Jevgenyij Szmirnov

# Üzleti árnyalatok

Vezetői kompetenciák

A tapasztalat a vezetői kompetenciák alapja. A tapasztalat nemcsak az elméleti ismeretek rendelkezésre állását jelenti, hanem a szakmai területen való alkalmazásának képességét is.

Cikk navigáció

• A szakmai kompetenciák típusai
• A vezetők vezetői kompetenciái
• Alap- és speciális vezetői kompetenciák
• Kompetenciafejlesztési módszerek
• Szakmai kompetenciák különböző területeken
• Az ügyvéd szakmai kompetenciái
• Mérnök szakmai kompetenciái
• A szakács szakmai kompetenciái
• Következtetés

A vezetői kompetenciák olyan ismeretek, készségek és személyes jellemzők összessége, amelyek lehetővé teszik a vezető számára, hogy hatékonyan megbirkózzon a vezetői feladataival. Az, hogy egy adott vezető milyen magas szintű hatósági kompetenciákat mutat be, meghatározza, hogy a kitűzött célok elérése érdekében milyen hozzáértéssel oldja meg az operatív és stratégiai feladatokat.

A tapasztalat a vezetői kompetenciák alapja. A tapasztalat nemcsak az elméleti ismeretek rendelkezésre állását jelenti, hanem a szakmai területen való alkalmazásának képességét is. Mindenekelőtt ezek azok a készségek, amelyeket a különböző cégeknél különböző pozíciókat betöltő szakember sajátít el és a gyakorlatban is tesztel. Más szóval, a vezetői kompetenciák a vezető professzionalizmusának kulcsmutatói a hatékony irányítás szempontjából.

A szakmai kompetenciák típusai

Függetlenül attól, hogy egy személy vezetői vagy vezetői pozíciót tölt be, a kompetenciáknak két kulcscsoportja van:

• Alapkompetenciák- személyes tulajdonságok összessége, amelyek meghatározzák egy adott szakember egészének hatékonyságát. Ebbe a csoportba tartoznak a személy akarati, intellektuális, érzelmi és kommunikációs jellemzői.
• Speciális kompetenciák- ez egy sor tudás, készségek és képességek, amelyek közvetlenül kapcsolódnak egy adott szakember szakmai tevékenységéhez. A különböző pozíciókban ezek a kompetenciák eltérőek. Például a szakértő tolmács speciális kompetenciája a szinkrontolmácsolás készsége, a titkári kompetenciák pedig a vezetői munkarend hozzáértő összeállítása és kezelése.

A munkavállaló minden kompetenciája, amely tükrözi személyes növekedésének lehetőségeit, feltételesen két csoportra osztható:

• szakember műszaki kompetenciái - szakmai ismeretek, készségek és képességek, amelyek egy meghatározott pozíciót betöltő munkavállalóhoz szükségesek;
• a viselkedési kompetenciák a munkavállaló univerzális kompetenciái, beleértve azokat a személyes jellemzőket, amelyek a személy egészének eredményességét jellemzik.

Más módon ez a besorolás a menedzser személyes és funkcionális jellemzőiként is ábrázolható. A vezető személyes kompetenciái sok tekintetben a szakember kezdeti hajlamai. A szakmai lécet emelni kívánó menedzser feladata erősségei fejlesztése és gyengeségei felhúzása. Míg a könnyen elsajátítható funkcionális kompetenciák a képzés során és a munkavégzés során jelentkeznek, addig a vezetés személyes vezetői kompetenciái erős akaratú erőfeszítéseket igényelnek természetes hajlamuk fejlesztése és a hiányosságok lehetőség szerinti kiküszöbölése érdekében.

A vezetők vezetői kompetenciái

A szakmai vezető olyan szakember, akinek rendelkeznie kell az alapvető vezetői kompetenciákkal és munkája során alkalmaznia kell azokat. Míg például az elektronikai értékesítő szakmai kompetenciái nem igényelnek komoly szervezőkészséget, addig egy vezetőnél az üzleti folyamatok és a beosztottak irányításának képessége az alapok alapja. A vezetői pozíciónak megvannak a maga sajátosságai, amelyek a kompetenciákban is megmutatkoznak. Ezt a sajátosságot az alábbiakban absztrakt formájában mutatjuk be:

• A menedzser munkájának – a többi szellemi munkával ellentétben – nincs meghatározott időkerete. Ezért a köztes eredmények elérési szintje és mutatói a fő irányvonalak a vezető értékelésében.
• A vezető stratégiái és működési lépései a külső piaci viszonyok hatására folyamatosan igazodnak. A nem szabványos helyzetekben való cselekvés képessége messze nem az utolsó hely a vezetői kompetenciák listáján.
• A vezető felelős beosztottjai tetteiért, figyelembe veszi a kockázatokat és megragadja a lehetőségeket. A vezető szakmai kompetenciái megkövetelik az erős csapat összeállításának és a hatékony munkafolyamat megszervezésének képességét.
• A vezetés vállalati kultúrája és az általuk gyakorolt ​​vezetési stílus alakítja a vállalat üzleti hírnevét. Bármely kapcsolat menedzsere olyan vállalati értékek hordozója, amelyek közvetlenül érintik a speciális kompetenciákat.

Mindezek a tényezők meghatározzák, hogy egy menedzsernek milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie. Azt, hogy egy szakember rendelkezik-e bizonyos szakmai ismeretekkel, a közvetlen felettes és a HR osztály szakemberei ellenőrzik, akik speciális táblázatokba írják be a munkavállaló paramétereit, és nyomon követik az előrehaladást. Ez a formátum lehetővé teszi, hogy gyorsan azonosítsa a menedzser gyengeségeit, és kidolgozzon egy programot ezek kiküszöbölésére.

Alap- és speciális vezetői kompetenciák

A menedzser alapvető kompetenciái a következők:

1. Szisztémás stratégiai gondolkodás. Az a vezető, aki nem gondolkodik előre és nem követi a globális trendeket, nem tud hosszú távon hatékony lenni.
2. A marketing alapjainak elsajátítása. A piac és a cég piaci helyének megértése, információelemzés képessége és hatékony marketingmegoldások szintetizálása korlátozott költségvetés mellett - a marketing kompetenciák rövid leírása.
3. Pénzügyi menedzsment ismeretek. A menedzsernek képesnek kell lennie a vállalat korlátozott erőforrásainak helyes elosztására és hatékony befektetési mechanizmusok alkalmazására a bevétel növelése érdekében.
4. Termelési, kereskedelmi és logisztikai folyamatok ismerete.
5. Fejlesztési készségek új termékekhez és szolgáltatásokhoz.
6. Üzleti és ügyviteli ismeretek.
7. Egy adott üzleti szektort szabályozó vonatkozó jogi keretek megértése és alkalmazása.
8. Fejlett kommunikációs és személyzeti menedzsment készség.
9. Az információs, kereskedelmi és gazdasági biztonság alapjainak megértése és alkalmazása.

Ami a speciális vezetői kompetenciákat illeti, ezek az adott iparágtól és a betöltött pozíció sajátosságaitól függenek. Például a ténylegesen vezetői beosztást betöltő főkönyvelő kompetenciái jelentősen eltérnek egy kereskedelmi igazgató vagy PR menedzser kompetenciáitól.

A vezetői kompetenciák nem csak az alap- és speciális készségek összefüggésében tekinthetők. Alternatív besorolás a vezetői kompetenciák megoszlása ​​a vezető cselekedeteinek jellege szerint. Ebbe beletartozik:

• A vízió az előrejelzés és a taktikai és stratégiai szintű gondolkodás képessége, figyelembe véve a kockázatokat és megragadva a felmerülő lehetőségeket.
• A cselekvés az a képesség, hogy célirányosan és hatékonyan megszervezze tevékenységeit és csapata tevékenységeit egy adott eredmény elérése érdekében.
• Az interakció az a képesség, hogy hatékony és kényelmes kapcsolatokat alakítsunk ki partnerekkel, felső vezetéssel, beosztottakkal és más emberekkel.

Kompetenciafejlesztési módszerek

A sikeres menedzser szisztematikusan fejleszti az alap- és speciális kompetenciákat. A szakmai fejlődést többféleképpen hajtják végre, amelyek feltételesen a következőkre oszlanak:

1. Hagyományos oktatási módszerek;
2. Aktív tanulási módszerek;
3. Munkahelyi képzés.

A hagyományos oktatási módszereket akkor alkalmazzák, ha a szakembernek rövid időn belül át kell adnia a tudásmennyiséget, és segítenie kell azok asszimilálását. A hagyományos oktatási módszerek a következők:

• előadások - oktatási anyagok egyoldalú bemutatása elsősorban elméleti formában minimális visszajelzéssel;
• szemináriumok - olyan képzési formátum, amelyben aktív kommunikáció folyik a tanár és a közönség között;
• Az ismeretterjesztő filmek kényelmes formátum, amely lehetőséget ad az új kompetenciák távoli fejlesztésére.

Az aktív tanulási módszerek a hagyományos módszerekkel összehasonlítva hatékonyabbak és egyéni megközelítéssel rendelkeznek, amely lehetővé teszi a kompetenciák szintjének rövid időn belüli emelését. Ez a kategória a következőket tartalmazza:

• képzések - tömör elméleti képzés a képességek maximális gyakorlati fejlesztésével;
• a számítógépes képzés a megszerzett ismeretek, készségek bemutatásának és gyakorlásának szoftveres módja;
• csoportos beszélgetések - szóbeli tapasztalatcsere egy konkrét probléma megoldásával összefüggésben;
• üzleti játékok - a szakmai gyakorlatban felmerülő helyzetek modellezése és kidolgozása;
• szerepjátékok - interperszonális kommunikáció tanítása tanulási helyzetek modellezésével.

A munkahelyi tanulási módszerek egy teljes értékű gyakorlat valós készségek elsajátításával, tapasztalatcserével. Ezek a módszerek a következők:

• ideiglenes szakmai gyakorlatok a vállalat más részlegeiben a horizontális vállalati kapcsolatok megerősítése érdekében;
• egyéni képzési program összeállítása a tesztelt szakember munkafolyamatának harmadik fél általi megfigyelésének eredményei alapján;
• egyenlő coaching informális mentorálás elemeivel a különböző területek szakemberei közötti tapasztalatcsere érdekében;
• vertikális közvetlen mentorálás a felső vezetés irányítása alatt;
• coaching önálló megoldáskereséssel tréner segítségével;
• a vezető vállalati kultúrájának és értékkompetenciáinak megismerése.

A kompetenciák fejlesztésének számos módja van. A hatékony tanuláshoz fontos, hogy az új ismeretek és készségek fejlesztése a jelenlegi trendeket kissé megelőzve, a vállalat átfogó fejlesztésére és a hatékony interperszonális kommunikációra összpontosítson.

Szakmai kompetenciák különböző területeken

Egy-egy szakember szükséges személyes és intellektuális kompetenciái az egyes területeken eltérőek. Az érthetőség kedvéért hasonlítsuk össze a képzett jogászként, mérnökként és szakácsként végzett munkához szükséges ismereteket, készségeket és képességeket.

Ügyvédi szakmai kompetenciák

A képzett jogász fő mutatói az alábbi szakmai kompetenciák:

• alapvető törvények ismerete, kompetens értelmezése és gyakorlati alkalmazása;
• az események és tények jogi szempontból történő minősítésének képessége;
• jogi dokumentumok elkészítésében, tanácsadásban és jogi szakvélemények készítésében való jártasság;
• képes jogi döntéseket hozni és a törvényen belül eljárni;
• készségek a bűncselekmények tényállásának megállapítására és a megsértett jogok helyreállítására irányuló intézkedések megtételére;
• szisztematikus szakmai fejlődés;
• a jogszabályok és alkalmazási gyakorlatának elmélyült tanulmányozása.

Mérnök szakmai kompetenciái

A mérnöknek széles körű műszaki ismeretekkel és számos személyes tulajdonsággal kell rendelkeznie. Szakmai kompetenciái közé tartozik:

• a technológia és a termelésszervezési elvek ismerete;
• elemző készség birtoklása, matematikai és gazdasági számítások alkalmazása;
• üzleti és mérnöki dokumentáció karbantartása;
• képzett vállalkozók kiválasztása és hatékony együttműködés velük;
• a szabályozási dokumentáció és a GOST ismerete;
• fejlett számítógépes ismeretek és speciális szoftverek;
• felelősségvállalás és gyors döntéshozatali képesség nehéz helyzetekben;
• Magas szintű kommunikációs készség beosztottakkal és felettesekkel.

A szakács szakmai kompetenciái

A séfnek, mint az intézmény működéséért felelős személynek széles körű szakmai kompetenciákkal kell rendelkeznie, amelyeket az alábbiakban foglalunk össze:

• a nemzeti konyhák árusítási és főzési technikáinak alapjainak megértése;
• az étterem megfelelő zónázásának képessége az egészségügyi szabványoknak és az ergonómia elveinek megfelelően;
• pénzügyek intézése, költségvetések kialakítása és a konyha és az intézmény egészének eredményességének értékelése;
• a személyi kiválasztási módszerek birtoklása, hatékony állomány kialakítása és a beosztottakkal való kommunikáció kialakítása;
• az éttermi üzletág jogi oldalának ismerete, a belső dokumentáció vezetésére vonatkozó szabályok és előírások ismerete.

A vállalati kompetenciák jellemzője, hogy a vállalat minden alkalmazottja számára univerzálisak - a közönséges szakembertől a felső vezetőig. A vállalati kompetenciákat a vállalat értékei és belső vállalati kultúrája határozzák meg. Ezért ebbe a kategóriába tartoznak azok a készségek és személyes tulajdonságok, amelyekkel a vállalat minden dolgozójának rendelkeznie kell.

A vállalati modellek és kompetenciák fejlesztése a menedzsment feladata. Minden vállalat a maga módján nevezi meg a munkavállalók értékeléséhez használt speciális kompetenciákat. A vállalati kompetenciák példái így néznek ki:

• vezetés;
• csapatmunka képességek;
• hűség a vállalathoz;
• ügyfél orientáció;
• eredmény orientáció.

A vállalati kompetenciákat a vállalat vezetése választja ki a tevékenység sajátosságainak megfelelően, és általában a munkavállalók gondolkodásának, viselkedésének és etikájának bizonyos modelljeire redukálódik. Ha egy vállalat a magas szintű szolgáltatásra fókuszál, akkor az értékkompetenciák a vevőközpontú megközelítés körül alakulnak ki. Ha egy vállalat értékeli a csapat összetartását és az egyéni kreatív potenciál feltárását, akkor a kommunikációs és szervezési készségek dominálnak a vállalati kompetenciákban.

Egy másik cikket mutatunk be tulajdonosoknak és vezetőknek (nem hr), amely a személyzetértékelés egy másik aspektusát tárja fel. Itt megállunk:

• mik azok a kompetenciák?
• a kompetenciák típusai;
• ben a kompetencia alapú megközelítés alkalmazásáról;
• a kompetenciák megvalósításának szakaszai;
• milyen előnyökben részesül egy kompetenciákat megfogalmazó cég.

Mi az a kompetencia?

Világos kritériumok szükségesek a személyzet rendszerszintű értékelésének bevezetéséhez. A legtöbb módszer a munkavállaló hatékonyságának (munkaeredményeinek) és személyes tulajdonságainak értékelésére irányul. Az egyik vezető a kompetencia megközelítés.

Kompetencia— egy integrált jellemző/kritérium, amely leírja az emberi viselkedés minőségét egy adott tevékenység során. Általában ez a viselkedési megnyilvánulások egyfajta ideális modellje, amely lehetővé teszi számára, hogy eredményeket érjen el, és hatékony legyen az ilyen típusú tevékenységben.

Nyilvánvaló, hogy az emberi viselkedést minden helyzetben számos tényező határozza meg: belső attitűdök és motiváció, készségek, technológia megértése, tudás. És még genetikai hajlam is.

Például egy értékesítési vezető, aki a piacon dolgozikB2B (nagyvállalati értékesítés), erős kommunikációs készség fontos a különböző szakemberekkel és döntéshozókkal való kommunikációhoz. És mindezt "tárgyalásnak" nevezhetjük:

• a viselkedés rugalmassága, a beszélgetőpartner stílusához való tudatos alkalmazkodás képessége;
• változatosság az alternatívák kínálatában;
• fejlett érvelési készség stb.

E tulajdonságok mellett az "eladónak" kitartással kell rendelkeznie a cél elérése érdekében, képesnek kell lennie tevékenysége megtervezésére és ellenőrzésére, képesnek kell lennie a nyomás alatti munkavégzésre. És ez egy másik kompetencia - "Eredményorientáció".

Így tehát azt mondhatjuk, hogy minden tevékenység egy kritériumfelhővel – egy kompetencia modellel – írható le. Sőt, minden vállalkozás esetében egyediek lesznek a kompetenciák, tükrözve annak sajátosságait. Ezért javasoljuk a saját kompetenciák fejlesztését.

Előnyös lehet szolgáltatásainkból

A kompetencia viselkedési mutatói

Amint azt fentebb a tárgyalási példában tárgyaltuk, a kompetenciák egyszerű összetevőkből állnak – konkrét elemekből, amelyek leírják a műveletet. És ezeket az összetevőket viselkedési mutatóknak nevezzük. Viselkedési mutatók alapján épül fel a személyzet értékelése, vagy strukturált interjú segítségével.

De ez még nem minden, a kompetenciák megnyilvánulásának szintjei szükségesek.

Kompetenciafejlesztési skála

Annak érdekében, hogy leírják a munkavállaló cselekvéseinek minőségét, referenciaértékeket állítsanak fel, és össze lehessen hasonlítani a vele mutatott viselkedést, létezik egy skála a kompetenciák fejlesztésére. Ezek olyan szintek, amelyek a viselkedés minőségét írják le. És a szintek különbözőek lehetnek. Például 4 szint (köztes értékek is lehetségesek - "feles"):

• 0 - a kompetencia nem jelenik meg/hiányzik;
• 1 - az alapvető fejlettség szintje;
• 2 - a kompetencia magabiztos birtoklása standard helyzetekben;
• 3 — képzettségi szint (standard, sugárzási képesség).

A kompetenciafejlesztési skála nagyjából „rossz-jó” hőmérőként ábrázolható. Ezzel a "hőmérővel" összhangban értékelik a munkavállalót.

Több lehetőség is van a kompetenciaszintek leírására. Az alábbi példák mutatják a különbségeket. Feltételezhető, hogy különböző értékelési módszerekhez készültek.

Példa a kompetencia leírására: az összes viselkedési mutató és szint felsorolása értékekkel a munkavállaló teljesítményéhez.

Példa egy kompetenciára, a viselkedési mutatók kiterjesztett leírásával minden szinten.

Szokásos a „célindikátor” kifejezés is használni, amely a kompetencia megnyilvánulásának értékét határozza meg egy adott célközönség számára. Például egy felső szintű menedzser esetében a „Stratégiai gondolkodás” kompetenciát „2” szinten kell megjeleníteni. Míg az egység fejének értéke, a célmutató "1,5" lesz.

A kapott értékelés alapján megítélhető a munkavállaló potenciálja, fejlesztési igénye, e tevékenységre való alkalmassága stb.

A kompetenciák típusai

Azt kell mondanom, hogy ez egy feltételes besorolás. Inkább a kompetenciák "hatókörének" kijelölésére szolgáló felosztásról van szó. Valójában az ember tevékenysége során számos integratív tulajdonságot használ. Például egy értekezletet tartó menedzser egyszerre több kompetenciáját „használja” – különböző típusokat.

Ennek ellenére néha előfordulhat, hogy a kompetenciákat klaszterekre osztják:

• vezetői
• kommunikatív
• vállalati (érték)
• szakmai (műszaki)

Vezetői kompetenciák

A vezetői kompetenciák a vezetők cselekvéseit írják le a döntéshozatal és a beosztottakkal való kommunikáció folyamatában. Ezenkívül ezek olyan kompetenciák, amelyek leírják a viselkedésének minőségét - gyakran "Vezetői képesség".

Példák vezetői kompetenciákra:

• Stratégiai (vagy rendszeres) gondolkodás
• Tervezés (és szervezés vagy ellenőrzés)
• Beosztottak fejlesztése
• Motiváció
• Vezetés

Kommunikációs kompetenciák

Ez a viselkedés minőségének leírása a vállalaton belüli és a külső partnerekkel folytatott kommunikáció során.

Példák a kommunikációs kompetenciák elnevezésére:

• Tárgyalás
• Interperszonális Megértés
• Befolyás

Az akcentusoktól függően a kompetencia leírásában láthatóak a dolgozók tevékenységének sajátosságai és az üdvözlendő viselkedési stílusok (agresszivitás, asszertivitás vagy partnerpozíció).

Vállalati kompetenciák

Az értékkompetenciák a kompetenciamodell fontos részét képezik. Tükrözik a vállalati filozófiát - Értékek és viselkedési normák, amelyek üdvözlendőek a vállalatnál. Ezért egyes cégek külön-külön fogalmazzák meg a vállalati kompetenciákat.

Példák vállalati (érték) kompetenciákra:

• Eredményorientáció
• Ügyfélközpontúság (gyakran belsőleg is)
• Csapatmunka

Szakmai (műszaki) kompetenciák

Ismertesse a pozíciók bármely szakmai csoportjának tudását, készségeit és magatartását. Például informatika vagy könyvelők irányába.

Meg kell érteni a szakmai kompetenciák fejlesztésének célszerűségét - kellően képviselteti-e magát ez az embercsoport a cégben, milyen gyakran történik változás tevékenységükben és az általuk használt technológiákban.

Kompetenciák alkalmazása - munkatársak felmérése

A leggyakrabban használt módszerek, ahol a kompetenciákat alkalmazzák:

• Az értékelő központ a leghatékonyabb módja egy speciálisan kifejlesztett üzleti játék során;
• értékelés "180/360 ° visszajelzés", ahol a munkavállaló értékelése minden oldalról történik - beosztottak, vezetők, kollégák, ügyfelek.

Kompetenciák fejlesztése

A kompetenciák fejlesztésének igényével minden olyan vállalat találkozik, amely rendszeresen kompetencia alapú megközelítéssel értékeli a személyzetet.

Kétségtelen, hogy a kompetenciamodell megalkotása időigényes (és gyakran költségigényes) vállalkozás. A belső szakemberek, elnézést a szójátékért, általában nem rendelkeznek elegendő kompetenciával a kompetenciák minőségi leírásához. A fő hibákat a megfogalmazás homályosságának, egymást metsző (különböző kompetenciákban előforduló) viselkedési mutatóknak nevezhetjük. És ehhez sok idő kell.

Természetesen használhatja az univerzális kompetenciákat. Például sok cég a Lominger cég munkáját veszi alapul, és kissé módosítja saját magának. De ha a vállalkozás sajátosságainak minőségi átadása a feladat, akkor nem nélkülözheti a saját modell megfogalmazását. És ebben az esetben jobb, ha kapcsolatba lép a szolgáltatókkal.

Kompetenciamodell kialakítása. Fő szakaszok

A kompetenciamodell kidolgozására irányuló projekt fő szakaszait nevezhetjük:

1. Célok és célkitűzések meghatározása (mit fogalmazunk meg és hogyan alkalmazzuk), fejlesztési módszertan.
2. Projektcsoport(ok) kialakítása a lehető legtöbb résztvevő bevonásával. Ez tovább csökkenti az alkalmazottak ellenállását. A csoportok irányában és létezési idejében teljesen eltérőek lehetnek.
3. A kompetenciák közvetlen fejlesztése.
4. Fókuszcsoportos tesztelési és értékelési eljárások.

Kompetenciák kialakítása. Mód

A kompetenciák fejlesztésének legismertebb módszerei a következők:

• Repertórium rács módszer- elemzik a legeredményesebb munkavállalók viselkedését, összeállítják a viselkedési mutatók listáját. Gyakrabban vezetői interjúk formájában valósul meg, amelynek eredményeként táblázat (rács) jön létre a munkavállalók nevével és mutatóikkal.
• Kritikus események módszere munkatársaival (és vezetőivel) készült interjúkon alapul, amelyek során kritikus helyzetekről, tettekről beszélnek, amelyek sikerre vezettek, vagy éppen ellenkezőleg, nem tették lehetővé a helyzet megoldását.
• Közvetlen attribútum módszer- a leggyorsabb és legegyszerűbb, ha a kulcsfontosságú vezetők kész kompetenciákat leíró kártyákat kapnak. A vezetőket felkérik arra, hogy ebből a készletből válasszák ki a vállalkozás szempontjából legjelentősebbeket.

A kompetencia modell megvalósítása

A kompetencia modell megvalósítása a változásmenedzsment klasszikusai szerint történik. Ha leegyszerűsítjük a modellt, akkor a fő figyelemterületek a következők:

• A kompetenciák használatához motivációt kell teremteni. Mutasd meg az alkalmazottaknak, hogy ez egy eszköz lesz a tanuláshoz és egy lehetőség a fejlődésre a cégben. És ez lehetővé teszi a vezetők számára, hogy megalapozottabb döntéseket hozzanak. Ez pedig megtörténhet a pilóta értékelési eljárások lefolytatása során a standard (nem vállalathoz igazított) kompetenciák példáján.

Egyébként ezt a lehetőséget kínáljuk ügyfeleinknek, ha a cégnek nincs saját modellje - kezdeni valahol. Indítsa el a folyamatot. Megmutatni legalább egy csoport vagy célközönség szintjén, hogy a személyzet kompetencia szerinti értékelése „nem ijesztő, de hasznos”.

Ilyenkor például a Fényértékelést valósítjuk meg, melynek eredményeként a résztvevők fejlesztési javaslatokat kapnak.

• Az alkalmazottak maximális tájékoztatása és bevonása a folyamatba. Itt pedig, ahogy fentebb említettük, a fejlesztés előtt és a kompetenciák megfogalmazása után is dolgozni kell.

Ez történhet a modell megvalósításának feladatait ismertető, az összes szakasz leírásával, visszajelzés kérésével, stb. Természetesen a fejlesztéssel és fordítással foglalkozó személyes munkacsoportok tekinthetők a leginkább működő formának.

Már ebben az előkészítő időszakban (amely a modell kidolgozása után is megvalósítható) megérkeznek a visszajelzések, azonosítják a legellenállóbb munkatársakat, illetve azokat, akikre lehet támaszkodni az innovációkban.

• A kompetenciák kialakítása után szükséges az első értékelési epizód lebonyolítása ezek felhasználásával, és bemutatni a megvalósítás hatékonyságát. Ez megoldja az innovációk "propagandájának" és a kételkedők egy részének ellenállásának megszüntetését (Kotter szerint a változásmodell hatodik szakasza).
• Változások rendszeres megvalósítása, a kompetencia modell megszilárdítása a rendszeres vezetés szintjén.

Például a kompetenciák bevezetésének egyik része a „cég életében” lehet, hogy a vezetők a beosztottak rendszeres visszajelzése során használják fel azokat. A kompetencia alapú megközelítés terminológiájával operálva, a vállalati modell viselkedési mutatóira hivatkozva alkotja azt a fogalmi teret, amelyben a munkavállalók élnek.

És ez nem a figyelem területeinek teljes listája. Minden cégnél más és más. De mindegyiknek a kompetenciák értékeléséhez való pozitív hozzáállás kialakítására kell irányulnia. Nyilvánvaló, hogy a szemléletformálás hosszú folyamat. Erre gondoltunk, amikor a projekt lehetséges időtartamáról beszéltünk. Tehát a figyelem fő területei a motiváció, a tájékoztatás, a bevonódás, a propaganda.

kompetencia modell. Előnyök

A vállalati kompetenciamodell fő előnyei a következők:

• a munkavállalókra alkalmazott kritériumok tükrözik az üzlet sajátosságait, a munkavállalók tevékenységét és a vállalat vállalati kultúráját;
• a kompetenciák a munkavállalók számára egyfajta jelzőfényekké válnak, amelyeket vezérelni kell - meghatározzák azokat a viselkedési normákat, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy sikeresek legyenek ebben a tevékenységben;
• fejlődő környezet alakul ki a cégben (természetesen a személyzet rendszeres kompetenciafelmérése során);
• egyszerűsíti a döntéshozatali folyamatot (a munkavállalók karriermozgása terén);
• a személyzet felkutatásának, adaptációjának és fejlesztésének költségei jelentősen csökkennek;
• leegyszerűsíti a szolgáltatókkal való interakciót a személyzet értékelése és fejlesztése terén.

– Legyen vagy ne legyen?- ez a kérdés. És minden cég dönt. Mi, a Business Games Lab pedig csak abban segítünk, hogy eredményesen megvalósítsuk terveinket: kidolgozunk és megvalósítunk egy vállalati kompetencia-modellt, értékeljük a munkatársakat és javaslatot teszünk a fejlesztésükre.

• Miért változnak a vezetői kompetenciák?
• Hogyan változtak a vezetői kompetenciák az elmúlt 10 évben
• Miért válik a vezérigazgató szerepe hagyományos vezetőből munkatársai partnerévé?

A nyugati üzleti iskolák beszéltek először a vezetői kompetenciák fejlődéséről az 1980-as évek végén. A vállalkozóknak tanított ötletek és készségek fokozatosan veszítettek hatékonyságukból.

Így egyes oktatási intézmények arra a következtetésre jutottak, hogy a vezető kiegyensúlyozottabb és gyorsabb döntéseket hoz önállóan, mint egy csapatmegbeszélés során. Egyszerűen azért, mert a felsővezetőnek nem kell egyszerre küzdenie a legitimitásért, kompromisszumokat kötni és a csapaton belüli „földalatti mozgalmakat” szabályozni.

Egy másik példa: korábban dominált az a gondolat, hogy minden nyílt ellentmondást azonnal meg kell szüntetni. Ma a konfliktust a fejlődés elkerülhetetlen szakaszának tekintik. Ha pedig nincsenek konfliktusok a szervezetben, azokat mesterségesen kell provokálni.

A világgazdaság olyan dinamikusan fejlődik, hogy az elkövetkező tíz évben már nem lesz releváns az a készség, amellyel a vezetők elhagyják az üzleti egyetemet.

Napjainkban az üzleti környezet minden vezérigazgatótól összetett belső munka elvégzését követeli meg: kompetenciáinak relevanciájának nyomon követését és a kor követelményeinek megfelelő változtatását.

Megkövetelték a vezetői kompetenciákat

A davosi gazdasági fórumon az üzleti közösség képviselői rendszeresen megvitatják a vezetői kompetenciákat. Az egyik szekcióban kérdőíveket kapnak a résztvevők, és egy tízfokú skálán értékelik, megnevezve azokat a kompetenciákat, amelyek szerintük ma a legfontosabbak.

Ennek eredményeként egyes kompetenciák vezetőkké válnak, mások éppen ellenkezőleg, kiesnek a listáról. De nem azért, mert már nincs rájuk szükség. A legördülő vezetői kompetenciák gyakran az "alapértelmezetten szükséges" kategóriába kerülnek, vagyis nélkülük már nem megy a vezetői munka.

Például nem is olyan régen a „minőség-ellenőrzés” bekerült egy rendező szokásos készségkészletébe. Ma egy vezető munkájának bármely elemének minőséginek kell lennie, különben a piac nem bocsátja meg.

A gyakorló elmondja

Egyes vezetői kompetenciák jelentőségét az határozza meg, hogy a szervezet milyen életciklusban van.

A fejlődés korai szakaszában lévő vállalat számára fontos, hogy rugalmas legyen és gyorsan reagáljon a piaci változásokra. Más szóval, összpontosítson a vállalkozói szellemre és az innovációra. Csak így tud növekedni.

Egy olyan céget, amely a „menj előre” a „fiatalok” felé mozdul el, központosítani kell. Az igazgatónak meg kell erősítenie az adminisztrációs funkciót, és hangsúlyoznia kell a hatékonyságot a szükséges kompetenciák fejlesztésével.

Végül, egy érett szervezet nem engedhető meg, hogy rugalmatlanná vagy átpolitizálódjon. Ha a vállalkozói szellem elveszik, a vállalat elkerülhetetlenül idő előtt öregszik.

Így a mai gyors változások körülményei között a vezetői kompetenciáknak négy fontos csoportja különböztethető meg:

• a kitűzött célok elérésének képessége;
• az információk strukturálására, elemzésére, rendszerezésére és az alapján történő döntéshozatalra való képesség;
• vállalkozói szellem és innováció;
• kompetenciák az integráció (csapatmunka) területén.

vezérigazgató beszél

A piac öt új, korábban nem említett követelményt fogalmazott meg a vezetőkkel szemben.

Nagy bizonytalanság melletti munkavégzésben szerzett tapasztalat. 2014-ig a piacok növekedtek, és elég volt lépést tartani. Ma már csak azok az ágazatok fejlődnek, amelyekre néhány éve még csak nem is gondolhattak: a mezőgazdaság és a védelmi ipar. Más ágazatok azonban nem lineárisan stagnálnak - az orvosi központok bevétele csökken, ugyanakkor a telemedicina aktívan fejlődik. Ennek eredményeként a „farok levágása” forgatókönyv sem működik lineárisan - így elszalaszthat egy új növekedési pontot.

Hajlandóság erőforrásszegény környezetben való munkavégzésre. Az első tényezővel együtt ezt hazai vállalkozásnak nevezik. A cégek kénytelenek sokat kísérletezni új irányokkal, nem értik, melyik fog működni. Az a képesség, hogy egy bőrből öt kalapot lehessen vágni, rendkívül fontossá válik. Ez a képesség arra, hogy ad hoc szövetségeket kössön a versenytársakkal, és gyorsan beléphessen új piacokra és ésszerűen csökkentse a költségeket.

"Vállalkozói" megközelítés. A vezetők és részvényesek előtt senki sem mondta le az emelkedő vagy zuhanó feladatot. Ennek a növekedésnek a fellendítésére azonban nincsenek források. A mai rendezőnek „témát kell találnia”.

Valós területen szerzett gyakorlati tapasztalat. Például olyan regionális kirendeltségekben végzett munka, ahol "igazi üzlet" folyik, valamint sikeres tapasztalat a vállalkozások válságból való kiemelésében, az üzlet növekedése a zuhanó piacon stb.

Képes a jövőbe vetett bizalomra inspirálni az alkalmazottakat. A vezető fontos tulajdonsága, hogy képes eltávolítani az entrópiát a személyzetből – a bizonytalanságtól való félelmet. Valamint elérhetősége a nagyközönség számára: lehetőség van arra, hogy minden alkalmazotttól közvetlenül kérdezzenek egy felsővezetőt.

Ezeket a változásokat a modern analitika is megerősíti. Egyértelmű az aránytalanság – ma a piacnak szüksége van vállalkozókra és innovátorokra. A modern vállalatok elvárják a menedzserektől, hogy fejlesszék üzletüket, javítsák pénzügyi eredményeiket (bár hanyatló piacon), és növekedjenek a bizonytalansággal szemben. A piac pedig olyan bürokratákat és stagnálókat kínál, akik tapasztalattal rendelkeznek a nagy lassan működő cégekben. A jelenlegi csúcsok készen állnak arra, hogy csak egy bejáratott üzletet irányítsanak, amit aktív változtatások nélkül, csak finom módosításokkal optimalizálnak.

Relevanciájukat vesztett vezetői kompetenciák

Kozma Prutkov jól ismert mondatának „A szakember olyan, mint a fluxus, teltsége egyoldalú” már nincs gyakorlati jelentése. Változott a világ, számos szűk profilú kompetencia, mint például az idegennyelv-tudás, projektmenedzsment, már nem tudja sikeresen felvenni a versenyt a „széles profilú” kompetenciákkal: kultúrákon átívelő, adaptív stb.

vezérigazgató beszél

Konstantin Borisov, a támogatási partnerek főigazgatója, Moszkva

A cégek 2014-ig az alábbi kompetenciákkal kerestek vezetőket:

• nagyvállalatnál szerzett tapasztalat, jól bevált üzleti folyamatokkal és bevált gyakorlattal (lehetőleg „nyugati” iskola);
• gyors üzleti növekedés tapasztalata (gyakran marketing költségektől függetlenül), új irányok vagy régiók megnyitása;
• stratégiai jövőkép, ambiciózus növekedési terv megléte, hajlandóság megfertőzni vele a csapatot;
• az emberek inspirációjának és vezetésének képessége;
• "drága" megjelenés - szabott ing, személyre szabott mandzsettagombok és az "igazi felső" egyéb attribútumai; a nagyvállalatok haszonélvezői ugyanazt akarták látni, mint ők – ambiciózus és drága menedzsereket.

vezérigazgató beszél

Az igazgatótól egészen a közelmúltig megkövetelték, hogy rendelkezzen iparági szakértelemmel: legyen tapasztalata azon a területen, ahol cége működik, minden folyamatot tökéletesen ismerjen. Most, amikor a technológia robbanásszerű ütemben fejlődik, ez a követelmény elvesztette jelentőségét. Ma a vezérigazgatónak meg kell értenie a technológiát és annak az üzleti életre gyakorolt ​​hatását, és előre kell látnia, milyen változásokat fog hozni a vállalat működésében egy adott iparágban. Ehhez szükséges a digitális kompetenciák fejlesztése és a tudatosság növelése a technológia területén.

Ez a kompetencia viszonylag nemrég jelent meg, és gyorsan fejlődik. Az új technológiák bármelyik szervezetet elbizonytalaníthatják. Ha a vezérigazgató figyelmen kívül hagyja őket, akkor az üzlet valószínűleg kudarcra van ítélve.

Milyen vezetői kompetenciákra lesz igény a jövőben

A British Business School 50 trendet fogalmazott meg a modern menedzsmentben. Például a projektmunkát különböző kultúrák és korok képviselőiből álló virtuális csapatok végzik majd.

Ennek megfelelően a rendezőnek meg kell tanulnia kommunikálni és megérteni minden csapattag jellemzőit. A tekintélyelvű stílus végre a múlté lesz. A menedzser pedig számos funkciót fog ellátni: nemcsak menedzserként, hanem pszichológusként és szociális tervezés szakembere is.

Más szóval, a menedzsment gyűjtőfogalommá válik. Ahhoz, hogy menedzsernek nevezzék, a menedzsernek egyszerre több kötelező tudásterületet kell elsajátítania.

Például menedzser-tanárrá válni, tudást átadni. Ez a megközelítés az öntanuló szervezet ma már követett koncepcióján alapul.

• Vezetői döntések meghozatala válság idején: Jó hírű igazgatótanácsok

vezérigazgató beszél

Vlagyimir Mozenkov, alapító, az AvtoSpetsCentre cégcsoport igazgatósági tagja, az Audi Center Taganka cég alapítója, az Orosz Gépjárműkereskedők Szövetségének volt elnöke, üzleti edző, Moszkva

Nem az épületek és a technológia teszik sikeressé a vállalkozást, hanem az alkalmazottak szellemi képességei. Ezért az igazgató szerepe megváltozik: hagyományos menedzserből partnerré válik. A vezetők az elengedhetetlen funkciók helyett szolgáltatási funkciókat kezdenek el ellátni, ezáltal megteremtik a kényelmes munkavégzés feltételeit a vállalatban. Korábban a rendező, ahogy pályája haladt előre, viszonylagosan produkciós munkás maradhatott, csak a hatásköre változott. Ma a vezetőnek nagyobb mértékben nem kellett volna alkalmaznia, hanem pszichológiai készségeit. Előtérben a személyes kapcsolatok kialakításának képessége áll. Számos folyamat zajlik ma már a technológiák metszéspontjában, és a menedzsernek nem csak ebben kell jártasnak lennie, hanem az egyes területekről szűk szakembereket kell találnia ahhoz, hogy integrált csapatokat hozzon létre új körülmények között.

vezérigazgató beszél

Yaroslav Glazunov, a Spencer Stuart moszkvai orosz irodájának ügyvezető partnere

A vezérigazgatónak három univerzális vezetői kompetenciája van, amelyek nem függnek külső tényezőktől, és mindig relevánsak:

• stratégiai jövőkép;
• vezetés;
• változáskezelés.

Ez a három készség a jövőben is prioritást élvez. A vezetőket az emberek vezetésének képessége, az alkalmazkodóképesség és a változások kezelésének képessége különbözteti meg. De egy olyan készség, mint a technológia megértése, valószínűleg eltűnik, mivel csak egy adott pillanatban alkalmazható. Néhány éven belül az új technológiák annyira feloldódnak világképünkben és mindennapi életünkben, hogy egyszerűen nem figyelünk rájuk.

vezérigazgató beszél

Konstantin Borisov, a támogatási partnerek főigazgatója, Moszkva

Hamarosan érkezni fognak a kérések, hogy találjanak olyan vezetőt, aki demokratikusan agilis módon tud dolgozni fiatal alkalmazottakkal, nem pedig az "én vagyok a főnök – te bolond" merev alárendeltségi és viszonyok rendszerében. A tekintélyelvű stílus rövid távon jó, hosszú távon már nem működik. Helyette a csapatmunka stílusa jön. Szükség lesz bevonni és vezetni képes igazgatókra. A probléma az, hogy ezt nem lehet oldalról tanítani, a vezetőknek maguknak kell ezeket a kompetenciákat magukban fejleszteniük.

Miért változnak a vezetői kompetenciák?

Hogyan viselkedtek korábban a vezetők? Viszonylagosan a problémamegoldáshoz eszközöket találtak és egy nagy zacskóba rakták; és minél több szerszám volt a táskában, annál tapasztaltabbnak számított a menedzser. Ha pedig szöget kellett a falba verni (probléma megoldásához), akkor kivette a zsákból a szükséges kalapácsot és beütötte. Mára, hogy a hasonlatot folytassuk, a falak betonba kerültek, a régi szerszámok pedig használhatatlanok.

1. ok Változás a külső környezetben. Például a tegnapi motivációs rendszerek egyáltalán nem alkalmazhatók a modern Z generációra – a globalizáció korszakában született „digitális” generációra. Életük fő célja nem a pénzkeresés vagy a karrier, hanem egyszerűen "boldogság". Ennek a generációnak a képviselője a „Miért nem jöttél tegnap dolgozni?” kérdésre? könnyen válaszolhat: "Nem volt kedvem, és holnap sem jövök, ha akarok." Ezek az alkalmazottak motiváltak az azonnali eredményekre. A régi módszerek nem működnek náluk. Nincs messze az az idő, amikor ezek az alkalmazottak teszik ki a vállalat személyzetének többségét.

vezérigazgató beszél

Vlagyimir Mozenkov, az AvtoSpetsCentre cégcsoport igazgatósági tagja, az Audi Center Taganka cég alapítója, az Orosz Gépjárműkereskedők Szövetségének volt elnöke, üzleti coach, Moszkva

Öt-hét évvel ezelőtt a stratégiai döntéseket csak a felső vezetés kiváltsága tartotta, mert csak a felső vezetés rendelkezett a szükséges tudással. Ma már annyi információ érkezik naponta, hogy az igazgató fizikailag nem lehet egyetlen fogyasztója. Meg kell osztania az adatokat az alkalmazottakkal. Minél többen tudják, mi történik a szomszédos osztályon és mit csinál egy kolléga, annál jobbak az eredmények. Ennek eredményeként a munkavállalók elegendő információval rendelkezhetnek ahhoz, hogy ésszerű stratégiai javaslatokat tegyenek strukturális egységek szintjén.

A gyakorló elmondja

Peter Shtrom, az Adizesi Intézet oroszországi képviseleti irodájának vezetője, a moszkvai Adizesi Intézet alelnöke

2. ok. Változás a vállalati szabványokban. Valamikor egy stabil céget jónak tartottak. Később - az, amelyik gyorsabban alkalmazkodik a változásokhoz, mint mások. Mostanában egy jó társaság mindenekelőtt proaktív. Vagyis a külső változások előrejelzésében és az új igények kialakulásának előrejelzésében másoknál jobb szervezet. Ennek megfelelően a vezetőknek vállalkozói funkciókat kell ellátniuk: új piacokat kell meghódítaniuk, innovációkat kell bevezetniük, beleértve a munkahelyi kis innovációkat is. Mindkettőhöz kreatív gondolkodás, kezdeményezőkészség, találékonyság és kockázatvállalási hajlandóság szükséges. A mai valóságban villámgyorsan kell reagálni a változásokra. Ugyanakkor nem szabad szem elől téveszteni az eredmény elérésének hatékonyságát. Ehhez pedig fontos lépést tartani a technológiával.

Hogyan fejleszthet egy vezető új vezetői kompetenciákat?

A készségek és vezetői kompetenciák relevanciájának nyomon követésére Nyugaton bevezették az oktatási programok úgynevezett kreditpontok alapján történő értékelésének gyakorlatát.

A toborzóknak most van egy minősítési skálája, ahol minden képzési esemény kreditpontokat kap. Viszonylagosan 500 kreditpontot ér a jelenlegi tudás egy szakmai területen. Az igazgatónak ötévente ezt a létszámot kell felvennie. Ebből 200 pont egy alapszintű továbbképzés, a többi pedig a keresztfunkcionális tudásterületek fejlesztését szolgáló tanfolyamok vagy szemináriumok, amelyeket az igazgató önállóan sajátít el. Egy átlagosan négy-hat hónapos kurzus körülbelül 30 kreditpontot ér. Folyamatosan tanulva egy menedzser egy év alatt 50-60 pontot szerezhet.

Más szóval, az igazgatót körülbelül évente kétszer kell képezni. És átlagosan évente egyszer hasonlítsa össze az órákat az iparággal, hogy megértse, hol lehet növekedni.

Az anyagok jóváhagyás nélküli másolása megengedett, ha van egy dofollow link erre az oldalra

Lukasenko M.A. D. ek. PhD, professzor, alelnök és a Vállalati Kultúra és PR Tanszék vezetője, MFPA
"Modern verseny" folyóirat

A szakmai kompetenciák a gazdasági szereplők szemszögéből a szakmai tevékenység alanyának azon képességét jelentik, hogy a munkaköri követelményeknek megfelelő munkát végezzen. Ez utóbbiak a szervezetben vagy iparágban elfogadott feladatok és végrehajtásukra vonatkozó szabványok. Ez a nézőpont nagyon egybecseng a brit munkapszichológiai iskola képviselőinek álláspontjával, akik főként a funkcionális megközelítéshez ragaszkodnak, miszerint szakmai kompetenciákon a munkavégzési normáknak megfelelő cselekvési képességet értjük. Ez a megközelítés nem a személyes jellemzőkre, hanem a teljesítménynormákra összpontosít, és a feladatok és az elvárt eredmények leírásán alapul. Az amerikai munkapszichológiai iskola képviselői viszont általában a személyes megközelítés támogatói - előtérbe helyezik az ember azon tulajdonságait, amelyek lehetővé teszik számára, hogy eredményeket érjen el a munkában. Az ő szemszögükből a kulcskompetenciák a KSAO szabványokkal írhatók le, amelyek magukban foglalják:

• tudás (tudás);
• készségek (készségek);
• képességek (képességek);
• egyéb jellemzők (egyéb).

A szakértők megjegyzik, hogy egy ilyen egyszerű képlet használata a kulcskompetenciák leírására tele van nehézségekkel annak két elemének meghatározása és diagnosztizálása során: a tudás és készségek (KS) sokkal könnyebben meghatározhatók, mint a képességek és egyéb jellemzők (AO) (különösen az utóbbi elvont természetére ). Ezenkívül különböző időpontokban és különböző szerzőknél az "A" betű más-más fogalmat jelentett (például attitűd - attitűd), az "O" betű pedig egyáltalán nem szerepelt a rövidítésben (a fizikai állapot, viselkedés, stb.).

Azonban kifejezetten a készségekre és képességekre kívánunk összpontosítani, mert:

• óriási szerepük van a vezető által vezetett vállalat versenyképességének biztosításában;
• vagy az egyetemeken egyáltalán nem tanítanak ilyet (ellentétben a tudással), vagy az egyes egyetemeken - az úgynevezett vállalkozói egyetemeken - vezetik be. Ennek eredményeként az oktatási szolgáltatások piacát elárasztják olyan oktatási és képzési struktúrák, amelyek kompenzálják a felsőoktatásban tapasztalható hiányosságokat. A vállalati egyetemek egyébként a szakmai sajátosságokhoz kötött speciális képzési programok lebonyolítása mellett az úgynevezett soft skilleket (szó szerinti fordításban – „soft skillek”, vagy más szóval életvezetési képességek – „életkészségek”) képezik. . Ilyenek például a kommunikációs készség - kommunikációs készség, tárgyalási készség - tárgyalási készség stb.

A modern felsővezető kulcskompetenciái

Hatékony célmeghatározás

Tehát az első kulcskompetencia a célok kitűzése. Minden menedzsment tanfolyam, legyen szó általános menedzsmentről, projektmenedzsmentről vagy márkamenedzsmentről, célmeghatározást tanít. Sehol azonban nem tanítanak személyes és vállalati önazonosítást, az élet értelmének és a vállalati lét értelmének azonosítását, mind a személyes élet, mind a vállalati tevékenység értékalapjának kialakítását. Innen erednek a középkor válságai és csalódásai a magánéletében, amikor az ember azt gondolja: úgy tűnik, mindent elért, de hogy miért élt, és mit hagyok hátra, az nem világos. Ami a cég tevékenységét illeti, nyugati megközelítésben a cég létének értelmét a küldetés tükrözi. Az orosz gyakorlatban azonban a cég küldetését gyakran a vonzó képalkotók formális találmányának tekintik, amelyet a weboldalon tesznek közzé. Senki sem képes emlékezni rá, nemhogy reprodukálni. Egy ilyen küldetés nem betonoz semmit és nem motivál senkit. Ennek alapján lehetetlen olyan fényes stratégiai célokat kitűzni, amelyek lángra lobbanthatják és egyesíthetik a csapatot. Mindeközben a szakemberek szerint a vállalatok felső vezetése számára az egyik legnehezebb feladat az osztályok taktikai céljainak teljesítését úgy megszervezni, hogy ennek eredményeként a szervezet stratégiai céljai is teljesüljenek. De hogyan lehet ezeket teljesíteni, amikor a stratégiai célokat sokszor nemcsak a munkatársak, hanem maga a vezetés sem ismeri. Előfordul, hogy minden felsővezetőnek megvan a saját elképzelése a vállalat stratégiai céljairól és fejlesztésének általános irányairól. Nem "összehozva", az ilyen célok klasszikus helyzetet idézhetnek elő a társaságban: "hattyú, rák és csuka".

A vállalati tevékenység értékbázisának megteremtése nélkül lehetetlen a vállalati kultúra kialakítása. Ez nyilvánvaló, hiszen a vállalati kultúra a vállalat közösségében rejlő érték- és megnyilvánulási rendszer, amely tükrözi személyiségét, önmagáról és másokról alkotott képét a piacon és a társadalmi környezetben, és a piaci szereplőkkel való magatartásban és interakcióban nyilvánul meg. A vállalati kultúra lényege, hogy a vállalat és az alkalmazottak értékei egybeesnek. Ez nem öncél, és nincs benne semmi magasztos. De ez a menedzsment legmagasabb műrepülése, mert ha a célok és az értékek egybeesnek, akkor a munkavállaló az egész céget „előrerángatja” céljai elérése érdekében és értékei nevében. A vállalat viszont piaci céljainak elérése érdekében minden feltételt megteremt a munkavállaló szakmai fejlődéséhez és személyes fejlődéséhez.

A vállalati kultúra célja, hogy egyrészt imázs és jó hírnév építésével biztosítsa a vállalat piaci versenyképességét, tevékenységének magas jövedelmezőségét, másrészt a humánerőforrás-gazdálkodás fejlesztésével biztosítsa a dolgozók vezetése és döntései iránti lojalitását, a munkavállalók oktatását. hogy a céget sajátjukként kezeljék.otthon a másikon. Mitől függ a vállalati kultúra? Nyilvánvalóan mindenekelőtt - a vezetőségtől. Nem csoda, hogy a jól ismert orosz közmondás azt mondja: "Mi a pap, olyan a plébánia."

Így a felsővezető első kulcskompetenciája a vállalat céljaival és értékeivel való együttműködés képessége.

Kommunikációs kompetencia és kulcsfontosságú munkatársakkal való munka

A második kulcskompetencia a kommunikációs kompetencia. A nagyvállalatok felsővezetőinek napi tevékenységének elemzése egy érdekes tényre derült fény: munkaidejük 70-90%-át másokkal való interakcióban töltik a szervezeten belül és kívül egyaránt. Volt még egy speciális kifejezés is: "sétavezetés". Így a felsővezető szakmai tevékenysége kommunikáción keresztül valósul meg. E tekintetben két kulcsprobléma van a menedzser kommunikációs tevékenysége hatékonyságának növelésében. Az első a kommunikáció teljességének, konzisztenciájának és kezelhetőségének biztosításához kapcsolódik. A második közvetlenül a felsővezető kommunikációs készségétől, az üzleti életben való kommunikáció képességétől, a kommunikációs technológiák ismeretétől és azok megfelelő kontextusban való alkalmazásának képességétől függ.

A felsővezető kommunikációs kompetenciája tehát kétféleképpen formálódik: egyrészt a kommunikáció, mint a vállalat és a piaci szereplők közötti interakciós üzleti folyamat menedzselésének hatékonyságának növelése; másrészt a személyes kommunikációs készségek, a meghallgatás, a beszélgetőpartner meggyőzésének és befolyásolásának képességének fejlesztése. A menedzsernek világosan meg kell értenie saját üzleti kommunikációjának felépítését: kivel, miért és hogyan kell kommunikálnia. Bármilyen furcsának is tűnik, ezek az egyszerűnek tűnő kérdések azok, amelyek elgondolkodtatják az üzleti tréningeken a gyakornokokat-menedzsereket, segítik a külső és belső kommunikáció kezelésének személyes rendszerének kialakítását. A kommunikációs kompetencia feltételezi, hogy a menedzser a szükséges és elegendő mennyiségű pszichológiai ismeretekkel rendelkezik a beszélgetőpartner helyes megértéséhez, biztosítva a rá gyakorolt ​​hatást, és ami fontos, hogy ellenálljon mások befolyásának.

A gyakorlatban a vezető hozzáállása a kommunikációs, ezen belül a reprezentatív funkciók ellátásához nagyon kétértelmű – az üzleti kapcsolatok önmaga lezárásától egészen a helyettesekre való átruházásig. Ez nem meglepő, hiszen a vezetők, mint más alkalmazottak, különböző pszichológiai típusokhoz tartoznak, és ami egyeseknek öröm, másoknak komoly kényelmetlenséget okoz. Ez utóbbi esetben a negatív érzéseket minimalizálni (ha nem teljesen elkerülni) kívánó személy hajlamos lekicsinyelni a kommunikáció mint olyan szerepét (mindenképpen a személyes kommunikáció szerepét). Tekintettel arra, hogy piaci környezetben az együttműködés és a rivalizálás folyamatai is kommunikáción keresztül valósulnak meg, az a felsővezető, aki tevékenységében az üzleti kommunikációt minimalizálja, veszélyezteti cége versenyképességét. E tekintetben figyelmet érdemel az a megközelítés, amelyben a vállalat összes kommunikációjának stratégiáját és taktikáját gondosan kidolgozzák, azonosítják a kommunikációs hatás tárgyait, és felelős végrehajtókat neveznek ki. Kialakul egy kapcsolattartó, amelyért a felsővezető közvetlenül felelős, a többi delegált, de ellenőrzés alatt áll. A felsővezető részvételével végzett kommunikációs tevékenységek listája is meghatározásra kerül.

Mint tudják, a kommunikáció feltételesen fel van osztva külsőre és belsőre. A külsők közé tartozik a felsővezető kommunikációja a piac érintettjeivel - partnerekkel, versenytársakkal, ügyfelekkel, hatóságokkal és közigazgatással. Ezeknek a kommunikációknak mindenekelőtt a stratégiai célmeghatározás tárgyait kell képezniük. A belső (vállalaton belüli) kommunikáció a felsővezető és a munkatársak, beosztottak közötti interakció vertikális és horizontális folyamatait tükrözi. Annak érdekében, hogy ezek a lehető leghatékonyabbak legyenek, és ugyanakkor minimális időt vesznek el a vezetőtől, kívánatos a kommunikációs folyamatok szabályozása. Ehhez a vállalatnak először kommunikációs megállapodásokat kell kötnie, majd ezek alapján már kidolgozták a kommunikáció vállalati szabályzatát (standardjait). A beosztottak megbízásainak formái és módjai, a feladatok megfogalmazása, a megbízások teljesítésének határideje és a közbenső ellenőrzés időpontjai szabványosítás tárgyát képezhetik. Például az edzéseken gyakran hallani „pusztában síró hangot”, hogy egy halaszthatatlan feladatot rendszeresen „leszáll” a vezető közvetlenül a munkanap vége előtt.

Mind a vezető, mind a beosztottjai hatalmas időt veszítenek el az értekezletek elégtelen előkészítése és lebonyolítása miatt. Az értekezletek egyértelmű tipológiája, a megfelelő felkészülési és lebonyolítási szabványok kialakítása és utólagos betartása, beleértve az új információs és kommunikációs technológiák – például a Skype szoftvertermék – alkalmazását, jelentősen növelheti a felsővezető vállalaton belüli kommunikációjának hatékonyságát.

A harmadik, tisztán vezetői kompetencia szorosan kapcsolódik a kommunikációs kompetenciához - a vállalat kulcsfontosságú alkalmazottainak pontos kiválasztásának és legerősebb pontjaik üzleti életben való felhasználásának képességéhez. Ez a kompetencia különösen fontossá válik egy adhokrácia vállalati kultúrában, amely magában foglalja a mobil csapatok kialakítását és az aktív projekttevékenységeket. Ugyanakkor ismét felvetődik a kérdés: mennyiben legyen jellemző ez a kompetencia egy felsővezetőre, ha van személyzeti menedzsment szolgáltatás? A sikeres felsővezetőknek azonban véleményünk szerint olyannak kell lenniük, mint egy színházi vagy filmes rendezőnek: minél körültekintőbben keresik a főszerepekre fellépőket, annál pontosabb az előadás és annál nagyobb a kassza. Ezért tanácsos, hogy a vezető nagy figyelmet fordítson a kulcspozíciókba betöltő személyek kiválasztásának folyamatára, ami semmiképpen sem zárja ki a személyzeti menedzsment szolgálat szakembereinek komoly előkészítő munkáját.

Személyes és vállalati időgazdálkodás

A vezető negyedik kulcskompetenciája a saját és a cég dolgozói idejének hatékony megszervezése, i.е. személyes és vállalati időgazdálkodás. Az a képesség, hogy úgy tervezd meg az idődet, hogy sikerüljön megoldani a cég számára legfontosabb, kiemelt feladatokat, a munka rendszerezésének, strukturálásának képessége, motivációja összetett, terjedelmes, esetenként nagyon kellemetlen feladatok elvégzésére - ez nem a személyes időgazdálkodási technológiák elsajátításának eredményeinek teljes listája. Kiváló eszköz a személyes hatékonyság növelésére, de nem elegendő a vállalat versenyképességének biztosításához. A helyzet az, hogy a felsővezetők tetszőlegesen hosszú ideig próbálhatják optimalizálni az idejüket. De az időfelhasználás hatékonysága sajnos nem csak rajtunk múlik. Ha olyan emberekkel dolgozunk, akik nem tudják, vagy nem akarják a saját és mások idejét a legfontosabb nem megújuló erőforrásként kezelni, minden erőfeszítésünk hiábavaló lesz. Ezért nemcsak személyes, hanem vállalati időgazdálkodásra is szükség van. Ez pedig nagyon nehéz feladat, mert még 1920-ban a Központi Munkaügyi Intézet igazgatója A.K. Gastev meggyőzően bebizonyította, hogy szinte lehetetlen rákényszeríteni az embereket személyes hatékonyságuk növelésére. De... inspirálhatók, „megfertőzhetők” ezzel a gondolattal, és akkor maguk az emberek, minden kényszer nélkül, elkezdik optimalizálni az idejük ráfordítását. A.K. Gastev bevezette a „szervezeti munkabacilus” kifejezést is, amelyet 80 évvel később az orosz időgazdálkodási közösség alkotói átvettek, és „időgazdálkodási bacilusszá” alakítottak át.

A felsővezető másik fontos kompetenciája az a képesség, hogy hozzáértően és „vértelenül” be tudja vezetni a „játékszabályokat” a cégben, és ezáltal optimalizálja a vállalat összes dolgozójának eltöltött idejét. Az időgazdálkodás azonban nem csodaszer. Képzési gyakorlatunkban nem ritka, hogy a vezetők meggyőződjenek arról, hogy a dolgozók rosszul szervezik meg munkaidejüket, és a képzés során kiderül, hogy nem az időgazdálkodásban, hanem az üzleti folyamatok nem hatékony megszervezésében vagy a kaotikus kommunikációban van a probléma. Azonban vegye figyelembe, hogy egy ilyen probléma legalábbis könnyen észlelhető időgazdálkodási technikák segítségével.

Mint ismeretes, a napi tevékenység során a menedzsernek a nagyszámú feladat megoldása mellett meg kell emlékeznie a legfontosabb megállapodásokról, értekezletekről és megbízásokról, és gyorsan meg kell találnia a szükséges információkat. Ahhoz, hogy a vállalat stratégiai céljaihoz hozzájáruló legfontosabb feladatokra koncentrálhasson, a felsővezetőnek megfelelően kell megszerveznie a rutinfeladatok végrehajtását úgy, hogy azokra minimális időt fordítson. Ez a feladatok delegálásával és a titkárság munkájának egyszerűsítésével valósul meg. A menedzser informatikai kompetenciájával (ez az ötödik kompetencia) ezt a feladatot nagyban leegyszerűsíti az időgazdálkodási eszközök bevezetése a gyakori irodai programokon (például Outlook / Lotus Notes).

Rizs. 1. A felsővezető interakciója a titkársággal

ábra mutatja a felsővezető és a titkárság közötti interakciós sémát, amely minimalizálja a vezető rutinműveletekre fordított idejét. egy.

A titkárság munkatársa által kapott teljes bejövő információáramlást a „Titkárság munkaszabályzata” alapján rögzíti egyetlen Outlook / Lotus Notes rendszerben. A vezető a megfelelő időpontban egyetlen rendszerhez fér hozzá, megtekinti a hívásokkal, értekezletekkel kapcsolatos információkat, utasításokat és visszajelzést ad a titkárságnak, végrehajtva a megfelelő változtatásokat. A titkárság munkatársai által végrehajtott változtatások azonnal láthatóak egy egységes rendszerben, ami lehetőséget ad az értekezlet megfelelő visszaigazolására vagy elutasítására, emlékeztetni a megbízás teljesítésére, megbeszélést szervezni stb.

Mint tudják, a kapcsolatok az üzlet pénzneme. A Microsoft Outlook/Lotus Notes speciális szakasza a kapcsolattartási adatok tárolására szolgál. A titkárok, akik új névjegykártyákat kapnak a fejtől, azonnal bevezetik adataikat a "Kapcsolatok" részbe. Az adatrögzítés szabályait ebben az esetben az „Elérhetőségi adatok kezelésének és tárolásának szabályzata” határozza meg. Ennek a tevékenységnek az eredménye egy kapcsolati alap kialakítása a fej számára, és minimálisra csökken a szükséges kontaktus keresésének ideje. Ezenkívül egy ilyen adatbázis rendszerint tartalmazza a kapcsolatfelvétel teljes hátterét: milyen körülmények között találkoztak, mit beszéltek meg és vázoltak fel, milyen dokumentumokat küldtek el stb.

Ha a vállalat átvette a Microsoft Outlook/Lotus Notes naptárban az időbeosztás szabványát, akkor a vezető, amikor olyan kulcsfontosságú alkalmazottakkal egyeztet egy találkozót, akiknek az ideje nagyon költséges a vállalat számára, a naptárak kinyitásával beállíthatja az optimális időpontot. a találkozóra, figyelembe véve minden résztvevő elfoglaltságát. Nagyon hasznos a "Vezetői munkanap tervezési szabályzata" kidolgozása, melynek segítségével a titkárok a vezető ismételt megzavarása nélkül optimalizálják a munkaidejét, megszervezik a szükséges értekezleteket, biztosítják a szükséges pihenést.

Az ellazulás és az alkotás képessége

Igen, ez a pihenés. És ehhez kapcsolódik a hatodik kulcskompetencia - a vezetői ortobiózis képessége. Orthobiosis (gr. orthos - közvetlen, helyes + bios - élet) - egészséges, ésszerű életmód. Nem titok, hogy a szakmai terhelések növekedése, a megoldandó feladatok számának növekedése, az állandó túlterheltség és túlterheltség, a stressz és az alváshiány miatt a vezetői hivatás az egyik legkockázatosabb és egészségre veszélyesebb szakma lett. A XX. század végén. a japán nyelvnek még egy új kifejezése is van, a „Karoshi-szindróma”, ami a munkahelyi túlterheltség miatti halált jelenti. És néhány évvel ezelőtt megjelent egy másik kifejezés - "downshifting" (downshifting) - az átmenet egy jól fizetett, de állandó stresszel és kiégéssel járó munkából egy alacsony fizetésű, de nyugodt, hatalmas erőfeszítést nem igénylő munkára. Valójában ez a választás egyrészt a jövedelem és a stressz, másrészt a nyugalom, kevesebb jutalom között. Lefelé váltó az a személy, aki elérte a „kezeket” (idegösszeomlás, depresszió, krónikus betegségek súlyosbodása, amikor a gyógyszerek nem segítenek, és maga az élet nem öröm). Megjegyzendő, hogy a downshift nem egyik napról a másikra jelenik meg a cégnél, hanem valójában a felső vezetés hozzáállása váltja ki. Példaként vegyünk egy képzést a feldolgozás témájában. Meglehetősen határozott álláspontot fogalmaztunk meg a cég számára az alkalmazottak folyamatos túlórázásának eredménytelenségével kapcsolatban, hiszen nincs idejük gyógyulni, fokozatosan kilépnek az erőforrás-állapotból, és a munkájuk hatékonysága folyamatosan csökken. Javasoltuk, hogy a munkaidőt úgy szervezzék meg, hogy időben távozzon a munkából, és jól pihenjen. A kávészünetben megkeresett minket a tréningen jelenlévő felsővezető, aki a hangsúly megváltoztatását kérte: „Ahelyett, hogy a munka optimalizálását a rövidebb időn belüli befejezés szempontjából mérlegelnénk, koncentráljunk a többszörös emelésre. bevétel az időköltségek ugyanazzal a többszörös növekedésével." Ez az egész vezetői ortobiózis!

Azt azonban el kell mondani, hogy jelenleg nagyon komoly pozitív elmozdulások vannak az üzleti életben. Tehát számos vállalatnál olyan vállalati szabványokat fogadtak el, amelyek szabályozzák a munkahelyi késések idejét: vezetők esetében - legfeljebb egy óra, hétköznapi alkalmazottak esetében - legfeljebb fél óra. A szovjet időkben még a szovjet időkben megvolt, s sajnos a munkások által többnyire figyelmen kívül hagyott ipari gimnasztikához hasonlóan bevezetik a testnevelési szüneteket is (bár ez eddig inkább kivétel a szabály alól).

Ahogy már korábban is jeleztük, a cégnél minden a felsővezetőn múlik, ezért arra koncentrálunk, hogy ne csak az önálló megfelelő és hatékony kikapcsolódást tudja alakítani, hanem a kompetens pihenést is integrálja a vállalati kultúra rendszerébe. Különben - "Lövik a meghajtott lovakat, nem?"

Végül a hetedik legfontosabb kompetencia a felsővezető azon képessége, hogy nem szabványos, nem triviális megoldásokat keressen. Ma ennek a tulajdonságnak nem kell feltétlenül veleszületettnek lennie. Vannak olyan technológiák, amelyek új, szokatlan megoldásokat találhatnak. Például ezek a műszaki szakemberek körében széles körben ismertek, de vezetői körökben kevéssé ismertek, a TRIZ technológiák (a feltalálói problémák megoldására szolgáló elméletek), valamint a TRTL (kreatív személyiség fejlesztésének elméletei). Valójában az új megoldások megtalálásának képessége elválaszthatatlanul összefügg a tanulás és általában az újratanulás képességével. Ez utóbbit pedig a múlt század 90-es éveinek elején az amerikai szakértők minden modern ember legfontosabb kompetenciájának ismerték el.

Az egyetemek részvételéről a kulcskompetenciák kialakításában

Mennyire ismerik fel a felsővezetők e szakmai kompetenciák kialakításának szükségességét? Az oktatási szolgáltatások nyújtására az interneten közzétett nagyszámú javaslat meglétéből ítélve nagyon nagy az igény a puha készségek (életkészségek) kialakítására szolgáló programok iránt. A nagyvállalatoknál ezt az igényt a vállalati egyetem elégíti ki akár belső, akár külső források segítségével. Kis cégeknél egyszerűen nem léteznek ilyen belső erőforrások. Ezért a cég a következő lépéseket teszi meg:

• bizonyos képzési programok iránti igény alakul ki;
• vannak olyan szolgáltatók (nem egyetemek!), amelyek a szükséges oktatási vagy tanácsadási szolgáltatásokat nyújtják;
• a szolgáltatói javaslatcsomag megismerése, szükség esetén pályázat kiírása;
• képzés szervezése és visszajelzések fogadása.

A képzés nagy része felsővezetőknek, középvezetőknek és érdeklődő osztályok szakembereinek valósul meg.

Figyeljünk a továbbképző szemináriumokon résztvevők életkori összetételére: többségükben fiatal, az egyetemet frissen végzett menedzserek alkotják. Ha azonban ezek a kompetenciák objektíven szükségesek és igényesek, akkor az egyetem közvetlenül a felsőoktatási vagy posztgraduális szakmai képzési program lebonyolítása során biztosíthatja ezek kialakítását, vagy vállalati egyetemeknek szánt oktatási terméket hozhat létre, és megszervezheti ennek a terméknek a népszerűsítését. piaci szegmens. Ez utóbbi esetben az egyetem oktatási szövetségeit kell létrehozni különböző cégek vállalati egyetemeivel. Megjegyzendő, hogy az interakció tárgya nem csak a rövid távú programok, hanem a második felsőoktatási programok, ezen belül az MBA, valamint a vállalati vezetők képzése az egyetem posztgraduális iskolájában. A gyakorlat azt mutatja, hogy ezek az oktatási igények meglehetősen gyakoriak, de ezeket sem a vállalati egyetemek, sem a piacon működő oktatási struktúrák nem tudják kielégíteni.

Következtetés

Így a felsővezető kulcskompetenciái közé tartozik:

• képes együttműködni a vállalat céljaival és értékeivel;
• hatékony külső és belső kommunikációs képesség;
• a vállalat kulcsfontosságú alkalmazottainak pontos kiválasztásának és legerősebb pontjaiknak az üzleti életben való felhasználásának képessége.

A vezető legfontosabb kompetenciái, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a vállalat versenyképességének biztosításának kérdésköréhez, ma a saját és a cég dolgozóinak munkaidejének hatékony megszervezésének képessége, i. személyes és vállalati időgazdálkodás. Nyilvánvaló, hogy hosszú távú eredményes és eredményes munka nem lehetséges a pihenés képessége nélkül, az innováció pedig rendkívül problematikus, ha a felsővezető nem tud nem triviális megoldásokat találni.

Befejezve a felsővezető kulcskompetenciáinak áttekintését, amelyek hozzájárulnak a vállalat versenyképességének növeléséhez, megjegyezzük, hogy régen a "Varázslók" szovjet filmben megfogalmazták a legfontosabbat - a falon való áthaladás képességét. És még ajánlásokat is adtak - pontosak, hatékonyak és lendületesek: "Ahhoz, hogy áthaladjon a falon, látnia kell a célt, hinnie kell önmagában, és nem veszi észre az akadályokat!" Elég releváns, nem?

Bibliográfia

1. Altshuller G. Ötlet keresése: bevezetés a TRIZ-be - a találó problémamegoldás elméletébe. Moszkva: Alpina Business Books, 2007.

2. Arhangelsky G.A. Vállalati időgazdálkodás: Megoldások enciklopédiája. Moszkva: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Kommunikatív kompetencia képzése az üzleti interakcióban. Szentpétervár: Beszéd, 2007.

4. A fej vezetői hatékonysága / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Szakmai kompetenciák. Okos oktatási portál anyagai 09.01.23. Hozzáférési mód: http://www.smart-edu.com

Ezek és az azt követő szabályozások olyan vállalati szabványok, amelyeket kifejezetten magában a vállalatban dolgoznak ki, figyelembe véve tevékenységének jellemzőit. A szabályzatban leírt munkavégzés szabályai a vállalatban való meggyökerezésük következtében a vállalati kultúra elemeivé válnak.

Karoshi annak a japán városnak a neve, ahol egy munkás túlterhelés miatti első halálát jegyezték fel. Holtan találták a munkahelyén egy nagy kiadó 29 éves alkalmazottját. Nem az eset volt az egyetlen, sőt az idő múlásával a feldolgozásból eredő halálozások száma csak nőtt, ezért 1987 óta a Japán Munkaügyi Minisztérium vezet statisztikát e szindróma megnyilvánulásairól. Évente 20 és 60 között fordulnak elő.

Lásd például: Altshuller G. Ötlet keresése: bevezetés a TRIZ-be – a találó problémamegoldás elméletébe. Moszkva: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Hogyan váljunk zsenivé: Egy kreatív ember életstratégiája. Fehéroroszország, 1994.

Mielőtt az értékesítési osztály vezetőjének kompetenciáiról beszélnénk, el kell döntenünk, hogy mi is az a kompetencia.

Tehát a klasszikus meghatározás: kompetencia - (a latin competo szóból - elérem; megfelelek, közelítek). Több jelentése van: 1) a törvény, charta vagy egyéb jogi aktus által egy meghatározott szervnek vagy tisztségviselőnek ruházott hatáskörök köre; 2) Tudás, tapasztalat egy adott területen.

A következő meghatározás fontos megértésünk szempontjából: kompetencia- ez a szakember személyes képessége a szakmai feladatok egy bizonyos osztályának megoldására. Kompetenciaként fogjuk felfogni az értékesítési osztály vezetőjének személyi, szakmai és egyéb tulajdonságaira vonatkozó formálisan leírt követelményeket is.

Kompetenciák összessége; az adott tantárgyi területen a hatékony tevékenységhez szükséges ismeretek és tapasztalatok jelenlétét kompetenciának nevezzük.

A kompetenciák a következőkre oszthatók:

Vállalati kompetenciák – szükségesek a cég minden dolgozója számára,

Vezetői kompetenciák - szükségesek a cégvezetők számára (minden szinten vagy csak egy bizonyos szinten),

Speciális (specifikus) kompetenciák csak a munkavállalók egy bizonyos kategóriája számára szükségesek ( pl: értékesítési vezető).

Mondjunk példát az egyik berendezés-nagykereskedelemmel foglalkozó cég vállalati kompetenciáira. A betöltött pozíciótól függetlenül a vállalat minden alkalmazottjának rendelkeznie kell a következő kompetenciákkal:

Új ismeretek, készségek elsajátítása és felhasználása, i.e. nemcsak az állandó tanulás, hanem az ilyen tanulás eredményeként megszerzett új ismeretek, készségek, saját és mások tapasztalatainak munkavégzése is;

Hatékony kommunikáció és együttműködés, i.e. a szervezet más tagjaival való sikeres együttműködés képessége, a vállalat céljainak elérése érdekében összehangolt cselekvések megvalósítása;

Az ügyfelek igényeire való orientáció magában foglalja a munkavállaló azon vágyát, hogy a lehető legjobban megértse és kielégítse az ügyfelek igényeit, értékelje a megtett intézkedések hasznosságát a vevői igények további kielégítése szempontjából. Ezenkívül a munkavállalónak belső ügyfélként kell kezelnie a munkahelyi kollégáit;

Eredményorientált, azaz. hogy a munkavállaló megértse a rá és a vállalatra váró feladatokat, és képes legyen azok szisztematikus megvalósítására.

A vezetői kompetenciákra példaként kínálunk egy kompetenciakészletet az egyik informatikai megoldásokat fejlesztő és értékesítő cég középvezetőjének:

Professzionalizmus — Egyetemes tudás és tapasztalat birtoklása a vállalat legalább egy tevékenységében.

Szervezet — terjesztés (kontroll) erőforrások : a munkavállalók számára a kitűzött célok eléréséhez szükséges erőforrások és hatáskörök biztosításának képessége; létrehozza a szükséges minimális ellenőrzést; figyelemmel kíséri az elért eredményeket, összefüggésbe hozva azokat a megállapított tervvel.

szervezet – a vállalat feladatainak megfelelő személyes prioritások és célok meghatározása; a munkaidő ésszerű elosztása; eredményes munkavégzés a dokumentumokkal és az adminisztratív kérdések hatékony megoldása; az információk optimális feldolgozása, a fontos pontok kiemelése túlzott részletezés nélkül; nagy terhelés melletti munkavégzés képessége.

Kommunikáció - a hallgatóságnak és a témának megfelelő, a kívánt eredmény elérését biztosító üzenetek, információk „meghallgatásának és hallásának” képessége, előre elkészített és spontán beszédek lefolytatása.

Beosztottak fejlesztése , azaz az alkalmazottak releváns készségeinek és képességeinek fejlesztése az egyedi szakmai igényeknek megfelelően; komplex szakmai feladatok meghatározása; feljogosítja a munkavállalókat a nagyobb felelősségvállalásra. Olyan környezet kialakítása, amely ösztönzi az embereket saját képességeik elérésére és fejlesztésére; bátorítás az alkalmazottakban az energiára, a lelkesedésre, az odaadásra, a bizalomra és a kiválóságra való törekvésre.

A hatáskörök átruházása – azok. a vezető funkcióinak egy részének átruházása beosztottra, a rábízott feladatért való felelősség átruházásával.

Külső érintkezők – konstruktív kapcsolatok kialakítása és fenntartása vevőkkel, beszállítókkal, állami és kormányzati képviselőkkel; az ügyfél iránti kiemelt figyelem megnyilvánulása, a pontosság a termékellátásban és a szolgáltatásnyújtásban. A cég képviselete külső szervezetekkel való kapcsolattartásban, a cég hírnevét folyamatosan szem előtt tartó munkavégzés.

Kommunikációs képességek - másokkal való hatékony interakció képessége; támogatás elnyerésének képessége bármely szervezeti szinten.

Konfliktus kezelés - a sokféle nézőpont megértésének képessége, a stresszes és krízishelyzetek feletti kontroll gyakorlása; konfliktusok és nézeteltérések megoldásának képessége.

A figyelem folyamatos megjelenítése és ösztönzése minőség minden szinten dolgozni, mind a vállalaton belül, mind azon kívül; kritikus hozzáállás a közepes eredményekhez.

A kitűzött célok elérése; a munka eredményéért és a munkavégzésért való felelősségi rendszer elfogadása a munkatermelékenység iránti felelősségérzettel.

Innováció - új progresszív munkamódszerek kidolgozására és alkalmazására való törekvés.

Intellektuális szint - elme, logikus gondolkodás képessége, műveltség.

Az értékesítési menedzser kompetenciamodelljének kialakításának megkezdésekor célszerű először a vállalati és vezetői kompetenciákat meghatározni, és csak ezután térni át a konkrét kompetenciák fejlesztésére. A speciális vagy specifikus kompetenciák megfejtik a „Professzionalizmus” fogalmát az értékesítési osztály vezetőjének adott pozíciójára. Az ilyen típusú kompetenciákra kicsit később még visszatérünk, most pedig az értékesítési osztály vezetőjének vezetői kompetenciáit vesszük górcső alá.

Az értékesítési osztály vezetője számára a vezetői kompetenciák állnak az első helyen, és biztosítják annak hatékonyságát. Igaz, az értékesítési osztály vezetője gyakran elfelejti, hogy ő a vezető, és fő feladata az osztály irányítása, és túlságosan szereti a személyes értékesítést. Sőt, a vezetői tevékenység lényegének jobb megértése érdekében célszerű az értékesítési osztály vezetőjének elképzelni a vezetői kompetenciák teljes lehetséges körét. Ezeknek a kompetenciáknak a listája meglehetősen terjedelmes, ezért nem mindegyiket érdemes valódi dokumentumban, az úgynevezett „kompetenciaportréban” elhelyezni, hanem csak a legfontosabbakat egy adott szervezetben egy adott pozícióhoz. Ez azért történik, hogy egy ilyen dokumentum valódi munkaeszközzé váljon, mivel a kompetenciák túl nagy listája érzékelhető és nehezen értékelhető.

Tehát a vezetői kompetenciák öt csoportra oszthatók:

1) A vezetői szerepkör betöltéséhez szükséges kompetenciák.

2) A magas szintű intelligenciát jellemző kompetenciák.

3) A munka hatékonyságának javításához szükséges kompetenciák (saját és beosztottak).

4) A vezető saját fejlődését meghatározó kompetenciák.

5) Meghatározó kompetenciák ügyfél orientáció.

Kezdjük a vezetői szerep betöltéséhez szükséges kompetenciákkal. Ezek tartalmazzák:

1. Leadership, vagyis az embereken keresztül kimagasló eredmények elérésének képessége.

2. A menedzsment mint kiemelkedő eredmények elérése az erőforrások, rendszerek és folyamatok hatékony kezelésével.

3. Dolgozók fejlesztése (mentorálás, mentorálás).

Vegye figyelembe, hogy a „vezetés” és a „menedzsment” fogalmát néha szinonimákként értelmezik. Ez nem teljesen igaz. A vezetésnek köszönhetően a vezető vezeti az embereket, inspirálja, felgyújtja őket egy ötlettel. Lehet, hogy nem nagyon figyel arra, hogy mennyire racionálisan van megszervezve az alkalmazottak munkája, de nem múlik el a levertség és a lelkesedés elvesztése. Másrészt a vezetői tulajdonságok lehetővé teszik a vezető számára a munkafolyamatok irányítását, biztosítva azok ésszerűségét, átgondoltságát és koordinációját.

Az egyik vállalatnál az egyik értékesítési vezetőnél a vezetői fejlesztésre, a másiknál ​​pedig a vezetői fejlesztésre láttunk élénk példát. A cégnek két értékesítési részlege volt termékelv szerint felosztva. Az egyik részleg egy terméket adott el, a másik részleg egy másikat. Az első osztály vezetője gyakran spontán összegyűjtötte vezetőit, és lelkesen ismertette velük a cég munkájának kilátásait, bemutatva nekik az újabb győzelmek izgalmas távlatát. Gyakran folytatott személyes beszélgetéseket is, bátorította az alkalmazottakat. Igaz, a konkrét lépéseket (mit és hogyan kell tenni) az ő belátásukra bízta. Úgy vélte, hogy a fő dolog az eredmények elérése, az pedig, hogy mit és hogyan kell csinálni, a második kérdés. A menedzserek gyakran hibáztak és nagyon kaotikusan, de lelkesedéssel dolgoztak, aminek köszönhetően sikerült teljesíteni a tervet, bár sokszor újra kellett végezni a munkát. Egy másik osztály vezetője ezzel szemben szigorúan ütemterv szerint gyűjtötte össze a tervezési értekezleteket, világos feladatokat adott, biztosította a feladatok megoldásához szükséges erőforrásokat, ellenőrizte a végrehajtást, segített a komplex feladatok megoldásában. De nem tartotta szükségesnek, hogy bármit is mondjon az általuk végzett munka szükségességéről. Úgy vélte, ez már érthető, akkor miért vesztegeti az időt erre. Ennek köszönhetően a beosztottjai meglehetősen gördülékenyen dolgoztak, szép eredményeket értek el, de nem törekedtek különösebb teljesítményekre, a munkát elkerülhetetlen szükségként kezelték. Nyilvánvaló, hogy mindkét vezetőnek volt fejlődési tartaléka, az egyik vezetői, a másik a vezetői tulajdonságokból.

Most vegyük figyelembe azokat a kompetenciákat, amelyek a menedzser magas szintű intelligenciáját jellemzik.

Ez egyrészt olyan kompetencia, mint pl "Elemzés és problémamegoldás" vagyis kölcsönösen elfogadható megoldások elérése a problémák azonosításával, az érintett felek megszólításával, többféle megoldás kidolgozásával és a konfliktusok megoldásával.

A második kompetencia az "Célorientált" vagy a törekvések összpontosítása egy cél, küldetés vagy feladat elérésére.

A harmadik kompetencia "Döntéshozatal", miért fontos a helyzetelemzés alapján a legjobb cselekvéssor kiválasztása.

És végül a negyedik kompetencia - "Kreativitás vagy innováció". Ezt a kompetenciát a hagyományos adaptáció vagy új megközelítések, koncepciók, módszerek, modellek, képek, folyamatok, technológiák és rendszerek kidolgozása jellemzi.

Az értékesítési vezetőknek gyakran olyan problémákkal kell megküzdeniük, amelyekre nincs egyértelmű megoldás. Ilyen esetekben szükséges ennek a csoportnak a kompetenciája.

Például egy osztályvezető megtudja, hogy a menedzsere és az ügyfél alkalmazottja kétes ügyleteket folytat egy másik, harmadik céggel. És nem csak csúszópénzről beszélünk, hanem olyan tettekről is, amelyek nyilvánosságra kerülése esetén mindkét cég hírnevét rontják, valamint a csapat erkölcsi légkörét is befolyásolják. A vezetőnek minden oldalról mérlegelnie kell a helyzetet, és meg kell határoznia, hogy általában milyen lehetőségek lehetségesek, és ezek milyen következményekkel járhatnak. Egy gátlástalan menedzser egyszerű elbocsátása nem oldja meg a problémát, hiszen az ügyfélnek még mindig van olyan alkalmazottja, akinek a tettei semmivel sem voltak jobbak, mint a vezetőé. És nem rúghatod ki egyszerűen. Emellett egy harmadik céggel is foglalkozni kell, behajtva tőle a keletkezett károkat. A menedzsernek meg kell értenie, hogy ebben a helyzetben egyszerre több problémát kell megoldania: nemcsak azért, hogy megállítsa a csalást és megtérítse a cégét ért kárt, hanem megakadályozza azok jövőbeni megismétlődésének lehetőségét is, és ami a legfontosabb, hogy megőrizze mindkét cég hírnevét. A szokásos cselekvések ilyen helyzetben nem megfelelőek, ezért a vezetőnek kreatívan kell megközelítenie a kérdést, és nem szokványos módot kell találnia a helyzet megoldására.

A vezető számára nagyon fontosak a munka hatékonyságának javításához szükséges kompetenciák. Ide tartoznak az olyan kompetenciák, mint a „Tervezés” és a „Személyes hatékonyság”.

Tervezés - A tevékenységek szisztematikus megközelítése, önálló felkészülés és cselekvés a kidolgozott tervnek megfelelően.

Ez a kompetencia megfigyeléseink szerint sok értékesítési vezető számára a legjellemzőbb „növekedési pont”. Sokan közülük nemcsak az objektív és tényeken alapuló terv elkészítésében, hanem annak utólagos megvalósításában is nagy nehézségekbe ütköznek.

Egy nagy cég értékesítési osztályának vezetője értékesítőkből nőtt fel, és több mint 15 éves értékesítési tapasztalattal rendelkezik. Tökéletesen emlékezett azokra az időkre, amikor senki nem tervezett semmit, de ennek ellenére az eladások óriási ütemben nőttek. Aztán az eladások zuhanni kezdtek, és őt, mint már az értékesítési osztály vezetőjét a cégvezetés felszólította, hogy készítsen tervet és kövesse azt. A lehető legjobban ellenállt ennek: hogyan tervezhetsz valamit az életünkben, mondta, mert nem tudod, mi vár rád holnap. De a vezetés ragaszkodott hozzá, és nem volt hova menni. Terveket kellett készítenem. De ezt csak a látszat kedvéért tette, és abban a pillanatban megfeledkezett a tervről, amikor átadta a vezetésnek. Természetesen ilyen hozzáállással egészen addig a pillanatig nem nézett bele a tervbe, amikor már jelentést kellett írni, nem ellenőrizte annak végrehajtását a beosztottak körében, és nem tett lépéseket annak érdekében. A beosztottak a vezető hozzáállását látva ennek megfelelően kezelték a tervezést és úgy dolgoztak, ahogy kellett, és van, aki csak a hangulata miatt: jól esett - eladom, de ha nem sikerült, nem érdemes erőlködni. , várnod kell.

A „Személyes hatékonyság” kompetencia a következő jellemzőket egyesíti:

Az önbizalom sugárzása

A vezető tevékenysége szempontjából nem kevésbé fontos saját fejlődése. És itt olyan kompetenciákat vehetünk figyelembe, amelyek egyesítik a vezető saját fejlesztési vágyát, nevezetesen: „Folyamatos tanulás” és „Rugalmasság”.

A „folyamatos tanulás” kompetencia nagyon fontos egy értékesítési menedzser számára, de gyakran láthatjuk náluk az úgynevezett „leállított önfejlesztést”. Vagyis az értékesítési osztályvezetői szintet elért ember szakmailag már tényleg nagyon sokat ért el, és egy ponton kezdi azt hinni, hogy már mindent tud és mindent meg tud csinálni. De az élet nem áll meg. Mint tudják, a tudás a modern világban nagyon gyorsan elavulttá válik. Még 10-15 évvel ezelőtt is ötévente elavult a tudás. Azok. egy szakembernek, ha képesítését magas szinten akarta tartani, legalább ötévente képzésen kellett részt vennie. Ma már 2-3 évente elavul a tudás.

A „folyamatos tanulás” kompetencia elégtelen fejlettsége nagyon egyértelműen megmutatkozik a különböző tréningek folyamatában, amikor a résztvevők ahelyett, hogy új információkat észlelnének, és azon gondolkodnának, hogyan hasznosíthatók a munkájuk során, kijelentik: „de ez nem olyan, hogy velünk." Ez az új tudáshoz vagy csak megközelítésekhez való közelség oda vezet, hogy a szakember professzionális sablonokat dolgoz ki. Ez pedig rugalmatlansághoz vezet.

A „rugalmasság”, mint az értékesítési osztály vezetőjének vezetői kompetenciája különösen fontos a vállalaton belüli innovációk kapcsán. Ha a vezető rugalmatlan, nagyon nehéz lesz számára nemcsak a változások értelmét megérteni, hanem a helyzettől függően adekvát viselkedési módszereket is választani. A rugalmasság magában foglalja azt is, hogy gyorsan át lehet váltani egyik tevékenységről a másikra, folyamatosan fókuszban lehet tartani az osztály sokféle ügyét, nem szabad elfelejteni vagy szem elől téveszteni a részleteket.

Kiemelt figyelmet szeretnék fordítani a kompetenciák utolsó csoportjára - az ügyfélorientációra. Ebben az esetben az ügyfél a vállalat külső ügyfeleit és saját alkalmazottait egyaránt jelenti, akik belső ügyfelek. Kompetencia "Ügyfélközpontúság" a várakozás, az ügyfél szükségleteinek, vágyainak és elvárásainak kielégítése.

Az ügyfélorientáltságot azonban nem szabad összetéveszteni a vele szemben tanúsított beszédes hozzáállással és a mindenben a tetszésnyilvánítás vágyával, ami nemcsak hogy nem vezet partnerséghez és együttműködéshez, hanem az üzlet egészét is hátrányosan érintheti.

Egy gyártó és kereskedő cég értékesítési osztályának vezetője egészen sajátos módon értette a vevőorientáltságot. Hivatalba lépése után első dolga volt, hogy az előleget biztosító szokásos ügyfélszerződést 30 napos halasztott fizetésű megállapodásra cserélte. Ennek természetesen a vásárlók csak örültek. De ha korábban, a szerződés megtárgyalásakor az alkufolyamat előleg fizetésével kezdődött, akkor most már 30 naptól elkezdődött ugyanez az alku. Ennek eredményeként a társaság átlagos fizetési késése 15 napról 45 napra nőtt. Ez természetesen előnyös volt az ügyfelek számára, de a cég jelentős veszteségeket szenvedett el.

Éppen ezért a vevőorientáltság megértése során figyelembe kell venni, hogy a saját cég ne szenvedjen jelentős veszteséget az orientáció következtében. Fontos a közös pontok és a kölcsönösen előnyös megoldások megtalálása, akkor erősebb lesz az együttműködés.

Tulajdonképpen e kompetencia után azt mondhatjuk, hogy az értékesítési osztályvezető számára ez egyfajta „hídként” szolgálhat a vezetői és a speciális (specifikus) kompetenciák között.

Ez utóbbi megértéséhez nagyon tisztában kell lennie azzal, hogy a vezetői feladatokon kívül milyen feladatokat lát el az értékesítési osztály vezetője.

Általában a következő kompetenciák szükségesek:

A marketing alapjainak ismerete (pozicionálás, szegmentálás, választékpolitika, árképzés, értékesítési csatornák, értékesítésösztönzés)

Képes az értékesítés általános és különféle okokból történő tervezésére (vevőcsoportok, választékcsoportok, értékesítési területek, fizetési feltételek összefüggésében);

Csomagajánlatok készítésének képessége különböző ügyfélcsoportok számára;

Követelések kezelésének képessége;

Optimális és kiegyensúlyozott raktár kialakításának képessége;

Képes az ügyfélkör fejlesztését szolgáló tevékenységek szervezésére és felügyeletére;

Képes az ügyfélkör optimalizálására egy új (vagy módosított) marketingstratégia alapján;

A cég ár- és választékpolitikájának kialakításának készsége;

Vállalkozási munka, papírmunka lebonyolításában való jártasság;

Elemző készség (értékesítés, pénzügyi teljesítmény és promóciós tevékenységek elemzése; piaci viszonyok elemzése; ügyfélkör elemzése);

Az elsőbbségi vagy „függő” áruk népszerűsítését célzó tevékenységek végrehajtásához szükséges készségek.

Tárgyalási és konfliktusmegoldó készség ügyfelekkel;

Birtoklás (gyakorlott felhasználó szintjén) olyan szoftverekkel, mint az 1C, az Infin, a Bank-Client rendszer, a Consultant-Plus stb.

Ha az értékesítési osztály vezetője kiemelt ügyfelekkel dolgozik, akkor az alábbi kompetenciák is speciális kompetenciái lehetnek:

A cég termékcsaládjának ismerete.

Bármilyen termék (szolgáltatás) bemutatásának képessége.

Képes kezelni az ügyfelek kifogásait.

Termékek (szolgáltatások), cégek, személyzet versenyelőnyeinek megértése.

Képes hosszú távú kapcsolatokat fenntartani az ügyfelekkel.

Munkavégzés az ügyfelekkel a lejárt követelésekkel kapcsolatban.

A vállalati dokumentumáramlás normáinak, szabályainak ismerete, bizalmas információk tárolása és egyebek.

Vegyük például az egyik vállalat értékesítési osztályának vezetőjének sajátos kompetenciáit.

"Kompetenciák portréja" (kivéve a vállalati és vezetői).

Az értékesítési osztály vezetőjének gyakorlati tapasztalattal (legalább 3 év) kell rendelkeznie az alábbi területeken:

1. Munkavégzés a cég ügyfeleivel:

potenciális ügyfelek felkutatása és fejlesztése a Társaság fő tevékenységi területein;

üzleti levelezés;

üzleti találkozók előkészítése és megtartása;

kapcsolattartás az ügyfelekkel a munka befejezése után.

2. Dokumentumokkal való munka:

dokumentáció elkészítése és pályázati részvételi jelentkezés benyújtása;

megállapodások végrehajtása és szerződések előkészítése;

számlákkal dolgozni;

bizalmas információkkal, azok nyilvántartásával, könyvelésével és tárolásával dolgozni;

értékesítési nyilvántartások kezelése;

irattári dokumentumokkal végzett elemző munka (sikeres, meghiúsult szerződések, meghiúsulások okai stb.).

3. Vevői megrendelések teljesítésére irányuló munka megszervezése:

a termelésben elérhető projekteken a teljes munkacsoport végrehajtásának megszervezése;

az áruk mozgásának feladása és az ügyfelek adatbázisának karbantartása;

a projekt komplex társvégrehajtóinak kiválasztása és a velük való interakció megszervezése;

beszerzés menedzsment.

Ha az Ön szervezete minőségügyi rendszert vezetett be (vagy vezet be), az értékesítési osztály vezetőjének a következő speciális kompetenciákkal kell rendelkeznie:

Az értékesítési üzleti folyamat leírásának készsége;

Ismerje a minőségi szabvány követelményeit (például ISO);

CRM vagy egyéb értékesítési menedzsment rendszerek bevezetésében szerzett tapasztalattal rendelkezik.

Az értékesítési osztály vezetőjének szüksége lehet marketing alapismeretekre, piackutatásra, regionális értékesítési piacok ismeretére, lobbitevékenységre, értékesítési hálózatok kiépítésében szerzett tapasztalatra, képviseleti irodák, fiókok és raktárak nyitásában szerzett tapasztalatokra, és még sok másra.

Ismételten felhívjuk a figyelmet arra, hogy nem véletlenül nevezik ezeket a kompetenciákat speciálisnak vagy éppen specifikusnak: közvetlenül tükrözik az üzlet sajátosságait és az adott cég ugyanazon pozícióra vonatkozó követelményeit. Mint már említettük, ezek a kompetenciák a „szakszerűség” fogalmába tartoznak.

Milyen lehetőségek nyílnak meg előttünk, ha tisztában vagyunk az értékesítési osztályvezető kompetenciáival?

Egyrészt lehetővé teszi, hogy a szervezet, a kereskedelmi egység vagy a HR osztály vezetője egységes szempontok szerint értékelje a jelölteket.

Másodszor, megteremti a „hatékony munkavállaló” megértését, segít meghatározni a munka sikeres elvégzésének kritériumait. A munkavállaló számára ez segítséget jelent erősségei és gyengeségei azonosításában, valamint a fejlesztési és képzési főbb szükségletek azonosításában.

Harmadrészt objektív döntést tudunk hozni a munkavállalók előmenetelével, vállalaton belüli fejlesztésével kapcsolatban.

Vannak-e olyan helyzetek, amikor nyugodtan dolgozhat anélkül, hogy kompetenciamodelleket építene? Igen. Abban az esetben, ha a vállalat a fejlődésének legelején áll, néha a "barátságos család" elve szerint alakul, amikor nincs egyértelmű beosztás szerinti felosztás, és az összes alkalmazott szinte teljesen felcserélhető. A szervezet kialakításának ebben a szakaszában még korai a kompetenciákról mint valamiféle vezetői eszközről beszélni. A dolgozók legjobb tapasztalatait, a hatékony munkamódszereket elemezve azonban már ebben a szervezési szakaszban beszélni kell a vállalati kompetenciák leírásának alapjairól, idővel a vezetői és speciális kompetenciákról is.

Most térjünk ki a kérdésre: „Hogyan értékelhetjük bizonyos kompetenciák meglétét?”. Az értékelési módszerek itt lehetnek: interjúk, szakmai tesztelés, rangsorolás, 360 fokos értékelés és a legátfogóbb módszerként az értékelő központ (Assessment Center). Ha azonban az értékelés egyszerűségéről, elfogadhatóságáról, jövedelmezőségéről és egyben eredményeinek helyességéről beszélünk, akkor a következő módszerekről beszélhetünk.

A pozícióra jelöltek kiválasztásának helyzetében a legköltséghatékonyabb eszköz a tapasztalatok szerint a viselkedési interjú. A korrektség szempontjából megközelíti az értékelés középpontját, miközben egy-két nap helyett egy-két órát igényel, lebonyolítása egyszerűbb, olcsóbb és az eltérő kompetenciákkal rendelkező értékesítési vezetők számára is elfogadható. Egy ilyen interjú részeként kérdéseket tesz fel, és kéri, hogy írja le a jelentkező viselkedését egy adott helyzetben, amely megfelel az Önt érdeklő kompetenciának.

Például érdekel minket az „Ügyfélközpontúság” kompetencia. Ilyen kérdéseket tehetünk fel a jelöltnek: "Mondja el nekünk az ügyfelekkel való kapcsolatát." "Írja le viselkedését olyan helyzetben, amikor az ügyfélnek nagy követelése volt." – Hogyan járt el egy olyan helyzetben, amikor egy ügyfél megkereste Önt beosztottjai magatartása miatti panasszal.

Értékelés vagy minősítés (például az értékesítési osztályvezetői poszt betöltésére szolgáló tartalék jelöltek jelölése esetén) egy vállalatnál a legoptimálisabb módszer az alkalmazottak kompetencia szerinti egyszerű rangsorolása, vagy 360 fokos értékelés. Ez egy vállalati alkalmazott értékelése a valós munkahelyi helyzetekben végzett tevékenységére és üzleti tulajdonságaira vonatkozó adatok alapján. Ezt egy személy látszólagos viselkedésének megfelelően hajtják végre. A munkavállaló kompetenciáit, szakmai, személyes tulajdonságait értékelik. Az információk különböző mutatók (kompetenciák) szerint rangsorolt ​​minősítés formájában kerülnek bemutatásra. A 360 fokos elbírálásnál úgy nyernek adatot, hogy kikérdezik magát a munkavállalót, közvetlen felettesét, kollégáit, esetenként pedig az értékelt ügyfeleit.

Tekintsük az értékesítési vezetői posztra jelentkező több alkalmazott értékelésének példáját. Az értékelés során a vezetői kompetenciák voltak a fontosak, hiszen minden dolgozó jó eladónak bizonyult. Mindegyik vezetői kompetenciára a következő átlagos pontszámokat érték el*:

*Értékelési skála 1-től 5-ig, ahol:

1 - a legjobb mutató, a kompetencia fejlődik

5 - legrosszabb mutató - a kompetencia nem fejlődött

360 fokos átlagos pontszámok.

A táblázatból látható, hogy két pályázó van az értékesítési osztály vezetői posztjára - Ivanov és Petrov. A végső választáshoz meg kell határoznia az egyes kompetenciák prioritását ebben a pozícióban az adott vállalatnál. Ha a szervezet hierarchikus, előírt előírásokkal, akkor Petrov lehet a leghatékonyabb. Ha a cég innovatív, fejlődésre törekvő, demokratikus kapcsolatokkal rendelkezik, akkor Ivanov érdekesebb jelölt lesz az értékesítési osztály vezetői posztjára.

Tehát mérlegeltük az értékesítési osztály vezetőjének vállalati, vezetői és speciális kompetenciáinak lehetőségeit. Kitértünk a kompetenciák különböző helyzetekben történő értékelési módszereinek kérdésére. Befejezésül szeretném hangsúlyozni, hogy minden cégnek van értelme saját egyedi (bár általános ismeretekre és megközelítésekre épülő) értékesítési menedzser kompetenciamodelljét kialakítani. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy ezt az eszközt a vállalat speciális igényei szerint „élesítse”, és valóban működőképessé tegye.

1. függelék.

Alkalmazás (betét)

Az értékesítési osztályvezető vezetői kompetenciáinak ismertetése

Az egyes kompetenciák részletesebb jellemzői a Függelékben találhatók.

mentorálás a szakmai kapcsolatok modellje, amely egy tapasztalt és egy fiatal tanár közötti partnerséget foglal magában, az új feltételekhez való alkalmazkodás folyamatában. A modell a megismerési folyamat konstruktivista megközelítésén alapul, amely a szakember személyes tapasztalatainak folyamatos elemzésének és a szakembernek a folyamatosan változó valósághoz való alkalmazkodásának folyamata, amely szerves és szükséges része a szakmai tudásnak. önfejlesztés.