagy eszközterhelésű telephelyek, műhelyek szervezésének, a vállalkozás kisegítő részlegeinek központosításának az útját kell követnie.

A vállalkozás funkcionális részlegei

Az ipari vállalkozások teljes és hiányos termelési ciklussal is megszervezhetők. A teljes gyártási ciklussal rendelkező vállalkozások rendelkeznek az összes szükséges műhellyel és szolgáltatással egy komplex termék előállításához, míg a nem teljes gyártási ciklussal rendelkező vállalkozásoknál hiányzik néhány, a gyártás egyes szakaszaihoz kapcsolódó műhely. Így előfordulhat, hogy a gépgyártó üzemek nem rendelkeznek saját öntödével és kovácsműhellyel, de erre szakosodott vállalkozások együttműködése révén kapnak öntvényeket és kovácsolt anyagokat.

Az ipari vállalkozás összes műhelye és gazdasága felosztható fő termelési, segédműhelyekre és szolgáltató üzemekre. Egyes vállalkozásoknak lehetnek leányvállalatai és másodlagos műhelyei.

A fő termelés műhelyei közé tartoznak a vállalkozás fő termékeit gyártó műhelyek. A fő műhelyek beszerzésre (kovácsolás, öntöde), feldolgozásra (mechanikai, termikus, famegmunkálás) és összeszerelésre (termék összeszerelés) oszlanak.

A fő gyártás fő feladatai a termék mozgásának biztosítása a gyártás folyamatában, ésszerű műszaki és technológiai folyamat megszervezése.

A segédműhelyek feladata a vállalkozás gyártóműhelyeihez szerszámgyártás, gyári berendezések és energiaforrások alkatrészeinek gyártása. Ezek közül a legfontosabbak a műszeres, javítási, energetikai üzletek. A kisegítő műhelyek száma és mérete a termelés méretétől és a főműhelyek összetételétől függ.

A segédműhelyek közé általában a segédanyagok kitermelésével és feldolgozásával foglalkozó műhelyek tartoznak, például egy konténerműhely, amely termékcsomagoló tartályokat gyárt.

A másodlagos műhelyek olyan műhelyek, amelyekben gyártási hulladékból termékeket állítanak elő, vagy a termelési igényekhez használt segédanyagok hasznosítását végzik (például hulladék- és tisztítószer-regeneráló műhely).

A szolgáltató gazdaságok célja, hogy a vállalkozás minden részét ellássák különféle típusú szolgáltatásokkal; műszeres, javítási, energetikai, szállítási, raktári stb. A vállalkozás termelési struktúrájában fontos helyet foglal el az új termékek és a fejlett technológia szállítása és előkészítése. Ez utóbbihoz tartozik egy kísérleti műhely, különböző laboratóriumok új anyagok, késztermékek és technológiai folyamatok tesztelésére.

A gyártási folyamat karbantartási rendszerének célja annak zavartalan és hatékony működése.

A vállalkozások fogyasztói igényekre való orientációjának erősödésével a termékek iránti kereslet konjunktúráját vizsgáló, késztermékek összeállításával foglalkozó, a termékek felhasználásának felügyeletét és ellenőrzését biztosító szolgáltató részlegek összetétele, és a termékek beszerelését, beállítását és garanciális javítását a fogyasztónál végezze, jelentősen bővült. A szerviz részlegek rendelkeznek a szükséges alkatrész-, szerelvény- és szerelvénykészlettel, amely lehetővé teszi az eladott termékek javítását.

Ugyancsak fontos szerepet töltenek be a vállalkozásnál azok a szociális infrastrukturális egységek, amelyek a munkavállalók szociális szolgáltatásait hivatottak biztosítani, elsősorban a munkavédelmi, biztonsági, egészségügyi, rekreációs, sport, fogyasztói szolgáltatások stb.

ábrán Az 1. ábra egy gépgyártó vállalkozás termelési szerkezetét mutatja be.

A termelési szerkezetet befolyásoló tényezők

A vállalkozások struktúráinak fejlesztésére vonatkozó irányok elemzését, értékelését és indoklását a kialakulásuk tényezőinek és feltételeinek figyelembevételével kell elvégezni.

A vállalkozás termelési szerkezetének kialakulását befolyásoló tényezők több csoportra oszthatók.

Általános strukturális (nemzetgazdasági) tényezők határozzák meg a vállalkozás szerkezetének összetettségét és teljességét. Ide tartozik: a gazdaság ágazatainak összetétele, a köztük lévő kapcsolat, differenciáltságuk mértéke, a termelékenység várható növekedési üteme, külkereskedelmi kapcsolatok stb. Iparági tényezők: az ipari specializáció szélessége, az ipartudomány és a tervezői munka fejlettségi szintje, az ipar kínálatának és marketingjének megszervezése, az ipar más iparágak szolgáltatásaival való ellátása.

A regionális tényezők meghatározzák a vállalkozás különféle kommunikációs ellátását: gáz- és vízvezetékek, autópályák, kommunikáció stb.

Az általános strukturális, ágazati és regionális tényezők együttesen alkotják a vállalkozások működésének külső környezetét. Ezeket a tényezőket figyelembe kell venni a vállalkozás szerkezetének kialakításakor.

A termelési szerkezetet és infrastruktúrát befolyásoló tényezők jelentős része a vállalaton belüli. Közülük általában megkülönböztetik:

Épületek, építmények, használt berendezések, földterület, nyersanyagok és anyagok jellemzői;

A termék jellege és előállítási módjai;

A kibocsátás volumene és munkaintenzitása;

A specializáció és együttműködés fejlettségi foka;

A közlekedés szervezetének teljesítménye és jellemzői;

Az egységek optimális mérete, amelyek a legnagyobb hatékonysággal biztosítják kezelhetőségüket;

Az elfogadott munkaerő sajátosságai;

Az információs rendszerek fejlettségi foka stb.

A vállalkozások piaci viszonyokra való átállásával megnő azoknak a tényezőknek a jelentősége, amelyek biztosítják a vállalkozás termelésének és gazdasági tevékenységének kereskedelmi hatékonyságát, a termelés ritmusát, a költségek csökkentését.

2. Az ipari termelés típusai

A termelés típusa - a termelés besorolási kategóriája, amelyet a tartomány szélessége, a rendszeresség, a termékek kibocsátásának stabilitása, a használt berendezések típusa, a személyzet képzettsége, a műveletek munkaintenzitása és a gyártás időtartama alapján különböztetnek meg. ciklus. Általában megkülönböztetik az egyszeri, sorozatgyártást és tömeggyártást.

Egyetlen gyártás

Az egyszeri termelést a termékek széles választéka és az azonos termékek kis mennyisége jellemzi. A minták vagy nem, vagy szabálytalanul ismétlődnek. A munkák nem rendelkeznek mély specializációval. Az egyedi termelésre jellemző a jelentős folyamatban lévő gyártás jelenléte, a műveletek munkahelyekhez való hozzárendelésének hiánya, egyedi berendezések használata, a berendezések gyakori átkonfigurálása, a dolgozók magas képzettsége, a kézi műveletek jelentős hányada, általánosan magas munkaerő-intenzitás. hosszú gyártási ciklus, a termékek magas költsége. A változatos termékpaletta mobilabbá teszi az egységgyártást, és alkalmazkodik a késztermékek iránti ingadozó kereslethez.

Az egyszeri gyártás jellemző a szerszámgépgyártásra, a hajógyártásra, a nagyméretű hidraulikus turbinák, hengerművek és egyéb egyedi berendezések gyártására.

Tömegtermelés

A sorozatgyártásra jellemző a korlátozott termékválaszték gyártása. A termékek tételeit (sorozatait) rendszeres időközönként megismétlik. A sorozat méretétől függően megkülönböztetünk kis-, közepes- és nagyszériás gyártást.

A sorozatgyártásban lehetőség van egyedi munkahelyek specializálására hasonló technológiai műveletek elvégzésére. Csökken a termelési költségek szintje a munkakörök specializálódása, a félig szakmunkások munkaerő-felhasználása, a hatékony eszköz- és termelési terület, valamint az egységnyi termeléshez viszonyított bérköltségek csökkenése miatt.

A sorozattermékek standard termékek, például állandó típusú, általában nagyobb mennyiségben gyártott gépek (fémvágó gépek, szivattyúk, kompresszorok, vegyipari és élelmiszeripari berendezések).

Tömegtermelés

A tömegtermelésre jellemző, hogy bizonyos típusú termékeket nagy mennyiségben, magasan specializált munkahelyeken, huzamosabb ideig gyártanak. A tömegtermelés gépesítésével és automatizálásával jelentősen csökkenthető a kézi munka aránya. A tömegtermelést változatlan gyártási termékválaszték, a munkák specializálódása egy állandóan rögzített művelet elvégzésére, speciális berendezések használata, alacsony munkaerő-intenzitás és a gyártási folyamat időtartama, magas automatizálás és gépesítés jellemzi.

A sorozatgyártású termékek költsége minimális az egyegységes és a sorozatgyártású termékekhez képest. Ez a fajta termelés gazdaságosan megvalósítható kellően nagy mennyiségű kibocsátással. A tömegtermelés szükséges feltétele a stabil és jelentős termékkereslet jelenléte. A gazdasági válsággal összefüggésben a tömegtermelés válik a legsérülékenyebbé.

A termelési típusok jellemzőit a táblázat tartalmazza. egy.

3. A gyártási folyamat megszervezése

A gyártási folyamat különálló munkafolyamatok összessége, amelyek célja a nyersanyagok és anyagok késztermékekké alakítása. A termelési folyamat tartalma döntő hatással van a vállalkozás és termelési egységeinek felépítésére. A gyártási folyamat minden vállalkozás alapja.

A termelési folyamat főbb, a termelés jellegét meghatározó tényezői a munkaeszközök (gépek, berendezések, épületek, szerkezetek stb.), a munka tárgyai (nyersanyagok, anyagok, félkész termékek) és a munka, mint célszer. az emberek tevékenysége. E három fő tényező közvetlen kölcsönhatása alkotja a termelési folyamat tartalmát.

A racionális szervezés elvei

A termelési folyamat racionális szervezésének alapelvei két kategóriába sorolhatók: általános, a termelési folyamat konkrét tartalmától független, és sajátos, egy adott folyamatra jellemző.

Az általános alapelvek azok az alapelvek, amelyeknek minden termelési folyamat időben és térben történő felépítésénél engedelmeskedniük kell. Ezek a következők:

A specializáció elve, amely a vállalkozás és a munkakörök egyes részlegei közötti munkamegosztást és együttműködését jelenti a termelési folyamatban;

A párhuzamosság elve, amely biztosítja az adott termék gyártásához kapcsolódó gyártási folyamat egyes részeinek egyidejű végrehajtását; az arányosság elve, amely a vállalkozás összekapcsolt részlegeinek időegységére vetítve viszonylag egyenlő termelékenységet jelent;

a közvetlen áramlás elve, amely biztosítja a legrövidebb utat a munkaerő-tárgyak mozgásához a nyersanyagok vagy félkész termékek forgalomba hozatalától a késztermékek átvételéig;

A folytonosság elve, amely biztosítja a műveletek közötti megszakítások maximális csökkentését;

A ritmus elve, amely azt jelenti, hogy egy adott termékmennyiség előállításához a teljes gyártási folyamatot és az azt alkotó részfolyamatokat rendszeres időközönként szigorúan meg kell ismételni;

A technikai felszereltség elve, a gyártási folyamat gépesítésére, automatizálására, a kézi, monoton, nehéz, egészségre ártalmas munka kiküszöbölésére fókuszált.

A gyártási folyamat számos technológiai, információs, szállítási, segéd-, szerviz- és egyéb folyamatot foglal magában.

A gyártási folyamatok fő- és segédműveletekből állnak. A főbbek közé tartoznak azok a műveletek, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a feldolgozott objektumok alakjának, méretének és belső szerkezetének megváltoztatásához, valamint az összeállítási műveletekhez. Kiegészítők a gyártási folyamat minőség- és mennyiségi ellenőrzésére szolgáló műveletei, a feldolgozott cikkek mozgatása.

Az alapműveletek halmazát általában technológiai folyamatnak nevezik. A gyártási folyamat fő részét képezi. A technológiai folyamat jellege a legnagyobb mértékben meghatározza a termelés szervezési feltételeit - a termelési egységek felépítését, a raktárak és raktárak jellegét és elhelyezkedését, a szállítási útvonalak irányát és hosszát.

Működés - a termelési folyamat része, amelyet egy vagy több munkahelyen egy vagy több munkavállaló (csapat) hajt végre, és amelyet egy meghatározott munkatárgyon végrehajtott, egymást követő műveletek sorozata jellemez.

A gyártási folyamat fő paraméterei a művelet üteme és tapintata. A művelet üteme az időegység alatt egy műveletbe elindított (vagy onnan felszabaduló) elemek száma. A művelet ütemét (sop) a művelet (sop) egyszeri elindításának (elengedésének) és a ciklusának (felső) aránya határozza meg:

ahol t a művelet időtartama; k a művelet végrehajtásához szükséges feladatok száma.

A műveleti ciklus az az idő, amely alatt a munka tárgya vagy a köteg kikerül a műveletből:

A termelési folyamatok osztályozása

Az ipari termelés különböző ágai, valamint az azonos iparágba tartozó vállalkozások jelentősen eltérnek egymástól az előállított termékek jellegében, az alkalmazott termelőeszközökben és az alkalmazott technológiai folyamatokban. Ezek a különbségek a termelési folyamatok kivételes változatosságát eredményezik a vállalkozásoknál. Az ipari termelésben a termelési folyamatok sajátosságait meghatározó legfontosabb tényezők: a késztermék összetétele, a munkatárgyakra (technológiai folyamatra) gyakorolt ​​hatás jellege, a folyamat folytonosságának mértéke, a különböző folyamattípusok a termelésszervezésben, a termelés típusa. A késztermék kialakítása (a formák összetettsége és mérete), valamint az alkatrészek megkívánt pontossága, fizikai és kémiai tulajdonságai befolyásolják a gyártási folyamatot.

A termelés megszervezése szempontjából is nagy jelentősége van a gyártott termék komponenseinek számának. Ennek alapján az összes gyártási folyamatot egyszerű és összetett termékek előállítására szolgáló eljárásokra osztják. Az összetett termék előállításának gyártási folyamata számos párhuzamos folyamat kombinációja eredményeként jön létre egyszerű termékek előállítására, és szintetikusnak nevezik. Analitikusnak nevezzük azokat a folyamatokat, amelyek eredményeként egy-egy alapanyagból többféle készterméket állítanak elő. Minél összetettebb a termék és minél változatosabbak az előállítási módszerek, annál nehezebb a gyártási folyamat megszervezése.

A termelési folyamatok egyik vagy másik típusának túlsúlya egy vállalkozásban nagy hatással van a termelési szerkezetére. Tehát a szintetikus eljárásokban kiterjedt beszerző műhelyek rendszere van, amelyek mindegyikében megtörténik az alapanyagok és anyagok kezdeti feldolgozása. Ezután a folyamat a feldolgozóüzemek szűkebb körére költözik, és egy termelő üzemben ér véget. Ebben az esetben nagyon munkaigényes logisztikai munka, külső és üzemen belüli együttműködés, valamint a beszerzési termelés irányítása.

Az elemzési folyamat során egy beszerző műhely félkész termékeit több feldolgozó és gyártó műhelybe szállítja, amelyek különböző típusú termékek gyártására szakosodtak. Ebben az esetben a vállalkozás jelentős számú különböző típusú terméket gyárt, nagy és elágazó értékesítési kapcsolatokkal rendelkezik, az ilyen vállalkozások általában melléktermelést fejlesztenek,

A munka tárgyaira gyakorolt ​​hatás természete szerint a termelési folyamatokat mechanikai, fizikai, kémiai stb. A folytonosság mértéke szerint - folyamatos (nincs szünet a különböző műveletek között) és diszkrét (technológiai szünetekkel).

A késztermék gyártási szakasza szerint megkülönböztetik a beszerzési, feldolgozási és befejező gyártási folyamatokat.

Technikai felszereltség szerint kézi, részleges és összetett gépesítettek.

4. Gyártási ciklus

A termelési ciklus az egyik legfontosabb műszaki és gazdasági mutató, amely a vállalkozás termelésére és gazdasági tevékenységére vonatkozó számos mutató kiszámításának kiindulópontja. Ennek alapján határozzák meg például a termék gyártásba helyezési feltételeit, figyelembe véve a megjelenés időpontját, kiszámítják a termelőegységek kapacitásait, meghatározzák a folyamatban lévő termelés mennyiségét, valamint egyéb tervezési és gyártási számításokat. hajtják végre.

A termék (tétel) gyártásának gyártási ciklusa a gyártásban való tartásának naptári időszaka az alapanyagok és félkész termékek beindításától a főgyártásig a késztermék (tétel) átvételéig.

Hurok szerkezet

A gyártási ciklus szerkezete tartalmazza a fő-, segédműveletek végrehajtási idejét, valamint a termékek gyártása során bekövetkező szüneteket (2. ábra).

Rizs. 2. A termelési ciklus szerkezete

A termékek feldolgozásának fő műveleteinek elvégzésének ideje a technológiai ciklus, és meghatározza azt az időt, amely alatt egy személy közvetlen vagy közvetett hatást gyakorol a munka tárgyára.

A szünetek két csoportra oszthatók: 1) a vállalkozásnál kialakított munkarendhez kapcsolódó szünetek - munkaszüneti napok és műszakok, műszakok és ebédszünetek, műszakon belüli szabályozott szünetek a munkavállalók pihenésére stb.; 2) szervezési és technikai okok miatti szünetek - a munkahely megüresedésére való várakozás, az alkatrészek és alkatrészek összeszerelésére való várakozás, a szomszédos gyártási ritmusok egyenlőtlensége, pl. egymástól való függőség, munkahely, energia-, anyag- vagy járműhiány stb.;

A gyártási ciklus időtartamának kiszámításakor csak azokat az időköltségeket veszik figyelembe, amelyek nem fedik át a technológiai műveletek idejét (például ellenőrzésre, termékek szállítására fordított idő). A szervezési és technikai problémákból (a munkahely idő előtti anyaggal, szerszámokkal, munkafegyelem megsértése stb.) okozott szüneteket a gyártási ciklus tervezett időtartamának számításakor nem veszik figyelembe.

A termelési ciklus időtartamának kiszámításakor figyelembe kell venni a munkatárgy mozgásának sajátosságait a vállalkozásban létező műveleteken keresztül. A három típus egyikét általában használják; soros, párhuzamos, párhuzamos-soros.

A szekvenciális mozgatással az azonos nevű munkaobjektumok kötegének feldolgozása minden következő műveletnél csak akkor kezdődik, amikor a teljes köteg feldolgozása megtörtént az előző műveletben.

Tegyük fel, hogy egy három termékből álló tételt kell feldolgozni (n = 3), miközben a feldolgozási műveletek száma (t = 4), a műveletek időnormái min: t1 = 10, t2 = 40, t3 = 20, t4 = tíz.

Ebben az esetben a ciklus időtartama, min;

TC (utolsó) \u003d 3 (10 + 40 + 20 + 10) \u003d 240.

Mivel számos művelet nem egy, hanem több munkahelyen is elvégezhető, a termelési ciklus időtartama szekvenciális mozgással általában a következőképpen alakul:

ahol Ci a munkahelyek száma.

Párhuzamos mozgatással a munkatárgyak átvitele a következő művelethez egyénileg vagy szállítási tételben történik közvetlenül az előző műveletben történt feldolgozás után:

ahol p a szállítócsapat mérete, db; tmax a leghosszabb művelet végrehajtási ideje, min; Cmax - a feladatok száma a leghosszabb művelet során. A fenti példához; p=1.

Párhuzamos mozgástípus esetén a gyártási ciklus időtartama jelentősen lecsökken.

Párhuzamos-szekvenciális mozgás esetén a munkatárgyak az előzőnél darabonként vagy szállítási kötegként történő feldolgozás során kerülnek át a következő műveletre, míg a szomszédos műveletek végrehajtásának ideje részben úgy kombinálódik, hogy a termékek tételeit minden egyes műveletnél megszakítás nélkül dolgozzák fel.

A gyártási ciklus időtartama úgy definiálható, mint a szekvenciális típusú mozgás ciklusának időtartama és a szekvenciális mozgástípushoz viszonyított teljes időmegtakarítás közötti különbség, amely az egyes párok végrehajtási idejének részleges átfedéséből adódik. szomszédos műveletek:

Példánkban: p = 1.

Tc (par-seq) = 240 = 160 perc.

Ciklus időtartama

A termelési ciklus időtartamát számos tényező befolyásolja: technológiai, szervezeti és gazdasági. A technológiai folyamatok, összetettségük és sokszínűségük, a technikai felszereltség előre meghatározza az alkatrészek feldolgozási idejét és az összeszerelési folyamatok időtartamát. A munkaerő-tárgyak mozgásának szervezési tényezői a feldolgozás folyamatában a munkaszervezéssel, magával a munkaerővel és annak fizetésével kapcsolatosak. A szervezeti feltételek még nagyobb befolyást gyakorolnak a kiegészítő tevékenységek, szolgáltatási folyamatok, szünetek időtartamára.

A gazdasági tényezők meghatározzák a folyamatok gépesítésének és felszereltségének szintjét (és ebből következően azok időtartamát), a folyamatban lévő munkák színvonalát.

Minél gyorsabban megy végbe a termelési folyamat (minél rövidebb a termelési ciklus időtartama), amely a forgótőke áramlásának egyik eleme, annál nagyobb lesz a forgalmuk, annál nagyobb a fordulatszámuk. az év.

Ennek eredményeként felszabadulnak azok a pénzforrások, amelyek egy adott vállalkozásnál a termelés bővítésére fordíthatók.

Ugyanezen okból (abszolút vagy relatív) csökken a folyamatban lévő munka mennyisége. Ez pedig a forgótőke felszabadulását jelenti anyagi formájában, azaz. konkrét anyagi erőforrások formájában.

Egy vállalkozás vagy műhely termelési kapacitása közvetlenül függ a gyártási ciklus időtartamától. A termelési kapacitás alatt a tervezett időszakban lehetséges maximális kibocsátást értjük. Ezért nyilvánvaló, hogy minél kevesebb időt fordítanak egy termék előállítására, annál több darabot lehet legyártani ugyanazon idő alatt.

A munkatermelékenység a termelési ciklus időtartamának csökkenésével növekszik a termelési kapacitás növekedése miatti kibocsátásnövekedés következtében, ami a segédmunkások munkaerő-részarányának csökkenéséhez vezet a kibocsátás egységében, valamint mint a szakemberek és alkalmazottak munkaaránya.

A termelési ciklus csökkentésével a termelési költség csökken az általános gyári és műhelyköltségek részarányának termelési egység költségének csökkenése miatt a termelési kapacitás növekedésével.

Így az ipari vállalkozásoknál a termelési ciklus időtartamának csökkentése az intenzifikáció és a termelési hatékonyság növelésének egyik legfontosabb forrása.

A termelési ciklus időtartamának csökkentésének tartaléka a technológia és a technológia fejlesztése, a folyamatos és kombinált technológiai folyamatok alkalmazása, a specializáció és az együttműködés elmélyítése, a tudományos munkaszervezés és a munkahelyek fenntartási módszereinek bevezetése, bevezetése. a robotikáról.

5. A vezetés szervezeti felépítésének fogalma

A vállalkozás tevékenységének irányításának funkcióit a vezetési apparátus részlegei és az egyes alkalmazottak látják el, akik egyidejűleg gazdasági, szervezeti, társadalmi, pszichológiai és egyéb kapcsolatokat ápolnak egymással. A vállalatirányítási apparátus osztályai és alkalmazottai között kialakuló szervezeti kapcsolatok határozzák meg szervezeti felépítését.

A vállalatirányítás szervezeti felépítése alatt a vezetési apparátusban a részlegek, szolgáltatások és részlegek összetételét (listáját), azok rendszerszintű felépítését, az egymásnak és a vállalat legfőbb vezető testülete felé való alá- és elszámoltathatóság jellegét, valamint koordinációs és információs kapcsolatok összességeként az irányítási funkciók elosztásának eljárása a vezetési hierarchia különböző szintjein és felosztásain.

A vállalatirányítás szervezeti felépítésének alapja a termelés szervezeti felépítése.

A funkcionális kapcsolatok sokfélesége és az osztályok és az alkalmazottak közötti elosztásuk lehetséges módjai meghatározzák a termelésirányítás lehetséges szervezeti struktúráinak sokféleségét. Mindezek a típusok főként négyféle szervezeti struktúrára redukálódnak: lineáris, funkcionális, divíziós és adaptív.

6. Lineáris vezérlőstruktúra

A lineáris (hierarchikus) irányítási struktúra lényege, hogy az objektumon az ellenőrzési műveleteket csak egy domináns személy tudja átadni - a résszel kapcsolatos minden kérdésben a vezető hoz döntést, aki csak a közvetlenül beosztottjaitól kap hivatalos információkat. az általa kezelt objektumról, és munkájáért egy magasabb vezetőnek felel (3. ábra).

Ezt a fajta szervezeti irányítási struktúrát az egyszerű termelésű kisvállalkozások működési feltételei között használják, a beszállítókkal, fogyasztókkal, tudományos és tervező szervezetekkel stb. való kiterjedt együttműködési kapcsolatok hiányában. Jelenleg ilyen struktúrát alkalmaznak a termelési helyek, az egyes kis műhelyek, valamint a homogén és egyszerű technológiájú kis cégek irányítási rendszerében.

Rizs. 3. A vezetés lineáris felépítése: Р– fej; L - vonalvezetési testületek (vonali vezetők); Én - előadók

Előnyök és hátrányok

A lineáris szerkezet előnyeit a könnyű alkalmazás magyarázza. Itt minden feladat- és hatáskör egyértelműen megoszlik, így megteremtődnek a feltételek egy operatív döntéshozatali folyamathoz, a szükséges fegyelem fenntartásához a csapatban.

A szervezet lineáris felépítésének hiányosságai között általában megjegyzik a merevséget, a rugalmatlanságot, a vállalkozás további növekedésére és fejlesztésére való alkalmatlanságot. A lineáris struktúra az egyik vezetési szintről a másikra továbbított nagy mennyiségű információra összpontosít, korlátozva az alacsonyabb vezetési szinteken dolgozó munkavállalók kezdeményezőkészségét. Magas követelményeket támaszt a vezetők képzettségével és hozzáértésével szemben a termelés és a beosztottak vezetésének minden kérdésében.

A termelés léptékének növekedése és összetettsége együtt jár a munkamegosztás elmélyülésével, a termelési rendszer funkcióinak differenciálódásával. A vezetői munka volumenének növekedése ugyanakkor a vezetői munkavégzés funkcionális megosztásának elmélyülésével, a vezetési egységek elszigetelődésével és specializálódásával jár együtt. Ez egy funkcionális típusú vezérlési struktúrát hoz létre.

7. Funkcionális irányítási struktúra

Jellemzők és alkalmazások

A funkcionális struktúra (4. ábra) az irányítási folyamat összetettségének elkerülhetetlen eredményeként alakult ki. A funkcionális struktúra sajátossága abban rejlik, hogy bár a parancsnoki egység megmarad, az egyes irányítási funkciókra külön egységek jönnek létre, amelyek alkalmazottai tudással és készségekkel rendelkeznek ezen a területen.

Elvileg a funkcionális struktúra létrehozása a személyzet csoportosításán múlik, az általuk végzett széles körű feladatok szerint. Egy adott egység (blokk) tevékenységeinek sajátos jellemzői és jellemzői megfelelnek az egész vállalkozás legfontosabb tevékenységi területeinek.

A vállalat hagyományos funkcionális blokkja a termelés, a marketing és a pénzügyi részleg. Ezek olyan széles tevékenységi területek, illetve funkciók, amelyek minden vállalkozásnál rendelkezésre állnak, hogy biztosítsák céljainak elérését.

Rizs. 4. A vezetés funkcionális felépítése: P - fej; F - funkcionális vezető testületek (funkcionális vezetők); I- előadók

Ha a teljes szervezet vagy egy adott részleg mérete nagy, akkor a fő funkcionális osztályok kisebb funkcionális részlegekre oszthatók. Ezeket másodlagosnak vagy származékosnak nevezik. A fő gondolat itt az, hogy maximalizáljuk a specializáció előnyeit, és ne engedjük túlterhelni a vezetést. Mindazonáltal ügyelni kell arra, hogy egy ilyen részleg (vagy részleg) ne helyezze a saját céljait az egész vállalkozás általános céljai fölé.

A gyakorlatban általában olyan lineáris-funkcionális, vagy székházi struktúrát alkalmaznak, amely a lineáris struktúra fő láncszemein funkcionális egységek létrehozását biztosítja (5. ábra). Ezeknek a részlegeknek a fő feladata a határozattervezetek előkészítése, amelyek az érintett szakági vezetők jóváhagyását követően lépnek hatályba.

Rizs. 5. Lineáris-funkcionális irányítási struktúra: R-fej; F - funkcionális vezető testületek (funkcionális vezetők); L - lineáris vezérlők; I- előadók

A vonalvezetők (igazgatók, fiók- és üzletvezetők) mellett funkcionális egységek vezetői (tervezési, műszaki, pénzügyi osztályok, számvitel) dolgoznak, terveket, beszámolókat készítenek, amelyek a szakági vezetők aláírása után hivatalos dokumentumokká alakulnak.

Ennek a rendszernek két változata van: az üzletvezetési struktúra, amelyet a legfontosabb termelési funkciókat az üzlet élén működő funkcionális egységek létrehozása jellemez, valamint a kisvállalkozásoknál alkalmazott bolt nélküli irányítási struktúra, amelyet nem üzletekre, hanem nem üzletekre osztanak. szakaszokba.

Ennek a struktúrának az a fő előnye, hogy a lineáris struktúra fókuszának megőrzése mellett lehetővé teszi az egyes funkciók ellátásának specializálását, és ezáltal a menedzsment egészének kompetenciájának növelését.

Előnyök és hátrányok

A funkcionális struktúra előnyei közé tartozik, hogy ösztönzi az üzleti és szakmai specializációt, csökkenti a párhuzamos erőfeszítéseket és az anyagi erőforrások felhasználását a funkcionális területeken, és javítja a tevékenységek koordinációját.

Ugyanakkor a funkcionális osztályok specializálódása gyakran akadálya a vállalkozás sikeres működésének, mivel megnehezíti a vezetői hatások összehangolását.

A funkcionális osztályok jobban érdekeltek osztályaik céljainak és célkitűzéseinek megvalósításában, mint az egész szervezet átfogó céljai. Ez növeli a funkcionális részlegek közötti konfliktusok valószínűségét. Ráadásul egy nagyvállalatnál túl hosszú a parancslánc a vezetőtől a közvetlen végrehajtóig.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy azoknál a vállalkozásoknál célszerű a funkcionális struktúrát alkalmazni, amelyek viszonylag korlátozott termékválasztékot állítanak elő, stabil külső körülmények között működnek, és működésük biztosításához standard gazdálkodási feladatok megoldását igénylik. Ilyenek például a kohászati, gumiipari, nyersanyag-előállító iparágakban működő vállalkozások.

A funkcionális struktúra nem alkalmas széles vagy gyakran változó termékpalettával rendelkező vállalkozások számára, valamint a nagy nemzetközi méretekben, egyidejűleg több piacon is működő vállalkozások számára, eltérő társadalmi-gazdasági rendszerű és jogszabályi rendszerű országokban.

A divíziós struktúrák alkalmasabbak az ilyen típusú vállalkozások számára.

8. Divíziós vezetési struktúra

Jellemzők és alkalmazások

A koncepció első fejlesztései és a divíziós vezetési struktúrák bevezetésének kezdete a 20-as évekre nyúlik vissza, ipari felhasználásuk csúcsa a 60-70-es évekre esik.

A vezetésszervezés új megközelítéseinek szükségességét a vállalkozások méretének meredek növekedése, tevékenységeik diverzifikációja és a technológiai folyamatok bonyolódása okozta a dinamikusan változó külső környezetben. Elsőként a legnagyobb szervezetek strukturálták e modell szerint a struktúrát, amelyek gigantikus vállalkozásaik (vállalataik) keretében termelési részlegeket kezdtek létrehozni, bizonyos függetlenséget biztosítva számukra az operatív tevékenységek végrehajtásában. Ugyanakkor az adminisztráció fenntartotta magának a szigorú ellenőrzés jogát a fejlesztési stratégia, a kutatás-fejlesztés, a beruházások stb. vállalati szintű kérdéseiben. Ezért ezt a fajta struktúrát gyakran a központosított koordináció és a decentralizált irányítás kombinációjaként jellemzik (decentralizáció a koordináció és az ellenőrzés fenntartása mellett).

A divíziós felépítésű szervezetek vezetésének kulcsfigurái nem a funkcionális egységek vezetői, hanem a termelési részlegeket vezető menedzserek (menedzserek).

A szervezet osztályok szerinti strukturálása általában három kritérium valamelyike ​​szerint történik: a nyújtott termékek vagy szolgáltatások (termékspecializáció), fogyasztói orientáció (fogyasztói specializáció), kiszolgált területek szerint (regionális specializáció).

A divíziók termékelv szerinti szervezése (6. ábra) a divíziós struktúra egyik első formája, és ma már a legnagyobb, szerteágazó termékekkel rendelkező fogyasztási cikkeket gyártó gyártók többsége alkalmazza a szervezet termékstruktúráját.

Divíziós - termékmenedzsment struktúra alkalmazásakor a fő termékekhez osztályokat hoznak létre. Bármely termék (szolgáltatás) előállításának és marketingjének irányítása egy személyre hárul, aki az ilyen típusú termékekért felelős. A kisegítő szolgálatok vezetői jelentenek neki.


Rizs. 6. Termékmenedzsment struktúra

Egyes vállalkozások a termékek vagy szolgáltatások széles skáláját állítják elő, amelyek több nagy fogyasztói csoport vagy piac igényeit is kielégítik. Minden csoportnak vagy piacnak jól meghatározott, vagy konkrét igényei vannak. Ha ezen elemek közül kettő vagy több különösen fontossá válik egy vállalkozás számára, akkor vevőközpontú szervezeti struktúrát alkalmazhat, amelyben minden részlege bizonyos ügyfélcsoportok köré csoportosul.

Rizs. 7. A fogyasztóra koncentráló szervezeti struktúra

Ez a fajta szervezeti felépítés meglehetősen specifikus területeken talál alkalmazást, például az oktatás területén, ahol a közelmúltban a hagyományos általános oktatási programok mellett speciális tanszékek jöttek létre a felnőttképzés, a továbbképzés stb. A fogyasztóközpontú szervezeti struktúra aktív használatára példa a kereskedelmi bankok. A szolgáltatásaikat igénybe vevő fő fogyasztói csoportok az egyéni ügyfelek (magánszemélyek), nyugdíjpénztárak, vagyonkezelő társaságok, nemzetközi pénzügyi szervezetek. A vevőorientált szervezeti felépítés egyformán jellemző a nagy- és kiskereskedelmi formákra.

Ha a vállalkozás tevékenysége nagy földrajzi területekre terjed ki, különösen nemzetközi léptékben, akkor célszerű lehet a struktúrát a területi elv szerint megszervezni, pl. alosztályainak helyén (8. kép). A regionális struktúra elősegíti a helyi jogszabályokkal, szokásokkal és fogyasztói igényekkel kapcsolatos problémák megoldását. Ez a megközelítés leegyszerűsíti a vállalat kommunikációját az ügyfelekkel, valamint az osztályok közötti kommunikációt.

Rizs. 8. Regionális szervezeti felépítés

A regionális szervezeti struktúrák jól ismert példája a nagyvállalatok értékesítési részlege. Közöttük gyakran találhatunk olyan egységeket, amelyek tevékenysége igen nagy földrajzi területekre terjed ki, amelyek viszont kisebb egységekre, még kisebb blokkokra tagolódnak.

Előnyök és hátrányok

A különböző típusú divíziós struktúráknak ugyanaz a célja, hogy a vállalkozás hatékonyabban reagáljon egy adott környezeti tényezőre.

A termékstruktúra megkönnyíti az új termékek versenyen, technológiai fejlesztésen vagy vevői elégedettségen alapuló fejlesztését. A regionális struktúra lehetővé teszi a helyi törvények, társadalmi-gazdasági rendszerek és piacok hatékonyabb figyelembevételét, ahogy a piaci területek földrajzilag bővülnek. Ami a fogyasztóorientált struktúrát illeti, ez teszi lehetővé azon fogyasztók igényeinek leghatékonyabb figyelembevételét, akiktől a vállalkozás leginkább függ. A divíziós struktúra megválasztásánál tehát azt kell alapul venni, hogy ezen tényezők közül melyik a legfontosabb a vállalkozás stratégiai terveinek megvalósítása és céljainak elérése szempontjából.

A divíziós struktúra jelentősen felgyorsítja a vállalkozás reakcióját a külső környezet változásaira. A működési és gazdasági függetlenség határainak kitágítása következtében a részlegeket profitközpontoknak tekintik, amelyek a számukra biztosított szabadságot aktívan használják fel a munka hatékonyságának növelésére.

Ugyanakkor a divíziós irányítási struktúrák a hierarchia növekedéséhez vezettek, i.e. vezérlési függőleges. Követelték a középfokú vezetői szintek kialakítását az osztályok, csoportok stb. munkájának összehangolására. Az irányítási funkciók különböző szinteken történő megkettőződése végül az adminisztratív apparátus fenntartási költségeinek növekedéséhez vezetett.

9. Adaptív szabályozási struktúrák

Jellemzők és alkalmazások

Az adaptív, vagy organikus irányítási struktúrák gyors választ adnak a vállalkozásnak a külső környezet változásaira, hozzájárulnak új termelési technológiák bevezetéséhez. Ezek a struktúrák komplex programok, projektek felgyorsított megvalósítására irányulnak, és alkalmazhatók vállalkozásoknál, egyesületeknél, iparágak és piacok szintjén. Általában kétféle adaptív struktúrát különböztetnek meg: a projektet és a mátrixot.

A projektstruktúra akkor jön létre, amikor a szervezet projekteket dolgoz ki, amelyek alatt a rendszerben végbemenő célirányos változtatások bármely folyamatát értjük, például a termelés korszerűsítését, új termékek vagy technológiák kifejlesztését, létesítmények építését stb. A projektmenedzsment magában foglalja céljainak meghatározását, a struktúra kialakítását, a munkavégzés tervezését és megszervezését, a végrehajtók cselekvéseinek összehangolását.

A projektmenedzsment egyik formája egy speciális egység - egy ideiglenesen dolgozó projektcsapat - felállítása. Általában a szükséges szakembereket tartalmazza, beleértve a vezetőségben dolgozókat is. A projektmenedzser ún. projektjogosultsággal rendelkezik. Ezek között a felelősség a projekttervezésért, az ütemezés állapotáért és a munka előrehaladásáért, az elkülönített erőforrások kiadásáért, beleértve a munkavállalók pénzügyi ösztönzését is. Ebben a tekintetben nagy jelentőséget tulajdonítanak annak, hogy a menedzser képes legyen projektmenedzsment koncepciót kialakítani, a feladatokat a csapattagok között megosztani, a prioritásokat és az erőforrásokat egyértelműen meghatározni, valamint a konfliktusok megoldását konstruktívan megközelíteni. A projekt befejeztével a struktúra felbomlik, az alkalmazottak új projektstruktúrába költöznek, vagy visszatérnek állandó pozíciójukba (szerződéses munkában távoznak). Egy ilyen struktúra nagy rugalmassággal rendelkezik, de több célzott program vagy projekt jelenléte esetén az erőforrások szétaprózódásához vezet, és jelentősen megnehezíti a szervezet egészének termelési, tudományos-műszaki potenciáljának fenntartását és fejlesztését. Ugyanakkor a projektmenedzsernek nemcsak a projekt életciklusának minden szakaszát kell kezelnie, hanem figyelembe kell vennie a projekt helyét a szervezet projekthálózatában.

A szervezetekben a koordinációs feladatok megkönnyítése érdekében projektmenedzserekből személyzeti irányító testületeket hoznak létre, vagy ún. mátrixstruktúrákat alkalmaznak.

A mátrixstruktúra (9. ábra) egy rácsos szervezet, amely az előadók kettős alárendeltségének elvén épül fel: egyrészt a funkcionális szolgálat közvetlen vezetőjének, amely személyi és technikai segítséget nyújt a projektmenedzsernek, másrészt átadni a projekt (célprogram) menedzsernek, aki fel van ruházva a szükséges jogosítvánnyal az irányítási folyamat tervezett idő-, erőforrás- és minőségi megvalósításához. Egy ilyen szervezetnél a projektmenedzser a beosztottak két csoportjával áll kölcsönhatásban: a projektcsapat állandó tagjaival és a funkcionális részlegek más alkalmazottaival, akik ideiglenesen és korlátozott kérdésekben jelentenek neki jelentést. Ugyanakkor megmarad az alárendeltségük az alosztályok, osztályok, szolgálatok közvetlen vezetőinek.

Rizs. 9. Mátrix vezérlőstruktúra

A projektmenedzser jogköre a projekt minden részletére vonatkozó teljes jogkörtől az egyszerű irodai jogosultságig terjedhet. A projektmenedzser irányítja az összes részleg munkáját ezen a projekten, a funkcionális osztályok vezetői ellenőrzik osztályuk (és részlegeinek) munkáját minden projekten.

A mátrixstruktúra egy kísérlet arra, hogy a szervezetszervezés funkcionális és tervezési elveit egyaránt kihasználjuk, és lehetőség szerint elkerüljük azok hátrányait.

Előnyök és hátrányok

A mátrix irányítási struktúra lehetővé teszi egy bizonyos rugalmasság elérését, amely soha nincs jelen a funkcionális struktúrákban, mivel ezekben minden alkalmazott bizonyos funkcionális osztályokhoz van rendelve. A mátrix struktúrákban rugalmasan átcsoportosíthatja a személyzetet az egyes projektek sajátos igényei szerint. A divíziós struktúrákra jellemző mátrixszervezet remek lehetőséget biztosít a munka koordinálására. Ezt egy projektmenedzseri pozíció létrehozásával érik el, amely koordinálja a különböző funkcionális osztályokon dolgozó projektrésztvevők közötti kommunikációt.

A mátrixszervezet hiányosságai között általában kiemelik felépítésének összetettségét, esetenként érthetetlenségét, a vertikális és horizontális hatáskörök rákényszerítése aláássa a parancsegység elvét, ami gyakran konfliktusokhoz, döntési nehézségekhez vezet. A mátrix struktúra alkalmazásakor a siker nagyobb mértékben függ a munkavállalók közötti személyes kapcsolatoktól, mint a hagyományos struktúrák esetén.

Mindezen nehézségek ellenére a mátrixszervezetet számos iparágban alkalmazzák, különösen a tudásintenzív iparágakban (például az elektronikai berendezések gyártásában), valamint néhány nem gyártó szervezetben.

10. A vezetés szervezeti felépítésének elvei

Az irányítási struktúrák tartalmának sokoldalúsága előre meghatározza kialakításukra vonatkozó elvek sokaságát. A struktúra mindenekelőtt tükrözze a szervezet céljait és célkitűzéseit, ezért legyen alárendelve a termelésnek és a változásnak, az abban végbemenő változásokkal együtt. tükröznie kell a funkcionális munkamegosztást és a vezetőség alkalmazottainak hatáskörét; ez utóbbiakat politikák, eljárások, szabályok és munkaköri leírások határozzák meg, és rendszerint a vezetés magasabb szintjei felé terjesztik ki. Példaként említhetünk egy tipikus vállalatirányítási sémát (10. ábra).

A vezető jogkörét bármely szinten nemcsak a belső tényezők korlátozzák, hanem a környezeti tényezők, a társadalom kulturális szintje és értékorientációi, a benne elfogadott hagyományok és normák is. Vagyis az irányítási struktúrának meg kell felelnie a szociokulturális környezetnek, és amikor megépül, figyelembe kell venni, hogy milyen körülmények között működik. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a más szervezetekben sikeresen működő irányítási struktúrák vakmásolására tett kísérletek kudarcra vannak ítélve, ha eltérőek a működési feltételek. Nem kis jelentőségű az is, hogy egyrészt a funkciók és jogkörök, másrészt a képesítések és a kultúra szintje közötti megfelelés elvének érvényesüljön.

Az irányítási struktúra bármilyen átalakítását mindenekelőtt értékelni kell,

Rizs. 10. A vállalatirányítási apparátus felépítésének sematikus diagramja

céljainak elérése szempontjából. Egy normálisan fejlődő (nem válságos) gazdaságban az átszervezés leggyakrabban a szervezet hatékonyságának javítását célozza meg az irányítási rendszer fejlesztésével, míg a fejlesztés fő tényezői a munkatermelékenység növekedése, a műszaki fejlődés felgyorsítása, az együttműködés a termelésben. és vezetői döntések végrehajtása stb. d. A válságidőszakban a vezetési struktúrák változásai az erőforrások ésszerűbb felhasználásával, a költségcsökkentéssel és a külső környezet követelményeihez való rugalmasabb alkalmazkodással a szervezet fennmaradásának feltételeit kívánják megteremteni.

Általában a vállalatirányítás racionális szervezeti felépítésének meg kell felelnie a következő követelményeknek:

Legyen működőképes, biztosítsa a megbízhatóságot és kezelje minden szinten;

Legyen működőképes, kövesse a gyártási folyamat előrehaladását;

Minimális számú vezetői szinttel és ésszerű kommunikációval kell rendelkeznie a vezető testületek között;

A gazdaságosság, a vezetői funkciók ellátásának költségei minimalizálása.

Egy vállalkozás termelési struktúrája alatt a belső részlegek (üzletek, részlegek, szolgáltatások) összetételét és méretét értjük.

Egy társulás termelési struktúrája alatt az azt alkotó termelési egységek összetételét, méretét, arányát és egymáshoz való viszonyát értjük.

A vállalkozás termelési szerkezetének fő elemei a munkahelyek, telephelyek, műhelyek.

A munkahely a termelési folyamat szervezetileg elválaszthatatlan láncszeme, amelyet egy vagy több dolgozó szolgál ki, és amelyet egy meghatározott termelési művelet elvégzésére terveztek, megfelelő felszereléssel és szervezési és technikai eszközökkel felszereltek.

A munkahely lehet:

Egyszerű: 1 dolgozó – 1 munkahely

Több gép: 1 munkás - egy gépcsoport

Kollektíva: munkavállalók csoportja - egy egység kiszolgálása.

A telephely olyan termelési egység, amely számos, bizonyos jellemzők szerint csoportosított munkát egyesít, és amely a termékek előállítására szolgáló teljes termelési folyamat egy részét végzi.

A műhely a vállalkozás szervezetileg különálló alegysége, amely több részlegből áll, és bizonyos korlátozott termelési funkciókat lát el.

A legtöbb ipari vállalkozásban a műhely a fő szerkezeti egység.

A kis- és középvállalkozások egy része nem műhelystruktúra szerint épült (közvetlenül termelőhelyekre osztva)

A vállalkozás összes műhelye a fő termelési műhelyekre, a segédműhelyekre és a szolgáltató létesítményekre van felosztva.

A segédműhelyek magukban foglalják azokat, amelyek hozzájárulnak a fő termékek előállításához, megteremtve a főműhelyek normál működésének feltételeit: szerszámokkal és rögzítőelemekkel látják el őket, pótalkatrészeket biztosítanak a berendezések javításához és ütemezett javításokat végeznek, energiaforrásokat biztosítanak. Ezek közül a legfontosabbak a műszeres, mechanikai javítási, energetikai javítási, javítási és kivitelezési, modellező-, matricaműhelyek, stb. A segédműhelyek száma és mérete a gyártási mérettől és a főműhelyek összetételétől függ.

A másodlagos üzletek azok, amelyekben a fő- és segédtermelés hulladékaiból termékeket állítanak elő, vagy a termelési szükségletekhez használt segédanyagok hasznosítását végzik, például fogyasztási cikkeket előállító üzlet, formázóhomok, olajok, tisztítószerek regenerálása.

A segédműhelyek a főműhelyek alapanyagait készítik elő, valamint konténereket gyártanak a termékcsomagoláshoz.

Ipari célú szolgáltató létesítmények a következők:

Raktározás, beleértve a különféle gyári raktárakat és raktárakat;

Szállítási létesítmények, amelyek magukban foglalnak egy raktárt, egy garázst, javítóműhelyeket és a szükséges szállítási és kezelési létesítményeket;

Egészségügyi és műszaki létesítmények, amelyek kombinálják a vízellátást, csatornázást, szellőztetést és fűtőberendezéseket;

Központi gyári laboratórium, amely mechanikai, metallográfiai, vegyi, pirometriai, röntgen stb. laboratóriumokból áll.

Mindegyikük a fő-, a segéd- és a melléküzem karbantartási munkáit végzi.

A termelés mellett megkülönböztetjük a vállalkozás általános struktúráját. Utóbbiak a termelő műhelyek és szolgáltató létesítmények mellett különböző általános üzemi szolgáltatásokat, valamint a dolgozók kiszolgálásához kapcsolódó létesítményeket (poliklinikák, lakás- és kommunális szolgáltatások, étkezdék, mellékgazdaságok) foglalnak magukban.

A vállalkozás termelési szerkezetének kialakítását befolyásoló fő tényezők:

A termék jellege és előállítási módjai;

A vállalkozás specializációja és együttműködése más vállalkozásokkal;

A termelés mértéke, amelyet a kibocsátás mennyiségi dimenziói és munkaintenzitása határoz meg;

A termelési struktúra objektumainak kezelhetősége, ami azt jelenti, hogy gazdálkodásuk eredményessége szempontjából figyelembe kell venni az egységek méretét és számát.

A vállalkozás termelési szerkezetének felépítésének szervezeti típusai.

A termelési szerkezetnek a következőnek kell lennie:

Egyrészt rugalmas, dinamikus és folyamatosan megfelel a vállalkozás változó privát céljainak;

Másodszor, gyorsan alkalmazkodni kell a külső körülmények váratlan változásaihoz;

Harmadszor, hogy a termelési egységek hatékony önszerveződésének képessége legyen a vállalkozás előtt álló feladatok változásával.

A vállalkozás termelési egységei a szakosodás formájától függően a következő termelési szerkezeti típusok szerint szerveződnek: technológiai, tárgyi és vegyes (tantárgyi-technológiai).

A termelési szerkezet minden típusát a következő jellemzők jellemzik:

A műhelyek és részlegek felépítésének jellege, vagyis azok specializációja;

A berendezések elhelyezésének jellege (csoportonként, a technológiai folyamat során);

A forgalom jellege és a kisüzemi gyártás nagy alkatrészválasztékkal.

A termelési szerkezet első típusa technológiai.

Az ilyen vállalkozások műhelyeinek létrehozása a technológiai elven alapul, amikor a műhelyek homogén technológiai műveletek komplexét hajtják végre az üzem összes termékének sokféle alkatrészének gyártására vagy feldolgozására.

A technológiai felépítés egyértelmű technológiai elszigeteltséget előre meghatároz. Ebből következően a berendezések nem a technológiai folyamat során, hanem csoportokban helyezkednek el. Például a textilipari vállalkozásoknál fonó, szövő, kikészítő műhelyeket szerveznek; kohászati ​​- nagyolvasztó, acélkohászat, hengerlés. A szekciók a műhelyeken belül a technológiai homogenitás elve szerint jönnek létre. Ilyen szerkezettel a műhelyek és részlegek bizonyos műveleteket végeznek az azonos típusú csoportokban elhelyezett berendezéseken.

Az ilyen típusú termelési struktúra leegyszerűsíti egy műhely vagy telephely kezelését: egy homogén gépcsoportért felelős munkavezető átfogóan tanulmányozhatja azokat; ha egy gép túlterhelt, a munka bármelyik szabad gépre átvihető. A technológiai struktúra lehetővé teszi az emberek elhelyezésének manőverezését, elősegíti a termelés átstrukturálását egyik termékkörről a másikra, ami különösen fontos a piacgazdaságban. Ennek ellenére ez a fajta termelési struktúra a leghatékonyabbnak tekinthető, ami a berendezések gyakori cseréjének elkerülhetetlenségéhez kapcsolódik, mivel mindegyiken különböző típusú termékeket dolgoznak fel, korlátozva a speciális gépek, szerszámok használatának lehetőségét, eszközöket.

Ez oda vezet, hogy az alkatrészek várják a feldolgozásukat, meghosszabbítják a gyártási ciklust, csökkentik a tőke termelékenységét, a berendezések időbeli kihasználtságát és a munka termelékenységét. Ezen túlmenően technológiai gyártási struktúrával nincs felelősség a végtermék minőségéért, hiszen minden műhely, részleg elvégzi a technológiai folyamat egy részét. Növekszik a szállítás, ellenrakomány áramlás, mivel a berendezések elhelyezése nem a technológiai folyamat során történik.

A termelési szerkezet ilyen felépítésének hatástalansága ellenére alkalmazása egyetlen helyzetben elkerülhetetlen, hátránya, hogy az üzletvezetés a gyártási folyamatnak csak egy bizonyos részéért felelős, nem pedig a termék minőségéért. az alkatrész, összeállítás, termék egésze. A berendezéseket a technológiai folyamat mentén nehéz elhelyezni, mert a műhelyben, ahol sokféle terméket gyártanak. A műhelyek technológiai specializálódása megnöveli a gyártási ciklus időtartamát. A főműhelyek technológiai alapon történő megszervezése jellemző az egyedi és kisüzemi termelésű vállalkozásokra, amelyek változatos és instabil termékskálát állítanak elő.

A vállalkozás termelési szerkezetének második felépítése tárgya.

Az ilyen vállalkozások műhelyeinek létrehozása egy objektív sajátosságon alapul, amikor a műhelyek egy bizonyos korlátozott termékkör gyártására specializálódtak, miközben a technológiailag legváltozatosabb folyamatokat és műveleteket alkalmazzák, sokféle berendezés felhasználásával.

A vállalkozás termelési szerkezetének felépítésének tantárgytípusa a legprogresszívebb. A tantárgyi specializáció lehetővé teszi a tárgyi zárt területek megszervezését a tömeggyártásban és a gyártósorokat a tömeggyártásban.

A termelési szerkezet tantárgytípusa a legprogresszívebb. De tiszta formában történő felhasználása csak nagyüzemi és tömeggyártásban lehetséges. Valamennyi műhely és részleg tantárgyi elv szerint specializálódott, ami lehetővé teszi a technológiai folyamat során a berendezések elrendezését, a nagy teljesítményű gépek, szerszámok, bélyegzők, berendezési tárgyak alkalmazását. De mindenekelőtt a műhelyek felszerelése a tárgyi elv alapján a technológiai műveletek egymás utáni végrehajtásának sorrendjében van elrendezve.

Itt heterogén, és a termékek egyedi alkatrészeinek vagy összetevőinek gyártására szolgál. A műhelyek külön tantárgyi területekre vannak felosztva, például fogaskerék-tengelyek, dugattyúk gyártásának területei. A berendezést úgy kell felszerelni, hogy biztosítsa a helyhez rögzített alkatrészek egyenes vonalú mozgását. Az alkatrészek feldolgozása kötegelt, az egyes gépek üzemideje nincs összhangban a többi gép üzemidejével. Az alkatrészeket üzem közben a gépeknél tárolják, majd egy teljes tételként szállítják. A tantárgyak lehetőség szerint a termékek teljes (zárt) előállítási ciklusának megvalósítására törekednek. Az ilyen szekciókat (workshopokat) témazártnak nevezzük.

Általában fel vannak szerelve a termékek gyártásához szükséges összes berendezéssel. A zárt gyártási ciklust a különböző technológiai folyamatok ugyanazon műhelyben történő kombinálásával érik el. Különféle okok miatt ez nem mindig lehetséges. A gépészetben leggyakrabban egy szaküzletben kombinálják a gyártási folyamat feldolgozási és összeszerelési szakaszait. A tudományos és technológiai fejlődés, amely az új erőforrás-takarékos technológiák alkalmazásában, valamint a termelés integrált gépesítésében és automatizálásában nyilvánul meg, a termelési folyamat egyes szakaszainak területi konvergenciájához, illetve külön műhelyekben való elkülönítésének elutasításához vezet.

A tantárgyi elv szerinti workshopok, szekciók szervezésekor kedvező feltételeket teremtenek a fejlett termelés- és munkaszervezési módszerek alkalmazásához. A berendezések elrendezése a technológiai műveletek során drámaian csökkenti a munkadarabok mozgási útját és a szállításukra fordított időt.

Kedvező előfeltételek adódnak a termelés és az automata sorok megszervezéséhez, a berendezések teljesebb kihasználása, a dolgozók szűk körű műveletek elvégzésére specializálódnak, aminek következtében nő a képzettségük, javul a munkaszervezés, nő a felelősség a gyártott termékek minőségéért. . Ugyanakkor a mester teljes mértékben felelős a termék teljes gyártási ciklusáért. Mindez a munka termelékenységének növekedéséhez és a termelési költségek csökkenéséhez vezet. A szaküzletekben és telephelyekben rejlő hátrányok közé tartozik a berendezések hiányos terhelése az egyes műveleteknél a kis munkamennyiség miatt.

A gyártási lépték növekedésével a technológiai specializáció mélyül, figyelembe véve a berendezések vagy termékek méreteit, a felhasznált fémet vagy egyéb jellemzőket. A gépészetben elterjedt a tantárgyi-technológiai, vagy vegyes típusú vállalkozás termelési szerkezete. Az ilyen vállalkozások műhelyeinek létrehozása a tantárgy-technológiai elven alapul, amikor a technológiailag specializált műhelyek egyidejűleg korlátozott tantárgyi sorrenddel rendelkeznek. Tehát a szerszámgépgyárakban a gépműhelyek szakosodhatnak nagy, közepes és kis alkatrészek, az öntödék pedig szürkeműhelyek, gömbgrafitos öntőműhelyek, acél- vagy színesfémöntő műhelyek.

A vegyes szerkezetre jellemző, hogy egyazon vállalkozásnál jelen vannak a fő műhelyek, mind a téma, mind a technológiai elv szerint szerveződnek. A beszerzési műhelyeket általában technológiai elvek szerint szervezik. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy a beszerzési műhelyek nagy teljesítményű berendezésekkel rendelkeznek, amelyek bármilyen típusú termékhez készítenek nyersdarabokat, különben alulterhelt lesz.

A feldolgozó és összeszerelő műhelyek a termékek tömegjellegétől függően tárgyi vagy vegyes elv szerint jönnek létre. Ez a fajta termelési struktúra gyakorlatilag bármilyen típusú termelésben alkalmazható. Elterjedtebb, és a legtöbb gépgyártó vállalkozásban, könnyűiparban (cipő, ruhaipar), bútoriparban és néhány más iparágban használják. A vizsgált termelési szerkezet típusának előnyei és hátrányai megfelelnek az egyes műhelyek felépítésének elvének: tárgyi vagy technológiai.

A termelési struktúra szervezeti típusának kiválasztásakor emlékezni kell arra, hogy azt előre meghatározzák a termelés feltételei. A legfontosabbak itt mindenekelőtt a gyártás típusa (tömeg-, sorozat-, egyedi), a vállalkozás specializációja (tárgyi, technológiai vagy tárgyi-technológiai), a termékek jellege és köre.

Az üzletek szerkezetének és munkaszervezésének meghatározásának hagyományos megközelítésével a teljes munkamennyiséget az alkatrészek gyártásához vagy a termékek összeszereléséhez szükséges külön műveletekre osztják fel. Ezek a munkálatok a technológiai elv szerint épített szakaszokra koncentrálódtak.

A gyártási folyamat megszervezésének blokkvázlata abban áll, hogy ha azonos technológiai célú gépekből kialakított szakaszok, akkor ilyen felépítéssel számos közvetlen és visszacsatoló kapcsolat jön létre a technológiailag specializált szakaszok között számos alkatrész gyártásához.

Az üzletben tantárgyi zárt szerkezet alkalmazásakor a külső és belső linkek metszéspontjában a részletes specializáció elve szerint épült szakaszok találhatók. Itt a gyártási rendszer végső céljait a kész alkatrészeket előállító külön szakaszok céljai alkotják.

A telephelyeknek a végeredményhez való orientációja csökkenti a termelési kapcsolatokat, leegyszerűsíti a tervezési és a munka előrehaladásának irányítását. Ezt a termelésszervezési módszert programcélnak nevezzük.

A program-célszemlélet lényege a célok kialakításában és azok megvalósításában rejlik speciális programok és források segítségével.

A program-cél módszer a műhelyek és szekciók tervezési és irányítási rendszereinek szervezeti struktúráinak ilyen felépítését írja elő, amelyhez a következők társulnak:

A szakaszok célzott (részletes vagy tárgyi) specializálása, az alkatrészek tervezési és technológiai osztályozója segítségével, az egyes szakaszok terhelése kialakításakor a relatív munkaintenzitás figyelembevételével;

Technológiai útvonalak vagy folyamatok egységesítése és tipizálása az olyan homogén alkatrészek vagy termékek egységenkénti koncentrációja miatt, amelyek biztosítják mozgásuk egyirányú mozgását a gyártási folyamatban;

Szekciók, üzletek termelési szerkezetének átstrukturálása célspecializációjukhoz az egyes szakaszokhoz rendelt alkatrészek gyártásának optimális szervezeti és technológiai útvonalának megfelelően.

A műhelyben a termelési helyek kialakítása a műhelyben gyártott cikkek osztályozásán és bizonyos munkacsoportokhoz való hozzárendelésén alapul. Ugyanakkor az alkatrészek vagy termékek csoportosítása tervezési és technológiai jellemzők szerint történik, figyelembe véve a tervezési és technológiai alkatrészcsoportok közelségének mértékét jellemző paramétert.

A gazdasági hatékonyság és az egyik vagy másik termelési struktúra kiválasztásának célszerűségének kritériuma a műszaki és gazdasági mutatók rendszerében fejeződik ki.

Ezek a mutatók a következők:

Termelő üzemek és szolgáltató gazdaságok összetétele, specializációjuk;

A termelő üzemek és szolgáltató gazdaságok méretei a PPP-k számában;

Berendezéskapacitás, tárgyi eszközök bekerülési értéke;

Az üzletek, szekciók különböző típusú specializációinak aránya (tantárgyi, technológiai, tantárgyi-technológiai);

A fő-, a segéd- és a kiszolgáló egységek aránya a berendezések mennyisége és az ezekben elfoglalt hely tekintetében;

A munka termelékenysége és a termelés munkaintenzitása;

A gyártási ciklus időtartama a fő terméktípusok gyártásához;

A főbb terméktípusok költsége;

Szállítási útvonalak hossza;

A vállalkozás rakományforgalma általános és szállítóeszközzel történik;

Számos egyéb mutató, amely figyelembe veszi az iparág sajátosságait.

Bevezetés

3.1. A szerkezet javításának lehetséges kilátásainak felmérése

Következtetés

Bármely vállalkozás fejlődésének a gazdasági környezethez viszonyított minőségi értékelése a fenntartható működés jeleinek azonosítása érdekében a vállalkozás szerkezetében „véletlenül” megváltozó elemek jelenlétét biztosítja. A vállalkozás adminisztratív és gazdasági struktúrája az ilyen elemeket rendszerszintű felépítésük érdekében ötvözi, ugyanakkor egyetlen elem sem számítható kellően nagy pontossággal. Ezért ez a vállalkozás nem stabil, és a külső környezet véletlenszerű változásainak van kitéve. Végső soron ez határozza meg a vállalkozás adminisztratív és gazdasági szerkezetének változását. A vállalat vezetőinek a környezeti tényezők iránti állandó vonzereje lehetővé teszi az irányítási struktúra időben történő megváltoztatását annak érdekében, hogy hozzájáruljon a vállalkozás stabilitásához és rugalmas reagálásához a piaci környezet piaci ingadozásaira. Éppen ezért a termelésirányítás megszervezését olyan cselekvési rendszernek kell tekinteni, amely a vállalkozás fejlődését irányítja.

A vállalkozás sikeres működésének elengedhetetlen feltétele a termelési és szervezeti felépítés ésszerű felépítése. A szerkezet alatt egymással összefüggő elemek rendezett halmazát értjük, amelyek stabil kapcsolatban állnak egymással, biztosítva azok működését és egészének fejlődését. A sikeres gyártáshoz a gyártási folyamatot az űrben ésszerűen kell felépíteni. Ez úgy történik, hogy a vállalkozás jellemzői alapján meghatározzák a leghatékonyabb termelési struktúrát.

A vállalkozás termelési szerkezete dinamikus. A technológia és a gyártástechnológia, az irányítás, a termelés és a munkaszervezés fejlesztésével a termelési szerkezet is javul. A termelési szerkezet javítása megteremti a feltételeket a termelés intenzifikálásához, a munkaerő, anyagi és pénzügyi erőforrások hatékony felhasználásához, a termékminőség javításához.

A megfelelően felépített, javuló termelési struktúra előre meghatározza a termelésszervezésnek való maximális megfelelést, biztosítva a vállalkozás összes műhelyének és szolgáltatásának arányosságát, ami viszont pozitívan hat a műszaki-gazdasági mutatók javulására: a specializáció és az együttműködés szintje, a termelési folyamat folytonossága, a kibocsátás ritmusa, a munkatermelékenység növekedése, a minőség javítása, a befejezetlen termelés nagysága és a normalizált forgótőke, a vezetői és termelői létszám aránya, a munkaerő legmegfelelőbb felhasználása , anyagi és pénzügyi források.

A fentiek megerősítik a munka választott témájának relevanciáját.

A tanfolyami munka célja a vállalkozás általános és termelési szerkezetének javítása.

A cél elérése érdekében a következő feladatokat oldják meg a munkában:

Figyelembe veszi a vállalkozás „általános” és „termelési” felépítésének fogalmait, ezek hasonlóságait és különbségeit;

Tanulmányozzák a vállalkozások termelési szerkezetének típusait;

A menedzsment szervezeti felépítését vizsgálják;

Elvégzik a vállalkozás általános és termelési szerkezetének elemzését.

A tanulmány tárgya a "Trust of Large Panel Housing Construction" (OJSC "Trust KPD") nyílt részvénytársaság.

A munka alapja a KPD OJSC pénzügyi és vezetői beszámolása.

A kutatási időszak 2005-től 2006 9 hónapig tart.

A kurzusmunka egy bevezetőből, a munka fő részének három fejezetéből, egy konklúzióból, egy irodalomjegyzékből és a pályázatokból áll.

Az elméleti és módszertani bázist az Orosz Föderáció jogi aktusai, az Orosz Föderáció Pénzügyminisztériuma, tankönyvek és oktatási segédanyagok, tudományos közlemények és publikációk alkották.

1. A vállalkozás „általános” és „termelési” szerkezetének fogalmai, a termelési struktúra típusai

1.1. A vállalkozás termelési szerkezete

A vállalkozás felépítése a belső struktúra, amely az osztályok összetételét és a kommunikációs rendszert, a köztük lévő alárendeltséget és interakciót jellemzi. Léteznek termelési, általános és szervezeti irányítási struktúrák fogalmai.

A termelési folyamatban közvetlenül vagy közvetve részt vevő termelő egységek (üzletek, telephelyek, szolgáltató létesítmények és szolgáltatások) összessége, számuk és összetételük meghatározza a vállalkozás termelési szerkezetét.

A vállalkozás termelési szerkezetét befolyásoló tényezők közé tartozik a termék jellege és előállítási technológiája, a termelés nagysága, a specializáció mértéke és a más vállalkozásokkal való együttműködés mértéke, valamint a termelés szakosodottságának foka a vállalaton belül. vállalkozás.

Attól függően, hogy melyik részleg a vállalkozás fő szerkezeti termelési egysége, van műhely, nem műhely, hajótest és kombájn gyártási struktúra.

A műhely egy vállalkozás technológiailag és adminisztratívan elszigetelt láncszeme, amelyben egy adott terméket teljesen legyártanak, vagy a termékfejlesztés egy bizonyos szakaszát végrehajtják.

A tevékenység jellege szerint a műhelyek a következőkre oszlanak:

A főbbek, amelyek olyan termékeket állítanak elő, amelyek meghatározzák a vállalkozás fő célját;

Kisegítő (energetikai, javítási, műszeres stb.), a főműhelyek zavartalan és hatékony működését biztosító;

Anyagi és műszaki erőforrások és késztermékek szállítását és tárolását végző szervizek és gazdaságok;

Mellékműhelyek, amelyek a fő termelés hulladékaiból termékeket gyártanak, vagy hasznosítják azokat;

Új termékek előkészítésével, tesztelésével, új technológiák fejlesztésével foglalkozó kísérleti (kutató) műhelyek.

A fő üzletek beszerzésre (nyersdarabok gyártására szakosodtak), feldolgozásra (megmunkálásra, fafeldolgozásra, hőkezelésre stb.) és összeszerelésre (más vállalkozásoknál gyártott alkatrészekből és szerelvényekből származó termékek aggregált és végső összeszerelése) oszlanak.

A vállalkozás termelési szerkezetének három típusa van: tantárgyi, technológiai és vegyes (tantárgyi-technológiai).

A tantárgyi felépítés jele az üzletek szakosodása egy bizonyos termék vagy hasonló termékek, szerelvények, alkatrészek csoportjának gyártására (motor-, hátsótengely-, karosszéria-, sebességváltó-gyártó üzletek autógyárban).

A technológiai struktúra jele a vállalkozás műhelyeinek specializálódása a technológiai folyamat egy bizonyos részének vagy a gyártási folyamat egy külön szakaszának végrehajtására. Például egy öntöde, kovácsoló, bélyegző, gépészeti és összeszerelő műhelyek jelenléte egy gépgyártó üzemben.

A gyakorlatban gyakran előfordul egy vegyes termelési struktúra, amelyben a műhelyek egy része technológiai, a többi pedig specializált.

Az egyszerű gyártási folyamattal rendelkező vállalkozásoknál műhely nélküli termelési struktúrát alkalmaznak, amelynek kialakításának alapja egy termelőhely - földrajzilag elkülönülő munkahelyek összessége, ahol technológiailag homogén munkát végeznek, vagy azonos típusú terméket gyártanak.

A hajótest gyártási struktúrájával egy nagyvállalat fő gyártóegysége egy hajótest, amely több azonos típusú műhelyt egyesít.

A többlépcsős gyártási folyamatokkal és összetett nyersanyag-feldolgozó vállalkozásoknál (kohászat, vegyipar, textilipar) kombinált termelési struktúrát alkalmaznak. A késztermék technológiailag befejezett részét (öntöttvas, acél, hengerelt termékek) gyártó alegységekre épül.

A vállalkozás átfogó szerkezete a vállalkozás összes termelő, nem termelő (az alkalmazottakat és családjaikat kiszolgáló) és menedzsment részlegeinek összessége.

Egy ipari vállalkozás tipikus általános felépítése látható az 1. ábrán.

1. ábra. A vállalkozás termelési szerkezetének sémája

A vállalkozás termelési struktúrája egy vállalkozás termelési egységeinek (műhelyek, szolgáltatások) összessége, amelyek az összetételébe és a köztük lévő kapcsolatok formáiba tartoznak. A termelési szerkezet függ a termékek típusától és választékától, a termelés típusától és specializációjának formáitól, a technológiai folyamatok jellemzőitől. Sőt, ez utóbbiak a legfontosabb tényezők, amelyek meghatározzák a vállalkozás termelési szerkezetét.

1.2. A termelési szerkezet típusai

A fogyasztói szolgáltató vállalat tipikus hierarchikus termelési struktúrája a következő:

>Produkciós társulás;

>gyártó vállalkozás;

>Bolt, műhely;

>Gyártóhely;

>A brigád munkaterülete;

> Munkahely.

Egy vállalkozás termelési részlegei a termelési folyamatban közvetlenül vagy közvetve részt vevő műhelyek, szekciók, kiszolgáló létesítmények és szolgáltatások, a köztük lévő kapcsolatok együttesen alkotják a termelési struktúrát. Előre meghatározza a munkatermelékenység szintjét, a termelési költségeket, a természeti erőforrások és a technológia kiaknázásának hatékonyságát az anyagtermelés adott műszaki-gazdasági és gazdaságföldrajzi feltételei között.

A termelési egységek olyan műhelyeket, részlegeket, laboratóriumokat foglalnak magukban, amelyekben a főbb (a vállalkozás által gyártott) termékek, a kívülről beszerzett alkatrészek, az anyagok és félkész termékek, a berendezések karbantartásához és üzem közbeni javításához szükséges alkatrészek gyártása, ellenőrzése történik. , és tesztelték; különféle típusú energiákat állítanak elő műszaki célokra stb.

A dolgozókat kiszolgáló alosztályok közé tartoznak a lakás- és kommunális osztályok, ezek szolgáltatásai, étkezdék, menzák, óvodák és bölcsődék, szanatóriumok és panziók, pihenők, egészségügyi részlegek, műszaki képzési osztályok és oktatási intézmények, amelyek a termelési készségek, a dolgozók kulturális színvonalának javításával foglalkoznak, vezetők és szakemberek, alkalmazottak.

A vállalkozás fő szerkezeti termelési egysége (kivéve a nem üzletvezetési struktúrával rendelkező vállalkozásokat) egy műhely - egy adminisztratívan különálló kapcsolat, amely a gyártási folyamat egy bizonyos részét (gyártási szakaszt) végzi.

A műhelyek teljes értékű alosztályok, tevékenységüket a költségelszámolás elvei alapján végzik. Az üzletek általában négy csoportra oszthatók: fő, kisegítő, kiegészítő és másodlagos.

A fő műhelyekben az értékesítésre szánt termékek gyártását végzik. A fő termelés üzleteiben (alrészlegeiben) a munkatárgyakat késztermékekké alakítják át.

A segédműhelyek (alosztályok) biztosítják a főtermelés (szerszámok, energia, berendezésjavítás) működésének feltételeit, szolgáltatásokat nyújtanak a főműhelyek szükségleteinek kielégítésére: berendezés- és épületjavítást végeznek, áramot szolgáltatnak stb.

A segédműhelyek a főműhelyek igényeire gyártanak termékeket. Az ezekben a műhelyekben előállított munkatárgyakat más hasonló termékek gyártására szakosodott vállalkozásoktól lehet megvásárolni.

A mellékműhelyek olyan műhelyek, amelyek a fő termelés hulladékaiból gyártanak termékeket; gyakran fogyasztási cikk boltoknak nevezik őket.

A termelési struktúra alapján kidolgozzák a vállalkozás általános tervét, azaz. az üzem területén lévő összes műhely és szolgáltatás, valamint útvonalak és kommunikációk térbeli elrendezése. Ebben az esetben biztosítani kell az anyagáramlások közvetlen áramlását. Az üzleteket a gyártási folyamat sorrendjében kell elhelyezni.

A műhely a vállalkozás fő szerkezeti termelőegysége, amely adminisztratívan elszigetelt, és egy meghatározott alkatrész vagy termék előállítására, illetve technológiailag homogén vagy azonos munka elvégzésére szakosodott. A műhelyek szekciókra oszlanak, amelyek bizonyos jellemzők szerint egyesített munkakörök csoportját alkotják.

A technológiai specializáció az alkalmazott technológiai folyamatok egységén alapul. Ezzel egyidejűleg biztosított a berendezések magas terhelése, de az üzemeltetési és termelési tervezés nehezebbé válik, a gyártási ciklus meghosszabbodik a megnövekedett szállítási műveletek miatt. A technológiai specializációt főként egyedi és kisüzemi gyártásban alkalmazzák.

A tantárgyi specializáció az üzletek (részlegek) tevékenységének homogén termékek előállítására való koncentrálásán alapul. Ez lehetővé teszi egy alkatrész vagy termék gyártásának egy műhelyen (telephelyen) belüli koncentrálását, ami megteremti a közvetlen áramlású gyártás megszervezésének előfeltételeit, egyszerűsíti a tervezést és az elszámolást, valamint lerövidíti a gyártási ciklust. A nagyüzemi és tömeggyártásra jellemző a tantárgyi specializáció.

Ha egy alkatrész vagy termék teljes gyártási ciklusát egy műhelyben vagy telephelyen hajtják végre, ezt az egységet tárgyzártságnak nevezik.

A tantárgyi zárt szakosodás elve szerint szervezett műhelyek (szekciók) jelentős gazdasági előnyökkel járnak, mivel a szembejövő vagy visszatérő mozgások teljes vagy részleges kiiktatása következtében csökkenti a gyártási ciklus időtartamát, csökkenti a berendezések időveszteségét. átállást, valamint leegyszerűsíti a termelés menetének tervezési és üzemeltetési irányítási rendszerét.

Maximális termelési hatékonyság csak akkor érhető el, ha a vállalkozás szerkezete teljesen összhangban van egymással. Ehhez szükséges a termelési szerkezet fejlesztése, összhangba hozása a gyártott termékek, a mérnöki módszerek és a gyártástechnológia változásaival.

Ezzel egyidejűleg a vállalkozás szervezeti felépítésében is változás történik.

A közszolgáltató vállalkozás szerkezete mindenekelőtt a szolgáltatások mennyiségétől, előállításuk technológiájától, a specializáció és az együttműködés fejlettségi szintjétől, a szolgáltatási terület települési jellegétől (a szolgáltatások nagyságától és számától) függ. településekről, a lakosság összetételéről, az utak állapotáról stb.), valamint e cégek telephelyhálózatáról.

A vegyes szerkezet a leggyakrabban használt. Ennek keretében a funkcionális egységek a vonalvezetők alatti központként működnek, segítve őket egyes vezetői feladatok megoldásában.

A termelésirányítási struktúrák mátrix típusú struktúrája a hagyományos lineáris-funkcionális rendszer ötvözésével, tematikus szakemberi problémacsoportok kialakításával épül fel.

A termelési struktúrák fejlesztésének fő irányai a világos hierarchikus munkamegosztás és az adminisztratív apparátus részlegeinek szakosodása.

A vállalkozás termelési folyamata egymással összefüggő munkafolyamatok és természetes folyamatok összessége, amelynek eredményeként a nyersanyagok késztermékekké alakulnak.

Az előállított termékek jellegétől és méretétől függően a gyártási folyamatok egyszerűek vagy összetettek lehetnek. A gépgyártó vállalkozásoknál gyártott termékek általában nagyszámú alkatrészből és összeszerelési egységből állnak. Az alkatrészek változatos átmérőjűek, összetett geometriai formájúak, nagy precizitással vannak megmunkálva, gyártásukhoz különféle anyagok szükségesek. Mindez bonyolítja a gyártási folyamatot, amely részekre oszlik, és ennek az összetett folyamatnak az egyes részeit az üzem különböző műhelyei és termelési részlegei végzik.

A gyártási folyamat technológiai és nem technológiai folyamatokat egyaránt tartalmaz.

Technológiai - folyamatok, amelyek eredményeként a munkatárgyak alakja, mérete, tulajdonságai megváltoznak.

Nem technológiai - olyan folyamatok, amelyek nem vezetnek ezeknek a tényezőknek a változásához.

A homogén termékek előállításának mértéke szerint a következő folyamatokat különböztetjük meg:

tömeg - homogén termékek nagy léptékű gyártásával;

soros - folyamatosan ismétlődő terméktípusok széles választékával;

egyéni - folyamatosan változó termékpalettával, amikor a folyamatok nagy része egyedi.

A különféle típusú vállalkozások összes termelési struktúrája a következő típusokra redukálható (specializációjuktól függően):

1. Teljes technológiai ciklusú üzemek. Rendelkeznek minden beszerzési, feldolgozó és összeszerelő műhellyel, kisegítő és szerviz egységekkel. Nem teljes technológiai ciklusú üzemek. Ide tartoznak az olyan üzemek, amelyek más üzemekkel vagy közvetítőkkel együttműködve kapják meg a munkadarabokat.

2. Üzemek, például autókat gyártó üzemek, csak más vállalkozások, például autó-összeszerelő üzemek által gyártott alkatrészekből.

3. Bizonyos típusú nyersdarabok gyártására szakosodott gyárak. Technológiailag specializálódtak.

4. Részletes specializációjú, különálló alkatrészcsoportokat vagy egyedi alkatrészeket előállító üzemek (golyóscsapágyas üzem).

Fő- és segédtermelés

Attól függően, hogy melyik termék a termelés eredménye, a termelési folyamatokat fő-, segéd- és szolgáltatóira osztják.

Ebben a készletben a központi helyet a fő gyártási folyamat foglalja el, melynek eredményeként a nyersanyagok és anyagok késztermékekké alakulnak. Például az autógyárakban a fő folyamat az alkatrészek nyersdarabjainak gyártása, az összeszerelési egységek összeszerelése és az autók teljes összeszerelése lesz.

A fő gyártási folyamat három szakaszra oszlik: beszerzés, feldolgozás és összeszerelés.

Kiegészítő PP - a vállalaton belül felhasznált termékek előállításának folyamata. Például egy autógyárban egy segédfolyamat magában foglalja az autóalkatrészek feldolgozásához használt szerszámok gyártását, valamint a berendezések javításához szükséges alkatrészek gyártását.

A PP kiszolgálása munkafolyamat, melynek eredményeként nem jön létre termék. Tartalmazza a szállítást, raktári műveleteket, műszaki ellenőrzést stb.

A fő PP időben történő és minőségi megvalósítása nagymértékben függ attól, hogyan szervezik meg a segéd- és szolgáltatási folyamatok megvalósítását, amelyek a fő PP jobb biztosításának feladatának vannak alárendelve.

Folyamatszabályozás a termelésben

A termelési folyamat irányítása az adott vállalkozás sajátos struktúrájától függ. És a vállalat funkcionális rendszerének felépítésének módszeréből is.

Központosított módszerrel minden irányítási funkció a vállalatirányítás funkcionális osztályaira összpontosul.

Csak a vonalvezetők maradtak az üzletekben és a telephelyeken. A funkcionális berendezés gyártáshoz való közelítése érdekében ennek a berendezésnek egy része elhelyezhető azon műhelyek területén, amelyeket közvetlenül kiszolgál. De ennek a résznek a dolgozói a vállalat általános funkcionális osztályának vezetőjének vannak alárendelve. A központosított rendszer a kis termelési volumennel indokolja magát, bár régen minden vállalkozásnál széles körben alkalmazták a „stagnáló” időkben.

Decentralizált módszerrel minden szolgáltatási funkció átkerül az üzletekhez. Minden műhely zárt termelőegységgé alakul.

A leghatékonyabb a vegyes módszer, amelyet a legtöbb vállalkozásnál a legszélesebb körben alkalmaznak. Ezzel egyidejűleg a műhely vagy gazdasági iroda által gyorsabban és jobban megoldható kérdések a hatáskörükbe kerülnek, és a vállalatirányítási apparátus funkcionális osztályai végzik a funkcionális egységek módszertani irányítását és a termékminőség ellenőrzését.

Mivel a technológiai folyamat nagy része közvetlenül a műhelyben zajlik, saját gyártási folyamatirányító berendezéssel rendelkezik. A műhely élén a tapasztalt, magasan kvalifikált munkások közül kinevezett vezető áll, aki a vállalkozás igazgatójának van alárendelve. Megszervezi a teljes csapat munkáját, intézkedéseket hajt végre a gyártási folyamat gépesítésére, automatizálására, az új technológia bevezetésének előállítására, valamint végrehajtja a munkavédelem előállítását.

A konkrét termelési és gazdasági problémák megoldásához egy nagy műhelyben a következők jönnek létre:

> egy műszaki iroda, amely részt vesz a vállalkozás termelési folyamatainak fejlesztésében, segíti az osztályokat a termelési folyamatok elsajátításában és a technológiai fegyelem ellenőrzésében;

> termelési és diszpécseriroda, amely operatív termeléstervezést és gyártási folyamatirányítást végez;

> munkaügyi és bérhivatal;

> műhelyszerelők csoportja, amely a berendezések karbantartását és javítását végzi.

A műhely termelési szerkezetének legfontosabb láncszeme a termelési hely, amelynek élén egy művezető áll. A mester az egységében a gyártási folyamat közvetlen szervezője. Joga van: a telephelyen munkásokat felvenni és elhelyezni, a műhelyvezetővel egyetértésben többletmunkásokat elengedni; bérkategóriákat rendelni a dolgozókhoz; jutalmazzák és büntetik a dolgozókat.

E jogokkal élve a művezető köteles: a telephelyre eső munka- és feladatok ellátásáról gondoskodni; megakadályozza a gyártási hibákat; az alapanyagok és anyagok gazdaságos felhasználásának biztosítása; biztosítja a biztonság és a munkavédelem szigorú végrehajtását.

Az automatizált vezérlőrendszerek széleskörű elterjedése leegyszerűsíti az irányítási folyamatot. Az automatizált irányítási rendszer alapja a termelési és gazdasági információk integrált feldolgozása, amely magában foglalja a termelés előrejelzési, tervezési és irányítási problémáinak megoldását korszerű eszközökkel.

A vállalkozás termelési folyamatának legmagasabb megszervezési formája az automatikus gyártósorok, amelyek olyan gépek összessége, amelyek egy bizonyos sorrendben automatikusan végrehajtják a technológiai műveleteket.

Az automata gyártósorok gazdasági hatékonysága a munkatermelékenység és a termékminőség meredek növekedésében, a költségek jelentős csökkenésében és az egyéb mutatók javulásában, valamint azon dolgozók munkájának megkönnyítésében áll, akiknek funkciói a gépvezérlésre korlátozódnak.

1.3. A menedzsment szervezeti felépítése

A vezetés szervezeti felépítése olyan irányítási rendszer, amely meghatározza elemeinek összetételét, interakcióját és alárendeltségét.

A vezérlőrendszer elemei között kapcsolatok vannak, amelyek a következőkre oszthatók:

1) lineáris kapcsolatok jönnek létre a különböző szintű vezetési osztályok között, amikor az egyik vezető adminisztratívan alá van rendelve egy másiknak (igazgató - kezdeti műhelyek - művezető);

2) funkcionális kapcsolatok jellemzik az egyes funkciókat ellátó vezetők interakcióját a vezetés különböző szintjein, amelyek között nincs adminisztratív alárendeltség (a tervezési osztály vezetője - az üzlet vezetője);

3) interfunkcionális kommunikáció zajlik az azonos szintű vezetési egységek között (a főműhely vezetője - a szállítási műhely vezetője).

A szervezeti irányítási struktúrák többféle típusa ismert:

A lineáris vezérlés a legegyszerűbb rendszer, amelynek elemei között csak egycsatornás kölcsönhatások vannak. Minden beosztottnak csak egy vezetője van, aki egyedül ad parancsokat, ellenőrzi és irányítja az előadóművészek munkáját. A lineáris menedzsment előnyei: a hatékonyság, a kapcsolatok egyértelműsége, a csapatok következetessége, a vezetők felelősségének növelése, a vezetői személyzet fenntartási költségeinek csökkentése. De a vezető nem lehet univerzális szakember, és nem veheti figyelembe egy összetett tárgy tevékenységének minden aspektusát. Ezért a lineáris vezérlést a legegyszerűbb gyártási technológiával rendelkező kisvállalkozásokban és a nagyvállalatok alsó láncszemében - a gyártóhelyi brigád szintjén - alkalmazzák.

A vonali személyzeti menedzsmentet az üzletek és részlegek vezetésében alkalmazzák. A parancsnoki egység megmarad, azonban a vezető döntést, utasítást és feladatokat készít a végrehajtók számára az információkat gyűjtő, elemző és a szükséges adminisztratív dokumentumok tervezetét kidolgozó törzsszakemberek segítségével.

A funkcionális irányítás biztosítja a vezetési funkciók megosztását az irányítási apparátus egyes részlegei között, ami lehetővé teszi az adminisztratív és vezetői munka szétszórását és a legképzettebb személyzetre való rábízását. Ez azonban szükségessé teszi a funkcionális szolgáltatások közötti komplex koordinációt egy fontos dokumentum elkészítésekor, csökkenti a munka hatékonyságát és meghosszabbítja a döntéshozatali időt.

A divíziós menedzsment lehetővé teszi a vállalati szintű stratégiai irányítási funkciók (pénzügyi tevékenységek, a vállalati stratégia kialakítása stb.) központosítását, amelyek a vállalat adminisztrációjának legmagasabb szintjein összpontosulnak, és decentralizálják a vállalati adminisztráció legfelsőbb szintjein lévő operatív irányítási funkciókat. termelési egységek. Ez a külső környezet változásaira való rugalmas reagáláshoz, a vezetői döntések gyors meghozatalához és azok minőségének javulásához, ugyanakkor a vezetői apparátus méretének és fenntartási költségeinek növekedéséhez vezet.

A mátrixmenedzsment ideiglenes tantárgyi egységeket - projektcsapatokat - oszt ki, amelyek az állandó funkcionális osztályok szakembereiből állnak. Ők azonban csak ideiglenesen vannak alárendelve a projektvezetőnek. A projekten végzett munka befejezése után pedig visszatérnek funkcionális egységeikhez. Előnyök: kiemelkedően magas vezérlőrendszer-rugalmasság és innováció-orientáltság.

A közgazdasági gyakorlatban gyakran találkoznak egy összetett típusú irányítás - a felsorolt ​​típusú szervezeti irányítási struktúrák kombinációja a vállalatirányítás különböző szintjein.

2. A vállalkozás műszaki és gazdasági jellemzői, általános és termelési szerkezetének jellemzői

2.1. Az OAO Trest KPD termelési szerkezete. A termelési kapcsolatok összetétele, felépítésük elvei

A "Trest of Large-Panel Housing Construction" (JSC "Trest KPD") nyílt részvénytársaság Ufában található. A vállalkozás ipari vállalkozásoknál és Tula régió városaiban építkezéssel, építéssel és telepítéssel, valamint javítási és építési munkákkal foglalkozik. A munka fő része a városi létesítmények nagyjavítása, valamint az ipari vállalkozások műhelyeinek berendezéseinek rekonstrukciója és javítása. A JSC "Trest KPD" tevékenységének típusa a hatályos jogszabályoknak megfelelően kötelező engedélyköteles. A cég megszerezte a szükséges engedélyeket.

A vállalkozás által végzett egyes munkák a termelési dolgozók káros munkakörülményeivel járó munka kategóriájába tartoznak, a speciális munkakörülmények kódja 27-2; szakma beosztás kódja (tűzálló munkás) 229000А-19426.

A vállalkozás személyzete két csoportra oszlik: termelő munkások és mérnökök. A JSC "Trest KPD" alkalmazottainak átlagos száma jelenleg 297 fő.

Az építőiparban vannak fő-, segéd- és kiszolgáló külső vállalkozások, valamint telephelyek, műhelyek, gazdaságok, részlegek, amelyek egy építőipari vállalkozás részét képezik. Ezek összessége az építőipari szervezet termelési szerkezete.

A főbb építési és összeszerelési és beszerzési folyamatokat végző telephelyek építési és összeszerelési, beszerzési, összeszerelési és szakműhelyeket foglalnak magukban.

A segédtechnológiai folyamatokat végző telephelyek között szerepel a gépészeti javítási szolgáltatás, az energetika, az átmeneti hőszolgáltatás, az ideiglenes vízellátás és csatornázás.

A szolgáltatási folyamatokat végző területek közé tartozik az ellenőrzés, a munkavédelem, a szállítás, a tárolás területe.

A JSC "Trest KPD" termelési és szolgáltatási területekre osztható.

A JSC "KPD" termelési struktúrája a 2. ábrán látható.

Rizs. 2. A "Trest KPD" JSC termelési szerkezetének sémája

A gyártási hely magában foglal egy építési és telepítési helyet, beleértve az építési és telepítési csapatokat; javítási és építési helyszín, beleértve a javítási és építési csapatokat; beszerzési terület, amelyhez a szállítás tartozik; és speciális gyártási szolgáltatások, beleértve a vegyi és robbanóanyag-gyártásban különleges veszélyes körülmények között dolgozó csoportokat és értékesítési osztályt.

A vállalkozás szolgáltatási részlegébe a szállítási osztály, a raktározás, a munkavédelmi osztály és az ellenőrzési részleg tartozik, amely magában foglalja a vezetői apparátust, a számviteli osztályt, a tervezési és gazdasági osztályt, valamint a számviteli osztályt.

A vállalkozás működési módja heti 40 órás munkaidő, 8 órás munkanap, egy óra ebédszünettel.

2.2. Vezetési struktúra. A termelésirányítás alapelvei, megvalósításuk a JSC "Trest KPD"-ben

A termelésirányítás funkcióinak ellátására egy vezérlőrendszert hoznak létre - a vezérlőberendezést.

A termelésirányítási apparátus felépítése alatt a kapcsolatok és a vezetési szintek számát és összetételét, alárendeltségüket és összekapcsolódásukat értjük. Az irányítási apparátus felépítése aktívan befolyásolja a termelésfejlesztési irányítási rendszer működési folyamatát.

A következő tényezők befolyásolják az adminisztratív apparátus szerkezetét:

A termelés jellege és ágazati jellemzői: a termékek összetétele, gyártástechnológiája, a termelés mértéke és fajtája, a termelés technikai felszereltségi szintje;

A termelésirányítás megszervezésének formái: lineáris, lineáris-funkcionális, mátrixos;

Az irányítási apparátus szerkezetének a termelés hierarchikus szerkezetének való megfelelésének mértéke;

A centralizált és a decentralizált kormányzati formák közötti összefüggés;

Összefüggés az ágazati és területi gazdálkodási formák között;

A vezetői munka gépesítésének, automatizáltságának mértéke, az alkalmazottak képzettsége, munkájuk hatékonysága;

A termelés, mint ellenőrzött rendszer hierarchikus felépítésének való megfelelés.

A termelés hierarchikus struktúrájában két egymást kiegészítő alstruktúrát különböztetnek meg: a szervezeti és a termelési, amelyek különböző oldalról jellemzik az irányítási objektum - az ellenőrzött rendszer - szerkezetét. Az alépítmények mindegyike függetlenként működik a másik szerkezethez képest.

A szervezeti struktúra meghatározza a termelésszervezés különböző szintjeinek összetételét és összefüggéseit, valamint ennek a szervezetnek a formáit.

A termelési struktúra alatt a termelési egységek összetételét és kapacitását, azok összefüggéseit és összekapcsolódási formáit értjük a termelésszervezés minden szakaszában (szintjén).

A termelésirányítás szervezeti struktúrái a következő feladatokra összpontosulnak: a minőségi termékek és szolgáltatások előállításának és értékesítésének feltételeinek megteremtése a termelés hatékonyságának növelése mellett; új típusú termékek fejlesztésének, fejlesztésének és piacra szállításának biztosítása.

A termelés méretének növekedése és ennek bonyolítása az információgyűjtés és -feldolgozás automatizált rendszereinek alkalmazásával összefüggésben új szervezeti struktúrák kialakítását határozza meg. A fejlesztés középpontjában az olyan struktúrákra való átállás áll, amelyek gyors választ adnak a termelés változásaira.

A különböző részlegek közötti kapcsolatok jellegétől függően a termelésirányítás szervezeti struktúráinak következő típusait (formáit) különböztetjük meg: lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, mátrix, probléma-cél menedzsment, osztályos.

A JSC "Trest KPD" lineáris termelésirányítási szerkezettel rendelkezik. Minden termelési vagy irányítási alosztály élén egy vezető áll, aki minden jogkörrel fel van ruházva, és egyedüli vezetést gyakorol a beosztott alkalmazottak felett, és az összes irányítási funkciót az ő kezében összpontosítja. Döntései, amelyeket a láncon „fentről lefelé” továbbítottak, minden alacsonyabb szinten kötelező érvényűek. A középvezető a felső vezetőnek tesz jelentést. Ezen az alapon létrejön az irányítási rendszer vezetőinek hierarchiája.

A parancsegység elve azt feltételezi, hogy a beosztottak csak egy vezető parancsát hajtják végre. A felsőbb vezető testület nem jogosult az előadóművészek közvetlen felettesének megkerülésével megbízást adni.

Egyéni szakemberek vagy funkcionális osztályok segítik a közvetlen vezetőt az információgyűjtésben és -feldolgozásban, az üzleti tevékenységek elemzésében, a vezetői döntések előkészítésében, végrehajtásuk figyelemmel kísérésében, de maguk nem adnak utasítást, utasítást.

A lineáris irányítási struktúra előnyei:

a parancs egysége és egyértelműsége;

az előadóművészek cselekvéseinek koordinálása;

a vezető felelősségének növelése az irányított egység tevékenységének eredményeiért;

a döntéshozatal hatékonysága;

az egymással összefüggő megbízások és erőforrásokkal ellátott feladatok végrehajtása;

a vezető személyes felelőssége egysége tevékenységének végső eredményeiért.

A lineáris vezérlés hátrányai:

magas követelményeket támaszt a vezetővel szemben, akinek széleskörű, sokoldalú tudással és tapasztalattal kell rendelkeznie a beosztott alkalmazottak által végzett összes vezetési funkcióban és tevékenységi körben, ami viszont korlátozza a vezetett osztály méretét és a vezető képességét annak hatékony irányítására. ;

nagy mennyiségű információ, hatalmas papíráradat, sokféle kapcsolattartás az alárendelt, felsőbb és kapcsolódó szervezetekkel.

A JSC "Trest KPD" irányítási struktúrája a 3. ábrán látható.

3. ábra: A JSC "Trest KPD" irányítási struktúrája

Az igazgató az egyedüli felsővezető. Négy helyettes közvetlenül alárendeltje: az első helyettes a főmérnök, a második helyettes a vezető közgazdász, az ellátási igazgatóhelyettes, az értékesítési igazgatóhelyettes.

Minden igazgatóhelyettes külön területet irányít. Középvezetőknek van alárendelve.

A munkavédelmi osztályvezető, a munkaügyi és bérszámviteli osztályvezető, a termelési és műszaki osztályvezető, valamint a termelési osztály elöljárói közvetlenül a főmérnöknek vannak alárendelve.

Ennek megfelelően minden osztályvezetőnek megvannak a beosztottjai, az elöljáró egy meghatározott munkatárgyat irányít, amelyen egy és több termelőcsoport is dolgozhat, akiknek a művezetői közvetlenül az objektum elöljárójának jelentenek.

A tervezési osztály vezetője és a főkönyvelő a vezető közgazdász (pénzügyi igazgatóhelyettes) alá tartozik. A tervezési osztály foglalkozik a vállalkozás kiadásainak és bevételeinek tervezésével, a megkötött szerződések gazdasági elemzésével. A vállalkozás számviteli osztálya nyilvántartja a vállalkozás kiadásait és bevételeit, jelentéseket készít a vezetőségnek és a szabályozó hatóságoknak történő benyújtásra.

Az ellátási részleg és a raktárak a beszerzési igazgatóhelyettesnek vannak alárendelve. Az ellátási osztály vezetője a vállalkozás igényeinek megfelelően megszervezi a logisztikát, valamint a szállítási osztállyal egyeztetve megszervezi az anyagi javak kiszállítását a raktárakba, ahol azokat a termelőszolgálat kérésére tárolják és kiadják.

Az értékesítési igazgató helyettes irányítja az értékesítési és szállítási osztályt. Az értékesítési részleg marketing funkciókat lát el - keresi az ügyfeleket, valamint információkat terjeszt a bizalom által kínált szolgáltatásokról.

3. A vállalkozás általános és termelési szerkezetének javításának módjai

3.1. A szerkezet javításának lehetséges kilátásainak felmérése

Az építőipar fejlesztése, mint a gazdaság egyik vezető ágazata a regionális sajátosságok tükrében kiemelten fontos. Ennek a problémának a megoldása biztosítja a tárgyi eszközök időben történő üzembe helyezését, a költségek csökkentését, a folyamatban lévő építkezések volumenének csökkentését és azok futamidejének csökkentését, a veszteséges munka megszüntetését, a minőség javítását, végső soron a munkatermelékenység növekedési ütemének és az építőipari termelés hatékonyságának növelését. .

A vállalati irányítási rendszer fejlesztésének sorrendjét (szakaszait) az 5. ábra mutatja.

Rizs. 5. Ciklusvázlat az irányítási rendszer fejlesztésére

A szervezeti struktúra elemzésekor fel kell mérni, hogy megfelel-e a szabványos struktúráknak és a megállapított szabványoknak.

Az OJSC "Trest KPD" munkában bemutatott szerkezetét az ellenőrizhetőségi szabványnak való megfelelés szempontjából kell értékelni. A kezelhetőségi szabvány a bármely szintű vezetőnek közvetlenül alárendelt személyek megengedett száma.

Az építőipari gyakorlatban az alábbi irányíthatósági szabványok alakultak ki a vezetők és a vezetők számára (1. táblázat).

Kezelhetőségi szabványok

Különböző hierarchikus szintek vezetői	Kezelhetőségi szabvány, fő	Közvetlenül a vezetőnek beszámoló személyek
Trösztkezelő és főmérnök		Vezetőhelyettes, osztályvezetők és SMU
Megbízotthelyettesek		Osztály- és szolgálatvezetők, SMU vezetők, főszakemberek
Osztály- és szolgálatvezetők		Csapatvezetők, osztályok
Csoportvezetők, laboratóriumok		Csoport alkalmazottai
Az SMU vezetői és főmérnökei		Osztály- és szolgálatvezetők, szakosztályvezetők, főszakemberek
SMU osztályvezetők		Osztály alkalmazottai
SMU részlegek vezetői		Művek producerei
Művek producerei

A termelés szerkezetének értékelése az ellenőrizhetőségi szabványnak való megfelelési együttható segítségével egy bizonyos irányítási szinten:

ahol Ch n nu - a menedzserek száma, akik megőrizték a kezelhetőség szintjét

N o - a vezetők teljes száma ezen a szinten.

A JSC "Trest KPD" szerkezetének elemzésének eredményeit a 2. elemző táblázat tartalmazza.

A JSC "Trest KPD" irányítási struktúrájának analitikai adatai

A kapott adatok alapján kiszámítjuk a JSC Trest KPD irányíthatósági szabványának való megfelelési együtthatót:

K NU \u003d 14/19 \u003d 0,74

Következtetés: A JSC "Trest KPD" kezelhetősége 74%-ban megfelel a szabványnak.

Az építőipari szervezet szervezeti felépítésének elemzésekor figyelembe kell venni, hogy az megfelel-e a szervezet ezen kategóriájára vonatkozó szabványos létszámtáblázatnak.

Egy tipikus bizalmi struktúra látható az 5. ábrán.

5. ábra Egy tipikus bizalomkezelési struktúra vázlata

Ezen túlmenően a szervezet tevékenységét a következő mutatók alapján elemezzük: a program (terv) megvalósítása volumen szempontjából; nyereség és veszteség (bevétel), bevétel felhasználása; jövedelmezőség; munkabér eszközei; kiadás; tőketermelékenység; munkatermelékenység; termékminőség; munkaidő elvesztése; műszaki szint (építőipari gépek és műszaki vezérlések); fegyelem (szerződéses, pénzügyi, technológiai, munkaügyi); munkakörülmények; társadalmi problémák megoldása; fluktuáció; szociálpszichológiai légkör a csapatban és egyéb jellemzők.

Fontolja meg az egyszerűsített vállalati információs rendszert.

6. ábra Egyszerűsített információs diagram

Magyarázatok a sémához:

1. A rendszer a következőket tartalmazza:

a koncentráció és az információáramlás kapcsolatai, a címzettek a bemeneten, ahonnan a szervezet döntéseihez szükséges információk származnak, és a címzettek a kimeneten (ahonnan a kimeneti információ származik);

az információs munka technikai eszközei (rögzítés, továbbítás, feldolgozás, információ visszakeresés stb.)

"üzemeltetők", azaz a szervezet tevékenységét szabályozó oktató és normatív anyag.

2. Az irányítási folyamat információs jellemzőinek értékelése (az információ teljessége, megbízhatósága, hasznossága, időszerűsége és egyéb jellemzői).

3.2. A vezetési apparátus funkcionális felelősségi körének mátrix osztályozójának kidolgozása

Egy mátrix osztályozó használatával szükséges a munkaköri feladatok felosztása az OAO Trest KPD irányítási apparátusában.

A feladatok, jogok, kötelességek, felelősségek elosztásának mátrix osztályozója egy táblázat (mátrix), melynek bal oldali részében (sornevek) a feladatok, kötelességek, funkciók fő tevékenységi formák szerint csoportosított listája, illetve a a jobb oldali rész (oszlopnevek) - az adminisztratív apparátus vagy tisztviselők szerkezeti osztályainak listája. Az oszlopok és sorok metszéspontjában szimbólumok segítségével olyan vezetői akciókat jeleznek, amelyeken keresztül a feladatok megoldása, a jogok és kötelezettségek megvalósulása történik.

A következő szimbólumok a jogok és kötelezettségek végrehajtását szolgáló vezetői tevékenységek szimbólumaiként szolgálnak:

P - döntéshozatal (jóváhagyás aláírási joggal)

P - határozat előkészítése a táblázatban megjelölt osztályok vagy tisztségviselők bevonásával

I - részvétel a döntés előkészítésében (egyéni kérdések előkészítése)

C - koordináció az előkészítés vagy a döntéshozatal szakaszában

I - a határozat végrehajtása (ideértve a határozat végrehajtásának megszervezését is)

K - a döntések végrehajtásának ellenőrzése.

A mátrix osztályozó lehetővé teszi az adminisztratív apparátus osztályai vagy tisztviselői munkaterhelésének egyensúlyának felmérését, valamint az egyes feladatok, feladatok, funkciók (amelyek mindegyikére a következő műveletek) zártságát biztosítják: P (döntés), P (döntések előkészítése), K (ellenőrzés).

A fejlesztési sorrend a 7. ábrán látható.

7. ábra: A JSC "Trest KPD" irányítási berendezésében a funkcionális feladatok mátrix osztályozójának kidolgozásának szekvenciadiagramja

Tekintsük a következő vezetési funkciókat a mátrix felépítéséhez: osztály munkatervének kidolgozása, vállalati munkaterv kidolgozása, tervezett feladatok elosztása az alkalmazottak között.

Mátrix osztályozó az OJSC "Trest KPD" irányítási apparátusának funkcióinak elosztásához

Feladatok, felelősségek, funkciók

Az adminisztratív apparátus tisztviselője

Rendező

ellátásra

Főmérnök

Vezető közgazdász

kínálat

otd. marketing

Tanszékvezető könyvelés

munkavédelmi osztályvezető

terv. osztály

transzp. osztály

Kezdet pr.-tech.

Főkönyvelő

Vállalati munkaterv kidolgozása

Az osztály munkatervének kidolgozása

Tervezési feladatok előkészítése

Munkaköri leírások készítése

A dokumentumok hatályos jogszabályoknak való megfelelőségének ellenőrzése

Vállalkozási munkarend kialakítása

Az osztály munkarendjének kialakítása

Munkafolyamat ütemezésének kialakítása

A tervezett feladatok elosztása

Az építőipari szervezet irányítási tevékenységeinek értékeléséhez a JSC „Trest KPD” figyelembe kell vennie a 4. táblázatban bemutatott gazdálkodási paraméterek összefoglaló táblázatát.

Vállalati menedzsment opciók

prioritások be eszközök menedzsment	a piac szerepe ebben menedzsment	a szervezeti merevség mértéke	A hatáskörök elosztása	menedzser szerepe	motivációs prioritás	a vezérlőobjektum sajátosságai	prioritások be irányító szervezetek	konfliktuskezelés (válságveszély)	Lehetséges tudományos
Parancs menedzsment	tervezett- irányelv	Szabályozott	erősen központosított	Zsarnoki	Adminisztratív menedzsment	ipari komplexumok kezelése	funkcionális- termelésirányítás	valószínűségi kríziskezelés	Politizált menedzsment
gazdaságirányítás	marketing	normatív	decentralizált	Kollégák	kezelés természetes	diverzifikációs menedzsment alapított társaságok	irányítása által eredmények (marketing)	válság előtti menedzsment	Tudományos fogalmi menedzsment
Társadalmi gazdaságirányítás		társadalmi állítható	rugalmas ügyintézés	Társasági	Motivációs menedzsment	ellenőrzés projektek	stratégiai ellenőrzés	válságellenes ellenőrzés	empirikus ellenőrzés
Technokrata menedzsment	probléma-orientált	adminisztratív ellenőrzés	helyzetkezelés	Liberális	Antimotivációs menedzsment	Vállalati menedzsment (cég szerint)	szoftver- célmenedzsment	stabilizáló vezérlés	Pragmatikus menedzsment

A JSC "Trest KPD" irányítási apparátusának tisztviselőinek összetétele a következőkből áll: igazgató, négy igazgatóhelyettes (ellátási igazgatóhelyettes, értékesítési igazgatóhelyettes, vezető közgazdász, főmérnök).

A vezetés középső szintjét az osztályvezetők képviselik: a tervezési osztály vezetője, a főkönyvelő, az ellátási osztály vezetője, az anyag- és műszaki szolgálat (raktárak) vezetője, az értékesítési osztály vezetője, a közlekedési osztály vezetője, a munkavédelmi osztály vezetője, a munka- és bérszámfejtési osztály vezetője, a termelési-műszaki osztályvezető, az építésvezetők (művezetők).

A JSC "Trest KPD" vezetésének elemzése alapján a gazdálkodási paraméterek tekintetében a következő következtetések vonhatók le:

Az irányítási objektum sajátosságai egy kereskedelmi építőipari vállalkozás vezetése. A menedzsment eszközeinek elsőbbsége a technokrata gazdálkodás. A piac menedzsmentben betöltött szerepe a JSC "Trest KPD" problémaorientált menedzsment funkcióját mutatja. A szervezeti merevség foka az adminisztratív menedzsment. Számos funkció jól elosztott, a felsővezetők több feladatot is átruháznak a középvezetőkre. A „Trest KPD” OJSC hatásköreinek megosztása helyzetfüggő. A vezető liberális szerepéről megállapítható. A motiváció prioritása ebben a helyzetben az antimotivációs menedzsment. A menedzsment megszervezésében a prioritás a program-célzott menedzsment: van egy jóváhagyott program és egy konkrét cél a vállalkozás egészének és a menedzsment apparátusnak.

Ennél a vállalkozásnál alacsony a válság kockázata. A konfliktuskezelés a stabilizációs kezelésé. A tudományos potenciál felmérése szerint a vállalkozás pragmatikus gazdálkodást alkalmaz.

3.3. A felosztási struktúra optimalizálása

A szervezet változó és alkalmazkodó jellegének tükrözésére az üzleti folyamat diagramokat a vezetési folyamatban bekövetkező változásokkal párhuzamosan folyamatosan frissíteni kell, másrészt az eredményül kapott diagram nem lehet szigorú szabály a folyamat lebonyolítására. . Az egyik lehetőség a dinamikusan nevezett folyamatvégrehajtási opciók létrehozása, amelyek a folyamatmenedzsmentre jellemző "hierarchiában lefelé" valósítják meg az aktuális vezetői döntések elmozdulását, ami a jelenlegi tevékenységek keretében különösen a menedzsment optimalizálását jelenti. szerkezeti egységek.

Fontolja meg az ellenőrzési részleg irányításának optimalizálásának lehetőségét. Az irányítási részleg felépítésének diagramja a 8. ábrán látható.

8. ábra. Az ellenőrzési részleg felépítésének diagramja

Az igazgatóságnak közvetlenül az ellenőrzési osztály vezetője, a belső ellenőrzési szolgálat vezetője pedig alárendeltje. A belső ellenőrzési szolgálat vezetőjének alárendeltjei pedig az elemzési, a működési ellenőrzési és a hitelesítési szolgálatok vezetői.

Az irányítás

Munkaterv készítése

A csoport munkájának elemzése

A bejövő információk elemzése

Teljesítményelemzés

Az osztályok munkájának elemzése

A csoport munkájának elemzése

Határozzuk meg a művek komplexitására vonatkozó becslések számtani átlagát, feltéve, hogy a komplexitásuk azonos.

Körülbelül cf = 1000/23 = 44

A becslések a nominális csoportos módszerrel történtek. Képzeljünk el egy számítást az ellenőrzési osztály vezetőjének irányítási funkciójára.

MNG táblázat az ellenőrzési osztály vezetőjének irányítási funkciójáról

Az ellenőrzési osztály vezetőjének munkájáról funkcionális elemzést készítünk. Az elemzést a 6. táblázat mutatja be.

Az ellenőrzési osztály munkájának funkcionális elemzése

Fő funkciók		nehéz pontszám	Funkció neve		Összetett pontszám
Ellenőrzési Osztály vezetője
Ellenőrzés
Csoportkoordináció
Az irányítás
Beszámolók készítése a csoport munkájáról
Munkaterv készítése
A jelentések benyújtása az igazgatónak és a biztonsági osztálynak megfontolásra
Belső Ellenőrzési Osztály vezetője
Ellenőrzés
Csapat ütemezés
A csoport munkájának elemzése
Jelentések a felettesek felé
Az irányítás
Adósság csekk
A szerkezeti felosztások ellenőrzése
Belső ellenőrzési szabályok kialakítása
Elemző csoport
Ellenőrzés
Csapat ütemezés
A bejövő információk elemzése
Jelentéskészítés az üzemirányítási és -hitelesítési szolgáltatások teljesítményéről
Az osztály munkájának elemzése
Teljesítményelemzés
Az osztályok munkájának elemzése
Csoport ellenőrzése
Ellenőrzés
Csapat ütemezés
A csoport munkájának elemzése
A szabályozási dokumentumoknak való megfelelés ellenőrzése az osztályok által
Vizsgálat
A szerkezeti felosztások ütemezett ellenőrzése
Ellenőrzési módok és módszerek kidolgozása
Egyéni (törzsvásárlók kötelező igazolása) szelektív igazolása
Szakasz összesen

A táblázat alapján megszerkesztjük a teljes munkakör munkaintenzitásának részesedési megoszlását, jelezve a komplexitási tényezőt.

Elemző szolgáltatás 25%

Osztályvezető 20% * 0,2 = 4

Belső ellenőrzési szolgáltatás 30% * 0,3 = 9

Elemző szolgáltatás 25% * 0,25 = 7

Érvényesítési szolgáltatás 25% * 0,25 = 7

Számítási alapnak az osztályvezető relatív munkaidejét vesszük, akkor az egyes egységekben az alábbi létszám szükséges hozzá viszonyítva:

Belső ellenőrzési szolgáltatás 9/4 = 3

Elemző szolgáltatás 7/4 = 2

Ellenőrizze a szervizt 7/4 = 2

Építsük fel az egység vezetési struktúráját, figyelembe véve, hogy a vezető által vezetett egység nem lehet kevesebb 3 főnél.

Így szükségessé vált a funkciók összevonása két részleg létrehozásával: az elemző és hitelesítő szolgáltatás, valamint a belső ellenőrzési szolgálat.

A funkcionális elemzés során figyelembe kell venni, hogy a középszintű vezető vezetői munkavégzésére fordított idő megoszlása ​​megközelítőleg megfelel a normának.

A munkaidő költségének szerkezete a gazdálkodási műveletek végzése során

A kapott szerkezeti változatot hangolja össze az ajánlott irányíthatósági normával.

felsővezetői (5-7) fős beosztottak

középvezetői (7-9) fős beosztottak

alacsonyabb vezetői (35-ig) beosztottak

A vezetői létszámra vonatkozó normák

Az így kapott vezetői létszám az irányítási struktúrában megfelel a normatívan indokolt létszámnak.

A vállalkozás optimális termelési szerkezetének kialakítását a következő elvek figyelembevételével kell elvégezni:

- racionális arány betartása a fő- és segédüzletek, részlegek között;

- a vállalkozás részei közötti arányosság biztosítása;

– műhelyek és telephelyek bővítése;

– folyamatos munka a termelési szerkezet racionalizálásán;

– Műhelyen kívüli vállalatirányítási struktúra kialakítása. Ezenkívül a vállalkozás termelési szerkezetét számos tényező befolyásolja:

- a vállalkozás iparági hovatartozása;

- a termék jellege és előállítási módjai;

- a termelés volumene és munkaintenzitása;

- a termelés specializációja és együttműködési szintje;

- épületek, építmények, használt berendezések, alapanyagok és anyagok jellemzői.

Következtetés

A vizsgálat eredményei alapján a következő következtetések vonhatók le:

Egy vállalkozás termelési struktúrája alatt a termelési folyamatban azt alkotó üzletek, részlegek és szolgáltatások összetételét és összekapcsolódását értjük. A termelési struktúra jellemzi a vállalkozás részlegei közötti munkamegosztást és azok együttműködését. Jelentős hatással van a vállalkozás legfontosabb gazdasági mutatóira: a termékminőségre, a munkatermelékenység növekedésére, a termelési költségekre, az erőforrás-hatékonyságra.

A vállalkozás termelési szerkezetének fő elemei a műhelyek, szekciók és munkahelyek.

A műhely egy nagyvállalat fő szerkezeti egysége. Bizonyos termelési és gazdasági önállósággal rendelkezik, önálló termelőegységként látja el a hozzá rendelt termelési funkciókat.

Az ipari vállalkozás összes műhelyét általában fő- és segédműhelyekre osztják. A fő műhelyekben értékesítésre szánt termékek gyártását végzik. A fő műhelyek beszerzésre, feldolgozásra és összeszerelésre oszlanak. A segédműhelyekben szerszám, javítás, energia stb.

A workshopok olyan részeket tartalmaznak, amelyek technológiai vagy tantárgyi elv szerint készülnek. Tehát a feldolgozóüzemben a technológiai specializáció elve szerint lehet szakaszokat szervezni: esztergálás, marás, köszörülés, fémmegmunkálás stb. A tantárgyi specializáció elve szerint szakaszokat alakítanak ki a késztermék egy részének gyártására. .

A termelés megszervezésének elsődleges láncszeme a munkahely.

A munkahely a termelési folyamat szervezetileg (adott meghatározott feltételek mellett) elválaszthatatlan láncszeme, amelyet egy vagy több munkavállaló szolgál ki, és amelyet egy meghatározott művelet elvégzésére terveztek, megfelelő felszereléssel és szervezési és technikai eszközökkel felszereltek.

A munkakörök szervezettségétől, számának és szakterületük ésszerű meghatározásától, munkájuk időbeni összehangolásától, az üzletekben való elhelyezkedésük ésszerűségétől, a vállalkozás munkájának eredményessége jelentősen függ.

Megjegyzendő, hogy a vállalkozás termelési szerkezete nem valami fagyott, hanem dinamikus. A technológia és a technológia fejlesztésével, a termelés, a munkaerő- és a vállalatirányítás megszervezésével a termelési szerkezet is javul. Ez megteremti a feltételeket a termelés intenzifikálásához, az erőforrások hatékony felhasználásához és a vállalkozás magas eredményeinek eléréséhez.

A JSC "Trest KPD" szerkezetének elemzésének eredményei szerint a következők derültek ki.

Az irányítási objektum sajátosságai egy kereskedelmi építőipari vállalkozás vezetése. A menedzsment eszközeinek elsőbbsége a technokrata gazdálkodás. Számos funkció jól elosztott, a felsővezetők több feladatot is átruháznak a középvezetőkre. A „Trest KPD” OJSC hatásköreinek megosztása helyzetfüggő.

Összehasonlítva a tipikus szerkezetet az OAO Trest KPD szerkezetével, megállapíthatjuk, hogy az OAO Trest KPD szerkezete általában megfelel a szabványosnak. Megkülönböztető jellemzők: a főmérnök egyben mérnöki helyettes is; a számviteli osztályt és a tervezési osztályt gazdasági szolgálattá egyesítik, amelynek élén egy vezető közgazdász áll; az értékesítési részleg (marketing osztály) külön kategóriába tartozik; a tervezési és gyártási osztályt tervezési és gyártási és műszaki osztályokra osztották; emellett van egy közlekedési részleg is; munkavédelmi mérnök helyett munkavédelmi osztályt vezettek be; az építési felügyelők felügyelők, akik több termelési csoportnak vannak alárendelve művezetőikkel.

Megállapítható, hogy a JSC "Trest KPD" vezetése modern információfeldolgozási technológiákat használ, figyelemmel kíséri a tudományos és technológiai fejlődés eredményeit, és képzett szakembereket foglal magában az automatizálás, menedzsment és marketing területén.

A tanfolyami munka során figyelembe veszik az ellenőrzési részleg irányításának optimalizálásának egy változatát. Szükségesnek bizonyult a funkciók összevonása két részleg létrehozásával: az elemző és hitelesítő szolgáltatás, valamint a belső ellenőrzési szolgálat.

Ennek a munkának a gyakorlati jelentősége abban rejlik, hogy a kapott ajánlásokat a vizsgált vállalkozás tevékenységében alkalmazni lehet a pozitív gazdasági és vezetői hatás elérése érdekében.

Bibliográfia

1. Az Orosz Föderáció alkotmánya

2. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve, 2001. december 30-i 197-FZ

3. Az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve, 1., 2. rész.

4. Aleksandrova Z.O. és mások Kommentár az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvéhez - M .: MTsFER, 2004 - 622 p.

5. Bakanov M.I., Sheremet A.D. A közgazdasági elemzés elmélete: Proc. szakközgazdász hallgatóknak - 4. kiad., kiegészítő és átdolgozott - M.: Pénzügy és statisztika, 2004. - 464 p.

6. Barkov S.A. Személyzeti menedzsment. - M.: Jogász, 2001. - 451 p.

7. Boronenkova S.A. Menedzsment elemzés: Proc. Juttatás.-M.: Pénzügy és statisztika, 2003. - 128 p.

8. Vesnin V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment. Személyzeti pótlék. - M.: Jogász, 2001. - 496 p.

9. Kabushkin N.N. A személyzeti menedzsment alapjai. - M.: UNITI, 2003. - 378 p.

10. Kovalev V.V., Volkova O.N. A vállalkozás gazdasági tevékenységének elemzése. Tankönyv. - M .: LLC "TK Velby", 2003. - 526 p.

11. Lifinets A.S. A személyzeti menedzsment alapjai. - Ivanovo: Könyvek Háza, 2000. - 256 p.

12. Mazmanova B.G. Bérszámfejtés. Tankönyv. - M. : DiS, 2003. - 368 p.

13. Minin E. V., Shcherbakov V. I.. Fizetés: kérdések és válaszok: Használati útmutató. - N.: Profizdat, 2000. - 422 p.

14. Novitsky N.I. Termelésszervezés a vállalkozásoknál, oktatási és módszertani kézikönyv, M., 2004. - 156 p.

15. Orlovsky Yu.P. Kommentár az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvéhez (pontonként). – M.: Infra-M, 2004. – 959 p.

16. Pomerstnik N.V., Meiksin M.S. Bérek modern körülmények között (9. kiadás, átdolgozva és bővítve). - Szentpétervár: Gerd Kiadó, 2004. - 386 p.

17. Savitskaya G.V. A vállalkozás gazdasági tevékenységének elemzése - Minsk LLC "Új tudás", 2003. - 686 p.

18. Travin V.V., Djatlov V.A. Vállalati személyzeti menedzsment. 2. kiadás – M.: Finpress, 2000. – 203 p.

19. Cvetaev V.M. Személyzeti menedzsment. - Szentpétervár: Péter, 2001. - 301 p.

20. Vállalkozásgazdaságtan: Tankönyv / Szerk.: prof. O. I. Volkova. - M.: Infra-M, 2005. - 672 p.

A vállalkozás termelési struktúrája alatt az azt alkotó üzletek, részlegek és szolgáltatások összetételét, kapcsolati formáit a termelési folyamatban értjük. A vállalkozás termelési szerkezetének fő eleme a termelési telephelyekké, műhelyekké összevonható munkakörök. A gyártóüzleteket általában a nagy- vagy középvállalkozásoknál hozzák létre.

Termelési szerkezet kis vállalkozás egyszerű, minimális belső szerkezeti termelési egységgel rendelkezik, vagy egyáltalán nem rendelkezik, a vezetési apparátus jelentéktelen, a vezetői funkciók kombinációját széles körben alkalmazzák.

Szerkezet közepes vállalkozások magában foglalja a műhelyek kiosztását összetételükben, és nem bolti struktúra esetén a szekciókat. Itt a vállalkozás működéséhez szükséges minimumot hozzák létre saját kisegítő és szolgáltató egységei, részlegei és a menedzsment apparátus szolgáltatásai.

Nagy vállalkozások magában foglalja a teljes termelési, szolgáltatási és menedzsment részleget.

FONTOS

A vállalkozás termelési szerkezetének egyszerűnek kell lennie, függetlenül a termelési mennyiségtől.

A hatékony termelési szerkezet legfontosabb követelményei:

• az ismétlődő termelési kapcsolatok hiánya;
• a termelőegységek kényelmes területi elhelyezkedése (néha az egységek közötti területi mozgás költsége nagyon magas, ami a munkaidő-kiesés szempontjából irracionális);

A termelő egységek racionális specializációja és együttműködése.

A különböző vállalkozások termelési struktúrái az ágazati hovatartozástól és a termelés típusától függően nagymértékben eltérőek. Minél összetettebb egy vállalkozás termelési folyamata, minél több technológiai jellemzője van, annál kiterjedtebb a termelési szerkezete.

A termelési szerkezetet befolyásoló fő tényezők:

• a termékek gyártásának technológiai jellemzői;
• a termelés mértéke;
• a kibocsátás volumene és munkaintenzitása;
• a használt berendezések és a gyártástechnológia jellemzői.

A GYÁRTÁSI SZERKEZET ELEMEI

Munkahely

A munkahely a termelőterület azon része, amely a munkavállaló számára a feladat elvégzéséhez szükséges felszerelésekkel, eszközökkel és anyagokkal van felszerelve. A munkahelyeket össze kell kapcsolni, leggyakrabban egymás után helyezik el őket a termelési térben.

A munkakörök típusai a fellépők számától függően:

• egyéni (egy munkahely - egy előadó);
• kollektíva (egy munkahely - több előadó).

A munkahelyek szervezésének meg kell felelnie számos személyzeti műszaki követelménynek és a megfelelő munkakörülmények követelményeinek, ezért a munkahelyek tanúsítás alá esnek.

Minden munkahelyen karbantartási rendszer vonatkozik:

• anyagok (szerszámok) szállítása;
• késztermékek exportja;
• berendezések beállítása és javítása;
• termékminőség-ellenőrzés (a műszaki ellenőrzési osztály végzi).

Termelőhelyek

A munkahelyeket termelési területekké egyesítik. Minden telephelyre kijelölnek egy munkáscsoportot (7-12 fő) és a telephely vezetőjét (vezető művezető, művezető).

Brigádok a dolgozók specializációja alapján alakulnak ki, azaz egy csapatba kerülnek az azonos és/vagy rokon szakmák homogén technológiai folyamatokban foglalkoztatott dolgozói. A brigádok komplex módon is alakíthatók - különböző szakmák dolgozóiból homogén technológiai folyamatok elvégzésére.

Koncentráció és specializáció— a termelési helyek szervezésének elvei. Ezen elvek alapján a következő típusú termelőhelyeket különböztetjük meg:

• technológiai terület(a telephely szakosodása a munka típusa szerint). A technológiai telephelyet azonos típusú eszközök és berendezések, bizonyos (homogén) munkatípus jellemzi. Technológiai szakaszok például az öntödei, galvanikus, termikus, köszörű szakaszok, eszterga- és marógépek szakaszai stb.

A technológiai szekciót a magas berendezéskihasználtság és a nagy gyártási rugalmasság jellemzi új termékek fejlesztésekor vagy termelési létesítmények megváltoztatásakor. Ugyanakkor tervezési nehézségek adódnak, a gyártási ciklus megnyúlik, a termékminőségért való felelősség csökken. A technológiai típust széles termékválaszték és alacsony sorozatgyártású termékek gyártásához ajánljuk;

• tárgykörben(terméktípus szerinti specializáció). Példák tantárgyi területekre: meghatározott részekből álló szakasz, tengelyek, hajtóművek, sebességváltók stb. szakasza. Egy tantárgyi területre jellemző, hogy az összes munka nagy koncentrációja egy területen belül történik (megnöveli az előadók felelősségét a termékek minőségéért). Ezt a területet nagyon nehéz átkonfigurálni más termékekhez egy új típus fejlesztése vagy a vállalkozás átirányítása során.

A tárgytípust egy vagy két szabványos termék gyártásához ajánljuk, nagy mennyiséggel és nagy kibocsátási stabilitással. A tárgytípussal egy köteg alkatrész feldolgozása párhuzamosan több, egymást követő műveleteket végző gépen történhet;

• tantárgyi zárt terület(terméktípusonkénti szakosodás, a termékgyártás teljes ciklusa megtörténik). Itt különböző típusú berendezéseket használnak, különböző szakmák dolgozói dolgoznak. A tárgyzáras terület lehetővé teszi a gyártási ciklus időtartamának csökkentését, a tervezési és elszámolási rendszer egyszerűsítését. A technológiai folyamat során rendszerint a tárgyi zárt típusú berendezéseket helyezik el, aminek eredményeként egyszerű kapcsolatokat szerveznek a munkahelyek között.

Termelő üzletek

Minden gyártóhely meghatározott módon csoportosított, és a műhelyek részét képezi. Meg kell jegyezni, hogy gyártóműhelyek nem minden vállalkozásnál jönnek létre. Ha kicsi a vállalkozás, kicsi a termelés volumene, akkor csak termelőhelyek jönnek létre rajta (bolt nélküli struktúra). Általános szabály, hogy az összes termelési osztályt név vagy létszám szerint osztályvezetők vezetik (összeszerelő osztályvezető vagy osztályvezető 1).

A vállalkozás összes műhelye kategóriákra van felosztva a gyártási folyamat típusától függően:

1) fő-. Az ilyen típusú üzletekben gyártási folyamatokat feltételeznek, amelyek során a vállalkozás fő termékeit állítják elő;

PÉLDA

A mérnöki vállalkozásoknál a fő termelés három szakaszból áll: beszerzés, feldolgozás és összeszerelés.

A beszerzési szakasz magában foglalja a nyersdarabok beszerzésének folyamatait: anyagok vágása, öntés, bélyegzés. A feldolgozási szakasz magában foglalja a nyersdarabok kész alkatrészekké alakításának folyamatait: megmunkálás, hőkezelés, festés, galvanizálás stb.

Az összeszerelési szakasz a gyártási folyamat utolsó része. Magában foglalja az egységek és késztermékek összeszerelését, a gépek, műszerek beállítását, hibakeresését, tesztelését.

2) gondoskodás. Ezekben a műhelyekben gyártási folyamatokat feltételeznek a fő műhelyekhez szükséges segédtermékek gyártásához. Példák az ellátási műhelyekre: szerszámüzletek, javítóműhelyek, energetikai létesítmények stb.;

3) szolgáló. Az ilyen típusú műhelyekben olyan gyártási folyamatokat feltételeznek, amelyek végrehajtása során mind a fő, mind a kiegészítő termelési folyamatok normál működéséhez szükséges szolgáltatásokat elvégzik. Szervizüzletek lehetnek például szállítmányozási, raktározási, komissiózási, építőipari üzletek stb.;

4) kisegítő– segédanyagok kitermelését, feldolgozását végezni (konténer, csomagolóanyag, bányászat stb.);

5) mellékhatások- termelési hulladékból termékeket készítenek (például hulladékhasznosító műhely);

6) kiegészítő- az ilyen típusú üzletekben feltételezik, hogy a folyamatok biztosítják a fő gyártási folyamatok zavartalan áramlását. A segédműhelyek példái lehetnek a berendezések javítására, gyártóberendezésekre, a terület tisztítására stb.

A főműhelyek termelési szerkezetének típusai

A specializáció típusától függően a fő műhelyek következő termelési szerkezetét különböztetjük meg:

• technológiai típusú műhely. Ebben az esetben a műhely bizonyos homogén gyártási folyamatok végrehajtására szakosodott (például öntöde, összeszerelés stb.);
• tárgytípus. A műhely egy bizonyos típusú termék vagy annak egy részének gyártására specializálódott. A műhely tevékenységének eredménye lehet késztermék (ebben az esetben a típust tárgyzárasnak nevezzük);
• vegyes(tantárgy-technológiai)típus. Leggyakrabban a beszerzési folyamatok technológiai felépítésűek, a feldolgozási és az előregyártott eljárások tárgyi (objektumzárt) felépítésűek. Így a termelési egység költségének csökkentését a termelési ciklus csökkentésével és a munka termelékenységének növelésével érik el.

A figyelembe vett anyag alapján diagram formájában mutatunk be egy vállalkozás jellemző termelési struktúráját (1. ábra).

A GYÁRTÁSSZERVEZÉS FORMÁI

A termelés megszervezésének formája a termelési folyamat elemeinek bizonyos időbeni és térbeli kombinációja annak megfelelő szintű integrációjával, amelyet stabil kapcsolatok rendszere fejez ki.

A termelés szervezésének ideiglenes szerkezete

Az ideiglenes szerkezet típusa szerint a termelés telephelyen történő megszervezésének következő formáit különböztetjük meg:

• munkatárgyak szekvenciális átadásával a termelésben. Ez biztosítja a munkadarabok mozgását minden gyártási művelet során. A termékek csak a teljes tétel előző szakaszában történő feldolgozás befejezése után kerülnek át egyik műveletből a másikba. A gyártási ciklus időtartama ezzel a formával nő, ugyanakkor a berendezés teljesen megterhelődik, és csökken az új beszerzésének költsége;
• munkatárgyak párhuzamos átadásával. Ezzel az űrlappal a termékek egyenként, a teljes tétel megvárása nélkül kerülnek forgalomba, feldolgozásra és üzemből üzembe helyezésre. A gyártási folyamat ilyen szervezése lehetővé teszi a feldolgozás során az alkatrészek számának csökkentését, valamint a raktározáshoz és a folyosókhoz szükséges helyigény csökkentését. Hátránya a berendezések (munkahelyek) esetleges leállása az üzemidő eltérései miatt;
• munkatárgyak párhuzamos-szekvenciális átadásával. Ez egy köztes forma a fent tárgyalt kettő között. Az ilyen formájú termékek szállítási tételekben kerülnek átadásra üzemből üzembe, ezzel biztosítva a berendezések és a munkaerő használatának folyamatosságát.

A gyártási folyamat térszerkezete

A termelés megszervezésének térszerkezetét a munkaterületre koncentrált technológiai berendezések mennyisége (munkahelyek száma) és annak elhelyezkedése a környező térben lévő munkatárgyak mozgási irányához viszonyítva határozza meg. A technológiai berendezések (munkahelyek) számától függően megkülönböztetik az egyláncos termelési rendszert és a különálló munkahely megfelelő felépítését, valamint a többláncos, műhelyes, lineáris vagy cellás szerkezetű rendszert.

bolt szerkezete A termelés megszervezésére jellemző, hogy olyan telephelyeket alakítanak ki, ahol a berendezések (munkahelyek) a munkadarabok áramlásával párhuzamosan helyezkednek el, ami a technológiai homogenitáson alapuló specializációt jelenti. Ebben az esetben a telephelyre érkező alkatrészek kötegét az egyik szabad munkahelyre küldik, ahol a szükséges feldolgozási ciklus lezajlik, majd átkerül egy másik telephelyre (műhelybe).

Lineáris térszerkezetű telephelyen berendezések (munkahelyek) a technológiai folyamat mentén helyezkednek el, és a telephelyen feldolgozott alkatrész-kötege egymás után kerül át egyik munkakörből a másikba.

Sejtszerkezet a termelésszervezés a lineáris és a bolti struktúra jellemzőit ötvözi.

A termelési folyamat térbeli és időbeli struktúráinak kombinációja a részfolyamatok integrálásának bizonyos szintjén meghatározza a termelésszervezés különböző formáit:

• technikai;
• tantárgy;
• egyenes;
• pont;
• integrált.

A termelésszervezés technológiai formája

A termelési folyamat megszervezésének technológiai formáját az üzletszerkezet jellemzi, a munkatárgyak következetes átadásával. Ezt a formát széles körben alkalmazzák a gépgyártó üzemekben, mivel kisüzemi gyártásban maximális berendezésterhelést biztosít, és alkalmazkodik a technológiai folyamat gyakori változásaihoz.

A termelési folyamat megszervezésének technológiai formájának alkalmazása számos negatív következménnyel jár. A nagyszámú alkatrész és azok ismétlődő mozgása a feldolgozás során a folyamatban lévő munka mennyiségének növekedéséhez és a közbenső tárolóhelyek számának növekedéséhez vezet. A gyártási ciklus jelentős része a bonyolult szakaszok közötti kommunikáció miatti időveszteség.

A termelésszervezés tantárgyi formája

Ennek a formának sejtszerkezete van, a termelés során a munkatárgyak párhuzamos-szekvenciális (szekvenciális) átvitelével. A tárgyterületen a technológiai folyamat elejétől a végéig minden alkatrészcsoport feldolgozásához szükséges berendezés fel van szerelve. Ha a technológiai feldolgozási ciklus a területen belül zárt, azt alanyi zártnak nevezzük.

A termelésszervezés közvetlen áramlási formája

A közvetlen áramlású formát lineáris szerkezet jellemzi, a munkadarabok darabonkénti átvitelével a termelésben. Ez az űrlap biztosítja a következő termelésszervezési elvek megvalósítását:

• szakosodás;
• közvetlen áramlás;
• folytonosság;
• párhuzamosság.

Ezzel a formával lerövidíthető a termelési ciklus időtartama, a munkaerő nagyobb specializálódása révén hatékonyabban kihasználható a munkaerő, valamint csökkenthető a folyamatban lévő munka mennyisége.

A termelésszervezés pontszerű formája

A termelés pontszerű szervezési formájával a munkavégzés teljes egészében egy munkahelyen történik. A terméket ott gyártják, ahol fő része található. Példa erre egy termék összeszerelése a körülötte mozgó dolgozóval. A pontgyártás megszervezésének pozitív oldalai vannak:

• gyakran megváltoztathatja a termékek kialakítását és a feldolgozás sorrendjét, különféle nómenklatúrájú termékeket állíthat elő a termelési igények által meghatározott mennyiségben;
• csökkennek a berendezések helyének megváltoztatásával kapcsolatos költségek;
• fokozott termelési rugalmasság.

A termelésszervezés integrált formája

A termelésszervezés integrált formája magában foglalja a fő- és a segédműveletek egyetlen integrált termelési folyamatba való kombinálását cellás vagy lineáris szerkezettel, a termelésben a munkatárgyak soros, párhuzamos vagy párhuzamos-szekvenciális átadásával.

Az integrált termelésszervezési formával rendelkező területeken a raktározási, szállítási, irányítási, feldolgozási folyamatok külön tervezésének eddigi gyakorlatával szemben ezeket a részfolyamatokat egyetlen termelési folyamatba kell kapcsolni. Ez az összes munka kombinálásával érhető el automata szállító és tároló komplexum segítségével, amely összekapcsolt automata és tárolóeszközök, számítástechnikai berendezések összessége, amelyek célja a munkatárgyak tárolásának és mozgatásának megszervezése az egyes munkahelyek között.

Az új termékek előállítására való átállás képességétől függően a fenti termelésszervezési formák feltételesen feloszthatók: rugalmas(újrakonfigurálható) és kemény(nem állítható).

JEGYZET

A legyártott termékek körének változásai és a szerkezetileg új terméksorozat gyártására való átállás a telephely átépítését, berendezés- és szerszámcserét igényel.

Merev formák a termelő szervezetek az azonos nevű alkatrészek feldolgozásával járnak. Ide tartozik a termelési folyamat szervezésének flow formája. Rugalmas formák lehetővé teszi az új termékek előállítására való átállás biztosítását anélkül, hogy a gyártási folyamat összetevőinek összetételét kis idő és munka mellett megváltoztatnák.

Ha gépgyártó vállalkozásokról beszélünk, akkor ma a következő termelésszervezési formákat használják a legszélesebb körben:

1) rugalmas spot gyártás- felveszi egy különálló munkahely térszerkezetét anélkül, hogy a termelési folyamatban további munkatárgyakat adna át. Az alkatrész egy pozícióban teljesen megmunkált. Az új termékek megjelenéséhez való alkalmazkodás a rendszer működési állapotának megváltoztatásával történik;

2) rugalmas tárgyforma- az alkatrészek egy bizonyos tartományon belüli automatikus feldolgozásának lehetősége az utánállítás megszakítása nélkül. Az új termékek gyártására való átállás a technikai eszközök átállításával, az irányítási rendszer átprogramozásával történik. A rugalmas tárgyforma lefedi a munkatárgyak szekvenciális és párhuzamos-szekvenciális átvitelének területét kombinált térszerkezettel kombinálva;

3) rugalmas egyenes vonalú forma— a szerszámok és rögzítések cseréjével, a vezérlőrendszer átprogramozásával gyors átállás az új alkatrészek megmunkálására a megadott tartományon belül. A berendezések soron belüli elrendezésén alapul, amely szigorúan megfelel a technológiai folyamatnak a munkatárgyak darabonkénti átadásával.

A termelésszervezés blokk-moduláris formája

A mérnöki és technológiai tudományos és technológiai fejlődés hatására jelentős változások mennek végbe a termelési folyamatok gépesítése és automatizálása miatt. Ez objektív előfeltételeket teremt a termelésszervezés új formáinak kialakításához. Az egyik ilyen forma, amelyet a rugalmas automatizálási eszközök gyártási folyamatban történő megvalósítása során használtak, a blokk-moduláris forma.

A blokk-moduláris termelésszervezési formával rendelkező produkció létrehozásához a következőket kell tennie:

1. a telephelyre koncentrálni a korlátozott termékválaszték folyamatos gyártásához szükséges technológiai berendezések teljes komplexumát;
2. a végtermékek gyártásában dolgozói csoportok egyesítése a termelés tervezési és irányítási funkcióinak egy részének átadásával a telephelyen.

Az ilyen iparágak létrehozásának gazdasági alapja a munkaszervezés kollektív formái. A munka ebben az esetben az önkormányzatiság és a munka eredményeiért való kollektív felelősség elvén alapul.

A termelési és munkafolyamat megszervezésének fő követelményei ebben az esetben:

• a termelés műszaki és műszeres karbantartásának autonóm rendszerének létrehozása;
• a termelési folyamat folytonosságának elérése a racionális erőforrásigény számítása alapján, intervallumok és szállítási idők feltüntetésével;
• a megmunkálási és összeszerelési osztályok teljesítményének konjugálásának biztosítása;
• a kialakított irányíthatósági normák figyelembevétele a létszám meghatározásakor;
• munkavállalói csoport kiválasztása a teljes felcserélhetőség figyelembevételével.

JEGYZET

Ezen követelmények teljesítése csak a munkaszervezés, a termelés és a gazdálkodás kérdéseinek átfogó megoldásával lehetséges.

A blokk-moduláris termelésszervezési forma az adott termelési körülmények között ilyen egységek létrehozásának célszerűségéről hozott döntés alapján kerül átadásra. Ezt követően elemzik a termékek szerkezeti és technológiai homogenitását, és felmérik annak lehetőségét, hogy az alkatrészcsaládokat a gyártócellán belül feldolgozzák.

Ezt követően meghatározzák annak lehetőségét, hogy egy alkatrészcsoport gyártásához a technológiai műveletek teljes komplexuma egy területen koncentrálódjon, meghatározzák az alkatrészek csoportos feldolgozásának bevezetéséhez igazodó munkahelyek számát, meghatározzák az alapvető követelmények összetételét és tartalmát. a termelési folyamat és a munkaerő megszervezéséhez a tervezett automatizálási szint alapján.

GYÁRTÁSI FELÉPÍTÉS EGY JAVÍTÓ VÁLLALKOZÁS PÉLDÁJÁN

Tekintsük a termelési szerkezetet az Alpha LLC ipari vállalat példáján, amely szolgáltatásokat nyújt a járművek nagyjavítására és karbantartására.

Mutassa be a vállalkozás termelési szerkezetét diagram formájában (2. ábra).

A vállalkozás termelési szerkezetének felépítésének megértéséhez tudnia kell a gyártási folyamat jellemzői. Amikor egy személygépkocsi megérkezik a vállalkozásba, lefolytatják annak műszaki átvételét, és ellentmondásokat állapítanak meg a dokumentációval. Ezután jön a mosás és az autó teljes szétszerelése. Továbbá az összes aggregátum bekerül a szakterületnek megfelelő műhelyekbe, ahol javításokat és foltfestést végeznek. Ezután minden alkatrész az összeszerelő műhelybe kerül végső összeszerelésre, ezt követi a teljes külső festés és előkészítés a vevőhöz történő szállításra.

Az Alfa LLC valamennyi gyártóhelye és műhelye, a tevékenységi specializációnak megfelelően, jellemző tantárgy vagy objektumzárt típus. Más szóval, terméktípusokra szakosodtak (szerelvények, szerelvények, készülékek, alkatrészek, alkatrészek alkatrészei stb.). Így a vállalkozás egy termelési létesítményen (zónán) belül magas munkakoncentrációt ért el. Ezenkívül a műszaki ellenőrzési osztály szakemberei nincsenek elszigetelve a gyártási folyamattól. Közvetlenül a műhelyek épületében találhatók, hogy ellenőrizzék a termékek minőségét.

Az egységek (termékek, alkatrészek) átadása párhuzamos módszerrel történik, azaz darabonként, a teljes tétel elkészültének megvárása nélkül (a nagy mennyiség miatt célszerű a műveletről a másikra) a termelés és a vállalkozás munkaterhelése). Az átadás belső dokumentum (átvételi okirat) alapján történik, amelyet mindkét oldalon a felelős személyek és a szomszédos műhelyek vezetői írnak alá.

A VÁLLALKOZÁS TERMELÉSI STRUKTÚRÁJÁNAK JAVÍTÁSÁNAK MÓDJAI

A vállalkozás termelési szerkezetét fejlesztik annak érdekében, hogy valamennyi termelési telephelyen és munkahelyen csökkenjen a munkaerő-intenzitás, és javuljon a termékminőség. A munkaerő-intenzitás csökkentése és a termékek minőségének javítása lehetővé teszi a vállalat számára, hogy csökkentse az előállítási költségben szereplő költségeket (mind az alap-, mind a közvetetten).

A termelő vállalkozás szerkezetének hatékony fejlesztésével lehetőség nyílik a munkaerőköltségek csökkentésére (például az egyes termelési folyamatok automatizálására), a termelési területek racionalizálására.

A vállalkozás termelési szerkezetének javításának fő módjai:

1. Műhelyek bővítése, a termelési folyamatok részleges konszolidálása egyes termelési telephelyeken és a gyártóhelyek további konszolidációja. A szűk profilú szakemberek nagy száma egy szekcióban közgazdasági szempontból nem tekinthető racionálisnak, ezért javasolt a munkavállalók által végzett munkakör bővítése (akár a munkavállalók új típusú munkavégzésre irányuló további képzésével).
2. Termelőhelyek és műhelyek építési elveinek fejlesztése, a köztük lévő interakció módjai. Így lehetőség van a termelési ciklus lerövidítésére, felszabadítva a lehetőséget a termelés volumenének, a jövedelmezőségnek és a vállalkozás egészének jövedelmezőségének növelésére.
3. Az ipari épületek és építmények elrendezésének javítása, amely lehetővé teszi a belső átmenetekre és a szállításra fordított idő csökkentését, miközben betartja az elhelyezési normákat és a berendezések közötti távolságokat.
4. Vállalkozások integrálása ipari szövetségekbe, amely lehetővé teszi a termelési folyamatok több vállalkozás közötti elhatárolását, csökkentve mindegyik költségeit.
5. A termelési szerkezet elemei közötti arányosság betartása, a szerviz és a segédtermelés költségeinek irracionális növekedésének megakadályozása.
6. A termék (alkatrészek, alkatrészek) által egy adott gyártási területen eltöltött idő csökkentése, valamint az állásidő és a munkafolyamat megszakításainak csökkentése.
7. A vállalkozás specializációjának megváltoztatása és az irányítási struktúra javítása. Egyes kis- és középvállalkozások eltérnek a műhelyek létrehozásától a bolt nélküli termelés felé, amelyben minden termelési folyamat több gyártóhely között van felosztva, ami megkönnyíti a tervezést és a végrehajtás ellenőrzését, elkerülve a felduzzasztott gazdálkodást. rendszer.

FONTOS

A fejlesztésnek mindenekelőtt a fő-, a segéd- és a szervizműhelyek kapcsolatának kérdését kell érintenie. A munka fő hányadát (beleértve az alkalmazottak számát és a teljes elfoglalt termelési területet is) a fő termeléshez kell hozzárendelni, mivel ott zajlik a gyártási folyamat.

Egyes vállalkozásoknál ezzel ellentétes tendencia figyelhető meg, amikor a segéd- és szolgáltatástermelési folyamatok munkaerő-intenzitása jóval magasabb, mint a főtermelésé. Ez az azonosság a fő termelés magas szintű automatizálásának köszönhetően érhető el, ami a fő termékek előállításának munkaintenzitásának csökkentését vonja maga után. Ennek eredményeként megnövekszik a nagyszámú drága berendezés karbantartásának bonyolultsága.

A szolgáltatási és kisegítő termelési folyamatok fő termelési folyamatokkal szembeni túlsúlyának problémájára általános megoldás a megfelelő munka átadása harmadik fél szakosodott szervezeteknek. Az ilyen átruházás gyakran költséghatékonyabb, mint az önálló munka (például berendezések karbantartása és javítása, beszerzés stb.).

1. A gyártási struktúrának meg kell felelnie az optimalizálás, valamint a folyamat összes alkotóelemének térben és időben történő kombinálásának elvének.
2. A vállalkozás termelési szerkezetének javítása lehetővé teszi a munkaerő, anyagi és pénzügyi erőforrások hatékonyabb felhasználását, valamint a termékek minőségének javítását.
3. A termelési szerkezet javítása érdekében a vállalkozásnak biztosítania kell a termelési folyamat folytonosságát, az arányosságot, a ritmust és a közvetlen áramlást, miközben betartja a fő termelési dolgozók munkakörülményeire vonatkozó szabályokat és előírásokat.

4. A helyesen felépített termelési struktúra alapján a vállalkozás magas eredményeket ér el: csökken a termelési ciklus, a munkaintenzitás, a termékek költsége, javul a minősége. Ez pozitív hatással van a vállalkozás munkájára, hozzájárul jövedelmezőségének növekedéséhez, megkönnyíti a termelés tervezését és a termelési folyamatok végrehajtásának ellenőrzését.

5. A termelési struktúra felépítésénél vezérelhetők más vállalkozások kidolgozott sémái, de ezek alkalmazását nem javasoljuk a technológiai különbségek, az eltérő specializáció és együttműködés, a dolgozók eltérő képzettsége stb.

6. A meglévő termelési struktúra kialakításának vagy beállításának megkezdése előtt ügyeljen azokra a szempontokra, amelyek közvetlenül befolyásolják a szerkezet típusát:

• a műhelyek és gyártóhelyek összetételének meghatározása;
• a termelési területek kiszámítása minden munkahelyre, majd a termelési helyszínre és a műhelyre, meghatározva azok térbeli elhelyezkedését, figyelembe véve a szállítás és a belső mozgások átmeneti veszteségeit;
• technológiai és tervdokumentáció tanulmányozása;
• a termelési tevékenységek végrehajtásához szükséges munkaerőköltségek kiszámítása a fő-, segéd- és szolgáltatási kategóriák felosztásával;
• a térbeli és időbeli strukturálás megválasztása;
• házasságból, állásidőből, előre nem tervezett szünetekből, belső mozgásokból és szállításból származó veszteségek számítása.

A. N. Dubonosova, gazdasági és pénzügyi ügyvezető igazgató-helyettes

A vállalkozás termelési struktúrája alatt az azt alkotó részlegek, üzletek és szolgáltatások összetételét, kapcsolati formáit a termelési folyamatban értjük.

A termelési struktúra kialakítása a vállalkozásnál kialakult munkamegosztáson alapul. A munkamegosztás lehet technológiai alapon, amikor a műhelyek, szekciók kialakítása a technológiai folyamat egy része alapján történik, és tárgyi, amikor a műhelyek kialakítása a főtermék részét képező készterméken alapul.

A vállalkozás termelési szerkezetének fő elemei a munkahelyek, telephelyek és műhelyek.

A munkahely a termelési folyamat szervezetileg (meghatározott feltételek mellett) elválaszthatatlan láncszeme, amelyet egy vagy több dolgozó szolgál ki, és egy meghatározott termelési vagy szolgáltatási művelet (vagy ezek egy csoportja) elvégzésére hivatott, megfelelő felszereléssel és szervezési és műszaki eszközök.

A telephely olyan termelési egység, amely számos munkakört egyesít egy-egy technológiai vagy tárgyi attribútum szerint csoportosítva, pl. a gyártási folyamat egy részének végrehajtása vagy egy termék egy részének elkészítése.

A műhely a legösszetettebb rendszer, amely a termelési struktúra részét képezi, alrendszerként termelőhelyeket és számos funkcionális szervet foglal magában.

A vállalkozás összes műhelye és létesítménye felosztható a fő termelési, segéd- és kiszolgáló létesítmények műhelyeire.

A fő termelés műhelyei közé tartoznak a vállalkozás fő termékeit gyártó műhelyek. A fő műhelyek beszerzési (kovácsolás, szerszám), feldolgozó (mechanikai, famegmunkálás) és összeszerelő (összeszerelés, termék összeszerelés) műhelyekre tagolódnak.

A segédműhelyek közé általában a segédanyagok kitermelésével és feldolgozásával foglalkozó műhelyek tartoznak.

A szervizek a fő gyártási folyamat (szállítás, tárolás, energia) kiszolgálását végzik.

A vállalatirányítás szervezeti felépítése a funkcionális szolgáltatások és a vállalati részlegek irányítási vertikális szintjei közötti kapcsolatra és interakcióra utal. A szervezeti irányítási struktúrák a vállalat külső környezetével kapcsolatban mechanikusra és organikusra oszlanak. A mechanikus típusú vezetési struktúrák rosszul reagálnak a külső környezet változásaira, míg az organikusak gyorsan reagálnak a vállalat külső környezetének változásaira.

A vállalatirányítás szervezeti struktúráinak három típusa létezik:

Hagyományos szervezet (lineáris-funkcionális vagy funkcionális);

Divíziós (élelmiszerbolt, regionális és "fogyasztói");

Mátrix (projekt, parancs).

A hagyományos szervezet a lineáris és a funkcionális osztályozás kombinációja a szervezettervezésben. A funkcionális megközelítéssel megtervezett szerkezet lehet lineáris-funkcionális vagy funkcionális. A funkcionális struktúra a szervezeti erőforrások szerinti osztályozásnak tekinthető. Ebben az esetben az alkalmazottak és a termelőeszközök közös szervezeti erőforrásnak minősülnek.

Hazánk vállalkozásainál a lineáris-funkcionális szerkezetek a legelterjedtebb szerkezetek (1. ábra).

Rizs. egy. Lineáris-funkcionális irányítási struktúra

Általánosságban elmondható, hogy a termelési szervezetek vonalfunkcionális struktúrái az ideális mechanikai megközelítés kialakításával kombinálva nagyon fontos szerepet játszottak az irányelves gazdaságban.

Ennek a szerkezetnek az előnyei:

A munkavállalók tevékenységközeli csoportosítása lehetővé teszi a munkavállalók tevékenységeinek szoros összehangolását, a rendelkezésre álló erőforrások hatékony felhasználását;

A nagy funkcionális részlegekben végzett munka hozzájárul az alkalmazottak professzionalizmusának javításához, karrierjük növekedéséhez;

A parancsegység elvének szigorú betartása;

A döntéshozatali folyamat centralizálása;

Magas szintű kommunikáció az osztályon belül;

Magas technikai szintű problémamegoldás;

Magas szintű speciális tudás birtokában.

A lineáris-funkcionális struktúra hátrányai a következők:

Lassú reakció a külső környezet változásaira;

Hiányos kommunikáció az osztályok, szolgáltatások és vezetési szintek között;

A munkafeladatok ellátására és a munkamegosztásra való specializáció erősödése, a munkafolyamat rutinszerűvé válik, csökken a munkavállalók munkamotivációja;

Új technológia bevezetésének nehézsége, innováció a funkcionális egységek közötti határok jelenléte miatt;

A felelősségmegosztási problémák megjelenése;

Az egységek céljait olykor a szervezet egészének céljainak rovására érik el.

A divíziós szervezet részben mechanikus, részben organikus irányítási struktúrákból áll. A divíziós struktúra azokban az esetekben merül fel, amikor az alkalmazottak alosztályba (részlegbe) való összevonásának fő kritériuma a szervezet által gyártott termékek (2. ábra). Divíziós struktúrában az alosztályok (részlegek, stratégiai üzleti egységek (SBU)) önálló szervezeti egységek - egyedi termékek vagy homogén termékcsoportok előállítói.

Minden részleg saját funkcionális részlegeket alkot, amelyek termékek és szolgáltatások előállítását biztosítják. Ugyanazok az osztályok és szolgálatok alakulnak ki az első vezető szintjén. Ez egy decentralizált irányítási struktúra, mivel egyes feladatok megoldása a legfelsőbb szintről az osztályok szintjeire kerül át.

Rizs. 2. Divíziós vezetési struktúra

(egy gépgyártó termelő társulás példájára)

A divíziós struktúrák termék, fogyasztó és régió szerint alakíthatók ki.

A divíziós szervezet a nagy számú, nagy számú terméknevet előállító szervezet számára a legalkalmasabb, közelebb hozza a szervezetet a termékhez, piachoz és fogyasztóhoz. A leghatékonyabb, ha egy nagy szervezet különböző, nagy kapacitású piacokra gyárt termékeket, hiszen minden részleg önálló üzletág.

A fő különbség a felosztási és a funkcionális struktúrák között az, hogy az egyes irányítási funkciók parancsláncai a hierarchia alacsonyabb szintjein konvergálnak.

A felosztási struktúra fő előnyei a következők:

Nagy rugalmasság, gyors reagálás a külső környezet változásaira;

ösztönzi, hogy fokozott figyelmet fordítsanak a potenciális fogyasztók igényeire;

A funkcionális egységek közötti interakció magas szintű koordinációja;

A felelősségek egyértelmű megosztása az osztályokon belül;

Hangsúly a termék egészére és az egység céljaira;

Általános vezetői készségek fejlesztése.

A divíziós irányítási struktúra hátrányai:

Az erőforrások megkettőzése az osztályokon;

Viszonylag alacsony szintű műszaki fejlettség és szakosodás az osztályokon;

Az osztályok közötti interakciók gyenge koordinációja;

Az egység tevékenységei feletti ellenőrzés korlátozása a felső vezetés által;

Verseny a vállalati erőforrásokért.

A mátrix menedzsment struktúra szerves struktúra. Mobilabb és gyorsan reagál a külső környezet változásaira. Ez az egyetlen szerkezet, amelyben vízszintes kapcsolatok vannak. Úgy hozták létre, hogy gyorsan és hatékonyan megoldja azokat a problémákat, amelyekhez az összes funkcionális osztály szakembereinek részvétele szükséges. Ideiglenes és lineáris-funkcionális vagy divíziós irányítási struktúrára ráépíthető, könnyen feloszlatható, ha nincs rá szükség, pl. ha a probléma megoldódott.

A mátrixstruktúra fontos része a félautonóm csoport vagy kollektíva. Ez a csoport egy probléma megoldására vagy egy projekt (termék) megvalósítására jött létre, és bizonyos szabadságot élvez a munka megszervezésében. A csoportok önállóan szerezhetnek be erőforrásokat és oszthatják szét a keletkező termékeket, meghatározhatják mindazt, ami a munkaszervezéssel, a termékminőséggel, a berendezések karbantartásával, a változtatások végrehajtásával, esetenkénti felvételével és a vezető kiválasztásával kapcsolatos. A mátrixstruktúrába belépő munkavállaló a munkahelyén marad, és kettős alárendeltségben van az osztálya (szolgálata) vezetőjének és a projekt (termék) vezetőjének. Az összetett brigádok a mátrixszerkezetek prototípusai voltak.

Rizs. 3. Mátrix vezérlőstruktúra

Különféle mátrixstruktúrák a következők: projekt és parancs.

A tisztán mátrixos struktúrával ellentétben a projektstruktúra autonóm, külön helyiségekkel rendelkezik, és a projekt időtartama alatt az alkalmazottak csak a projektmenedzsernek tesznek jelentést.

A csapatszemléletben különböző funkcionális osztályok alkalmazottai vesznek részt, akik felelősséget vállalnak a csoport tevékenységéért, és közösen oldják meg a rájuk bízott feladatokat. A parancsnoki struktúra nemcsak szakembereket, hanem dolgozókat is tartalmazhat. Sok szervezet támaszkodik a hatalom delegálására, a felelősség alsóbb szintekre történő átruházására és a munkacsoportok kialakítására. Ez a megközelítés lehetővé teszi a szervezet rugalmasságának és a külső környezetben végbemenő változásokhoz való alkalmazkodóképességének növelését.

A mátrix szerkezetének fő előnyei a következők:

Hatékonyabb, mint a hagyományos erőforrás-felhasználás;

Rugalmasság, alkalmazkodóképesség a változó környezeti feltételekhez;

Általános és szakvezetői képzés fejlesztése;

Együttműködés a szomszédos funkciók között, ahol minden egység további tapasztalatot kap;

A munkafeladatok tartalmi gazdagítása minden dolgozó számára.

A mátrix szerkezetének fő hátrányai:

A kettős parancslánc okozta zavartság és frusztráció;

Éles ellentmondások lehetősége a mátrix oldalai között;

Sok találkozás, a szavak gyakran felülkerekednek a tettek felett;

A munkavállaló képzésének szükségessége az emberi kapcsolatok művészetében;

Erőnyomás nagy valószínűsége a mátrix egyik oldaláról;

Magas szintű konfliktus a kettős alárendeltség miatt.

A vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységének eredményessége, valamint a vezetés egészének eredményessége a termelési struktúra és a vállalatirányítás szervezeti felépítésének helyes megválasztásától függ.

Kérdések

1. Mit értünk a vállalkozás termelési struktúráján?

2. Mi áll a termelési struktúra kialakításának hátterében

3. Melyek a munkamegosztás jellemzői?

4. Mi a termelési szerkezet fő eleme?

5. Mit jelent a munkahely?

6. Melyek a munkahely, a telephely, a műhely sajátosságai?

7. Mi a helyzet a főbb gyártóüzemekkel?

8. Mely műhelyek a segédműhelyek?

9. Mely műhelyek a szervizműhelyek?

10. Mely műhelyek tartoznak a beszerzési műhelyekhez?

11. Mit értünk a vezetés szervezeti felépítésén?

12. Milyen típusú irányítási struktúrák léteznek a vállalat külső környezetéhez viszonyítva?

13. Melyek a lineáris-funkcionális irányítási struktúrák főbb jellemzői?

14. Nevezze meg a divíziós vezetési struktúrák típusait!

15. Melyek a mátrix menedzsment struktúrák jellemzői, és hol a leghatékonyabbak?

Feladatok

1. A gépgyártó üzemben a következő gyártási folyamatok zajlanak: öntés, melegkovácsolás és sajtolás; épületek, építmények javítása és gondozása; szerszámok gyártása és javítása; anyagi javak szállítása és tárolása; mechanikai feldolgozás, hőkezelés; minőségellenőrzés, alkatrészek egységekre szerelése; egységek gépekké való összeállítása.

Csoportosítsa a jelzett folyamatokat fő- és segédfolyamatokra.

2. Hajójavító vállalkozás fő- és segédműhelyeibe sorolni: öntöde, kovácsolás, modell, beszerzés, gépészeti összeszerelés, elektromos javítás, gépészeti javítás, szerszám.

3. Csoportosítsa a hajóépítő vállalkozás következő műhelyeit technológiai, tárgyi és vegyes jellemzők szerint: öntöde, kovácsolás, sajtolás, gépészeti, hajótest, gázolaj, csővezeték, automata berendezések.

4 . A cég egy új típusú termék előállítását sajátítja el. A meglévő irányítási struktúra elemzése azt mutatja, hogy az új termékek fejlesztésének felgyorsítása érdekében az üzemvezetés minden részlegének szakembereinek erőfeszítéseit erre kell összpontosítani. Hogyan lehet ezt megtenni a jelenlegi vállalatirányítási struktúra megváltoztatása nélkül?

5. A vállalat jelentős szervezeti átalakításon megy keresztül, amely a technológiai folyamatok és a külső környezet változásaihoz kapcsolódik. Ez a szerkezetátalakítás sok munkavállaló érdekeit érinti. Mit kell tenni a szervezeti változások legoptimálisabb végrehajtása érdekében.

6. Ön egy olyan szervezet vezetője, amelyben mély és komoly strukturális változásokat fog végrehajtani, amelyek sok munkavállaló érdekeit érintik. Megérted, hogy nagy ellenállással kell szembenézned. Írja le vezetőként viselkedésének lehetséges stílusait ebben a helyzetben.

7. A vállalkozás vezetése úgy döntött, hogy egy másik városban fiókot hoz létre. Milyen kérdéseket kell figyelembe vennie a vezetésnek az újonnan létrehozott szervezet normális működése szempontjából?

8. Vállalkozása leányvállalatot hoz létre nyílt részvénytársaság formájában. Milyen paraméterek alapján fogja irányítani a leányvállalat tevékenységét?

9. A szervezetnek új vezetője van. Számos változtatást hajtott végre. Először az irányítási rendszert alakította át, rugalmasabbá és a szervezethez igazodóvá tette, miközben csökkentette annak számát és a strukturális részlegek számát. Másodsorban új munkamegosztási rendszert vezetett be, amely egyértelműen meghatározza az egyes részlegek és alkalmazottak feladatait. Harmadrészt új, kreatívabb és kezdeményezőbb elvekre építette munkáját. Negyedszer, a javadalmazást szigorúan az egyes és az egész csapat munkájától tette függővé. Ötödször, világosan meghatározta az egész szervezet, minden egység és alkalmazott céljait. Ennek eredményeként a munka termelékenysége meredeken emelkedett. Milyen szervezeti hatás működött ebben az esetben? Ismertesse az összetevőit!

1
0. Korszerűsítse a jelenlegi irányítási struktúrát a hajóépítési projektek jobb menedzselése érdekében.

11. A Furniture Factory JSC jelenlegi irányítási struktúrájának átalakítása divízióssá.

1
2. A csapat átszervezése rendkívül fontos pillanat. Lehetővé teszi az alkalmazottak cseréjét, munkát biztosít az alkalmazottaknak, bővíti a beosztottak ismeretségi körét. Senki nem fogja eldönteni, hogy jól vagy rosszul megy-e az intézménye, mert mindig azt mondhatja: "Ez az átszervezés előtt volt." Az átszervezés két váltakozó ciklusból áll: egyesülésből és szétválásból. Tegyük fel, hogy a kutatóintézetben két osztály van: a szabványosítási koordinációs osztály és a koordinációs szabványosítási osztály. A programnak és a célfeladatoknak megfelelően ezeket egy osztályba kell összevonni, és ennek elnevezése: szabványkoordinációs osztály. Egy idő után kiderül, hogy a funkcionális-szoftver menedzsment mechanizmus hibásan működik, ezért azonnal négy osztályt kell létrehozni. Javasolj melyiket? Ha ideje leküzdeni a duzzanatot, hozzon létre három részleget e négy részleg alapján, majd ossza ketté mind a három részleget, egyesítse négyré, ossza el nyolczal, és így tovább. Elemezze az átszervezés javasolt szerkezetének pozitív és negatív megközelítéseit.

1
3. Végezze el a munkaidő-felhasználás elemzését, és dolgozzon ki intézkedéseket annak javítására az egy iparágba tartozó vállalkozások vezetőinek, főszakembereinek, osztályvezetőinek és műhelyvezetőinek munkaidejéről szóló tanulmányok alapján, a munkanap fényképének felhasználásával. A vezetői tevékenységben a szervezési és adminisztratív és mérnöki (speciális) munka normatív arányát a táblázat tartalmazza. Ezen adatok alapján számítsa ki a következő mutatókat:

1) a vezetők, főszakemberek, osztály- és műhelyvezetők munkaidejének felhasználása;

2) a munkaidő-felhasználás hatékonyságának esetleges növelése;

3) a munka termelékenységének lehetséges növekedése.

Nak nek
Ezenkívül hasonlítsa össze a vezetői tevékenységben a szervezési, adminisztratív és mérnöki munka normatív összefüggéseit a munkanapról készült fényképek feldolgozásának eredményeivel, és dolgozzon ki javaslatokat a munkaidő-felhasználás javítására.

14. A szervezet irányítási apparátusában önfotózás módszerével tanulmányozták a gazdasági szolgáltatásokban dolgozó szakemberek munkaidejének költségeit, az eredményeket (percben) a táblázat tartalmazza:

	Vezető közgazdász	Főkönyvelő	Közgazdász	Technológus	Értékesítési Osztály specialistája	PEO szakértő	Könyvelő	Operátor		Emberi erőforrás szakértő
Szervezési és adminisztratív tevékenységek
mérnöki munka
végrehajtó munka
Kiképzés
Időveszteség szervezési és technikai okok miatt

Kívánt:

1) meghatározza a szakemberek és a munkavállalók munkaidejének strukturális felhasználását jellemző mutatókat,

1
5. A cégnél összesen 93 fő szakember és alkalmazott dolgozik. A munkaköri rendelkezések hatálya alá tartozó szakemberek és alkalmazottak száma 40 fő. A szakemberek és alkalmazottak kategóriáitól szokatlan munkavégzési időre vonatkozó adatokat a táblázat tartalmazza:

Kívánt:

1) meghatározza a szakemberek és munkavállalók számára szokatlan funkciók arányát a munkaidő-alapban,

Tesztek

1. A vállalkozás részlegeinek, üzleteinek, szolgáltatásainak összetételét, kölcsönhatásuk formáját a termelési folyamatban:

a) szervezeti felépítés;

b) termelési szerkezet.

2. Milyen jelei vannak a vállalati munkamegosztásnak?

a) technológiai;

b) a témában;

c) szervezeti;

d) vegyes.

3. A termelési struktúra fő elemei a következők:

a) gyártási művelet;

b) brigád;

c) munkahely;

d) terület.

4. A termelési folyamat szervezetileg oszthatatlan láncszeme, amelyet egy vagy dolgozók egy csoportja lát el, és amely a gyártási folyamatban meghatározott művelet végrehajtására hivatott, meghatározott berendezésekkel vagy eszközökkel felszerelt.

a) telephely;

c) gyártási csapat;

d) munkahely.

5. Gyártási egység, amely számos munkakört egyesít, technológiai vagy tárgyi jellemzők szerint csoportosítva:

b) telek;

6. A hajógyár fő termelésének műhelyei a következők:

a) siklópálya;

b) öntöde;

c) kovács;

d) hajótest;

e) mechanikus.

7. A kisegítő osztályok közé tartozik

a) szállítás;

b) hangszeres;

c) energia;

d) tároló létesítmények;

d) javítás.

8. A szervizek (farmok) a következők:

a) javítás;

b) energia;

c) szállítás;

d) tároló létesítmények;

e) hangszeres.

9. Az osztályozás megkülönböztető jellemzője, hogy egy alkalmazott formális jelenléte egyidejűleg két egyenlő jogú főnökkel rendelkezik, amelyek a funkcionális és a termelés két elvét képviselik:

a) funkcionális;

b) mátrix;

c) divíziós.

10. A külső környezet változásaira hatékonyan reagáló struktúrák a következők:

a) divíziós;

b) mátrix;

c) tervezés.

11. Az irányítási funkciók megkettőzése leginkább a következőkben rejlik:

a) divíziós szerkezet;

b) mátrix szerkezet;

c) lineáris-funkcionális szerkezet.

12. A fő vezérlőszerkezet ideiglenes átfedései a következők:

a) mátrix;

b) tervezés;

c) parancs;

d) divíziós.

13. Melyik vezetői struktúrára jellemző a magas szintű konfliktus?

a) lineáris;

b) divíziós;

c) mátrix.

14. Az organikus irányítási struktúrák a következők:

a) mátrix;

b) lineáris-funkcionális;

c) divíziós;

d) tervezés.

15. A divíziós irányítási struktúrák a következők:

a) központosított;

b) decentralizált.