Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http:// www. minden a legjobb. hu/

Bevezetés

1. A stratégiai tervezés elméleti vonatkozásai

1.1 A stratégiai tervezés lényege

1.2 Az olajtermelő és -finomító ipar sajátosságai

2. Az OAO NK Rosneft szervezeti és gazdasági jellemzői

3. A Rosneft belső és külső környezetének elemzése

3.1 A belső és külső környezet elemzése. SWOT analízis

3.2 Portfólióelemzés. BCG mátrix

A stratégia kiválasztása

Következtetés

Bibliográfia

Alkalmazás

Bevezetés

A piaci viszonyok fejlődésével a vállalkozásoknak összetettebb politikát kellett folytatniuk, ennek megvalósítására különféle módszereket kellett keresniük, folyamatosan alkalmazkodniuk kellett a változó piaci viszonyokhoz, új fejlesztési ötleteket kellett keresniük. Ennek biztosításához a termelési politikát hosszú távú, a vállalkozás minden területét érintő programra kellett alapozni.

Egy instabil, folyamatosan változó piacgazdaságban azonban a szervezetnek gyorsan alkalmazkodnia kell a változó külső környezethez. Ez a stratégiai tervezés, amely lehetővé teszi, hogy rugalmasan reagáljon a környezet jelenlegi és előre jelzett változásaira a felmerült negatív tényezők kiküszöbölése, csökkentése, illetve a jelenlegi helyzetből származó előnyök kihasználása érdekében.

Világválság 2008-2009 megerősítette, hogy minden szervezetnek rendelkeznie kell egy cselekvési tervvel, alternatívákkal, amelyek az ország, a világ vagy egy adott iparág gazdasági helyzetének különböző fejlesztéseit biztosítják, hogy mindig a legelőnyösebb pozíciót tudja elfoglalni.

Mindez meghatározza a téma relevanciáját.

Jelen munka célja a stratégiai tervezés elméleti szempontjainak átgondolása, a vállalkozás stratégiai alternatíváinak kidolgozása.

Ez a cél az alábbi feladatok megfogalmazásához és megoldásához vezetett:

a stratégiai tervezés elméleti alapjainak tanulmányozása,

a külső és belső környezet olyan tényezőinek elemzése, amelyek befolyásolják a vállalkozás tevékenységét,

a cég portfóliójának elemzése,

A vállalkozás versenypiaci stratégiai pozíciójának meghatározása,

A tanulmány tárgya a stratégiai tervezés. A kutatás tárgya a stratégiai tervezés a Rosneft Oil Company gazdasági tevékenységében.

Az utóbbi időben a stratégiai tervezéssel és menedzsmenttel kapcsolatos kutatások nagy léptékűvé váltak. Számos megközelítés létezik a tervezés gyakorlati alkalmazására, azonban a rendelkezésre álló szakirodalom még nem ad teljes rendszerszintű megértést e problémakörről, valamint az orosz vállalkozások szakembereinek gyakorlati munkájához szükséges módszertani eszközökről.

A megfogalmazott téma elméleti alapjainak és módszertanának tanulmányozásához a következő szerzők stratégiai tervezéssel és menedzsmenttel kapcsolatos irodalmát tanulmányozták: Gaponenko A.L., Pankrukhina, A.P., Petrova A.N., Vladimirova L.P. magazinok, mint például: "Cégvezetés", "MINTOP" .

Az első fejezet a stratégiai tervezés elméleti szempontjait tárgyalja, amelyek a tanulmány gyakorlati részének megértéséhez szükségesek, valamint az olajtermelési és -finomítói piac főbb jellemzőit, amelyek kétségtelenül befolyásolják a tervezési folyamatot. A második fejezet a Rosneft rövid leírását tartalmazza, amely lehetővé teszi, hogy megismerkedjen a vállalat tevékenységével, céljaival és célkitűzéseivel. A harmadik fejezet feltárja azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják a vállalkozást, belső és külső egyaránt. Ezenkívül ez a fejezet portfólióelemzést ad a Rosneft főbb finomítási termékeiről. A fejezetben szereplő adatok alapján lehetőség nyílt stratégiai alternatívák kiválasztására a vállalat jövőbeni tevékenységéhez.

stratégiai tervezési portfóliómátrix

1. A stratégiai tervezés elméleti vonatkozásai

1.1 A stratégiai tervezés lényege

A vállalatvezetés, mint a közgazdaságtan tudományos iránya a 20. század elején alakult ki. A tudományos menedzsment iskola, majd a klasszikus (adminisztratív) menedzsment iskola a tervezést emelte ki a vállalatirányítás egyik fő funkciójaként. Kezdetben a tervezés rövid távú volt, és a költségvetés és az ellenőrzés formáját öltötte. A gazdaság további fejlődésével azonban jelentős változásokon ment keresztül. A „stratégiai tervezés” megjelenése a XX. század 60-as éveinek elejére tehető, amikor a tervezés célirányossá vált, az erőforrásokat a célok elérésének eszközének tekintették, a terv pedig a lehetséges alternatívák összessége volt, összhangban az előrejelzett változásokkal. az üzleti környezet.

Ebből a szempontból a stratégiai tervezést ma már a szervezet céljai és képességei közötti stratégiai egyensúly kialakításának és fenntartásának folyamataként értelmezik a változó piaci feltételek mellett. A stratégiai tervezés célja, hogy meghatározza a szervezet tevékenységének legígéretesebb területeit, biztosítva ezzel növekedését és virágzását.

A stratégiai terv kidolgozása egy szervezet fejlődési kilátásainak elemzésén alapul, bizonyos feltételezések szerint a külső környezet változásaira vonatkozóan, amelyben működik. A stratégiai tervezés célja, hogy a szervezet tevékenységét a külső környezet folyamatosan változó feltételeihez igazítsa, és az új lehetőségekből hasznot húzzon ki.

A stratégiai tervezés azonban nem adhat teljes, kimerítő képet a jövőről, sokkal inkább egy valószínűségi jellegű forgatókönyv-leírást.

A világgyakorlatban a tervezés egyfajta mentális tevékenység, amelynek a következő jellemzői vannak:

1. A tervezés mindig előzetes döntéshozatal, vagyis bizonyos eredmények elérésére irányul a jövőben.

2. A tervezett eredmény elérését az egymással összefüggő feltételek és tényezők nagy halmazának hatása határozza meg, ami állandó változásokhoz vezet mind magában a tervezési objektumban, mind a rajta kívül álló környezetben. Emiatt nem szabad elfelejteni, hogy a tervezési objektum jövőbeli állapota mindig bizonytalan, egyes problémák megoldása nem garantál védelmet mások, még bonyolultabbak felmerülése ellen. Ebből kifolyólag a tervezési rendszernek rugalmasnak kell lennie, képesnek kell lennie alkalmazkodni mind az objektum, mind a külső környezet állandó változásaihoz. Más szóval, a tervet folyamatosan módosítani kell.

3. A tervezési folyamat mindig összefügg a hibás cselekvések megelőzésével és a kihasználatlan lehetőségek számának csökkentésével.

A tervezés szerepe nem az objektum jövőbeli állapotának előrejelzése, és nem a folyamatban lévő változásokhoz való passzív alkalmazkodás, hanem a tervezés tárgyának és külső környezetének aktív átalakítása. [cm. 6. o. 5-6]

A stratégiai tervezés lehetővé teszi, hogy a részvényesek és a társaságok vezetése meghatározzák az üzletfejlesztés irányát és ütemét, felvázolják a globális piaci trendeket, megértsék, milyen szervezeti és strukturális változásoknak kell végbemennie egy vállalatnál ahhoz, hogy versenyképessé váljon, mik az előnyei, milyen eszközökkel. a sikeres fejlődéshez szükségesek.

A stratégiai tervezés egészen a közelmúltig a nagy nemzetközi konszernek kiváltsága volt. A helyzet azonban változni kezdett, és a felmérések szerint egyre több középvállalkozást képviselő cég kezd stratégiai tervezésbe. A stratégiai tervezés folyamata egy vállalatnál több szakaszból áll:

A szervezet küldetésének és céljainak meghatározása.

· Környezetelemzés, amely magában foglalja az információgyűjtést, a vállalat erősségeinek és gyengeségeinek, valamint potenciáljának elemzését a rendelkezésre álló külső és belső információk alapján.

· Stratégia megválasztása.

· A stratégia végrehajtása.

· A végrehajtás értékelése és nyomon követése.

A stratégiai tervezést alkotó műveletek sorrendje a 2. ábrán látható. 1.1. Minden a küldetés és a célok kialakításával kezdődik. A megfogalmazott küldetés lehetővé teszi mérhető célok meghatározását, a megfelelő mutatókban kifejezve.

Rizs. 1.1 Stratégiai tervezési ciklus

A célfunkció a vállalkozás küldetésének megállapításával kezdődik, kifejezve létének filozófiáját és értelmét. A küldetés egy koncepcionális szándék egy bizonyos irányba való elmozdulásra. Általában részletezi a vállalkozás helyzetét, ismerteti működésének alapelveit, a vezetés tényleges szándékait, valamint meghatározza a vállalkozás legfontosabb gazdasági jellemzőit. A küldetés kifejezi a jövőre való törekvést, megmutatja, mire irányulnak a szervezet erőfeszítései, milyen értékek lesznek a prioritások. Ezért a küldetés nem függhet a vállalkozás aktuális állapotától, nem tükrözhet pénzügyi problémákat stb. A küldetésben nem szokás a profitot a szervezet létrehozásának fő céljaként feltüntetni, pedig a profit a legfontosabb tényező a vállalkozás működésében. A cél a küldetés meghatározása a szervezetben olyan formában, amely lehetővé teszi azok megvalósításának folyamatát. A cél főbb jellemzői a következők:

világos összpontosítás egy meghatározott időintervallumra;

konkrétság és mérhetőség;

· Összhang és összhang más küldetésekkel és erőforrásokkal;

célzottság és irányíthatóság.

A szervezet létének küldetése és céljai alapján fejlesztési stratégiákat építenek fel, és meghatározzák a szervezet politikáját.

A stratégiai tervezés következő lépése a külső környezet azon paramétereinek meghatározása, amelyek befolyásolják a vállalkozás tevékenységét. Ez a munka feltáró jellegű, és gyakran harmadik felek végzik. A külső környezet vizsgálatának eredményei sokszor a küldetés és a célok ismételt tisztázására kényszerítenek, így a tervezési eljárás visszatér a kezdeti szakaszba.

A stratégiai tervezés következő szakaszában SWOT elemzésre kerül sor, amely feltárja a szervezet tevékenységének pozitív és negatív külső és belső tényezőit. A stratégiai elemzés nemcsak a jelenlegi helyzet előnyeit és hátrányait tartalmazza, hanem a külső trendeket is. A SWOT elemzés eredményei gyakran arra kényszerítenek bennünket, hogy visszatérjünk a küldetés és a célok megfogalmazásához, és kiegészítsük a külső környezet vizsgálatát. Ezt a lépést pontozott vonalak jelölik.

A környezetelemzés elengedhetetlen a stratégiai elemzés megvalósításában, mert. ennek eredménye olyan információ beérkezése, amely alapján becslések készülnek a vállalkozás jelenlegi piaci helyzetére vonatkozóan. A környezetelemzés három összetevőjének tanulmányozását foglalja magában:

a külső környezet;

A közvetlen környezet

a szervezet belső környezete.

A külső környezet elemzése magában foglalja a gazdaság, a jogi szabályozás és irányítás, a politikai folyamatok, a természeti környezet és erőforrások, a társadalom társadalmi és kulturális összetevőinek, a társadalom tudományos, műszaki és technológiai fejlődésének, infrastruktúrájának hatásának vizsgálatát, stb. A közvetlen környezet elemzése a következő fő összetevők szerint történik: vevők, beszállítók, versenytársak, munkaerőpiac. A belső környezet elemzése feltárja azokat a lehetőségeket, lehetőségeket, amelyekre egy vállalat a versenyharcban számíthat céljainak elérése során. A belső környezet elemzése a következő területeken történik: a vállalat személyzete, potenciálja, képzettsége, érdeklődési köre stb.; menedzsment szervezet; termelés, beleértve a szervezeti, működési és műszaki és technológiai jellemzőket, valamint a kutatást és fejlesztést; vállalati pénzügyek; marketing; szervezeti kultúra.

A stratégiai elemzés bármely társadalmi-gazdasági rendszer fejlesztésére vonatkozó stratégiai terv elkészítésének eljárásának egyik alapvető eleme. Tartalmát tekintve egy előre megtervezett kutatás, amely szisztematikusan elemzi a külső környezet tényezőit és a vállalkozás erőforrás-potenciálját (belső képességeit) a „jelenlegi (kezdeti) állapot” vagy „jelenlegi helyzet” meghatározása és azonosítása céljából. további sikeres működésének és fejlődésének feltételeit.

A stratégiai elemzések lefolytatásának legkövetkezetesebb és legátfogóbb eljárása, amely mind a külföldi, mind a hazai kutatók elismerésében részesült, a SWOT elemzés. A SWOT rövidítés az angol erősségek - erősségek, gyengeségek - gyengeségek, lehetőségek - lehetőségek, veszélyek - veszélyek, első betűiből áll. Az ilyen elemzést egy bizonyos séma szerint hajtják végre, bár a végrehajtási eljárás nem teljesen formalizált.

A SWOT elemzés első szakaszában a vállalaton kívüli környezetből származó lehetőségek és veszélyek elemzése és értékelése történik. A következő szakaszban felmérik az erősségeket és gyengeségeket, amelyek a vállalkozás erőforrás-potenciáljából fakadnak. [cm. 10. o. 111-113]

A portfólióelemzés a stratégiai tervezés fő eleme. A szakirodalom megjegyzi, hogy a portfólióelemzés stratégiai menedzsment eszközként működik, melynek segítségével a vállalat vezetése azonosítja és értékeli tevékenységét annak érdekében, hogy a legjövedelmezőbb és legígéretesebb területeken fektessen be.

A portfólióelemzés olyan eszköz, amellyel a vállalat vezetése értékeli tevékenységét annak érdekében, hogy a legjövedelmezőbb és legígéretesebb területeken fektessenek be, és csökkentsék vagy leállítsák a nem hatékony projektekbe történő befektetéseket.

A portfólióelemzés fő módszere a kétdimenziós mátrixok felépítése. Az ilyen mátrixok segítségével a gyártásokat, részlegeket, folyamatokat, termékeket a vonatkozó kritériumok szerint hasonlítják össze.

Az egyik ilyen mátrix a Boston Advisory Group (BCG) mátrixa. A BCG mátrix a mutatók használatán alapul: összehasonlító piaci részesedés és piaci növekedési ráták. A mátrix a következő hipotéziseken alapul:

1. A jelentős piaci részesedés a vállalkozások termelési költségek szintjéhez kapcsolódó versenyelőnyeinek meglétét jelenti.

2. A gazdálkodó egységek jelenléte a növekvő piacokon fokozott pénzügyi forrásigényt jelent a termelés megújításához és bővítéséhez.

Ha ezek a hipotézisek teljesülnek, négyféle piacot különböztetünk meg, amelyeknek különböző stratégiai céljai és igényei vannak. Ebben az esetben a következő lehetséges árutípusokat határozzák meg: „Probléma”, „Csillag”, „Cash Cow”, „Kutya”. [cm. 26. o. 341]

Asztal. BCG mátrix

A BCG mátrix használatakor a hatékony stratégiák kiválasztása attól függ, hogy a fenti hipotézisek hogyan valósulnak meg.

Készpénzes tehenek (lassú növekedés/magas részesedés): olyan termékek, amelyek több pénzt tudnak keresni, mint amennyi piaci részesedésük megtartásához szükséges. A „tehenek” fő szerepe: forrást jelentenek a diverzifikáció fejlesztéséhez vagy a kutatáshoz, más árukategóriák támogatásához. A kiemelt stratégiai cél a „betakarítás”.

Kutyák (lassú növekedés/alacsony részesedés): A legbosszantóbb pozíció a piacon. Általában költséghátrányba kerülnek, ezért kevés reményük van a piaci részesedés megszerzésére, különösen, mivel a piaci küzdelem már nagyjából véget ért. Az ilyen javakat néha szánalomból és makacsságból mentik meg, a csodálatos "vesévé" való átalakulás eredménytelen reményében, néha azért, hogy betöltsenek egy rést. A kiemelt stratégia a befektetések kivonása és mindenképpen a szerény egzisztencia.

„Problémák” (gyors növekedés/alacsony részesedés): az ebbe a csoportba tartozó termékek jelentős forrásokat igényelnek a növekedés fenntartásához. Ez a nómenklatúra „legzavaróbb” része, amely olyan árukat foglal magában, amelyek aránya viszonylag alacsony, de növekedési üteme magas. Bár kevésbé előnyös helyzetben vannak, mint a vezető, de még mindig esélyesek a sikerre, mivel a piac folyamatosan bővül. A „problémák” nem maradhatnak sokáig önmagukban. Ha ezek az áruk nem kapnak anyagi támogatást ahhoz, hogy a „sztárokba” kerüljenek, „kutyává” válnak. Ezért van itt egy alternatíva: a piaci részesedés növelése vagy a befektetések visszavonása.

Csillagok (gyors növekedés/magas részesedés): Vezető termékek a gyorsan növekvő piacon. A növekedés fenntartásához is jelentős forrásokra van szükségük. Versenyképességüknek köszönhetően azonban jelentős profitot adnak; a piac növekedésével leváltják a korábbi készpénzes teheneket. Ha nem fektet be elegendő pénzt ezeknek a pozícióknak a megerősítésébe és védelmébe, a "sztár" "kutyává" válhat. [cm. 7. o. 137-138]

1.2 Az olajtermelő és -finomító ipar sajátosságai

A gazdasági fejlődés jelenlegi szakaszában, amikor a természeti és ipari erőforrások ésszerű felhasználásának, az előállított termékek minőségének javításának és a társadalmi termelés hatékonyságának növelésének problémái különösen kiélezettek, a kőolajtermékek szerepe különösen nagy. A technológia, a technológia és a termelés modern fejlődési feltételei között még nem lehet elhagyni az olyan stratégiailag fontos olajtermékeket, mint a benzin, a gázolaj, az olajok stb.

A lezajlott átalakítások eredményeként az olajkomplexum ágazati felépítésében jelentős változások következtek be. Az olaj- és gázkomplexum gazdálkodásának átstrukturálásának szükségessége, az ipar reformfolyamatát szabályozó megfelelő szabályozások megjelenése szerkezeti átalakuláshoz vezetett, melynek során horizontálisan, vertikálisan pedig integráció volt tapasztalható, miközben számos társasági formáció alakult ki. beszerezték, beleértve a teljes technológiai láncot a feltárástól és a termeléstől az értékesítésig. Így a nyersanyagok kitermelését, feldolgozását és marketingjét ötvöző vertikálisan integrált vállalatok létrejötte tovább távolít bennünket a klasszikus „ipar” fogalmától. Ezért be ez az eset egy adott iparághoz kapcsolódó iparágakról beszélhetünk. A piacgazdaságban előnyben részesítik a vállalati típusú iparágakat. A résztvevők száma (összetétele) szerint az ipar vállalkozásai nagy, közepes és kis csoportokra oszlanak, azonban néhány vezető cég adja az iparág teljes forgalmának túlnyomó részét, és ezek tevékenysége határozza meg az ágazat fejlődését. események az olajtermékek piacán ma. A termelés koncentrációja 8-10 vezető cég kezében 51 és 62% között mozog. Napjainkban mintegy húsz vállalat foglalkozik olaj és olajtermékek termelésével, feldolgozásával és értékesítésével Oroszországban, amelyek közül a legnagyobbak a LUKOIL, a Gazprom Neft, a Surgutneftegaz és a Rosznyefty.

1.1. táblázat - Az Orosz Föderáció legnagyobb olajtermelő vállalatainak olaj- és gáztermelési volumene 2008-ban

Napjainkban az olajipari vállalkozások sokféle terméket állítanak elő, amelyek egy része ipari célokra vonatkozik (az ipari kőolajtermékek felhasználásának volumene több mint 60%), másik része fogyasztási cikkekre vonatkozik (az egyéni fogyasztás mennyisége kb. körülbelül 40%). Az olajfinomító ipar műszaki-gazdasági adottságai alapot adnak arra, hogy az olajtermékek piacát az ipari termékek piacaként (WBC) minősítsük.

Nézzünk meg néhány jellemzőt a TPN piacról:

* az iparcikkek eladója jóval kisebb számú fogyasztóval áll kapcsolatban, amelyek többsége vállalkozások;

* ez a néhány vásárló nagyobb, mint a fogyasztási cikkeket vásárló;

* a vásárlók térbeli szétszóródása annak köszönhető, hogy a fő ipari vállalkozások nagy földrajzi régiókban koncentrálódnak;

* a WBC iránti keresletet a fogyasztási cikkek iránti kereslet határozza meg, pl. származéka;

* a WBC iránti kereslet kevésbé rugalmas, mint a fogyasztási cikkek iránt;

* A TVD piacán a szakemberek a vásárlók.

A globális piac egyik trendje a növekedés újraindulása. A 2008 második felében tapasztalt gyors és mély esést, majd 2009 első negyedévében némi stabilizációt követően az olajárak gyorsan emelkedtek a második negyedévben. [cm. 27. o. 127]

Az olajtermékek világpiaca a 2008 végi némi egyensúlyhiány után 2009 közepére összhangba került az olaj világpiacának dinamikájával. A kőolaj és a kőolajtermékek árának aránya ugyanakkor történelmi méreteket öltött. Ami a kőolajtermékek külföldi kiskereskedelmi piacait illeti, a Rosneft egyik piacán sem képviselteti magát, mivel a vállalat teljes kiskereskedelmi hálózata teljesen Oroszországon belül koncentrálódik.

2009 eleje óta erős volatilitás tapasztalható az orosz hazai olajpiacon. 2009 első felében a hazai olajár több mint 3,5-szeresére, hordónként 40 dollárra emelkedett.

Jelenleg a kőolajtermékek értékesítési piaca egyre differenciáltabb és bonyolultabb. Az új, jobb és hatékonyabb kőolajtermékek bevezetése új fogyasztók megjelenésével jár együtt, és általában a korábban kialakult fogyasztási területeken. [cm. 29. o. 3]

Az orosz vertikálisan integrált vállalatok marketingpolitikájának részeként a jövőben az exporttermékek körének bővítését, minőségének és feldolgozási mélységének javítását tervezik; a termékek exportszállítási volumenének fokozatos növelése, figyelembe véve az olajipar összetételének fokozatos változásait; értékesítési földrajz bővítése.

Az olajtermékek piaca szerkezetét tekintve oligopólium, ami azt jelenti, hogy magában hordozza minden fő jellemzőjét: a termékek homogenitását vagy heterogenitását; nagy akadályok (cégméret); a cégek kis száma és nagy mérete; tökéletlen információ (szubjektív tényező).

Így az orosz kőolajtermékek piaca egy sajátos oligopolisztikus kapcsolatrendszer, amely a kőolajtermékek szállításának folyamatát végzi, és amely a termelők, az eladók és a fogyasztók között jön létre a kőolajtermékek kereslet alapján történő vásárlása és értékesítése, valamint a nagykereskedelmi piacokon történő árukínálat alapján. valamint a regionális kőolajtermék-piac szereplői közötti, időben elnyújtott és elvárásokon alapuló interakciók alapján.

2. Az OAO NK Rosneft szervezeti és gazdasági jellemzői

A Rosznyefty Olajtársaság Nyílt Részvénytársaságot az Orosz Föderáció elnökének 1995. április 1-jén kelt 327. számú, „Az olajtársaságok tevékenységének javítását célzó kiemelt intézkedésekről” szóló rendelete és az Orosz Föderáció Kormányának rendelete alapján hozták létre. az Orosz Föderáció 1995. szeptember 29-i 971. sz. „A „Rosneft” állami vállalat nyílt részvénytársasággá történő átalakításáról” „Rosneft” olajtársaság.

Helyszín: Orosz Föderáció, 115035, Moszkva, Sofiyskaya rakpart, 26/1.

Az alapszabály szerint a Rosznyefty tevékenységének célja a haszonszerzés. [cm. 5, s 3, 4]

Az NK Rosneft tevékenységi körébe tartozik az olaj, gáz, gázkondenzátum felkutatása, feltárása, előállítása, feldolgozása, valamint olaj, gáz, gázkondenzátum és ezek feldolgozási termékeinek értékesítése az Orosz Föderációban és a fogyasztók számára. külföldön, bármilyen kapcsolódó tevékenység, valamint a nemesfémekkel és drágakövekkel való kereskedés típusai.

A főbb működési adatok a függelék 1. táblázatában találhatók.

A Rosznyefty az orosz olajipar vezetője és a világ egyik legnagyobb állami olaj- és gázipari vállalata. A Rosneft Oil Company fő tevékenységi köre az olaj és gáz feltárása és kitermelése, kőolajtermékek és petrolkémiai termékek gyártása, valamint ezen termékek marketingje. A cég szerepel az oroszországi stratégiai vállalkozások és szervezetek listáján.

Az NK Rosneft jegyzett tőkéje 105 981 778,17 rubel. Az alaptőke a részvényesek által megszerzett és befizetett részvények névértékéből tevődik össze. A Társaság fő részvényese az állam, amely részvényeinek 75,16%-át birtokolja. A Társaság részvényeinek mintegy 15%-a közkézhányad.

A Rosznyefty kutatási és termelési ágazatban folytatott tevékenységeinek földrajzi területe lefedi Oroszország összes fő olaj- és gáztartományát: Nyugat-Szibéria, Dél- és Közép-Oroszország, Timan-Pechora, Kelet-Szibéria és a Távol-Kelet. A cég Kazahsztánban és Algériában is végrehajt projekteket. A Rosznyefty hét nagy olajfinomítója Oroszországban található, a Fekete-tenger partjától a Távol-Keletig, és a Társaság értékesítési hálózata Oroszország 38 régióját fedi le.

A Rosneft fő versenyelőnye az erőforrásbázis mérete és minősége. A cég 22,3 milliárd hordó olajjal rendelkezik. n. e. bizonyított készleteket, ami az egyik legjobb mutató a világ állami olaj- és gázvállalatai között. Ugyanakkor a Rosneft vitathatatlanul vezető szerepet tölt be a folyékony szénhidrogén készletek tekintetében. A Társaság bizonyított szénhidrogén készletei 26 évesek, a készletek nagy része hagyományos besorolású, ami lehetővé teszi a termelés hatékony növelését. A cég emellett 26,6 milliárd hordó olajjal rendelkezik. n. e. valószínű és lehetséges készletek, amelyek a bizonyított készletek jövőbeni pótlásának forrásai.

A Rosznyefty kutatások és új felvásárlások révén aktívan bővíti erőforrásbázisát, hogy hosszú távon fenntartható termelésnövekedést biztosítson. A Társaság a bizonyított szénhidrogénkészletek pótlásának egyik legmagasabb szintjét mutatja be, amely 2008-ban 172%-ot tett ki. A kutatási munkák nagy részét a Rosznyefty Olajtársaság végzi Oroszország legígéretesebb olaj- és gázhordozó régióiban, így Kelet-Szibériában és a Távol-Keleten, valamint Oroszország déli tengereinek talapzatán. Ez körülbelül 53 milliárd hordó olajhoz biztosít hozzáférést a Társaság számára. n. e. ígéretes források.

A Rosneft sikeresen valósítja meg a felgyorsított termelésnövekedés stratégiáját, többek között a legkorszerűbb technológiák bevezetésével. 2008-ban a Társaság több mint 106 millió tonna olajat termelt (2,12 millió hordó naponta). Így az elmúlt 5 évben a Társaság olajtermelése ötszörösére nőtt. Az ilyen lenyűgöző dinamika hátterében a Rosneft tevékenységének magas hatékonyságát mutatja, és nemcsak az orosz, hanem a fő nemzetközi versenytársak között is a legalacsonyabb az olajtermelés fajlagos működési költsége.

A Rosznyefty az Orosz Föderáció egyik legnagyobb független gáztermelője is. A cég több mint 12 milliárd köbmétert állít elő. m földgáz és kapcsolódó gáz évente, és az egyedülálló készletportfóliónak köszönhetően jelentős potenciállal rendelkezik a termelés további növekedésére. A Rosneft jelenleg egy programot hajt végre a kapcsolódó kőolajgáz felhasználásának 95%-ra történő növelésére.

A 2008. évi eredmények szerint a Társaság finomítóiban a teljes olajfinomítási volumen elérte az orosz olajfinomító szektor rekordját, a 49,3 millió tonnát.. A Rosznyefty finomítóit előnyös földrajzi helyzet jellemzi, amely lehetővé teszi az olajfinomítók hatékonyságának jelentős növelését. előállított kőolajtermékek ellátása. A Rosznyeft jelenleg finomítói bővítésére és korszerűsítésére irányuló projekteket hajt végre az olajtermelés és -finomítás közötti egyensúly további javítása, valamint a kiváló minőségű, magas hozzáadott értékű, a legújabb környezetvédelmi előírásoknak megfelelő termékek kibocsátásának növelése érdekében.

A Rosneft Oil Company fontos megkülönböztető jellemzője a Tuapse, De-Kastri, Nakhodka és Arkhangelsk területén lévő saját exportterminálok jelenléte, amely jelentősen növelheti a vállalat termékeinek exportálásának hatékonyságát. A Rosneft jelenleg átfogó programokat hajt végre termináljainak bővítésére és korszerűsítésére, hogy kapacitásukat a tervezett exportvolumenekhez igazítsák.

A Rosneft Oil Company egyik célja, hogy növelje saját termékeinek értékesítését közvetlenül a végfelhasználók felé. Ennek érdekében a társaság kiskereskedelmi értékesítési hálózatot fejleszt, amely ma mintegy 1700 töltőállomással rendelkezik. A töltőállomások számát tekintve a Rosneft a második helyen áll az orosz vállalatok között.

A Rosneft szigorúan betartja a vállalatirányításra, az információközlésre és a pénzügyi beszámolásra vonatkozó nemzetközi szabványokat.

A Rosznyefty igyekszik megerősíteni pozícióját a világ vezető energiavállalatai között, és vezető pozíciót foglal el a működési és pénzügyi teljesítmény, valamint a részvényesi érték tekintetében.

A vállalat úgy véli, hogy e célok eléréséhez a legfontosabb feltételek a következők:

A hatékonyság folyamatos javítása minden tevékenységi területen;

· innovatív fejlesztési megközelítés;

· Az információk átláthatóságának és nyitottságának növelése;

Magas szintű vállalatirányítási normáknak való megfelelés;

magas társadalmi felelősségvállalás;

· Az orosz és nemzetközi környezetvédelmi és ipari biztonsági szabványok szigorú betartása.

A Rosneft elmúlt évek dinamikus fejlődése hatalmas potenciált teremtett a fenntartható növekedéshez és a stratégiai célok szisztematikus megvalósításához. Ennek a potenciálnak a kulcselemei az egyedi erőforrásbázis, a magasan képzett személyzet, valamint az innovatív fejlesztés hatékony rendszere. A 2008 végi kedvezőtlen makrogazdasági helyzet a társaság terveit módosította, de stratégiáját nem befolyásolta.

A cég fő stratégiai prioritásai a következők:

· Az olajtermelés folyamatos növekedése

A feldolgozó és marketing szektor fejlesztése

· A gáztartalékok monetizálása

A Rosneft arra törekszik, hogy a lehető legnagyobb mennyiségű terméket közvetlenül a végfelhasználónak értékesítse.

Ez a dokumentum az ábrán látható stratégiai tervezési folyamatot feltételezi:

Rizs. 2.1 A stratégiai tervezési folyamat vázlata

3. A Rosneft belső és külső környezetének elemzése

3.1 A belső és külső környezet elemzése. SWOT analízis

Az Oroszországban összpontosuló cég üzleti tevékenységének egyedülálló felépítése lehetővé tette számára, hogy ne csak biztonságosan túlélje a válság kezdeti szakaszát, hanem azt is, hogy a működési nyereségesség tekintetében iparágvezetővé váljon. A válság gyakorlati tesztje azt mutatta, hogy a Rosznyefty a meglévő hiányosságok és növekedést korlátozó tényezők ellenére versenytársaihoz képest sokkal felkészültebbnek bizonyult az események kedvezőtlen alakulására.

A Rosznyeft legnagyobb leányvállalata, a Juganszknyeftyegaz, amely az olajtermelés 60%-át adja, jelentős potenciált tart fenn a kitermelés további növekedésére, legalább évi 2%-os szinten. Összességében a Rosznyefty erőforrásbázisa sokkal kevésbé kimerült, mint az orosz átlag. Ez pedig a versenytársaknál alacsonyabb termelési költségekben mutatkozik meg, amelyek hordónként körülbelül 2,2 dollárt tesznek ki a Rosznyeftynél.

Vannak ígéretes bányászati ​​projektek. A Rosznyefty legígéretesebb eszköze a kelet-szibériai Vankor-mező. 2015-re az ebből a mezőből származó olajtermelés arányának el kell érnie a 17%-ot. Ezen a területen is jelentős adókedvezményeket kell alkalmazni.

A Rosneft rendkívül konzervatív politikát folytat az új akvizíciókkal kapcsolatban. Ennek oka elsősorban a magas adósságteher. Mindazonáltal éppen ez a politika tette lehetővé a Rosznyefty számára, hogy olyan üzleti struktúrát építsen fel, amely válsághelyzetben nagyon stabilnak bizonyult. A Rosneft termelési költségeinek csaknem 90%-a rubelben van denominált, ami lehetővé teszi a vállalat számára, hogy jelentősen profitáljon a rubel válság alatti leértékelődéséből.

A cég a jövőben vizsgálja annak lehetőségét, hogy Oroszországban és Kínában olyan nagy finomítók építésébe fektessen be, amelyek közel másfélszeresére képesek növelni a társaság finomítói kapacitását. Ennek hosszú távon biztosítania kell a vállalat növekedési potenciálját.

A Rosznyefty adósságteher az egyik legmagasabb az iparágban. Ennek ellenére a Rosznyefty átgondolt politikát folytat adóssága visszafizetésére. A vállalat elegendő szabad pénzáramlást termel ahhoz, hogy azonnali szolgáltatást és adósságkötelezettségeit visszafizesse. Az adósság/EBITDA mutató még a 2009-es válságévben sem haladta meg a hármat. A kellő pénzügyi stabilitást pedig a Kínától felvett 15 milliárd dolláros hosszú lejáratú hitel biztosítja.

A Rosznyefty a világ vezető olajtartaléka a tőzsdén forgalmazott vállalatok között. Emellett Oroszország legnagyobb olajtermelője is. A cég bizonyított olajtartalékai a PRMS szabványok szerint több mint 2,4 milliárd tonna, a bizonyított szénhidrogénkészletek pedig meghaladják a 22,3 milliárd hordó olajegyenértéket. Emellett a Rosznyefty Oroszország egyik legnagyobb független földgáztermelője.

2007-ben a Rosznyefty lett az első olyan orosz vállalat, amelynek olajtermelése meghaladta az évi 100 millió tonnát, és ezt a határt még egyetlen másik vállalat sem lépte át. 2008-ban a cég folytatta a termelés intenzív növelését, elérve a 110 millió tonnás szintet. A Rosznyefty azon kevés olajtársaságok egyike, amelyek az idei év elején a válság ellenére bejelentették, hogy 2009-ben is tovább növelik a kitermelést. A Rosneft hét olajfinomítóval (finomítóval) rendelkezik Oroszországban, amelyek Tuapse, Samara, Komszomolsk, Angarsk és Achinsk városokban találhatók, valamint három mini finomítót. Szamarában három olajfinomító működik: Syzransky, Kuybyshevsky és Novokuybyshevsky. A társaság nem rendelkezik külföldi olajfinomító létesítményekkel.

Az összes Rosznyefty finomító teljes elsődleges finomítói kapacitása, beleértve a minifinomítókat is, évi 54,5 millió tonna olaj, a kapacitáskihasználás 2008-ban 87% volt. Vagyis a cég a 2008-as termelési adatok alapján a teljes megtermelt olaj közel felét tudja feldolgozni. E mutató szerint a Rosneft a negyedik helyen áll Oroszországban a Gazprom Neft, a Slavneft és a LUKOIL után, ami a vállalat olajüzletágának magas fokú vertikális integrációját jellemzi.

Az olajkitermelés és -finomítás mellett a Rosneft nagy töltőállomás-hálózattal (benzinkutak) rendelkezik Oroszországban, petrolkémiai létesítményekkel, valamint bankokkal és más pénzügyi társaságokkal. Érdemes megemlíteni az olajtermelés területén a cég által felhalmozott, számos kutató- és tervezőintézet alapján felhalmozott magas tudományos potenciált is. A kereskedelmi felhasználás szempontjából a felhalmozott tudományos bázis lehetővé teszi a Rosneft számára, hogy önállóan, külföldi partnerek bevonása nélkül dolgozzon ki nagy gyártási projekteket, ahogyan azt sok orosz vállalat teszi.

A Lukoillal és a Gazprommal ellentétben a Rosznyeftynek nincs nagy áramtermelő vállalata. A saját erőműveket pedig főleg termelési célokra használják, nem pedig kereskedelmi célokra. Ezenkívül az ilyen erőművek főként kapcsolódó kőolajgázt használnak, nem földgázt. Így a Rosneft jelenleg nem tud hozzáadott értéket szerezni saját erőművei földgázellátásából. Ez jelentősen korlátozza a vállalat vertikális integrációjának szintjét a gázszegmensben. A cég a jövőben azt tervezi, hogy földgázát közvetlenül a végfelhasználókhoz szállítja, amivel mérsékelheti a negatív hatást.

A vállalatirányítás tekintetében a Rosznyefty az orosz olaj- és gázipar vezetői közé tartozik. Az információk átláthatósága a befektetők számára magas szintű, összhangban a nemzetközi normákkal. A Rosneft hivatalos weboldala részletes információkat tartalmaz mind a termelési tevékenységekről, mind a vállalat pénzügyi helyzetéről.

A Rosznyefty pénzügyi kimutatásai negyedévente készülnek, mind az orosz számviteli standardok, mind a US GAAP szerint. A US GAAP szerinti éves beszámolót független könyvvizsgálók auditálják.

A Rosneft alaptevékenysége mellett különféle szociális programokat folytat, jótékonykodik, és szigorúan ellenőrzi a szénhidrogén-termelés környezetbiztonságát is. A Finam befektetési társaság szakértői szerint a cég vezetése és igazgatósága által hozott döntések hatékonysága valamivel magasabb, mint a többi állami irányítású társaságé. Félő azonban, hogy az orosz kormány megkérdőjelezi a cég vezetésének az állam iránti lojalitását. Így azok az új jogosítványok, amelyeket a társaság igazgatósága a legutóbbi éves ülésen kapott, közvetve amellett szól, hogy az állam fokozatosan előkészíti a terepet a Rosznyefty menedzsmentjének megváltoztatásához, ami a Finam szakértői szerint. , negatívan befolyásolná kezelésének minőségét.

A Rosneft vezető szerepet tölt be a jövedelmezőség tekintetében. Az első negyedéves eredmények a Rosznyeftynél lényegesen jobbnak bizonyultak, mint a többi olajtársaságnál. Ezt elsősorban a cég hazai piacra koncentráló termelési struktúrájának kell köszönnünk. A negyedév eredményei szerint a Rosznyeftynek sikerült az élre kerülnie az EBITDA ráta tekintetében, ahol a Gazprom Neft az elmúlt években történelmileg dominált. Ami az EBITDA-vonal alatti költségeket illeti, a Rosznyefty volt az egyetlen, amely a nagy olajtársaságok közül a rubel leértékelődése miatti árfolyamnyereséget könyvelhette el. [cm. 29., 5-7.

A fenti adatok alapján összeállíthatjuk a Rosneft SWOT elemzését (2.1. ábra).

Összehasonlítottuk a Rosneft Oil Company jellemzőit a fő versenytársak jellemzőivel, azaz felmértük a vállalat belső környezetét, és figyelembe vettük a bizonyos lehetőségeket biztosító, de negatív tényezőket is hordozó külső feltételeket.

Asztal. SWOT analízis.

2. Függőség a Gazprom és a Transneft vezetékes infrastruktúrájától.

3. Gyenge terjeszkedés a külföldi alapeszközök felé.

4. A gáz- és értékesítési üzletág vertikális integrációjának alacsony foka.

5. Az állami ellenőrzés korlátozza a befektetési döntések meghozatalának rugalmasságát.

6. Politikai kockázatnak való kitettség.

3.2 Portfólióelemzés. BCG mátrix

A portfólióelemzés azon az előfeltevésen alapul, hogy az erőforrások elosztását a tevékenységek optimális szerkezetének megfelelően (a vállalkozás egészének maximális potenciális bevétele szempontjából) kell végrehajtani. A portfólióelemzés előnyei közé tartozik a láthatóság, a minőségi előnyök hangsúlyozása, az információfeldolgozás egyszerűsége. Ebben a fejezetben megvizsgáljuk a főbb olajtermékek NK Rosneft általi előállítását. Az összes adatot a táblázat tartalmazza:

3.1 táblázat - A főbb olajtermékek piaci kapacitását, a Rosznyefty és fő versenytársai értékesítését jellemző adatok

A megadott adatok alapján összeállítottuk a BCG mátrixot, amelyet az alábbiakban adunk meg. A termékkörök mérete a piaci részesedéstől függ.

A mátrixból látható, hogy a cseppfolyósított szénhidrogén gázok a legkevésbé jövedelmező termékek, mivel a mátrix jobb alsó negyedét foglalják el. Ebben a kvadránsban vannak az úgynevezett "kutyák". Gyenge növekedési kilátásaik vannak, alulteljesítő piaci pozícióik vannak, és a tapasztalati görbén a vezetők mögött lemaradva korlátozzák haszonkulcsukat. Speciális esetek kivételével, a gyengített kutyák esetében a BCG betakarítási, csökkentési vagy megszüntetési stratégiát javasol, attól függően, hogy melyik lehetőség hozhatja a legnagyobb előnyt.

Rizs. 3.2 - BKG mátrix Rosneft termékekhez: 1 - fűtőolaj, 2 - dízel üzemanyag, 3 - motorbenzin, 4 - cseppfolyósított szénhidrogén gázok

A dízel üzemanyag és a motorbenzin az egyik legjobb helyet foglalja el a mátrixban. A Cash Cows kvadránsban vannak. Bár a növekedési kilátások szempontjából kevésbé vonzóak, a készpénzes tehenek nagyon értékes üzleti egységek. A belőlük származó többlet cash flow osztalék kifizetésére, akvizíciók finanszírozására, valamint feltörekvő sztárokba és problémás gyerekekbe való befektetések biztosítására használható fel, akikből jövő sztárokká nőhetnek ki. A társaság minden erőfeszítésének arra kell irányulnia, hogy a tejelő teheneket virágzó állapotban tartsa, hogy lehetőségeiket a lehető leghosszabb ideig felhasználhassák a pénzügyi források beáramlására. A cél a tejelő tehenek piaci pozíciójának erősítése és megóvása legyen mindaddig, amíg olyan forrásokat tudnak szerezni, amelyeket más egységek fejlesztésére fordítanak.

A fűtőolaj, amely nagyobb keresletnövekedési rátával rendelkezik, mint az autóbenzinek és a dízel üzemanyagok esetében, magasabbra nőtt, és a Cash Cows és a Stars kvadránsban is szerepel. Az ilyen típusú termékekre nagyobb figyelmet kell fordítani, mivel a megfelelő kvadránsok bármelyikébe áthelyezhető. Ha a fűtőolaj átkerül a Stars kategóriába, az nagy haszonnal és növekedési kilátásokkal kecsegtethet. Az ilyen termékektől függ a társaság gazdasági portfóliójának általános állapota. Miután egy gyorsan növekvő piacon domináns pozícióba került, a Zvezdának általában jelentős beruházásokra van szüksége a termelési kapacitások bővítéséhez és a működő tőke növeléséhez. De maguk is jelentős pénzbeáramlást generálnak az alacsony költségszintnek köszönhetően a méretgazdaságosság és a felhalmozott gyártási tapasztalat révén.

Választásstratégiákat

A belső és külső környezet elemzése, a SWOT elemzés, a Boston Consulting Group portfóliómátrixa alapján stratégiát készíthetünk a Rosneft magatartására és fejlődésére.

A SWOT elemzésből ismerjük a vállalkozás erősségeit és gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit. Ezen adatok alapján összeállíthatunk egy kiterjesztett SWOT mátrixot, amely különféle stratégiai alternatívákat tartalmaz. Egy ilyen mátrix 4 mezőből áll, amelyek a vállalat külső és belső feltételeinek kombinációi. Azokat a stratégiákat, amelyek a vállalat erőit használják fel a külső környezet lehetőségeinek megvalósítására, SO stratégiáknak vagy az erő-lehetőség kombinációjának nevezzük. A gyengeség-lehetőségek (WO-stratégiák) a belső gyengeségek leküzdésével használják ki a környezet adottságait. Az ST-stratégiák vagy fenyegetési erők a vállalat erőit használják fel a környezet fenyegetésének elkerülésére. A WT stratégiák minimalizálják a gyengeségeket és segítenek elkerülni a fenyegetéseket. Az ilyen stratégiákat védekező stratégiáknak is nevezik.

Az alábbiakban a Rosneft SWOT elemzése alapján felépített mátrix látható.

Asztal. Stratégiai alternatívák

A BCG Mátrixból az következik, hogy egy vállalat számára a megfelelő hosszú távú stratégia az, hogy a készpénzes tehenekből származó plusz készpénzt az erőforrás-megragadók, a fiatal sztárok piaci részesedésének növelésére fordítja. Így a dízel üzemanyag és motorbenzin értékesítéséből származó forrásoknak köszönhetően a fűtőolaj átkerülhet a "Csillagok" kategóriába, amelyből jelentős nyereség érhető el. Ebben az esetben azonban nagyobb figyelmet kell fordítani erre a termékre, mivel könnyen „Problémává” válhat.

A BCG szerint a „Problémák” lehet az első felszámolási jelölt, ha: 1) nem tudják fenntartani jövedelmezőségi szintjét és saját költségükön létezni; 2) az anyavállalattól megkövetelt tőkeinjekció meglehetősen mérsékelt.

A Rosneft portfóliójában is megtalálhatók a "Kutyák" kategória termékei. Úgy gondolják, hogy a "kutyák" csak addig maradhatnak a portfólióban, amíg megfelelően hozzájárulnak a cég egészének tevékenységéhez. Az erős "kutyák" még elegendő készpénzáramlást és elfogadható átlagos jövedelmezőségi szintet is tudnak biztosítani. De minél lejjebb és jobbra van a „Kutya” a BCG mátrixban, annál nyilvánvalóbb, hogy összekapcsolja a vállalat jövedelmezőbben elhelyezhető eszközeit. A BCG betakarítási stratégia alkalmazását javasolja ezekre a "kutyákra". Ha egy ilyen stratégia alkalmazása már nem indokolt, akkor a gyenge "Kutyát" ki kell venni a portfólióból.

Összefoglalva azt mondhatjuk, hogy a fenntartható növekedés és a vertikális integráció fejlesztésének stratégiája lesz a legoptimálisabb a Rosneft számára.

Következtetés

A. Chandler, a stratégiai tervezés egyik úttörő munkája szerzője szerint a stratégia „a vállalkozás főbb hosszú távú céljainak és célkitűzéseinek meghatározása, valamint a cselekvési irány jóváhagyása, a stratégiai tervezés e célok eléréséhez szükséges erőforrásokat.” Ez a meghatározás tartalmazza a tervezés és irányítás stratégiai folyamatának lényegét.

A modern világban stratégia, stratégiai terv szükséges a vállalat fejlődési irányának meghatározásához, a megalapozott döntések meghozatalához. Stratégia nélkül a vállalkozásnak nincs jól átgondolt cselekvési terve, amely lehetővé teszi számára, hogy gyorsan és könnyen alkalmazkodjon a változó külső feltételekhez, e nélkül pedig nehéz elérni a kívánt célokat és célkitűzéseket.

Ismeretes, hogy a stratégiai magatartás tervezése többféleképpen történhet. Számos módszert fejlesztettek ki a vállalkozás egy adott területének felmérésére, és annak érdekében, hogy a lehető legteljesebb képet adják annak állapotáról, több különböző megközelítés alkalmazása kívánatos. Ennek köszönhető, hogy olyan stratégia alakítható ki, amely lehetővé teszi, hogy magabiztosan érje el céljait, ugyanakkor rugalmasan reagáljon a külső környezet változásaira.

Jelenleg sok szervezet kezdi felismerni a stratégiai tervezés fontosságát, és ennek módszereit próbálja alkalmazni tevékenységében. Oroszországban azonban a stratégiai tervezés még nem talált megfelelő alkalmazást. Ennek egyik oka, hogy a külföldi gyakorlatban alkalmazott stratégiai tervezési módszerek nem alkalmazkodnak a hazai gazdasághoz, és ebből adódóan alkalmazásuk eredménye sem mindig kielégítő.

Ebben a munkában a külsõ és belsõ környezet elemzésének legelterjedtebb módszerét, a SWOT elemzést használták, amely segített azonosítani a Rosneft Oil Company további fejlesztésének lehetséges opcióit. Portfólióelemzést is végeztek a Boston Advisory Group mátrixának felhasználásával, melynek segítségével feltárták a Rosneft olajfinomítási termékportfóliójának állapotát.

Mindkét módszernek megvannak a maga előnyei és hátrányai, és lehetővé teszik a stratégiai tervezés gyakorlati alkalmazásának alapelvei megértését.

Listairodalom

1. Az Orosz Föderáció alkotmánya: elfogadva 1993. december 12-én - M.: Juridit. Lit., 1997. - 63 p.

2. Az olajtársaságok tevékenységének javítását célzó kiemelt intézkedésekről [Elektronikus forrás]: Az Orosz Föderáció elnökének 1995. április 1-jei 327. sz. rendelete - Hozzáférési mód: www.consultant.ru

3. A „Rosneft” állami vállalat „Olajtársaság” Rosneft „Olajtársaság” nyílt részvénytársasággá alakításáról „[Elektronikus forrás]: Az Orosz Föderáció kormányának 1995. szeptember 29-i 97. sz. rendelete – Hozzáférési mód: www. .consultant.ru

4. Részvénytársaságokról: 1995. december 26-i szövetségi törvény N 208-FZ [Elektronikus forrás] - Hozzáférési mód www.consultant.ru

5. Az "NK "Rosneft" nyílt részvénytársaság alapszabálya (új kiadás (1. számú módosításokkal)) [Elektronikus forrás] - Hozzáférési mód: www.rosneft.ru

6. Stratégiai menedzsment / szerk. Petrova A.N. - Szentpétervár: Péter, 2005 - 496 p.

7. Gaponenko, A.L., Pankrukhin, A.P. Stratégiai menedzsment: Tankönyv. - M.: Omega-L, 2004 - 472 p.

8. Vladimirova, L.P. Előrejelzés és tervezés piaci viszonyok között: Tankönyv. - 4. kiadás, átdolgozva. És extra. - M.: Publishing and Trade Corporation "Dashkov and Co", 2005. - 400 p.

9. Stratégiai tervezés: Tankönyv / Szerk. A.N. Petrov. 2. kiadás - Szentpétervár: Tudás, GUEF, 2004. - 200 p.

10. Stratégiai tervezés és a marketing szerepe a szervezetben / Golubkov E.P. // Marketing Oroszországban és külföldön. - 2004. - 3. sz. - S. 103-123

11. Ansoff, I. Új vállalati stratégia. /ÉS. Ansoff - Szentpétervár: Péter, 1999. - 364 p.

12. Bowman, K. A stratégiai menedzsment alapjai. /NAK NEK. Bowman M.: Bankok és tőzsdék, UNITI, 1997.- 222 p.

13. Vikhansky, O.S. Stratégiai vezetés. / O.S. Vikhansky - M: Gardarika, 1998. - 228 p.

14. Voronov, A.A. Vállalkozás versenyképességének modellezése. / A.A. Voronov. // Marketing Oroszországban és külföldön. - 2003. - 3. szám - P. 44-52.

Hasonló dokumentumok

Rövid leírás a JSC "Rosneft" tevékenységéről és a vállalat jelenlegi állapotáról. Az iparág vonzerejének és versenyfeltételeinek elemzése. A szervezet belső környezetének vizsgálata: problémafa felépítése, a stratégia és a kockázatok eredményességének értékelése.

gyakorlati munka, hozzáadva 2014.02.26


A stratégiai tervezés folyamata, funkciói. Az OOO DPMK "Vilegodskaya" pénzügyi és gazdasági tevékenységének elemzése. A stratégiai tervezés problémái a szervezetben, belső és külső környezetének jellemzői. Versenyelőnyök megteremtése.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.10.22


A tervezés fogalma és folyamata a szervezetben. A terv fogalma és típusai. A tervezés elemzése a vállalatnál a CJSC "Pyramid" példáján, a belső és külső környezet tényezői. SWOT-analízis, mint a stratégiai tervezés alapja. Stratégia kiválasztása és kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2008.11.08


A stratégiai tervezés lényege. A stratégiai tervezési folyamat fogalma, célja, jellemzői. Humánerőforrás-fejlesztési terv. A cég küldetésének fejlesztése. A belső és külső környezet elemzése. A jelenlegi tervezés javítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.10.06


A stratégiai tervezés lényege. A vállalkozás külső és belső környezetének elemzése. A "GAP"-, "Lots"-, "SWOT"-analízis módszerei. A "City Travel" utazási társaság általános jellemzői. A cég küldetésének, céljainak kialakítása. Kidolgozására vonatkozó stratégia kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.03.05


A sütőipari alapanyagok értékesítésével és szállításával foglalkozó Arikon LLC tevékenységi körének ismertetése. A külső és belső környezet elemzése. A STEEP-analízis a stratégiai és marketingtervezési folyamatok helyzetelemzésére szolgáló technika.

gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2010.12.14


A stratégiai tervezés fogalma, a főiskola. A szervezet pénzügyi stabilitásának, jövedelmezőségének, üzleti tevékenységének, likviditásának és fizetőképességének elemzése. A belső és külső környezet tényezőinek a tevékenysége hatékonyságára gyakorolt ​​hatásának felmérése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.08.12


A stratégiai tervezés lényege. A versenyképesség elemzése, a külső és belső környezet hatása a gazdasági tevékenység eredményére és a vállalat nettó nyereségének előrejelzése. A TV-csatorna céljainak fájának kidolgozása és stratégiája javításának módjai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.08.16


A szervezet, mint menedzsment objektum jellemzői a Kuban LLC példáján. A belső és külső környezet elemzése: kapcsolatok vevőkkel, beszállítókkal, versenytársakkal. A szervezet küldetésének és legfontosabb céljainak meghatározása. SWOT-mátrix kialakításának módszerei.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.12.08


A stratégiai tervezés lényegének jellemzői, szervezete a vállalkozásban. A vállalkozás belső és külső környezetének elemzése a stratégiai tervezésben. Gépjárműszállításra és gépesítésre épülő marketing és stratégiai fejlesztés szervezése.

Megváltozott a világ, megváltozott az olajpiac, és a Rosznyefty stratégiájának is változnia kell. A világban végbemenő változások az olaj- és gáztársaságok értékesítési piacokért folytatott küzdelmének fokozódásához, olyan stratégiák kidolgozásának szükségességéhez vezetnek, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy bármilyen kereslet és olajár forgatókönyve mellett fenntarthatóak legyenek.

A magas olajárak a múlté

Hosszú ideje jött el a viszonylag alacsony olajárak időszaka. A világpiacok volatilitása jelentősen megnőtt, a bizonytalanság továbbra is fennáll. A világgazdasági növekedés üteme lassul.

A világban aktív vita folyik arról, hogy mikor jön el az olaj iránti kereslet csúcspontja. Sok elemző számára úgy tűnik, hogy az olaj mint fő energiaforrás napjai múlnak. De vajon az? Valóban, alternatív energiaforrásokat fejlesztenek ki, fejlődik az elektromos járművek gyártási szektora, növekszik az energiahatékonyság ...

De mi hiányzik teljesen? Milyen drága élvezet a szénhidrogén nyersanyagokról a megújuló energiaforrásokra váltani. És ami a legfontosabb, a megújuló energiaforrások még nem tudják biztosítani a szükséges mértéket a hagyományos energiaforrások és a fenntartható energiaellátás helyettesítéséhez. Miközben a szén szerepe környezetvédelmi okokból csökken, az atomenergiát korlátozzák... Így a világgazdasági igények kielégítésének fő terhe végső soron az olajra és a gázra hárul. 2050-ig és azt követően a szénhidrogén-energia iránt volt és lesz is kereslet.

Megjegyzem, ha az olajárak kellően hosszú ideig 40 dolláron maradnak hordónként, akkor a világ olajtermelésének fele veszteséges lesz. A termelés veszteséges lesz Brazília mély homokjain, Kanada olajhomokján. A palaolaj-termelők számára nehézségek lesznek, kivéve a Permi-medence rendkívül hatékony területeit.

Csak az oroszországi, szaúd-arábiai termelők, számos hatékony amerikai és iráni projekt, valamint néhány más ország viszonylag alacsony költségű projektjei képesek fenntartani a fenntarthatóságot alacsony olajárak mellett. A többi producer távozni kényszerül.

Mindez új lehetőségeket teremt a Rosznyefty és Oroszország egésze számára. Vállalatunk az elmúlt öt év során regionális szereplőből globális nagyvállalattá vált, a termelés, a tartalékok és az üzleti méretek tekintetében a legnagyobb állami vállalattá, valamint a működési költségek tekintetében a leghatékonyabbá. És biztos vagyok benne, hogy ennek még sikeresebbé, még hatékonyabbá kell válnia. Ehhez új stratégiára és új szervezeti felépítésre lesz szükség.

Milyen stratégiáról beszélsz? Arról, amelyik a legalacsonyabb költséggel biztosítja a kitermelést és a termékek leghatékonyabb promócióját a fogyasztói piacokon. Olyan eszközöket kell találnunk, amelyek javítják a vállalat hatékonyságát a termelési lánc minden szakaszában – az olaj- és gázkutatástól a kőolajtermékek kiskereskedelmi értékesítéséig. Ezt a stratégiát az év végéig kidolgozzuk és bemutatjuk. minden üzleti szegmenshez.

Intelligens bányászati ​​technológiák

Kezdjük a bányászattal. Stratégiai előnyünk a hatalmas, hagyományos szárazföldi olajkészletek fejlett infrastruktúrával rendelkező régiókban. Stratégiai kilátásaink a hatalmas offshore készletek.

Elemzésünk azt mutatja, hogy a meglévő készletek lehetővé teszik, hogy 20 év alatt 500 millió tonnával több olajat állítsunk elő, mint a jelenlegi műszaki terveink szerint. De ez csak a termelési folyamatok hatékonyságának javításával valósítható meg.

Milyen intézkedéseket kell tennünk ennek elérése érdekében? Először is ez a fúrás kereskedelmi sebességének növelése, a többlépcsős hidraulikus rétegrepesztés alkalmazása, a kutak vízszintes fúrásának arányának legalább 40%-os növekedése. Ez a belső szolgáltatás hatékonyságának növelése, a szabványos megoldások alkalmazása az építési folyamatokban, a szabványos megoldások felülvizsgálata az innovatív megoldások javára.

A technológiai fejlődésnek köszönhetően 98%-os sikerarányt tervezünk a kutatási munkákban. Mélyreható kísérleti vizsgálatokat folytatunk és folytatunk az in situ nyomásokról az „intelligens vízözön” technológiák fejlesztése, valamint a fokozott olaj- és gázkitermelés érdekében. Keressük a lehetőségeket a következő szintű technológiai megoldások megvalósítására a „nehéz” olaj előállítására. Ezek „vízmentes” technológiák a kút termelékenységének javítására, „in situ olajfinomítási” technológiák és továbbfejlesztett korszerűsítési technológiák.

Az innovatív megoldások jó példája az a projekt, amely egy ultrakönnyű, ultra-erős, polidiciklopentadién alapú polimer támasztóanyag kifejlesztésére irányul. A hagyományos támasztóanyag használatának megtagadása a nagy teherbírású polimer támasztóanyag helyett nagyobb hatást fog elérni a hidraulikus rétegrepesztésben.

Munkánk során technológiai vezető szerepre törekszünk. A mezők olajkitermelési tényezőjének (ORF) javítására kell összpontosítanunk. A teljes kútállományt elemezni fogjuk, hogy beazonosítsuk a számunkra nem jövedelmező tétlen és alacsony kamatozású kutakat, mint nagyvállalkozást. Készek vagyunk olyan kutakat bérbe adni/üzemeltetni kis- és középvállalkozásoknak, amelyek minden egyes kútnál kereshetik a hatékonyság növelésének módjait.

Az új stratégia tovább bővíti képességeinket az olajmező-szolgáltatások terén. Fejlesztenünk kell technológiai kompetenciáinkat. A fúrásban informatikai megoldásokba kell fektetni. Tisztában vagyunk vele, hogy a kútépítés jövője a nagymértékben automatizált fúrókomplexumok nagyarányú használatában, az építési folyamatok robotizálásában, a komplex architektúrájú csúcstechnológiás kutak építésére szolgáló technológiák fejlesztésében és befejezésében rejlik. Ezek extra hosszú vízszintes, vízszintesen elágazó és többoldalú kutak. Meg kell változtatnunk szolgáltatásaink megközelítését, meg kell változtatni a „függőségi” stratégiájukat, és rá kell kényszerítenünk a szolgáltatást, hogy igazodjon az olajpiaci tendenciákhoz, amelyek az olajárak csökkenését és a költségek terén folyó versenyt fokozzák. Végső soron olajmező-szolgáltatási üzletágunknak függetlenebbé kell válnia, és együttműködést kell fejlesztenie harmadik fél ügyfelekkel. A vállalaton belüli ügyfeleknek viszont képesnek kell lenniük arra, hogy szolgáltatási ajánlatokat kapjanak a piacon.

Fogadás petrolkémiai termékekre és nemzetközi kereskedelemre

Üzletünk nem kevésbé fontos területei a feldolgozás, a petrolkémia, a kereskedelem és a logisztika. Hatalmas tartalék is van a további jövedelmezőség eléréséhez. Az elmúlt években egyébként a finomítás korszerűsítésének eredményeként a fő feladat megoldódott - a hazai benzinpiacon felszámoltuk a hiányt és áttértünk új, környezetbarátabb üzemanyagfajtákra. A vállalat új stratégiája hozzá fog járulni ahhoz, hogy finomítói portfóliónkat fenntarthatóvá tegyük minden olajár-forgatókönyv mellett. És az adószabályozás bármely forgatókönyve esetén.

Itt kiemelt szerepet kap a petrolkémia. Arra számítunk, hogy a petrolkémiai termékek iránti globális kereslet gyorsabban nő, mint a GDP növekedése és a kőolajtermékek fogyasztása. Ez pedig további kilátásokat teremt üzletünk ezen területén.

Számos ígéretes projektünk van. Ez is egy kelet-szibériai projekt a földgáz poliolefinné való átalakítására. A termelési kapacitás mintegy 2,2 millió tonna évente – az üzem Boguchanyban vagy más telephelyen épül fel. A Volga régióban folyik egy projekt a cseppfolyósított kőolajgáz (LPG) és a benzin poliolefinné való átalakítására, évi mintegy 2,6 millió tonna kapacitással, amelyet Szamarában terveznek megvalósítani. A Távol-Keleten a Keleti Petrolkémiai Vállalat (VNKhK) bázisán akár évi 1,6 millió tonna poliolefin kibocsátással számolunk. A petrolkémiai komplexum a Novokuibyshev petrolkémiai vállalat telephelyén is létrejön. Ezen a területen külföldi eszközeink is nagy kilátásokkal rendelkeznek: Essara Indiában, Tubana Indonéziában, Tianjin Kínában. Azt a célt tűztük ki magunk elé, hogy az olaj- és gázkémia részarányát a Rosznyeft teljes finomítói kapacitásának 20%-ára emeljük. Ez a cél pedig igencsak megvalósítható, különös tekintettel arra, hogy a beruházások projektfinanszírozás bevonásával valósulnak meg.

Ami a logisztikát és a kereskedelmet illeti, már megtanultuk, hogyan lehet a legmagasabb árrést elérni olajaink és olajtermékeink értékesítése során, új értékesítési piacokat fejlesztünk, folytatjuk a nemzetközi kereskedelem fejlesztését, valamint új iroda nyitását tervezzük Szingapúrban. Arra törekszünk, hogy új kereskedési központokat hozzunk létre a végfelhasználók közelében, beleértve az új, ígéretes piacokat is.

gáz üzlet

Tavaly a Rosznyefty lett a legnagyobb független gáztermelő Oroszországban, és a világ gáztermelését tekintve a hatodik helyen állt az állami vállalatok között. Feladatunk, hogy a következő évtized elején a világ harmadik vállalatává legyünk. 2020-ra - a gáztermelés 100 milliárd köbméterre, az orosz piac részesedése pedig 20%-ra növelése. Ezzel párhuzamosan nemzetközi szinten is kiterjesztjük gázüzletágunkat – a stratégiai Zohr projektet Offshore Egyiptomban, ígéretes projekteket Venezuelában, Brazíliában, Mozambikban, Vietnamban és Norvégiában. Mérlegeljük a gáz saját áramtermelésre való felhasználásának lehetőségét. Szeretném megjegyezni, hogy a vállalat több mint 2,5 GW kapacitású energetikai létesítményekkel rendelkezik Oroszországban, és a kapacitás 3-3,5 GW-ra történő növelését tervezi. Méretét tekintve ez összemérhető a területi termelő vállalatok kapacitásaival. Külön téma a gázüzemanyag értékesítési piacának bővítése, beleértve a hajók bunkerezését, például a tankerflottát.

Tartószerkezet

Elvárjuk a megfelelő „klíma” megteremtését a vállalatban: ez a szervezeti struktúra, az üzleti folyamatok és az emberek viselkedési normáinak kombinációja. Az elmúlt években rengeteg előkészítő munkát végeztünk, motivációs rendszereket építettünk, figyelembe vettük a legjobb gyakorlatokat, javítottuk az üzleti folyamatokat, most pedig készen állunk egy új szakaszra. Ez egy átmenet a központosított irányítási struktúráról a holdingstruktúrára. Mindenekelőtt ezt a modellt dolgozzuk ki a kiskereskedésünkben. Ez egy kísérleti átszervezési projekt: a kiskereskedelem közel 90%-át már egyetlen részholdba tömörítették, és a kiskereskedelmi eszközök összevonása már most is bizonyította hatékonyságát.

Tekintettel az üzleti méret növekedésére, a holdingmodellre való átállás teljesen logikus. Először is, ez b ról ről Az üzletágak nagyobb felelőssége a pénzügyi eredményekért és rugalmasabb döntéshozatali rendszer, amely leegyszerűsíti az innovációk üzleti szintű bevezetését. Másodszor, lehetőség nyílik az egyes üzleti szegmensek versenyezni a tőkéért, ami megkönnyíti a projektfinanszírozás vonzását az egyes projektekhez. Ennek eredményeként azt várjuk, hogy a holdingstruktúra lehetővé teszi a pénzügyi források hatékonyabb elosztását, a befektetett tőke megtérülésének növelését és a részvényeseink jövedelmezőségének növelését.

Digitális gazdaság

A Rosznyefty technológiai vezető szerepet fog keresni. Hadd emlékeztessem önöket, hogy az elnök utasította a kormányt, hogy az orosz cégek innovatív erőforrásaira támaszkodva készítsen programot a digitális gazdaság fejlesztésére. Szeretném megjegyezni, hogy a Rosneft éppen egy ilyen cég: 26 tudományos intézetünk van, ezek 12 ezer magasan képzett szakember - egy hatalmas tudományos és műszaki komplexum, amelynek magja a Technológiai Kompetenciák Központja ("RN-TSIR"). , óriási tapasztalattal rendelkezik a legújabb technológiák és innovatív megoldások megvalósításában. Ennek köszönhetően egyébként sikerült elérnünk a termelés stabilizálását a „régi” nyugat-szibériai mezőkön. A cég világrekordokat birtokol a fúrókút terén: például a Sakhalin-1-nek van a világ legnagyobb fúrási hossza – 15 000 méter függőleges eltéréssel – több mint 14 000. Ez a mi lehetőségünk.

De megértjük, hogy egy olyan világban, ahol az információ egyre értékesebb vagyon, nehéz lesz versenyezni fejlett IT-technológiák nélkül. A jövő a nagy adattömbök (Big data) feldolgozásán alapuló távfelügyeleti, diagnosztikai és termelésirányítási technológiáké, a prediktív elemzéseké és az öntanuló neurális hálózatoké. Át kell térnünk egy új, „digitális” cégmodellre. A múlt héten megállapodtunk az iparág vezető vállalatával, a General Electricvel egy vegyesvállalat létrehozásáról, amely modern digitális technológiákat és új ipari internetszabványokat hoz eszközeinkbe.

A közgyűlésen javaslatot tettem egy technológiai tanács megalakítására a társaságban, amelyben az üzleti élet és a tudomány olyan tekintélyes képviselői vesznek részt, mint Robert Dudley, a BP elnöke, Lorenzo Simonelli, a GE Oil and Gas elnöke és Viktor Sadovnichy, az MSU rektora.

Úgy gondolom, hogy az új stratégia lehetővé teszi számunkra, hogy a nyereség 50%-ának megfelelő osztalékot fizessünk, ami hozzájárul a részvények növekedéséhez és ennek megfelelően a társaság kapitalizációjához. Arra számítunk, hogy a Rosneft-2022 stratégia megvalósítása 25-30%-kal növeli a kapitalizációt. És ahogy már megjegyeztem, 500 millió tonna további termelés 20 év alatt a jelenlegi terveinkhez képest. A legfontosabb azonban a hatékonyság és a versenyképesség jelentős növekedése. Azt a célt tűztük ki a társaság elé, hogy hosszú távon a Saudi Aramco szintjén érje el az előállítási költséget. Ez garantálja a Rosznyefty és az orosz olaj- és gázipar vezető szerepét a globális energiaszektorban.

KAPCSOLÓDÓ TOVÁBBI

A 2030-ig tartó időszakra szóló hosszú távú fejlesztési programot először 2014-ben dolgozták ki az Orosz Föderáció elnökének V. V. Putyin 2013.12.27-i utasítása alapján.
Pr-3086 számú, és a Rosneft Igazgatósága 2014.12.09-én jóváhagyta
(12. sz. jegyzőkönyv).

2015-ben aktualizálták a Hosszú távú Fejlesztési Programot a hosszú távú célok elérését szolgáló intézkedések részletezése tekintetében, ideértve az importhelyettesítést, a berendezések és technológiák gyártásának lokalizálását, a humánerőforrás fejlesztését, a 2015. évi CXVII. az Orosz Föderáció kormányának irányelvei (2014. július 17-i 4955p-P13, 2014.12.11-i 7558p-P13, 2015.05.03-i 1346p-P13 és 21303p-P 21303 sz. 2015.04.16., 7389p-P13. sz. 2014.10.31.), valamint a tervezés minőségének javítása érdekében. Ugyanakkor a Program hosszú távú stratégiai céljai és célkitűzései a frissítés eredményei alapján változatlanok maradtak és megfelelnek a Társaság Fejlesztési Stratégiájának. Az aktualizált Hosszú távú Fejlesztési Programot a Társaság Igazgatósága jóváhagyta (2015. december 21-i 10. sz. jegyzőkönyv).

A Program részletezi a Társaság fejlesztésének stratégiai irányait, valamennyi üzleti területre és vállalati funkcióra vonatkozó célokat és benchmarkokat, tartalmazza a Stratégia középtávú (3-5 éves időtartamra) megvalósítását célzó kulcsfontosságú kezdeményezések listáját. A hosszú távú fejlesztési program kiegészíti és bővíti a Rosneft Stratégiában 2030-ig megfogalmazott, a stratégiai célok elérését célzó intézkedések listáját.

Az Innovatív Fejlesztési Program jelenlegi változatának (lásd 6.9. pont), az Energiatakarékossági Programnak (lásd a 6.6. pontot) főbb irányai, kulcsfontosságú teljesítménymutatói és tevékenységei a Rosznyefty Hosszú távú Fejlesztési Program előírásainak figyelembevételével kerültek kidolgozásra. teljesen integrálva a dokumentum jelenlegi verziójába. A Rosznyefty befektetési programja a Társaság stratégiai céljainak teljesítésére irányul, amint azt a Stratégia és a Hosszú távú Fejlesztési Program is tükrözi a kulcsfontosságú üzleti területeken (lásd 2.6. fejezet).

A hosszú távú fejlesztési program a készletek legalább 100%-os feltöltését, a kifejlett táblákon való hatékony termelést és a termelés növekedését biztosítja új projektek megvalósításával, új termelési klaszterek polcon való kialakításával, a termelés fejlesztésével. technológiák és világszínvonalú projektmenedzsment gyakorlatok bevezetése, a gázkészletek pénzzé tétele és a versenyképes növekedési termelés, a finomító optimális konfigurációja és a Társaság termékeinek legjövedelmezőbb értékesítése.

A Társaság a Program végrehajtása során az üzleti hatékonyság biztosításának elveihez vezérelve tűzi ki maga elé a tervezett teljesítménymutatók elérését minden kulcsfontosságú területen. A Hosszú távú Fejlesztési Program 2015. évi végrehajtásának eredményeit a 3. „Teljesítményeredmények” fejezet tartalmazza.

Az Ernst & Young LLC független könyvvizsgáló auditálta az OJSC Rosneft Oil Company Hosszú távú fejlesztési programjának végrehajtását. Független ellenőrzés eredménye alapján véleményezésre került a Társaság 2015. évi program végrehajtása során végzett tevékenységeinek eredményeinek a Hosszú távú Fejlesztési Program végrehajtásáról szóló Jelentésben való tükrözésének megbízhatósága és helyessége. a Társaság teljesítménymutatóinak valós értékeinek 2015. évre tervezetthez képesti változását az abban megjelölt indokok közül.
2016. április 28

Fő célok és célkitűzések
Hosszú távú fejlesztési program

Az LDP biztosítja a készletek legalább 100%-os feltöltését, hatékony termelést érett területeken és ennek növekedését új projektek megvalósításával, új offshore termelési klaszterek létrehozásával, technológiák fejlesztésével és a világgazdasági termelés bevezetésével. osztályú projektmenedzsment gyakorlatok, a gázkészletek pénzzé tétele és a versenyképes termelésnövekedés, a finomító optimális konfigurációja és a Társaság termékeinek legjövedelmezőbb értékesítése.

A Rosznyefty Olajtársaság Nyílt Részvénytársaságot az Orosz Föderáció elnökének 1995. április 1-jén kelt 327. számú, „Az olajtársaságok tevékenységének javítását célzó kiemelt intézkedésekről” szóló rendelete és az Orosz Föderáció Kormányának rendelete alapján hozták létre. az Orosz Föderáció 1995. szeptember 29-i 971. sz. „A „Rosneft” állami vállalat nyílt részvénytársasággá történő átalakításáról” „Rosneft” olajtársaság.

Helyszín: Orosz Föderáció, 115035, Moszkva, Sofiyskaya rakpart, 26/1.

Az alapszabály szerint a Rosznyefty tevékenységének célja a haszonszerzés.

Az NK Rosneft tevékenységi körébe tartozik az olaj, gáz, gázkondenzátum felkutatása, feltárása, előállítása, feldolgozása, valamint olaj, gáz, gázkondenzátum és ezek feldolgozási termékeinek értékesítése az Orosz Föderációban és a fogyasztók számára. külföldön, bármilyen kapcsolódó tevékenység, valamint a nemesfémekkel és drágakövekkel való kereskedés típusai.

A Rosznyefty az orosz olajipar vezetője és a világ egyik legnagyobb állami olaj- és gázipari vállalata. A Rosneft Oil Company fő tevékenységi köre az olaj és gáz feltárása és kitermelése, kőolajtermékek és petrolkémiai termékek gyártása, valamint ezen termékek marketingje. A cég szerepel az oroszországi stratégiai vállalkozások és szervezetek listáján.

Az NK Rosneft jegyzett tőkéje 105 981 778,17 rubel. Az alaptőke a részvényesek által megszerzett és befizetett részvények névértékéből tevődik össze. A Társaság fő részvényese az állam, amely részvényeinek 75,16%-át birtokolja. A Társaság részvényeinek mintegy 15%-a közkézhányad.

A Rosznyefty kutatási és termelési ágazatban folytatott tevékenységeinek földrajzi területe lefedi Oroszország összes fő olaj- és gáztartományát: Nyugat-Szibéria, Dél- és Közép-Oroszország, Timan-Pechora, Kelet-Szibéria és a Távol-Kelet. A cég Kazahsztánban és Algériában is végrehajt projekteket. A Rosznyefty hét nagy olajfinomítója Oroszországban található, a Fekete-tenger partjától a Távol-Keletig, és a Társaság értékesítési hálózata Oroszország 38 régióját fedi le.

A Rosneft fő versenyelőnye az erőforrásbázis mérete és minősége. A cég 22,3 milliárd hordó olajjal rendelkezik. n. e. bizonyított készleteket, ami az egyik legjobb mutató a világ állami olaj- és gázvállalatai között. Ugyanakkor a Rosneft vitathatatlanul vezető szerepet tölt be a folyékony szénhidrogén készletek tekintetében. A Társaság bizonyított szénhidrogén készletei 26 évesek, a készletek nagy része hagyományos besorolású, ami lehetővé teszi a termelés hatékony növelését. A cég emellett 26,6 milliárd hordó olajjal rendelkezik. n. e. valószínű és lehetséges készletek, amelyek a bizonyított készletek jövőbeni pótlásának forrásai.

A Rosznyefty kutatások és új felvásárlások révén aktívan bővíti erőforrásbázisát, hogy hosszú távon fenntartható termelésnövekedést biztosítson. A Társaság a bizonyított szénhidrogénkészletek pótlásának egyik legmagasabb szintjét mutatja be, amely 2008-ban 172%-ot tett ki. A kutatási munkák nagy részét a Rosznyefty Olajtársaság végzi Oroszország legígéretesebb olaj- és gázhordozó régióiban, így Kelet-Szibériában és a Távol-Keleten, valamint Oroszország déli tengereinek talapzatán. Ez körülbelül 53 milliárd hordó olajhoz biztosít hozzáférést a Társaság számára. n. e. ígéretes források.

A Rosneft sikeresen valósítja meg a felgyorsított termelésnövekedés stratégiáját, többek között a legkorszerűbb technológiák bevezetésével. 2008-ban a Társaság több mint 106 millió tonna olajat termelt (2,12 millió hordó naponta). Így az elmúlt 5 évben a Társaság olajtermelése ötszörösére nőtt. Az ilyen lenyűgöző dinamika hátterében a Rosneft tevékenységének magas hatékonyságát mutatja, és nemcsak az orosz, hanem a fő nemzetközi versenytársak között is a legalacsonyabb az olajtermelés fajlagos működési költsége.

A Rosznyefty az Orosz Föderáció egyik legnagyobb független gáztermelője is. A cég több mint 12 milliárd köbmétert állít elő. m földgáz és kapcsolódó gáz évente, és az egyedülálló készletportfóliónak köszönhetően jelentős potenciállal rendelkezik a termelés további növekedésére. A Rosneft jelenleg egy programot hajt végre a kapcsolódó kőolajgáz felhasználásának 95%-ra történő növelésére.

A 2008. évi eredmények szerint a Társaság finomítóiban az összes olajfinomítás volumene rekord 49,3 millió tonnát tett ki az orosz olajfinomító szektor számára.. A Rosznyeft finomítóit előnyös földrajzi helyzet jellemzi, amely lehetővé teszi a hatékonyság jelentős növelését. a megtermelt kőolajtermékek beszerzése. A Rosznyeft jelenleg finomítói bővítésére és korszerűsítésére irányuló projekteket hajt végre az olajtermelés és -finomítás közötti egyensúly további javítása, valamint a kiváló minőségű, magas hozzáadott értékű, a legújabb környezetvédelmi előírásoknak megfelelő termékek kibocsátásának növelése érdekében.

A Rosneft Oil Company fontos megkülönböztető jellemzője a Tuapse, De-Kastri, Nakhodka és Arkhangelsk területén lévő saját exportterminálok jelenléte, amely jelentősen növelheti a vállalat termékeinek exportálásának hatékonyságát. A Rosneft jelenleg átfogó programokat hajt végre termináljainak bővítésére és korszerűsítésére, hogy kapacitásukat a tervezett exportvolumenekhez igazítsák.

A Rosneft Oil Company egyik célja, hogy növelje saját termékeinek értékesítését közvetlenül a végfelhasználók felé. Ennek érdekében a társaság kiskereskedelmi értékesítési hálózatot fejleszt, amely ma mintegy 1700 töltőállomással rendelkezik. A töltőállomások számát tekintve a Rosneft a második helyen áll az orosz vállalatok között.

A Rosneft szigorúan betartja a vállalatirányításra, az információszolgáltatásra és a pénzügyi beszámolásra vonatkozó nemzetközi szabványokat 1 .

A Rosznyefty igyekszik megerősíteni pozícióját a világ vezető energiavállalatai között, és vezető pozíciót foglal el a működési és pénzügyi teljesítmény, valamint a részvényesi érték tekintetében.

A vállalat úgy véli, hogy e célok eléréséhez a legfontosabb feltételek a következők:

A hatékonyság folyamatos javítása minden tevékenységi területen;

Innovatív megközelítés a fejlesztéshez;

Az információk átláthatóságának és nyitottságának növelése;

Magas szintű vállalatirányítási normáknak való megfelelés;

Magas társadalmi felelősségvállalás;

Az orosz és nemzetközi környezetvédelmi és ipari biztonsági szabványok szigorú betartása.

A Rosneft elmúlt évek dinamikus fejlődése hatalmas potenciált teremtett a fenntartható növekedéshez és a stratégiai célok szisztematikus megvalósításához. Ennek a potenciálnak a kulcselemei az egyedi erőforrásbázis, a magasan képzett személyzet, valamint az innovatív fejlesztés hatékony rendszere. A 2008 végi kedvezőtlen makrogazdasági helyzet a társaság terveit módosította, de stratégiáját nem befolyásolta.

A cég fő stratégiai prioritásai a következők:

Az olajtermelés folyamatos növekedése

A downstream szektor fejlesztése

A gáztartalékok monetizálása

Meg kell jegyezni, hogy a Rosneft arra törekszik, hogy a lehető legnagyobb mennyiségű terméket közvetlenül a végfelhasználónak értékesítse.

Az Oroszországban összpontosuló cég üzleti tevékenységének egyedülálló felépítése lehetővé tette számára, hogy ne csak biztonságosan túlélje a válság kezdeti szakaszát, hanem azt is, hogy a működési nyereségesség tekintetében iparágvezetővé váljon. A válság gyakorlati tesztje azt mutatta, hogy a Rosznyefty a meglévő hiányosságok és növekedést korlátozó tényezők ellenére versenytársaihoz képest sokkal felkészültebbnek bizonyult az események kedvezőtlen alakulására.

A Rosznyeft legnagyobb leányvállalata, a Juganszknyeftyegaz, amely az olajtermelés 60%-át adja, jelentős potenciált tart fenn a kitermelés további növekedésére, legalább évi 2%-os szinten. Összességében a Rosznyefty erőforrásbázisa sokkal kevésbé kimerült, mint az orosz átlag. Ez pedig a versenytársaknál alacsonyabb termelési költségekben mutatkozik meg, amelyek hordónként körülbelül 2,2 dollárt tesznek ki a Rosznyeftynél.

Vannak ígéretes bányászati ​​projektek. A Rosznyefty legígéretesebb eszköze a kelet-szibériai Vankor-mező. 2015-re az ebből a mezőből származó olajtermelés arányának el kell érnie a 17%-ot. Ezen a területen is jelentős adókedvezményeket kell alkalmazni 1 .

A Rosneft rendkívül konzervatív politikát folytat az új akvizíciókkal kapcsolatban. Ennek oka elsősorban a magas adósságteher. Mindazonáltal éppen ez a politika tette lehetővé a Rosznyefty számára, hogy olyan üzleti struktúrát építsen fel, amely válsághelyzetben nagyon stabilnak bizonyult. A Rosneft termelési költségeinek csaknem 90%-a rubelben van denominált, ami lehetővé teszi a vállalat számára, hogy jelentősen profitáljon a rubel válság alatti leértékelődéséből.

A cég a jövőben vizsgálja annak lehetőségét, hogy Oroszországban és Kínában olyan nagy finomítók építésébe fektessen be, amelyek közel másfélszeresére képesek növelni a társaság finomítói kapacitását. Ennek hosszú távon biztosítania kell a vállalat növekedési potenciálját.

A Rosznyefty adósságteher az egyik legmagasabb az iparágban. Ennek ellenére a Rosznyefty átgondolt politikát folytat adóssága visszafizetésére. A vállalat elegendő szabad pénzáramlást termel ahhoz, hogy azonnali szolgáltatást és adósságkötelezettségeit visszafizesse. Az adósság/EBITDA mutató még a 2009-es válságévben sem haladta meg a hármat. A kellő pénzügyi stabilitást pedig a Kínától felvett 15 milliárd dolláros hosszú lejáratú hitel biztosítja.

A Rosznyefty a világ vezető olajtartaléka a tőzsdén forgalmazott vállalatok között. Emellett Oroszország legnagyobb olajtermelője is. A cég bizonyított olajtartalékai a PRMS szabványok szerint több mint 2,4 milliárd tonna, a bizonyított szénhidrogénkészletek pedig meghaladják a 22,3 milliárd hordó olajegyenértéket. Emellett a Rosznyefty Oroszország egyik legnagyobb független földgáztermelője.

Az olajkitermelés és -finomítás mellett a Rosneft nagy töltőállomás-hálózattal (benzinkutak) rendelkezik Oroszországban, petrolkémiai létesítményekkel, valamint bankokkal és más pénzügyi társaságokkal. Érdemes megemlíteni az olajtermelés területén a cég által felhalmozott, számos kutató- és tervezőintézet alapján felhalmozott magas tudományos potenciált is. A kereskedelmi felhasználás szempontjából a felhalmozott tudományos bázis lehetővé teszi a Rosneft számára, hogy önállóan, külföldi partnerek bevonása nélkül dolgozzon ki nagy gyártási projekteket, ahogyan azt sok orosz vállalat teszi.

A Lukoillal és a Gazprommal ellentétben a Rosznyeftynek nincs nagy áramtermelő vállalata. A saját erőműveket pedig főleg termelési célokra használják, nem pedig kereskedelmi célokra. Ezenkívül az ilyen erőművek főként kapcsolódó kőolajgázt használnak, nem földgázt. Így a Rosneft jelenleg nem tud hozzáadott értéket szerezni saját erőművei földgázellátásából. Ez jelentősen korlátozza a vállalat vertikális integrációjának szintjét a gázszegmensben. A cég a jövőben azt tervezi, hogy földgázát közvetlenül a végfelhasználókhoz szállítja, amivel mérsékelheti a negatív hatást.

A vállalatirányítás tekintetében a Rosznyefty az orosz olaj- és gázipar vezetői közé tartozik. Az információk átláthatósága a befektetők számára magas szintű, összhangban a nemzetközi normákkal. A Rosneft hivatalos weboldala részletes információkat tartalmaz mind a termelési tevékenységekről, mind a vállalat pénzügyi helyzetéről.

A Rosznyefty pénzügyi kimutatásai negyedévente készülnek, mind az orosz számviteli standardok, mind a US GAAP szerint. A US GAAP szerinti éves beszámolót független könyvvizsgálók auditálják.

A Rosneft alaptevékenysége mellett különféle szociális programokat folytat, jótékonykodik, és szigorúan ellenőrzi a szénhidrogén-termelés környezetbiztonságát is. A Finam befektetési társaság szakértői szerint a cég vezetése és igazgatósága által hozott döntések hatékonysága valamivel magasabb, mint a többi állami irányítású társaságé. Félő azonban, hogy az orosz kormány megkérdőjelezi a cég vezetésének az állam iránti lojalitását. Így azok az új jogosítványok, amelyeket a társaság igazgatósága a legutóbbi éves ülésen kapott, közvetve amellett szól, hogy az állam fokozatosan előkészíti a terepet a Rosznyefty menedzsmentjének megváltoztatásához, ami a Finam szakértői szerint. , negatívan befolyásolná kezelésének minőségét.

A Rosneft vezető szerepet tölt be a jövedelmezőség tekintetében. Az első negyedéves eredmények a Rosznyeftynél lényegesen jobbnak bizonyultak, mint a többi olajtársaságnál. Ezt elsősorban a cég hazai piacra koncentráló termelési struktúrájának kell köszönnünk. A negyedév eredményei szerint a Rosznyeftynek sikerült az élre kerülnie az EBITDA ráta tekintetében, ahol a Gazprom Neft az elmúlt években történelmileg dominált. Ami az EBITDA-vonal alatti költségeket illeti, a Rosznyefty volt az egyetlen, amely a nagy olajtársaságok közül a rubel leértékelődése miatti árfolyamnyereséget könyvelhette el.

A fenti adatok alapján elkészíthetjük a Rosneft Oil Company SWOT elemzését (2. táblázat).

Hasonlítsuk össze a Rosneft Oil Company jellemzőit a fő versenytársak jellemzőivel, vagyis felmértük a vállalat belső környezetét, és figyelembe vettük azokat a külső körülményeket is, amelyek bizonyos lehetőségeket biztosítanak, de negatív tényezőket is hordoznak.

2. táblázat – A Rosneft SWOT-elemzése

2. Függőség a Gazprom és a Transneft vezetékes infrastruktúrájától.

3. Gyenge terjeszkedés a külföldi alapeszközök felé.

4. A gáz- és értékesítési üzletág vertikális integrációjának alacsony foka.

5. Az állami ellenőrzés korlátozza a befektetési döntések meghozatalának rugalmasságát.

6. Politikai kockázatnak való kitettség.

A portfólióelemzés azon az előfeltevésen alapul, hogy az erőforrások elosztását a tevékenységek optimális szerkezetének megfelelően (a vállalkozás egészének maximális potenciális bevétele szempontjából) kell végrehajtani. A portfólióelemzés előnyei közé tartozik a láthatóság, a minőségi előnyök hangsúlyozása, az információfeldolgozás egyszerűsége. Ebben a fejezetben megvizsgáljuk a főbb olajtermékek NK Rosneft általi előállítását. Az összes adatot a táblázat tartalmazza:

3. táblázat - A főbb olajtermékek piaci kapacitását, a Rosneft és fő versenytársai értékesítését jellemző adatok

A SWOT elemzésből láthatja a vállalkozás erősségeit és gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit. Ezen adatok alapján összeállítható egy kiterjesztett SWOT mátrix, amely különféle stratégiai alternatívákat tartalmaz. Egy ilyen mátrix 4 mezőből áll, amelyek a vállalat külső és belső feltételeinek kombinációi. Azokat a stratégiákat, amelyek a vállalat erőit használják fel a külső környezet lehetőségeinek megvalósítására, SO stratégiáknak vagy az erő-lehetőség kombinációjának nevezzük. A gyengeség-lehetőségek (WO-stratégiák) a belső gyengeségek leküzdésével használják ki a környezet adottságait. Az ST-stratégiák vagy fenyegetési erők a vállalat erőit használják fel a környezet fenyegetésének elkerülésére. A WT stratégiák minimalizálják a gyengeségeket és segítenek elkerülni a fenyegetéseket. Az ilyen stratégiákat védekező stratégiáknak is nevezik.

Az alábbiakban a Rosneft SWOT elemzése alapján felépített mátrix látható.

4. táblázat – A Rosznyefty stratégiai alternatívái

Általánosságban elmondható, hogy a fenntartható növekedés és a vertikális integráció fejlesztésének stratégiája lesz a legoptimálisabb a Rosneft számára.

Moszkva. december 18. honlap – A piac izgatottan várta a Rosznyefty 2022-ig tartó stratégiájának bemutatását, melynek „nyers” változatát a cég részvényeseinek június végi éves közgyűlésének előestéjén „térdre” fektették. Annak ellenére, hogy a cég fél évig dolgozott a programon, a főbb paraméterek bemutatását az újságírók füllel érzékelték a szakosodott alelnökök ajkáról: nem voltak színes brosúrák, ahogyan azt egyes szakmabeli kollégák teszik. Ennek eredményeként úgy tűnt, hogy semmi alapvetően új nem jelent meg, de általában a júniusi verzió megerősítést nyert. Igaz, az NK a kiskereskedelem mellett úgy döntött, hogy a fúrást és a petrolkémiát külön holdingokba különíti.

A stratégia fő üzenete, hogy az iparág fő és szinte egyetlen konszolidátora, legalábbis a programdokumentum szintjén, nem a terjeszkedésre, hanem a "belső potenciál feltárására" támaszkodott.

Sehol nincs zsákmány

Igor Sechin, a Rosznyefty vezérigazgatója szerint a cég fejlesztését a meglévő eszközök megtérülésének növelésével, szolgáltatások fejlesztésével, költségek csökkentésével és digitalizálással tervezik. A középtávú stratégia rendkívül konzervatív külső feltevések alapján készült, és figyelembe veszi a 47 dolláros hordónkénti olajárat.

"A stratégia megvalósításának becsült nettó hatása a társaság jelenlegi kapitalizációjának 15-20%-a lesz, és a termelés legalább 30 millió tonnával történő szerves növekedéséhez, valamint több mint 180 milliárdos plusz cash flow-hoz vezet. rubel 5 év alatt (csak a bányászatban – NK) – pontosította.A cég olaj- és kondenzátumtermelése elérheti a 250 millió tonnát (2016-ban a 210 millió tonnát – IF) – tette hozzá a cég első alelnöke. Pavel Fedorov.

Sechin elmondta, hogy a vállalat azt várja, hogy bővítse erőforrásbázisát a Fekete-tenger talapzatának Zapadno-Csernomorsky szakaszán, ahol a vállalat Enivel együtt hamarosan kutatófúrást végez. "Ebben a szakaszban úgy gondoljuk, hogy az erőforrásbázis akár 600 millió tonna kőolaj és körülbelül 100 milliárd köbméter gáz lehet ezen a területen. De további fakitermelési munkák után az ennek eredményeként elvégzendő szeizmikus felmérések A fúrást tisztázni tudjuk, sőt az erőforrásbázist is bővíteni kívánjuk" – tette hozzá.

Ugyanakkor az Ohotszki-tenger polcán a Statoillal végzett fúrások még nem hozott felfedezéseket. "Két kutat fúrtunk. A fúrás eredményei alapján jelentős geológiai változást tapasztaltunk. A régió alapvetően új. Most a teljes Ohotszki-medencét, az északi részét újraértékeljük. Az újraértékelés után meghatározza a jövőbeli terveinket, nyilvánvaló, hogy a kapott eredmények alapján módosítani kell" - mondta Andrej Lazejev, a Rosznyefty főgeológusa.

Emellett a Rosznyefty azt tervezi, hogy 2020-ig 100 milliárd köbméter gázt állít elő. "Céljaink továbbra is fennállnak. Átnéztük a teljes portfóliót, kiválasztottuk a leghatékonyabb projekteket – azokat, amelyeket már szerződéseink biztosítanak, és amelyek a leghatékonyabbak a cég számára, amelyek lehetővé teszik a szabad cash flow és az EBITDA maximalizálását. És úgy gondolom, hogy ezt a feladatot (100 milliárd köbméter gáztermelést 2020-ig – IF) teljesítjük” – mondta Vlada Rusakova alelnök újságíróknak. „Ami az exportot illeti, továbbra is ebbe az irányba dolgozunk, de nem rombolunk le egyetlen monopóliumot sem, hanem ennek a monopóliumnak a keretein belül próbálunk dolgozni, a Gazpromon keresztül próbáljuk kidolgozni az orosz gázszállítás fejlesztésének lehetőségeit. – hangsúlyozta.

A Rosneft befektetései továbbra is magasak maradnak. Tehát 2018-ban 950 milliárd rubelre tervezik, a projektekben lévő kisebbségi részesedések nélkül, 2019-re - több mint 1 billió rubel. "A 2019-es számok magasabbak, mint 2018-ban. Ez annak köszönhető, hogy a nagy projektek megvalósításának utolsó szakaszába lépünk. És ez a szám meghaladja majd az 1 billió rubelt" - tette hozzá Fedorov.

A cég nem jelentette be a 2018-as olajtermelési terveket. Fedorov ugyanakkor azt válaszolta, hogy a Rosznyefty következő évi üzleti terve még nem tükrözi az olajkitermelés korlátozását az OPEC+ megállapodás következő évi végrehajtásának részeként. "A termelés korlátozásával kapcsolatos összes inputot teljesítjük 2018 első negyedévének végéig. Utasításokat várunk a termelés 2018 végéig történő csökkentéséről" - mondta. "Ma van egy bizonyos részarány, jelentős összeg, amit a cég a termelés csökkenésével arányosan elszámol, ami direktíven a cég felé irányul a termelési szint csökkentésére. Milyen formában, mikor, ill. Hogy mi lesz ezzel a megállapodással, az természetesen befolyásolja rövid- és középtávú előrejelzésünket, főleg, hogy nem zárom ki, hogy ezt követően meghosszabbítsák a megállapodást” – mondta az első alelnök.

A Rosneft számításai szerint 420 milliárd rubelt tesz ki a stratégia végrehajtásából származó további cash flow 5 év alatt.

Leányok a házasságra

A részvényesek éves közgyűlésén elhangzott, az egyes vállalkozások további értékesítési tervekkel rendelkező holdingokba történő szétválasztását az igazgatóság is jóváhagyta, sőt némi fejlesztést is kapott - az eladásra kínált eszközök pontosítása terén.

Fedorov egy sajtótájékoztatón elmondta, hogy a Rosznyeft tevékenységének két szegmensét külön holdingokra oszthatja: a kiskereskedelmet és a fúrást. "Két potenciális projektet látunk, amelyeket mindenekelőtt holdingokra lehet szétválasztani, ezek a Rosneft-retail és a Rosneft-drilling. Ez a két üzlet közös jellemzőket határoz meg. Az első az, hogy ezeknek a vállalkozásoknak az értékelési együtthatója ugyanaz a arbitrázs a kerületben." A Rosneft" és a külső kerületet illetően. A második - ha az irányítási modellről beszélünk, akkor ez a szolgáltatások más felek számára történő értékesítésének képessége, mindkét üzlettípus aktívan működhet harmadik felekkel kötött szerződésekkel" - mondta.

Elmondása szerint a Rosznyefty már tárgyalt azokkal a potenciális befektetőkkel, akik részvényeket vásárolhatnának ezekből a részesedésekből, és visszaigazolást kapott tőlük, hogy érdeklődnek ezekben a projektekben. "A készenlétet illetően (a kiváló részesedés egy részének eladása – IF) megteszünk bizonyos lépéseket. És most már megértettük a hosszú távú szerződés feltételeit. Számos előzetes tárgyalást folytattunk, Látjuk az érdeklődést az ilyen típusú vállalkozások iránt. Haladunk előre az átállási folyamatban. Úgy gondolom, hogy továbbra is a kiskereskedelem lesz az első ilyen kísérlet” – tette hozzá Fedorov.

A Rosznyefty igazgatósági ülését követő üzenetében megjegyzik, hogy a petrolkémiai szegmens is külön klaszterbe bontható. "A stratégiai célok között szerepel a termékkosár megváltoztatása, a hosszú távú szerződések megkötése, a kapacitáskihasználás optimalizálása és a vállalat finomítóival való integráció szintjének növelése. A rendelkezésre álló nyersanyagok elérhetősége a meglévő és leendő eszközök közvetlen közelében hozzájárul a jövedelmezőség növeléséhez. Ennek az üzletágnak a piacvezető konkurens cégek szintjére kell kerülnie. Új projektek valósulnak meg partnerek bevonásával és projektfinanszírozással" – áll a közleményben.

VNHK - a kémia még nem merült fel

Ugyanakkor az egyik nagy petrolkémiai projekt - a Keleti Petrolkémiai Komplexum (VNKhK) - még nem hozott áttörést.

Rusakova megjegyezte, hogy a Rosznyeftnek idén nem lesz ideje megállapodni a Gazprommal a VNKhK gázellátásáról: „A gázellátás tekintetében még tárgyalunk [a Gazprommal]. Természetesen nem lesz időnk, de valahol a első negyedévben (2018 – IF) valószínűleg befejezzük. P. Fedorov reményét fejezte ki, hogy a cég a következő egy-két évben dönt a projekt partnerválasztásáról, de egyelőre tárgyalnak: „Technológiai szinergia van a projektben, szinergia van a projekthez való hozzáférés terén. célpiacok.konkrét nevek -számos potenciális partnerrel.Nézik ezt a projektet.Engem az vezérelne,hogy a következő egy-két évben döntünk a stratégiai partnerek kiválasztásáról ennek a projektnek a megvalósításához. "

Ami az olajfinomító egységet illeti, a Rosznyefty 2025-ig tervezi gyárainak korszerűsítését, ezt követően pedig leállítja a fűtőolaj-termelést. "Jelenleg az európai szabványokra való átállás szakasza befejeződött, és több mint 30 létesítmény rekonstrukciója megtörtént, ami lehetővé tette az átállást. Folytatjuk a marginális egységek rekonstrukcióját: ezek a hidrokrakkoló, katalitikus krakkolás és kokszos egységek, ami lehetővé teszi a könnyű olajtermékek hozamának növelését. A rekonstrukció utolsó szakasza a fűtőolaj-gyártás teljes felhagyása lesz. Az vezérel bennünket, hogy 2025-re befejezzük a teljes rekonstrukciót" - mondta Alekszandr Romanov , az olajfinomító cég alelnöke.

Fedorov emlékeztetett arra, hogy "ma a Rosznyefty jelentős munkát végez az Orosz Föderáció kormányával annak a fiskális rendszernek a meghatározásán, amely biztosítja az olajfinomító szegmens fenntartható fejlődését". „Úgy gondoljuk, hogy a hazai piac mélyén található, export csatornákhoz nem férő olajfinomítók számára mindenekelőtt a sötét olajtermékek értékesítési csatornáit illetően mindenképpen szükséges olyan megközelítéseket kialakítani, amelyek ösztönözné a szükséges modernizációs beruházásokat” – jegyezte meg.

"A stratégia egésze a vállalat belső potenciáljának felszabadítására irányul. Az új stratégia új fejlődési vektort biztosít, a vállalat új fejlesztési és irányítási minőséget szerez" - mondta Fedorov.