Tervezési megbeszélés az alkalmazottakkal: hatékony lebonyolítási terv. Reggeli tervezési találkozó Alekszandr Illarionovval

2016 a cégek erejének próbája, és e tekintetben most minden eddiginél jobban szükséges, hogy nap mint nap lépést tarts az értékesítési csapattal. Bemutatok néhány alapvetést, melyeket követve értékesítési csapata koncentráltabb és hatékonyabb lesz.

Jó értelemben a cégnek 2 vezetői értekezletet kell tartania a vezetőkkel: az első egy általános, a délelőtti tervezési értekezlet, a második egy egyéni, esti megbeszélés, amelyen a vezető alaposan elmélyül a munkavégzés eredményében. emberei tevékenységét, elemzi a nehéz helyzeteket, egyéni motivációt végez. De ma az általános délelőtti tervezői értekezletről lesz szó, amely nélkülözhetetlen eszköz az értékesítési részleg irányításához és a munkatársak jó formában tartásához.

A délelőtti találkozó céljai:

1. Összefoglalva a tegnapot

2. A munkanap megtervezése

3. A hónap tervei megvalósulásának és a "B" terv kidolgozásának ellenőrzése

4. Menedzserek képzése konkrét példákra üzleti játék segítségével

5. A vezetők energiaszintjének és többlettöltésük, motivációjuk ellenőrzése

Vagyis az értékesítési osztály vezetőjének a tervezési értekezlet a munkája minőségének lakmuszpapírja, amely segít időben reagálni azokra a helyzetekre, amelyek általában a tervek meghiúsításához, az ügyfelekkel való kommunikáció során elkövetett hibákhoz vagy az elbocsátáshoz vezetnek. vezetők.

Tehát 10 szabály a hatékony reggeli ROP-tervezési értekezlethez:

1. Periodikaság.

A reggeli tervezést ne időről időre végezze el, ne akkor, ha jó vagy rossz hangulatban van, hanem minden nap, ugyanabban az időben. Egy jó tervezési megbeszélés rituálé lesz a munkakezdéshez, a vezetők tevékenységének megkezdéséhez. Gyakorlatomban számos példa volt arra, hogy egy rosszul lebonyolított, vagy egyáltalán nem lebonyolított tervezési értekezlet a vezetők egész napját tönkretette, elrontotta a hangulatot és kioltotta a munkavágyat.

A délelőtti tervezési értekezleten a vezetőknek végre fel kell ébredniük, és el kell fogadniuk a fő gondolatot: Kezdjük!

2. Fegyelem

A hatékony tervezési értekezletnek világos felépítése, céljai és időzítése (vagyis az értekezletre szánt idő) van. A struktúrától való bármilyen eltérés demotiválja a vezetőket, míg az általános szabályok betartása fegyelmezi és strukturálja a gondolatokat.

A tervezési értekezletnek mindig időben kell kezdődnie és be kell fejeznie. A tervezési értekezlet kezdete előtt 15 perccel mindenkinek jelen kell lennie az irodában. Minden tea party - a tervezési értekezlet előtt. Utána már csak a munka.

A vezetőknek fel kell készülniük a találkozóra, ismerniük kell minden aktuális mutatójukat és az aznapi terveiket, és nem szabad a számológépen számolni, időt venni az egész csapattól, vagy elterelni a figyelmüket a számításoktól, ahelyett, hogy azt az információt hallgatnák, amit a ROP. mindenkinek közvetíteni akar.

Egy színvonalas tervezési értekezlethez, üzleti játékkal 45 perc általában elég. De higgyétek el, ez a 45 perc sok időt takaríthat meg a jövőben, és sokkal nagyobb pénzügyi eredményt hozhat.

3. Energia

A reggeli tervezés megkönnyebbül az alkalmazottak szemében.

Ha a tervezési értekezlet unalmas, a vezetők még jobban elalszanak, és Ön nem éri el a kívánt hatást. Ne homályosítsa el az információkat, ne tartsa szem előtt a célt és a struktúrát, ne hagyja, hogy az alkalmazottak témáról témára vándoroljanak, és ne tegyenek fel olyan kérdéseket, amelyek csak egy dolgot érintenek.

Fontos megjegyezni, hogy a tervezési értekezlet csapatmunka, nem pedig reggeli összejövetel. Tartsa mindenki figyelmét. Csak azt mondd, ami mindenkit érdekel.

4. Folyamatosan képezze vezetőit!

Az esti megbeszéléseken minden nap megtudhatod a vezetőktől, hogyan telt a napjuk, milyen sikereket értek el, milyen nehézségekkel szembesültek, milyen ügyfélkifogásokat nem tudtak kezelni. A délelőtti tervezési értekezlet lehetővé teszi, hogy a legégetőbb problémákat általános vitára vigye.

Ehhez röviden le kell írnia a menedzsernek azt a problémát, amellyel tegnap nem tudott megbirkózni, majd gyorsan meg kell ismételnie az elméleti részt (például az „Érvelés számítási módszerrel” blokkot), majd meg kell szerveznie egy üzleti játékot, ahol a az ügyfél szerepét az a menedzser játssza, aki nem kezelte a helyzetet. Ezután egy rövid ötletbörze segítségével az egész csapat kidobja a lehetőségeket a helyzet megoldására.

Különösen fontos, hogy a csapat minden tagja aktívan részt vegyen a megoldások keresésében. Ne adj kész válaszokat, a leghatékonyabb tréning nem az elmélet a vezetőtől, hanem az ötletkeresés interaktív tevékenységeken keresztül.

A napi képzés, a kiegészítő képzés és a vezetői képességek támogatása lehetővé teszi vezetői számára, hogy folyamatosan fejlődjenek, javítsák értékesítési készségeiket, és ne féljenek a „mezőn” felmerülő nehézségektől.

5. Kövesse nyomon a tervezetteket

Az ellenőrzés nélküli tervezés pénzkidobás (c) Ősi kínai bölcsesség

Szerintem ezt nem kell külön magyarázni. Ha nem irányítod egyszer, majd kétszer, akkor a harmadiknál ​​a menedzserek vagy abbahagyják a cselekvést, vagy hazudni kezdenek.

6. Csapatmotiváció

Fontos, hogy ne csak a tegnapi eredményeket jelöljük meg az egész csapat egészére és mindegyikre külön-külön, hanem az előző nap legjobbjait és legrosszabbait is, és ne féljünk ezzel - túl rövid idővel - demotiválni senkit. intervallumokat használnak, és a vezetőknek minden nap lehetőségük van fejlődni.

Használjon indikátorként ne csak pénzügyi mutatókat (mennyi eladást bonyolított le, mennyi pénzt hozott be) vagy tevékenységi mutatókat (hívások száma, tervezett és megtartott értekezletek száma), hanem minőségi mutatókat is (a menedzser és az ügyfelek közötti kommunikáció minősége). ). Egyedül meghallgathatja a vezetők hívásait, valamint felhasználhatja a minőségellenőrzési osztály jelentéseit.

7. Konkrétság a tervekben

A menedzsernek nem csak arról kellene beszélnie, hogy ma hány értékesítést zár le, hány kifizetést fog beszedni és hány találkozót fog tartani. Terveit feltétlenül konkrét cégnevekkel kell alátámasztania. Ha ma még nincsenek tervezett válaszai az ügyfelektől, a vezetőnek meg kell mondania, honnan kapja a mai tervet, kit hív fel, kihez megy, de a cégeket meg kell nevezni, pénzben és mennyiségben egyértelmű számokkal.

Azt is nagyon fontos megjegyezni, hogy a menedzser napi tervének meg kell felelnie a hónap céljainak elérésének. Ha a menedzsernek van egy havi terve - 1 000 000 rubel kifizetés, akkor nem tervezhet 20 000 rubelt beszedni minden nap, mivel egyszerűen nem fog ilyen ütemben tervet készíteni.

Állítson fel ambiciózus terveket vezetői számára. Ha a menedzser szégyell hangot adni egy ambiciózus tervnek, vagy a babonájára hivatkozik ("Nem mondom, hogy ne vigyozz el", "Most többet mondok, és este megeszed az agyam" - ezt kezelni kell, és minél előbb, annál jobb. Hozzászoktassa a vezetőket a magas tervekhez, ápolja belső "korlátaikat".

Ezenkívül a menedzsernek hinnie kell a saját figuráiban, nem beszélnie kell a „baromságból”, mert ez szükséges, hanem világosan meg kell értenie, hogy amit mondott, az valóban megvalósítható, és tudja, hogyan befolyásolhatja azt.

8. Ellenőrizze az egész csapat felkészültségét

Mielőtt új napra elengedi értékesítőit, ellenőrizze, hogy minden külső (prezentációs anyagok, névjegykártyák, telefonálási alapok megléte, stb.) és belső erőforrásokkal rendelkezik-e, hogy mindenkinek ég-e a szeme, vagy szükséges-e majd maradj és beszélj meg néhány nehézséget, adj további egyéni motivációt.

9. ErősCTA a találkozó végén

Találjon ki néhány motivációs kifejezést, amely horgony lesz az induláshoz, és további energiát ad a vezetőinek. A kifejezés bármi lehet: „Csapat, hajrá!”, Vagy „Csináljuk!”, vagy „Mindenki, gyerünk!”

Ez az úgynevezett horgony, ami jelzi, hogy minden, vége a reggelnek, ideje futni és nyerni!

10. Megjelenítés

Ügyeljen arra, hogy a tervezési értekezlet eredményeit rögzítse az eredményjelzőn, hogy a vezetők folyamatosan láthassák saját eredményeiket és a csapat összesített eredményét, valamint a terv teljesítésének százalékos arányát. Egy ilyen tábla így nézhet ki:

És bónuszként egy ellenőrző lista a reggeli tervezési értekezlet minőségének felméréséhez, például:

Szergej Logachov szerint a találkozó nem csupán a vezetői feladatok meghatározásának és az alkalmazottak visszajelzésének az eszköze. Sok múlik azon, hogy a tervezési és operatív értekezleteket hogyan tartják meg a vállalatban: mind az egyes alkalmazottak, mind pedig a vállalat egészének hatékonysága. Mindeközben Logachev úr megjegyzi, ez egy igazi káosz az orosz szervezetekben.

Az értekezletek formázása átláthatóbbá teszi a csapathierarchiát

Az eredménytelen találkozók fő tünete a szabad szemmel látható időveszteség – állapítja meg Szergej Logachev. Ugyanakkor mindkét fél elégedetlen marad - mind a vezető, aki a hatékonyság és a munkatermelékenység növekedését várja, mind a beosztottak, akik abban érdekeltek, hogy mindenben megegyezzenek a számukra legelőnyösebb feltételekkel.

Az eredménytelenség második megnyilvánulása, amelyet gyakran észlelek, az, hogy az alkalmazottak utánozni kezdenek, vagyis úgy tesznek, mintha ezekre a megbeszélésekre szükségük lenne, és érdeklik őket, jól tudva, hogy az ülésteremben eltöltött percek és órák az az idő, amikor nem tud dolgozni, majd magát a vezetést okolja ezért, mondják, ez túl gyakran elvonja az emberek figyelmét a fő munkájukról. De ami a legrosszabb, az eredménytelen értekezletek az elbocsátás okai lehetnek. Győződjön meg Ön is: az alkalmazottak a vezető kezdeményezésére kénytelenek megbeszélni a strukturálatlan információkat, fecsegésre vesztegetni az időt, és amikor az igazgató hirtelen követeli a tervek megvalósítását, elkezdődik a felelősség áthárítása egyik fejről a másikra. A beosztottak egyszerű következtetést vonnak le magukból: rossz a gazdálkodásunk, ideje távozni innen. A csapat pedig elkezdi a filmezést, és nem egyedül, hanem egész részlegekben. Ezek már egészen konkrét emberi veszteségek, amihez egy nem megfelelően megszervezett találkozó is vezethet

Melyek azok a fő hibák, amelyeket a felsővezetők elkövetnek az értekezletek során?

A fő hiba az, amikor a vezető maga sem tudja, mit akar. Ezért a találkozó algoritmusa gyakran a megoldás „eladása” elcsépelt sémájává válik, amikor jön a menedzser és azt mondja: „Ezt akarom!” Az alkalmazottak beszámolnak neki azokról az okokról és problémákról, amelyek miatt a célt nem lehet elérni. A fej pihen, de egy idő után, beosztottai „meggyőzésére”, leengedi a lécet. Mindenki megkönnyebbülten fellélegzik és szétoszlik, ki-ki a maga érdekével: a vezető „kényszerítette” a beosztottait, a beosztottak „rábeszélték” az igazgatót. Ezzel a megközelítéssel a „nem értelek téged” játék a vállalati kultúra részévé válik. És ez csak egy példa a "rothadás"-val való munkára.

Mi a helyes módja a találkozók céljának kitűzésének?

A vezetőnek jobban kell tudnia beosztottjainál, hogy mit és milyen időkeretben akar elérni. Ő egy stratéga, és jól képviseli a belépési és kilépési pontokat. Magát a folyamatot jobban ismerik a beosztottai. A menedzser feladata, hogy valódi mércét állítson fel az alkalmazottak számára, helyesen mérje fel a vállalat potenciálját. Ha vannak kifogások, bánj velük bölcsen. A legegyszerűbb a SMART formátumú feladatok meghatározása, amely lehetővé teszi a dolgozók számára a feladat azonos kezdeti megértését, gyakorlatilag megtiltja a felelősség áthárítását a végrehajtás során, új teljesítménykritériumok „kitalálását”, határidők eltolódását. Vagyis a SMART formátum biztosítja a menedzsment "gyermekbetegségeinek" kiküszöbölését a feladatok meghatározásakor.

A vezetőnek az operatív vagy értekezleten kell kifejezetten kiváltania a dolgozók ellenállását, hogy itt megbirkózzon vele, és ezzel megelőzze a jövőbeni előfordulását. Jellemző számítási tévedés ebben az esetben a túlzott merevség (megszakítások, kritikák, gyakran durvaság a beosztottak nem megfelelő cselekedeteire adott válaszként) vagy a beletörődés (beszélgetés a beosztottakkal, „rábeszélés”, viták). Ha jelenlétünkben nem találjuk meg a módját a dolgozók lojalitásának tesztelésére, akkor a feladatok elvégzésével szembeni ellenállás megnő a velük való munka során: lesznek aktuális munkahelyi helyzetek, idő- és erőforrás ráfordítások, súrlódások a csapaton belül. a motivációról és a felelősségek elosztásáról. Ennek elkerülése érdekében egyeseknek delegálniuk kell valamit, a másikat motiválni kell, a harmadikat pedig szigorú ellenőrzés alá kell rendelni más beosztottak részéről. Vagyis a problémákat minimalizálni kell a célok kitűzésének szakaszában.

A második hiba az elsőből következik: a rendezők gyakran követik a csapatot, és ahelyett, hogy a saját döntésüket erőltetnék, belekeverednek a megbeszélésekbe, hogy mit, hogyan és kell-e egyáltalán csinálni. Sok megbeszélést a beosztottak szándékosan tenyésztenek ki, hogy több munkaidőt "egyenek meg", és ha a vezető ezt megengedi, az azt jelzi, hogy képtelen az egységet irányítani.

De vajon a megbeszélés nem módja annak, hogy visszajelzést kapjunk a beosztottaktól?

A félreértések elkerülése érdekében definiáljuk a fogalmakat. Vannak értekezlet-formátumok, amelyek célja az egység irányítása: tervezési értekezletek, operatív értekezletek, értekezletek. Van egy céljuk és egy algoritmusuk a cél elérésére. Ezek olyan betoneszközök, mint a csavarkulcs. Az edzéseken tanítják. És vannak találkozási formátumok, amelyeknek a célja a kollektív megbeszélés: ötletbörze, vita, eszmecsere. Ezek a formátumok nem technológiákat tartalmaznak, hanem stratégiát - közös cselekvési sorrendet: kezdeti információ, cél, kollektív megbeszélés, összefoglalás. A megbeszélés a csapat irányítása során azt jelzi, hogy a vezető nem gondolta végig a feladatot. A "vezetői" tervezési értekezleten vagy értekezleten a pontosítások elfogadhatók, nem a megbeszélések.

Az orosz cégek gyakori problémája az ülések tartása során, hogy nem értik ezt a felosztást, ezt a struktúrát. A szerkezet pedig kultúra. Mindenütt vannak szabványok - az értékesítésben, a tárgyalásokban, a dokumentáció elkészítésében és lebonyolításában, de valamiért nagyon gyakran nincsenek szabványok a tervezési értekezletek, az operatív értekezletek és a megbeszélések megtartására. Ez a „kulturálatlanság” még a fogalmi apparátusban is megnyilvánul. Minden kollektív rendezvényt találkozónak hívunk. A találkozó pedig valójában csak egy a lehetséges formátumok közül. Van még egy vitorlázórepülő és egy operatív.

És mi a különbség?

Minden nagyon egyszerű. A tervezési értekezlet emlékeztet arra, hogy az egységnek mit kell elérnie. Operativka - egy találkozó a problémás helyzet megoldására. Megbeszélést tartanak, hogy meghatározzák az új megoldandó feladatokat. Ez eltérő követelményekhez vezet a résztvevők tevékenységével szemben. A tervezési értekezlet csak a kölcsönös megértés próbája, a kreativitás itt nem megfelelő. A találkozó éppen ellenkezőleg, nagy aktivitást igényel a résztvevők részéről, és a vezető inkább moderátorként viselkedik.

Mi lesz, ha aktív és kreatív embereket hívunk meg a tervezési értekezletre? Vagy olyan embereket hívunk meg az ülésre, akik nem képesek döntést hozni? Az első unatkozni fog, a második kiül. Mindez pedig nem hatékonyan eltöltött munkaidő.

Várjunk csak, de ha már arról beszélünk, hogy a tanácskozáson a megbeszélések elfogadhatatlanok, akkor micsoda kreativitásról, ötletrobbanásról van szó?

Megbeszélést csak akkor lehet megtartani, ha a csapatban már kialakult az emberi potenciál és az idő racionális felhasználásának közös kultúrája az egyszerűbb vezetési eseményeken - tervezési és operatív értekezleten. Ekkor lehetséges az optimális egyensúly elérése a feladatmeghatározási algoritmus strukturáltsága és a találkozó résztvevőinek személyes kezdeményezése között.

Ideális esetben különböző alkalmazottakat kell meghívni a tervezési értekezletre, az operatív értekezletre és az értekezletre. A kiválasztást nem csak a hivatalos státusz, hanem a tevékenység és az üzleti tulajdonságok alapján is el kell végezni. Ez leggyakrabban a következőképpen történik: először egy tervezési értekezletet tartanak, amelyre a folyamatban részt vevő összes fél összegyűlik. Ha probléma adódik, akkor egyeseket elengednek, csak azok maradnak, akik aktívan részt tudnak venni a helyzet megoldásában. Ha hirtelen új irányok megvitatására van szükség, akkor nagyon szűk munkavállalói kör marad, és megbeszélést tartanak. Bár ez nem olyan gyakran fordul elő. A társaság fő tevékenysége továbbra is az értekezletek és operatív értekezletek tervezése, a megbeszélések pedig eleve közelebb állnak a stratégiai tervezési ülésekhez.

Feltételezem, hogy az egyes formátumok időkerete is eltérő?

Általában a tervezési megbeszélés 5-10 percig tart, a RAM - legfeljebb egy óráig, a megbeszélés - legfeljebb 1,5 óráig. Minden tevékenység egymás után végrehajtható. Az értekezletek tervezésére és az operatív megbeszélésekre a legjobb idő a délelőtt. Az értekezleteket legjobb két részre bontani. Este - egy planometrikus rész, ahol bejelentik a fő feladatokat, és egy teljes értékű találkozót terveznek másnap reggel, hogy minden résztvevőnek legyen ideje gondolkodni. Nagyon jó gyakorlat, de ritkán csinálja valaki.

Mi adja a vállalat számára a formátumok használatát?

Amint az emberek fejében megfogalmazódik, hogy miben különbözik egy tervezési értekezlet az értekezlettől, és miben különbözik a megbeszélés a megbeszéléstől, máris képesek megfelelően számolni erejüket, és így a leghatékonyabban részt venni egy kollektív rendezvényen.

De a legfontosabb dolog az, hogy egy ilyen struktúra (tervező - működési - értekezlet) lehetővé teszi a beosztottak csoportokra osztását. Őszintén tájékoztatja az embereket: eddig csak egy tervezői értekezletre vagy méltó, részt vehetsz az operatív munkában, és már felnőttél is az értekezletekhez. Ez lehetővé teszi, hogy az alkalmazottak elhelyezzék egymást a csapatban, mert amikor ugyanazon az osztályon dolgoznak, gyakran nem értik, hogy ez a szakember jobb, ez pedig rosszabb. És amint meghatároztuk a tervezési értekezletek, operatív értekezletek és értekezletek résztvevőinek körét, levágtuk a prioritásaikat: melyiket tanuljuk, melyiket tanítsuk. Ennek eredményeként a vállalati hierarchia átláthatóbbá válik.

A másik előnye egy ilyen levágásnak, hogy az operatív értekezletek, értekezletek résztvevőire már átruházhatók a jogkörök egy része, ami sok időt takarít meg. De mivel a delegálás egy sor összetett kérdés megoldását foglalja magában, amelyek a további motivációval és a felelősség átruházásával kapcsolatosak, a vezetők számára sokkal könnyebb a régimódi módon megbeszéléseket tartani, mint ott valamit felépíteni.

Minden operatív és tervezési értekezlet mindig az igazgató által vallott vezetési stílus lefordítása. Szergej Logachev becslései szerint az orosz vezetők mintegy 70%-a ragaszkodik a tekintélyelvűséghez a beosztottaival való kapcsolatában, ami teljesen érthető. A konfliktuskezelési stílus, amikor az igazgató a cár, a többiek pedig maffia, elavulttá válik, bár még mindig vannak hívei, és Logachev úr szerint a nyugati vezetés által bevezetett demokratikus stílus hatástalannak bizonyul. a hazai üzleti környezet: „Az emberek nem vállalnak felelősséget a munkájukért, mert nem ragaszkodnak hozzá. Nőni fog a létszámhiány, és ez a felelőtlenség tovább fog nőni.” Ezért a tekintélyelvű stílus a legmegfelelőbb a modern üzleti körülményekhez, és ez a stílus az, amelyet leggyakrabban közvetítenek a találkozók során.

A leggyakoribb a legoptimálisabbat jelenti?

Nem mondanám. Természetesen kemény verseny esetén az idő döntő tényezővé válik. És ha egy cég ma nem indul el a piac egyik vagy másik szegmensében, holnap már lehet, hogy egyáltalán nem fog létezni. Az autoriter stílus időt takarít meg. De ez is lerövidíti a cég életét. Hogyan? Az autoriter szervezeteknek nagyobb a forgalma. Az emberek gyakrabban változnak, és velük együtt a hagyományok és a tapasztalatok vesznek el, és a végén a cég elszürkül, ami azt jelenti, hogy veszít. Helyesebb megoldás a rugalmas vezetési stílus, amikor egy szabályrendszer alapján az egyes dolgozók kívánságait, képességeit figyelembe veszik. A „rugalmas” szó szinonimái ebben az összefüggésben a „konstruktív”, „felelősségteljes”. A rugalmas vezető képzett embert jelent, aki a megszerzett tudást és készségeket a gyakorlatban is alkalmazza.

A tekintélyelvű stílus megnyilvánulása gyakran az, hogy nem tartják be az ülés megtartásának elemi szabályait. Például a vezetők nem hirdetik ki a napirendet, nem hirdetik meg, hanem csak akkor, ha felteszed magadnak, és a tézisek nagyon általánosan és nem konkrétan vannak megfogalmazva.

Ez érthető is, hiszen minden menedzser a találkozót a csapat önigazolásának is tekinti. De ez kultúra kérdése is. Minden napirendnek három kötelező elemet kell tartalmaznia. Először is a találkozó témája. A második az időpont, és nem csak az esemény kezdetének, hanem a végének időpontját is meg kell adni, hogy a dolgozók meg tudják tervezni a napjukat. Ha nincs befejezési idő, ez elkerülhetetlenül azt jelenti, hogy az üzleti folyamatok késni fognak. Miért? Ahogy Gleb Arkhangelsky helyesen mondja, ha valakinek lehetősége van arra, hogy ne tegyen valamit, akkor azt utoljára fogja megtenni. Tehát a megbeszélés miatt, melynek határai meghatározatlanok, az egész munkanap lemerülhet. A harmadik pont, amelynek napirenden kell lennie, maga a formátum, hogy az alkalmazottak ki tudják számítani erejüket. Ha valaki ismeri a tanácskozási esemény témáját, idejét és formátumát, akkor hatékonysága nő.

És ha a vezető azt mondja: "Én vagyok az igazgató, és ezért én magam határozom meg minden ülésünk szabályait." Hogyan legyünk alárendeltek?

Ön kezdeményezheti és felajánlhatja a "tudományos" találkozók valamelyikének megtartását. Valamikor lenyűgözött egy ilyen példa. Egyszer felkértek, hogy hozzak létre egy tanácskozási folyamatot egy cégnél, ahol a tervezési értekezletek és az operatív értekezletek túl sok időt vettek igénybe. Videófelvételt mutattak a találkozóról: a rendező 16 felső jelenlétében fél órán keresztül megoldotta a probléma felét. Egyszerűen nem bírtam tovább nézni. Elmagyaráztam a résztvevőknek, hogy mik azok a formátumok, milyen elemekből állnak, példákat és szükséges bemutatókat hoztam, majd mindegyik megfogalmazott magának egy-egy feladatot, hogy megoldja egyik-másik problémáját. 16 fő - 16 feladat. A feladatok részben átfedésben voltak más osztályok feladataival, így meghatározták a résztvevők körét, akik ezeket a feladatokat megoldják, és milyen formátumot valósítanak meg. A srácoknak ráadásul volt humorérzékük, így a szinte nulla kommunikációs készségekkel rendelkező főkönyvelőt nevezték ki a találkozó vezetőjének. És 15 perc alatt négy problémát oldottak meg. Számítsa ki a hatékonyságot! És ez csak a technológiában, a formátumban!

Van egy Hendrickson-törvény: amikor egy probléma sok találkozót igényel, azok fontosabbakká válnak, mint maga a probléma.

Nem láttam olyan szervezeteket, amelyek túl sok találkozót tartanak. Ennek pedig egyetlen oka van: amint az értekezletek elkezdik lefoglalni a munkaidő 30-40%-át, „obszcén” jellegűvé válnak. Egyszerűen fogalmazva, az emberek belefáradnak belőlük, és ezért kezdenek késni, hiányozni, szabotálni, kritizálni, és végül a találkozások természetesen csökkennek. Vagyis amint a találkozók száma elér egy kritikus küszöböt, az emberek maguk is megértik: állj meg, valamit rosszul csinálunk. Ez egy önszabályozó folyamat, és senki, még a legigényesebb főnök sem képes visszafordítani.

A hatékony találkozó szabályai:

• Ismerje meg, hogyan állíthat be feladatokat a beosztottak számára SMART formátumban;
• A találkozó résztvevőinek egyértelmű kiválasztása;
• Minimális vita. A pontosítások elfogadhatók, nem a viták;
• Ki kell váltani a csapat ellenállását a feladatok meghatározásának szakaszában, hogy ne legyen szabotázs a végrehajtás során;
• A felelősséget úgy kell elosztani, hogy az ellenőrizhető legyen;
• Jutalmazd a jeleseket, és büntesd meg a vétkeseket mindenki előtt. Nincs döntés az alkalmazottak háta mögött! Ez az Ön cége, amely az Ön információs terével kezdődik.

Jelena Zholobova

Az osztályvezető nagyon elfoglalt ember. Mutatók, előírások, összetett problémák megoldása, mindenki és minden megszervezése a cél felé haladva - minden az ő vállán van. Minél helyesebben választják ki az irányítási eszközöket, annál hatékonyabb a vezető. Megéri-e időt szánni egy olyan eszközre, mint egy lineáris felosztás tervezési értekezlete?

Még azokban a vállalatokban is, ahol a tervezési értekezletek kötelezőek és szabályozottak, a menedzserek gyakran formálisan keresik fel őket – lőjenek vissza, és dolgozzanak tovább. A megbeszélések tervezése időpocsékolásnak számít, amire a teoretikusok jutottak. Mottójuk: "A gyakorló szakembereknek dolgozniuk kell, nem tanácskozniuk." Ugyanakkor azokban a vállalatokban, ahol a tervezési értekezlet fakultatív és személyes kezdeményezés, vannak olyan vezetők, akik további emlékeztetők nélkül, meghatározott időpontban összegyűjtik az alkalmazottakat és beszélgetnek velük.

Miért vesztegetik ilyen "nem hatékonyan" ezek a "furcsa" vezetők a drága idejüket, ha senki sem kötelezi őket erre? Az utóbbi időben mélyen kellett elmélyednem ebben a kérdésben. A válság arra késztette a felső vezetőket, hogy mélyebbre merüljenek az üzletben. Megváltoztak a piaci játékszabályok, és ahhoz, hogy a cég ne csak talpon maradhasson, hanem a válságot a piaci pozíciójának erősítésére is felhasználhassa, közelebb kell kerülni az ügyfelekhez - külső és belső egyaránt. .

A változásokra való gyors reagálás és a helyzet feletti kontroll növelése érdekében többek között elkezdtem rendszeresen részt venni az osztályokon zajló tervezési értekezleteken, és összehasonlítottam azok lebonyolításának különböző stílusait. A számok árulkodóak: kiderült, hogy a 12 egyprofilú részleg közül, ahol értékesítési és szerződés-végrehajtás is folyik, a legmagasabb és legstabilabb mutatók azok, ahol hetente tartanak tervezési értekezleteket. És ez nem véletlen.

A találkozó célja

Ha a vezető a tervezési értekezlet céljára vonatkozó kérdésre azt válaszolja: „Mert úgy kell”, jobb, ha egyáltalán nem tartjuk meg. Bármilyen formális, „kimutatásra szánt” esemény csak negatívumban működik, megtanít arra, hogy ne az eredményért dolgozz, hanem „a cél felé való mozgás látszatáért”. A „plannerka” elnevezés arra utal, hogy célja a tervezett terv szerinti mozgás aktualizálása a kitűzött célok felé.

Ha ezt az eseményt a Deming-ciklus (Tervezés - Do - Ellenőrzés - Akt) szemszögéből vesszük figyelembe, akkor a tervezési értekezlet a tevékenységek rendszeres ellenőrzése (Check) abból a célból, hogy következtetéseket vonjunk le, és szükség esetén korrigáljuk a mozgást. (Akt). De erre vannak statisztikák! Megéri több embert összeszedni? Mindenképpen megéri, és a tervezési értekezlet fő funkciói ebben segítenek.

A tervező fő funkciói

1) Információ. Az alkalmazottaknak kevés módja van, hogy tájékozódjanak a vállalat és a piac helyzetéről:

• hivatalosan közzétett információ, amelyet időnként figyelmen kívül hagynak vagy nem értenek meg teljesen;
• pletykák, amelyek gyakran nagyon távol állnak az igazságtól, de nagy örömmel vitatják meg a kantinokban és a dohányzószobákban;
• első kézből származó információk, magyarázatokkal és a fontos pontok kiemelésével, amelyeket a vezető a tervezési értekezleten elmond, kellő figyelmet fordítva a kifogások kidolgozására és a szájreklám hatékonyságának csökkentésére.

Illetve a dolgozók kötelező tájékoztatása az osztály tervezett útvonalon való mozgásáról.

2) Irányítás. A száraz és kategorikus figurák mellett a csapat légkörének kontrollálása, a siker vagy a teljesítménycsökkenés okainak tisztázása. A tervezési értekezlet eredményei alapján gyakran kiderül az egységen belüli és a vállalaton belüli interakciós lánc hibái, amelyek megszüntetésére a vezető azonnal intézkedik.

3) Motivációs. Az alkalmazottaknak odafigyelésre van szükségük. Emlékezzünk vissza a híres Hawthorne-effektusra a menedzsmentben - a munkatermelékenység növekszik attól a ténytől, hogy figyelmet fordítanak az alkalmazottak tevékenységére. A tervezési értekezlet az egyik legjobb módja annak, hogy rendszeresen emlékeztessük az alkalmazottakat arra, hogy fontosak, és kellő figyelmet fordítanak munkájukra.

Az osztály egyik munkatársa áttörést, felszállást ért el – ez jó ok arra, hogy elismerje az elért eredményeket, és ha kell, támogassa a versenyszellemet az osztályon. Pedig a számok mellett látnia kell az alkalmazottai szemét is. A vezetőknek figyelmesen meg kell hallgatniuk alkalmazottaikat. Megváltozott a dolgozó magatartása, eltűnt a biztosíték – ez az oka annak, hogy a vezető egyéni beszélgetést is beiktat a heti tervbe.

4) Oktatási. Ebben a funkcióban a tervezési értekezlet nélkülözhetetlen eszköz a vezető nehéz vezetői munkájának leegyszerűsítéséhez. A héten mindenki számára jelzésértékű munkaeset zajlott - írja le a vezető, és a tervezési értekezleten hozza nyilvánosságra. Így a múltban maradt az a bosszantó igény, hogy ugyanazt a dolgot sokszor megismételjük, és rendszeresen és tudatosan „élesítjük” munkaeszközünket.

5) Szervezeti. Jó gyakorlat a kapcsolódó részlegek képviselőit meghívni az értekezletekre, különösen az innováció pillanataiban. Lehetőség interakció kialakítására vagy beállítására, konfliktusok megszüntetésére, tapasztalatcserére.

6) Fegyelmezés. Nál nél motiváció, mint menedzsment eszköznek van egy nagyon jelentős hátránya: hatása rövid életű. Önmotivációra kevesen képesek, és leggyakrabban az ilyen képességekkel rendelkezők válnak vezetővé.

A fegyelem, a rendszeres rituálék és szabályok, amelyek magukban foglalják a tervezési értekezletet is, az alkalmazottak motiválását szolgálják. A Planerka egy esemény. A dolgozók kezdik megszokni, hogy nemcsak számszerű jelentésre, hanem mutatóik igazolására is szükségük lesz. A tervezési értekezletre kérdéseket készítenek, a munkatársak összegyűjtik és átadják a vezetőnek az eseteket, amelyeket véleményük szerint az egész osztálynak meg kell mutatni. Mint egy pénteki családi vacsora, úgy válik a tervezői értekezlet a szabályok szerint megszokott fegyelmi eljárássá, amikor mindenkinek el kell halasztani a dolgát, feltétlenül jelen kell lenni a munkahelyen, végre szembefordulni. Ez különösen fontos.

Milyen gyakran kell üléseket tartani

Úgy gondolom, hogy a napi csapattájékoztatók csak újoncok számára alkalmasak, akiknek mentori vezetési stílusra és támogatásra van szükségük minden lépésben. Egy kialakult csapat esetében a tervezési megbeszéléseket hetente kell tartani. A lényeg az, hogy ugyanazon a napon, ugyanabban az időben kerüljenek megrendezésre, és körülbelül egybeessenek időtartamukban és a cselekvések sorrendjében, ami lehetővé teszi a fegyelmező funkció fenntartását.

Példa egy lehetséges tervezési forgatókönyvre:

• A vezető tájékoztató üzenetet fogalmaz meg, az eredményeket követően a munkatársak tisztázó kérdéseket tehetnek fel.
• A menedzser bejelenti a tervezett mutatókat, és kérdéseket tesz fel azokkal kapcsolatban az alkalmazottaknak. Igény szerint egyéni időpontokat egyeztet.
• A vezető beszél a hét esettanulmányáról, vagy bemutat egy meghívott alkalmazottat.
• A vezető tisztázza, hogy vannak-e olyan sürgős munkaügyi kérdések, amelyek az egész osztály számára fontosak, és a tervezési értekezleten megbeszélést igényelnek. Kiértékeli a kérdéseket, eldönti, hogy mit kell azonnal megbeszélni, mi az, ami késleltetett döntést igényel.
• A vezető beszél az aktuális hét terveiről - jelentős eseményekről, találkozókról és befejezi a tervezési értekezletet.

Időköltségek

Hosszú ideig töltjük az időt - ez a fő oka annak, hogy a vezetők megtagadják a tervezési értekezleteket. Ez ennek az eszköznek a teljes elutasításához vezet, vagy mindez a vezető rövid monológjának köszönhető, a beosztottak visszajelzése nélkül. Csak az információs és enyhén fegyelmező funkciók maradnak meg.

Ez tulajdonképpen probléma: "emberi módon" irányítani könnyebb, mint egy csoporttal dolgozni. A csoportdinamika menedzselése a jó vezető művészete. Célja, hogy röviden és áttekinthetően tartson egy tervezési értekezletet, és egyben visszajelzést kapjon a dolgozóktól, ami szükség esetén segít a mozgás korrigálásában. Az optimális időtartam 20-45 perc. Ez a gyermekkorból származó idő a koncentráció időszakaként rakódik le bennünk.

A vezető erőssége abban rejlik, hogy ő határozza meg a szabályokat. A tervezési értekezlet elhúzódásának elkerülése érdekében „tervezési szerződést” kell kötni a dolgozókkal. Például:

• Csak általános kérdéseket beszélünk meg, az egyedi megoldáshoz konkrétakat veszünk ki.
• Rövidek és lényegre törőek vagyunk.
• Nem zavarnak el minket a munkahelyi problémák, vibrációs üzemmódba kapcsoljuk a telefonokat.
• A probléma megfogalmazásával megoldást kínálunk.
• A nem munkával kapcsolatos kérdéseket munkaidőn kívül vitatják meg.

A szabályok a helyzettől függően változhatnak. A lényeg, hogy a vezető kezelje az előírásokat, és ne maga mélyedjen bele a problémákba. A tervezési értekezlet célja a beazonosítás, a döntés a későbbiekben meghozható, gondosan mérlegelve és áttanulmányozva az összes részletet, miközben az osztály dolgozik. A lényeg az, hogy megmutassuk az alkalmazottaknak, hogy a feltárt problémákat megoldják. Néha vannak olyan helyzetek, amikor a tervezési értekezlet túllép a megadott időn, jól látható a csapatban az intenzitás. Ezután egy további találkozót kell megbeszélnie, gyakran munkaidő után. Ez a menedzser készsége - megakadályozni a helyzet felmelegedését, azonosítani azokat a jelzőket, amelyek negatív aspektusokat mutatnak a csapatban.

Természetesen időbe telik a tervezési eszköz bevezetése az osztályon. Néha egynél több eseményt kell végrehajtania, mielőtt az eszköz valóban hatékony lesz. Amikor egy vezető nyitott a visszajelzésekre, meg fog lepődni, ha sok olyan kimondatlan dolgot hall, amit az alkalmazottak régóta szerettek volna elmondani, de soha nem volt rá lehetőségük. És akkor megkérdezte! Át kell gondolnia a beosztottak szerepét és felhasználását a csoportdinamikában, kifogásokkal kell dolgoznia, és a legmagasabb szinten kell érvelnie. Sok vezető nem pontosan ezt az utat járja – válás, hanem egyéni menedzsmentbe megy bele, ami sokkal munkaigényesebb és kevésbé hatékony, amikor csak két lépés van a sikerhez.

Azok a vezetők, akik jól ismerik ezt az eszközt, nagy sikerrel használják osztályaikon, mert értékelni tudták annak hatékonyságát. A tervezési értekezlet nem a múlt emléke és nem formalitás, hanem az egyik legmodernebb és leghatékonyabb eszköz, amely segít a legnehezebben kezelhető feladat – az egység céljainak elérésében – megoldásában. És éppen ezekből a célokból alakul ki az egész cég sikere.

A tervezési értekezletek, az operatív értekezletek, értekezletek szinte minden dolgozó munkanapjának szerves részét képezik. Előbb-utóbb a vezető szembesül azzal, hogy önállóan kell lefolytatnia a napi tervezési értekezletet. De mint ez gyakran megtörténik, ezt senki sem tanítja igazán. Ezért gyakran felmerül a kérdés - hogyan kell egy tervezési értekezletet lefolytatni?

A tervezési értekezlet céljai

Az első dolog, hogy meghatározza azokat a célokat, amelyeket el szeretne érni a találkozóval. Általában az ilyen találkozók fő célja egy egységes információs tér létrehozása az összes alkalmazott között, ami magasabb és koherensebb munkavégzést eredményez. A tervezők a következő feladatok megoldásában segítenek:

1. Célok és célkitűzések meghatározása a csapat számára;
2. Általános információk eljuttatása az egész csapathoz;
3. Általános kérdések megoldása;
4. A személyzet motiválása és bevonása;
5. Az alkalmazottak képzése a legjobb gyakorlatok átadásával;

Egyetértek, az ilyen célok elérése minden menedzser számára nagyon érdekes. Ezért a találkozók tervezésének gyakorlata olyan gyakori az üzleti életben. De a megbeszélések eredményessége nem olyan egyszerű, fontos, hogy ragaszkodjunk egy világosan meghatározott cselekvési tervhez, és készüljünk fel minden egyes tervezési megbeszélésre.

Tervező értekezlet

Megállapítottuk tehát, hogy az értekezlet fontos és hasznos dolog, de nehogy ebből az eszközből újabb haszontalan beosztottkínzás legyen, a vezetőnek teljes komolysággal kell megközelítenie a tervezési értekezlet előkészítését. Korábban megbeszéltük az értekezlet céljait, a vezető feladata a céltól függően a tervezési értekezlet tervének elkészítése. Természetesen az eladók és a TOP menedzserek találkozója gyökeresen különbözik majd egymástól. Bár maga a szerkezet megközelítőleg ugyanaz lesz.

Minden értekezlet megtartásának nagyon fontos pontja, hogy a beosztottak mielőbbi felszólalási lehetőséget biztosítsanak. Már az első percektől kívánatos, hogy a tervezési értekezletbe minél több résztvevőt bevonjanak. Ez segít a csapat felállításában.

A tervezési értekezlet sikerének titkai

A legfontosabb! Ahhoz, hogy egy találkozó érdekes legyen, fel kell készülni rá. A találkozó sikere számos fontos tényezőtől függ:

1. információs komponens. A találkozón közölt információknak hasznosnak és érdekesnek kell lenniük. Ha az információ unalmas és monoton, akkor készítsen érdekes módot az információk bemutatására. Távolítsa el az unalmas és nem hasznos információkat;
2. érzelmi összetevő. Még a legérdekesebb témát is tönkreteheti a rossz előadás. Emlékezz az egyetemi tanáraidra, egyes előadásokon a teljes hallgatóság alszik, másokon telt ház.
3. A találkozót vezető vezető. Minél tekintélyesebb a műsorvezető, annál jobban érzékeli őt a közönség. Ha a tekintélye nem magas, gondosan dolgozzon az 1. és 2. ponton.

Tervező értekezlet megtartásának szabályai

Késő alkalmazottak

Valaki mindig késik a találkozóról. Az ilyen alkalmazottak nagy romboló hatást fejtenek ki, és kétségbeesetten kell harcolnia. Megbocsátok, ha előre egyeztetünk minden csapattaggal, hogy mit csinálunk a későn érkezőkkel. Több példa is van: a későn érkező mindenkinek kávét vagy gyümölcsöt hoz, a későn érkező viccet mond, a későn érkező dalt énekel stb. A legfontosabb, hogy mindenki ismerje a szabályokat, és mindenki betartsa azokat. Ha a szabályt a csapat átgondolta és elfogadja, akkor minimálisra csökkenti a késést.

Ugyanazok a találkozási időpontok

Nagyon fontos az ülések szigorú menetrendjének betartása. Nincs rosszabb az előre nem tervezett értekezleteknél, megzavarja a beosztottak terveit, nem teszi lehetővé a megfelelő felkészülést. Az ilyen találkozókhoz való hozzáállás kezdetben negatív, aminek nincs munkahangulata.

Bármilyen találkozót előre jelezni kell, a legjobb, ha nem módosítja az ülések dátumát és időpontját, hacsak nem feltétlenül szükséges.

Ne késleltesse a találkozókat

Nagyon fontos az időzítés betartása, ha úgy döntött, hogy a megbeszélés ne tartson tovább 30 percnél, akkor tartsa be a szavát. Minél hosszabb a találkozó, annál kevésbé hatékony. Ha összetett kérdéseket kell megoldania, és a részletek kidolgozása hosszú időt vesz igénybe, hozzon létre munkacsoportokat hozzáértő alkalmazottakból. Gyakran a találkozó nagy része szervezési kérdések kidolgozásával telik, és a hallgatók többsége általában kirepül a párbeszédből.

Csak a műsorvezető beszél

Gyakran látok olyan képet, amikor az alkalmazottak féltik a főnöküket, és ennek következtében a találkozó diktátori monológba fajul. Általában mindez halálos csendben történik, és a feszültség érezhető a levegőben. A direktíva vezetési stílus nem megfelelő az értekezleteken, ellentmond a rendezvény lényegének. Ideális esetben minden résztvevőnek fel kell szólalnia a tervezési értekezleten.

Magánügyek megbeszélése

Előfordulhat, hogy a tervezési értekezlet egyik résztvevője megpróbálja felhasználni ezt az eseményt egy privát kérdés megoldására. Általában előnyös, ha a munkavállaló nyilvánosan felteszi a kérdést. Ez a megközelítés bohózattá változtathatja a találkozót. Ezért azonnal le kell állítani az ilyen manipulációkat, és időt kell szabni a magánügyek megoldására.

A találkozó hatása a munkára

Mindent, amiben megállapodtak a találkozón, végre kell hajtani az Ön részéről. Ha nincs kontroll, az alkalmazottak gyorsan alkalmazkodnak, és nem követik az Ön parancsait.

Hogyan ellenőrizhető egy találkozó eredményessége

Az összeszerelés hatékonysága elég könnyen ellenőrizhető. Kérdezd meg a beosztottaidat, hogy mi történt a találkozón? 5 perccel a találkozó után, 3 órával később, és másnap. Az ezekre a kérdésekre adott válaszok visszajelzések a tervezési értekezlet szervezőjének. Ha sok az információ, vezessenek nyilvántartást az alkalmazottakról. De mindenesetre mindenkinek rögzítenie kell az információkat.

Ügyfelekkel dolgozva azt látom, hogy szinte minden menedzser (egy, öt vagy 100 fő alatta - mindegy!) tervezi a tervezési értekezletet vagy egy ötperces megbeszélést reggel, miközben szinte mindenki nem hatékonyan csinálja. Hogyan értsem? Nagyon egyszerű: a vezetők mindegyike, így vagy úgy, elégedetlen a délelőtti értekezlet eredményeivel. A probléma kijavításáról szóló cikkem, valamint mellékelve, hogy segítsen (A hozzáféréshez szükséges) .

1. lépés: A reggeli tervezési értekezlet hatékonyságának kifejezett diagnosztikája

Jelölje be az állítás mellé, ha egyetért az állítással:

• Az alkalmazottak rendszeresen elkésnek a reggeli tervezési értekezletről, vagy vonakodva mennek el
• A reggeli találkozó minden nap más és más időtartamú.
• A délelőtti megbeszélések több mint 15 percesek
• Az alkalmazottak idegesen, szorongva vagy elégedetlenül távoznak az ülésről
• Hajlamos vagy azt gondolni, hogy a reggeli megbeszélések haszontalanok – fokozatosan nem látod a jelentésüket
• A munkanap során folyamatosan elvonják a figyelmedet az alkalmazottak, meg kell velük beszélned a különféle problémákat
• Napközben szinte minden dolgozónak ugyanazt kell elmagyarázni.
• Az alkalmazottak nem emlékeznek arra, hogy mit mondtál nekik a reggeli megbeszélésen
• Annak ellenére, hogy a feladatot reggel tűzték ki, estére gyakran nem fejezik be.
• Az alkalmazottak minden nap ugyanazokat a hibákat követik el

Ha legalább egy négyzetet bejelölt, akkor céljaitól függően újra kell gondolnia a reggeli megbeszélések lebonyolításának módját.

2. lépés: Határozza meg a reggeli találkozó célját.

Mint minden tevékenységnél, itt is világosan meg kell határoznia magának: milyen eredményeket szeretne elérni a reggeli megbeszélések megtartásával? És a kitűzött célok alapján cselekvési tervet alkotni.

Válasszon az Önt érdeklő célok listájából:

• Munkavállalói motiváció

A fent említett összes célnak jelen kell lennie a csapattal végzett munkában, de nem kell mindegyiket kitűzni magad elé a délelőtti megbeszélés során.

Például heti rendszerességgel cserélhet tapasztalatot és képzést, de nem délelőtt, hanem egy erre külön kijelölt időpontban, és minden problémát és kérdést akkor gyűjtenek össze és beszélnek meg.

Ugyanakkor meg kell értenie, hogy ha nem tűzi ki magának azt a célt, hogy reggel motiválja az alkalmazottakat, akkor nem kell bravúrokra várnia - nem lesz ilyen 🙂

Most részletesebben arról, hogyan lehet elérni az egyes célokat.

1. Célok/fókusz tervezése és kitűzése a napra/hétre

Naponta legfeljebb három feladatot és egy fókuszt kell beállítani. Az ideális megoldás az, ha nem szólal meg, hanem minden alkalmazott önállóan elmondja, mit fog elérni a nap végére, és mire összpontosít ma.

A céloknak elérhetőnek, konkrétnak és mérhetőnek kell lenniük, vagyis számokban! Tűzz ki célokat a SMART módszertan segítségével(milyen módszert tudsz olvasni .

Az információk vizuális megjelenítését mindenki jobban érzékeli, ezért érdemesebb a fő feladatokat a táblára felírni, és a beszélgetés során hangsúlyozni a napi fókuszt (a szó szó szerinti értelmében).

Ha a feladatok meghatározását a vezető határozza meg, akkor jobb, ha a dolgozó is beírja a naplóba a feladatait.

1. Munkahelyi problémák gyűjtése, visszajelzések az alkalmazottaktól

Fontos, hogy a kommunikációt két irányba építsd fel, nem csak te, mint vezető beszélsz velük arról, hogy az elmúlt napokban milyen problémák merültek fel, hanem nekik is meg kell szokniuk, hogy beszéljenek a közben felmerült nehézségeikről. munka. A munkavállalók gyakran jelentéktelennek tartják problémáikat, csak egymás között beszélik meg azokat, és nem adják hangot a vezetőségnek.

Bizalmi teret kell kialakítani, ezért először is a tevékenység ösztönzése érdekében a vezető mindig elfogadja a munkavállalók által megfogalmazott problémákat (még akkor is, ha szerinte kicsi és lényegtelen). Másodszor, mindig keresd, ne a bűnöst. Harmadszor a probléma megoldásáért felelős személyt ki kell jelölni, és határidőket kell kitűzni annak elhárítására, valamint az elvégzett munka eredménye alapján tájékoztatni a probléma megoldásának tényéről.

1. Tapasztalatcsere, munkatársak képzése

Minitréningeket is tarthat: hozzon vagy ismételjen meg szabványos beszédszkripteket, termékelőnyöket, válaszokat a kifogásokra, aktuális vállalati promóciókat stb. Edzéskor ne csak beszéljen, hanem folyamatosan vonja be a munkatársakat a folyamatba.

Minden nap taníts nekik valami újat és hasznosat. Mindig fejleszd munkatársaidat!

1. A csapatszellem fokozása

Először is a kommunikáció során használjon olyan szavakat, mint „mi”, „a csapatunk”.

Hangoztassa a cég híreit, a szervezeten belüli pillanatokat, a szervezet sikereit (bár kicsiben) az elmúlt napban. Hiába van cége céges levele, nem mindenki olvassa el, így elhangozhatnak a legfontosabb és érdekes hírek. Még ha nem is örülnek a hírek, csapatként együtt lehet gondolkodni azon, mit lehet tenni ebben a helyzetben.

Ne felejtse el bejelenteni az alkalmazottak ünnepélyes és jelentős dátumait (maguk az alkalmazottak, gyermekeik születésnapja, a vállalatnál végzett munka kerek dátumai, versenyeken való részvétel stb.)

1. Munkavállalói motiváció

Ahhoz, hogy a következő napra pozitív hozzáállást biztosítsunk a csapatnak, szükséges:

• találni valamit, amiért dicsérni lehet valakit a csapatból (a legjobb értékesítés, minőség stb.; hála az ügyféltől; nehéz vagy nem szabványos probléma megoldása stb.);
• az aznapi feladatok kitűzésekor magyarázza el, hogy a megvalósítás hogyan befolyásolja pozitívan a vállalat általános céljait, pl. meg kell mutatni, hogy minden alkalmazott fontos;
• használj cselekvésre ösztönző szavakat: „Csináljuk!”, „Mutasd meg, mire vagy képes!” stb.
• olyan szavakat használj, amelyek azt mutatják, hogy hiszel bennük: „Megtehetjük”, „Meg fogjuk”, „Bizonyítani fogjuk”, „Biztos vagyok benne” stb.

Soha ne fenyítsen egyetlen alkalmazottat sem a reggeli megbeszélésen, és ne fejezze ki elégedetlenségét az egész csapattal – csak pozitív dolgokat reggel!

3. lépés A tervezési értekezlet szabályzatának elkészítése.

Attól függően, hogy milyen reggeli tervezési értekezletet tűzött ki magának, ütemtervet kell készítenie annak végrehajtására. A legjobb, ha kinyomtatja, és a reggeli találkozó helyszínén leteszi.

Az ütemezésben meg kell határozni a tervezési értekezlet kezdési és befejezési időpontját. Ez nem lehet több 15 percnél, hogy az információ észlelésének szintje maximális legyen. És a lebonyolítási tervet is kell készíteni, i.e. sorrendben, amiről beszélni fog. Javaslatok az ütemezéshez:

• Ne felejtse el pozitívan kezdeni és befejezni a találkozót. Ezért kezdje a tervezési értekezletet egy köszöntéssel, és jelöljön meg néhány eredményt az elmúlt nap során (egy alkalmazott vagy a csapat egésze). És a végén egy gratuláció, egy jó napot kívánok, egy kifejezés, amely cselekvésre ösztönöz.
• A köszönés után beszámolhat az előző napi munka eredményéről, és ezek alapján tűzhet ki célokat az aktuális napra.
• A meghirdetett feladatok után azonnal le kell bonyolítani a mini tréningeket vagy tapasztalatcseréket, amelyek az aznap kitűzött célok elérését szolgálják.
• Feltétlenül szükséges visszajelzést kérni a dolgozóktól - célszerűbb ezt az értekezlet végéig megtenni, hiszen csak hozzávetőlegesen lehetséges a megbeszélés szokásos időpontja, és hogy a tervezési értekezlet ne húzódjon el, szükséges irányítani ezt a folyamatot. Ha úgy látja, hogy a megvitatásra benyújtott probléma összetett, és a megoldása több mint 2 percet vesz igénybe, tervezzen külön értekezletet erről a kérdésről, vagy határozza meg a megoldásért felelős személyt.

Ütemezési sablon a reggeli tervezési értekezlethez:

A délelőtti tervező értekezlet szabályzatának kitöltési mintája(az összes ingyenes kiegészítő anyag eléréséhez szükséges):

Azt tanácsolom, hogy nyomtassa ki több példányban a tervezési értekezlet szabályzatának sablonját, és a napi felkészülés során jegyezze meg pontosan, mit szeretne mondani.

4. lépés: Felkészülés a reggeli találkozóra.

A jó felkészülés a siker 90%-a, ezért, mint minden eseménynél, a délelőtti tervezési értekezletre is fel kell készülni.

Érdemes ezt előző este megtenni, és mindenképpen írd le!

A feladatokat aszerint határozod meg, hogy milyen célokat tűztél ki magad elé a hónapra és azok megvalósításának melyik szakaszában vagy, illetve attól függően, hogy a munkanap során melyeket.

A terv minden egyes tételéhez írja le, hogy mit fog mondani: emlékezzen a nap sikereire és a felmerült nehézségekre, hírekre és eseményekre; gondolja át és készítsen elő egy mini-learninget.

Eleinte valószínűleg elég sok időt vesz igénybe a felkészülés, de fokozatosan csökkenteni kell maximum 10 percre.

5. lépés: Tervezési értekezlet tartása.

Vedd a kezedbe a kinyomtatott jegyzőkönyvet, mosolyogj, és a szabályokat nézve kezdd el a megbeszélést. Ennek során tartsa szemmel az óráját, hogy a megbeszélés ne tartson tovább 15 percnél.

A lebonyolítás során jegyezze meg magának az alkalmazottak reakcióját a szabályzat egyes pontjaira, hogy elemezze, melyik információ volt érdekes és mi nem. Ha valami nem volt érdekes, vagy nem hozta meg a várt eredményt (reakciót) az Ön számára, akkor át kell gondolnia, hogy ez az információ mennyire fontos, eltávolítható-e, vagy hogyan módosíthatja a megjelenítését a munkavállalói érdeklődés növelése érdekében.

Az Ön számára a találkozók hatékonyságának fő kritériuma természetesen a teljesítmény, az értékesítés és a szolgáltatás minőségének mutatója kell, hogy legyen. Ha a dinamika pozitív, akkor mindent jól csinálsz, különben mindig készen állunk az egyéni együttműködésre!

Hallgasd meg a cikket: