A szervezet személyi állományának motivációs és ösztönzési rendszerének elméleti alapjai. A munkatársak motivációs rendszere: példák és fejlesztés

Milyen kérdésekre talál választ ebben a cikkben?

• Hogyan alakítsuk ki a személyzet motivációs rendszerét

A megvalósítás során személyi motivációs rendszerek A főigazgató nem korlátozódhat csak a személyzeti szolgálat pozíciójára - figyelembe kell venni alkalmazottai igényeit. Munkatársaik jobb megértésének köszönhetően a szervezetben a személyzeti motivációs rendszer hatékonysága sokkal magasabb lesz. Egy kis vállalatnál az ilyen intézkedések meglehetősen elfogadhatóak és egyszerűek, de a nagyvállalatok gyakorlatában sokkal bonyolultabbá válnak - jelentős mennyiségű munka van még hátra. Az ilyen cégek munkájában javasolt a különböző stimulációs módszerek kombinálása. Különös figyelmet fordítunk rájuk annak érdekében, hogy részletesebben megértsük, hogyan lehet kialakítani a munkatársak motivációs rendszerét.

Személyzeti motivációs rendszer kialakítása lépésről lépésre

1. lépés. Kiképzés. A vezérigazgatónak tájékoztatnia kell a munkavállalókat a társaság terveiről, meg kell fontolnia a konkrét tevékenységeket (különösen a közgyűlésen). Egy ilyen találkozó egy nagyvállalat összes alkalmazottja számára meglehetősen nehéznek bizonyul, ezért utasíthatja a személyzeti igazgatót vagy a PR-személyzetet, hogy írjon levelet a főigazgató nevében - hogy részletesen rögzítse a közelgő események rendelkezéseit. és hozzáférhető formában.

2. lépés. A személyzet tanulmányozása. Az emberi erőforrás osztálynak jelentést kell készítenie az alkalmazottak kategóriáiról. Ez a dokumentum lehetővé teszi, hogy megértse csapata általános képét – megértse a korcsoportokat, az iskolai végzettséget, a tapasztalatot, a specializációt stb. A jelentésben meg kell jelölnie, hogy a vállalat mely részlegei támogatják a napi tevékenységeket, melyek a eredmény.

3. lépés. Más cégek munkavállalói motivációs rendszereinek elemzése. A humánerőforrás osztálynak vagy a marketingszakembereknek meg kell határozniuk a versenytárs vállalatok fizetését és kompenzációs csomagjait a hasonló csoporthoz tartozó alkalmazottaik számára. Az elemzés alapján olyan ösztönzőket lehet meghatározni, amelyek megfelelnek az Ön cégének munkájának.

4. lépés. A munkavállalók felmérése. Ebben a szakaszban a munkavállalók körében felmérést kell végezni (lehet anonim felmérés is). Javasolhatja a különböző típusú ösztönzők rangsorolását. A kényelem kedvéért lehetőség van különböző kérdőívek kiosztására, cége részlegeitől függően. Az ilyen elemzések révén a vezérigazgató az emberi erőforrások vezetőjével együtt képes lesz meghatározni a megfelelő ösztönzőket a személyzet számára.

5. lépés. A személyzet tájékoztatása. A felmérés után és a motivációs rendszerének bevezetése előtt feltétlenül tájékoztassa a munkavállalókat - mondjon el nekik az innovációk bevezetésének időpontjáról, a tervezett intézkedésekről. Mert az alkalmazottak egyébként becsapva érezhetik magukat.

Példák személyi motivációs rendszerekre

1. példa. Inna Samoilova, a Gradient Alfa cégcsoport elemzője (Moszkva). Az egyik cég növekedésével összefüggésben a tevékenységet át kellett orientálni. Ez új szoftvertermékek kifejlesztését tette szükségessé, az alkalmazottak feladatkörének megváltoztatásával. A személyzet ellenállásának csökkentése érdekében úgy döntöttek, hogy bónuszokat biztosítanak, és bővítik a szociális csomagot. Arra viszont egyáltalán nem figyeltek, hogy a dolgozókat tájékoztassák a cég stratégiájáról és munkacéljairól.

Az alkalmazottaknak nem volt a siker dolga - a vezérigazgató bizalma, nem volt következetes a vezető utasításai. A menedzser cselekedeteit "vesztegetésként" értelmezték, a "motivációs rendszer" negatív iránya alakult ki, ami több értékes szakember távozásához vezetett.

2. példa. Alexey Dmitriev, az Enter kiskereskedelmi lánc vállalatfejlesztési igazgatója (Moszkva). Cégünk 2012 januárja óta vezeti be az Olympiad játékprogramot a munkatársak motiválására. A megtett motivációs intézkedések, így ez a program is, lehetővé tették az átlagos piaci mutatókat 10%-kal meghaladó, 83%-os munkavállalói elkötelezettség elérését. A személyzeti motivációs rendszer fejlesztése lehetővé tette, hogy cégünk az IntranetInnovation Awards nemzetközi verseny keretében arany díjat nyert ( lásd Személyi motivációs rendszer - új mutatók elérése érdekében).

Személyzeti motivációs rendszer - új mutatók elérése érdekében

Alekszej Dmitrijev, Az Enter kiskereskedelmi lánc vállalatfejlesztési igazgatója, Moszkva

A vállalkozás sikeres tevékenységéhez nemcsak profi alkalmazottakra van szüksége, hanem egy igazi, hasonló gondolkodású emberek csapatára. Ennek érdekében motivációs programot alakítottak ki - pontokkal a szervezetünk belső közösségi hálójában rögzített munkatársak részére. Minden negyedévben 30 nyertes (az alkalmazottak kb. 1,2%-a) 3-5 napos utazást kap jutalmul.

Tekintettel a munkavállalók eltérő feladataira, problémás a munkájuk eredményének objektív összehasonlítása. Ezért az alkörzetekre kvótákat osztanak ki, figyelembe véve azok számát. Minden osztálynál egy egyedi kritériumrendszer kerül bevezetésre a pontszerzéshez. Nézzünk meg néhány „olimpiai tudományágat” a program keretein belül.

"Aranyláz". Ebben a játékban csak az élvonalbeli részlegek, a kiskereskedelem, a szállítási osztályok, egy raktár és egy kapcsolattartó központ vesznek részt. Amellett, hogy pontokat adnak az alkalmazottaknak, pénzbónuszt is kapnak. A különböző régiókból származó ugyanazon egységek között versenyeznek (üzletek üzletek ellen, raktári csapatok, szállítás kiszállítással stb.). A verseny kritériumainak listája a vállalat jelenlegi céljaitól függ. Különösen az ékszerek értékesítésének növekedése érdekében. Annak érdekében, hogy az alkalmazottak ne feledkezzenek meg az eseményről és a győzelem eléréséhez szükséges információkról, emlékeztetőket küldünk e-mailben, közzétesszük az adatokat a faliújságokon és a vállalati weboldalon. A vállalatfejlesztési osztály minden hónapban értékelést ad ki a jelentési célok eléréséről. A kitüntetett alosztályok 72 000 rubel pénzügyi bónuszt kapnak. Már maga az osztály osztja szét a pénzt az alkalmazottak között - mindegyikért 100 pontot adnak (a többi részleg csak pontot kap, pénz nélkül - a rangsorban elfoglalt helytől függően). A bónuszt azonnal csak a kézbesítést végző alkalmazottak fizetik ki - egyenlő részletekben a negyedév során. Ezzel a hosszú távú rendszerrel lehetőség nyílik a nagy fluktuációjú osztályok dolgozóinak megtartására.

"Imágó". Ennek a programnak az a célja, hogy ötleteket gyűjtsön az alkalmazottaktól az üzleti folyamatok javítására és a vállalat fejlesztésére. A rendszer korábban önszabályozáson alapult – egy potenciálisan érdekes ötlet kerül a munkavállalók szavazatára. Az ő szavazataikat figyelembe véve – a céges portálon végzett minősítéssel – az ötletek értékelése készült.

Ám egy évvel ezelőtt a szemléletmódon változtattak volna – nem olyan ötletekre támaszkodtak, amelyeket a munkavállalók egyszerűen csak ajánlani akarnak, hanem olyan projektekre, amelyek javítják a cég hatékonyságát. Nemcsak érdekes és hasznos ötleteket, hanem megvalósításra kész javaslatokat is várunk. Háromféleképpen gyűjtjük össze őket a portál megfelelő részében:

1. A munkatársak visszajelzést adnak az üzleti folyamatokról (a raktári műveletektől a toborzásig), valamint közzéteszik visszajelzéseiket, észrevételeiket azokról a problémákról, amelyeket cégünk ügyfeleiként azonosítottak. Az ilyen visszajelzésekért a szakértők (felsőbb vezetők, az érintett irányok vezetői) pontokat adnak az alkalmazottaknak (a pontok számát a következő képlet szerint számítják ki: hasznossági pontszám x 2).
2. Az alkalmazottak ismertetik tapasztalataikat a vállalati munka tipikus problémáinak megoldásában. Ezekért az információkért is megfelelő pontokat kapnak - a felhalmozási séma hasonló, a pontszám 1-5, amit meg kell szorozni kettővel. Ha egy másik alkalmazott átveszi ezt az élményt fényképes riport közzétételével, akkor ő is pontokat kap.
3. A menedzserek átlagosan havi 1-2 alkalommal tartanak versenyt egy sürgős probléma megoldására. A munkavállalók tájékoztatása során figyelmeztetni kell a javaslatok elfogadásának időpontjára (a verseny időtartama általában 2 hét). Az aktuális és a közelmúltban lezajlott versenyek listáját Imago rovatunk főoldalán (a céges honlapon) tekintheti meg.

Workshopok. Ezt a projektet már az olimpia kezdete előtt bemutattuk. Az itt megszerzett pontok azonban beleszámítanak az összesített olimpiai tabellába. A workshop témái a dolgozók kérésére kerülnek megfogalmazásra (a kívánságok vállalati portálon történő elhelyezésével). A tavalyi évben az alkalmazottak mesterkurzust kértek az ingatlanbérleti tranzakciók lebonyolításáról. A cég telephelyén munkaidőn kívüli workshopokat szerveznek - a regionális irodáknak internetes közvetítést szerveznek. Az ilyen workshopok lebonyolítása és az azokon való részvétel szintén további pontokat kap.

Gyónás. Az osztályvezetők minden hónapban kiválasztanak 1-2 alkalmazottat, akik szuper eredményeket mutattak fel az elmúlt időszakban. Az elismerés szubjektív értékelést foglal magában. Például a vezető elismerése érdekében a munkavállaló saját kezdeményezésére úgy döntött, hogy elvégzi a szabadságon lévő kolléga munkáját. A kiválasztott dolgozóknak kitüntetéseket adunk át – például „Június december 1.”, „Július legjobb alkalmazottja” stb. és a híres Queen dal, a „We are the champions”. A dolgozók az érem és az elismerés mellett az olimpiai helyezésükért is pontot kapnak.

Köszönet levél a családnak. Ezt a levelet postai úton juttatjuk el a kitüntetésben részesült alkalmazottak házastársának vagy szüleinek. A szülőket egyszerűen lenyűgözi egy ilyen díj – mondják maguk a díjazottak.

3. példa. Vladimir Kamenetsky, a SoftBalance cégcsoport (Szentpétervár) vezérigazgatója és tulajdonosa. Az "ütőkártya" a személyi motiváció rendszerében: a dolgozóknak szabadságot kell adni, a többit pedig maguk is meg tudják oldani. A munkavállalók hatékony motiválásához nagyobb munkaszabadságot kell biztosítani, beleértve a problémáik megoldásának preferált módszereinek megválasztását, a kényelmes munkarend kialakítását, a projektcsapatok összetételének meghatározását stb.

1. Minimális rendelés felülről. De ugyanakkor kiemelt figyelmet érdemel a célok kialakítása, a felelősségi területek meghatározása. Tekintsük az irodavezetők példáját, akiknek a felelősségi körét a recepció, a konferenciaterem és a tárgyalók jelentik. Feladatuk, hogy hangulatos és kényelmes környezetet teremtsenek a vendégek számára, hogy jó hangulatban legyenek. Hogy miként érhető el egy ilyen hatás, azt maguk az irodavezetők döntik el, a megfelelő dizájnnal, dekorációval, kiegészítők beszerzésével határozzák meg, rendezvénytől függően. Valójában minden formatervezés meglehetősen megfizethető pénzügyileg - sok feladatot egyedül is meg lehet oldani. Az irodavezetők maguk készítik a munkautasításokat. Ezt a pozíciót nagyfokú fluktuáció jellemzi - a lányok általában 6-18 hónap után mennek más osztályokra dolgozni. Áthelyezés előtt ki kell képezniük a műszakot, megfelelő utasításokat kell készíteniük. Hasonló a helyzet más szakemberekkel is – sok mindent saját belátásuk szerint ruháznak át. Többek között meghatározza, hogyan írjon kódot, hogyan szolgálja ki az ügyfeleket stb. A vállalat egyszerűen azt javasolja, hogy kövesse a tapasztaltabb alkalmazottak ajánlásait.
2. A merev szabályokat kényelmetlennek kell lennie figyelmen kívül hagyni. Cégünk szigorú szabályokkal rendelkezik, amelyeket a törvényi normák, a józan ész vagy a beszállítói előírások határoznak meg. Ezért megtesszük a szükséges intézkedéseket annak érdekében, hogy az ilyen szabályok megsértését rendkívül kényelmetlenné, lehetetlenné vagy azonnal észrevehetővé tegyük a vezetőség számára. Ha példákról beszélünk, akkor az IT területen meglehetősen nehéz lesz megérteni őket. Vegyünk egy egyszerű esetet az életből. A nagymamám egy nyomdában dolgozott. Ott egy erőteljes vágó elindításához 2 gombot kellett egyszerre megnyomni. Elhelyezkedésükből adódóan azonban meglehetősen szélesre kellett terjeszteniük a lábukat. Ennek az elvnek köszönhetően kiküszöbölhető volt annak a veszélye, hogy a mester véletlenül a kés alá essen.
3. Szabad munkarend. Azon alkalmazottak számára, akiknek tevékenysége nem kapcsolódik közvetlenül az ügyfélszolgálathoz, ingyenes munkarendet kínálunk. Cégünknél az ilyen alkalmazottak száma több mint a fele. A fő feltétel a munka időszerűségének és minőségének megőrzése. Bár a szabad időbeosztás ellenére a többség a szokásos napirendet választja - sokkal érdekesebb a kollégákkal közösen megbeszélni a híreket, tanácsot kérni, együtt étkezni.
4. Önálló döntéshozatal a nyereség felhasználásáról. Minden részleg rendelkezik egy fejlesztési alappal, amely befektethet szemináriumokon való részvételbe, a meglévő informatikai infrastruktúra fejlesztésébe, piknik szervezésébe stb. Ez az alap általában az adott osztály előző hónapi nettó nyereségének egyharmadát teszi ki (egyharmada a a társaság általános alapja, egyharmadát prémiumként az osztályvezető kapja). Bár vannak kivételek. A stabil bevétellel rendelkező részlegek rendelkezésére áll a kapott nettó nyereség fele. Ígéretes, bár továbbra is veszteséges üzletágak esetében - a nettó nyereség 80%-áig. A teljes nettó nyereséget a fejlesztésre hagyjuk az új részlegekre. Ugyanakkor nem vezetünk be korlátozásokat az alap elköltésének feltételeire vonatkozóan. Ha nagy vásárlásra van szükség, az osztály akár negatív tartományba is kerülhet.
5. A legjobb eredmények bemutatása. Munkánk során ápoljuk és igyekszünk támogatni a munkavállalók azon törekvését, hogy a legkülönfélébb módokon a legmagasabb színvonalú munkavégzést biztosítsák. Munkánk során kiemelten fontos, hogy minden új projekt eredménye alapján egy-egy munkatárs képzettségében új szintre jusson. Mindenekelőtt arra törekszünk, hogy minél több munkatárs ismerje meg az ilyen jellegű munkavégzési példákat. Minden kiváló eredmény elérése után egy levelezőlistát biztosítunk, és a hónap végén egy összefoglalót teszünk közzé. A közvetlen felettesek nyilvános dicséretére is szükség van.
6. Peer értékelések. Cégünknél minden feladatot rögzítünk a vállalati információs rendszerben. Ha egy alkalmazott bejelöli a „Befejezve” jelölőnégyzetet, a rendszer automatikusan értesítést küld az ügyfélnek – akinek be kell jelölnie az „Ellenőrzött” címkét. A projekt megvalósítását minőségi, hatékonysági és eredményességi szempontok alapján is értékelni tudja majd – vidám, semleges vagy szomorú hangulatjelek közül választhat. Részletes megjegyzés is hagyható. Az alkalmazott ilyen visszajelzést kap a befejezett projektekről - a vezető statisztikát kap. Tekintettel az ilyen értékelés szubjektivitására, ezek nem befolyásolják a prémiumot, egyszerűen segítik a munkavállalót szolgáltatása javításában.
7. Köszönet a kollégáknak. Az információs rendszer egy speciális részében minden alkalmazott köszönetet mond a másik osztályon dolgozó kollégájának. A második alkalmazott vezetője értesítést kap, így a befektetési jegyalap pénzéből bónusz engedélyezhető.

Miért nem működik a személyzet motivációs rendszere?

Az első ok a bérek és az átlagszint közötti eltérés. A vállalkozásnál a fizetésnek meg kell felelnie a régió vagy iparág átlagos mutatóinak hasonló pozícióban. Ellenkező esetben nagy a valószínűsége a személyzet fluktuációjának, és a felmerült üresedési helyek rendszeres betöltésének szükségessége. Ügyeljen arra, hogy a javadalmazási rendszert a vállalat szakembereinek kell kialakítaniuk, nem pedig külső tanácsadóknak. Ez a feltétel kötelező.

Annak érdekében, hogy a fizetés megfeleljen a munkavállalók elvárásainak, a HR szolgálatnak rendszeresen (évente legalább egyszer) munkaerő-piaci monitoringot kell szerveznie. A vállalatok általában az alábbi módszerek egyikét használják:

1. Kész tanulmányok eredményeinek megvásárlása. De meg kell érteni, hogy nem bízhat egyszerűen a kapott adatokban. A piaci felülvizsgálatok különféle mintákon végezhetők el. Beleértve a fizetésekre vonatkozó adatokat csak az orosz vagy csak a külföldi cégeknél, vagy olyan vállalatoknál, amelyek pénzt fizettek a felmérésben való részvételért, vagy egy bizonyos iparág vállalkozásainál. Ezért az eredmények felhasználása előtt a HR-eseknek el kell végezniük saját kiegészítő elemzésüket.
2. A munkaerőpiac önellenőrzése. Elég nehéz lehetőség, mivel sok cég szürke fizetést alkalmaz. A monitorozás a HR szolgálatra bízható. A nagy- és középvállalatok állományában a juttatásokban és a kompenzációban személyzeti szakember bevonását javasoljuk. Kisvállalatoknál az adatgyűjtést az igazgatóhelyettes vagy titkár végezheti.

A második ok az, hogy a bónuszok nem kapcsolódnak a vállalat céljaihoz. A gyakori hibák között, amelyek a munkatársak teljes motivációját semlegesíthetik, van egy bónuszrendszer, amely nem kötődik a vállalat eredményeihez és feladataihoz.

Mindenekelőtt a bónuszrendszerek kialakításakor meg kell határozni a munkavállaló céljait - ezeknek kapcsolódniuk kell a vállalkozás céljaihoz. A következő sémát tudom ajánlani a személyi motivációs rendszer kialakításához:

1. Az Igazgatóság meghatározott időszakra - így különösen fél évre - határozza meg a társaság tevékenységének céljait.
2. A célok eljuttatása a vezérigazgatóhoz, aki ezt az információt továbbítja az alelnöknek, és így tovább. A globális célt, ahogyan az a hierarchikus ranglétrán feljebb kerül, részcélokra kell osztani az osztályoknak és az alkalmazottaknak.
3. A részcélok kitűzésekor meg kell határozni azok elérésének időszakát. Szükséges továbbá a cél (munka minősége) elérésének értékelésére szolgáló módszertan és kritériumok kialakítása.

Ezért a bónuszrendszer akkor fog működni, ha megadják az időkereteket, és világos rendszert alakítanak ki az eredmények értékelésére. Az alkalmazottak tudni fogják, miért kapnak bónuszokat, hogyan tudják ők maguk befolyásolni a célok elérését – ez meglehetősen erőteljes ösztönzést ad a munkára.

vezérigazgató beszél

Dmitrij Kolokatov, A moszkvai Agrika Foods OJSC vezérigazgatója

Gyakran túlzott pénzügyi adatok szerepelnek a részvényesek és a vezérigazgatók terveiben - az egyik leggyakoribb hiba. A vezetők biztosak abban, hogy az alkalmazottak hatékonyabban fognak dolgozni ezen mutatók elérése érdekében. De végül csak a demotiváció következik be – a munkavállalók tudatára ébrednek terveik valószerűtlenségének, így nincs ok arra, hogy sok időt és erőfeszítést költsenek azok megvalósítására.

Egy másik gyakori hiba- a motivációt a vezető belátása szerint alkalmazó közép- és alsóvezetők munkájában. Ebben az esetben a munkavállaló nem tudja objektíven megérteni, miért kapta a bónuszt, és mit kell tennie annak érdekében, hogy a jövőben megkapja.

Problémát jelent az is, hogy a részlegek vagy az egyes vezetők átfedő feladatai vannak. A vezérigazgató úgy véli, hogy a részben egybeeső feladatok növelik az egészséges versenyt. A valóságban azonban a menedzserek küzdenek egymással – vagy arra törekednek, hogy túléljék egymást a cégből, vagy mindketten abbahagyják a projektet.

Harmadik ok- a vezetők nem vesznek részt a motivációs sémák kialakításában. Amíg nincs egyértelmű mechanizmus a dolgozók teljesítményének vezetői értékelésére, addig nem szükséges a bónuszmotiváció hatékonyságával számolni. Ezért a személyzeti osztálynak el kell mondania a vezetőknek az alkalmazottak munkájának értékelésére vonatkozó elvekről, milyen előnyökkel jár egy ilyen személyi motivációs rendszer a szervezetben. Az értékelési és bónuszrendszerek kidolgozását és megvalósítását a személyzeti szolgálatnak a vezetőkkel közösen kell elvégeznie - hogy mindkét fél megértse a folyamatot és hatékony eredményeket érjen el.

Amikor a munkavállalónak a munkájuk magas termelékenysége iránti érdeklődéséről beszélnek, a gyakorló-vezetők gyakran használják a "motiváció" és a "stimuláció" kifejezéseket, mint jelentésükben közel álló szinonimákat. A köztük lévő különbség például jelentéktelen, és hagyják, hogy a teoretikusok "elkapják" az árnyalatokat - azt mondják, több szabad idejük van a terminológiai élvezetekre. Ez egy alapvetően hibás és nagyon romboló hagyomány a gyakorlati vezetők számára. Ez a komolytalanság gyakran sok félreértés kiváltó oka a személyzeti menedzsmentben.

A menedzseri teoretikusok „táborában” sem húzták meg a világos határvonalat a „motiváció” és a „stimuláció” között. A szerző itt nem bírálja részletesen az elméleti szakemberek nem kielégítő véleményét ebben a kérdésben. Egy hitetlen olvasó ezt könnyen ellenőrizheti, ha megnézi azt a néhány oldalt a vezetéselméletről, amely a személyzet motivációjával foglalkozik. A motiváció definíciójára szorítkozunk, amelyet egy olyan szaktekintély vezetett be, mint a Meskon M.Kh. A menedzsment alapjai című híres könyvében ezt írja: Motiváció- folyamat stimuláció önmagát és másokat a szervezet egyéni és általános céljainak elérését célzó tevékenységekhez. A motiváció ösztönzésben való meghatározása (és fordítva) nagyon elterjedt a menedzsment szakemberek körében. Ha azt is figyelembe vesszük, hogy sokaknál az ösztönzést a bérekkel azonosítják, akkor a személyzeti menedzsment ezen aspektusában teljesen zavaros képet kapunk.

Próbáljuk meg először tisztázni az „inger” és az „indítvány” közötti különbséget. Íme az ösztönzés három meghatározása.

Inger - Ez egy hegyes bot, amivel állatokat hajtottak.

Inger (lat. inger - goad, késztetés) - külső lendület a cselekvésre, lendület, indíték. [Idegen szavak szótára. Szerk. I.V. Lekhina és prof. F.N. Petrov. - M. - UNVES.- 1995]

Inger - fizikai szer (irritáló), amely az érzékszervre (receptorra) hat. [Pszichológiai szótár / Szerk. V.P. Zincsenko, B.G. Mescserjakova. - 2. kiadás - M .: Pedagógia-Nyomda, 1996]

1. séma

Ezekből a meghatározásokból világosan látszik, hogy az inger valami külső egy személlyel kapcsolatban. Másodszor, az inger az „irritáló” képesség emberi érzékszervek, vagyis az inger működésében való hatást az emberi érzékenység küszöbén belül kell végrehajtani. Ezért tágabb értelemben az inger az egyik személy olyan hatása a másikra, amely irányított cselekvésre készteti, a hatás szükséges kezdeményezője. Ha a hatás nem ösztönöz egy bizonyos cselekvésre, akkor egy ilyen ösztönzés szóba jöhet nem hatékony. Összefoglalva: az inger adott az embernek valaki kívülről (lásd az 1. rajzot).

Most az "indítványról". Vikhansky O.S. professzor szerint az indíték az emberben van. Más szóval, a motívum egy ideális kép belföldi az emberi tudat síkja. Másodszor, ez nem csupán egy ideális ábrázolás, hanem egy energetikailag telített kép a szükségesről, szükséglet-jelentős tantárgy . A mozgatóerő forrása az igények. Ahogy Alekszej Nyikolajevics Leontyev, a tevékenységpszichológia klasszikusa helyesen megjegyezte, csak egy szükségletnek egy azt kielégítő tárggyal való kielégítése eredményeként válik először képessé a tevékenység irányítására és szabályozására. „A szükséglet találkozása egy tárggyal egy szükséglet tárgyiasításának aktusa – a környező világból merített tartalommal való feltöltése. Ez lefordítja a szükségletet a tényleges pszichológiai szintre”, vagyis az indítékra. Tehát a motívumképzés az ember szükségletrendszerén alapul, más szóval, belülről (lásd a 2. ábrát).

2. séma

És így, val vel stimuláció egy személy befolyásolásának folyamata szükséglet-jelentős neki külső alany (tárgy, feltételek, helyzet stb.), arra készteti az embert bizonyos tevékenységek (kényelmes körülmények között maradás stb.).

Motiváció (mint folyamat) - van egy folyamat, amelyben a szükségletről alkotott kép érzelmi-érzéki összehasonlítása egy külső tárgy képével (a szükséglet tárgyának jelöltje) történik.(lásd skh. 2.II). Vagy, motiváció (mint mechanizmus) az az ember belső mentális mechanizmusa, amely felismeri a szükségletnek megfelelő elemet, és irányított viselkedést vált ki ennek az elemnek a hozzárendeléséhez (ha megfelel a szükségletnek). Ezért bármennyire paradoxnak is tűnik, nem teljesen helyes erről beszélni emberi motiváció, személyzet stb. a szervezet vezetésétől! Beszélhetsz egy személy, munkatársak motivációjának (motivációs folyamatainak) megszervezéséről vagy kezeléséről, stb.(A 2. séma azt mutatja, hogy a motiváció külső segítség nélkül is áramolhat az emberben).

Nos, hogyan segíthetnek nekünk a megadott fogalmi meghatározások?

Stratégiai szinten a bevezetett kritériumok szerint a személyzeti politika három típusa különböztethető meg a személyzet munkája iránti érdeklődésének kezelésében:

• Rendszerdominancia serkentő hatással van a szervezet munkatársaira. Ebben az esetben a szervezet a különféle (általában anyagi) ösztönzők alkalmazására helyezi a hangsúlyt, hogy növelje a szervezet dolgozóinak érdeklődését a termelő munka iránt. Például, ahogy F. Taylor ezt a megközelítést kifejtette, ahhoz, hogy a munkavállalók érdeklődését felkeltsük munkájuk magas eredményei iránt, szükséges egyértelmű kapcsolatot biztosítanak a munka eredménye és a bérek között.
• Rendszerdominancia motiváló szervezet személyzeti menedzsment. Ez a fajta személyzeti politika vezető hangsúlyt fektet a szervezeten belüli vezetés erőteljes ideológiai tevékenységére, az alkalmazottak érdektelen lelkesedésének aktualizálására stb. Például gyakran ez a megközelítés érvényesül a feltörekvő (alakuló) szervezetekben, mivel nincs anyagi bázisuk az ösztönzés alapjául.
• Harmonikus stimuláló hatások és motivációs menedzsment komplexumának kombinációja személyzet, a motivációs politika fedő (alap) jellegével. Ez a megközelítés tekinthető a legoptimálisabbnak, megszüntetve az első két megközelítés szélsőségeit. Az ilyen politikát általában olyan minden tekintetben kifejlesztett szervezetek hajtják végre, amelyekben már kialakult egy értékes vállalati kultúra, ennek a kultúrának a támogatásával a szervezet anyagi előnyeinek igazságos elosztásával.

Akkor a motivációs és ösztönző politikák kombinációjában a motiváló miért működik „ölelőként”? Az tény, hogy a vállalati kultúra, amely magában foglalja a munkatársak motivációjának kezelésének mechanizmusait is, sokkal erősebb alapot jelent, mint az anyagi ösztönzés. Egy ilyen szervezet például képes lesz túlélni a nehéz válságos időket, ami nem valószínű, hogy sikeres lesz egy olyan szervezetben, ahol az alkalmazottak munkája iránti érdeklődés alapja csak a magas fizetések és prémiumok. Emellett a legsikeresebb japán vállalatok személyzeti stratégia terén szerzett gyakorlati tapasztalatai is megerősítik, hogy a vállalati kultúra és értékorientáció sokkal fontosabb, mint az anyagi jutalmak és egyéb ösztönzők.

A szervezet személyzetének motivációs és ösztönző rendszerének kialakításakor rendkívül fontos két szempontot figyelembe venni: szervezeti életszakasz és az alkalmazottak tipológiája.

Íme néhány kezdőbetű Az Optimális Munkamotiváció Rendszerének rendelkezései (a továbbiakban COMT). Ezeknek az általános rendelkezéseknek kell képezniük a munkavállalók igazságos motivációs rendszerének alapját. Bármelyik megsértése a motivációs rendszert hatástalanná vagy akár károssá teszi.

Irányultság munkamotivációs rendszereknek kell megfelel a HR stratégiának, és a személyzeti menedzsment stratégiának illeszkednie kell a szervezet átfogó stratégiája.

A munkaerő-motiváció rendszerét figyelembe kell venni a szervezeten kívüli feltételek jellemzői.

Jogi környezet: A COMT-nek figyelembe kell vennie a meglévő munkaügyi és egyéb törvényeket

Gazdasági környezet: A TMS-nek figyelembe kell vennie a munkaerő-piaci helyzetet és az általános gazdasági viszonyokat az államban, régióban stb.

Szociális környezet: A SOMT-nek figyelembe kell vennie az átlagos életszínvonalat (létminimum), a szakmai és közéleti egyesületek jellemzőit, amelyekben így vagy úgy szerepelnek a szervezet alkalmazottai, a bűnözés mértékét, a térség kilátásait, a feszültség szintje stb.

Politikai helyzet: A SOMT-nek figyelembe kell vennie a térségben kialakult általános politikai helyzetet (sztrájkok, sztrájkok stb.)

Tényezők technikai ipar fejlesztése.

Társadalmi-kulturális tényezők: A COMT-nek figyelembe kell vennie a kulturális hagyományokat, a kialakult társadalmi viselkedési normákat stb.

Környezeti tényezők: A SOMT-nek figyelembe kell vennie a környezeti helyzetet, különösen kedvezőtlen környezeti feltételek esetén.

A munkaerő-motivációs rendszernek tartalmaznia kell részeként a szülés optimális stimulálásának mechanizmusa (lásd 3. ábra).

3. séma

A COMT-t úgy tervezték, hogy megfelelő legyen motiváció munkavállalót a szervezetben való munkavégzésre és szakmai feladataik körére.

A COMT bátorítja az alkalmazottak ilyen jellegű munkáját, aki értékes a szervezet számára. E tekintetben a CMT-nek a következőkre kell irányulnia:

1. a szükséges teljesítmény fenntartása
2. termelékenység növekedése
3. a szervezeti normák fenntartása
4. a szervezeti normák javítása

Az optimális munkamotiváció rendszerének felépítése

A fenti három tevékenységi magatartástípus (egyéni, alanyi és személyiség) és bármely tevékenység normatív lényege alapján egy univerzális háromblokkos szerkezet Az optimális munkaerő-motiváció rendszerei (lásd a 4. ábrát).

Első blokk COMT(1): egyéni szempont. Ez a COMT egység szolgál Tábornok érdeklődik a felvett alkalmazott munkája iránt ebben a szervezetben.

Második blokk COMT(2): szubjektív szempont. Ez a blokk szolgál teljesítményfegyelem és produktív szabályozási érdek, valamint a munkavállaló tevékenysége

4. séma

Harmadik blokk COMT(3): személyes szempont . Ennek a blokknak a funkciója az alkalmazottak motivációjának kezelése, amelyek célja a munkavállaló munkája (kreatív, innovatív stb.) tevékenységének racionalizálása.

A három bevezetett blokk egyfajta "három bálnát" alkot, amelyekre a személyzeti motivációs rendszert kell építeni.

A munkaerő-motivációs rendszer általános stratégiai alapjai

A tevékenység jellegének megfelelő motivációs politika középpontjában a szükséglet áll megfelelőségi promóció a szervezet alkalmazottai a szabályozási követelmények öt fő csoportjába (lásd 5. ábra).

5. séma Általános szabályozási követelmények minden munkavállalóra vonatkozóan szervezettség (a fegyelem és a vállalati kultúra követelményei). Ez egy normatív keret, amely a szervezet minden tagja számára közös, beleértve a menedzsmentet is. Sőt, kívánatos, hogy a vezetés hangsúlyozza a vállalati normák betartását, mivel ez a szervezet kevésbé lelkiismeretes tagjai számára állíthatja be a kívánt modellt. Éppen ellenkezőleg, a mindenki számára közös normák vezetői általi megsértése nagyon gyorsan a fegyelem felbomlásához vezet az egész szervezetben ("a hal a fejtől rothad").

A vezetői (vezetők) és a teljesítő (előadóművészek) tevékenységekre vonatkozó szabályozási követelmények. Köztudott, hogy a teljesítményfegyelem minden vállalkozás tevékenységében a szervezettség garanciája, hiánya pedig az összeomlás forrása. Ezért a szervezetben a motivációs feltételeknek támogatniuk kell a teljesítményfegyelmet.

A tapasztalat azt mutatja tekintélyelvű stílus a menedzsment általában meglehetősen hatékony a teljesítményfegyelem fenntartásában. Az ilyen teljesítményszervezés azonban gyakran csak „külső képernyő”, és direktív „túllépésekkel” annyira formálissá válhat, hogy destruktivitáshoz vezet. (Ebben a vonatkozásban figyelemre méltó a keleti stílusú sztrájk: minden előírás és utasítás formális esztelenül demonstratív betartása. Ebben az esetben a tevékenység „leáll”, a „sztrájkolók” formálisan sebezhetetlenek maradnak. Minden alkalomra utasításokat alkotni nagyon utópisztikus dolog.)

De az irányítottság ellenpódja az lebilincselő stílus tovább járul a végrehajtói fegyelem csökkenéséhez, különösen a dolgozók tudattalan része körében. E szélsőségek közötti egyensúly megteremtése a vezető egyik legfontosabb feladata. Egy hozzáértő motivációs rendszer ebben felbecsülhetetlen értékű szolgálatot tehet számára a rend végrehajtására ösztönző feltételek révén.

Szakmai és funkcionális szabványok. Munkájában minden dolgozónak szigorúan meghatározott jellemző feladatkörrel kell rendelkeznie, és minden dolgozónak meg kell felelnie a feladatok megoldásának logikájából fakadó követelményeknek. A szervezeten belüli motivációs feltételeknek hozzá kell járulniuk ahhoz, hogy az alkalmazottak szakmai és funkcionális szellemisége kifejlődjön, hogy megértsék a rájuk eső feladatrészek integrálását a vállalat átfogó feladatába. Az e normatív hangsúlyt szolgáló motivációs rendszernek minden szakmai diszkriminációt ki kell zárnia, egyenlő erkölcsi és anyagi esélyeket teremtve a különböző funkciójú képviselők számára.

Pozíciós normák (vagy interfunkcionális interakciók normái). A saját szakterületük magas szakembereinek jelenléte a társaságban szükséges, de nem elégséges feltétele a vállalat egészének eredményes működésének. Ugyanilyen fontos a következetesség interakciós mechanizmus a különböző részlegek dolgozói között. A mechanizmus hibakeresése viszont csak akkor lehetséges, ha van az üzleti kapcsolatok szabályozási bizonyosságaés az alkalmazottak hajlandósága ezeknek a szabványoknak való megfelelésre. Ezért a motivációs orientáció egyik irányát kell szolgálnia konstruktív kapcsolatok az alkalmazottak, részlegek stb.

Figyelemre méltó, hogy egyes pszichológusok és konfliktustudósok a gyakorlati tevékenységek elemzésekor a legtöbb szervezet konfliktusának okait kizárólag abban látják. interperszonális diszharmónia konfliktusos dolgozók. Anélkül, hogy vitatnánk az ilyen típusú konfliktusok létezését, szeretnénk hangsúlyozni a létezését ill felmerülő konfliktusok üzleti alapon . Különösen az interfunkcionális interakció normáinak az alkalmazottak hiánya vagy tudatlansága miatt. Ez abban nyilvánul meg, hogy „határmenti” munkát akarnak előírni, például a termék „szomszédnak” való átadásánál stb. Az alkalmazottak kölcsönös követeléseinek üzletszerűsége meglehetősen gyorsan interperszonális ellenszenvessé válik, amit az említett konfliktuskutatók sikeresen rögzítenek. Ezt követően kezdődik a hősies küzdelem a következményekkel...

Személyközi szabályok. Az előző bekezdéssel ellentétben itt a „meleg” interperszonális kapcsolatok motivációs rendszer általi fenntartásának fontosságát hangsúlyozzuk. Ennek a motivációs rétegnek a fontosságát mindenki megerősíti, aki átélt már egy vállalkozás kudarcát interperszonális ellenszenv, nem elvi (hazai) okok miatti konfliktusok stb. miatt. Általánosságban elmondható, hogy nagyon-nagyon kevés alkalmazottnak sikerül nem bírni személyes ellenszenv a kapcsolatok üzleti szférájában. A legjobb módja a normális interperszonális kapcsolatok fenntartásának:

a) a szervezeten belüli interindividuális kapcsolatok szférájához kapcsolódó értékek beépítése a vállalati kultúrába;

b) azoknak a motivációs feltételeknek a fenntartása, amelyek a munkavállalók érdekét keltik a konfliktusmentes interakcióban.

Az optimális ösztönző mechanizmusnak érzékenynek kell lennie a szervezeten belüli és a szervezeten kívüli feltételekre. Azok. Az optimális ösztönző mechanizmusnak rugalmasnak és megfelelőnek kell lennie válasz a különböző típusú szerveződés külső és belső feltételeinek változásaira.

A jóváhagyott gyakoriságnak megfelelő ösztönző mechanizmust felül kell vizsgálni a megváltozott külső és belső feltételeknek való megfelelés szempontjából. A feltételeknek megfelelően változhat:

• a dolgozók számára elfogadható fokozatosság ;
• a pozitívum megtartása és a negatív kiküszöbölése változó mechanizmusban;
• stratégiai és taktikai indokolás .

A motiváló és stimuláló hatást kiváltó tantárgyak tipológiája eltérő alapokon nyugszik. Az 1. táblázat felsorolja a lehetséges ösztönző hangsúlyokat, amelyeket a működtető szervezet prioritásaitól függően határoznak meg. Az ösztönző hangsúlyok hierarchiájának felépítésénél számos tényezőt kell figyelembe venni: a szervezet életszakaszát, kialakult hagyományokat, a szervezet jövőbeli életének stratégiáját, a vállalati kultúra irányát, a személyzeti politika jellegét stb. ., stb. Ebben a tekintetben aligha lehetséges az egyetlen helyes prioritási rendszer megadása a stimulációhoz. (Zárójelben jegyezzük meg, hogy a munkavállalók szankcionálását mi ellentétes előjelű ösztönzőnek tekintjük.)

Asztal 1

Ösztönző elemek	Ösztönző hangsúlyok
stimuláció tárgya	egyéni munkás csoport (osztály, osztály stb.) szervezet egésze
a szabályozás megfelelősége	normatív mutatók megsértése előírásoknak való megfelelés normatív mutatók túllépése
professzionalizmus szintje	a képzettségi szintnek való megfelelés szakmai fejlődés az oktatás színvonalának emelése a szakterületek bővítése készségek átadása a kollégáknak
stressz mértéke munkavégzés közben	fizikai érzelmi szellemi szervezeti
felelősség mértéke	minimális
felelősség tárgya	felszerelés szoba anyagok minősége technológia megfelelősége a karbantartás időszerűsége termékminőség termelési költségszint munkavállalói biztonság alkalmazottak további képzése
kockázati fok (veszély)	Egészség
megtakarítás	munkaidő anyag pénzügy
részvétel a	eladások növekedése profit növekedés kapacitáskihasználásban termék promóciója a terv végrehajtását
szervezetben szerzett munkatapasztalat	próbaidő 1 év munka a szervezetben 2 év munka a szervezetben 3 év munka a szervezetben
energiaköltségek megtérülése	rövid távú (lazítás) hosszú távú (rekreációs)
szociális kifizetések és juttatások	üdülési fizetés szabadságdíj betegszabadság hiányának kifizetése betegszabadság kifizetése szülési szabadság fizetése egészségbiztosítás kiegészítő nyugdíjellátás ingyenes élelmiszer
Racionális ajánlat	racionális javaslatot tenni racionális javaslat megvalósításában való részvétel a megvalósítás eredményéért
kapcsolódó kölcsönös segítségnyújtás	tanácsadás elvégzi a munka egy részét egyéb részvétel
Menedzsment csoportok	feladatra létrehozott kreatív csapat osztály, osztály
Karrier	hétköznapi előadó alsóbb szintű menedzser középvezető kiszolgáló személyzet

Hozzávetőleges algoritmus bérrendszer létrehozásához

Funkciók leírása és munkaköri leírások készítése

Funkció - a munkavállaló szervezethez való hozzájárulásának jellemzője, munkájának főbb sajátosságai, beleértve a jellemző végtermék leírását. Munkaköri leírások- tipikus leírása azon fő funkcióknak, amelyeket az ezt a pozíciót betöltő munkavállalónak végre kell hajtania. A munkaköri leírások összeállítása a következők alapján történik: a jellemző szakmai feladatokra vonatkozó elképzelések; munkahelyi pozíciók a szervezeti struktúrában; fényképek a munkanapról; a munkavállaló saját tapasztalata stb. Munkaerő-ösztönző rendszer kialakításánál figyelembe veszik a munkaköri leírásokat. A munkaköri leírásoknak nemcsak a feladatait kell tükrözniük, hanem a beosztást betöltő személy teljesítményének értékelési szempontjait is.

A szervezet stratégiai céljainak és célkitűzéseinek meghatározása.

A munkaerő-ösztönzés mechanizmusának összefüggésben kell állnia a szervezet stratégiai céljainak elérésével, és hozzá kell járulnia fő feladatainak megoldásához.

Az egyes munkahelyek fontosságának értékelése a szervezet prioritásai között.

Az értékelés a munkakörök elemzésén alapul. Az értékelő elemzés során a munkahely jelentőségét a szervezet stratégiai és taktikai céljainak eléréséhez való hozzájárulásával, az azt elfoglaló munkavállaló képzettségi és felelősségi szintjével, a munkavégzés szükséges intenzitásával összefüggésben határozzák meg. munkavégzés és a munkakörülmények sajátosságai. Az értékelés eredménye a szervezet meglévő beosztási struktúrájában egyértelmű prioritások felállítása, és ebből következően magasabb/alacsonyabb bérek megállapítása (a szervezet belső igényei alapján).

A piaci viszonyok elemzése a szakemberek költségeihez viszonyítva. Erre az elemzésre azért van szükség, hogy megtudjuk az érdeklődési körbe tartozó szakemberek átlagos piaci árait. A rendelkezésre álló információk alapján hajtják végre: a médiában megjelent hirdetések, munkaerő-közvetítő ügynökségek adatai stb.

Díjszabás készítése.

A tarifatábla létrehozásához a következőkre kell támaszkodnia:

• kidolgozta magának a szervezetnek a munkaköri prioritásait (3. pont)
• a munkaerő-piaci szakemberek költségének átlagos mutatói (4. pont)

Ennek eredményeként létre kell hozni egy táblázatot a különböző pozíciók tarifáiról fizetési "villával" (max és min fizetési szint).

6. Egyéni bérek meghatározása.

Egy adott munkavállaló bérének meghatározásához a bér összegét a fizetési "villának" és a szakember egyéni jellemzőinek megfelelően kell meghatározni - tapasztalat és szolgálati idő, képesítés, végzettség stb.

A bér fix része

Konzervatív állandó (CC) munkabér része - alapbér (bér) fizetnek a feladataik ellátásáért. (Az árfolyamot a tarifabizottság vizsgálja felül, amely évente egyszer ülésezik, kivéve a rendkívüli helyzeteket, pl. infláció stb.)

A QC díjazásának jellemző vonása, hogy független a munkavállaló által végzett munka mennyiségétől. A minőségbiztosítási díj fizetése kötelezően, szerződéses összegben, az ütemezett idő lebonyolítása esetén történik, kivéve a jogszabályi előírások durva megsértését (fegyelem megsértése, anyagi kár okozása stb.).

Éves állandó a javadalmazás egy része - a munkavállaló kiegészítő díjazása, amely az ebben a szervezetben végzett munkája során növekszik: nyugdíjas(évente kiigazítva). Ezt a pótdíjat az alapkamat százalékában mérik. A szolgálati idő után fizetendő pótlék százalékának értékét szigorúan rögzíteni kell, és a szervezet minden alkalmazottja számára közösnek kell lennie. A szolgálati idő díjazása nemcsak pénzben, hanem bármely más, a munkavállaló számára értékes anyagi formában is mérhető.

A munkabér állandó változó része(egyezés fizetés)- ez a munkavállaló többletdíja, amelyet a tervezett mutatók teljesülésekor fizetnek ki, fegyelmi szankciók, vezetői panaszok, a szervezet anyagi értékeinek károsodása hiányában. A bérek statikusan változó része tartalmazza havi, negyedéves és éves bónuszokat. Ennek a javadalmazási elemnek az állandósága abban rejlik, hogy a munkavállaló szükségszerűen megkapja ezt a részt, ha ő levelezett funkcionális és munkaköri követelmények.

A bér változó része

A bér változó része a következőkre oszlik:

• jutalmazási rendszer előadó linkek - bónusz(működési szint);
• jutalmazási rendszer felső vezetés és vezető alkalmazottak (stratégiai szint) - bónusz;
• jutalmazási rendszer középvezetés (taktikai szint) – " bónusz bónusz";
• bónuszrendszer, amely ösztönzi a szervezet számára progresszív innovációkat (racionalizálási javaslatok, ígéretes ötletek stb.) - Haladás-bónusz (PB)(a racionalizálás "síkja").

Határozzuk meg a munkaerő-ösztönző rendszer bevezetett egységeinek értékét!

BÓNUSZ - { BÓNUSZ- 1) kiegészítő díjazás, jutalom; 2) az eladó által a vevőnek nyújtott további engedmény az ügylet feltételeinek vagy külön megállapodásnak megfelelően. - Kereskedelmi szótár. - M. - "Jogi Kultúra Alapítvány". -1992.

Bónusz- ez a tény alapján (törvényben vagy számlával és számlával igazolt) havonta vagy negyedévente egy alkalommal kifizetett munkavállalói többletdíj a szervezet számára jelentős tevékenységük eredményéért. Ezek lehetnek: a termékek értékesítési volumenének növelése, a termék minőségének javítása, a munkatermelékenység növelése, a termék mennyiségének növelése a minőség feláldozása nélkül, a termelési költségek csökkentése, a tervezettet meghaladó többletfeladat ellátása stb.

A különböző szakmák és szakterületek képviselői tevékenységének eltérő sajátosságai miatt BÓNUSZ felosztva:

• kereskedelmi (a vállalkozás kereskedelmi kapcsolatának alkalmazottai számára) ;
• ipari (a vállalkozás termelési kapcsolatának alkalmazottai számára) ;
• szolgáltatás (a vállalkozásnál az alapfolyamatot kiszolgáló linkek dolgozóinak) .

Természetesen az egyes kapcsolatok alkalmazottai bónuszának kiszámítási mechanizmusának eltérőnek kell lennie, mivel alapvető különbségek vannak a szervezet ezen kapcsolatai tevékenységének sajátosságaiban.

Kívül, a bónusz lehet Személyes és Csapat.

Személyes bónusz (LB)- olyan jutalmak, amelyek ösztönzik a munkavállaló magas egyéni érdemeit a vállalkozás stratégiai és taktikai feladatainak megoldásában (magasabb egyéni eredmények elérése, alacsonyabb termelési költségek, eladott termékek/szolgáltatások mennyiségének növelése, erőforrás-megtakarítás stb.)

Csapat bónusz (KB)- bónusz jutalom a csoportnak az egysége céljainak eléréséért, amelyek stratégiai vagy taktikai szempontból jelentősek a szervezet egésze számára (árbevétel-növekedés, versenyképesség növelése, profitnövekedés, termelékenység növekedése az egységben stb.)

BÓNUSZ- ipari, kereskedelmi, banki vállalkozások, részvénytársaságok nettó nyereségéből származó kiegészítő díjazás, amelyet a kapitalista országokban fizetnek ki Ch.arr. vezetők és vezető tisztségviselők. - Idegen szavak szótára. - M. - UNEVES. - 1995.
BÓNUSZ- az ipari, kereskedelmi, banki vállalkozások nettó nyereségéből származó kiegészítő díjazás, amelyet igazgatósági tagjaiknak, igazgatóiknak, vezető beosztásúaknak stb. fizetnek ki. - Kereskedelmi szótár. - M. - "Jogi Kultúra Alapítvány". -1992.

Bónusz- ez a felső vezetés képviselőinek kiegészítő díjazás (bónusz), amelyet fizetnek a hozzájárulásért stratégiai (fundamentális) szintű menedzser jelentős javulásbaáltalános pénzügyi-gazdasági és vállalati-csapat mutatók. (Például egy vállalkozás általános nyereségének növekedése, új termék/szolgáltatás piaci promóciója és megszilárdítása, a stratégiai célok sikeres megvalósítása, a termelési költségek jelentős csökkenése, jelentős erőforrás-megtakarítás, a termelés hatékonyságának növelése stb.)

A középvezetők ösztönző mechanizmusa továbbra is problémás keresési terület. A probléma lényege a következő. Ha az átlagos menedzser bónuszait a bónuszvonalon keresztül hajtják végre, akkor a menedzser csak az általa irányított egység tevékenységeinek termelékenységére korlátozhatja erőfeszítéseit. Azonban nem mindig az egyetlen kapcsolat magas termelékenysége vezet az egész vállalkozás hatékonyságához. Ezenkívül könnyen elképzelhető egy egység rendkívül produktív tevékenysége, amely nem valósítja meg a vállalkozás stratégiai prioritásait. Például a kereskedelmi részleg nagy értékesítési mennyiséget produkálhat olyan termékek esetében, amelyeket valamilyen oknál fogva a tervek szerint megszüntetnek. Ugyanakkor ez a kereskedelmi részleg rosszul értékesítheti a vállalkozás azon termékeit, amelyek stratégiailag prioritást élveznek. Nyilvánvaló, hogy a bónusz ilyen esetekben a középvezető munkáját serkenti, ami kívül esik a vállalat stratégiai „csatornáján”.

Másrészt, ha a középvezető munkáját a „bónusz” rendszer szerint ösztönzik, a vezetőnek „létfontosságú” érdeke lesz a stratégiai irányelvek egysége általi megvalósítása. De ezeknek a stratégiai iránymutatásoknak a szó szerinti végrehajtása ütközhet a „bónusz” vonal mentén az előadók bónuszrendszerével. Emiatt komoly összeférhetetlenség alakulhat ki a menedzser (bónuszban részesült) és előadói (bónuszban részesült) között.

Középvezetői díj - a vezetők átlagos összetételének két fő részből álló bónuszjavadalmazása Csapat bónuszés bónuszokat, az irányított egység sikeres működésével a szervezet stratégiája keretében. Más szavakkal:

Az első rész ben a bónusz bónusz a Csapatbónuszból származik;

A második rész be a bónusz-bónusz feltöltése a Bónusz költségére történik.

Rész Csapat bónusz ban ben BÓNUSZ BÓNUSZ az átlagos menedzser fix (korábban egyeztetett) százalékaként kerül kiszámításra Csapat bónusz(általában a kapott bónusz összege, kevesebb, mint az előadók minimális bónuszszintje). A középvezetői bónusz célja a csoporton belüli szervezési és vezetői munka fejlesztésének ösztönzése hatékonyság. Fizetett negyedévente legfeljebb egyszer. Ezeket a bónuszokat nem fizetik ki az átlagos menedzsernek, ha a rábízott egység teljesítménye alacsony.

Rész bónuszokat ban ben BÓNUSZ BÓNUSZ az átlagos vezetőt a vállalkozás nettó éves nyereségéből (általában a kapott bónusz összegéből) számított fix százalékként határozzák meg, kevesebb, mint a felsővezetői bónuszok minimális szintje). Ez a díj ösztönzi az irányított egység munkájának taktikai összhangját a szervezet átfogó stratégiai céljaival. Bónusz a középvezetőnek nem fizetett vagy abban az esetben minimális nyereség számáraévi eredményeket, ill eltérés egysége munkataktikáját a vállalkozás stratégiájával.

A középvezetői bónuszalap kettős forrása, ezen részek optimális arányának megválasztásától függően, lehetővé teszi:

• ösztönözze a menedzser munkáját, amelynek célja egysége megoldása hadműveleti és taktikai feladatokat;
• ösztönözze a vezető munkáját, amelynek célja stratégiai illeszkedés az irányított egység munkája.

Figyelembe vettük a munkavállalók hatékony motivációs és ösztönző rendszerének kialakításának fő, de korántsem az összes szempontját. A szerző azonban reméli, hogy a munkaerő-motivációs rendszer elemzésének bevezetett akcentusai hozzásegítik a vállalkozások vezetőit ahhoz, hogy pozitív változtatásokat hajtsanak végre a személyzeti politikájukban, ami eléri jelen cikk célját.

Irodalom

Anisimov O.S. "A pszichológia kategorikus apparátusának módszertani változata", Novgorod., 1990. - 334 p.

Bovykin V.I. Új menedzsment: (vállalatvezetés a legmagasabb színvonalon; a hatékony menedzsment elmélete és gyakorlata). - M.: OAO Kiadó "Közgazdaságtan", 1997. - 368 p.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv a gazdasági szakkörhöz. egyetemek. - M.: Felsőiskola., 1994 - 224 p.

Leontyev Alekszej Nyikolajevics. Válogatott pszichológiai művek. / Tevékenység. Öntudat. Személyiség /, v.2, M .: „Pedagógia”, 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai: Per. Angolról. – M.: „Delo”, 1992. 369. o.

Lábjegyzetek

1 Érdekes a margón megjegyezni, hogy a menedzsment klasszikusainak ismert munkájában Meskon M.Kh. „A menedzsment alapjai”, a motiváció témája szerepel csak tíz oldal a könyv teljes terjedelmével - 680 oldal, ez körülbelül 1,5 százalék. Kicsit több motivációs témát oldalakon talál a személyzeti menedzsment szakirodalma. Az egyetlen kivétel V. Bovykin fent említett „Új vezetés” című könyve, amely tele van motivációs problémákkal.

2 Vikhansky O.S. - Professzor, a Moszkvai Állami Egyetem Termelésmenedzsment Tanszékének vezetője. Lomonoszov.

3 Itt definiálva azokra a cselekvésekre vonatkozik, amelyekben az ösztönzés kezdeményezője érdekelt.

4 Természetesen itt nem tekintjük humanista alapot nélkülöző erőszaknak az ember akarata ellenére való cselekvésre kényszerítésével összefüggő negatív ösztönzőket. Kényszer csak akkor lehetséges, ha a munkavállaló elfogadta az általános normákat, de konkrétabbakat sért meg, mint a szerződési feltételeket. Ezeket a jogsértéseket a szervezetben ki kell szolgálni a feloldási, fegyelmi bírság stb. rendszerrel. Ugyanazt a munkavállalót, aki nem fogadta el a szervezet általános normáit, egyáltalán nem szabad munkára elfogadni, mert. a szervezet "alapjának" lerombolójaként működhet.

5 Lásd például az "Egy hatékony üzleti találkozó modell" című kiadványunkat a 9. szám "Igazgatói tanácsadó" 1998.

6 Miért optimális stimuláció ? OPTIMÁLIS /lat. optimus a legjobb / - a legkedvezőbb, legmegfelelőbb (Idegen szavak szótára.-M.-UNVES.-1995). Két érdek (munkavállaló és munkáltató; előadó és vezető stb.) ütközése esetén a legjobb, i.e. csak optimális lehet kölcsönös kedvezőösztönző lehetőség. Ez a megközelítés kiküszöböli a „kötélhúzást” a két fél között, amelyek mindegyikének megvan a maga sajátos érdeke.

Mi a munkatársak motivációja és anyagi ösztönzése? Hogyan lehet motiválni és ösztönözni a munkatevékenységet? Mi a személyzet felszabadítása?

Mondja, mi fogja jobban ösztönözni - a magas színvonalon végzett munkáért ígért bónusz, vagy a gyártási szabálysértés miatti pénzbírsággal való fenyegetés?

Nem nehéz kitalálni, mit fog válaszolni bármely szervezet alkalmazottja. De jó lenne megérteni, mi hajtja a menedzsmentet a jutalmak vagy büntetések kiosztása során.

Helló, kedves HeatherBober üzleti magazin olvasói! Folytatjuk a munkatársak motivációjának témáját. Én, Anna Medvedeva, a publikációk rendszeres szerzője, ma olyan dolgot fogok elemezni Önnek, mint a személyzeti ösztönzők.

A cikk végén tippeket találsz az elért eredmények konszolidálására és a csapat motiváltságának megőrzésére.

1. Mi a személyzet motivációja és ösztönzése, és miben különböznek egymástól?

Új cikkünk figyelmének tárgya két fogalom lesz - a személyzet motiválása és ösztönzése.

Ezek a kifejezések szorosan kapcsolódnak egymáshoz, és gyakran összetévesztik ugyanazzal a dologgal. De a lényegük némileg eltér, ezért először mindegyikhez kiválasztunk egy definíciót.

Motiváció- ez minden munkavállaló motivációja, hogy az eredményért dolgozzon, bármilyen kívülről jövő intézkedéssel, és a munkavállaló személyes támogatásával. A motivációt mindig az igények vezérlik.

A motiváció lehet belső és külső. Csak a külsőt gyakran összekeverik a stimulációval. Ami?

A személyzet ösztönzése- ez az, hogy a vezetés felhasználja azokat a befolyásoló tényezőket, amelyek az egyes alkalmazottak és az egész csapat termelékenységét növelő hajtóerőként működnek.

Megállapítható, hogy a motiváció a tevékenység belső motivációja. Külső intézkedések hatása nélkül is felmerülhet. Ez a különbség a stimulációtól, amely legtöbbször kemény intézkedésekből áll.

Példa

Sergey értékesítési képviselőként dolgozik. Fizetésének nagysága közvetlenül függ attól, hogy hány üzlet lesz az ügyfelei listáján.

A cégnek saját motivációs rendszere van, de Szergej már a bevezetése előtt vezető lett. Egyszerűen azért lett az egyik legjobb alkalmazott, mert minden nyáron megvalósítja álmát – elmegy nyaralni a tengerhez. És ehhez az év során fel kell halmoznia egy bizonyos összeget.

A végső célt motiváló és ösztönző minden intézkedés a munkavégzés racionalitásának és a vállalkozás jövedelmezőségének növelése. Ezért helyénvaló beszélni a személyzet felszabadításáról - ez az irányítási folyamat másik fogalma.

A személyzet felszabadítása Ez a munka mennyiségének csökkentése vagy teljes csökkentése.

Mi a személyzet felszabadítása:

2. Milyen módszerekkel ösztönözhető a személyzet – 3 hatékony módszer

Most pedig nézzük meg, hogyan lehet felébreszteni a dolgozókban a vágyat a hatékony és lelkiismeretes munkavégzésre. Úgy, hogy a munkafolyamatnak gyakorlati haszna és erkölcsi elégedettsége is legyen.

Az általunk ismert módszereket 3 kategóriába soroljuk.

1. módszer. Pénzügyi ösztönzés

Ez a módszer nagyon megbízható és mindenki által kedvelt (a munkások részéről biztos). A személyzet anyagi ösztönzése különösen fontos válság idején, de máskor mindenki szívesen fogadja.

Melyek a pénzügyi ösztönzők:

1. Az anyagi ösztönzés hagyományos módszerei az éves vagy negyedéves jutalmak, a továbbképzési bónuszok, a terv túlteljesítéséért járó kamatfelhalmozás stb.
2. Az anyagi ösztönzés másik fajtája az úgynevezett speciális jutalmak, amelyeket a munkavállalók hobbijának megfelelően bizonyos munkahelyi teljesítményekért adnak ki. Ezek lehetnek színházjegyek, edzőtermi tagságok, folyóirat-előfizetések, utazási utalványok, tandíjak, biztosítási kötvények stb.
3. Léteznek egyszeri pénzbeli ösztönzők, amelyek nem a munkavállalók munkatevékenységétől függenek, hanem a dolgozók menedzsmentjének támogatásáról szólnak a magán- és családi életükben. Például készpénzes ajándékok esküvő, évforduló, gyermek születése alkalmából vagy segítségnyújtás egy családtag halála esetén.

2. módszer. Nem anyagi ösztönzés

Társadalmunk tagjainak túlnyomó többsége számára fontos, hogy tisztában legyen társadalmi jelentőségével. Az emberek nem közömbösek az iránt, hogyan fognak kinézni mások szemében, és mit mondanak róluk az emberek. Ezért a vezetőség figyelmének és dicséretének jelei nem a legkevésbé fontosak a személyzet ösztönzésében.

A nem anyagi ösztönzők típusai:

• szóbeli vagy írásbeli hála;
• díszoklevelek átadása;
• bejegyzés a munkakönyvbe;
• fénykép a becsületlapon szereplő karakterisztikával stb.

Ez magában foglalja a különféle kollektív díjakat is, amelyek kötetlen környezetben egyesítik a csapatot. Például céges partik, piknik kirándulások vagy a teljes színházi/mozi részleg látogatása.

Valaki kifogásolja, hogy az ilyen bátorítási módszerek csak a Szovjetunió idejében élveztek prioritást. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy a mai napig nem veszítik el relevanciájukat.

Vannak meglehetősen nem szabványos módszerek is. Például a nőknek az értékesítési napokon, a férfiaknak pedig a fontos futballmérkőzéseken szervezzen munkaszüneti napokat. Vagy szervezzen költségvetési óvodát az alkalmazottak gyermekei számára.

Példa

A nyugati cégeknél az a gyakorlat, hogy kifejezetten a szervezet alkalmazottai számára nyitnak üzleteket. Az ottani árukat saját pénznemért vásárolják, amelyet csak a vállalkozáson belül bocsátanak ki, és amelynek értéke van.

Ilyen valutát adnak ki bizonyos termelési eredményekért.

3. lépés: Kidolgozzuk a jutalmazási és büntetési rendszert

Nincs olyan univerzális motivációs rendszer, amely abszolút bármelyik csapatnak megfelelne. Vannak azonban általános elvek, amelyek alapján létrehozzák.

A jutalmazási és büntetési rendszer kidolgozásakor a következőket javasoljuk:

• ne engedjen homályos megfogalmazásokat – például anyagi jutalmakkal, nevezzen meg konkrét számokat az egyes eredményekhez;
• havonta tekintse át a jutalmazásra vagy büntetésre vonatkozó rendelkezéseket, és csak azokra a dokumentumokra összpontosítson, amelyek most relevánsak, és nem hat hónappal ezelőtt;
• legalább a bátorítást, legalább a büntetést végre kell hajtani;
• nyilvánosan dicsérni, zárt körben büntetni (mindkét esetben a helyzet elemzésével).

És ne feledd: nem a munkavállalót kell bátorítani és megbüntetni, hanem a tetteit.

4. lépés Megvalósítjuk a tervezett tevékenységeket

A szervezetben a motivációs rendszer a közgyűlési bejelentést követően indul be. Ha a cég nagy, akkor a vezérigazgató értesíti az osztályvezetőket, akik a megfelelő bejelentést teszik a beosztottaik felé.

Feltétlenül tájékoztassa az alkalmazottakat a kijelölt tevékenységek fő céljáról. Egy dolog egyszerűen egy bizonyos jutalomra törekedni, és egészen más, hogy tudatában vagy egy fontos és összetett folyamatnak.

5. lépés. Megkapjuk a személyzet hatékony munkáját

Ha minden tényezőt figyelembe veszünk és a motivációs rendszert megfelelően alakítjuk ki, az mindenképpen igazolni fogja magát. És nem kell sokáig várnia az eredményekre.

Azonban annak érdekében, hogy az eredmény ne csak kialakuljon, de ne csökkenjen, folyamatosan elemezze a folyamatban lévő tevékenységeket, hogy motiválja és ösztönözze, korrigálja a megvalósított rendszert.

4. Hol kaphat segítséget a munkatársak motiválásához és ösztönzéséhez - a TOP-3 cégek áttekintése

Mi a teendő, ha a saját képességei nem elegendőek a motivációs rendszer kialakításához?

Tekintse meg a harmadik fél forrásait. Vagyis olyan céget találni, amely professzionális üzleti képzéssel vagy motivációs rendszerek összeállításával foglalkozik különböző intézmények számára.

1) Moszkvai Üzleti Iskola

A cég csak 5 éve létezik, de már vezető szerepet tölt be az üzleti oktatás területén az Orosz Föderációban. A legmagasabb szintű szakértők és gyakorlati szakemberek szemináriumokat, tanfolyamokat és képzéseket tartanak az üzleti élet minden területén.

A dinamikus üzleti környezet folyamatos változást és rugalmas tanulási megközelítést igényel. Ezért az itt képzési programokat kidolgozó hazai és külföldi szakemberek folyamatosan alkalmazzák az aktuális piacfejlesztési trendeket.

A képzés nyílt és vállalati formában zajlik. Az üzleti iskola a legmodernebb formátumú képzéseket is kínálja - webináriumok és videó tanfolyamok segítségével.

2) Volgasoft

Ez a tanácsadó cég gazdagabb tapasztalattal rendelkezik, 18 éve működik az üzleti piacon. Itt segítenek megoldani a legbonyolultabb gazdálkodási kérdéseket és javítani bármely intézmény hatékonyságát.

A cég egyedülálló képzési programot kínál „Célok és KPI szerinti menedzsment”, amely figyelembe veszi az összes modern üzleti trendet. Ennek a módszertani komplexumnak köszönhetően minden üzleti modellhez hatékony irányítási rendszer épül fel.

Ezen kívül vársz még:

• gyakorlati módszerek a vezetők számára a személyzet motiválására;
• Tanácsadó szolgáltatások;
• szemináriumok, webináriumok és egyéb képzési események.

Olvassa el a feltételeket, ajánlatokat és tarifákat a cég honlapján.

3) MAS projekt

"Az alkalmazottaknak az eredményekért fizessenek, ne a jelenlétért" - hangzik a cég által javasolt irányítási rendszer fő szlogenje.

A MAS Project tapasztalt szakemberei olyan üzleti teljesítményrendszert fejlesztettek ki, amely egyesíti a projekt- és feladatmenedzsmentet, az időt, az interakciót és egyéb tervezési eszközöket.

A rendszer több mint 30 eszközt kínál Önnek vállalkozása hatékonyságának növelésére, a jövedelmezőség növelésére, a vállalat és minden alkalmazott egyéni fejlesztésére.

Az oldal videókat tartalmaz szemléltető példákkal a MAS Project rendszer használatára. A közeljövőben mobilalkalmazás is megjelenik a programmal való munka kényelmesebbé tétele érdekében.

5. Hogyan előzzük meg a munkatársak motivációjának elvesztését - 3 gyakorlati tipp

Még ha a bevezetett motivációs rendszer kézzelfogható eredményeket is hoz, érdemes átgondolni, hogyan lehet fenntartani az elérteket.

Mit kell ehhez tenni?

1. tipp: helyezze előtérbe a motivációt az ösztönzőkkel szemben

A személyzet ösztönzése lehet pozitív vagy negatív. Ez gyakran a szankciók kiszabásával határos.

Ezért, hogy ne kelljen korrigálnia a stimuláció negatív oldalának következményeit (és ez minden bizonnyal meg is fog nyilvánulni), fordítson nagyobb figyelmet a motivációra. Pozitívabb és megbízhatóbb.

Olvasson el egy külön cikket forrásunkról.

2. tipp. Teremtsen kedvező munkakörülményeket

Az életminőség és a munkakörülmények minden bizonnyal befolyásolják az elvégzett munka minőségét. Ahhoz, hogy a teljesítmény magas legyen, az embernek jól kell pihennie is.

Hogyan javíthatók a munkakörülmények:

• szerelje fel a helyiségeket további fűtőberendezésekkel, ha télen hideg van, és légkondicionálókkal, hogy nyáron hűvös legyen;
• ivóvízzel ellátott hűtőket szereljen fel;
• külön helyiséget kell kijelölni pihenőhelyiségnek;
• egy nagyvállalatnál - nyissa meg az étkezdét az alkalmazottak számára stb.

Természetesen az ilyen rendezvényeket a vállalat egészének osztályainak és tevékenységeinek sajátosságaival összhangban kell lebonyolítani.

Ez lehetővé teszi a megfelelő lépések megtételét és a motivációs rendszer időben történő beállítását. Ez a megközelítés közelebb hozza a vezetőséget a csapathoz, és bizalmi légkört teremt.

Hiszen a csapatban minden kapcsolat alapja az emberi tényező, bármennyire is csábítóak a karrier növekedési kilátásai.

Bevezetés .................................................. .................................. 3

1. fejezet A személyzet motiválása és ösztönzése a szervezetben: .... 5

az ösztönző rendszer felépítésének alapjai ................................................ 5

1.1. A szükséglet, az indíték és az ösztönzés fogalma ................................................ ...... 5

1.2.A motiváció főbb elméleteinek áttekintése ................................................ ..... 14

1.3. A munkaerő-aktivitás motiválásának és ösztönzésének alapvető megközelítései ...... 17

1.4. Épületrendszerek módszertana és gyakorlata

a munkatársak motivációjának serkentése és formálása.................................. 24

2. fejezet A személyzet motivációs és ösztönző rendszerének elemzése

a „Petro-Kholod” JSC-nél (Szentpétervár) ............. 39

3.1. A vállalkozás rövid leírása ................................................ 39

3.2.A személyzet motivációs és ösztönző rendszerének értékelése a vállalatnál .......... 44

3.3.Következtetések, javaslatok az ösztönző rendszer kialakításához ill

a vállalkozás személyzetének motivációja ................................................ 49

Következtetés................................................. ...................... 58

Bibliográfia.................................................. ........ 61

1. függelék................................................ ................... 63

Bevezetés

A szakdolgozat relevanciája. A gazdasági rendszerek szerkezetéből következik a vállalkozások érdeke a termelés hatékonyságának növelésében. Mindegyik két részből áll: vezérlés és menedzselt. Az irányítási rendszer egyik fő funkciója, hogy hatékony munkaerő-ösztönzőt teremtsen az irányított rendszer számára.

A személy hatékony szakmai tevékenységéhez vezető út a motiváció megértésében rejlik. Csak annak ismeretében, hogy mi motiválja az embert, mi motiválja tevékenységre, milyen indítékok húzzák meg cselekedeteit, megpróbálhatja hatékony formáinak és kezelési módszereinek rendszerét kidolgozni. Ehhez tudnia kell, hogy bizonyos motívumok hogyan keletkeznek vagy keletkeznek, hogyan és milyen módon lehet az indítékokat cselekvésre vinni, hogyan motiválják az embereket.

Manapság rengeteg módja van egy adott személy motivációjának befolyásolására, és ezek köre folyamatosan növekszik.

Sőt, az a tényező, amely ma egy adott embert intenzív munkára motivál, holnap hozzájárulhat ugyanannak a személynek a „kikapcsolásához”. Senki nem tudja pontosan megmondani, hogyan működik részletesen a motivációs mechanizmus, mennyire erősnek kell lennie a motiváló tényezőnek és mikor fog működni, nem beszélve arról, hogy miért működik.

A motiváció problémáival foglalkozó irodalom bősége mellett a természetükről alkotott nézetek változatossága is megtalálható. Ez kétségtelenül előre meghatározza a nagy érdeklődést az egyén motiválásával és tevékenységre való ösztönzésével kapcsolatos problémák iránt, beleértve a szakmaiakat is.

Oroszországban a munkaerő-ösztönző rendszerek kialakítása nehéz társadalmi-gazdasági körülmények között zajlik. Nem sok sikeres vállalkozás működik az országban. Mindegyiknél igyekeznek saját motivációs és ösztönzési modellt kialakítani, figyelembe véve a gazdasági környezet valós viszonyait. Sőt, a felsővezetők egy része kialakítja motivációs modelljét, még mindig a szovjet tapasztalatok alapján, sok nyugatbarát vállalat külföldi menedzsment technológiákat vezet be vállalkozásainál. Vannak olyanok is, akik minőségileg új modelleket fejlesztenek ki, amelyeknek nincs analógja a világ meglehetősen kiterjedt gyakorlatában.

AZ ÉRTEKEZÉS CÉLJA- fontolja meg a személyzet ösztönzésének jellemzőit a modern orosz körülmények között az élelmiszerek gyártására és értékesítésére szakosodott "Petro-Kholod" részvénytársaság (JSC) példáján.

NÁL NÉL munkafeladatokat magába foglalja:

1. Határozza meg az indíték, a szükséglet és az ösztönzés fogalmát, elemezze a leghíresebb motivációs elméleteket.

2. Áttekintést készíteni a munkaerő-aktivitás motivációjának és ösztönzésének főbb tudományos megközelítéseiről.

3. Tanulmányozni a hazai vállalkozások személyzeti ösztönzési rendszereinek kiépítésének módszertanát és gyakorlatát.

4. Elemezze a munkaerő-ösztönzés és -motiváció rendszerét a vállalkozásnál. A vizsgálat eredményei alapján tegyen rövid következtetéseket és javaslatokat!

A vizsgálat tárgya- JSC "Petro-Kholod" (Szentpétervár).

Tanulmányi tárgy– elméleti és gyakorlati megközelítések tanulmányozása és elemzése a modern vállalatok személyzetének ösztönző és motivációs rendszereinek megszervezéséhez.

A kutatás elméleti alapjai. A dolgozat neves külföldi és hazai tudósok tevékenységi motivációjával, ezen belül is a munkaerő-aktivitás motivációjával és stimulálásával foglalkozó munkáit használja fel, különösen olyan szerzők munkáit, mint L. Brentano, R. Daft, A. Maslow, H. Heckhausen. , L. I. Bozhovich, K. K. Platonov, D. A. Leontiev, E. P. Iljin, V. S. Magun, P. M. Yakobson és mások.

Kutatási információs bázis– Az OAO „Petro-Kholod” dokumentációja.

1. fejezet A személyzet motiválása és ösztönzése a szervezetben:

az ösztönző rendszer kiépítésének alapjai

1.1 A szükséglet, az indíték és az ösztönzés fogalma

Amikor elkezdünk elemezni egy olyan problémát, mint a személyzet motivációja és ösztönzése a szervezetben, nem nélkülözhetjük olyan kulcsfogalmakat, mint a „szükséglet”, „motiváció” és „inger”, mivel ez a három kategória közvetlenül kapcsolódik a projektben tárgyalt kérdésekhez. a munkánk. E fogalmak lényegének meghatározása számos tudomány területén rejlik, beleértve a pszichológiát, a szociológiát, a filozófiát, a közgazdaságtant, az orvostudományt stb.

A szükségletek kérdését önálló tudományos problémaként a pszichológiában viszonylag nemrégiben, a 20. század első negyedében kezdték tárgyalni. Nyilvánvaló, hogy az első kifejezetten a szükségletnek szentelt mű L. Brentano könyve (1921). A szükségletet úgy határozta meg, mint "bármilyen negatív érzést, amely az azt okozó elégedetlenség megszüntetésével kapcsolatos vágyhoz kapcsolódik". Azóta számos különböző nézőpont jelent meg a lényegét illetően - a tisztán biológiaitól a társadalmi-gazdasági és filozófiaiig. Az elsők között szerepel Z. Freud és G. Hall elképzelései a „hajtásról”. Ez utóbbiak közé tartoznak V. S. Magun elképzelései is, amelyek a szükségletekről mint a jó hiányáról és D. A. Leontievről - mint az ember és a külvilág közötti kapcsolatról szólnak.

Véleményünk szerint V. A. Vasilenko szükséglet-definíciója a leghelyesebb: a szükséglet a természet és a társadalom által lefektetett életprogram.

V. I. Kovalev nézőpontja is figyelmet érdemel. Azt írja, hogy egy szükséglet megjelenése az emberben a társadalmi fejlődés szükségleteinek „kisajátításával”, általa történő elfogadásával jár. Például a munkaerő-igény a társadalmi szükségszerűség felismerése eredményeként jelentkezik, a munkaerő minden egyes ember számára fontos jelentősége a társadalom, az állam számára. A társadalom követelményei minden egyes taggal szemben úgy működnek, mint motivációs feladatokat; miután egy személy elfogadta őket, válnak hosszú távú motivációs attitűdök amelyek bizonyos helyzetekben aktualizálódnak és viselkedési és tevékenységi motívumokká alakulnak.

Most térjünk rá az „indítvány” fogalmára. H. Heckhausen szerint az indíték olyan fogalmakat foglal magában, mint a szükséglet, a motiváció, a vonzalom, a hajlam, a törekvés stb. Az összes árnyalatkülönbség ellenére ezeknek a kifejezéseknek a jelentése a cselekvés „dinamikus” mozzanatát jelzi bizonyos célállapotokban. , amelyek sajátosságuktól függetlenül mindig tartalmaznak egy-egy értékmomentumot, és amit az alany igyekszik elérni, akármilyen eszközök és módok is vezetnek ehhez. Ezzel a megértéssel feltételezhető, hogy az indítékot az „egyén-környezet” kapcsolat olyan célállapota adja, amely önmagában is kívánatosabb vagy kielégítőbb, mint a jelenlegi állapot. Ebből a nagyon általános elképzelésből számos konzekvenciát vonhatunk le a „motiváció” és „motiváció” fogalmak használatáról a viselkedés magyarázatában, vagy legalábbis kiemelhetünk néhány fő problémát a motiváció pszichológiai vizsgálatában. Ha a motívumot az „egyén-környezet” kapcsolat keretein belül kívánt célállapotként értjük, akkor ennek alapján vázolhatjuk fel a motiváció pszichológiájának főbb problémáit.

1. Annyi különböző motívum létezik, ahány értelmesen egyenértékű osztálya van az „egyén-környezet” kapcsolatoknak. Ezek az osztályok elhatárolhatók az embereknél gyakran megfigyelhető jellegzetes célállapotok alapján.

2. A motívumok az egyénfejlődés folyamatában viszonylag stabil értékelő diszpozíciókként alakulnak ki.

3. Az emberek különböznek bizonyos motívumok egyéni megnyilvánulásaiban (jellegében és erejében). Különböző embereknek eltérő motívumhierarchiája lehet. Így az indítékok mérésének problémája van.

4. Egy személy viselkedését egy adott időpontban nem az egyik vagy az összes lehetséges motívum motiválja, hanem a hierarchia legmagasabb motívumai (azaz a legerősebbek), amelyek adott körülmények között a legszorosabb kapcsolatban állnak egymással. a megfelelő célállapot elérésének kilátásba helyezésére, vagy éppen ellenkezőleg, amelynek elérése megkérdőjelezhető. Az ilyen motívum aktiválódik, hatásossá válik. (Ugyanakkor aktivizálódhatnak más, neki alárendelt vagy vele ütköző motívumok. De az egyszerűség kedvéért a másodlagos motívumokat figyelmen kívül hagyjuk.) Itt egy motívum aktualizálásának problémájával állunk szemben, ti. , az ilyen aktualizáláshoz vezető helyzeti feltételek azonosításának problémájával.

5. A motívum mindaddig hatásos marad, azaz részt vesz a viselkedés motiválásában, amíg a megfelelő „egyén-környezet” kapcsolat célállapotát el nem éri, vagy az egyén nem kerül hozzá közelebb, amennyire a viselkedés feltételei fennállnak. helyzet lehetővé teszi, vagy a célállapot megszűnik, fenyegetően eltávolodnak, vagy a megváltozott helyzetkörülmények nem tesznek sürgetőbbé egy másik motívumot, aminek következtében az utóbbi aktiválódik és válik dominánssá. A cselekvés az indítékhoz hasonlóan gyakran megszakad a kívánt állapot elérése előtt, vagy időben szétszórt részekre bomlik; ez utóbbi esetben általában egy bizonyos idő elteltével folytatódik. Itt szembesülünk azzal a problémával, hogy a cselekvés egyes részeit kiemeljük a viselkedésfolyamatból, vagyis a motiváció megváltoztatásának, a már megtörtént motiváció újrakezdésének vagy utóhatásainak problémájával.

6. Egy bizonyos motívum általi cselekvési motivációt motivációnak nevezzük. A motiváció a különféle lehetséges cselekvések közötti választás folyamata, egy olyan folyamat, amely szabályozza, irányítja a cselekvést egy adott motívum meghatározott célállapotainak elérésére, és fenntartja ezt az irányt. Röviden: a motiváció megmagyarázza a cselekvés céltudatosságát. Ebben az esetben a motiváció, mint a tevékenység általános céltudatosságának, speciális esetekben pedig a különböző célok közötti motivációs konfliktus problémájával van dolgunk.

7. A motiváció természetesen nem egyetlen folyamat, amely az elejétől a végéig egységesen áthatol egy viselkedési aktuson. Inkább heterogén folyamatokból áll, amelyek a viselkedési aktus egyes fázisaiban önszabályozási funkciót látnak el, elsősorban a cselekvés előtt és után. Tehát eleinte a cselekvés lehetséges kimenetelének mérlegelése, következményeik értékelése működik. Ebben az esetben a motiváció analitikus rekonstrukciójának problémájával állunk szemben az önszabályozás hipotetikus köztes folyamatai révén, amelyek a cselekvési folyamat egyes fázisait jellemzik.

8. A tevékenység motivált, vagyis a motívum céljának elérésére irányul, de nem tévesztendő össze a motivációval. A tevékenység elkülönült funkcionális összetevőkből - észlelés, gondolkodás, tanulás, tudás reprodukciója, beszéd vagy motoros tevékenység - áll, és ezeknek megvan a maguk élete során felhalmozott lehetőségkészlete (készségek, készségek, ismeretek), amelyekkel a motiváció pszichológiája nem foglalkozik. , adottnak tekintve őket. A motiváció határozza meg, hogy a különböző funkcionális képességek hogyan és milyen irányban kerülnek felhasználásra. A motiváció magyarázatot ad a különféle lehetséges cselekvések, a különböző felfogások és lehetséges gondolkodási tartalmak közötti választásra is, emellett megmagyarázza a választott cselekvés végrehajtásának intenzitását és kitartását, eredményeinek elérését. Ebben az esetben a motivációnak a megfigyelt viselkedésre és annak eredményeire gyakorolt ​​sokféle befolyásának problémájával kell szembenéznünk.

Motívumok helyett szükségletekről vagy attitűdökről, motiváció helyett - irányított vonzalomról beszélhetünk, a viselkedés céltudatossága pedig a klasszikus tanuláselmélethez hasonlóan jól elsajátított „inger-válasz” összefüggések kegyére hagyható. Akár az „motiváció” és a „motiváció” fogalmát is elhagyhatja, és Kelly szerint (G. Kelly, 1955, 1958) „a személyiségkonstrukciók rendszereit” alapozhatja meg. A problémák lényegében ugyanazok maradnak, csak némileg eltérő megközelítések a megoldásukhoz. Az előadásmód és a felhasznált elméleti fogalmak nem több (de nem kevesebb), mint azoknak a problémáknak a megértésének módja, amelyeket a cselekvések naiv és tudományos magyarázataiban a „motiváció” általános szóval jelöltek és jelölnek.

Az alapvető nehézség abban rejlik, hogy az indíték és a motiváció (vagy megfelelői - például inger) nem közvetlenül megfigyelhető, így a közvetlen tudás számára nem hozzáférhető. Magyarázó fogalmakként hipotetikus konstrukciók. Empirikusan szükséges bizonyítani, hogy ezeknek a konstrukcióknak a használata gyümölcsöző. Ez speciális módszertani előfeltételeket és kísérleti konstrukciókat igényel.

Meg kell jegyezni, hogy a probléma egyik vagy másik nézetének tulajdonított fontosság az idő múlásával jelentősen megváltozott. Ha például a motivációpszichológia kezdetén az érdeklődés elsősorban a motívumok osztályozására irányult, akkor most ezt terméketlennek tartják, és elegendő egy külön motívum gondos elkülönítése. A konkrét motívumok tekintetében a hetedik probléma kelt nagy figyelmet, nevezetesen az önszabályozás közvetítő motivációs folyamatainak elemzése.

Nemcsak a választott kérdések, hanem az elméleti és módszertani megközelítések szintjét és differenciáltságát tekintve is meglehetősen tarka és heterogén képet mutat a motiváció pszichológiája a mai napig. Sok kutató nem lépi túl a pusztán leíró szintet, tart attól, hogy az elméleti konstrukciókat az empirikus bizonyítékokkal szembeni felbomlás veszélyének tegye ki, ezért a motiváció pszichológiai vizsgálatának megközelítéseinek széttagoltsága inkább szabály, mint kivétel.

Ha a tudományos kutatás hajnalán és a mindennapi beszédben ma is a motívum fogalma tudatos cselekvési késztetést, szándékának tükröződését jelentette, akkor a későbbi szakemberek felhagytak ezzel a felfogással. Egy cselekvés ugyanis a céltudatosság értelmében motiváltnak bizonyul, még akkor is, ha nem kíséri az alany tudatos szándéka, vagy még akkor is, ha egyáltalán nehéz bármilyen szándékot elképzelni. Kell lennie valaminek, ami lehetővé teszi a különböző cselekvési lehetőségek közötti választást, „bekezdi” a cselekvést, irányítja, szabályozza és a végére viszi, ami után egy új cselekvéssor veszi kezdetét, amelyben ismét más céltudatosságot láthatunk. Ezt még mindig egyszerűen motivációnak (nem motívumnak) nevezik – ez a fogalom elsősorban egy meghatározott célt célzó viselkedési cselekmények sorozatának magyarázatára szolgál, ami a körülményektől függően nagyon különböző módon érhető el. A viselkedés céltudatossága különösen akkor mutatkozik meg, ha ugyanaz a személy teljesen különböző módon próbálja elérni ugyanazt a célt. Abban az esetben, ha a cél elérésére irányuló közvetlen kísérlet akadályba ütközik, egy másik, néha elkerülő utat választanak. Így a teljesen eltérő cselekvési módok azonos céltudatosságot (motivációt) tárhatnak fel. Brunswik (E. Brunswik, 1952; 1956) ezt az ekvifinalitást nevezte és az úgynevezett lencsemodell segítségével illusztrálta, így olyan valószínűségi modellt dolgozott ki, amely lehetővé tette rendkívül változatos cselekvéssorozatok megfigyelési adatainak jelenlétében annak meghatározását. céltudatos egyenlőség. Az egyértelmű céltudatosság motivációval való azonosítása azonban továbbra sem magyaráz semmit, a motiváció továbbra is probléma. Semmi sem változik, és kísérlet a motiváció, azaz a megfigyelt viselkedés céltudatos voltának értelmezésére a motívumnak az alanynak való tulajdonításán keresztül. A motivációnak egy adott motívumból való ilyen levezetése haszontalan lenne, a magyarázat látszata, vagy ahogy mondják, egy ördögi kör tévedésétől szenvedne. Nevet adunk a megfigyelt viselkedésnek, és úgy gondoljuk, hogy ez a név tartalmazza a legbelső lényegét. A valóságban a megfigyelt cselekvésnek csak bizonyos tényeit jelöljük ki, nevezetesen a céltudatosságát.

Az ilyen álmagyarázatok nagyon gyakoriak a mindennapi pszichológiai nyelvben. A gyerek azért játszik, mert „játszani kell”, az emberek spórolnak, mert „takarékossági motivációjuk van”, valaki szabadidejében dolgozik, mert magas „teljesítmény-motivációja” van stb. e. Az ilyen érveknek nincs tudományos alapja. érték, puszta játék a szavakkal, amelyet az emberek azon vágya határoz meg, hogy a megfigyelt jelenségeket végső okokra redukálják. Ha azonban ebből arra következtethetünk, hogy mindannyiunkat megszállt egy "magyarázó indíték", akkor visszaesünk egy ördögi körbe.

Végső soron Heckhausen azt mondja, hogy a „motívum” csak „gondolat konstrukciója”, és nem valódi pszichológiai jelenség.

Csak a külföldi pszichológiában körülbelül 50 motivációs elmélet létezik. A hazai pszichológiában az indíték definíciója is meglehetősen szerteágazó. L. I. Bozhovich az érzéseket, tapasztalatokat, ötleteket tekinti motívumnak, K. K. Platonov pedig az ember mentális folyamatait, állapotait, tulajdonságait stb.

Így az indíték és a motiváció problémája továbbra is ellentmondásos a tudományban, és nehezen tanulmányozható kísérletileg.

Pszichológiai szempontból az indíték, és nem maga az inger motivál és irányít tevékenység személy. Az inger, az ingerlés, az ingerlés valami külső dolog az emberen. Az inger válhat indítékká, de lehet, hogy nem. Motívummá válik, amikor találkozik a „belsővel” - egy szükséglettel, egy szükségletrendszerrel vagy egy már kialakult indítékrendszerrel.
A motívum a "külső" (inger) és a "belső" (a múltban kialakult szükséglet- vagy motívumrendszer) találkozásának terméke, vagy ahogy a pszichológusok mondják, van egy indíték tárgyiasult igény . Ebben az értelemben minden motiváció megfoghatatlan , még akkor is, ha egy nagyon jelentős anyagi ösztönzővel járó találkozóból született. Ezt egy egyszerű képlettel lehet kifejezni:

inger + szükséglet = indíték.

Az ingerről is elmondható, hogy olyan eszközök, amelyek bizonyos motívumok működését váltják ki. Az ösztönzők bizonyos tárgyak, mások cselekedetei, kötelezettségek és lehetőségek hordozói, mindaz, amit az embernek fel lehet ajánlani tetteiért kompenzációként, vagy amit bizonyos cselekedetek eredményeként szeretne megszerezni. Az ember sok ingerre öntudatlanul reagál. Bizonyos esetekben előfordulhat, hogy reakcióját nem lehet tudatosan irányítani.

A különböző ingerekre adott válasz egyénenként eltérő. Ezért az ingereknek nincs abszolút értéke, ha az emberek nem tudnak reagálni rájuk. Erős infláció mellett tehát a bérek és a pénz nagymértékben elveszítik ösztönző szerepüket, és már korlátozottan felhasználják az embergazdálkodás keretei között.

Különféle ösztönzők használata az emberek motiválására olyan ösztönző folyamatot biztosít, amely sokféle formát ölt. Az egyik leggyakoribb az anyagi ösztönzés. Ez utóbbi szerepe piaci helyzetben különösen jelentős. Itt fontos helyesen felmérni azt a helyzetet, amelyben az anyagi ösztönzőket végrehajtják, ne próbálja eltúlozni a képességeit, tekintettel arra, hogy egy személyt a szükségletek, érdekek, prioritások és célok nagyon összetett rendszere jellemez.

Az ösztönzők alapvetően különböznek a motivációtól. A különbség abban rejlik, hogy a stimuláció egy eszköz, amellyel motivációt lehet végrehajtani. Minél magasabb szintű az emberi kapcsolatok fejlettsége a szervezetben, annál ritkábban alkalmazzák az ösztönzőket az emberek irányításának eszközeként. Az oktatás, a képzés, mint az emberek motiválásának módszerei meghatározzák azt a helyzetet, amikor a szervezet tagjai érdeklődő részvételt mutatnak a szervezet ügyeiben, várakozás nélkül, vagy akár serkentő hatás nélkül végrehajtják a szükséges intézkedéseket.

A híres amerikai pszichológus, Abraham Maslow, aki az emberi szükségletek hierarchikus osztályozását javasolta (az alapvető fiziológiától a magasabb spirituálisig), olyan pszichológiai törvényt fogalmazott meg, amely szerint az embert csak akkor lehet cselekvésre ösztönözni, magasabb rendű szükségletekre hivatkozva. „hátul látja el” – az igények kielégítése alacsonyabb rendű.

Ebből a rendelkezésből az következik, hogy ha az alapvető szükségletek meghiúsulnak, vagy a frusztráció fenyeget, akkor aligha lehetséges magasabb szintű szükségletek befolyásolásával tevékenységet kiváltani és irányítani. A legegyszerűbb, de legmeggyőzőbb példa ez a helyzet. Egy fuldokló bal oldalára egy mentőgyűrűt, jobbra egy vízálló zsákban lévő millió dollárt dobnak. Nagy valószínűséggel vitatható, hogy az ember először inkább megragadja a kört, és csak azután, biztonságban érezve magát, egy milliót fog elkapni (ha emlékszik rá). A legtöbb ember ellentétes viselkedését mentális rendellenességként értékelik.

A motivációs folyamat legegyszerűbb modellje az 1.1. ábrán látható.

Motivációs folyamat

A motiváció lehet belső és külső (1.2. ábra).

Most, ha van elképzelése a szükségletről, az indítékról és az ösztönzésről, megfontolhatjuk a leghíresebb motivációs elméletek főbb rendelkezéseit és a munkaerő-aktivitás ösztönzésének jellemzőit.

1.2.A motiváció főbb elméleteinek áttekintése

A motiváció a pszichológiában az egyik központi helyet foglalja el, mivel közvetlenül kapcsolódik a tanuláshoz, az emlékezethez, az érzelmekhez, a személyiséghez és a pszichológiai és szociológiai ismeretek egyéb területeihez.

Szükséges csökkentése: Homeosztatikus motivációs elméletek. Az ember és az állatok tevékenységének okainak, elhatározásának tudományos vizsgálatát az ókor nagy gondolkodói - Arisztotelész, Hérakleitosz, Démokritosz, Lucretius, Platón, Szókratész - kezdeményezték. Démokritosz például a szükségletet tekintette fő mozgatórugónak, amely nemcsak az érzelmi élményeket indította el, hanem az emberi elmét is kifinomultabbá tette, lehetővé tette a beszéd, a nyelv és a munka szokásának elsajátítását.

A homeosztatikus motivációelméletek főbb rendelkezései a következők. Ha minden emberi szükséglet kielégítésre kerülne, az emberek egy letargikus alváshoz hasonló állapotba kerülnének. Ez a jelenség állatokon is megfigyelhető. Tehát ahhoz, hogy valamilyen kísérletben aktívan részt vegyenek, gyakran szükség van elektromos kisülésre vagy más negatív ingerekre.

Bár a szükségletek és a késztetések nem ugyanazok, a gyakorlatban a szükségletek növekedése a késztetés növekedéséhez vezet. A "homeosztázis" fogalma a motiváció pszichológiájában azt jelenti, hogy a motiváció forrása a test azon vágya, hogy fenntartsa a destruktív késztetésektől mentes belső környezetet. Freud azzal érvelt, hogy ha az ösztönös impulzusokat nem adják ki, akkor azok betegséghez vezetnek. K. Lorenz etológus ehhez hozzátette, hogy az erős késztetések mindenképpen lemerülnek, ha nem külső inger hatására, de valamilyen belső mechanizmus segítségével spontán módon. A motiváció ilyen magyarázatát hidraulikus modellnek (klasszikus etológiai viselkedésmodell) nevezzük. E. Fromm Freud álláspontjának humanisztikus irányt adva azzal érvelt, hogy az emberi jellem fejlesztésének célja a fiziológiai és a tényleges emberi szükségletek közötti ellentmondás leküzdése.

Indukcióra van szükség: A motiváció aktiválási elméletei. Ha a szükségletcsökkentési elméletek hívei a homeosztázist vagy a késztetések hiányát tartják az ideálisnak, amelyre a szervezet törekszik, akkor az aktivációs elméletek védelmezői a késztetések átlagos szintjét tekintik előnyösebbnek, nem pedig a lehető legkisebb mértéket. Az aktiválási elméleteknek megvan az az előnyük, hogy megmagyarázzák azokat a feltételeket, amelyekben az aktiválás (megnövekedett szükséglet) kívánatossá válik, például a versenysportban. A homeosztatikus elméletek azt sugallják, hogy minden egyén a legkisebb ellenállás útjára törekszik.

Hedonista motivációs elméletek tekintsd az élvezetet elsődleges motivációnak. Freud elmélete szerint az ember természete olyan, hogy akár tudatosan, akár nem, örömet keres, és elkerüli a fájdalmat. Freud ezt "öröm elvnek" nevezte. Kísérletileg kimutatták, hogy a patkányok energikusabban cselekszenek az ízletes ételekért, függetlenül attól, hogy az milyen tápláló. Egyes kísérletek lehetővé teszik a hedonista motiváció összekapcsolását az agyi örömközpontok stimulálásával.

A motiváció ösztönző elméletei. Az örömön kívül más indítékok is vannak. Egyes egyének felsőbbrendűségre, sikerre, hatalomra és kompetenciára törekednek. Adler pszichológiai elméletét a felsőbbrendűségre való törekvés elvére alapozta. A kompetenciát gyakran emlegetik alapvető motivációként; arra törekszik, mert a hozzá nem értés és a következetlenség elítélést okoz. Mindkét törekvés ugyanannak az éremnek a két oldala, és mindkettő motiváló törekvés. A kudarc motivációja olyan erős lehet, hogy öngyilkossághoz vezethet, különösen a diákok körében.

Tipológia: előre meghatározott motiváció elméletei. Sok pszichológus úgy véli, hogy a motiváció veleszületett. Az emberek közötti motivációk sokféleségét génjeik, alkati jegyeik és fiziológiai sajátosságaik magyarázzák. A megfelelő fizikai típus egy adott karaktertípust határoz meg. A Kretschmer által megalkotott és W. Sheldon által részletesen kidolgozott alkotmánypszichológia a testszerkezet három fő típusára épül, a hozzájuk tartozó pszichológiai temperamentumokkal: endomorfok (nagy testalkat), zsigeritóniás temperamentummal (szociabilitás, kényelem és relaxáció szeretete); szomatoton temperamentumú mezomorfok (izmos testalkat) (erő, ambíció, sportszeretet); valamint az ektomorfok (vékony test) cerebrotoniás jellegűek (visszafogottság, magányszeretet és intellektuális törekvések).

A veleszületett motiváció egyéb elméletei. Pavlov felhívta a figyelmet az állatok tájékozódási reflexére. Egy kutya például hegyezi a fülét, hogy hangot vegyen fel. Az emberek szemük, fülük és más érzékszerveik segítségével képesek koncentrálni valamilyen célra. Ugyanakkor, amikor egyes analizátorok aktiválódnak, mások le vannak tiltva. A fajra jellemző védekezési reakciók vizsgálata kimutatta, hogy egyes állatok genetikailag menekülésre, mások fagyásra, megint mások támadásra vannak programozva. Ezek a veleszületett védekezési reakciók túlélési mechanizmusként szolgálnak. Tehát egy váratlanul megszilárduló fehérje összeolvad a környezettel, és láthatatlanná válik. Az autósok általában nem értik, miért állnak meg a mókusok az út közepén az autó előtt. Ennek az az oka, hogy ösztönösen a fajra jellemző viselkedési formához folyamodnak.

1.3 A motiváció és stimuláció alapvető megközelítései

munkaügyi tevékenység

Az emberek munkára motiválásának kérdését hazánkban mindig is nem gazdasági és nem szociálpszichológiai pozíciókból vizsgálták. Igen, a nádfegyelem és az ideológiai szlogenek kombinálásával, ha nem is hatékonyan, de egy ideig sikerült működésre bírni a népek baráti családját. Ám az idő múlásával a legrövidlátóbbak szemei ​​is kinyíltak, és a barátságos család, ha nem is teljesen szétesett, de krónikus családi bajokon megy keresztül. Ezért meg kell tanulnunk polgártársainkat nemcsak lelkiismeretes, hanem értelmes, a modern világban versenyképes tudományos-technikai értékek megteremtésére összpontosító munkára is motiválni. Ezért a motiváció terén szerzett világtapasztalat elsősorban számunkra kell, hogy hasznos legyen.

A különböző országokban különböző modellek léteznek a munkaerő motiválására és ösztönzésére. Például Japánban a rangok hierarchiáján alapul. Az Egyesült Államokban a munkaösztönzési rendszer magában foglalja a szervezet stratégiai és taktikai céljainak indoklását, az egység és az egyes alkalmazottak céljainak ez alapján történő megállapítását, a célok eléréséhez szükséges eszközök megválasztását, az általános, konkrét és egyéni célok.

Alapként Maslow, Alderfer és McGregor viselkedési modelljeit használják leggyakrabban, amelyek célja az emberek viselkedésében meglévő "furcsaságok" magyarázata. Miért nem dolgoznak hatékonyan az éhező és gyakorlatilag hajléktalan polgártársak a társadalom javára – ez Maslow és Alderfer elmélete. McGregor elmélete segít megmagyarázni, hogy a dolgozók néha miért törik össze az "okos" gépeket, ahelyett, hogy keményen dolgoznának rajtuk.

De ha a történések lényegének egyszerű megértésétől a konkrét és hatékony vezetői cselekvések felé kell elmozdulni, vagyis ezek a problémák, amelyekkel a hazai vezetők többsége szembesül, akkor egyszerűen lehetetlen a motiváció alkalmazása nélkül. elmélet.

A legparadoxabb és legjelentősebb eredményt a Herzberg által egy alkalmazotti csoporttal végzett kutatás érte el. Kis és nem véletlenszerű (két szakmai kategória) mintán sikerült megállapítaniuk, hogy a motivációt befolyásoló tényezők két csoportra oszthatók, és e két csoport tényezői függetlenek egymástól. Tulajdonképpen az elégedetlenség (Herzberg szerint „higiénés” tényezők) és az elégedettség (illetve a motivációs tényezők) tényezői az adott helyzettől függően tetszőlegesek lehetnek, de ezek eltérő és független befolyása az emberi viselkedésre megmarad.

Más szerzők munkáiban (E. Mayo, mint a Hawthorne csoport képviselője, E. Shane és mások) a motiváció egy egyszerűbb és egyben alkalmazottabb aspektusát veszik figyelembe – és mit kezdjünk ezekkel a konkrét emberek ebben a különleges helyzetben. A racionális közgazdasági elmélet egyértelműen azt mondja: fizess többet. A gazdálkodásban azonban csak az a nemzeti sajátosságunk, hogy polgártársaink minél kevesebbet dolgoznak, annál többet kapnak. Az elváráselmélet (W. Vroom, Porter és Lauler) ebben az értelemben gyakorlatiasabb, és jobban megfelel a valós feltételeknek. Vegyük észre, hogy bármely kutatási módszerrel megállapítható, hogy mind az egyén, mind a személyiségek ön- és kölcsönösen irányított konglomerátumainak tevékenységének szociálpszichológiai tendenciái a jövő felé irányulnak. Ennek a megközelítésnek egy speciális eseteként az elvárások elmélete azt mutatja meg, hogy az emberek a jutalmak elvárt megfeleltetése és az erőfeszítései között milyen kapcsolat van.

A társadalmi modell, amelyhez a Hawthorne-tanulmányok egyes eredményei vezettek, leegyszerűsítve azt mondja, hogy a társas kapcsolatok az egyik legerősebb motiváló tényező. Ezt a következtetést sok tudós vitatta és vitatta, számos kísérleti tanulmányt végeztek, amelyek megcáfolják a társadalomelméletet. Lehetséges azonban, hogy a múlt ideológiai attitűdjei elutasításának körülményei között megosztott társadalmával, a nemzeti eszme kitartó keresésével Oroszország számára a társadalmi modell nagyon alkalmazható és hasznos lehet. Ez különösen igaz az oroszországi civil társadalom hiányára („az államtól független, azt tevékenységében részben segítő intézmények és társadalmi csoportok jelenléte” – M. Levin definíciója szerint, amelyre N. Werth hivatkozik Oroszország történetével foglalkozó munkájában), amelynek célja a társadalmi fejlődés elősegítése, és különösen a társadalmi termelés hatékonyságának növelése (amelynek köszönhetően most valószínűleg meg kell értenie az Oroszországban betudható termelők teljes körét hét különböző termelési módhoz).

Shane egy összetett modellt javasolt, amelyben megpróbálta egyesíteni a fentiek közül néhányat, de az így létrejött hibrid nagyrészt elvesztette gyakorlati értékét, mivel drága kísérleti vizsgálatok nélkül homályossá válik, hogy ennek az összetett elméletnek melyik részét részesítse előnyben.

Hadd javasoljuk Shane elképzeléseinek néhány lehetséges továbbfejlesztését vagy alkalmazott értelmezését. Valójában az összes említett elmélet, akárcsak Shane-é, ugyanannak a problémának – az egyén bizonyos cselekvésekre való motivációjának – különböző aspektusaival foglalkozik. Itt jegyezzük meg a célkitûzés és a motiváció kétségtelen kapcsolatát, hiszen nem lehet „általánosan” motiválni, és az adott egyént motivált cselekvéseknek mindig van valamilyen célja, pl. van egy cél és az abból fakadó motiváció, amelyet a különböző elméletek az emberi tevékenység különböző oldalairól tekintenek. Logikus feltételezés, hogy az idő múlásával és a külső körülmények és belső attitűdök változásaitól függően az egyes modellek gyakorlati alkalmazásának határai eltolódnak, lefedve egy olyan sokrétű koncepció szűkebb vagy tágabb területét, mint pl. motiváció". Mivel ez a folyamat folyamatos, elmondható, hogy a különböző elméletek által lefedett, az egyén motivációját jellemző területek dinamikus egyensúlyban vannak egymással.

A nemzeti iskola képviselői a munkatevékenység motívumait három csoportra osztják:

A munkavégzés motívumai;

A szakmaválasztás indítékai;

A munkaválasztás indokai.

Azok a motívumok, amelyek arra késztetik az embert, hogy munkába álljon, a következők:

1) a közrend ösztönzése;

2) bizonyos anyagi juttatások igénybevétele;

3) az önmegvalósítási, önkifejezési, önmegvalósítási igény kielégítése.

Általánosságban elmondható, hogy az emberi tevékenység motívumai egoista és altruista motívumokra oszthatók. Az első célja az egyén jóléte, a második - a család, a csapat és a társadalom egésze.

A motivációnak az ókorban kialakult történelmi megközelítését „répa és bot” módszernek nevezték. Ennek a megközelítésnek a lényege nagyon pontosan tükrözi azt a társadalomfilozófiát, amely évszázadok óta uralja a társadalmat. Akit ostorral munkára lehet kényszeríteni, i.e. büntetés fenyegetésével ilyen módon kell motiválni. Ugyanott, ahol veszélyes vagy lehetetlen a büntetés, bátorítást kell alkalmazni. Átlagos helyzetekben a jutalmazást és a büntetést kombinálni kell.

A gazdasági rendszerek elemzésekor általában önző indítékokból indulunk ki (a „gazdasági ember” fogalma). Ez a megközelítés a legtöbb gyakorlati helyzetben indokolt. Ugyanakkor az önzetlen motívumok éppoly szervesen benne vannak az emberben, mint az önző motívumok. Az evolúció során megmaradtak és fejlődtek azok az embercsoportok, amelyek hatékonyan gondoskodtak a gyermekekről, idősekről, betegekről és gyengékről.

P. Sorokin, a 20. század egyik leghíresebb szociológusa jelentős figyelmet szentelt az altruista motívumok vizsgálatának. Élete utolsó éveiben megszervezte a Harvard Egyetem Kreatív Altruizmus Kutatóközpontját. Sorokin számos alapvető tanulmányt végzett, és számos tényezőt és feltételt azonosított az altruista motívumok kialakulásához. Háromféle altruistát azonosított:

a) „született”;

b) „sokkolt vagy szerzett” (később megnyilvánuló) altruisták, akiknek élete két korszakra oszlik - pre-altruista és altruista;

c) egy köztes típus, amely a "született" és a "szerzett" altruisták vonásait egyaránt magán viseli.

Egészen a közelmúltig nagyon kevés figyelmet fordítottak az egoista és az altruista motívumok összefüggésére a gazdasági tevékenységben. Most a helyzet kezdett változni.

Ami az önző indítékokat illeti, az ilyen motívumok két csoportját különböztethetjük meg orientációjuk szerint: a munkafolyamat; munka eredménye.

Az első esetben az indítékokat a munka tartalma, a munkakörülmények, a munkavállalók közötti kapcsolat jellege, az emberi képességek megnyilvánulásának, fejlesztésének lehetőségei határozzák meg.

A második esetben három fő motívum lehet: a mű jelentősége; anyagi jutalom; Szabadidő.

Különösen az anyagi jutalmak lehetnek különféle formák. Legtöbbször készpénzről van szó. A motívumok ebbe a csoportjába tartozik még a munkahely biztonságába vetett bizalom, a szűkös árukhoz való hozzáférés, a társadalombiztosítás stb.

Amint azt a szociológiai vizsgálatok eredményei mutatják, a motivációs struktúra jelentősen függ a jólét szintjétől, hagyományoktól, életkortól és egyéb tényezőktől.

Az alkalmazott olyan, mint egy sorkatona – mindkettő "ágyútöltelék", és kevés lehetősége van arra, hogy hivatásossá váljon, fillérekért kap, és gyakran haszontalan munkát végez. Kis fizetésünk az alacsony termelékenység következménye. Jelentős béremelés csak a munkaszervezés javításával lehetséges, amiről a külföldi tanácsadók folyamatosan mesélnek.

A csak bérmunkásokból álló kollektíva ideje múlik. Számára ma már nem lehet találni célokat: egyedül fog célokat keresni, és egyáltalán nem ott, ahol kell. A bérmunkások ma teljesen versenyképtelenné teszik vállalkozásukat, és minél tovább, annál inkább.

Jelenleg ugyanis gyakran nem veszik figyelembe (és valószínűleg sok vezetőnk és vállalkozónk sem tudja), hogy a szervezeti és szociálpszichológiai szférában erőteljes motivátorok rejlenek, ezek közé tartozik: a munka jellege és tartalma, szintje. az önkormányzatiság, a munkaerkölcs és az erkölcsi és pszichológiai légkör, az informális kapcsolatok, a vezetési stílus. Ezt meggyőzően bizonyítja a modern vállalkozások vezetési gyakorlata.

1.4. Épületrendszerek módszertana és gyakorlata

a személyi motiváció ösztönzése és kialakítása

Elég sokat írtak már az ösztönző rendszerek kiépítésének és a munkatársak motivációjának alakításának módszertanáról. Mire szeretnél elsősorban figyelni. Mindenekelőtt az a tény, hogy az orosz vezetők saját értékelési, ösztönzési és motivációs modelleket próbálnak felépíteni, a tevékenység sajátos feltételei alapján. Vegyünk egy példát.

A Russzkaja Korona cégcsoportban az alulról építkező alkalmazottak havonta esnek át tanúsítási eljáráson. Az a szervezet, amelynek munkája az ügyfelek vonzására és kiszolgálására, szolgáltatások értékesítésére épül, egyszerűen nem engedheti meg magának, hogy félévente vagy évente értékelje az ilyen személyzetet, különben elveszik a munkájuk feletti ellenőrzés.

A junior alkalmazottak értékelésének leggyakoribb kritériumai a munkavállaló munkaviszonyának alábbi mutatói:

A vállalt kötelezettségek teljesítése

A munka minősége,

Függetlenség a munkahelyen

kompetencia,

Megbízhatóság,

a munkához való hozzáállás,

Hozzáállás a szakmához

Fegyelem,

Szakmai fejlődésre való törekvés

Kapcsolatok a kollégákkal

Kapcsolatok az ügyfelekkel.

A hatályos jogszabályok értelmében (az Orosz Föderáció elnökének 1996. március 9-i, 353. sz. rendelete „A szövetségi köztisztviselő képesítéséről szóló szabályzat jóváhagyásáról”) a köztisztviselő nem vethető alá minősítésnek több mint 2 évente egyszer és 4 évente kevesebbszer. Azt gondolom, hogy ebben az esetben felesleges a minősítés oktató és motivációs funkcióiról beszélni. A megvalósítás időzítése és formája nullára csökkenti őket. A tanúsítás azonban továbbra is bizonyos szerepet tölt be a közszolgálatban, de ez egy másik tanulmány témája.

De a legérdekesebb dolog az, hogy ha a tanúsítás nem kötelező a szövetségi törvény vagy más szabályozási jogi aktus szerint, de végrehajtását a szervezet helyi szabályozási aktusa írja elő, akkor azt az általános szabályok szerint kell elvégezni. a volt Szovjetunió törvényei határozták meg (például az ipari, építőipari, mezőgazdasági, közlekedési és hírközlési vállalkozások és szervezetek vezetőinek, mérnöki és műszaki dolgozóinak, valamint egyéb szakembereinek tanúsítási eljárásáról szóló szabályzat, amelyet a Tanács határozatával hagytak jóvá. A Szovjetunió Állami Tudományos és Technológiai Bizottsága és a Szovjetunió Állami Munkaügyi Bizottsága, 1973. október 5., 470/267. sz.). Ez pedig azt jelenti, hogy a kereskedelmi szervezeteknek, miközben törvényben rögzítik az igazolási eljárást, gondoskodniuk kell arról, hogy az megfeleljen a „fejlett szocializmus alapelveinek”. Úgy gondolom, hogy itt a további megjegyzések nem lennének helyénvalóak. Nyilvánvalóan komoly fejlesztésre szorul a közszolgálati rendszer, többek között a köztisztviselők értékelésének új modelljének kialakítása szempontjából.

Az Russian Crown társaságban minden kategóriájú biztosítási ügynök (a főspecialista kivételével), ügyfélszerzési menedzser és ügyfélszolgálati vezető rendelkezik minősítéssel. Ezt a munkavállalói kategóriát havonta egyszer értékelik. Egy olyan szervezet számára, amelynek munkája az ügyfelek vonzására és kiszolgálására, szolgáltatások értékesítésére épül, valószínűleg egy ilyen ciklikus értékelés az optimális.

A hitelesítési bizottságba egy tevékenységi körhöz tartozó alkalmazottak csoportját hívják meg közvetlen felettesükkel. A nagy zsűri pedig a közölt adatok alapján értékeli minden dolgozójának eredményét ennek a csoportnak a jelenlétében. Igyekeznek elérni, hogy minden felsővezető havonta legalább egy értékelésen részt vegyen, „tiszteletbeli elnökként”, különösen akkor, ha tudja, hogy az általa felügyelt irány megbukott a beszámolási hónapban. És alapvetően a bizottságba tartoznak az osztályvezető és a feletti vezetők, valamint a vállalat legidősebb alkalmazottai; csak az alkalmazottak, akiket megbecsülnek, a gyakornokok, akik a személyzeti tartalékban vannak; bizottság titkára - a személyzeti osztálynak az igazolt irányért felelős alkalmazottja. A bizottság nem állandó, tagjai negyedévente egyszer változnak, mert. a jutalék hetente egyszer, tulajdonképpen az egész munkanapon dolgozik. A bizottság létszáma 3-5 fő. Az irány dolgozóinak létszáma nem haladja meg a 20 főt; havonta legfeljebb 200 embert kell tanúsítani – ez a kategória alulról szerveződő személyzetének maximális száma.
Részletesen felmérik az erősségeket és gyengeségeket, az egyes alkalmazottak potenciáljának kiaknázásának mértékét, tevékenységének konkrét eredményeit. Azonosítják az irányzat legjobb alkalmazottját, akit azonnal jutalmaznak, és a legrosszabb alkalmazottat, akinek a következő hónapban egy személyes kurátor felügyelete mellett kell dolgoznia (előterjeszti javaslatait az alkalmazott további felhasználására a következő tanúsítás).
A Tanúsító Bizottság azonosítja azokat a munkavállalói csoportokat is, akik következetesen és eredményesen dolgoznak, következetesen dolgoznak és változó sikerrel dolgoznak. Az „eredménykövetkezetesen” dolgozók között nemcsak a tervet túllépő, hanem a megvalósításhoz kreatívan közelítő munkatársak is szerepelnek. Valamelyik csoporthoz való tartozásától függően a munkavállaló havi sávos jövedelmet kap, és a megfelelő kiváltságokat élvezi.
A munkaügyi felmérés eredményeit és a tanúsító bizottság minden alkalmazottra vonatkozó kívánságát belső kommunikáción keresztül teszik közzé, és a szervezet bármely alkalmazottja számára hozzáférhetők.

És így, A minősítés ebben az esetben nemcsak a személyi teljesítményértékelés egyik eleme, hanem a munkaerő-motiváció és -ösztönzés egyik eleme is. Ebben a verzióban ez nem formális. Az eljárás kezdetén a meghatározott személyi kategóriájú alkalmazottak beszámolnak a havi munkaterv végrehajtásáról, jelentését a közvetlen vezető megjegyzései egészítik ki. A minősített személy nemcsak a zsűri kategorikus ítéletét hallhatja, hanem azt is, hogy a tanúsító bizottság tagjaiként a szervezet tekintélyes emberei megtudják munkája szakmai értékelését, részt vegyen saját értékelésében. , forduljon a szervezet felső vezetéséhez, ha nem ért egyet a végső következtetésekkel.

A kollégák tanúsításnál való jelenléte és a tanúsítás eredményeivel kapcsolatos információk elérhetősége erős motivációs tényező a produktív munkához. Természetesen ilyen nyitottság mellett be kell tartani az objektivitás és a korrektség elvét. Nem lehet egyformán elítélni például azt a munkavállalót, aki tapasztalat hiányában nem teljesítette a tervet, és azt a munkavállalót, aki a munkaidőt személyes érdekeinek megfelelően használta fel. A legrosszabb alkalmazott azonosítása nem lehet ennek a folyamatnak a vége. De ha még mindig létezik, akkor segíteni kell neki. És itt jelentős szerepe van egy személyes kurátornak, aki a következő hónapban nemcsak ellenőrzi ennek az alkalmazottnak a munkáját, hanem segíti annak optimális felépítését az egyéni terv teljesítéséhez. A személyi gondnok a többletmunka után a havi jövedelemhez egyéni juttatást kap. Ennek a juttatásnak alsó és felső határa van, és a felügyelt munkavállaló havi munkájának eredménye alapján kerül megállapításra.

A személyi értékelésnek nyilvánosnak kell lennie. Mivel ebben az esetben nemcsak a lelkiismeretes dolgozók nyernek, hanem a szervezet teljes állománya is, ami láthatóvá válik a munka sikerei és hiányosságai, a szervezet fejlődésének dinamikája, az üzleti élet informális megközelítése, a vezetők érdeklődése minden szinten. A havi díjazás nyilvános meghatározása pedig megmutatja az alkalmazottaknak a szervezet vezetésének érdekét a „mindenkinek a munkája szerint” elv betartásában, kizárja a „kedvencekről” és a „fosztottakról” oly gyakori pletykákat minden struktúrában.

Ma már számos hazai cég dolgoz ki komoly átfogó személyzeti motivációs programokat. Ezek a programok azonban nem mindig működnek hatékonyan, mivel nem veszik figyelembe az egyes alkalmazottak sajátosságait. A békét és a stabilitást értékelő személyt azzal a képességgel motiválni, hogy saját kárára és kockázatára képes bonyolult problémákat megoldani, éppolyan nem helyénvaló, mint egy aktív vállalkozó szellemű személy motiválása hosszú szolgálati fizetés utáni bónuszokkal.

Nyilvánvaló, hogy minden rendszert, beleértve a motivációs rendszert is, a szervezet átfogó stratégiájával összhangban alakítják ki és hajtják végre. Emlékeztetni kell arra, hogy magát a stratégiát meghatározott munkahelyeken hajtják végre. Egyensúlyra van szükség a szervezet egésze és az egyes alkalmazottak érdekei között.

JSC Khlebny Dom(V. Fedorenko rendező)

A műszak lejárta után a munkások elmentek, elhagyták a vésztűzhelyet. Másnap a találkozón azt mondták: "Ha nem tetszik, akkor kilépünk." Az igazgató azt válaszolta: „Tűz!” Leküzdöttük a felelőtlenséget, és bevezették a fegyelmet.

Turbinalapát gyár(V. Csernisev rendező)

Az igazgató határozott lépéseket tett a hazugságok megállítására, különösen a középvezetői szinten.

JSC "Orosz drágakövek"(Gorynya A. igazgató)

Az illemhelyeket felújították, és modern, importált berendezésekkel szerelték fel. Hamarosan az emberek abbahagyták a „fényes részek kicsavarását” és a WC-papír lopását.

A fenti példák azt mutatják, hogy az anarchia ideje a végéhez közeledik. Az új helyzetben a stáb ellenzi az igazgatót. Ebben a konfrontációban deklarálják az igazgatói pozíciót. És ha ez az álláspont objektíve helyes, és az igazgató rendelkezik a megfelelő jogosítvánnyal, akkor azt a munkatársak elfogadják.

Az elemi rend helyreállítása az orosz cégek sikeres működésének kulturális alapja modern körülmények között.

A bürokratikus vertikum a társadalmi vállalaton belüli környezettel és a munkaerő ösztönzésével kapcsolatban a társadalmi különbségek elnyomásának funkcióját tölti be, a különböző csoportok céljait egy közös célnak rendelve alá. A bürokrácia funkciójának e definíciójával összhangban a szervezeti kultúra ideologizáltként értelmezhető. Az „ideológia” kifejezés segítségével két hozzá rendelt vonás fejeződik ki számunkra a legteljesebben és legszokottabban: egyrészt az eszmék, értékek származékos, szuperstrukturális természete; másodsorban ezen eszmék és értékek elnyomó jellege.

A modern szervezeten belüli politika azt sugallja, hogy a társadalmi interakció természete a vállalaton belül drámaian megváltozik. Az ideológiát felváltja az együttműködés során létrejövő értékek dominanciája, amelyek maguk is a dolgozók szakmai feladatainak felépítményét meghatározó alapokká válnak. Ebben az esetben az együttműködésen a vállalaton belüli értékek kialakításának speciális technológiáját értjük, amely semmiképpen sem zárja ki a résztvevők érdeklődési és célok kezdeti aszimmetriáját. Ezen értékek kialakításának legfontosabb jellemzője a munkavállalóra, szükségleteire és képességeire való összpontosítás, nem pedig az általa betöltött funkcióra.

A munkaügyi kapcsolatok új jellege egyértelműen megmutatkozik a nagy nyugati vállalatokban, tükrözve a globális társadalmi változásokat, a társadalom átállását a posztindusztriális értékekre és életformákra. A nagy nyugati cégeknél a személyzettel végzett munka totálissá válik, ami lehetővé teszi a bérmunkához való viszony alapvető változásáról beszélni. E munka tapasztalatainak orosz földre átvitelét óvatosan kell végezni. A hazai viszonyokra jelenleg a legtöbb vállalkozásnál hasznosabb a hagyományos szervezési és szervezési mechanizmusok alkalmazása szimbolikus erőszak.

Szimbolikus erőszak A hatalom függvényeként kell érteni, ami magában foglalja annak tudattalan elfogadását egy jelentésrendszeren és értékhierarchián keresztül, amely „magától értetődő” jelleget vesz fel.

Meghatározzuk véleményünk szerint a szakmai tevékenység főbb ösztönzőit és motiváló kritériumait:

Minden ösztönző cselekvést gondosan meg kell tervezni, és mindenekelőtt azoknak, akik cselekvést követelnek másoktól;

2. fejezet A személyzet motivációs és ösztönző rendszerének elemzése

a JSC "Petro-Kholod"-nál (Szentpétervár)

2.1 A vállalkozás rövid leírása

A JSC "Petro-Holod" 1993-ban alakult, és ma egy nagy, diverzifikált vállalkozás iparcikkek széles választékával, jelentős fagylaltgyártó, kiterjedt üzlet- és kávézóhálózattal rendelkezik. A vállalkozás emellett pékáru, kolbász, édesség, tejtermék gyártásával, haltermékek feldolgozásával és értékesítésével, szárazjég gyártásával is foglalkozik.

A JSC "Petro-Kholod" fő feladata, hogy Szentpétervár és a Leningrádi régió lakosait kiváló minőségű élelmiszerekkel látja el.

A kitűzött célok elérése érdekében a Petro-Kholod JSC kiemelten nyereséges fejlesztési területeket határozott meg:

Új technológiai sorok bevezetése fagylaltgyártáshoz;

Közvetítők nélkül vásárolt élelmiszer-kiskereskedelem fejlesztése;

Az improduktív kiadások csökkentése;

A vállalkozás szerkezeti és technológiai átszervezése;

Új iparágak fejlesztése, kínálat bővítése, termékek minőségének javítása;

Az árszint meglehetősen alacsony szinten tartása.

A piaci körülmények között végzett sikeres munka szükséges feltétele volt a JSC Kholod modern marketingtechnológiáinak fejlesztése, a strukturális, szervezeti és személyi intézkedések végrehajtása annak érdekében, hogy a kellően nagy termelés rugalmasan reagálhasson a jégkrémpiac piaci változásaira.

A vállalkozás rendkívüli tapasztalatot halmozott fel a piacgazdaságban, nehezen felmérhető humánerőforrás-potenciált alakított ki, elsajátította a modern irányítási technológiákat, biztosította az orosz vállalkozások olyan csapásának szinte teljes hiányát, mint a korrupció, a lopás, a hozzá nem értés, a vezetői döntések meghozatalában való felelőtlenség.

A tevékenységek biztosításának szubjektív feltételeit tekintve adott eredményeket a vezetőkkel, szakemberekkel és személyzettel szembeni szigorú intézkedések sorozatával érték el. A vállalkozás jelenleg egy meglehetősen erős, önállóan működő gazdasági mechanizmus, bizonyos biztonsági résszel, világos termelési és beruházási programokkal, jól koordinált csapattal, amely képes megoldani az előtte álló feladatokat.

A Petro-Kholod JSC pozitív eredményeit olyan körülmények között érte el, amikor a jégkrémgyártók és a piaci szektor egyéb vállalkozásainak túlnyomó többsége gyakorlatilag tétlen volt, vagy komoly pénzügyi nehézségekkel küzdött.

A vállalkozás vezetése nem csak termékeinek minőségére fordít figyelmet, hanem az ügyfélszolgálati kultúrára, a vállalkozás dolgozóinak külső és erkölcsi jellegére, képzettségére és szakmai felkészültségére is. Magas követelményeket támasztanak a tisztasággal és általában a renddel szemben a vállalkozásnál, annak egyes részlegeiben, termelő- és kereskedelmi helyiségeiben.

A JSC "Petro-Kholod" megkezdte a "Termékminőség-menedzsment" ISO 9000 nemzetközi szabványokon alapuló minőségbiztosítási rendszer kidolgozását és fenntartását, amely biztosítja a minőségellenőrzést a vállalkozás tevékenységének minden szakaszában.

Ennek érdekében a vállalkozásnál a tervezési és előrejelzési osztály vezetőjének vezetésével szakemberekből álló munkacsoportot hoztak létre. Havonta tartanak bizottsági üléseket, ahol megvitatják és felvázolják a minőségügyi rendszerek fejlesztésére és létrehozására vonatkozó cselekvési terveket. A vállalkozás minőségügyi politikájáról és terveiről a műhelyekben tartott minőségügyi értekezleteken tájékoztatják a műhely munkatársait.

A vállalat főmérnöke minden hónapban „Minőség Napot” tart, amelyen a termékek és a munkaerő minőségének javításával kapcsolatos kérdéseket azonnal megoldják, ahol a vállalat rendes alkalmazottai jelen vannak és részt vesznek a megbeszélésen. Ezzel párhuzamosan kiemelt figyelmet fordítanak a vállalat személyzetének munkamódszer-képzésére, különös tekintettel a termékminőség javítására és árcsökkentésére, a modern minőségirányítási módszerekkel rendelkező mérnökök képzésére.

A szükséges forrásokat a progresszív minőségirányítási tapasztalatok tanulmányozására, a szükséges szakirodalom beszerzésére, különböző alkalmazott programokra biztosítják. A munkavégzés minőségének és gyorsaságának javítása érdekében nagy teljesítményű helyi számítógépes hálózatot építettek ki a vállalatnál, irodai berendezéseket telepítettek minden részlegre és osztályra.

A vállalkozás termékminőség-javító politikája és tervei végrehajtásának eredményessége érdekében az üzemben céltudatos munka folyik a termelés és a termékek forgalmazása irányítási szerkezetének javítása érdekében. A főigazgató által jóváhagyott „Koncepcionális alapok és gyakorlati ajánlások a marketingszolgáltatás létrehozásához” című dokumentumnak megfelelően a Petro-Kholod JSC-nél marketingszolgáltatás jött létre, amely a termékek értékesítéséért felelős. A részvénytársaság vezetése személyes kapcsolatokon keresztül, kiállításokon, bemutatókon aktívan részt vesz a fogyasztókkal való együttműködésben, ami lehetővé teszi más szervezetek igényeinek tanulmányozását. JSC "Petro-Kholod" részt vesz különböző szemináriumokon, konferenciákon, hozzájárul a szervezet fejlesztéséhez. A Petro-Kholod JSC szakemberei a Fogyasztói Jogvédő Társaság tagjai, aktívan részt vesznek a termékbiztonsági követelmények kialakításában, a termékek minőségének és a kereskedelmi szabályok betartásának vizsgálatában.

A hosszú távú terveket az oroszországi, a FÁK-országok, Európa és Amerika hűtőiparának fejlődésére vonatkozó előrejelzések alapján dolgozzák ki.

A vállalkozás éves üzleti terve az alábbi mutatók alapján határozza meg a kívánt végeredmény elérése érdekében tervezett, egymással összefüggő tevékenységek végrehajtásának menetét, sorrendjét, ütemezését és költségeit:

A termelés mennyisége fizikai értelemben;

Termékek értékesítése;

Gazdasági mutatók;

Termékminőség;

Értékesítési piacok bővítése.

Tehát a 2000-2005 közötti üzleti terv céljai és célkitűzései. a „XXI. század – a legmagasabb minőség” elve alapján határozták meg. Az árucsoportok tervezése a versenytársak minőségi jellemzőinek, kibocsátási mennyiségüknek, költségüknek stb. elemzése alapján történik, a technikai vívmányaikra vonatkozó információk alapján. Az üzleti terv célokat tűz ki a házasságok számának jelentős csökkentésére.

A JSC Kholod tesztek formájában visszajelzést adott a termék vásárlóival:

- „Teszt a Petro-Kholod JSC által gyártott termékek kiskereskedői számára”;

- „Teszt a JSC Petro-Kholod által gyártott termékek nagykereskedői számára”;

- „A „Petro-Holod” JSC fagylaltvásárlóinak fogyasztói tesztje.

Az ilyen információk segítenek meghatározni a termékekkel kapcsolatos problémák természetét és terjedelmét, és időben meghozni a vezetői döntéseket.

A JSC Kholodnál egységes információs hálózatot vezettek be az információk fogadására, gyűjtésére és feldolgozására. A NOVELL 4.11 hálózatok a FAST ETHERNET 100 Mbps fizikai hálózaton alapulnak. és WINDOWS NT 4.0. Az adatfeldolgozás és a munkafolyamat a MICROSOFT OFFICE - 97 alkalmazási szoftveren alapul.

A JSC "HOLOD" egyedülálló szakirodalmat és recepteket kínál a fagylalt előállításához.

Az információ átvételére, gyűjtésére és feldolgozására szolgáló egységes információs hálózat bevezetése, amely lehetővé teszi az információ feldolgozását a rendszerben (input-process-output), lehetővé teszi az előrejelzési és pénzügyi elemzés tervezési osztály számára, hogy napi operatív elemzést végezzen az erőforrások átvételéről, feldolgozásuk, valamint a késztermékek kibocsátása. Az 1. és 2. rangú vezetők időben történő információs támogatása lehetővé teszi az azonnali döntések meghozatalát - ez a Petro-Kholod JSC munkájának minőségének legfontosabb mutatója.

Az INTERNET-információk használata lehetővé teszi a vásárolt nyersanyagok és anyagok összes főbb típusának árszintjének elemzését, valamint műszaki dokumentáció beszerzését a Petro-Kholod termékek gyártása során a készítmények és adalékanyagok legújabb fejlesztéseiről.

2.3. ábra Költségvetési és nem költségvetési alapok felé történő kifizetések dinamikája

1994-1999 között

A JSC "Petro-Holod" 2002 októberében Párizsban nemzetközi díjat kapott, amelyet a kiadói csoport Szerkesztősége alapított a "Food and Drinks", mint a legdinamikusabban fejlődő vállalkozás.

3.2.A személyzet motivációs és ösztönző rendszerének értékelése

a vállalkozásnál

A cég több mint 900 embert foglalkoztat. Az alábbi adatok szerint (2.4. ábra) a vállalkozás alkalmazotti létszáma az elmúlt 8 évben folyamatosan nőtt, ami elsősorban a termelés és a feldolgozott termékek értékesítésének folyamatos növekedésének köszönhető.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

2.4. ábra A létszám növekedése

Az alkalmazottak potenciáljának hatékony kihasználása magában foglalja:

A személyzettel végzett munka tervezése és fejlesztése;

Az alkalmazottak képességeinek, képzettségének támogatása, fejlesztése.

A vállalkozás összesen 939 főt foglalkoztat, ebből 120 fő, 276 fő a bejelentett termékek előállításával foglalkozik.

A személyi szolgálat fő feladata a vállalkozásnál:

Aktív személyzeti politika vezetése,

Feltételek biztosítása a munkavállalók kezdeményezőkészségéhez és kreatív tevékenységéhez, figyelembe véve egyéni sajátosságaikat és szakmai képességeiket,

Fejlesztés az anyagi és szociális ösztönzők pénzügyi-gazdasági szolgáltatásával együtt,

Szoros együttműködés a szakszervezeti bizottsággal az egészségügyi ellátás, a közétkeztetés szervezése, a testkultúra és a sport fejlesztése, egyes munkavállalói kategóriák szociális védelme terén.

Ennek a munkának a megszervezésére a vállalkozásnál humán erőforrás vezérigazgató-helyettesi beosztás áll rendelkezésre. A közelmúltban a vállalkozásnál teljes mértékben kiépült a gazdag szakmai és gyakorlati tapasztalattal rendelkező mérnöki és műszaki dolgozók gerince. Valamennyi menedzser felsőfokú végzettséggel rendelkezik, sokan közülük munkakörben kezdtek dolgozni, átmentek a növekedés minden szakaszán, most pedig az összes fő szolgálatot vezetik. A karriertervezés és az alkalmazottak képességeinek fejlesztésének, megvalósításának egyéb formái széles körben kidolgozottak a vállalkozásnál, például 10 I. és 2. besorolású vezetőt képeznek szakmailag a csapatban.

A megbeszéléseken és a tervezési értekezleten a vezetők értékelik a különböző osztályok, csoportok munkáját. Pozitív eredményekkel köszönetet fejeznek ki mind az egyes dolgozók, mind a csoportok felé. A vállalkozás alkalmazottainak ösztönző rendszere erkölcsi és anyagi jutalmakat tartalmaz.

A vállalkozás demográfiai politikája a csapat és különösen a vezetők és szakemberek személyzetének "fiatalítását" célozza.

A vállalat szisztematikus munkát végez a személyzettel, előléptetési tartalékkal, amely olyan szervezeti formákon alapul, mint az előléptetésre jelöltek egyéni tervek szerinti képzése, speciális kurzusokon való képzés és szakmai gyakorlatok megfelelő pozíciókban. A fiatal munkavállalók aránya vezető beosztásban több mint 80%.

A JSC "Petro-Kholod" személyzeti menedzsment stratégiája a vállalkozás gazdasági céljainak, az alkalmazottak igényeinek és érdekeinek ésszerű kombinációját tükrözi (tisztességes bérek, kielégítő munkakörülmények, lehetőségek a munkavállalók képességeinek fejlesztésére és megvalósítására stb.) . Jelenleg a munkaerõforrások felhasználásának gazdasági és társadalmi hatékonysága közötti egyensúly megteremtésének feltételeit alakítják ki. A vállalkozásnál már kidolgozták a javadalmazási rendszert, amely nem korlátozódik a minimális és maximális létszámra, és a csapat egészének és különösen az egyes alkalmazottak munkájának eredményétől függ. Az egyes dolgozók és munkavállalói csoportok számára minőségi fokozatokat hoznak létre, hogy a dolgozók láthassák, mit tudnak elérni a munkájukban, ezzel ösztönözve őket a kívánt minőség elérésére. Az alkalmazottak fizetése teljes mértékben összhangban van a csapat munkájának végső eredményeivel, beleértve a termékek minőségének javításával kapcsolatos munkájukkal.

A javadalmazás nem korlátozódik a csapat által megszerzett pénzre. A vezetők és a szakemberek szerződéses fizetését év közben felülvizsgálják; növelhető vagy csökkenthető. A szerződéses rendszer a termelés és a munka gazdasági eredményének díjazását a meglévő rendelkezések alapján írja elő.

A Petro-Kholod JSC évente több mint 500 ezer rubelt fordít a munkavédelemre és a kedvezőbb munkakörülmények megteremtésére.

A vállalkozásnak van terve a kollektíva fejlesztésére is, pénzügyi segítséget nyújtanak, hiteleket adnak ki lakásépítéshez és -vásárláshoz.

Az alkalmazottak termelési igények által diktált képzettségi szintjének fenntartása érdekében a személyzet éves tanúsítását végzik. A minősítés eredményei alapján tervet dolgoznak ki a személyi állomány továbbképzésének, átképzésének megszervezésére, majd személyi változásokra.

A dolgozók készségeinek következetes fejlesztése, a fejlett technológia elsajátításához szükséges műszaki ismeretek megszerzése, a komplex és felelősségteljes munkavégzés nagy teljesítményű módszerei, e szakterület magasabb szintjein a következők:

Ipari és műszaki tanfolyamok;

Célzott tanfolyamok;

Munkavállalók képzése második és kapcsolódó szakmákban;

Gazdasági képzés.

A „Petro-Kholod” JSC évente kollektív szerződést köt, amely tükrözi a termelés hatékonyságának növekedését és a nyereség felhasználásának irányát, a munkaügyi kollektíva és a foglalkoztatás elveit, a munkaerő és a bérek megszervezését, a lakhatási és fogyasztói szolgáltatásokat, a szociális, ill. gazdasági garanciák, munkakörülmények, biztonság és munkavédelem, szocio-egészségügyi, egészségügyi-üdülőkezelés és rekreációs szervezés a munkavállalók számára.

Az egyösszegű támogatás folyósítása:

Nyugdíjba vonulás kapcsán;

50., 55., 60. életévüket betöltött, oklevéllel kitüntetett munkavállalók a sorrend szerint;

Az 50., 60., 70., 80. életévüket betöltött nyugdíjasok évente kezelésre.

Ezen kívül a következő kifizetéseket teljesítik:

Temetési szolgáltatások fizetése;

Nők gyermek születésekor;

Munkahelyi baleset következtében bekövetkezett haláleset esetén;

Alacsony jövedelmű és nagycsaládosok stb.

A „káderek döntenek mindenben” elve alapján a vezetőség folyamatosan demonstrálja azt a munkát, amely megfelel a vállalati személyzet követelményeinek és elvárásainak, kilátásba helyezve az előléptetést, a legígéretesebb munkatársaknak további jogosítványokat biztosítva, mindenki számára egyenlő esélyeket biztosítva az induláshoz. Aktívan ösztönzik a vállalkozás dolgozóinak részvételét a vezetői döntések meghozatalában köz- és differenciált értekezletekkel, külön munkacsoportok létrehozásával, amelyek a világosan meghatározott feladatok megoldására és bizonyos célok elérésére összpontosítanak. Ugyanakkor nagy figyelmet fordítanak a személyzet képzésére, oktatására, szerződéseket kötnek különböző oktatási intézményekkel, több évre szóló kamatmentes kölcsönt osztanak ki.

A vezérigazgató döntése értelmében természetesen elsőbbséget élveznek a fiatal, ígéretes munkatársak, ezzel szakembereket kötve a vállalkozáshoz, számukra adva a lehető legnagyobb megnyilvánulási lehetőséget. Így például 2002-ben létrehoztak egy késztermék-értékesítési részleget, amelynek alkalmazottainak átlagéletkora 27 év. Ennek az osztálynak a munkája természetesen a vezetés irányítása alatt áll, de az aktuális kérdések nagy részét fiatal munkatársak oldják meg.

A munkatársak elégedettségét növeli a csapatban az egészséges munkahelyi légkör megteremtése, a technikailag felszerelt munkahelyek szervezése, a szervezeti tevékenységben bekövetkezett változások lebonyolításában való részvétel.

A munkakörülményekkel való magas elégedettség példája a sérülések és megbetegedések minimális szintje a vállalkozásban”, az ipari panaszok gyakorlati hiánya, a személyzet nagyon alacsony fluktuációja, a szervezet által alkalmazottai számára nyújtott szolgáltatások és szolgáltatások széles skálája. .

A vállalkozás ezen a területen történő értékelése és előrejelzése során nagy figyelmet fordítanak az adminisztráció pontosságára és egyértelműségére, nő az információgyűjtés és -csere hatékonysága, figyelembe veszik a munkavállalók megkereséseire és panaszaira adott válaszok gyorsaságát, és szükségszerűen értékelik a dolgozók képzésének eredményeit.

Így egy jól átgondolt stratégia megvalósításával a személyzeti menedzsment terén a Petro-Kholod JSC sikeresen működik, és jó eredményeket ér el a munkatermelékenység terén.

3.3.Következtetések, javaslatok az ösztönző rendszer kialakításához ill

a vállalkozás személyzetének motivációja

Összegezve a vállalkozás személyi állományának ösztönzési és motivációs rendszerének indoklását és gyakorlati elemzését, a következő koncepcionális következtetéseket vonhatjuk le.

1. Az ösztönzők olyan eszközök, amelyek bizonyos motívumok cselekvését váltják ki. Az ösztönzők bizonyos tárgyak, mások cselekedetei, kötelezettségek és lehetőségek hordozói, mindaz, amit az embernek fel lehet ajánlani tetteiért kompenzációként, vagy amit bizonyos cselekedetek eredményeként szeretne megszerezni.

2. A különböző ingerekre adott reakció nem egyforma különböző embereknél. Ezért az ingereknek nincs abszolút értéke, ha az emberek nem tudnak reagálni rájuk. Erős infláció mellett tehát a bérek és a pénz nagymértékben elveszítik ösztönző szerepüket, és már korlátozottan felhasználják az embergazdálkodás keretei között.

3. Különféle ösztönzők alkalmazása az emberek motiválására olyan ösztönző folyamatot biztosít, amely sokféle formát ölt. Az egyik leggyakoribb az anyagi ösztönzés. Ez utóbbi szerepe piaci helyzetben különösen jelentős. Itt fontos helyesen felmérni azt a helyzetet, amelyben az anyagi ösztönzőket végrehajtják, ne próbálja eltúlozni a képességeit, tekintettel arra, hogy egy személyt a szükségletek, érdekek, prioritások és célok nagyon összetett rendszere jellemez.

4. A stimuláció alapvetően különbözik a motivációtól. A különbség abban rejlik, hogy a stimuláció egy eszköz, amellyel motivációt lehet végrehajtani. Minél magasabb szintű az emberi kapcsolatok fejlettsége a szervezetben, annál ritkábban alkalmazzák az ösztönzőket az emberek irányításának eszközeként. Az oktatás, a képzés, mint az emberek motiválásának módszerei meghatározzák azt a helyzetet, amikor a szervezet tagjai érdeklődő részvételt mutatnak a szervezet ügyeiben, várakozás nélkül, vagy akár serkentő hatás nélkül végrehajtják a szükséges intézkedéseket.

5. A motiváció nagy hatással van az ember munkavégzésére, termelési feladataira. Ugyanakkor nincs közvetlen kapcsolat a motiváció és a munkavégzés végeredménye között. Néha az ember, aki a rábízott munka minőségi elvégzésére koncentrál, rosszabb eredményeket ér el, mint egy kevésbé vagy éppen rosszul motivált ember. A motiváció és a munkavégzés végeredménye közötti közvetlen kapcsolat hiánya abból adódik, hogy ez utóbbit számos egyéb tényező is befolyásolja, így különösen a munkavállaló képzettsége, képességei, az elvégzett feladat helyes megértése, környezet hatása a munkafolyamatra stb.

6. A motiváció és a munkavégzés végeredménye közötti szakadék komoly vezetői probléma: hogyan kell értékelni az egyes alkalmazottak munkájának eredményeit, és hogyan lehet őt ösztönözni? Ha csak a munka eredménye alapján jutalmaz, akkor demotiválhatja azt a munkavállalót, aki alacsony eredményt ért el, de aki igyekezett és sokat tett. Ha azonban a munkavállalót a motivációval egyenes arányban ösztönzik, anélkül, hogy figyelembe veszik munkája valós eredményeit, akkor a kevésbé motivált, de eredményes dolgozók munkaeredményeinek csökkenése valós. Általában egy ilyen probléma megoldása helyzetfüggő. A menedzsernek tisztában kell lennie azzal, hogy az általa vezetett csapatban ez a probléma felléphet, és a megoldása egyáltalán nem nyilvánvaló.

A motivációs és munkaerő-ösztönzési rendszer kiépítésének általában pozitív tapasztalatai ellenére meg kell jegyezni, hogy a munkavállalók motivációs struktúrájáról gyakorlatilag nincs tanulmány. Véleményünk szerint modern körülmények között elfogadhatatlan a munkaerő-motivátorok monitorozásának figyelmen kívül hagyása, hiszen előbb-utóbb megbukhat a meglévő rendszer. Ebben a tekintetben helyénvalónak tartjuk, hogy a JSC "Petro-Kholod" HR osztálya számára egy ilyen formát kínáljunk fel a munkavállalók motivációs tevékenységeinek struktúrájának azonosítására kérdőívként (1. melléklet). A felmérés során kapott eredmények elemzése lehetővé teszi a vállalkozás ösztönzési és motivációs rendszerének igazítását, életképesebbé, a munkatársak motivációs elvárásainak megfelelővé tételét.

Emellett szeretném felhívni a figyelmet arra, hogy a hatékony személyi ösztönzési rendszer kiépítése bizonyos elveken alapuljon. A JSC "Petro-Kholod" tapasztalata meggyőzően bizonyítja ezt. Ezeket az elveket soroljuk fel:

Bonyolultság;

Következetesség;

Szabályozás;

Szakosodás;

Stabilitás;

Foglalkozzunk ezen elvek lényegével.

Az első elv a komplexitás. A komplexitás azt sugallja, hogy átfogó megközelítésre van szükség, amely minden lehetséges tényezőt figyelembe vesz: szervezeti, jogi, technikai, anyagi, társadalmi, erkölcsi és szociológiai.

A szervezési tényezők egy bizonyos munkarend felállítása, a hatáskörök elhatárolása, a célok és célkitűzések megfogalmazása. Mint már említettük, a gyártási folyamat helyes megszervezése megalapozza a további hatékony és minőségi munkavégzést.

A jogi tényezők szoros kölcsönhatásban állnak a szervezeti tényezőkkel, amelyek azt a célt szolgálják, hogy biztosítsák a munkavállaló jogainak és kötelezettségeinek betartását a munkafolyamat során, figyelembe véve a rá ruházott funkciókat. Ez szükséges a termelés megfelelő megszervezéséhez és a további méltányos ösztönzőkhöz.

A technikai tényezők magukban foglalják a személyzet korszerű termelési eszközökkel és irodai berendezésekkel való ellátását. A szervezeti szempontok mellett ezek a szempontok alapvetőek a vállalkozás munkájában.

Az anyagi tényezők határozzák meg az anyagi ösztönzés konkrét formáit: bérek, prémiumok, juttatások stb. és méretük.

A társadalmi tényezők magukban foglalják a munkavállalók érdeklődésének növelését különféle szociális juttatások biztosításával, szociális segítségnyújtással, valamint a munkavállalók részvételét a csapat irányításában.

Az erkölcsi tényezők olyan intézkedéscsomagot jelentenek, amelynek célja a pozitív erkölcsi légkör biztosítása a csapatban, a személyi állomány helyes kiválasztása és elhelyezése, az erkölcsi ösztönzés különféle formái.

A fiziológiai tényezők közé tartozik a munkavállalók egészségének megőrzését és hatékonyságának javítását célzó intézkedések összessége. Ezeket a tevékenységeket a higiéniai, higiéniai, ergonómiai és esztétikai követelményeknek megfelelően végzik, amelyek tartalmazzák a munkahelyek felszerelésére és a racionális munka- és pihenési rend kialakítására vonatkozó normákat. A fiziológiai tényezők nem kevésbé fontos szerepet játszanak az elvégzett munka hatékonyságának és minőségének javításában, mint mások.

Mindezeket a tényezőket nem külön-külön, hanem együttesen kell alkalmazni, ami garantálja a jó eredményeket. Ekkor válik valóra a munka hatékonyságának és minőségének jelentős növekedése.

A komplexitás elve már a nevében is meghatározza e tevékenységek végrehajtását nem egy vagy több alkalmazottra, hanem a vállalkozás teljes csapatára vonatkozóan. Ez a megközelítés sokkal nagyobb hatást fog kifejteni az egész vállalkozás szintjén.

A második alapelv a következetesség. Ha a komplexitás elve egy ösztönző rendszer kialakítását foglalja magában, annak minden tényezőjét figyelembe véve, akkor a konzisztencia elve a tényezők közötti ellentmondások azonosítását és kiküszöbölését, azok egymáshoz való kapcsolását. Ez lehetővé teszi egy olyan ösztönző rendszer kialakítását, amely elemeinek kölcsönös összehangolása révén belsőleg kiegyensúlyozott, és képes hatékonyan a szervezet érdekében dolgozni.

A következetességre példa lehet a munkavállalók anyagi és erkölcsi ösztönzésének rendszere, amely a minőség-ellenőrzés és a munkavállalói hozzájárulás értékelése alapján történik, vagyis logikus kapcsolat van a munka minősége és hatékonysága, valamint az azt követő díjazás között.

A harmadik alapelv a szabályozás. A szabályozás magában foglalja egy bizonyos rend felállítását utasítások, szabályok, előírások formájában, valamint ezek végrehajtásának ellenőrzését. E tekintetben fontos megkülönböztetni a munkavállalók azon tevékenységi területeit, amelyek az utasítások szigorú betartását és végrehajtásuk ellenőrzését igénylik, és azokat, amelyeken a munkavállalónak szabadnak kell lennie a cselekvésében, és kezdeményezheti. Az ösztönző rendszer kialakításakor a szabályozás tárgyát a munkavállaló konkrét feladatai, tevékenységének konkrét eredményei, munkaerőköltségei kell, hogy képezzék, vagyis minden munkavállalónak teljes mértékben meg kell értenie, hogy mi tartozik a feladatai közé és milyen eredményeket ér el. elvárják tőle. Ezen túlmenően a végmunka elbírálásának kérdésében is szabályozásra van szükség, vagyis egyértelműen meg kell határozni azokat a szempontokat, amelyek alapján a munkavállaló végső munkáját értékelik. Az ilyen szabályozás azonban nem zárhatja ki a kreativitást, amelyet viszont a munkavállaló későbbi javadalmazásánál is figyelembe kell venni.

A vállalkozás alkalmazottai által végzett munka tartalmának szabályozásának a következő feladatokat kell megoldania:

1) az alkalmazottakra kiosztandó munkák és műveletek meghatározása;

2) a munkavállalók tájékoztatása a rájuk bízott feladatok elvégzéséhez szükséges információkkal;

3) a munka és a műveletek megosztása a vállalat részlegei között az ésszerűség elve szerint;

4) az egyes munkavállalók képzettségének és iskolai végzettségének megfelelő konkrét munkaköri kötelezettségek megállapítása.

A munka tartalmi szabályozása az elvégzett munka hatékonyságának növelését szolgálja.

Az elvégzett munka ösztönzése szempontjából nagyon fontos szerepe van az elvégzett munka eredményének szabályozásának. Magába foglalja:

1. a vállalkozás részlegeinek tevékenységét és az egyes munkavállalókat külön-külön jellemzõ számos mutató meghatározása, amelyek figyelembe veszik az üzletágak és az egyes alkalmazottak hozzájárulását a vállalkozás tevékenységének összeredményéhez;
2. mennyiségi értékelés meghatározása az egyes mutatókra;
3. közös rendszer kialakítása a munkavállaló hozzájárulásának értékelésére az átfogó teljesítményeredmények eléréséhez, figyelembe véve az elvégzett munka hatékonyságát és minőségét.

Elmondhatjuk tehát, hogy az ösztönzési kérdésekben nagyon fontos szerepet játszik a szabályozás, amely racionalizálja az ösztönzési rendszert a vállalkozásnál.

A negyedik alapelv a specializáció. A specializáció az ésszerűsítés elvének megfelelően meghatározott funkciók és munkák vállalati részlegeihez és egyes alkalmazottaihoz való hozzárendelés. A specializáció a munka termelékenységének növelésére, a hatékonyság növelésére és a munka minőségének javítására ösztönöz.

Az ötödik alapelv a stabilitás. A stabilitás magában foglalja a kialakult csapat jelenlétét, a személyzet fluktuációjának hiányát, a csapat előtt álló bizonyos feladatok és funkciók meglétét, valamint azok végrehajtásának sorrendjét. A vállalkozás munkájában bekövetkező bármilyen változásnak úgy kell megtörténnie, hogy az ne zavarja a vállalkozás vagy munkavállaló egy adott részlege funkcióinak rendes ellátását. Csak így nem csökken az elvégzett munka hatékonysága és minősége.

A hatodik alapelv a céltudatos kreativitás. Itt el kell mondani, hogy a vállalati ösztönző rendszernek hozzá kell járulnia a munkavállalók kreatív megközelítésének megnyilvánulásához. Ebbe beletartozik új, korszerűbb termékek, gyártástechnológiák és a felhasznált berendezések vagy anyagfajták tervezése, új, hatékonyabb megoldások keresése a termelésszervezés és irányítás területén.

A vállalkozás egésze, a szerkezeti egység és az egyes alkalmazottak kreatív tevékenységének eredményei alapján anyagi és erkölcsi ösztönzőket biztosítanak. Az a munkavállaló, aki tudja, hogy az általa előterjesztett javaslat további anyagi és erkölcsi hasznot hoz neki, vágyik a kreatív gondolkodásra.

A vállalkozásnál az ösztönző rendszer megszervezésénél figyelembe kell venni az egyszerű és összetett munkavégzés, a különböző képzettségű munkavállalók közötti fizetés arányát.

Egy vállalkozásban az ösztönző rendszer kialakítása során be kell tartani a rendszer rugalmasságának elvét. A rugalmas ösztönző rendszerek lehetővé teszik a vállalkozó számára, hogy egyrészt bizonyos garanciákat nyújtson a munkavállalónak tapasztalatának és szakmai tudásának megfelelő bérezéshez, másrészt, hogy a munkavállaló díjazását a személyes munkavégzéstől, a vállalkozás egészének eredményeiről.

A vezetők, a szakemberek és az alkalmazottak méltányos díjazásának is ugyanezeken az elveken kell alapulnia, de az e munkavállalói kategóriákra jellemző mutatók alkalmazásával, figyelembe véve a megoldandó feladatok összetettségét, a felelősség mértékét, a dolgozók számát. beosztottak stb.

A rugalmas javadalmazási rendszerek alkalmazása, a munkahely és a munkaköri kötelezettségek ésszerű értékelése, valamint a munkavállalók ezt követő profitban való részvétele és a kollektív prémiumok a munkaerőköltségek termelési költségen belüli részarányának csökkentése érdekében a negatív hozzáállás. a szervezet személyzetének a meglévő munkájuk javadalmazási rendszeréhez való alkalmazkodást, és ennek a kifizetésnek az összegét.

Az ösztönző rendszer eredménye a vállalkozásnál a vállalkozás hatékonyságának növekedése kell, hogy legyen, ami viszont a vállalkozás minden egyes alkalmazottja munkavégzési hatékonyságának és minőségének növelésével érhető el. Ugyanakkor a vállalkozónak vezérelnie kell a magasan képzett munkavállalók vonzásának és hosszú távú megtartásának szükségességét, növeli a munka termelékenységét és javítja a termékek minőségét, növeli a személyi befektetések megtérülését, növeli a munkavállalók érdeklődését nemcsak a személyes sikerben, de az egész vállalkozás sikerében és végül a dolgozók társadalmi státuszának emelésében is.

Ezért a személyzet ösztönzésének anyagi és nem anyagi formáit egyaránt alkalmazzák, amelyek magukban foglalják a béreket, a különböző nyereségrészesedési rendszereket, a kollektív prémiumrendszereket, a bérek egyénre szabását, az erkölcsi ösztönzőket, a kreatív munkát végző munkavállalók ösztönzését szabad munkarend alkalmazásával. , szociális juttatások munkavállalóknak.

A vállalkozásnál az ösztönzési rendszernek egyértelműen meg kell határoznia céljait, az elért eredményeknek megfelelően meg kell határoznia az ösztönző típusokat, meg kell határoznia az értékelési rendszert, a javadalmazási kifizetések időszakát és ütemezését.

Mindenfajta ösztönzésnek célzottnak és nyilvánosnak kell lennie, mert a munkavállalóktól csak akkor lehet elvárni, hogy javítsák munkájuk hatékonyságát és minőségét, ha tudják, hogy munkájukat méltányosan fizetik.

Az ösztönző rendszernek meg kell felelnie az elvnek: a fizetésnek meg kell felelnie a munkának.

A munkavállalók ösztönző rendszeréről szólva ki kell emelni a vele szemben támasztott főbb követelményeket. Ezek tartalmazzák:

1) az ösztönző rendszer egészének egyértelműsége és egyedisége, a bérekre és a kiegészítő kifizetésekre vonatkozó rendelkezések;

2) a munkavállaló munkaköri kötelezettségeinek egyértelmű nyilatkozata;

3) a munkavállalók objektív értékelésének rendszerének kialakítása és a szubjektivitás kizárása az értékelés során;

4) a bérek összegének a munka összetettségétől és felelősségétől való függése;

5) a bérek korlátlan növekedésének lehetősége a munkavállaló egyéni eredményeinek növekedésével;

6) a díjazásban figyelembe venni bizonyos munkák vállalkozás szempontjából jelentőségét;

7) egyenlő bérezés a vállalat különböző részlegeiben végzett munka ugyanolyan összetettsége és felelőssége mellett (az alapbérre vonatkozik, az eredményeken alapuló kiegészítő kifizetések figyelembevétele nélkül).

Az ösztönző rendszer kialakításánál tehát a kérdések teljes körét figyelembe kell venni, beleértve a bérek állami szabályozását is.

Következtetés

A vállalati munkaerő-ösztönzés problémájának elméleti és gyakorlati elemzése kimutatta, hogy a tapasztalatlan szem számára láthatatlan munkavállaló munka iránti érdeklődésének elvesztése, passzivitása olyan negatív következményekkel jár, mint a munkaerő fluktuációja, alacsony munkatermelékenység, fokozott konfliktus csapat stb. A vezető hirtelen azt tapasztalja, hogy minden részletbe bele kell mélyednie a beosztottak által végzett üzleti tevékenységek minden részletébe, akik viszont a legcsekélyebb kezdeményezést sem mutatják. A szervezet hatékonysága összességében csökken.

Ebben a munkában a következő fő ösztönzőket és motivációs kritériumokat határoztuk meg a szakmai tevékenységben:

Minden ösztönző cselekvést gondosan meg kell tervezni, és mindenekelőtt azoknak, akik cselekvést követelnek másoktól;

Fontos, hogy az emberek megtapasztalják a munka örömét, felelősséget vállaljanak az eredményekért, személyesen vegyenek részt az emberekkel való munkában, hogy valakinek kifejezetten fontosak legyenek a tetteik;

A munkahelyén mindenki arra hivatott, hogy megmutassa, mire képes;

Bárki igyekszik kifejezni magát a munkában, megismerni önmagát annak eredményeiben, valódi bizonyítékot kapni arra vonatkozóan, hogy képes hasznos dolgokra, amelyeket alkotója nevéhez kell kötni;

Fontos, hogy érdeklődjünk az emberek hozzáállása iránt a munkakörülményeik esetleges javításához;

Minden alkalmazottnak lehetőséget kell adni arra, hogy felmérje fontosságát a csapatban;

Sokkal több energiát fog mutatni annak a célnak az elérése során, amelyet a dolgozó maga határozott meg, vagy amelynek megfogalmazásában részt vett;

A jó munkásoknak minden joguk megvan az anyagi és erkölcsi elismeréshez;

Az alkalmazottaknak szabad, akadálytalan hozzáférést kell biztosítani minden szükséges információhoz;

A munkavállalók munkájában bekövetkezett változásokkal kapcsolatos bármilyen komoly döntést az ő közvetlen részvételükkel, tudásuk és tapasztalataik alapján, pozíciójuk figyelembevételével kell meghozni;

Önkontroll: kísérnie kell a munkavállaló minden cselekedetét;

Az alkalmazottaknak lehetőséget kell biztosítani arra, hogy a munkafolyamat során folyamatosan új ismereteket és készségeket sajátítsanak el;

Mindig ösztönözni kell a kezdeményezést, és nem arra törekedni, hogy mindent kipréseljen az alkalmazottakból, amire képesek;

Fontos, hogy a munkavállalók folyamatosan tájékoztatást adjanak szakmai tevékenységük eredményéről, minőségéről;

Minden dolgozó legyen a saját főnöke, amikor csak lehetséges.

A jól megtervezett munka belső motivációt, a termékekhez való személyes hozzájárulás érzését kell, hogy keltse. Az ember társas lény, ami azt jelenti, hogy az összetartozás érzése mély pszichológiai elégedettséget válthat ki benne, egyben lehetővé teszi, hogy önmagát emberként megvalósítsa.

Az elemzés azt is kimutatta, hogy minden vállalkozásnak önállóan kell kidolgoznia egy olyan rendszert a személyzet ösztönzésére és motiválására, amely pontosan megfelel a céljainak és célkitűzéseinek. A különféle elméletek bősége ellenére még nem remélhető, hogy abszolút objektív módszerek születnek egy ilyen összetett objektum személyi teljesítményének értékelésére.

Ez a cikk a JSC "Petro-Kholod" személyzetének ösztönző és motivációs rendszerének megszervezésének tapasztalatait elemzi. A cég sikeresen fejlődik, a hatékony személyzeti menedzsmentre támaszkodva. A munkaerő-motivációt a munkavállalók igényeinek teljes spektrumában végzik. 2002 októberében a JSC "Petro-Holod" a legdinamikusabban fejlődő vállalkozásként nemzetközi díjat kapott Párizsban, amelyet a kiadói csoport Szerkesztősége alapított "Food and Drinks".

A cég 939 főt foglalkoztat. A cégnél az elmúlt 8 évben folyamatosan nőtt a foglalkoztatottak száma, gyakorlatilag nincs fluktuáció.

Ebből arra következtethetünk, hogy a munkaerő hatékony motiválása és ösztönzése nemcsak a gazdaságilag prosperáló országokban fejthet ki hatást. Az emberi tényezőre való orientáció meggyőző eredményeket ad az átmeneti gazdaságban.

Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy a vállalkozás személyzetének hatékony ösztönző rendszerének minden esetben meg kell felelnie az alábbi elveknek:

Bonyolultság;

Következetesség;

Szabályozás;

Szakosodás;

Stabilitás;

Céltudatos kreativitás.

Ezen elvek betartása mellett szinte minden vállalkozás vezetése képes hatékony rendszert kialakítani alkalmazottai munkájának ösztönzésére.

Bibliográfia

1. Biryuk A. Hogyan motiváljuk a munkatársakat hatékony állandó munkára / / Problémamentes üzlet - Személyzet -2002. - 5. sz.
2. Bozhovich L.I. Válogatott pszichológiai munkák: A személyiségformálás problémái / Szerk. D.I. Feldstein.-M.: Int. Ped Academy, 1995.
3. Borisova E. Egyéni megközelítés a munkavállalói motivációhoz (A „Vállalkozásvezetés: személyzeti motivációs rendszer” című konferencia anyagai alapján)//Személyzet-MIKS.-2002.-2. sz.
4. Brentano L. Tapasztalat a szükségletek elméletében. Kazan, 1921.
5. Werth N. Oroszország története. 1900-1991 - M., 2000.
6. Galenko V.P., Strakhova O.A., Faybushevich S.I. Személyzeti menedzsment és a vállalati hatékonyság. - M .: Pénzügy és statisztika, 1998.
7. Daft R. Menedzsment.-Szentpétervár: Péter, 2002.
8. Zaslavsky I. A modern Oroszország munkásságának jellemzőihez. Esszé a szociál- és munkapolitikáról.// Szakértő.- 1997.- 10. sz.
9. Iljin E.P. Motiváció és indítékok Szentpétervár: Péter, 2002.
10. Kovalev V.I. Viselkedés és tevékenység motívumai.-M., 1988.
11. Leontiev D.A. Az emberi életvilág és a szükségletek problémája //Pszichológiai Lap.-1992.-2. sz.
12. Lorenz K. Agresszió.-M., 1994.
13. Magun V.S. Az egyén szociális tevékenységének szükségletei és pszichológiája.-L., 1983.
14. Magun V. Az orosz lakosság munkaértékei // A közgazdaságtan kérdései.-1995.-№ 1.
15. Maslow A. Motiváció és személyiség - Szentpétervár: Eurázsia, 1999.
16. Személyzeti motiváció.//Gazdasági kérdések, - 1996, - 2. sz. 76-91.
17. Ovsyanko DV A menedzsment alapjai. Oktatási település - Szentpétervár: Szentpétervári Állami Egyetem, 1999.
18. Ouchi UG Gyártásszervezési módszerek: japán és amerikai megközelítés. - M.: Közgazdaságtan, - 1993.
19. Platonov K.K. A személyiség felépítése és fejlődése.-M.: Tudomány, 1986.
20. Pszichológia Tankönyv a gazdasági egyetemek számára / Az általános. szerkesztette: V. N. Druzhinin. - Szentpétervár: Péter, 2002.
21. Sorokin P. Az éhezés és a társadalom ideológiája. Kvintesszencia.-M., 1990.
22. Febles M. A motiváció elméletei a külföldi és a szovjet pszichológiában. diss..-M., 1977.
23. Fromm E. Menekülés a szabadság elől.-M., 1998.
24. Hekhauzen H. Motiváció és aktivitás. M., 1986.
25. Cvetaev V. A bérmunka motivációja különböző helyzetekben //Personal-MIKS.-2002.-№ 3(10).
26. Yakobson P.M. Az emberi viselkedés motivációjának pszichológiai problémái.-M., 1969

1. függelék

KÉRDŐÍV

Számos, a munkájával kapcsolatos kérdésre kérjük Önt. Válaszainak összehasonlítása más alkalmazottak véleményével lehetővé teszi, hogy megfelelő következtetéseket vonjon le munkája megszervezésével és fizetésével kapcsolatban. De ez természetesen a válaszok őszinteségétől, pontosságától és teljességétől függ. Kérjük, tartsa szem előtt, hogy az egyes személyek véleménye nem kerül nyilvánosságra.

A lehetséges válaszokat a legtöbb esetben rányomtatjuk a kérdőívre. Ki kell emelnie azokat a pontokat, amelyek kifejezik véleményét. Ha a válasz nincs kinyomtatva, vagy a kinyomtatott válaszok egyike sem felel meg Önnek, írja meg maga a választ. Mielőtt válaszolna egy kérdésre, figyelmesen olvassa el az összes lehetséges választ.

Borisova E. Egyéni megközelítés a munkavállalói motivációhoz (A „Vállalkozásvezetés: személyzeti motivációs rendszer” című konferencia anyagai alapján)//Személyzet-MIKS.-2002.-2. sz.

Shchukin V. „Problématér”, avagy miért nem egyezik a vezetők és a munkatársak motivációs reprezentációja // Ember és Munka. -2001. - 6. sz.

A személyzeti menedzsment egyik legfontosabb része a munkavállalók motiválása a vállalatnál, mivel viselkedésük teljes mértékben az ösztönzéstől függ. Az alkalmazottak vállalkozási céljainak elérésére való orientálása valójában a személyzeti menedzsment legfontosabb feladata. A hierarchikus piramis különböző szintjein elhelyezkedő személyzet viselkedésének szabályozásának egyik módja a szülés ösztönzése. .

A motiváció fogalmának nincs egyértelmű és általánosan elfogadott meghatározása. A motivációt különböző szerzők saját nézőpontjuk alapján határozzák meg.

Vikhansky O.S. professzor szerint a motívum mint a motiváció alapja. - az ember belsejében. Más szóval, a motívum egy ideális kép az ember belső tudatsíkjában. Ez nem azt jelenti, hogy ez csak egy tökéletes teljesítmény. Ez egy szükséges, szükséglet-jelentős tárgy energetikailag telített képe. .

A motiváció bármilyen emberi szükséglet lehet. Ahogy Alekszej Nyikolajevics Leontyev, a tevékenységpszichológia klasszikusa, helyesen megjegyezte, csak egy szükséglet találkozása egy azt kielégítő tárggyal először válik képessé a tevékenység irányítására és szabályozására. A jószág akkor válhat a szülés ösztönzőjévé, ha van indítéka a munkára. Más szóval, minden munkavállaló munkatevékenység révén igyekszik megszerezni ezt vagy azt a haszonra. . Természetesen vannak olyan vezető testületek, amelyek rendelkeznek a munkavállaló számára szükséges juttatások összességével, és azokat hatékony munkavégzés feltétele mellett biztosítják számára.

A hatékony ösztönzők fő funkciói a következők:

• - gazdasági;
• - szociális;
• - pszichológiai.

Szerbinovszkij B. Yu szerint „a motiváció az emberek tevékenységre való motivációja”. Határozottan kijelenthetjük, hogy a motiváció minden definíciója egy dologban hasonló: a motiváció alatt az élőlények viselkedését meghatározó aktív hajtóerőket értjük. Egyrészt van egy kívülről rákényszerített késztetés, másrészt maga a késztetés. Meg kell jegyezni, hogy az emberi viselkedés mindig motivált. Az alkalmazottak motiválása azt jelenti, hogy befolyásoljuk fontos érdekeiket, szükségleteiket valami iránt.

Általánosan elismert és széles közgazdász körökben is elterjedt a motiváció egy kissé eltérő definíciója, amelyet például a menedzsment alapjai című könyvükben vázoltak fel:

„A motiváció az a folyamat, amikor arra ösztönözzük magunkat és másokat, hogy cselekedjenek a személyes célok és a szervezet céljainak elérése érdekében” – ezekből a szavakból következik, hogy a motiváció törekvés, motiváció, belső mentális folyamatok, és ez a meghatározás egyértelműen kimondja, hogy a motiváció egy személyre gyakorolt ​​külső hatás, amely bizonyos értelemben hasonló a stimuláció fogalmához. .

Ezek a funkciók a legteljesebben lefedik a progresszív társadalmi kapcsolatokat, lévén az irányítás tárgyára gyakorolt ​​hatás. A kitűzött céloknak megfelelően a hatás valamilyen külső helyzet létrehozását jelenti, amely cselekvésre ösztönzi a munkavállalót vagy csoportot. Ebben az esetben az emberek maguk választhatják meg pontosan azokat a cselekvéseket, amelyek megteremtik az összes szükséges és elegendő feltételt. A munkaerő-mutatók változása az objektum bármely szükséglete kielégítési szintjének növekedésével vagy elégedettségük teljességének csökkenésével jár. .

A munkaerő-ösztönzés jól bevált folyamata oda vezet, hogy a munkaügyi kollektívák korlátlan ideig hatékonyan működhetnek vezető testület beavatkozása nélkül. .

Ennek a testületnek nincs közvetlen önkénye, mivel minden munkavállalónak joga van önállóan megválasztani magatartásának irányát. Bármi legyen is a választás, ez magában foglalja az alternatívák meglétét, valamint azok saját preferenciái alapján történő értékelését.

Figyelembe véve a személyzet, munkavállalói csoportok érdekeit, elégedettségük szintjét, ez az ösztönzés, mint vezetési módszer. Ne felejtsük el, hogy az egyének szükségletei, még azok is, akik ugyanannak a társadalmi rendszernek a részei, nem egyformák.

A következő definíciók is megtalálhatók a szakirodalomban:

Motiváció - tevékenységre ösztönzés, önmagunk és mások munkára ösztönzésének folyamata, az emberi viselkedés befolyásolása személyes, kollektív és társadalmi célok elérése érdekében.

A motiváció külső és belső hajtóerők összessége, amelyek arra ösztönzik az embert, hogy bizonyos célok elérését célzó tevékenységeket bizonyos erőfeszítések ráfordításával, bizonyos szintű szorgalommal, lelkiismeretességgel és kitartással végezzen.

A szükséglet önmagában nem késztetheti a munkavállalót semmilyen konkrét cselekvésre. De ha van egy tárgy, amely ki tudja elégíteni, akkor a szükséglet irányíthatja a viselkedést, irányíthatja és szabályozhatja az emberi tevékenységet. A szükségletek tudatosítása érdekeket, vágyakat, törekvéseket, késztetéseket okoz.

A motivációs rendszer a közvetlen cserén alapul, három esetben:

• - szimmetria, amikor az ingyenes munka fizetésére vonatkozó szerződés fennállása esetén az egyik fél erőfeszítései a másik kompenzációs intézkedéseit jelentik;
• - egyenértékűség, mindkét fél számára megfelelő szerződéses kapcsolat megléte a cselekvés és a jutalom között;
• - garancia, mindkét féltől megkérdőjelezhetetlenül köteles eleget tenni egymással szemben fennálló kötelezettségeinek.

Természetesen a munkavállalók munkájának ösztönzésében és motiválásában a fő helyet a bérek foglalják el. Ő a fő forrása a dolgozók jólétének növelésének, mert bevételük háromnegyedét ez teszi ki. A szükséges termék alapformájaként a ráfordított munka mennyisége és minősége, valamint egyéni és kollektív eredményei szerint oszlik meg.

A motiváció és a stimuláció közötti hasonlóságok ellenére vannak bizonyos különbségek. Ők azok, akik rányomják a bélyegüket a vezetőnek a személyzettel kapcsolatos intézkedéseinek hatékonyságára.

Úgy, hogy egy személy, és gyakrabban egy embercsoport végezze el a rábízott feladatokat. Ennek eredményeként a vezető eredményt kap a cég számára.

A motiváció mindenekelőtt az ember belső világára, szükségleteire, érdeklődésére vonatkozik. A külső motiváció is jelen van. A menedzser, a kollégák, rokonok vagy barátok külső motivátorként működhetnek. Például egy barát jó eredményeket ért el a karrierje során. Az embernek érdeke, hogy bizonyítson, és megnyerje ezt a kimondatlan versenyt.

A vezető feladata a motiváció kezelésében meglehetősen kiterjedt. Egyrészt fontos a fő tényező kiválasztása. Egyeseknek pénz, másoknak pénz és elismerés. A harmadiknak pénz és jó csapat (kommunikáció, érzelmek). A vezető köteles a munkavállalót a feladat iránt is felkelteni.

Még ha külső tényezők is hatással vannak a motivációra, akkor is átmennek egy belső prizmán. Az ember feltesz egy kérdést, korrelál azzal, mennyire érdekes vagy jövedelmező ez számára. Sőt, az igények kielégítése szempontjából is előnyös.

Mint látható, a motiváció meglehetősen összetett és mély folyamat. A motiváció kezelése még egy kis csapatban is nehéz. Ezért a legtöbb vezető könnyebben megteszi.

A stimuláció egyszerűbb mechanizmus. Ez nem igényli az alkalmazottak mélyreható tanulmányozását. Itt jön képbe az „átlagmodell” kifejezés. Elvileg minden embernek vannak fiziológiai, szociális és érzelmi szükségletei. Csupán arról van szó, hogy ezeknek a tényezőknek minden embernek más-más fontossága van. És a státusszal, jövedelemmel együtt ez az arány változhat. Az ilyen folyamatok nyomon követése kényes pszichológiai munka, amelyre nem mindig jut idő.

A stimuláció a munkavállalóra gyakorolt ​​külső hatás folyamata annak érdekében, hogy eredményt érjen el tőle, vagy a munka egy részét elvégezze. Nem csoda, hogy az ösztönző szó a bot latin nevéből származik, amelyet munkamarhák hajtására használtak. Elméletileg az ösztönzők a személyzeti menedzsment további eszközei. De a gyakorlatban gyakran ez lesz a fő, sőt az egyetlen.