Az ember fejlődésének története során minden lehetséges módon igyekezett javítani léte feltételein. Ennek érdekében munkáját felhasználva juttatásokat hozott létre, amelyek élelmet, lakhatást és egyéb létfontosságú tulajdonságokat biztosítanak számára. Az azonban nyilvánvaló, hogy ezek az újítások az idő múlásával erkölcsileg és fizikailag is elavultak, és ez adott lendületet valami gyökeresen más létrehozásához. Így például egy íj létrehozása után az emberek évszázadok óta sikeresen használták katonai műveletekben. A katonai ügyek megnövekedett szükségletei azonban megkívánták a meglévő arzenál felülvizsgálatát, így a 10. században megjelentek az első lőfegyverek Kínában. Az állandóan változó konjunktúra azonnali reakciót követelt az embertől újítások feltalálása formájában, ami bizonyos körülmények között jelentősen növelhette annak hatékonyságát. A számítógépek megjelenésével a múlt század 50-es éveiben a világ lehetőséget kapott a digitális formátumban kódolt információk felhalmozására, feldolgozására és továbbítására. Az adatokkal való ilyen jellegű munkát lehetővé tevő technológiák fejlődésével a felhalmozható, feldolgozható vagy továbbítható információk mennyisége jelentősen növekedni kezdett. Az informatika fejlődése teszi lehetővé, hogy a banki ügyfél percek alatt pénzt utaljon át a világ másik felén lévő leányvállalatba, az értékesítő pedig a lehető legrövidebb időn belül megkeresse az adattömbben a szükséges információkat az ügyfélről. a bankjegyek nyomtatása nélkül, hogy több száz milliárd dollárt tároljanak készpénzmentes formában. Az információs technológiák lehetőséget biztosítanak a gazdasági szereplők számára, hogy az információt termelési tényezőként hatékonyan használják fel, növelve termelékenységüket. 1.1.A társadalom fejlődési szakaszai: az agrártól az információsig A társadalmi rend kialakulásában ma a szakemberek négy fő szakaszát szokás megkülönböztetni: . Agrártársaság; . ipari társadalom; . posztindusztriális társadalom; . Információs társadalom; Az agrártársadalom lényege a földtől, mint termelési tényezőtől való függés, ahol a primer szektor a fő az ilyen típusú gazdasági rendszerben. Az agrártípus társadalmi szerkezetét tehát a mezőgazdaság domináns szerepe jellemzi. A 18. század végén kezdődő ipari forradalom előtt az agrártársadalom volt a társadalmi berendezkedés egyetlen formája, ami az elmúlt két évszázadhoz képest viszonylag alacsony gazdasági növekedési rátákat eredményezett, hiszen a fizikai munkára való összpontosítás, a munkaerő hiánya. A tudomány viszonylag alacsony üteme pedig nem tette lehetővé a világgazdaság olyan gyors fejlődését, mint a jelenlegi szakaszban. Az alacsony társadalmi differenciálódás, amely az agrártársadalom jellemző vonása, a nagy mennyiségű tőke önálló felhalmozásának nehézségét hangsúlyozta. Ennek ellenére a társadalom, különösen az európai társadalom gyorsan fejlődött. A kereskedelem volumenének növekedése, a pénzintézetek, a tudomány és a tényezõpiacok fejlõdése hozzájárult a tömegtermékek iránti kereslet növekedéséhez, ami a kézi munkáról a gépi termelésre való átálláshoz vezetett. Ezt az időszakot a magas szintű gazdasági növekedés, az urbanizáció, a társadalmi szerkezet változásai és fejlődés jellemzi olyan területeken, mint a textilipar, a kohászat, a közlekedés és a kommunikáció. Az ipari társadalom – az agrártársadalomtól eltérően – a gazdaság másodlagos szektorának túlnyomó részéhez kapcsolódik, amely magában foglalja a feldolgozóipar és az építőipar részét. Mint ismeretes, a gazdasági tevékenységnek három ágazata van: az előbb említett elsődleges és másodlagos, amelyek a mezőgazdaság, a bányászat és a feldolgozóipar, az építőipar, valamint a tercier szektor, amely magában foglalja a szolgáltató szektort. A társadalom egy bizonyos fejlettségi fokon képes teljes mértékben kielégíteni a lakosság piacképes termékek iránti keresletét. életszínvonal

Márpedig az emberi elme több mint 2000 éve hiába próbálta felfogni, másrészt viszont – legalábbis megközelítőleg – a sokkal értelmesebb és összetettebb formák elemzése is sikerült. Miert van az? Mert egy fejlett testet könnyebb tanulmányozni, mint a test sejtjét. Ráadásul a gazdasági formák elemzésekor sem mikroszkóp, sem kémiai reagens nem használható. Mindkettőt az absztrakció erejével kell felváltani.

Karl Marx. Főváros. 1. kötet. Előszó az első kiadáshoz.

Az üzleti folyamatokról sokat beszélnek, és többnyire az üzleti automatizálás kapcsán. Ezt a kifejezést használom, többek között a CRM-rendszerekről, az ERP-ről, a BPMN-jelölésekkel való munkáról, az IDEF0-ról és más olyan eszközökről szóló cikkeimben is, amelyekre szükség lehet az üzleti tanácsadói munkában és az automatizálási rendszerek megvalósításában. Ugyanakkor a Runetben nem találtam egyértelmű és részletes definíciót az „üzleti folyamat” fogalmára.

Sok szerző "alapértelmezés szerint" az "intuitív" kifejezést használja dekódolás nélkül, vagy általában további zavart okoz az alternatív terminológiát használva, például üzleti folyamat helyett "üzleti entitást" ír, stb.

Ebben a cikkben úgy döntöttem, hogy beszélek arról, mi az üzleti folyamat, elmondom ennek a fogalomnak a kialakulásának történetét, és hol lehet és kell alkalmazni. A következő cikket is az üzleti folyamatok témakörének tervezem szentelni, amelyben elmondom, hogyan kell helyesen használni az üzleti folyamatokat.

Üzleti folyamat meghatározása

Tehát mi a különbség az üzleti folyamat és a funkció, vagy akár csak egy normál folyamat között? Mi a különbség ezek között a kifejezések között? A következő következtetésre jutottam:

Az üzleti folyamat egy személy (vagy több ember) tevékenységeinek logikus sorozata egy csapatban. Az üzleti folyamat leírásának célja a csapat egyes akcióinak elemzése és szabályozása.

Miért helyezek különös hangsúlyt az emberekre és a csapatra:

1. Egy üzleti folyamat mindig egy személy részvételével zajlik. Ha a műveleteket egy automatikus rendszer vagy program hajtja végre, az már nem üzleti folyamat, hanem technológiai folyamat vagy specifikáció. Aztán kicsit eltérő szabványok, leírási módszerek és megvalósítási jellemzők lépnek életbe.
2. Egy üzleti folyamatban mindig több ember vesz részt, akár explicit, akár implicit módon. Még ha az ember egyedül dolgozik is (például író), akkor is vannak vevői (kiadóügynökségek) és fogyasztói (olvasói). Ezenkívül az eladó nem működik "vákuumban" - vannak beszállítói és vevői a termékeknek, és ezek az emberek valamilyen módon részt vesznek az üzleti folyamatban.

Miért a csapatról írok, és nem egy kereskedelmi struktúráról vagy cégről? Mert az üzleti folyamat fogalma használható, beleértve a nonprofit szervezetet is. Ez lehet jótékonysági szervezet, beteglátogató mentő, vagy akár egy vacsora megrendezése árbevétel vagy haszon nélkül. Ugyanakkor egy üzleti folyamat leírása is lehetséges, hiszen vannak olyan emberek, akik bizonyos műveleteket hajtanak végre egy bizonyos eredmény elérése érdekében.

Az üzleti folyamat leírása

Fontos az üzleti folyamat leírásának meghatározása is:

Az üzleti folyamat leírása az alkalmazottak cselekvési sorrendjének leírása, amikor bizonyos műveleteket grafikus és szöveges formában hajtanak végre a csapatban végzett tevékenységek szabályozása, a sorrend elemzése és optimalizálása érdekében.

És itt meg kell érteni, hogy leírás nélküli üzleti folyamat nem létezik. Csak a leírás folyamatában jelenik meg egy üzleti folyamat, i.e. lehetetlen megvalósítani egyiket a másik nélkül.
Ugyanakkor minden, az üzleti folyamatban leírt cselekvésnek logikusnak kell lennie, sorrendjüknek egy bizonyos, korábban kitűzött célhoz kell vezetnie.

Az üzleti folyamatok leírása kreatív munka. Még ha leírja is, hogy „mi van”, bizonyos pontatlanságok továbbra is megengedettek, a sarkok „kisimítottak”, egyes műveletek kimaradnak a könnyebb észlelés érdekében. Ha pedig leírják, hogy „ami legyen”, akkor a meglévő alapján valami új jön létre. Ugyanakkor az üzleti elemzőt továbbra is szigorú korlátok korlátozzák - szabályok, szintaxis, logikai korlátozások.

Személy szerint egy új üzleti folyamat létrehozását a kreativitás, a művészet és a szigorú matematika harmonikus kombinációjának egy vékony szálon való egyensúlyozásával hasonlítom össze.

Ugyanakkor meg kell értenie, hogy egyetlen üzleti folyamat sem lehet tökéletes, és 100%-ban megfelel a valóságnak. Némi leegyszerűsítésnek, feltételezésnek mindig van helye, valahol a legszigorúbb szabályozások végrehajtásában is az emberi tényező meghozza a maga korrekcióját.

Ezen túlmenően, mint tudják, minden új entitásban mindig van lehetőség a további fejlesztésre. És az üzleti folyamatok létrehozása is megerősíti ezt a filozófiai tézist. Bármennyire is igyekszik tökéletesen leírni egy üzleti folyamatot, még mindig van benne valami, amin szintén lehet javítani akár most, akár a jövőben.

És itt nagyon fontos egyrészt, hogy te magad állj meg időben, mert a frissített üzleti folyamatokat valódi emberek valósítják meg, akik hozzászoktak a „régi módon” dolgozni, és figyelembe kell venni a tehetetlenségüket. a gondolkodás és a tanulás mértéke. Ezenkívül az automatizálás, amely általában az üzleti folyamatok korszerűsítésébe tartozik, bizonyos beruházásokat igényel. És itt az ügyfél valós lehetőségeiből kell kiindulni.

Mindezt egy üzleti tanácsadónak magának is világosan meg kell értenie, tudnia kell, hogy hol és milyen feltételezések szintjén egyszerűsítette le az üzleti folyamat leírását, illetve hol döntött úgy, hogy objektív okok (pénzügy, emberi tényező) miatt a jövőre halaszt néhány döntést. És mindezt egyszerűen és érthetően el kell tudni magyarázni a vállalkozás vezetőjének.

A fő különbség az üzleti folyamat és a technológiai folyamat között az, hogy a technológiai folyamat eredménye egy egészen határozott eredmény. Például, ha termelésről beszélünk, akkor a kimenetnek bizonyos paraméterekkel rendelkező termékeknek kell lennie.

Természetesen még a technológiai folyamatban is fennáll a házasságkötés lehetősége, de nem a természetes lehetőségek egyike, hanem a technológiai folyamat megsértésének következményei. Míg egy üzleti folyamatban az „output” eredmény eltérhet attól függően, hogy bizonyos feltételek teljesülnek-e az üzleti folyamat „testében”, amelyet szabálysértések és hibák nélkül hajtottak végre.

Az érthetőség kedvéért a technológiai folyamat leírása így nézhet ki:

1. Vegyük az A munkadarabot;
2. Összekötjük a B munkadarabbal;
3. C paraméterek alatt dolgozzuk fel;
4. Megértjük a részleteket.

Minden egyértelmű, és nincsenek feltételes "villák".

Egy üzleti folyamatban a következő helyzet normálisnak tekinthető:

1. A bemeneti adatot kapjuk:
   • Ha az adatok megfelelnek a B feltételnek, lépjen a C műveletsorra;
   • Ha az adatok megfelelnek a D feltételnek, hajtsa végre az E műveleteket.
2. Az eredmény átkerül a kimenetre.

Azok. már a folyamatalgoritmusban megadják a lehetséges feltételeket és különféle műveleteket, a kezdeti vagy köztes adatoktól függően.

A kifejezés története

Nem egyszer olvastam olyan információt, hogy az IDEF0 üzleti folyamatok jelölése csaknem a 19. század közepén jelent meg. Reálisabb szerzők írnak a második világháború időszakáról. De ők is tévednek.

Például amikor az IDEF0-ról írtam egy cikket, néhány olvasó példaként hivatkozott a minisztériumok és osztályok utasításaira az első világháború idején vagy még korábban, mint a jelölésekre, a katonai műveletek diagramjait és vizuális ábrázolásait pedig grafikus megjelenítésként tárgyalták. De mindez nem az üzleti folyamat leírása. A fentiek mindegyike nevezhető módszereknek, vizuális demonstrációnak, utasításoknak, de nem nevezhető jelöléseknek.

A jelölések egy modern fogalom, ráadásul a jelölések olyan dolgok, amelyek jól beváltak, szabványosítottak, i.e. parancsok és jelölések halmaza, amelyet sok ember használ, nem csak egy-két szervezet. Az üzleti folyamatok vagy például a programozás leírására saját speciális nyelvet találhat ki. De amíg a tömeges használatba nem kerül „bejáratás”, addig az ellentmondásokat, a kétértelmű értelmezéseket és egyéb hiányosságokat nem azonosítják és nem szüntetik meg, amíg nem válik bevett és megszokott standardtá az emberek számára, addig nem nevezhető jelölésnek. A jelölésekről később tervezek bővebben írni. Most térjünk vissza az „üzleti folyamat” kifejezés megjelenésének kérdéséhez.

Valójában az üzleti folyamatok leírása és a BPMN-jelölés a XX. század 70-es éveiben jelent meg, amikor az információs rendszereket mindenhol elkezdték használni. Magára a kifejezésre és a jelölésekre is eredetileg éppen az információs rendszerek fejlesztéséhez volt szükség.

Az a tény, hogy az információs rendszerek használatának megkezdése után a szervezetekben az emberek munkájának megszervezésének összetettsége sokszorosára nőtt. Ráadásul a gépek nem értik az absztrakciót, szigorú algoritmust és egy bizonyos sorrendet igényelnek az információbevitel és -feldolgozás. Ha az automatizálás kezdete előtt, amikor az információ közvetlenül emberről emberre szállt át, a kölcsönös megértés problémája az emberi kommunikáció szintjén volt, akkor most szigorú szabályozásra van szükség.

Emiatt nemcsak a szervezetben dolgozó személyekről, hanem az információs rendszerekkel való interakcióikról is munkaköri leírásokat kellett készíteni. És itt nem volt elég szöveges jelölés (utasítás), ahol minden leírás szabad szöveges formában volt, lényegtelennek és kényelmetlennek bizonyultak. Szabványosításra volt szükség, tulajdonképpen egy speciális parancsnyelv és egy egyértelmű műveletsor létrehozásához. Ráadásul a gépi nyelvekkel ellentétben ezeknek a jelöléseknek egyformán kényelmessé kellett volna válniuk a gépi kódra való fordításhoz és az emberi észleléshez.

Az üzleti folyamatok első módszertanilag kidolgozott jelölései (és a módszertanilag kidolgozott jelölésekről fogok beszélni, például IDEF3 ***) az amerikai hadseregben jelentek meg. Az ok nyilvánvaló – az Egyesült Államokban a katonaság már akkor is alkalmazta a távoli kapcsolatokat használó automatizálást, pl. ugyanaz a rendszer, amely később az Internet lett. Az információs rendszerek ilyen szintű alkalmazásánál pedig különösen aktuális volt az üzleti folyamatok jelöléseinek igénye.

*** A módszertanilag kidolgozott jelölések témájában is szeretnék néhány szót szólni. Miért hoztam fel példaként az IDEF3-at: Módszertanilag kidolgozottabb rendszert még nem láttam az üzleti folyamatok leírására. Még a BPMN 2.0-t is fejlesztik és finomítják. És ha elolvassa az IDEF3 angol leírását (még nem láttam oroszra fordítást), akkor is értékelni fogja a fejlesztésének mélységét.

A módszertan és a jelölések nagyon gyorsan hatalmas népszerűségre tettek szert az üzleti környezetben.
A jelölések lehetővé tették az emberek és a digitális információs rendszerek interakciójának leírására szolgáló eszköz beszerzését.

Segítségükkel sikerült optimalizálni az üzletet, i.e. jobb teljesítményt érhet el azonos költséggel.

Az optimalizálás lehetősége különösen érdekelte a vállalkozást. Mint tudod, ahhoz, hogy valamit javíts, világosan meg kell értened, hogy mi van, és mit szeretnél ezen változtatni. A grafikus jelölések pedig egyértelműen megmutatták mindkét helyzetet - a kiindulási pontot és a kívánt eredményt, valamint a legproblémásabb területeket. Ezen adatok alapján sokkal könnyebbnek bizonyult az optimális megoldási útvonal kiválasztása és a legjobb frissítési lehetőség szimulálása, mint ilyen kényelmes eszközök nélkül.

Ekkor jelentek meg az üzleti folyamatok és az üzleti folyamatok jelölései, két elválaszthatatlanul összefüggő fogalom.

Nagyon fontos megérteni, hogy nincs például külön „értékesítési üzleti folyamat”. Van egy értékesítési folyamat, amely üzleti folyamattá válik, ha jelöléssel írják le. Azok. az üzleti folyamat jelölésében szereplő leírás nélkül Ön értékesítéssel foglalkozik, ezt senki sem vitatja. De bár nincs határozott, megingathatatlan és egyértelmű leírás, az Ön eladásai bizonyos szempontból spontán jelenségek. És csak akkor válnak belőlük üzleti folyamatokká, ha a jelölés keretein belül leírásra kerülnek, és ennek a leírásnak a gyakorlati megvalósítása.

Az értékesítés a legegyszerűbb és legkézenfekvőbb példa. Mindannyian vevő szerepben, és sokunk eladó szerepében is ismeri ezt a folyamatot. És mindannyian tudjuk, hogy még ugyanaz a személy különböző helyzetekben (különböző termékekhez, különböző vásárlókhoz, különböző időjárási körülmények között és általában, hangulattól függően) némileg eltérően fog eladni. De ha leír és egyértelműen szabályoz egy bizonyos üzleti folyamatot, akkor függetlenül attól, hogy az eladó milyen lábbal kelt fel reggel, az értékesítési folyamat bizonyos módon szabványosított lesz, bizonyos korlátokra korlátozódik, és ennek eredményeként stabilabb lesz.

Miért kell modellezni (leírni) az üzleti folyamatokat

Mint nem egyszer írtam, elsősorban kis- és középvállalkozásokkal dolgozom, ahol széles körű szolgáltatásokat nyújtok - a cég munkájában felmerülő problémák és szűk keresztmetszetek feltárásától az általam javasolt megoldások megvalósításáig szoftvertermékek és automatizálás szintjén. rendszerek.

Az üzleti folyamatok modellezése két probléma megoldásában segít egyszerre:

• Üzleti tanulmány. Grafikus ábrázolás diagramok formájában, azaz. Az üzleti folyamatok modellezése lehetővé teszi a vállalat jellemzőinek gyors megértését és a lehetséges szűk keresztmetszetek azonosítását.
• Láthatóság biztosítása. Tudniillik „egy kép többet ér ezer szónál”. Ezért a cég munkájának sematikus ábrázolása segít a vezetőnek és a cégtulajdonosnak sokkal gyorsabban megérteni a probléma lényegét és értékelni a javasolt megoldásokat. Az üzleti tanácsadó (egyébként, valamint a szoftvertermékek megvalósításában jártas szakember) munkájában nagyon fontos, hogy az ügyfél megértse a megoldás minden előnyét. A visszajelzés nem kevésbé fontos - a diagramon szereplő menedzser még a projekt megvitatásának szakaszában is láthat néhány hiányosságot, és a megvalósítás további nehézségek és a projekt „útközbeni” módosítása nélkül fog megtörténni.

És a kifejezés megjelenési történetének tanulmányozása személyes tapasztalatommal a következő meghatározást adja:

Az üzleti folyamatoknak az összetett információkat könnyen érthető formában kell bemutatniuk a tanulmányozáshoz és a döntéshozatalhoz.

Képzeljen el egy tipikus céget, amelynek különböző részlegei vannak: számvitel, emberi erőforrás, értékesítés, raktározás, szállítás, gyártás stb. Mindenekelőtt egy személy - az üzlet vezetője. Fizikailag nem érti meg minden típusú üzleti folyamatot szakértői szinten. Ezért alkalmaznak különböző szakembereket. De mindezt hatékonyan kell kezelnie, és bizonyos esetekben modernizálnia kell.

Itt jönnek be az üzleti folyamatok. Ugyanakkor a vállalaton belüli emberi tevékenység bizonyos típusait grafikus jelölésekkel írják le, és olyan formában jelenítik meg, amely segít a vezetésnek abban, hogy pontosan megértse, hogyan történik a munka az egyes szakaszokban, és mit lehet ezen javítani. Ugyanakkor a cégvezetőnek nem kell egy adott profilú magasan kvalifikált szakemberrel rendelkeznie.

Természetesen ezen a szinten nem nélkülözhető némi információvesztés. Lehetetlen grafikus jelöléssel leírni az egyes alkalmazottak munkájának minden árnyalatát és részletét. Ám ezek az információvesztések jelentéktelenek a folyamatok általános megértése és a döntéshozatal szempontjából.

Hogyan írjuk le az üzleti folyamatokat

A ténylegesen működő üzleti folyamatok leírásához elegendő csak alaposan tanulmányozni az egyes alkalmazottak cselekvési sorrendjét. Azok. a bejövő adatokról információt kell szerezni egy bizonyos folyamat elindításához, a kimenő - pl. a munkavállaló cselekedeteinek eredményét, valamint lépésről lépésre rögzítse a szükséges intézkedéseket.

Miután az összes információt összegyűjtöttük, le kell fordítani grafikus jelölésekre. Itt érdemes megérteni, hogy az üzleti folyamatok leírásának összeállításakor a grafikus jelölések tekinthetők „jó formának”. A jelölést tetszés szerint összeállíthatja, a leírásokhoz szöveges lehetőségek is léteznek, és például egyes szoftverfejlesztők használják őket. De ha olyan jelölést ír, amelyet mások is olvasnak, legyen szó szoftverfejlesztőről vagy cégvezetőről, válassza a grafikát.

Ennek a döntésnek az oka egyszerű: az információ jobban érzékelhető grafikus formában. Ha egy „szövegfalat” kínálsz az embernek, sok időbe és erőfeszítésbe kerül, amíg rájön, miről is beszélsz. És ebben az esetben szinte lehetetlen az egész feladatot lefedni. A grafikus diagramok egy másik kérdés - itt tanulmányozhatja az üzleti folyamatokat különböző részletezési szinteken, és bárki gyorsan „megpillanthatja” egy grafikus diagram általános nézetét.

1. Összegyűjtjük a folyamatban résztvevőket (alkalmazottakat);
2. A folyamat elindításához szükséges és elegendő bejövő információkat gyűjtünk;
3. Használt rendszereket gyűjtünk. Ez lehet könyvelési rendszer, CRM, email, Excel táblázatok stb. Mindent, amit a műben ténylegesen felhasználnak, rögzíteni kell.
4. Meghatározzuk a várható eredményt – mi fog történni a folyamat végén.
5. Összegyűjtjük a személy által végrehajtott cselekvések sorozatát.
6. Elszigeteljük a feltételeket. A különböző bemeneti adatoktól és közbenső eredményektől függően a műveletek eltérőek lehetnek.
7. Az összes összegyűjtött információt grafikus formában, kényelmes jelöléssel írjuk le (IDEF3, BPMN 2.0 stb.).

Üzleti folyamatleírási szabályok

Fentebb sokat mondtam a kreatív megközelítésről, a cselekvési feltételek és lehetőségek beépítésének lehetőségeiről az üzleti folyamatok leírásában. Ennek eredményeként úgy tűnhet, hogy egy személy „munkahelyi” tevékenységeinek bármilyen leírása egy üzleti folyamat leírásának tekinthető. Valójában szigorú keretek és szabályok határozzák meg, hogy a műveletek listája nevezhető-e egy üzleti folyamat leírásának (grafikus vagy szöveges formában), vagy sem:

• Teljesség. Egy üzleti folyamatnak egyértelműen meg kell válaszolnia az előtte álló kérdést. Ha egy bizonyos termék vagy szolgáltatás értékesítésének folyamatáról beszélünk, akkor az üzleti folyamatnak teljes körűen le kell írnia a megadott eredmény eléréséhez szükséges lépéseket, amelyek éppen egy ilyen eredményben érnek véget (bizonyos feltételezésekkel, amelyeket fentebb említettem).
• Tömörség. Az üzleti folyamatnak egyesítenie kell az elégségességet, azaz. írja le az összes szükséges lépést és cselekvést, miközben a lehető legtömörebb legyen az észlelés megkönnyítése érdekében. Személy szerint magamnak találtam ki egy „15 perces szabályt” - ha ezalatt az idő alatt el tudom magyarázni a bemutatott üzleti folyamatot a cég vezetésének, akkor azt meg lehet mutatni az ügyfélnek. Gyorsabban kiderül - remek, több idő és szó kell hozzá -, át kell gondolni, mit lehet csökkenteni és egyszerűsíteni.
  Egyszer személyesen láttam egy üzleti folyamat grafikus leírását, amely 2 méter hosszú (és ennek megfelelő szélességű) lapra készült. Még csak figyelembe venni és megérteni, hogy melyik nyíl hova vezet, rendkívül nehéz. És hogy hogyan magyarázzam el az ügyfélnek, én személy szerint nem tudom elképzelni.
  Ne feledje, hogy egy személy vizuálisan meghatározott mennyiségű információt észlel, amelyet többek között egy lap vagy képernyő egy bizonyos mérete korlátoz (ez a látás sajátosságaiból adódik), valamint az elemek száma (az agyi képességek is korlátozott). Az ügyfél megérti az egyszerű és tömör üzleti folyamatot, ha egy pillantással „lefedi” a sémát. Összetett és részletekkel túltelített, több mint egy órán át kell tanulnia ahhoz, hogy megértse, mi jelenik meg ott. Valószínűleg a cég vezetője, aki nem szakértő az egyes részlegek munkájában, és korlátozott a szabadideje is, egyszerűen nem fog tanulmányozni egy ilyen összetett struktúrát, és nem fogja megérteni a lényeget sem. jövedelmező ajánlatok.
• Általánosan elfogadott jelölések használata. Ne találja ki a saját jelöléseit és szabályait. Használjon olyan jelöléseket, amelyeket az egész világon használnak. Láttam néhány hazai szerző könyvében kísérletet saját jelölés létrehozására. És őszintén szólva soha nem értettem, miért nehezítik meg saját maguk és olvasóik életét. Itt is, mint a nyelvnél - kitalálhatod a saját különleges nyelvedet, de rajtad kívül senki nem fogja megérteni. És ha a meglévőkhöz hasonlónak bizonyul, akkor zavartság is megjelenhet. Vagy analfabéta leszel, mert nem az ismert nyelvek szabályai szerint használsz írásjeleket, elutasító szavakat stb. Így van ez a jelölésekkel is – vannak már jól bevált, az emberek által ismert és ami szintén fontos, intuitív jelölések. Ezért váltak népszerűvé, mert létrehozásuk és fejlesztéseik során folyamatosan tesztelték az egyszerűség, egyértelműség és kényelem szempontjából. Ha kész jelöléseket használ, akkor megértik, szakértőként fogják fel, és maguk a jelölési szabályok megóvják a logikai hibáktól. Én személy szerint az IDEF3-at és a BPMN 2.0-t ajánlom.
• Az üzleti folyamat minden résztvevőjét figyelembe kell venni és közvetlenül jelezni kell.És ezt úgy kell megtenni, hogy ne használjunk lábjegyzeteket számozással, megjegyzéseket a Swimm vonal objektumokban (speciális lábjegyzetek) stb. A rajongók gyakran „vétkeznek” ezzel, hogy saját terveket készítsenek, ahelyett, hogy kész jelöléseket használnának. Valahol nem illik a nevük, valahol azt gondolják, hogy egy hosszú név egy üzleti folyamat testében kényelmetlen lesz. Ennek eredményeként vagy a lábjegyzetekben kell utánanézni, hogy pontosan kiről is van szó, vagy az ilyen üzleti folyamatok létrehozói egyszerűen elfelejtik megjelölni valamelyik résztvevőt.
• Felhasználóbarát leírás. A legfontosabb dolog az, hogy az Ön fogyasztója, aki elolvassa ezt a jelölést, gyorsan és ideális esetben az Ön magyarázata nélkül is megértse az üzleti folyamat leírását.

Minden más csak Öntől és az üzleti folyamat leírásának fogyasztójától függ. Ha nagyon szereted a különböző színek használatát (nyilakhoz vagy tárgyakhoz), akkor szerintem ez teljesen elfogadható. A jelöléseket nemcsak az általam javasolt eszközökben, hanem bármilyen, Önnek megfelelő környezetben is létrehozhatja. Ha a jelölés a fent felsorolt ​​szabályokat követi és fogyasztója számára érthető, akkor pontosan azt hozta létre, amire szüksége van. És ez valóban az üzleti folyamat leírása, professzionális és optimális a munkához.

Gyakori mítoszok és tévhitek

Ne "találja fel újra a kereket"! Nem kell saját jelöléseket kitalálni.

Gyakran a meglévő jelölések jellemzőinek tanulmányozása helyett az emberek szabad formájú grafikonokat rajzolnak különböző grafikus programokban.

Nem ajánlom ezt. Először is, ha kész eszközöket használ, nem kell saját jelöléseket és szabványokat feltalálnia. Sokáig mindenre gondoltak. Ugyanakkor a szabványos jelölések valóban intuitívak, egyértelműen olvashatók, és sok ember számára ismertek. Másodszor, a kész rendszerek (IDEF3, BPMN 2.0 stb.) jól kidolgozott módszertannal és szigorú korlátozásokkal rendelkeznek. Felfoghatók programozási nyelvnek és környezetnek az ezzel a nyelvvel való munkavégzéshez. Itt egyszerűen nem fog tudni sok hibát elkövetni, a szintaktikai szabványok és maga a környezet is megment ettől (korlátozások a szerkesztőben, automatikus ellenőrzések).

Ne keverje össze a vállalat üzleti folyamatainak és az informatikai rendszerek üzleti folyamatainak leírását.

Számos automatizált rendszerben, például az 1C-ben vagy a Zoho CRM-ben, vannak saját entitások, amelyeket "üzleti folyamatoknak" neveznek. De ezeknek az entitásoknak semmi közük az ebben a cikkben leírt üzleti folyamatokhoz. Tekintsük őket „homonimáknak”, pl. a kifejezések ugyan úgy hangzanak, de esetünkben ez a cég munkájának leírása, informatikai rendszerekben pedig funkciók és jelentések csoportjának elnevezése.

Gyakori hiba: Egy üzleti folyamat szükségszerűen értéket (profitot) hoz.

Még azt is hallottam ismert előadóktól, hogy az üzleti folyamatoknak nyereségesnek kell lenniük. Sőt, még „hibaelemzést” is láttam egy üzleti folyamat létrehozásakor, amiben nagy figyelmet fordítanak arra, hogy a cselekvések 70%-a nem hordoz semmilyen értéket.

Valójában az üzleti folyamatok mások. Egyesek eredménye valóban nyereség lesz, például a közvetlen értékesítés. Más esetekben ebből a szempontból nehéz az értékszerzésről és általában a cselekvések értékeléséről beszélni. Például hogyan értékelheti az áruszállítással vagy az adóbevallások generálásával és küldésével kapcsolatos üzleti folyamat értékét?

Úgy gondolom, hogy egy üzleti folyamat nem feltétlenül hoz semmilyen értéket, ha azt úgy értjük, hogy a vállalat közvetlen profitja. A folyamatorientált szemlélet bevezetése, az üzleti folyamatok megvalósítása inkább másra - az értékmegőrzésre, pl. nagyobb teljesítmény elérése azonos költséggel.

Lehetséges ideális üzleti folyamatot létrehozni – mikor érdemes abbahagyni?

Nem. Az üzleti folyamatnak egyszerűnek, érthetőnek, kényelmesnek, olvashatónak kell lennie. De soha nem lesz tökéletes.

Amikor elkezdtem dolgozni, mindig úgy éreztem magamban, hogy valamin nem dolgozom, valahol jobban is meg lehetett volna csinálni. És gyakran az ügyfelek megkérték, hogy részletezzem és részletesebben írjam le ezt vagy azt a folyamatot. És a hiányosságomnak is tartottam.

Valójában a fentiek alapján az üzleti folyamatok modellezése egyfajta feltételezés, kreatív folyamat. Másrészt egy időben nem is tudtam, mit válaszoljak olyan kérésekre, hogy írjak le többet „ezt” és „ott”. De idővel rájöttem, hogy az üzleti modellezés nem csak kreativitás, hanem egyfajta dialektikus folyamat. És maga az üzleti folyamat létrehozása mindig magában hordozza a maga tagadását. Itt valóban érdemes filozófiai oldalról megközelíteni a kérdést. Egy üzleti folyamat létrehozásakor pedig emlékeznünk kell arra, hogy nem tudunk egyszerre mindent lefedni, ezért az mindig tökéletlen lesz. Ugyanakkor már fektetjük is bele, hogy mit fogunk javítani a jövőben. Érdemes ezt egyszerűen tényként megközelíteni.

Az Ön üzleti folyamatának meg kell oldania a feladatot, meg kell válaszolnia a projekt keretében megfontolt kérdésre. Minden más a jövőbeni lehetséges együttműködés kérdése. Pontosan így érdemes elmagyarázni az ügyfeleknek, hogy miért nem részleteznek egyes folyamatokat, illetve miért nem rajzolnak le más üzleti folyamatot a tárgyalthoz kapcsolódóan.

Az IT részleg modellje, mint a cég szolgáltatási alkalmazása a múlté válik. Megszületik az innováció és a hatékonyság új filozófiája. A közeljövő e feltételezett informatikai részlege kisebbnek, szétszórtabbnak és szolgáltatóktól függőnek tűnik. Továbbra is szükség lesz olyan multidiszciplináris szakemberekre, akik nemcsak mély ismeretekkel rendelkeznek az informatika területén, hanem ennek alapján képesek új termékeket, megoldásokat létrehozni. Az informatikai igazgatókra nemcsak infrastruktúra-menedzserként tekintenek, hanem folyamatinnovációs vezetőként is, akik ennek megfelelően alakíthatják át részlegüket. Az IT-nek ha nem is zászlóshajónak, de teljes értékű partnernek kell lennie a gazdasági innovációs folyamatok lebonyolításában. Tekintsük részletesen a posztmodern informatikai osztály sajátosságait és munkaelveit.

Az IT részleg felelős lesz az innovációs folyamatok lebonyolításáért a vállalat egészében Az informatika üzleti életben való felhasználásának negyven éves történetének jó felét nagyrészt a vállalati automatizálásra fordították. Ez a folyamat tovább folytatódhat, de a modern üzleti élet körülményei között már nem lehet korlátozni. A kérdés, hogy miként használhatjuk az IT-t a piacon elfoglalt helyének megvédésére és bővítésére, sokkal akutabb, mint valaha.

A szélessáv, az internetes technológia, a kapcsolódó szoftverek, a mobiltelefonok és a PDA-k integrálásával az informatikus olyan új képességeket és megoldásokat hoz létre, amelyekre a cégek és ügyfeleik nagyon igényesek. Az informatikai részlegek már nem tudnak kizárólag a belső ügyfelek igényeinek kielégítésére koncentrálni. Fő feladatuk olyan innovációk kidolgozása kell legyen, amelyek nyereséget hoznak a vállalat számára és új külső ügyfeleket vonzanak. A szolgáltatás-orientált architektúrára (SOA) való átállás növeli az IT-részleg azon lehetőségét, hogy aktívan részt vegyenek az innovációban, mivel ez azt jelenti, hogy az informatikusok megértik a vállalat alapjait.

Az informatikai részleg irányításának fő elve a szolgáltatásnyújtás szolgáltatási modelljének bevezetése lesz Az informatikai igazgatók számos mechanizmussal rendelkeznek az infrastruktúra és az egyes termékek kezelésére. Elterjedtek olyan rendszerek, amelyek lehetővé teszik az informatikai részleg tevékenységének szinte minden aspektusának ellenőrzését, az ITIL könyvtártól az olyan komplex alkalmazásfejlesztő programokig, mint a CMMI és a projektmenedzsment - PMP tanúsítás. Bemutat néhány olyan általános gyakorlatot is, amelyek a legtöbb szervezet IT-menedzsment stratégiáját alátámasztják. A Forrester legfrissebb felmérése például azt mutatja, hogy a válaszadók 70%-ának van formális informatikai irányítási bizottsága a cégén belül.

Az informatikai funkciók széttagoltabbak lesznek, egységes egészbe kell őket szervezni Elmondható, hogy az informatikai részlegek feloszlatásának folyamata már megindult, különösen a nagyvállalatoknál, ahol számos informatikai funkciót, így a számítógépes help desket és a folyamatos szoftverkarbantartást outsource-ok látják el. Úgy tűnik, hogy számos informatikai szerepkör a mai ellátási láncokra épülő fejlett szolgáltatások értékláncának láncszemévé válik. Ezért fontosak az olyan készségek, mint a kapcsolatkezelés és a projektmenedzsment, az IT-alkalmazottak számára.

Megszűnnek a junior IT pozíciók Az informatikai részlegnek szakképzett munkaerőre lesz szüksége, de az IT-vezetőknek meglehetősen nehéz lesz megtalálniuk a szükséges embereket. Az informatikai részlegekről az automatizálás során, vagy az outsourcing igénybevétele kapcsán esetleg eltűnt készségek: programozás, üzemeltetés menedzsment, számítógépes segítségnyújtás a munkatársaknak. A junior informatikai pozíciókat azonban általában csak ilyen képességekkel rendelkező alkalmazottak veszik fel.

A CIO-nak egy lépést kell tennie előre Azok az informatikai igazgatók, akik tehetetlenségükből továbbra is a hagyományos módon - infrastruktúra kiépítésével, szoftvercsomag fejlesztésével és támogatásával - szolgálják ki cégeiket, vagy egyre nagyobb mennyiségű munkára kényszerülnek, vagy elbocsátásra vannak ítélve. De ahhoz, hogy túlélje a jövőben, informatikai vezető-reformerré kell válnia:

innovátor - az üzleti életnek új vezetői generációra van szüksége, akik nemcsak az IT-t tudják menedzselni, hanem segítségével a vállalatot is jobbá teszik;

vezető – Az informatikai igazgatóknak hamarosan választaniuk kell: vagy új funkciókat vállalnak, vagy átengedik a vezetést egy másik felsővezetőnek;

közgazdász – az informatikai igazgatóknak egyszerre két szerepet kell betölteniük – a költségcsökkentésért harcolót és az újítót, és megvan a kísértés, hogy egyet elhagyjanak;

professzionális – az informatikai igazgatónak egyformán jártasnak kell lennie mind az üzleti, mind az információs technológia területén, megkülönböztetve a hatékonyságnövelő technológiákat az újszerű játékoktól;

Diplomata – Az előrelátó informatikai igazgatók tudják, hogyan kell megfelelni a különféle követelményeknek, és mindenki számára érthető módon kielégítő információkat nyújtanak be.

Az üzleti folyamatok menedzselésének első szabálya, hogy fontos meghatározni az információtechnológiai menedzsment szerepét és azt, hogy az üzleti egységek hogyan léphetnek kapcsolatba egymással.

A második szabály az informatika és az üzleti élet konvergenciája: az IT-vezetőket be kell vonni a folyamatlépések összehangolásába a különböző részlegek között, amelyek informatikai támogatást igényelnek.

Következtetés: a folyamatok igazgatójának (SRO) az információs szolgálati igazgató (CIO) helyébe kell lépnie.

De nem elég csak megváltoztatni egy pozíció címét. A vállalatvezetők és az üzleti vezetők elvárják, hogy az inkumbens tisztában legyen az új IT-alkalmazások és -technológiákban rejlő innovációs lehetőségekkel, és azzal, hogy hogyan lehet ezeket üzleti folyamatokká alakítani. Az SRO kompetenciája a folyamatmenedzsment és az informatikai tudás ötvözése. Az üzleti folyamatmenedzsment felépítése és szervezete, valamint az a kategória, amelyben az egykori CO, ma pedig a folyamatok igazgatója (SRO) háromszintű modellként ábrázolható:

első szinten igazgató (az ún. C-szintű vezetés, ezen belül az általános igazgató - vezérigazgató, az operatív irányítás igazgatója - COO, CIO, pénzügyi igazgató - CFO stb.), döntések születnek a stratégiailag fontos tevékenységekről. A hangsúly itt azokon az alapvető kompetenciákon van, amelyeket a vállalat a termékek előállításához használ. Az SRO egyik fő feladata az üzleti folyamatmenedzsment fő irányvonalának meghatározása, a szükséges módszerek, eszközök és platformok létrehozása és bevezetése;

a második szinten az IT-vel kapcsolatos üzleti folyamatok zajlanak, és itt kritikus a decentralizáció. Az SPO-nak gondoskodnia kell arról, hogy a decentralizált folyamattal kapcsolatos ismeretek minden, a folyamatban részt vevő és a folyamatért felelős alkalmazott számára elérhetőek legyenek, valamint a központi fejlesztési képességet, így a folyamatirányítást minden alkalmazott felelősségévé téve;

a harmadik szint ismét a kezdeti szakaszba érkezett: az üzleti folyamatok végrehajtásának eredményeit összegyűjtik, értékelik és előkészítik, hogy a vezetés döntéseket tudjon hozni és módosítani tudjon. A felismert technológiai fejlesztési igények a második és harmadik szinttel kombinálva új szervezetépítési elvek és új technológiai architektúra kialakításához vezetnek. A folyamaton belül jól ismert technológiákat, például munkafolyamat-rendszereket és vállalati alkalmazás-integrációs rendszereket (EAI-rendszerek) kombinálnak és kombinálnak integrációs és alkalmazásplatformokkal.

Nyilvánvaló, hogy a folyamatorientáltság megköveteli az IT-vezetőktől, hogy más módon közelítsék meg munkájukat. A piaci változások, a versenyképességi követelmények és a technológiai fejlesztések az üzleti folyamatok folyamatos átalakulásához vezetnek, ami viszont olyan készségeket és ismereteket igényel, amelyek túlmutatnak az informatikai rendszerekért való felelősségvállaláson. A folyamatigazgatónak új munkaköri feladatokkal kell rendelkeznie.

A folyamatigazgató – SRO – felelősségi köre

1. Azonosítsa és írja le a jelentős üzleti folyamatokat, és elemezze azokat a vállalkozás szempontjai alapján.

2. A "szűk keresztmetszetek" (leállások, szükségtelen késések stb.) azonosítása és megszüntetése, a folyamatok folyamatos optimalizálása.

3. Integrált, az egész vállalatra kiterjedő üzleti folyamatok létrehozása, amelyek átlépik a szerkezeti egységek határait, és egy teljes értékláncba olvadnak össze, beleértve a külső partnereket is.

4. Az üzleti folyamatok menedzsmentjét úgy kell megszervezni, hogy a folyamatokért felelős munkatársak az egyes folyamatokért, részfolyamatokért felelősséggel tartozzanak.

5. Belső és külső szoftveralkalmazások integrációjának biztosítása.

6. Nagy teljesítményű, valós idejű informatikai platformok fejlesztése és bevezetése, beleértve a hardvert és a szoftvert.

7. A termelési folyamatok folyamatos nyomon követésére szolgáló rendszer kialakítása, beleértve a jelentési rendszereket is.

8. Rendszereket technológiailag és szervezetileg fejleszteni.

Ily módon az új információs igazgató a változás közvetítője lesz a vállalatban, rugalmas, dinamikus és együttműködésen alapuló folyamatokat és rendszereket biztosítva. Az ezt a szerepet betöltő személyek számára négy vezetői készség különösen fontos:

kommunikációs képességek. Szervezeti változás csak belső és külső partnerek támogatásával jöhet létre. Ezért a partnereket lépést kell tartani a fejleményekkel, mert a változás sikeres megvalósításának alapvető tényezője az interakció;

procedurális gondolkodás. A potenciális SRO-nak képesnek kell lennie arra, hogy elemezze az értékláncot technológiai, üzleti és szervezeti irányítási szakértelmével, és meg kell értenie a teljes láncot a dinamikus folyamatok szempontjából;

szociális készségek. A hosszú távú siker az üzleti folyamatok menedzsmentjében csak akkor lehetséges, ha az alkalmazottak egy csapat tagjainak érzik magukat, különösen akkor, ha a CIO változási folyamatba kívánja vonni őket. A változásmenedzsment során a teamek kialakításánál és a folyamatgazdák (folyamatgazdák) kijelölésénél a személyi szempontok figyelembe vétele szükséges;

motiváció és hozzáállás az innovációhoz. A jövőben az SU kulcsfontosságú készsége az lesz, hogy képes legyen innovációs és optimalizálási szemléletet kialakítani az egész szervezetben, a termelési részlegtől a marketing osztályig és a felső vezetésig.

A CIO felelősségének új szintjét a mai üzleti követelmények diktálják - CGO (Chief Governance Officer) - Vállalatirányítási igazgató. Feladata az összes részleg egymás közötti hatékony interakciójának megszervezése és a kommunikációs rendszer fejlesztése a szervezetben. A CGO tevékenységi területe nem az informatika, hanem a BT – üzleti célú technológiák. Csak azokat az új technológiákat kell bevezetni, amelyek lehetővé teszik a vállalkozás előtt álló problémák megoldását. Ehhez egy modern CIO-nak (Chief Integration Officer) jól ismernie kell az üzleti folyamatokat, és módokat kell kínálnia azok optimalizálására, növelve az IT-befektetések megtérülését.

A cikk az üzleti folyamattervezés területén gyakorló üzleti elemzőknek és tanácsadóknak szól.

Napjainkban egyre több nagy- és közepes szervezet informatikai részlege foglalkozik üzleti folyamatai modelljének összeállításával az informatikai szolgáltatások bemutatása keretében. Ezt a feladatot ők határozzák meg a legfontosabbak között.

Ebben a cikkben két megközelítést javasolunk egy IT-részleg üzleti folyamatainak leírására az informatikai szolgáltatások nyújtása keretében. Reméljük, hogy az itt bemutatott információk segítenek az olvasónak abban, hogy az üzleti folyamatok leírására optimális modellt válassza ki, amely segíti a célok elérését.

A javasolt megközelítések leírásának és összehasonlításának egyértelműsége érdekében tekintse meg a következő példát. Osztály – az informatikai szolgáltatások igénybe vevője az informatikai részleghez fordul egy szolgáltatásért, és megkapja azt (megjegyzendő, hogy nem akarunk úgy tenni, mintha ezeken az ábrákon az összes folyamatot tükröznénk).

Vegyük észre, hogy a folyamatfüggvények végrehajtási sorrendje jól látható, annak elejétől a folyamat végéig.

Ugyanezt a folyamatot más megközelítéssel írják le. A bemenet információt kap, és típusától függően meghatározott eljárási láncok indulnak el. Itt nehezebb átlátni az üzleti folyamat minden szakaszának sorrendjét. De jól látható, hogy a leírt információ formalizáltabb és gépeltebb.

Tehát írjuk le részletesebben a bemutatott megközelítéseket.

Első megközelítés. Ez a legszokványosabb megközelítés, amelyet sok szervezetben nagyon gyakran alkalmaznak, és amelyben a funkciók végrehajtásának sorrendje megjelenik a folyamatfolyamon belül.

Lehetséges, hogy a szervezet bizonyos mértékig már folyamatszemléletet alkalmaz a teljes vállalkozás tevékenységének leírására és szervezésére, és létezik vagy választottak bizonyos módszertant az üzleti folyamatok leírására. Valószínűleg ez a módszertan az első megközelítésen alapul.

Ekkor válik fontossá az informatikai részleg tevékenységének ismertetése az elfogadott módszertan alapján a szervezet összes folyamatának egységes felfogása érdekében.

Azt is megjegyezzük, hogy ezzel a megközelítéssel jól látható a folyamatok szakaszainak rendezése, beleértve a más osztályok folyamataival való interakciót is.

Ezzel a megközelítéssel felülről látjuk és írjuk le a folyamatokat. Meg kell jegyezni, hogy ez a megközelítés teljes mértékben összhangban van a menedzsment folyamatszemléletének módszertanával.

Ha a jövőben az informatikai részleg folyamatainak automatizálásáról van szó, akkor célszerű leírni azokat második megközelítés. Miért? Először is, a második megközelítés az adatfolyamok formalizálását tartalmazza, amelyek típusolhatók és szabványosíthatók, majd automatizálhatók. Az eredmény jó alapot jelent az automatizálási rendszer átfedéséhez.

Másodszor, ennél a megközelítésnél az informatikai részleg üzleti folyamatainak áttekintése magának az informatikai részlegnek az oldaláról történik, pl. belülről. Benne vagy a mechanizmusban. A bemeneten adatfolyamok érkeznek, ezek feldolgozására meglehetősen specifikus eljárások és funkciók megfelelő láncai indulnak el, a kimeneten pedig a megállapított szabványoknak megfelelő terméket szállítanak.

Ha az üzleti folyamatok automatizálásával még nem is foglalkozunk, az üzleti folyamatok leírásának második megközelítése nagyon sok érdekes lehetőséget kínál az IT osztály vezetésének a vezetői problémák megoldására.

Az informatikai osztály üzleti folyamatai minőségi működésének biztosításával kapcsolatos probléma megoldása során, amikor fontos a beérkező adatok ésszerű és hatékony feldolgozásának biztosítása, az osztály üzleti folyamatainak meglehetősen komoly formalizálására van szükség. Véleményünk szerint a második megközelítés lehetővé teszi a bejövő és kimenő adatok tipizálásának, osztályozásának, osztályon belüli feldolgozásának megfelelő eljárásainak tükrözését, az ellenőrzési pontok azonosítását és az ezeken a pontokon az indikátorértékek megszerzésére vonatkozó eljárások értékelését. . Ezért lehetőséget ad a vezetés számára, hogy hatékonyabban elemezze az egység erőforrásainak elosztását és felhasználását azok ésszerűsége és termelékenysége, költségcsökkentés, menedzsment és ellenőrzés szempontjából.

Nagyon hasznos lenne, ha a CIO rendelkezik mindkét leírással.

Első út lehetővé teszi az informatikai részleg folyamatainak átgondolását a vállalatnál elfogadott és a szervezet felső vezetése számára érthető módszertan alapján, lehetővé teszi az IT igazgató számára, hogy részlegét a vállalaton belüli más részlegekkel interakcióban lássa. Ez a módszer elfogadható a folyamatok „ahogy van” és „ahogy lesz” leírására.

Második út Valószínűleg nehéz lesz elolvasni és megérteni a szervezet felső vezetése számára, de nagyon hasznos lesz a CIO számára. Feltételezve az adatok nagyobb formalizálását, jobban alkalmazható a folyamatok „ahogy lesznek” leírására. Véleményünk szerint ez a megközelítés lehetővé teszi az informatikai igazgató számára, hogy hatékonyabban értékelje és kezelje az IT osztály erőforrásait és folyamatait a nyújtott IT szolgáltatások minőségének javítása érdekében.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

Bevezetés

A modern IT-technológiák, azaz a szolgáltatások, szolgáltatások és szolgáltatások integrálása az üzleti életben úgy tűnik, ma elérte a határát. Nehéz elképzelni bármely szervezet vagy vállalat munkáját olyan összetevők nélkül, mint a nagy adatfolyamok tárolása és használata, az összes adat gyors feldolgozásának sebessége, az üzleti folyamatok automatizálása, a nagy kapacitású adattárházak használata és az információs technológiák egyéb összetevőinek előnyei. Adj nekünk. Jelentős jelentőséget tulajdonítanak az informatikai szolgáltatások és szolgáltatások szervezetek vagy vállalatok általi menedzselésének hatékonyságának. Az informatikai szolgáltatások és szolgáltatásmenedzsment gyakorlati megvalósítása során azonban továbbra is nehézségek adódnak, ezért a valós projektek többsége nem térül meg az önmagukban befektetett befektetésekből.

A vizsgált témában jelenleg elérhető releváns tudományos és műszaki szakirodalom, cikkek elemzése után, a vállalatok tapasztalatainak áttanulmányozása után meghatározásra kerültek a főbb kutatási problémák és megfogalmazásra kerültek a mestermunka feladatai.

Az értekezés vizsgálati tárgya: üzleti folyamatok az informatikában.

Az értekezés kutatásának tárgya: az üzleti folyamatok modellezésének és menedzsmentjének megszervezése informatikai vállalkozásban.

A probléma abban rejlik, hogy az orosz piac viszonyaihoz igazodó üzleti folyamatok modellezésének és menedzselésének egységes módszereinek hiánya miatt félreértés van az informatikai részleg és az üzletág között.

A szakdolgozat kutatási témájának relevanciája abban rejlik, hogy az informatikai szolgáltatások létrehozásakor, a modern üzleti látásmódot figyelembe véve, az üzleti folyamatok gyakorlati felhasználásának eredményeként a világtapasztalat kontextusában olyan problémák merülnek fel, egyetlen módszertani kézikönyv hiánya, amely egyesítené az összes rendelkezésre álló orosz és nemzetközi szabvány és ajánlás legjobb gyakorlatait. Ebből kifolyólag a kitűzött üzleti célokat nem mindig, hanem kisebb hatékonysággal érik el vagy érik el. Ezért van szükség erre a tanulmányra a probléma okainak meghatározásához, olyan megoldások elemzéséhez és fejlesztéséhez, amelyek lehetővé teszik az informatikai üzleti folyamatok hatékony menedzselését, az összes üzleti cél megoldását.

A diplomamunka tanulmányozásának célja az informatikai üzleti folyamatok modellezésére és a vállalat közös informatikai infrastruktúrájának kiépítésére, a szervezeti struktúra szabályozására vonatkozó ajánlások megfogalmazása a már ismert módszertanok és legjobb gyakorlatok alapján.

A cél elérése érdekében kitűzött feladatok:

1) Az irodalmi források elemzése a felvetett problémával kapcsolatban:

· Az IT szolgáltatásmenedzsment koncepció szerepének meghatározása az üzleti stratégia megértésében;

· Az informatikai üzleti folyamatok menedzselésére szolgáló szolgáltatási megközelítés fejlesztési szakaszának meghatározása;

· Meglévő módszerek, módszertanok, legjobb gyakorlatok, ajánlások áttekintése és elemzése, amelyeket az IT folyamatok menedzseléséhez használnak (ITIL, COBIT, ISO 20000);

2) Az IT fő üzleti folyamatainak tanulmányozása:

· Az üzleti folyamatok leírása, céljuk, céljaik, célkitűzéseik és funkcióik.

· A környezet meghatározása és más folyamatokkal való interakció.

· Folyamatmérők meghatározása.

· A folyamatdokumentáció meghatározása.

· Ismertesse az egyes üzleti folyamatokon belül előforduló folyamatokat.

· Sémák kidolgozása az informatikai üzleti folyamatok modellezésére.

4) Közös IT vállalati infrastruktúra kiépítése.

A vizsgálat során alkalmazott módszerek és eszközök: tudományos és műszaki irodalom elemzése, információk általánosítása, modellezési diagramok és építési diagramok.

A tanulmány gyakorlati jelentősége abban rejlik, hogy a szervezetben a kidolgozott és javasolt ajánlásoknak megfelelően üzleti folyamatokat lehet felépíteni, a munkában, és ennek eredményeként az informatikai szolgáltatásokban az üzleti folyamatok hatékonyságát javítani.

A mesterdolgozat a szöveg ____ oldalán jelenik meg, és egy bevezetőből, négy fejezetből, egy következtetésből és egy irodalomjegyzékből áll.

Az első fejezet tudományos és műszaki szakirodalmat, orosz és külföldi folyóiratok cikkeit elemzi az informatikai folyamatmenedzsment témájában. Meghatározzuk a komponens és szolgáltatás megközelítés lényegét. Tanulmányozták azokat a főbb szabványokat és gyakorlatokat, amelyeket jelenleg a vállalatok folyamatainak és szolgáltatásainak menedzselésére használnak. Elemezzük az üzleti folyamatok modellezésének módszereit.

A második fejezet ismerteti az informatikai szolgáltatások menedzseléséhez használt fő folyamatokat, meghatározza azok céljait, célkitűzéseit, ismerteti a más folyamatokkal való interakciót, mérőszámokat, dokumentációt.

A harmadik fejezetben az üzleti folyamatok modellezését végezzük, ismertetjük az összes munkacikluson lezajló műveleteket, kidolgozzuk a kockázatok, biztonsági és mérőszámok katalógusát.

A negyedik fejezet az összes folyamat általános infrastruktúráját írja le.

1. IT szolgáltatásmenedzsment üzleti folyamatmodellező megoldások áttekintése

1.1 Az IT szolgáltatásmenedzsment fogalmának szerepe az üzleti stratégia megértésében

Több mint 60 évvel ezelőtt jelentek meg az első elektronikus számítástechnikai rendszerek és komplexumok, amelyek az ipari forradalom fő katalizátorává váltak, lehetővé tették az emberi munka automatizálását, jelentősen növelték termelékenységét és felgyorsították a termelés ütemét. Az első számítógépek primitívek voltak, nagy területeket foglaltak el, és csak szűk fókuszú műveleteket hajtottak végre. Az üzleti élet szerepét elsősorban az ilyen gépekkel rendelkező katonai szervezetek, kutatóközpontok és intézetek játszották, és csak idővel csatlakoztak ehhez a listához a világvállalatok. A fejlesztés során a számítógépek minden generációváltását a technológiai fejlődés rohamos ugrása okozta, és a rendszerhasználók gondolkodásának gyökeres megváltoztatását, a szakemberek átképzését igényelte.

A 2000-es években az információs technológia erőteljes fejlődésének eredményeként, többek között az internetes térerőforrások fejlődése következtében, az informatikai szolgáltatások egyetemes elérhetősége az ember-számítógép interakció széles körű integrációjához vezetett. A modern számítástechnika nemcsak az emberek mindennapi életének szerves része (a technikai eszközök rendelkezésre állása, a különféle kereskedési platformok megjelenése az interneten, online szolgáltatások, online áruházak, online banki szolgáltatások, a dolgok internete, intelligens rendszerek fejlesztése és a Big Adattechnológiák), hanem az üzlet fő motorja is.

Az informatikai szolgáltatások bevezetése a szervezet infrastruktúrájába lendületet adott a gazdaságban a gazdasági mutatók fejlődésének, ami lehetővé tette a képzett szakemberek személyi és tudományos potenciáljának fejlesztését. Az információs technológiának köszönhetően lehetőség nyílik a különböző típusú munkák és munkaigényes technológiai műveletek teljes automatizált megközelítésének megszervezésére.

Azonban az IT további bevezetése az üzleti életben, a 2008-2009-es gazdasági válság következményei. és más tényezők közvetlenül kezdték befolyásolni a modern vállalkozások versenyképességét. Sokkal nehezebb stabil pozíciót szerezni az üzleti életben, előrébb jutni a versenytársak között, megszerezni a vezető pozíciót ma a piacon.

A mai üzleti környezetben a vállalat fejlődésének teljesen meg kell változtatnia a menedzsment szemléletet. A stratégia nem az üzleti működés szempontjából, az IT-n keresztül, hanem az informatikai szolgáltatások, mint vállalkozás prizmájából egy sikeres vállalat jövőképen alapul. Ha a klasszikus megközelítés magának a végterméknek a fejlesztésére irányul, akkor az új megközelítéssel a hangsúly a vállalkozás igényeinek kielégítésére helyeződik. Ebben a szakaszban van szükség a világ legjobb gyakorlatainak, szabványainak és módszereinek alkalmazására.

1.2 Az IT szolgáltatásmenedzsment meglévő megközelítéseinek összehasonlító elemzése

A számítástechnikai rendszerek kialakításának kezdeti szakaszában az IT menedzsment úgynevezett komponens (folyamat) megközelítését különböztetjük meg. Az informatikai szolgáltatások menedzselésének komponenses megközelítésének küldetése, hogy egy vállalati bázison belül különálló divíziót hozzon létre, például egy informatikai részleget, amely szoftver- és hardverrendszerekkel látja el a vállalkozást: hardver és szoftverrendszerek és rendszerek, automatizálás. szerszámok stb. Az osztályt a vezető irányítja, míg a teljes munkafolyamat több részre oszlik:

A vállalkozás informatikai támogatásával kapcsolatos feladatok ellátása (bevezetés, karbantartás),

Az informatikai komplexum stabil működésének biztosítása.

Az üzleti ügyfelektől vagy a funkcionális ügyfelektől érkező feladatok egy automatizálási rendszer funkcionális követelményrendszereként vannak megfogalmazva (egy bizonyos műveletsor végrehajtása különböző műveletek során). A komponenses megközelítéssel gyakran nem funkcionális követelmények, mint például a megbízhatóság, a folytonosság vagy a rendelkezésre állás, nem szisztematikusan alakíthatók vagy formálhatók, de nem minden rendszer esetében, hanem egy adott termék előállításának vagy a szolgáltatásnak a fontosságától függenek. szolgáltatások, amelyek magukban foglalhatnak informatikai eszközöket. Megjegyzendő, hogy a komponens megközelítéssel rendkívül ritka a vállalat teljes IT architektúrájára vonatkozó követelmények átfogó leírása. Így például egy vállalkozás fenntarthatósága ezzel a megközelítéssel elsősorban a vezetők és beosztottjaik erejétől és készségeitől függ - pl. IT szakemberek. Ugyanakkor ez a megközelítés továbbra is megfigyelhető a legtöbb orosz vállalatnál.

A komponenses megközelítés legfőbb előnye, hogy az IT osztály vezetője korábbi műszaki szakember, ami azt jelenti, hogy ő látja el az összes szervezési és adminisztrációs feladatot, meghatározza a motivációkat, kitűzi a célokat, KPI-ket, és könnyebben tudja ellenőrizni azok megvalósítását. ha szaknyelven kommunikál az üzleti felhasználókkal. A fő hátrány azonban ebben az esetben az, hogy gyakran félreértés adódik a szervezet (funkcionális ügyfél) által képviselt vállalkozás és a műszaki osztály között.

Az IT-infrastruktúra-menedzsmentben a komponens megközelítés alternatívája a szolgáltatási megközelítés. A szolgáltatási megközelítésre való átállással az informatikai részleg minőségi változásban részesül, ami abban nyilvánul meg, hogy a gazdálkodó szervezetek nem mindig értik és nem mindig akarják megérteni, hogyan és miért működnek a hardver- és szoftverrendszerek és eszközök. Ugyanakkor az informatikai részlegnek olyan kapcsolatot kell kialakítania egy működőképes ügyféllel, amely mindkét oldalról teljes körűen megérti a folyamatokat a hatékony és nyereséges struktúra felépítése érdekében. Ebben az esetben merül fel a „szolgáltatás” fogalma, amely lehetővé teszi a kölcsönös megértés megtalálását az IT részleg és az üzleti ügyfél között.

A szolgáltatási megközelítést az informatikai szolgáltatások és szolgáltatások minőségének és hatékonyságának javítására használják. A szolgáltatási megközelítés informatikai használatának fő előnyei a következő mutatók:

A végfelhasználóknak nyújtott szolgáltatások minőségének javítása;

Az üzleti folyamatok és szolgáltatások folytonosságának biztosítása;

· Az informatikai infrastruktúra fenntartási költségeinek csökkentése.

A szolgáltatási szemléletnek köszönhetően az IT részleg a szervezetben már nem kisegítő hely, hanem a szervezet üzleti tevékenységének egyik kulcselemévé válik. Ezzel a megközelítéssel az informatikai részleg teljes jogú résztvevőjévé válik az üzletnek, az üzleti egységek szolgáltatójaként működik, és a közöttük fennálló viszonyt egy kapcsolati formaként szabályozzák: "szolgáltató - szolgáltatás fogyasztó". Így az üzletág megfogalmazza követelményeit az igényelt szolgáltatásokkal szemben, és meghatározott minőségi szintet határoz meg, az informatikai részleg pedig úgy karbantartja és fejleszti a vállalat információs infrastruktúráját, hogy képes legyen a szükséges szolgáltatáskészletet a kért minőségi szint.

A szolgáltatási megközelítésre való teljes átállás lehetővé teszi bármely szervezet informatikai részlegének, hogy ne csak költségegységből profitközponttá alakuljon át, hanem azt is, hogy informatikai szolgáltatásait saját szervezetükön kívül is kínálja, ezáltal egy részleg státuszba kerüljön. önálló költségvetés.

Így a modern IT-szervezetek az eredménybe vetett bizalommal és megfelelő költséggel igyekeznek szolgáltatásokat nyújtani ügyfeleiknek.

1.3 Az informatikai folyamatok kezelésének meglévő módszereinek, szabványainak és megközelítéseinek elemzése

Az IT-szolgáltatások kezelésének meglévő megközelítései két csoportra oszthatók: „legjobb gyakorlatok” és szabványok (nemzetközi, nemzeti, iparági és speciális IT-szabványok).

A nagy beszállító cégek által kidolgozott „legjobb gyakorlatok” („best practice”) és az IT-szolgáltatás menedzsment különféle megközelítéseinek módszerei a következő csoportokat foglalják magukban: IT-szolgáltatásmenedzsment módszertanok (ITIL, MOF, HP References modell), IT-menedzsment megközelítések. (IT Governance, CobiT), valamint részben a projektmenedzsment módszertanok (IPMA, PMI, PRINCE2) IT projektmenedzsment szempontjából.

A szabványok közé tartozik a világ első nemzetközi szolgáltatásmenedzsment-szabványa ISO 20000, információbiztonsági menedzsment szabvány ISO 27001, szoftverfejlesztési szabványok ISO 12207, ISO 15288, ISO15504 és mások.

1.3.1 ITIL könyvtár

Az ITIL (IT Infrastructure Library) egy olyan könyvtár, amely leírja az információtechnológiai szolgáltatások nyújtásában részt vevő osztályok vagy vállalatok munkájának legjobb megszervezésének legjobb gyakorlati módjait.

A projekt létrehozását a 80-as években a Központi Számítástechnikai és Távközlési Ügynökség (CCTA - Central Computer and Telecommunications Agency) kezdte. A projekt célja egy olyan szemlélet kialakítása volt, amely segíti a minisztériumok és más kormányzati szervek informatikai erőforrásainak hatékony és eredményes felhasználását a brit kormány megbízásából. A munka eredménye az IT Organisation Experience Library (IT Infrastructure Library – ITIL) lett, amely az akkoriban elérhető legjobb megközelítéseket gyűjtötte össze az IT szolgáltató iparágban.

Általánosságban elmondható, hogy az ITIL könyvtár leírja és képet ad az IT részleg menedzsment szervezeti sémáról. A tipikus és alapmodellek az IT részlegeken megvalósítható összes folyamat céljait, fő akcióit és bemeneti, kimeneti paramétereit javasolják. Az ITIL nem írja le részletesen a napi munkában végrehajtandó összes tevékenységet, mert minden szervezetnek megvannak a maga megközelítései és sajátosságai ebben. Ott azonban a figyelem vektora a legjobb gyakorlati irányítási módszerekre irányul, amelyek a szervezet igényeitől függően többféleképpen alkalmazhatók.

Fontolja meg azokat az alapelveket, amelyeken az ITIL modell alapul:

Folyamatszemléletű az IT részleg tevékenységeinek felépítése;

Szolgáltatás, mint az IT részleg végterméke;

a nyújtott szolgáltatások magas színvonala;

A fogyasztóra való figyelem vektora;

Kulcsfontosságú szállító-fogyasztó kapcsolatok;

Kölcsönösen előnyös kapcsolatok a beszállítókkal.

Az ITIL szerint az informatikai szolgáltatás tevékenysége a társaság alaptevékenységének teljes körű információs szolgáltatással való ellátására irányul. A szolgáltatás minőségét a szolgáltatási szint megállapodások (SLA-k) mérik és rögzítik, amelyek az összes nyújtott szolgáltatás paramétereit is meghatározzák.

A fókuszban 12 gyakorlati irányítási módszer áll, amelyeket a szervezet igényeitől függően különböző területeken alkalmaznak (1.1. ábra).

1.1 ábra – ITIL könyvtár

Az ITIL könyvtár olyan részletes információkból áll, amelyek választ adnak arra a kérdésre, hogy miként lehetséges az informatikai szolgáltatások és szolgáltatások nyújtása és karbantartása (Szolgáltatásnyújtás, Szolgáltatástámogatás, Alkalmazáskezelés). A gyakorlat olyan minőségi szinten írja le az informatikai infrastruktúra létrehozásának, telepítésének és karbantartásának folyamatait (Infrastructure Management), amely minden ügyfél elvárásnak megfelel.

Az ITIL-ben leírt megközelítések összhangban vannak az egységességgel és a szervezet szerkezetére és sajátosságaira vonatkozó specifikációk hiányával, ami egyetemessé teszi azt. Ennek a megközelítésnek a felépítése lehetővé teszi a kérdések széles körének lefedését, például az informatikai szolgáltatásoknak az üzlet szerves részeként való megértését és egy különálló elem szemszögéből való szemlélését, amely az IT infrastruktúrába beépül, és lehetővé teszi annak működését. ciklusmenedzsment.

Az ITIL szervezet általi használata lehetővé teszi a következő feladatok megoldását:

· A folyamatok lebonyolításának hatékonyságának növelése modern információs technológiák felhasználásával, beleértve:

ь a munka termelékenységi mutatóinak növekedése a kritikus IT-szolgáltatások minőségének, elérhetőségi szintjének és stabilitásának növekedése, a kérések teljesítési feltételeinek garantált fenntartása és a végrehajtásba vetett bizalom miatt;

ь az IT-infrastruktúra-elemek leállása miatti költségek csökkentése az IT-alkalmazások és informatikai rendszerek leállási idejének csökkentésével, garantált határidők az IT-infrastruktúra hibaelhárításához.

· A nyújtott informatikai szolgáltatások minőségének javítása az informatikai infrastruktúra fenntartási költségeinek csökkentésével:

l az informatikai tevékenységek szervezésének szolgáltatás-folyamat megközelítésének megszervezése;

- a felhasznált informatikai erőforrások (beleértve a humán erőforrást is) optimalizálása, a vállalati információs rendszer informatikai infrastruktúrájában dolgozó alkalmazottak szerep-, felelősségi köreinek, feladat- és hatásköreinek hatékony megosztása;

l IT tevékenységek szabványosítása, szabályozása és automatizálása, beleértve a tudásbázis karbantartási és felhasználási folyamatainak teljes automatizálását.

· A folyamatban lévő folyamatok irányíthatóságának növelése és fejlesztése (beleértve a kezelhetőség és az átláthatóság növelését is), biztosítva az időszerű, kiegyensúlyozott és ésszerű vezetői döntések meghozatalát azáltal, hogy:

- objektív mutatók meghatározása és paraméterezése az informatikai szolgáltatások minőségének, az informatikai részlegek és alkalmazottak munkaminőségének értékelésére, az informatikai szolgáltatások, az egyes alkalmazottak, osztályok és az informatikai szolgáltatás egésze munkájának kritériumalapú értékelésének biztosítására;

ь az informatikai szolgáltatások minőségi mutatóinak és az informatikai szolgálat munkájának aktuális értékei alapján kialakított automatizált jelentési rendszer létrehozása;

ь az informatikai szolgáltatások és informatikai menedzsment folyamatok folyamatos fejlesztését és fejlesztését szolgáló rendszer kialakítása.

Következtetés: Az ITIL-könyvtár az IT-menedzsment területén a „legjobb gyakorlatok” általánosított halmaza. Az ITIL szerzői olyan univerzális megközelítést alkottak, amely nem függ konkrét technológiáktól és a szervezetek sajátosságaitól. Ez a megközelítés nem tudományos módszertan vagy semmilyen szabvány követelménye. Ezért az ITIL-leírások tájékoztató jellegűek, nem pedig előíró jellegűek.

1.3.2 MOF-ok

vezető A világ szoftver- és hardvergyártói a gyakorlatban ITIL-en alapuló strukturált megközelítéseket (keretrendszereket) dolgoznak ki, amelyek tükrözik vállalatuk IT-szolgáltatásmenedzsment-szemléletét. Az egyik legérdekesebb ITIL-bővítmény a Microsoft Operations Framework (MOF).

A MOF a legjobb gyakorlatok, elvek és modellek gyűjteménye a Microsoft-termékeken és -technológiákon alapuló éles rendszerek megbízhatóságának, elérhetőségének és felügyelhetőségének elérésére. A MOF egy cikkek formájában írt kézikönyv, amely leírja a szolgáltatások, ellenőrzések és műveletek kezelését. A Menedzsment leírások speciális megoldásokat és támogató eszközöket kínálnak az emberekre, folyamatokra és technológiákra a termelési rendszerek hatékony kezeléséhez összetett és elosztott informatikai környezetekben.

A MOF folyamatmodell az alábbi alapelveken keresztül támogatja az IT-szolgáltatások sikeres nyújtását:

Strukturált és elosztott IT architektúra;

Gyors életciklus, iteratív fejlesztés;

Értékelésen alapuló menedzsment;

Beépített kockázatkezelés.

A MOF folyamatmodell 4 egymással összefüggő működési tevékenység kvadránsra oszlik: Változás, Üzemeltetés, Karbantartás és Optimalizálás. A kvadránsok mindegyike egy IT-infrastruktúra életciklusának egy meghatározott szakaszában érvényes. Az egyes kvadránsok feladatát a megfelelő szolgáltatásmenedzsment funkciók végrehajtásával oldjuk meg (1.2. ábra).

1.2. ábra - MOF folyamatmodell

A MOF egy olyan modell, amely megértheti, hogy milyen tevékenységeket lehet megszervezni annak érdekében, hogy az IT-szolgáltatások és szolgáltatásmenedzsment teljes ciklusát biztosítsák.

Különlegessége, hogy alkalmazhatóságát rendkívül korlátozza a szabvány iránya a Microsoft szolgáltatásmenedzsment eszközeivel kapcsolatban. A válaszok jelentős része nehezen alkalmazható a gyakorlatban azon szervezetek számára, amelyek a Microsoft építési elveitől eltérő IT infrastruktúrájukat építik ki.

Mindazonáltal a MOF tekinthető az egyik olyan modellnek, amelynek felhalmozott tapasztalatai kiindulópontként szolgálhatnak az ügyfél elvárásainak megfelelni képes informatikai infrastruktúra kiépítésével kapcsolatos ismeretek bővítéséhez és az ügyfél ellátási igényeinek kielégítésére. az IT szolgáltatások területén.

Következtetés: A MOF jelentős és meglehetősen kritikus hátránya, hogy ez a „kiegészítés az ITIL-hez” a Microsoft közvetlen megközelítése az IT-szolgáltatások menedzseléséhez és a termékek használatához ezen a szervezeten belül. A MOF alkalmazása nem tekinthető univerzális, más cégeknél, szervezeteknél is alkalmazható megközelítésnek, hiszen ez egy rendkívül szűk fókuszú és egy adott szervezetre szabott megközelítés, amely nem garantálja a sikert.

1.3.3 CobiT szabvány

A Control Objectives for Information and related Technology (CobiT) szabvány univerzális feladatok összessége IT menedzsment. Értéke abban rejlik, hogy olyan modellt kínál, amely kapcsolatot biztosít az üzleti célok és az informatikai folyamatok között.

A CobiT szabvány azon a paradigmán alapul, hogy a szervezet céljainak eléréséhez szükséges információk biztosításához az informatikai erőforrásokat természetesen csoportosított folyamatok együttesének kell irányítania. A CobiT informatikai erőforrásait négy komponens írja le: alkalmazások (Applications), adatok (Information), infrastruktúra (Infrastructure), emberek (People).

A CobiT 34 informatikai folyamat magas szintű leírását tartalmazza a vállalati IT menedzsment különböző aspektusaihoz. Minden folyamat négy tartományba van csoportosítva (1.3. ábra):

Tervezés és szervezés (Tervezés és szervezés);

Beszerzés és megvalósítás (Acquire and implement);

Biztosítás és támogatás (Szállítás és támogatás):

b Szolgáltatási szintek meghatározása és kezelése,

ü Vállalkozói szolgáltatások menedzselése,

ü Teljesítmény- és energiagazdálkodás,

ü A szolgáltatások folyamatosságának biztosítása,

ü A rendszerek biztonságának biztosítása,

l IT költségek meghatározása és felosztása,

ü Felhasználói képzés,

ü Help desk és incidenskezelés,

b Konfigurációkezelés,

ü Problémakezelés,

b Adatkezelés,

l fizikai eszközök kezelése,

b Üzemeltetési menedzsment,

· Megfigyelés és kiértékelés.

1.3. ábra – CobiT szabvány

Minden folyamatnak szüksége van ellenőrzésre, amely olyan irányelvek, eljárások, gyakorlatok és szervezeti struktúrákként definiálható, amelyek ésszerű biztosítékot nyújtanak az üzleti követelmények teljesülésére és a nem kívánt események megelőzése, észlelése és korrigálása érdekében.

A CobiT előnyei a folyamatszabályozási mechanizmusok áttekinthető felépítése és az IT-folyamatok követelményeknek való megfelelés ellenőrzésének lehetősége.

A CobiT szabvány alapján a szervezet bármely frissítésére és fejlesztésére számos előkészítő tevékenységet ismertetünk annak érdekében, hogy:

egyértelmű követelmények meghatározása az informatikai szolgáltatással szemben;

Átfogó képet alkotni a szervezeten belül zajló üzleti folyamatokról;

Felméri a kockázatokat és győződjön meg arról, hogy az IT-szolgáltatási költségek optimalizálva vannak;

· az informatikai szolgáltatás megvalósításában mind a vezetés, mind a hétköznapi alkalmazottak érdekének biztosítása, a megvalósítás és a karbantartás folyamatának motiválása, értékkritériumok kialakítása;

Különítse el a vezetési és irányítási funkciókat, valamint biztosítson integrációs megközelítést az informatikai szolgáltatások megvalósításához szabványokon, előírásokon és szabályokon alapulóan.

Az egyetlen dolog, ami nincs leírva a CobiT-ben, az a folyamatok megvalósítása, a tevékenységek végrehajtásának mechanizmusai (beleértve a folyamatok kezelését is), valamint az informatikai folyamatok és szolgáltatások javítását célzó intézkedések.

Következtetés: Ezt a szabványt a leghatékonyabban az informatikai célok kitűzésére, az IT-részleg kiegyensúlyozott eredménymutatójának (BSC) felépítésére, valamint belső és külső auditok lefolytatására használják az információtechnológia területén. Az érettségi fokozatok szerinti folyamattanúsítás eredményei alapján lehetõvé válik a folyamatok javítására irányuló intézkedések kialakítása.

1.3.4 ISO 20000 szabvány

Hivatalosan kidolgozták a világ első szabványát a szolgáltatásmenedzsment területén British Standard Institute – BS 15000. Az ISO/IEC 20000 „meghatározza azokat a követelményeket, amelyek a szolgáltatókkal szemben támasztják alá, hogy a fogyasztóknak elfogadható minőségű menedzselt szolgáltatásokat nyújtsanak”, és „elő kell segítenie a folyamatba integrált megközelítés elfogadását a mindennapi gyakorlatban a hatékony szolgáltatásnyújtás érdekében”. irányított szolgáltatások."

Az ISO/IEC 20000 két részből áll:

· Információtechnológia – Szolgáltatásmenedzsment-specifikáció (ISO/IEC 20000-1:2005). Formai követelményrendszer az informatikai szolgáltatások megfelelő színvonalú nyújtásának megszervezéséhez;

· Információtechnológia – Szolgáltatásmenedzsment gyakorlati kódexe (ISO/IEC 20000-2:2005). Gyakorlati útmutató az IT-szolgáltatásmenedzsmenthez. Ebben ajánlások formájában részletesen ismertetik a szabvány első részében meghatározott formai követelmények teljesítésének megközelítéseit.

1.4 ábra – ISO/IEC 20000 szabvány

Az ISO/IEC 20000 szabvány magában foglalja a folyamatszemlélet elveit, és számos követelményt tartalmaz az IT szolgáltatásmenedzsment folyamataira vonatkozóan. A szabvány leírja a szolgáltatásmenedzsment folyamatokat (1.4. ábra), de nem mutatja be a folyamatok közötti kapcsolatot.

A szabvány szerint szükség van „olyan irányítási rendszerre, beleértve a szabályzatokat és a menedzsment szervezetet, amely lehetővé teszi az összes IT-szolgáltatás megvalósítását és hatékony irányítását”. A szolgáltatásmenedzsment tervezése és megvalósítása a „Tervezz-csinál-Check-Act” (PDCA) Deming-cikluson keresztül valósul meg. Ugyanakkor a ciklus leírása és az egyes szakaszokban végrehajtandó műveletek szinte teljesen egybeesnek az ISO / IEC 9000 szabványban megadott PDCA ciklus leírásával, figyelembe véve az IT szolgáltatások sajátosságait:

Ø tervezés (terv) - a szolgáltatásmenedzsment céljainak meghatározása és a fogyasztói elvárásoknak és a szolgáltató politikájának megfelelő eredmények eléréséhez szükséges szolgáltatásmenedzsment folyamatok meghatározása;

III megvalósítás (do) - szolgáltatásmenedzsment folyamatok megvalósítása;

Ш ellenőrzés (check) - a szolgáltatásmenedzsment folyamatok és maguk a szolgáltatások ellenőrzése és mérése. Ezeknek a folyamatoknak és szolgáltatásoknak a szolgáltató irányelveinek, a szolgáltatásmenedzsment céljainak és a szolgáltatást igénybe vevők igényeinek való megfelelését ellenőrizni és mérni kell;

Ш cselekvés (act) - cselekvések végrehajtása a folyamatok teljesítményének folyamatos javítására.

Következtetés: Az ISO/IEC 20000 szabvány az IT-szolgáltatásmenedzsment egyik legfontosabb elméleti irányelvének tekinthető, mivel a szolgáltatásmenedzsment leírt megközelítése teljes mértékben összhangban van az üzletág igényeivel a szervezet informatikai infrastruktúrájának megértésével kapcsolatban. Ennek a szabványnak köszönhetően rendkívül átfogó leírást ad a szervezeten belül lezajló folyamatokról.

1.3.5 IT projektmenedzsment PMBoK alapú

Projektmenedzsment Tudástestület ( A PMBoK egy projektmenedzsment tudásgyűjtemény, és egy amerikai nemzeti szabvány. A szabvány magát a projektmenedzsment folyamatot írja le a folyamatok közötti integráció és a köztük lévő interakciók, valamint az általuk szolgált cél szempontjából.

A PMBoK szerint a projektmenedzsment az ismeretek, készségek, eszközök és technikák alkalmazása a folyamatirányítási tevékenységek során, hogy megfeleljenek a projekt követelményeinek. A projektmenedzsment 42 logikailag csoportosított projektmenedzsment folyamat integrálásával történik, 5 csoportra osztva. Ez az 5 folyamatcsoport a következő:

megindítás, inicializálás;

tervezés;

végrehajtás;

felügyelet és ellenőrzés;

befejezése.

Következtetés: A PMBoK-ban felhalmozott projektmenedzsment ismeretek az egyik leggyakrabban használt tudás, és megfelelő alkalmazás esetén az informatikai infrastruktúrán belüli projektek megvalósítása jövedelmező és hatékony minőségi mutatókat biztosít.

1.3.6 IT projektmenedzsment a PRINCE2 alapú

A PRINCE2 egy kezelési módszer a brit kormány számára kidolgozott projektek közül, és kötelező az Egyesült Királyság összes kormányzati struktúrájában. A módszer nyitottsága, elérhetősége és hatékonysága miatt a világ több mint 150 országában aktívan alkalmazzák, és népszerűsége napról napra nő. Világszerte már több mint 23 000 szervezet alkalmazza gyakorlatában ezt az innovatív és megbízható megközelítést, és sokan ezt tartják a legjobb projektmenedzsment módszernek. Ez nagyrészt annak köszönhető, hogy a PRINCE2 valóban univerzális módszer: bármilyen tevékenységi területen, különféle konvencióktól függetlenül alkalmazható projektekre.

A PRINCE2 alapelvekből, irányítási témákból, a projekt életciklus-szakaszaihoz tartozó folyamatmodellből és útmutatásból áll, hogy hogyan alkalmazzuk a módszert a projektkörnyezet egyedi feltételeire.

A PRINCE2 egy világos folyamaton alapul, amely 8 szakaszra és 45 részfolyamatra oszlik. Minden szakasznak megvannak a saját céljai, tevékenységei, valamint bemeneti és kimeneti műtermékei. Vannak kritériumok, amelyek alapján meg lehet ítélni a műtárgyak minőségét. Lehetővé teszik a minőségtől való eltérések szabályozását a projekt életciklusa során.

A szabvány jellemzője a skálázhatósága, amely lehetővé teszi egy adott folyamat vagy részfolyamat megvalósításának szükségességét, feltéve, hogy kis projektről vagy nagyobb projektről van szó.

A többi projektmenedzsment bevált gyakorlathoz és módszerhez képest, nevezetesen a PMBoK-hoz képest, a PRINCE2 a következő előnyöket nyújtja:

Univerzális alkalmazás bármilyen típusú projekttel kapcsolatban;

A terminológia és a megközelítések egysége;

Integrálhatóság más gyakorlatokkal és meghatározott iparági modellekkel és módszertanokkal;

A vezetői erőfeszítések összpontosítása a projekt termékére, az elfogadott minőségi szabványoknak megfelelően;

Az eltérésekkel kezelhetőség, a vezetők hatékony időfelhasználásának biztosítása;

A figyelem folyamatossága a projekt életképességének és megvalósíthatóságának biztosítása érdekében;

A résztvevők szerepeinek és felelősségének megoszlása.

Következtetés: A PRINCE2 gyakorlati alkalmazását a különböző szintű projektekhez viszonyított funkcionalitása jellemzi. A szolgáltatások megvalósításának a PRINCE2 megközelítéseire és tudására építése garantálja a folyamatban lévő folyamatok áttekinthetőségét, átláthatóságát és hatékonyságát.

1.3.7 Képesség-érettségi modell integráció (CMMI)

Átfogó teljesítmény- és érettségi modell(CMMI) modellek (módszerek) halmaza a folyamatok javítására a különböző méretű és tevékenységtípusú szervezetekben. A CMMI rendelkezik gyakorlatokkal, amelyek megvalósítása lehetővé teszi bizonyos minőségi szint elérését bizonyos tevékenységi területeken.

Ennek a módszertannak az igénye az amerikai védelmi minisztérium oldalán merült fel egy olyan probléma megoldása érdekében, mint a megrendelésre fejlesztett szoftverek minőségének javítása. A modell kidolgozását, amely alapján a Honvédelmi Minisztérium megbízásainak potenciális kivitelezőit értékelték, a Szoftvermérnöki Intézet végezte. A modell a szoftverfejlesztés során végrehajtott folyamatok elemzésén alapul, figyelembe véve az azokhoz kapcsolódó kockázatokat.

A modell prototípusa egy 1987-ben kifejlesztett kérdőív volt, amely összesen 85 folyamat- és 16 technológiai kérdést tartalmazott. A válaszok eredménye alapján meghatározásra került a vállalat valamelyik érettségi szinthez való tartozása. Idővel az érettségi szintek fogalma változatlan maradt, de a területek száma és lényege változott.

Érettségi szint - a CMMI modell szerinti értékelés végső mutatója. Összességében a következő öt érettségi szint jelenik meg a modellben:

Az érettség első szintje a kaotikus, kiszámíthatatlan folyamatok. A gyártási folyamat egy fekete doboz, egy amorf entitás. Az ezen a szinten lévő szervezetek egész jó szoftvereket tudnak gyártani, de a rendetlenség megviseli a fejlesztési időt és a költségvetést, így a termék minőségét gyakran csak néhány személy erőfeszítése biztosítja, és ha kilépnek, a sikeres projektek megismétlődése nem valószínű. Kis cégek számára ez elfogadható, de nekik sincs szükségük a CMMI-modellre - a nagy projektek fejlesztésénél minden erejét megmutatja.

A második érettségi szint a menedzselt szint. A folyamatok leírtak, tervezettek, irányítottak, mérhetők és ellenőrizhetők, de némileg reaktívak. A köztes termékek, a vevői igények ellenőrzöttek. A gyártási folyamat ezen a szinten a fekete dobozok sorozata.

A harmadik szint egy bizonyos szint. Minden folyamat leírásra kerül a szervezet szintjén (de nem az egyes projektek szintjén). A fekete dobozok belseje láthatóvá válik.

A negyedik szint mennyiségileg szabályozott. Bizonyos folyamatokat különféle vezérlők vezérelnek. A legfontosabb különbség a harmadik szinthez képest a kiszámítható hatékonyság és annak kontrollok segítségével történő kezelése.

Az ötödik érettségi szint a folyamatos folyamatoptimalizálás szintje. A folyamatokat leírják, irányítják és folyamatosan fejlesztik. Pontos kritériumok vannak a hatékonyság értékelésére, és lehetőség van a régi módszerek javítására és újak bevezetésére.

A módszertan az érettségi szinteken kívül a folyamatterület fogalmát is tartalmazza. A CMMI 22 folyamatterületből áll, amelyek megvalósítása esetén mindegyik célt tűz ki. A célok egy része egyedi, van, amelyik több területre is alkalmazható, így speciálisra és egyedire oszthatók. Különféle célok elérése érdekében vannak gyakorlatok, amelyeket általános és speciális gyakorlatokra osztanak. A régiók listája a következő:

· Követelmények kezelése - a projekt termékeire vonatkozó követelmények kezelése.

· Projekttervezés - projekttervek kidolgozása és karbantartása.

· A projekt monitorozása, ellenőrzése - a projekt szakaszainak nyomon követése és a tervtől való eltérés esetén javítás.

· Mérés és elemzés - a szolgáltatások mérhetőségének támogatása.

· Az áruk és folyamatok minőségének értékelése - minőségirányítás a termékkel/termékkel összhangban.

· Szállítókkal kötött szerződések kezelése - külső beszállítók kezelése.

· Konfigurációkezelés – a termékek integritásának ellenőrzése a frissítések és változtatások során.

· Követelmények kidolgozása - a termékekre vonatkozó vevői igények összegyűjtése és elemzése.

· Műszaki megoldás - a követelményeknek megfelelő megoldások kidolgozása és megvalósítása.

· Termékintegráció - a bevezetett termék működése, integrációjának, működésének ellenőrzése.

· Ellenőrzés - a termékek megfelelnek a követelményeknek.

· Érvényesítés – a termékek megfelelősége a használatra.

· Fókuszálás a szervezet folyamataira - a folyamatok felhasználása és megértése a tevékenységi területeknek megfelelően.

· A szervezet folyamatainak leírása - a szervezet folyamatainak kialakítása és fenntartása.

· Szervezeti képzés - a tudásszint növelése és az emberek képességeinek fejlesztése a szerepük hatékony betöltésére.

· Projektintegráció menedzselése - az érintettek interakciója a folyamat integrációjában.

· Kockázatkezelés – a vészhelyzetek elemzése azok bekövetkezése előtt.

· Integrált csapatok - csapatok kialakítása a fejlesztés érdekében.

· Integrált beszállítói menedzsment - beszállítók monitorozása és új erőforrás-források értékelése, az összegyűjtött információk felhasználásával a beszállító kiválasztásához.

· Döntéselemzés és megoldás - alternatív megoldások elemzése és a legmegfelelőbb megoldás kidolgozása strukturált megközelítés alapján.

· Szervezeti környezet az integrációhoz - a folyamatok és a termékintegráció infrastruktúrája.

· Termelékeny szervezeti folyamat - a folyamatok teljesítményének hatékony szinten tartása.

· Kvantitatív projektmenedzsment - egy adott folyamat mennyiségi kezelése a minőség és a termelékenység elérése érdekében.

· Szervezeti innováció és megvalósítás - a megvalósításhoz szükséges innovációk elemzése és kiválasztása.

· Okok elemzése és megoldása - a hibák okainak azonosítása és megelőző intézkedések megtétele a jövőbeni megelőzés érdekében.

Következtetés: A CMMI olyan ajánlások gyűjteménye, amelyek a szoftverfejlesztés minden szakaszában javíthatnak, más területeken pedig egy folyamat vagy részfolyamat kis része. A CMMI használatának többféle módja van - egy alkatrész kiválasztása szervezeti használatra, miközben összehasonlítja a hatékonyság/költség és a megvalósítás arányát, ezáltal javítva a folyamatokat, vagy követi az összes ajánlást és megkapja a megfelelőségi tanúsítvány modelljét - ami nyilvánvaló plusz lesz. ügyfelek számára.

1.3.8 eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP)

Az eSCM-SP egy olyan rendszer, amely segít az informatikai szolgáltatóknak IT-szolgáltatásmenedzsment-képességek fejlesztésében a szolgáltatásnyújtási modell kiválasztásában. A rendszer a meglévő minőségi modell kiegészítésének tekinthető.

Az 1.5. ábra a főbb területeket mutatja be: Beszerzési életciklus (életciklus szakaszok), képességszintek (képességi szintek), képességterületek (képességek területe) és 84 különböző folyamat, az irányok szerint elosztva.

1.5. ábra – Az eSCM-SP felépítése

Az eSCM-SP rendszer megadja a szolgáltatónak a szükséges útmutatást ahhoz, hogy minőségi informatikai szolgáltatásokat nyújtson az ügyfél számára szükséges szolgáltatásokkal, valamint lehetőséget ad az ügyfeleknek a szolgáltatók értékelésére vagy visszajelzések gyűjtésére, hogy a szolgáltatót új szintre emelje. a teljesítmény és a versenyképesség biztosítása.

A rendszermodell informatikai szolgáltatásnyújtási területekre van felosztva, logikai csoportokra osztva, amelyek lehetővé teszik a rendszerfelhasználók számára a szolgáltatásnyújtási folyamat hatékonyabb kezelését. Az informatikai szolgáltatásnyújtási területek közé tartozik a tudásmenedzsment, az embermenedzsment, a teljesítménymenedzsment, a kapcsolatmenedzsment, a technológiakezelés, a fenyegetéskezelés, a szerződéskötés, a szolgáltatástervezés és -telepítés, a kézbesítési szolgáltatás és az átadás.

Az informatikai szolgáltatásnyújtási terület öt szintje támogatja a szervezeti érettség következő szintjeit:

Az első szint a közvetlen szolgáltatásnyújtás;

A második szint az olyan eljárások elérhetősége, amelyek lehetővé teszik az ügyfelek igényeinek kielégítését;

a harmadik szint - a szervezet teljes mértékben irányítja munkáját;

negyedik szint - a szervezet különféle innovációkat vezet be;

· az ötödik szint - a szervezet legalább két évig képes megőrizni a versenytársak feletti fölényt, miközben az informatikai szolgáltatások nyújtása az ügyfél minden igényét kielégíti.

Következtetés: Az eSCM-SP rendszert kizárólag az IT-szolgáltatások menedzselésére vonatkozó nemzetközi szabványok, módszerek és megközelítések kiegészítő elemének tekintik. Gyakorlati alkalmazása csak akkor lehetséges, ha a szervezet rendelkezik bizonyos módszerekkel az informatikai szolgáltatások menedzselésére, és szükséges az ügyfél teljes körű minőségi szolgáltatása.

1.3.9 SixSigmaR

SixSigmaR- a termelésirányítás koncepciója, amely az egyes folyamatok kimeneti mutatóinak minőségének javításából áll, figyelembe véve a hibák és a statisztikai eltérések minimalizálását.

A koncepció a következő alapokon nyugszik:

stabil és kiszámítható üzleti folyamatok;

· a fő teljesítménymutatóknak mérhetőnek, ellenőrizhetőnek és javíthatónak kell lenniük;

Személyzet bevonása a termékminőség javítására;

· ügyfélorientáció;

adatok, tényezők és mutatók kezelése;

Az üzleti folyamatok folyamatos fejlesztése;

szervezeten belüli interakciók.

A SixSigmaR-ben a folyamatok javítására létezik egy DMAIC módszertan (define - definíció, mérés - mérés, elemzés - elemzés, javítás - javítás, ellenőrzés - ellenőrzés), amely szerint a vállalat folyamatai az érettségi szint 5 szakaszán mennek keresztül.

Következtetés: A SixSigmaR lehetővé teszi a termelésirányítás megvalósítását az alkalmazott szabványok, módszerek és gyakorlatok alapján. Használata egy bizonyos érettségi szinten lehetséges

1.3.10 ISO 15504 vagy SPICE (Szoftverfolyamat-fejlesztés és képességmeghatározás)

A SPICE egy referenciamodell, amely meghatározza a folyamatdimenziót és a képességdimenziót.

A modell öt kategória folyamataira oszlik: beszállító-fogyasztó, tervezés, támogatás, menedzsment, szervezés.

5 szintet használnak a lehetőségek mérésére:

b 5. szint – optimalizált folyamat;

b 4. szint – előrelátható folyamat;

b 3. szint – kialakult folyamat;

b 2. szint - irányított folyamat;

b 1. szint – futó folyamat;

A 0. szint egy befejezetlen folyamat.

A folyamatképességek mérése a következő attribútumokkal történik:

a folyamat teljesítménye;

teljesítmény-menedzsment;

termékmenedzsment;

a folyamat meghatározása;

A folyamat telepítése

folyamatmérés;

folyamatirányítás;

innovációk a folyamatban;

folyamat optimalizálás.

· Nem sikerült (0 - 15%) - Nem sikerült.

· Részben teljesítve (>15% - 50%) - Részben teljesítve.

· Nagyrészt sikerült (>50%-85%) - Nagyrészt sikerült.

· Teljesen teljesítve (>85% - 100%) – Teljesen teljesítve.

A szabvány az értékelési modellt a következő szabványoknak megfelelően írja le: ISO/IEC 12207, ISO/IEC 15288.

Következtetés: Az ISO/IEC 15504 szabvány egyike azoknak a támogató elemeknek, amelyek biztosíthatják az IT-szolgáltatások minőségét.

1.3.11 ISO/IEC 19770-1

Ez a m A módszertan az informatikai folyamatok optimalizálására összpontosít, 27 részletesen leírt folyamatterületből áll, mindegyik folyamathoz konkrét célokkal és eredményekkel: SAM-folyamatok – azokra az SAM-folyamatokra összpontosít, amelyeket a szervezetnek be kell vezetnie a szoftvereszközök hatékony kezeléséhez.

A szabvány alapja a szoftver implementáció négyszintű megközelítése (1.6. ábra):

1.6. ábra – Az ISO/IEC 19770-1 négy szintje

A szabvány leírja az egyes folyamatoptimalizálási szintek eléréséhez szükséges folyamatokat. Az 1.7. ábra példát mutat be a szükséges optimalizálási teljesítmény eléréséhez szükséges folyamatokra.

1.7 ábra – Az üzleti folyamatok optimalizálásához szükséges folyamatok

Következtetés: A szabvány lehetővé teszi a szervezet érettségi szintjein alapuló optimalizálási feladatok ellátását a módszertanok és megközelítések alkalmazásának megfelelően.

1.3.12 ISO 38500

ISO/IEC 38500 alapvető elveket tartalmaz a szervezetek vezető testületeinek tagjai számára, hogy biztosítsák az információs technológia hatékony, eredményes és elfogadható alkalmazását szervezeteikben. Ajánlásokat is tartalmaz azoknak, akik tanácsot adnak, tájékoztatják vagy segítik az irányító testületeket.

Az ISO/IEC 38500 a szervezet IT jelenlegi és jövőbeli használatának kezelésével foglalkozik, beleértve az IT-irányítás jelenlegi és jövőbeli felhasználásával kapcsolatos folyamatokat és döntéseket. Ezeket a folyamatokat a szervezeten belüli IT, külső szolgáltatók vagy a szervezeten belüli üzleti egységek irányíthatják.

A szabvány az informatikai irányítást a szervezeti irányítás egy részhalmazaként vagy területeként határozza meg, illetve vállalati irányításként a vállalatirányítást. Minden szervezetre vonatkozik, beleértve az állami és magánvállalatokat, valamint a kormányzati szerveket.

Az ISO/IEC 38500 szabvány biztosítja, hogy a szervezet tevékenysége megfeleljen a kötelezettségeinek (jogszabályoknak, előírásoknak és szerződéses megállapodásoknak), miközben biztosítja az IT hatékony használatát.

E szabvány alkalmazásával hatékony menedzsmenttel rendelkező IT infrastruktúra épül ki. A szabványnak köszönhetően valós segítséget nyújtanak a szervezetek jogi, szabályozási és egyéb kötelezettségeinek végrehajtásában az IT-használat terén, összhangban más nemzetközi szabványokkal és gyakorlatokkal, mint például az ITIL.

Az ISO/IEC 38500:2008 szabvány szerkezete három részből áll:

a szabvány hatálya és célja, alkalmazása;

a jó vállalati IT-irányítás keretrendszere;

· Útmutató a vállalati IT-menedzsmenthez.

A szabvány hat vállalati IT-irányítási elvet határoz meg:

· Felelősség. A szervezetben dolgozók felelőssége az informatikai szolgáltatások fogyasztásával és nyújtásával kapcsolatban.

· Stratégia. A jelenlegi és jövőbeli stratégiák elszámolása, valamint ezek kapcsolata az IT-vel.

· Felvásárlás. Szállítói elemzés.

Megvalósítás (Teljesítmény). A szolgáltatások minőségi szintjének fenntartása, biztosítása.

· Megfelelőség. Az informatikai jogszabályok és egyéb előírások betartása.

Viselkedés (Human Behavior). Az informatikai területen dolgozók tevékenységének és igényeinek elszámolása.

A szabvány három vezetési célt határoz meg a szervezet IT-vel kapcsolatos vezetésére:

· Az információs technológia alkalmazási igényének felmérése (értékelése).

· Közvetlen informatikai tervek és irányelvek az üzleti célokkal összhangban.

· A szabályzatok betartásának és a tervek végrehajtásának ellenőrzése (monitoringje).

A hatékonyság növelése érdekében az IT-menedzsmentnek logikusnak és következetesnek kell lennie. Az IT vállalatirányítási modell (EDM - Evaluate - Direct - Monitor) eltér a szokásos PDCA ciklustól.

Következtetés: A szabvány iránymutatást ad az informatikai infrastruktúra és a szervezet egészének kezelésére. E szabvány feltételeinek teljesítése akkor lehetséges, ha a szervezet teljes mértékben ismeri az összes folyamatban lévő folyamatot, alkalmazza a legjobb gyakorlatokat, módszereket és megközelítéseket, és meghatározza az érettségi szintet.

1.4 Az üzleti folyamat diagramok modellezési módszereinek elemzése

Az informatikai folyamatok modellezésének megközelítései és a meglévő tervezési módszerek lehetővé teszik a szervezeten belüli üzleti folyamatok teljes megértését.

Az informatikai folyamatok modellezése fontos szerepet játszik a szervezet hatékonyságának javításában, optimalizálásában és a magas teljesítmény biztosításában, valamint a szervezet tevékenységének részletes elemzése, az informatikai infrastruktúra összes komponensének leírása, egy vállalati információs rendszerbe egyesítve a cél érdekében. bomlásáról. Ezért az informatikai folyamatok modellezéséhez meg kell érteni, hogy a meglévő módszerek közül melyik teszi lehetővé az informatikai folyamatok legteljesebb fejlesztését, amely képes megmutatni az összes kapcsolatot más üzleti folyamatokkal, egy üzleti folyamat teljes életciklusát, ill. mozgásuk.

Jelenleg meglehetősen nagy számú szabvány és jelölés létezik, amelyek lehetővé teszik az informatikai folyamatok modellezését.

Az informatikai folyamatok olyan üzleti modellek, amelyek azok formalizált leírása, amely tükrözi a dolgok jelenlegi állapotát (vagy AS-IS modell "ahogy van"), de új és továbbfejlesztett üzletviteli módokat is kialakíthat (vagy AS-TO- BE modell "hogyan lesz). Ebben a tekintetben az üzleti modellezés céljai a szervezeten belüli strukturális kapcsolatok, valamint a folyamatban lévő folyamatok megértésének képességét jelentik. Az üzleti modellezés révén lehetőség nyílik a szervezet aktuális problématerületeinek megjelenítésére, közelítő megoldási módokkal. Megteremtik a feltételeket az informatikai szolgáltatások szervezeti struktúrába történő bevezetésének lehetséges tervezéséhez.

Bármely üzleti folyamatban ennek a folyamatnak a tulajdonosa és az érintettek minimális köre is kiemelésre kerül, míg az üzleti folyamat jelentőségét az határozza meg, hogy az összes érintett számára milyen értéket képvisel.

Az informatikai folyamatok funkcionális megközelítésen keresztüli modellezése a szekvenciális üzleti funkciódiagramok elkészítésére korlátozódik, amelyek anyag- és információobjektumokhoz, felhasznált erőforrásokhoz, szervezeti egységekhez stb. kapcsolódnak. A funkcionális megközelítés előnye a sorrend és az építési műveletek logikájának láthatósága. az üzleti folyamatokban azonban van egy jelentős hátránya is, ami abból fakad, hogy a műveletek részletezésében van némi szubjektivitás.

Objektumorientált megközelítéssel a vállalati információs rendszert olyan objektumokra osztják, amelyek üzenetek küldésével kölcsönhatásba lépnek egymással.

A folyamatszemléletet azonban gyakran alkalmazzák, mert az IT infrastruktúra szervezeti egységei közötti vertikális hierarchiára való hivatkozás hiánya oda vezet, hogy magukat az üzleti folyamatokat közvetlenül veszik figyelembe, és kiemelik a köztük lévő horizontális kapcsolatot. A folyamatszemléletnek köszönhetően megvalósul az üzleti folyamatok olyan integrációja és összehangolása, amely lehetővé teszi céljainak elérését.

Az üzleti folyamat diagramok tervezésére szolgáló számos modern módszer alapja:

· módszertan SADT (Structured Analysis and Design Technique) (IDEF0) - funkcionális modellezési módszer;

· IDEF3 folyamatmodellezési módszer;

DFD adatfolyamok modellezése;

ARIS módszer;

· a RUP technológiában alkalmazott modellezési módszer (Rational Unified Process).

1.4.1 A SADT (IDEF0) alkalmazása

A SADT (Structured Analysis and Design Technique) módszer a menedzsment folyamatszemléletének klasszikus változata. Elve azon alapul, hogy a szervezet tevékenységét az üzleti folyamataival összhangban strukturálja, és nem aszerint, hogy hogyan alakult a szervezet személyzeti struktúrája. Elsősorban a vállalati információs rendszerben előforduló, a SADT módszerrel azonosított és a szervezet számára bizonyos értéket hordozó üzleti folyamatokat kell optimalizálni. Azt is érdemes megemlíteni, hogy minden üzleti folyamat információt hordoz arról, hogy kinek szánják és kitől származik.

A SADT-módszer olyan szabályok és eljárások összessége, amelyek célja bármely tárgyterület objektumának funkcionális modelljének felépítése.

A SADT funkcionális modell egy objektum funkcionális szerkezetét tükrözi, azaz. tetteik és a köztük lévő összefüggések.

Az IT-folyamatok a SADT-jelölésben tartalmaznak egy üzleti folyamatot bemeneti és kimeneti ívekkel, valamint felügyeleti íveket és mechanizmust.

1.4.2 IDEF3 használata

Hasonló dokumentumok

Társadalmi innovációk és szektorközi interakciók a kormányzat, az üzleti élet és a társadalom érdekeit koordináló folyamatok irányításában. Az üzleti folyamatmenedzsment megközelítéseinek evolúciója és szabványosítása. Az üzleti folyamatok modellezésének és menedzselésének módszerei.

teszt, hozzáadva 2016.02.20


Megközelítések az „üzleti folyamatok modellezése” fogalmának meghatározásához. Az üzleti folyamatok osztályozása. IDEF0 funkcionális modellezési szabvány. IDEF2 dinamikus szimulációs szabvány. IDEF3–IDEF14 folyamatmodellezés és DFD adatfolyam-szabvány.

teszt, hozzáadva: 2010.06.11


Az üzleti folyamatok lényege és optimalizálásának főbb minőségi és mennyiségi kritériumai. Üzleti folyamatok modellezési módszertanának összehasonlító elemzése, szoftvereszközök kiválasztása az UUEP "Avtokontakt" VOS példáján; a vezérlés automatizálásának elve.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.12.18


A folyamatmenedzsment bevezetésének célszerűsége a Mir Aluminiya LLC-nél. Javaslatok és a fő üzleti folyamatok optimalizálására szolgáló mechanizmus kidolgozása a vizsgált vállalkozás irányítási rendszerének javítása érdekében. Üzleti folyamatok modellezése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.08.01


Az üzleti folyamatok csoportjai közötti kapcsolat jellemzői: alap, támogató és irányítás. A stratégiai menedzsment céljának meghatározása, mint a vállalati magatartás tervezése a pénzügyekkel, az ügyfelekkel, az üzleti folyamatokkal, a személyzet képzésével és személyes növekedésével kapcsolatban.

absztrakt, hozzáadva: 2011.09.12


Üzleti folyamatok leírásának módszertanának tanulmányozása, hatékonyságuk értékelésének jellemzői. Információs technológiák üzleti folyamatok modellezésére. Az üzleti folyamatok javítását célzó intézkedések kidolgozása a "Boston" LLC ruhagyár példáján.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.06.29


A folyamatszemlélet hatékony megvalósítása. Az üzleti folyamatok fő típusai. Az üzleti folyamatok menedzselésének kérdései. A szervezet üzleti folyamatainak újratervezésének projektje. A "Mir Stekla" LLC szervezet általános jellemzői. A szervezet üzleti folyamatának fejlesztése.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.11.17


Az üzleti modellezés fogalma. A CJSC "Yasen" társaság pénzügyi és gazdasági tevékenységének elemzése; a termelés üzleti folyamatainak fejlesztése, optimalizálása és a vállalkozás hatékonyságának növelése az „1C: Dairy” szoftvertermék bevezetésével.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.09.15


A modellezési rendszer leírása: hasonló rendszerek áttekintése, szállítószalagos üzleti folyamat meghatározása, modellezési nyelv, pipeline redukció. Tervezési módszertan fejlesztése. Üzleti problémák elemzése és követelmények meghatározása. Projekt specifikáció.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.07.07


Az üzleti folyamatok fogalmának lényegi átgondolása, piaci helyük, szerepük meghatározása. Az üzleti folyamatok elemzésének rendszerezett megközelítéseinek ismertetése. Gyakorlati üzletvezetési intézkedések kidolgozása a szociális és kulturális szolgáltatások, valamint a turizmus területén.