A vállalatirányítás szervezeti felépítése. A menedzsment szervezeti felépítése

A vállalatirányítás szervezeti felépítése alatt az osztályok és a vezető testületek közötti összetételt, alárendeltséget, interakciót és munkamegosztást értjük, amelyek között bizonyos kapcsolatok jönnek létre a hatalom, a parancsáramlás és az információ végrehajtása tekintetében. A következő típusú szervezeti struktúrák léteznek. Megkülönböztetni: lineáris szerkezet - Jellemzője, hogy minden egység élén egy vezető áll, aki az összes irányítási funkciót a kezében összpontosítja, és a beosztott alkalmazottak egyedüli vezetését gyakorolja. A láncon "fentről lefelé" átadott döntései kötelezőek az alsó láncszemek számára. Ő viszont egy magasabb vezetőnek van alárendelve. Ezen az alapon létrejön az irányítási rendszer vezetőinek hierarchiája (például a telephely elöljárója, a műhely vezetője, a vállalat igazgatója). Általában az egyszerű termelést folytató kis- és középvállalkozások használják, a vállalkozások közötti széles körű együttműködési kapcsolatok hiányában. Ez a fajta felépítés a kis- és közepes szolgáltató vállalkozásokra jellemző: fodrászok, műtermek, háztartásigép-javító műhelyek, kávézók vagy kis étkezdék stb. Funkcionális irányítási struktúra magában foglalja az egyes irányítási funkciók ellátásának specializálódását. Ezek megvalósítására külön alosztályokat (vagy funkcionális teljesítőket) osztanak ki. A vezetés funkcionális szervezete a vezetői munka horizontális megosztásán alapul. A termelési egységeknél a hatáskörébe tartozó funkcionális szerv utasításai kötelezőek. A funkcionális irányítási struktúra keretein belül általában a kerületi rendelőintézetek, közepes szállodák, üzletek munkáját szervezik. Lineáris-funkcionális szerkezet vezérlés lehetővé teszi a lineáris és a funkcionális vezérlés hiányosságainak nagyrészt kiküszöbölését. Ezzel a struktúrával a funkcionális szolgáltatások célja az, hogy adatokat készítsenek a vonalvezetők számára a kompetens döntések vagy a felmerülő termelési és irányítási feladatok meghozatalához. A funkcionális szervek (szolgáltatások) szerepe a gazdasági tevékenység mértékétől és a vállalatirányítás egészének szerkezetétől függ. Ilyen irányítási struktúrával az azonos profilú szakembereket egységekre (részlegekre, szolgálatokra) vonják össze. Például a szállodamenedzsment funkcionális struktúrája tartalmazhat marketing- és reklámosztályt, recepciós szolgálatot, tervezési osztályt stb. Szükség esetén lehetőség van egyes, funkciójukban hasonló részlegek és szolgáltatások összekapcsolására. A lineáris-funkcionális irányítási struktúra példái lehetnek a nagy szállodák, bankok, kórházak, egyetemek struktúrái. Divíziós vezetés lehetővé teszi a stratégiai vállalati szintű irányítási funkciók központosítását (pénzügyi tevékenységek, a vállalati stratégia kialakítása stb.), amelyek a vállalat adminisztrációjának legmagasabb szintjein koncentrálódnak, és decentralizálják a termelési egységekhez áthelyezett operatív irányítási funkciókat. . Ez a külső környezet változásaira való rugalmas reagáláshoz, a vezetői döntések gyors elfogadásához és azok minőségének javulásához vezet, ugyanakkor - a vezetői apparátus méretének és fenntartási költségeinek növekedéséhez; mátrix vezérlés ideiglenes tantárgyi egységeket - projektcsapatokat - oszt ki, amelyek az állandó funkcionális osztályok szakembereiből állnak. Ők azonban csak ideiglenesen vannak alárendelve a projektvezetőnek. A projekten végzett munka befejezése után pedig visszatérnek funkcionális egységeikhez. Előnyök: kiemelkedően magas vezérlőrendszer-rugalmasság és innováció-orientáltság. A gazdasági gyakorlatban gyakran találkozunk egy összetett típusú irányítással - a felsorolt ​​típusú szervezeti irányítási struktúrák kombinációjával a vállalatirányítás különböző szintjein.

19. A vállalkozások „jegyzett tőkéje”, „jegyzett tőkéje” fogalmak meghatározása.

A vállalkozás engedélyezett alapja fontos forrása a vállalkozás normál működéséhez szükséges pénzügyi források képzésének. Két fő alap van, amelyek a törvényi alap pénzeszközeiből jönnek létre. Ez egy befektetett eszközök és immateriális javak alapja, valamint egy forgóeszközalap. Az első a létrehozás és beszerzés forrása: épületek, épületek, építmények, gépek, berendezések, eszközök, járművek, szabadalmak, engedélyek. A forgóeszköz-alap szükséges ahhoz, hogy a vállalkozás készleteket (nyersanyagok, anyagok, üzemanyag, pótalkatrészek stb.), befejezetlen termelési egyenlegeket, halasztott kiadásokat, késztermék egyenleget hozzon létre. A vállalkozás forgótőkéjének egy része készpénz formájában működik - készpénz a vállalkozás pénztárában és nem készpénz a vállalkozás elszámolási vagy egyéb számláin. Az állami vállalkozás jegyzett tőkéje az a pénzösszeg és az anyagi erőforrások költsége, amelyet az állam a teljes gazdasági tulajdonjog alapján a vállalkozás munkaerőjének tartós rendelkezésére bocsát. Az ilyen vállalkozás jegyzett tőkéjének nagyságát a rajta termelt termelés (áruk, munkák, szolgáltatások) mennyisége határozza meg. Új vállalkozás létrehozásakor az alaptőke nagyságát az építési költség, a szükséges technológiai berendezések költsége, valamint a készletek, a befejezetlen termelés, a halasztott költségek, a késztermékek minimális szabványának értéke alapján határozzák meg. . Az állami tulajdonú vállalkozás az alaptőkét főszabály szerint a kapott nyereség egy részének terhére emelheti. Ezt a nyereséget a vállalkozás forgótőkéjének növelésére, valamint a vállalkozás befektetett eszközeinek és immateriális javainak értékének növelésére fordítják. Az alaptőke kezdeti nagyságát a vállalkozás alapító okirata és egyéb létesítő dokumentumok rögzítik. Az alapszabály létrehozásának forrásai a gazdálkodás szervezeti és jogi formáitól függően a következők lehetnek:

Részvénytőke.

Az alapítók (résztvevők) részvény (részvény) hozzájárulása.

Vállalkozó magántőkéje.

Ágazati pénzügyi források (az ágazati struktúrák fenntartása mellett).

Hosszú lejáratú hitel.

Költségvetési források.

Az alaptőke nagysága jellemzi a vállalkozás létrehozásához és gazdasági tevékenységének megkezdéséhez szükséges saját tőke induló összegét. Az egyes tevékenységi körökbe tartozó, szervezeti és jogi formájú vállalkozások esetében az alaptőke minimális nagyságát törvény szabályozza. A gazdasági tevékenység során az alaptőke nagysága változhat. Az alaptőke az alapítók (résztvevők) pénzeszközeinek (hozzájárulások, hozzájárulások, részvények) összessége, amikor vállalkozást hoznak létre, hogy biztosítsák tevékenységét az alapító okiratokban meghatározott összegekben.

Alaptőke - az ingatlan alapítóinak (részeseinek) pénzeszközeit (hozzájárulások, hozzájárulások, részesedések) képviseli, amikor vállalkozást hoznak létre, hogy biztosítsák tevékenységét az alapító okiratokban meghatározott összegekben. Az alaptőke a vállalkozás induló, induló tőkéje. Értékét a tervezett gazdasági (termelési) tevékenység figyelembevételével határozzák meg, és a vállalkozás állami bejegyzésekor rögzítik.

A JSC alaptőkéjének kialakításának folyamata bizonyos jellemzőkkel rendelkezik. A JSC alaptőkéje egyrészt a társaság, mint jogi személy szavatoló tőkéjét, másrészt a részvényesi hozzájárulások összegét jelenti. Az alaptőkének meghatározott számú, különböző típusú, meghatározott névértékű részvényből kell állnia. A részvények kibocsátásakor mindegyikhez hozzárendelnek egy bizonyos pénzbeli értéket, amelyet paritásnak vagy névértéknek neveznek. Ez az érték azt mutatja meg, hogy az alaptőke értékének mekkora része esik 1 részvényre a részvénytársaság bejegyzésekor.

A nagy teljesítményű eredmények elérése az, amire kivétel nélkül minden vállalat törekszik. Jól megalapozott szervezeti struktúra nélkül azonban fennáll a vállalkozás kudarcának kockázata.

Ebben a cikkben elemezzük, mi a vállalatirányítás szervezeti felépítése, és hogyan válasszuk ki helyesen.

A vállalkozás szervezeti felépítésének megválasztásának jellemzői

A szervezeti felépítés az alapja a vállalatirányítási funkciók ellátásának. Tehát ez a munka összetétele, alárendeltsége, interakciója és elosztása az egyes alkalmazottak és a teljes osztályok között.

Egyszerűen fogalmazva, egy vállalat szervezeti felépítése osztályok, valamint vezetők halmaza, amelynek élén egy vezérigazgató áll. Választása számos tényezőtől függ:

• a szervezet életkora (minél fiatalabb a vállalat, annál egyszerűbb a szervezeti felépítése);
• szervezeti és jogi forma (JSC, LLC, IP, ...);
• tevékenységi köre;
• a vállalat mérete (alkalmazottak száma, osztályok stb.);
• a vállalat munkájában részt vevő technológiák;
• kommunikáció a cégen belül és kívül.

Természetesen a vezetés szervezeti felépítésének mérlegelésekor figyelembe kell venni a vállalat olyan jellemzőit, mint az interakció szintjei. Például, hogy a vállalat részlegei hogyan lépnek kapcsolatba egymással, az alkalmazottak az alkalmazottakkal, sőt maga a szervezet a külső környezettel.

A vállalatirányítás szervezeti struktúráinak típusai

Nézzük meg közelebbről a szervezeti struktúrák típusait. Számos osztályozás létezik, és ezek közül a legnépszerűbbet és egyben a legteljesebbet fogjuk figyelembe venni.

Lineáris

A lineáris struktúra a legegyszerűbb az összes létező vállalatirányítási struktúra közül. Az élen az igazgató áll, majd az osztályvezetők, majd az egyszerű munkások. Azok. a szervezetben mindenki vertikálisan kapcsolódik. Az ilyen szervezeti struktúrák jellemzően kis szervezetekben találhatók meg, amelyek nem különböztetik meg az úgynevezett funkcionális egységeket.

Ezt a típust az egyszerűség jellemzi, és a szervezetben a feladatokat általában gyorsan és szakszerűen végzik el. Ha valamilyen oknál fogva nem fejeződik be a feladat, akkor a vezető mindig tudja, hogy az osztályvezetőt kell megkérdeznie a feladatról, az osztályvezető pedig tudja, hogy az osztályon kit kérdezhet a munka előrehaladásáról. a munka.

Hátránya a vezetőkkel szembeni megnövekedett követelmények, valamint a vállukra nehezedő teher. Ez a fajta menedzsment csak kisvállalkozásokra alkalmazható, különben a vezetők nem tudnak hatékonyan dolgozni.

Lineáris személyzet

Ha egy lineáris vezetési struktúrát alkalmazó kis cég fejlődik, akkor szervezeti felépítése megváltozik, és lineárissá válik. A vertikális kapcsolatok megmaradnak, azonban a vezetőnek van egy úgynevezett "székhelye" - egy csoport, akik tanácsadóként tevékenykednek.

A székháznak nincs felhatalmazása az előadók parancsolására, azonban a vezetőre erős befolyást gyakorol. A központ döntései alapján vezetői döntések is kialakulnak.

funkcionális

Az alkalmazottak terhelése növekszik, és a szervezet tovább növekszik, a szervezeti struktúra lineáris központból funkcionálissá válik, ami a munka nem osztályok, hanem elvégzett funkciók szerinti megosztását jelenti. Ha korábban minden egyszerű volt, most a vezetők nyugodtan nevezhetik magukat a pénzügyi, marketing és termelési igazgatóknak.

A funkcionális struktúrán keresztül látható a szervezet különálló részekre osztása, amelyek mindegyikének megvan a maga funkciója és feladata. A stabil külső környezet kötelező eleme egy olyan vállalat fejlődésének, amely funkcionális struktúrát választott magának.

Az ilyen vállalatoknak van egy komoly hátránya: a vezetők funkciói nagyon elmosódnak. Ha egy lineáris szervezeti struktúrában minden világos (néha túlságosan is), akkor a funkcionális szervezeti felépítésnél minden kicsit homályos.

Például, ha gondok vannak az értékesítéssel, az igazgatónak fogalma sincs, hogy pontosan kit okolhat. Így a menedzserek funkciói esetenként átfedik egymást, és probléma esetén nehéz megállapítani, hogy az kinek a hibájából következett be.

Előnye, hogy a cég diverzifikálható, és nagyszerű munkát végezhet rajta. Sőt, a funkcionális szétválasztás miatt a cégnek több célja is lehet.

Lineáris-funkcionális

Ez a szervezeti felépítés csak a nagy szervezetekre vonatkozik. Tehát egyesíti mindkét szervezeti struktúra előnyeit, azonban kevesebb hátránya van.

Ezzel a típusú vezérléssel az összes fő csatlakozás lineáris, a továbbiak pedig működőképesek.

Divisional

Az előzőhöz hasonlóan ez is csak nagyvállalatok számára alkalmas. A szervezetben a funkciók nem a beosztottak felelősségi köre szerint oszlanak meg, hanem a terméktípusok, illetve a divízió területi hovatartozása szerint.

A divíziónak megvannak a maga részlegei, és maga a divízió lineáris vagy lineáris-funkcionális szervezeti struktúrára hasonlít. Például egy részlegnek lehet beszerzési osztálya, marketing osztálya és gyártási osztálya.

A vállalat ilyen szervezeti felépítésének hátránya az osztályok közötti kapcsolatok bonyolultsága, valamint a vezetők fenntartásának magas költségei.

mátrix

Azokra a vállalkozásokra vonatkozik, amelyek olyan piacon működnek, ahol a termékeket folyamatosan fejleszteni, frissíteni kell. Ennek érdekében a vállalat munkacsoportokat hoz létre, amelyeket mátrixnak is neveznek. Ebből következik, hogy a cégben kettős alárendeltség, valamint a különböző részlegek munkatársainak folyamatos együttműködése jön létre.

A vállalkozás ilyen szervezeti felépítésének előnye az új termékek gyártásba történő bevezetésének egyszerűsége, valamint a vállalat rugalmassága a külső környezethez. Hátránya a kettős alárendeltség, ami gyakran konfliktusokat okoz a munkacsoportokban.

következtetéseket

Tehát egy vállalkozás szervezeti felépítése egy vállalatirányítási rendszer, és a választásától függ a feladatellátás egyszerűsége, a vállalat rugalmassága a külső környezethez, valamint a vezetők vállára háruló teher.

Ha a vállalat kicsi, akkor a megalakulás szakaszában rendszerint lineáris szervezeti struktúra jön létre benne, és a vállalkozás fejlődésével a szerkezete egyre összetettebbé válik, mátrixsá vagy divízióssá válik.

Videó - példa a vállalat szervezeti felépítésére:

Szervezeti struktúra a vezetés határozza meg a vezetői apparátus részlegeinek összetételét, egymásrautaltságát és összekapcsolódását. A vezetői döntések kidolgozási és végrehajtási folyamatának végrehajtásáért felelős vezetőkből és szakemberekből álló csoport az ún. gazdálkodási osztály vállalkozás. Az irányítási apparátus magában foglalja az egész vállalat vezetői személyzetét, valamint annak strukturális részlegeit. A gyakorlatban kétféle szerkezet létezik:

1) mechanisztikus formális eljárások és szabályok alkalmazása, merev hatalmi hierarchia a szervezetben és a döntéshozatal központosítása jellemzi. Ide tartozik a lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, termék, felosztási szerkezet stb.;

2) organikus, a formális szabályok és eljárások mérsékelt alkalmazása, a decentralizáció, a hatalmi struktúra rugalmassága, az alsóbb szintek irányításában való részvétel jellemzi. Ez a típus magában foglalja a projekt, mátrix, program-cél struktúrákat.

Tekintsünk néhány felsorolt ​​szervezeti struktúrát.

Lineáris vezérlőstruktúra – olyan struktúra, amely csak egymásnak alárendelt testületekből hierarchikus létra formájában vezetési apparátus felépítése eredményeként jön létre, ezzel a konstrukcióval a vezetői döntések lineáris kapcsolatokat alkotnak. Ezek a döntések magukban foglalják az adminisztratív funkciókat (szervezet) és az eljárásokat (döntéshozatal). Ez a szabályozási séma lineáris sémákon alapul.

Az ilyen szerkezetben lévő fejet lineárisnak nevezik, és bezárja az adminisztratív és egyéb funkciókat. Ezenkívül hiányozhat a vezetőt a munka előrehaladásáról szóló visszajelzés. Az adminisztratív funkciókat és eljárásokat a főmenedzser delegálhatja "a hierarchia alacsonyabb szintjeire. Az egyes alacsonyabb vezetési szintek tagjai közvetlenül a következő, magasabb szint vezetőjének vannak alárendelve. Ennek a struktúrának az alkalmazása a vállalkozásoknál célszerű csekély létszámmal és jelentéktelen termelési mennyiségekkel és nómenklatúrával .

Funkcionális irányítási struktúra - olyan struktúra, amelyben a vezetés minden szintjén egyes funkciókat ellátó egységeket kell létrehozni. Ugyanakkor a vezetői döntések lineárisra és funkcionálisra oszlanak, amelyek mindegyike kötelező a végrehajtáshoz. Ebben a struktúrában az általános és funkcionális vezetők nem avatkoznak bele egymás dolgaiba. Minden vezető a funkcióknak csak egy részét zárja be. Előfordulhat, hogy a visszajelzés nem érhető el.

Ennek a szerkezetnek a módosítása - a menedzsment funkcionális-objektum struktúrája, hol belül; A funkcionális részlegekhez a legképzettebb szakembereket osztják ki, akik egy adott objektumon végzett összes munka elvégzéséért felelősek. Ez megerősíti a felelősség megszemélyesítését az egyes objektumok szerepének indokolatlan, a vállalkozás egészének érdekeinek sérelmére történő növelésére irányuló munka teljes körére vonatkozóan.

Lineáris-funkcionális irányítási struktúra - olyan struktúra, amelyben a vezetési cselekvések lineáris - kötelező és funkcionális - ajánlásra oszlanak.

A vezérigazgató lineáris hatással van a struktúra minden résztvevőjére, a funkcionális (gazdasági, mérnöki stb.) osztályok vezetői pedig a munkavégzőkre.

Vonalszemélyzet irányítási struktúra - olyan struktúra, amely a vonalvezetőket segítő speciális funkcionális egységek kialakítását foglalja magában - egyes feladatok (elemző, koordinációs, hálózattervezési és -menedzsment, speciális stb.) megoldására szolgáló központ. A központ nem lát el adminisztratív funkciót, hanem ajánlásokat, javaslatokat és projekteket készít a közvetlen vezetők számára.

"Termék" menedzsment struktúra - olyan struktúra, amelynek jellemzője a legyártott termék funkcióinak szétválasztása a vállalkozás termelési és szolgáltatási szintjén. Ez lehetővé teszi, hogy külön nyilvántartást vezessen, értékesítésről, ellátásról stb.

Innovációs és termelésirányítási struktúra – ez egy olyan struktúra, amely világosan megosztja a vezetést az innovatív funkciókat - stratégiai tervezést, új termékek gyártásának fejlesztését és előkészítését, valamint a bevezetett termelés és marketing tevékenység napi operatív irányítását - ellátó egységek között. elsajátított termékek.

Egy ilyen struktúra megjelenése a jelenlegi operatív munka irányítási apparátusára nehezedő túlzott terhelés következménye, ami megfosztja alkalmazottait a termékek, berendezések és gyártástechnológia szisztematikus frissítésének lehetőségétől. Egy ilyen szerkezet használata ésszerű az időszakosan frissített termékek jelentős gyártási léptékével.

Projektmenedzsment struktúra – egy olyan struktúra, amely számos nagy projekt párhuzamos végrehajtásának hatékony menedzselésére összpontosít egy vállalaton vagy szervezeten belül. Ugyanakkor az egyes projektekben részt vevő egységek egyes csoportjai, élükön e projektek vezetőivel, autonómiát kapnak. A projektmenedzser teljes felelősséggel tartozik annak időszerű és minőségi kidolgozásáért és megvalósításáért. Minden joggal felruházott a neki alárendelt alosztályok irányítására, és nincsenek olyan alárendelt alosztályai, amelyek közvetlenül nem kapcsolódnak a projekt előkészítéséhez.

Ezek a struktúrák centralizált és decentralizált formában is létrehozhatók. Decentralizált formában a funkcionális és a kisegítő egységek projektegységekre oszlanak, és a projektmenedzsereknek jelentenek, míg centralizált formában minden projektegységre közössé válnak, és beszámolnak a vállalkozás vezetőjének.

Mátrix vezérlési szerkezet – a függőleges lineáris és funkcionális vezérlő kapcsolatokat vízszintesekkel kombináló szerkezet. A funkcionális egységek összetételükben és alárendeltségükben maradó személyi állománya is köteles követni az egyes projektek és munkák irányítására létrehozott projektmenedzserek vagy speciális központok, tanácsok stb. utasításait. A munka összetételét és sorrendjét a projektmenedzserek határozzák meg, ezek megfelelő és időben történő végrehajtásáért a funkcionális egységek vezetői felelősek. Ezek a struktúrák alkalmazhatók egyéni szervezetekre és szervezeti rendszerekre is.

Divíziós vezetési struktúra gyakorlatilag független egységek - "részlegek" - felosztása a szervezeten belül termék, innováció vagy értékesítési piacok szerint. A vállalatirányítási gyakorlatban használatos, amikor az irányított szervezet termelési léptékét és létszámát tekintve a nagyok és legnagyobbak kategóriájába tartozik, emellett a termékek változatossága, az értékesítési piacok szélessége jellemzi.

A vállalatirányítás szervezeti mechanizmusa sok összetevőből áll, de szükségszerűen egyetlen rendszert kell képviselnie, amelyben az egyes elemek működése egymásra és egymásra utal. Jelenleg Oroszországban az irányításszervezés területén különösen sok probléma van az átmeneti gazdaság jelenlegi állapotának sajátosságai miatt.

A szervezeti irányítási mechanizmus olyan vezetési cselekvések, technikák és eljárások rendszere, amelyek a vállalkozás funkcióinak, valamint a vezetés elméletének és gyakorlatának megvalósítását célozzák, a vállalati elvek prioritásán és a szervezeti problémák megoldásán alapulva. Tartalmazza: a szervezeti struktúrák kialakítását, létrehozását és fejlesztését, a funkciók világos elhatárolását, a szervezeti feladatok, kötelességek, jogok és felelősségek megosztását a szerkezeti egységek és az egyes szereplők között, a köztük lévő kapcsolatok kialakítását, a megállapított szabályok szigorú betartását. szervezeti magatartás, vezetői döntéshozatal.

Itt különösen fontos az irányítási rendszer számos legfontosabb paraméterének jellemzése, elsősorban a szervezeti struktúrák kialakításának kérdése.

A vállalatvezetés struktúrája, vagy a vezetés szervezeti felépítése a menedzsment egyik kulcsfogalma, amely szorosan kapcsolódik a célokhoz, a funkciókhoz, a vezetési folyamathoz, a vezetők munkájához és a köztük lévő hatáskörök megoszlásához. Ennek a struktúrának a keretein belül zajlik a teljes irányítási folyamat (az információáramlás mozgása és a vezetői döntések meghozatala), amelyben minden szintű, kategóriájú és szakmai specializációjú vezető részt vesz.

A vezetés szervezeti felépítése alatt stabilan összefüggő elemek rendezett halmazát értjük, amelyek biztosítják a vállalkozás egészének működését és fejlődését.

A vezetés szervezeti felépítése ugyanúgy meghatározásra kerül, mint a vezetési tevékenységek felosztásának és együttműködésének egy formája, amelynek keretében a vezetési folyamat a vonatkozó funkciók szerint valósul meg, amelyek a kitűzött feladatok megoldását és a kitűzött célok elérését célozzák. Ezekből a pozíciókból a vezetési struktúra a funkcionális kötelességek, jogok és felelősségek optimális elosztásának rendszereként, a vezető testületek és a bennük dolgozók közötti interakció rendjének és formáinak rendszereként jelenik meg. A vezetés szervezeti felépítésének kulcsfogalmai az elemek (link), kapcsolatok (kapcsolatok) és hatáskörök.

A struktúra elemei közé tartoznak az egyes alkalmazottak, a szolgáltatások és a vezetési apparátus egyéb részei, a köztük lévő kapcsolat fenntartása kapcsolatokon keresztül történik, amelyeket általában horizontálisra és vertikálisra osztanak. A vízszintes kapcsolatok koordinációs jellegűek, és általában egyszintűek. A vertikális láncszemek alárendeltségi láncszemek, és ezekre akkor van szükség, ha a vezetés hierarchikus, pl. több szintű vezérléssel. Az irányítási struktúrában lévő kapcsolatok lehetnek lineárisak és funkcionálisak. A lineáris kapcsolatok a vezetői döntések és információk mozgását tükrözik az úgynevezett vonalvezetők között, azaz. a vállalkozás vagy annak strukturális részlegeinek tevékenységéért teljes mértékben felelős személyek. Funkcionális kapcsolatok alakulnak ki az információ és a vezetési döntések mozgása mentén a különböző irányítási funkciókhoz. Ennek megfelelően olyan fogalmat használnak, mint a tekintély, azaz. a döntéshozatal joga. A hatáskörök elosztása hierarchikussá teszi a struktúrát. Hatalom

egészen mások. Funkciók, irányítási kör és engedélyezett tevékenységek mennyisége szerint vannak felosztva.

Az irányítási struktúrával szemben számos követelményt támasztanak, amelyeket figyelembe vesznek a szervezeti struktúrák kialakításának alapelvei. Ezen elvek főbb részei a következőképpen fogalmazhatók meg.

A vezetés szervezeti felépítésének mindenekelőtt a vállalkozás céljait és céljait kell tükröznie, ezért a termelésnek és a változásnak, az abban végbemenő változásokkal együtt kell alárendelnie.

A vezetés szervezeti felépítésének tükröznie kell a funkcionális munkamegosztást és a vezetőség alkalmazottainak hatáskörét. Ezeket a hatásköröket eljárások, szabályok és munkaköri leírások határozzák meg, és általában kiterjesztik a vezetés magasabb szintjeire.

A vezetési struktúrának meg kell felelnie a vállalkozás társadalmi és kulturális környezetének, amelynek felépítésekor figyelembe kell venni, hogy milyen körülmények között működik. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a más vállalkozásoknál sikeresen működő szervezeti irányítási struktúrák vakmásolására tett kísérletek kudarcra vannak ítélve, ha a munkakörülmények eltérőek.

A vertikális munkamegosztás eredményeként vezetési szintek alakulnak ki - a vállalkozás azon részei, amelyeken belül és amelyekkel kapcsolatban önálló döntések hozhatók anélkül, hogy a magasabban vagy alacsonyabban elhelyezkedő részekkel kötelezően egyeztetnék.

A vezetési szintek számát a vállalati hierarchia – a hatalmi struktúra – határozza meg. A vezetési szintek száma a modern termelő vállalkozásokban elérheti a 12-t, a nem termelésben pedig a 9-et.

Függetlenül attól, hogy a vezetés hány szintje van, a vezetőket hagyományosan két kategóriába sorolják: alacsony szintű vezetők vagy operatív vezetők; felsővezetők.

A szervezeti struktúrák tipológiája a következő típusú struktúrákat veszi figyelembe: hagyományos (lineáris, lineáris-funkcionális, amelyek a lineáris és funkcionális osztályozás elveinek kombinációján alapulnak), divíziós, mátrixos (és változatai) és kombinált.

A lineáris irányítási struktúra a legalkalmasabb az egyszerű termelési formákra, ezért történetileg ez merült fel először. Ennek a szerkezetnek a megkülönböztető jegyei a termelésre gyakorolt ​​közvetlen hatás és az összes irányítási funkció egy kézben való koncentrációja. Ezért - az egymásnak ellentmondó feladatok és parancsok végrehajtásának lehetetlensége, a vezető teljes felelőssége a munka eredményeiért, biztosítva a parancsegység elvét. Ennek a struktúrának azonban számos hiányossága van, amelyek közül a fő az, hogy a vezetőnek sokoldalú ismeretekkel kell rendelkeznie minden tevékenységi területen. hogy az egyes vezetői funkciók megvalósításában szakemberek hiányában is hatékonyan tudja irányítani a szervezetet.

Az irányítás funkcionális struktúrája más elvekre épül, az erőforrások átvételével és elosztásával kapcsolatos munka specializációjának kialakulásával alakult ki. A funkcionális struktúra nem rendelkezik a lineáris hátrányokkal, itt a kérdéseket kompetensebben oldják meg, a vonalvezetőknek nincs szükségük a termelésirányítás minden aspektusának mélyreható ismeretére. Ennek a struktúrának a fő hátránya a parancs és a munkavégzés egységének megsértése.

A vonali funkcionális struktúra a szervezet feladatainak ellátását segítő szakági egységeket foglal magában. Az első (vonali) vezetőt a konkrét kérdések kidolgozásában és a megfelelő döntések, programok, tervek elkészítésében egy speciális irányítási apparátus segíti, amely funkcionális egységekből (osztályok, osztályok, csoportok, irodák) áll. Az ilyen részlegek döntéseiket vagy a felsővezetőn keresztül hozzák meg, vagy (speciális jogosítványokon belül) közvetlenül a szakszolgálatokhoz vagy alacsonyabb szintű egyéni előadókhoz juttatják őket. A funkcionális részlegeknek általában nincs joguk önállóan megrendeléseket adni a termelési részlegeknek.

A divíziós vezetési struktúrán belül a vállalkozás elemekre és blokkokra bontása az áruk vagy szolgáltatások típusai, a címzettek csoportja vagy a földrajzi régió szerint történik. A felosztási struktúra számos, a lineáris funkcionális struktúrában felmerülő probléma kiküszöböléséhez járul hozzá. Előnyei vannak különféle iparágakban, különösen a din-ben, ahol a termelés gyengén ki van téve a piaci ingadozásoknak, és kevéssé függ a technológiai újításoktól, mivel ebben a struktúrában a külső környezettel való interakció még mindig mechanikus megközelítésen alapul.

Általánosságban elmondható, hogy a szervezet divíziós felépítése lehetővé teszi a növekedés folytatását és a különböző tevékenységek és piacok hatékony irányítását. A termelési osztályok vezetői a rájuk rendelt termék vagy terület keretein belül nemcsak „soronként”, hanem „funkciónként” is koordinálják a tevékenységeket, ezáltal fejlesztik az általános vezetés szükséges tulajdonságait.

De a gyártási osztályokon belül hajlamosak a célok "lerövidítése". Az adminisztratív apparátus fióktelepítések miatti növekedése miatt a rezsiköltségek emelkednek. A kulcsfontosságú erőforrások centralizált elosztása hiányuk esetén szervezeti konfliktusok kialakulásához vezethet.

A mátrix menedzsment struktúra egy olyan irányítási szervezet, amely a vertikális lineáris és funkcionális menedzsment kapcsolatokat vízszintesekkel kombinálja. Ez egy összetett szerkezet, de hatékony. Ezt tartják a legrugalmasabbnak, mivel gyorsan alkalmazkodik a külső környezet változásaihoz.

A mátrix szerkezetben az állandó funkcionális részlegekkel együtt ideiglenes projektcsapatok jönnek létre konkrét problémák megoldására. A projektcsapatok tagjai gyakran a funkcionális egységek személyzetében maradnak, ami megkönnyíti a személyzet egyik projektből a másikba való áthelyezését és annak jobb kihasználását.

A mátrix szerkezetnek is megvannak a maga előnyei és hátrányai. A vállalatirányítás mátrixos szervezeti struktúrájának kialakítása akkor tekinthető megfelelőnek, ha rövid időn belül számos új termék kifejlesztésére, technológiai innovációk bevezetésére és a piaci ingadozásokra való gyors reagálásra van szükség.

A gyakorlatban kétféle szerkezet létezik:

Mechanisztikus, formális eljárások és szabályok alkalmazása, merev hatalmi hierarchia a vállalatban, központosított döntéshozatal. Ez magában foglalja a lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, termék-, regionális, piacorientált, divíziós struktúrát;

Szerves, amelyet a formális szabályok és eljárások mérsékelt alkalmazása, decentralizáció, a hatalmi struktúra rugalmassága, az alsóbb szintek irányításában való részvétel jellemez.

10 Gazdaság, vállalkozások

neki. Ez a típus magában foglalja a projekt, mátrix, program-cél struktúrákat.

A szervezeti struktúra fejlesztése minden vállalkozás és szervezet számára természetes, szükséges és folyamatos folyamat. Nemcsak a közgazdasági szakirodalomban megfogalmazott módszertani ajánlások határozzák meg, hanem a konkrét piaci helyzet, célok, értékek, fejlődési kilátások, valamint a vezetők tapasztalata és tudása is. A gyakorlat tele van kombinált struktúrákkal, amelyek egyesítik a hagyományos, a felosztási és a mátrix struktúrák tulajdonságait.

A szervezeti irányítási struktúrák felépítését befolyásoló tényezők helyzetfüggőek. Az ilyen helyzeti tényezőknek a következő csoportjai különböztethetők meg:

A külső üzleti környezet állapota, i.e. mindent, ami körülveszi a vállalkozást;

A munkavégzés technológiája a vállalatnál;

A vállalkozás vezetésének stratégiai megválasztása a céljaihoz képest.

Mindezek a tényezők, külön-külön vagy együttesen, befolyásolhatják a vállalati tervezési döntést az egyes komponenseken keresztül.

A szervezeti struktúra egyben viselkedési rendszer is, az emberek és csoportjaik folyamatosan különféle kapcsolatokba lépnek a közös problémák megoldása érdekében. A szervezeti mechanizmus ilyen sokoldalúsága összeegyeztethetetlen bármilyen egyértelmű – akár formális, akár informális – módszer alkalmazásával. Ezért szükséges a tudományos módszereket és a struktúrák kialakításának alapelveit (rendszerszemléletű) ötvözni egy nagy szakértői-elemző munkával, a hazai és külföldi tapasztalatok tanulmányozásával.

A szervezeti struktúra kialakításának folyamata magában foglalja a célok és célkitűzések megfogalmazását, az egységek összetételének, helyének meghatározását, erőforrás-támogatását (beleértve a létszámot is), a formákat rögzítő és szabályozó szabályozási eljárások, dokumentumok, szabályzatok kidolgozását, módszerek, folyamatok, amelyeket a szervezetirányítási rendszerben hajtanak végre .

Ez az egész folyamat három fő szakaszban hajtható végre.

1. Általános szerkezeti séma kialakítása, amely minden esetben alapvető jelentőségű, hiszen ez határozza meg a vállalkozás főbb jellemzőit, irányait,

amelyhez mind a szervezeti struktúra, mind a rendszer egyéb kritikus szempontjai (az információfeldolgozás képessége) alaposabb megtervezése szükséges.

2. A főbb részlegek összetételének és a köztük lévő kapcsolatok kialakítása. Abból áll, hogy a szervezeti döntések végrehajtását nem csak általában a nagy lineáris-funkcionális és programcél blokkok esetében tervezik, hanem a menedzsment apparátus önálló (alap)felosztásáig, a konkrét feladatok közötti elosztásig és az építkezésig. szervezeten belüli kapcsolatok. Az alapfelosztások alatt önálló szerkezeti egységek (osztályok, irodák, osztályok, ágazatok, laboratóriumok) értendők, amelyekre szervezetileg lineáris-funkcionális és programcélú alrendszerek oszlanak fel. Az alapegységeknek saját szerkezetük lehet.

3. A szervezeti felépítés szabályozása. Gondoskodik az irányítási apparátus mennyiségi jellemzőinek és a vezetési tevékenységekre vonatkozó eljárások kidolgozásáról. Magába foglalja:

Az alapegységek (irodák, csoportok és beosztások) belső elemei összetételének meghatározása;

Az egységek tervezési számának meghatározása;

A feladatok és a munka megosztása meghatározott előadók között;

Felelősség megállapítása azok végrehajtásáért;

Az osztályokon végzett vezetői munka végrehajtására vonatkozó eljárások kidolgozása;

Az irányítási költségek és az irányítási apparátus teljesítménymutatóinak számítása a tervezett szervezeti struktúra feltételei között.

Minden vállalkozás saját, egyedi struktúrát alakít ki, figyelembe véve olyan tényezőket, mint például:

A gyártás mértéke;

A megszállt piac szerkezete és kapacitása;

A fogyasztói kontingens jellemzői;

A termékpaletta tulajdonságai és szélessége;

A verseny fejlődésének tendenciái és kilátásai.

Az elmúlt években az irányítási struktúrák átszervezése aktívan zajlott mind a nagy ágazatközi komplexumokban, mind az azonos iparágon vagy piaci szférán belül működő közepes méretű szervezetekben. Az ilyen átszervezést meghatározó legfontosabb tényezők a következők:

Innovatív folyamatok aktiválása a termelés és a piaci tevékenységek különböző területein;

A vállalkozói készség fejlesztése, amely magában foglalja a vállalkozások és szervezetek kollektíváinak tagjai kreatív kezdeményezésének konstruktív felhasználását;

Az irányítási folyamatot módosító információs technológiák bevezetése;

A verseny ereje.

Új társaság alapítása, a gazdálkodó szervezetek tevékenységének teljes vagy részleges átalakítása, a vállalkozások szerkezetátalakítása, a beruházási projektek kidolgozása és megvalósítása előzetes tervezést igényel a hatékony vállalkozásirányítási mechanizmus érdekében. Egy ilyen mechanizmus kialakításának nemcsak tapasztalatokon, analógián, megszokott sémákon és intuíción kell alapulnia, hanem a szervezettervezés tudományos módszereire is.

A szervezeti tervezés az a folyamat, amikor egy vállalkozás kulcsfontosságú elemei (struktúra, emberek, feladatok, döntési és jutalmazási rendszerek, valamint informális szervezet és kultúra) és a sikerhez vezető stratégiája között megtaláljuk az összhangot. A vállalati tervezési folyamat nem egyetlen projekt vagy egyszeri döntés kiválasztásának eszköze. A vállalkozások fokozatosan változnak, struktúrájuknak is együtt kell változnia velük. Egyes változások kumulatívak és viszonylag hosszú időn keresztül következnek be; más változások gyorsan, gyorsan történnek. Mindkét típusú változás esetében a vállalkozásnak módosítania kell struktúráját annak érdekében, hogy hatékonyan tudjon működni.

A szervezeti tervezés során egy-egy vállalat vonatkozásában döntések születnek a munkamegosztásról és a specializációról; osztályozás és együttműködés; az osztályok közötti kapcsolatok és a koordináció, a kezelhetőség és az ellenőrzés mértéke. A tervezés eredményeként a következők jönnek létre: a vállalkozás hierarchiája és kapcsolatai; a hatáskörök és felelősségek megosztása; centralizáció és decentralizáció a vállalatirányításban; a struktúra és a funkciók elemeinek differenciálása és integrálása. A felsorolt ​​feladatok nem oldhatók meg anélkül, hogy fejlődésükben, változásukban ne vegyük figyelembe a vállalkozás működésének valamennyi külső és belső feltételét.

Jelenleg az oroszországi szervezeti irányítási struktúrák kialakításakor négy fő módszert tartanak megfelelőnek. Az analógia módszerét alkalmazzuk a hasonló körülmények között működő vállalkozások fejlett tipikus irányítási struktúráinak elemzésén alapuló fejlesztésben. A szakértői módszer a vállalkozás tanulmányozásán, legjelentősebb jellemzőinek, az apparátus működésében lévő szűk keresztmetszetek meghatározásán, valamint a szakértői vélemények alapján ajánlások kidolgozásán, valamint a vezetésszervezés területén a legjobb gyakorlatok eredményeinek összefoglalásán alapul. A célok strukturálásának módszere egy célrendszer kidolgozása a vállalkozás számára, majd ennek kombinálása a kialakítandó struktúrával. Ebből következően a struktúra szisztematikus megközelítésen, felépítésének és működtetésének lehetőségeinek elemzésén és indoklásán alapul.

Szintén releváns a szervezeti modellezés módszere, amelynek keretében formalizált matematikai, grafikus és gépi leírásokat dolgoznak ki a vállalati hatáskörök és felelősségek elosztására vonatkozóan, hogy felmérjék a különböző szervezeti lehetőségek ésszerűségi fokát. világosan megfogalmazott kritériumok alapján hozzon döntéseket.

A piaci környezet gyors változásai (dinamizmusa) élesen felvetik a túlélés, a vállalkozás stabilitásának problémáját. A kedvezőtlen piaci környezetben a vállalkozás stabilitásának növelése érdekében új szervezeti formák jönnek létre: holdingok (multifunkcionális szervezetek, amelyek jegyzett tőkéje más vállalkozásokban lévő irányító részesedésekből áll) és pénzügyi és ipari csoportok (vertikálisan integrált technológiai struktúrák).

A jelenlegi szakaszban olyan szervezeti irányítási struktúrák alakulnak ki, amelyek a legteljesebben megfelelnek a megállapított vezetési elveknek és funkcióknak, megfelelnek a vállalkozásnál és külső környezetében fennálló körülményeknek és feltételeknek. Számos jellemző határozza meg a struktúra típusát, amely többé-kevésbé megfelelő ennek a vállalkozásnak: a termékek (vagy szolgáltatások) típusa, technológiai folyamatok, a vállalkozás diverzifikációja, mérete, kölcsönhatása a külső környezettel stb. .

A modern információs társadalom új követelményeket támaszt a vállalati tervezéssel szemben, amelyek feltárták a hierarchikus struktúrákról az organikus struktúrákra való átmenet tendenciáját, rugalmassággal, alkalmazkodóképességgel, csökkentett hierarchiával, magas szintű horizontális integrációval, a személyzet önszerveződésével, és innováció.

Az információs környezetben sikeresen működő új típusú vállalkozások között találhatók: adhokrácia, többdimenziós, részvételi, vállalkozói és piacorientált vállalkozások, valamint egy új típusú struktúrák - hálózat.

Az adhokrácia vállalkozásokat a munkavállalók tevékenységének nagyfokú szabadsága, hozzáértésük és a felmerülő problémák önálló megoldására való képességük jellemzi.

A többdimenziós vállalkozások közé tartoznak azok, amelyekben a részlegek (munkacsoportok) önállóan és egyidejűleg három funkciót látnak el: ellátásmenedzsmentet, termelésirányítást és értékesítési irányítást. Az ilyen autonóm részlegek profitközpontként működnek.

A részvételi vállalkozások a munkavállalók irányítási folyamatban való részvételére koncentrálnak (a célok kitűzésében; a döntéshozatalban; a taktikai és működési problémák megoldásában). Ezzel párhuzamosan munkájuk teljesebb motivációja is biztosított, kialakul a tulajdonosi érzés.

Vállalkozói vállalkozások közé tartoznak a vállalkozói elveken alapuló vállalkozások (tevékenységek önszabályozása, fogyasztói prioritás, versenyképesség stb.).

A piacorientált vállalkozások az összes figyelembe vett vállalkozás tulajdonságait integrálják. Ide tartoznak az organikus megközelítést alkalmazó különféle vállalkozások, amelyekben minden funkció egy adott piac (vagy piacok) köré csoportosul.

A piaci kapcsolatok átadása a vállalaton belüli kommunikációra (hazai piacok), az üzleti tevékenységek informatizálása hálózati struktúrák életre keltése. Ezen struktúrák keretein belül a vállalkozás erőforráspotenciáljának egyik fő összetevője az irányítási rendszerben - a menedzsmentben - jön létre.

A hálózati vállalkozások számos tekintetben különböznek a többi vállalkozástípustól. Először is, ha az elmúlt évtizedekben a hagyományos szervezeti formákat alkalmazó vállalkozások a struktúrájukban részesítették előnyben az összes szükséges erőforrást, akkor sok hálózati vállalkozás több, az értéklánc különböző pontjain található vállalkozás kollektív vagyonát használja fel. Másodszor, a hálózati vállalkozások jobban támaszkodnak a piaci mechanizmusokra, mint az erőforrás-gazdálkodás adminisztratív formáira. Harmadszor, sok modern hálózat hatékonyabb és érdeklődőt foglal magában

résztvevőik új szerepét. Negyedszer, egyre több iparágban (beleértve a számítógépek, autók gyártását stb.) a hálózatok olyan vállalkozások társulásai, amelyek a csoporttagok – gyártók, beszállítók, kereskedelmi és pénzügyi társaságok – együttműködésén és kölcsönös tulajdonlásán alapulnak. A hálózati vállalkozás egyesíti a funkcionális forma specializációjának, a divíziós struktúra autonómiájának és a mátrixvállalat erőforrásainak átadásának lehetőségét.

A közelmúltban a menedzsment szervezeti struktúráinak megtervezésének általánosan elfogadott módszerei között megjelent a "networking" fogalma, amely a vállalatok-hálózatok és vállalati hálózatok formázásának módjait jelenti a legújabb információs technológiák felhasználásával. A hálózatépítés során a különálló tevékenységek átruházhatók más, például marketingkutatásra, nyersanyag- és anyagellátásra, számviteli beszámolók készítésére, toborzásra és szaktudásuk fejlesztésére, egy iparág vagy termékcsoport termékeinek értékesítés utáni szolgáltatására szakosodott cégekhez. cégek.

A hálózati vállalkozás legszembetűnőbb példája egy üzletlánc (A hetedik kontinens, Pyaterochka stb.).

Bevezetés

3. Termelésirányítás

4. Személyzeti menedzsment

5. Vezetői információs rendszer

6. A vállalkozás gazdasági szolgáltatásai és pénzügyi helyzete

7. Marketing menedzsment

8. Következtetés

Bibliográfia

1. függelék. 1. séma. A menedzsment lineáris-funkcionális szervezeti felépítése a "Partner Plus" LLC-ben

2. melléklet. 1. táblázat. Az OOO "Partner Plus" elemzése

3. függelék. 2. táblázat: Az LLC "Partner Plus" céljai és célkitűzései

Bevezetés

Egy szervezet versenyképességének növelését válsághelyzetben is döntő mértékben meghatározza a meglévő munkatársak minősége: képzettsége, potenciálja, kohéziós foka, a szervezet iránti lojalitása és motiváltsága a rendkívül eredményes munkára. Természetesen az egyes vezetők kvalitásai fontos szerepet játszanak a vállalkozás hatékony működésében, de stabilitása és „túlélési” foka elsősorban az „átlagos” személyzet kvalitásaitól függ, amelyeket viszont a meglévő munkaerő határoz meg. irányítási rendszer.

A piacgazdaságban egy szervezet versenyképességét az határozza meg, hogy mennyire mobilan reagál a külső környezet bármely változására, mennyire érzékenyen ragadja meg a piaci igények változásait, és mennyire készen áll az állandó változásokra.

Ilyen körülmények között alapvetően új típusú munkavállalóra van szükség: magasan kvalifikált, proaktív, innovációra hajlamos, önálló döntéshozatalra és azokért felelősségvállalásra kész, személyes céljait a szervezet céljaihoz kötve, ahol dolgozik hosszú távú együttműködés.

Ennek alapján a szakmai gyakorlat fő céljai:

Az intézeti képzés során megszerzett elméleti ismeretek megszilárdítása, valamint gyakorlati munkakészségek elsajátítása;

Gyakorlati anyagok gyűjtése, általánosítása és elemzése a szakdolgozat témájában.

A gyakorlat során meg kellett mutatnom a képességeimet, valamint a készségek és a konkrét ismeretek elsajátítására való vágyat és a képességet, hogy ezeket a cég mindennapi munkájában felhasználhassam.

Az a konkrét tudás, amivel gyakorlatom végére rendelkeznem kell, 100%-ban a következő:

A vállalat és közvetlenül a vezető tájékoztatásában és dokumentálásában való hatékony részvételhez szükséges ismeretek (olyan technikai eszközök birtoklása, mint személyi számítógép, telefon, fax, fénymásoló);

A vállalat fő tevékenységeivel, belső felépítésével és külső kapcsolataival kapcsolatos ismeretek;

A cég és dolgozói munkáját szabályozó jogszabályok, alkalmazások ismerete;

A cég kommunikációs támogatásához szükséges ismeretek.

A gyakorlat során rájöttem, hogy munkám sajátossága és összetettsége annak köszönhető, hogy mindig a látókörben, a kommunikáció középpontjában voltam a vezetőséggel, kollégákkal, ügyfelekkel. Én voltam a cég belső problémáinak és külső kapcsolatainak középpontjában. Ezért rendkívül fontos és pótolhatatlan munkám a cég ritmikusan hatékony működésében, a csapat pszichológiai légkörének kialakításában. Ennek a munkának sajátossága az állandó időhiány, stresszes munka. Ebben az esetben segít a meghallgatás, a helyes megértés, a feladatok emlékezése, az értékelés és a gyors és helyes döntések képessége.

Tekintettel arra, hogy a diplomám témája „A személyzet üzleti tulajdonságainak értékelése”, a „Személyzeti menedzsment” témakörre fordítottam a legnagyobb figyelmet. A szervezet, amelyben gyakorlatomat végeztem, a Partner Plus LLC, egy klímaberendezések (szellőztetés és légkondicionálás) értékesítésével és telepítésével foglalkozó építőipari cég.

1. A vállalkozás általános jellemzői

Az LLC "Partner Plus" vállalkozásnál a gyakorlat első napján a tárgy megismerése és a választott tevékenységi irány tanulmányozása történt. Ennek alapján a következő következtetések vonhatók le.

A vállalkozás jogállása korlátolt felelősségű társaság. A társaság önálló mérlegében nyilvántartott különvagyonnal rendelkezik, saját nevében vagyoni és személyiségi jogokat szerezhet és gyakorolhat, feladatokat láthat el, bíróság előtt felperes és alperes lehet.

A Társaságnak joga van bankszámlákat nyitni az Orosz Föderációban és külföldön a megállapított eljárásnak megfelelően. A Társaság kötelezettségeiért teljes vagyonával felel. A Társaság kerek pecséttel rendelkezik, amely orosz nyelven tartalmazza teljes cégnevét és a székhelyét. A Társaság jogosult saját cégnévvel, saját emblémával ellátott bélyegzővel és fejléccel, valamint az előírt módon bejegyzett védjegygel és egyéb vizuális azonosítási lehetőséggel rendelkezni.

Az LLC "Partner Plus" a hazai klímapiac egyik legnagyobb és legdinamikusabban fejlődő formációja. A Partner Plus LLC ma már teljes körű professzionális mérnöki szolgáltatást nyújt a klíma-, szellőző-, fűtés-, vízellátás-, csatorna- és vízkezelő rendszerek tervezése, összeszerelése, telepítése, üzembe helyezése, garanciális és szervizkarbantartása területén.

Az orosz piacon létező több száz HVAC vállalat közül csak néhány kínál teljes körű szolgáltatást. Az 1996-ban tevékenységét klímaberendezések kis- és kiskereskedelmi nagykereskedelmével kezdõdõ Partner Plus LLC kezdetben integrált megközelítést alakított ki a klímapiac különbözõ szegmenseiben, amelyek mindegyikének stratégiai fontosságúnak minõsülõ mély gyakorlati fejlesztését célozta. A jövőben ez lehetővé tette számunkra, hogy a legkülönfélébb vásárlói csoportok számára versenyképes ajánlatok lenyűgöző választékával és a legmagasabb színvonalú szolgáltatással álljunk rendelkezésre.

A Társaság jogi személy, és az Orosz Föderáció Alapokmánya és jogszabályai alapján működik. A főigazgató élén.

Jelenlétének hatókörét és földrajzi elhelyezkedését bővítve az LLC "Partner Plus" komoly átfogó programokat dolgoz ki, partnerségeket hoz létre, kiterjedt információs forrásokat alakít ki, javítja az üzleti technológiákat és az ügyfelekkel való együttműködés rendszereit. Ennek a megközelítésnek köszönhetően a Partner Plus LLC ma Oroszország egyik legnagyobb márkakereskedője. Jelenleg a kereskedői hálózat mintegy 3500 céget foglal magában.

Ezzel együtt a Partner Plus LLC rendelkezik a legfejlettebb speciális kiskereskedelmi értékesítési hálózattal Moszkvában, Szentpéterváron, Asztrahánban, Volgográdban, Omszkban, Toljattiban, Don-i Rosztovban, Ufában, Szaratovban, Kalugában, Barnaulban, Tyumenben, Novoszibirszkben, Cseljabinszkban. . A fióktelep Zlatoustban is jelen van, és 2003 óta működik, és itt végeztem a gyakorlatomat.

Az együttműködés megbízhatósága a stabilitásnak, a kifogástalan hírnévnek és a magasan képzett munkatársaknak köszönhető, akik tisztában vannak szakmai felelősségükkel és a vállalat általános fejlődésében betöltött szerepével. A megvalósított projektek számát, az értékesítési volument és a kereskedelmi érdekeltségek körét tekintve a Partner Plus LLC foglalja el a legmagasabb pozíciókat. A benne rejlő lehetőségeket továbbra is sikeresen kihasználva folyamatosan növekszik - elsősorban minőségileg. Az ajánlatok, szolgáltatások és szolgáltatások magas minősége az, ami beágyazódik a cég filozófiájába, mint az üzleti közösség fő magatartási szabályai közé.

A cég küldetése: "Arra törekszünk, hogy minden ember kényelmes és praktikus klímaberendezéssel tudja berendezni lakását, házát vagy irodáját, amely megfelel az ergonómia és az ökológia minden törvényének." A küldetésből következik az a cél, hogy a vevők igényeit megbízható, minőségi, tartós alumínium szerkezetekben elégítsük ki.

A küldetés alapján a vállalkozás céljai a következők:

Folyamatosan keressen olyan új típusú termelést (nem rovására, hanem a fő mellett), amelyek biztosítják a vállalkozás stabilitását és megbízhatóságát;

Tisztelettel kezelje az üzleti partnereket, aktívan működjön együtt velük, bővítse az üzleti kapcsolatok körét;

Figyelmesnek és érzékenynek lenni a munkatársak kéréseire, igényeire, hozzájárulni a munkaerő megtérülésének növeléséhez;

Minden lehetséges módon hozzájárulni a gazdaságilag és társadalmilag stabil, környezetbarát külső környezet kialakításához;

A vállalkozás társadalmi felelősségvállalásának légkörének kialakítása a társadalom és az emberek felé: gazdasági érdekeik integrálása a társadalom érdekeivel.

Az e célok felé való orientáció lehetővé teszi az LLC "Partner Plus" számára, hogy üzleti stratégiát valósítson meg szervezett fejlesztésre, új piaci szegmensek kialakítására, különféle innovációk megvalósítására.

A háztartási és ipari klímaberendezések tervezésével, telepítésével, üzemeltetésével és karbantartásával kapcsolatos valamennyi munka teljes körű engedéllyel rendelkezik. Minden szállított berendezés rendelkezik megfelelő megfelelőségi tanúsítvánnyal, és Oroszország bármely éghajlati övezetéhez igazodik.

2. A vezetés szervezeti felépítése

A struktúra létrehozza a kapcsolatot a vezetési szintek és a funkcionális egységek között, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.

A struktúra kialakulása a különböző típusú szakemberek közötti munkamegosztás következménye. Így a munka megoszlik technológusok, szerelők, közgazdászok stb. között. Bármely termék előállítása során a munka számos apró műveletre oszlik, ami egyben a munkaerő sajátos specializációját is jelenti.

A "Partner Plus" vállalatnál lineáris-funkcionális menedzsment szervezeti struktúra van. Sematikusan az 1. függelékben mutatjuk be.

A funkcionálisan szervezett irányítási struktúra lényege, hogy az egyes funkciók meghatározott kérdésekben történő ellátását szakemberekre bízzák, azaz. minden vezető vagy előadó bizonyos típusú tevékenységek elvégzésére szakosodott.