Az egyetemes termelő szolgáltatás bevezetése a vállalkozásban. A berendezések egyetemes karbantartásának rendszere

Teljes produktív karbantartás(TPM) - az integrált javítási menedzsment koncepciója, a teljes körű minőségirányítás filozófiájának analógja az MRO-val kapcsolatban. A TPM a javító- és gyártóegységek szövetségét foglalja magában, amelyek céljai néha ütköznek egymással. A megközelítés azt jelenti, hogy minden alkalmazott, beleértve a kezelőket, a szerelőket, a vezetőket és a mérnököket, felelős a berendezés jó állapotban tartásáért. A TPM egy olyan rendszer, amely tökéletes egyensúlyt biztosít a termelési kapacitás hatékony kihasználása és a fenntartási költségek között a meghibásodások és leállások csökkentésével, valamint a termelékenység növelésével és a berendezések fejlesztésével. A TMR magában foglalja a gyártó létesítmények tervezését, használatát és karbantartását.

Funkcionalitás és használat

A TPM célja, hogy optimális feltételeket biztosítson a berendezések működéséhez és használatához. A TPM-megközelítés a karcsú gyártás fogalmának – a „lean gyártás” – egyik eleme. Tulajdonképpen egy olyan rendszerről beszélünk, amely a meghibásodások és leállások (beleértve az átállásokat is) csökkentésével, valamint a termelékenység növelésével és a berendezések javításával optimális kombinációt biztosít a termelő létesítmények hatékony használatának és a jó állapotban tartás költségeinek. Ebben a rendszerben a hangsúly a komolyabb problémákhoz vezethető berendezéshibák megelőzésében és korai felismerésében van, pl. A TRM aktív részvételt jelent a vállalat összes szolgáltatásának munkaeszköz-használatának javításában. Üzemeltetők és szerelők vesznek részt a TPM-ben, melynek feladata a berendezések minőségének javítása. A TPM alapja a megelőző karbantartás és az általános ellenőrzés ütemezése. A TPM használata lehetővé teszi a nyersdarabokban és késztermékekben lévő selejt mennyiségének 3-10-szeres csökkentését.

A TPM rendszer kiépítése a következő mutatócsoportokban nyújt lehetőséget alapvető javulásra:

• Csökkentse a költségeket 30%-kal;
• Csökkentse a hibák és panaszok számát tízszeresére;
• A munkahelyi sérülések megelőzése, amelyek a munkahelyi hiányzást és az elfogadott környezetterhelési előírások túllépését eredményezhetik;
• Növelje a munkatermelékenységet hozzáadott értékkel 1,5-2-szeresére, növelje az eszközök foglalkoztatását ugyanennyivel és csökkentse a meghibásodások, balesetek számát százszorosára;
• Ha lehetséges, teljesen szüntesse meg a szállítási határidők megsértésének eseteit, és csökkentse a befejezetlen termelés mennyiségét akár 50% -kal;
• A munkatársak kezdeményezőkészségének többszörösére növelése, ami a dolgozók által benyújtott racionalizálási javaslatok számában mérhető.

TPM telepítési útmutatók

A TPM-et általában nyolc irányban telepítik, amelyek közül az első négy közvetlenül a feldolgozóiparhoz kapcsolódik, a második négy pedig a vállalat nem termelő részlegeihez kapcsolódik.

• Az első a berendezések átalakítása, olyan egyedi fejlesztések végrehajtása, amelyek a szolgáltatás minőségének javítását célozzák.
• A második irány az "aranyrúd", azaz. A TRM-rendszerben a fő dolog a berendezések kezelők általi független karbantartásának megszervezése. Jelentése abban rejlik, hogy az üzemeltető személyesen áttér a berendezések jelenlegi karbantartására.
• A harmadik irány a berendezések tervszerű ellenőrzésének kialakítása, a főszerelő szolgálati erőit felhasználva. Lényege, hogy a lehető legjobb módon, a különböző típusú szolgáltatásokat ötvözve megteremtse a feltételeket a berendezések leghatékonyabb működéséhez, minimális költséggel.
• A negyedik irány az alkalmazottak képzettségének és készségeinek stabil növekedésének garanciája, amely nélkül a TPM céljai egyszerűen nem valósulnak meg. Ebben az esetben kategorikusan lehetetlen támaszkodni arra az elképzelésre, hogy az automatizált berendezések maguk állítják elő a termékeket, és a mester csak figyelemmel kíséri a munkáját és biztosítja az anyagok áramlását, pl. egyszerű műveleteket végez, amelyek nem igényelnek speciális képzést.
• Ötödször - a berendezések vezérlőrendszerének kifejlesztése a működés kezdeti szakaszában, valamint az új termékek kialakítására szolgáló rendszer. Ez lehetővé teszi a könnyen elkészíthető termék és a könnyen használható berendezések létrehozásának folyamatainak kombinálását, ami nagymértékben csökkenti az új gyártósorok megjelenésének és az új termékek piacra kerülésének idejét.
• A hatodik irány egy olyan szolgáltatási rendszer kialakítása, amely a termékek minőségének megőrzésére irányul, a berendezések gyártására és működési feltételeinek fenntartására, amely mellett a hibás termékek kiadása kizárt.
• A hetedik irány a tervezői, kereskedelmi és egyéb nem gyártási részlegek működésének minőségi javítása, valamint a termelő részlegek teljesítményének javítása.
• Nyolcadik - egy olyan rendszer kialakítása, amely támogatja a kedvező környezetet és a biztonságos munkakörülményeket.

Egyik vagy másik irány kiépítése attól függ, hogy melyik vállalkozás kezdi meg a TRM rendszerek bevezetését, pl. önállóan határozza meg, hogy mely irányokba és hogyan fog fejlődni. Szakértők szerint azonban szinergikus hatás és a teljes rendszer kiépítési idejének csökkenése érhető el, ha a mozgást minden kiválasztott területen szinkronizálják. Egy ilyen módszer megvalósítása szinte lehetetlen. A mai napig a TPM-rendszer világszerte elterjedt, gyakorlatilag nemzetközi szabvány státuszt kapott. Gyakorlatilag azonban nincs olyan orosz vállalkozás, amely elkezdte volna fejleszteni.

A TPM (Total Productive Maintenance, TPM) egy olyan koncepció, amely a berendezések teljesítményének javítását célozza olyan karbantartási technikák révén, amelyek célja a működési hibák megelőzése. Az Univerzális Eszközkarbantartási módszer a karbantartási folyamatok stabilizálására és folyamatos fejlesztésére, a megelőző karbantartási rendszerre, a hibamentes működésre, valamint az összes hulladékforrás szisztematikus megszüntetésére épül. A TPM-kimaradások és -hibák hibaelhárítása a menedzsment valamennyi szintjét igényli. A fő hangsúlyt a gyártó és karbantartó személyzet által végzett problémák megelőzésére irányuló munkára kell helyezni. A TPM olyan rendszer, amely folyamatos személyzeti támogatást és közvetlen vezetői bevonást igényel.

A TPM célja a termelési rendszer hatékonyságában bekövetkező veszteségek minimalizálása és egy olyan irányítási rendszer létrehozása, amely folyamatosan fejlesztésre törekszik.

A TPM bevezetésének célja a krónikus veszteségek kiküszöbölése:

a berendezés meghibásodása;

· magas átállási idő;

alapjárati és kisebb meghibásodások;

A berendezés működési sebességének csökkenése;

Hibás alkatrészek

A berendezések üzembe helyezése során keletkezett veszteségek.

A TPM rendszer 8 alapelvre épül, melyeket az 1. ábra mutat be.

1) folyamatos fejlesztés: 7 féle hulladék megelőzését célozza;

2) önálló karbantartás: a berendezés kezelőjének önállóan kell elvégeznie a takarítási, valamint a kisebb karbantartási munkák ellenőrzését;

3) karbantartási tervezés: a berendezések teljes rendelkezésre állásának biztosítása, valamint a karbantartási tevékenységek elvégzése;

4) személyzeti képzés: a munkavállalókat a berendezések üzemeltetésére és karbantartására vonatkozó képesítések javítására vonatkozó követelményeknek megfelelően kell képezni;

5) TPM új folyamatokhoz: új folyamatok elindításának megvalósítása;

6) minőségirányítás: a „nulla minőségi hiba” cél megvalósítása a termékekben és berendezésekben;

7) TPM adminisztratív területeken: a veszteségeket a közvetett termelési egységekben szüntetik meg;

8) munkabiztonság: a vállalkozásnál bekövetkezett balesetek „nulla hibává” alakítása.

1. ábra – TPM-elvek

Az 1. ábra a TPM alapelveit mutatja be, amelyeken az egész rendszer alapul. Mindegyik elv hozzájárul a rendszer egészének kialakításához, ezért külön-külön nem létezhetnek, csak együtt.

A rendszer szépsége ellenére sok nehézséggel kell számolni a megvalósításban. A koncepció megvalósításának első lépései különösen nehezek. Tekintsük a fő problémákat a TPM megvalósítása során.

TPM menedzserek hiánya. Sajnos sok olyan vállalat, amely át akar térni a karcsúsításra, ráébredhet, hogy vezetőinek nem lesz elegendő tapasztalata. Ezért kezdetben a felső vezetésnek olyan szakembert kell bevonnia, aki kellő tapasztalattal rendelkezik a rendszer bevezetésében. Ez lehet egy személy vagy egész csapat. Feladatuk lesz tervek kidolgozása, tréningek lebonyolítása a helyi vezetőknek és közvetlenül a hétköznapi alkalmazottaknak, valamint a folyamat egészének koordinálása. Egész cégek nyújtanak szolgáltatásokat ezen a területen.

A TPM bevezetésének következő kihívása az időzítés. Sajnos az ilyen változások a termelési munkában nem azonnal következnek be, és ez a folyamat hosszú ideig is eltarthat. Ez nagyban befolyásolja mind a hétköznapi alkalmazottak, mind a felső vezetés reakcióját, mert mindenki bizonyos eredményekre vár. Ebben az esetben folyamatosan rögzíteni és kimutatni kell az eredményeket, összehasonlítva, hogy mi volt és mi lett. Akkor az emberek látni fogják, hogy a folyamat halad, és valóban eredményeket hoz.

A következő, első ránézésre negatív pont a további anyagköltségek befektetése. Azonban egy hozzáértő vezetőnek, aki úgy dönt, hogy változtatásokat hajt végre a cégében, mindig készen kell állnia további befektetésekre. Ezek a befektetések végül megtérülnek a termelés megnövekedett hatékonysága, valamint a javítások anyagköltségeinek és a pótalkatrészek vásárlásának csökkenése formájában. Nem szabad megengedni, hogy a rendelkezésre álló anyagi tartalék csak a projekt egy részére legyen elegendő, akkor ezek a források hiába használhatók fel.

A legfontosabb probléma azonban a dolgozók munkájukhoz, termelésükhöz, felszerelésükhöz való hozzáállásának megváltoztatásának nehézsége. Ez a vállalkozás jó néhány éve a cégnél dolgozó munkavállalóinak kapcsolatára vonatkozik, megszokják a meglévő munkavégzési, karbantartási, irányítási rendszert. És teljesen természetes, hogy az ilyen emberek negatívan érzékelnek minden változást. És minél idősebb az alkalmazottak kontingense a termelésben, annál nehezebb bármilyen változtatást végrehajtani a tudatukban.

A fenti problémák mindegyikét az 1. táblázat tartalmazza. A műszaki és a termelési személyzet középvezetőinek felmérése alapján az egyes problémákat egy tízes skálán értékeltük, ahol láthatjuk, hogy melyik probléma igényel a legtöbbet. Figyelem.

1. táblázat – A TPM megvalósításának leggyakoribb problémái

Ez a cikk a TPM alapelveivel foglalkozik. Figyelembe vették az új koncepció megvalósításának főbb problémáit is. Ezeknek a problémáknak az elemzése után pedig néhány megoldási lehetőséget javasolnak ezek megoldására, mint például: felsővezetők bevonása kívülről, további anyagi források felkutatása, valamint módszerek a vállalati kultúra és az előadók munkához való hozzáállásának megváltoztatására.

A felhasznált irodalom listája:

1. Horizontális vezérlőrendszerek: az üzleti folyamatok modellezésének lehetőségei / A. A. Dolgaya. - Kalinyingrád: FGBOU VPO "KSTU" kiadó, 2013. - 208 p.
2. Chase, R. Termelés és üzemirányítás / R. Chase. - 8. kiadás: Per. angolról. - Moszkva: William's Publishing House, 2004. - 704 p.

Teljes berendezés-karbantartási (TPM) rendszer üzembe helyezése

A Total Equipment Maintenance (TPM) rendszert, mint lean gyártási eszközt elsősorban azok a cégek választják, amelyek gyártási rendszerében nagyszámú fő berendezés található. Az ilyen vállalkozások termékeit leggyakrabban automatizált vonalakon állítják elő.

Példaként említhetünk olyan cégeket, mint a Baltika (automatikus sorok sörgyártáshoz és palackozáshoz), Nestle (automatikus gyártósorok édességek gyártásához), KATKO (automatizált gyártás az urán kitermeléséhez és dúsításához), Bella (automatikus higiéniai termékek gyártósorai) és mások.

Az ilyen termelési rendszerek hatékonysága főként 2 tényezőtől függ:

1. A berendezések betöltési százalékától, amely közvetlenül függ a vállalkozás késztermékei iránti kereslet nagyságától,
2. A berendezések teljes állásideje különböző okok miatt, mint például meghibásodások, karbantartások, átállások, beállítások, várakozási idők stb.

Azokban a vállalatokban, amelyek a "Total Equipment Maintenance (TPM)"-et választották a termelési rendszer működési hatékonyságának javításának fő módszertanának, felmerül a kérdés, hogy milyen stratégiát és taktikát alkalmaznak.

Az alábbiakban bemutatjuk a Total Productivity Maintenance (TPM) rendszer egyik lehetséges telepítési lehetőségét a Japan Institute of Manufacturing Maintenance módszertanán ( JIPM).

1. FÁZIS – ELŐKÉSZÍTÉS (12-18 hónap)

1. LÉPÉS - Értesítés a vezetőség döntéséről a TPM rendszer vállalaton belüli bevezetéséről (1 hónap)

Ennél a lépésnél fontos biztosítani a felső vezetés megfelelő megértését, elkötelezettségét és aktív részvételét. Ezt követően a cég valamennyi dolgozója felé nagyszabású bejelentést tesznek a TPM rendszer bevezetésére való felkészülési szakasz kezdetéről. A publikációk a vállalati médiában készülnek. Ha szükséges, e-maileket küldünk.

2. LÉPÉS – Kezdeti TPM-képzés és promóció (6-8 hónap)

A képzést a tényleges igények alapján kell megszervezni. Egyes munkavállalók számára intenzív képzést biztosítanak, van, aki csak általános a megértés és elkötelezettség érdekében. Ennél a lépésnél fontos a pilot projektekre épülő gyakorlati képzés megszervezése, melynek során a TRM oktatási módszereket is kidolgozzák (adaptáljuk). Leggyakrabban ebben a szakaszban külső oktatók-tanácsadók vesznek részt a képzésben.

Ebben a lépésben létrejön a TPM szükséges szervezeti felépítése és a TPM tanácsok rendszere. Meghatározták a felelősségi területeket, a hatásköröket, az erőforrásokat és az interakciós sémákat.

A tanácsrendszer a TRM Főtanácsból és a Kistanácsokból áll.

A Legfelsőbb Tanács a vállalat felső vezetésének képviselőiből áll. A legfelsőbb tanácsot általában az általános vagy ügyvezető igazgató, helyetteseik vagy a felső vezetés más képviselője vezeti.

A TRM kis tanácsok a TRM 8 fő területén jönnek létre:

1. célzott fejlesztések
2. offline szolgáltatás,
3. ütemezett karbantartás,
4. oktatás és fejlesztés,
5. új berendezések és új termékek kezelése,
6. minőségorientált szolgáltatás
7. munka- és környezetvédelem,
8. az irányítási és szolgáltatási részlegek hatékonyságának javítása.

Gyakrabban kezdetben csak az első 4 irányban jönnek létre kis tanácsok. A többi irány esetében a rendszer bevezetésekor kis tanácsok jönnek létre. A TRM kistanácsai aktívan toboroznak a 2. lépésben kiképzett személyzetet a kísérleti projektek során.

TPM iroda is kialakításra kerül 1 fő / 300-400 fős társasági létszámmal. A TRM iroda vezetője a TRM Legfelsőbb Tanácsának tagja. A TRM iroda fő feladata a módszertani támogatás és a TRM tanácsok munkájának koordinálása. Általában a TRM iroda munkatársait felmentik más feladatok alól.

4. LÉPÉS – TRM-politika kialakítása és célmeghatározás (2-4 hónap)

A TPM szabályzat kidolgozása folyamatban van. A TPM-rendszer kiépítésének eredményességének és eredményességének értékelésére mutatórendszert dolgoznak ki. Benchmarkingot végeznek, és meghatározzák a vállalat és az egyes részlegek aktuális elérhető céljait. Az indikátorok monitorozására szolgáló rendszer és a szükséges elemzési eszközök kialakítása folyamatban van.

5. LÉPÉS – Útiterv és főterv kidolgozása a TPM rendszer megvalósításához. (2-4 hónap)

Meghatározzák a fő szakaszokat és azok eredményeit. A TPM telepítésére vonatkozó főterveket minden egységnél kidolgozzák és elfogadják.

2. FÁZIS – INDÍTÁS (1 hónap)

Ebben a fázisban elemezzük a TPM bevezetésének 1. előkészítő szakaszának eredményeit, és döntés születik a rendszer teljes körű, vállalaton belüli bevezetéséről. A TPM rendszer bevezetésének aktív szakaszának kezdetéről a résztvevők széles körben hivatalos tájékoztatást kapnak. Értesítik a részvényeseket, a cég valamennyi alkalmazottját, a vásárlókat, a beszállítókat és a sajtót. A vállalati médiában széles körű tájékoztató kampányt folytatnak.

3. FÁZIS – MEGVALÓSÍTÁS (12-18 hónap)

Ebben a fázisban zajlik a TPM bevezetésére vonatkozó tervek részletezése és megvalósítása minden osztályon. A terv tevékenységeinek megvalósítására TMR-k kis csoportjai jönnek létre, amelyek a gyakorlati munka teljes körét minden területen végzik.

4. FÁZIS – INTÉZMÉNYEZÉS (6-12 hónap)

Ebben a szakaszban az összes TPM-folyamat szabványosítása megtörténik.

Oleg Levjakov

A LEAN (az angol. Lean - karcsú, karcsú) termelés vagy a "lean" termelés logisztikája óriási növekedést okozott a munka termelékenységében és a termelési volumenben, és továbbra is a fő termelési rendszer a világgazdaság számos ágazatában.

A karcsú gyártás amerikai név Toyota gyártási rendszer. A karcsú gyártás megalkotója, Taiichi Ohno már az 1950-es években megkezdte az első kísérleteket a termelés optimalizálására. A háború utáni időkben Japán romokban hevert, és az országnak új autókra volt szüksége. A probléma azonban az volt, hogy a kereslet nem volt elég erős ahhoz, hogy indokolttá tegye egy erős gyártósor megvásárlását, a Ford-módra. Sokféle járműre volt szükség (személygépkocsik, könnyű és közepes tehergépjárművek stb.), de egy-egy járműtípus iránt nem volt nagy a kereslet. A japánoknak meg kellett tanulniuk hatékonyan dolgozni, sok különböző modellt létrehozva az egyes modellek iránti alacsony kereslet mellett. Ilyen problémát előttük még senki nem oldott meg, hiszen a hatékonyságot kizárólag a tömegtermelésen értették.

A karcsú termelés magában foglalja az egyes alkalmazottak bevonását az üzlet optimalizálásának folyamatába és a maximális ügyfélorientációba.

A karcsú gyártás kiindulópontja a vásárlói érték. A végfogyasztó szempontjából a termék (szolgáltatás) csak akkor nyer valódi értéket, amikor ezeknek az elemeknek a közvetlen feldolgozása, előállítása megtörténik. A karcsú gyártás szíve a hulladék eltávolításának folyamata, amelyet japánul mudának hívnak. A muda egyike a japán szavaknak, ami pazarlást, pazarlást jelent, vagyis minden olyan tevékenységet, amely erőforrásokat fogyaszt, de értéket nem hoz létre. Például a fogyasztónak egyáltalán nincs szüksége arra, hogy a késztermék vagy annak részei raktáron legyenek. Egy hagyományos irányítási rendszerben azonban a raktári költségek, valamint az utómunkával, selejtezéssel és egyéb közvetett költségekkel kapcsolatos összes költség a fogyasztóra hárul.

A karcsúsított gyártás koncepciójának megfelelően a vállalkozás minden tevékenysége a következőképpen osztályozható: olyan műveletek és folyamatok, amelyek hozzáadott értéket adnak a fogyasztó számára, illetve olyan műveletek és folyamatok, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a fogyasztó számára. Ezért minden, ami a lean gyártás szempontjából nem ad hozzáadott értéket a vevőnek, hulladéknak minősül, és ki kell küszöbölni.

A lean gyártás fő céljai:

• költségcsökkentés, beleértve a munkaerőt is;
• a termékkészítés feltételeinek csökkentése;
• a termelési és raktározási területek csökkentése;
• a termékek vevőhöz való eljuttatásának garanciája;
• maximális minőség bizonyos költség mellett vagy minimális költség egy bizonyos minőség mellett.

Mint fentebb említettük, a LIN rendszer története a Toyotával kezdődött. Sakishi Toyoda, a Toyota egyik alapítója úgy gondolta, hogy a termelés fejlesztésének nincs határa, és függetlenül a cég piaci helyzetétől és versenyképességétől, folyamatosan előre kell lépni, minden gyártási folyamatot javítani kell. Ennek a filozófiának az eredménye a kaizen stratégia, a „folyamatos fejlesztés”, amelyet a Toyota vállalatoknál követtek. A Sakishi Toyoda nagy beruházásokat támogatott új járművek kutatására és fejlesztésére.

Kiishiro Toyoda, Sakishi fia tudta, hogy valami szokatlant kell tennie, hogy sikeresen felvehesse a versenyt az amerikai autóóriásokkal (például a Forddal). Kezdetben bevezette vállalkozásainál az „éppen időben” (Togo és Wartman) fogalmát, ami azt jelentette, hogy az autó bármely alkatrészét legkorábban kellett elkészíteni, mint amikor szükség van rá. Ezért a japánok az amerikaiakkal ellentétben nem rendelkeztek hatalmas raktárakkal alkatrészekkel, míg a japánok több időt és erőforrást takarítottak meg. A "kaizen" és a "Togo és Wartman" módszerei váltak a Toyoda család gyártási filozófiájának alapjává.

A dinasztia következő tagja, Eiji Toyoda pályafutását azzal kezdte, hogy ötéves tervet dolgozott ki a gyártási módszerek javítására. Ehhez Taichi Ohnót tanácsadóként hívták meg a Toyotához, aki bemutatta a „kanban” kártyákat - „a készletek mozgásának nyomon követését”. Taichi Ohno részletesen kioktatta a munkásokat a kaizen és Togo és Wartman módszerekről, korszerűsítette a berendezést és megállapította a helyes műveleti sorrendet. Ha bármilyen probléma adódna a termékek összeszerelésével a szállítószalagon, a szállítószalag azonnal leállt, hogy gyorsan megtalálja és kijavítsa a problémákat. A Toyota húsz éve valósítja meg ipari minőségi filozófiáját, beleértve a beszállítóit is.

Soichiro Toyoda 1982-ben lett a Toyota Motor Corporation elnöke, majd igazgatótanácsának elnöke. Irányítása alatt a Toyota nemzetközi nagyvállalattá vált. Soichiro az amerikai minőségügyi szakértő, E. Deming munkásságának tanulmányozásával kezdte minőségfejlesztési munkáját a vállalatnál. A Toyota vállalatoknál a minőségirányítás világosabbá vált, a vállalat minden részlegében bevezették.

Így a Toyota vezetőinek több generációja számára egyedi minőségbiztosítási rendszert fejlesztettek ki, amely a LEAN rendszer alapját képezte.

A legnépszerűbb Lean eszközök és módszerek a következők:

1. Értékáramlás feltérképezése.
2. Behúzós gyártás.
3. Kanban.
4. A Kaizen folyamatos fejlesztés.
5. Az 5C rendszer egy hatékony munkahely létrehozására szolgáló technológia.
6. SMED rendszer - Gyors berendezéscsere.
7. TPM rendszer (Total Productive Maintenance) - A berendezések általános karbantartása.
8. JIT rendszer (Just-In-Time – just in time).
9. Megjelenítés.
10. U alakú sejtek.

Értékáramlás feltérképezése- ez egy meglehetősen egyszerű és vizuális grafikus diagram, amely bemutatja a termék vagy szolgáltatás végfelhasználó számára történő biztosításához szükséges anyag- és információáramlást. Az értékáram térkép lehetővé teszi az áramlat szűk keresztmetszete azonnali áttekintését és elemzése alapján az összes nem produktív költség és folyamat azonosítását, fejlesztési terv kidolgozását. Az értékfolyam-leképezés a következő lépéseket tartalmazza:

1. Az aktuális állapottérkép dokumentálása.
2. A termelési folyamat elemzése.
3. Készítsen jövőbeli állapottérképet.
4. Fejlesztési terv kidolgozása.

Húzás termelés(angol pull production) - a termelés megszervezésének rendszere, amelyben a termelés mennyiségét az egyes gyártási szakaszokban kizárólag a következő szakaszok igényei határozzák meg (végső soron a vevő igényei).

Az ideális az „egydarabos áramlás”, azaz. az upstream beszállító (vagy belső szállító) addig nem termel semmit, amíg a továbbfelhasználó (vagy belső fogyasztó) ezt nem mondja neki. Így minden következő művelet "kihúzza" a termékeket az előzőből.

Ez a munkaszervezési mód szorosan összefügg a vonalkiegyenlítéssel és a szálszinkronizálással is.

Kanban rendszer egy olyan rendszer, amely készlet hiányában biztosítja a folyamatos anyagáramlás megszervezését: a termelési készleteket kis tételekben, közvetlenül a gyártási folyamat szükséges pontjaira szállítják, a raktárt megkerülve, a késztermékeket pedig azonnal kiszállítják a vásárlókhoz. A termelésirányítás sorrendje fordított: az i-edik szakasztól az (i - 1)-edikig.

A CANBAN rendszer lényege, hogy a vállalkozás valamennyi termelőegységét csak a megrendelés teljesítéséhez szükséges mennyiségben és időre látják el anyagi erőforrásokkal. A késztermékek rendelése a gyártási folyamat utolsó szakaszába kerül, ahol kiszámítják a szükséges folyamatban lévő munka mennyiségét, amelynek az utolsó előtti szakaszból kell származnia. Hasonlóképpen, az utolsó előtti szakasztól kezdve bizonyos számú félkész termékre van igény a gyártás előző szakaszára. Vagyis ezen a telephelyen a termelés nagyságát a következő termelőhely igényei határozzák meg.

Így a gyártási folyamat két szomszédos szakasza között kettős kapcsolat van:

• az i-edik szakasztól az (i - 1)-edik szakaszig a szükséges mennyiségű folyamatban lévő munka lekérése ("húzva");
• az (i - 1)-edik szakasztól az i-edik szakaszig anyagi erőforrásokat küldenek a szükséges mennyiségben.

A CANBAN rendszerben az információtovábbítás eszközei speciális kártyák ("canban", japánul fordítva - kártya). Kétféle kártya létezik:

• gyártási rendelési kártyák, amelyek a gyártás előző szakaszában legyártandó alkatrészek számát jelzik. A gyártási rendelési kártyák az i-edik gyártási szakaszból az (i-1)-edik szakaszba kerülnek, és az (i-1)-edik szakasz gyártási programjának kialakításának alapját képezik;
• kiválasztási kártyák, amelyeken feltüntetik az előző feldolgozási (összeszerelési) helyen elvinni kívánt anyagi erőforrások (alkatrészek, alkatrészek, félkész termékek) mennyiségét. A kiválasztási kártyák azt mutatják, hogy az i-edik gyártóhely ténylegesen mennyi anyagi erőforrást kapott az (i-1)-től.

Így a kártyák nem csak a CANBAN rendszert használó vállalkozáson belül, hanem annak és fióktelepei között, valamint együttműködő vállalatok között is keringhetnek.

A CANBAN rendszert használó vállalkozások naponta, vagy akár többször is kapnak termelési erőforrást, így a vállalkozás készlete évente 100-300-szor vagy akár többször is teljes egészében frissülhet, míg az MRP vagy MAP rendszert használó vállalkozásnál csak 10 - Évente 20 alkalommal. Például a Toyota Motors Corporationnél 1976-ban az egyik gyártóhelyet naponta háromszor, 1983-ban pedig néhány percenként láttak el erőforrásokkal.

A készletek csökkentésének vágya emellett a termelési problémák azonosításának és megoldásának módszerévé válik. A készletek felhalmozódása és a túlbecsült termelési mennyiségek lehetővé teszik a gyakori berendezések meghibásodások, leállások, gyártási hibák elrejtését. Mivel a készletek minimalizálása mellett a technológiai folyamat előző szakaszában fellépő hibák miatt a gyártás leállítható, a CANBAN rendszer fő követelménye a „nulla készlet” követelménye mellett a „nulla hiba” követelménye. ". A CANBAN rendszert szinte lehetetlen megvalósítani egy átfogó minőségirányítási rendszer egyidejű megvalósítása nélkül.

A CANBAN rendszer fontos elemei:

• információs rendszer, amely nemcsak kártyákat, hanem gyártási, szállítási és szállítási menetrendeket, technológiai térképeket is tartalmaz;
• a személyzet igényeit és szakmai rotációját szabályozó rendszer;
• a termékek általános (TQM) és szelektív ("Jidoka") minőségellenőrzésének rendszere;
• termelési szintező rendszer.

A CANBAN rendszer fő előnyei:

• rövid termelési ciklus, az eszközök nagy forgása, beleértve a készleteket is;
• nincsenek vagy rendkívül alacsonyak a termelési és árukészletek tárolási költségei;
• kiváló minőségű termékek a gyártási folyamat minden szakaszában.

A CANBAN rendszer alkalmazásával kapcsolatos világtapasztalatok elemzése azt mutatta, hogy ez a rendszer lehetővé teszi a készletek 50%-os, a készletek - 8%-os csökkentését a forgótőke forgalmának jelentős felgyorsulásával és a késztermékek minőségének javításával. Termékek.

A just-in-time rendszer fő hátrányai:

• a termelési szakaszok közötti magas összhang biztosításának nehézsége;
• a termelés és a termékek értékesítésének fennakadásának jelentős kockázata.

Kaizen- ez két karakter származéka - "változások" és "jó" -, amelyet általában "változtatások jobbra" vagy "folyamatos fejlesztés"-nek fordítanak.

Alkalmazott értelemben a Kaizen egy olyan filozófia és irányítási mechanizmus, amely arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy fejlesztési javaslatokat tegyenek, és azokat online valósítsák meg.

A Kaizen öt fő összetevője van:

1. Kölcsönhatás;
2. Személyes fegyelem;
3. Javult a morál;
4. Minőségi körök;
5. Javítási javaslatok;

5C rendszer - technológia a hatékony munkahely létrehozásához

E megnevezés alatt a rend, a tisztaság helyreállításának és a fegyelem megerősítésének rendszere ismert. Az 5C rendszer öt, egymással összefüggő elvet tartalmaz a munkahely megszervezéséhez. Ezen elvek japán neve „C” betűvel kezdődik. Oroszra lefordítva - válogatás, racionális elrendezés, tisztítás, szabványosítás, javítás.

1. VÁLASZTÁS: a szükséges tárgyakat - szerszámokat, alkatrészeket, anyagokat, dokumentumokat - különítse el a feleslegesektől, hogy az utóbbiakat eltávolítsa.
2. RACIONÁLIS ELHELYEZÉS: racionálisan rendezze el, ami megmarad, tegyen minden tárgyat a helyére.
3. TISZTÍTÁS: Ügyeljen a tisztaságra és a rendre.
4. SZABVÁNYOSÍTÁS: legyen pontos az első három S-t rendszeresen végrehajtva.
5. FEJLESZTÉS: a kialakult eljárások szokássá tétele és fejlesztése.

Gyors váltás (SMED – egyperces vágószerszámcsere) Szó szerint fordítva: "Bélyegcsere 1 percen belül". A koncepciót Shigeo Shingo japán szerző dolgozta ki, és forradalmasította az átállás és az átszerelés megközelítését. Az SMED rendszer bevezetésének eredményeként bármilyen szerszámcsere és váltás néhány perc vagy akár másodperc alatt, „egy érintéssel” elvégezhető (az „OTED” fogalma – „One Touch Exchange of Dies”).

Számos statisztikai vizsgálat eredményeként megállapították, hogy az átállás folyamatában a különféle műveletek végrehajtásának ideje a következőképpen oszlik meg:

• anyagok, bélyegzők, szerelvények előkészítése stb. - harminc%;
• bélyegek és szerszámok rögzítése és eltávolítása - 5%;
• szerszám központosítás és elhelyezés - 15%;
• próbafeldolgozás és beállítás - 50%.

Ennek eredményeként a következő alapelvek fogalmazódtak meg, amelyek lehetővé teszik az átállási idő tízszeres, sőt százszoros csökkentését:

• a belső és külső beállítási műveletek elkülönítése,
• a belső cselekvések átalakítása külsővé,
• funkcionális bilincsek használata vagy a kötőelemek teljes eltávolítása,
• további eszközök használata.

TPM (Total Productive Maintenance) rendszer – Teljes berendezés-karbantartás főként a berendezések minőségének javítását szolgálja, a leghatékonyabb felhasználásra összpontosítva a teljes megelőző karbantartási rendszer révén. Ebben a rendszerben a hangsúly a komolyabb problémákhoz vezethető berendezéshibák megelőzésén és korai felismerésén van.

A TPM olyan kezelőket és javítóműhelyeket foglal magában, akik együttesen javítják a berendezések megbízhatóságát. A TPM alapja a megelőző karbantartás, kenés, tisztítás és általános ellenőrzés ütemezése. Ez növeli az olyan mutatót, mint a berendezés általános hatékonysága.

JIT rendszer (Just-In-Time - just in time) - anyagmenedzsment rendszer a gyártásban, ahol egy korábbi műveletből (vagy külső szolgáltatótól) származó komponenseket pontosan akkor szállítanak ki, amikor szükség van rájuk, de korábban nem. Ez a rendszer a folyamatban lévő munka, az anyagok és a késztermékek mennyiségének jelentős csökkenéséhez vezet a raktárakban.

A JIT rendszer a beszállítók kiválasztásának és értékelésének sajátos megközelítését foglalja magában, amely azon beszállítók szűk körével való együttműködésen alapul, akiket azért választanak ki, hogy képesek legyenek garantálni a kiváló minőségű alkatrészek megfelelő időben történő szállítását. Ezzel párhuzamosan a beszállítók száma kétszeresére vagy többszörösére csökken, a fennmaradó beszállítókkal pedig hosszú távú gazdasági kapcsolatok jönnek létre.

Megjelenítés Bármilyen eszköz a munkavégzés módjáról. Ez a szerszámok, alkatrészek, tartályok és a gyártási állapot egyéb mutatóinak olyan elrendezése, amelyben mindenki egy pillantással megértheti a rendszer állapotát - a normát vagy az eltérést.

A leggyakrabban használt képalkotó módszerek a következők:

1. Körvonalazás.
2. Színes jelölés.
3. útjelzési módszer.
4. Festék jelölés.
5. „volt” – „lett”.
6. Grafikus munkautasítások.

U-cellák- A felszerelés elrendezése latin "U" betű formájában. Az U alakú cellában a gépek patkószerűen, a műveleti sorrendnek megfelelően vannak elrendezve. Ezzel a berendezés-elrendezéssel a feldolgozás utolsó szakasza a kezdeti szakasz közvetlen közelében zajlik, így a kezelőnek nem kell messzire mennie a következő gyártási ciklus elindításához.

A legnagyobb verseny és az eszkalálódó válság időszakában a vállalkozásoknak világszerte nincs más lehetőségük, mint a világ legjobb menedzsmenttechnológiáinak felhasználásával olyan termékeket és szolgáltatásokat létrehozni, amelyek minőségben és árban maximalizálják az ügyfelek elégedettségét.

A veszteségek bármely termelési folyamat során elkerülhetetlen problémát jelentenek számos vállalkozás számára, mind a termékeket gyártó, mind a szolgáltatásokat nyújtó vállalkozások számára. A hulladék egy olyan állapot, amely finoman szólva sem ad hozzáadott értéket egy termékhez vagy szolgáltatáshoz. A veszteségek felismeréséhez először fel kell ismerni azokat. Nyolc típusú veszteség létezik, amelyek miatt a vállalkozás erőforrásainak akár 85%-a is elvész:

1. A kreativitás elvesztése. Amikor egy alkalmazottat fogaskerékként kezelnek egy mechanizmusban, amelyet bármikor ki lehet dobni vagy helyettesíteni lehet egy másikkal, amikor a kapcsolatok a „dolgozz a kezeddel és szigorúan kövesd a főnököd utasításait” sémára redukálják, ez az alkalmazottak érdeke. a munkavégzés folyamatosan csökken. Szakértők úgy vélik, hogy ez a rend már idejétmúlt, visszahúzza a céget, ami nem lesz lassan hatással a cég profitjára. Ugyanebben Japánban, különböző cégeknél „minőségi körök” jelennek meg, ahol bárkinek joga van javaslatokat tenni a folyamatok minőségének javítására. Az elemzők úgy vélik, hogy a 21. században azok a cégek lesznek sikeresek a XXI.
2. Túlzott termelés, amely abban nyilvánul meg, hogy több árut állítanak elő, mint amennyit igényel, vagy korábban, mint amennyit a vevő kíván. Ennek eredményeként azok az erőforrások, amelyeket a minőség javítására fordíthatnának, a mennyiség növelésére fordítódnak.
3. késések. Amikor a dolgozók tétlenül várnak anyagokra, szerszámokra, felszerelésekre, információkra, az mindig a rossz tervezés vagy a beszállítókkal való elégtelen kapcsolat, a kereslet előre nem látható ingadozásának a következménye.
4. Felesleges szállítás, amikor az anyagokat vagy termékeket gyakrabban mozgatják, mint amennyi a folyamatos folyamathoz szükséges. Fontos, hogy mindent, amire szüksége van, időben és a megfelelő helyre szállítson, ehhez pedig jó logisztikai konstrukciókat kell megvalósítani a vállalkozásnál.
5. Felesleges készlet, vagy több termék készletezése, mint amennyit eladnak, és több anyag, mint amennyi a folyamathoz szükséges.
6. Túlfeldolgozás. A termékeknek olyan jó minőségűnek kell kikerülniük a gyártásból, hogy lehetőség szerint azok változtatását, finomítását ki kell zárni, a minőségellenőrzés pedig gyors és hatékony legyen.
7. Hibák, amelyeket mindenáron el kell kerülni, mert plusz forrásokat költenek a vásárlói panaszok megoldására: ha egy hibás termék javításra szorul, akkor többletidőt, erőfeszítést és pénzt költenek.
8. Szabálytalan mozgások, vagy a szerszámok és anyagok beszállításának lényegtelen folyamata magán a vállalaton belül, az alkalmazottak szükségtelen mozgása a helyiségben.

Az Institute for Comprehensive Strategic Studies (IKSI) 2006. március-áprilisban a karcsúsított gyártás oroszországi elterjedésével foglalkozó tanulmánya szerint a megkérdezett 735 orosz ipari vállalkozás 32%-a használta a japán tapasztalatokat. 2008 márciusában-áprilisában egy második felmérésre is sor került. A karcsúsított gyártás alkalmazása az oroszországi ipari vállalatoknál 2006-2008 között a III. Orosz Lean Fórumon „Lean Russia”. Vállalkozások, amelyek elsőként alkalmazták a karcsú gyártási módszereket: Gorkij Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Cseljabinszki Kovácsoló- és Présgyár (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC stb.

Teljes produktív karbantartás (TPM)- ilyen hozzáállás a berendezéshez, amelyben azt tökéletes állapotban tartják. Ez a megközelítés a kaizen rendszerre és a lean gyártásra jellemző. TPMhatékony eszköz a termelékenység növelésére és a termelés fontos része.

Mi a TPM: meghatározás és lényeg

A Total Productive Maintenance (TPM) a berendezések gondozásának átfogó megközelítése, a TPM célja a tökéletes termelés elérése meghibásodások, leállások, lassú futás, selejt és balesetek nélkül.

A TPM középpontjában proaktív és megelőző ellátás a berendezés működési hatékonyságának javítása érdekében. A TPM rendszer elmossa a határokat a gép üzemeltetése és karbantartása között, és felhatalmazza a kezelőket arra, hogy gondoskodjanak gépeikről. A TPM-program megvalósítása a dolgozókat helyezi a gépekért felelőssé, és arra ösztönzi a műhelyben dolgozókat, hogy termelékenyebbé váljanak.

A lean gyártási megközelítések egyikeként a TPM három összetevőből áll:

Megelőző szolgáltatás
+ Univerzális minőség ellenőrzés +
Bevonás minden személyzet

A kifejezés első használata TPM (teljes produktív karbantartás), a 60-as évek végén, a japán Nippondenso cégnek tulajdonítják, amely a Toyota gyárainak szállított alkatrészeket. Seiichi Nakajima a rendszer szerzőjének tekinthető, mert fejlődéséhez ő járult hozzá a legnagyobb mértékben.

Különbség a hagyományos megközelítéstől

A hagyományos megközelítésben a berendezések karbantartását és gondozását a szervizes személyzetre bízzák. Karbantartó szakemberek gondoskodnak a gépek és berendezések rutinszerű karbantartásáról, beállításáról és javításáról. A TPM segítségével a szervizszemélyzet funkcióinak egy része átkerül a gépkezelőkre. Miért?

Először is, az a személy, aki minden nap dolgozik a gépen, az lesz az első, aki észreveszi a munka változásait. Kellő szintű tudás birtokában időben észleli, sőt megelőzi a meghibásodásokat. Ezért a gépkezelők jelentik a legjobb visszajelzést a berendezések műszaki állapotáról.

Másodszor, a gép gondozásával a kezelőt áthatja a karcsú gyártás és a folyamatos fejlesztés gondolata, és a jobb termékminőségre és a magas termelékenységre törekszik.

Öt "C" alapja

A Total Equipment Care System öt C-ből álló alapon alapul, amelynek célja a tiszta, szervezett munkakörnyezet megteremtése.

A munkahelyen minden alkalmazott betartja az 5C szabályait:

1. Válogatás - eltávolítjuk a felesleget a munkaterületről, és helyet szabadítunk fel
2. A megrendelésnek való megfelelés - a szükséges tételeket megszervezzük, mindegyiknek megvan a maga helye
3. Tisztaság tartása - a munkaterületen takarítunk és fenntartjuk a tisztaságot
4. Szabványosítás – szabványok létrehozása az első három pont teljesítéséhez
5. Fejlesztés – folyamatosan keressük a lehetőségeket a munkahely javítására.

Csomagolóhabból készült kontúros mélyedésekkel ellátott szerszámosláda

Egy ilyen munkahelyen a szerszámok nem vesznek el, a meglévő és esetleges meghibásodásokat azonnal észlelik. Növekszik a munkaterület irányíthatósága, a termelési kultúra, a dolgozók büszkék a munkahelyre.

5S az irodában - előtte és utána:

Feladatok, amelyeket a TRM megold

A karcsú gyártásban a TPM rendszer hatféle nagy hulladékkal küzd a berendezésekkel kapcsolatban:

1. meghibásodások
2. telepítés és beállítás
3. alapjáraton és kis leállásokon
4. sebességvesztés
5. házasság és változás
6. kezdő veszteség

Ha a berendezés-karbantartás menedzsmentet tágabban tekintjük, akkor ennek vállalati léptékű hatása a következő:

• növeli a szerszámgépek hatékonyságát
• növeli a műhely termelékenységét
• csökkenti a termelési költségeket
• javítja a termék minőségét

A teljes produktív karbantartás nyolc alapelven vagy pilléren alapul.

A TRM megvalósításának főbb szakaszai

Itt van egy egyszerűsített algoritmus a TPM gyakorlati megvalósításához a termelésben.

1. lépés – A kísérleti zóna kiválasztása

Ezen a ponton válassza ki azt a hardvert, amelyre a TPM-et alkalmazni fogja. Három kiválasztási logika létezik:

A TPM-tapasztalattal nem rendelkező vállalatoknak jobb, ha a legkönnyebben frissíthető hardverrel kezdik. Az átlagos szintű TPM-tapasztalattal és támogatással rendelkező vállalatoknak korlátozó berendezéseket vagy szűk keresztmetszeteket kell választaniuk. Az állásidő kockázatának csökkentése érdekében meg kell tennie előzetesen átmeneti tartalékot biztosítson az eszközök munkából való kivonásának idejére. Furcsa módon a problémás hardver nem a legjobb választás a TPM megvalósításához.

A felszerelés kiválasztásában az összes kapcsolódó alkalmazottat be kell vonni - operátorok, kiszolgáló személyzet és vezetők. A csoportnak meg kell állapodnia a célfelszerelés kiválasztásában. Annak érdekében, hogy mindenki tájékozódhasson, akasszon ki egy táblát az üzlethelyiségre a projekt megvalósítási terveivel és előrehaladásával.

2. lépés - a berendezés teljes működőképes állapotba hozása

Ebben a lépésben általános tisztítást és egyéb előkészületeket kell végezni a berendezésen a jobb működés érdekében. Ehhez két koncepciót alkalmazunk egyszerre - 5C és autonóm szolgáltatás.

Az 5S gyakorlati megvalósítása:

1. fényképezze le a berendezést eredeti formájában, és akassza fel a fényképet a táblára
2. távolítsa el a törmeléket, a szükségtelen szerszámokat és alkatrészeket a munkaterületről
3. találjon helyet minden szerszámnak és eszköznek. Például akassza fel őket egy táblára szerszámos körvonalakkal vagy tippekkel.
4. alaposan tisztítsa meg a gépeket és a munkaterületet a szennyeződéstől, portól, olajszivárgástól stb.
5. készíts egy képet az eredményről, és tedd a fényképet a táblára
6. hozzon létre egy egyszerű munkaterület-ellenőrző listát a karbantartás szabványosításához
7. készítsen ütemtervet az ellenőrző lista tételeinek ellenőrzésére – először napi, a későbbiekben - heti. Szükség esetén optimalizálja az ellenőrzőlistát.

Az 5S elsajátítása után telepítse az Autonomous Service programot. Együttműködjön a kezelőkkel és a szervizszemélyzettel, hogy meghatározza, milyen rutin karbantartási feladatokat vállalhatnak a kezelők. Előfordulhat, hogy ki kell képezniük ezeket a feladatokat.

Váltson autonóm karbantartásra a következő algoritmus szerint:

1. Ellenőrző pontok.Azonosítsa és dokumentálja a legfontosabb berendezések ellenőrzési pontjait – vagyis a gép azon részeit, amelyeket naponta ellenőrizni kell az indítás előtt. Ügyeljen arra, hogy az összes kopó alkatrészt tartalmazza a listán. Készítsen térképet a gépi vezérlőpontokról, szemléltető segítségül a kezelő számára.
2. Láthatóság. Ha az ellenőrzési pontok le vannak takarva, lehetőség szerint és biztonságosan cserélje ki a védőelemeket átlátszóra.
3. Beállítási pontok. Azonosítsa és dokumentálja az összes berendezés-beállítási pontot a kívánt értékekkel együtt. Próbálja meg ezeket a beállításokat közvetlenül a berendezésre alkalmazni teszttippként.
4. Kenési pontok. Azonosítsa és dokumentálja a berendezés összes kenési pontját. Ütemezze be a kenést úgy, hogy az változtatni kellett vagy mások tervezett berendezésleállások. Fontolja meg a nehezen elérhető kenési pontok kijelölését, hogy azokat a berendezés leállítása nélkül lehessen kezelni.
5. Kezelői képzés. Kezelők tanítása anomáliákat észlelniés jelentse azokat a közvetlen vezetőknek.
6. Ellenőrző lista. Készítsen egy egyszerű listát az autonóm karbantartási tevékenységekről, amely tartalmazza az összes ellenőrzőpontot, beállítási pontot, kenést és egyéb karbantartási feladatokat a kezelők ellenőrzése alatt.
7. Könyvvizsgálat. Készítsen ellenőrzési ütemtervet az ellenőrzőlista elemeinek végrehajtásához. Először ellenőrizze az ellenőrző listát napi, után heti. Menet közben optimalizálja az ellenőrzőlistát.

3. lépés – A teljes berendezés hatékonyságának mérése

Általános berendezések hatékonysága (OEE) vagy A berendezés általános hatékonysága- mutató, amely meghatározza, hogy a tervezett termelési idő hány százaléka volt ténylegesen produktív.

Ez a mérőszám kifejezetten a TPM-tevékenységek támogatására és a „tökéletes gyártás” irányába tett előrehaladás nyomon követésére szolgál.

OEE=100% - tökéletes gyártás
Az OEE=85% magas szabvány a különálló gyártók számára
OEE=60% - jellemző érték a különálló gyártók számára
Az OEE=40% nem ritka a különálló gyártóknál, akik nem alkalmaznak TPM-et és lean gyártást

Ebben a szakaszban létrejön egy rendszer a célberendezés OEE-jének nyomon követésére. Ez a rendszer lehet manuális vagy automatikus, de muszáj vegye figyelembe a nem tervezett megállások okait felszerelés.

A legtöbb esetben a berendezés nem tervezett leállása az oka
a legnagyobb veszteségek.

Ezért fontos minden nem tervezett leállást kategorizálni, hogy tiszta képet kapjunk ahol elpazarolják a produktív időt. Egyes esetekben az állásidő okát nem lehet azonosítani, és az ilyen helyzeteket külön kategóriába kell sorolni.

Az adatokat legalább két hétig kell gyűjteni. Ez az egyetlen módja annak, hogy azonosítsák az állásidő visszatérő okait, a rövid leállások és a lassú gépciklusok hatását az általános teljesítményre. Minden műszakban ellenőrizze az adatokat, hogy megbizonyosodjon arról, hogy azok érvényesek és a leállás oka helyes.

4. lépés - a fő veszteségek megszüntetése

Ennél a lépésnél a stratégia használatával a termelési idő elvesztésének legjelentősebb forrásait küszöböljük ki az alábbi algoritmus szerint:

1. Válassz egy veszteséget. Az OEE pontszám és a leállási adatok alapján először válassza ki az egyik legnagyobb időveszteséget a kiküszöböléshez. A legtöbb esetben a legnagyobb veszteség a nem tervezett leállások fő forrása.
2. Hozz létre egy csapatot. A probléma megoldására alakíts ki egy többfunkciós csapatot. A csapatba 4-6 fős – kezelők, szervizesek, menedzserek – alkalmazottak kellenek, akik tökéletesen ismerik a berendezéseket és együtt dolgoznak.
3. Információgyűjtés. Gyűjtsön részletes információkat a probléma jeleiről, beleértve a megfigyeléseket, a tárgyi bizonyítékokat és a fényképeket.
4. Szervez. Szervezzen találkozót a probléma szisztematikus megközelítéséhez:
   + meghatározni lehetséges okok Problémák
   + mérték valószínű okaiösszegyűjtött információk alapján
   + azonosítani a legtöbbet hatékony megoldások
5. Készítsen ütemtervet. Ütemezze be a tervezett gépleállást a jóváhagyott megoldások megvalósításához. Ha vállalata már rendelkezik változáskezelési folyamattal, feltétlenül használja ezt a folyamatot a javítások implementálásakor.
6. újrakezd. Indítsa újra a termelést, és értékelje a végrehajtott változtatások hatékonyságát. Ha az eredmény pozitív, dokumentálja azt, és folytassa a következő veszteséggel. Ha a helyzet nem változott, gyűjtsön további információkat, és hajtson végre egy újabb munkamenetet a probléma megoldásához.

Mérje meg az OEE-t minden lépésben, a már megszüntetett veszteségek állapotának ellenőrzésére és a teljesítmény általános javulásának nyomon követésére.

5. lépés – Végezze el a megelőző karbantartási gyakorlatokat

Ebben a lépésben a megelőző karbantartás beépül a berendezés karbantartási programjába. Kezdje a szervizelhető gépelemek azonosításával.

Lehet:

• kopó alkatrészek
• meghibásodott részek
• stresszkoncentrációs pontok

A következő lépés a megelőző karbantartási intervallumok jóváhagyása:

• kopó alkatrészeknél állítsa be az aktuális kopási szintet és alapcsere intervallum
• a kiszámítható hibás alkatrészeknél határozza meg alaptörés intervallum
• smink ütemezett karbantartási ütemterv az összes kopó és meghibásodott alkatrész megelőző cseréjéről a berendezés üzemideje alapján
• teremt szabványos munkamegrendelés generálási folyamatütemezett karbantartási ütemterv alapján.

Fejlessze tovább visszacsatoló rendszer a szervizintervallumok optimalizálásához. Ehhez indítson egy naplót, amelybe beírja az összes kopó alkatrészt. Jegyezze fel benne az alkatrészek cseréjének tényét és a cserekori állapotukat. Az ütemezett karbantartási ütemterv optimalizálása érdekében küldjön be előre nem tervezett cseréket vagy el nem számolt gépalkatrészeket.

Ebben a TPM megvalósítási algoritmusban a módszertannak csak néhány pillérét veszik figyelembe, míg mások a színfalak mögött maradnak. Felhelyezés után sorra kell bevezetni őket prioritásokat egy adott produkcióhoz.

A TPM gyártó üzemeket eredményez

A TPM program telepítése csökkenti a hardverpazarlást: házasság, állásidő, lassú futás, átállások, átdolgozás és átdolgozás.

Már 6-12 hónappal az univerzális berendezés-gondozás bevezetése után a következő eredményeket éri el egy gyártó vállalkozás:

1. a termék minőségének javítása 20-25%-kal
2. a fogyasztói panaszok számának csökkentése
3. gépkarbantartási költségek 10-50%-os csökkentése
4. a berendezések termelékenységének növelése
5. a nem tervezett javítások csökkentése
6. állásidő csökkentése
7. üzem kapacitásának növelése
8. gyártási költség csökkentése
9. a berendezéssel kapcsolatos hibák teljes kiküszöbölése
10. a munkavállalók munkával való elégedettségének növekedése
11. megnövekedett befektetés megtérülése
12. a raktárban lévő termékek készleteinek csökkenése
13. a termelési balesetek csökkentése

Gyakorlati példák a TPM módszer használatára

A Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) évente auditálja a vállalatokat a Japánon kívüli teljes termelési karbantartás terén. Negyven év alatt mindössze 20 cég került fel a nyertesek listájára.

Arçelik Hűtőberendezés-gyár

Arçelik gyári műhely Törökországban

2016-ban a törökországi Arçelik hűtőüzem, a Beko márka anyavállalata kapta meg a legmagasabb kitüntetést a TPM kiválóságáért. Ez az első háztartási gépgyár, amely elnyerte a JIPM díjat. Az üzemnek 15 év kellett ahhoz, hogy ezt az eredményt elérje. A Total Equipment Care 2002-es bevezetése óta a felső vezetés nem hátrált meg ettől a stratégiától, és minden szinten bevonták az alkalmazottakat.

Tetra Pak csomagolóüzemek

A Tetra Pak üzemei ​​tartják a legtöbb díj rekordját a teljes berendezés-gondozás területén. Az elmúlt 12 év során több mint 70 díjat kaptak. A vállalat még 1999-ben tért át a TPM-re, és ez idő alatt bevezette hálózatának összes üzemébe.

Ítélet

A Total Productive Maintenance koncepciója a gyártó vállalatok sikerének alapja.

A bolt az a hely, ahol megtestesült termékminőség, és nem megfelelő műszaki állapotú gépekkel, szerszámokkal nehéz elérni.

A berendezések általános karbantartása a maximális termelékenységet préseli ki a gépekből normál üzemben és hosszú ideig fenntartva a teljesítményt. A hibátlanul működő, törés előtt rögzített felszerelés időt takarít meg, csökkenti a költségeket és motiválja a dolgozókat.