itthon
Vihar csatorna
Érdekes cikk a személyzet nem anyagi motivációja. Nem anyagi motiváció – megfelelően ösztönözzük a munkatársakat

Érdekes cikk a személyzet nem anyagi motivációja. Nem anyagi motiváció – megfelelően ösztönözzük a munkatársakat

Ha összefoglaljuk a rengeteg pszichológiai definíciót, akkor az indíték összességében az ember cselekvési motivációja. A munkaügyi kapcsolatokban a legnyilvánvalóbb ösztönző funkciót a bérrendszer látja el. A gyakorlatban azonban nem ritka, hogy a munkavállalók olyan okok miatt hagyják el a jól fizetett pozíciókat, mint érdektelen munkafeladatok, a vezetőség elismerésének és figyelmének hiánya, a csapatmunka nehézségei, új ismeretek és készségek elsajátításának képtelensége, valamint hangot ad a szervezeti döntéshozatalban. Az ilyen helyzetek azt jelzik, hogy a vállalat nem dolgozott ki egy olyan feltételrendszert, amely a személyzet nem anyagi motivációjának koncepcióját alkotja, amelyekre a fenti példákat soroljuk fel. Ezért nem a pénz az egyetlen és elégséges tényező az ember munka iránti érdeklődésére.

A nem anyagi motiváció, mint a vállalati kultúra része

Általános értelemben a vállalati kultúra egy adott vállalatnál elfogadott viselkedési modell. Olyan szempontok határozzák meg, mint a szervezet története és hagyományai, a küldetés, az értékkörnyezet, a vezetési és kommunikációs stílusok stb. A vállalati kultúra ezen elemei mindegyike motivációs mechanizmusokat tartalmaz, amelyek a következő funkciókat látják el:

  • inspiráló (segít „megfertőzni” az alkalmazottakat a magas eredmények elérésének vágyával);
  • bevonó (hozzájárul a közös célok eléréséhez való tartozás érzésének és az értük való személyes felelősség megosztásának kialakulásához);
  • fejlesztő (lehetőséget ad új ismeretek és készségek elsajátítására).

Vizsgáljuk meg, milyen konkrét nem anyagi motiváció valósítja meg a felsorolt ​​funkciókat.

Példák a nem anyagi motivációra

A nem anyagi motiváció bizonyos módszereinek kiválasztásakor figyelembe kell venni a vállalkozás egészének sajátosságait, valamint az egyes részlegek és alkalmazottaik egyéni jellemzőit. Íme néhány lehetséges lehetőség.

Funkciók Módokon Példák
Ihlet A munkaerő gazdagítása Nem triviális és jelentős munkafeladatok, szabadság a terv- és megoldási módok megválasztásában.
Elismerés a vezetőségtől és a társaktól Hála elhelyezése a belső portálon vagy információs standon, köszönőlevél vagy személyes beszélgetés.
A verseny elemei, kihívás Az eredmények értékelése, szakmai felkészültségi versenyek.
Bevonás Tájékoztatás a cég helyzetéről Adaptációs programok újoncoknak, időszakos tájékoztató közvetítés a legfontosabb eseményekről minden részlegben.
Hangot adni a vállalkozás problémáinak megoldásában Az egyes alkalmazottak szakértői státuszának kijelölése bizonyos kérdésekben. Az alkalmazottak részvétele megbeszéléseken, felméréseken és nyílt ötletbörzein.
Fejlődés Oktatás Jutalom képzésen, webináriumon vagy tréningen való részvétel formájában.
Karrier lépései Állás előléptetése, munkatársi rotáció.

Mi a jobb - anyagi vagy nem anyagi motivációs rendszer

A modern valóság körülményei között a tisztességes bérek erőteljes ösztönző tényező. A stabil és magas fizetéshez azonban, mint már mondtuk, egy feltétel nem elég. Ez oda vezethet, hogy a munkavállaló domináns motívuma a kudarc elkerülése, pontosabban az anyagi büntetés vagy elbocsátás elkerülése lesz. Az eredményvágy kialakításához és ezáltal a termelékenység növeléséhez szükséges a dolgozók nem anyagi motivációja, amelyre példákat is hoztunk.

Ugyanakkor nyilvánvaló, hogy csak „az ötletért” nem szabad magas eredményeket várni. Következésképpen a személyi állomány anyagi és nem anyagi motivációját egy komplexumban kell alkalmazni. Ez mindkét esetben szisztematikus megközelítést igényel. A pénzügyi jutalmak a felhalmozás kritériumait, gyakoriságát és átláthatóságát jelentik. Az erkölcsi ösztönzés módszereit is a nem anyagi motiváció rendszereként kell megszervezni, tk. elszigetelt és epizodikus alkalmazása nem hoz sikert.

Jó napot! Ma egy érdekes cikk lesz napirendünkön a munkatársak nem anyagi motivációjáról. Erről már sokat beszéltek és írtak, azonban az alkalmazottak elhivatottságának növelése további készpénzköltségek nélkül nagyon akut a vezető számára. Hiszen a béremelés előbb-utóbb már nem hoz eredményt. Sőt, az indokolatlanul magas fizetés demotiválóan hat a munkavállaló munkájára: miért dolgozzon jól, ha „csúszva” dolgozhat, és még mindig jó pénzt kap?

Ezért az ilyen helyzetek megelőzése érdekében minden vállalatnak meg kell alkotnia a saját nem anyagi motivációs rendszerét, amely bizonyos szabályokon fog alapulni. Bővebben róluk.

A személyzet nem anyagi motivációjának rendszere - 5 alapszabály a létrehozáshoz

1. A nem anyagi motivációnak meg kell oldania vállalkozása taktikai feladatait

Mindenekelőtt az alkalmazott ösztönzőknek a vállalkozása előtt álló konkrét problémák megoldására kell irányulniuk. Például, ha fiókhálózatot fejleszt, akkor olyan csapatokat kell alkotnia, amelyek a központi irodában elfogadott szabványok szerint tudnak dolgozni. Ennek megfelelően a nem anyagi motivációnak az alkalmazottak képzésére kell irányulnia, például a hatékony kommunikációról és csapatépítésről szóló tréningeken való részvételre.

2. A nem anyagi motivációnak ki kell terjednie a munkavállalók minden kategóriájára

A legtöbb esetben, amikor motivációról beszélünk, a hangsúly azokon az embereken van a vállalatnál vagy részlegeknél, akik profitot termelnek. Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy rajtuk kívül vannak még könyvelők, titkárok, termelési munkások. Nemcsak motivációs programokat, hanem egyszerűen a munka elismerését, dicséretét lehet alkalmazni az ilyen emberekre.

3. A nem anyagi motivációnak figyelembe kell vennie a vállalat fejlettségi szintjét

Egy kis családi vállalkozásban a lelkesedés a fő motiváció. Amikor a vállalat fejlődésének következő szakaszába lép, amikor több alkalmazott van, és a folyamatok egy része formalizálódik, a motivációs programoknak az egyes dolgozók érdemeinek elismerésére kell irányulni, de fontos figyelembe venni a szolgáltatások kollektív elismerése, például a vállalat valamely részlege vagy részlege.

4. A személyzet nem anyagi motivációjának módszereinek helyes megválasztása

Gyakran azt gondoljuk, hogy ami motivál minket, az másokat is motivál. De nem az. A megfelelő motivációs módszerek kiválasztásához először információkat kell gyűjtenie az alkalmazottak valódi igényeiről. És ebben az esetben Abraham Maslow szükségleti piramisa segít. Segítségével érthető formát nyer a személyi állomány nem anyagi motivációs rendszere. Ezért fontos meghatározni, hogy alkalmazottai mely szükségletei irányadóak, és megfelelő motivációs tényezőket kell kialakítani.

  • élettani szükségletek. Ha ez a csoport fontos egy alkalmazott számára, akkor kényelmes fizetési szintet kell biztosítani számára.
  • A védelem és a biztonság igénye. Az ilyen emberek számára fontos a barátságos légkör kialakítása a csapatban. Ennek megfelelően minimalizálni kell a munka negatív összetevőivel kapcsolatos információkat: csőd, elbocsátások.
  • Társadalmi igények. Az ebbe a kategóriába tartozó munkavállalók számára fontos, hogy támogatást kapjanak a kollégáktól és a vezetőségtől, és az is fontos, hogy folyamatosan az emberek körében legyenek.
  • A tisztelet és az önbecsülés igénye. Ezekre a dolgozókra állandó figyelmet kell fordítani. Fontos, hogy felismerjék, cselekedeteiket értékelni fogják.
  • Az önmegvalósítás igénye. Ez a fő igény a kreatív alkalmazottak számára. Az ilyen emberek számára fontos, hogy kreatív munkát végezzenek. Képesek megoldani a legbonyolultabb, nem szabványos problémákat is.

És ne feledje, hogy bármelyik alkalmazottja folyamatosan akar valamit. És amikor a kívánt megvalósul, az igények magasabb szintre kerülnek.

5. Újdonság hatás

Az ösztönzésnek nem szabad általánossá válnia, mert az egységes ösztönző programok csak lehangolják az alkalmazottakat. Ezért félévente érdemes valami új motivációs programmal előrukkolni.

A személyzet nem anyagi motivációjának módjai

Számos különféle módszert találhat alkalmazottai nem anyagi motiválására, de ezek közül igyekeztünk csak a leghatékonyabbat bemutatni. Szóval itt vannak.

  • Motiváló találkozók
  • Versenyek és versenyek
  • Gratulálok a jelentős dátumokhoz
  • Szolgáltatási kedvezmények
  • Tájékoztatás az eredményekről
  • Ösztönző utak
  • Peer értékelések
  • Segítség a családi ügyekben

És itt van még néhány titka a napi inspirációnak az alkalmazottak számára

  • Köszöntsétek név szerint az alkalmazottakat
  • Ne felejtse el levélben és szóbeli kommunikációban „Köszönöm” mondani.
  • Jutalmazza meg alkalmazottait extra szabadnapokkal, vagy hagyja, hogy korán távozzanak
  • Havonta egyszer vigyen valami finomat az irodába: süteményt, pizzát, édességet, almát
  • Akasszon ki egy táblát az alkalmazott nevével minden munkaasztalra. Az emberek szeretnek fontosnak érezni magukat
  • Gondoskodjon arról, hogy ne csak tájékoztassa, hanem meghallgassa az alkalmazottat
  • Fejlesszen ki különleges jutalmat azoknak az embereknek, akiknek tevékenységét általában figyelmen kívül hagyják
  • Próbáljon meg hetente egyszer találkozókat szervezni olyan alkalmazottakkal, akikkel általában nincs lehetősége kommunikálni. Kérdezd meg őket a munkáról, a problémákról.
  • Mondja el az alkalmazottaknak néhány fontos problémát, és kérje meg őket, hogy ajánlják fel megoldásaikat. Más szóval, tanácsot adni.

Bob Nelson „1001 módszer az alkalmazott motiválására” és „1001 módszer az alkalmazottak jutalmazására” című könyvei alapján (mindkettő – M. [et al.]: Williams, 2007)

Példák a személyzet nem anyagi motiválására néhány orosz vállalat életéből

Megpróbáltuk összegyűjteni Önöknek a munkavállalók nem anyagi motivációjának legszembetűnőbb példáit, amelyekkel különböző cégeknél találkoztunk. Reméljük, találsz valami érdekeset magadnak.

vezérigazgató beszél

Viktor Nycsiporenko, a moszkvai Krasny Telephone Information Service LLC vezérigazgatója

Kis cég vagyunk, de gyakran többletforrásra van szükségünk a projekteken való munkához. Íme néhány példa az alkalmazottak nem anyagi motivációjára.

  • Rugalmas időbeosztás, amely lehetővé teszi a tanulást és a háztartási feladatok elvégzését, ami fontos női csapatunk számára. Vannak, akik szívesebben kezdik korábban, míg mások inkább később fejezik be a munkát. A nők számára különösen fontos, hogy a hét folyamán legyen egy plusz szabadnap a háztartási problémák megoldására (ilyenkor kiküszöbölhető a munkavégzés szükségessége személyes ügyekben). A cégnél az a lényeg, hogy egész munkanap alatt valaki a helyén legyen. Ezen kívül mindig ki lehet választani azokat a munkaterületeket, amelyeket a munkavállaló otthon is el tud végezni (például adatbázisokat készíteni). Azon munkavállalóknak, akik lerövidítették a munkahetüket, felár ellenében bizonyos mennyiségű munkát otthon is elvégezhetnek.
  • Munkalehetőség. Lehetőséget adok az embereknek arra, hogy kipróbálják magukat más jellegű tevékenységben (nem a mi társaságunkban). A munkavállaló továbbra is nálunk dolgozik, de részmunkaidőben és nem teljes fizetésért, amíg meg nem hoznak végleges döntést. Van egy másik kombinálási gyakorlatunk is: meghívunk embereket külön projektekre.
  • Személyes munkaterület. Növekszik a területéért felelős munkatárs státusza, változik a kollégák hozzáállása, nő a saját szemében az ember és emellett vezetői tapasztalatot is szerez. Az összefoglalóba be tudja majd írni, hogy ő volt a felelős a projektért vagy az irányvonalért. A vezető számára pedig világossá válik, hogy lehet-e felelősségteljesebb munkát bízni a munkavállalóra. Mi a cégnél azt gyakoroljuk, hogy projektmenedzsernek nevezünk ki munkatársakat, azaz ideiglenesen, egy probléma megoldására látnak el vezetői feladatokat.
  • Szép munkacím. Ezt a módszert aktívan alkalmazzuk. Például egy személy nem akarja, hogy kezelőnek hívják, mint általában. Menedzsernek hívtuk - boldog és nagy örömmel dolgozik.
  • Részvétel fontos találkozókon. Egyértelmű, hogy nem szükséges egy alkalmazott jelenléte a tárgyalásokon, de már az a tény, hogy Ön magával hívta, és vezető szakemberként bemutatta partnereinek, növeli jelentőségét az Ön, a partnerek szemében, ügyfelek és kollégák. Természetesen fennáll annak a veszélye, hogy a munkavállaló a megszerzett kapcsolatokat személyes célokra használja fel. De ha a cég normális feltételeket teremtett, akkor plusz két rubelért az emberek nem futnak sehova. A gyakorlat azt mutatja, hogy a kedvező munkahelyi légkör nagy érték az alkalmazottak számára.
  • Első választás joga. A bátorítani kívánt munkavállalót megkérhetjük, hogy elsőként válasszon szabadságot, vagy kiállítást, ahol szeretne dolgozni (érdekesebb, kényelmesebb elhelyezkedéssel, elfogadhatóbb munkaidővel), vagy olyan ügyfelet, akit szeretne. vezetni (nem titok, hogy az ügyfelek különbözőek - kellemesek és nehézkesek egyaránt). A többi alkalmazott a többi közül választ.
  • Személyes segítségnyújtás. Meg kell próbálnunk válaszolni a megkeresésekre, például szakirodalmi tanácsadásra, szakdolgozat recenziójára, szakmai gyakorlat megszervezésére egy cégnél. Volt olyan eset, amikor bementem az intézetbe az alkalmazottam fiához, és egy diák nagybátyjának kiadva meggyőztem a dékáni hivatalt, hogy a fiatalember vizsgázhasson (ő maga nem tudott tárgyalni, és anyám pánikba esett, mert fennállt a fizetős oktatásba való áthelyezés veszélye).
  • Tanácsot kérni. Ha egy alkalmazott valódi segítséget tud nyújtani bármilyen probléma megoldásában, akkor tőle kell tanácsot kérnie – többek között ez segít abban, hogy átérezhesse fontosságát és az Ön tiszteletét.
  • nyilvános hála. Mindig szebb, mint a szemtől-szembe dicsérni. Sajnos gyakrabban vannak olyan esetek, amikor a hiányosságokra fordítanak nagyobb figyelmet, nem az érdemekre.

Konsztantyin Melnyikov, Emberi Erőforrások vezetője, 1C: VDGB, Moszkva

A munkatársaim személyiségére való odafigyelést, a szakmai résben elért sikereik elismerését tartom a leghatékonyabb nem anyagi motivációnak. Különösen egyéni megközelítést kell alkalmaznia az alkalmazottakhoz, személyesen gratuláljon nekik születésnapjukon - például a vezérigazgató által aláírt képeslapon. Hangsúlyozhatja egy alkalmazott egyéniségét – például egy személyre szabott fényképezőgépnek, tollnak vagy egyéb kiegészítőknek köszönhetően.

Kiemelt figyelmet fordítunk munkatársaink sikereinek nyilvános elismerésére is. Napjainkban az olyan elismerési módszerek, mint a díszoklevél vagy a köszönőlevél, nem veszítik el relevanciájukat. A legjobb szakemberek mesterkurzusait is tudom ajánlani - érdekesek maguknak az előadóknak és nagyon hasznosak a hallgatóknak.

Gyakorlati tapasztalat

Alekszej Gerasimenko, az LLC CargoSoft vezérigazgatója, Moszkva

Cégünk tevékenységi köre szoftverprojektek fejlesztése. Az ilyen tevékenységekben mindig van kreativitás. Ezért a munkavállalónak szüksége van bizonyos munkakörülményekre - ezek is motiváló tényezők: jól felszerelt munkahely, rugalmas munkanap, fejlődési lehetőség (és továbbképzés), maximális anyagi jutalom, egészséges légkör a csapatban.

Úgy gondolom, hogy a munkavállalók nem anyagi ösztönzésének fő összetevője a hozzájuk való emberi hozzáállás - csak ilyen helyzetben számíthatunk hatékony munkára és a csapat megbecsülésére, és ez nagyon sokat ér. Az emberi hozzáállás az érdemek kötelező elismerése, az elvégzett munka dicsérete, a megvalósítás során felmerülő nehézségek, problémák megértése és lehetőség szerint segítségnyújtás e nehézségek semlegesítésében.

Egy másik fontos szempont: Mindig dicsérem a dolgozókat az elvégzett munkáért, személyesen és az egész csapattal is, és beszélgetésekben mindig példákat hozok egy-egy projekt sikeres megvalósítására, megnevezve a kitüntetett munkatársat.

Az anyagi ösztönző rendszert cégünkben csak a "gyártás" részlegnél alkalmazzuk: programozók, tervezők és adminisztrátorok. A cég azonban tovább fejlődik, és a motivációs rendszer idővel változhat.

Valerij Porubov, az OAO Shadrinsky házépítő üzem vezérigazgatója, az OOO Tekhnokeramika termelési vezérigazgató-helyettese, Shadrinsk (Kurgan régió)

Véleményem szerint a termelési vezető egyik elsődleges feladata az alkalmazottakról való gondoskodás. Én ehhez az elvhez ragaszkodom.

Motivációs rendszerünk középpontjában a stabilitás garanciái és az alkalmazottakkal szembeni őszinte, nyitott hozzáállás áll. Mégpedig - szigorúan a Munka Törvénykönyve szerinti regisztráció, egyértelmű bérfizetés (havi kétszer). Fokozatosan tégláról téglára építjük motivációs rendszerünket: megjelent a profit - a fő és legnagyobb műhely (270 fő) dolgozóit ingyen ebédeltük (előtte csak kefirt adtak ki, ahogy a termelésben kell) . A közeljövőben (talán az év végéig) - ingyenes ebéd más üzletek dolgozói számára. Nemrég felújítottuk és felújítottuk a háztartási épületet is, ahol kényelmes öltözőkben pihenhetnek, zuhanyozhatnak, szaunázhatnak, átöltözhetnek a dolgozók.

Úgy tűnik, felsoroltam a nyilvánvaló dolgokat, de nem véletlenül koncentráltunk rájuk. Ismét a legfontosabb az alkalmazottakra való odafigyelés. Végül is, ha nem teremt normális munkakörülményeket, az alkalmazottak egyszerűen távoznak, vagy hanyagul dolgoznak. Minden olyan tevékenységet, amelyet azért végzünk, hogy munkatársainkban pozitív motivációt, a termelésünkben való munkavégzés iránti vágyat keltsük, mindig egyeztetjük a műhelyek vezetőivel, vagyis azokkal, akik nap mint nap együtt dolgoznak a dolgozókkal. Ők tudják megmondani, mi aktuális most, és mi várhat egy kicsit, mi hiányzik igazán, és mi másodlagos. Vagyis mindig a munkatársaink valós igényeiből indulunk ki, és lehetőség szerint pontosan azt biztosítjuk számukra, amire szükségük van, még ha nem is azonnal.

Valerij Shagin, a MITS elnöke, Moszkva

Különböző lehetőségeket próbáltunk ki az alkalmazottak motiválására, de sok programot felhagytak. Például az egészségbiztosítástól, mert nem volt népszerű. Valószínűleg az az oka, hogy a cég akkor főleg fiatalokat dolgozott fel. A befektetett pénz egyszerűen eltűnt. Amikor ezt megláttam, bevezettem az 50:50-es konstrukciót (az összeg felét a cég, felét a munkavállaló fizeti), de ez sem vert gyökeret. Jelenleg az ingyenes egészségbiztosítás újraindításán dolgozunk. Az alkalmazottak idősebbek lettek, az igény véleményem szerint megvan.

Az ingyenes ebédet is megszüntetjük. Amikor egy másik irodában voltunk, ahol volt egy menza, ételjegyet fizettünk a személyzetnek. Azonban szembesültünk azzal, hogy valakinek nem ízlett az ebédlőben a menzán, és az alkalmazottak készpénzben kérték a kuponok árát.

Reméljük, hogy a cikk elolvasása után válaszolt kérdéseire, valamint érdekes példákat gyűjtött a munkatársak nem anyagi motivációjára.

Most itt az ideje, hogy beszéljünk arról, mi van a személyzet nem anyagi motivációja melyek a főbb módszerei és irányai, és hogyan lehet azokat a legjobban alkalmazni.

Ha tehát a leggyakoribbakat vesszük figyelembe, akkor azt látjuk, hogy a munkavállalók több mint fele a javadalmazási szinttel való elégedetlenség miatt hagyja el munkahelyét,

Ugyanakkor az alkalmazottak akár 40% -a más okok miatt távozik, amelyekre ennek megfelelően szintén oda kell figyelni. Mindezek az okok csak azt jelzik, hogy a személyi állomány nem anyagi motivációs rendszere nem, vagy nem hatékonyan működik a vállalkozásnál. Nézzük meg, mi ez, és hogyan kell helyesen csinálni.

A személyzet nem anyagi motivációja az alkalmazottak belső motivációinak megteremtése a munkaerő hatékonyságának és a vállalat iránti lojalitásának növelésére olyan módszerek alkalmazásával, amelyek nem kapcsolódnak anyagi ösztönzők kifizetéséhez. Ugyanakkor a személyzet nem anyagi motivációjának számos módja bizonyos pénzügyi költségekkel jár.

Sajnos a munkavállalók számára a munkaadók jelenleg előnyt élveznek a munkaerőpiacon, így ők határozzák meg munkavállalóik munkaügyi szabályait. Természetesen minden munkáltató kevesebbet akar fizetni, és több hozamot szeretne kapni. Ráadásul a gyakorlat azt mutatja, hogy a személyzet kizárólag anyagi motivációja nem anyagi motiváció hiányában nem működik túl hatékonyan, különösen hosszú távon. Ha folyamatosan emeli a béreket, a dolgozók ezt természetesnek fogják venni, és abbahagyják a maximális hatékonysággal való munkát. A pénzen túl látniuk kell a munkáltatói gondoskodást önmagukról, a cég számára fennálló értéküket – mindezt a munkatársak nem anyagi motiválási módszereinek helyes alkalmazásával érhetik el.

Milyen legyen a személyzet nem anyagi motivációs rendszere?

1. Minden alkalmazotti kategóriára kiterjed. Ha az anyagi motivációt általában csak az értékesítésben részt vevő alkalmazottakra alkalmazzák, akkor a nem anyagi motivációnak minden alkalmazottra vonatkoznia kell, hogy senki ne érezze magát kihagyva.

2. Összehasonlítható az Ön üzleti céljaival. A személyi állomány nem anyagi motiválása egyúttal nemcsak a munkatermelékenység növelése szempontjából hasznos lehet, hanem a vállalat fejlesztésének egyéb területein is. Például fizethet az alkalmazottaknak azért, hogy olyan képzéseken és szemináriumokon vegyenek részt, amelyek fejlesztik készségeiket. Ennek eredményeként a munkavállalók számára ez nem anyagi motiváció lesz - képzés a vállalat költségére, és több képzett munkatársat kap, ugyanazzal a fizetéssel.

Más szóval, a személyzet nem anyagi motivációjának rendszerének nemcsak az egyes munkavállalók munkájára kell pozitív hatást gyakorolnia, hanem a vállalat egészére is.

3. A régi módszerek folyamatos újakra cserélésével. Ha az anyagi motivációhoz jobb lenne következetesen ugyanazt a javadalmazási rendszert alkalmazni, akkor a munkatársak nem anyagi motivációja mindig legyen valamiféle újdonság hatása. Például amikor egy menedzser az egész csapat előtt először dicsér meg egy alkalmazottat, büszke lesz rá, és még hatékonyabban kezd el dolgozni. De amikor huszadik alkalommal ugyanígy dicséri, akkor ezt már közhelynek fogják fel, és nem lesz semmi hatása.

Hogyan válasszunk módszereket a személyzet nem anyagi motiválására?

A személyzet nem anyagi motivációjának optimális módszereinek kompetens megválasztásához a munkacsoportot alkotó alkalmazottak pszichológiai szükségleteire kell építeni. Ebben segít Maslow jól ismert piramisa, amelyben az emberi szükségletek öt szintje van feltüntetve. Nézzük meg, hogyan válasszuk ki a személyzet nem anyagi motivációjának típusait azon alkalmazottak számára, akiknek szükségleteik mindegyike a legalacsonyabbtól a legmagasabbig.

1. élettani szükségletek. Azoknál az embereknél, akik nem tudják kielégíteni fiziológiai szükségleteiket (nincs hol lakniuk és nincs mit enniük), a nem anyagi motiváció általában hatástalan lesz. Mindenekelőtt lehetőséget kell biztosítani számukra ezen igények kielégítésére, anyagi motiváció segítségével - a megfelelő kereseti szint biztosítására. A fiziológiai szükségletek kielégítése után a személy a Maslow-piramis következő szintjére lép.

2. biztonsági szükségletek. Az emberben, akinek fiziológiai szükségletei ki vannak elégítve, akkor védelemre és biztonságra van szükség. Biztosak akarnak lenni a jövőben, némi védelmet a munkáltatójuktól. Az ilyen embereket semmi esetre sem szabad megijeszteni az elbocsátástól: világossá kell tenni őket, hogy a cég ezt a védelmet biztosítja számukra, amíg itt dolgoznak - mindig megfelelő szintű jövedelmük lesz, megbízhatóan védettek.

3. Társadalmi igények. Továbbá a társadalmi igények kerülnek előtérbe - csapatban lét, kommunikáció, barátság. Ebben az esetben a munkatársak nem anyagi motivációja egy összetartó, barátságos csapat kialakítására, a benne a békés környezet fenntartására irányuljon. Ehhez igénybe veheti céges ünnepek, sportversenyek, közös kirándulások szervezését, természetjárást, kulturális rendezvények látogatását stb.

4. A szükségletek tiszteletben tartása. A magasabb igényű munkavállalókat tisztelni kell, átérezni fontosságukat a vállalat számára, hogy a munkáltató értékes munkavállalóként tekintsen rájuk. Itt a nem anyagi motiváció módszereit kell alkalmazni, amelyek célja az elismerés és a tisztelet kifejezése: dísztáblák, a vezető személyes és nyilvános dicsérete, oklevelek, értékes díjak, stb.

Sok vezető tévedésből ilyen nem anyagi motivációt alkalmaz a Maslow-piramis első két fokán álló alkalmazottaknál. Ebben az esetben negatívan, gúnynak is felfoghatják: „Pénzre van szükségem, te meg itt vagy a diplomáddal…”.

5. Az önkifejezés igénye.És végül a Maslow-piramis legmagasabb szintjén lévő alkalmazottaknak lehetőségük van arra, hogy létrehozzanak valamit, kezdeményezzenek, részt vegyenek egyes innovációk kidolgozásában. Ha el akarod nyerni a hűségüket, akkor biztosítanod kell nekik egy ilyen lehetőséget, különben másik munkáltatóhoz mennek el, és értékes és profi munkatársakat veszítesz.

Mindig ne feledje, hogy az alacsonyabb igények kielégítése után magasabbak is felmerülnek, így a munkatársak nem anyagi motivációja nem állhat egy helyben: időben reagálni kell a munkatársak változó igényeire, és követni azokat.

A személyzet nem anyagi motivációjának módszerei.

Nos, most felsorolom a munkatársak nem anyagi motivációjának legelterjedtebb hatékony módszereit, amelyekkel növelhető a munkaerő hatékonysága és a munkavállalói hűség. Felhívom a figyelmet arra, hogy ezek egy része egyáltalán nem igényel anyagköltséget, ugyanakkor minden bizonnyal meglesz a pozitív hatása is, ezért minden olyan vezetőnek alkalmaznia kell, aki törődik a csapatával.

– értekezletek tartása, amelyeken a munkavállalók tájékoztatást kapnak a vállalat eredményeiről és mindegyikük hozzájárulásáról ezekhez az eredményekhez, nyilvános dicséret, kitüntetett dolgozók jutalmazása;

– Egy alkalmazott személyes dicsérete a hatékony munkavégzésért, a magas termelékenységért, a kitűzött célok eléréséért és túllépéséért vagy egyéb munkavégzésért;

– Gratulálunk az alkalmazottaknak születésnapjukon, újéven, március 8-án, a cégalapítás napján és egyéb ünnepnapokon, ünnepi rendezvények szervezése bármilyen szinten (a vállalati ünnepektől a szerény csapatünnepig);

– Segítség és együttérzés a munkavállaló gyászában (ha hozzátartozói meghalnak vagy kórházba kerülnek), nem feltétlenül anyagi jellegű: fizetés mellett elengedheti a munkát a szükséges számú napra, kioszthat céges autót, használhatja kapcsolatait jobb szervezés stb.

– Segítségnyújtás az alkalmazottaknak személyes vagy családi problémák megoldásában: például egyéni munkarend kialakítása, segítség lakásbérlésben, költözésben stb.;

– Előfizetések biztosítása sportklubok, fitneszközpontok, uszodák stb. látogatására;

– Az alkalmazottak szakmai fejlődésének gondozása: tréningek szervezése, továbbképzéseken, tréningeken, szemináriumokon való részvétel a vállalat költségén;

– Gondoskodni a munkavállalók karrierjének növekedéséről: vezető beosztásba kerülés mindenekelőtt a jó teljesítményt felmutató alkalmazottak közül;

– Külföldi szakmai gyakorlatok és külföldi üzleti utak szervezése (olyan cégek számára, amelyek tevékenysége ezt igényli);

– Érdeklődés bemutatása a munkacsoport és az egyes dolgozók problémái iránt, kommunikáció a csapattal és minden dolgozóval személyesen;

– Tanácsot kérni a csapattól vagy egyes alkalmazottaktól (mind személyes ügyben, mind a cég tevékenységével kapcsolatosan);

– Udvarias bánásmód az alkalmazottakkal, olyan szavak használata, mint „helló”, „viszlát”, „köszönöm”, név szerinti megszólítás (szóbeli beszédben és írásbeli fellebbezésben egyaránt);

- A csapattagok ok nélküli kezelése (például pizza, sütemények, édességek);

– Lehetőség biztosítása a munkából való korai elhagyásra vagy egy plusz szabadnap igénybevételére egy jól végzett vagy jó ok miatt;

– A ranglista használata vizuálisan (a cég irodájában) és virtuálisan (a honlapon);

– Dolgozók jutalmazása oklevelekkel, kitüntetésekkel, emlékezetes ajándékokkal;

– Szép munkakör (mint egy híres viccben: a „takarítóvezető” sokkal vonzóbbnak hangzik, mint a „takarító”). Ennek nemcsak pszichológiai háttere van, hanem racionális érzéke is: egy szép bejegyzés a munkafüzetben a legjobb szerepet fogja játszani egy jövőbeli karrier szempontjából;

– Berendezések a kényelmes és kényelmes munkahelyhez minden szükséges felszereléssel;

– Munkavállaló részvétele fontos megbeszéléseken (például a partnerekkel folytatott üzleti tárgyalásokon) tanácsadóként.

Amint látható, a munkatársak nem anyagi motivációjának módszerei nagyon sokrétűek, ezt a felsorolást hosszan lehetne folytatni. A legfontosabb, hogy minden vezetőnek meg kell értenie, hogy a számára jelentéktelen apróság is jó nem anyagi motivációt jelenthet a személyzet számára, növelheti munkájának hatékonyságát, és ezáltal a vállalat profitját.

Remélem, áthatja az a tény, hogy a munkatársak nem anyagi motivációja nem kevésbé fontos, mint az anyagi, és ezt a két területet érdemes kombinálni, mindegyiket alaposan átgondolva.

Ne feledje, hogy a híres szlogen: „A káderek mindent eldöntenek” ma sem veszítette el jelentőségét. A vállalat profitja és a vezető személyi jövedelme közvetlenül függ attól, hogy a munkatársak mennyire produktívan dolgoznak majd, ami viszont átgondolt és hatékony személyzeti motivációs rendszerekkel befolyásolhatja ezt a hatékonyságot.

Ne feledje, hogy ez nem ugyanaz: a motiváció belső vágyat ébreszt a dolgozóban a produktív munkavégzés iránt, a stimuláció pedig kívülről teszi ezt, ami egészen más következményekkel járhat.

Ezzel elköszönök tőled. Találkozzunk más kiadványokban egy olyan webhelyen, amely növeli pénzügyi ismereteit, és megtanítja Önnek a hatékony személyes pénzgazdálkodást, bevételeket, befektetéseket és kölcsönösen előnyös együttműködést a bankokkal. Hamarosan találkozunk!

Az anyagi ösztönzés fő eleme a bér.

A bér a munkaerő ára, amely megfelel a munkaerő újratermelését biztosító, a munkás anyagi és szellemi szükségleteit kielégítő áruk és szolgáltatások költségének.

Ez a munkavállaló fő bevételi forrása, bár nem az egyetlen (szociális kifizetések fizethetők a munkavállaló javára (tárgyi segély, utalvány kezelésre, rekreációra, kirándulásokra fizethető, orvosi szolgáltatások fizethetők, segély) oktatásban biztosítható), a munkavállaló osztalékot kaphat a vállalkozási részesedése és egyéb bevételei után).

A bérek reproduktív és serkentő funkciókat látnak el.

Megkülönböztetni:

    névleges (készpénz);

    reálbér.

A névleges bér az a pénzösszeg, amelyet a munkavállaló egy adott időszakban kapott. Továbbra is fel van osztva:

a) elhatárolt (adózás előtti);

b) kifizetve (a fizetett adók nélkül).

Reálbérek - az áruk és szolgáltatások mennyisége jellemzi, amelyet a munkavállaló adott összegű nominálbér mellett és az áruk és szolgáltatások adott árszintje mellett megvásárolhat.

A következő tényezők befolyásolják a bérek szintjét:

    a munkaerő költsége, vagyis a munkavállaló életét és munkaképességét biztosító eszközök költsége (a munkavállaló és családja anyagi és lelki szükségleteinek kielégítésének költsége), ami viszont attól függ, a társadalom elért jóléti szintje, a hagyományok és az ország fejlődésével változhatnak (növekszik a szükségletek száma, képzésük költsége stb.);

    a munkavállaló képzettsége, munkakörülményei - kétségtelenül a magasan kvalifikált munkavállalónak is magasabb a javadalmazása (például egy vállalkozás vagy annak strukturális egysége vezetőjének magasabb fizetése lesz, mint ennek a szervezetnek a rendes alkalmazottjának, mivel a vezetés feltételezi a magasabb képzettség meglétét, ezzel összefüggésben összetettebb munkavégzést, példa lehet az orvos és a védőnő végzettségének, bérezési szintjének összehasonlítása is); a munkavállaló munkakörülményei a bérek szintjét is befolyásolják, mivel a káros, nehéz, élet- és egészségveszélyes körülmények között végzett munkát megfelelő ellentételezéssel kell fizetni;

    a munkavállaló munkatermelékenységének növekedése - a munkavállaló termelékenysége (az általa gyártott termékek számának növekedése, az általa végzett munka mennyiségének növekedése, természetesen megfelelő minőségi szint mellett) lehetővé teszi számára, hogy növelje a munkáját bérek. A munka termelékenységének azonban gyorsabban kell növekednie, mint a fizetése, különben a kibocsátás növekedéséből származó nyereség a bérekbe kerül, de ennek meg kell jelennie a termelési költségek és az árak csökkenésében is;

    konjunktúra a munkaerőpiacon - jellemzi a munkaerő iránti kereslet és kínálat aránya, az állásra jelentkezők közötti verseny mértéke, a munkanélküliségi helyzet. A munkanélküliség növekedése csökkenti a bérek szintjét (ebben az esetben alacsony a munkaerő-kereslet), és fordítva;

    a vállalkozás gazdasági tevékenységének eredményei - a vállalkozás által elért magas nyereség lehetővé teszi, hogy vezetése bónuszokat (negyedévente, évente) fizessen a munkavállalóknak, ami pozitívan befolyásolja béreik szintjét;

    a vállalkozás személyzeti politikája - a személyzet készségeinek javítására irányuló munka, az alkalmazottak felelősségteljesebb pozíciókba való "előléptetése", a személyzet kreatív tevékenységének növekedése kétségtelenül befolyásolja a javadalmazás szintjét;

    a bérek szocializációs foka - a bérek összegének egy része különféle adók és levonások révén "hagyja" az államot (nyugdíjra, ingyenes vagy kedvezményes orvosi szolgáltatásokra), és minél magasabbak ezek az elvonások, annál kevesebb pénz marad a munkavállalók rendelkezésére. az alkalmazott.

Megjegyzendő, hogy a vállalkozás önállóan határozza meg a javadalmazás összegét, formáit és rendszereit. A minimálbért (minimálbért) is az állam határozza meg. A minimálbér társadalmi norma, és a képzetlen munkaerő költségének legalacsonyabb határát jelenti.

A díjazás díjszabása és túldíjas feltételei.

A munkavállalók bérének alapját az úgynevezett tarifális díjazási feltételek képezik. Ezek szabályozzák a béreket a munkavállaló képzettségétől és munkájának összetettségétől függően.

A tarifakategória a munkavállaló képzettségét jellemzi; minél magasabb a végzettsége, annál magasabb a rangja. A tarifaskálát egy bizonyos tartomány (szórás) jellemzi - ez a tarifatáblázat legmagasabb kategóriája tarifájának az 1. kategóriája tarifájához viszonyított aránya.

A nem költségvetési szféra vállalkozásai önállóan határozzák meg a tarifatábla felépítésének megválasztását, kategóriáinak számát, a tarifaegyütthatók nagyságát.

A díjak forrása a vállalkozás nyeresége.

A fizetés a következő elemekre oszlik:

    Alapilletmény

    Kiegészítő fizetés

    Bónuszok a teljes vállalkozás eredményei alapján

Az alapbért a ténylegesen ledolgozott időre és a vállalkozásnál végzett munkára számítják. Magába foglalja:

    díjszabás szerinti fizetés és fizetés, darabáron, az eladott termékek (munkák, szolgáltatások) bevételének százalékában;

    kompenzációs kifizetések;

    ösztönző kifizetések és bónuszok.

Így az alapbér tarifális fizetést, valamint kompenzációs és ösztönző jellegű kifizetéseket és pótlékokat tartalmaz.

Az alapbér a vállalkozás által előállított termékek (munkálatok, szolgáltatások) bekerülési értékének részeként kerül figyelembevételre.

A kiegészítő bérek a nem a vállalkozásnál ledolgozott időért fizetendők. Ezeket a kifizetéseket a munkaügyi jogszabályokkal összhangban állapítják meg.

A plusz fizetés tartalmazza:

    vakáció (éves és kiegészítő, oktatási);

    végkielégítés az alkalmazottak elbocsátásakor;

    kedvezményes munkaidő a rövidített munkanapon tinédzserek és rokkantok számára;

    speciális munkaszünet a szoptató anyák számára;

    alkalmazottak továbbképzésére küldésekor;

    állásidő a munkavállaló hibájából;

    idő a közfeladatok ellátására stb.

A további béreket a termékek (munkálatok, szolgáltatások) költsége tartalmazza.

A teljes vállalkozás munkájának eredményén alapuló jutalmak a vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének eredményén alapuló díjazás. Ezeket a rendelkezésére álló nyereségből fizetik ki. Ezek méretét a vállalkozás önállóan határozza meg. Az egyes munkavállalók személyes eredményeitől, a vállalkozás általános eredményeihez való hozzájárulásától, a vállalkozásnál szerzett folyamatos munkatapasztalatától és a Bónuszszabályzatban meghatározott egyéb feltételektől függenek. Ilyen kifizetésekre példa az úgynevezett tizenharmadik fizetés.

Az alkalmazottak fizetési szerkezete minden vállalkozásnál azonos, és két részből áll:

    állandó - a munkavállaló személyes hozzájárulása határozza meg, és figyelembe veszi a termékek (munkák, szolgáltatások) teljes költségét;

változó a teljes vállalkozás eredményétől függ, és a nyereségből kerül kifizetésre.

A változó bér összegének elegendőnek kell lennie ahhoz, hogy a vezető munkavállalónak a szerződésben vállalt kötelezettségek teljesítéséhez szükséges anyagi érdeke megteremtődjön.

Fontolja meg a pénzbeli ösztönzőket.

A hosszú távú ösztönző rendszereket azért vezetik be, hogy ösztönözzék és jutalmazzák a menedzsmentet a vállalati növekedés és prosperitás éveken át, valamint hogy hosszú távú perspektívát adjanak a vezetői döntésekhez. Ha csak a rövid távú célokat vesszük figyelembe, egy menedzser például a berendezések karbantartási költségeinek csökkentésével növelheti a vállalkozás jövedelmezőségét, ami két-három éven belül negatív hatással lehet.

Számos más típusú hosszú távú ösztönző rendszer létezik. A részvények értékelési joga általában a vételi joggal párosul. Ez lehetővé teszi a promóter számára, hogy gyakorolja jogát (részvények visszavásárlása), vagy pénzben (vagy részvények formájában) értékelje azokat, vagy valamilyen kombinációt hajtson végre. A célelérési rendszer egy adott pénzügyi cél elérése esetén részvények odaítélését foglalja magában, például a nyereség vagy az egy részvényre jutó eredmény növekedése esetén. A korlátolt részvényesi konstrukció azt feltételezi, hogy a részvények térítésmentesen, de bizonyos megkötésekkel adják át a vezetőnek, amit a társaság belső utasításai határoznak meg.

Például a részvényeket ki lehet venni a vezetőtől, ha egy meghatározott idő előtt elhagyja a társaságot. Végül a fantomrészvényeket tartalmazó konstrukció esetén a vezető nem részvényeket, hanem a társaság részvényeivel megegyező értékű hagyományos egységeket kap. Egy idő után megkapja az értéküket (általában készpénz formájában).

A vezető feladata a gazdasági motiváció alkalmazása esetén teljesítményprémium rendszer, darabmunka rendszer, illetve munkaszerződések kidolgozása. Ez a feladat korántsem egyszerű, hiszen minden cégnél egyedi a helyzet, ezért a bónuszrendszernek minden esetben egyedinek kell lennie. Ez a személyzet specializációjától is függ.

Nem minden gazdasági ösztönzési módszer lehet motiváló hatással a munkavállalókra, azonban a prémiumokra vonatkozóan több olyan alapvető rendelkezés létezik, amelyek nem befolyásolják a vállalat sajátosságait, és egyetemesek. A vezetőt ezek alapján kell vezérelnie a gazdasági motiváció módszereinek bevezetésekor:

    A bónuszok nem lehetnek túl általánosak és elterjedtek, különben normál körülmények között egyszerűen a normál fizetés részének tekintik őket.

    A bónusznak kapcsolódnia kell a munkavállaló termeléshez való személyes hozzájárulásához, legyen szó egyéni vagy csoportos munkáról.

    Kell lennie valamilyen elfogadható módszernek a teljesítmény növekedésének mérésére.

    Az alkalmazottaknak érezniük kell, hogy a bónusz további, nem normatív erőfeszítésen alapul.

    Az alkalmazottak bónusz által ösztönzött további erőfeszítéseinek fedezniük kell a bónuszok kifizetésének költségeit. Amint már említettük, a gazdasági ösztönzők módszereinek nemcsak a vállalat egészének sajátosságaitól kell függniük, hanem az alkalmazottak specializációjától függően is. Az alábbi 1. táblázat:

1. táblázat - a különböző gazdaságélénkítés lehetséges módjai

személyzeti csoportok.

Személyzet

Jutalmak

kereskedelmi csoport

    Egyedi jutalékok az értékesítési mennyiségekre

    Egyéni prémium a teljes nyereséghez való hozzájárulásért

    Csoport jutalékok a tavalyi értékesítési volumen növekedésére

    Csoportos nyereségmegosztási rendszer

    Előléptetés rangosabb pozíciókra magasabb fizetéssel

Termelő munkások

    Csoportos darabmunka bérrendszer

    Korai befejezési bónuszok

    Túlóra jutalmak

Titkár

    Általános nyereségmegosztási rendszer

    Előléptetés irodavezetővé

gyártásvezető

    Túlóra fizetés

    A csoportos produkciós bónusz része

    Általános nyereségmegosztási rendszer

    Üzleti részvény ajánlat

A fenti lista nem kimerítő (a fentebb említett okok miatt szinte lehetetlen ilyen listát összeállítani), azonban jól szemlélteti a személyi csoportok gazdasági ösztönző rendszereinek kialakításának alapvető megközelítését. Ez azt mutatja, hogy például a túlórabér rendszere sokkal sokoldalúbb, mint az üzleti méltányossági rendszer.

A nem pénzügyi ösztönzők a következők:

    juttatások és kiváltságok a személyzet számára - csúszó, rugalmas munkarendhez való jog biztosítása; szabadidő biztosítása, a fizetett szabadságok időtartamának növelése bizonyos eredmények és munka sikere esetén.

    Kedvező társadalmi légkör megteremtése, státusz, adminisztratív akadályok felszámolása a vezetői apparátus dolgozói között, bizalom és kölcsönös megértés kialakítása a csapaton belül.

    Az alkalmazottak erkölcsi ösztönzése. Munkavállalók előléptetése, karriertervezés, képzések és továbbképzések fizetése.

    Kedvező rezsim és munkakörülmények. A vezetői munka termelékenysége közvetlenül függ a munkahelyek állapotától és a vezető munkakörülményeitől. A vizsgált probléma jelentősége felértékelődik az új piaci típusú szervezetek megjelenése kapcsán, amikor a gazdasági és társadalmi folyamatok irányításának rendszerében jelentős minőségi változások következnek be.

    A vezetői munkahely racionális megszervezése biztosítja a maximális kényelem és a kedvező munkakörülmények megteremtését a vezetői tevékenységben, növeli a munka tartalmát. Jelenleg több mint 5 ezer szabványos projektet dolgoztak ki az adminisztratív és vezetői személyzet különböző kategóriáinak megszervezésére. Irodai berendezések rendelkezésre állása. A munkahelyet megfelelő irodai eszközökkel kell felszerelni, így ennek eredményes használatára kidolgozott technológia.

    Kedvező higiéniai és esztétikus munkakörülmények. A helyiségnek optimális hőmérsékleti feltételekkel, világítással, bútorzattal kell rendelkeznie.Ezek a munkaerő-ösztönzés és -motiváció fokozását, javítását célzó intézkedések lehetővé teszik a vállalkozás munkaerő-potenciáljának hatékonyabb kihasználását.

A fentieket rendszerezve a nem anyagi ösztönzők alábbi aspektusait és gyakorlati alkalmazási lehetőségeit különböztethetjük meg:

1. Ennek az alkalmazottnak a fontos szerepének hangsúlyozása (a főnök kézen fogva köszönti, és meghívja egy zártkörű bulira a születésnapja tiszteletére, konzultál vele fontos kérdésekben stb.). Persze veszélyes túlzásba vinni. Bízzon az arányérzékében. Próbáld behelyezni magad egy alkalmazott helyébe: mit szeretnél a vezetőségtől?

2. Különféle oklevelek, díjak ösztönzése; szakmai versenyek tartása; szakmai gyakorlatok a cég költségére és egyéb lehetőségek szakmai színvonaluk javítására és a szakember magas státuszának hangsúlyozására. Mivel az ilyen emberek tevékenységi körükön önfejlesztésre törekednek, ez érdekes lehet számukra.

3. A hatalom szétválasztása. Ezt a technikát már régóta alkalmazza sok nyugati cég. A céget részvénytársasággá alakítják, és a részvények egy részét az alkalmazottak kapják. Most a boldogulása és boldogulása érdekli őket, mert a részvényesek jövedelme ettől függ! Ennek megfelelően nő a munkavállalói lojalitás szintje és munkájuk minősége.

4. Új lehetőségek biztosítása. Ez lehet a munkavállaló magasabb pozícióba helyezése, nagyobb függetlenség biztosítása a döntéshozatalban (ha ez nem károsítja a vállalat egészét), összetett projektek és nem szokványos kreatív feladatok megbízása, amelyek megoldása érdekes lesz, minden szükséges feltétel biztosítása számára - modern technika, egyéni iroda és egyéb juttatások, ha valóban szüksége van rá a munka minőségének javításához.

5. Kedvező pszichológiai légkör kialakítása a csapatban. A feladat nem olyan egyszerű, mint amilyennek látszik, és gyakran a megoldásához szakemberek - pszichológusok és tanácsadó szakemberek - szolgáltatásait veszik igénybe.

Céges szórakoztató rendezvényeket tarthat, például ünnepi partikat vagy kirándulásokat, jó dolog, ha csak elkerülheti a banalitást és az unalmat. Általánosságban elmondható, hogy minél jobban reprezentálja a vezető a munkavállaló élethelyzetét, álmait, vágyait, gondolkodásmódját, annál könnyebben megjósolható a viselkedése, és a számára érdekes ösztönzőket találhat ki. Természetesen a kreatív megoldás keresése során a vállalkozás érdekei és az adott személy haszna között kell lavírozni. De okos és tehetséges emberekkel körülvenni művészet, és ennek elsajátítása nélkül lehetetlen igazán sikeres vezetővé válni. A szervezet fejlődésében előbb-utóbb eljön az a szakasz, amikor a vezetőnek nehéz lesz mindent maga intéznie, és át kell ruháznia a hatásköröket. Az, hogy mennyire lesznek sikeresek, aktívak és lojálisak az alkalmazottak, nagyban a vezetőn múlik.

A vezetők személyi jövedelmének szerkezete alapvetően a többi munkavállalóéhoz hasonlóan alakul, de megvannak a maga sajátosságai. A jövedelem szabályozásában nagy jelentősége van a társaság vezetése által követett ösztönző politikának, amely korrekciós szerepet tölt be a javadalmazási, javadalmazási, juttatási struktúra kialakításában [ http://5ballov.qip.ru/].



szakaszok